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INFORME DE EVALUACIÓN EXTERNA DEL PROYECTO: “COOPERAR

EN EL AGUA PARA UN FUTURO SOSTENIBLE” PARA EL PERÍODO 2017-2019

Elaborado por: María del Carmen SOLIZ CARRIÓN

Rilke Jacob SOLIS CARRIÓN

Cuenca, diciembre 2019

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INFORME DE EVALUACIÓN EXTERNA DEL PROYECTO: “COOPERAR EN EL AGUA

PARA UN FUTURO SOSTENIBLE” PARA EL PERÍODO 2017-2019

1. RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................. 3

2. INTRODUCCIÓN. ....................................................................................................... 5

3. LA INTERVENCIÓN Y EL CONTEXTO...................................................................... 6

4. METODOLOGÍA. ........................................................................................................ 8

5. ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN LEVANTADA ...................................................... 9

5.1. EL NIVEL NACIONAL. ANÁLISIS DE ACTORES, SUS INTERRELACIONES Y LOS

APORTES DEL PROYECTO AL CAMBIO. ............................................................................................. 9 5.2. PERCEPCIONES DE LOS ACTORES SOBRE LA PROBLEMÁTICA DEL AGUA. ........... 12 5.3. EL RECONOCIMIENTO DE LA GESTIÓN COMUNITARIA. UN EJEMPLO DE

INCIDENCIA POLÍTICA DE LOS ACTORES DEL AGUA RURALES EXITOSA .............................. 21 5.4. PERCEPCIONES ENTRE LOS ACTORES DEL AGUA SOBRE SU VOLUNTAD

CAPACIDAD Y PODER PARA INTERVENIR EN AGUA Y SANEAMIENTO ................................... 28 5.5. LOS PROCESOS FORMATIVOS Y SUS IMPACTOS EN EL CONTEXTO NACIONAL Y

TERRITORIAL ........................................................................................................................................... 31 5.6. EL NIVEL TERRITORIAL. EL CENTRO DE ATENCIÓN CIUDADANO DE LA

DEMARCACIÓN HÍDRICA DE ESMERALDAS, SUS ACTORES Y LAS ACCIONES DEL

PROYECTO ............................................................................................................................................... 34

6. RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN. .................................................................... 43

7. AJUSTES AL PLAN DE NEGOCIOS DE PROTOS EC ........................................... 55

7.1. IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS COMPONENTES DEL PLAN DE NEGOCIOS .. 55 7.2. ANÁLISIS DE LOS INDICADORES DEL PLAN DE NEGOCIOS .......................................... 63 7.3. RESULTADOS DE LA INDAGACIÓN DE ACTORES ............................................................. 65

7. CONCLUSIONES ..................................................................................................... 80

8. LECCIONES APRENDIDAS .................................................................................... 86

9. RECOMENDACIONES ............................................................................................. 87

10. BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................... 90

11. GLOSARIO ........................................................................................................... 91

12. ANEXOS ............................................................................................................... 93

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1. RESUMEN EJECUTIVO A continuación se presenta un resumen de los resultados de la EVALUACIÓN EXTERNA DEL PROYECTO “COOPERAR EN EL AGUA PARA UN FUTURO SOSTENIBLE 2017-2019”. Los resultados de la evaluación parten de ubicar el contexto de la intervención, donde se sitúan los principales elementos que marcaron el período: el cambio de autoridades a nivel nacional que posibilitó la presencia de un ministro indígena como máxima autoridad de SENAGUA y a nivel local un cambio de autoridades seccionales. Ambos debieron enfrentar los efectos del terremoto (abril/16) y plantear políticas que respondan a esta emergencia. La política pública del agua en el período se movió alrededor de tres ejes: una priorización de inversiones para el sector rural más vulnerable a través del programa Agua y Saneamiento para Todos, la continuación del ordenamiento institucional por demarcaciones y la adecuación misma de la SENAGUA hacia la GIRH, que se viabilizó a través de la promoción de áreas de protección hídrica y la aprobación del sistema comunitario de agua. El hilo conductor que guía el informe es el análisis de los cambios provocados por el proyecto en el sistema de actores del agua: actores directos, GAD, JAAP y consumidores, gobierno nacional y actores del cambio: ONGs dentro de las que se incluye Protos EC y CEFODI, cooperación internacional, organizaciones de representación como ROSCGAE y plataformas y foros como el Foro del Agua. Para ello se parte de recabar las percepciones que estos actores tienen sobre la problemática del sector a dos niveles: de la realidad del país y la realidad institucional, las percepciones sobre las relaciones entre los actores, su voluntad, capacidad y poder para provocar cambios y los desafíos presentes y futuros. Con estos insumos se pasa a analizar de manera concreta los resultados logrados que el proyecto en cada uno de estos actores en función de los resultados esperados, evidenciándose el gran desarrollo logrado a nivel nacional a partir de los procesos formativos realizados en coordinación con SENAGUA que alcanzaron un impacto inmediato al ser replicados a través de diversos programas adicionales en sus demarcaciones y el proceso de incidencia de los actores a nivel de política pública dentro de los que se destaca Protos EC para la aprobación de la gestión y régimen comunitario del agua como normativa especial para el sector comunitario. Concomitante al cumplimiento de estos dos resultados nacionales se deriva el impacto positivo alcanzado por el proyecto a nivel de asociatividad, catalizado por la ROSCGAE a través de su participación tanto en los procesos formativos como en la incidencia sobre la gestión comunitaria y su anclaje con las JAAP en el ámbito de las demarcaciones hídrográficas. Así también se destaca la relación colaborativa existente entre los actores del cambio principalmente de la cooperación internacional y de ONGs como Protos Ec que han logrado interpretar el momento social e institucional canalizando convenios importantes en áreas decisivas para el avance del sector. El proyecto logró a nivel territorial de Esmeraldas el cumplimiento de sus resultados en relación al incremento del acceso al agua en los tres cantones previstos: Muisne, Atacames y Río Verde de alrededor de 8.000 personas bajo una importante figura de alianza multiator entre GAD, JAAP y CEFODI Protos EC, que aunque atravesó por dificultades en tiempos y aportes desde las entidades públicas, llegó a su cumplimiento.

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El proyecto a su vez jugó un importante papel de articulador en el espacio territorial principalmente entre el ente rector SENAGUA y las JAAP logrando su regularización y relaciones colaborativas para cumplir con las regulaciones del ARCA sin embargo no tuvo el mismo efecto en la relación SENAGUA-GAD y GAD-JAAP, en el primer caso por la débil institucionalidad local, la falta de modelos de gestión adecuados y la dependencia a decisiones personales de las autoridades antes que a políticas públicas locales institucionalizadas, faltando estrategias para lograr mayor profundidad en los cambios. Así también entre GAD y JAAP la relación ha estado mediada por los convenios firmados pero no se logró influir a que los GAD se articulen de manera más cercana con sus JAAP. Los indicadores de pertinencia, eficiencia, eficacia, sostenibilidad muestran un impacto positivo en la vida de los beneficiarios, un cumplimiento eficiente de las acciones y altas posibilidades de sostenibilidad tanto de las intervenciones directas en agua potable derivadas del fortalecimiento de capacidades, acompañamiento técnico social oportuno e inversiones correctas a nivel de las JAAP como de los procesos formativos y de incidencia impulsados a nivel nacional. A partir de estos elementos se concluye y recomienda capitalizar la experiencia del programa de agua potable y saneamiento, prever la continuidad y transferencia de acciones, acompañamiento a las principales acciones del proyecto hacia los actores locales y continuar promoviendo las acciones de articulación de los actores del agua en plataformas locales y nacionales para el avance continuado del sector agua en el medio rural. Evaluación de la implementación del plan de negocios de Protos EC. Los resultados de la evaluación de la implementación del plan de negocios de Protos EC, parten de ubicar el contexto en el cual se formuló, en un período en el cual la organización matriz o financiadora Protos ASFL se plantea la salida del país. Sin embargo se tenía previsto el desarrollo de un trianual 2017- 2019 en la provincia de Esmeraldas que dio la posibilidad de aportar al fortalecimiento de la naciente organización Protos EC. La evaluación del plan de negocios se la plantea en tres momentos, el análisis de la documentación presentada por Protos EC, donde se realizaron dos ejercicios de evaluación, la identificación y análisis de los componentes del plan de negocios con los indicadores propuestos; el análisis interno de la organización Protos EC y el análisis externo de los actores del eje agua y su visión sobre Protos EC. Para la identificación y análisis de los componentes del plan de negocios tomamos como base la estructura planteada para emprendimientos sociales sostenibles de organizaciones del tercer sector, con 9 componentes y en base a listas de preguntas para verificar el tratamiento de los principales elementos de los componentes se constató la adecuada formulación de los mismos. En el análisis de los indicadores del plan de negocios se condensó la información entregada en base de los indicadores de financiamiento, fortalecimiento organizacional y de desempeño financiero. En la indagación de actores, el análisis interno se desarrolló en un taller con el equipo Protos EC, en el que se analizó el contexto de la formulación del plan de negocios, su utilidad, la calidad de los servicios ofertados, cuáles son los de mayor demanda o prestación, como aportan estos servicios al cumplimiento del objetivo, la demanda actual desde los diferentes actores (Estado Central, GAD, Cooperación internacional, ONGs y otros), cómo los

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procesos han aportado a captar demandas, cómo se han desarrollado las estrategias planteadas, se realizó el ejercicio de identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, para finalmente realizar una autoevaluación de las características organizacionales de Protos EC y CEFODI. En el análisis externo, se cumplió con entrevistas a diferentes personas y grupos focales, se definió la percepción en diferentes aspectos como la calidad de los servicios, el valor agregado de Protos EC, los puntos que debe reforzar para consolidarse como una organización con características nacional, se realizó un sondeo de mercado estableciendo las demandas actuales desde los diferentes actores. Con base en estos análisis se determinó la necesidad de una reformulación o actualización del plan de negocios de Protos EC, la importante gestión financiera de Protos EC, la pertinencia de la organización nacional en el escenario de la gestión del agua, la dependencia de los gastos de funcionamiento por así estar contemplado en el trianual de POV-DGD-A&A, la falta de un plan de comunicación y marketing, la calidad de los servicios prestados que son reconocidos por los diversos actores y el valor agregado que le da Protos EC desde la percepción externa. Así también se ha identificado la incidencia política en autoridades locales y nacionales y en organizaciones del agua, lo que ha generado un escenario para la captación de nuevos programas y proyectos a desarrollar en el país y colocar sus servicios. Finalmente la recomendación es que se pueda actualizar o reformular el plan de negocios para que se constituya en una herramienta operativa para conseguir el objetivo de Protos EC y darle sostenibilidad a la organización.

2. INTRODUCCIÓN. Protos EC es una organización creada en Julio del 2016, reconocida legalmente por la Secretaría del Agua (SENAGUA) con la finalidad de reducir las brechas en el ejercicio del derecho humano al agua y saneamiento en Ecuador bajo la mirada de una gestión integrada y articulación entre actores. Protos EC cuenta con el respaldo y da continuidad al acumulado de experiencias de Protos ASFL, hoy Join for Water, presente en Ecuador desde 1997 y que concluyó su cooperación técnica y financiera en 2017. CEFODI, Cooperación Esmeraldeña para la Formación y Desarrollo Integral, desde 1995 está aliado con la Provincia de Flandes Orientales y desde 2006 con Protos ASFL. CEFODI es responsable para la implementación de las actividades en la provincia de Esmeraldas, además de las acciones de formación. Para estas actividades cuenta con un acumulado institucional de más de 20 años en el desarrollo integral en la provincia de Esmeraldas y conoce el territorio y sus actores y relaciones.

CEFODI y Protos EC, ejecutan el programa “Cooperar en el agua para un futuro sostenible” para el período 2017-2019 que tiene como objetivo: “Contribuir a garantizar el ejercicio pleno del derecho humano al agua y saneamiento de la población rural de Ecuador en condiciones de sostenibilidad y participación efectiva”. Al estar próxima la finalización del programa ha contratado la presente evaluación externa que tiene los siguientes objetivos y cuyos resultados se exponen en el presente informe:

Objetivo General

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Determinar el nivel de cumplimiento de resultados y objetivos establecidos en el proyecto “Cooperar en el agua para un futuro sostenible para el período 2017-2019”, así como medir su pertinencia, impacto, eficacia, eficiencia y sostenibilidad. Objetivos específicos: 1. Identificar y analizar los cambios medibles que el proyecto ha producido en las zonas de intervención y los referidos en la teoría de cambio para grupo de actores.

2. Determinar el nivel de apropiación, inter-relacionamiento y fortalecimiento de capacidades de los actores públicos y comunitarios vinculados a la ejecución del proyecto (GAD municipales, parroquiales, organizaciones comunitarias del agua JAAP).

3. Identificar los factores de éxito y limitantes del proyecto y su potencial de sostenibilidad y réplica.

4. Valorar la implementación de las estrategias generales de intervención planteadas en el proyecto.

5. Valorar la implementación del plan de negocios de Protos EC, su potencial de sostenibilidad y acciones estratégicas urgentes a implementar para lograr un mayor posicionamiento.

6. Ajustar los elementos del plan de negocios, poniendo énfasis en la proyección económica, clientes y procesos y oportunidades y mecanismos financieros.

7. Valorar las capacidades de Protos EC y CEFODI para sostenerse como organizaciones de desarrollo en los ámbitos que se han planteado. 8. Ofrecer recomendaciones que aporten a mejorar y/o garantizar el impacto del proyecto tanto en los actores como en los cantones intervenidos.

9. Ofrecer recomendaciones que aporten a mejorar y/o garantizar la presencia y

sostenibilidad de Protos EC, sus apuestas y líneas estratégicas.

3. LA INTERVENCIÓN Y EL CONTEXTO.

El Proyecto “Cooperar en el agua para un futuro sostenible para el período 2017- 2019”, se desarrolla en un escenario nacional marcado por dos hitos importantes a nivel político: el cambio de autoridades del ejecutivo y legislativo (mayo 2017) y el cambio de autoridades seccionales (mayo 2019) y uno natural suscitado a raíz del terremoto de abril 2016 en Manabí y Esmeraldas.

El primero es particularmente importante para el proyecto porque posibilitó la presencia de un ministro indígena en el máximo organismo, SENAGUA con un rol protagónico y de mucha importancia para el sector comunitario del agua durante la mayor parte del período del proyecto. El segundo puso a prueba la institucionalidad local y nacional en su capacidad y poder para dar respuesta a la grave situación de la población rural después del terremoto.

A nivel de la estructura institucional de SENAGUA es importante situar como antecedentes relevantes la siguiente cronología: en 2013 se transfirieron a la SENAGUA las competencias sobre agua potable, saneamiento, riego y drenaje que tenía el MAG y el MIDUVI. En 2014 se aprobó la nueva Ley de Recursos Hídricos y en 2015 fueron creadas la Agencia de Regulación y Control del Agua (ARCA) y la Empresa Pública del Agua (EPA) como instrumentos de la SENAGUA en la implementación del nuevo marco legal.

Entre 2014 y 2015 se hace un importante aporte al implementarse la Estrategia Nacional de Agua y Saneamiento ENAS, financiada por el BID y Banco Mundial que permitió una radiografía del agua y saneamiento en el país, llegándose no solo al diagnóstico sino a una

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planificación hasta 2024 en base de los objetivos de desarrollo sostenible. Se previó una inversión de $2.600.000.000. El objetivo fue atacar la brecha de cobertura en AP&S como parte de la erradicación de la pobreza.

La SENAGUA desde su creación, a nivel desconcentrado ha ordenado la gestión del agua a través de demarcaciones hídricas y cuencas contando con 9 subsecretarías de demarcación hidrográfica en 26 Centros de Atención Ciudadana (CAC) para el contacto con los actores locales y consumidores desde la cual presta sus servicios, atiende las demandas locales e implementa la política y control (documento proyecto Protos EC).

Estos cambios sin duda han significado un avance hacia la gestión integrada de los recursos hídricos armonizando los diversos sectores que antes estaban separados y concretando al interior de las demarcaciones hídricas todos los programas.

En el período a su vez se ponen en marcha importantes programas como la Misión Agua y Saneamiento para todos, orientada hacia los municipios y zonas más vulnerables del país donde una de las demarcaciones priorizadas es Esmeraldas, constituyéndose en una oportunidad para que los GAD asuman la competencia en agua y saneamiento y aporten al cumplimiento de metas y objetivos del Plan de Desarrollo Toda una Vida y de los objetivos de desarrollo sostenible en su empeño de erradicación de la pobreza y mejoramiento de la calidad de vida de la población rural.

A nivel de políticas para el área rural del país, en el período se aprueba y reconoce la gestión y régimen comunitario del agua, donde Protos EC particularmente ha jugado un importante rol de incidencia política en alianza con ROSCGAE y con participación de los sectores comunitarios del agua (CONAIE).

En dirección a la gestión integrada del agua merece ser destacada la iniciativa de creación de las Áreas de Protección Hídrica que ha suscitado el interés de las organizaciones comunitarias del agua, así como de los GAD.

El proyecto Cooperar en el Agua para un futuro sostenible durante el período 2017 – 2019, se plantea aportar a la consolidación de los actores del agua, promoviendo cambios sustantivos a nivel de todo el sistema de actores en sus dos grandes escenarios: nacional y territorial (Demarcación Hídrográfica de Esmeraldas) para lo cual interviene a través de cuatro grandes resultados:

R1. El acceso sostenible y de calidad de agua ha sido mejorado, que permite cerrar los proyectos pendientes y ejecutar cuatro nuevos.

R2. Los actores locales y nacionales han fortalecido la capacidad de exigencia y articulación para el ejercicio del Derecho Humano al Agua, a través del impulso de procesos formativos con énfasis en mujeres lideresas. R3. Un régimen especial para la gestión comunitaria del agua que fortalezca su accionar y sostenibilidad se ha establecido en los ámbitos laboral, tributario y de seguridad social. R4. Procesos de control social (veedurías y observatorios) a las políticas de agua con fuerte liderazgo del sector comunitario han sido implementadas, circunscrito a Esmeraldas y que se concretó en la veeduría al Sistema de agua potable regional San Mateo (Esmeraldas, Ríoverde y Atacames).

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De los cuatro resultados dos son territoriales circunscritos a Esmeraldas (R1 y R4) y dos son nacionales (R2 y R3). Los objetivos territoriales se co-ejecutan bajo responsabilidad de CEFODI y los resultados nacionales son de responsabilidad de Protos EC. A nivel de su montaje institucional, se encuentra regulado por dos grandes convenios con la cooperación belga (Protos ASFL – POV) y uno con la cooperación española (Ayuda en Acción), siendo los aliados locales Protos EC y CEFODI. Este montaje resultó complejo en la ejecución porque significó la existencia de dos marcos lógicos como fue analizado en la evaluación del programa regional POV en febrero del presente año. El proyecto se inscribe en un contexto de transferencia de las acciones hacia el aliado local CEFODI y de transición de Protos ASFL a a Protos EC creado en esta etapa del proyecto, puesto que constituye el último trianual financiado por Protos Bélgica y marca también su salida de Ecuador, por lo que además de los cuatro grandes resultados en esta fase también se persigue el fortalecimiento y una mayor autonomía de los aliados con miras a su sostenibilidad institucional para los cual esta consultoría analiza y realiza ajustes al plan de negocios de Protos EC y recomienda lineamientos para su fortalecimiento.

4. METODOLOGÍA. La metodología empleada en la evaluación contempló las siguientes etapas 1. Revisión bibliográfica y ordenamiento de la información entregada por Protos EC y

CEFODI. Esta etapa permitió tener una visión general del programa, ubicar los principales elementos de contexto tanto nacionales como locales, políticas e instrumentos nacionales relacionados con el agua, así como identificar los referentes conceptuales, los enfoques y paradigmas del programa como la relacionada con la teoría del cambio.

Con la revisión bibliográfica de estos documentos se procedió a plantear las hipótesis de trabajo que orientaron la etapa de trabajo de campo y nos permitió una primera visión centrada en la propuesta de proyecto y los indicadores del marco lógico sobre los que se aplicaron los criterios de impacto, pertinencia, eficacia, eficiencia y sostenibilidad.

2. Elaboración de instrumentos para el trabajo de terreno: Con los insumos de la revisión bibliográfica y los TDR se procedió a elaborar las guías de entrevistas, encuestas, visitas de observación, fichas síntesis, para abordar el trabajo de campo. En estas guías se retoman los criterios de evaluación planteados en los TDR de pertinencia, eficacia, eficiencia, impacto, sostenibilidad.

Las herramientas e instrumentos para el trabajo de terreno se describieron en el Plan metodológico detallado presentado a Protos EC previo al inicio del trabajo de terreno. Las fuentes de información para la recopilación de información primaria fueron a nivel local CEFODI como coejecutor de algunos resultados, beneficiarios directos, las organizaciones comunitarias - JAAP de Esmeraldas, los GAD cantonal y provincial de Esmeraldas, la SENAGUA demarcación Esmeraldas y Pastaza, ONGs locales, JAAP de procesos formativos en la sierra centro. A nivel nacional: SENAGUA, ROSCGAE, SWISSAID, UNICEF, CAMAREN, grupo sectorial, grupos de veedurías conformados o fortalecidos, ONGs nacionales influenciadas. A nivel interno, Join For Water - Protos ASFL y Protos EC.

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3. Taller inicial con el equipo de Protos EC. Se partió de un recuento de la intervención, realizada conjuntamente con los técnicos de Protos EC, para lo cual los técnicos presentaron el programa y sus principales resultados, el montaje institucional y sus aspectos contractuales, así como una primera visión y autoanálisis crítico de la ejecución, logros y limitaciones evidenciadas, un FODA institucional así como el énfasis institucional que es necesario observar en la evaluación.

Conjuntamente con el equipo se realizó un análisis del contexto institucional y legal nacional y de la problemática local que tuvo una influencia en el desarrollo del proyecto y sus implicaciones a futuro. Se realizó un mapeo de actores del agua, centrando el análisis en las condiciones necesarias para lograr una sinergia entre ellos.

En esta reunión se acordó la agenda y cronograma detallado y concertado con Protos EC, para el trabajo de terreno en base de una matriz de actores a ser visitados y el detalle de fuentes de información levantado en conjunto los mismos que se encuentran en anexos.

4. Trabajo de terreno que contempló entrevistas a actores claves, aplicación de encuestas

y grupos focales a nivel nacional y territorial (Esmeraldas y Sierra Centro). Se procuró combinar de manera flexible los instrumentos que proporcionan informaciones cuantitativas con la percepción cualitativa de los actores principales del proceso. Se recogió la visión de los actores desde la institución, desde los beneficiarios directos, gobiernos locales, ONG y organismos públicos e internacionales. El trabajo de campo tuvo como guía las acciones realizadas según los resultados previstos dentro del proyecto de manera de cubrir lo más ampliamente posible la visión de los actores y contrapartes del proyecto en sus ejes.

5. Análisis e interpretación de la información. Con los resultados obtenidos tanto de la

revisión bibliográfica como del trabajo de campo se procedió a realizar el trabajo de análisis e interpretación en función de los TDR.

6. Redacción del informe final, el cual se basa en el esquema propuesto en los TDR. Se generó un informe de evaluación que se presentó a Protos EC sobre el que se realizaron las observaciones y comentarios para proceder a la devolución a los actores.

7. Devolución de los resultados de la evaluación e incorporación de las observaciones

sugeridas en el informe final. En este paso se buscó una reflexión colectiva sobre los principales hallazgos de la evaluación.

5. ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN LEVANTADA

5.1. EL NIVEL NACIONAL. ANÁLISIS DE ACTORES, SUS INTERRELACIONES Y LOS APORTES DEL PROYECTO AL CAMBIO.

MAPA DE ACTORES. Según la teoría del cambio propuesta en el documento proyecto, se busca influir a través de la implementación del programa en tres grandes bloques de actores:

1. El triángulo de los actores del cambio: autoridades locales (GAD municipal y parroquial) / consumidores / proveedores (JAAP, GAD municipal)

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El GAD municipal es el responsable de la planificación territorial y sectorial del agua y saneamiento, decide sobre el destino de los recursos, y debe establecer el modelo de gestión para asumir la competencia de agua y saneamiento. Con el proyecto se espera que los 3 GAD municipal cuenten con el entendimiento del alcance de la competencia de agua y saneamiento, desarrollen procesos locales de planificación sectorial e implementación, articulados a la ENAS, y cualifiquen sus destrezas y recursos para apoyar al sector rural.

En el área rural los prestadores son casi de manera exclusiva las JAAP, que deben enfrentar los problemas de la gestión pero con escasos recursos y dificultades propias de su ubicación y falta de profesionalismo. Los GAD a su vez son también proveedores de servicios principalmente al área urbana.

Se espera lograr que los prestadores de servicios diseñen mecanismos para todo el territorio municipal, lo que incluye apoyo al sector rural y las JAAP, se profesionalizan capacidades y servicios, optimizando recursos y políticas tarifarias. Los GAD buscan y realizan modelos de gestión de su competencia en todo su territorio, con planificación de mediano y largo plazo y con la participación de las JAAP y los consumidores.

En el ámbito rural, los consumidores son miembros de la JAAP, la organización responsable para la gestión del agua, y por tanto tienen obligaciones que superan el pago de la tarifa y se complementan con la asistencia a reuniones de planificación control y rendición de cuentas, aportes con mano de obra en los trabajos, participación en las acciones de protección de fuentes, entre otros. A nivel nacional existen procesos recientes de articulación de las organizaciones de consumidores, como la Red de Organizaciones Sociales y Comunitarias que gestionan el agua en Ecuador (ROSCGAE), fundamentales en los procesos de incidencia política para defender el DHAS.

A nivel cantonal se espera fortalecer las JAAP y los consumidores para mejorar la gestión del servicio, aumentar la participación en la gobernabilidad local del agua y saneamiento, adquirir comportamientos de una nueva cultura del agua: ahorro y cuidado por los consumidores urbanos y rurales. A nivel nacional se espera consolidar el dialogo entre las JAAP en las organizaciones nacionales (como ROSCGAE y JAPRE) y la SENAGUA y su política nacional.

2. Gobierno nacional: SENAGUA

La SENAGUA como ente rector debe: (a) debe hacer respetar la legislación, las instrucciones y las normas y apoyar las autoridades locales en su trabajo; (b) puede mejorar su legislación, instrucciones y normas a partir de las lecciones del terreno (resultante de las relaciones con los actores mencionados).

Se espera lograr que la SENAGUA y sus servicios desconcentrados están informados de los retos, las propuestas, las experiencias de los GAD, las JAAP y los consumidores en la gestión del agua y saneamiento.

3. Actores con una posición intermedia entre « en los cuales » se espera los cambios y « con quién » colabora para apoyar los cambios en lo demás actores dentro de los que se encuentran CEFODI Protos EC , plataformas como ROSCGAE, grupo sectorial como el FORO DEL AGUA y los actores de la cooperación como UNICEF, AECID, SWISSAID.

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Con el proyecto se espera que CEFODI y Protos EC cuente con herramientas y mecanismos para gestión y movilización de recursos para la inversión y desarrollo del sector. Se espera a su vez que CEFODI consolide su presencia y legitimidad local, fortalezca su autonomía y sostenibilidad y sea un referente de trabajo y capacidad en los sectores de su especialidad.

Que el grupo sectorial, construye y posiciona una agenda política por el derecho humano al agua y saneamiento con el apoyo de las experiencias de Protos, Protos EC y CEFODI y que el foro del agua se cualifica en los temas sectoriales y mantiene un proceso permanente de diálogo y construcción colectiva con el gobierno nacional y los GAD.

En el siguiente cuadro se presenta el mapa de los actores intervinientes y/o influenciados por el proyecto. En el primer círculo están los actores directos y el actor nacional rector para el sector agua, en el segundo círculo se encuentran los actores del cambio quienes buscan influir en los actores directos del sector en la búsqueda de lograr una gestión sostenible y duradera del agua.

CUADRO N°1 ACTORES DEL AGUA INFLUENCIADOS POR EL PROYECTO

Autoridades locales

Organizaciones de representación e incidencia: ROSCGAE

GAD Municipales GAD parroquiales

ACTORES DE CAMBIO

Universidades y centros de

investigación

Otras ONG’s Instituciones

Ayuda en Acción

Consumidores Proveedores

ACTORES DIRECTOS

JAAP Comunidade

s Protos EC

Grupo sectorial

Foro del agua

SENAGUA

Cooperación internacional:

UNICEF, SWISSAID

CEFODI

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5.2. PERCEPCIONES DE LOS ACTORES SOBRE LA PROBLEMÁTICA DEL AGUA. Para el análisis de los actores del agua se ha considerado dos niveles: el nivel nacional en el que el proyecto intervino a partir de dos de sus resultados Gestión comunitaria y procesos formativos y el nivel territorial - Esmeraldas en el que se concretaron los resultados de acceso al agua y control social. Se partió de contextualizar con los actores sus percepciones sobre la problemática del agua en el momento actual, para luego analizar cómo cada actor se relaciona con los demás actores y concluir con cuáles son los desafíos a futuro para lograr cambios sostenibles en el sector del agua y saneamiento rural. ACTORES DEL NIVEL NACIONAL Existen dos temas centrales desde los que los actores abordan la problemática del agua: desde los desafíos de la realidad del sector agua en el país y desde la institucionalidad del sector que debe dar respuesta a estos desafíos. A continuación las principales percepciones: SENAGUA (Entrevista a Humberto Cholango ex secretario de SENAGUA). Desde SENAGUA como máxima autoridad se identificaron tres grandes problemáticas a las que se dio respuesta a través de diversos programas en este período:

1. El tema de la redistribución de recursos y cómo llegar al servicio en calidad y cantidad a la sociedad, ahora el 50% de la población toma agua no apta para el consumo, altos índices de desnutrición infantil y enfermedades hídricas.

En los últimos 15 años no ha habido una fuerte inversión del estado en agua rural, los sistemas comunitarios han sido financiados con mingas comunitarias y cooperación internacional. Se ha invertido 1.500 millones de dólares en multipropósitos y al pasar las competencias a los GAD cantonal y provincial no se invierte.

En respuesta la Misión Agua y Saneamiento para todos, prevé entregar subsidios diferenciados a los GAD. Las elecciones seccionales fueron un termómetro: todos los candidatos a alcaldes hablaron sobre el tema del agua. Se prevé la inversión de 2.000 millones con financiamiento del BID, CAF, Bandes, de los que ya se han invertido aproximadamente 600 millones y piensa que se llegará a los 1.300 millones a final del período.

La modalidad de financiamiento es bajo un esquema de subsidios y crédito canalizado a través de los GAD municipales que va desde 25% al 75% de subsidio y el restante con crédito del BEDE. Existe un método de calificación de GAD quienes son los que postulan el proyecto, SENAGUA da la viabilidad técnica y un comité de decisión conformado entre otros por Planifica Ecuador, Banco de Desarrollo, Ministerio de Gobierno y SENAGUA (Secretaría Técnica). En la canasta de proyectos se considera indicadores como NBI, cobertura, niveles de pobreza, pero también hay una variable política implícita. Están promoviendo la tercera canasta.

Algunos técnicos de SENAGUA consideran que este programa se ha ido transformando. En un inicio se buscaba invertir en el área rural, pero se concretó poca inversión lo que obligó a considerar proyectos que tenían estudios en los que entraron áreas urbanas como el Monte Sinaí en Guayaquil. Hasta la fecha se han asignado 280 millones y a fin de año se debe llegar a 600 millones. Pero esto no es suficiente, se necesita además procesos técnicos transparentes y participativos.

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2. Manejo territorial y cuidado de fuentes hídricas: no se cuida las cuencas hidrográficas, el problema minero tiene consecuencias muy fuertes para el agua, 25.000 autorizaciones de uso del agua están dentro de concesiones mineras, el 7% del agua se ha perdido en la cordillera de los andes en 50 años y hasta el 2050 las 10 ciudades más grandes necesitarán un 40% más de agua.

De esta constatación surge la propuesta de Áreas de Protección Hídrica (pública, público-privada comunitaria), que tiene mucha expectativa de las comunidades, no es solo la protección del agua, es una defensa del territorio en la disputa entre el estado y las comunidades. Se busca generar un modelo de gestión de estas áreas con un posible cobro de una tasa en la tarifa del agua.

3. Reconocimiento de la gestión comunitaria para dar respuesta a una histórica disputa entre JAAP y Comunidades al interior de los territorios que se concretó en el acuerdo ministerial 0031 y la creación de la gestión comunitaria del agua.

Un ejemplo de la aplicación sintonizada con esta política es la Demarcación Hídrica de Pastaza: a criterio del Secretario de la Demarcación, Olmedo Iza, la problemática del agua está caracterizada por:

- Un déficit del recurso hídrico provocada por el desbroce de los páramos y áreas de recarga hídrica.

- El calentamiento global: en la Sierra centro el caudal depende de los glaciares y se ha visto su reducción, así por ejemplo en los Illinizas han desaparecido.

- A consecuencia de lo anterior, se avizora conflictos más profundos en los próximos años por el déficit y la distribución del agua.

- Si las autorizaciones han determinado un cierto caudal con su reducción el volumen existente ya no se puede distribuir de la misma manera, los usuarios acusan a SENAGUA de sobre adjudicaciones, piensa que la normativa debe considerar un porcentaje de adjudicaciones en función de los caudales y el clima.

- Otro problema tiene que ver con la producción, se advierte claramente que va subiendo, hoy se tienen páramos productivos, facilitado por la alteración del régimen de lluvia. Esto ha suscitado que ahora la zona alta se incorpore al riego lo que agrega una presión más, para que el agua se quede arriba también.

La propuesta de la demarcación parte del entendimiento de la gestión integral del agua, y se ha centrado en tres grandes programas:

1. Definición de áreas de protección hídrica (fuera de áreas protegidas): hasta finales de año se debe delimitar 180.000 Has, a diferencia de socio bosque que el momento que se deje de pagar por la protección no se garantiza la continuidad de la protección, en el programa de APH se trabaja con las organizaciones comunitarias que ya están protegiendo y a través de la delimitación se eleva el estatus legal. Es un trámite sencillo, se parte de la delimitación y declaratoria de la importancia social que firma el subsecretario, se elabora un plan de manejo, se realiza un informe que se pasa al MAE y luego el Secretario emite el acuerdo de Área de Protección Hídrica. Hasta el momento se han firmado a nivel nacional 3 acuerdos que abarcan 25.000 Has y en la Demarcación del Pastaza un acuerdo que abarca 269 Has, pretendiendo llegar hasta las 15.000 Has. Con Protos EC se trabaja en el momento para la declaratoria de Zumbahua, unas 1080 Has.

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2. El segundo eje es la aplicación del Régimen Comunitario, importante en el entendimiento de la cultura andina. Hasta antes de este régimen no había ninguna otra manera de ser gestor del agua que no sea desde la figura de JAAP, se ha visto fracturar las organizaciones, el cabildo se queda sin función, con el acuerdo 0031 se reconoce también a las comunidades como gestores del agua. En el acuerdo hay también una reafirmación de que las JAAP son parte de las organizaciones comunitarias y están bajo el concepto de régimen comunitario. Existieron demandas de las JAAP que no fueron incluidas como el subsidio a la energía eléctrica para los sistemas de agua. Sin embargo, existen problemas en su aplicación: Para acceder al régimen comunitario se tiene que disolver la JAAP, éstas ya cuentan con bienes, trayectoria y no se ve muy posible allí donde ya funcionan, lo que no deja de ser importante a nivel de política pública. Ha sido un interés manifiesto de las comunidades indígenas, sin embargo, se enfrentan al escollo de disolver su JAAP. Como SENAGUA han logrado legalizar una y reconoce que faltan procedimientos y el entendimiento de los funcionarios. Han empezado a hacer talleres (1 en Latacunga, 1 en Ambato) En cuanto al RUC comunitario no se ha evaluado todavía su alcance, no está claro, el patrimonio de la organización comunitaria debe ser menos de $360.000 y por citar un ejemplo el sistema Chambo Guano que tiene 11.000 usuarios, tiene un patrimonio que llegará a los $15.000.000, lo que les impide acceder a ese RUC. En cuanto al régimen laboral si consideran beneficioso, están interesados. Sin embargo, ya se plantean modificaciones por estas realidades.

