UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

UNIVERSIDAD ALAS PERUANASFACULTAD DE INGENIERIAS Y ARQUITECTURAESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA CIVIL

TEMA:PRODUCCION Y PRODUCTIVIDAD

CURSO: GESTION EMPRESARIAL I.PRESENTADO POR: CHAUPI PUMACHARA WILFREDO.DOCENTE: Ing. Marco Ichillumpa Vargas.

CUSCOPERUUNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

2014

Pgina 38

PRODUCCION Y PRODUCTIVIDAD1. PRODUCCIONLaproductividades la relacin entre la cantidad de productos obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha produccin. Tambin puede ser definida como la relacin entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, ms productivo es el sistema. En realidad la productividad debe ser definida como el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de recursos utilizados con la cantidad de produccin obtenida.1.1. CARACTERSTICAS GENERALESLa productividad evala la capacidad de un sistema para elaborar los productos que son requeridos y a la vez el grado en que aprovechan los recursos utilizados, es decir, el valor agregado. Una mayor productividad utilizando los mismos recursos o produciendo los mismos bienes o servicios resulta en una mayor rentabilidad para la empresa. Por ello, elSistema de gestin de la calidadde la empresa trata de aumentar la productividad. La productividad tiene una relacin directa con lamejora continuadel sistema de gestin de la calidad y gracias a este sistema de calidad se puede prevenir los defectos de calidad del producto y as mejorar los estndares de calidad de la empresa sin que lleguen al usuario final. La productividad va en relacin con los estndares de produccin. Si se mejoran estos estndares, entonces hay un ahorro de recursos que se reflejan en el aumento de la utilidad.

1.2. ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN Y DE OPERACIONES (MANUFACTURA Y SERVICIO).

1.2.1. CONCEPTOS Y DEFINICIONES DE ADMINISTRACIN DE OPERACIONESLaAdministracin de Operaciones, se define como el rea de laAdministracin de Empresasdedicada tanto a la investigacin como a la ejecucin de todas aquellasaccionestendientes a generar el mayor valor agregado mediante una adecuadaplanificacin, organizacin,direcciny control de la produccin; sea de bienes o servicios; por ello se encuentra destinado a aumentar la productividad, lacalidady mejorar la satisfaccin de losclientesy, asimismo, disminuir los costos. A nivel estratgico, elobjetivode la Administracin de Operaciones es buscar una ventaja competitiva que sea sostenible para la empresa.Del mismo modo, la administracin de operaciones es la actividad mediante el cual los recursos, que fluyen en un sistema definido y especifico, son combinados y transformados de manera controlada para agregar valor conforme a losobjetivosdel a organizacin. Bsicamente tiene que ver con la produccin de bienes y Servicios.Una definicin alternativa es la que se define a los Administradores de Operaciones como los responsables de la produccin de los bienes de las organizaciones. Los administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan con lafuncinde operaciones y los sistemas de transformacin que se utilizan. Por lo mencionado, la administracin de operaciones es el estudio de las decisiones en la funcin de produccin.De todos los conceptos mencionados anteriormente, se puede deducir y citar una definicin de R. SCHROEDER sobre administracin de operaciones, dice: "Los administradores de operaciones son responsables de la produccin de bienes o servicios en las organizaciones. Los administradores de operaciones toman decisiones en lo que respecta a las funciones operativas y a los sistemas de transformacin empleados. La administracin de operaciones estudia el proceso de la toma de decisiones dentro del mbito de la funcin operativa".En la definicin propuesta, se puede establecer claramente la relacin de funcin, sistema y decisin, las mismas que merecen una atencin:a)FUNCIN. El administrador de operaciones es responsable de la administracin del departamento o la funcin organizativa que permite producir Bienes y Servicios, puede recibir diferentes nombres en cada empresa o industria. En lasempresasManufactureras, la funcin operativa puede denominarse: departamento de produccin, de operaciones o demanufactura. En empresas de Servicios, la funcin operativa puede llamarse: departamento de operaciones u otro nombre de acuerdo a la industria especfica. De manera general, "Operaciones" se utiliza para referirse a la funcin de producir bienes y servicios en cualquier organizacin, de la misma manera que se refiere al departamento de Mercadotecnia, el departamento de Finanzas y el departamento dePersonal, quines se encuentran en un mismo nivel jerrquico en una empresa.b)SISTEMA. La definicin anterior est referida al sistema de transformacin que produce bienes y servicios. Por ello, el enfoque sistmico no solo brinda una base para definir las operaciones de manufactura y deserviciocomo sistemas de transformacin, sino tambin brinda una base para elanlisisydiseode operaciones. Al emplear el enfoque sistmico, se concibe al administrador de operaciones como el administrador del proceso de conversin en la empresa (diseo, administracin del sistema productivo,oficinadeventas, oficina contable, etc.).c)DECISIN. Esta definicin, bsicamente se refiere a la toma de decisiones como un elemento importante en la administracin de operaciones; pues los administradores toman decisiones, por lo tanto, es un tema central en las actividades operativas. La importancia relacionada a las decisiones proporciona la base para dividir a las operaciones en diferentes reas de decisiones, las mismas son: Proceso, Capacidad,Inventario,Fuerzade Trabajo y Calidad. Por lo tanto, este tipo de decisiones permiten describir las funciones que realizan los administradores de operaciones.1.2.2 LA ADMINISTRACIN Y LAS OPERACIONESLa Administracin de la Produccin y de las Operaciones juega un papel muy importante y vital en la economa nacional y mundial. Aunque la funcin de las operaciones existe y se observa prcticamente en cualquier organizacin, pero que es malinterpretada por quienes la practican y por quienes se encuentran en el mundo de losnegociosy as como en la administracin.Este problema radica en lanaturalezacambiante de este campo de la produccin, desde la administracin de un pequeo taller, a la administracin de la produccin, alanlisis de sistemasy a lascienciasde la administracin. Esta metamorfosis se ha producido paralelamente con los cambios en la terminologa desde la administracin de las manufacturas, la administracin de la produccin, la administracin de la produccin / operaciones (AP/O) o administracin de operaciones. Esta orientacin conceptual y el esfuerzo se ha centrado originalmente en la administracin y recientemente se enfatiza al anlisis cuantitativo, con ello se pueden observar, dos brechas: una enla Educaciny otra en la Prctica.Administrarplantasnucleares de generacin elctrica, instalaciones para la produccin de automviles,bancoscon mltiples filiales y sucursales e instalaciones para la prestacin de servicios desaluda largo plazo; son todas las actividades que se encuentran dentro de las muchas y variadas labores que debe enfrentar la administracin de operaciones en nuestros das. Cualquiersociedadque este preocupado por lasfuentesde energa, por los bienes deconsumoy los servicios y por la atencin debida a los ciudadanos de edad avanzada, desean indudablemente, que estos bienes y servicios sean suministrados y prestados efectiva y eficientemente. La administracin encara desafos que le depara una sociedad que actualmente es ms educada, afluente y responsable.La complejidad de la sociedad contempornea hace que todos dependamos de las organizaciones y de las personas que la manejan pero no se tiene el xito, con demasiada frecuencia, al tratar de entender y apreciar el proceso administrativo. La produccin de bienes de consumodemandaun esfuerzo grande para dirigir los recursos humanos y materiales y los servicios que se espera recibir de los sectores pblico y privado requieren gerentes y administradores que garanticen que estos servicios se vayan a prestar con una calidad especificada y en la cantidad requerida. LA FUNCION DE PRODUCCIN / OPERACIONES.La funcin de Administracin de Produccin / Operaciones, permite estudiar la produccin de bienes y servicios. Cada da se tiene contacto con una amplia gama de bienes y servicios, todos y cada uno de los cuales han sido producidos bajo lasupervisinde una administrador de operaciones. Como ejemplo de administrador de operaciones, podemos citar a un gerente de planta a cargo de una fbrica, son tambin el gerente de produccin, gerente decontrol de inventarios, gerente de control de calidad y los supervisores. Todo estegrupode personas y de manera colectiva son responsables de la elaboracin de losproductosen una empresa manufacturera. La administracin de operaciones no existe solamente en empresas manufactureras, se las encuentra tambin en la industria de los servicios.La administracin de produccin / operaciones, es un rea funcional de la empresa, ya que estas se ocupan de desarrollar un enfoque particular sobre la responsabilidad o toma de decisiones dentro de una organizacin. OBJETIVO DE LA FUNCION DE PRODUCCIN / OPERACIONES.En cualquier actividad productiva, la atencin del gerente de produccin debe ser proporcionar los insumos, seguido de la creacin del valor o proceso de transformacin y finalmente ser la salida de los productos terminados o de los servicios.A partir de ello, el objetivo principal que busca la funcin de operaciones es: maximizar el valor creado o proceso de transformacin dentro de loslmitescreados por lospreciosdeventacompetitivos y el costo de la produccin, maximizar las utilidades y Prestar el mejor servicio posible alcliente.1.2.3 FUNCIONES BSICAS DE LA PRODUCCINEl departamento de produccin desarrolla sus funciones de acuerdo a las actividades operativas, para ello debe efectuar las siguientes funciones bsicas:a)PLANEAMIENTODELPRODUCTO. Es una actividad de la produccin, en la misma debe realizar: Lasegmentacindelmercado, con el objetivo de conocer las necesidades del cliente que permite determinar el producto a ser elaborado posteriormente y conocer las especificacionestcnicasy generales del producto, mediante lainvestigacin de mercado, las mismas que se convierten en las necesidades de los factores de produccin.b)DESARROLLO Y DISEO. Luego de haberse realizado la planeacin del producto, se debe desarrollar y disear el producto, a las especificaciones tcnicas del producto (son bsicamente las caractersticas que debe tener el producto a ser elaborado).c)OPERACIONES DE PRODUCCIN. Estas se describen principalmente en dos actividades: Adquisicin de entradas, se refiere a la adquisicin de materiales,materia primay otros insumos y la Conversin de las entradas, referida a los factores de produccin como ser: materiales, insumos, maquinarias y equipos.d)SALIDA DE BIENES Y/O SERVICIOS. Cuando la salida es un Bien existe un artculo de consumo o un elemento de produccin, pudiendo ser de Consumo o Industrial.

