Informe anual de evaluaciónOficina de Evaluación, mayo de 2010

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WFP Aviation Annual Review 2009 1

Prólogo

Resumen­

Constataciones­de­las­evaluaciones

Introducción

Evaluaciones estratégicas

Evaluaciones de las carteras de proyectos en los países

Evaluaciones de las operaciones

Conclusiones y recomendaciones

La­evaluación­en­el­PMA­

Actividades de evaluación en 2009

Actividades dirigidas a fortalecer lascapacidades de evaluación

Cooperación con las redes de evaluación

Anexo­I

Evaluaciones llevadas a cabo en 2009

Anexo­II

Sinopsis de cartera de proyectos

Anexo­III

Ficha informativa sobre las operacionesevaluadas en 2009

Anexo­IV

Ejecución del programa de trabajo

Anexo­V

Personal de la Oficina de Evaluación

Siglas­utilizadas

2

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6

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Índice

El­año­2009­fue­un­año­lleno­de­“primeras­veces”:

El Presidente de la Junta Ejecutiva del PMA presidió por vez primera laConsulta anual sobre evaluación, dando a los miembros de la Junta laoportunidad de formular orientaciones estratégicas con respecto a laevaluación en el PMA.

El Informe anual de evaluación se presentó por primera vez como documentooficial de la Junta.

Los servicios de evaluación del PMA y de la Organización de las NacionesUnidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO) realizaron su primeraevaluación conjunta.

La Oficina de Evaluación (OE) presentó a la Junta sus dos primerasevaluaciones de las carteras de proyectos en los países.

La OE emprendió su primera evaluación del impacto.

El PMA llevó a término sus primeras cuatro evaluaciones descentralizadas,en consonancia con el Sistema de garantía de calidad de las evaluaciones.

Por vez primera, el equipo de la OE conseguirá un equilibrio entreprofesionales de evaluación y personal profesional del PMA gracias a lacontratación en 2009 de dos expertos en evaluación.

Todas estas “primeras veces” son fruto de los cambios introducidos por laOE para convertirse en una parte más eficaz y valiosa del PMA, aumentandotanto la rendición de cuentas de este último como su aprendizaje. La OEseguirá en la misma dirección, y en su programa de trabajo para 2010-2011hará hincapié en las evaluaciones de las carteras de los proyectos, lasevaluaciones del impacto y las evaluaciones estratégicas.El Informe anual de evaluación de 2008 fue decisivo para determinarposibles mejoras de los procesos de formulación y ejecución de políticas enel PMA. Las propuestas de mejoras se comentaron en debates entre la Junta yla dirección del PMA y de ellas se han derivado cambios en los mencionadosprocesos.El Informe anual de evaluación correspondiente a 2009 se centra en lasactividades que realiza el PMA para apoyar su principal cualidad, esto es,la capacidad de intervenir ante emergencias, llevando a cabo desdeactividades de evaluación y de preparación para la pronta intervenciónhasta una labor de recuperación. Las perspicaces conclusiones deberáncontribuir de nuevo a debates dentro de la Secretaría del PMA y con susmiembros de los que se deriven mejoras en la forma de trabajar delPrograma.

Caroline HeiderDirectora, OE

Prólogo

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2009Constataciones de las evaluaciones

En el presente informe se ofrece un análisis de 19 evaluaciones: 3 evaluaciones estratégicas, 2 evaluaciones de las carteras de los proyectos y 14 evaluaciones de operaciones, 4 de las cuales fueronrealizadas por oficinas en los países.

En las evaluaciones se constató que la labor del PMA seajustaba plenamente a las políticas gubernamentales, lasestrategias del PMA y las necesidades de las personas,pero que era preciso seguir trabajando a fin de asegurarque el PMA estuviera estratégicamente situado paraconseguir la mayor eficacia y eficiencia en su asistencia.La combinación de varios factores –ausencia deestrategias para los países; complejidad del diseño de losprogramas, con actividades demasiado diversas, y faltade integración de las actividades en el marco de lasoperaciones realizadas a escala nacional, así como de lasiniciativas institucionales– dificultaba la adopción dedecisiones estratégicas. Por otra parte, la capacidadanalítica, necesaria para sustentar la toma de decisionesy las diversas medidas, carecía de recursos suficientes.

Las evaluaciones demostraron la gran capacidad del PMApara ampliar la escala de las actividades y responderrápidamente a las variaciones de la demanda en caso deemergencia. Sin embargo, también ilustraron los problemasque se planteaban cuando la evolución del contexto hacíanecesario reducir la escala, modificar la función del PMA ycambiar las estrategias de intervención conforme laspersonas, las comunidades y los países pasaban de unasituación de emergencia a un contexto de recuperación.

Se constató que el PMA obtenía buenos resultados en ladistribución general de alimentos ―destinada a satisfacerlas necesidades de las personas en épocas de crisis— y en elsector de la educación, en el que la alimentación escolarsupuso a menudo un incentivo adicional para mejorar losefectos educacionales (aumento de las tasas de matrícula yasistencia y reducción de las tasas de abandono escolar).Los programas de nutrición arrojaron resultados positivos,pero en las evaluaciones se constató asimismo que en losindicadores influían muchos otros factores, aparte de lasdistribuciones de alimentos del PMA, lo cual hacía másdifícil lograr resultados en forma de efectos o mantenerlos.Los programas de alimentos para la creación de activos,pese a que mostraban algunos efectos positivos, eran losmenos eficaces.

En las evaluaciones se observó a menudo que lasdeficiencias en la ejecución de los programas y en losresultados se podían atribuir a problemas relacionadoscon los recursos y al modelo de financiación. En la Sedese alcanzaron logros gracias a las contribucionesextrapresupuestarias destinadas a mejorar laplanificación para imprevistos o la evaluación de lasnecesidades, pero no siempre se dispuso de recursospara llevar a cabo las actividades necesarias. A escalanacional, se observó que el modelo de financiaciónbasado en el volumen no permitía proporcionar recursoscon los que llevar a cabo el trabajo analítico necesariopara apoyar el diseño de las estrategias para los países olos programas, incentivaba las intervenciones con ungran volumen de productos e inducía diseños deprogramas excesivamente optimistas cuando no podíaalcanzarse el nivel de financiación requerido. Laeficiencia y el aprendizaje entre distintas operaciones nosiempre estaban garantizados, ya que el personal secontrataba para trabajar en operaciones específicas.