3. Misión Agua y Saneamiento segura para todos. Varias JAAP han invertido en los estudios que entregan al GAD para aplicar al programa (Chibuleo pagó estudios con viabilidad técnica). El problema de los GAD es que los municipios están al tope del endeudamiento y que el agua no es políticamente rentable. No son obras que se ven.

Por otra parte, el plan nacional de riego en esta demarcación ha sido un instrumento de las organizaciones más que del estado, tiene dos enfoques fuertes: orientar las inversiones hacia la soberanía alimentaria, cuando antes estaba orientado a los grandes multipropósitos y énfasis en la sierra centro que tiene los más altos índices de pobreza y alberga a 7 nacionalidades indígenas. El plan debe ejecutarse con los GAD provinciales, sin embargo, no está en marcha. Las inversiones iban dirigidas a rehabilitar los canales comunitarios. Desde la Subsecretaría de agua y saneamiento (Ing. Patricia Aguilar. Analista de Agua y Saneamiento) se considera que ha habido muchos cambios institucionales desde el antiguo IEOS, para luego convertirse en la Secretaría de Agua y Saneamiento dentro del MIDUVI y finalmente en septiembre de 2013 el paso a la SENAGUA. En la actualidad la subsecretaría de Agua y Saneamiento tiene dos direcciones: Políticas y fortalecimiento a la descentralización de los sistemas de agua y saneamiento. Tiene la rectoría del A&S. Se previó 10 años para realizar la descentralización hacia los GAD municipales que hoy tienen la competencia en A&S, pero no se ha cumplido, no ha habido un proceso estructurado de descentralización a los GAD.

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Resalta que con el IEOS había una vocación histórica hacia el ámbito rural: había visitas calendarizadas a las JAAP, en las direcciones provinciales. Había la ley de JAAP con un rol claro, visitan una vez al año, no se les abandonaba, había un trabajo de apadrinamiento, una obligación con recursos. Con el MIDUVI el personal social era el clave, pero se perdió, pasó a ser un tema de demanda, las JAAP iban a las direcciones provinciales y les ayudaban con cuentagotas y el área rural se ha quedado ahí. El programa PRAGUAS se truncó por el conflicto con el Banco Mundial. Luego se implementa el programa rural PASSE con 4 componentes: estudios, obras, fortalecimiento de capacidades y calidad de agua. Tuvo una evolución, primero en Loja, luego se focaliza en el centro del país y finalmente a Manabí por el tema del terremoto.

El problema más álgido a su juicio es la calidad del agua, toca trabajar mucho y en articulación entre el Ministerio de Salud, ARCA, ARCSA. Los indicadores del INEC son críticos una de cada dos personas toma agua con coliformes y estos indicadores están agravándose.

El Ministerio de Salud entra en vigilancia con el ARCSA y ARCA en regulación y control, aunque al ser solo agencia no se puede desconcentrar, hubiera sido más interesante la figura de superintendencia por ser más fuerte, ARCA emite la política regulatoria, pero quien debe aplicarla es el GAD. Como agencia no tiene peso, tampoco recursos para un acompañamiento a los GAD y JAAP, entonces no se puede asegurar el control. Se busca con la resolución 003 acercar los GAD a las JAAP, pero se ha perdido la información directa sobre lo que ocurre en las JAAP, hay un vacío de acompañamiento, en alguna medida se ha llenado con las ONG, pero a poca escala. No se requieren muchos recursos para el fortalecimiento. El modelo entonces no está funcionando. Subsiste la indefinición de quién es el responsable final: ¿si una JAAP tiene problemas de contaminación quién responde?

Según Carlos Zambrano, Subsecretario de Riego y Drenaje, en el caso de riego hay dos temas importantes que fueron objetos de consultorías en el período anterior y que respondían a la necesidad de atacar la debilidad de la SENAGUA en el manejo de información: 1) La planificación hídrica que tiene una importancia vital para el país con una consultora china y 2) el diagnóstico de los prestadores de servicios de agua potable y riego que fue desarrollada por la consultora española INECO.

Parte de las iniciativas de riego se encontraban en el MAG en el tema de riego al momento de la reestructuración institucional, lo cual no ha estado exento de conflictos sobre las competencias de las dos instituciones. MAG ejecuta el programa PIT de irrigación (120 millones) y dentro de él la ENIP escuela de irrigación parcelaria (3 millones) más un área demostrativa (Píllaro 4 millones) con fondos no reembolsables. SENAGUA con las escuelas del agua quiere emular esa iniciativa en convenio con UNICEF y ejecutadas por el CAMAREN. Todavía hay tramos que no se acoplan, aunque están empeñados en buscar puntos de encuentro.

A su vez en el tema de planificación, el plan nacional de riego 2012 – 2027 fue iniciativa del MAG, luego se ha logrado elaborar los planes provinciales de riego que no contaron con ninguna directriz ni unificación, pocos se alineaban al Plan Nacional de riego. Hace un año se hizo la actualización del plan nacional de riego a través de ICCA, el mismo que está aprobado con acuerdo ministerial. Como resultado de este trabajo se tienen 600 proyectos de inversión desde los GAD provinciales que se presentan al ministerio de finanzas con partidas fuera de la asignación regular. Sin embargo, el gobierno mantiene una deuda a los GAD provinciales de 110 millones (50 millones por año) desde 2016. La actual directriz es

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concertar en las provincias las inversiones articulando riego nacional con local, más PDOT y ambiental en 4 componentes: infraestructura, ambiental, producción y social.

Luego es importante destacar la transformación institucional vivida a partir del 2008 y la implementación de las Demarcaciones para responder a la problemática del agua siendo un tema en el que sobre todo se requiere de fortalecimiento de capacidades, pues al momento se observa una carencia de herramientas metodológicas.

La descentralización del agua y riego por otro lado se ha topado con dificultades: el clientelismo electoral del gobernante de turno, la poca canalización de recursos financieros, la falta de estudios, poco interés en saneamiento, las competencias se cumplen con discrecionalidad.

Falta de continuidad de programas al interior de la institución. Para Alexis Sánchez ex secretario del agua en 2016, a raíz del terremoto se instala una mesa de agua y saneamiento, se trabajó muy bien. En su período se discute el reglamento de la Ley de Recursos Hídricos, que incorpora muchas demandas, fue muy participativo, fue una gestión de puertas abiertas. Sin embargo, existía el conflicto con los indígenas, una contraposición con la organización territorial (cabildos) y las JAAP. A raíz de las elecciones 2017, fue un pedido de las organizaciones indígenas para apoyar a Lenin Moreno la Secretaría del agua dirigida por un indígena. Apoyó la transición, transparentó toda la información.

En su gestión sacó una tarifa de agua cruda, quería cobrar a las hidroeléctricas para protección de fuentes (el 90% de caudales eran eléctricos, aunque no sea consuntivo, demanda el manejo de cuencas), se quería cobrar el 8% para protección, nunca se quería gravar el consumo comunitario. La ley dice que hasta 5l/s es gratuito y en el sector comunitario se podía multiplicar por el número de usuarios, el pago era irrisorio. Sin embargo, existen dirigentes con mucho poder, los derechos son vendidos hasta en 20.000 dólares y no se audita. Cuando estaba lista la ley se firmó el acuerdo que no se aplicó, generó quejas y Humberto Cholango reformó para el sector comunitario, se redujo los valores.

En la SENAGUA se advierten dos frentes: el de la gestión de los grandes proyectos para lo cual se creó la EPA – Empresa Pública de Agua, que administra 16 sistemas nacionales, se incorporaron los multipropósitos con costos de operación y bombeo altísimos, demandaba $40.000.000 y se recaudaba $5.000.000, por lo que era necesaria esa tarifa. El otro frente es el de la gestión comunitaria. Humberto Cholango quería reducir la brecha urbano rural en la prestación de servicios, hay que revisar en número qué es lo que se ha logrado. Fue un gran aporte la Estrategia Nacional de Agua y Saneamiento, el BID y Banco mundial financiaron 600.000 dólares para la ENAS que permitió una radiografía del agua y saneamiento, se llegó no solo al diagnóstico sino a planificar hasta 2024 en base de los objetivos de desarrollo sostenible. Se previó la inversión de $2.600.000.000, el actual proyecto de Agua para todos ha invertido mucho menos que lo necesario. Fue muy funcional el énfasis en lo comunitario a la reducción de fondos para la SENAGUA. ¿Se redujo la brecha urbano rural? Se plantearon subsidios a los GAD hasta por el 80%, pero los GAD no tienen capacidad de endeudamiento y se requiere desarrollar capacidades en los GAD a los que no les interesa porque no se visibiliza.

Recomienda visibilizar los compromisos de orden mundial en términos de ODS, que se pueda alcanzar esos objetivos, visibilizar las consecuencias del cambio climático y cómo afectan al sector rural, pero también cómo la gestión comunitaria puede contribuir a minimizar los efectos del cambio climático. En la gestión comunitaria se requiere que sea

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un ente que maneje de manera técnica. Hoy se malinterpreta, se cree que el estado tiene que garantizar agua de manera gratuita, ese derecho humano cuesta y todos somos responsables de que ese costo sea el mínimo.

COOPERACIÓN INTERNACIONAL. Para entidades de la cooperación internacional como PNUD que desarrolla el Proyecto transfronterizo con fondos GEF,1 la problemática del agua pasa por la institucionalidad en la gestión y manejo del agua.

El proceso de transformación institucional todavía está incompleto, no se ha estructurado en sus funciones, roles, viabilidad del agua potable y riego. Se advierte demasiado cambio que no han permitido procesos continuos, falta aclarar la institucionalidad. Hay desvinculación de técnicos. Existen iniciativas interesantes manejadas a nivel macro como por ejemplo las APH, que al ser experiencias piloto no aterrizan, tienen una escala equivocada, hay que ver la manera de trabajar desde la cuenca, allí ver el rol de SENAGUA y de los actores. Está pendiente el tema del cobro de la tarifa del agua, revisar como se otorgan las viabilidades técnicas. No hay una base fuerte que sustente la estructura.

Por ejemplo, en relación al plan nacional de riego, SENAGUA es un ente rector debe dejar que los otros trabajen y apoyar a quienes estén haciendo seguimiento, analizar hasta qué punto le comete la ejecución. Hoy tienen proyectos financiados. SENAGUA debe ser un ente que apoye a la conservación del recurso desde un modelo más descentralizado. En el tema transfronterizo se observa la falta de institucionalización.

SENAGUA necesita que haya entidades para apoyar los procesos de institucionalización con los GADM y GADP, Consejos de cuenca. Los funcionarios de SENAGUA no tienen una visión integrada, es más una visión sectorial. El reto es igualar visiones y conocimientos para una gestión integrada y por ende también transfronteriza.

Por ejemplo, la problemática en la Demarcación Hídrica de Puyango Catamayo se caracteriza porque al interno de la institución muchos están jubilándose, hay jóvenes que se integran es una oportunidad para lograr que inicien con una nueva visión que dé respuesta a una problemática diferenciada: contaminación por minas (El Oro), cambios en el uso del suelo, pérdida de cobertura vegetal que se traduce en gran cantidad de sedimentos en la presa del lado peruano. En otras zonas problemas de disponibilidad de agua que hacen necesario infraestructuras de regulación, en Zarumilla necesidad de gestión del acuífero con un sistema de gobernanza conjunta.

UNICEF. La UNICEF no es un donante como la CAF o el BID que opera a través de préstamos. La UNICEF trabaja en seguimiento a los ODS, que constituye un reto diferente, se posicionan como cooperación, con el fin de mejorar el monitoreo de los ODS relacionados con el agua y saneamiento en este caso el 6.1 y 6.2, en dos grandes temas: su universalidad y la calidad de los servicios existentes. Aunque pueden incrementarse los servicios, a veces disminuye su calidad que pone en riesgo el incremento de la cobertura

1 En Perú se trabaja con la AND y en Ecuador SENAGUA. Objetivo: fortalecer la gestión transfronteriza del agua. Financiación 10 millones en especie de cada país. Duración 4 años. Pretenden construir: institucionalidad binacional de las cuencas, fortalecimiento de capacidades (Protos EC en este tema ganó una consultoría), contar con un diagnóstico del estado base de las cuencas y un plan orientador acordado para el próximo año. El proyecto es visto como un catalizador que puede desarrollar la institución más rápido apoyando a la gestión transfronteriza. Sebastián izquierdo. PNUD programa cuencas fronterizas.

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también. Hay pocos actores que trabajan en la calidad del agua con financiamientos poco importantes.

En el Ecuador se ha desarrollado la Estrategia Nacional de Agua y Saneamiento que va en respuesta justamente a los objetivos de desarrollo sostenible en los temas de universalización y calidad de los servicios en su eje dos. Como UNICEF se basa en la experiencia en el país, trabaja fuertemente en asocio y busca escalar las experiencias para que dejen de ser anecdóticas, como por ejemplo la experiencia del CENAGRAP en lo que respecta a alianzas público comunitarias.

Está claro que en el actual marco normativo el GAD es el responsable final de la prestación del servicio, hay claridad en el sector; quien emite la regulación, quien controla y quien cumple. En el ámbito rural delegan a las JAAP, pero éstas adolecen de apoyo técnico y capacidad financiera, de allí que es importante la alianza público comunitaria a escala nacional, donde la SENAGUA juega un rol clave.

La SENAGUA sin embargo requiere identificar su nicho en la política nacional actualizada, por ejemplo, a pesar de la nueva LORHUA las normas técnicas para obras sanitarias siguen siendo de 1992 sin considerar el cambio climático, no logra avances como ente rector. La ARCA y la resolución 003 son importantes avances, pero la ARCA está a nivel central, no tiene capacidad de control, aunque en las demarcaciones y los 26 Centros de Atención al cliente – CAC, tienen un potencial enorme. Tampoco la ENAS ha logrado bajar a las demarcaciones en la implementación de los CAC. Todavía SENAGUA busca sustituir a los GAD, insiste en la capacitación a las JAAP cuando deben hacerlo a los GAD. Los GAD y no SENAGUA debe tomar contacto con las JAAP.

UNICEF actúa ubicando consultorías que ayuden a la SENAGUA a ordenar su institucionalidad y a buscar recursos. Así está en marcha una consultoría que partiendo de la entrada de GIRH y la ventaja que tiene el país de estar organizado por cuencas, realice un inventario de iniciativas formativas a nivel de demarcaciones y que permita unificar, aunque con sus propios acentos un plan de capacitación, a diversos niveles sobre 6 grandes ejes temáticos. Está en proceso y la realiza CAMAREN. La otra consultoría es sobre modelos público comunitarios, sobre la base del modelo exitoso de CENAGRAP pero reconociendo niveles, a cargo de AVINA, busca identificar los elementos críticos para una alianza público comunitario en momentos en que el reconocimiento de la gestión comunitaria es un paso importante para acercarse a la figura de alianza público comunitario.

La ROSCGAE (entrevista Segundo Guaillas) nace en 2012, como una red de JAAP y JAAR, la falta de una organización de juntas motivó a asociarse, se inició con 15, hoy son 550 JAAP en 17 provincias. Su objetivo promover agua de buena calidad y continua. Están en proceso de legalización, su aspiración es ser una organización de tercer grado, ya cuentan con dos organizaciones legales de segundo grado están en proceso dos más para poder legalizarse como organización de tercer grado.

En cuanto a la gestión comunitaria fue un trabajo fuerte de incidencia política y responde a las necesidades sentidas. Reconoce que no ha tenido mucho éxito en las JAAP grandes y que se aplica más a juntas de hasta 200 usuarios, pues las grandes ya tienen legalizado en el IESS y funcionan con el RUC existente. Hay sectores que han dicho que están entregando en bandeja al estado para el cobro de impuestos. Todavía hay temas confusos, por ejemplo, el patrimonio, si es más elevado entonces se va por la declaración normal, por otro lado, las JAAP prestan un servicio, pero no son ni entidades públicas ni privadas sin fines de lucro.

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Hay una falta de socialización de la gestión comunitaria, la falta de recursos hace que no se pueda difundir, el ejecutivo debe ayudar a difundir. Va a ser beneficioso.

Este repaso de las opiniones de actores claves sobre la problemática del agua en el país, así como de los principales temas en debate en este momento en relación a la institucionalidad del agua, pone en evidencia la complejidad y los desafíos a los que se enfrenta el sector agua y saneamiento del país. A continuación, un resumen de los elementos destacados por los actores.

CUADRO N°2. RESUMEN DE LA PROBLEMÁTICA SEGÚN LOS ACTORES NACIONALES

ACTOR* PROBLEMÁTICA ASPECTOS POSITIVOS RESALTADOS

SENAGUA Falta redistribución de recursos para el sector rural en agua, falta de medidas de protección de fuentes y cuencas, falta reconocimiento de la gestión comunitaria del agua. Falta de continuidad de las políticas institucionales

Política pública del sector agua se centró en la gestión comunitaria del agua a través del acuerdo 0031 y de la inversión a través de la misión Agua y saneamiento para todos. Visión en dirección de GIRH a través de las APH

Subsecretaría agua y saneamiento

Diez años desde la institucionalidad de SENAGUA, cambios fuertes e inacabados. Se previó la descentralización a los GAD y no se ha cumplido. Gestión comunitaria pone en riesgo la calidad del servicio. SENAGUA pierde la relación directa con JAAP. Tema álgido la calidad del agua en lo rural. ARCA como agencia no puede desconcentrarse no tiene el peso para hacer cumplir las resoluciones a los GAD. Débil relación con GAD.

Implementación de las Demarcaciones hidrográficas para dar respuesta integral a la problemática del agua

Secretaría de riego

Reestructuración institucional incompleta, indefinición de roles en relación al MAG, programas se encuentran en las dos instituciones. Plan nacional de riego actualizado, pero sin cumplimiento del plan nacional de riego por falta de recursos. Descentralización de riego se ha paralizado, se debe a los GAD provinciales. SENAGUA se mueve con lógica de programas con apoyo de la cooperación bilateral, falta de recursos institucionales.

Implementación de la planificación hídrica a nivel del país y actualización de un inventario de prestadores de servicios de agua

Cooperación internacional

Proceso de transformación institucional todavía está incompleto, no se ha estructurado en sus funciones, roles, viabilidad del agua potable y riego. Se advierte demasiado cambio que no han permitido procesos continuos, falta aclarar la institucionalidad, los roles. Falta apoyo para institucionalizar la descentralización. Visión sectorial de los técnicos y no en base a la GIRH

La ENAS es un importante esfuerzo de diagnóstico y definición de líneas estratégicas para lograr la calidad y universalización del derecho humano al agua y saneamiento y Importantes iniciativas piloto como las APH.

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Universalidad del agua hay progresos, pero la calidad del agua no está siendo tratada. Se delega a JAAP, pero carecen de apoyo técnico y capacidad financiera. Falta actualización de instrumentos técnicos acordes a la nueva institucionalidad del agua y enfoques. Faltan herramientas a nivel de técnicos

ROSCGAE Fortalecimiento de la asociatividad de las JAAP no está acabado, se encuentran en proceso de legalización. Falta promoción de la Gestión comunitaria del agua, no se conoce sus reales impactos, falta de recursos para avanzar en esta dirección.

El reconocimiento de la gestión comunitaria del agua es beneficioso para las organizaciones y JAAP. Importante proceso de consolidación de la ROSCGAE

*Nota. Corresponde a las opiniones de los entrevistados y no a la política institucional. Fuente: Entrevistas a actores. Elaboración: consultores A manera de conclusiones se puede advertir que los nudos que están impidiendo los cambios en el sector agua para lograr la universalización del derecho al agua están en una transformación institucional inacabada, una discontinuidad de las políticas públicas, la falta de formación de los técnicos sobre los nuevos enfoques (GIRH, cambio climático, gestión comunitaria, descentralización), la poca articulación de los actores directos y la falta de implicación principalmente de los GAD para cumplir con las competencias que le han sido conferidas por ley en cuanto a la gestión del agua.

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5.3. EL RECONOCIMIENTO DE LA GESTIÓN COMUNITARIA. UN EJEMPLO DE INCIDENCIA POLÍTICA DE LOS ACTORES DEL AGUA RURALES EXITOSA

Uno de los resultados que el proyecto se planteó fue lograr el establecimiento de un régimen comunitario del agua, en este capítulo y a partir de las percepciones de actores claves del agua se describen los desafíos que están detrás de la puesta en marcha de esta política pública que concluye con una reconstrucción sintética de este que puede ser un caso ejemplar de incidencia en una política pública nacional del agua, donde Protos EC ha tenido un importante rol como impulsor.

Según Humberto Cholango ex Secretario Nacional de la SENAGUA e impulsor del acuerdo ministerial 0031, existe un acumulado histórico donde las comunidades han venido manejando el recurso agua sin un marco normativo legal y la institucionalidad del agua ha ido cambiando, reacomodándose, variando. La gestión comunitaria aparece en 1990 con el primer levantamiento indígena en cuyo mandato se habla de la tierra y agua. El problema de la tierra traía a la par la disputa del agua, sin separarlos, era algo conjunto, se compraba la tierra incluida el agua. Son los grupos de poder que empiezan a separar la tierra del agua.

Desde la época del presidente Sixto Durán donde se dictan la ley agraria y la ley de aguas, se empiezan a disputar los sistemas de agua. En esa época había solo sistemas públicos. Ya para la constitución de 2008 el art. 318 habla del tema del agua y en 2014 es aprobada la ley de Recursos Hídricos, sin embargo, falta construir la institucionalidad. Se crean JAAP con muchos instrumentos, modelos de JAAP, estatutos, pero no se logra legalizarlas.

Existe un conflicto, una disputa entre las organizaciones comunitarias y las JAAP que se viene arrastrando desde esa época, es una disputa política sobre el control de la movilización del agua, se quería tener el control y desmembrar para construir una base social. Hay una atomización. Las comunidades y comunas tienen el control territorial, las JAAP solo un recurso.

Al asumir la Secretaría del agua existe una clara perspectiva de resolver este tema, había mucha expectativa y esperanza de la gente, con las bases se conectó muy rápido pero dentro de la institucionalidad fue muy difícil: se tuvo que capacitar a los técnicos, a los Centros de Atención, simplificar los trámites, se aplicaron los derechos colectivos y se valoriza el ejercicio de la cultura indígena desde donde se resolvieron cientos de casos en las demarcaciones. Allí se vio el potencial: hay muchas cosas que se resuelven en una asamblea, eso no gustó a los abogados patrocinadores, se empezaron a respetar las decisiones de las JAAP. La propuesta de gestión comunitaria se fue apropiando rápidamente en Cayambe, Cotopaxi, Tungurahua, Chimborazo. En Pesillo Imbabura que agrupa a 160 comunidades, con 170.000 usuarios por primera vez van a estar en el directorio de una empresa mancomunada dos delegados comunitarios. En la Costa, en Boliche pasaron al régimen comunitario.

Con el RUC comunitario que se encuentra dentro de la economía popular y solidaria, se incluyó a las organizaciones del agua y se pretende extender hacia el turismo comunitario, empresas comunitarias, transporte. Este modelo de gestión comunitario para consolidarse requiere al menos de 10 años y mucho dependerá de la fuerza y poder de las organizaciones, lo más importante es que la gente está consciente de que es el camino. Por ejemplo, Guanguilquí, tiene una sola JAAP de riego y consumo humano, aglutina a 48 comunidades y 4 entidades, se cambió los estatutos, ahora lo preside el presidente de la

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comuna y allí toman decisiones. Las elecciones antes eran con delegados, ahora son universales.

Existen temas como el de patrimonio que deben afinarse por ejemplo en cuanto al límite de patrimonio, éste debe dividirse para el número de usuarios. También ha habido resistencias porque el tema de la gestión comunitaria del agua se presta para intereses, cacicazgos. En algunos casos se prevé mantener los dos sistemas JAAP y comunidades.

Con la presencia del secretario indígena en la SENAGUA se fortaleció la relación SENAGUA – sociedad, SENAGUA – JAAP comunidades. No ha habido ninguna marcha por el tema del agua, el tema de pertenencia al sector ayudó mucho, hubo una relación de respeto con las comunidades no se fue a dividir, imponer. Las tensiones que ha habido fueron en el sector empresarial. Por ejemplo, las bananeras tenían legalizado un 12% de las aguas, a pesar de que el ARCA había sancionado, se logró que 2 grupos empresariales legalicen todas, con la cámara de agricultura se logra poco en cambio. Con los GAD a raíz de la misión agua segura se abren buenas relaciones.

Para Alexis Sánchez ex secretario de SENAGUA (2015-2016), la gestión comunitaria no tenía un reconocimiento, con la gestión comunitaria hay un empoderamiento, se está llevando a la práctica lo que dice la constitución. Como subsecretario fue a Costa Rica y plantea la importancia de la gestión comunitaria, había sorpresa porque jamás un funcionario alto había representado un tema así. Se marcó una línea. Se busca la alianza con gestores comunitarios, por ejemplo, Yana Urco tiene 30.000 usuarios, fue importante que sientan el apoyo, el acercamiento del ejecutivo e ir incorporando a los GAD, cuando el ente rector auspicia esa alianza fluían las cosas. Protos EC jugó un papel importante en la relación con los gestores comunitarios, interesante por su práctica. Se hizo un convenio en 2016 que incorporó los temas de participación, promueve la asociatividad y visibiliza la importancia de la gestión comunitaria. Alexis Sánchez

Entonces la gestión comunitaria es justa, pero tiene deficiencias, el momento que amparados en los derechos ancestrales se sacrifica la calidad del servicio carece de conceptos técnicos necesarios para el manejo eficiente. El acuerdo como tal es inconstitucional, está por encima de la LORHUA es como decir “maneje quienquiera el agua”.

Sebastián Izquierdo del PNUD considera que la gestión comunitaria es otra forma de manejo que puede ser viable, pues es un sistema organizativo que funciona bien, sin embargo, se debe vigilar y enmarcar bien para que la gestión del agua funcione adecuadamente y garantizar la sostenibilidad en lo rural que es evidente no se ha logrado todavía.

Para Carlos Zambrano, la gestión comunitaria no es un tema de cientistas sociales, surge de la base, es reconocer el acumulado de capacidades de las organizaciones en el manejo del territorio, la gestión de las JAAP administrando recursos. Derivado de esta gestión se concreta el régimen comunitario que obliga a regularizar a las organizaciones frente al estado, y que ahora es para el agua, pero debe extenderse para todos los ámbitos de lo comunitario.

En este régimen comunitario, diferente al régimen público y privado se ha avanzado parcialmente: en el RUC comunitario no hay una reglamentación específica, el RUC se insertó en la economía popular y solidaria, en lo laboral, la seguridad social se buscaba

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distinguir entre colaboradores y trabajadores, hay todavía una indefinición entre si son parte del seguro general o seguro campesino, IESS se opuso a crear un régimen especial.

Patricia Aguilar como analista técnica de agua y saneamiento, recuerda y pone en evidencia algunos temas críticos: una vez aprobada la nueva ley de aguas se trabajó en un reglamento de la ley, que fue objetado quedando en un reglamento muy general, luego en 2016 se trabaja en un instructivo que se elimina con el Ministro Cholango. Es crítica del acuerdo 0031 porque hay un incumplimiento del artículo 45 de la constitución que define la gestión a través de JAAP y JAAR. ¿No es lo mismo gestión que prestación del servicio, es una confusión de términos o un tema político de las comunas? Hay muchos modelos de organizaciones del agua en el país, por ejemplo, con el FISE se crearon cientos de JAAP para la prestación debieron juntarse al MIDUVI pero iban al MBS, el IEOS no podía intervenir porque no es el ente regulador.

¿En cuanto al RUC comunitario no está claro, se establece 360.000 de patrimonio o ingresos? La reivindicación del RUC comunitario surge porque con anterioridad las JAAP en sus estatutos se consideran como entidades de derecho público, pero esto les trae complicaciones porque cualquier transacción se hace a través del banco central. Otras caían en la inconstitucionalidad o aparecían como privados.

La dirección de Cultura y Participación social, que ha seguido de cerca la implementación del régimen comunitario. (Entrevista colectiva a Alexandra Padilla. Marco Nogales y Gabriel Churuchumbi), sitúa como antecedente la fuerte autogestión de las JAAP, que no esperan a que las instituciones les arreglen los problemas. Luego el que la constitución ampara la gestión comunitaria. Lo más importante es que se reconoce la gestión comunitaria en un país inter étnico y pluricultural, hay un interés, se respeta el proceso como tal.

Sobre el RUC comunitario, las JAAP tienen un RUC público porque hacen la prestación de un servicio público, pero no son una entidad pública. Ha sido una reivindicación pasar a RUC comunitario, pero hoy están con un RUC privado sin fines de lucro, no existe el RUC comunitario como tal, pues implica cambiar 6 cuerpos legales, y el SRI no vio potencial en el cambio (4000 JAAP registradas, 8000 sin registrar) como entidades privadas sin fines de lucro se ubican dentro de la economía social y solidaria. Pero aquí hay una ambigüedad porque brindan un servicio público, pero no se puede aplicar la normativa de la EPS. Otra ambigüedad se da en aquellas JAAP que son empresas comunitarias: Nero 30.000 usuarios funciona como empresa.

El acuerdo 0031 les brinda ventajas, es un régimen simplificado, hay declaraciones semestrales, están exentos de impuesto a la renta e IVA, hay también resoluciones del Ministerio de Trabajo y el IESS. SENAGUA les da un orden. Entonces el RUC es privado sin fines de lucro y en su razón social debe cambiarse a JAAP comunitaria y entra dentro del RUC privado sin fines de lucro (472 ley de régimen especial económicos donde se grava servicios públicos con tarifa 0). En el reglamento les incluyen en el régimen de economía social y solidaria. Para ajustarse a la normativa las JAAP tienen dos caminos: reformar el estatuto o darle de baja y hacer un nuevo. EL SRI pide un certificado de patrimonio a la SENAGUA.

En la resolución 039 se explicita el régimen simplificado aplicable a organizaciones con capital inicial de hasta $360.000, ingresos anuales que no superen los $300.000 dólares y costos gastos o egresos del ejercicio fiscal hasta $240.000.

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Tendría los siguientes beneficios: Contribución tributaria ordenada, simplificación de la contabilidad declaraciones semestrales, no emiten recibos mensuales sino anuales, no hacen declaración con contador, contabilidad simplificada, las JAAP solo pueden gastar y acumular dinero para agua, entre otras. Están socializando en las JAAP.

Se destacan como logros de la SENAGUA el haber avanzado a regular un país desde 9 demarcaciones hídricas, hoy se han armonizado lo que antes estaba separado: antes MIDUVI, hoy en SENAGUA, ANTES CNRHA hoy en SENAGUA, INAMHI está adscrito a SENAGUA, EPA para los multipropósitos. Dentro de las demarcaciones hay todos los programas y ARCA regula el uso del agua viene a ser el policía de la cuenca. Pero todavía falta capacidad técnica en todas las instituciones. No hay técnicos, es una debilidad del estado.

Ángel Cojitambo. Presidente de la asociación de JAAP de Orellana. Presidente de la JAAP La Belleza, informa que como asociación tienen cuatro años de vida con el apoyo de la ONG Ingenieros sin Fronteras, iniciaron con 3 JAAP y ahora agrupan a 14 JAAP. Las JAAP son pequeñas con número de usuarios que oscilan entre 20 y 100 familias, en total llegan a 300 familias, por ello decidieron asociarse. Su misión es exigir el cumplimiento del derecho humano al agua, los sistemas de agua funcionan desde el 2011, toda la infraestructura fue construida por el municipio y transferida a las JAAP. Son miembros de la ROSCGAE. Empezaron con talleres de operación, organización y administración, luego trabajaron el tema de la participación de la mujer, realizaron capacitaciones en cambio climático, derechos, el desperdicio del agua con una metodología centrada en los niños a través del juego del agua, cuentos y títeres. En la Amazonía existe mucha agua, pero no es apta para el consumo. En los pozos existe presencia de metales pesados y los arroyos están contaminados sin embargo de la Amazonía sale toda la riqueza del país. Ya a nivel de funcionamiento el principal problema es el pago de la luz, el daño de las bombas, el tema de saneamiento es crítico. El paternalismo se señala también como un problema, las petroleras enseñaron a dar todo y ahora cuesta para que paguen la tarifa. El GAD municipal no ayuda a resolver estos problemas. Han realizado convenios para el seguimiento a la calidad del agua y se han formado 30 promotores en el monitoreo del agua (micro vertebrados). Se realizan análisis de agua bajo ese convenio. Con el GAD provincial existe relación especialmente con el área de ambiente quien tiene un comité de seguimiento del proyecto. Firmaron un convenio con el municipio y ARCA para el plan de mejoras de cada JAAP, pero el municipio no ha cumplido, exigieron que pague la luz. En el contexto antes enunciado, el régimen comunitario no está claro, el SRI les dice que tienen que cambiarse de JAAP a comunitario, no hay un reglamento. Ven una ventaja de declarar cada seis meses pues ahora pagan 30USD/mes a un contador. Están analizando la posibilidad de cambiar el estatuto para incluir Junta comunitaria de agua Sol Naciente y Reina del Sur. Cree que para las comunas es más beneficioso porque ellos van a poder administrar el agua. Por otro lado, SENAGUA ya no viene a vigilar las elecciones y no les está objetando temas como que estén más de dos períodos o que esté elegido alguien que no es titular como el hijo de un socio, incluso han hecho un estatuto modelo de acuerdo a su realidad.

