Informe de Labores 2018 Dirección de Planificación · 95-1003 /...

Dirección de Planificación San José - Costa Rica

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Trabajamos por el desarrollo de la administración de justicia con proyección e innovación

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Informe de Labores

2018

Dirección de Planificación




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1481-PLA-2018 Ref. SICE: 1675-18

6 de diciembre de 2018 Máster Róger Mata Brenes, Director a. i. Despacho de la Presidencia Estimado señor:

Mediante oficio DP-688-2018 del Despacho de la Presidencia del 18 de octubre del 2018, se solicita a la Dirección de Planificación el informe de los principales logros alcanzados durante el 2018; para integrarlo al documento sobre el desempeño de la administración de justicia para el periodo 2018-2019. El detalle de la información se presenta a continuación: I-. Antecedentes

La Dirección de Planificación se creó mediante acuerdo de Corte Plena el seis de mayo de 1989, artículo II, concebido como una instancia asesora de los órganos decisorios, encargados de las funciones de administración y de gobierno del Poder Judicial.

Durante sus 29 años de existencia, específicamente desde 1989, ha realizado una labor orientada a la elaboración de estudios técnicos orientados al análisis de impacto de proyectos de ley, rediseños de procesos, análisis y asesoría para la implementación de las reformas legales (Reforma al Código de Trabajo, Nuevo Código Procesal Civil, Código Procesal Agrario, entre otros), estudios de competencia territorial y desarrollo del sistema Georeferencial, elaboración de planes estratégicos institucionales, sistema estadístico institucional, establecimiento, monitoreo y control de los indicadores de desempeño implementados en los despachos y oficinas judiciales, diseño, elaboración y puesta en marcha de un sistema de administración de proyectos. Lo anterior, procurando el fortalecimiento de las políticas institucionales para el cumplimiento de los objetivos y metas establecidos en el plan estratégico institucional actual y el nuevo a partir del 2019.




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Con el trabajo interdisciplinario que se realiza, esta Dirección busca mayor eficiencia y eficacia en el funcionamiento de este Poder de la República con el fin de maximizar los recursos institucionales. Su cuerpo de profesionales está compuesto de administradores/as, ingenieros/as industriales, economistas, estadísticos/as, planificadores, una socióloga, entre otros.

II-. Organización y funciones

De conformidad con el acuerdo del Consejo Superior 95-16 del 13 de octubre de 2016, la Dirección de Planificación se encuentra organizada en una estructura basada en procesos, la cual se detalla a continuación: “Rediseño de la Dirección de Planificación”.

1. Proceso de Planeación y Evaluación (Inteligencia Institucional) conformado por los siguientes subprocesos:

a. Formulación de Presupuesto y Portafolio de proyectos institucional.

i. Unidad de Formulación de Presupuesto.

ii. Unidad estratégica de Portafolio de proyectos institucional.

b. Planificación Estratégica.

c. Evaluación.

i. Unidad de evaluación estratégica.

ii. Unidad de evaluación Operativa.

d. Estadísticas

i. Unidad de calidad del dato.

ii. Unidad de análisis estadístico.

2. Proceso de Ejecución de las Operaciones, el cual estará conformado por los siguientes subprocesos:

a. Modernización Institucional.

i. Unidad de modernización jurisdiccional.

ii. Unidad de modernización del ámbito auxiliar de justicia y el ámbito administrativo.

b. Organización Institucional.




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i. Unidad de Análisis administrativo.

ii. Unidad de estudios operativos.

Adicionalmente se cuenta con una Unidad de Gestión Administrativa. III-. Principales labores y actividades realizadas durante el 2018.

La mayor parte de las labores realizadas durante el 2018 en la Dirección de Planificación se reflejan en los oficios elaborados que responden a las solicitudes de trabajo de las instancias judiciales.

Desde el primer día hábil de enero al 31 de octubre de 2018, de acuerdo con la consulta realizada en el Sistema Integrado de Correspondencia Electrónica (SICE) de esta Dirección se han tramitado 2681 documentos, desglosados de la siguiente manera:

DIRECCIÓN/SUBPROCESO

CANTIDAD DE OFICIOS

TRAMITADOS

DESCRIPCION


1617

Oficios de la Dirección de Planificación (incluye oficios de la Directora, Jefes de Proceso, Subprocesos y Administrativos).

Todos los subprocesos: Subproceso de Estadística/Subproceso de Planes y Presupuesto, Subproceso de Evaluación, Subproceso de Planificación Estratégica, Subproceso de Modernización Institucional, Subproceso de Organización Institucional.

1064

Oficios de trámite rápido (Estos oficios responden a trámites y solicitudes que ingresan la Dirección de Planificación y son de respuesta rápida por parte de cada uno de los Subprocesos involucrados).




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Gráfico 1 Cantidad de oficios tramitados por la Dirección de Planificación de enero a

octubre 2018.

Fuente: Elaboración propia.

IV-. Avance del PAO por Circuito o por Programa, reporte general de la Dirección de Planificación.

Cuadro 1

Porcentaje Avance Total: 87.34 %

Total de Metas Formuladas: 83

Total de Metas con Avance: 80

Dirección

Código

Oficina

Metas

Formuladas

Metas

con Avance

Porcentaje

0519 SUBPROCESO MODERNIZACION

12 12 96,50%




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INSTITUCIONAL

0110 DIRECCION DE PLANIFICACION

10 10 92,50%

0113

SUBPROCESO FORMULACION DE PRESUPUESTO Y PORTAFOLIO DE PROYECTOS INSTITUCIONALES

15 14 88,67%

0111 SUBPROCESO ORGANIZACION INSTITUCIONAL

9 9 88,56%

0112 SUBPROCESO ESTADISTICA

14 14 86,07%

0115 SUBPROCESO EVALUACION

12 11 85,00%

1799 SUBPROCESO PLANIFICACION ESTRATEGICA

11 10 74,09%

Fuente: Página Web de la Dirección de Planificación

Durante el 2018, la labor conjunta de los diferentes subprocesos ha permitido a la Dirección de Planificación alcanzar el máximo cumplimiento en cada una de sus metas, logrando un avance de 80 metas cumplidas con respecto a la programación inicial de 83 metas. Por lo tanto, se obtiene al cierre de octubre del 2018 un resultado total de 87.34% en todas las metas formuladas por la Dirección de Planificación, con un pendiente de cumplir al finalizar este año del 12.66%. V-. Seguidamente se presenta una síntesis de los proyectos desarrollados por la Dirección de Planificación, durante el 2018. Se aclara que, por la naturaleza de las funciones a cargo, se trabaja en coordinación con otras instancias del Poder Judicial.




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NOMBRE DEL

PROYECTO

OBJETIVO

LOGROS MEDULARES

DEL PROYECTO

ACCIONES

ASOCIADAS A DICHOS LOGROS

Plan de Gestión para la Formulación del Plan Estratégico Institucional del Poder Judicial (PEI) 2019-2024

Formular el plan estratégico institucional 2019-2024 y definir el proceso para su implementación, seguimiento y evaluación.

Se elaboró el documento del Plan Estratégico Institucional 2019-2024 para ser remito a Corte Plena, cuyo proceso implicó la revisión de: Marco filosófico, Misión y Visión Institucional, Ejes transversales y Portafolio de Proyectos. Además, se formuló la Matriz del Plan Estratégico.

Mediante la aprobación por el Consejo Superior en sesión 83-17 celebrada el 12 de setiembre del 2017, artículo LXIV y la Corte Plena en sesión 32-2017 celebrada el 02 de octubre de 2017, artículo XII; se aprueba el “Modelo de Modelo de Gestión y Plan de Acción para el proceso de formulación del Plan Estratégico Institucional del Poder Judicial 2019-2024.”, el cual basa sus pilares en los principios de participación, innovación e integración, de ahí que las acciones que se gestaron se orientaron al cumplimiento de dichos pilares.

Se realizaron 36 talleres con personal judicial, personas usuarias, ciudadanía y Corte Plena y el Estrato Gerencial.

Diagnóstico situacional (revisión de informes interinstitucionales (CEJA, Informe de la Región, Informe del Estado de la Justicia, Agenda 2030, Plan Nacional de Desarrollo, entre otros.), análisis interno y externo (tales como: Análisis de la Estructura Organizacional, Estadístico, de Quejas y Gestiones de la Contraloría, entre otros).

Desarrollo e implementación de la página web del PEI (www.pei.poder-judicial.go.cr).

Realización de encuestas de información y validación la misión y visión institucional con la población judicial, así como la identificación de oportunidades de




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mejora y propuestas de solución. La cual se aplicará del 24 al 28 de noviembre y cuyo objetivo es constituir un espacio de participación y consulta para la población judicial donde selecciones la misión y la visión que sea más representativa para la Institución.

Elaboración de dos foros, uno de ellos orientado a conocer ¿cuáles son los grandes retos que enfrentará el Poder Judicial en los próximos cinco años?, y otro foro que se habilita con el propósito de abrir un espacio para la recopilación de ideas innovadoras. Ambos espacios se constituyen con el objetivo de brindar espacios de participación para la población judicial, a fin de contar con insumos que contribuyeran con el proceso de planificación institucional y a la vez dar cumplimiento a la Política de Justicia Abierta, mediante la participación y la cocreación.