Por lo general, se constató que las relaciones deasociación del PMA eran sólidas. Las evaluacionespusieron de relieve la importancia de trabajar enasociación, algo que a nivel nacional resultaba más fácilcon los organismos de las Naciones Unidas, y que en laprestación de la asistencia resultaba eficaz con asociadosgubernamentales y organizaciones no gubernamentales.Los asociados no siempre contaban con una sólidacapacidad —algo en lo que influía el difícil terreno en elque operaba el PMA— y esto afectaba a la ejecución y alseguimiento de los programas.

Evaluación en el PMA

Durante 2008-2009, la Oficina de Evaluación llevó a cabomás del 75% de su programa de trabajo. El desfase conrespecto a las evaluaciones se debió en gran parte a losretrasos resultantes de la rotación del personal y a laescasez de financiación en 2007, con efectos que seprolongaron en 2008. En términos de recursos humanos,se mantuvo la misma dotación de personal, pero aumentóel número de los especialistas en evaluación. Se hicieronnuevas inversiones en lo relativo a la garantía de calidad delas evaluaciones, el intercambio de experiencias y eldesarrollo de capacidades técnicas.

Resumen

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Introducción

Éste es el segundo Informe anual de evaluación que sepresenta como documento oficial a la Junta Ejecutiva. Elinforme de 2008 ofrecía una síntesis de cuestionesderivadas de las evaluaciones de políticas realizadas porla Oficina de Evaluación (OE) en los dos años anteriores.Las constataciones estimularon un debate entre la Juntay el personal directivo superior del PMA, que a su vezfavoreció una mejora del proceso de formulación depolíticas.

El informe está estructurado en dos partes principales.En la parte denominada “Constataciones de lasevaluaciones” se ofrece una síntesis de las evaluacionesllevadas a término en 2009 y se presentan lasconclusiones y recomendaciones generalescorrespondientes. En la parte denominada “Laevaluación en el PMA” se ofrece una visión general de losesfuerzos desplegados para mejorar continuamente elsistema de evaluación del PMA.

Evaluaciones­estratégicas

Durante el bienio 2008-2009, las evaluacionesestratégicas realizadas por la OE se centraron en el“primer frente” del trabajo del PMA -es decir, lapreparación para la pronta intervención en situacionesde emergencia y los sistemas de información quepermiten realizar intervenciones adecuadas en el ámbitode programas, así como la preparación del PMA paraayudar de la forma más correcta y la asistencia para larecuperación con el fin de aumentar la capacidad deresistencia de las poblaciones ante futuras crisis graciasal desarrollo de los medios de subsistencia-. Lasevaluaciones se centraron en estos aspectos en unmomento en el que la Junta y el personal directivosuperior debatían en qué medida debía el PMAincorporar actividades que excedieran de su funciónprincipal, consistente en hacer frente a las emergencias.En la Figura 1 se presenta una visión simplificada de losnexos existentes entre el trabajo de preparación para lapronta intervención, los sistemas de información y laasistencia para la recuperación. Este último aspecto

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Constataciones de las evaluaciones

Figura 1: Esquema “De la preparación a la recuperación”

Evaluación de riesgos

Preparación para casos de pandemia

Continuidad de losprocesos operativos

Planificación paraimprevistos

Evaluaciones

Seguimiento

Gestión basadaen los resultados

Otros

Preparaciónpara la prontaintervención

Sistemas deinformación

Gobernanza

Imperio de la ley

Seguridad

Reintegración

Recuperación de los medios de subsistencia

Medio ambiente yreducción del riesgode catástrofes

Servicios sociales

Refugio

Dimensiones sociales

Intervención en situaciones de emergencia(actividad principal)

Otra labor del PMA

incluye una definición de “recuperación” mucho másamplia de la que se aplica a la asistencia del PMA.

En 2008-2009 la OE realizó tres evaluacionesestratégicas, recogidas en los documentos siguientes:“Informe resumido sobre la evaluación estratégica de laplanificación para imprevistos del PMA durante elperíodo 2002-2008” (WFP/EB.2/2009/6-A); “Informeresumido de la evaluación temática conjunta del apoyode la Organización de las Naciones Unidas para laAgricultura y la Alimentación (FAO) y el PMA a lossistemas de información sobre seguridad alimentaria”(WFP/EB.1/2010/7-B), e “Informe resumido sobre laevaluación estratégica de la eficacia del PMA en lasintervenciones de recuperación de los medios desubsistencia” (WFP/EB.A/2009/7-B). En la Figura 1 seresaltan en azul y están marcadas con un asterisco lasesferas abarcadas por estas evaluaciones. En el marco dela preparación para la pronta intervención y de la laborde recuperación del PMA, las evaluaciones se centraronen un conjunto más restringido de actividades para quefueran manejables. En la evaluación de los sistemas deinformación, realizada conjuntamente con la FAO, seincluyeron evaluaciones de las necesidades queresultaban de interés más allá de las intervenciones deemergencia del PMA. El informe anual de evaluación secentra en los aspectos destacados en el modelo de laFigura 1 y no incluye todas las constataciones de lasevaluaciones.

Justificación.­ La justificación del trabajo en las tresesferas de planificación para imprevistos, sistemas deinformación y recuperación de los medios desubsistencia es que el PMA pueda responder mejor a lascrisis y que las poblaciones se hagan más resistentes a lasmismas. En el caso de la planificación para imprevistos yde los sistemas de información, el aumento de lascapacidades del PMA hace unos 10 años estuvo motivadopor iniciativas de los donantes: el trabajo en laplanificación para imprevistos se inscribió en unainiciativa más amplia que favoreció el paso hacia unaactitud proactiva, mientras que el trabajo en los sistemasde información respondió a la necesidad de conferirmayor credibilidad a las evaluaciones de las necesidades.

