Instituto Politécnico Nacional

Escuela Superior de Comercio y Administración

Unidad Tepepan

Informe de Experiencia Profesional Aplicada

que para obtener la especialidad en

Marketing Estratégico en los Negocios

Presenta

Asesor

Sección de Estudios de Posgrado e Investigación

Lugar y Fecha

Estrategia para el posicionamiento y consumo de la banca digital

José Fabián García Flores

Dr. Fabián Martínez Villegas

México D.F. mayo 21 de 2014

Índice

Introducción ................................................................................................................................. 3

Título de la investigación ............................................................................................................ 5

Justificación ................................................................................................................................. 5

Objetivos ...................................................................................................................................... 8

Objetivo general ....................................................................................................................... 8

Objetivos específicos ............................................................................................................... 8

Pregunta de investigación ........................................................................................................ 9

CAPÍTULO I ............................................................................................................................... 9

1. Contexto de la Organización ......................................................................................... 9

2. Estructura del modelo de negocios................................................................................. 10

3. Misión............................................................................................................................. 11

4. Valores y Código de Conducta ...................................................................................... 11

4. Estructura Directiva........................................................................................................ 13

5. Descripción específica del campo de acción de la experiencia profesional ................... 13

CAPÍTULO II ............................................................................................................................ 20

Ejecución de actividades profesionales fundamentadas en conocimientos adquiridos de asignaturas observadas durante la Especialidad de Marketing Estratégico en los Negocios 20

Administración Estratégica del Marketing ......................................................................... 22

Modelos Matemáticos y Estadística para la toma de Decisiones en Marketing ................ 24

Del marketing a las ventas ................................................................................................. 26

CAPÍTULO III .......................................................................................................................... 28

Desempeño profesional del Asesor de Adquisición y Activación de canales digitales ............ 28

Conocimientos requeridos ..................................................................................................... 29

Procesos y aplicación de conocimientos adquiridos en la Especialidad de Marketing Estratégico en los Negocios ................................................................................................... 30

CAPÍTULO IV .......................................................................................................................... 33

Contribución de los conocimientos adquiridos en la Especialidad de Marketing Estratégico en los Negocios dentro de las acciones emprendidas para crear la estrategia que fomenten el posicionamiento y consumo de la banca digital ........................................................................ 33

2

Conclusiones .............................................................................................................................. 35

Bibliografía ................................................................................................................................ 36

3

Introducción

El crecimiento y desarrollo vertiginoso de la tecnología en los medios de comunicación ha

cambiado la configuración en la forma de interacción de las sociedades e individuos y desde

luego en la forma de consumir.

Actualmente es común encontrar páginas web o wap dedicadas a ofertar prácticamente todo lo

que el consumidor requiere, desde artículos de consumo, ropa, electrónicos, automóviles,

accesorios, boletos de avión, de autobús, y casi todo lo necesario para las actividades diarias.

Inicialmente la base de estas operaciones de comercio estaba diseñada básicamente para poder

operar a través de equipos de cómputo por medio de internet. Sin embargo, actualmente los

equipos celulares han desarrollado las aplicaciones adecuadas para tener estos beneficios y

adicionalmente la movilidad que requiere el ritmo de vida actual.

El Sistema Financiero Mexicano no puede estar exento de participar en este desarrollo

tecnológico, este sector es cada día más competitivo y las organizaciones que participan en él,

al igual que cualquier otra empresa, buscarán establecer relaciones estrechas y más duraderas

que les permitan un crecimiento estable y que eventualmente se traduzca en posicionamiento

formalizado dentro de los mercados en los cuales participan.

Para poder materializar estas expectativas las organizaciones se valen de técnicas y procesos

del Marketing Estratégico, esta disciplina toma una relevancia clave dado que proveerá a los

negocios de herramientas e instrumentos efectivos para tomar el control a cerca de las

decisiones sobre las cuales fundamentaran su crecimiento, posicionamiento y expansión.

En este sentido se hace necesaria e imperante la aplicación de los conocimientos adquiridos a

través de la experiencia educativa de esta especialidad.

Resultado de ello, se realiza este informe de experiencia profesional que contempla la

aplicación específica de los temas analizados y desarrollados en la Especialidad en Marketing

4

Estratégico en los Negocios las cuales en todo momento han buscado la introducción práctica

dentro del campo productivo.

El contenido del presente documento comprende en primer término la descripción detallada de

la estructura organizacional, desde el conocimiento de la empresa, reporte de estados de

situación financiera, hasta el conocimiento de los códigos de conducta que rigen la actuación

de sus colaboradores.

En segunda instancia se explicarán las áreas particulares en las cuales se deberán aplicar y

poner a prueba los conocimientos adquiridos del marketing estratégico dentro de la dirección

de canales y herramientas y a partir de los cuales se podrá verificar su eficiencia y eficacia.

Dentro del tercer capítulo se describe a groso modo el desempeño profesional del cual se

requiere la participación activa de las áreas involucradas en los procesos comerciales y la

aplicación práctica de los conocimientos adquiridos en la especialidad, diseñando,

implementando y midiendo los resultados de estos esfuerzos. Por último en el capítulo cuarto

se exponen criterios de contribución y enriquecimiento hacia la especialidad, la organización y

el alumno, integrando beneficios y resultados alcanzados por la aplicación formal del

conocimiento y proponiendo condiciones de mejora orientados a optimizar las acciones y

dirigirlas hacia un mejor y continuo desarrollo profesional. Finalmente este informe concluye

con una serie de propuestas que complementan el capitulado detallado en el índice.

5

Título de la investigación

“Estrategia para el posicionamiento y consumo de la banca digital.”

Justificación

El creciente desarrollo de las tecnologías de comunicación y el dinamismo en la demanda de

servicios financieros entre los usuarios de la banca quienes requieren cubrir sus necesidades de

forma inmediata, segura y con la certeza de que puedan realizarlas en el momento y lugar que

requieran han puesto de manifiesto uno de los mayores retos para el sistema financiero

mexicano que debe ser atendido de forma rápida y práctica para el usuario, de ello dependerá

la permanencia de los bancos en un futuro.