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Desarrollo de la campaña de comunicación para la divulgación sobre el proceso del PEI y su importancia. Con el objetivo de informar sobre qué es un Plan Estratégico, los y los principios orientadores del proceso del proceso de Planificación Estratégica Institucional.

Recolección de aproximadamente 500 ideas innovadoras mediante la actividad “Atrévete a Innovar” que se aplicó en los talleres de formulación con las distintas oficinas e instancias; a partir de la cuales se lograron conjuntar 50 ideas innovadoras que fueron revisadas en el taller de Corte Plena por el Estrato Gerencial, con el fin de incorporarlos o no el próximo PEI.

Realización de reuniones de coordinación y validación de propuestas de con las oficinas y representación de los despachos judiciales para la construcción del PEI. Se han sostenido hasta el momento más de 30 reuniones




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realizadas hasta el momento con las siguientes oficinas: Presidencia de la Corte, Despacho de la Presidencia, Dirección Ejecutiva, Ministerio Público, Oficina de Atención y Protección a la Víctima del Delito, Defensa Pública, Organismo de Investigación Judicial, Centro de Apoyo y Mejoramiento de la Función Jurisdiccional, Administraciones Regionales, Auditoria Judicial, Centro de Conciliación del Poder Judicial, Comissiones Jurisdicionares, Comisión de Teletrabajo, Comisión Nacional para el Mejoramiento de la Administración de Justicia, Consejo Directivo de la Escuela Judicial, Contraloría de Servicios, Departamento de Prensa y Comunicación Organizacional, Departamento de Proveeduría, Departamento de Servicios Generales, Departamento de Trabajo Social y Psicología, Dirección de Gestión Humana, Dirección de Planificación, Dirección de Tecnología de Información, Dirección Jurídica, Escuela Judicial, Oficina de Control Interno,




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Transparencia y Anticorrupción, Oficina de Cooperación y Relaciones Internacionales, Programa de Justicia Restaurativa, Secretaría Técnica de Ética y Valores, Secretaría Técnica de Género y Acceso a la Justicia.

Desarrollo e implementación del Sistema de Planificación Estratégica.

Coordinar el desarrollo e implementación del Sistema de Planificación Estratégica (PEI), que contenga el nuevo Plan.

Desarrollo del sistema informático para la formulación y seguimiento del Plan Estratégico Institucional, puesto en producción el viernes 23 de noviembre. El Sistema PEI se vincula con el Sistema PAO.

Actualmente, se trabaja en la elaboración de los reportes de formulación y seguimiento del PEI, los cuales tienen un avance del 25%.

Para el desarrollo del Sistema PEI se ejecutaron las siguientes acciones:

Diseño del Sistema Informático del PEI.

Levantamiento de requerimientos.

Diseño del Sistema Informático del PEI - Versión de Prueba

Validación del Sistema Informático del PEI.

Elaboración de informes gerenciales.

Mejoramiento del Sistema de Planes Anuales Operativos (PAO).

Coordinar la implementación de mejoras al Sistema de Planes Anuales Operativos, con el fin de alinearlo al Plan Estratégico 2019-2024.

Desarrollo de mejoras en el Sistema PAO. (25% de avance); orientadas a la vinculación con el Sistema PEI, entre las mejoras están: la predefinición de los PAOs directamente en los sistemas, así como sus metas operativas, indicadores, actividades, responsables y coordinaciones; que permitirán que al completarles alimenten de manera automatizada los contenidos en el PEI.

Levantamiento de requerimientos de mejora del Sistema PAO

Análisis de la estructura del Sistema del Plan Anual Operativo para vincularlo con el PEI.

Actualización del Curso Virtual del Plan Anual Operativo (PAO).

Actualizar la información del curso virtual del Plan Anual Operativo con el fin de

Se logro avanzar el Curso Virtual más amigable e

interactivo. (30% de avance, aún en proceso de desarrollo.

Revisión y actualización del guion del curso actual

Coordinación con la




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brindar los conocimientos básicos de la Formulación del PAO tomando como base el Plan Estratégico Institucional.

Unidad de Capacitación de la Dirección de Gestión Humana, la metodología de trabajo con el fin de realizar una contratación del diseño y elaboración del curso.

Se ejecuta actualmente, la revisión final del Beta.

Mejoramiento del Sistema de Información Georeferencial del Poder Judicial (SIG).

Presentar datos de tipo demográfico, social y administrativo, agrupados por circuito judicial y que abarque el territorio nacional; siguiendo los criterios de competencia por territorio, materia y por oficina, accesible para las personas usuarias internas como externas del Poder Judicial por medio del servicio WEB; con el fin de constituirse en un instrumento de consulta, fuente de información y transparencia.

Desarrollo de la aplicación móvil. (80% de avance)

Inclusión de las oficinas que conforman el ámbito auxiliar de justicia

Definición de los requerimientos para el desarrollo de la aplicación móvil.

Desarrollo de la Aplicación Móvil del Sistema Geo-Referencial, se realizan pruebas con la Dirección de Planificación y se aplican correcciones basado en las observaciones recibidas.

Integración de la Aplicación Móvil del Sistema Geo-Referencial con la Aplicación Móvil del Poder Judicial.

Coordinación con las oficinas del Ámbito Auxiliar de Justicia para el levantamiento de las competencias territoriales

Registro de las competencias territoriales y




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elaboración de los mapas, está pendiente la revisión.

Actualización página web de Buenas Prácticas.

Actualizar y modernizar la página web del Programa de Buenas Prácticas con el fin de que sea más interactiva, accesible y transparente.

Publicación de la nueva página Web de Buenas Prácticas Desarrollo de una nueva interfaz (ambiente visual) de la página web:

Actualización de información.

Agrupación de Buenas Prácticas por Ámbito y por Materia.

Creación de un buscador en la página web amigable y de fácil acceso.

Mayor interacción con las personas usuarias de la página.

Campaña de Prensa promoviendo la nueva página Web.

Anteproyecto de Presupuesto 2019

Revisar y analizar las solicitudes de presupuesto realizadas por los distintos Centros de Responsabilidad.

Preparar los distintos informes para presentar al Consejo Superior.

Realizar los ajustes

Se presentaron al Consejo Superior informes de análisis por Programa Presupuestario y por subpartidas sensibles.

Se dio el seguimiento correspondiente a nivel de Corte Plena, Ministerio de Hacienda y Asamblea Legislativa.

Se evacuaron todas y cada una de las consultas realizadas por el Ministerio de Hacienda.




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acordados por Consejo Superior y Corte Plena.

Dar seguimiento en las distintas instancias de aprobación.

Elaboración Informe Costo de la Justicia 2017.

Realizar un análisis de los costos incurridos a nivel de Programa Presupuestario, Ámbito, Circuito, Materia y Oficina.

Se logró una disminución en el tiempo de publicación del informe del costo de la justicia 2017, en relación con el informe del costo 2016. La disminución de tiempo fue de 7 meses (Informe 2016 se comunicó en Marzo de 2018 e Informe 2017 se comunicó en Agosto 2018).

Se elaboró el informe y se presentó al Consejo Superior, quién lo aprobó en sesión 78-18, del 4 de setiembre de 2018, artículo XLVIII.

Plan Piloto para la Aplicación de la Metodología de Administración de Proyectos en la Formulación Presupuestaria 2019

Incorporar desde el proceso de formulación de presupuesto la elaboración de los estudios de factibilidad para las necesidades que correspondan a proyectos.

En conjunto con la Dirección Ejecutiva, Departamento de Servicios Generales y Comisión de Construcciones, se logró incorporar dentro de la Formulación Presupuestaria para el 2019 los estudios de factibilidad de 7 proyectos de construcciones.

Se dispuso a replicar la práctica a todos los proyectos que sean formulados para el año 2020.

Charlas de capacitación durante el mes de setiembre con todos los centros de responsabilidad, para la aplicación y uso de los formularios en el nuevo proceso de formulación.

Incorporación dentro de las directrices de formulación presupuestaria los lineamientos correspondientes para la aplicación de la metodología

Reuniones de coordinación con los responsables de las áreas (Dirección Ejecutiva, Dirección de Tecnología) para




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el diseño y aplicación del Sistema de Pre-Formulación con la aplicación de la Metodología de Administración de Proyectos.

Alineamiento Metodológico del Proceso de solicitud de licencias con goce de salario para la aplicación de los principios de la Administración de Proyectos.

Normar el otorgamiento de recurso humano según lo estipulado en el artículo 44 LOPJ, el cuál define que las solicitudes deben responder a proyectos de interés institucional.

Implementación la metodología de administración de proyectos en todas las iniciativas de proyecto.

Informe de análisis de los proyectos que para su ejecución requieren de la dotación de recurso humano, donde se consolidan todos los proyectos que se ejecutarán en el 2019.

Aplicación de la Metodología de Administración de Proyectos en la Formulación Presupuestaria 2020.

Aplicar la metodología de administración de proyectos desde el proceso de pre -formulación de las áreas presupuestarias (Informática, Seguridad y Construcciones), así como en el proceso de formulación de presupuesto de los Centros de Responsabilidad.