FUNCIONES DE LA EMPRESA Y LA PRODUCCIN.La empresa tiene dos funciones bsicas y principales, las mismas son la produccin y la mercadotecnia; tambin se incluye a estas funciones las de finanzas. Sin embargo, esto no quiere decir que otras funciones, como recursos humanos y otras que desarrolle la empresa, no sean importantes ni mucho menos.a)LA FUNCIN DE MERCADOTECNIA. Se la conoce tambin como la funcin decomercializacino ventas, cuya actividad principal es la de promocionar y distribuir un Bien o Servicio, el mismo que es elaborado por la misma empresa. En resumen, permite generar la Demanda de un Bien y/o Servicio.b)LA FUNCIN DE OPERACIONES. Es conocido tambin como operaciones o produccin, su actividad principal es la de fabricar o proporcionar un Bien o un Servicio, para ello se deben llevar a cabo la funcin administrativa de la produccin; es decir planear, organizar, dirigir y controlar todo el sistema de produccin de la empresa. En resumen, permite generar laOfertade un Bien y/o Servicio.c)LA FUNCION DE FINANZAS. Esta es la responsable de la adquisicin ydistribucinde los recursos econmicos con los cuales cuenta la empresa.d)LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS. Esta permite realizar el proceso deintegracinde personal a la empresa.1.2.4 EL PROCESO DE PRODUCCIN EN MANUFACTURA,COMERCIOY SERVICIOSEl proceso de produccin (transformacin / conversin) de una empresa vara de acuerdo a las caractersticas de la empresa, a partir de ello se describir los procesos de produccin de los siguientessistemas de produccin.A. Proceso de Produccin de un Bien.El proceso de produccin de bienes comienza por el extractor, pasando luego al proc4eso demateriaprima, luego al fabricante, luego al mayorista, luego al minorista o detallista y finalmente llega al cliente de la empresa manufacturera o de la empresa comercial. En la siguiente grafica se describe lo mencionado.

B. Proceso de Produccin de empresas Manufactureras.En las empresas manufactureras se puede observar con mucha claridad el proceso de transformacin / conversin de un determinado bien. El mismo que es una serie de operaciones sucesivas. Planear y organizar todas las operaciones puede ser relativamente fcil o extremadamente difcil, desde luego depender mucho del tipo de producto a ser elaborado. La siguiente grafica nos permite observar el proceso productivo en una fbrica.

C. Proceso de Produccin en Empresas Comerciales o Distribuidoras.En estas empresas se puede observar el proceso de produccin, ya que estos nos permiten hacer llegar el producto hasta elconsumidorfinal.El proceso de conversin en estas empresas se refiere a la llegada de los productos, o sea que llegan todo el conjunto de productos a las empresas de comercializacin o distribucin, para luego llegar al mayorista y al minorista o detallista y finalmente llegar al consumidor final. En estas podemos citar como ejemplos a empresas detransporte: el tiempo y espacios, los profesionales con trabajos deconsultora,instituciones financieras:crditos, depsitos, etc.D. Proceso de Produccin en Empresas Miscelneas.Este tipo de empresas presentan diferentes actividades, como talleres de servicio electrnico. La caracterstica principal es que tiene la salida de un producto tangible y/o un servicio intangible. Por lo general, en estas empresas se tienen las funciones bsicas.

1.2.5 SISTEMA DE ADMINISTRACIN DE OPERACIONESPodemos definir la Administracin de Operaciones como el rea de la Administracin de Empresas dedicada tanto a la investigacin como a la ejecucin de todas aquellas acciones tendientes a generar el mayor valor agregado mediante la planificacin, organizacin, direccin y control en la produccin tanto de bienes como de servicios, destinado todo ello a aumentar la calidad, productividad, mejorar la satisfaccin de los clientes, y disminuir los costes. A nivel estratgico el objetivo de la Administracin de Operaciones es participar en la bsqueda de una ventaja competitiva sustentable para la empresa.Una definicin alternativa es la que define a los administradores de operaciones como los responsables de la produccin de los bienes o servicios de las organizaciones. Los administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan con la funcin de operaciones y los sistemas de transformacin que se utilizan. As pues, la administracin de operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la funcin de operaciones.De estas definiciones surge claramente que el proceso de direccin de operaciones consiste en planificar, organizar, gestionar personal, dirigir y controlar, a los efectos de lograr optimizar la funcin de produccin.El responsable de la administracin de operaciones debe hacer frente a diez decisiones estratgicas, las cules son: Diseo de bienes y servicios Gestin de la calidad Estrategia de procesos Estrategias de localizacin Estrategias de organizacin Recursos humanos Gestin del abastecimiento Gestin del inventario Programacin MantenimientoLa estrategia de operaciones es una visin de la funcin de operaciones que depende de la direccin o impulso generales para la toma de decisiones. Esta visin se debe integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un plan formal. La estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrn consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compaa.La mayora de los autores estn de acuerdo en que la estrategia de operaciones es una estrategia funcional, que debe guiarse por la estrategia empresarial y dar como resultado un patrn consistente en la toma de decisiones.