La digitalización de la banca no es una moda o un tema que carezca de la importancia

necesaria para los negocios globales de las instituciones en el mediano plazo dentro de los

sectores gubernamentales, empresariales y domésticos, más rápido de lo que se puede creer

esta será la forma natural de hacer banca, y para los usuarios también será la manera más

natural de hacer sus operaciones bancarias, quizá la única, y esto se debe al vertiginoso avance

tecnológico, al rápido avance de los sistemas de telefonía móvil y al crecimiento de las redes

de internet, aunado a un ritmo de vida cada vez más exigente que absorbe el tiempo de los

usuarios.

Sin embargo, llegar a estos supuestos requerirá sortear diferentes escenarios técnicos,

culturales y de hábitos entre los usuarios y los propios equipos de soporte y desarrollo de

estos servicios dentro de las instituciones. Adicionalmente las áreas comerciales de las

instituciones bancarias deberán crear nuevos hábitos de consumo y nuevos segmentos de

usuarios digitales que puedan, al paso del tiempo, ir cambiando gradualmente la forma de

hacer sus operaciones y contratar servicios.

6

Uno de los paradigmas más comunes entre los usuarios de servicios financieros es el

relacionado con la seguridad. Si bien, los sistemas de seguridad en línea de las aplicaciones

bancarias tienen los estándares más altos, la percepción entre los usuarios es diferente, a pesar

de que la mayoría de ellos no haya sufrido ningún inconveniente de este tipo.

Esto se debe en gran medida a que estas aplicaciones de banca en digital trabajan con los

recursos de los usuarios, los mismos recursos a los que han dedicado tiempo y esfuerzo para

conseguir, que son finitos, únicos, y altamente valorados.

Por ello, las instituciones bancarias deberán buscar la estrategia que les permita crear vínculos

de mayor confianza en cuanto a sus procesos y niveles de seguridad de cara a los usuarios.

Claro ejemplo de ello fue la introducción de los cajeros automáticos hace aproximadamente

tres décadas. Entonces los usuarios lejos de ver la comodidad y conveniencia de su uso, se

mostraron resistentes al cambio; ahora simplemente se realizan más de 300 millones de

operaciones trimestrales en la red de cajeros automáticos de México. (Banco de México, 2014)

Para llegar a estos niveles en estos dispositivos o en cualquier otro medio comercial

electrónico, se requieren 3 características: disponibilidad, sencillez y seguridad, las cuales en

su conjunto configuran los elementos básicos de funcionalidad y son apreciadas por los

usuarios en cualquier proceso comercial o financiero que deban realizar.

Para la banca en línea o la banca móvil aplica exactamente de la misma forma, si estos canales

no cumplieran con estos atributos cualquier esfuerzo que las instituciones de banca realicen no

será suficiente para atraer usuarios a sus canales digitales, y ello les representaría desde varios

puntos de vista riesgos de crecimiento y permanencia en los mercados.

Desde el punto de vista externo y lejos de las responsabilidades de desarrollo tecnológico y

comercial de los bancos también existen otros factores que se deben sortear a través de

desarrollos más simples y que permitan la inclusión de los clientes en la banca digital en

cualquier modalidad. Dentro de estos factores el más importante es la penetración del internet

dentro del mercado mexicano.

7

El estudio de “Hábitos de los usuarios de internet en México 2013” desarrollado por la

Asociación Mexicana de Internet, muestra un crecimiento respecto a 2012 del 10% en la

población con acceso a internet, situando esta cifra en 45.1 millones de habitantes en México,

de los cuales 62% tienen entre 18 y 54 años, segmento poblacional que se encuentra en su

etapa productiva y, consecuentemente, con necesidades financieras. (Asociación Mexicana de

Internet, 2013) .

Este estudio también menciona dentro de las actividades recurrentes las operaciones de banca

en línea situada en 6ta posición con 33% de los usuarios, que comparativamente son pocos

contra el 87% que busca información o recibe correos electrónicos a través del internet.

(Asociación Mexicana de Internet, 2013).

El reto es simple, al menos en la prosa, BBVA Bancomer busca incrementar la penetración de

usuarios de canales digitales, entendiendo por estos principalmente Banca en línea y Banca

móvil, en las siguientes proporciones:

Figura 1. Crecimiento objetivo al 2016 en usuarios únicos trimestrales de banca en línea o banca móvil Fuente: Dirección de Canales Digitales y Herramientas. Enero 2014

Alcanzar estos objetivos representará beneficios muy claros para el grupo:

Incrementar el ahorro virtual operativo

Incrementar la colocación de productos a través de los canales digitales

Y desde luego situando al cliente al centro de la estrategia buscando siempre que ésta le

representen beneficios como la comodidad y seguridad. Sólo de esta forma, hablando su

idioma y entendiendo sus necesidades se lograrán relaciones duraderas y de beneficio mutuo.

8

Objetivos

Objetivo general

El objetivo principal de este estudio es diseñar la estrategia adecuada para lograr que más

usuarios de los servicios financieros de BBVA Bancomer sean también usuarios permanentes

de la banca digital y la banca móvil.

Bajo esta premisa se documenta el diseño de cada estrategia y táctica empleada para alcanzar

este objetivo, al cierre de este informe algunas acciones han sido implementadas y otras se

llevarán a cabo en el mediano y largo plazo.

La estrategia y las promociones de marketing deberán desarrollarse bajo los principios básicos

que deben poseer los canales digitales: Sencillez, Seguridad y Disponibilidad acompañados de

una comunicación adecuada que influya efectivamente en la percepción de los clientes

actuales y potenciales a fin de que prefieran los servicios de banca digital sobre los hábitos de

transaccionalidad tradicionales.

Objetivos específicos

Para lograr el cumplimiento del objetivo principal es necesario identificar y desarrollar acciones

específicas que contribuyan a este hecho.

Dentro de estas actividades se encuentran los siguientes objetivos:

• Analizar las herramientas actuales con las que los segmentos de clientes están siendo

abordados a través de los procesos comerciales vigentes

• Implementar una metodología detallada de la estrategia desde la generación de información,

selección de nichos específicos, propósito y propuestas de la comunicación, establecimiento

9

de los canales de comunicación, lanzamiento de campañas, cierre de ventas y seguimiento

cuantitativo y monitoreo post venta de los clientes objetivo de la campaña

Pregunta de investigación

¿Cuál es la estrategia general de marketing y comunicación que debe crearse e implementar

dentro de los segmentos de clientes potenciales y actuales de BBVA Bancomer a fin de

alcanzar 5.5 millones de clientes usuarios de canales digitales al 2016?