Aplicación la metodología de administración de proyectos desde el proceso de pre -formulación de las áreas presupuestarias a nivel institucional.

Durante el mes de setiembre del 2018 se impartieron un total de 22 charlas de capacitación a todos los Centros de Responsabilidad, incluidos los Consejos de Administración de las Regionales, esto con el fin de capacitar al personal en los principales cambios que se implementarán a partir de la formulación del presupuesto 2020, en acatamiento a lo acordado por el Consejo Superior en relación a la aplicación de la metodología de




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administración de proyectos para el presupuesto 2020.

Capacitación en el uso de la Metodología de Administración de Proyectos.

Continuar con el proceso de capacitación formal en el Especialista en Administración del Proyectos del Instituto Tecnológico de Costa Rica.

A la fecha se cuentan con un total de 150 personas capacitadas en el tema de administración de proyectos, lo cual a favorecido el uso y aplicación de la metodología institucional de administración de proyectos.

Se logró realizar una sensibilización en la importancia de la aplicación de la administración de proyectos en la gestión estratégica institucional por medio de la ejecución de un taller dirigido al estrato gerencial.

En el mes de agosto concluyó el programa de la segunda promoción de personas formadas en el programa de especialista en administración de proyectos, asimismo se inició con la tercera promoción en el mes de octubre.

Realización de un taller dirigido al estrato gerencial.

Definición del Modelo Integral de Planificación Estratégica.

Integrar el proceso de Planificación Estratégica con la administración del Portafolio Institucional de Proyectos Estratégicos, como parte de la materialización de la estrategia institucional.

Construcción del portafolio de iniciativas de proyectos, como parte del proceso de elaboración del PEI.

Como parte del proceso de elaboración del PEI, se construyó el portafolio de iniciativas de proyectos, el cuál es el insumo para la elaboración del portafolio institucional de proyectos estratégicos.

Plan de Trabajo para la elaboración de las estadísticas judiciales y policiales período 2017 - 2018

Recopilar, revisar, depurar, construir y analizar los datos del movimiento de trabajo reportado por todos los despachos a nivel nacional,

Recopilación y análisis de la información estadística de las oficinas y despachos judiciales del país, con el propósito de facilitar la toma de decisiones.

Se elaboró el Compendio de Indicadores de 2017, Anuario Judicial, Anuario Policial y el Informe Semestral del 2018.

Se apoyó en el Rediseño del Sistema de Apoyo a la Toma de Decisiones del Poder Judicial (SIGMA).

Participación en el rediseño de la Sala Primera y

Elaboración de oficios con información y análisis para responder a gestiones realizadas por instancias internas, nacionales e internacionales como la




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además de elaborar informes particulares de variables de interés institucional que permitan la toma de decisiones de manera oportuna y confiable.

materia disciplinaria.

Implementaciones de variables en temas de poblaciones vulnerables y acoso callejeros en coordinación con la Secretaria Técnica de Genero.

Informe de avances para los Objetivos de Desarrollo Sostenible en coordinación con la OCRI.

Auditoría Judicial, el Estado de la Nación, Convención de los Derechos del Niño, Comité de Derechos Humanos, Comisión sobre Estadísticas de Convivencia y Seguridad Ciudadana (COMESCO), SUMEVIG, Plan de Acción de la Política Nacional para Personas con Discapacidad (Convención sobre los Derechos de las Personas), Convención para la Eliminación de todas las formas de Discriminación contra la Mujer (CEDAW).

Realización de talleres de capacitación de inventarios a nivel nacional por administración.

Participación Comisiones: Subcomisión de Femicidios, COMESCO y SUMEVIG, PLIEJ, Gestión Ambiental, Ética y Valores y




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Subcomisión de personas afrodescendientes.

Trabajo en conjunto con la Dirección de Tecnología de la Información la implantación del Sistema de Gestión y Escritorio Virtual en los despacho y oficinas a efecto de disminuir la “brecha digital”. Con el área de normalización la estandarización de las variables en los diferentes sistemas. Y se trabajó en conjunto con DTI para el desarrollo de cubos OLAP.

El Subproceso de Estadística en coordinación con la Dirección de Tecnología de la Información realizó el proceso de migraciones civiles y laborales.

Trabajo en conjunto con la Dirección de Tecnología de la Información analizando las variables estadísticas para el desarrollo del




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SIAG-PJ.

Se implemento en la Fiscalía de Legitimación de Capitales infraestructura que permita la medición de capitales emergentes.

Seguimiento de la reforma Laboral en coordinación con la Comisión de la Jurisdicción Laboral, Sala Segunda, Centro de Apoyo, Coordinación y Mejoramiento de la Función Jurisdiccional, Dirección Ejecutiva, Gestión Humana y la de Tecnología de la Información.

Sesiones de Trabajo con los Gestores de la reforma procesal civil y DTI para la valoración de los cambios requeridos a nivel Tecnológico, estadísticos y jurídicos que implica la reforma.

Seguimiento del cumplimiento de los indicadores derivados del




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Informe del Estado de la Justicia.

El Subproceso de Estadística de la Dirección de Planificación está analizando la Clasificación Internacional de Delitos con Fines Estadísticos, que es promovida por la Oficina de la Naciones Unidas Contra la Droga y el Delito (UNODC), la cual proporciona un marco conceptual común para elaborar de forma sistemática datos estadísticos en las diferentes instituciones y jurisdicciones de justicia penal, de manera tal que sus resultados puedan ser comparables entre los diferentes países.

Diversas sesiones de trabajo con las Comisiones Civil, Laboral, Contencioso, Agrario, Tránsito, Penal, Defensa Pública (Penal y Laboral), Violencia Doméstica, el Programa de




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Justicia Restaurativa y los Centros de Conciliación, con el fin de que las diferentes Comisiones y programas evalúe las variables que las conforman, de modo que se establezcan los parámetros de medición correctos y posteriormente sea posible su estandarización en los sistemas informáticos.

Seguimiento al proyecto de reestructuración en el Juzgado de Trabajo de Cartago entorno a la entrada en vigencia de la reforma laboral y depuración de la Agenda Cronos.

Comprobar el

cumplimiento del Plan de trabajo establecido y disminuir el plazo de espera para la realización de audiencias en el Juzgado de Trabajo de Cartago.

Modificación de la estructura de la agenda para cada persona juzgadora con el fin de que se dedicara ese tiempo al fallo de asuntos pendientes. Se cumple al 100% con la propuesta sin embargo, por un tema de capacidad instalada en el Despacho actualmente existen alrededor de 200 asuntos pendientes de fallo (puro derecho, sentencia anticipada).

Así mismo se disminuyó aproximadamente un año el plazo para la realización de audiencias. Si se logró disminuir el plazo de un año en la Agenda de señalamientos del Juzgado de Trabajo.

Recopilación detallada del Escritorio Virtual de cada persona juzgadora, la cantidad de asuntos que mantiene pendientes de fallo, con el fin de cuantificar el atraso.

Análisis y estructura de la agenda de señalamientos al momento por medio de un informe extraído de la Agenda Cronos del Juzgado.

Revisión exhaustiva del informe extraído de la Agenda Cronos, determinando cuantas audiencias tenía señaladas cada persona juzgadora, se




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localizan espacios disponibles y asuntos agendados que ya habían sido fallados, por lo que se traslada el señalamiento de otros asuntos a esos espacios, acción que permitió disminuir el plazo de la Agenda.

Seguimiento al porcentaje de rendimiento de las personas técnicas judiciales del Juzgado Contravencional de Cartago.

Mejorar el rendimiento de las personas técnicas judiciales cada mes en el Juzgado Contravencional de Cartago.

Seguimiento al porcentaje de rendimiento de las personas técnicas judiciales del Juzgado Contravencional de Cartago, lográndose pasar de un 79% en promedio a un 149% en promedio en el cumplimiento de las cuotas de trabajo de las personas técnicas judiciales. El parámetro de los indicadores de gestión es que mínimo deben cumplir con un rendimiento mensual del 95%, esto es específicamente del Juzgado Contravencional de Cartago.

Se contabilizó en la

cuota de trabajo otras tareas que realizan las personas técnicas judiciales de trámite, por ejemplo, las denuncias tomadas, las indagatorias, entre otras.

motivación al personal para realizar otras acciones en los expedientes para impulsarlos procesalmente, por ejemplo: llamadas a las personas usuarias para recordarles su asistencia a las audiencias señaladas.

Seguimiento al porcentaje de rendimiento de las personas juzgadoras del PISAV de La Unión.

Que las personas juzgadoras que laboran en la plataforma PISAV de la Unión, cumplan con las cuotas de trabajo establecidas.

Personas juzgadoras y su cumplimiento en cuota de trabajo, meta que algunas no habían cumplido nunca o hace mucho tiempo no se lograba. Lo anterior mediante el seguimiento al porcentaje de rendimiento de las personas juzgadoras del PISAV de La Unión. Las dos juezas pasaron de dictar cero a veinte sentencias cada mes tal y como lo establece su cuota de trabajo mínima mensual.

Solicitud en relación

organización con el tiempo y la estructura de la agenda con la finalidad de optimizar el espacio correspondiente para el fallo de los asuntos en Pensiones Alimentarias.