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TANIA ROJAS de la comunidad de San Isidro Pujilí, que cuenta con 135 usuarios de agua potable y riego plantea que la principal preocupación actual es conseguir la declaratoria de APH frente a la amenaza minera. Ve una problemática diferenciada del agua, así en Cotopaxi el principal problema es el acceso, no se tiene agua ni para el consumo, tampoco de calidad, es solo agua entubada, en otros territorios no hay tratamiento de las descargas, la contaminación es muy grave, no se ve la importancia de la protección de los páramos. En el riego existe una mala distribución del agua, haciendas con grandes concesiones y comunidades sin nada, por lo que se espera que haya redistribución. En cuanto al régimen comunitario ha sido una reivindicación de la comunidad desde hace 10 años, ellos ya la aplicaban, pero no conocían de este acuerdo. En algunos aspectos les favorece, pero considera que en riego existen problemas porque se cobra derechos muy altos (hasta 2.500USD) y al momento de facturar no sabían que figura darle. No está claro que el decreto de un trato a este tema. Rocío Muñoz Soriano, presidenta JAAP regional Manglar Alto, hace un histórico de la evolución de la JAAP para reforzar el actual proceso: tiene 40 años de existencia, agrupa a seis comunidades y tienen en la actualidad 3640 usuarios, aunque tienen una población flotante de 20.000 personas por el turismo. Existen otras regionales como Valdivia, Olón y Manglar Alto. En 2017 comenzaron a asociar JAAP y lograron la aprobación de la vida jurídica de COLMAGUA (Colonche y Manglar Alto). Son parte de la ROSCGAE. Iniciaron cuando la comunidad era pequeña apoyados por un sacerdote suizo que vio la necesidad frente a la realidad donde sacaban agua de pozos en barriles, baldes, tachos, cargados en burros, carretillas a las casas. Tomaron contacto con el IEOS y se hizo el primer sistema de conducción por tubería con bombas hacia un reservorio en la parte alta y luego por gravedad. Tienen al momento una cartera vencida de 180.000 usd (no pago de tarifas) que la actual directiva está comprometida a reducir a por lo menos la mitad Actualmente tienen 12 pozos habilitados y 2 pozos someros, 2 reservorios en Manglaralto y Montañita que ayudan a la distribución del agua. En 2015, el sistema se tuvo que cerrar porque no había lluvia y los pozos en las riberas de los ríos se alimentan con lluvia, a consecuencia del cambio climático y la tala de árboles. La ESPOL ayudó a monitorear y buscaron apoyo, se insertaron en el proyecto de Santa Elena, se comprometieron a dotarles de una planta potabilizadora que tenía que ir de la mano con un proyecto de energía eléctrica. Hay dos visiones: el estado quiere formar una empresa pública, COLMAGUA quiere gestión comunitaria. La JAAP quiere construir reservorios para almacenar agua en invierno, también se planea mejorar la calidad de agua y están buscando la alternativa de tratamiento con ozono. En cuanto al RUC comunitario, piensa que es bueno para las JAAP pequeñas, sin embargo, las familias crecen y al aumentar el número de usuarios se incrementa el ingreso y a partir de 300.000 si tienen que declarar. Danilo Galeas, técnico de proyectos y cooperación GADM Patate, analiza que Patate tiene 15.000 habitantes, el GAD provee agua a 2500 personas, la diferencia la proveen las JAAP, en su territorio existen 21 JAAP de las cuales se trabaja con 15. Las JAAP van desde 60 a 900 usuarios. La problemática del agua gira alrededor de temas de administración: concesiones clandestinas y la calidad del agua, pues no tienen procesos de cloración. No

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tienen problemas en la cantidad pues el agua viene del parque nacional Llanganates. Hay JAAP destacables en su gestión como la de San Jorge.

En cuanto a la problemática institucional ve inestabilidad, pues en un año se cambiaron tres directores de agua potable. Existe una visión centrada en construir y no en la gestión. A esto se suma el desconocimiento de la gestión público-comunitaria. A nivel de JAAP se han realizado capacitaciones en temas de interés.

Janeth Villarroel Coordinador del Proyecto de gestión social del agua de SWISSAID en la Sierra Centro, ubica el trabajo en la sierra centro en 5 cantones: Pujilí, Patate, Pelileo, Guaranda y Alausí, en dos ejes: 1) soberanía alimentaria con énfasis en la producción agroecológica y 2) gestión social del agua. Se trabaja en asociación con socios estratégicos a través de convenios. Swissaid encuentra entidades expertas y hace convenios por ejemplo con Camaren, Guardianes de Semillas, Protos EC. Están en un proceso de salida hasta 2021. En esta fase se centran en fortalecimiento organizativo: generar redes, alianzas, coaliciones para la sostenibilidad.

En gestión social del agua han trabajado con CAMAREN en capacitación y para trabajar en alianzas público comunitaria han buscado aliarse con Protos EC. Se han hecho dos procesos: el primero con los módulos de AVINA a nivel de municipios y comunidades2. Con los aprendizajes del primer proceso que buscó generar condiciones para las alianzas público comunitarias, salieron del ámbito de la operación y mantenimiento para enfocarse en temas de la gestión, la incidencia, normativa, roles y responsabilidades, comunicación, género.

SWISSAID promueve las alianzas público comunitaria para lo cual se parte de la necesidad de hacer algo juntos entre GAD y JAAP, y la aplicación de políticas públicas principalmente de la aplicación del decreto 003 y los requerimientos del ARCA es una oportunidad. Realizan talleres sobre la regulación del ARCA para que trabajen juntos. Los municipios de Guaranda, Pelileo y Patate han acogido muy bien, Alausí y Pujilí no tanto. Han estado aplicando la regulación, invirtieron en el análisis del agua para establecer un perfil de calidad. El problema más recurrente es la existencia de coliformes en el agua. Se afrontó el cambio de autoridades, la mayoría son nuevas, totalmente novatas y con poco entendimiento de la administración pública.

En la siguiente ficha se sintetiza los elementos principales del proceso de incidencia política que permitió el reconocimiento de la gestión comunitaria del agua en la normativa nacional donde Protos EC jugó un claro papel de fuerza impulsora y que constituye un caso exitoso de incidencia política en agua.

2 Los módulos de AVINA pueden ser consultados en su página web www.avina.net

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CUADRO N°3. EL PROCESO DE INCIDENCIA POLÍTICA PARA EL RECONOCIMIENTO DE LA GESTIÓN COMUNITARIA DEL AGUA

NIVEL LOGROS

FACTORES DE CONTEXTO POSITIVOS

Antecedente: constitución de 2008 reconoce la alianza público comunitaria del agua. Cambio de autoridades a nivel ejecutivo Sector comunitario fuerte con organizaciones de representación con capacidad de influencia frente a nuevas autoridades. Mesa de negociación CONAIE Gobierno Pertenencia de Secretario de SENAGUA al sector comunitario.

INFLUENCIA Nacional Reconocimiento de la gestión comunitaria del agua y de su acumulado histórico de las organizaciones del agua. Entendimiento de la cultura andina. Se crea derecho comunitario dentro del ejecutivo. Creación del régimen comunitario: régimen tributario, seguridad social y laboral especial y simplificado. Fortalecimiento de la relación SENAGUA – Comunidades-JAAP Resolución de una disputa entre JAAP y Comunidades Se lleva a la práctica lo que dice la constitución sobre la gestión del agua pública y/o comunitaria. Regularización de las organizaciones comunitarias del agua.

FUERZAS IMPULSORAS

Gobierno Nacional. SENAGUA a través de su Secretario

CONAIE A través de su líder Humberto Cholango

ROSCGAE. Red de JAAP y JAAR movilizadas y proponente de la gestión comunitaria. Convocante y ponente en los procesos formativos

Sociedad civil Foros del agua reflexión sobre la gestión comunitaria Protos EC incide en la SENAGUA a través de convenios e impulso de la propuesta junto a ROSCGAE. Acompañamiento del proceso de incidencia y creación de política pública desde la práctica

ESTRATEGIA DE INCIDENCIA

A nivel de Protos ASFL convenio de colaboración con SENAGUA permite conocer a la institución y sus dinámicas, hacer propuestas e instalar herramientas que permitan reconocer el rol de los prestadores comunitarios en la gestión del agua. Tanto la CONAIE como la ROSCGAE que representan a amplios sectores comunitarios se encuentran movilizados por este tema y realizan acercamientos a las nuevas autoridades que aceptan la propuesta de un Secretario indígena para la SENAGUA Foros del agua: conectan las organizaciones en diálogos por el agua. Impulso de procesos formativos y escuelas del agua con vinculación de SENAGUA permiten un acercamiento SENAGUA-sector comunitario. Visibilizan a ROSCGAE Trabajo técnico de la SENAGUA para dar contenido al decreto e instructivos. Articulación SENAGUA –SRI, SENAGUA Ministerio de Trabajo, SENAGUA IESS

CONCLUSIONES Es importante el reconocimiento de la gestión comunitaria como política pública, así como de la normativa que la viabiliza. La gestión comunitaria es un modelo que funciona bien por tanto su reconocimiento permite el fortalecimiento como paso para lograr la sostenibilidad A nivel de aplicación hace falta ahora profundizar en algunos temas claves: -En el régimen tributario subsisten indefiniciones entre las que se destaca que se ubica el régimen comunitario dentro de entidades privadas sin fines de lucro dentro de la economía popular y solidaria, por otro lado, también es motivo de preocupación qué el SRI reconocerá como entidades comunitarias cuando se establece un tope de patrimonio de 360.000USD. ¿Las JAAP grandes serán consideradas como comunitarias? Es necesario hacer un seguimiento de los alcances de la medida para las JAAP pequeñas, medianas y grandes -en el régimen de seguridad social el IESS se ha negado a crear un régimen especial existe indefinición sobre si entra en el seguro social campesino o el seguro general. - En cuanto al estatus jurídico se parte del enunciado general de que todos las formas y modelos comunitarios de prestación del servicio comunitario de agua son reconocidas, sin embargo, para acceder a las ventajas del régimen comunitario deben cambiar su estatus de JAAP hacia comunitario, o en otros casos eliminar la JAAP para crear la organización comunitaria, lo que puede significar dificultades adicionales para la aplicación de este régimen.

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- Es importante realizar un seguimiento a la calidad en la prestación del servicio por los actores comunitarios, se considera que la JAAP como organización específica del agua reúne mejores condiciones que una organización comunitaria donde el agua es uno de los aspectos de la gestión territorial. Es importante el seguimiento a la difusión de la norma y el seguimiento a las JAAP para que la normativa tenga un impacto fuerte a nivel de los prestadores comunitarios

5.4. PERCEPCIONES ENTRE LOS ACTORES DEL AGUA SOBRE SU VOLUNTAD CAPACIDAD Y PODER PARA INTERVENIR EN AGUA Y SANEAMIENTO

A continuación, se presentan una síntesis sobre las principales opiniones de los actores entre sí sobre su voluntad - capacidad y poder de actuar para provocar cambios en el sector de agua (detalle ver anexo 1)

ACTORES DIRECTOS

Los GAD cantonales. Las percepciones de los GADM sobre su propia situación es que encuentran en una transición de su estructura interna que permita afrontar los objetivos de la gestión del agua cantonal por lo que su principal desafío es encontrar un modelo de gestión acorde a la problemática del agua y a la normativa vigente. Al momento tienen poco personal técnico capacitado y aunque se incrementa la voluntad política de las autoridades no tienen la capacidad financiera para asumir de manera planificada las inversiones en el medio rural

Relación GAD – consumidores. Aunque los GAD cantonales reconocen no tener una relación directa con los consumidores donde ya existen JAAP funcionando, sin embargo, advierten una creciente presión de la población que no tiene el servicio para acceder a él.

Relación GAD JAAP. Los GAD municipales reconocen que la relación con las JAAP es reciente y están en una fase de acercamiento. Particularmente para los GAD de la demarcación de Esmeraldas es un proceso nuevo debido a que la mayoría de las JAAP no han sido conformadas, ni los sistemas construidos por los GAD sino más bien por la cooperación internacional y entidades estatales como el IEOS, así también la inversión en el medio rural es esporádica y todavía no es un proceso que tiene fuerza. Se ubica como importante la creación del ARCA y la exigencia de asumir la competencia en agua y saneamiento a través de la evaluación de los sistemas de agua rurales y la elaboración de planes de mejoras, aunque éstos todavía no se han concretado.

Las JAAP por su lado se encuentran activas y motivadas, acusan problemas de operación y mantenimiento de los sistemas, así como por la falta de pago de las tarifas de los usuarios que les impide cubrir los gastos que demanda la prestación del servicio y para que éste sea de calidad reconocen la necesidad de contar con seguimiento y asesoría permanente que en la actualidad reciben de CEFODI Protos EC en Esmeraldas y de otras ONGs en el caso de la Amazonía y Sierra y no tanto de los GAD municipales.

Relación GAD-SENAGUA. Desde los GAD esta relación se concreta básicamente en la autorización de TDR para estudios de agua potable y/o alcantarillado y en la concesión de viabilidades técnicas para los estudios. A raíz de la creación del ARCA han participado en los talleres para conocer sobre las resoluciones 003 y 006 y ya se encuentran desarrollando las evaluaciones de los sistemas de agua existentes, muchos todavía no cumplen con este requisito.

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Relación consumidores – otros actores del agua. La más fuerte relación que tienen los consumidores se da a nivel de sus respectivas JAAP con quienes se tiene una relación orgánica y centrada en la corresponsabilidad en la gestión del sistema y en la sensibilización para el pago de tarifas, el cuidado y no desperdicio del agua y la protección ambiental.

Un gran vacío existente es que ninguno de los otros actores salvo las JAAP está incidiendo a nivel de los usuarios o consumidores, que se traduce en una percepción generalizada sobre un fuerte paternalismo en la población, falta de sensibilización para acabar con la cultura del no pago, así como también para asumir un rol más activo en la protección y conservación de las cuencas y fuentes de agua.

Relación JAAP –GAD. Las JAAP por su lado ven su relación con los GAD distante y en gran medida mediada por la desconfianza y el clientelismo de las autoridades cantonales. Consideran que tienen pocos técnicos capacitados en la gestión comunitaria del agua e incluso a nivel de las propias autoridades ven falencias en el conocimiento de esta problemática. Existe una percepción generalizada de las JAAP de que los GAD están en deuda con el sector rural en materia de agua, que sus intervenciones son incompletas y que existe un incumplimiento generalizado de compromisos. Insisten en que la evaluación de los sistemas y planes de mejora es responsabilidad del GAD, aunque están interesadas en colaborar.

Relación JAAP SENAGUA. Para las JAAP en general la relación con SENAGUA atraviesa por un momento positivo de acercamiento, se sienten reconocidas por la aprobación de la normativa de gestión comunitaria del agua como política pública. Identifican la importancia de su regularización a través de las autorizaciones de uso del agua que han cumplido y de la legalización de las JAAP, también reconocen la importancia del decreto 003 y están motivadas y prestas a colaborar en la evaluación de los sistemas y planes de mejora.

Relación GAD – JAAP - CEFODI Protos EC. Los GAD de la demarcación de Esmeraldas tienen una relación estrecha y colaborativa con CEFODI - Protos EC por la realización de convenios tripartitos que han significado el desarrollo de un importante ejemplo en dirección de la alianza público comunitaria para la construcción de sistemas. Ven en CEFODI Protos EC un dinamizador y articulador de los distintos actores del agua a nivel local, nacional y de la cooperación internacional, así también por su intermedio han podido acceder a capacitación e información sobre el ARCA y las recientes resoluciones 003 y 006 que les posibilitan cumplir con su responsabilidad.

Por su parte las JAAP tienen en CEFODI Protos EC un aliado estratégico por el cual tienen acceso a agua de calidad. Ha sido fundamental su rol de soporte técnico a las JAAP para lograr el empoderamiento de la gestión del agua y el desarrollo de capacidades a través de los procesos formativos impulsados por CEFODI Protos EC. En otras zonas reconocen la importancia de Protos EC en la incidencia política y el desarrollo de capacidades.

Relación de actores institucionales con Plataformas y ROSCGAE. La relación de los actores como GAD y SENAGUA es puntual sobre todo a nivel de participación en eventos y procesos formativos a través de los cuales han conocido de su trabajo, ven importante la asociatividad de las JAAP para su fortalecimiento. SENAGUA a su vez reconoce en la ROSCGAE un rol generador de propuestas, con capacidad de incidencia política, visibilización y difusión de las políticas públicas de agua para el sector comunitario.

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ROSCGAE a su vez considera que los actores institucionales deben apoyar la asociatividad de las JAAP, reconocer la experiencia acumulada en la gestión comunitaria del agua a nivel rural y avanzar hacia la alianza público comunitaria entre JAAP y GAD en los territorios.

ROSCGAE reconoce a Protos EC como un aliado estratégico que con los procesos formativos sostenidos permitió socializar la normativa y avanzar a la incidencia política para el reconocimiento de la gestión comunitaria del agua.

Percepciones de los actores sobre Protos EC y/o CEFODI

En el ámbito de los actores nacionales existen percepciones muy positivas sobre Protos EC y su posicionamiento en un tema estratégico como es el agua donde se resaltan los siguientes elementos:

Para SENAGUA el trabajo de Protos EC tiene un campo de acción amplio, su participación ha sido clave en último período sobre todo en relación a los procesos formativos, pues ha sido un interlocutor, un promotor hasta a veces un amortiguador, han complementado acciones que la SENAGUA hace, se ha tratado los temas con integralidad, cuentan con un equipo solvente, ven un fuerte valor agregado en el dominio de los temas de actualidad como GIRH y cambio climático así como de metodologías participativas y su cercanía a la gente. Ven excelente el trabajo desarrollado en Esmeraldas en alianza con CEFODI.

Las JAAP que han participado en los procesos formativos consideran que es un equipo actualizado en políticas públicas, sus técnicos tienen una experiencia que viene desde abajo y no desde el escritorio, han recibido ayuda inmediata con responsabilidad y cumplido lo planificado, son sensibles con temas como la equidad de género y comprometidos, practican la reciprocidad, piensan que hacen mucho pero que comunican poco. Promueven y articulan organizaciones y JAAP para que no decaigan.

Para los GAD consultados, tanto Protos EC como CEFODI (puesto que no han visto una actuación separada en Esmeraldas) se resalta que tienen conocimiento sobre el agua, cuentan con herramientas, manejan bien los distintos procesos, saben llegar a la gente, cuentan con técnicos solventes, les impulsan a esforzarse y avanzar para dar más y aportar como municipios.

Para la cooperación internacional queda claro que Protos EC puede hacer muchas cosas y que pueden contar con la organización para futuras propuestas, tienen experiencia en gestión comunitaria en el área rural, tienen un manejo pulcro del dinero, tienen una práctica de planificación, presentan informes a tiempo, la gente confía en la institución, tienen una capacidad de visualizar relaciones estratégicas entre actores, cuentan con buenos facilitadores que dominan los temas, flexibles. Rescatan el modelo CENAGRAP como su experiencia más acabada y un modelo exitoso.

Para la ROSCGAE, Protos EC ha jugado un rol clave en la articulación de las JAAP y en la promoción de la propia red al haberla reconocido como un actor del sector y hecho partícipe a un nivel de coorganizador de los procesos formativos, reconoce la importancia de Protos EC en dos grandes ejes el fortalecimiento de la asociatividad y el fortalecimiento de capacidades de las JAAP.

Para plataformas como CAMAREN Protos EC, tiene una importante capacidad de alianza, no es una entidad cerrada, han logrado capitalizar la experiencia en el territorio sur desarrollada con ONGs locales como SENDAS y CEDIR, principalmente sobre el modelo CENAGRAP, han logrado hacer incidencia en la práctica.

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En el ámbito territorial de Esmeraldas tanto los GAD como las JAAP y SENAGUA, así como los actores de desarrollo existe unanimidad para reconocer la capacidad de CEFODI – Protos EC como consorcio, puesto que no conocen de acciones separadas en los temas de la gestión del agua, consideran que constituyen un referente provincial, conocen la realidad y los problemas de la provincia, tienen un alto grado de aceptación en la población y los consideran aliados naturales con quienes se puede contar para impulsar cambios.

5.5. LOS PROCESOS FORMATIVOS Y SUS IMPACTOS EN EL CONTEXTO NACIONAL

Y TERRITORIAL Los procesos formativos se inscriben dentro de la estrategia nacional de articulación y fortalecimiento de capacidades de las entidades como SENAGUA y ROSCGAE y así fortalecer el sector y sus roles en perspectiva de aprovechar las sinergias de las alianzas, unificar las iniciativas existentes en el tema, sobre todo a nivel de demarcaciones para lograr un impacto nacional, visibilizar a los actores y de que se puedan replicar los procesos a una escala de todas las demarcaciones del país, a su vez lograr procesos de certificación y profesionalización de las JAAP. Estuvo planteada la realización de un proceso formativo pero la meta se duplicó. El primer proceso formativo, se realizó en coordinación con la Subsecretaría Social con mujeres a nivel nacional donde se previó la participación de 40 mujeres, pero participaron 101 mujeres de diversas JAAP del país, en cuatro talleres que se desarrolla en cuatro demarcaciones sobre los temas de: derecho humano al agua, cambio climático, GIRH y género. El segundo proceso formativo es producto ya del impacto logrado en el primero y da cuenta de las rápidas alianzas logradas en el tema por PROTOS EC, se realiza con SWISSAID donde participan las JAAP ligadas al programa de SWISAID en la Sierra Centro (50%) y las JAAP ligadas a la ROSCGAE (50%). SENAGUA dio el aval y se comprometió en el proceso, acreditó capacitadores y hubo mucha apertura y motivación en el equipo participante. Los procesos formativos le aportaron legitimidad y reconocimiento. Permitió un giro interesante para entender la lógica comunitaria que ha tomado fuerza impulsándose en la actualidad las escuelas del agua. Derivado de estas primeras experiencias SENAGUA se propone realizar las escuelas del agua en cada demarcación, que se constituye en un movimiento ascendente, desde el territorio a lo nacional y que es un esfuerzo serio por reconocer y capitalizar para el país las iniciativas que en distintas demarcaciones y desde distintos actores principalmente de la sociedad civil-ONG se han realizado en el tema de fortalecimiento de capacidades. A partir de listar las necesidades de las comunidades y no de lo que los técnicos no saben, se hizo un inventario de entidades que pueden brindar capacidades y se puso en común un programa estructurado que constituye un lineamiento político formativo orientador para uso de los prestadores y no tanto para que SENAGUA ejecute, que cuenta con el apoyo de UNICEF y lo ejecuta CAMAREN. El programa está orientado a impulsar una capacitación continua a los diversos sectores: prestadores, consejos de cuenca, otras instituciones participantes como MAG y Ministerio del Ambiente, comunas, GAD, JAAP y comunidades de las demarcaciones en 6 ejes: 1) GIRH, 2) economía del agua, 3) gobernanza, 4) Nueva cultura del agua, 5) Prestación de

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agua potable y saneamiento 6) Prestación de riego. Estos temas cubren y están relacionadas con la estructura interna de la SENAGUA. Las escuelas tratan de dar lineamientos nacionales y guías para que las ejecuten las demarcaciones y se eviten cruces y superposiciones. Una nueva réplica del proceso se realiza en el proyecto transfronterizo de la demarcación de Puyango Catamayo con una temática similar a la impulsada por Protos EC en consorcio con Rikcharina, así también el curso virtual de la plataforma Yaku Vida, dirigido a funcionarios de la planta central de SENAGUA en temas de Derecho Humano al Agua y saneamiento, GIRH y Cambio Climático que han concluido 21 técnicos. Por su parte la ROSCGAE logró visibilidad, accedió a información, promovió la gestión comunitaria y ganó legitimidad al ser convocante y ponente en los eventos. ROSCGAE pudo conectar con y a las organizaciones en los diálogos por el agua e incrementar sus niveles de asociatividad. Algunas opiniones acerca de los procesos formativos permiten visualizar el impacto logrado se resumen en el siguiente cuadro:

CUADRO N° 4. APORTES DE LOS PROCESOS FORMATIVOS SEGÚN LOS ACTORES

- El mérito de los procesos formativos es haber abierto espacios. Fue como decir aquí está, tómenlo y las JAAP, sus líderes y usuarios han ganado ese espacio. Alexis Sánchez

- Actualización en políticas públicas en un contexto de cambios constantes según el gobernante.

- No sabía que podía ser incidente al gobierno, cómo tengo que participar, qué debo hacer para hacer exigencia, cuáles son las responsabilidades de los municipios. Aprender me permite sacar adelante la comunidad. Rocío Muñoz

- Conocer las normas puede ayudar por ejemplo conocer la normativa de las Áreas de Protección Hídrica nos permitió proteger nuestras fuentes y ver que lo que hemos hecho como comunidad no está lejos de lo que existe en la norma. Tania Roja

- Intercambio fortalece, las JAAP difunden sus logros y experiencias. Conocer otras JAAP - Vinculación de las organizaciones a la ROSCGAE. Conformación de la ROSCGAE de la

costa. - Participación de técnicos, líderes y usuarios del agua, importante la diversidad: estar al

mismo nivel un ingeniero civil que un agricultor, provoca un cambio de mentalidad, emociona. Danilo Galeas

- SENAGUA ha logrado unificar iniciativas y establecer los lineamientos programáticos, de enfoques y herramientas para unificar los procesos formativos en las demarcaciones. Ha conocido a los posibles prestadores e instituciones que tienen el saber hacer para poder ejecutarlos (Alexandra Padilla)

- Se ha podido ejecutar estos procesos formativos con articulación y aliados estratégicos, pues SENAGUA carece de financiamiento para este programa.

- Existe una proyección enorme para el programa formativo al interior de la SENAGUA: en el país existen 9 demarcaciones, 37 consejos de Planificación hídrica local, 253 consejeros de cuenca. Es importante estructurar bien la malla curricular para aportar a la gobernanza del agua (Alexandra Padilla)

- TEMAS MAS VALORADOS - Haber salido del ámbito de la operación y mantenimiento hacia temas de gestión de

incidencia y normativa, la comunicación y el género (Jeaneth Villarroel) - Normativa fue interesante porque ampara el trabajo que se puede realizar. Casi todo está

escrito, solo es nuevo porque no conocemos ni ejecutamos.

- Incidencia política y veeduría.

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- Gobernanza - Derecho humano al agua - Género: visibilizar el aporte de las mujeres para el fortalecimiento comunitario. Equidad de

género importante para las JAAP - Marco jurídico - Elaboración de proyectos muy útil para las JAAP. - Buenos capacitadores y facilitadores que dominan los temas. - RECOMENDACIONES - No usar lenguaje muy técnico, lenguaje más práctico. No muy elevado - Abordar temas diferenciados según la región: Costa y Amazonía una problemática, sierra

otra. Combinar talleres nacionales con talleres regionales - El tema del saneamiento es crítico debe incluirse. Manejo de desechos. - Incluir temas de uso eficiente del agua, calidad y conservación del agua, riesgos. - En la costa el tema eléctrico es crítico debería incluirse este tema. - Debe haber compromiso de los participantes en replicar lo aprendido y seguimiento de los

organizadores a las réplicas. - Organizar talleres de refuerzo de las temáticas. - Incluir a los GAD en las capacitaciones

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5.6. EL NIVEL TERRITORIAL. EL CENTRO DE ATENCIÓN CIUDADANO DE LA DEMARCACIÓN HÍDRICA DE ESMERALDAS, SUS ACTORES Y LAS ACCIONES DEL PROYECTO

CONTEXTO GENERAL Durante el período del proyecto 2017 – 2019, dos eventos nacionales marcaron la dinámica de la intervención: de un lado las elecciones generales celebradas en mayo 2017 para el cambio de autoridades nacionales y el de mayo 2019 para el cambio de autoridades locales. El de mayor impacto para la ejecución del proyecto sin duda ha sido este último que permitió destrabar algunos nudos y generó respuestas positivas de las nuevas autoridades en el último tramo del proyecto. Así Atacames ha retomado los convenios de La Unión – La Lucha y Cumba y su alcalde ha sido impulsor en anteriores administraciones de los temas de saneamiento ambiental , en tanto que en Muisne existen acercamientos con las autoridades para el tema del agua y Río Verde cuenta con la máxima autoridad que en el pasado fue un impulsor de la agenda del agua en el cantón en su rol de concejal y aliado cercano a CEFODI – Protos EC, escenario que sin duda se vuelve positivo y constituye una oportunidad para continuar con los desafíos de la gestión del agua y saneamiento en el próximo período. SENAGUA. CENTRO DE ATENCIÓN AL CIUDADANO DE ESMERALDAS En el área de influencia del Centro de Atención de Esmeraldas existen 77 JAAP legalizadas de un total de 150. Consideran que la problemática de la Costa es más compleja que la de la Sierra principalmente por las implicaciones del bombeo, el 99% de los problemas de los sistemas tienen que ver con el tema de la energía eléctrica tanto en sus componentes técnicos como en las deudas por este concepto: voltajes variables, si no tienen buen equipamiento en los tableros de control se queman. A esto se suma el que no se logra recaudar el 100% de la tarifa del agua. Las JAAP no logran recaudar las tarifas, a consecuencia si hay un daño de la bomba, o de la planta de tratamiento, se paran los sistemas, acuden a los GAD parroquiales a que les financien, pero eso no apoya a su propia consolidación. La relación SENGUA GAD en Esmeraldas es distante, solicitan información, se comunica, pero nunca llegan. Saben que tienen la competencia, pero aplican a conveniencia. Se han hecho talleres con los GAD en coordinación con CEFODI PROTOS sobre las últimas resoluciones, se trajo al ARCA, ellos deben hacer la evaluación en cada cantón, pero no cumplen, para ello el primer paso es la evaluación, luego una memoria técnica. Con el plan de mejoras el ARCA debe financiar, pero no se ha dado en Esmeraldas. Atacames no tiene un departamento de agua potable, dicen que es la empresa de agua San Mateo, pero ésta solo se dedica al sistema, no al cantón. Los municipios se quedan. Por otra parte, SENAGUA es un ente rector no ejecutor, últimos decretos limitan sus acciones a receptor de documentación. En cada GAD debe haber un personal dedicado a agua y saneamiento. Para el programa agua segura para todos, SENAGUA debe aprobar los TDR a los GAD para estudios y dar la viabilidad técnica. Al momento existen 8 proyectos para GAD de Esmeraldas en cabeceras parroquiales. Los estudios están cubiertos 100% del costo, luego los proyectos entran a la canasta clasificados en varios tipos de subsidio. A nivel de estudios Atacames y Río Verde no tienen, Eloy Alfaro tiene un estudio aprobado que no han

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tramitado y se ejecutan sistemas en Santo Domingo, Colón, Sancudo del río Ónsole. Los cantones de San Lorenzo y Quinindé si han presentado proyectos. En cuanto a la gestión comunitaria ven un tema complicado, ya fue difícil conformarlos como JAAP y será peor reconocerlos como prestadores comunitarios por los gastos que implican para las JAAP, deben cambiar los estatutos, adaptar a comunitario. Hasta ahora no ha habido solicitudes para cambiar el estatutos hacia prestadores comunitarios. SENAGUA si cuenta con modelos de estatutos adaptados a la realidad de la costa. Están legalizadas 8 JAAP en Muisne, 7 en Río Verde y 2 en Atacames. Están conscientes que debe concretarse la alianza público comunitaria, si el GAD pretende hacerse cargo de los sistemas, la gente no paga, algunos municipios creen que les conviene asumir las JAAP grandes, las chicas las ven como una carga. Finalmente, en lo que respecta al Consejo de Cuenca se reconoce que se han conformado y renovado los consejos de cuenca, se debe avanzar hacia los planes de acción, pero no han recibido directrices desde lo nacional, se sacaron a funcionarios y esos cambios no permiten la continuidad. RÌO VERDE Al decir de sus actuales autoridades el tema del agua en el cantón es complejo, han declarado emergencia sanitaria en el cantón. Mucho depende de la voluntad política de las autoridades, consideran que la anterior autoridad no cumplió con el tema del agua, están conscientes del convenio pendiente para la ampliación del sistema de Montalvo Lagarto, en esta administración existe voluntad política pero una delicada situación financiera (deuda alta al IESS 900.000 USD frente a un presupuesto anual 1.300.000USD, maquinaria desbaratada), en este año tienen “cero capacidad” de endeudamiento, tratarán de poner en el POA del próximo año. Buscan llegar a un modelo de gestión cantonal de agua acorde a la problemática evidenciada. Mantienen buenas relaciones con las JAAP. En cuanto a las percepciones de las JAAP la problemática del agua gira en torno a la cultura del no pago, fuertes deudas por energía eléctrica y el paternalismo que impide que se empoderen del sistema. Los usuarios tienen la idea de que la obra viene todo pagado cuando hicimos una minga pasó un carro gritándoles, no trabajen está todo pagado. En general no han oído hablar del sistema comunitario ni el régimen comunitario (Walte Milagro Palmar). No tienen RUC, aunque si dan agua a la escuela y colegio, pero pagan los padres de familia y no exigen factura, igual la iglesia y el Seguro Campesino pagan con recibo. Sus necesidades son reforzar la cloración y los análisis periódicos de agua, así como la capacitación en operación y mantenimiento del sistema puesto que están en la fase inicial de gestión del sistema y funciona a un 95%. El comité cantonal de JAAP de Río Verde no se ha reunido. Las JAAP están atentas para solicitar se retome el convenio pendiente de Montalvo-Lagarto y ven que el comité podría jugar un rol. En cuanto a la relación con SENAGUA, los técnicos del GAD han subido la información del ARCA 2018 y tienen hasta mayo para la información de 2019. Se advierte una buena relación entre SENAGUA y las JAAP y han asistido al taller de SENAGUA sobre el decreto 003 y 006 con técnicos de Quito, solo asistieron los GAD de Río Verde y Limones el resto no, en contraposición hubo muchas JAAP lo que evidencia que hay más interés desde las

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JAAP que de los GAD. Hay la percepción de que el llenado de formularios de evaluación del ARCA es una responsabilidad de las JAAP (hay que mirar qué JAAP están atrasadas). Sin embargo, se concluye que el ARCA hasta el momento no ha sancionado a los municipios.