CAPÍTULO I

1. Contexto de la Organización

Grupo Financiero BBVA Bancomer

Es la mayor institución financiera privada en México en términos de activos por 1’421,948

millones de pesos, de depósitos que ascienden a 686,236 millones de pesos a septiembre de

2013. A la misma fecha, GFBB registró, capital contable de 149,114 millones de pesos y

38,146 empleados.

GFBB es una empresa controladora filial de Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (BBVA), uno

de los grupos financieros más grandes de la Zona Euro. En términos de capitalización de

mercado, BBVA ascendía a 47.283 millones de euros al cierre de septiembre 2013.

Grupo Financiero BBVA Bancomer (GFBB) es una institución financiera privada con

importante presencia en México que ofrece una amplia variedad de productos y servicios

financieros. Su principal actividad la realiza a través de BBVA Bancomer (banco), subsidiaria

bancaria líder en México en términos de depósitos, cartera de crédito, número de cajeros

automáticos y número de sucursales. (BBVA Bancomer S.A., 2013)

10

sep. 12 sep. 13

Cartera Total Bruta (mdp) 661,497 690,694

Depósitos (mdp) 655,556 686,236

Empleados 38,638 38,146

Sucursales 1,823 1,795

Sucursales pdm (%)* 14.9 14.3

ATMs 7,831 7,606

ATMs pdm (%)* 19.8 18.9

mdp = millones de pesos; pdm = participación de mercado

*Agosto 2013

Figura 2. Crecimiento anual 2012-2013 en infraestructura y valor de activos

2. Estructura del modelo de negocios

El modelo de negocios de BBVA Bancomer consiste en la atención y distribución

especializada de productos y servicios para cada tipo de cliente. BBVA Bancomer mantiene

una filosofía de control de riesgo y tiene un objetivo de crecimiento rentable en el largo plazo

(BBVA Bancomer S.A., 2013).

Individuos Compañías

Banca Privada Corporativos

Banca Patrimonial Empresas y Gobiernos

Banca personal Pymes y Negocios

Servicio Preferente Micronegocios

GFBB también participa de manera relevante en el mercado de servicios financieros no

bancarios con negocios líderes en los segmentos de banca seguros, pensiones, gestión de

activos, gestión de fondos para el retiro, transferencias de remesas de dinero y fondos de

inversión.

11

3. Misión

Generar confianza al servir más y mejor a sus clientes, con transparencia e integridad,

ofreciendo siempre productos y servicios de la más alta calidad

Proporcionar a sus colaboradores las mejores condiciones para el desarrollo integral

Ser solventes y ofrecer rendimientos atractivos a sus accionistas

Apoyar el bienestar social como una resultante de la actividad de negocio (BBVA Bancomer

S.A., 2013)

4. Valores y Código de Conducta

BBVA Bancomer impulsa estrictos principios y normas de conducta ética con el Código de

Conducta para todos los empleados y directivos del Grupo, una guía segura de

comportamiento para mantener los mejores estándares de integridad y honestidad, que se

enmarca dentro del objetivo de reforzar los principios de ética empresarial conforme a las

mejores prácticas internacionales.

El Código de Conducta del Grupo Financiero BBVA Bancomer está en consonancia con los

principios de su sistema de Gobierno Corporativo, con la Experiencia BBVA y con su cultura

corporativa. El Código es la expresión concreta de uno de sus principios corporativos: “el

comportamiento ético y la integridad personal y profesional como forma de entender y

desarrollar nuestra actividad”. (BBVA Bancomer S.A., 2013)

El Código, de aplicación a todas las entidades que integran el Grupo Financiero BBVA

Bancomer, se fundamenta en cuatro valores éticos clave:

- Respeto a la dignidad y a los derechos de la persona

- Respeto a la igualdad de las personas y su diversidad

- Estricto cumplimiento de la legalidad

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- Objetividad profesional

En esta línea, el Código se articula en torno a la integridad corporativa en tres ámbitos básicos:

Integridad Relacional: Concreta los compromisos y caracteriza las pautas de actuación que

rigen las relaciones de BBVA Bancomer con sus clientes, empleados, proveedores y sociedad

en general.

Integridad en los Mercados: Establece criterios de actuación cuyo objetivo es preservar la

integridad y transparencia de los mercados y la libre competencia.

Integridad Personal: Establece pautas de actuación orientadas a garantizar la objetividad

profesional de empleados y directivos, y a fomentar un clima laboral respetuoso, transparente

y comprometido con los objetivos empresariales de BBVA Bancomer, con el servicio al

cliente y a la sociedad.

Por último, el Código establece la función de Cumplimiento, configurada por una Dirección

Corporativa de Cumplimiento y un conjunto de departamentos integrados en las distintas

unidades de negocio del Grupo, y establece una estructura de Comités de Gestión de la

Integridad Corporativa. Estos dos elementos se convierten en factores clave de la Integridad

Organizativa de BBVA Bancomer y orientan sus actividades al objetivo específico de asegurar

el efectivo cumplimiento del Código.

El Código de Conducta se traduce en un compromiso de fidelidad con nuestros clientes, ya

que es un elemento más que ayuda a la protección de su patrimonio y de su privacidad.

¿Qué representa esto?

El Código de Conducta establece para todos los empleados, estrictos estándares de

comportamiento ético como una forma de entender y desarrollar nuestras actividades y

refrenda el compromiso para la apropiada salvaguarda de la información de los clientes y la

13

efectiva limitación de su uso conforme a lo previsto en las disposiciones legales. (BBVA

Bancomer S.A., 2013)

5. Estructura Directiva

Figura 3. Organigrama Dirección General BBVA Bancomer Fuente: (BBVA Bancomer S.A., 2013)

6. Descripción específica del campo de acción de la experiencia profesional

Dentro de la Dirección General de Desarrollo Comercial y Medios de Pago se encuentra la

Dirección de Canales Digitales y Herramientas a la cual reporta la Dirección de Estrategia

Multicanal con la siguiente estructura.