• La evaluación constató que la planificación paraimprevistos se conocía bien como concepto y en lapráctica, aunque en el PMA existiera una amplia gamade interpretaciones sobre su significado. En laevaluación también se destacó el dilema siguiente: darcarácter de obligatoriedad a la planificación paraimprevistos, corriendo el riesgo de que ésta se abordesimplemente como requisito burocrático, o darle uncarácter opcional, en cuyo caso podría no realizarse.En cualquiera de estos dos casos, no se respetaría elprincipio básico que justifica la propia planificaciónpara imprevistos, es decir, estar mejor preparados encaso de emergencia.

• La justificación para mejorar los sistemas deinformación del PMA responde a la necesidad detomar mejores decisiones sobre cómo financiar lasnecesidades y cómo programar la utilización de losfondos. La evaluación constató que el trabajo del PMAen esta esfera tenía cierto interés para los procesos de

toma de decisiones tanto dentro como fuera delPrograma. Se comprendía bien la necesidad de reunirinformación para fundamentar la toma de decisiones,pero no ocurría lo mismo a la hora de asegurarse de lautilización efectiva de dicha información. Esto se debíaen parte a que no había una distinción suficientementeclara entre los usuarios de la información -internos yexternos- ni entre sus diversas necesidades.

• En la evaluación de las intervenciones derecuperación de los medios de subsistencia seconstató que el PMA había establecido políticasadecuadas. Sin embargo, en la práctica se dabaprioridad a las actividades de socorro y sólo serealizaba parcialmente la importante labor derecuperar los medios de subsistencia para aumentar lacapacidad de resistencia de las personas ante futurascrisis. En ninguno de los estudios de caso nacionales seobservó la elaboración de estrategias de recuperación,que podrían haber demostrado cómo conseguir elobjetivo de recuperación, según lo previsto en eldocumento de política del PMA titulado “De la crisis ala recuperación”1.

Integración­de­las­partes.­ A fin de crear sinergiaspositivas entre las esferas de la planificación paraimprevistos, los sistemas de información y el trabajo derecuperación en relación con las respuestas deemergencia, parece útil establecer un cierto grado deintegración entre las partes. En el marco de lasevaluaciones se observaron varios ámbitos en los quepodría lograrse una mayor integración. La fragmentaciónen tales ámbitos implica que en la preparación para unaemergencia o en la respuesta ante la misma no seincorporan todos los elementos de la planificación paraimprevistos ni de las evaluaciones de las necesidades, yque no se prevén suficientes intervenciones para lasnecesidades de recuperación.

• En la evaluación de la planificación paraimprevistos se constató que las diversas medidas depreparación no estaban bien integradas en un sistemageneral. En vez de ello, se observó una confusaprofusión de requisitos de preparación —planificaciónde la continuidad de los procesos operativos, análisisde riesgos, planificación para imprevistos yplanificación para casos de pandemia— que exigíanexcesivos recursos de las oficinas en los países peroque no se plasmaban en una preparación para lapronta intervención exhaustiva. Faltaba una conexiónentre la planificación para imprevistos y laplanificación periódica, por ejemplo la preparación delprograma de trabajo anual.

• La evaluación de los sistemas de información pusode manifiesto que el PMA tenía un sistema bienintegrado de diversos productos de información condistintos fines. Sin embargo, varias partes interesadaspedían la introducción de sistemas de información yanálisis que integraran diversos conjuntos de datospara hacerse una idea más informativa y completa delos problemas relacionados con la seguridadalimentaria. Se consideró que se hacía una buenautilización de los productos de información del PMA,pero aún era posible mejorar la conexión entre el

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WFP/EB.A/98/4-A

análisis y la programación por un lado y las decisionesde financiación por otro.

• La evaluación de las intervenciones derecuperación de los medios de subsistencia constatóque las evaluaciones de las necesidades tenían encuenta modelos de subsistencia para analizar losproblemas de recuperación, pero que el diseño de losprogramas no se fundamentaba en esta información.En concreto, se observó que las medidas incluidas en eldiseño de los proyectos eran insuficientes para lograrla recuperación de los medios de subsistencia: dehecho se centraban en la realización de actividades dealimentos por trabajo (APT) en lugar de irencaminadas a apoyar la creación de medios desubsistencia. Por otra parte, aunque las actividades deeste tipo se realizaran de forma completa ysatisfactoria, podían no alcanzar sus objetivos en lorelativo a los medios de subsistencia.

Respuesta­ante­las­necesidades­(cambiantes).­ Enlas evaluaciones se analizó en qué medida el trabajo delPMA en estas tres esferas ayudaba al Programa aresponder mejor a las necesidades. La asociación de laplanificación para imprevistos, los sistemas deinformación y la recuperación de los medios desubsistencia con las intervenciones de emergenciaimplica que estas actividades preparan para actuar encontextos en rápida evolución o bien se desarrollan enellos. Por lo tanto, la adaptación y la capacidad derespuesta son esenciales.

• En la evaluación se constató que la planificaciónpara imprevistos había incrementado lapreparación en varios casos, pese a que faltabanpruebas suficientes para demostrar que ello setradujera en mejores intervenciones. Se confirmó quela capacidad de intervención de los equipos en lospaíses dependía de cómo se realizara la planificaciónpara imprevistos: si ésta se realizaba en equipo, juntocon asociados, daba lugar a un fortalecimiento de lasasociaciones y una mayor comprensión de los posiblesescenarios de actuación, preparando así a las personasy los equipos para responder mejor cuando surgierauna situación de emergencia. Si la planificación paraimprevistos se llevaba a cabo tan sólo con la idea deelaborar un plan, resultaba menos eficaz, ya que no seestablecían las redes necesarias ni se conseguía uncambio de actitud.