CUADRO N°5 VISIÓN DE GAD Y JAAP RÍO VERDE SOBRE LAS ACCIONES REALIZADAS

CANTÒN GAD cantonales JAAP

RIO VERDE Río Verde tiene 227 comunidades, existen 7 JAAP. Muchas comunidades no tienen agua potable. Entre los problemas recurrentes están fallas en los sistemas eléctricos, no hay mucho personal especializado en la zona, captaciones frágiles, y el que la tarifa de los sistemas no cubre los costos de operación y mantenimiento, no existen mantenimientos preventivos y los correctivos son más caros. El problema es de motivación permanente para que la gente asuma una cultura de pago. Cuando fue concejal coordinó acciones que permitieron la ejecución de los sistemas de Chontaduro, Chumundé San Vicente, Altamira-Guariche. En la actualidad están estancados los proyectos de Lagarto-Montalvo y sus ampliaciones. El material continúa en las bodegas del GAD. Walte-Milagro-Palmar conflicto porque MIDUVI aplicó un modelo inadecuado. A nivel urbano están empeñados en recuperar la planta y empresa de El Olivo hoy en comodato por ser una empresa ríoverdense. Son también parte de la Mancomunidad para el sistema regional de agua potable San Mateo. Se ha promovido el taller de actualización con SENAGUA para no dejar solas a las JAAP. El problema central es el financiero, la voluntad política hay. Han cogido un municipio muy endeudado. Podrán poner los compromisos pendientes en el año 2020. Han aplicado al programa Agua para todos, SENAGUA da la viabilidad técnica para aplicar a los créditos del BEDE donde se determina el monto y porcentaje a subsidiar, el comité aprueba. Han aplicado al alcantarillado de Palestina y Río Verde y están aprobados. Proponen apoyo de CEFODI Protos EC para un modelo de gestión y un manual de operaciones, acorde a la problemática

La JAAP de Chontaduro (135 usuarios) fue la primera en involucrarse en el programa de agua de PROTOS ASFL CEFODI (2007). Hubo mucho trabajo invertido, el GAD apoyó con financiamiento y los usuarios con trabajo. En una primera etapa la administración fue del GAD parroquial, luego pasó a la JAAP, se perdió la comunicación con el municipio, al que buscan solo cuando se daña, tienen una deuda de 4000USD de energía, solo un 30% de los usuarios pagan. Hoy funciona a medias, es por la misma gente, no se empodera, hay mucho paternalismo (Zaida Tenorio). Con la actual administración han vuelto a coordinar, la anterior administración fue nefasta para las JAAP. SENAGUA más en relación con JAAP que con GAD. Se está levantando la información para cumplir con el ARCA. Aspira a que se aplique la gestión comunitaria en la Costa, ve que en la sierra las JAAP están más empoderadas porque a ellos se les hace difícil obtener el agua, en la Costa no aquí hay agua por todos lados, están los ríos El sistema de Walte-Palmar-Milagro tiene 80 usuarios. Comparten la captación con la ciudadela de MIDUVI (52 familias). Se entregó el sistema el 10 de mayo/19, al principio mucho entusiasmo que el agua llegue a la casa hasta que llegó el cobro (7USD por 10m3), ven que han gastado más, estos meses se han estado acoplando. Hay un 12% de morosidad. Si Ud. no se para duro no sale adelante Están

capacitando a un nuevo operador. Hay un trabajo de sensibilización de la directiva, les dicen que no laven carros, a los dos meses se quemó una bomba, tubería rota, deslave por una obra del GAD provincial. Mantienen el conflicto con la ciudadela de MIDUVI, hubo una mediación de SENAGUA porque se les dañó la bomba y hoy no tienen agua, quieren que se les de agua, pero sin pagar, aduciendo que la captación es de la ciudadela, se ha aclarado que es de MIDUVI. El sistema de Lagarto Montalvo no ha podido ser concluido en sus ampliaciones. Las nuevas autoridades no cuentan con los recursos para cumplir el convenio pendiente. La JAAP ha mejorado el servicio, la cartera vencida ha

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disminuido, hay una mejor articulación de las dos JAAP y existe corresponsabilidad e los gastos del sistema. Los usuarios tienen una nueva visión sobre la calidad del agua: buena y permanente El comité cantonal de JAAP no se ha reunido

EL COMITÉ DE CUENCA DE RÍO VERDE. CEFODI Protos EC inscribió sus acciones de protección de cuenca bajo el esquema general de SENAGUA del comité de la Demarcación. El comité se conformó con dirección de SENAGUA y ya ha tenido su primera renovación de directiva. Como parte del proyecto CEFODI Protos EC realizó una acción demostrativa de protección de fuentes a cargo de Geovanny Noria ex presidente del GAD parroquial de Lagarto quien considera que el problema de la deforestación y contaminación en Río Verde es grave y puede conducir en un futuro cercano a la escasez de agua. Cree que el rol de los gobiernos locales es muy importante y el GAD de Lagarto tiene un compromiso de proteger las fuentes hídricas de su jurisdicción por lo que hicieron el convenio con Protos EC – CEFODI. Advierte que como profesionales sobre todo el Ministerio de Ambiente debe estar más pendiente para el control de la deforestación y la contaminación de las fuentes de agua. En la protección de fuentes participaron 45 familias y se sembraron especies como la caña guadúa muy bondadosa en la zona, chispero, higuerón, cedro fino, guayacán de montaña y pechiche. Además, cítricos como mandarina, limón y naranja en sus fincas. Se protegieron 5 fuentes de agua. Hace un balance positivo de la actividad pues se sembraron todas las plantas y hay motivación de las familias, se combinó la experiencia de la gente con los conocimientos técnicos y eso permitió el programa de Protos EC. CANTÓN MUISNE A raíz de las elecciones seccionales de autoridades, nuevamente quedó en evidencia el complejo panorama político del cantón, se postularon 14 candidatos a alcalde, no hay un dimensionamiento ciudadano lo que implica llegar a la alcaldía o al gobierno parroquial. A nivel de la administración cantonal y parroquial consideran que el tema del agua ha sido relegado. La propia cabecera cantonal no tiene agua potable, buscan reactivar un proyecto anterior que no se ejecutó. El GAD de Bolívar está orgulloso del sistema de agua del centro parroquial pues es un referente en el cantón (Ni Muisne tiene la calidad de agua que nosotros tenemos). Se mantiene un juicio con Decameron, denunciado por uno de los actuales vocales del GAD parroquial con la empresa Vallestate encargada de dar agua a Decameron porque se ha captado ilegalmente el agua de tres ríos y no se quiere dar agua a los tres recintos de la parroquia: Portete, Mompiche y Bolívar. Consideran que la empresa tiene mucho poder, a dos técnicos del MA ya les costó el puesto, la SENAGUA se encuentra interviniendo. El GAD parroquial no ha mantenido relaciones con el GAD municipal para realizar las evaluaciones de los sistemas exigidas por el ARCA, sin embargo, los técnicos del GAD han interpretado que, con la nueva legislación, el sistema de agua de Bolívar va a pasar a ser

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manejado por el GAD. Con SENAGUA más bien se ha retomado el tema de un sistema con el embalse de Mompiche. El GAD parroquial de Bolívar ve que el principal problema de la JAAP y los usuarios es la cultura del no pago, cuando viene una obra a un pueblo la gente dice que viene todo financiado, es importante que haya contraparte. Bolívar aportó con el transporte y cavar la zanja a su casa, es necesario reconocer el trabajo participativo de la comunidad para evitar el paternalismo. Para la JAAP de Bolívar, el principal problema es el no pago, aunque se reconoce que hay conciencia de las personas que ya no desperdician el agua. A nivel administrativo, han escuchado del régimen comunitario, pero no quieren acceder al RUC porque no les avanza, hay una alta morosidad y todavía están aprendiendo la parte contable. La JAAP de Maldonado por su parte ve cumplida su aspiración de tener agua en sus casas pues reconocen que es muy complejo el abastecimiento, las mujeres deben estar pendientes del tanquero o ir al río para lavar y bañarse, pues solo hay agua para cocinar. Los tanqueros solo vienen por 40 tanques, de allí que haya una alta participación de todos los usuarios en la construcción del sistema. Están en acercamiento al GAD municipal de Muisne. El GAD parroquial de Daule por su parte ha comprometido presupuesto para la segunda etapa del sistema que ejecutará Ayuda en Acción. CEFODI considera que Ayuda en Acción cumplirá el compromiso de asumir la segunda etapa del convenio para la distribución y redes domiciliarias, pues es una zona de su programa, pero no está claro si lo asumirán directamente o a través de CEFODI. Maldonado no se ha relacionado con la SENAGUA. Por su parte según SENAGUA, Maldonado y Bolívar no han solicitado las autorizaciones de uso del agua.

CUADRO N°6 VISIÓN DE GAD Y JAAP DE MUISNE SOBRE LAS ACCIONES REALIZADAS

CANTÒN GAD PARROQUIAL JAAP

Muisne Todos los miembros del GAD son nuevos en la administración. Pretenden intervenir con una administración seria para que la gente se acostumbre a pagar. Sin embargo, los vocales no han sintonizado con el presidente del GAD Parroquial y hasta el momento no han hecho el presupuesto para el 2020. Aspiran a que con la actual administración municipal se retome el agua potable para Muisne. El GAD municipal tiene deudas por alrededor de 10 millones de dólares. Se encuentran en un juicio por la toma ilegal de agua para el embalse que provee de agua a Decameron (1.200.000m3 de tres ríos). Quieren que se incluya a las poblaciones de Mompiche, Portete y Bolívar. En cuanto al sistema de agua de Bolívar continúan con el transformador dañado y van a poner en el presupuesto de este

La JAAP de Bolívar tiene 157 usuarios. Su

principal problema es el eléctrico por el daño del transformador, hay que llenar el tanque en las horas que no hay mucho consumo eléctrico, se prende la planta potabilizadora por ratos. El sistema funciona las 24 horas del día, la calidad del agua es apta para el consumo humano. SENAGUA hizo análisis de agua recientemente y se ha confirmado su buena calidad. Existe un problema de no pago, pues cuando el sistema era administrado por el GAD parroquial éste les daba día por medio y ahora dicen por qué van a pagar más, al momento de la lectura, no quieren pagar el excedente. Les cortan el agua, pagan de un mes y siguen debiendo. Las instituciones educativas y de salud si pagan la tarifa sin factura. JAAP de Maldonado, ha iniciado en febrero de

este año la construcción del sistema para 106 familias: 40 de Nuevo Bolívar y 66 ubicadas en

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año 2000 dólares para cambiarlo. Tienen una asignación presupuestaria anual de 168.000 dólares al año y como producto del reasentamiento de la población a raíz del municipio está creciendo la población, ahora están incluyendo a León como nuevo recinto. Desde el GAD parroquial deben solicitar al municipio su creación. A nivel de la JAAP de Bolívar piensan que no han tenido falencias desde su inauguración, sin embargo, existen deudas, hay una falencia en los cobros, persiste un sistema cultural que no se acostumbró a pagar, falta de los directivos una planificación de trabajos, rendición de cuentas, mejorar el manejo. Hay que valorar el servicio de lo contrario no hay como comprar los insumos. No se ha concientizado a los usuarios del beneficio si me corta el agua tenemos el pozo o al río han dicho, si no compran el agua no tienen el valor del agua y aparentemente el sistema no es necesario y no valoran que ha disminuido la parasitosis, que ya no toman agua de pozos y que la tarifa de 5 USD es muy inferior a que si compran los tanques de agua (cada tanque de agua 2.5 USD, un m3 lleva 5 tanques es decir 12.5USD, el sistema 0,5 cada metro).

Maldonado por un monto de 72.000USD y un aporte de 15 mingas por usuario. Este año se concluirá con la primera etapa del sistema que llega hasta las redes de distribución con la colocación de tres puntos de agua en cada uno de los sectores. Se ha avanzado en un 80% nos hemos roto el lomo para hacer las zanjas, hemos hecho cambio de brazos. Las mujeres muy activas, se han convertido en hombres. De cada 20 personas 12 son mujeres. Han trabajado los niños con lampa, pico, sacos al hombro Se encuentran negociando con el GAD de Muisne un ramal de 1500 metros de tubería para cubrir un asentamiento pequeño, los usuarios están dispuestos a cancelar 30USD por usuario para hacer la extensión, aunque hasta ahora solo un 15% han cancelado, consideran que hay un cambio con las actuales autoridades municipales. Ayuda en Acción realizará la segunda etapa del convenio No han oído hablar del régimen comunitario, pero ya están legalizados. Están iniciando el proceso y no han tenido capacitaciones.

CANTÓN ATACAMES El GAD cantonal de Atacames ha retomado los convenios inconclusos de la administración anterior tanto para La Unión- La Lucha como en Cumba, pues ha sido un compromiso de campaña y la administración anterior había aprobado la partida presupuestaria pero no la ejecutó. Aspira a continuar la articulación de CEFODI con JAAP y ampliar a sus parroquias rurales (Tonchigue, Tonsupa, Sua, Same, La Unión). El actual alcalde ya ha sido alcalde en tres ocasiones y conoce la administración pública, así como la problemática local, a lo que suma su voluntad de inversión para tratar el tema del agua para lo cual considera que el presupuesto es amplio y se puede poner una contraparte. En cuanto a la modalidad de trabajo se puede mejorar, se sientan con los técnicos y se acuerda mecanismos para lograr la sostenibilidad de los sistemas, la responsabilidad debe continuar para las JAAP. Atacames es pionero en temas ambientales comenzó el relleno sanitario en la provincia, ahora con el agua potable se crean nuevas necesidades: cómo tratar las aguas grises y negras. Se aplicó al programa agua segura para todos y está aprobado el alcantarillado de Tonsupa (13.000.000USD) y Súa-Tonchigue 4.000.000USD con un subsidio del 53%. Se plantea también la repotenciación de los sistemas de agua de las cabeceras parroquiales que ya tienen sistemas. La JAAP de la Unión ha logrado retomar el convenio con el Municipio de Atacames y se encuentran ejecutando el convenio para las redes de distribución de la Unión. El GAD parroquial de la Unión no tiene participación en esta segunda fase del convenio, la

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presidenta actual no quiere invertir porque considera no es su competencia, pero si ha ayudado en la gestión. Han participado en el taller con SENAGUA sobre la resolución 003, pero aún no reúnen el requisito pues no están en funcionamiento un año. No tienen problema en entregar la información, quisieran que SENAGUA se haga cargo de los análisis de agua.

CUADRO N°7 VISIÓN DE GAD Y JAAP DE ATACAMES SOBRE LAS ACCIONES REALIZADAS

CANTÓN GAD CANTONAL JAAP

La nueva administración ha retomado los convenios de la anterior administración para La Unión-La Lucha y Cumba. Hay la decisión de sacar adelante los dos proyectos, que estén 100% terminados al servicio de la comunidad, se han formado las dos JAAP para que los sistemas funcionen. El monto de los convenios firmados asciende a 300.000USD para la Unión y 40.000 para Cumba. Hubo un desfase con un comentario de que todo iba a ser gratis que ya se ha aclarado. Las JAAP deben continuar con la responsabilidad del servicio de agua. El GAD cantonal tiene el interés de continuar la colaboración con CEFODI Protos EC para lo cual está dispuesto a poner su contraparte.

La JAAP de la Unión, ha realizado acercamientos con las nuevas autoridades municipales para retomar el cumplimiento de parte del municipio del convenio suscrito entre CEFODI GAD parroquial, GAD cantonal y JAAP, pendiente desde la administración anterior, para concluir con las redes de distribución de la Unión, para 250 usuarios. Los tres sectores: La Lucha, 4 de Julio y Parada 9 ya se encuentran funcionando, cobran una tarifa de 6USD/10m3 si están clorando. El GAD cantonal ya ha hecho la contratación y empezaron a poner la tubería, la duración del convenio es por tres meses. La contratación viene con todo, pero esto no les exime de que

los usuarios cumplan con la aportación de los 50 USD prevista en el convenio. Hicieron una reunión con la comunidad porque tenían que seguir con la misma metodología, les han dado facilidad de pago, hasta un año en cuotas pequeñas. Se encuentran en trámite de legalización de la JAAP.

ELOY ALFARO Es un cantón muy extenso, tiene 16 parroquias con recintos con considerable cantidad de población a ser atendida, cuyo acceso mayoritario es por vía fluvial a través de tres ríos Cayapas, Santiago y Ónsole, que representa mucho más gasto (gabarra, operadores) frente a lo cual cuenta con presupuestos muy limitados. La problemática del agua se caracteriza porque los sistemas existentes vienen desde la época del IEOS, ha habido intervenciones de las Naciones Unidas, OIM, pero la mayoría a través del Banco del Estado. El FIE intervino en cinco sistemas con un monto de 1.200.000USD: Borbón, Las Antonias, Limones, Atahualpa y Maldonado. Una evaluación general permite concluir que los sistemas están caídos, bombas dañadas, aunque el municipio tiene técnicos eléctricos para programar las bombas se requiere un ingeniero eléctrico que vaya para todo el cantón, no hay mantenimiento preventivo y el correctivo es mucho más caro. A consecuencia la población vuelve a tomar agua del río con agravantes como en el río Santiago que acusa una fuerte contaminación por la explotación minera. Muchas parroquias no tienen agua potable a nivel de cabeceras.

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El sistema de agua de Limones, cuenta con 1026 usuarios, y en la actualidad se está realizando un censo para actualizar el catastro, la tarifa básica es de 5,83USD (de 0 a 20 m3). El sistema es de 2005, no cuentan con estudios actualizados. Hubo una repotenciación por parte del FIE (Fondo Ítalo Ecuatoriano), los procesos de mantenimiento no funcionan bien, no hay dotación de agua las 24 horas del día, apenas 10 horas/día y por sector. Captan agua del río y cuando hay veranos fuertes hay recarga salina, tienen 4 lagunas que se llenan en invierno para bombear en verano (125.000 m3). Existen problemas en la captación, las bombas necesitan ser reemplazadas, la geo membrana produce bombas de aire, se requiere levantar para ver si se requiere compactar. No hay control de pérdidas. Se han puesto micro medidores, pero un 50% están dañados. Se considera que en la población existe una cultura del no pago alta. Un 10% de usuarios pagan la tarifa puntualmente. Tienen una cartera vencida de 500.000USD desde 2006. Están impulsando una campaña para concientizar y recuperar la cartera vencida. Tienen gastos corrientes por 7500USD mensuales pero la recaudación llega a 5000USD, hay muchos trabajadores y no se logra pagar todas las obligaciones. La empresa paga a 11 trabajadores y el municipio a 10 cuando la norma es de 4 trabajadores por cada 1000 usuarios. Por otro lado, no se ha actualizado con costos reales la tasa de alcantarillado (hoy 0,63USD). En cuanto a la calidad del agua, se clora, pero no se tiene recursos para hacer análisis de agua como dice la norma: uno cada 6 meses. A nivel del modelo de gestión del agua, mantienen dos empresas municipales, la una para la cabecera cantonal de Limones, EMAPAL que se encuentra en proceso de liquidación y la otra empresa cantonal EMAPASEA, que absorberá a la de Limón, también asumirá convenios de 5 alcantarillados por un monto de inversión de 4.000.000USD. Este proceso de liquidación debe quedar concluido en diciembre de este año Según el director de obras públicas cada parroquia requiere un manejo individualizado, ahora se están concluyendo los proyectos realizados en convenio con el FIE y el BEDE antes de su transferencia a la EMAPASEA: Pampanal y Limones son islas, llegan por los ríos. Así: Pampanal cuenta con estudios desactualizados, el proyecto no se realizó.

El proyecto regional Borbón-La Tola-Las Peñas con sus recintos no está terminado ya lleva 5 años en ejecución (GAD Municipal – BEDE con subsidio 80%-20%). El sistema de Maldonado (FIE) no se concluyó, El sistema Timbire-Colón-Eloy-Selva Alegre, no está bien en su proceso de canalización. La Unión Tachina San José de Tagua, bien en un 90%, aunque con atrasos en temas económicos. Con el FIES (fondo de inversión económico social) se hicieron avances.

En los recintos que se entra por vía terrestre la situación es la siguiente:

Vargas Torres no tiene agua potable, hay un pequeño sistema de Playa Nueva y playa de Oro. San Francisco es un sistema nuevo, construido por la AECID tienen problemas con el pozo. En Ónsole, solo existe un sistema: Santo Domingo-Colón-Maldonado. Ejecutado con el BEDE. Anchayacu existe un asentamiento por reubicación debido al terremoto. MIDUVI construye un sistema, mitad del a población tiene agua y mitad no, no asumen el pago. Paternalismo, ofrecieron no cobrar.

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En la cuenca del Cayapas, se ha realizado una actualización, hay 16 recintos, la mayoría tienen agua, se han realizado en convenios entre el PNUD, GAD municipal y JAAP. Algunos están abandonados por temas de violencia. En Atahualpa un sistema. En todos los sistemas de agua se han formado JAAP, hay algunos que se relacionan con los GAD, pero si son enemigos políticos no se coordinan. Con SENAGUA hay una buena relación han conseguido la viabilidad técnica para las obras. Se ve al ARCA como una manera de poner orden, si han participado en un taller informativo, tienen que dar cumplimiento a la normativa. Han levantado la información de Playa Nueva, Las Marías, Tachina, Nueva Unión, Timbiré. En cuanto a la regulación 006 se ha cumplido la mitad, tienen una contabilidad hasta 2014, tienen plazo hasta el 31 de enero de 2020. Es el municipio el que debe hacer el plan de mejoras, pero hasta ahora no lo han hecho. Discrepan con el régimen comunitario, pues dejan en el limbo a las JAAP. Es difícil para las JAAP por la cultura de todo y gratis, cuando hay un problema van a la parroquia o al municipio a que les arreglen, así no funciona. Borbón es una JAAP que tiene más usuarios que Limones, pero es una empresa quebrada, debe 130.000 USD de energía, un operador cobra 7000USD. Ven los planes de mejora como una posibilidad de implementar una empresa, que las JAAP manejen tipo banco del barrio, la falla se produce al momento que las sueltas. A criterio del gerente existe un tema político por el que no se reconoce a la empresa como municipal, el directorio dice que son eficientes, el Municipio debe también a la empresa. El modelo en sí mismo no es malo, sin embargo, se ve afectado por la injerencia política. En un momento se ofreció un año gratis el agua. PLATAFORMA DE ACTORES LOCALES DE ESMERALDAS Y PROCESO DE VEEDURÍA CIUDADANA. Los desafíos del desarrollo local y particularmente rural en la provincia de Esmeraldas ha llevado a configurar una masa crítica de actores locales principalmente de las ONGs que intervienen en la provincia en distintos ámbitos del desarrollo y que emprenden acciones de manera compartida constituyéndose en un motor dinamizador e impulsor de importantes procesos como la mesa provincial de cacao, la plataforma ambiental de actores de la provincia y la veeduría ciudadana del Comité de usuarios de vigilancia al proceso constructivo de sistema de agua regional San Mateo. Su carácter por tanto es multidimensional y multiactor y se concreta en ejes estratégicos de desarrollo provincial, que se ha probado en eventos como el terremoto y que al decir de Ramón Estupiñán solos no podemos. Esta plataforma es importante también a nivel de reflexión sobre enfoques claves como el cambio climático y la conservación de ecosistemas. Por ejemplo con la GIZ les unió el tema del cacao hace 16 años, con el desafío de la mesa de cacao con actores públicos como el gobierno provincial que la sigue liderando, las organizaciones de productores y la cooperación internacional, luego han fortalecido un trabajo conjunto con CEFODI en el tema de la protección de los manglares en Muisne (378 Has) con el desarrollo y aplicación de una importante metodología de manejo del manglares- MARISCO, donde CEFODI tiene un rol de asistir técnicamente para ejecutar el plan de manejo y la capacitación a líderes locales sobre ecosistemas, así como a las nuevas autoridades municipales y parroquiales sobre la importancia de la conservación del manglar. Son además parte del comité técnico de la GIZ.

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En cuanto al comité de usuarios de vigilancia al proceso constructivo de sistema de agua regional San Mateo, CEFODI Protos EC, decidió inscribirse en un proceso en marcha ha sido un proceso importante que todavía no concluye, se han capacitado 25 veedores de diversos sectores líderes barriales, delegados de universidades y realizan acciones de socialización de su trabajo, foros, visitas guiadas con expertos al proceso constructivo con resultados importantes sobre todo porque este proceso de observación ha sido reconocido por el Consejo de Participación, hay varias instituciones como la Universidad Vargas Torres y la PUCESE apoyando el tema y una ciudadanía informada de los avances del proyecto. Como conclusiones de las intervenciones realizadas por el proyecto se puede afirmar que los principales cuellos de botella a nivel de los cantones intervenidos están en la débil institucionalidad local de quienes son los dueños de obra local, los GAD municipales; derivado de esto se tiene una cultura institucional basada en el clientelismo y la politización partidaria de la gestión del agua y la falta de estructuras técnicas adecuadas para emprender la organización del sector agua a nivel interno, así como la falta de una planificación a corto, mediano y largo plazo para abordar el objetivo de la dotación de agua y saneamiento a nivel rural. A nivel de la población rural una poca exibilidad de su derecho no ha favorecido la definición de políticas locales en cuanto al agua y saneamiento. Todavía el universo de las JAAP es pequeño y aunque empieza a constituirse en un modelo y referente sobre todo a partir de las intervenciones de CEFODI Protos EC, no ha tomado la fuerza suficiente como para incidir en las estructuras municipales.

6. RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN. ANÁLISIS DE CAMBIOS ESPERADOS Y LOGRADOS SEGÚN ACTORES Como se puede advertir del análisis anterior el proyecto pudo lograr en todos los actores del cambio que se propuso. El siguiente cuadro detalla el nivel de cambios logrados así como algunos aspectos en los que no se logró incidir.

CUADRO N°8 CAMBIOS ESPERADOS Y LOGRADOS CON LOS ACTORES DEL AGUA

ACTOR CAMBIO ESPERADO CAMBIO LOGRADO OBSERVACIONES

DIRECTOS

Autoridades locales

Comprensión del alcance de competencias en AP&S

Nuevas autoridades están informadas. No se ha logrado institucionalizar las metodologías y herramientas, Equipos técnicos débiles e insuficientes. Alta rotación de técnicos Sumamente dependiente de la voluntad de la persona que está en el poder, la corrupción detiene todo proceso de gestión sostenible del agua.

Procesos locales de planificación sectorial e implementación, articulados a la ENAS

No se ha logrado incidir en la planificación municipal

Cualificación de destrezas y recursos

Técnicos capacitados en últimas resoluciones

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Consumidores Fortalecer JAAP para gestión del servicio

JAAP se encuentran capacitadas para la prestación del servicio

Procesos formativos con resultados importantes. No existen espacios de gobernanza local

Incremento participación en gobernanza

JAAP rol de presión a GAD

Nueva cultura del agua Cultura del no pago persiste no se ha logrado una sensibilización

Proveedores Diseño de mecanismos para el cantón

No se ha logrado un modelo de gestión acorde a la realidad municipal

Modelos de gestión no han logrado responder a la problemática rural. Algunos municipios carecen de mínimas estructuras para la gestión del agua y saneamiento

Profesionalización capacidades y servicios

JAAP se han capacitado. Faltan profesionalización en algunos ámbitos. Rotación alta de técnicos impide continuidad.

Modelos de gestión Modelos en transición, empresas en proceso de liquidación

ACTORES DE CAMBIO

Estado Central Información sobre retos de GAD, JAAP

SENAGUA está informada sobre las JAAP y menos sobre las dinámicas de los GAD

Escenario positivo con la aprobación de la gestión comunitaria pero todavía reversibles.

Potencia la gobernabilidad democrática y atención a los subsectores del agua

Nueva institucionalidad del agua todavía incompleta. Indefinición de ciertos roles

Sector comunitario mantiene espacio de influencia en SENAGUA

La aprobación del régimen comunitario favorable para lograr influencia

PROTOS EC CEFODI

Lograr autonomía de Protos EC

Indicadores positivos de gestión de propuestas y proyectos

Protos EC construye su presencia y capitaliza el trabajo desarrollado

Protos EC ha logrado reconocimiento nacional y obtenido logros en la incidencia política

Cuenta con herramientas y mecanismos para la gestión/movilización de recursos

Cuenta con un plan de negocios y está en proceso de actualización.

CEFODI consolida presencia, fortalece su autonomía, referente

CEFODI es un referente en el ámbito territorial de Esmeraldas. Son sostenibles y cuentan con recursos permanentes

Otros actores Plataformas del agua

Foro del agua se cualifica en los temas sectoriales y mantiene un proceso permanente de diálogo y construcción colectiva con el gobierno nacional y los GAD

Foro del Agua ha logrado articular en sus eventos a unos 2000 actores del agua. Fortalecimiento de la ROSCGAE, visibilización, posicionamiento pero se debe promover más líderes a que no se personalice en uno solo.

Su carácter es puntual y no permanente. No se va más allá de los encuentros anuales. ROSCGAE en proceso de actualización de su plan estratégico

Grupo sectorial Construye y posiciona una agenda política por el derecho humano al agua y saneamiento

Foro del agua importante para lograr visiones compartidas sobre el derecho humano al agua.

Grupo sectorial es el mismo foro del agua

PERTINENCIA: - ¿De qué manera las actuaciones del proyecto se han adaptado a la realidad local, provincial y nacional en la que se ha desarrollado?

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Si partimos del diseño del proyecto que contempla la intervención en el espacio territorial, Esmeraldas y el espacio nacional podemos concluir que este es un primer elemento innovador y a la vez ambicioso, que ha permitido una visión integral de la realidad local, provincial y nacional, con una importante retroalimentación entre los dos niveles sobre todo en su resultado referente a los procesos formativos y que por posibilitó que el proyecto realice sus actuaciones de manera coherente con la realidad del sector agua en el país.

Por otro lado sus cuatro componentes resultan adecuados y responden a las necesidades del sector agua a los distintos niveles sobre todo por el enfoque del proyecto y la teoría del cambio que se plantea influir y lograr impactos en todo el sistema de actores del agua con metas y expectativas diferenciadas para cada uno de ellos pero principalmente para lograr el fortalecimiento de los actores claves como SENAGUA a nivel de rectoría, GAD que tienen la competencia a nivel cantonal y JAAP-comunidades como prestadores únicos para el medio rural. Esta incidencia posibilitará contar con actores sensibilizados que impulsen los cambios a nivel de cobertura del servicio, calidad y continuidad.

Adicional a lo anterior la capacidad instalada de Protos EC y CEFODI en el dominio de los temas tanto nacionales como territoriales como la propia alianza y complementariedad de las dos instituciones: la una sobre el ámbito provincial y la otra sobre el nacional, fue la garantía para que el proyecto responda a los desafíos de la realidad en la que se desarrolló.

- ¿Hasta qué punto se ha respondido a las necesidades prioritarias de los beneficiarios con relación al agua y saneamiento?

Contar con agua de consumo de calidad ha sido referido como una necesidad básica para la población rural de Esmeraldas, una necesidad postergada que demuestra la exclusión de los sectores más desfavorecidos por parte del estado y las políticas públicas.

El proyecto ha respondido con intervenciones directas en el medio rural para cumplir con el objetivo central cual es el incremento del acceso al agua potable de las población rural en los cantones de Muisne, Atacames y Río Verde, se cumplieron las metas tanto a nivel de número de sistemas de agua implementados (Cinco) como a nivel de familias: Walte -Milagro Palmar 120, Montalvo – Lagarto 900, La Unión La lucha 430, Cumba 30, Bolívar 150 y Maldonado 102. Con un total de 1732 familias que significa un acceso de al menos 8660 personas muy superior a la meta de 2650 planteadas. Indudablemente el camino de lograr el total cumplimiento del derecho humano al agua todavía es incompleto pues a nivel de saneamiento no ha habido la respuesta de las entidades locales que permita invertir a la par que en agua potable. Personeros municipales aspiran a abordar el saneamiento una vez que los sistemas de agua potable crean esta necesidad. - La estrategia de intervención ¿Qué son los puntos débiles y fuertes para fomentar los cambios previstos a nivel de los actores sociales y en las comunidades?

Puntos fuertes de la estrategia de intervención como ya se ha mencionado es su intervención directa en el ámbito territorial y nacional lo que permitió lograr cambios importantes tanto de los actores sociales como de las comunidades. La presencia de un técnico de PROTOS al interior de SENAGUA facilitó el entendimiento de la institución desde dentro y permitió orientar de manera adecuada las propuestas sobre todo en relación a la

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implementación e impacto que tuvieron los procesos formativos y en sus estrategias de incidencia política sobre la gestión comunitaria.

Puntos débiles a nivel nacional podrían considerarse la temporalidad del proyecto que al concluirse en este diciembre 2019 no asegura dar seguimiento a la aplicación, promoción y consolidación del régimen comunitario, lo cual requiere de un tiempo importante para su concreción.

Aunque no es una debilidad de la estrategia de intervención, pero más bien de los alcances que SENAGUA decida darle, la institucionalización de los procesos formativos nacionales es un tema que no se logró en gran medida debido a la falta de recursos institucionales para los procesos formativos que en la actualidad son posibles solo a partir de alianzas estratégicas que vienen de la cooperación internacional.

En el ámbito territorial, la estrategia más fuerte que ha permitido lograr cambios es sin duda la implementación de una metodología participativa en la ejecución de las intervenciones, con enfoques técnico social que garantizan la durabilidad de la obra y la continuidad de la prestación del servicio de agua, así como el fortalecimiento de las capacidades de las JAAP que ha redundado en su empoderamiento y su mayor incidencia frente a los actores del sector.

Una adecuada articulación entre JAAP y SENAGUA es una estrategia importante que favoreció la regulación de las JAAP, así como la apertura y relaciones de colaboración para afrontar la nueva normativa del ARCA que posibilitará a las JAAP contar con herramienta para llevar adelante planes de mejora y soporte institucional, sin embargo, faltaron estrategias para involucrar a los GAD en esta articulación, siendo los menos motivados e interesados en cumplir con las regulaciones 003 y 006.

En relación a los consumidores, faltaron estrategias comunicativas y de sensibilización sobre uno de los grandes problemas de la gestión comunitaria en la costa que es la cultura del no pago, la poca importancia a la calidad del agua y el paternalismo provocado por la relación clientelar con las autoridades locales. Estos factores impiden que exista mayor exigibilidad hacia las autoridades sobre sus competencias y mayor corresponsabilidad sobre su propia gestión.

Puntos débiles de la estrategia territorial ha sido el relacionamiento con los GAD, si bien se parte de un convenio tripartito que busca involucrar a los GAD en la implementación de los sistemas rurales con un 50% de la inversión, no se logró el cumplimiento del esquema de intervención, faltó un análisis más profundo de los GAD para plantearse metas más realistas: sistemas pequeños resultaron inviables, más grandes insuficientes (Rumiñahui Quindi), los GAD hasta cierto punto inician la relación con CEFODI Protos EC con un concepto utilitario de aprovechar la inversión, no se percibió bien la lógica municipal. Se debió ver con más profundidad, estudiar las condiciones, faltaron alertas tempranas para cambiar de estrategia una vez que se advirtieron los problemas.

El gran desafío parece consistir en disminuir la brecha entre las esferas técnica y polítca del devenir municipal, pues aunque existen mecanismos técnicos de planificación (plan anual de inversiones, planes maestros), presupuestación participativa, control social, el sistema de toma de decisiones al interior de los GAD municipales está en última instancia condicionado a esquemas clientelares fuertemente politizados y personalizados en su

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máxima autoridad. Pero también se requiere fortalecer mucho mas las relaciones colaborativas entre las instancias del gobierno central (SENAGUA) y los GAD para lograr impactos mayores y en menos tiempo.

- ¿Cómo está alineado el proyecto con instrumentos externos de desarrollo, como: ODS, plan nacional de desarrollo, estrategia Nacional de Agua y Saneamiento, ¿COOTAD y las políticas y planes territoriales?

Los objetivos 6.1 y 6.2 Comprometen a los países signatarios de los ODS a universalizar el acceso al agua potable, el proyecto en este sentido está totalmente alineado con los ODS al aportar a disminuir la brecha en el acceso al agua potable en el medio rural, así también al Plan de desarrollo toda una vida porque aporta al primer eje: Derechos para toda una vida, dentro del que se reconoce el derecho humano al agua en todo el ciclo de vida de los habitantes. El enfoque del derecho humano al agua a su vez es central en la propuesta del proyecto.

En cuanto a la Estrategia Nacional de Agua y Saneamiento, ésta se ha concretado a través de la Misión agua segura para todos que se viabiliza como hemos analizado a través de los GAD, sin embargo, los GAD de Esmeraldas contrapartes del proyecto no utilizaron este mecanismo de financiamiento para los estudios implementados por el proyecto, sino más bien en alcantarillado sanitario a nivel parroquial como Muisne y Río Verde. Dentro de la concepción mismo de este programa de SENAGUA existe un vacío a nivel de los sistemas rurales, pues se prioriza las grandes inversiones que pueden adicionar metas elevadas frente a los indicadores de pobreza rural del país en un corto plazo. Para la inversión en sistemas rurales pequeños se requiere una política específica, con modalidades diferentes e incentivos adicionales que motiven a los GAD a aplicar.

El proyecto a su vez al actuar al nivel descentralizado reconociendo la competencia de los GAD en el agua potable aporta sustancialmente a lograr el cumplimiento de esta competencia dotando de herramientas y enfoques metodológicos pertinentes, articulando GAD y JAAP e impulsando procesos con mayor velocidad que se vuelven referentes en el nivel territorial.

El proyecto también aporta a concretar acciones en dirección del fortalecimiento de la demarcación Hídrica de Esmeraldas en su ente rector SENAGUA, lo que sin duda aporta a una mayor ordenación de las acciones del agua en torno a la gestión integrada de los recursos hídricos y una entrada integral y no solo sectorial del agua.