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Figura 4. Organigrama Dirección General de Consumo y Medios de Pago / Dirección Canales y Herramientas / Dirección de Estrategia Multicanal

Fuente: Dirección de RRHH

Esta estructura contempla diversas funciones especializadas en áreas comerciales buscando

crear en todos los canales digitales de forma transversal acciones que lleven el logro paralelo

de los objetivos y la permanencia de los usuarios.

La estructura contempla:

Asesor de Experiencia multicanal

Asesor de Innovación y satisfacción del cliente

Subdirector de Distribución multicanal

Asesor Adquisición y Activación

Asesor de uso y retención

Estrategia multicanal

Experiencia

Multicanal

Innovación y satisfacción del

cliente

Distribución multicanal

Enlace inteligencia comercial

Comunicación con cliente y efectividad de campañas en

canales

Adquisición y activación Fabián García

Servicing y

retención

15

6.1 Misión del Asesor de Adquisición y Activación de Canales Digitales

Atraer la mayor cantidad de usuarios a la banca en línea y banca móvil difundiendo los

beneficios a cerca del uso de los canales digitales hacia los clientes y hacia los empleados del

grupo y garantizar la permanencia y uso constante de los canales digitales, en resumen la

descripción de las funciones de este puesto es:

Definir las tácticas orientadas a la adquisición y activación de clientes para los canales

Bancomer.com, Bancomer móvil y Bancomer SMS, supervisando y coordinando a los equipos

de las distintas áreas involucradas en el proceso (sistemas y operaciones, red comercial,

fuerzas de venta externas, telemarketing) y supervisar la aplicación de dichas tácticas,

evaluando sus resultados y corrigiendo las acciones en caso necesario, con el fin de que todos

los clientes del grupo financiero cuenten con al menos un canal digital que permita la

migración de transacciones de la ventanilla y la venta de productos y servicios a los clientes a

través de los canales digitales. (BBVA Bancomer S.A., 2013).

6.2 Objetivos

Determinar y analizar cuáles son los obstáculos para la adquisición y activación de los

canales digitales entre los clientes del banco, identificar y proponer medidas para

convertirlas en fortalezas o en elementos neutros de cara a los clientes para eliminarlas si

es posible desde el punto de vista de seguridad, legal y/o regulatorio

Posicionar a los canales digitales como un atributo que sirve para administrar las cuentas y

productos del cliente, así como un medio de disposición de los recursos

Garantizar que la red comercial se encuentre capacitada sobre los canales digitales y que

son usuarios activos de los servicios, para que la red pueda transmitir de manera correcta a

los clientes los beneficios y características de los canales

16

Definir y ejecutar estrategias diferenciadas por segmento, antigüedad en el banco y ciclo

de vida del cliente para la adquisición y activación en los canales digitales

Coordinar, junto con los asesores de desarrollo comercial de los canales web y de los

canales móviles, a todas las áreas involucradas para el diseño, desarrollo y evaluación de

las campañas comerciales de adquisición y activación en los canales digitales

Determinar la penetración de los canales digitales por segmento adecuada, proponiendo la

meta anual de digitalización así como el calendario de acciones propuestas para su

cumplimiento

Mantener a BBVA Bancomer como el banco con mayor penetración de los canales

digitales del sistema financiero

5.3 Ubicación Organizacional

De acuerdo a la estructura funcional creada por el área de Recursos Humanos de la empresa, la

figura del Asesor de Adquisición y Activación reporta directamente al Director de Estrategia

Multicanal.

5.4 Actividades y funciones

Las actividades y funciones del asesor de adquisición y activación se agrupan en 3 rubros principales:

1. Diseño de campañas comerciales para adquisición y activación 2. Estrategia de adquisición por segmento, antigüedad y ciclo de vida del cliente 3. Impulso al uso de canales digitales entre los empleados de BBVA Bancomer

5.4.1 Diseño de Campañas comerciales para adquisición y activación

El diseño y puesta en marcha de las campañas comerciales se basa en 4 actividades específicas:

17

1. Diseño y seguimiento al desempeño de las campañas comerciales de adquisición y

activación

Actividades:

Diseño de campañas comerciales a través de la selección de targets específicos, canales de

comunicación, diseño de comunicación, diseño de promociones con o sin instant winners,

sorteos o concursos previa definición de rentabilidad

Evaluación de la efectividad de las campañas comerciales de adquisición y activación

Revisión con la dirección de estrategia multicanal y presentación de las medidas correctivas

2. Revisión y autorización de las campañas comerciales de adquisición y activación del

mes siguiente

Actividades:

Revisión de las propuestas de artes y material por parte de publicidad para las campañas de

adquisición y activación a los canales digitales

Presentación de las campañas de adquisición y activación a la dirección de canales digitales

y herramientas

3. Presentación de las campañas de adquisición y activación

Actividades:

Presentación de las campañas de adquisición y activación del mes siguiente en el comité de

campañas

4. Definición del plan anual de campañas entre clientes existentes

Actividades:

Definir, en conjunto con los directores de los segmentos, las campañas que se llevarán a

cabo en el ejercicio siguiente para la adquisición y activación de clientes en los canales

digitales

Negociar con los responsables de los segmentos la asignación de presupuestos de

comunicación y publicidad para las campañas

18

Coordinar con el equipo de publicidad y los responsables de los segmentos, el chart de

campañas de canales digitales para la adquisición y activación de clientes existentes

5.4.2. Estrategia de adquisición por segmento, antigüedad y ciclo de vida del cliente

1. Seguimiento a la adquisición y activación en los canales digitales y presentación de

cifras

Actividades:

Análisis de la adquisición y activación en los canales digitales contra las proyecciones y

presentación a la dirección de estrategia multicanal

Revisión de avances y resultados con las direcciones de segmentos

Análisis y definición

Analizar, en conjunto con el área de inteligencia de negocio, el comportamiento de los

clientes en el uso de todos los canales del banco de acuerdo con su segmento, antigüedad y

ciclo de vida, para encontrar los perfiles más idóneos para el uso de los canales digitales

Definición de tácticas de corto plazo

De acuerdo con la información obtenida en conjunto con la dirección de inteligencia de

negocio y los directores responsables de los segmentos, establecer las tácticas de corto

plazo, tanto a través de campañas como de incentivación en la red que incrementen el

número de clientes utilizando los canales digitales

Definición de la estrategia de adquisición y activación para clientes existentes en el siguiente

ejercicio

Establecer y presentar a la dirección de estrategia multicanal, la estrategia de adquisición y

activación de clientes del siguiente ejercicio, por segmento, antigüedad y ciclo de vida