• Por lo que se refiere a los sistemas de información,la capacidad de respuesta a las necesidades semanifiesta en su aptitud para generar rápidamenteanálisis razonablemente precisos para fundamentar atiempo la toma de decisiones. En la evaluación seconstató que las evaluaciones de la seguridadalimentaria en emergencias se llevaban a cabo en elmomento oportuno y ayudaban a adoptar decisionesen cuanto a la intervención. Sin embargo, los sistemasde información existentes no permitían predecireventos inesperados que no se hubieranexperimentado previamente.

• Durante la recuperación, la capacidad de respuesta semanifiesta en la capacidad para adaptarse a la

evolución de las necesidades a lo largo del tiempo, yaque las necesidades varían a medida que las personas,los hogares y las comunidades van pasando por unproceso de recuperación. En el marco de la evaluaciónse determinó que la asistencia para larecuperación de los medios de subsistencia noera tan sensible a esas necesidades cambiantes, debidopor un lado a las deficiencias del sistema para hacer unseguimiento ue disponía el PMA (principalmente de lasactividades de APT) y por último, a la baja tasa deejecución de las actividades de APT.

Resultados.Las evaluaciones no permitieron establecerun vínculo claro entre estas tres esferas y la evolución delas intervenciones de emergencia. Es difícil demostrarque la planificación para imprevistos produce mejoresintervenciones, debido a los otros muchos factores queinfluyen en la respuesta de emergencia. No es sostenibledemostrar una conexión causal o convincente entre lasactividades dirigidas a mejorar la preparación paraintervenir y la intervención efectiva.

En la evaluación de los sistemas de información, que ibadirigida a comprender si las decisiones estaban mejorfundamentadas, se llegó a la conclusión de que lainformación se utilizaba, pero no se determinó si lasdecisiones eran las más apropiadas. De las evaluacionesse dedujo que era necesario invertir tanto en preparacióncomo en información, porque sin duda la falta decualquiera de ellas podía hacer menos eficaces lasintervenciones en situaciones de emergencia.

Las evaluaciones también permitieron identificaralgunos factores, algunos de los cuales eran dependientesdel PMA, que limitaban i) el impacto de la planificaciónpara imprevistos y de los sistemas de información sobrelas intervenciones de emergencia, y ii) el impacto de lasintervenciones de recuperación de los medios desubsistencia en la capacidad de recuperación de laspersonas. Estos factores evidenciaron un déficit en elseguimiento de las operaciones: o bien no se respondía alas necesidades de preparación señaladas en laplanificación para imprevistos, o bien los datos y análisisno se utilizaban sistemáticamente en la toma dedecisiones, o bien la puesta en práctica de intervencionesrelativas a los medios de subsistencia adolecía de unafinanciación insuficiente y, por lo tanto, se reducía laescala de las operaciones y se efectuaba una reparticiónexcesivamente amplia de los recursos.

Evaluaciones­de­las­carteras­deproyectos­en­los­países

La OE introdujo las evaluaciones de las carteras deproyectos en los países en el bienio 2008 2009. En elPlan de Gestión para 2008-20092 se indicó que estasevaluaciones fundamentarían la toma de decisionesestratégica de los directores de las oficinas en los países ylos despachos regionales relativa a todas las actividades yoperaciones durante un tiempo determinado. El fin delas evaluaciones de las carteras de proyectos en los paíseses analizar la coherencia interna en todo el espectro deltrabajo del PMA, incluidas las decisiones estratégicas ylas sinergias entre las operaciones realizadas en un país,

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WFP/EB.2/2007/5-A/1

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así como evaluar las realizaciones y los resultados de lasoperaciones.

Las evaluaciones de las carteras de los proyectos del PMAen los países realizadas en 2009 que se han incluido en elpresente informe anual son las de Malawi y la RepúblicaDemocrática Popular Lao. Ambas evaluaciones, queabarcan las operaciones realizadas durante el período2000-2008, se resumen en el Cuadro 1. En los CuadrosA.II.1 y A.II.2 del Anexo II se ofrece más información.

En las evaluaciones de las carteras de proyectos en lospaíses se abordan tres preguntas, de las que se informaen los siguientes apartados:

• ¿Se alineó el PMA con las estrategias del Gobierno y delos asociados y se posicionó estratégicamente en esecontexto?

• ¿Qué factores han determinado las decisionesadoptadas en la cartera actual, y cómo habría quemanejar esos factores, en su caso?

• ¿Cómo funcionó la cartera de proyectos del PMA en suconjunto y qué resultados produjo?

Alineación y posicionamiento estratégico

Alineación­y­coordinación­con­los­gobiernos.­En ambas evaluaciones se constató que el PMA seajustaba bien a los planes y sistemas nacionales, queinscribía su trabajo plenamente en el contexto de lossistemas existentes y que apoyaba a los gobiernos en ellogro de sus objetivos. La alineación fue perceptible en laparticipación en los procesos dirigidos por los gobiernos,como las mesas redondas de coordinación de la ayuda enla República Democrática Popular Lao o las estructuraspúblicas de intervención en caso de emergencia enMalawi. El PMA realizó sus actividades por conducto delas instituciones gubernamentales existentes, al tiempo

que proporcionaba un gran apoyo a través de su propiosistema de suboficinas en cada uno de esos dos países.También alineó sus programas con las políticas yestrategias gubernamentales, que constituían marcossuficientemente amplios como para facilitar laalineación. Contribuyó a fortalecer la política y losmarcos institucionales de los gobiernos en esferasrelacionadas con su mandato, lo que ofreció el contextonecesario para la alineación. Sin embargo, la alineaciónno representó una garantía para el posicionamientoestratégico, por ejemplo en la República DemocráticaPopular Lao, donde no se aprovecharon plenamente lasoportunidades para utilizar la asistencia del PMA deforma más estratégica.