1.3. PLANEACIN DE LAS OPERACIONES1.3.1. LA PLANIFICACIN Y EL CONTROL DE LA PRODUCCINDefinicin de planificacin y el control de la produccin. La planificacin y el control de la produccin y su organizacin. Relaciones entre planificacin y el control de la produccin y otras reas de la empresa. Objetivos, funciones y premisas bsicas de la planificacin y el control de la produccin. Los pronsticos y la planificacin y el control de la produccin. Procedimientos o elementos bsicos para implementar la planificacin y control de la produccin. Relacin entre la demanda y la planificacin y el control de la produccin. Beneficios e importancia de la planificacin y control de la produccin. Limitaciones en la planificacin y el control de la produccin. Modelos y tcnicas de planificacin y el control de la produccin. Conclusiones sobre el tpico.1.3.2. PRONSTICOSDemanda. Pronsticos, definicin. Oferta y demanda. El pronstico de la demanda y factores que la afectan. Pronstico y sus tipos. Tcnicas y modelos de pronsticos. Los pronsticos de corto y largo plazo. Etapas en el proceso de pronstico. Mtodos cualitativos y cuantitativos. Series de tiempo, tendencias, estacionalidad, ciclos, etc. Promedios mvil, Suavizamiento exponencial, regresin lineal simple, regresin mltiple. Ciclo de vida del producto.1.3.3. LA PLANIFICACIN A MEDIANO Y LARGO PLAZOLa jerarqua en los planes de produccin. La planificacin agregada de la produccin, requisitos, objetivos y funciones. Metas y estrategias de planificacin agregada de la produccin. Mtodos de planificacin agregada de la produccin y comparacin entre ellos. La planificacin de las ventas, plan estratgico y tctico de ventas. La demanda y la capacidad y fuentes para nivelar demanda y capacidad. La retroalimentacin como elemento de importancia en la planificacin agregada de la produccin1.4. DISEO DEL PRODUCTO Y PRODUCCIN1.4.1. INTRODUCCIONEl diseo de nuevos productos es crucial para la supervivencia de la mayora de las empresas. Aunque existen algunas firmas que experimentan muy poco cambio en sus productos, la mayora de las compaas deben revisarlas en forma constante. En las industrias que cambian con rapidez, la introduccin de nuevos productos es una forma de vida y se han desarrollado enfoques muy sofisticados para presentar nuevos productos.El diseo del producto casi nunca es responsabilidad nica de la funcin de operaciones, sin embargo sta se ve muy afectada por la introduccin de nuevos productos y viceversa. La funcin de operaciones es el "receptor" de la introduccin de nuevos productos. Al mismo tiempo, estos nuevos productos se ven limitados por las operaciones existentes y la tecnologa. Por lo tanto, resulta extremadamente importante comprender el proceso de diseo de nuevos productos as como su interaccin con las operaciones.Las decisiones sobre el producto afectan a cada una de las reas de toma de decisiones de operaciones, por lo tanto, las decisiones sobre los productos deben coordinarse de manera ntima con las operaciones para asegurarse de que esta rea queda integrada con el diseo del producto. A travs de una cooperacin ntima entre operaciones y mercadotecnia, la estrategia del mercado y la estrategia del producto se pueden integrar con las decisiones que se relacionan con el proceso, la capacidad, inventarios, fuerza de trabajo y calidad.La definicin del producto es el resultado del desarrollo de una estrategia empresarial. Por ejemplo, la estrategia empresarial podra exigir una lnea de productos completa para servir a un sector particular de los clientes. Como resultado, se definirn nuevos productos para completar la lnea de productos. Estas definiciones de nuevos productos se convierten entonces en un insumo para la estrategia de operaciones y las decisiones de operaciones se ajustan para acoplarse a la estrategia de nuevos productos. Al tener una participacin activa desde el comienzo, las operaciones pueden asumir un papel de apoyo externo de etapa 4 en trminos de su estrategia de operaciones y toma de decisiones.El diseo del producto es un pre requisito para la produccin al igual que el pronstico de volumen. El resultado de la decisin del diseo del producto se transmite a operaciones en forma de especificaciones del producto. En estas especificaciones se indican las caractersticas que se desea tenga el producto y as se permite que se proceda con la produccin.1.4.2. ELEMENTOS QUE CARACTERIZAN LAS PERSONALIZACION DEL PRODUCTO:La personalidad del producto es la capacidad de darnos a cada uno lo que deseamos.Los elementos que lo caracterizan son: El diseo: es aquello que hace que sea llamativo para los consumidores. Surtido: tiene que ver con la comercializacin para cada segmento de mercado se debe elaborar un producto especfico. Principalmente se enfoca en la capacidad adquisitiva que tenga el consumidor, La calidad: aspecto que implica modificar el diseo del producto.

1.4.3. FACTORES DE XITO Y DE FRACASO DE UN PRODUCTO.- Costo de Produccin ms bajo, nos induce a tener un mejor precio en el mercado. Se constata la originalidad del producto, que sea algo nuevo y no una imitacin. La complejidad de hacer el producto. La flexibilidad del proceso de produccin de tal forma que debemos hacer un surtido de productos.A. CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO.-El ciclo de vida del producto es un concepto desarrollado y discutido ampliamente por Theodore Levitt en su libro "Marketing Imagination", George Schwartz, Stanley Shapiro y otras leyendas del Mercadeo. Pareciera un tema agotado, pero siempre hay algo nuevo sobre l.Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superiorLa teora sugiere que cada producto o servicio tiene una vida finita. Si uno va a monitorear ventas durante un periodo determinado, descubrir que el patrn de ventas de la mayora de los productos sigue una curva consistente de crecimiento, madurez y declinacin. Es obvio que al principio las ventas son muy bajas; de forma gradual se van aumentando y luego comienzan a decrecer.El concepto del ciclo de vida del producto es cautivador en su sencillez, pero es una nocin de difcil aplicacin en la prctica. La principal desventaja es que es muy difcil anticipar el ciclo de vida de un producto. Muy pocos gerentes de producto diagnostican con claridad la fase precisa del ciclo de vida en la cual se encuentran sus respectivos productos. Por medio de evidencias circunstanciales se supone que el producto se desplaza desde el crecimiento hasta la madurez. Si, por ejemplo, se observa que un competidor aumenta su presupuesto para anuncios y (o) su oferta de descuentos especiales, se infiere que la fase de crecimiento est por terminar. Todas stas son seales de sentido comn, pero de dudoso valor cientfico.Otro problema que afronta el mercadlogo que busca deducir las ventas del producto en el transcurso del tiempo, es que la curva resultante es consecuencia de una mala administracin del producto ms que un verdadero reflejo de la realidad del mercado.Una compaa quiz descubra que sus propias ventas declinan y, el mercadlogo est preparado para suponer que el ciclo de vida del producto est en su etapa de declinacin. Por otra parte, en posteriores investigaciones se observa que las ventas del producto genrico todava se incrementan. En el argot del ciclo de vida, el producto genrico an est en la fase de crecimiento. Es obvio que algo anda mal. Nuestro mercadlogo est en lo correcto al percibir que en trminos de su producto particular y de la manera en que fue administrado y presentado al mercado en el pasado, su producto est en declinacin. Sin embargo, tambin debe explorar con cautela la posibilidad de que ha administrado mal una oportunidad. As, el ciclo de vida del producto de la compaa es el resultado de una curva de mala administracin ms que de una tendencia universal.A medida que se requiere entender en qu punto del ciclo de vida se encuentran los productos para propsitos de planificacin, el concepto tiene un valor limitado.La tendencia hacia ciclos de vida ms cortos es una de las limitaciones al concepto. Todas las evidencias indican que los ciclos de vida de los productos se vuelven ms y ms cortos. Esto es particularmente verdadero en el campo de los aparatos domsticos y de productos de alta tecnologa, como computadoras y cmaras fotogrficas.Es claro que estas aseveraciones intranquilizarn a cualquier mercadlogo que trabaje para las industrias mencionadas. La tendencia impone diversas implicaciones estratgicas inevitables que deben tenerse en mente cuando se planifica una nueva poltica de producto, en la actualidad.Un producto que alcanz su fase de declinacin antes de que la inversin destinada a su desarrollo y explotacin haya sido recuperada, es difcil que logre el xito. Un producto debe ser capaz, de ganar suficientes fondos para recobrar la inversin completa que la compaa le dedic. Es ms, cuando hablamos de inversin debemos incluir no slo el costo del diseo, la manufactura y el inventario, sino el costo pleno de los proyectos de mercadotecnia, previos al lanzamiento como la investigacin de mercado, la promocin, el muestreo y la distribucin fsica.Todo esto significa que un gerente de producto debe asegurarse durante el ciclo de la planeacin que el programa de la mercadotecnia est diseado para obtener una rpida recuperacin de la inversin. Hay menor margen en el mundo de los noventa para introducirse con un plan tentativo en el mercado. El lanzamiento de un producto debe llevarse a cabo de manera enrgica y creativa, apoyada por todo el arsenal de las herramientas promocionales, con el objeto de recuperar la inversin de la manera ms rpida posible. Slo cuando la inversin se recupera es posible saborear los frutos del esfuerzo propio y hablar de resultados y xito.