¿Los planteamientos que guiaron la creación de Protos EC, fueron pertinentes en el contexto actual y en la implementación del programa? La creación de Protos EC es parte de la estrategia de transferencia y cierre de las acciones y programas de Protos ASFL luego de al menos 20 años de intervención en el Ecuador y contar con una organización nacional que capitalice este acumulado. La creación de Protos EC, se concreta luego de un análisis del sector agua donde se evidencia un vacío de actores especializados en agua a nivel nacional, no fue la idea entrar en competencia con los aliados locales, sino complementar la actuación local desde una

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figura de carácter nacional posibilitada por algunas oportunidades como la presencia de un técnico de Protos en la SENAGUA. Protos EC ingresa en el escenario nacional con una visión y misión adecuada desde su ONG Internacional, con un importante portafolio de servicios en los ejes de diseño y construcción de sistemas de agua potable, fortalecimiento de capacidades e investigación, sistematización y elaboración de proyectos y planes; servicios con los cuales consideraban podrían consolidar su sostenibilidad y cubrir las demandas de los diferentes actores. Desde su creación (2017), Protos EC, ha logrado posicionarse en el escenario nacional desde varios ejes: incidencia política en relación a la aprobación del régimen comunitario que al concretarse ha posicionado a Protos EC como un actor propositivo e impulsor de políticas públicas, la GIRH, el fortalecimiento de capacidades con eventos en diferentes zonas del país como la sierra centro, la zona fronteriza y la integración a estos eventos de diferentes actores de las 3 regiones y, finalmente el fortalecimiento organizacional de las redes de juntas de agua, por lo que los planteamientos fundacionales como ONG nacional son pertinentes tanto en el contexto actual como en la implementación del programa.

IMPACTO: - ¿Cuáles han sido los cambios en la vida de los beneficiarios?

Al final de esta fase, existen cambios visibles en la vida de los beneficiarios. Los testimonios de los usuarios son reveladores de un salto cualitativo fundamental en su calidad y condiciones de vida antes y después de acceder al servicio de agua, que van desde la seguridad y la eliminación de riesgos en el abastecimiento del agua para niños y mujeres, la liberación del tiempo de transporte del agua que podía llegar a dos horas diarias, la disminución evidente de enfermedades de la piel y parasitosis, el empoderamiento de las mujeres y el fortalecimiento de sus líderes en la gobernanza en sus propias comunidades.

- ¿Ha habido algún cambio no previsto en la vida de los grupos beneficiarios, tanto positivo como negativo?

Un cambio no previsto en la vida de los beneficiarios ha sido la activación de mecanismos comunitarios como la minga y cambiamanos en las comunidades que accedieron a sistemas de agua con el Proyecto, lo que ha tenido un efecto positivo en su autoestima, la apropiación del sistema y la corresponsabilidad posterior en la gestión y prestación del sistema. Sin embargo, los modelos generalizados de contratación en la zona impiden en cierta manera promover este mecanismo, difundiéndose la idea de que los proyectos “vienen con todo pagado” y que no se debe aportar, siendo necesario realizar un fuerte trabajo de información para evitar este tipo de comentarios.

- ¿Cómo contribuyen los cambios provocados por el proyecto al cumplimiento del derecho humano al agua y la GIRH? ¿Qué evidencia apoya la respuesta?

Como se ha analizado en los puntos anteriores el proyecto logró influenciar en los distintos niveles del sistema de actores, esta visión sistémica sin duda aporta al cumplimiento del derecho humano al agua y a la GIRH. Así el haber influenciado para la aprobación del sistema comunitario de gestión del agua permite el reconocimiento de un actor invisibilizado y relegado de las políticas públicas que hace posible la concreción del derecho humano, es previsible que este sector se vea favorecido con esta normativa y pueda ser un factor

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determinante para garantizar el derecho humano al agua en un amplio sector de la población rural que recibe el servicio.

Por otra parte, el apoyo al fortalecimiento de las capacidades de la SENAGUA y el desarrollo de los procesos formativos apoyan el fortalecimiento en el ente rector de una visión desde la GIRH que se concreta en el campo de las demarcaciones hídricas enriqueciendo con nuevos elementos la práctica de las estructuras desconcentradas y aportando a una mirada integral de la gestión del recurso.

La ejecución directa a nivel territorial concreta el derecho humano al agua a través del mayor acceso al agua logrado por al menos 8.000 personas en los cantones rurales de Esmeraldas.

- ¿Cómo se ha contribuido para la articulación entre los actores vinculados al agua?

Como se ha visto en el análisis de actores el proyecto jugó un papel articulador principalmente en el triángulo de actores directos: GAD – JAAP – Consumidores y de éstos con la entidad rectora SENAGUA a nivel territorial, contribuyendo al fortalecimiento de capacidades que aportan en el presente y futuro tanto a una mejor comprensión de sus roles en el sector agua y saneamiento como a crear mecanismos colaborativos para garantizar la sostenibilidad de los servicios. Es previsible que los cantones que fueron copartícipes del proyecto continúen de manera más proactiva y eficiente con el camino iniciado, en miras a lograr reducir la brecha de acceso a agua y saneamiento rural.

El proyecto también ha contribuido a la asociatividad de las JAAP a nivel territorial y ha visto desarrollarse y escalar el nivel al fortalecer la asociatividad nacional articulando las JAAP territoriales a la ROSCGAE. Los procesos formativos fueron en este sentido el vehículo a través del cual las JAAP se conocieron y asociaron, estimándose una participación nacional de al menos 1.000 JAAP alrededor de esta red de organizaciones, lo que le ha conferido un carácter de actor convocante e impulsor de políticas en favor de la gestión comunitaria del agua.

Por otra parte, los procesos formativos nacionales en los cuales se logró la articulación de SENAGUA con su aval, recursos técnicos y promocionales ha logrado varias articulaciones: de SENAGUA con sus demarcaciones y de SENAGUA con las JAAP acortando la distancia histórica entre estos dos actores y apostando a un mayor y productivo diálogo en favor de políticas favorables al sector comunitario.

Hay que remarcar sin embargo que no existieron suficientes estrategias ni planteamientos en la articulación SENAGUA GAD, lo cual constituye un pendiente, los hechos demostraron un mayor dinamismo y proactividad de las JAAP que de los GAD tanto en la generación de políticas públicas como en el fortalecimiento de capacidades.

- ¿Se han identificado procesos sostenibles de acuerdo a la metodología utilizada?

Algunos procesos se perfilan como sostenibles, así comenzando desde la intervención directa, la ejecución de sistemas de agua correctamente construidos con una metodología de empoderamiento de las JAAP aseguran en gran medida su durabilidad en el tiempo.

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La asociatividad de las JAAP cantonales puede ir de la mano con el crecimiento del sector a condición de un mínimo apoyo para continuar articulando a las JAAP entre sí a medida en que exista un crecimiento de las inversiones en agua potable y saneamiento.

Los procesos formativos han demostrado responder a una enorme demanda insatisfecha de profesionalizar JAAP, capacitar técnicos en las normativas, nuevos enfoques como GIRH y cambio climático y programas vigentes en el sector, sin embargo, éstos en gran medida están sujetos a recursos externos, no habiéndose logrado su institucionalización en la SENAGUA.

¿Protos EC y CEFODI está en capacidad de consolidar estos impactos y aportar a la sostenibilidad de los procesos? El desarrollo institucional de Protos EC y CEFODI al ser organizaciones que han actuado con eficacia y eficiencia en la generación de impactos con el desarrollo de los programas y actividades en los actores de sus ejes de trabajo, contribuyen o aportan al cumplimiento de sus visiones como son el derecho humano al A&S y mejorar la calidad de vida de la población rural y urbano marginal; y bajo estos considerandos son reconocidos por sus capacidades de gestión, técnicas, ejecución y organizativas. Protos EC y CEFODI tienen la capacidad para dar continuidad a estos procesos como ya han demostrado con la gestión de nuevos financiamientos y propuestas. Su sólida reputación como referente y actores propositivos en los niveles territorial y/o nacional hacen prever que podrán aportar a la sostenibilidad de estos procesos.

EFICACIA: - ¿Se han generado cambios en políticas públicas a nivel cantonal, prácticas, ideas y creencias, con la ejecución del proyecto?

Como se ha analizado ampliamente en capítulos anteriores el principal cambio en política pública es haber contribuido activamente al reconocimiento oficial de la gestión comunitaria del agua en la normativa nacional lo que augura un escenario positivo para su desarrollo en el presente y futuro del país.

A nivel cantonal no se logró influir en políticas cantonales de agua, por escenarios adversos de inestabilidad institucional de los GAD, donde los procesos dependen mucho de personas antes que de la institución y de poca voluntad política para impulsar cambios.

- ¿Cuál es el grado de cumplimiento de los objetivos y resultados del proyecto?

Existe un algo grado de cumplimiento de metas como se puede evidenciar en el siguiente cuadro:

CUADRO N°9 RESULTADOS PROGRAMADOS Y EJECUTADOS POR EL PROYECTO

PROGRAMADO REALIZADO OBSERVACIONES

RESULTADO METAS

R1. El acceso sostenible y de

Aspira a llegar a un número adicional de personas (H/M) con

Con las intervenciones se ha llegado a 1762 familias que

El apalancamiento de fondos permitió una estrategia de intervenir

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calidad de agua ha sido mejorado

acceso sostenible a agua potable Muisne y Atacames de 2650 personas por construcción y/o rehabilitación de sistemas de agua y 750 por mejoras o reparaciones en sistemas ya construidos Se contempla contar con dos estructuras de gestión funcionando: dos comités de cuencas, una estructura de gestión de agua Protección de 15 fuentes de agua. 40% de mujeres en cargos de dirección de las JAAP 20 JAAP cuenten con una gestión adecuada de sus sistemas de agua. Actualización de los diagnósticos cantonales de agua a través del SIGAP en los tres cantones de intervención.

suman aproximadamente 8660 personas. Se apoyó la conformación del comité de cuenca liderado por SENAGUA en el marco de la demarcación hídrica. Se cumplió la meta de 15 fuentes de agua Se cumplió la meta del 40% de mujeres en cargos directivos. 14 JAAP monitoreadas tienen una prestación aceptable del servicio. Se cumplió la actualización en los tres cantones.

en sistemas grandes, lo que incrementó fuertemente la meta No se ha logrado imprimir una dinámica a este comité Apoyo fuerte a JAAP para el cumplimiento del diagnóstico del ARCA.

R2. Los actores locales y nacionales han fortalecido la capacidad de exigencia y articulación para el ejercicio del Derecho Humano al Agua.

En este resultado se aspira a la formación de 25 personas en el DHA, GIRH, incidencia y control social. Así también 25 de mujeres dirigentes de sector comunitario capacitadas en derecho humano al agua, género y agua y AOM de sistemas comunitarios, 2000 personas usuarios de JAAP y vinculados a ROSCGAE sensibilizadas en el ejercicio y exigibilidad del DHAS y una estructura de gestión establecida. 10 JAAP de Rioverde, Muisne o Atacames cumplen con los 5 indicadores de la nueva regulación de ARCA

Se superó ampliamente la meta. 25 personas capacitadas 40 mujeres capacitadas 2000 personas han participado en foros del agua y eventos de ROSCGAE 14 JAAP cumplen los indicadores del ARCA.

R3. Un régimen especial para la gestión comunitaria del agua que fortalezca su

Se previó la aprobación del régimen especial y que al menos 2000 personas conozcan el régimen especial aprobado.

Se aprobó el régimen comunitario del agua.

Falta difusión a nivel de JAAP y GAD provinciales de Esmeraldas.

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accionar y sostenibilidad se ha establecido.

R4. Procesos de control social (veedurías y observatorios) a las políticas de agua con fuerte liderazgo del sector comunitario han sido implementadas.

Para este resultado se planteó un proceso de control social implementado 1 estructura cantonal de agua JAAP establecida

Se apoyó al proceso de veeduría y control social a la construcción del sistema regional de agua San Mateo No se logró llegar a estructuras de gestión en el ámbito municipal.

Están en proceso se puede considerar los convenios multiactores como actividades que promueven la gestión público comunitaria y preparan el camino hacia una alianza duradera.

El SIGAP y su aporte al cumplimiento de las regulaciones del ARCA

A lo largo de la intervención de PROTOS ASF y PROTOS Ecuador se impulsó y aplicó la herramienta informática del SIGAP, como herramienta de trabajo Institucional, razón por la cual se fue perfeccionando con mejoras de la plataforma, esto debido a que los diagnósticos realizados en Cañar, Loja y en el Mismo Esmeraldas permitió identificar las necesidades de mejoras en el filtrado de información, exportación de datos a nivel de cantón y parroquia de las fichas sociales y técnicas y sobre todo mantener actualizado el sistema de migración de datos a la par con los cambios de la versión de Androide.

PROTOS EC está convencido de la importancia de la herramienta de gestión de agua potable por el manejo apropiado de grandes volúmenes de información en un medio seguro como es la nube. Como medios de verificación del uso de SIGAP, se logró contar con un diagnóstico provincial de los prestadores de servicio de agua potable rural relacionados con las escuelas Uni y Bidocentes de Esmeraldas, proyecto en ejecución con UNICEF; diagnóstico cantonal de la situación coberturas de agua y saneamiento del cantón Eloy Alfaro, que permitió elaborar la propuesta de intervención con la cooperación española (AECID), que en la actualizad se ejecuta una vez siendo electos como los mejores postores.

Con el proyecto se logró desarrollar una base de datos de los cantones de Río Verde, Atacames y Muisne de mucha utilidad para los GAD cantonales. Las autoridades locales actualmente se encuentran obligadas a dar respuestas a las exigencias del ARCA, respecto a la regulación DIR-ARCA-RG-003, impulsadas mas por evitar ser sancionadas mas que por visión propia de elaborar planes cantonales de agua potable. La evaluación de la calidad de servicio realizada de los GADs requieren ser complementadas con temas socio-organizativos y ambientales que recoge el SIGAP, por lo que se puede fusionar con la información del SENAGUA para un diagnóstico integral de los SAPs. Sin embargo el gran desafío es ampliar la base de datos a las comunidades que no tienen sistema de manera que los GAD cuenten con una herramienta de priorización de las intervenciones en el presente y futuro.

- ¿Protos EC cuenta con capacidades para implementar las acciones y conseguir las metas planteadas. Su posicionamiento coadyuva al logro de las metas planteadas? La captación y ejecución de diferentes programas y proyectos por parte de Protos EC a nivel nacional, como son los procesos de capacitación en la sierra centro con SWISSAID,

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la construcción de ramales de matriz de alcantarillado sanitario y conexiones domiciliarias con el GADp de San Joaquín, los programas de capacitación en cuencas transfronterizas con las escuelas de agua del PNUD, el programa escolar con la UNICEF, el programa Cooperar en el agua para un futuro sostenible con Protos ASFL y CEFODI, la permanente presentación de propuestas para el sector público, dan cuenta de las capacidades de Protos EC en la ejecución de actividades y del cumplimiento de las metas programadas. La ejecución adecuada del proyecto, permite concluir que Protos EC cuenta con las capacidades técnicas, administrativas y de conducción estratégica para conseguir las metas planteadas. Su posicionamiento e incidencia política a nivel nacional ha constituido un aporte para lograr y superar las metas planteadas con una adecuada coordinación e integración de nuevos actores involucrados.

EFICIENCIA: - ¿Se ha cumplido la planificación establecida para la ejecución del proyecto?

Dentro de la ejecución del proyecto se establecieron roles complementarios entre Protos EC y CEFODI, CEFODI estuvo a cargo de la implementación del programa en Esmeraldas en sus resultados 1, 2 y 4, en tanto que Protos EC de los resultados 2 y 3 a nivel nacional. Dentro de sus responsabilidades Protos EC en Esmeraldas realizó la articulación con CEFODI, y llevó adelante los procesos formativos y la veeduría ciudadana. Protos EC estuvo a cargo a su vez de la asesoría técnica en la construcción de los sistemas y de la administración general de los fondos, en tanto que CEFODI, administró los fondos transferidos según convenios y fue el responsable de la implementación de los sistemas de agua, los procesos formativos en territorio y la relación con los GAD y SENAGUA. Los roles fueron cumplidos según lo establecido.

De igual manera en lo referente a la planificación, ésta se cumplió en sus rasgos generales, aunque se debe anotar que las metas que dependieron de terceros como fueron las obras de infraestructura sufrieron retrasos por incumplimiento de compromisos de los GAD cantonales. Sin embargo, a la fecha de esta evaluación las obras pendientes en Atacames han sido contratadas por la actual administración y existe el compromiso del alcalde de Río Verde para el cumplimiento de la segunda etapa de ampliación de Montalvo Lagarto para el 2020.

- ¿La formulación, ejecución y seguimiento del proyecto ha permitido el uso eficiente de los recursos? El manejo financiero ha sido adecuado y se ha logrado cumplir anualmente con los cronogramas presupuestarios acordados, demostrándose la capacidad tanto de CEFODI como de Protos EC para administrar los recursos de manera eficiente. - ¿Se han aprovechado las sinergias con otros actores e intervenciones para asegurar un mejor desempeño del proyecto? Cabe resaltar el rol importante jugado por CEFODI y Protos EC a nivel territorial de Esmeraldas en las plataformas de actores provinciales que constituyen importantes espacios de diálogo de diversas problemáticas de desarrollo estratégicas para la provincia dentro de las cuales se ha posicionado el eje agua para articularlo a temas como ambiente,

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cambio climático, desarrollo económico, constituyéndose en catalizadores y dinamizadores al interior de estos espacios. En relación a las sinergias logradas con los actores de la cooperación internacional es importante destacar la alianza con Flandes Orientales que permitió al proyecto un importante esquema de inversión logrando ampliar sustancialmente la cobertura de agua en el medio rural de Esmeraldas. Los resultados positivos logrados sin duda han sido un factor importante para la decisión de continuidad de Flandes Orientales con un nuevo programa 2020-2022 lo que redundará en el fortalecimiento de los actores locales y sus intervenciones. SOSTENIBILIDAD: - ¿Cuáles han sido las medidas utilizadas para garantizar que los efectos positivos de la intervención sean sostenibles a lo largo del tiempo?

Varias son las medidas que el proyecto ha implementado para garantizar que los efectos positivos de la intervención sean durables a lo largo del tiempo: si partimos desde las JAAP, el proceso sostenido de fortalecimiento de sus capacidades a lo largo de la implementación del proyecto sumado al esfuerzo de asociatividad a nivel cantonal y provincial y de éstos niveles con el nivel nacional a través de la ROSCGAE son pilares que aseguran la sostenibilidad de la gestión del agua impulsada por el proyecto en los tres cantones de intervención.

Las articulaciones logradas entre JAAP y SENAGUA, JAAP y GAD aunque todavía insuficientes han mostrado la vía para lograr la sostenibilidad de la intervención en agua y saneamiento, las líneas directrices de estas alianzas se han probado válidas como lo demuestran los convenios tripartitos desarrollados entre JAAP-GAD y CEFODI, como la disposición y voluntad de las JAAP para regularizarse y avanzar en la aplicación de las resoluciones del ARCA y el interés de las nuevas autoridades municipales para continuar impulsando proyectos rurales de agua y saneamiento.

En el escenario nacional la aprobación de la gestión y régimen comunitario, así como la implementación de los procesos formativos sin duda ha fortalecido a SENAGUA permitiendo el desarrollo de un aspecto relegado en la política pública como es el agua y saneamiento rurales. Se aspira a que a partir de estas experiencias SENAGUA pueda institucionalizar los procesos formativos y consolidar los mecanismos del régimen comunitario para convertirlos en procesos irreversibles.

- ¿Existen capacidades organizativas suficientes para mantener en el tiempo los cambios producidos?

Se puede considerar que tanto Protos EC como CEFODI tienen las suficientes capacidades organizativas para mantener los cambios producidos por el proyecto. En el caso de Protos EC, su proyección como centro innovador a nivel nacional ha sido reconocido lo que le abre un gran abanico de posibilidades para continuar incidiendo con propuestas y sostener los cambios alcanzados en el sector agua y saneamiento. CEFODI con el proyecto se ha vuelto un referente provincial en agua y saneamiento, su anclaje con el triángulo de actores directos del agua (SENAGUA, JAAP y GAD) anticipa

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que podrá seguir cumpliendo un rol asesor y de incidencia en el ámbito provincial del agua (ver anexo 4 características organizacionales de CEFODI).

- ¿Se ha promovido la toma de decisiones por parte de mujeres y hombres en los procesos a los cuales el proyecto contribuyó?

CEFODI Protos EC, acaba de publicar el documento: Las mujeres en la gestión del agua, que narra las experiencias de las mujeres gestoras del agua en la provincia de Esmeraldas, y documenta desde las propias voces de las mujeres el proceso de empoderamiento vivido a partir de la intervención en agua y saneamiento, pero que trasciende a todos los campos del convivir comunal pues se han convertido en verdaderas agentes de cambio en su territorio. A la vez la gran participación de hombres y mujeres en los procesos formativos y la promoción de liderazgos democráticos en las JAAP ha estimulado cambios positivos en las JAAP, pero también como se ha mencionado anteriormente en la gobernanza comunitaria.

¿Protos EC implementó estrategias y acciones que apunten a su sostenibilidad, y desarrollo mecanismos que posibiliten su permanencia en el corto plazo? Con la captación y ejecución de diferentes programas y proyectos con SWISSAID, PNUD, UNICEF, y el mismo promocionado por POV-DGD-A&A, más la coyuntura política que permitió que un integrante del equipo Protos EC participara en la SENAGUA, conformo el escenario para que estratégicamente se posicione y promocione a nivel nacional a Protos EC, adicional a esta coyuntura se generó un importante accionar con la red de organizaciones y juntas de agua a nivel regional y nacional con incidencia política, generación de normativa para las áreas de protección hídrica y de generación de capacidades y de niveles de exigencia en torno del derecho al agua y el cuidado de sus fuentes. Protos EC cuenta con al menos dos programas territoriales seguros que aseguran su permanencia en el corto plazo: el programa escolar con la UNICEF en asocio con el Ministerio de Educación dirigido a unidades uni y bidocentes que se encuentran en condiciones precarias en cuanto a temas hidrosanitarios para mejorar sus condiciones al tiempo que se fortalecen los distritos educativos y el proyecto de financiación con AECID para la zona norte de Esmeraldas, adicional están la aplicación o propuestas para el PIT, el apoyo administrativo con Ptotos ASFL y un proyecto más en aplicación para su implementación con el Fondo Europeo para el clima–Euroclima- en co-ejecución con la SENAGUA. Los dos primeros constituyen iniciativas nuevas tanto por su temática como por su ubicación territorial que permitirán aproximadamente tres años de permanencia en la provincia y se constituyen en pilares de su sostenibilidad.

7. AJUSTES AL PLAN DE NEGOCIOS DE PROTOS EC 7.1. IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS COMPONENTES DEL PLAN DE NEGOCIOS

La administración de una organización del tercer sector presenta tanta o más complejidad que una empresa privada con fines de lucro, como son los casos de tener también como objetivo la generación de ingresos y garantizar su actuación social, esto ocasiona muchas veces dificultades administrativas de la organización, pues exige conocimientos que no están dentro del campo de acción habitual. En este contexto una herramienta gerencial de

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administración de organizaciones que puede traer mayores beneficios es un plan de negocios. El plan de negocios, trata de una metodología de planificación estructurada, que se convierte en un documento exhaustivo de la organización, de sus metas, su impacto social y su estructura organizacional; bajo estos preceptos identificaremos los componentes del Plan de Negocios Protos EC 2017-2019, para su análisis y recomendaciones. Un plan de negocios, provee de elementos para que un potencial inversionista pueda evaluar con claridad si realmente vale la pena financiar una determinada institución, reorganizar algún programa para garantizar el cumplimiento de la misión adaptándose al contexto en el que actúa, para tener una visión estructurada y completa de todos los pasos necesarios para el desarrollo del “negocio” (estimación de costos e ingresos y la evaluación de la estructura organizacional necesaria para sostener las actividades de la organización) o para identificar mejoras en la operación de la organización. Es por esto que cualquier organización que disponga de datos objetivos y ordenados sobre sí misma y sobre sus proyectos como los que se presentan en un plan de negocios, ampliará sus oportunidades de éxito con potenciales financiadores. La estructura de un plan de negocios independientemente del fin de la organización del tercer sector es:

1. Resumen ejecutivo 2. Organización 3. Producto/servicio 4. Mercado 5. Mercadeo 6. Equipo Gerencial 7. Planificación financiera 8. Riesgos y oportunidades 9. Plan de implementación

Bajo esta estructura para el análisis se han considerado 8 componentes principales y el resumen ejecutivo como carta principal para el acercamiento a financiadores sean personas u organizaciones; se plantearon preguntas (como un chek-list) para definir si están considerados todos los aspectos de los componentes (calificación establecida como SI, NO y +/- cumplimiento) para contar con una herramienta que guíe el accionar para lograr el objetivo establecido, de estas preguntas la pertinencia que hemos considerado también queda a criterio de la organización si en la reorientación o reformulación del plan de negocios trianual próximo las consideran o no.

1. Resumen ejecutivo Partimos del análisis del resumen ejecutivo presentado que es por mencionarlo la carta principal por medio de la cual invitamos al interesado a conocer el proyecto y captar el interés para adentrarse en el desarrollo de los demás temas. En el resumen ejecutivo básicamente se anticipan los aspectos más importantes del plan, destacando particularmente la misión de la organización su visión a largo plazo, el objetivo del plan, el producto o servicio, la experiencia en gestión y, principalmente, el impacto social ya alcanzado y el que se espera en el futuro.

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CUADRO N°10. ANÁLISIS DE ELEMENTOS RESUMEN EJECUTIVO

Preguntas Cumple

¿Cuál es la misión de la organización? SI

¿Cuál es la visión a futuro de la organización? ¿Cuáles son las metas a largo plazo?

SI

¿Cuáles fueron los resultados ya alcanzados en términos de impacto social?

NO

¿Cuál es el objetivo del plan de negocios? SI

¿Cuál es el impacto social previsto con la realización del plan? SI

¿Cuál es la característica del servicio? NO

¿Quiénes integran el equipo responsable, están capacitados para llevar a cabo el proyecto?

NO

¿En qué etapa se encuentra el proyecto? SI

Observación: De los elementos planteados para la redacción del resumen ejecutivo, podemos observar que la misión no está claramente identificada, plantea 6 puntos de interés que sería la visión y metas de la organización, no recoge el acumulado de experiencia de Protos ASFL (si bien está planteada como una organización nueva -Protos EC-), no hay un impacto social cuantificado es más bien cualitativo, no presenta los servicios o los ejes de servicios y sus características, finalmente no hay una correcta difusión de las características y fortalezas del equipo Protos EC y sus aliados.

Fuente: Plan de negocios Protos EC 2017-2019 Elaboración: Consultores

2. Organización En este punto se realiza una descripción detallada de la organización que se propone desarrollar el plan. Es importante resaltar a la organización y las condiciones para implementar el proyecto, hacer referencia a los resultados obtenidos y las alianzas que puedan incrementar su credibilidad.

CUADRO N°11. ANÁLISIS DE ELEMENTOS DEL COMPONENTE ORGANIZACIÓN.

Preguntas Cumple

¿Cuál es la misión y visión de la organización? +/-

¿Cuál es el principal foco de intervención de la organización? SI

¿Cuáles son los principales proyectos de la organización? NO

¿Cuáles son los resultados obtenidos hasta el momento? NO

¿Cuál es el impacto social obtenido y pretendido a largo plazo? SI

¿Cuál es el potencial de réplica de los proyectos de la organización? NO

¿Cuáles son los indicadores clave y las metas de éxito? NO

¿Cuál es la estrategia para lograr estas metas en los próximos tres años? SI

¿Cómo está legalmente constituida la organización? SI

¿Cuáles son los principales aliados de la organización? SI

Observación Los elementos de este componente se encuentran en los numerales 2.2, 3.1, 3.2, 3.3, 5.2 del Plan de Negocios, la misión se encuentra específica pero no se hace referencia a la visión de la organización, no hace referencia a lo obtenido en resultados que visibilicen el trabajo (acumulado de Protos ASFL en Ecuador), el impacto social

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pretendido está claro en la gestión equitativa, sostenible y participativa, sin plantear indicadores clave, metas de éxito. En el tema organizativo plantea su estructura, los órganos de decisión y características de los integrantes del equipo.

Fuente: Plan de negocios Protos EC 2017-2019 Elaboración: Consultores

3. Servicio Para la obtención de ingresos y la sostenibilidad de la organización se plantea vender servicios de conformidad con el objeto social y que estos a su vez contribuyan a la misión y visión de la misma. En este tema es necesario identificar si el público objetivo (no los beneficiarios) compraría los servicios ofertados.

CUADRO N°12. ANÁLISIS DE ELEMENTOS DEL COMPONENTE SERVICIO

Preguntas Cumple

¿Qué servicio se ofrecerá? SI

¿Cuál es el público objetivo? SI

¿Cuáles son las necesidades de este público que el servicio atiende? SI

¿Cuáles son los segmentos que pueden ser identificados en el público objetivo?

SI

¿Qué servicios están en el mercado? SI

¿Cómo se compara su servicio con el de la competencia? ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles?

SI

¿Cuál puede ser el desarrollo futuro del servicio? SI

¿Qué cambia en el impacto social de la organización con el negocio propuesto?

SI

¿Cómo se relaciona este impacto social con la misión de la organización? NO

¿Cómo se diferencia el negocio con relación a otras organizaciones? SI

¿Qué indicadores de impacto social deben usarse para medir el resultado social del negocio?

NO

¿Cuál es la capacidad actual de la organización para prestar el/los servicios? SI

¿Cuál es la capacidad de expansión de la prestación del servicio en caso de ser necesaria?

SI

¿Cuál es el volumen de prestación de servicios esperado durante los 3 primeros años?

SI

¿Cuáles son los costos de expansión de la capacidad? SI

¿Cómo será la estructura de costos? SI

Observación Los elementos de este componente se encuentran en los numerales 4.1, 4.2, 4.3, 5.1 y anexo 2, del documento Plan de Negocios, se plantea un portafolio amplio de servicios en el eje agua, se define el público objetivo en 4 categorías y básicamente en el segmento público y ONGs o cooperación internacional. En torno de la competencia realiza un análisis de los ejes en los que la competencia es importante y en los que tienen una mayor oportunidad de captarlos, indicando que la competencia no deberá ser un problema para la organización. No está clara la relación del negocio con los objetivos y misión de la organización y los indicadores de impacto social a usar. Finalmente sería pertinente presentar diagramas de flujo del proceso de prestación del servicio.

Fuente: Plan de negocios Protos EC 2017-2019 Elaboración: Consultores

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4. Mercado

La identificación del nivel de demanda es muy importante, por tal razón en el análisis del mercado se deben tener en cuenta el potencial total del mercado en el que se pretende actuar y que participación de este mercado se pretende alcanzar. Para lo cual se debe realizar una evaluación cualitativa y cuantitativa del mercado.

CUADRO N°13. ANÁLISIS DE ELEMENTOS DEL COMPONENTE MERCADO

Preguntas Cumple

¿Cuántas personas/empresas forman parte del público objetivo? +/-

¿Cuáles son los volúmenes totales de ventas e ingresos de este mercado? NO

¿Cuáles son las tendencias del mercado? NO

¿Qué factores influyen en el crecimiento del público objetivo? NO

¿Cuál es el tamaño típico de las empresas/organizaciones que actúan en el mercado? ¿Qué tipo de resultados obtienen?

+/-

¿Cuáles son los obstáculos para la entrada de nuevos competidores? ¿Cómo se pueden superar?

SI

¿Cuál es la participación de mercado estimada para el negocio? NO

¿Cuál es el resultado esperado para el negocio? ¿Cuál es la evolución proyectada de este desempeño?

SI

¿Cuál es el nivel de compra individual, por empresa o por consumidor, actualmente, y en 1, 2 y 3 años?

SI

¿Cómo debe crecer la base de consumidores en los próximos tres años? SI

¿Cuáles son las premisas claves en las proyecciones realizadas y en que están fundamentadas?

SI

¿Es necesaria la financiación inicial para el negocio? SI

¿Cuál es la importancia de contar con financiadores para el negocio? SI

¿Qué financiadores tendrían interés de financiar el negocio? +/-

¿Cuáles son los principales aspectos del negocio que pueden atraer el interés de los financiadores?

SI

¿Cuáles son las principales razones que llevan al financiador a apoyar un proyecto?

SI

¿Cuál es la mejor forma de abordar a estos financiadores? NO

¿Cuáles son los financiadores potenciales más buscados por las organizaciones congéneres?

SI

¿Qué organizaciones semejantes tienen acceso a estos financiadores? ¿Cuántos recursos han movilizado?

NO

¿Cuál es la estrategia de estas organizaciones en términos de forma de actuar y área geográfica?

+/-

¿Cuáles son sus principales diferencias? SI

Observación Los elementos de este componente se encuentran en los numerales 4.1, 4.2, 4.3, 4.4, 5.1, 8, 9.1, 9.2 y anexo 2, del documento Plan de Negocios, se observa que la tendencia de mercado a la que se apuntó es al de su campo de acción como Protos ASFL, no se realizó o no consta la realización de un estudio o auscultar el mercado en donde se recepten las opiniones del público objetivo, adicional no se ha cuantificado el tamaño del

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mercado y cual en términos de gastos, con esto se podría estimar cuál sería el potencial de ingresos o captación de mercado.

Fuente: Plan de negocios Protos EC 2017-2019 Elaboración: Consultores

5. Mercadeo El mercadeo es un aspecto que no se puede dejar de lado en la planificación de un negocio. Tener un servicio o producto diferenciado es interesante pero no basta, hay que entregarlo de manera eficiente al consumidor y comunicar sus atributos al público objetivo. Debemos analizar 3 elementos: canales de distribución, precio y comunicación.

CUADRO N°14 ANÁLISIS DE ELEMENTOS DEL COMPONENTE MERCADEO

Preguntas Cumple

¿Qué canal(es) de distribución se deben analizar? SI

¿Cómo se deben desarrollar estos canales? +/-

¿Qué segmento del público objetivo debe alcanzar cada canal? +/-

¿Qué costos están asociados a cada negocio? SI

¿Cómo se alcanzarán las ventas proyectadas a cada canal? SI

¿Existe algún canal que predomine claramente? SI

¿Cuál es la estimación del precio al consumidor? SI

¿Cuál es la tendencia del precio al consumidor? NO

¿Cuál es la situación competitiva con relación al precio? +/-

¡Cuáles son las implicaciones del precio establecido para el resultado del negocio?

SI

¿Si el margen del servicio fuera negativo o insuficiente, como captar recursos adicionales?

NO

¿Cuál es el objetivo del precio para cada mercado objetivo o canal de distribución?

SI

¿Cuál será la política de cobro a los consumidores? NO

¿Qué acciones de comunicación se deben utilizar para la difusión del negocio? SI

¿Cómo se diferencian estas acciones por los segmentos de público objetivo? SI

¿Cuál es el presupuesto de mercadeo/comunicación? ¿Cuáles son los gastos más relevantes?

NO

Observación Los elementos de este componente se encuentran en los numerales 3.2, 4.2, 4.4, 5.1, Anexo 2 del documento Plan de Negocios, se observa que es necesario una mayor profundidad de estudio en temas como los precios que manejan la competencia en los diferentes servicios planteados y la comunicación de los logros y actividades/servicios de Protos EC, así como capitalizar y potenciar el acumulado de Protos ASFL como parte del convenio de uso del nombre.