Respuesta­a­la­evolución­de­las­necesidades.­Lasevaluaciones de las carteras de proyectos en los paísesconfirmaron la capacidad del PMA para intervenirrápidamente ante situaciones de emergencia ampliandola escala de las actividades —de manera significativa enel caso de Malawi— y respondiendo a las necesidadesconforme iban surgiendo. Sin embargo, la evaluación dela cartera de proyectos en Malawi también puso derelieve que el reajuste de funciones en sentido inverso noresultaba tan fácil: al pasar el país de una situación deemergencia a una de recuperación, al PMA le resultabadifícil adaptar su papel en la transición posterior a laemergencia teniendo en cuenta el cambio de expectativasdel Gobierno y los asociados. Este cambio radical de lasnecesidades habría exigido replantear el papel y elprograma en un contexto totalmente diferente. La oficinaen el país no disponía de la capacidad analítica yestratégica para tal reposicionamiento.

Alineación­y­coordinación­con­los­asociados.­Enambos países, el PMA, que formaba parte del equipo delas Naciones Unidas en el país, participó en lapreparación del Marco de Asistencia de las NacionesUnidas para el Desarrollo (UNDAF). Por lo tanto, lasoperaciones del PMA están bien incorporadas a estosmarcos, que constituyen una plataforma para lacooperación. Además de tal alineación en losdocumentos de planificación, el equipo de evaluaciónobservó ejemplos de sinergias positivas en la prestaciónde asistencia. Entre ellos cabe citar el sector de laeducación en la República Democrática Popular Lao,donde se ofrecía alimentación escolar en escuelas quetambién recibían asistencia del Banco Asiático deDesarrollo y del Fondo de las Naciones Unidas para laInfancia (UNICEF). No obstante, la alineación a nivel dela planificación no garantiza la coordinación en laprestación de la asistencia sobre el terreno.

Alineación­con­las­políticas­y­estrategias­delPMA.­Ambas evaluaciones mostraron que lasrespectivas carteras estaban bien alineadas con lasprioridades institucionales del PMA. Los objetivos de lasoperaciones se ajustaban a los Objetivos Estratégicos delPMA, con lo cual se garantizó una alineación completadentro del Programa. Sin embargo, al menos en el casode la evaluación de la cartera de proyectos en laRepública Democrática Popular Lao, se constató que, alcentrarse en las prioridades institucionales, se prestabamenos atención a: i) los objetivos específicos del país quepretendía lograr el PMA; ii) los objetivos

PP

Proyectos dedesarrollo

OEM

OPSR

OE

Total

Malawi

2

2

6

3

-

13

RepúblicaDemocráticaPopular Lao

-

4

2

2

-

8

Cuadro 1: carteras de proyectos en países2000 2008 por tipo de programa

PP: programa en el país; OPSR: operación prolongada de socorro y recuperación; OEM: operación de emergencia; OE: operación especial

8

gubernamentales a los que se deseaba contribuir con lasoperaciones, o iii) el logro de sinergias entre lasoperaciones.

Adopción de decisiones estratégicas

Fundamentos­analíticos.­En ambos países, el PMAllevó adelante trabajos analíticos para fundamentar susdecisiones de programación, y las evaluacionesconfirmaron la gran capacidad del PMA para realizaranálisis de la seguridad alimentaria, tanto en situacionesde emergencia (Malawi) como en contextos más estables(República Democrática Popular Lao). Los documentoseran de gran calidad y proporcionaban ideas valiosassobre la seguridad alimentaria y la vulnerabilidad. Lasoficinas en los países utilizaron los análisis existentes ylas investigaciones realizadas por otros, lo cual era unaforma eficaz de recabar información para laprogramación. Sin embargo, el análisis que sustentabalas decisiones sobre programación se caracterizaba,desde el punto de vista cualitativo, por:• ser variable y no siempre fidedigno;• depender de expertos externos; • no estar siempre adaptado a la evolución del contexto, y• no ser sistemático a lo largo del tiempo.

Además, el análisis de la vulnerabilidad no se tradujoautomáticamente en decisiones relativas a laprogramación.

En particular, la evaluación de la cartera de proyectos enMalawi indicó que la oficina en el país podría habersebeneficiado de una mayor capacidad analítica,especialmente durante el período de transición de laemergencia a la recuperación.

Percepciones.­En ambos países, la imagen que se tienedel PMA es la de un organismo capaz de intervenirrápidamente en caso de emergencia. En la RepúblicaDemocrática Popular Lao, también se valoraba al PMAcomo asociado en el marco de una programación másorientada al desarrollo, mientras que en Malawi la oficinaen el país se enfrentaba a una situación complicada, en laque el Gobierno y los donantes internacionales planteabanserias dudas sobre la continuación del trabajo del PMA enel país después de que la emergencia evolucionara haciauna fase de recuperación. Diversas señales del Gobierno —criticar por un lado la función de ayuda alimentaria delPMA y por otro pedirle apoyo para adoptar medidas deprotección social— obligaba al PMA a asumir un nuevopapel en el contexto de la recuperación y a convertirse, deorganismo de ayuda alimentaria a organismo de asistenciaalimentaria. El PMA se hallaba en una especie de círculovicioso en el que veía disminuir por un lado su capacidad yaumentar por el otro el escepticismo de los donantes sobresu credibilidad en la labor de recuperación y desarrollo.Fue apenas en 2008 que el PMA comenzó a definir conclaridad su nuevo papel en el contexto de la recuperación.

Modelo­de­financiación.­El modelo de financiaciónbasado en el volumen influía en las carteras de proyectosde ambos países. Uno de los aspectos positivos es queeste modelo permitiera al PMA ampliar rápidamente susoperaciones en Malawi, cuando resultó ser necesario.Ello dio lugar a una planificación muy pragmática de lasactividades del programa según un enfoque de abajo

hacia arriba, a partir de lo que se sabía que se podíahacer y financiar. Sin embargo, este modelo no prevérecursos con los que hacer el trabajo analítico necesariopara sustentar decisiones estratégicas bienfundamentadas a nivel nacional, al menos no en el casode estos dos países, donde el PMA tiene una carterapequeña o mediana. Este modelo de financiaciónincentiva la búsqueda de soluciones basadas en elvolumen de los productos, dado que otras soluciones -aunque sean igualmente pertinentes- no generan losrecursos necesarios para su aplicación. El modelotambién conlleva asociar todos los gastos directamentecon la operación para la que se aportaron los fondos. Enel marco de este sistema las operaciones se realizanaisladamente unas de otras. Por ello se pierden valiosasoportunidades para crear sinergias entre las actividadeso aprovechar las enseñanzas extraídas de una operaciónen otras operaciones.