1.5. DISEO DE SISTEMASEl diseo del sistema es la estrategia de alto nivel para resolver problemas y construir una solucin. ste incluye decisiones acerca de la organizacin del sistema en subsistemas, la asignacin de subsistemas a componentes hardware y software, y decisiones fundamentales conceptuales y de poltica que son las que constituyen un marco de trabajo para el diseo detalladoLa organizacin global del sistema es lo que se denomina la arquitectura del sistema. Existe un cierto nmero de estilos frecuentes de arquitectura, cada uno de los cuales es adecuado para ciertas clases de aplicaciones. Una forma de caracterizar una aplicacin es por la importancia relativa de sus modelos de objetos, dinmico y funcional. Las distintas arquitecturas ponen distintos grados de nfasis en los tres modelos.El diseo de sistemas es la primera fase de diseo en la cual se selecciona la aproximacin bsica para resolver el problema. Durante el diseo del sistema, se decide la estructura y el estilo global. La arquitectura del sistema es la organizacin global del mismo en componentes llamados subsistemas. La arquitectura proporciona el contexto en el cual se toman decisiones ms detalladas en una fase posterior del diseo. AL tomar decisiones de alto nivel que se apliquen a todo el sistema, el diseador desglosa el problema en subsistemas, de tal manera que sea posible realizar ms trabajo por parte de varios diseadores que trabajarn independientemente en distintos subsistemas. El diseador de sistemas debe tomar las siguientes decisiones: Organizar el sistema en subsistemas Identificar la concurrencia inherente al problema Asignar los subsistemas a los procesadores y tareas Seleccionar una aproximacin para la administracin de almacenes de datos Manejar el acceso a recursos globales Seleccionar la implementacin de control en software Manejar las condiciones de contorno Establecer la compensacin de prioridadesDEFINICIN DE SUBSISTEMAEn todas las aplicaciones, salvo en las ms pequeas, el primer paso para disear un sistema consiste en dividir el sistema en un pequeo nmero de componentes. Cada uno de los componentes principales de un sistema se llama subsistema. Cada subsistema abarca aspectos del sistema que comparten alguna propiedad comn.Un subsistema no es ni una funcin ni un objeto, sino un paquete de clases, asociaciones, operaciones, sucesos y restricciones interrelacionados, y que tienen una interfaz razonablemente bien definida y pequea con los dems subsistemas. Normalmente, un subsistema se identifica por los servicios que proporciona. Un servicio es un grupo de funciones relacionadas que comparten algn propsito comn, tal como el procesamiento de entrada-salida, dibujar imgenes o efectuar clculos aritmticos. Un subsistema define una forma coherente de examinar un aspecto del problema.Cada subsistema posee una interfaz bien definida con el resto del sistema. sta especifica la forma de todas las interacciones y el flujo de informacin entre los lmites de subsistemas, pero no especifica cmo est implementado internamente el subsistema. Cada subsistema se puede disear, entonces, independientemente, sin afectar a los dems.Los subsistemas deberan definirse de tal manera que la mayora de las interacciones se produzcan dentro de y no entre los lmites de distintos subsistemas, con objeto de reducir las dependencias existentes entre ellos. Todo sistema debera dividirse en un pequeo nmero de subsistemas. Cada subsistema, a su vez, debe descomponerse en subsistemas propios an ms pequeos. Los subsistemas de ms bajo nivel se denominan mdulos.La relacin entre dos subsistemas puede ser cliente-proveedor o punto a punto. En las primeras, el cliente debe conocer la interfaz del proveedor, pero ste no necesita conocer las interfaces de aquellos porque todas las interacciones son iniciadas por los clientes, empleando la interfaz del proveedor. En una relacin entre pares, cada subsistema puede llamar a los dems. Una comunicacin desde un subsistema hacia otro no va necesariamente seguida por una respuesta inmediata. Las interacciones entre pares son ms complejas porque los subsistemas deben conocer las interfaces del otro. Hay ciclos de comunicaciones que son difciles de entender y proclives a sutiles errores de diseo. Hay que buscar descomposiciones cliente-proveedor siempre que sea posible, porque una interaccin monodireccional es mucho ms fcil de construir, comprender y modificar que una interaccin bidireccional.1.6. OPERACIN Y CONTROL DEL SISTEMA1.6.1. DISEO

El Diseo es una actividad creativa cuyo propsito es establecer las cualidades multifacticas de objetos, procesos, servicios y sus sistemas, en todo su ciclo de vida. Por lo tanto, Diseo es el factor principal de la humanizacin innovadora de las tecnologas, y el factor crtico del intercambio cultural y econmico.1.6.2. OPERACIONUna operacin describe una etapa de trabajo de un plan. Los puestos de trabajo, instrumentos de inspeccin y caractersticas de inspeccin se pueden asignar a una operacin de inspeccin. Dentro de un plan, la operacin se identifica con un nmero. Los incrementos de este nmero se definen en el perfil.1.6.3. CONTROLEl control se concibe como la verificacin despues de los resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados1.6.4. SISTEMA

Se define como un conjunto de elementos humanos, tecnolgicos, econmicos o una combinacin de los anteriores, que interactan entre s, para lograr un fin comn, en un espacio y tiempo determinado y definido.1.6.5. PROCESO PRODUCTIVO

Es aquel que se enfoca al logro o elaboracin de productos o satisfactores de necesidades. Sin embargo la palabra productivo tambin tiene una estrecha relacin con la eficiencia de los procesos, de tal forma que algo que se entiende como productivo se refiere a que logra altos estndares de produccin, as que para no dejar de lado este concepto, se dice que un sistema productivo es aquel que se enfoca al logro ptimo de los productos y al logro eficiente de la produccin.1.6.6. SISTEMA PRODUCTIVOEl sistema productivo, definido como un conjunto de procesos de trabajo yproduccin de modo que sea factible producir un excedente para ser acumulado,1.6.7. PRODUCCIONEs el resultado de una actividad o proceso productivo.1.6.8. CONTROL DE SISTEMAS PRODUCTIVOSEl proceso de planificacin y control de la produccin: Etapas de que consta y en qu consiste cada una de ellas.El proceso de planificacin y control de la produccin est formado por tres etapas, (planificacin, clculo y ejecucin):1 Etapa: Se determina el Plan Maestro de Produccin que consiste en las cantidades y fechas en las que deben estar disponibles los inventarios de distribucin de la empresa, es decir, de aquellos productos sometidos a demanda externa.2 Etapa: Esta formada por los mdulos de clculo que realizan la explosin de necesidades a partir del Plan Maestro de Produccin, dando como resultado el programa detallado de fabricacin y aprovisionamiento, y las cargas de trabajo en las secciones.3 Etapa: Es donde se realiza el control y el seguimiento de las operaciones del taller y proveedores para que se cumpla el programa fijado en el apartado anterior.