Comunicación en




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cuanto a la colaboración que brinda la Administración Regional de Cartago con personas juzgadoras supernumerarias queda sujeta al cumplimiento de cuotas de trabajo por parte de las personas juzgadoras.

Seguimiento al proyecto de Rediseño del Juzgado Agrario de Cartago, específicamente al plazo de tramitación de escritos y demandas nuevas pendientes y plazo para el dictado de sentencias.

Disminuir los plazos de tramitación de escritos y demandas nuevas pendientes, así como el plazo para el dictado de sentencia en el Juzgado Agrario de Cartago.

Disminución en el plazo para la tramitación de escritos; pasó de 49 a 19 días y el plazo para el dictado de sentencia pasó de 99 días a 8 días. Esto es específicamente en el Juzgado Agrario de Cartago.

Listado de escritos

pendientes de tramitar del Escritorio Virtual del Despacho, se distribuyeron según el técnico responsable de cada uno y se les dio el plazo de una semana para tramitarlos en su totalidad, tomando como prioridad los escritos con la fecha de presentación más antigua.

Revisión detallada del Escritorio Virtual de cada persona juzgadora, que una de ellas mantiene dos asuntos pendientes de dictado de sentencia con largos plazos de espera, por lo que se le solicita que para la generación de los próximos indicadores de gestión esos asuntos deben estar fallados, darle prioridad. (se le dio




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seguimiento semanal a estos planes).

Nuevo Código Procesal Civil: Estudio de los Juzgado Civil de Mayor Cuantía, Juzgado Civil de Menor Cuantía y Juzgado de Cobro de Cartago en torno a la implementación del Nuevo Código Procesal Civil.

Conocer las condiciones generales de los Despachos proponer nuevas formas de trabajo y planes remediales para que el Juzgado enfrente de la mejor manera la entrada del Nuevo Código Procesal Civil.

Se emitió un informe individualizado a cada Despacho donde se presenta un diagnóstico general de la situación actual que presenta el Juzgado, hallazgos identificados, conclusiones y un plan de trabajo que especifica cada área a mejorar, la acción a ejecutar y el resultado esperado.

Revisión y análisis

cada área de este Despacho, por medio de informes emitidos por la Dirección de Tecnología de la Información Regional de Cartago, Escritorio Virtual, Agenda Cronos, Sistema de Gestión, entre otros.

Cantidad de personal en el Despacho y sus funciones, se realizaron muestreos por 5 días de la cantidad de personas usuarias que se presentan al área de manifestación al Juzgado y las que llaman por teléfono, además se determina la cantidad de tiempo que invierte el personal en la atención del público.

Conformación del equipo de mejora de procesos con personal interno del Despacho y se actualizó la matriz de indicadores de gestión.

Por medio de anuarios estadísticos, se realiza un análisis estadístico de diferentes variables del 2015 al primer semestre del 2018 así como las cargas de




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trabajo del personal a través del tiempo.

Análisis del estado de la agenda de señalamientos del Despacho, la cantidad de asuntos pendientes de fallo, cantidad de escritos y demandas nuevas pendientes de tramitar y su antigüedad.

Análisis del estado general de los asuntos del circulante activo del Despacho, revisión de las fases, estados, ubicación, tareas, entre otras variables y en el caso que se detecten inconsistencias se le solicitó al Despacho corregirlas.

Por medio del informe extraído del Sistema de Depósitos Judiciales, se analiza la cantidad de depósitos que existen en el Despacho, cantidad de dinero y además la cantidad de autorizaciones realizadas por la persona responsable de esta tarea.

Análisis del estado general del Despacho en estudio con relación a sus homólogos a nivel nacional, esto por medio de los anuarios




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estadísticos y cantidad de personal con el que cuenta cada oficina.

Seguimiento al proyecto de reestructuración en el Juzgado de Trabajo de Cartago específicamente al plazo de espera para la tramitación de escritos pendientes.

Disminuir el tiempo de espera para la tramitación de escritos pendientes en el Juzgado de Trabajo de Cartago.

Disminución en el plazo para la tramitación de escritos aproximadamente 93 días, se pasó de 102 días a 9 días mediante el seguimiento al proyecto de reestructuración en el Juzgado de Trabajo de Cartago específicamente al plazo de espera para la tramitación de escritos pendientes.

Se detecta por medio

de los indicadores de gestión que el Despacho mantiene escritos antiguos pendientes de tramitar, se le informa de esta situación al Consejo de Administración del Circuito Judicial de Cartago y este les envía una nota solicitándoles tramitar esos escritos conforme al plan de trabajo realizado por la profesional de la Dirección de Planificación, el cual consistió en identificar los escritos con más de 15 días de espera y que cada persona técnica judicial responsable los tramitara en el plazo de una semana, así mismo se les instó a mantener esta tarea al día ya que su capacidad instalada se los permite.

Seguimiento en la cantidad de asuntos pendientes de fallo en el Juzgado de Tránsito de

Disminuir sustancialmente la cantidad de asuntos pendientes de fallo.

Mediante planes de trabajo en conjunto con el Centro de Apoyo y la Administración del Circuito se pasó de tener 750 asuntos pendientes de fallo a 347 expedientes.

El CACMFJ asignó una persona juzgadora que se dedica exclusivamente al fallo de asuntos desde San José, el




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Cartago. Juzgado de Tránsito le traslada la cuota de trabajo semanal de 50 asuntos.

Una persona juzgadora supernumeraria apoya una semana cada mes en el dictado de sentencias o bien celebra audiencias y dicta sentencias, esto según las necesidades que presente al momento el Juzgado.

Seguimiento de indicadores de 135 despachos rediseñados a nivel nacional, exceptuando los despachos de los Circuitos Judiciales de Cartago y San Carlos.

Dar seguimiento a los despachos judiciales que han sido intervenidos por la Dirección de Planificación.

Proceso la verificación del cumplimiento de los parámetros establecidos en los indicadores de gestión de más de 150 despachos y oficinas judiciales que cuentan con esta herramienta. A partir de esto se han generado alertas y comunicados en los casos que se incumpla con el resultado esperado de los indicadores o haya ausencia de planes remediales.

Recolección de las matrices de indicadores, plan remedial y minuta de reunión de las diferentes oficinas que cuenta con esta herramienta.

Revisión detalladamente de cada indicador que compone la matriz de indicadores, esto con el fin de verificar que los datos vengan completos y congruentes con lo esperado.

Coordinación con las oficinas que presentan alguna inconsistencia en




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la matriz.

Actualización del control de entrega de indicadores, para ver cuales oficias hacen falta de la entrega de indicadores.

Solicitud de matrices pendientes.

Análisis de los indicadores y presentada a la jefatura.

Seguimiento a los Tribunales de Apelación Civil y Laboral con respecto a la entrada en vigencia de la Reforma al Código de Trabajo.

Dar seguimiento a los planes de trabajo implementados en materia laboral, verificando el cumplimiento de las propuestas de mejoras identificadas, la implementación de las recomendaciones emitidas en los informes 1344-PLA-2017, 1488-PLA-2017, 1626-PLA-2017, 1637-PLA-2017, 1647-PLA-2017, 1650-PLA-2017, 1723-PLA-2017 y la evolución de los indicadores de

Como parte del plan de sostenibilidad de la implementación de la Reforma al Código de Trabajo se llevó a cabo un seguimiento para verificar el cumplimiento de los planes y cuotas de trabajo de todos los Tribunales de Apelación de materia de Trabajo.

Visitas a cada uno de

los Tribunales de Apelación, con el fin de verificar el desarrollo de las funciones del despacho según lo establecido dentro de los abordajes realizados por parte de la Dirección de Planificación, previo al ingreso de la Reforma al Código de Trabajo. Dentro de estas visitas.

Revisión de cada una de las tareas contempladas dentro de los planes de trabajo realizados en cada despacho, a fin de verificar su cumplimiento o avance.

Revisiones de los diferentes sistemas




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gestión. con que cuentan los despachos para el desarrollo de sus funciones, por ejemplo: Escritorio Virtual, Agenda Cronos, Sistema de Gestión, Libros Electrónicos.

Análisis de la información que contiene los indicadores de gestión, planes remediales y actas de reunión, con el fin de visualizar las situaciones que se presentan en los despachos.

Elaboración de informe donde se evidencia cada situación dentro de los despachos y se emiten las recomendaciones correspondientes para la subsanación de cada problema presentado.

Sistematización de los indicadores de gestión por medio del sistema SIGMA.

Desarrollar indicadores automatizados de gestión por medio de Sistema SIGMA, y así evitar extraer información manual por parte de los despachos.

Sustituir las

Creación y certificación de 38 indicadores de gestión del "tronco común ", de los cuales 9 indicadores son de rendimiento estadistico,14 indicadores de plazos y 15 indicadores operacionales en los Juzgados de la materia laboral.

Seguimientos más oportunos en tiempo real. Actualmente se encuentra en proceso un plan piloto (pruebas de uso del sistema con los despachos) dirigido a la materia laboral y se está iniciando con la formulación de los indicadores para la jurisdicción Civil.