Fuente: Plan de negocios Protos EC 2017-2019 Elaboración: Consultores

6. Equipo gerencial El equipo de gestión es el factor más importante para el éxito de un proyecto social, aún más que una buena idea o el financiamiento, por tal motivo un componente importante del plan de negocios es realizar una descripción completa del equipo, enfatizando las

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habilidades existentes y más relevantes para la actuación de la organización, ya sea en el marco social o del negocio. CUADRO N°15 ANÁLISIS DE ELEMENTOS DEL COMPONENTE EQUIPO GERENCIAL

Preguntas Cumple

¿Cómo está estructurado el equipo de la organización? SI

¿Cuáles son los principales cargos? SI

¿Cuáles son las responsabilidades de cada cargo? SI

¿Cuántas personas son necesarias para cada área? NO

¿Cuál será el sueldo de cada una? SI

¿Cómo será el sistema de remuneración? SI

¿Quiénes son los profesionales involucrados en el proyecto? SI

¿Cuál es el perfil de cada uno? SI

¿Qué habilidades poseen estos profesionales? SI

¿Hay necesidad de reforzar algún área? NO

¿Hay necesidad de recursos humanos durante los próximos años? SI

Observación Los elementos de este componente se encuentran en los numerales 3.2, 3.3, 6.1 del documento Plan de Negocios y están bastante completos, aunque en algunos datos están implícitos en partes del documento y no en un bloque organizacional. Si bien está la estructura organizacional se debería mejorar en el tema de la estructura para la prestación de los servicios y sus responsabilidades en base de diagramas de procesos de prestación de servicios.

Fuente: Plan de negocios Protos EC 2017-2019 Elaboración: Consultores

7. Planificación financiera El objetivo de la planificación financiera es evaluar si la organización será capaz de mantenerse operando. Debe contener 3 instrumentos importantes: el balance patrimonial (inversión de capital y procedencia), estado de resultados (ingresos vs costos) y flujo de caja (la condición de la organización de pagar sus deudas).

CUADRO N°16 ANÁLISIS DE ELEMENTOS DEL COMPONENTE PLANIFICACIÓN FINANCIERA

Preguntas Cumple

¿Cuál es el monto de financiación necesario para la puesta en operación de su plan de negocios?

SI

¿Qué fuentes de financiación se utilizarán? SI

¿Cuál es la proyección del balance patrimonial para los próximos tres años? NO

¿Cuál es la proyección del estado de resultados para los próximos tres años? SI

¿Cuál es la proyección del flujo de caja para los próximos tres años? NO

Observación Los elementos de este componente se encuentran en los numerales 4.4, 6.1, 6.2, Anexo 2, del documento Plan de Negocios, no constan el patrimonio ni el flujo de caja con proyección a 3 años, en su lugar existe una proyección de ingresos y costos para 10 años.

Fuente: Plan de negocios Protos EC 2017-2019

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Elaboración: Consultores

8. Riesgos y oportunidades El plan de negocios como herramienta busca prever todos los acontecimientos de una organización, de tal manera que se puedan minimizar riegos y aprovechar oportunidades. Deben considerarse tres escenarios de riesgos y oportunidades: cambios en el escenario de los financiadores y donantes, cambios en la legislación y cambios en la demanda y oferta.

CUADRO N°17 ANÁLISIS DE ELEMENTOS DEL COMPONENTE RIESGO Y OPORTUNIDADES

Preguntas Cumple

¿Cuáles son los mayores desafíos y riesgos que la organización y el negocio pueden enfrentar?

+/-

¿Qué acciones se planean para minimizar estos riesgos? NO

¿Qué decisiones importantes deben ser tomadas en el futuro? ¿Cuándo surgirán?

NO

¿Cuáles son los escenarios optimistas y pesimistas? +/-

¿Cuáles son las principales variables que impactan en la organización y como se monitorean?

SI

¿Cómo se estructurará el seguimiento de la competencia? NO

¿Cómo profundizará la organización su conocimiento sobre el negocio? NO

Observación Los elementos de este componente se encuentran en los numerales 6.1, 4.4, 9.3 y anexo 2, del documento Plan de Negocios, algunos de los cuales están implícitos, sin embargo, es necesario colocarlos y definir planes de contingencia en caso de surgir.

Fuente: Plan de negocios Protos EC 2017-2019 Elaboración: Consultores

9. Plan de implementación En este componente se detalla cómo será implementado el negocio, con actividades, plazos y responsables.

CUADRO N°18 ANÁLISIS DE ELEMENTOS DEL COMPONENTE PLAN DE IMPLEMENTACIÓN

Preguntas Cumple

¿Cuál es el cronograma de implementación del plan de negocios? SI

¿Cuáles son los principales obstáculos de esta implementación? NO

¿Cuáles son los pasos claves? NO

¿Cuál es el camino crítico de todo el proceso? NO

Observación

63

Los elementos de este componente se encuentran en los numeral 10, del documento Plan de Negocios que consta específicamente de un cronograma de hasta el 2do trimestre del año 2017. Es necesario que en la reformulación del plan de negocios se estructure correctamente el plan de acción o implementación para lograr los objetivos planteados.

Fuente: Plan de negocios Protos EC 2017-2019 Elaboración: Consultores Recomendaciones del análisis del documento plan de negocios Protos EC. En la diversidad de modelos para elaborar planes de negocios, es importante que se consideren elementos clave de los componentes para este tipo de organización y del negocio que se ha planteado de venta de servicios en el eje agua, saneamiento y riego en la reformulación, actualización o generación de un nuevo plan de negocios. La oferta se debe presentar en ejes de servicios y de ser posible implementar el flujo de procesos para su prestación. Se debe implementar un estudio de mercado y de la competencia que oferta iguales o similares servicios. El análisis financiero de un plan de negocios al igual que de un proyecto debe contemplar los 3 elementos de inversiones, estado de resultados y flujo de caja. En el análisis de riesgos se debe contemplar los 3 factores de riesgo planteados y es necesario que se estructure el plan de acción o implementación a detalle con responsables, para una correcta evaluación posterior. 7.2. ANÁLISIS DE LOS INDICADORES DEL PLAN DE NEGOCIOS En el Anexo No. 2, podemos observar la información recopilada en torno de los indicadores planteados en el documento plan de negocios de Protos EC y su cumplimiento. Indicadores de financiamiento: En la proyección de ingresos a 10 años, plantea la siguiente estructura de ingresos:

CUADRO N°19 PROYECCIÓN DE INGRESOS

Ingresos en dólares por: 2017 2018 2019

Contratos por cooperación 378.750 378.750 378.750

Contratos de IA y para SSAS 111.159 130.318 130.318

Contratos de estudios y construcción de SAP 59.000 64.000 106.000

Fuente: Documento plan de negocios Elaboración: Consultores

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En el anexo de indicadores plantea lo siguiente:

CUADRO N°20 INDICADORES DE FINANCIAMIENTO

Indicador 2017 2018 2019

Contratos instancias nacionales 0 100.000 +200.000 USD

Contratos de cooperación 388 396 euro 417 070 euro 366 213 euro

Fuente: Documento plan de negocios Elaboración: Consultores Si bien existe una inconsistencia en lo propuesto en el mismo documento plan de negocios entre la proyección de ingresos y los indicadores de financiamiento y considerando solo los indicadores de financiamiento, vemos que existe un importante cumplimiento de los contratos desde la gestión de Protos EC versus el total de ingresos:

2017 de 9.66%

2018 de 25.60%

2019 de 28.59% El cumplimiento del indicador “suma del presupuesto gestionado por Protos EC” en los años 2017 y 2018 existe un mayor cumplimiento que el planiicado, y en el año 2019 se tiene un cumplimiento del 80,9%. En torno del cumplimiento de contratos de cooperación internacional y específicamente el programa con POV-DGD-A&A, cubre lo planificado en un 100% con algunas diferencias en los montos. En torno del número de propuestas elaboradas y presentadas a instancias nacionales o internacionales en el año 2017 existe un cumplimiennto del 50%, 2018 del 25% y 2019 sobre cumplimiento del 116.67%, en el acumulado se han realizado 18 propuestas hasta la fecha con lo que el cumplimiento está en el orden del 81.81%. La dependencia de gastos de oficina y gastos de recursos humanos a proyectos cofinanciado por Protos ASFL, según se indicó en el taller realizado y de la información proporcionada por Carmen Sacaquirin es del 100%. Indicadores de fortalecimiento institucional: Sobre cursos de formación seguidos por el personal de Protos EC, en el año 2017 no hubo partcipación del personal de Protos EC en capacitaciones (0 de 2), en el 2018 se cumplio el 100% (2 de 2) y en el 2019 se sobre cumplio con el 200% (4 de 2). En el tema de elaboración e implementación de una estrategia de comunicación, no se cuenta con información de soporte que cuenten con un documento de estrategia comunicacional (Según Piedad Ortiz cuentan con un breve documento orientador sobre comunicación), se constató la creación de las páginas de twitter y Facebook en enero del año 2017 y en el acumulado de seguidores planteados hasta 2019, existiría un cumplimiento en twitter del 25% y en Facebook del 50% aproximadamente. En la difusión de sus actividades y operaciones para conseguir el reconocimiento a través de materiales de difusión y sensibilización como stikers, bolsos, carpetas, tarjetas de presentación, se constató la existencia de estos materiales.

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En los indicadores de gestión financiera, Protos EC cuenta con un sistema informático automatizado, que vincula los registros contables, con los reportes al SRI y proporciona con una entrada de datos balances institucionales y de proyectos –BEMUS-. En la gestión de desempeño y la planificación y evaluación administrativa, no se cuenta con información por año, han generado los siguientes documentos: manual de compras, gestión de oficina, caja chica, reglamento Interno, acuerdo de licencias, con lo cual se da cumplimiento a los indicadores. Sobre las auditorías anuales, en el taller con el equipo Protos EC se informó de la realización anual de ésta y de contar con los informes. En la gestión administrativa se plantearon contar sistema de clasificación de los archivos mismo que está elaborado y ejecutado. Indicadores de desempeño financiero de Protos EC En la estructura de los activos, se observa un incremento del activo corriente sobre el activo total, es decir cuentan con un importante circulate o bienes que pueden hacerse efectivo en menos de 12 meses. Por otra parte el activo no corriente con respecto al activo total ha sufrido decremento, es decir las no se están realizando inversiones a largo plazo. En torno de la estructura del financiamiento y patrimonio, el grado de endeudamiento de la organización del año 2017 al año 2018 sufrió un incremento y a octubre de 2019 existe un condsiderable decremento; la afectación del patrimonio neto por los pasivos corrientes sufrió un incremento del 2017 al 2018 (de 0.34 a 0.99), para octubre del 2019 existe un decremento importante (0.22). Los pasivos no corrientes están en valores bajos con respecto al patrimonio neto de la organización; finalmente la incidencia del patrimonio neto sobre el activo total sufre un decremento en el 2018 frente al 2017, para incrementar considerablemente en el 2019 (0.82 hasta octubre), que da cuenta la consolidación de la organización.. En general el endeudamento de la organización es bajo a octubre del año 2019. La solvencia en el corto plazo en el período 2017 - 2019 indican que Protos EC está en capacidad de pagar sus deudas, con capitales de trabajo aproximadamente de 75.000, 98.000 y 110.000 dólares, con una capacidad de cubrir deudas a corto plazo por cada dólar de deuda en razones de 2,67, 1,74 y 4,27 veces (siendo indicadores altos). En la razón de autonomía o participación de la organización en su propio financiamiento, se observa un decremento de 0.71 en 2017 a 0.47 en 2018, e incrementandose hasta octubre del 2019 a 0.82, que es un indicador de fortaleza. En general se observa solvencia en el manejo económico de Protos EC, lo que muestra una organización que planifica las finanzas y ha cumplido con las metas planteadas en el aspecto financiero.

7.3. RESULTADOS DE LA INDAGACIÓN DE ACTORES 7.3.1. ANÁLISIS INTERNO

7.3.1.1. CONTEXTO DE LA ELABORACION DEL PLAN DE NEGOCIOS

66

La generación de un plan de negocios de una organización local que trabaje en el eje agua se produce una vez que Protos ASFL toma la decisión de salir del país y sean los técnicos que trabajaban quienes asuman el reto de estructurarla y construirla, así como capitalizar todo el trayecto de aproximadamente 20 años de Protos ASFL. Con este antecedente se propone estructurar una guía o herramienta para la sostenibilidad de la organización naciente, se definan los costos-gastos y establecer un mínimo de recursos-ingresos para su funcionamiento y avanzar en el trayecto de consolidar Protos EC con el acumulado de Protos ASFL, en un mercado relativamente y amplio como es el derecho humano al agua y que justificaría su sostenibilidad. Se plantearon tres escenarios posibles dentro de este contexto para el financiamiento de la organización:

1. Programa POV-DGD-A&A en Esmeraldas que cubre todos los gastos para su funcionamiento.

2. Programas de cooperación internacional de la Unión Europea por 2 años a partir del cierre del POV-DGD-A&A, mismo que no se desarrolló, pero en su lugar surgió la propuesta del programa de AECID.

3. Captar recursos desde el sector público con la participación en la compra pública en donde se tenía la limitación de los años de formación de Protos Ec.

En este escenario surgieron algunos actores que no estuvieron en el mercado inicial como son SWISSAID, PNUD y UNICEF para temas de educación, salud y agua.

7.3.1.2. UTILIDAD DEL PLAN DE NEGOCIOS El plan de negocios fue una apuesta de la naciente organización Protos EC, su elaboración serviría para definir algunos aspectos e identificar componentes, pero no se constituyó en una herramienta operativa ni de planificación anual, aunuqe si ha sido una guía para el funcionamiento; consideran que el contenido cumple en alguna medida las necesidades institucionales pero se sobredimensionaron algunos componentes, como es la valoración inadecuada de la demanda del sector público, en especial con los GAD donde han trabajado y que estos en sí, consideran que no contratarían con Protos EC por la relación inicial de cofinanciador que ya se tuvo. En torno de la estrategia de Protos EC, el plan de negocios no es determinante para el cumplimiento del propósito (misión-visión), pero consideran que sí ha servido para visualizar los caminos estratégicos a seguir y en alguna medida permitió unificar la labor de Protos EC “tienen la mirada con el plan de negocios”. Finalmente, el plan de negocios no dio luces para establecer o alcanzar convenios, que lo consideran por falta de capacidades para cumplir u operar, es decir en términos económicos no ha funcionado. Para que el plan de negocios sea útil en el desarrollo del trabajo de Protos EC se plantean las siguientes sugerencias:

Actualizar el plan de negocios a la realidad actual.

Fortalecer las capacidades del equipo en torno de los objetivos del plan de negocios y de su implementación.

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Requieren de un plan de negocios genérico por las características de la organización.

A partir de la experiencia en estos 3 años, consideran necesario ubicar nichos de mercado en temas binacionales y ubicar clientes clave.

Que la organización y prestación de servicios se adapte, sea más flexible en otro tipo de entornos compatibles o complementarios.

7.3.1.3. CALIDAD DE LOS SERVICIOS OFERTADOS

El portafolio de servicios ofertados por Protos EC se agrupa en 3 ejes:

1- Estudio, diseño, construcción y fiscalización de sistemas de agua potable, alcantarillado y riego.

2- Fortalecimiento de capacidades. 3- Investigación, planificación, formulación de planes y proyectos y

sistematización/evaluación. La calificación de la calidad realizada es la siguiente (malo, más o menos, bueno y no aplicado):

CUADRO N°21 CALIFICACIÓN DE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS

SERVICIO CALIFICACIÓN

Diseño de infraestructuras rurales de agua y saneamiento desde ingeniería social.

No aplicado

Construcción de infraestructuras: sistemas de agua, riego, sanitarios. Bueno

Acompañamiento a organizaciones (gestión social) Bueno

Inventarios de recursos hídricos, de A&S, de Riego, de JAAP. No aplicado

Levantamiento de información relacionada con la gestión del agua Bueno

Saneamiento Rural consolidado, depuración de aguas No aplicado

Mapeo de Actores Bueno

Soporte para la definición de modelos de gestión de sistema del sector agua y saneamiento a nivel local.

Bueno

Investigación sobre modelos de gestión para el saneamiento rural Bueno

Profesionalización de equipos técnicos de GAD y actores públicos Más o menos

Fortalecimiento de capacidades y profesionalización de sector comunitario

Bueno

Generación de información sectorial para la toma de decisiones SIGAP

Bueno

Procesos formativos en GIRH y DHAS Bueno

Apoyo para la formulación de proyectos relacionados con el sector Bueno

Sistemas de información geográfica sectoriales No aplicado

Asesorías en diagnóstico y planes de gestión a nivel de micro cuencas

No aplicado

Asesorías en mecanismos de gobernabilidad democrática del agua Bueno

Áreas de Protección Hídrica y cambio climático (con consultor/a asociada)

Bueno

Fuente: Taller inicial Protos EC Elaboración: Consultores

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7.3.1.4. SERVICIOS OFERTADOS CON MAYOR DEMANDA Del portafolio de servicios ofertados por Protos EC, tenemos lo siguiente en términos de demanda:

Más captado: o “Fortalecimiento de capacidades y profesionalización de sector comunitario”

mismo que ha permitido a la organización contratar personal capacitado.

Que se han desarrollado: o Sistemas de información geográfica sectoriales. o Asesorías en diagnóstico y planes de gestión a nivel de microcuencas. o Asesorías en mecanismos de gobernabilidad democrática del agua. o Áreas de Protección Hídrica.

Desarrollado bajo contratación pública: o Construcción de infraestructuras: sistemas de agua, riego, sanitarios (1 en

la parroquia San Joaquín)

Formulados: o Ocho en Investigación y formulación de planes (Construcción: estudios-

construcción-fiscalización, fortalecimiento de capacidades, formulación de investigación).

7.3.1.5. APORTE DE EJECUCION DEL PLAN DE NEGOCIOS AL

CUMPLIMIENTO DEL OBJETIVO DE Protos EC En el cumplimiento del objetivo de Garantizar una intervención sostenible que aporte a la transformación de la gestión del agua en especial en el sector rural en el transcurso de estos casi 3 años de vigencia del Plan de Negocio, todos los servicios han cumplido con este rol, pero es preciso indicar los obstáculos y como aportan cada uno hacia su consecución: Aporte de los servicios para cumplimiento del objetivo: Del portafolio de servicios se debe indicar que no aportan de igual manera a la consecución del objetivo de la transformación de la gestión del agua.

o Servicios del eje de la construcción no aporta a la transformación de la gestión del agua, pero si es una fuente de ingresos para implantar los servicios que si aportan al objetivo.

o Los ejes de fortalecimiento de capacidades e investigación, planificación, formulación de planes y proyectos y sistematización/evaluación, son la fortaleza para cumplir el objetivo planteado.

Obstáculos:

Escasa atención de los GAD municipales para la prestación del servicio y de la competencia de dotar de agua a las juntas.

Falta de conocimientos de los clientes y beneficiarios.

Problemas en la contratación pública como falta de capital de trabajo, poco tiempo de existencia de la organización, dificultad para encontrar una furente de financiamiento para el equipo.

Falencias en los perfiles, como no poder demostrar experiencia profesional, equipo limitado, los profesionales no siempre aplican para el sector público.

69

7.3.1.6. DEMANDAS ACTUALES

Estado central

Formulación de normativa del eje agua

Profesionalización de técnico (PNUD)

Modelos de gestión

Obras: Estudios y fiscalización

Fortalecimiento de capacidades

Inventarios hídricos

Planes de gestión de recursos hídricos binacionales GAD:

Actualización PDOT

Plan de uso y gestión del suelo

Aplicación de las Regulaciones del ARCA

Profesionalización de técnicos

Modelos de gestión del agua

Obras: estudios y fiscalización

Fortalecimiento de capacidades Cooperación internacional

Elaboración de proyectos

Ejecución de proyectos (Invitación y concurso)

Investigación, sistematización y evaluación de proyectos. ONGs

Investigación, sistematización y evaluación de proyectos.

Accesorias puntuales OTROS

Otros clientes o demandantes de servicios y que requerirían una diversificación de los ejes de servicios de Protos EC son el riego y el saneamiento, este último desde perspectivas públicas y privadas.

7.3.1.7. CÓMO LOS PROCESOS HAN APORTADO A CAPTAR LAS

DEMANDAS EN ESTOS 3 AÑOS.

Los dos procesos especificados en el plan de negocios han aportado a captar demandas de la siguiente manera:

1. Servicios de calidad y con un amplio reconocimiento por ser alternativas probadas y validadas en distintos contextos, lo que supone un alto valor agregado por el saber hacer y puede permitirnos ser un operador de la política pública nacional y local.

a. En el sector público por los servicios de calidad, ya que en infrestructura no contemplan la metodología.

b. En las ONGs porque centran la atención en la metodología.

2. Desarrollo de procesos de investigación acción, sistematización y capitalización, que generen nuevo conocimiento, posibiliten la réplica y el debate sobre la gestión

70

del agua y nuevos modelos, el rol comunitario y la posibilidad de plataformas multi-actor como garantía de la gobernabilidad democrática.

a. En ONGs porque son las que trabajan en este ámbito.

7.3.1.8. DESARROLLO DE LAS ESTRATEGIAS DEL PLAN DE NEGOCIOS Protos EC

La valoración de cómo se han desarrollado las estrategias indicadas en el plan de negocios la calificaron con la siguiente escala: T= totalmente, M = medianamente y N= nada.

CUADRO N°22 VALORACIÓN DEL DESARROLLO DE LAS ESTRATEGIAS PLANTEADAS EN EL PLAN DE NEGOCIOS

ESTRATEGIAS REALIZADO

T M N

Gestionar e implementar programas de desarrollo: queremos mejorar la situación socio-económica de las poblaciones locales a través de un mejor acceso, distribución y/o valorización del agua.

X

Ser una palanca: a través del fortalecimiento de las capacidades, criterios y posiciones de las organizaciones que pueden capitalizar conocimientos desde estos programas y luego valorizarlos.

X

Fomentar la colaboración entre todas las partes implicadas en la planificación y la ejecución del desarrollo local, incluyendo las organizaciones civiles y las autoridades locales.

X

Estimular el debate en el Norte y en el Sur sobre una gestión equitativa, sostenible y participativa.

X

Desarrollar procesos de Investigación acción en la gestión del agua, que aporten a la construcción colectiva de alternativas viables a su problemática.

x

Proponer e impulsar mecanismos de gobernabilidad participativa del agua y mecanismos de alianza público comunitarios que garanticen el ejercicio pleno de los derechos y la sostenibilidad de los recursos.

X

Fuente: Taller inicial Protos EC Elaboración: Consultores

7.3.1.9. SITUACIÓN ACTUAL FODA

CUADRO N°23 FODA ACTUAL Protos EC

FORTALEZAS DEBILIDADES

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- Conocimiento del sector, legislación, actores

- Nombre/organización reconocido - Aliados - Proyección nacional - Recursos para dos de tres ejes de

venta de servicios (fortalecimiento de capacidades e incidencia)

- Se conocen los procesos de contratación pública y en general

- Precios de servicios competitivos - Incidencia política

- Falta de capital de trabajo para temas constructivos (eje 1 servicios)

- Equipo limitado. Profesiones que no siempre aplican al sector público

- No se puede demostrar experiencia profesional. Poco tiempo como organización.

- Dificultad de encontrar una fuente de financiamiento para el equipo

- Falta de una estrategia de comunicación – marketing

AMENAZAS OPORTUNIDADES

- No tener financiamiento (proyectos) - Cambios en la coyuntura política - Falta de transparencia en los procesos

de compras publicas

- Gestión comunitaria está al orden del día. Actor emergente. Actualidad y existencia de recursos en todo lado

- Normativa obliga a trabajar información con el sector comunitario-Regulaciones-obligatoriedad

- Existencia de recursos - Accionar en el país de ONGs

internacionales

Fuente: Taller inicial Protos EC Elaboración: Consultores

7.3.1.10. PROBLEMÁTICA PARA LA GESTIÓN FINANCIERA La problemática de la gestión financiera de Protos EC para la prestación de servicios relativo a lo constructivo es la falta de capital y en la aplicación a la compra pública se suman los años de constitución con lo que se cuantifica la experiencia y la documentación necesaria para justificar por facturación la realización de trabajos. Adicional en la compra pública también solicitan personal técnico de las áreas específicas, lo cual es una debilidad de la organización. Para solventar estas dificultades la alternativa es la alianza con constructoras que les permitan ir acumulando experiencia y apuntar a un rango medio de proyectos de 500 mil a 1 millón de dólares, en donde el número de oferentes o la competencia es menor; sin embargo consideran que la corrupción siempre estará presente en este tipo de contrataciones del sector público y que no es compatible con los enunciados y valores de Protos EC. Otra alternativa es aliarse con organizaciones con larga trayectoria para presentar ofertas en la cual la organización con experiencia actua de lider y Protos EC complementa el proceso, ejemplo es el consorcio con Rikcharina para el proceso de formación financiado por el PNUD. La captación de recursos de la cooperación internacional tiene también sus dificultades por cuanto están mirando a zonas o países menos desarrollados y esto ha provocado que muchas ONGs estén de salida del Ecuador, sin embargo, se han desarrollado algunas experiencias de trabajo con SWISSAID, UNICEF, PNUD y se tiene la proyección de poder desarrollar/ejecutar/implementar 2 nuevos proyectos con EUROCLIMA y AECID.

7.3.1.11. CARACTERISTICAS ORGANIZACIONALES DE Protos EC

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De la autoevaluación de las características organizacionales de Protos EC (Anexo No. 3) se desprende que los puntos fuertes de la organización son el contar con una visión y misión claras del trabajo que desarrollan, con una gestión clara, transparente y flexible que les permite orientar de mejor manera su trabajo hacia los objetivos planteados. En el área técnica cuentan con un equipo calificado, motivado, con espíritu y trabajo de equipo para afrontar los retos y que cuentan con un sentido de pertenencia y se identifican con su organización. A nivel físico cuentan con una capacidad instalada importante en las zonas en donde mantienen proyectos, a nivel financiero han mantenido adecuadamente con transparencia la organización, las relaciones con los donantes y el trabajo en redes son estables en el montaje de trabajos conjuntos para la generación de cambios. Cuentan con reconocimiento, credibilidad e incidencia política en las zonas en donde han desarrollado acciones en los ejes de trabajo. Los puntos a reforzar es el debate colectivo/participativo en la construcción de la organización, la normativa interna y en posicionar a otros socios en el relacionamiento externo e incidencia política; en el tema administrativo es necesario reforzar los procesos comunicativos externos e internos, proyectar la organización fuera de las áreas en donde se ha intervenido y la búsqueda de alternativas de financiamiento para la sostenibilidad; en lo técnico, es necesario mejorar la pro actividad e innovación, la influencia en la toma de decisiones, documentar y compartir aprendizajes e incorporar personal en el área administrativa financiera; en la comunicación, es clave reforzar y capitalizar el acumulado de 20 años de Protos ASFL con el estilo, identidad y cultura organizacional de Protos EC. Por tanto, dentro de las acciones cruciales para los próximos años para Protos EC está en conservar los ejes actuales de trabajo que le han dado el reconocimiento en las áreas de intervención con una proyección nacional, diversificar fuentes financieras, desarrollar o diversificar sus acciones con propuestas innovadoras en saneamiento, áreas de protección hídrica y riego, conservar e incrementar (en caso que amerite) el capital humano institucional que le permita continuar desarrollando propuestas y programas. Una síntesis de las condiciones internas y externas para que Protos EC logre su autonomía financiera se delinea en el siguiente esquema:

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GRAFICO N°1 Condiciones para la autonomía financiera de Protos EC

Fuente: Taller inicial Protos EC Elaboración: Consultores

7.3.2. ANÁLISIS EXTERNO Para el análisis externo se preparó una entrevista que contenía preguntas en torno de la calidad de los servicios recibidos por Protos EC, la percepción sobre el posicionamiento de Protos EC a nivel nacional, las fortalezas y los puntos a reforzar, cuáles son los requerimientos o demandas desde el lugar de clientes, la valoración de los enfoques de Protos EC. La entrevista se realizó a personas individualmente y a través de grupos focales a integrantes y directivos de JAAP, funcionarios y ex funcionarios de la SENAGUA, directivos y funcionarios de ONGs (SWISSAID, PNUD, GIZ, UNICEF), funcionarios de GAD municipales y parroquiales (Autoridades y técnicos), funcionarios de empresas públicas de agua y saneamiento (Anexo No.5 ) De las entrevistas se han identificado algunas acciones realizadas con diferentes actores en relación a los servicios prestados:

Fortalecimiento de capacidades

Eventos de capacitación

Fortalecimiento organizativo

Gestión eficiente del agua/Gestión comunitaria

Formación de gestores de agua

CONDICIONES INTERNAS

Mantener el capital humano

Mantener y diversificar ejes estratégicos de acción.

Desarrollar nuevas capacidades: comunicación, sistematizacion, capitalización acumulado Protos EC.

Capítalizar la incidencia política y relacionamiento con actores públicos

Contar con equipo de formulación de proyectos y búsqueda de financiamiento

Venta de servicios y captar proyectos de cooperación internacinal.

CONDICIONES EXTERNAS

Diversificación de las fuentes de financiamiento (venta de servicios, cooperación internacional)

Consolidar redes en el eje agua y continuar con rol articulador de actores

Incidencia polítca en los diferentes niveles de gobierno para la inversión/trabajo en el eje agua.

Cabildeo para lograr incidir en financiamientos para el país en ejes de interés

Fortalecimiento del tejido social local, incremento de niveles de exigibilidad

Mantener la alianza Protos - CEFODI para el eje agua.

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Asistencia para declarar APH

Asesoría en normativa y su cumplimiento

Trabajo en género, el trabajo de la mujer en el fortalecimiento de las organizaciones.

Fortalecimiento organizacional, conformación de la ROSCGAE región costa

Estudio las necesidades de la gente en los cantones de intervención (SWISSAID)

Escuelas de líderes y lideresas del A&S.

Alianzas público comunitarias, en este aspecto se realizaron las siguientes actividades:

Recoger los intereses de las organizaciones comunitarias. Recoger intereses de GAD. Foro del agua sobre planes de acción de los GAD, Acuerdos con los GAD para la aplicación del Acuerdo 003. Talleres de capacitación en temas como la cloración de agua, la

calidad del agua, etc. Debate sobre la aplicación del Acuerdo ARCA 006, relativo a las

tarifas del servicio de dotación de agua. Planteamientos en torno de la conservación y protección de las

fuentes hídricas –APH- (Patate-San Jorge, Pelileo-San Felipe, Pujili-San Isidro, Guaranda-San Simón)

Impulso Fondo de Páramos.

Construcción/mejoramiento de infraestructura hidro-sanitarios en las unidades educativas uni y bi docentes

Fortalecimiento de distritos educativos para que tomen conciencia en el tema hidro-sanitario.

Elaboración de “caja de herramientas” para las escuelas unidocentes en temas de agua, higiene y saneamiento.

Se trabaja en temas de higiene –lavado de manos-

Incidencia en política pública y fortalecimiento de capacidades

Elaboración de un “Manual” sobre las condiciones de salud en las escuelas y como avanzar en su mejoramiento.

Wash-Bat: diagnóstico de agua, saneamiento e higiene en escuelas unidocentes.

Diseño y construcción de sistemas de agua.

Asistencia en formación de veedurías

Reforestación de cuencas hídricas.

7.3.2.1. CALIDAD DE LOS SERVICIOS Equipo Protos EC La valoración al equipo de Protos EC e individualmente de sus técnicos fue de muy buena (90%) y buena (10%), los diferentes actores valoran la actuación de Protos EC, la solvencia con la cual desarrollan las actividades, programas y proyectos; resaltan en el eje de capacitaciones los temas de actualización de políticas públicas, intercambio de experiencias, difusión de experiencias positivas, incidencia política y veeduría, incidencia en alianza público comunitaria. y la metodología participativa, consideran que el equipo cuenta con conocimientos de las realidades sectorial y local, que están involucrados en el tema agua; en la Provincia de Esmeraldas en conjunto con CEFODI, adicional al reconocimiento general, son referentes en el trabajo del eje agua, “ya que trabajan y hacen

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bien las cosas” según testimonio del Alcalde de Río Verde y que son equipos que cumplen los convenios. Por otro lado, indicaron que es necesario mejorar aspectos como, valorar los diversos niveles de instrucción de los participantes en capacitaciones, adecuar el lenguaje sin tecnicismos. En torno del liderazgo del equipo Protos EC, la percepción es que la distribución de responsabilidades entre sus miembros es equitativa, es decir miran un liderazgo compartido con particularidades en las zonas de actuación como por ejemplo en Esmeraldas donde Piedad Ortiz y CEFODI son altamente influyentes y a nivel de relaciones con otras ONGs locales y de la cooperación internacional, así como en incidencia política y relación con autoridades del Gobierno, Helder Solís es quien lidera. , Materiales de comunicación La valoración de los materiales de comunicación tanto en los temas de prestación de servicios (Por ej. capacitación) como en la comunicación de Protos hacia las personas o instituciones ha sido de muy buena (50%) y buena (50%), entre lo que han resaltado son los contenidos de los materiales de capacitación que son claros y específicos y la utilización de una plataforma virtual para procesos de capacitación (Sobre esto es necesario destacar que para el primer proceso formativo se creó un equipo capacitador integrado por organizaciones como AVINA, SENAGUA, CAMAREN y el aval de la Academia Universidad de Cuenca); sobre la comunicación en medios y/o al público, los tips sobre el eje agua, la producción de un video sobre la gestión comunitaria, difusión de spots radiales con mensajes importantes del cuidado del agua. En torno de lo que perciben es necesario que mejore Protos EC, en el servicio de capacitación, adecuar el lenguaje sin tecnisismos, de acuerdo al público y mayor pedagogía, identificar los niveles de instrucción de los participantes, dotar de más materiales; en torno de la comunicación del trabajo ejecutado por Protos EC, consideran necesario mejorar en la difusión de sus actividades realizadas, generar documentos de difusión masiva y poner énfasis en su rol como ONG; sobre su línea gráfica indicaron que falta diseño en sus materiales impresos y que se debe generar una línea gráfica propia; y, sobre los medios de comunicación y redes, esta debe mejorar y poner atención en el uso de la radio para la difusión de cuñas con contenidos del eje agua. Habilidad para ejecutar el servicio La valoración de la habilidad del equipo Protos EC para ejecutar los servicios identificados es muy buena (95%) y buena (5%), hay un reconocimiento importante y resaltan en el servicio de capacitaciones la forma en cómo se desarrolla, la temática, la participación. Consideran que son cuidadosos en la ejecución y es confiable. Planificación de las actividades La valoración de la planificación de actividades de Protos EC en la ejecución de sus servicios es muy buena (89%), buena (11%) y el 10% de entrevistados no conocen; reconocen que las actividades que están bajo su responsabilidad las realizan de acuerdo a lo planificado. Cumplimiento de plazos

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La valoración del cumplimiento de plazos en la realización de las actividades de Protos EC en la ejecución de sus servicios es muy buena (82%) y buena (18%), el 15% de entrevistados no contestan sobre el tema; reconocen que son exigentes en el cumplimiento de las actividades programadas y reconocen que en Esmeraldas los incumplimientos se han dado por parte de los GAD. Consideran que en los eventos de capacitación es necesario mejorar la exigencia a los participantes y cumplir con los horarios establecidos. Capacidad de respuesta ante imprevistos La valoración de la capacidad de respuesta ante imprevistos en el desarrollo de las actividades de Protos EC en la ejecución de sus servicios es muy buena (55%) y buena (45%), el 55% de entrevistados no conocen o no se han presentado imprevistos; resaltan las capacidades de disposición para resolver problemas y la coordinación para solventarlos, consideran que son flexibles a cambios planteados desde los contratantes; en Esmeraldas, consideran entre sus cualidades el afrontar el invierno en los temas constructivos. Disposición para concertar y ayudar en temas que generen conflicto La valoración de la disposición para concretar y ayudar en temas que generen conflicto es muy buena (92%) y buena (8%), el 35% de entrevistados no conocen o no se han presentado temas conflictivos; reconocen en Esmeraldas que un punto de conflicto fue el incumplimiento de los aportes de los GAD, y que estos fueron solventados de manera adecuada. Conocimiento, habilidades y destreza en la prestación del servicio La valoración del conocimiento, habilidades y destreza en la prestación del servicio es muy buena (95%) y buena (5%), reconocen y generan credibilidad y confianza, también consideran a los profesionales por sus perfiles y la habilidad para comunicarse. Empatía con los contratantes y/o beneficiarios La valoración de la empatía con la cual prestan los servicios a sus clientes es muy buena (95%) y buena (5%), reconocen la atención personalizada, la atención y la disponibilidad a solventar dificultades.