2. PRODUCTIVIDAD2.1. INSTRUMENTOS Y TCNICAS PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDADLas tcnicas utilizadas en la realizacin de programas de mejoramiento de la productividad consisten principalmente en la recopilacin de la informacin y el aumento de la eficacia del trabajo.Los mtodos utilizados se clasifican en dosgrupos: El mtodo tcnico: tcnicas de ingeniera y anlisis econmico. El mtodo humano: mtodos relacionados con el comportamiento. Tcnicas de ingeniera industrial y el anlisis econmico. Estudio del trabajo: Es una combinacin de dos grupos de tcnicas el estudio de los mtodos y la medicin del trabajo- que se utilizan para examinar el trabajo humano e indicar los factores que influyen en la eficiencia. Normalmente se emplea con la intencin de aumentar la produccin de una cantidad dada de recursos con una pequea o no ampliada inversin de capital. Simplificacin del trabajo: Se basan en el supuesto de que quienes realmente ejecutan una tarea son con frecuencia los que estn en mejor situacin de mejorarla. A menudo es preferible capacitar a los trabajadores para que piensen creativamente acerca de sus tareas y darles incentivos para que introduzcan mejoras. La simplificacin del trabajo consiste en tres elementos: los principios, la modalidad y el plan de accin. Anlisis de pareto: A este anlisis se le llama Pareto por un economista italiano que seal el principio, a menudo llamado la regla del 80/20, de que el 80 % de los resultados provenan del 20% del esfuerzo. El principio se utiliza en muchos sectores de la produccin y la administracin: la comercializacin, el control de la calidad, el anlisis de las existencias, las compras, el anlisis de las ventas, los procesos de produccin del desperdicio, etc. Mtodo justo a tiempo (jit): Es la produccin (o entrega) de los elementos necesarios en la cantidad necesaria y en el momento necesario. El principal objetivo de del mtodo JIT es reducir los costos en el proceso de produccin, mejorando de ese modo la productividad total de la organizacin. Suprime el margen de seguridad de las grandes existencias y pone as al descubierto problemas de funcionamiento. Anlisis costos-beneficios: Es una tcnica eficaz para el mejoramiento de la produccin para determinar el ratio de los beneficios de un proyecto determinado en relacin con sus costos, teniendo en cuenta los beneficios y los costos que no pueden medirse directamente en unidades monetarias. Puede emplearse tambin para hallar un medio menos costoso de alcanzar un objetivo o una forma de obtener el mayor valor posible a partir de un gasto dado. La presupuestacin de base cero (pbc): Es un procedimiento de actuacin, planificacin y presupuestacin que impone a todos los gerentes la obligacin de justificar todas sus peticiones presupuestarias en detalle a partir de base cero.2.1.1. TCNICAS DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD BASADAS EN LA TECNOLOGA.Diseo asistido por computadora (CAD) Manufactura asistida por computadora Robtica Tecnologa lser Tecnologa de energa Tecnologa de grupos Grficas por computadora Administracin del mantenimiento Reconstruccin de maquinaria Tecnologa para la conservacin de la energa Tcnicas de mejoramiento de la productividad basadas en los materiales Control de inventarios Planeacin de requerimiento de materiales (MRP) Administracin de materiales Control de calidad Materiales reusables y reciclables2.2. MEDICIN DE LA PRODUCTIVIDAD DE LOS TRABAJADORES.

Medir la productividad de un empleado es una tarea difcil para los pequeos negocios. El periodista Saheli S. R. Datta seala en CNN Money "La medida econmica estndar de la productividad, que divide la ganancia de una compaa segn la cantidad de empleados, no te ayudar a hacer mejoras operativas. Tampoco puedes contar simplemente los widgets que envan por semana, como lo hacen los gerentes de la empresa". Pero los mtodos para medir la productividad s existen. Con un poco de creatividad y restriccin de nmeros, sers capaz de ponerle nmeros a las operaciones diarias. Establece una referencia. Necesitas un lugar para comenzar a medir la productividad del empleado. Utiliza la salida de operacin de negocios normal o del da a da, establece un promedio para la cantidad total y luego divdelo por la cantidad de empleados. Si tu empresa pequea se trata de reparacin de relojes y joyas, toma el promedio de nmero de servicios a reparar realizados en el curso de un da normal y divdelo por el nmero de empleados al de una referencia. Identifica y resta los limitadores de productividad, las cosas que dificultan la capacidad de los empleados de realizar sus trabajos. Si tu empresa ofrece mantenimiento a jardines residenciales y servicios de cuidado de pestes, hacer que los empleados rellenen las facturas de los clientes a mano y escribir las rdenes de escritura a mano lleva ms tiempo que los documentos pre impresos completos. Busca las redundancias tambin y elimnalas. David Sward en Intel lo describe de esta forma "No te olvides de tener en cuenta cualquier reestructuracin fundamental que elimina todo o una parte de las actividades; a menudo stos son cambios innovativos". Crea una hoja de clculos. Luego de haber eliminado las redundancias y actividades de prdida de tiempo, junto con el establecimiento de una referencia, ahora tendrs la capacidad de medir el rendimiento de la productividad del empleado. Comienza una nueva hoja de clculo y coloca el nombre de cada empleado junto a las columnas que llevan el registro del rendimiento individual relativo a la referencia. Si tu empresa escribe software y tu referencia es unidades "x" por da escrito, divide el nmero total de unidades por el nmero de empleados y luego compralo por la salida individual. Esto identifica qu empleados estn cumpliendo, excediendo o fallando en el promedio diario. Vuelve a evaluar la medida de la productividad. Cada cuarto a seis meses, establecer una referencia nueva para asegurar est operando en condiciones correctas actuales y vuelve a evaluar a cada empleado basndote en los estndares nuevos.

2.3. PLANEACIN Y CONTROL DEL INVENTARIO.

La demanda hace referencia a la cantidad de productos que estn dispuestos a comprar los posibles clientes, tiene una relacin directa con los inventarios ya que la demanda es una parte importante de los estudios de mercado y en ellos se profundizan acerca del tamao del mercado potencial y de los niveles de produccin a los cuales va a atender la empresa. La demanda es un aspecto cambiante y muy variante, pues evoluciona de acuerdo con el mercado mundial. Por lo importante en relacin con el manejo de los inventarios con relaciona a la demanda, es entender los aspectos importantes de la misma que pueden en algn momento incrementar o disminuir las ventas, para el relacin a esto planear el aprovisionamiento, en almacenamiento y los stocks de seguridad y cclicos que se hacen necesarios para planear un inventario que contenga o disminuya los riesgos al mximo, entendiendo a una planeacin errada como un sobrecosto.

A.CUAL ES EL OBJETIVO DE TENER UN INVENTARIO.