Se establecen rangos de cumplimiento de cada matriz de indicadores, para identificar si el estado de la gestión

Se definió el alcance de cada indicador de gestión.

Creación del catálogo de indicadores de gestión (documento en excell), con el fin de brindar la información a las




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modalidades tradicionales de trabajo, creando una gestión judicial moderna, innovadora, eficiente, sostenible, segura y de calidad.

Incorporar Indicadores en la gestión de los despachos y oficinas judiciales, de modernos e innovadores sistemas de justicia sustentados en criterios de calidad acreditados.

fue el adecuado o esperado.

personas usuarias que lo requieran.

Coordinaciones telefónicas con la Dirección de Tecnología para el desarrollo de cada indicador.

Sesiones de trabajo con la Dirección de Tecnología para realizar las revisiones y avances sobre cada indicador.

Reuniones para la certificación de cada indicador.

Informes por medio de una consulta con corte a la fecha, en tiempo real.

Inclusión de los parámetros establecidos en cada una de las matrices que cada despacho posee. (materia laboral).

Nuevo Código Procesal Civil en el II Circuito Judicial de San Carlos.

Readecuar el Juzgado Civil de Mayor Cuantía de San Carlos a los cambios que se generaran con la entrada en vigencia del Nuevo Código Civil.

Implementación de una nueva estructura de Trabajo a partir del 08 de octubre de 2018.

Reducción en el trámite de escritos y demandas nuevas.

Reducción en el tiempo de dictado de sentencia.

Creación de un despacho especializado en materia Civil y un Juzgado Especializado en materia de Cobro.

Planteamiento de

común acuerdo con la persona técnica judicial 2 de este despacho un plan de trabajo, para la reducción de escritos en el mes de abril. Para el mes de julio el Juzgado se encontraba




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Readecuar al Juzgado Cobro y menor cuantía de San Carlos a los cambios que se generaran con la entrada en vigencia del Nuevo Código Civil.

prácticamente al día.

Colaboración del CACMFJ de acuerdo a un plan de descongestionamiento a nivel nacional, por lo que para el mes de abril se tenía un total de 96 expedientes pendientes de fallo, y para el mes de julio se redujo a 69. Existía un expediente con 1866 días de espera para sentencia, mismo que ya fue fallado por parte del juez del despacho.

El resto de las metas se encuentran pendientes de su ejecución a la espera de la conclusión de la huelga.

Seguimiento y Sostenibilidad del Rediseño II Circuito Judicial de Alajuela.

Confeccionar pizarras de indicadores en material acrílico.

Juzgado Agrario: Ajustar al despacho a sus necesidades actuales, modificando parámetros en matriz de indicadores de Gestión.

Confeccionar planes de trabajo para

Confección y diseño de las pizarras acrílicas para los 17

despachos que cuentan con indicadores de gestión, facilitando su entendimiento y dando un mejor orden a los indicadores de Gestión.

Logro en ajuste de parámetros en el Juzgado Agrario, los

mismos se encontraban desactualizados y no reflejaban la realidad del despacho. Se incorporaron otros indicadores. Ahora cuentan con parámetros estándar para escritos y demandas nuevas. Acuerdo del Consejo Superior comunicado mediante el oficio 10768-18.

Creación de planes de trabajo en conjunto con la Administración Regional para disminuir la mora.

Implementación de una nueva estructura para el Juzgado de Trabajo debido a la separación con el Juzgado Civil, logrando un equilibrio en las cargas de trabajo de las personas técnicas judiciales. reasignación

Estudio de los datos

estadísticos de cada despacho para actualizar la matriz de indicadores de cada uno, de acuerdo a la necesidad y a la realidad actual de cada despacho.

Propuesta de planes de trabajo a corto plazo, mismos que fueron aprobados por la Administración regional para reducir plazos en la mora de algunos despachos como el Juzgado




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disminuir la mora.

Juzgado de Trabajo: Ajustar estructura del Juzgado debido a su separación con el Juzgado Civil por la entrada en vigencia del NCPC.

Juzgado de Transito: Implementar matriz de Indicadores actualizada y ajustada a su realidad.

Juzgado de Pensiones: Implementar matriz de Indicadores.

Juzgado de

Familia: Reducir la cantidad de expedientes pendientes de dictado de sentencia.

Juzgado Penal: Iniciar con el uso de matriz de Indicadores.

Tribunal de

Juicio.

Tribunal de

de funciones.

Cambio de matriz de indicadores de gestión por otra actualizada y con nuevos parámetros estandarizados a nivel nacional para escritos y demandas nuevas, además de facilitar su uso para el Coordinador Judicial.

Ajuste matriz de Indicadores para el Juzgado de Pensiones (aún no se ha podido culminar con este proyecto debido a la huelga).

Disminución en el Juzgado de Familia de los altos atrasos que presentaba este despacho, de acuerdo con los planes de trabajo propuestos en conjunto con la Administración del Circuito y del CACMFJ.

Ajuste de matriz de Indicadores para el Juzgado de Pensiones (aún no se ha podido culminar con este proyecto debido a la huelga).

Seguimiento al Rediseño, en el Tribunal de Juicio se realizaron cambios en estructura, se conformó equipo de mejora y se iniciaron las reuniones de indicadores. Se ajustó la estructura de Trabajo en el Tribunal de Flagrancia por cuanto se tenía a una persona técnica judicial realizando labores de Coordinación.

Se han impulsado planes de Trabajo con ayuda de Técnicos Supernumerarios para avanzar con el trámite atrasado de las personas técnicas judiciales.

Capacitaciones orientadas a explicar la forma correcta para completar la información de la matriz de Indicadores.

Se creó equipo de mejora y actualmente se encuentran realizando las respectivas reuniones mensuales, tal y como se definió en el Rediseño.

Durante el transcurso del 2018 se adecuaron las matrices de indicadores de todos los despachos, ajustándolos a los parámetros estándar a nivel nacional (escritos y demandas nuevas).

Agrario.

Estandarización de parámetros en la matriz de indicadores de acuerdo a los rangos establecidos por la Dirección de planificación en cuanto a escritos en 15 días y demandas nuevas a 7 días, reduciendo de esta manera plazos de espera en los juzgados.

Propuesta y creación de equipos de mejora en juzgados que no lo tenían, para poder definir planes remediales a nivel interno de cada despacho, y poder evidenciar con estos planes mejoras en el mismo.

Capacitación en el tema de indicadores de gestión en los despachos para una mejor comprensión de los mismos.




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Flagrancia: Ajustar estructura de trabajo, equiparación de cargas de trabajo.

Estandarización

de la matriz de indicadores de todos los despachos.

Informe de Seguimiento Presupuestario Anual 2017.

Conocer la situación de la gestión institucional del ejercicio económico 2017 e identificar desviaciones para el establecimiento de medidas correctivas.

Verificación mediante la evaluación de la Ejecución Presupuestaria que el porcentaje de ejecución institucional fue de 97,55% de lo ejecutado, superando el parámetro establecido por el Ministerio de Hacienda de un 90%.

Los avances obtenidos

en el Servicio Jurisdiccional representaron un 98% de lo presupuestado para este programa. La tasa de resolución al finalizar el año fue de 35.97%, alcanzando un resultado del 102%, lo cual superó las expectativas programadas por la institución, Estos resultados son un efecto directo de los esfuerzos que a nivel general realiza la institución en materia de tecnología e infraestructura y además, de manera particular, la relacionada con los recursos que se han destinado por la entrada en vigencia de las reformas aprobadas por la Asamblea legislativa en materias Laboral y Civil.

Los avances obtenidos en el Programa 930




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Defensa Pública se deben a una excelente ejecución presupuestaria por medio del porcentaje de avance de los indicadores, por ejemplo atender 68.302 expedientes y 71.981 personas usuarias en tres trimestres, ya que para la atención de las personas usuarias intervienen las diferentes partidas presupuestarias.

El programa 950 Servicio Atención y Protección de trabajo para que las víctimas, testigos y demás sujetos intervinientes participaran en los procesos penales y así lograr el cumplimiento de una administración pronta y cumplida.

Asimismo, se contribuyó a fortalecer la credibilidad institucional por medio de la atención prestada en las visitas domiciliarias, el acompañamientos a juicios y audiencias, charlas respecto la ley 8720, talleres Psicoterapéuticos entre otros.

En cuanto a la situación financiera, donde se recomendaba que las medidas correctivas propuestas mantengan un seguimiento y




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monitoreo oportuno por parte de los responsables para lograr su cumplimiento, es importante mencionar que el Consejo Superior en sesión 36-16 del 14 de marzo de 2016 artículo XXVI, aprobó el oficio 255-PLA-2016 de la Dirección de Planificación denominado “Propuesta de Política e Informes de Gestión de la Ejecución Presupuestaria”, que presenta a nivel institucional una serie de recomendaciones encaminadas a lograr una mejor ejecución presupuestaria.

Informe de Seguimiento Presupuestario Semestral 2018.

Conocer la situación de la gestión institucional del primer semestre del ejercicio económico vigente e identificar desviaciones para el establecimiento de medidas correctivas.