Realizaciones de las carteras de proyectos yresultados obtenidos

Eficiencia.­En ambos países, las evaluacionesevidenciaron problemas relacionados con interrupcionesde la cadena de suministro y retrasos en la entrega. En elcaso de Malawi, se hizo frente a esos problemas medianteuna gestión flexible de los recursos entre los países deÁfrica meridional afectados por la sequía y que recibíanasistencia a través de una OPSR de ámbito regional. Enla República Democrática Popular Lao, las entregas dealimentos no siempre se efectuaron en el momentooportuno, lo cual afectó a la eficiencia y la eficacia de lasoperaciones. El sistema de seguimiento no era apto paradetectar los retrasos y alertar a la oficina en el país deesos problemas. Los retrasos obedecían, entre otros, a lossiguientes factores: irregularidad de los flujos financierosy acceso limitado a los mecanismos de financiaciónprovisionales en relación con los insumos, así comoretrasos en la eliminación de municiones y artefactosexplosivos sin detonar y en la inspección de lasactividades de APT finalizadas. Otro factor que influía en la eficiencia de los programasen Malawi y en la República Democrática Popular Laoera la densidad de población en las zonas beneficiarias yel número de beneficiarios conexo. En Malawi, la oficinaen el país decidió (antes de la llegada del equipo deevaluación) reorientar su programa de nutrición hacia unmenor número de zonas geográficas, seleccionadas enfunción de la necesidad, a fin de garantizar una mayoreficacia. En la República Democrática Popular Lao, elreto consistía en prestar asistencia a pequeños grupos depoblación en zonas apartadas, lo cual combinaba unnúmero bajo de beneficiarios con unos elevados costosde transporte, unas condiciones en las que era difícillograr una entrega eficiente.

Eficacia. Las dos carteras de proyectos evaluadaslograron efectos importantes para los grupos depoblación beneficiarios, aunque a veces fue difícil evaluarplenamente los efectos por deficiencias en elseguimiento.

Distribución­general­de­alimentos.­ En laevaluación de la cartera de proyectos de Malawi sellegó a la conclusión de que el PMA había entregadoeficazmente asistencia alimentaria durante las crisis

9

3Las evaluaciones descentralizadas son encargadas por las oficinas en los países o los despachos regionales y en ellas se aplican los modelos del sistemaSGCE, así como notas técnicas y orientaciones, con la supervisión y el apoyo de la OE, si procede.

4Se requiere un mínimo de 30 evaluaciones de operaciones para tener una muestra estadísticamente válida de la que se puedan extraer lecciones para la cartera en su conjunto.

provocadas por las sequías en 2001-2002 y 2005-2006, con lo cual se confirma la gran ventajacomparativa que ofrece el PMA en estas situaciones.En la República Democrática Popular Lao, lasactividades de socorro obtuvieron resultados variablesen la consecución de sus objetivos, especialmentecuando la puntualidad de la entrega influía en lamedida en la que podía atenderse a las necesidades acorto plazo.

Alimentos­para­la­educación­(APE).­ En ambospaíses, los equipos de evaluación observarontendencias positivas en los indicadores de lasrealizaciones en la esfera de la educación (tasas dematrícula, asistencia y abandono escolar). En Malawidichas tendencias eran más claramente atribuibles a laalimentación escolar, ya que las escuelas en las que noexistía ésta obtuvieron peores resultados. En laRepública Democrática Popular Lao, la alimentaciónescolar había sido paralela a otro tipo de asistencia alsector educativo (infraestructura, formación delprofesorado, materiales y conjunto mínimo deservicios). La combinación de esta asistencia explicabala elevación de las tasas de matrícula. Hubo otro factorque también desempeñó un papel importante: altratarse de las realizaciones en la esfera de laeducación y de la apropiación de los programas dealimentación escolar, la capacidad de los docentes parahablar el idioma local e integrarse en la comunidadrepresentó un factor determinante en la RepúblicaDemocrática Popular Lao.

Programas­de­nutrición.­En Malawi, según lasconstataciones de la evaluación, el PMA contribuíanotablemente al tratamiento de la desnutrición agudamoderada e, implícitamente, a la prevención de ladesnutrición aguda grave y del exceso de mortalidad enlas zonas beneficiarias. Este éxito se atribuyó, en parte,a la plena integración de la asistencia de emergenciadel PMA en las prioridades y los programasgubernamentales. En la República DemocráticaPopular Lao, en el momento de la evaluación la carteraincluía sólo pequeñas intervenciones de nutrición, yera demasiado pronto para evaluar los efectos.

Alimentos­para­la­creación­de­activos­(ACA).Los equipos de evaluación de las carteras de proyectosen los países constataron que las actividades de estetipo habían creado activos valiosos en ambos países, sibien la eficacia dependía de la medida en la que estosproyectos eran diseñados por las propias comunidades,que se apropiaban luego de los mismos a la hora deponerlos en práctica. Los efectos también eranmayores cuando los programas se realizaban junto conasociados que proporcionaban supervisión técnica einsumos no alimentarios. De forma similar a laevaluación estratégica sobre la recuperación de losmedios de subsistencia, en la evaluación de la carterade proyectos en Malawi se constató que este tipo deactividad estaba insuficientemente financiada,mientras que, en el caso de la República DemocráticaPopular Lao, dependía de la categoría de programas: laOPSR estaba bien financiada, en tanto que el proyectode desarrollo estaba reduciendo paulatinamente susactividades.

Evaluaciones­de­las­operaciones

En esta sección del Informe anual de evaluación seexaminan las constataciones de las evaluaciones por loque se refiere al diseño de los programas, su ejecución ysus resultados. En un número significativo de informesde evaluación se señaló que a los equipos de evaluaciónles resultaba difícil evaluar los efectos y resultados de losprogramas debido a las deficiencias con respecto a losmarcos lógicos y al seguimiento de los programas. Estascuestiones se tratan de manera más pormenorizada enlos párrafos 33 y 40 infra.