El objetivo principal de mantener inventarios es bsicamente administrar los niveles de mercancas, con el fin de controlar la relacin de abastecimiento y de procesos de venta. Con el fin particular de optimizar y reducir los costos sin afectar la disponibilidad del mismo en el mercado. Entendiendo las fluctuaciones y todos los aspectos cambiantes del mercado uno de los principales objetivos es que la cadena desuministro cuente con los flujos fsicos de materiales que se requieren para el desarrollo de los procesos de la compaa y que est dispuesta a prever aumentos de demanda, pero que en el caso de disminuciones de demanda no se generen sobre costos exagerados por los inventarios quietos, entendiendo a estos inventarios como inversiones

B.CUALES SON LOS COSTOS QUE INTERVIENEN EN UN INVENTARIO. COSTOS DE ALMACENAMIENTO, DE MANTENIMIENTO O DE POSESIN DE STOCKS.Los costos de almacenamiento, hacen relacin a los que se relacionan directamente en el flujo de inventarios que se hace indispensable tener en la compaa, bsicamente se direccionan de acuerdo a las polticas de flujo de materiales que tenga la empresa, entendiendo que el inventario de mercanca va estrictamente ligado con las proyecciones de venta y que el exceder en estos aspectos generara un sobrecosto para la empresa.

COSTOS DE LANZAMIENTO DEL PEDIDO.En todo el proceso de desarrollo de las operaciones comerciales que se desarrollen al interior de la compaa, se debe busca la optimizacin de costos de tal manera de reducir los flujos de capital. En estos se relacionan explcitamente todos los costos en los cuales se incurre al querer realizar la orden de lanzamiento de pedido al mercado, en estos costos se distinguen principalmente los generados directamente los costos generales de la realizacin del lanzamiento y no particularmente por las unidades.

COSTOS DE ADQUISICIN.Los costos de adquisicin en los que se incurre para mantener un inventario, hacen relacin a todos aquellos materiales, materias primas e insumos que se necesitan en el proceso de desarrollo de las actividades de la compaa. COSTOS DE RUPTURA DE STOCKS.En los inventarios es de gran importancia entender la relacin de los stocks de seguridad y cclicos dependiendo de la naturaleza de la compaa, para prever todo tipo de situaciones que de alguna manera puedan aumentar o disminuir la demanda de bienes o servicios en el mercado. La ruptura de stocks puede generar castigos de falta de existencias para la marca, o sobre costos por grandes stocks. Los costos de ruptura de stocks se relacionan por:

C.COMO SE CONTROLA UN INVENTARIO PUSH Y EN QUE SE DIFERENCIA A UN INVENTARIO PULL.INVENTARIOS PUSH Y PULLEl mtodo de administracin de inventarios PULL se ha ido consolidando en el mercado por su flexibilidad para adaptarse a las condiciones del mercado y adems porque en base a que su produccin es sobre la demanda prev los sobrecostos en superproduccin.

D.COMO SE CALCULA UN REABASTECIMIENTO INSTANTNEO DE INVENTARIOS.

El mtodo de reabastecimiento instantneo supone la necesidad de tener una demanda continua con una tasa constante con el fin de que se conozca, los niveles de ventas y asimismo planificar los stocks que se deben mantener en inventario. Para esta estrategia de inventarios se debe contar bsicamente con cantidad que se utilizara para el inventario segn la base peridica y la frecuencia del reaprovisionamiento. Las dos aspectos anteriores de deben organizar de una manera que no generen riesgos ni sobrecostos. Adems de lo anterior es importante equilibrar los costos anteriores para calcular la cantidad ptima de pedido.

E.QUE ES EL CONTROL MULTINIVEL EN CONTROL DE INVENTARIOS.Los inventariosmultinivelhacen referencia a los eslabones en la cadena de suministro es decir; los productores manejan sus inventarios, al igual que los mayoristas, y a su vez los detallistas, entonces entendiendo que el nivel de volumen de inventarios va disminuyendo en la medida que se acerca al cliente, el control multinivel se basa en la teora de respaldar cada nivel siguiente con un aprovisionamiento adecuado para evitar el riesgo. F.QUE ES UN INVENTARIO EN TRANSITO?Entendiendo que los inventarios y las clases de los mismos son muy variados las compaas deben entender en qu clase de inventarios se encuentras son materiales o insumos en el proceso de produccin, se conoce como inventarios en trnsito, a aquellos en los cuales se hace imprescindible en transporte, para la conexin con otro proceso de produccin o de comercializacin. Los inventarios en trnsito son y pueden ligarse estrictamente, con el cliente y los proveedores y el transporte de los productos entre los mismos y la compaa. En este tipo de inventarios juega un papel de mucha importancia el tiempo ya que en el proceso de trnsito y transporte la mercanca no tiene una funcin til, pues no se puede generar ningn beneficio en este proceso.

G.QUE ES Y COMO SE UTILIZA EL CONTROL AGREGADO DE INVENTARIOS.

Asimismo, se seala que con frecuencia, la alta gerencia est ms interesada en la cantidad total de dinero destinada a los inventarios y a los niveles de servicio para amplios grupos de artculos que enel controlde artculos individuales. Aunque la fijacin cuidadosa de la poltica para cada artculo suministra un control preciso de los inventarios de artculos individuales, as como de inventarios tomados conjuntamente, el manejo a este nivel de detalle para los propsitos de planeacin general, suele ser demasiado engorroso.Por lo tanto, los mtodos que controlan colectivamente los artculos en grupos han tenido un lugar entre los procedimientos de control de inventarios. Las tasas de coeficientes de rotacin, la clasificacin de productos ABC, y la agrupacin de riesgos son unos cuantos mtodos usados para controlar inventarios agregados.

H.QUE ES UN INVENTARIO VIRTUAL Y COMO SE ADMINISTRA.