Se constató mediante la evaluación de la Ejecución Presupuestaria, que para el primer semestre del 2018 es de un 44%, que muestra un nivel de ejecución muy similar al del 2017 y se espera que a partir de las acciones correctivas y las coordinaciones de los responsables directos se logre el nivel de ejecución satisfactorio al concluir el 2018, tal y como ha sido la ejecución histórica del Poder Judicial.

Los avances obtenidos en el Servicio Jurisdiccional corresponden a una cifra alcanzada de 269.905 expedientes finalizados, el 45% de lo programado para los primeros seis meses del año. Cabe destacar, que para la estimación del mes de junio el Subproceso de Estadística de la Dirección de Planificación utilizó el método de pronóstico móvil.

El Programa de Justicia Restaurativa logró fenecer el 51,71% de los procesos que




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fueron admitidos para su abordaje, porcentaje superior al 50% programado en el Plan Estratégico del Poder Judicial 2013-2018, para el primer semestre del año 2018.

Para el primer semestre del presente período, la tasa de resolución se ubicó en 18,7% que, respecto del 36,17% proyectado para el año 2018 significó que la meta establecida alcanzó un 51,7% de cumplimiento.

Informe de Formulación y Evaluación de Avance de los Planes Anuales Operativos 2018.

Realizar la evaluación de los avances a los PAOs del periodo 2018, específicamente los avances registrados del primer semestre del 2018 (con corte al 9 de julio del 2018), en cumplimiento con lo dispuesto en la circular 262-2014 del 16 de diciembre de 2014, denominada: “Obligación de realizar evaluaciones semestrales y anuales de Planes anuales

Por segunda ocasión se presentó la evaluación del cumplimiento de los Planes Anuales Operativos, en esta ocasión correspondiente al primer semestre del 2018. Lo anterior, de acuerdo con el Sistema Digital PAO, que permite dar seguimiento a los avances de las metas por Programa, por Centros de Responsabilidad, Ejes Transversales, entre otros, de los 788 despachos y oficinas judiciales que confeccionaron los planes. De acuerdo con el Sistema PAO, se registró que un 71% de las oficinas judiciales realizaron avances totales o parciales en sus PAOS, tal porcentaje corresponde a 558 oficinas; de manera inversa, se registró un 29% de oficinas que aún no habían incorporado avances, que representan 230 oficinas. Al 31 de octubre del presente año el avance del PAO a nivel institucional es de 54,24%.

Se llevaron a cabo cápsulas recordativas por medio de correo a cargo del Departamento de Presa y Comunicación Organizacional con el fin de recordar a las personas usuarias el avance apropiado de acuerdo con lo planeado y la fecha mediante una campaña de divulgación.

A su vez, se han atendido consultas que surgen en las oficinas para instruirlas en el proceso adecuado de Evaluación.

Se han realizado sesiones de trabajo con el equipo informático para realizar mejoras en el Sistema PAO y




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y operativos” así obtener mejores resultados en el seguimiento.

Evaluación del Plan Estratégico Institucional 2013-2018.

Presentar el cumplimiento de indicadores propuestos por tema estratégico durante el periodo 2014-2017 y presentar el avance de las acciones estratégicas por tema estratégico, según el Sistema de Formulación y Seguimiento de los Planes Anuales Operativos Sistema PAO, para el 2017.

Se llevó a cabo la evaluación del Plan Estratégico Institucional para el periodo 2013-2018, del cual se obtuvo un avance del 75%, según el análisis de los indicadores a diciembre del 2017.

Resumen de resultados obtenidos en el 2014-2017

por Tema Estratégico

TEMA ESTRATÉGICO % DE

AVANCE

Retraso Judicial 62%

Modernización de la Gestión Judicial 87%

Participación Ciudadana 96%

Gestión del Recurso Humano 33%

Comunicación 50%

Transparencia y Rendición de Cuentas 100%

Planificación Institucional 100%

Se llevaron a cabo cápsulas recordativas por medio de correo a cargo del Departamento de Presa y Comunicación Organizacional con el fin de recordar a las personas usuarias el avance apropiado de acuerdo con lo planeado y la fecha mediante una campaña de divulgación.

A su vez, se han atendido consultas que surgen en las oficinas para instruirlas en el proceso adecuado de Evaluación.

Se han realizado sesiones de trabajo con el equipo informático para realizar mejoras en el Sistema PAO y así obtener mejores resultados en el seguimiento.

P02-PLA-18 Rediseño de procesos en la Escuela Judicial.

Necesidad de ajustar la estructura de la Escuela Judicial tanto a nivel administrativo, académico, área de servicios técnicos, y el modelo de

Se estableció una estructura organizacional acorde a la

necesidad actual del proceso de la Escuela Judicial.

Optimización de los métodos de trabajo aplicado en las diferentes áreas de trabajo (Administración, Académica y Servicios Técnicos).

Establecimiento y definición de procedimientos de trabajo. Se diseñaron los diagramas de flujo de todos los subprocesos mapeados y de todas las áreas: Son 20

Algunas de las acciones tomadas son las siguientes, basadas en el Protocolo de Rediseño de Procesos:

Estructura organizativa de la




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atención de becas del Poder Judicial ante las necesidades actuales de capacitación institucional.

Fortalecer el funcionamiento de la Escuela Judicial como ente rector de la capacitación institucional.

subprocesos del Área de Servicios Técnicos, tres subprocesos del Área Académica y 12 subprocesos del Área Administrativa. Distribución equitativa de las cargas de trabajo. Mediante el estudio de cargas de trabajo.

Delimitación de funciones, y responsabilidades por puesto de trabajo.

Elaboración del Manual de funciones.

Análisis del puesto de la Encargada de la Revista Judicial, para determinar su carga de trabajo y evaluar si de acuerdo con sus funciones se requería o no de la plaza a tiempo completo. Establecimiento de un modelo para la correcta atención de todo lo relativo a becas del Poder Judicial.

El documento esta en recopilación final de las observaciones para remitir al Consejo Superior.

Escuela Judicial.

Antecedentes.

Estructura aprobada según informe 022-PLA-2007.

Estructura actual.

Descripción del recurso humano.

Estructura Funcional y Organizacional.

Descripción del Recurso Humano por unidad de trabajo.

Diagrama SIPOC.

Proceso General.

Análisis estadístico de las unidades.

Identificación de oportunidades de mejora y sus causas de retraso.

Diagrama de Causa – Efecto.

Análisis de la Jornada laboral de la Directora de la Revista Judicial.

Análisis de la carga de trabajo.

Centro Documental y Archivo.

Hallazgos y propuestas de solución.

P03-PLA-18 Estudio de

Análisis a fondo de las

Se logro la reorganización de la distribución del recurso humano, cargas y horarios de trabajo, para una mejora

Algunas de las acciones tomadas son las




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Estructura Organizacional del OIJ.

estructuras organizacionales del Organismo de Investigación Judicial, dando prioridad a la Plataforma de Información Policial, la Sección de Inspecciones Oculares y Recolección de Indicios (SIORI) y la Sección de Investigación de Turno Extraordinario (SITE), para proponer mejoras en su funcionamiento y servicio.

del servicio brindado.

Mejora de los procesos y estructura organizativa de las unidades, mediante el análisis integral de SIORI y SITE, evaluando funciones, cargas de trabajo, tiempos de proceso, entre otras.

Delimitación de funciones, y responsabilidades por puesto de trabajo, mediante la elaboración de un Manual de Puestos

Los informes están en etapas finales para remitir a las instancias respectivas para su aprobación.

siguientes, basadas en el Protocolo de Rediseño de Procesos: Sección de Inspecciones Oculares y Recolección de Indicios (SIORI) Antecedentes.

Diagnóstico de la Situación Actual.

Descripción de la estructura organizativa y funcional.

Organigrama.

Descripción del Recurso Humano.

Conformación del Equipo de Mejora de Procesos.

Descripción de Procesos.

Diagrama SIPOC.

Proceso General.

Subprocesos.

Análisis de los Procesos.

Estudio de Tiempos de las actividades.

Análisis de Cargas de Trabajo.

Estudio Ambiente Laboral (SAPSO).

Asesoría avanzada manejo del lugar de los hechos, Policía Nacional de Colombia.

Principales causas de




40

la problemática actual.

Diagrama de Causa-Efecto.

Identificación de oportunidades de mejora (Herramienta de evaluación de la situación actual).

Hallazgos

Propuestas de solución.

Anexos y/o

apéndices.

Sección de Investigaciones de Turno Extraordinario (SITE): Antecedentes.



Organigrama.




Diagrama SIPOC.

Proceso General.




41

Subprocesos.




Estudio Ambiente Laboral (SAPSO).

Principales causas de la problemática actual.

Diagrama de Causa-Efecto


Hallazgos.

Propuestas de

solución.

Anexos y/o apéndices.

P15-PLA-18 Rediseño de Procesos en la Dirección Jurídica.

Estudio integral en el que se analice la estructura, organización, procedimientos y funciones de la Dirección Jurídica, para proponer mejoras en su funcionamiento y servicio.

Establecimiento de una estructura organizacional que se ajuste a la necesidad actual del proceso de la Dirección Jurídica.

Optimización de los métodos de trabajo aplicados en las diferentes áreas de Trabajo.