19

Desarrollo de los casos de negocio que justifiquen la inversión en publicidad para la

promoción de los canales digitales

Definición de la meta de adquisición y activación de los tres años siguientes

Calcular y poner a consideración de la dirección de estrategia multicanal, la meta de

adquisición de clientes en los canales digitales para los siguientes tres años, adecuando a las

nuevas realidades aquellas metas que hayan sido fijadas con dos o más años de antigüedad

5.4.3 Impulso al uso de canales digitales entre los empleados de BBVA Bancomer

Medición de la penetración de los canales digitales entre los empleados del grupo financiero

Obtener y analizar las métricas de penetración de los canales digitales entre los empleados

del grupo financiero

Definición y propuesta de acciones

Desarrollar y poner a consideración de la dirección de estrategia multicanal, las estrategia

para incrementar la penetración de los canales digitales entre los empleados del grupo

financiero

Presentación de resultados

Presentar a la dirección de canales digitales y herramientas los resultados de las acciones

para incrementar la penetración de los canales digitales entre los empleados del grupo

financiero, así como las acciones propuestas para mejorar el índice de penetración y

permanencia de los clientes en los canales digitales

20

5.4.4 Habilidades y aptitudes requeridas

Para el correcto desempeño del puesto es necesario contar con habilidades y aptitudes específicas que

contribuyan a la correcta orientación y logro de resultados

Habilidades:

Creativo

Liderazgo

Analítico

Negociador

Persuasivo

Facilitador

Práctico

Aptitudes:

Conocimiento de las necesidades transaccionales de los clientes

Facilidad para coordinación de equipos

Conocimiento en sistemas predictivos

Facilidad para comunicarse de manera gráfica y escrita

Capacidad de escucha

CAPÍTULO II

Ejecución de actividades profesionales fundamentadas en conocimientos

adquiridos de asignaturas observadas durante la Especialidad de Marketing

Estratégico en los Negocios

Dentro de la organización, la segmentación de los clientes de acuerdo a su perfil, hábitos de

uso, posesión de productos o servicios y otras características que definen la rentabilidad de los

21

usuarios ha tomado una fuerte línea de acción en cuanto a la toma de decisiones, por ello es

importante logar un entorno colaborativo completo y complejo en cuanto a las variables de las

que dependen el análisis, creación, comunicación, implementación y seguimiento de las

ofertas que se envían a los usuarios de los servicios financieros.

En este sentido, la Dirección de Canales debe estar pendiente de la estrategia que

conjuntamente con las diferentes áreas de negocio y producto configuran las promociones que

se lanzan al mercado, ya que estas generalmente incluyen la oferta de adquisición o uso de los

canales digitales.

Dentro de las acciones específicamente orientadas al posicionamiento y consumo de la banca

digital concretamente se pueden mencionar:

Respecto del proceso de Adquisición y Activación de los canales:

a. Campañas de comunicación dirigidas a segmentos definidos como “con mayor

propensión a contratar y usar los canales digitales”

b. Comunicación integrada en ofertas de otros productos o servicios y en campañas

masivas o semimasivas (mes de la vinculación, Invierte y gana)

Respecto del proceso de Activación, Uso y Retención:

a. Campañas dirigidas y diseñadas exclusivamente para promover el uso o

recontratación de los canales con o sin oferta de instant winner

Adicionalmente, dentro de la venta en sucursales la colocación de alguno de los servicios de

banca digital es valorado y suma dentro de los esquemas de incentivos a la fuerza de venta.

22

Estas acciones además de contribuir al posicionamiento del servicio dentro de los usuarios

actuales y potenciales de los canales, contribuye paralelamente al uso y permanencia en los

mismos, más adelante se detallan algunas acciones específicas.

Sin embargo, los anteriores no pueden ser los únicos pilares de acción que ejecute la Dirección

de Canales, adicionalmente a estas acciones y campañas comerciales, la Dirección de

Estrategia Multicanal tiene responsabilidades claramente definidas, mismas que de forma

particular se reflejan en los objetivos del Asesor de Adquisición y Activación:

1. Creación de estrategia de adquisición y activación de los canales digitales en clientes

nuevos y actuales. Acciones que fomenten el uso permanente de los canales digitales.

Administración Estratégica del Marketing y Mercado y Conducta de Compra

En términos generales cualquier acción comercial que se emprenda requiere la asignación

presupuestal de recursos que deben estar completamente justificados y que representen una

inversión más que un gasto comercial. En función de lo anterior, las asignaturas de

Administración Estratégica del Marketing y Mercado y Conducta de Compra ampliaron y

aportaron conocimientos para el desarrollo de dichas actividades.

Dentro del proceso de administración estratégica del marketing aplicada a la Dirección de

estrategia multicanal, el análisis situacional del mercado en sus diversas variantes:

Del mercado

Del producto

De la competencia

Del servicio postventa

23

Conforman elementos clave para el diseño de las ofertas comerciales que se requieren dirigir

especialmente a cierto tipo de usuarios, dado que no es conveniente desde el punto de vista de

la rentabilidad generar una campaña comercial sin que esté debidamente diversificada de

acuerdo a los públicos objetivo. (Chávez, 2014)

Adicionalmente a estas variables comerciales, se deben adjuntar otras igualmente importantes

y de las cuales depende el éxito de las acciones comerciales:

Análisis del proceso de contratación

Proceso de activación

Proceso de soporte a los canales

Disponibilidad del servicio

Las anteriores parecieran estar implícitas dentro del proceso de comercialización, sin embargo,

al ser un servicio cuya complejidad se mueve al ritmo en que la tecnología va avanzando,

resulta imprescindible colocar estas variables dentro del programa de administración

estratégica asignando recursos humanos y técnicos que se responsabilicen del correcto

funcionamiento o en su caso corrijan inmediatamente cualquier desviación en los niveles de

servicio deseados por cada uno de los canales.