Panorama general

En el presente Informe anual de evaluación se informasobre 14 evaluaciones de operaciones, lo cual representaun aumento sustancial con respecto a los 4 informesabarcados en el Informe anual de evaluación de 2008.Asimismo, el grupo de 2009 incluye 4 evaluacionesdescentralizadas3, junto a 10 encargadas por la OE.Todos los equipos de evaluación emplearon el Sistema degarantía de calidad de las evaluaciones (SGCE) del PMApara los informes examinados —lo que al parecerfavorece un tratamiento más sistemático de lascuestiones relativas a los programas dentro del marcogeneral de los criterios de evaluación—.

Las evaluaciones no eran representativas de la totalidadde las operaciones en curso del PMA, siendo el númerode evaluaciones demasiado pequeño para proporcionaruna muestra estadísticamente representativa4; se evaluóel 6,5% de las operaciones en curso. Además, segúnrefleja el Cuadro 3, las OPSR están considerablementesobrerrepresentadas y las OEM subrepresentadas, lo cualobedece a la breve duración de las OEM, que hace difícilprogramar y realizar evaluaciones estándar. Dentro delgrupo de evaluaciones de 2010 no figura ninguna OE.

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Casi todas las operaciones incluían componentes de APEy de nutrición. En 10 de las 14 operaciones figurabanactividades de APT, en tanto que la distribución generalde alimentos formaba parte de siete de las operacionesevaluadas. En el Cuadro 3 infra se ofrece una visión

general de los componentes por operación, incluyendo elpaís y la categoría de programas. En el Anexo III se ofrecemás información sobre cada una de las operaciones.

Evaluaciones de la OE

Afganistán

Bangladesh

Burkina Faso

Côte d’Ivoire

Rep. Dem. del Congo

Etiopía

Guatemala

Liberia

Mozambique

Rep. del Congo

Evaluaciones descentralizadas

Guinea

Lesotho

Filipinas

Sierra Leona

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APT/ACA APEDistribucióngeneral dealimentos*

Nutrición

OPSR

PP

OPSR

OPSR

OPSR

PP

OPSR

OPSR

PP

OPSR

OPSR

Proyecto dedesarrollo

OEM

OPSR

Cuadro 3: Principales actividades programáticas

CategoríaPaís Principales tipos de actividades

PP

Proyectosde desarrollo

OEM

OPSR

OE

Total

15

10

22

32

21

100

3

1

1

9

-

14

22

7

7

64

-

100

10

5

2

13

-

7

Número NúmeroDistribuciónpor categoría(porcentaje)

Distribuciónpor categoría(porcentaje)

Porcentaje deoperacionesevaluadas(porcentaje)

31

22

48

69

44

214

Cuadro 2: Operaciones por categorías

Fuente: Informe anual del PMA, 2009

* Incluye la distribución a grupos vulnerables.ACA = alimentos para la creación de activos, APE = alimentos para la educación, APT = alimentos por trabajo.

Operaciones activas en 2008 Evaluaciones de operaciones

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5Los “migrantes regulares” viven en campamentos por razones de seguridad, pero regresan a sus hogares en cuanto pueden a fin de cuidar sus campos y mantener sus derechos de aparcería, por temor a perder sus tierras.

6 Las evaluaciones de las operaciones se centran en una operación a la vez, por lo cual no se llega a comprender las sinergias entre operaciones ni a enmarcar la operación en un contexto más amplio. En el marco de la OE se aborda este problema haciendo mayor hincapié en las evaluaciones de las carteras de proyectos en los países, las cuales, por definición, van dirigidas a comprender las sinergias existentes entre distintas actividades de los programas y entre las operaciones.

Diseño de las operaciones

Pertinencia­y­orientación­de­la­ayuda. Por logeneral los programas del PMA eran pertinentes conrespecto a las necesidades de las poblaciones y estabancorrectamente orientados, cuando se basaban enevaluaciones actualizadas de las necesidades y en análisisadecuados de programación en contextos en evolución.

• En Burkina Faso, el PMA formuló los objetivos de laOPSR de forma colaborativa, con aportaciones de losministerios gubernamentales, de los asociados delequipo de las Naciones Unidas en el país y deorganizaciones no gubernamentales (ONG), basándosedirectamente en las constataciones de una misión deevaluación interinstitucional que había examinado elaumento de la desnutrición y la inseguridadalimentaria rural en 2006.

• En las OPSR de la República Democrática del Congo yLiberia, los equipos de evaluación observaron que lasactividades de los programas debían ajustarse paratener en cuenta evaluaciones recientes de lasnecesidades. Tanto la OPSR de Liberia como la deSierra Leona debían responder en mayor medida alcontexto de transición, pasando del socorro a larecuperación y al desarrollo. En la evaluación de SierraLeona (descentralizada), la transición de unamodalidad de socorro a una de recuperación exigíaestudiar la posibilidad de conectar las actividades deAPT a las iniciativas de desarrollo agrícola en curso.

• En las evaluaciones de Sierra Leona y de la RepúblicaDemocrática del Congo se evidenció la necesidad demejorar el análisis realizado por el PMA de lasrealidades culturales y socioeconómicas de laspoblaciones beneficiarias. En Sierra Leona se tratabade cuestiones tales como el régimen alimenticio, lasredes de protección social tradicionales y laimportancia de apoyar la rehabilitación de activos. Enla República Democrática del Congo, la OPSR no habíaanalizado adecuadamente el fenómeno de laspoblaciones que migran regularmente, creándose unacierta confusión sobre los beneficiarios contabilizadosdos veces5.