Establecimiento y definición de procedimientos de trabajo.

Distribución de forma equitativa las cargas de trabajo, mediante el análisis integral de las distintas áreas que conforman la Dirección Jurídica.

Delimitación de funciones, y responsabilidades por


Antecedentes.


Descripción de la estructura




42

puesto de trabajo, mediante la elaboración del Manual de Puestos específico para la Dirección en estudio.

El informe se encuentra en la etapa final para remitir a las aprobaciones respectivas.

organizativa y funcional.

Organigrama.




Diagrama SIPOC.

Proceso General.

Subprocesos.




Estudio Ambiente Laboral.

Principales causas de la problemática actual.

Diagrama de Causa-Efecto


Hallazgos.

Propuestas de

solución.




43

P01-PLA-15 Rediseño de Procesos de los Despachos que conforman la Jurisdicción Contenciosa Administrativa.

Estudio técnico en el Tribunal Contencioso y Juzgado Contencioso del sistema de trabajo implementado por la Comisión de la Jurisdicción Contenciosa Administrativa, producto de la potestad conferida en el Reglamento Autónomo de Organización y Servicio de la Jurisdicción Contencioso Administrativa y Civil de Hacienda, artículo 21, inciso “c” que permita identificar actividades que requieran eliminarse, fortalecerse y/o agilizarse, y a la vez, determinar la capacidad operativa y niveles requeridos de rendimiento, en virtud del cúmulo de asuntos que mensualmente están listos para señalar a

Según la sesión 16-15 celebrada el 27 de abril del año 2015, artículo II, aprobó el “Manual Metodológico Institucional para el Rediseño de Procesos, conformado por tres fases: Diagnóstico de la Situación Actual, Diseño de Propuestas de Solución e implementación de las propuestas, con la aplicación de herramientas ingenieriles que permiten obtener los siguientes productos: Equiparación de las cargas de trabajo.

Mejora en la supervisión y puntos de control, mediante la aplicación de Indicadores de Gestión.

Uniformidad de criterios y líneas de trabajo consensuadas. Estandarización de procesos.

Agilización de los tiempos de tramitación, eliminando cuellos de botella y reprocesos.

Mejora en la satisfacción de la persona usuaria, mediante encuestas.

Propuesta para el incremento en la producción de juicios orales.

Propuesta de nueva estructura organizacional.

Optimización de recursos, mediante el cumplimiento de las cuotas de trabajo.

Propuesta de Distribución de Planta (modulares, aprovechamiento del espacio de Salas de juicio (incluye deliberación).

Disminución de la presión laboral generada de las audiencias orales y mayor motivación laboral, mediante el equilibrio de cargas de trabajo y la nueva estructura organizacional.

Los informes se encuentran en las etapas finales.


Antecedentes.



Organigrama.




Diagrama SIPOC.

Proceso General.

Subprocesos.




Estudio Ambiente Laboral.

Principales causas de la problemática actual

Diagrama de Causa-




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juicio, o bien para fallar, pero quedan a la espera de su asignación, en virtud del sistema de cuotas establecido, lo cual incide en la duración de los diversos procesos analizados.

Efecto.

Identificación de oportunidades de mejora (Herramienta de evaluación de la situación actual)

Hallazgos.

Propuestas de

solución.

P04-PLA-17 Formulación, análisis e implementación del nuevo Código Procesal Civil

Realizar los

cambios en competencia y de estructura de oficinas para dar respuesta a la implementación de los cambios procesales que implica la Ley 9342 para el Poder Judicial. Generar las modificaciones organizaciones, capacitaciones, cambios de infraestructura y abordaje de los juzgados que atienden la materia Civil necesaria con el fin de generar capacidad operativa para la exitosa implementación del nuevo

Estandarización de modelos de trabajo en los despachos relacionados con la materia Civil, mediante el abordaje de estos, donde se incluyen variables como cargas de trabajo, definición de agendas de señalamientos, cuotas de trabajo, implementación de mejoras de tecnología, entre otros, todo lo anterior basado en el diagnóstico del funcionamiento de los Despachos.

Seguimiento a los Despachos por medio de los indicadores de gestión, para identificar oportunidades de mejora y crear capacidad operativa en los Juzgados para promover la mejora continua.

Diseño de los modelos organizativos para los nuevos Tribunales de Primera Instancia Civil, Juzgados Civiles y reajuste del modelo de los Despachos Mixtos a raíz de las modificaciones organizacionales que conlleva el Nuevo Código Procesal Civil.

Estandarización de los modelos de trabajo de los Despachos Cobratorios a nivel país.

Rediseño de Procesos en la Sala Primera (en progreso).

La Dirección de Planificación programó un plan de trabajo para llevar a cabo un proceso de diagnóstico y análisis de su funcionamiento, así como el planteamiento de propuestas de mejora, en cada uno de los despachos judiciales que serán competentes en materia civil por espacio de cuatro semanas, con el fin de prepararlos para los cambios que se ejecutarán en consecuencia de la reestructuración organizacional que se aprobó por parte de la Corte Plena, parte de las acciones se detallan a continuación:

Antecedentes.

Estructura Organizacional.

Estructura Funcional del Despacho.

Equipo de mejora




45

Código Procesal Civil.

de procesos.

Atención a la persona usuaria.

Análisis Estadístico.

Análisis del Proveído.

Análisis de Sentencias.

Análisis de Audiencias.

Firmado Personal Juzgador.

Análisis del Sistema de Depósitos Judiciales.

Análisis de tiempos.

Análisis de Despachos Homólogos.

Cambios en el recurso humano a partir del Nuevo Código Procesal Civil.

Estructura propuesta.

Principales Hallazgos.

Planes remediales.

Indicadores de Gestión.

Modelo de Sostenibilidad.




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Elaboración de los estudios de Requerimiento Humano para el período presupuestario 2019.

Analizar las necesidades de recurso humano de los despachos y oficinas judiciales del país.

Presentación ante el Consejo Superior de 38 estudios de requerimiento de recurso humano, donde se analizaron recursos extraordinarios y permisos con goce de salario.

Análisis de información estadística sobre cargas de trabajo, revisión de indicadores de gestión, entrevistas a los despachos y oficinas judiciales involucradas, análisis comparativos entre dependencias judiciales homólogas, revisión de acuerdos de Corte Plena y Consejo Superior.

Análisis de la estructura del Digesto de Jurisprudencia y de los Centros de Jurisprudencia de las Salas de la Corte.

Determinar la existencia o no de duplicidades en las labores de clasificación y publicación realizadas por los Centros de Jurisprudencia de las Salas de Casación y el Digesto de Jurisprudencia.

Elaboración del oficio 235-PLA-2018 del 13 de marzo del 2018 (estudio 9-OI-2018-B). Aprobado por el Consejo Superior en sesión 49-18, artículo LXXV, del 31 de mayo del 2018.

Revisión de acuerdos de Corte Plena y Consejo Superior, normativa jurídica relacionada, análisis de cargas de trabajo, entrevistas al personal del Digesto de Jurisprudencia y de las Salas Primera, Segunda, Tercera y Constitucional, así como de la Dirección de Tecnología de Información.

Creación de una Oficina de Comunicaciones Judiciales en la zona de Siquirres.

Aprovechar los recursos humanos existentes en las oficinas judiciales, así como mejorar la atención a las personas usuarias internas y externas de esa localidad.

Elaboración del oficio 853-PLA-2018 del 27 de julio del 2018 (informe 56-OI-2018-B), relacionado con el estudio para valorar la creación de una Oficina de Comunicaciones Judiciales en Siquirres. Fue avalado por el Consejo Superior en la sesión 74-18, artículo XLVI, del 21 de agosto del 2018.

Revisión de acuerdos de Corte Plena y Consejo Superior, estudios previos relacionados con el tema, consultas a los despachos y oficinas involucrados, análisis de datos estadísticos (para la valoración de cargas de trabajo), análisis comparativo de otras zonas del país que cuentan con ese tipo de oficina, revisión de la




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competencia territorial propuesta, identificación de los puestos a considerar para la conformación de la oficina propuesta, revisión de las funciones ejecutadas en la actualidad.

Viabilidad de implementar la Plataforma Integrada de Servicios de Atención a la Víctima (Modelo PISAV) en la zona de Siquirres.

Determinar si el proyecto del Modelo PISAV concebido para Siquirres, reúne condiciones para su implementación.

Elaboración del oficio 863-PLA-2018 del 30 de julio del 2018 (informe 44-OI-2018-B), relacionado con el proyecto de plataforma integrada de Servicios de Atención a la Víctima (PISAV) de Siquirres. Fue acogido por el Consejo Superior en la sesión 73-18, artículo XXX, del 16 de agosto del 2018.

Revisión de acuerdos de Corte Plena y Consejo Superior, estudios previos relacionados con el tema, entrevistas a los despachos involucrados, expertos y administradores del modelo, revisión de datos demográficos del cantón de Siquirres, análisis estadísticos (cargas de trabajo), reuniones con los encargados del modelo, visita a las diferentes instancias de Siquirres.

Implementación de la Ley de Simplificación de Trámites

Definir el encargado en el Poder Judicial de velar por el cumplimiento de la Ley.