Los inventarios virtualesse han creado como respuestas a los constantes aspectos de falta de existencias determinados por los espacios fsicos con los que se cuenta para realizar el abastecimiento. Adems se ha presentado como una solucin tecnolgica a un problema evidente, ha facilitado la administracin de los inventarios y se ha creado con la iniciativa de atender un centro de reabastecimiento que prevea a todos los distribuidores, y que adems cuente con un inventario los suficientemente grande como para asegurar los niveles de stocks que requiera la demanda.2.4. SISTEMA DE INVENTARIO JUSTO A TIEMPO.Elmtodo justo a tiempo(traduccin delinglsJust in Time) es un sistema de organizacin de la produccin para lasfbricas, de origenjapons. Tambin conocido comomtodo ToyotaoJIT, permite aumentar la productividad. Permite reducir el costo de lagestiny por prdidas enalmacenesdebido a acciones innecesarias. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales. Una definicin del objetivo del Justo a Tiempo seraproducir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan.La produccin JIT es simultneamente una filosofa y un sistema integrado de gestin de la produccin, que evolucion lentamente a travs de un proceso de prueba y error a lo largo de un perodo de ms de quince aos. En las fbricas japonesas se estableci un ambiente adecuado para esta evolucin desde el momento en que dio a sus empleados la orden de queeliminaran el desperdicio. El desperdicio puede definirse como"cualquier cosa distinta de la cantidad mnima de equipamiento, materiales, partes, espacio y tiempo, que sea absolutamente esencial para aadir valor al producto"(Suzaki, 1985).Para el desarrollo del JIT no hubo ningn plan maestro ni ningn borrador.Taiichi Ohno, su creador, describe el desarrollo del JIT del siguiente modo:"Al intentar aplicarlo, se pusieron de manifiesto una serie de problemas. A medida que estos se aclaraban, me indicaban la direccin del siguiente movimiento. Creo que slo mirando hacia atrs, somos capaces de entender cmo finalmente las piezas terminaron encajando".Los sistemas JIT han tenido un auge sin precedentes durante las ltimas dcadas. As, despus del xito de las compaas japonesas durante los aos que siguieron a la crisis de los setenta, investigadores y empresas de todo el mundo centraron su atencin en una forma de produccin que, hasta ese momento, se haba considerado vinculada con las tradiciones tanto culturales como sociales de Japn y, por tanto, muy difcil de implantar en industrias no japonesas. Sin embargo ms tarde qued demostrado que, si bien la puesta en prctica de los principios y tcnicas que sostenan los sistemas de produccin JIT requeran un profundo cambio en la filosofa de produccin, no tenan como requisito imprescindible una forma de sociedad especfica. Tras ser adoptado formalmente por numerosas plantas japonesas en los aos 70, el sistema JIT comenz a ser implantado en Estados Unidos en los aos 80. En el caso de Espaa, algunas de las experiencias iniciales de implantacin de tcnicas de produccin JIT mostraron la viabilidad de estos enfoques en ese pas.2.5. OUTSOUCING.2.5.1. INTRODUCCIONLos ejecutivos de hoy en da se enfrentan a una gran cantidad de cambios y tendencias sin precedentes. Estos cambios incluyen la necesidad de ser globales, la necesidad de crecer sin usar ms capital, la necesidad de responder a las amenazas y oportunidades de la economa, el envejecimiento de la fuerza laboral, la reduccin de costos y batallar por el pensar del consumidor.Parte de estas tendencias actuales es el Outsourcing que es cuando una organizacin transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. Se basa en el desprendimiento de alguna actividad, que no forme parte de las habilidades principales de una organizacin, a un tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia.2.5.2. DEFINICIONES Y CONSIDERACIONESEl Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones administrativas de los ltimos aos en todas las empresas a nivel mundial.Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar: Es cuando una organizacin transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. La clave de esta definicin es el aspecto de la transferencia de control. Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de administracin por medio de la cual una empresa delega la ejecucin de ciertas actividades a empresas altamente especializadas. Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos para un negocio, a un proveedor ms especializado para conseguir una mayor efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compaa a las necesidades neurlgicas para el cumplimiento de una misin. Accin de recurrir a una agencia externa para operar una funcin que anteriormente se realizaba dentro de la compaa. Es el mtodo mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que no forme parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia. Consiste bsicamente en la contratacin externa de recursos anexos, mientras la organizacin se dedica exclusivamente a la razn o actividad bsica de su negocio. Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores independientes de cualquier parte del mundo. El Outsourcing es ms que un contrato de personas o activos, es un contrato para resultados. En un contexto de globalizacin de mercados, las empresas deben dedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello el Outsourcing ofrece una solucin ptima.Bsicamente se trata de una modalidad, segn la cual determinadas organizaciones, grupos o personas ajenas a la compaa son contratadas para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella. La compaa delega la gerencia y la operacin de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo (Outsoucer), con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos.Transfiere as los riesgos a un tercero que pueda dar garantas de experiencia y seriedad en el rea. En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la empresa, pero sin incorporarse formalmente.La metodologa del Outsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales, la misma incluye los pasos de todo proceso administrativo de evaluacin, planeacin y ejecucin, ayuda a planear y fijar expectativas de negocios e indica aquellas reas donde se necesitan conocimientos especializados para realizar las distintas actividades de la organizacin.Para ello es preciso pasar de un enfoque de abastecimiento tradicional que consiste en un conjunto de actividades que permite identificar y adquirir los bienes y servicios que la compaa requiere para su operacin de fuentes internas o externas a una visin estratgica enfocada a aumentar el valor y la calidad de los productos de la empresa.Es preciso aclarar queOutsourcing es diferente de relaciones de negocios y contratacin, ya que en stas ltimas el contratista es propietario del proceso y lo controla, es decir, le dice al suplidor qu y cmo quiere que se desempeen y se fabriquen los productos o servicios comprados por lo que el suplidor no puede variar las instrucciones en ninguna forma. En el caso de Outsourcing el comprador transfiere la propiedad al suplidor, es decir, no instruye al mismo en como desempear una tarea sino que se enfoca en la comunicacin de qu resultados quiere y le deja al suplidor el proceso de obtenerlos.Ejemplos:Contratacin:Si se contrata una empresa para hacer el servicio de limpieza de una compaa, la empresa que solicita el servicio es quien determina qu tipo de equipos y detergentes (qumicos) utilizar para hacerlo, de que forma, cuntas personas seran necesarias y cundo se realizara.Outsourcing:En este caso la empresa que requiere del servicio solicita a la compaa proveedora, el servicio de limpieza. Entonces es el suplidor quien determina cundo y cmo debe realizar la limpieza, cules detergentes va a utilizar y cuntas personas se necesitan para ello.2.5.3. POR QU UTILIZAR OUTSOURCING?

Hasta hace un tiempo esta prctica era considerada como un medio para reducir los costos; sin embargo en los ltimos aos ha demostrado ser una herramienta til para el crecimiento de las empresaspor razones tales como:Es ms econmico. Reduccin y/o control del gasto de operacin.Concentracin de los negocios y disposicin ms apropiada de los fondos de capital debido a la reduccin o no uso de los mismos en funciones no relacionadas con al razn de ser de la compaa.Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor.Manejo ms fcil de las funciones difciles o que estn fuera de control.Disposicin de personal altamente capacitado.Mayor eficiencia.Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntos empresariales, tener acceso a capacidades y materiales de clase mundial, acelerar los beneficios de la reingeniera, compartir riesgos y destinar recursos para otros propsitos.

2.5.4. VENTAJAS DEL OUTSOURCING

La compaa contratante, o comprador, se beneficiar de una relacin de Outsourcing ya que lograr en trminos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que tena internamente con "Costos Inferiores" en la mayora de los casos, en virtud de la economa de escala que obtienen las compaas contratadas.En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las diferentes reas de su organizacin, dejando que la empresa de Outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnolgico, manejo de proyecto, Implementacin, administracin y operacin de la infraestructura.Se pueden mencionar los siguientes beneficios o ventajas del proceso de Outsourcing: Los costos de manufactura declinan y la inversin en planta y equipo se reduce. Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno. Incremento en los puntos fuertes de la empresa. Ayuda a construir un valor compartido. Ayuda a redefinir la empresa. Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y un mayor alcance de la organizacin Incrementa el compromiso hacia un tipo especfico de tecnologa que permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la informacin para las decisiones crticas. Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnologa sin la necesidad de entrenar personal de la organizacin para manejarla. Permite disponer de servicios de informacin en forma rpida considerando las presiones competitivas. Aplicacin de talento y los recursos de la organizacin a las reas claves. Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.Aumento de la flexibilidad de la organizacin y disminucin de sus costos fijos.2.5.5. DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING

Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del mismo. El Outsourcing no queda exento de esta realidad.Se pueden mencionar las siguientes desventajas del Outsourcing: Estancamiento en lo referente a la innovacin por parte del suplidor externo. La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologas que ofrecen oportunidades para innovar los productos y procesos. Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestin existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor. El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado. Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa. Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte satisfactorio. Reduccin de beneficios Prdida de control sobre la produccin.

2.6. ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE SUMINISTROSLaadministracin de redes de suministro(eningls,Supply chain management,SCM) es el proceso de planificacin, puesta en ejecucin y control de las operaciones de lared de suministrocon el propsito de satisfacer las necesidades delclientecon tanta eficacia como sea posible.2La gerencia de la cadena de suministro atraviesa todo el movimiento y almacenaje dematerias primas, el correspondienteinventarioque resulta del proceso, y las mercancas acabadas desde el punto de origen al punto de consumo. La correcta administracin de la cadena de suministro debe considerar todos los acontecimientos y factores posibles que puedan causar una interrupcin.3Algunos expertos distinguen entre la gerencia de lared de suministroy a la gerencia de lalogstica, mientras que otros los consideran trminos intercambiables. Desde el punto de vista de una empresa, el alcance de la primera est limitado, en lo relativo a los recursos, por los abastecedores de su proveedor, y en el lado del cliente, por los propios contratistas.