7.3.2.2. ELEMENTOS O CAPACIDADES EXTRAS DE Protos EC Los elementos o capacidades extras que agrega Protos EC a sus servicios o en el cumplimiento de las tareas y considerando los servicios prestados a nivel de los entrevistados, los hemos clasificado en los siguientes: A nivel de fortalecimiento de capacidades o capacitación, mencionaron:

Dominio de temas (capacitadores con conocimientos) en política pública, marco legal, GIRH, gestión comunitaria, formación/capacitación.

Metodologías participativas, con una especial mención en la capacitación y la incorporación de técnicos de los GAD para una mejor interrelación con las JAAP y sus integrantes.

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La atención personalizada que brindan a los participantes y/o organizaciones en la ejecución de actividades.

Cuentan con una plataforma virtual de capacitación (yakuvida).

La temática de las capacitaciones y su estructuración (Escuelas del agua). A nivel de compromiso, enfoque y conocimiento, mencionaron:

Equipo comprometido con la visión del DHA.

El apoyo a las organizaciones comunitarias y JAAP, así como a los procesos locales.

Tienen un objetivo superior (visión) clara y el compromiso en torno del eje agua.

Alta responsabilidad en el desarrollo de las actividades.

El enfoque de gestión social.

La especialización en el tema del agua.

En Esmeraldas recuperaron la minga en la construcción de los sistemas de agua.

Trabajan por la unidad de las comunidades. A nivel del Personal técnico, mencionaron:

Cuentan con un técnico indígena - quichua hablante.

Solvencia técnica para el desarrollo de las actividades. A nivel de lo económico, mencionaron:

El apoyo económico en los cursos de capacitación (logística).

Los recursos logísticos.

Apoyo a las comunidades.

Apoyo a la construcción de sistemas de agua. En torno de las aptitudes, mencionaron:

La confianza en la ejecución de las actividades.

Las relaciones laborales en la ejecución de los servicios.

Es flexible en las alianzas.

La complementariedad con las competencias de instituciones.

La experiencia y el trabajo fuerte en el tema agua. En torno de la incidencia, mencionaron:

Experiencia en el tema comunitario y/o agua rural (Ejemplo Cañar - CENAGRAP, ROSCGAE, debate de candidatos, escuelas de agua).

La incidencia en el sector público y otras instituciones.

La información valida en temas de agua para capacitación.

Líder en generación de política pública.

Conocimiento del marco legal y competencias institucionales.

La fortaleza de CEFODI en la provincia de Esmeraldas.

Generación de materiales de difusión.

Trabajo persistente y adecuada comunicación en las comunidades de Esmeraldas.

7.3.2.3. ELEMENTOS O PUNTOS A REFORZAR DE Protos EC Los elementos o capacidades que las personas entrevistadas consideran deben reforzar Protos EC para el cumplimiento de las tareas, objetivos, misión y también su sostenibilidad los hemos clasificado en los siguientes:

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En torno de lo organizativo, mencionaron:

Fortalecimiento de su organización y/o equipo.

Incrementar el área técnica (cantidad de técnicos).

Mejorar el eje de gestión administrativa financiera.

Perfiles de los profesionales con habilidad para comunicar.

Mejorar la pedagogía.

Mejorar el diseño de materiales impresos

Mayor comunicación institucional (redes sociales).

Debe concentrarse el trabajo en las líneas estratégicas a largo plazo.

Definir territorios de trabajo por ejemplo en la sierra centro la gestión comunitaria.

Fortalecer la planificación institucional. A nivel de alianzas para el desarrollo y su sostenibilidad, mencionaron:

Mayor comunicación y coordinación con la SENAGUA.

Unión con otras instituciones en torno a objetivos y promover las JAAP, recursos y proyectos.

Mayor complementariedad con diferentes actores (alianzas) para diversificar puntos de vista.

Articular procesos con aliados en diferentes temas como la Universidad, en calidad de agua, escuelas de agua.

Replantear, por la coyuntura, el camino de la cooperación internacional.

Reforzar la articulación y mecanismos con la cooperación internacional, española (AECID, Manos Unidas).

En base de su línea de acción mapear la cooperación internacional.

Transparentar las diferencias con otras ONGs como CEFODI. En el marco de la comunicación, incidencia, concientización y posicionamiento, mencionaron:

Visibilizar los compromisos de los ODS y como alcanzarlos en especial en el sector rural.

Posicionar el cambio climático y la gestión comunitaria del agua.

Transformar el derecho humano al agua y la responsabilidad de todos.

Tener una propuesta política-técnica definida para el trabajo.

Mayor difusión de sus temas virtuales.

En comunicación visibilizarse más como actores del agua.

Generar propuestas de pronunciamientos en torno del eje agua.

Contar con un proyecto nacional.

Capacitaciones y/o sensibilización de tomar conciencia en el uso del agua. En torno de líneas de trabajo, mencionaron:

Potenciar o reforzar el tema investigativo y de sistematización de experiencias.

Reforzar el trabajo en saneamiento rural.

Generar propuestas de rehabilitación de sistemas de A&S (es un eje que está en franco desarrollo).

Fortalecer el trabajo en calidad de agua (tratamiento, monitoreo), APH.

Talleres y/o procesos de capacitación semi-presenciales.

Presencia en temas de reforestación (Ej. GAD de Lagarto).

El apoyo a las comunidades a regularizarse (SENAGUA Esmeraldas)

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7.3.2.4. VISIÓN DE Protos EC COMO ONG NACIONAL Para los diferentes actores a nivel nacional en el eje agua, la visión que tienen de Protos EC como una ONG nacional presenta algunas variantes, se la considera como una ONG local con varios focos de actuación provinciales, por lo que su equipo es considerado pequeño para el trabajo con miras a lo nacional, existe un reconocimiento de su experiencia local y de cómo esta puede ser capitalizada para una proyección nacional con base en un proyecto de estas características y el aprovechamiento de la coyuntura del país en el eje agua. Con base en la visión de la organización en el eje agua, sus ejes de trabajo que se encuentran en un sector estratégico, sus propuestas en temas sensibles como por ejemplo el cambio climático con énfasis en el agua, la implementación de distribuidores porcentuales versus reducción de caudales, las propuestas de capacitación en las escuelas del agua, la gestión comunitaria, entre otros, les ha permitido generar una importante incidencia política a nivel nacional con potencialidades de constituirse en una organización con carácter nacional. Es importante señalar que el aspecto comunicacional es un punto a reforzar para darse a conocer ante los diferentes actores del sector, ya que en la actualidad son reconocidos localmente por estos en las zonas de intervención,

7.3.2.5. SONDEO DE MERCADO –DEMANDA- Los requerimientos de servicios de los diferentes actores entrevistados y en los cuales Protos EC puede intervenir, son los siguientes: Estado

Cambio climático

Convenios de colaboración/cooperación

Construcción de política pública

Conservación de fuentes.

Solución a problemas transfronterizos del agua.

Protocolos de calidad de agua transfronteriza.

Capacitación y fortalecimiento GAD

En los diferentes ejes de servicios de Protos EC

Proyectos de infraestructura

Formación de líderes locales

Ejecución de obras

Apoyo en temas de saneamiento.

Asesoría técnica

En alianza con GAD se pueden realizar estudios para agua y saneamiento, mismos que son financiados en su totalidad por la SENAGUA y BEDE (TDRs y la posterior viabilidad técnica son aprobadas por la SENAGUA).

JAAP

Diseño de sistemas de agua de acuerdo a la realidad local.

Manejo de aguas residuales

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Ingeniería Civil (Diseño)

Sistemas de riego

Capacitaciones

Áreas Protegidas Hídricas

Investigación para nuevas tecnologías.

Elaboración de proyectos.

Análisis de calidad de agua

Mantenimiento de redes de distribución.

Sistemas de cloración

Capacitación en operación de sistemas de agua.

Roles de las JAAP

Ampliación de proyectos Cooperación Internacional

Creación de fondos de agua

EUROCLIMA: cambio climático, consejos de cuenca.

Proyectos alineados a los ODS para lobbying.

Propuestas en torno de medir impactos de aplicación de política pública, abastecimiento de agua, salud pública mismas que pueden ser presentadas a UE, BID, BM.

ONGs

Convenios para capacitación

Apoyo metodológico

Apoyo en alianzas público-comunitarias.

Proyectos para cooperación internacional.

Capacitaciones en temáticas básicas del eje agua.

Sondeos institucionales, fortalecimiento de capacidades a funcionarios.

En fortalecimiento de capacidades: gobernanza, Riesgos Meteorológicos, calidad de agua, conservación.

Escuelas del agua

Plataformas de capacitación virtual.

Modelos de gestión: organización, legal, administrativo, operación, mantenimiento, etc.

Metodología de análisis de riesgos climáticos.

Análisis de ecosistemas

7. CONCLUSIONES Sobre el proyecto Cooperar en el agua para un futuro sostenible 2017-2019 Las dos grandes estrategias que constituyeron la columna vertebral del proyecto: la primera la combinación de la intervención en dos ámbitos claves: el nivel nacional y el nivel local-territorial y la segunda haberse planteado incidir en el sistema completo de actores del agua con metas diferenciadas para cada uno de los actores se han mostrado pertinentes y han conseguido impactos positivos e innovadores.

- La implementación del proyecto ha provocado cambios importantes tanto en el sistema de actores del agua cuanto en la zona de intervención, así a nivel nacional sus resultados 2 y

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3 referentes a la implementación de los procesos formativos y la gestión comunitaria, superaron ampliamente la meta trazada, duplicaron la meta en cuanto a talleres y número de participantes y se convirtieron en un factor aglutinador y cohesionador entre JAAP y articulador entre JAAP y SENAGUA, aportando sustancialmente al fortalecimiento de sus capacidades. - La aprobación del sistema y régimen comunitario a la vez ha significado un reconocimiento de la gestión de JAAP y organizaciones comunitarias del agua en la prestación de los servicios de agua y saneamiento como política pública nacional, que ha dado respuesta a una necesidad sentida por las 550 organizaciones comunitarias aglutinadas en la ROSCGAE y otras tantas organizaciones gestoras del agua (CONAIE, JAPRE, Parlamento por el agua, etc) logrando una mayor visibilidad y contando con importantes instrumentos normativos para exigir el cumplimiento del derecho humano al agua. Todavía es muy temprano para evaluar el impacto de esta normativa por lo que es deseable dar continuidad y seguimiento a su aplicación. En el ámbito esmeraldeño el proyecto indudablemente ha tenido un impacto positivo en el ejercicio del derecho humano al agua: alrededor de 10.000 personas han logrado acceso seguro al agua lo que redunda en el mejoramiento de la calidad de vida con evidencias palpables como la salud (menos enfermedades de la piel y parasitosis referidas por los beneficiarios), disminución de la carga de tiempo y la inseguridad de las mujeres y niños-as en transporte de agua, empoderamiento de mujeres en el ámbito comunitario y del agua, fortalecimiento de capacidades de las JAAP que se comprueba en el dominio en el llenado de la ficha de evaluación del ARCA, regularización de su estatus frente a la SENAGUA y un acercamiento caracterizado por relaciones de colaboración entre JAAP y SENAGUA. La relación entre GAD y consumidores y JAAP y consumidores en el ámbito del proyecto se ha mostrado débil y hasta inexistente lo que sin duda es un factor que demuestra que romper con costumbres y tradiciones culturales como el no pago por servicios, exige de estrategias comunicacionales y de sensibilización explícitas, acompañadas de cambios de comportamiento sobre todo de las autoridades locales para terminar con prácticas paternalistas. La asociatividad de las JAAP ha mejorado y escalado el nivel cantonal y provincial siendo importante resaltar la integración de más JAAP esmeraldeñas a la ROSCGAE producido a partir de interesantes metodologías como los intercambios de experiencias, encuentros regionales y nacionales, asambleas ampliadas, lo que sin duda significa en el presente y futuro una posición proactiva frente a la problemática del agua local, así también el proyecto ha jugado un rol dinamizador y es parte de los actores movilizados en los temas ambientales de la provincia como lo demuestran las importantes plataformas existentes y sus agendas de diálogo. La dinamización del comité de veeduría al sistema de agua San Mateo por su parte ha ido en la dirección de informar a la ciudadanía sobre los nudos críticos de la implementación del contrato, sin embargo es importante cuidar el espacio para evitar que se convierta en escalón político para elecciones.

En cuanto al nivel de apropiación, inter-relacionamiento y fortalecimiento de capacidades de los actores públicos y comunitarios vinculados a la ejecución del proyecto (GAD municipales, parroquiales, organizaciones comunitarias del agua, JAAP) se debe resaltar el alto grado de apropiación de las JAAP en el proceso de implementación y posterior puesta en funcionamiento de los sistemas de agua ejecutados, sin embargo como puntos de atención es necesario observar la relación JAAP- consumidores para contrarrestar la

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cultura del no pago por el servicio que pone en riesgo los logros alcanzados, sensibilizar a los usuarios en la protección y uso adecuado del recurso y apostar a la renovación de los líderes comunitarios.

En relación a los GAD el proyecto ha logrado en gran medida que éstos cumplan los compromisos pendientes en relación a los convenios firmados, quedando por concretarse únicamente la ampliación de Lagarto Montalvo en Ríoverde, para lo cual existe un compromiso verbal de cumplimiento de las nuevas autoridades. Sin embargo, el proyecto no logró influir suficientemente en la relación GAD-JAAP, que continúa supeditada a la voluntad política de las autoridades con sesgos discrecionales y partidistas que demuestran la ausencia de una planificación municipal para el sector del agua y saneamiento rural.

En los tres cantones se logró sentar las bases para una relación entre la estructura municipal y las JAAP, así también entre el GAD y la SENAGUA en relación a un objetivo común que es la evaluación de los sistemas de agua y sus planes de mejora. Así también la implementación de convenios multiactor para la ejecución de los sistemas de agua potable se puede considerar como un importante ejemplo de alianza público comunitaria.

No se logró llegar, sin embargo a la institucionalización de una política cantonal de agua, que asegure una planificación sostenida y una memoria institucional frente a los cambios políticos, no se llegó a establecer un modelo de alianza público comunitaria, y los tres carecen de una definición sobre el modelo de gestión para el agua moviéndose entre la ausencia de una mínima estructura interna para abordar los temas de agua (Atacames) y saneamiento hasta esquemas de empresas en constante proceso de liquidación y/o readecuación (Río Verde). Entre las razones para no lograrlo están la fuerte inestabilidad por la que atravesaron los GAD en el período y la ausencia de mecanismos de exigencia y/o incentivos para que los GAD asuman sus competencias en agua y saneamiento.

Dentro de los factores de éxito del proyecto cabe mencionar la visión de proceso implícita en su ejecución que se aleja de la intervención puntual y anecdótica, confirmando el que para alcanzar cambios duraderos es necesario un tiempo de maduración de los procesos.

Complementario a lo anterior un factor de éxito del proyecto es haber partido de un conocimiento profundo de la problemática del sector rural a nivel de territorio y del sistema de actores del agua a nivel nacional a los que el proyecto dio respuesta con una combinación de estrategias adecuadas y métodos participativos que permitieron su apropiación por parte de los actores y que hoy que aseguran su potencial de sostenibilidad y réplica.

De las decisiones estratégicas mencionadas en el documento proyecto (investigación acción, apoyo al dueño de obra local, fortalecimiento de capacidades, enfoque multiactor, glocalización, género e inclusión social, medio ambiente, GIRH y Cambio Climático), las que no tuvieron un mayor desarrollo a lo largo de la implementación del proyecto fueron la investigación acción, el fortalecimiento al dueño de obra local a los GAD, la glocalización y parcialmente las estrategias medioambientales.

Sobre el sector de los recursos hídricos y sus perspectivas.

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- Al interior del Centro de Atención Ciudadana de la Demarcación Hídrica de Esmeraldas es posible evidenciar una voluntad para responder a los desafíos de la gestión de cuencas y del agua, sin embargo subsisten algunas indefiniciones en cuanto a sus roles y sus acciones muchas veces condicionadas por la falta de recursos y personal técnico, resultan insuficientes para lograr el fortalecimiento de la visión de GIRH, todavía sus enfoques se corresponden con la visión sectorial clásica y no van a la par con medidas que cohesionen los diversos usos con un visión integrada e integral.

A nivel nacional quedan como desafíos la necesidad de lograr la institucionalización de las acciones en dos actores y temáticas claves: a nivel de SENAGUA los procesos formativos y el seguimiento a la aplicación del régimen comunitario así como una política diferenciada de inversión para el medio rural y a nivel local políticas públicas y modelos de gestión adecuados al interior de los GAD para asegurar la continuidad y cumplimiento de metas que permitan una inversión continuada de los GAD en agua y saneamiento local. Sin duda estos desafíos conciernen en primer lugar a la propia institución, a la continuidad de los programas de cooperación para estimular los cambios en esa dirección, así como y principalmente a la continuidad de la incidencia política por parte de la ROSCGAE y los actores comunitarios del agua.

La relación SENAGUA-GAD y su reforzamiento es el principal desafío del presente y futuro para lograr que los GAD asuman de manera proactiva la competencia exclusiva que por mandato constitucional les corresponde.

Puntos de refuerzo y que tienen que ver básicamente con los cambios institucionales de SENAGUA que en el tiempo del proyecto no se concluyeron, es avanzar en la visión integrada del agua lo que supone una mayor articulación y fortalecimiento entre las diversas instancias internas a SENAGUA y de SENAGUA nacional y sus demarcaciones para completar el proceso de transformación institucional y la definición clara de sus roles de cara al ordenamiento por demarcaciones y cuencas que permita superar la visión sectorial de sus componentes. Sobre la alianza Protos EC – CEFODI La alianza Protos EC – CEFODI para la ejecución del proyecto “Cooperar en el agua para un futuro sostenible 2017-2019”, ha significado un nuevo momento dentro del gran proceso de implementación del programa de agua impulsado por PROTOS ASFL puesto que corresponde a la salida de PROTOS ASFL de la zona y de Ecuador, a la transferencia de las acciones hacia sus aliados locales y a la transición de Protos ASFL a Protos EC creado en esta etapa del proyecto, lo que sin duda ha exigido readecuaciones y nuevos aprendizajes sobre el relacionamiento entre las dos ONGs nacionales que han puesto a prueba la alianza logrando llevar a feliz término esta etapa de cooperación así como el proyecto en su totalidad. Dentro de la ejecución del proyecto es importante mencionar la relación de complementariedad entre Protos EC y CEFODI, donde Protos EC incidió exclusivamente en el ámbito y resultados nacionales y CEFODI con asesoría de Protos EC en el ámbito territorial, logrando sinergias entre los dos que se han concretado sobre todo en las articulaciones entre actores territorial y nacional y en el escalamiento de las organizaciones del agua.

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El futuro de la alianza Protos EC – CEFODI está condicionado a la posibilidad de consolidar estas complementariedades y definir los puntos de encuentro entre las dos instituciones de cara a dar respuesta a los grandes desafíos del agua en la provincia de Esmeraldas. Debe estar claro en este sentido que una sólida política de alianza se basa en el desarrollo de acciones colaborativas y de ninguna manera compromete la autonomía de cada institución. Sobre CEFODI

CEFODI como entidad esmeraldeña de desarrollo cuenta de manera general con un gran reconocimiento a nivel de los actores de desarrollo y en el ámbito del proyecto con una capacidad institucional instalada y equipo experimentado y multidisciplinario para continuar desarrollando proyectos de agua en el ámbito provincial.

A nivel de los roles de CEFODI en relación al proyecto es importante mencionar el adecuado cumplimiento de metas, un manejo financiero de los recursos transparente, un relacionamiento cuidadoso con los actores locales y el desarrollo de metodologías participativas con los beneficiarios que han redundado en el cumplimiento de las apuestas del proyecto.

Sobre Protos EC Protos EC con el proyecto ha cumplido una primera etapa de constitución donde se han configurado sus características institucionales con un fuerte énfasis de incidencia en el sector agua a nivel nacional y un trabajo territorial basado en alianzas, particularmente con CEFODI en Esmeraldas, pero también la apertura a nuevas zonas, contrapartes y aliados pudiendo afirmarse que están sentadas las bases de su autonomía institucional para responder a las grandes apuestas del agua en sus distintas dimensiones. CONCLUSIONES A LOS AJUSTES DEL PLAN DE NEGOCIOS - La formulación del plan de negocios de Protos EC, surgió como un ejercicio para estructurar una guía para la organización naciente frente a la salida de Protos ASFL, sin embargo de lo cual no se contemplaron con la profundidad requerida elementos importantes de los componentes que merecían una atención prioritaria, como son: evaluar adecuadamente el mercado y su demanda, la competencia que oferta iguales o similares servicios, incorporar el análisis financiero y de riesgos, y el plan de acción o implementación a detalle; estos fueron variables que pudieron contribuir para que el plan de negocios no se constituya en una herramienta operativa. - La sostenibilidad de Protos EC está basada en el posicionamiento y la incidencia política a nivel nacional con diferentes actores y/o organizaciones claves que financian programas y proyectos, sobre esta base cuentan con al menos 2 programas territoriales seguros que le aseguran su permanencia en el corto plazo como son el programa de UNICEF y el Proyecto con AECID, más las propuestas para el PIT, apoyo administrativo con Protos ASFL y en aplicación con EUROCLIMA-SENAGUA. - Las acciones urgentes a implementar para lograr un mayor posicionamiento en los diferentes actores del eje agua están, consolidar un plan de comunicación y marketing, desarrollar nuevas capacidades comunicacionales de todo el equipo Protos EC, capitalizar

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en acciones la incidencia política y relacionamiento con actores públicos y que estos se constituyan en amplificadores de las labores desarrolladas por Protos EC; de la mano de estas acciones está la de generar documentos de difusión en torno de su visión y rol, acciones desarrolladas, prioridades con una línea gráfica y diseños propios. - Del análisis de los componentes del plan de negocios es importante se puedan realizar ajustes en un proceso de actualización que implica que este se constituya en una herramienta guía del negocio de prestación de servicios en la gestión de los recursos hídricos, con la mayor objetividad posible y que comprenda los siguientes temas:

o Articulación entre la misión, objetivos, indicadores y actividades del plan de negocios para la adecuada obtención de resultados con anclaje a la visión de Protos EC;

o Es necesaria una actualización de los servicios a la realidad actual y de la organización, ya que el portafolio que presentan es grande y hace que se disperse la atención de los puntos esenciales, debería plantearse en torno de ejes de servicios como los que se han nombrado: Estudios, diseño y construcción, Fortalecimiento de capacidades e Investigación acción, sistematización, transversalizado con los ejes tematicos de dominio de la organizacion como GIRH, cambio climático, derechos gobernanza participativa, generación de políticas, profesionalización, riego y agua potable.

o Es necesario identificar la demanda y la competencia de manera específica, por lo que se requiere realizar un adecuado estudio de mercado para definir objetivamente cual es el porcentaje que se quiere captar en base de las capacidades y como esto se podría traducir en potenciales ingresos.

o Es necesario contar con un plan de marketing del negocio que debe incluir la difusión de los servicios planteados los ejes de acción de Protos EC y los logros obtenidos que permitan visibilizar el valor agregado.

o Generar diagramas de procesos de la prestación de los servicios y la estructura organizacional para este fin. Esto permitirá también cuantificar de mejor manera los precios en base de los parámetros ya establecidos en el PN.

o Es necesario realizar un adecuado análisis financiero en el plan de negocios con base en el estudio de mercado y las proyecciones objetivas de captación de recursos, tomando como base los dos proyectos de UNICEF y AECID que darán un importante impulso a la sostenibilidad y puede generar un impulso hacia nuevas prestaciones de servicios.

o En esta actualización del plan de negocios se deberá considerara al menos 3 escenarios de riesgos y oportunidades como son el cambio de la situación de la cooperación internacional, cambios en la oferta demanda y cambios en la coyuntura política.

o Parte de la herramienta y fundamental es el contar con el plan de acción a detalle, con las actividades, plazos, responsables y recursos, de tal manera que pueda realizarse un correcto monitoreo y evaluación del mismo.

- Las fortalezas de Protos EC como son, la incidencia política nacional, el reconocimiento de los más diversos actores del eje agua, la interrelación con autoridades locales y nacionales, el conocimiento o el saber hacer en torno de sus servicios (especialización), ha generado un escenario u oportunidades para captar clientes en lo nacional en temas del eje de fortalecimiento de capacidades y en la ejecución de programas o proyectos desde

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la cooperación internacional, siendo estas las dos principales líneas de acción y que deben ser explotadas para la sostenibilidad de la organización. - Protos EC cuenta con capital humano capacitado y reconocido en los diferentes espacios en los cuales han trabajado, al igual que como organización; es referente en la calidad de sus servicios, en la influencia e incidencia locales y nacional, en su compromiso, valores y visión en torno de sus ámbitos de acción; es necesario capitalizar todo este reconocimiento y en este marco, es necesario mantener sus ejes de acción y diversificarlos para captar más mercados pero siempre con el enfoque trazado y dentro de los mismos ejes, es también un requerimiento que puedan contar con equipos de formulación, captación y búsqueda de financiamiento de proyectos que les permita sostenerse como organización y aportar en el desarrollo de las zonas de actuación.

- CEFODI como organización local en la provicia de Esmeraldas, es reconocida en los diferentes ámbitos o ejes de actuación, cuenta con capital humano capacitado y también reconocido, sus actuaciones y servicios son reconocidos por su calidad; son referentes locales con una importante influencia e incidencia en los actores y beneficiarios de los diferentes ejes de actuación; valor agregado son su compromiso, valores y visión en torno de sus ámbitos de acción; así tambien, es necesario capitalizar todo este reconocimiento manteniendo y diversificando sus ejes de acción para captar más mercados. - La capitalización de la intervención en el eje agua de Protos ASFL, la interacción e incidencia con organizaciones nacionales y locales que trabajan en la gestión de recursos hídricos, la coyuntura política que permitió generar relaciones claves para su posicionamiento a nivel nacional con autoridades locales y nacionales de la institucionalidad gubernamental, su compromiso, misión, visión en torno de la gestión participativa, equitativa y sostenible del agua, las acciones, proyectos o programas desarrollados por Protos EC y sus aliados, especialmente las de fortalecimiento de capacidades y la incidencia de políticas públicas, demuestran la pertinencia de la creación de esta organiación nacional y como ha captado ese espacio vacio de organizaciones que actúen en este nivel en el eje agua. Efectivamente el aprovechamiento de esta coyuntura permitirá cumplir objetivos planteados en la gestión integral de recursos hídricos y de la sostenibilidad de la organización.

8. LECCIONES APRENDIDAS Una gran lección aprendida que deja la implementación del proyecto es la importancia de conocer a profundidad la problemática nacional y territorial del agua y particularmente del sistema de actores, para lograr influir en cambios positivos en el sistema de actores de estos dos niveles. En este sentido las estrategias desplegadas por el proyecto en incidencia política y articulación a SENAGUA a través de la asesoría y la presencia en SENAGUA, el estudio de su funcionamiento y el trabajo conjunto en desarrollar sus herramientas de política publica resultaron adecuadas y visionarias y dieron luces para orientar un proyecto ambicioso e innovador. Otra lección aprendida por el proyecto es la importancia de evaluar adecuadamente los factores políticos y coyunturales a todo nivel para poder impulsar los cambios propuestos: éstos pueden constituirse en oportunidades pero pueden a su vez ser cortas en el tiempo lo que impide consolidarlas, el proyecto en este sentido tuvo un escenario favorable por la presencia de un Secretario de SENAGUA que viene del sector comunitario y que favoreció

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el impulso de las políticas públicas en materia comunitaria, sin embargo si esto no está acompañado de mecanismos y herramientas de institucionalización (asignación de presupuestos para procesos formativos, seguimiento a la aplicación de los acuerdos, plan de acompañamiento a los GAD) se corre el riesgo de su discontinuidad con el próximo cambio de autoridades. En la misma dirección anterior y en relación a los GAD de Esmeraldas, durante la ejecución del proyecto varios convenios fueron bloqueados por posturas políticas distintas entre autoridades al tiempo que cuando éstas se alineaban fueron desbloqueadas. La sujeción de los cambios a personas es un tema que merece ser profundizado, gran parte de los cambios logrados a nivel de los actores dependen de personas al interior de las instituciones, siendo necesario desarrollar mucho más estrategias para anclarlas en la estructura institucional para garantizar la estabilidad y continuidad de lo impulsado. Provocar cambios en el sistema de actores requiere de un tiempo relativamente largo sobre todo en la institucionalidad pública, el proyecto supo trazar en este sentido líneas directrices claras, pero no se pudieron concretar todos estos cambios en el corto plazo como lo evidencia el tratamiento de la GIRH al interior de la demarcación cuyo consejo de demarcación no logró una dinámica propia y la misma normativa de gestión comunitaria que tendrá un proceso largo para concretarse.

9. RECOMENDACIONES A nivel del proyecto

Para garantizar el impacto a nivel del Centro de Atención Ciudadano de la demarcación de Esmeraldas y los cantones intervenidos es importante definir algunas líneas de seguimiento y aporte tanto a los GAD y JAAP de manera que no haya un corte drástico una vez concluido el proyecto. Este acompañamiento post proyecto debe permitir impulsar a los GAD que cuentan con nuevas autoridades a avanzar en sus modelos de gestión del agua a nivel cantonal, cumplir sus compromisos y articular a sus JAAP y a nivel de JAAP acompañar el inicial proceso de gestión de sus sistemas de manera que queden sólidas bases para la prestación sostenible del servicio. Continuar promoviendo la asociatividad a sus diversos niveles debe a su vez convertirse en un compromiso de Protos EC – CEFODI como actores de cambio en el agua y saneamiento.

De cara a lograr capitalizar el proceso, es importante realizar por Protos EC y CEFODI un importante esfuerzo de sistematización de lo que constituye una rica y prolífica intervención que tuvo una gran evolución a lo largo de los años de ejecución y que deja muchos aprendizajes. Por ahora la información disponible sobre el proceso es escueta y no refleja la riqueza del proceso vivido, siendo la retroalimentación una condición importante para futuras intervenciones es necesario invertir en la capitalización de su intervención.

Para mejorar y capitalizar el acumulado de Protos EC se debe poner en marcha una estrategia de comunicación y marketing permanente con la difusión de los logros, que estimule el debate y posicione una gestión equitativa, sostenible y participativa del agua. Establecer medidas necesarias para capitalizar la incidencia política en los diferentes niveles de gobierno local y nacional para que las administraciones sean consecuentes en

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el accionar, coherentes, honestas y que busquen el bien común, para lograr que los procesos de compra pública sean más transparentes y justos. Fortalecer el tejido social y las relaciones con Protos EC, mismas que se basan en la coherencia y compromiso con la visión sobre el agua, del conocimiento del sector, del conocimiento de la normativa y de su liderazgo en el presentación de propuestas, permitirán que las organizaciones del agua incrementen su nivel de exigencia y superen amenazas desfavorables de cambio de la coyuntura política.

Sobre el sector de los recursos hídricos y sus perspectivas.

Es recomendable no perder el espacio ganado de relacionamiento con SENAGUA para institucionalizar los procesos impulsados por el proyecto (procesos formativos, articulación SENAGUA cooperación internacional) y aportar a un diálogo que promueva uno de los temas más sensibles de la gestión rural del agua y saneamiento cual es la implementación de políticas diferenciadas para las inversiones en el medio rural. De la aplicación del actual programa agua y saneamiento para todos se desprende la necesidad de considerar incentivos adicionales para la inversión en sistemas de agua potable rural que son pequeños, de inversiones moderadas, dispersos y poco atractivos para la contratación pública, para contar con estudios con viabilidad técnica y condiciones adecuadas para que los GAD se decidan por estas inversiones. Explorar la posibilidad de convenios de coparticipación y coordinación interinstitucional como los aplicados por el proyecto es una línea que podría involucrar a todas las ONGs de desarrollo en un amplio programa nacional donde el estado reconozca sus aportes técnicos y metodológicos y abra una línea distinta a la de la contratación pública bajo la condición de llegar a las poblaciones más vulnerables y para lo cual se cuenta con herramientas ya desarrolladas como el mapeo de áreas de pobreza, la priorización de zonas deprimidas, etc.

Para garantizar el impacto del proyecto en el tema de la gestión comunitaria es necesario dar seguimiento a la aplicación del régimen comunitario por parte de los actores involucrados como SRI, IESS y Ministerio de trabajo, para que sus resoluciones estén acordes con el espíritu del decreto y desde el sector comunitario y sus aliados se requiere una actitud vigilante, pues de ello dependerá el alcance real de la normativa para el sector comunitario. Así también futuros programas deberán enfocarse en el desarrollo de acciones y estrategias explícitas de fortalecimiento de los GAD, como actores que tienen la competencia en la prestación de los servicios de agua y saneamiento, que acusan una manifiesta debilidad en relación a sus roles y con quienes se ha logrado poca influencia.

A nivel de CEFODI El futuro de las intervenciones en agua va a depender de la posibilidad de mantener un mínimo equipo que continúe la formulación de proyectos y alianzas con actores del agua y de sostener la relación con la base social de JAAP lograda hasta el momento. Saldar adecuadamente las diferencias con su par Protos Ec es fundamental para llegar a acuerdos mínimos que permitan potenciar el camino recorrido en alianza hasta el momento.

A nivel de Protos EC La reformulación del plan de negocios considerando elementos clave de los componentes generara una herramienta guía para alcanzar los objetivos de sostenibilidad del negocio de prestación de servicios en el eje agua. Se debe en este sentido cotejar las demandas

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identificadas por el equipo Protos EC con las demandas surgidas del auscultamiento del mercado para depurar algunos mercados y algunas demandas. Protos EC a nivel nacional se encuentra posicionado y sin competidores en diferentes ámbitos como influencia política, relacionamiento con organizaciones y autoridades nacionales, programas formativos regionales y locales; a nivel local es posible advertir una red de actores locales con trayectoria histórica en el sector en las diferentes zonas de intervención y en este sentido debe emprender un debate interno sobre como las alianzas que han realizado han aportado a su posicionamiento a nivel nacional y como en el futuro a corto y mediano plazo será su accionar con respecto a estos actores locales y/o regionales en favor de lograr impactos mayores que aporten al gran objetivo de la universalidad y calidad del servicio de agua y saneamiento en el medio rural. Protos EC para la prestación de sus servicio de diseño y construcción de sistemas de agua en la compra pública, tiene por ahora y debido a su corto tiempo de funcionamiento, una debilidad en torno de su experiencia y capital, para solventar tiene las alternativas de establecer alianzas estratégicas con constructores y/o generar un brazo empresarial en este tema. Sobre este tema se recomienda emprender una reflexión interna que maque la línea de acción de Protos EC, teniendo en consideración que este servicio es una fuente de ingresos para implementar los servicios que si aportan al objetivo.

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10. BIBLIOGRAFÍA

- Documento proyecto inicial (MYP 17-21) que incluye línea base del proyecto, el marco lógico y su presupuesto.