Como resultado de la planeación y ejecución de estas acciones y principalmente de las

campañas concebidas en función de los conocimientos adquiridos en la asignatura mencionada

se logra generar ahorro operativo. El ahorro operativo se refiere a la diferencia resultante del

costo de cada operación realizada en los canales versus aquellas que se llevan a cabo en las

ventanillas de sucursal multiplicada por el promedio de operaciones que realicen los clientes

que accionaron a la campaña, las cuales ascienden en promedio a 11 pesos contra 15 centavos

por las que se operan por los canales.

24

De esta forma, se puede identificar más fácilmente la necesidad de que cada uno de los

clientes de BBVA Bancomer cuente con al menos un canal digital y realice operaciones a

través de este.

Figura 5. Ejemplo de seguimiento a la rentabilidad y eficiencia de campañas comerciales dirigidas

Fuente: Elaboración propia / Dirección Canales y Herramientas / Dirección de Estrategia Multicanal

Modelos Matemáticos y Estadística para la toma de Decisiones en Marketing

Establecer los objetivos que se deben alcanzar durante el ejercicio anual de cualquier empresa

es un tema por demás delicado, por una parte el área de Dirección buscará que los objetivos

sean agresivos y retadores, de forma casi común estos deberán sobrepasar en un porciento

considerable lo logrado durante los años anteriores.

25

Sin embargo, calcular estos requiere conocimientos estadísticos que puedan proveer de forma

correcta proyecciones en función de logros históricos que además de estimar dichos

crecimientos, puedan comprometer de forma realista su cumplimiento. (Javier Estrada, 2014)

La asignatura de Modelos Matemáticos y Estadística para la toma de Decisiones en

Marketing provee de forma clara los mecanismos de resolución de proyecciones que han sido

aplicadas a la asignación de objetivos por tipo de canal y segmento, como ya se ha

mencionado cada uno de los segmentos que conforman el negocio tienen características y

necesidades diferentes en sus servicios de banca móvil y banca por internet.

Para ello dentro de las actividades que se vinculan con esta asignatura están:

1. Calcular y poner a consideración de la dirección de estrategia multicanal la meta de

adquisición de clientes en los canales digitales para los siguientes tres años, adecuando

a las nuevas realidades aquellas metas que hayan sido fijadas con dos o más años de

antigüedad

2. Obtener y analizar las métricas de penetración de los canales digitales entre los

empleados del grupo financiero

3. Desarrollo de los casos de negocio que justifiquen la inversión en publicidad para la

promoción de los canales digitales

Adicionalmente a ello, cualquier campaña comercial que no se mida se considera un

desperdicio de recursos y tiempo que sin duda afecta el logro de los objetivos trazados por la

Dirección de la empresa, para ello el conocimiento estadístico en el comportamiento de los

resultados históricos y en base a ellos los esperados en futuras campañas son elementos clave

para seguir o modificar las estrategia planteadas.

26

La correcta aplicación de presupuestos genera confianza, además de resultados, ya que de ello

depende la subsistencia en su mayoría de casos del área involucrada.

Del marketing a las ventas

Una de las acciones fundamentales y existencialistas de las empresas es la venta. Sin su

pronóstico, independientemente de su giro o sector no podrían siquiera planear su concepción,

por ello una de las principales tareas del Asesor de Adquisición y Activación es:

Atraer a la contratación y uso de los canales digitales a los clientes nuevos y actuales que

contratan y poseen servicios y productos financieros de BBVA Bancomer

El cumulo de acciones pretendidas tengan o no una correcta planeación no pueden siquiera

existir sin la participación de la fuerza de ventas, esta área por si misma compleja, diversa y

fundamental en cualquier empresa es simplemente “el alma de hacer negocios”. Por lo

anterior, es importante conocer los mecanismos y métodos para transmitir correctamente a la

fuerza de ventas las estrategia y los “cómos” de la ejecución, la relación entre esta y el área de

planeación recurrente y naturalmente es un poco tensa, sin embargo la adecuada y brillante

gestión que deberá llevarse a cabo para convencer y motivar al equipo de ventas es un

ejercicio básico en la relación interna de las áreas. (Castillo, 2014)

La forma de plantear las metas en cualquier nivel, desde las generales hasta las per cápitas es

el primer paso para que se logre o no el compromiso de los vendedores, adicionalmente

proveerlos de material correcto, simple, accesible y de fácil manejo ha resultado una acción

que impulsa las ventas.

27

Figura 6. Ejemplo de seguimiento a la asignación de metas por Dirección Divisional y Tipo de servicio

Fuente: Elaboración propia / Dirección Canales y Herramientas / Dirección de Estrategia Multicanal

Por otro lado, la creación de incentivos es sin duda el “hilo negro de la motivación del área de

ventas”.

Estos conocimientos fueron presentados y reforzados en la asignatura Del Marketing a las

Ventas, apoyando con sus contenidos las acciones determinadas para:

Establecer y presentar a la dirección de estrategia multicanal, la estrategia de adquisición y

activación de clientes del siguiente ejercicio, por segmento, antigüedad y ciclo de vida

El establecimiento de esta estrategia debe surgir del conocimiento profundo del cliente, hábitos,

comportamientos, ciclo de vida de los productos que posee y del mismo ciclo de desarrollo del usuario.

28

La asignatura de Mercado y conducta de compra coadyuvó en el conocimiento de diversos aspectos del

mercado y su relación con las decisiones de adquisición y uso de los clientes, se ha comprendido al

mercado y su composición a partir de las teorías de necesidades humanas, su percepción y la demanda

de servicios. A partir de ello se pueden definir elementos metodológicos que permiten elaborar perfiles

del consumidor, análisis del mercado, selección del mercado meta y posicionamiento, basados en

estudios reales de investigación de mercados y análisis integral del mismo.

CAPÍTULO III

Desempeño profesional del Asesor de Adquisición y Activación de canales

digitales

Para lograr lo descrito dentro del capítulo II es necesario llevar a cabo gestiones con las áreas

directamente involucradas. La actual estructura de la Banca Comercial ha situado a las

direcciones de segmentos como pilar dentro de las acciones comerciales que se deseen

implementar desde cualquier área de producto o servicio, por ello a fin de conseguir que la

planeación de cada una de las campañas comerciales sea correctamente llevada a cabo, no se

debe perder de vista que los recursos invertidos en ellas deben ser completamente justificados

y están destinados a propósitos muy definidos.