Elaboración del oficio 663-PLA-2018 del 22 de junio del 2018 (informe 47-OI-2018), relacionado con lo dispuesto en el artículo 11 de la Ley de Protección al Ciudadano del Exceso de Requisitos y Trámites Administrativos. Fue acogido parcialmente por el Consejo Superior en la sesión 65-18, artículo LXII, del 19 de julio del 2018.

Revisión de la normativa relacionada con el tema, así como acuerdos de Corte Plena y Consejo Superior.

Rediseño de Procesos del modelo Penal por medio de nuevas tecnologías de información, Juzgados Penales. (Modelo penal).

Analizar y diseñar un modelo de tramitación para las oficinas del Ámbito Jurisdiccional, con el fin de mejorar procesos

Desarrollo de un modelo de gestión de la tramitación de los Juzgados Penales del país, donde se estableció la separación de personas juzgadoras por roles rotativos entre etapa preparatoria e intermedia, la concentración de la disponibilidad diurna y vespertina, además de parámetros de producción, la propuesta del modelo se encuentra en aprobación en el Consejo Superior.

Se desarrolla un modelo de tramitación en los

Análisis de la oficina modelo: Juzgado Penal de Cartago.

Presentación oral a la Comisión de la Jurisdicción Penal.

Envió de informe




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permitiendo optimizar los tiempos de respuesta en los procesos judiciales que se tramitan en un Juzgado Penal, así como establecer cargas equitativas en el personal judicial, teniendo resultado una justicia pronta y cumplida.

juzgados penales del país.

Oficio de consulta analizado con la Comisión de Asuntos Penales 449-PLA-2018.

definitivo al Consejo Superior.

Rediseño de Procesos del Modelo Penal por medio de nuevas tecnologías de información, Tribunales de Apelación. (Modelo penal).

Analizar y diseñar un modelo de tramitación para las oficinas del Ámbito Jurisdiccional, con el fin de mejorar procesos permitiendo optimizar los tiempos de respuesta en los procesos judiciales que se tramitan en un Tribunal de Apelación, así como establecer cargas equitativas en el personal judicial, teniendo resultado una justicia pronta

A través de la revisión del Tribunal de Apelación de la Sentencia Penal de Cartago, rediseñado en el 2014, se procedió a definir la estructura modelo a nivel nacional de ese tipo de oficina, el modelo de tramitación y los parámetros de producción, el informe preliminar se puso en conocimiento de la Comisión de Asuntos Penales y actualmente se encuentra en elaboración del informe final.

Desarrollo de un modelo de tramitación en los tribunales de apelación del país.


Análisis de la oficina modelo: Tribunal de Apelación de Cartago.





49

y cumplida.

Rediseño de Procesos del Modelo Penal por medio de nuevas tecnologías de información, Tribunales Penales. (modelo penal).

Analizar y diseñar un modelo de tramitación para las oficinas del Ámbito Jurisdiccional, con el fin de mejorar procesos permitiendo optimizar los tiempos de respuesta en los procesos judiciales que se tramitan en un Tribunal Penal, así como establecer cargas equitativas en el personal judicial, teniendo resultado una justicia pronta y cumplida.

Revisión de los modelos de tramitación de Pavas, Cartago y Desamparados para poder establecer el sistema de tramitación a nivel nacional de los Tribunales Penales, donde se contemplan parámetros de producción, metodología de señalamiento, estructura ideal, tramitología y controles de efectividad.

El modelo de Tribunales Penales se ha replicado en 16 oficinas del país, con rendimientos superiores al 80% en todas ellas.

Desarrollo de un modelo de tramitación en los tribunales penales del país.


Análisis de la oficina modelo: Tribunal de Apelación de Cartago.


Remisión de Informe para aprobación del Consejo Superior

Reducción del circulante de los tribunales penales, en donde la agenda de señalamientos sea mayor a doce meses. (Modelo penal).

Disminuir los plazos de las agendas de los Tribunales Penales cuyo señalamiento sea mayor a doce meses con la implementación de planes de trabajo que incorporan cuotas a las secciones colegiadas y

Seguimiento de los planes de trabajo en los tribunales penales, según oficio 843-PLA-2018, en donde se remitió al Consejo Superior los resultados obtenidos con los planes remediales hasta el 30 de junio del 2018.

De enero a octubre de 2018 se registran los siguientes resultados en el cumplimiento de parámetros de producción de cada Tribunal:

Resultados en el cumplimiento de parámetros de

producción de cada Tribunal. Enero a octubre de 2018

Tribunal Porcentaje de

Cumplimiento

Puntarenas 150 %

Visitas a los tribunales penales, revisión y actualización de indicadores, ajustes a planes de trabajo (de ser requerido).




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unipersonales de los tribunales penales.

Cartago 136 %

Quepos 120 %

Goicoechea 6 %

Cañas 139 %

Alajuela 126 %

Santa Cruz 130 %

San Jose 107 %

Pavas 86 %

Limón 85 %

Liberia 87 %

Turrialba 94 %

Heredia 123 %

Pococí 83 %

Los casos terminados entre el 2017 y 2018 registraron un crecimiento promedio en todos los Tribunales Penales de un 61%.

El circulante ha disminuido entre diciembre de 2017 y octubre de 2018 en un promedio de un 17%.

Se cuenta con cinco Tribunales con un plazo de señalamiento inferior a los seis meses: Alajuela, Desamparados, San Carlos, Grecia y Perez Zeledón.

Estudio de factibilidad para la creación de un Consejo de Administración en la localidad de Osa y en el Tercer Circuito Judicial de San José.

Determinar si en las localidades de Osa y el Tercer Circuito Judicial de San José, existen condiciones favorables para la conformación de Consejos de Administración de Circuito.

Oficio 1370-PLA-2018 del 6 de noviembre de 2018, donde se remitió el informe 163-OI-2018. Fue acogido por el Consejo Superior en la sesión 100-18, artículo VII, celebrada el 15 de noviembre del 2018.

Revisión de normativa vigente, análisis comparativo a nivel nacional entre los circuitos judiciales, consultas a los despachos y oficinas judiciales destacados en Osa y el Tercer Circuito Judicial de San José.

Estudio sobre la conformación del Servicio Médico en la Sala Constitucional.

Establecer la viabilidad de crear un servicio de salud para el personal destacado en la Sala Constitucional.

Oficio 1373-PLA-2018 del 7 de noviembre del 2018 (informe 130-OI-2018-B), relacionado con la solicitud de brindar servicio de salud para empleados al personal de la Sala Constitucional.

Análisis de escenarios aportados por la Dirección de Gestión Humana, entrevistas al personal de la Dirección de Gestión Humana y de la Sala Constitucional, análisis comparativos de los




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circuitos judiciales que cuentan con servicios de salud para empleados.

EL informe se remitió al Consejo Superior.

Estudio de las implicaciones en la competencia territorial de los despachos jurisdiccionales, producto de la aprobación de las reformas procesales en materia Laboral y Civil.

Actualizar la información contenida en los sistemas informáticos institucionales, sobre los cambios generados a partir de las reformas procesales en materia Laboral y Civil.

Oficio 1343-PLA-2018 del 01 de noviembre del 2018 (informe 175-OI-2018), relacionado con la actualización del Sistema Informático de Competencias Territoriales y Estadísticas Judiciales. Fue conocido por Consejo Superior en la sesión 101-18, artículo LXIX, celebrada el 20 de noviembre del 2018.

Revisión de los datos contenidos en el Sistema Georeferencial, en las reformas procesales de las materias Laboral y Civil, entrevistas a profesionales involucrados en los procesos de implementación.

Nueva herramienta del SICE, (Sistema Interno de Correspondencia Electrónica). Como parte de un plan piloto institucional.

Mejorar los procesos de gestión y flujos documentales, mediante una herramienta institucional dentro de las principales Oficinas Administrativas del Poder Judicial.

Después de cuatro reuniones y análisis en conjunto con TI, durante el 2018, se inicia a partir del mes de enero del 2019 con la nueva herramienta del SICE, (Sistema Interno de Correspondencia Electrónica). El mismos como parte de un plan piloto institucional en conjunto con las Oficinas Administrativas, los archivos de gestión institucionales, el Archivo Judicial y TI, en procura de mejorar los procesos de gestión y flujos documentales del Poder Judicial.

Reuniones

Entrevistas

Boletas de solicitud de requerimientos.

Actualización y mejora continua del sitio WEB de la Dirección de Planificación.

Mantener debidamente actualizado el sitio WEB de la Dirección de Planificación.

El sitio WEB de la Dirección de Planificación se logró actualizar al 31 de octubre según lo requerido por Presidencia de la Corte en conjunto con el Departamento de Prensa y Comunicación, para efectos del avance institucional solicitado a diversas oficinas administrativas (aspectos claves para darle mejor servicio al usuario) y en coordinación con TI.

La definición de requerimientos.

Coordinación con la DTI.

Carga de la información y la publicación al sitio web de la Dirección




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Atentamente, Nacira Valverde Bermúdez Directora a.i. de Planificación

Copia:

Archivo amc Ref. 1675-18

Informe de Labores 2018 Dirección de Planificación · 95-1003 /...

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