- Indicadores institucionales Protos EC, inventarios 2018-2019 y presentaciones gestión financiera.

- Convenios implementados: convenio de financiación M4, convenio multiactor y convenio POV.

- Convenio, informe final y acta de entrega recepción PROTOS EC – SWISSAID - Informes anuales 2017 y 2018 técnicos y financieros - Plan de negocios de Protos EC - Plan estratégico de CEFODI - Contrato de alcantarillado de San Joaquín - Protocolo UNICEF - Informe de evaluación del Programa Regional Norte-Sur 2017-2019: Fortalecimiento

de los actores de la provincia de esmeraldas en buena gobernabilidad relacionado al agua y la cadena de cacao. Marzo 2019 – CEFODI

- McKinsey&Ashoka. 2004. Emprendimientos sociales sostenibles. Brasil. Editorial Fundacao Peirópolis.

- IICA. 2018. Formulación, ejecución y evaluación de la estrategia. San José de Costa Rica.

- C. Guanziroli, A. Buanain, H. Filho.2007. Metodología de evaluación del impacto y de los resultados de los proyectos de cooperación técnica. Brasilia.

- H. Van de Velde. 2009. Sistemas de evaluación, monitoreo, seguimiento y evaluación de proyectos sociales. Impresiones ISNAYA.

- Philippe de Rham. 2004. Monitoreo y evaluación de acciones de desarrollo orientadas al impacto. Quito. Asocam.

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11. GLOSARIO

A&S Agua y saneamiento

AMEE Asociación de Municipalidades de Ecuador-provincia Esmeraldas

INAMHI Instituto Nacional de Meteorología e Hidrología

AP Agua Potable

APH Área de Protección Hídrica

ARCA Agencia de Regulación y Control del Agua

ARCA Agencia de Regulación y Control del Agua

ARCSA Agencia Nacional de Regulación, control y vigilancia sanitaria

ARCSA Agencia Nacional de regulación, control y Vigilancia sanitaria

ASOGOPARE Asociación de Gobiernos Parroquiales de Esmeraldas

BID Banco Interamericano de Desarrollo

BM Banco Mundial

CAC Centro de Atención Ciudadana

CAF Corporación Andina de Fomento Banco de Desarrollo de América Latina

CAMAREN Consorcio Ecuatoriano Integrado por Universidades Públicas y ONGs

CEFODI Comité Esmeraldas-Flandes Orientales para el Desarrollo Integral

CENAGRAP Centro de Apoyo a la Gestión Rural del agua potable

CNRH El Consejo Nacional de Recursos Hídricos

COLMAGUA Asociación de Juntas Comunitarias y Regional Colonche-Manglaralto COLMAGUA

DHAS Derecho Humano al Agua Potable

ENIP ESCUELA NACIONAL DE IRRIGACIÓN PARCELARIA

EPA Empresa Pública del Agua

ESPOL Escuela politécnica del Litoral

FEPP Fondo Ecuatoriano Populorum Progresio

FISE Fondo de Inversión Social de Emergencia

GAD Gobiernos Autonomos Descentralizados

GEF Fondo Global para el Medio Ambiente (Global Environmental Facility)

GIRH Gestión Integral de recursos Hídricos

GIZ Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (Sociedad Alemana para la Cooperación Internacional)

ICCA International Congress and Convention Association

IEOS Instituto Ecuatoriano de Obras Sanitarias

IESS Instituto ecuatoriano de seguridad social

IICA Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura

INEC Instituto Nacional de Estadísticas y Censos

INECO Ingeniería y consultoría global referente en infraestructuras.

JAAP Juntas Administradora de Agua Potable

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JAAP Junta Administradora de Agua Potable (y saneamiento)

LORHUA Ley Orgánica de Recursos Hídricos Usos y Aprovechamiento del Agua

MAE Ministerio del Ambiente

MAG Ministerio de Agricultura

MBS Ministerio de Bienestar Social

MIDUVI Ministerio de desarrollo urbano y vivienda

MIDUVI Ministerio de Desarrollo Urbano y Vivienda

OCSAS Organizaciones Comunitarias de Agua y Saneamiento

ODS Objetivos de desarrollo Sostenible

PAS-EE Programa Agua Y Saneamiento En Comunidades Rurales Y Pequeños Municipios

PDOT Plan de ordenamiento territorial

PIT Proyecto de Irrigación Tecnificada para Pequeños y Medianos Productores y Productoras

PNUD Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo

PRAGUAS Programa de Agua y Saneamiento para comunidades rurales y pequeños municipios

PROTOS ASFL Grupo de proyectos para la cooperación técnica integral.

PROTOS EC Centro de apoyo al desarrollo PROTOS EC.

ROSCGAE Red de Organizaciones Sociales y Comunitarias que Gestionan el Agua en Ecuador

SENAGUA subsecretaria de agua y saneamiento

SIGAP Sistema de Información para la Gestión del Agua Potable

SRI Servicio de Rentas Internas

UNICEF Fondo de las Naciones Unidas para la Infancia

USAID Agencia de los Estados Unidos para el desarrollo internacional

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12. ANEXOS ANEXO No. 1. PERCEPCIONES ENTRE LOS ACTORES DEL AGUA SOBRE SU VOLUNTAD CAPACIDAD Y PODER PARA INTERVENIR EN AGUA Y SANEAMIENTO

De

Sobre

Autoridades locales GAD M, GADP

Consumidores

Proveedores Gobierno central SENAGUA

PROTOS y/o CEFODI

Plataformas Foro del agua otras ONGs

ROSCGAE

DIRECTOS

Autoridades locales

GAD DE PATATE

Desconocimiento de la gestión comunitaria. Técnicos interesados. Protección de fuentes con GAD provincial, planes de manejo y APH

Presión a las autoridades para ser atendidos.

Llenan planes de mejoras con las JAAP. Tienen información de las JAAP. Replican capacitación de convenio con Protos EC. Falta mayor coordinación. Autoriddes no tienen estabilidad

Aprobación de proyectos de AP. Falta capacitación. Poca sensibilización. Inestabilidad de autoridades Desconfianza sobre la obtención de la información. A qué va a servir?

Capacitación importante con SWISAID y Protos EC. Fortaleza tema metodológico y técnico

Relación positiva con SWISSAID ha permitido capacitación de técnicos municipales que se encuentran sensibilizados

Desde el GAD apoyar la la asociatividad que promueve la ROSCGAE

GAD Río Verde

Transición en el modelo de gestión cantonal de agua. Poca capacidad de endeudamiento para el BEDE

Paternalismo afecta a la sostenibilidad de los sistemas

Relación con las JAAP mediada por CEFODI. Están aplicando el dx de los sistemas para el ARCA

Han particpado en talleres de SENAGUA sobre el decreto 003 y 006. Poca relación

Aspiran a continuar con la colaboración. Que CEFODI PROTOS apoye al plan de gestión cantonal

Participación en talleres nacionales. Fortalecimiento de capacidades

Conocen a través de los eventos nacionales

GAD Atacames

Recuperación de la agenda cantonal de agua potable y alcantarillado. F

No hay una relación directa con los consumidores por el tema del agua

Acercamiento entre GAD y JAAP existentes. Proceso inicial por existencia de muy pocos sistemas de agua

Aplican al programa Agua Segura para todos con alcantarillados. No tienen definido una instancia de gestión del agua

Interés por continuar implementando sistemas con aporte tripartito

Vinculación solo con CEFODI PROTOS no han participado en eventos formativos

Poca información

GAD Eloy Alfaro

Procesos de definición del modelo de gestión cantonal del agua

Cultura de no pago, falta de sensibilización para cumplir con sus obligaciones

Reconocimiento de la necesidad de asesoría a las JAAP, pocas funcionan bien

Aplican al programa Agua Segura para todos con alcantarillados. SENAGUA viabilidad técnica

Disposición a colaborar con personal y experiencia técnica. Participación en eventos formativos

Convenios internacionales fuertes con OIM, PNUD, FIE. Impulso fuerte mientras el estado se va quedando

Conocen a través de los eventos nacionales

Consumidores Inexistencia de una relación directa GAD consumidores

Poca corresponsabilidad en la gestión. Falta sensibilización

Relación positiva y estrecha consumidores JAAP

Relación indirecta a través de las JAAP

Relación positiva a través de las JAAP

No en el tema del agua. Sensibilización ambiental

Conocen a través de la pariticipación en eventos formativos

Proveedores

AS. JUNTAS DE AGUA DE ORELLANA

GAD transfiere los sistemas a JAAP. Poca

Paternalismo, poca cultura de pago.

JAAP promueven la participación de

Tienen una buena relación. La SENAGUA

Se conocen desde los foros, luego los

Fuerte relación con Ing. Sin Fronteras

Son socios. Están conectados, se

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relación GADM. Mayor alianza con GAD provincial y menor con GAD Municipal para monitoreo del agua

Formación de promotores

niños y mujeres en el cuidado del ambiente y el agua

ha recuparado su metodología de trabajo.

procesos formativos que los han puesto en relación con otras organizaciones

valora el intercambio de experiencias y la información. Hay que bajar a territorio para subir las propuestas

Comunidad San Isidro

No fluye la relación. No se cumple el presupuesto participativo

Se encuentran promoviendo propuestas sostenibles para el paramo, bajar la carga de ganado bravo

Se promueve la delcaratoria de APH para evitar la amenaza minera. Buscan redistribución de agua de riego

Avanzaron con algunas sentencias. El mando era bueno, pero actitudes negativas de ciertos técnicos. Para APH se está colaborando

Mantienen una buena relación en función del tema de interés común que es obtener la APH

Relación positiva con SWISSAID y el GAD provincial

Están en proceso de conocimiento

JAAP regional de Manglar Alto

Endeudamiento del GAD, obras a medio hacer. Acercamientos. Proyectos estatales multipropósito pueden cambiar la gestión comunitaria de los sistemas

Están a nivel de capacitación a líderes

Buena articulación entre JAAP. Han llegado a organización de segundo grado

Se incluyen el proyecto de Santa Elena. Estado quiere empresa pública. Colmagua gestión comunitaria Con SENAGUA capacitación reciben orientación

Están en fase de conocimieno. Han participado en los proceos formativos

ESPOL apoya a monitorear la calidad y cantidad. No hay ONGs. Relación con iglesia evangélica

Capacitación ayudan a la organización.

JAAP de ESMERALDAS

Municipios en deuda con el sector agua. Bajas coberturas. Incumplimiento de compromisos

Cultura de no pago. No se empoderan

Funcionamiento regular de las JAAP. Problemas de operación y mantenimiento, eléctricos, administrativos, de calidad de agua

Acercamiento SENAGUA JAAP beneficioso a partir del ARCA

Aliados estratégicos. Trabajo pionero. Cumplimiento de compromisos.

Foros del agua provechosos, han abierto el horizonte. Formación e incidencia nacional

Importantes procesos formativos, acercamiento a las mujeres, apoyan al fortalecimiento de las JAAP. Evento de tres días en Quito

ACTORES DE CAMBIO

Estado central

Ex secretarios del agua Alexis Sánchez

GAD no tienen capacidad de endeudamiento para acceder a proyectos

No tienen conciencia ambiental, no exige a los GAD. Criterio errado de que el estado debe dar gratis el agua

La gestión comunitaria debe mejorar mucho con el apoyo del estado, demanda justa pero con deficiencias en la prestación técnica del servicio

Cuando el ente rector apoya la alianza público comunitaria fluían las cosas

Interlocutor, promotor, canalizador de proyectos con cooperación belga

Política de puertas abiertas. Cooperación internacional importante en el cumplimiento de ODS

Promueve la asociatividad, visibiliza la importancia de la gestión comunitaria. Debería discutirse la pertinencia de legalizarse. Formar nuevos lídere

Ex secretario del agua. Humberto Cholango

GAD han dado prioridad al tema del agua. Aplican a Misión agua segura

Los consumidores conscientes de que la gestióon

Gestión comunitaria, demanda que viene desde 1990. Las organizaciones

Relación SENAGUA – Sociedad – JAAP fortalecida. Difícil aplicar

El trabajo de PROTOS en Cañar referente para la gestión comunitaria.

Importante en la generación de propuestas y difusión de la gestión comunitaria

Cuidar la relación ROSCGAE CONAIE para no entrar en conflicto y dar

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comunitaria es el camino

comunitarias con mucha esperanza

cambios dentro de la institución

Acompaña el proceso

fuerza a la gestión comunitaria

SENAGUA DH Pastaza

Trabajo conjunto en agua de consumo con GADC, deuda con GADPs provinciales 20.5 millones. Poca inersión

No tienen relación directa

JAAP algunos conflictos con dirigentes. Ej Chambo Guano. Peremnización de dirigentes. Buenos modelos: Consejo de cuenca del Chambo, Interjuntas, JAPRE

Cambios políticos afectan la continuidad de las políticas

Participación en eventos de formación, complementa acciones que hace la SENAGUA, pues ésta no tienen dinero ni personal

No alianzas, se organizan actividades conjuntas con SWISSAID, PROTOS EC, CESA. Convenios con universidades.

Coincidencias. Participación en eventos

Dirección técnica

GAD no cuentan con recursos para control JAAP

No tienen relación directa

Se ha perdido la información directa de JAAP

No se ha logrado la descentralización a GAD. ARCA es una agencia no descentralizada. Poca capacidad de control

Cercanos a la gente. Profesionalismo y compromiso

No se relacionan

No se relacionan

Dirección de cultura y social

Se ha logrado ordenar los territorios por demarcaciones donde están GAD

Regimen comunitario responde a una aspiración de los consumidores

Se reconoce la gestión comunitaria y el regimen comunitario ventajoso para JAAP

Importante esfuerzo de unificar la política de agua al interior de la SENAGUA

Programas importantes como las escuelas del agua. Se requiere operadores como Protos para el fortalecimiento de capacidades de los técnicos

Aportes en políticas públicas y trabajo en los territorios como soporte de JAAP y GAD

Se ha cumplido con la demanda de las organizaciones en la gestión comunitaria

Subsecretaría de riego y drenaje

La descentralización en riego ha llegado hasta la planificación. No se ha concretado en inversiones

JAARs y consumidores se sienten reconocidos con la gestión comunitaria

JAARs reconocidas en su autogestión pero reguladas por el estado perdida de autonomía

Transformaciones fuertes institucionales, todavía incompletas

Actor de políticas públicas Programas importantes para fortalecer las líneas directrices de política pública en la SENAGUA

Importantes por su complementariedad y acumulado en la gestión del agua

Actor importante de políticas públicas en torno a la gestión comunitaria

SENAGUA demarcación Esmeraldas

No asumen la competencia en agua. No entregan información del ARCA. Deben dotarse de personal dedicado a agua y saneamiento

No hay una relación directa sino a través de las JAAP

Problemas en la recaudación y operación y mantenimiento Difícil cambio hacia comunitarias

Falta personal, talleres informativos sobre resoluciones 003 y 006

Buena relación apoyo para la difusión de resoluciones, legalización de JAAP. Que apoyen a que JAAP se apropien del trámite directamente

No hay una relación directa

No hay mayor información

PROTOS CEFODI

No han cumplido los compromisos

Se realiza sensibilización

Funcionamiento bueno.

Han acercado GAD, JAAP a

Proceso de conclusión del

Impulsor y particpante

Articulación de las JAAP de

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en los convenios implementdos

a través de las JAAP

Cumplimiento del dx ARCA

SENAGUA, buenos resultados

programa. Búsqueda de nuevos financiamientos

activo en el Foro del agua. Promueve la particpación

Esmeraldas a la ROSCGAE. Promueve la asociatividad

Otros actores

Cooperación. UNICEF

GAD Responsable final del agua y saneamiento. Por tanto es la autoridad competente para la gestión del agua. Se busca el fortalecimiento de la relación SENAGUA -GAD

Se busca lograr la universalidad del servicio y su calidad para los consumidores

JAAP con gestión comunitaria deben aliarse con GAD. ARCA instrumento importante

SENAGUA debe dientificar bien su rol en la rectoría y control. Acompañar a los GAD en el ejercicio de su competencia

Actor clave en procesos formaivos e incidencia política

Recuperar las iniciativas existentes en las demarcaciones para unificarlas a nivel del país

Avanzar hacia las alianzas público comunitarias una vez que se ha reconocido la gestión comunitaria

SWISSAID Importante el actual momento con la regulación del ARCA para acercar GAD y JAAP

Problema mas importante para los consumidores: la calidad del agua

JAAP muy interesadas y partícipes en procesos formativos

SENAGUA debe avanzar en la promoción de alianzas público comunitarias

Actor con quien pueden contar en temas de fortalecimiento de capacidades e incidencia

En Tunguragua imortante plataforma el parlamento por el agua

Han trabajado conjuntamente para capacitar a las JAAP a nivel nacional. Organización gira al rededor de pocos líderes y de encuentros nacionales

ROSCGAE JAAP y GAD deben trabajar juntos frente al ARCA y frente a la gestión del agua rural

Se busca responder a necesidades de consumidores en cuanto a continuidad, calidad y cantidad en el servicio de agua

Regimen comunitario beneficioso para las JAAP como proveedores. No han tenido acogida en los grandes

SENAGUA debe socializar el regimen comunitario Faltan recursos

Aliado estratégico. Con los procesos formativos se pudo socializar la normativa y avanzar a la incidencia

Rol importante en la difusión y apoyo a las JAAP

Incidencia política para la gestión comunitaria- Actualizan plan estratégico. Persiguen convertirse en organización de tercer grado

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ANEXO No. 2 INDICADORES PLAN DE NEGOCIOS

INDICADORES PROTOS EC Indicador (no cumulativos)

Línea de base 2017 2018 2019

Plan de financiación

Programado Ejecutado Programado Ejecutado Programado Ejecutado

Suma del presupuesto gestionado por Protos EC a través de contratos mediante instancias nacionales

Exigencia de experiencia/existencia por los menos 2 o 3 años

0 47.378,96 100.000 144.504,90 +200.000 USD 161.972,34

Suma del presupuesto gestionado por Protos EC a través de contratos mediante instancias internacionales

2 proyectos de financiación con Protos asfl: M4 DGD y provincia de Flandes Orientales

388 396 euro 442.867,66 417 070 euro 420.026,52 366 213 euro 404.477,34

Numero de propuestas elaboradas y presentadas a instancias nacionales o internacionales

4 2 8 2 12

(22 acumulado)

14 (18

acumulado) (5

seleccionadas)

Dependencia de gastos de oficina y gastos de recursos humanos a proyectos cofinanciados por Protos asfl

100% 100% 85% 100% 70% 100%

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Plan de fortalecimiento institucional

Numero de formaciones seguidos por el personal de Protos EC

2 2 2 2 4

Elaboración e implementación de una estrategia de comunicación

Protos EC no tiene estrategia de comunicación

Estrategia está elaborado y aprobado por el Equipo

No ejecutado

Estrategia está elaborado y aprobado por el Equipo

No ejecutado

Estrategia está elaborado y aprobado por el Equipo

No ejecutado

Protos EC cuenta con una página de Facebook y Twitter en los cuales se publica semanalmente

Twitter y Facebook se crearon en enero de 2017

Protos EC logra a tener +250 personas que siguen en Facebook y en Twitter

Sin información

Protos EC logra a tener +250 personas que siguen en Facebook y en Twitter

- Twitter-116 seguidores - Facebook-249 seguidores

Incluye en su estrategia de comunicación la difusión de sus actividades y operaciones para conseguir el reconocimiento a través de materiales de difusión y sensibilización como stikers, bolsos, carpetas, tarjetas de presentación

Ejecutado

Incluye en su estrategia de comunicación la difusión de sus actividades y operaciones para conseguir el reconocimiento a través de materiales de difusión y sensibilización como stikers, bolsos, carpetas, tarjetas de presentación

Ejecutado

Incluye en su estrategia de comunicación la difusión de sus actividades y operaciones para conseguir el reconocimiento a través de materiales de difusión y sensibilización como stikers, bolsos, carpetas, tarjetas de presentación

Ejecutado

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Gestión financiero No cuentan con programa contable

Protos EC investiga el mercado y elija un programa contable que cumple a sus requisitos

Ejecutado

Protos EC cuenta con un sistema informatico automatizado, que vincula los registros contables, con los reportes al SRI y proporciona con una entrada de datos balances institucionales y de proyectos.

Ejecutado

Protos EC cuenta con un sistema informatico automatizado, que vincula los registros contables, con los reportes al SRI y proporciona con una entrada de datos balances institucionales y de proyectos.

Ejecutado

Protos EC realiza su gestión financiera a través de este dispositivo

BEMUS BEMUS BEMUS

Indicadores de Desempeño No cuentan con

manuales, reglamentos,

Manuales y Reglamentos que regulan las actividades del personal, sus funciones y recursos.

Manual de Compras, Gestión Oficina, Caja Chica, Reglamento Interno, Acuerdo de licencias

Manuales y Reglamentos que regulan las actividades del personal, sus funciones y recursos.

Manual de Compras, Gestión Oficina, Caja Chica, Reglamento Interno, Acuerdo de licencias

Manuales y Reglamentos que regulan las actividades del personal, sus funciones y recursos.

Manual de Compras, Gestión Oficina, Caja Chica, Reglamento Interno, Acuerdo de licencias, Registro de proveedores

Planificación y evaluación administrativa

Ejecutado Ejecutado Ejecutado

Cuenta con un informe del Audit anual sin salvedades

N/A N/A N/A

Informe Audit institucional del año 2017 está disponible

Ejecutado

Informe Audit institucional del año 2018 está disponible

Ejecutado

100

Gestión administrativo No cuentan con sistema de clasificación

Sistema de clasificación de los archivos está elaborado y ejecutado

Ejecutado

Los archivos físicos representan la historia jurídica, administrativa, contable y financiera de la organización, razón por la cual están organizados, etiquetados y archivados.No existe un sistema centralizado para la conservación de los archivos electrónicos, en principio cada empleado está obligado a velar por la integridad de los documentos que genere y reciba, pero ante todo comprometido a organizar y resguardar los mismos, tal como si se tratase de archivos físicos

Ejecutado

Los archivos físicos representan la historia jurídica, administrativa, contable y financiera de la organización, razón por la cual están organizados, etiquetados y archivados.No existe un sistema centralizado para la conservación de los archivos electrónicos, en principio cada empleado está obligado a velar por la integridad de los documentos que genere y reciba, pero ante todo comprometido a organizar y resguardar los mismos, tal como si se tratase de archivos físicos

Ejecutado

101

Indicadores claves de performancia de Protos EC

Estructura del Activo

Activo Corriente/Activo Total = 0,70 (2016)

Los activos de PROTOS EC crecen (modestamente) pero son la base para su aprovechamiento en el futuro

0,65 Los activos de PROTOS EC crecen (modestamente) pero son la base para su aprovechamiento en el futuro

0,81

Cifras tomadas del balance a octubre,19

0,85

Activo no Corriente/Activo Total = 0,30 (2016)

0,35 0,19 0,15

Activo Corriente/Activo no corriente =2,33 (2016)

1,83 4,40 6,56

Estructura del Financiamiento

Pasivo Total/Patrimonio Neto + Pasivo Total = 0,69

Se aspira que en el mediano plazo Protos Ec financie las actividades con recursos propios disminuyendo la dependencia del financiamiento ajeno

0,24 Se aspira que en el mediano plazo Protos Ec financie las actividades con recursos propios disminuyendo la dependencia del financiamiento ajeno

0,53

Cifras tomadas del balance a octubre,19, por registrar gastos aliado CEFODI

0,11

Pasivo Corriente/Patrimonio Neto = 2,18

0,34 0,99 0,22

Pasivo No Corriente/Patrimonio Neto = 0

0,06 0,12 0,08

Patrimonio Neto/Activo Total = 0,31

0,71 0,47 0,82

Solvencia en el corto plazo

Activo corriente- Pasivo corriente (Capital de Trabajo) = 2.000 PROTOS EC esta

en capacidad de pagar sus deudas en el corto plazo.

74.965,44

PROTOS EC esta en capacidad de pagar sus deudas en el corto plazo

98.335,00

Cifras tomadas del balance a octubre,19, por registrar gastos aliado CEFODI

110.208,00

Activo Corriente/Pasivo Corriente = 1,02

2,67 1,74 4,27

Test Acido: Activo corriente-Inventarios/Pasivo corriente 1,02

2,67 1,74 4,27

102

Razón de liquidez = activo corriente/ pasivo corriente

Protos EC no cuenta con planificación de liquidez = 1,02

Protos EC tiene su planificación de liquidez trimestral

2,67 Protos EC utiliza su planificación de liquidez mensual

1,74 Protos EC utiliza su planificación de liquidez mensual

4,27

Razón de eficiencia Gastos de operación/numero de beneficiarios

El resultado es un valor absoluto que mide el costo por beneficiario, mientras mas bajo mejor.

103

ANEXO No. 3 CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONALES DE Protos EC

+ +/- - OBSERVACIONES

ORGANIZACIÓN

¿Tiene definido su visión, misión, estrategia y sus valores con objetivos a largo plazo?

X Adaptado desde Protos ASFL.

Cuentan con documentos de reglamentación, manuales, etc.

X Adaptados desde Protos ASFL. Faltan manuales de adquisiciones.

Funcionamiento de instancias directivas X Falta debate colectivo de construcción de la organización.

¿En la actualidad existe dependencia de un líder único?

X

En temas de relacionamiento externo e incidencia política sí. Las experticias en su mayoría son específicas-técnicas

ADMINISTRACIÓN, LIDERAZGO Y GESTIÓN

Visión clara de su misión X

Influyentes en el medio X

Trabajos a pequeña escala Visibilizarían en la zona rural. Incidencia importante. Solo en los medios de intervención.

Planificadores a largo plazo X En la actualidad todo está dependiendo o conectado a los proyectos.

Flexibles X Por el MYP han podido impulsar otras acciones.

Transparencia en la gestión X

Respuesta de la dirección proactiva a riesgos y amenazas

X Ante los incumplimientos de los GAD en los aportes. No es suficiente.

Comunicativos (interna -personal-instancias y externa)

X

Demoras en dar respuestas. No comunican hacia el exterior. No hay vocería de sus integrantes. Fortaleza de tener el nombre Protos.

PERSONAL, EXPERTOS TÉCNICOS

Calificados X

Motivados y dedicados X

Influyentes en toma de decisiones X

Espíritu y trabajo en equipo X

Se identifican con la organización X

Innovadores –proactivos X

Documentan y comparten aprendizajes X

Recaudan fondos, dominan la planificación X Es necesario mejorar.

Requiere más personal X En Administrativo financiero es necesario otra persona.

RECURSOS MATERIALES

Oficinas X

Equipos X

Vehículos X

Biblioteca, banco de datos X mejorar la información generada

RELACIÓN DE COMUNICACIÓN

Interés por realizar trabajo conjunto entre Protos EC e Instituciones y organizaciones

X Montajes multi-actor. Sumarse a otras organizaciones para generar cambios.

Comunicación eficaz (web, redes sociales) X

104

Estilo, identidad y cultura organizacional de Protos EC.

X Tras Protos hay 20 años de trabajo. Es necesario capitalizar ese acumulado.

RECURSOS FINANCIEROS

Habilidad para recabar fondos y administrarlos

X Es necesario mejorar.

Habilidad para mantener una fuente de fondos a través del tiempo

X

Relación con donantes X

Trabajo con entidades públicas X

Trabajo en redes X Si se trabaja en redes. No se pertenece a una red.

RECONOCIMIENTO

Credibilidad X

Incidencia política X

Resultados tangibles X

Independencia X

Trabajo en redes X

Ejes de trabajo relevantes X

Consejos de cuencas. Agua subterránea. Riego. Redistribución del agua. Saneamiento. Mecanismos financieros

105

ANEXO NO. 4 CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONALES DE CEFODI Autoevaluación

+ +/- - OBSERVACIONES

ORGANIZACIÓN

¿Tiene definido su visión, misión, estrategia y sus valores con objetivos a largo plazo?

X

Cuentan con documentos de reglamentación, manuales, etc.

X Están actualizando reglamentos y estatutos. Faltan manuales.

Funcionamiento de instancias directivas X Se han activado por la actualización de documentos.

¿En la actualidad existe dependencia de un líder único?

X Concentración en decisiones. Hay delegación de responsabilidades.

ADMINISTRACIÓN, LIDERAZGO Y GESTIÓN

Visión clara de su misión X

Influyentes en el medio X

Planificadores a largo plazo X

Están tratando de implementarlo de mejor forma. Hay metas que no se cumplen, pero se trata de mejorar.

Flexibles X

Transparencia en la gestión X

Respuesta de la dirección proactiva a riesgos y amenazas

X Se están dando respuestas con el fin de llegar a la sostenibilidad.

Comunicativos (interna -personal-instancias y externa)

X

Hay apertura a la comunicación interna. Se ha generado espacios y vínculos a través de un comité. Se utilizan los medios electrónicos.

PERSONAL, EXPERTOS TÉCNICOS

Calificados X Se han capacitado en nuevas herramientas. Adaptación a otras líneas.

Motivados y dedicados X Hay proactividad. La desmotivación se da cuando no salen las cosas.

Influyentes en toma de decisiones X

Espíritu y trabajo en equipo X

Se identifican con la organización X Se refuerza cada año con reuniones de trabajo.

Innovadores –proactivos X

Documentan y comparten aprendizajes X Hay equipos que tienen deficiencias en la sistematización de experiencias.

Recaudan fondos, dominan la planificación X Planificación mensual y semanal-

RECURSOS MATERIALES

Oficinas X

Equipos X

Vehículos X

Biblioteca, banco de datos X

RELACIÓN DE COMUNICACIÓN

Interés por realizar trabajo conjunto entre CEFODI e Instituciones y organizaciones

X

Comunicación eficaz (web, redes sociales) X Actualización página web cada año.

Estilo, identidad y cultura organizacional de CEFODI.

X

106

RECURSOS FINANCIEROS

Habilidad para recabar fondos y administrarlos

X El tema productivo es mayor.

Habilidad para mantener una fuente de fondos a través del tiempo

X

Relación con donantes X

Trabajo con entidades públicas X GAD municipales y provincial. Academia.

Trabajo en redes X

RECONOCIMIENTO

Credibilidad X

Incidencia política X Local.

Resultados tangibles X Convenios. Asignación de recursos.

Independencia X

Trabajo en redes X

Ejes de trabajo relevantes X

De la autoevaluación de las características organizacionales de CEFODI se desprende que el accionar que han llevado a cabo ha mejorado sustancialmente todos los aspectos consultados constituyéndose en puntos fuertes o fortalezas organizacionales, contar con una planificación estratégica les da su visión y misión clara y ha permitido que se fortalezca su gestión administrativa con planificación; en el tema técnico, el personal está calificado y capacitándose, motivados, identificados con su organización, proactivos e innovadores en el desarrollo de sus actividades; a nivel físico o de recursos materiales cuentan con una importante capacidad instalada en oficinas y la Finca CEFA; mantienen el interés para el trabajo conjunto con otras instituciones u organizaciones, manteniendo su estilo, identidad y cultura organizacional; en el tema financiero, su fortaleza es el ámbito productivo, que se ha mantenido en el tiempo con buenas relaciones con las organizaciones donantes, a nivel local también experimentan un trabajo coordinado con GAD municipales y provincial, así como la Academia; cuentan con reconocimiento local a todo nivel lo que se ha traducido en convenios y asignación de recursos para sus ejes de trabajo relevantes. Los puntos a reforzar en lo organizativo es el funcionamiento de instancias directivas que en la actualidad se han activado por la actualización de documentos y la desconcentración de decisiones; a nivel de liderazgo y gestión, se busca capitalizar de mejor manera la influencia en el medio; en lo técnico, es necesario fortaleces en algunos equipos la sistematización de experiencias adecuadamente documentadas y su compartimiento; a nivel de comunicación, hay que mejorar y dotándole de constancia, generación permanente de contenidos que posicionen a CEFODI; en recursos financieros, es un reto poner sobre la mesa la venta o ser oferente de servicios, poner en funcionamiento la finca CEFA para capacitación y turismo agroecológico; en recursos financieros y reconocimiento también es preciso reforzar el trabajo en redes. Por tanto, dentro de las acciones cruciales para los próximos años para CEFODI no han variado de lo indicado en el mes de febrero de 2019, está en conservar los ejes actuales de trabajo que le han dado el reconocimiento local importante, diversificar fuentes financieras, conservar el capital humano institucional que le permita continuar desarrollando propuestas y programas. Una síntesis de las condiciones internas y externas para que CEFODI logre su autonomía financiera se delinea en el siguiente esquema:

107

Fuente: Taller CEFODI Elaboración: Consultores

CONDICIONES INTERNAS

Mantener el capital humano

Mantener y diversificar ejes estratégicos

Desarrollar nuevas capacidades: comunicación, sistematizacion -capitalización

Complementar metodologías de incidencia política y relacionamiento con actores públicos

Contar con equipo de formulación de proyectos y búsqueda de financiamiento

Venta de servicios a entidades públicas.

CONDICIONES EXTERNAS

Mantener alianza CEFODI -Protos EC para el eje agua

Consolidar plataformas y redes en agua y cacao. Continuar con rol articulador de actores

Escalamiento de las iniciativas

Diversificación de las fuentes de financiamiento (venta de servicios, cooperación internacional)

Cabildeo para lograr incidir en financiamientos para la provincia en ejes de interés

Fortalecimiento del tejido social local, incremento de niveles de exigibilidad

108

ANEXO NO. 5 Listado de personas y grupos focales entrevistados

No. Nombre Institución o cargo

1 Olmedo Iza Secretaría del Agua DH Pastaza

2 Ángel Cojitambo Presidente Asociación de juntas de agua del cantón y provincia de Orellana

3 Tania Rojas Comunidad Pujilí

Técnica de SWISSAID

4 Rocío Muñoz Serrano Presidenta JAAP de Manglar Alto

5 Danilo Galeas Técnico de proyectos GAD Patate

6 Marcelo Ordoñez Consultor para Protos EC

7 Janeth Villarroel Técnica SWISSAID

8 Alexis Sánchez Ex Secretario SENAGUA

9 Segundo Guallas Representante ROSCGAE

10 Humberto Cholango Ex Secretario SENAGUA

11 Sebastián Izquierdo Representante PNUD para proyecto Binacional

12 Carlos Zambrano Funcionario SENAGUA subsecretaria de riego

13 Patricia Aguilar Funcionaria SENAGUA subsecretaria de agua potable

14

Alexandra Padilla

Dirección de cultura y participación social del agua Marco Nogales

Gabriel Churuchumbi

15 Koen Van Técnico UNICEF

16 Ramón Estupiñan Responsable GIZ Esmeraldas

17 Zaida Quiñonez JAAP Chontaduro

18 Yofre Quinteros Alcalde Río Verde

19

Miriam Castillo S.

JAAP de Walte-Palmar-Milagro Adela Charcapa

María Castro

Pedro Quiñones

20

Francisco Castillo

GAD Parroquial Bolivar Pedro Villete G.

Eráclito Chazin

21 Carmen Chila

JAAP Bolivar Limber Janca

22 Wilson Robinson

JAAP La Unión Atacames Sara Valencia

23 Fredy Saldarriaga C. Alcalde Atacames

24 Eduardo Martínez Gerente EP Eloy Alfaro – Limones

Difer Nazareno Director Departamento Obras Públicas GAD Limones

25 Geovanny Navia GAD parroquial de Lagarto

26 Franklin Chicaiza

Técnicos SENAGUA Esmeraldas Santiago Dávalos

27 Katrien Van Hooydonk Protos Bélgica. Responsable para Ecuador