Las gestiones que se llevaron a cabo iniciaron desde la presentación del plan anual de la

estrategia multicanal ante la dirección de canales digitales y herramientas, la dirección de

segmentos, la dirección de administración de sucursales, dirección de publicidad y mkt y ante

las direcciones pares a la dirección de estrategia multicanal.

En este plan anual se han presentado los objetivos de crecimiento marcados por BBVA España

y de forma general la estrategia a seguir para su cumplimiento en la cual se detallan las

acciones comerciales del proceso AAURR (Adquisición, Activación, Uso, Retención y

Recuperación) de usuarios de medios electrónicos bancarios, dentro de cada acción expuesta

29

se define el business case que lo justifica, buscando siempre que la inversión en publicidad o

promociones no exceda el nivel de rentabilidad que generará cada uno de los clientes que usan

los canales digitales.

El objetivo es conseguir la mayor eficiencia, para ello se requiere establecer canales de

comunicación permanentes, claros y perfectamente definidos con los frentes designados por

cada área quienes buscarán alinear los esfuerzos conjuntos a fin de maximizar el empleo de

recursos humanos, técnicos y monetarios.

Adicionalmente a ello, semanalmente se ha presentado a la dirección de segmentos y dirección

de canales los avances de cada acción programada en el plan anual, se exponen los alcances y

en caso de existir los inconvenientes que requieren su intervención.

Conocimientos requeridos

La Dirección de Estrategia Multicanal requiere para su correcto funcionamiento y el logro de

sus objetivos un equipo multidisciplinario que conozcan a detalle el funcionamiento de los

procesos internos sobre los cuales deberán fluir las acciones de planeación, diseño, ejecución y

seguimiento de las acciones comerciales que ayuden a crear usuarios frecuentes de los canales

digitales del grupo, adicionalmente al dominio de los procesos internos, es necesario que

posean conocimientos específicos para el correcto desempeño de sus funciones.

Las principales áreas del conocimiento en las que resulta sumamente importante la

especialización de los integrantes abarcan temas de modelos estadísticos de predicción de

resultados, gestión de marca, mercado y conducta de compra, planeación estratégica y

administración de marketing.

30

Procesos y aplicación de conocimientos adquiridos en la Especialidad de

Marketing Estratégico en los Negocios

Como se detalló anteriormente, para los efectos laborales y con la visión de mejorar la rentabilidad

de los esfuerzos comerciales al punto de generar el mayor índice de efectividad posible, ha sido

necesario implementar seguimientos que detallen los resultados de las acciones ejecutadas de tal forma

que provean de información para analizar y predecir la efectividad de campañas de adquisición o uso

de los canales digitales cuando estas son creadas bajo condiciones similares de mercado y en entornos

parecidos o aun cuando hayan sido planeadas para grupos que en el fondo no guarden similitudes muy

amplias.

Para logar lo anterior se creó el S.I.C. (Sistemas de información de Campañas) como una herramienta

de análisis cuya fuente secundaria de información son las bases que proveen diversas áreas

involucradas con la gestión, diseño, implementación y evaluación de campañas, a partir de esta

información se crea esta herramienta con la visión de concentrar y analizar la información

proporcionada desde diferentes ángulos que permitan mejorar la toma de decisiones a partir de cifras

históricas y resultados reales de acciones realizadas.

A partir de la necesidad identificada de tener la toda la información posible concentrada en una sola

herramienta y a partir de ella poder proporcionar análisis de forma automática, la creación del S.I.C ha

permitido entre otras cosas:

Diseñar campañas más eficientes, mediante la identificación de perfiles específicos de

mayor tasa de respuesta favorable

Crear y debatir los diseños de mails seleccionados para cada clúster con las direcciones

intervinientes

Monitorear desde diferentes variables las tasas de respuesta favorables, de tal forma

que permita para campañas posteriores mejorar la selección de públicos objetivos con

mayor posibilidad de respuesta

Medir de forma puntual los niveles de eficiencia en usuarios integrados a la banca

digital y los niveles de ahorro virtual consecuencia de la transaccionalidad de estos

clientes.

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En función de lo anterior y solo por mencionar un aspecto de trascendencia, contar con esta

información ha contribuido a la toma de decisiones y plantea respuestas a diferentes situaciones que

recurrentemente tienen que ser solucionadas.

Como se ha mencionado, esta herramienta se diseñó con la finalidad de controlar en el mayor grado

posible todas las acciones comerciales que se han implementado y poder predecir el éxito que pueden

tener aquellas que están por diseñarse e implementar aplicando los conocimientos de administración

estratégica del Marketing desde la generación y estatus de las campañas comerciales a través del

proceso por el cual deben realizarse y el cual comprende áreas de creación de bases con perfiles

específicos de los clientes y prospectos, publicidad, seguridad de información, etc. Hasta la medición

de resultados y planteamiento de objetivos futuros basados en la estadística y los modelos predictivos.

En la primera sección de esta herramienta se presenta fundamentalmente el pronóstico y la generación

de campañas, como se ha mencionado de forma transversal a través de todos los procesos con las áreas

participantes.

Figura 7 Selección de opciones SIC Sección 1 Pronostico y Generación de Campañas Fuente: Elaboración propia / Dirección Canales y Herramientas / Dirección de Estrategia Multicanal

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El pronóstico de la efectividad de las campañas resulta especialmente importante si consideramos que

toda actividad comercial requiere inversión y lo mínimo esperado es que esta inversión retorne con un

grado adicional de efectividad sobre el objetivo buscado.

La siguiente imagen muestra la esquematización y contenido del apartado de pronóstico del SIC, en el

cual se responde básicamente a una pregunta: ¿Cuál será el total de clientes que accionarán, de acuerdo

a la media de clientes acompañados de ese segmento? Esta pregunta se responderá para cada campaña

comercial en función de la historia que se ha registrado sobre acciones enfocadas al mismo segmento y

con los mismos objetivos. El proceso completo de comercialización de canales digitales abarca los

cuatro pasos básicos de consumo: Adquisición, activación, uso y retención del usuario en el servicio.

En este sentido cada campaña enfocada a cada una de las partes de este proceso tiene características

especiales y muy diferentes.