2.6.1. PROBLEMAS DE LA ADMINISTRACIN Y DE LA INEXACTITUD DE LA CADENA DE SUMINISTRO.Segn una inspeccin realizada por Andersen (1996)[citarequerida], en una tarde tpica en un supermercado deEstados Unidos, el 8,2% de los artculos estn agotados y este nmero casi se duplica para los artculos que se anuncian. El costo destockoutsen supermercados deEstados Unidosse estima entre 7 y 12 mil millones dedlaresde ventas[citarequerida]. En el mismo estudio, se estim que un 33% de artculos fuera de venta estn lizados en la tienda, pero no en la ubicacin correcta. Antes de ser almacenado en estantes, los artculos pasan por varios procesos que son el sistema del suministro, el proceso de preparacin del orden, y el embarque y el proceso de recepcin.Una vez recibidos en el almacn, todos los productos se almacenan inicialmente dentro delbackroom. Despus, el estante es abastecido de nuevo de vez en cuando durante la temporada de venta, dado que el espacio de estante de venta al por menor es limitado. Durante estos procesos, los errores de ejecucin que pueden ocurrir disminuiran la disponibilidad de productos en los estantes.4Se pueden distinguir dos causas de la poca disponibilidad del producto: Una porcin de productos pedidos no es recibida por el almacn, Todos los productos pedidos se reciben pero una porcin no est disponible en el estante debido a los problemas internos de la organizacin del almacn. En el segundo caso, el almacn puede aparentar carecer de un producto, cuando de hecho el producto est disponible en la parte posterior del almacn, o colocado en el estante incorrecto.

2.7. ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE VALOR. INGENIERA DEL VALORCADENA DEVALOR(CV)

Cadacadena de valordeuna empresaest compuesta de nueve categoras de actividades genricas que estn eslabonadas en formas caractersticas. La cadena genrica se usa para demostrar cmo una cadena de valor puede ser construida para unaempresaespecial, reflejando las actividades especficas que desempea.Lacadena de valordespliega el valor total, y consiste de las actividades de valor y del margen. Las actividades de valor son las actividades distintasfsicay tecnolgicamente que desempea unaempresa. El margen es la diferencia entre el valor total y elcostocolectivo de desempear las actividades de valor. El margen puede ser medido en una variedad de formas.Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor de una empresa para que compita en un sector industrial en particular. Iniciando con la cadena genrica, las actividades de valor individuales se identifican enla empresaparticular. Cada categora genrica puede dividirse en actividades discretas, como se ilustra en la siguiente figura, la cadena de valor de un fabricante de copiadoras.El definir las actividades de valor relevantes requiere que las actividades coneconomay tecnologas discretas se aslen. Lasfuncionesamplias comomanufacturaomercadotecniadeben ser subdivididas en actividades. El flujo delproducto, el flujo de pedidos o el flujo depapelpueden ser tiles para hacer esto. El subdividir actividades puede proceder al nivel de angostar cada vez ms las actividades que son hasta cierto punto discretas. Cada mquina en una fbrica, por ejemplo, podra ser tratada como unamaquinaseparada. As, el nmero de actividades es con frecuencia muy grande.

2.8. ADMINISTRACIN DE LA CALIDADCorresponde al control de los productos o servicios para asegurar que los proveedores cumplan con las normas aceptadas para lograr los resultados deseados y, si se observan problemas, adoptar las acciones necesarias para mejorar los productos o servicios. La administracin o gestin de la calidad involucra los siguientes elementos: definicin de objetivos, normas y un sistema.Definicin de objetivos

Conforme avances veremos cmo las demandas de una norma empiezan con un compromiso escrito de polticas y una organizacin bien definida, para proceder con detalladas instrucciones procesales para cada paso, desde compras hasta la terminacin y entrega del producto.

Normas

Puede haber varias normas dentro del mismo sistema: normas para materiales y componentes comprados, la habilidad de los proveedores para entregar segn requerimientos, conformidad con los requerimientos del producto y otros ms. Todo ello debe estipularse en procedimientos e instalarse un sistema para su verificacin.

Un sistema

Definiciones y procedimientos por s mismos no son suficientes. Uno necesita de un sistema de medicin para compras, recepcin de materiales, comportamiento del proceso, inspeccin final y entregas. Tambin se necesitan pruebas y tcnicas de medicin y un sistema para probar y calibrar el equipo de pruebas en s.

Cmo lo logramos?

Se logra cuando la alta gerencia escucha a su o sus consultores y teniendo la voluntad y el compromiso de involucrarse, dando el primer paso al hacer evidente su compromiso en la declaracin de polticas y, luego, apoyndolas con la asignacin de responsabilidades.

Uno puede requerir consultores en sta o en las siguientes etapas. Para empezar, uno puede necesitarlos con el objeto de convencer a la alta gerencia. Lo siguiente es lo que se requiere a nivel general:

- La gerencia debe definir lo que se necesita.

- El mensaje debe llegar al personal con el objeto de que todos sepan qu tienen que hacer y cmo llevarlo a cabo.

- Debe contarse con el equipo, proceso y herramientas adecuadas para hacer el trabajo.

- Es menester que la informacin correcta llegue al personal clave en el tiempo adecuado.

- Un sistema de direccin y control es indispensable.

3. DIFERENCIA ENTRE PRODUCCIN Y PRODUCTIVIDAD

La produccin es el proceso de creacin de utilidades, por medio de la integracin de diversos recursos como: materias primas y otros materiales, las maquinaras que fusionan las materias primas y materiales, en adicin a la mano de otra que manipula los materiales y opera los equipos.

Por otro lado, la productividad es la relacin que existe entre la cantidad y/o calidad de las utilidades producidas y los medios usados para llevar a cabo esa produccin.

Existe confusin a la hora de abordar estos dos trminos que pertenecen a la misma familia de palabras, pero cuyos significados son distintos.

La produccin es el conjunto de acciones que se realizan para obtener como resultados productos tiles. Se diferencia de la productividad en que ste concepto asocia la cantidad/calidad de los productos, con el esfuerzo y los recursos invertidos para su creacin.

Produccines el proceso mediante el cual los factores de produccin se combinan entre s para fabricar los bienes y servicios que desea la poblacin. La produccin puede medirse en unidades fsicas o en su valor monetario (trminos de valor).Productividades la relacin entre lo obtenido tras un proceso productivo y los factores de produccin utilizados. Tambin se puede medir en unidades fsicas (x kilos de trigo por hectrea) o en trminos de valor. Para medir la productividad del factor total, es decir, la suma de la productividad del conjunto de todos los factores, es necesario utilizar trminos de valor.

Sistemas integrados de produccinUn Sistema Integrado de Produccin Sostenible (SIPS) es una unidad de produccin diversificada cuyosComponentes (agrcola, pecuario y forestal) se complementan entre s para asegurar la sostenibilidad de la unidad de Produccin.

BIBLIOGRAFIA Administracin de operaciones, Roger G. Schroeder, McGraw Hill, Pg. 533. Admn. Una perspectiva global Cap. 1, Pg. 13 Autores: Harold Koontz, Heinz Weilrich Mc Graw Hill Estudio del Trabajo OIT. Microbiologia Industrial,Ertola R, Yantorno O., Mignone C., OEA http://www.elergonomista.com/dom01.html