Figura 8. Modelo estadístico de predicción de la efectividad de campañas Fuente: Elaboración propia / Dirección Canales y Herramientas / Dirección de Estrategia Multicanal

La utilidad de esta herramienta en las actividades asignadas al Asesor de Adquisición y

Activación de Canales Digitales, ha contribuido a elevar en 5pb el promedio de las campañas

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comerciales diseñadas para Canales frente a las campañas que se llevan cabo por otras áreas

comerciales de la institución.

CAPÍTULO IV

Contribución de los conocimientos adquiridos en la Especialidad de

Marketing Estratégico en los Negocios dentro de las acciones emprendidas

para crear la estrategia que fomenten el posicionamiento y consumo de la

banca digital

Los beneficios que han aportado los conocimientos adquiridos en la especialidad están estrechamente

relacionados con la aplicación práctica y los objetivos estratégicos buscados por la Dirección de

Canales y Herramientas como por el grupo en los niveles más altos de toma de decisiones.

Básicamente estos beneficios se presentan dentro del ámbito comercial y con la visión estratégica de

permanencia y satisfacción al cliente, dado que una de las premisas clave el colocar al cliente al centro

del negocio y como foco de todas nuestras actividades, incluyendo el desarrollo social de los

individuos y la contribución del grupo para este fin.

Así, el asesorar a la dirección sobre la estrategia más adecuada para cada cliente considerando en

primer término sus necesidades de servicios financieros proveerá clientes satisfechos y con mayor

grado de interacción con la institución, además establecerá a mediano plazo canales de comunicación

que aporten beneficios tanto para el cliente como para el grupo, de tal forma que el uso de los canales

digitales sea el medio de interacción principal en la relación banco-cliente y en la ofertas que el usuario

requiera.

Considerando lo anterior, el cumulo de beneficios se concentra en cada uno de los grupos de interés

que participan y tienen relación con la aplicación del conocimiento del estudiante orientado hacia:

La institución y la Especialidad; Promoviendo con acciones concretas y exitosas la actividad

comercial del grupo y difundiendo activamente su existencia, refiriendo a los interesados a los

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medios de información para que conozcan a detalle la oferta y los beneficios de contar con una

especialidad que aporte valor agregado a las actividades profesionales que se desempeñen.

El grupo financiero BBVA Bancomer: Buscando la consecución de los objetivos planteados

por la dirección y a favor de otorgar mayores beneficios a los clientes a través de las

tecnologías, logrando que verdaderamente los usuarios puedan “Usar el banco a su favor”.

Adicionalmente y de forma paralela la consecución de resultados en el índice de penetración

de clientes usuarios de canales digitales, se han logrado niveles importantes de ahorro virtual

en la operación de sucursales de alrededor de 2 millones de pesos por cada campaña,

contribuyendo de esta forma a generar recursos que impactan directamente en los estados de

resultados de la organización.

Para la sociedad: Llevando a cada individuo que así lo requiera los servicios bancarios a través

de las herramientas necesarias que le faciliten con toda seguridad el empleo de sus recursos

para las actividades diarias que necesite atender, a través de la creación de estrategia

comerciales que acerquen y vinculen a los usuarios con los canales digitales de la banca

empleando los conocimientos adquiridos en las asignaturas de la especialidad que impactan

directamente estas acciones, tales como el conocimiento del mercado y la conducta de compra

a través de la segmentación correcta de prospectos, las acciones de venta procurando que estas

sean lo menos invasivas y buscando realmente y en todo momento la satisfacción de los

usuarios, sin dejar de buscar la consecución de los objetivos planteados por la dirección.

En este sentido las asignaturas cursadas prácticamente en su totalidad se vinculan con las

actividades profesionales desarrolladas aportando y ampliando la experiencia en estos temas.

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Conclusiones

De forma general, la aportación de experiencias y conocimientos de la Especialidad en Marketing

Estratégico en los Negocios hacia la figura del asesor de adquisición y activación de dirección de

Estrategia Multicanal y Herramientas de BBVA Bancomer ha contribuido a generar la estrategia

necesaria y hasta el momento correcta para incrementar el número de usuarios de la banca digital.

Basado en prácticamente todas las asignaturas cursadas, los hechos medibles hasta el momento

reportan un correcto avance en estos indicadores, que han sido resultado de la segmentación de

usuarios derivado de un profundo análisis y conocimiento del mercado, de la adecuada planeación

estratégica orientada al legitimo beneficio de los usuarios facilitando sus operaciones bancarias, de la

interacción entre las áreas de planeación y ventas y del seguimiento estricto a resultados y la eficiencia

de las proyecciones presentadas a nivel directivo.

En este sentido, el reporte de beneficios generados hacia la organización reportan por cada campaña

enviada a los usuarios bajo los tenores de Adquisición, Activación, Uso y Retención una efectividad

promedio de 4.4%, 47% superior al promedio general de campañas comerciales realizadas en las

diferentes áreas de negocio de BBVA Bancomer (Campaing Manager - BBVA Bancomer, 2013).

El beneficio representado en términos de ahorro virtual operativo por la eficiencia de las campañas

comerciales en promedio asciende a $1’900,000, de esta forma la contribución generada por estas

acciones representa avances en términos de nivel de penetración un cumplimiento del 95% sobre el

índice de penetración de los canales digitales y su uso.

En este sentido, y entendiendo que el marketing sigue evolucionando de forma constante, rápida y que

además al ser una serie de actividades interrelacionadas y profundamente ligadas con el progreso de las

empresas de cualquier sector y dimensión, se vuelve un tema básico de supervivencia por lo que es

necesario que las instituciones de educación ofrezcan estas especializaciones que sin lugar a dudas

contribuyen al desarrollo de las empresas.

La actualización de los programas que las integran es clave en el cambiante ambiente comercial, el cual

se mueve con un fuerte dinamismo y consecuentemente provoca movimientos sociales y económicos

creando tendencias y resolviendo necesidades, al mismo ritmo que la sociedad también crece.

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Bibliografía

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Chávez, D. (2014). Análisis y selección de mercado. México: Especialidad en Marketing Estratégico en los Negocios

Estrada, J. (2014). Análisis del punto de equilibrio en las ventas y rentabilidad. México: Especialidad en Marketing Estratégico en los Negocios.

Cortés, R. (2014). Dirección de ventas. México: Especialidad en Marketing Estratégico en los Negocios.