Pertinencia­de­los­APE.­Las actividades de APE amenudo se valoraron como respuestas adaptadas a lascircunstancias de cada país. No obstante, es importantetener en cuenta que, en tres de las evaluaciones, secuestionó la pertinencia de estas actividades en contextosespecíficos. En Mozambique, por ejemplo, se consideróque no había una distinción clara entre los objetivoseducacionales y los objetivos de las actividades de APErelacionados con la inseguridad alimentaria y ladesnutrición, lo cual daba lugar a la realización deactividades de ámbito nacional que comprometían laeficiencia y la eficacia. En Liberia se cuestionó laalimentación escolar porque con ella no se atendían lasgraves necesidades nutricionales de los niños menores de5 años y las escuelas estaban cerradas en el momentoálgido de la temporada de escasez, de julio a septiembre.En el Afganistán, los evaluadores cuestionaron la

experimentación de un componente de alimentaciónescolar que incluía alimentos cocinados debido a la faltade un proceso de consulta o de una justificaciónadecuados.

Género.­De las evaluaciones de las operaciones sededuce que el PMA incorpora el análisis de género en susintervenciones. En Bangladesh se ha prestado especialatención a la puesta en práctica de los Compromisosampliados del PMA relativos a la mujer. En Etiopía, seconstató que el PP se orientaba en gran medida aaumentar la participación de las mujeres en todos losniveles, como beneficiarias y como participantes en laplanificación del desarrollo, la ejecución y la gestión. Enel Afganistán, el diseño de muchas de las actividades delos proyectos realizadas en el marco del programareflejaba directamente un compromiso con la igualdadde género, que incluía la obligación de los asociadoscooperantes de asegurar la participación de la mujer enlos distintos niveles de toma de decisiones, de aumentarel control de la mujer sobre los alimentos y de recopilar yanalizar datos desglosados por sexo. En la OPSR deLiberia, el equipo de evaluación constató que se habíanrealizado denodados esfuerzos por abordar cuestiones degénero, tanto en el diseño y la ejecución de lasactividades como en la forma en la que el PMA lasrealizaba, apoyando firmemente iniciativas destinadas atratar problemas de explotación y abuso sexuales. Estaimagen positiva se ve contrarrestada por algunosaspectos negativos: en algunas evaluaciones se hallarondeficiencias en este ámbito y, en algunos programas, las“cuestiones de género” equivalían simplemente aactividades realizadas por mujeres.

Alineación­con­las­políticas­y­estrategias.­Deforma generalizada, las evaluaciones permitieronconstatar que las operaciones del PMA estaban bienalineadas con las políticas y estrategias gubernamentalesy que encajaban bien en los marcos de asistencia aldesarrollo del país y, a veces, de la región. Igualmente, seconstató que todas las operaciones estaban enconsonancia con el nuevo Plan Estratégico del PMA, asícomo con el anterior, dado que el diseño de todas lasoperaciones se había ajustado para incorporar el nuevomarco de resultados. Esta alineación general con laspolíticas y estrategias internas y externas era necesariapara una buena programación, pero no producíaautomáticamente una programación de calidad. Al igualque se observó en las evaluaciones de las carteras deproyectos en los países, era relativamente fácil adaptarsea los marcos internos y externos, pero más difícil tomardecisiones que dieran lugar a los programas más eficacesy eficientes.

Diseño­de­los­programas­y­sinergias.­En lasevaluaciones6 se constató que cabía mejorar mucho eldiseño de los programas: las operaciones contenían ungran número de tipos de actividades, que a menudoestaban insuficientemente vinculadas, demasiadofragmentadas y dispersas, además de ser excesivamenteambiciosas. Los objetivos estaban mal expresados y, amenudo, en los documentos de los programas no se

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explicaba la razón de ser de las actividades. Estascuestiones estaban estrechamente relacionadas con losproblemas que se encontraban en los marcos lógicos:incoherencias entre los productos, los efectos y las metas;indicadores inapropiados, y la falta de objetivos. Se tratade deficiencias que afectaban a la calidad de los sistemasde seguimiento, en los que se detectó una debilidadsistemática (véase además el párrafo 40).

Aprendizaje­de­programas­anteriores. Varíaconsiderablemente la medida en que las actividadesactuales incorporan las lecciones aprendidas enprogramas anteriores. En el Afganistán, el equipo deevaluación observó que los resultados de las evaluacionesanteriores se habían tenido en cuenta en el diseño de laOPSR y que, debido a ello, se habían interrumpidoalgunos proyectos, como los de panadería, haciendo almismo tiempo hincapié en la necesidad de mejorar laconexión entre la evaluación, la programación y elseguimiento, y más concretamente, el seguimiento de losefectos. En Mozambique, sin embargo, lasrecomendaciones de evaluaciones anteriores y de otrosestudios pertinentes no se habían incorporadosuficientemente a fin de mejorar el programa dealimentación escolar, llevando a proseguir un enfoquedisperso, costoso y no sostenible. Sin embargo, en variosprogramas había ejemplos de diseño innovador.

Ejecución de las operaciones

Orientación­de­la­ayuda. En general, parece que losprogramas se habían orientado en función de misionesde evaluación o de encuestas sistemáticas, aunque, talcomo se menciona en el párrafo 29, en algunos se tardóen actualizar las evaluaciones para tener en cuenta laevolución del contexto. La orientación de la ayuda seconsideró satisfactoria sobre todo en la OPSR relativa alAfganistán, el PP para Bangladesh y la OPSR en BurkinaFaso. En cada caso se aplicaron criterios precisos paraseleccionar las zonas geográficas donde llevar a cabo losdistintos tipos de actividades y para seleccionar a gruposbeneficiarios específicos. En dos casos menossatisfactorios, observados en el marco de lasevaluaciones, los criterios de selección eran poco claros ono correspondían a los indicadores de la vulnerabilidad.

Recuento­de­los­beneficiarios. En variasevaluaciones (Afganistán, Bangladesh, Côte d’Ivoire,República Democrática del Congo, Etiopía, Liberia ySierra Leona) se puso en duda la exactitud del número debeneficiarios y la forma de calcularlo. En concreto, seconsideró que era importante conciliar el hecho de que,aunque quizá el número de beneficiarios estuviera enconsonancia con los objetivos previstos, a menudo se lesatendía con sólo la mitad del volumen de alimentosprevisto inicialmente. Ello implicaba que losbeneficiarios recibían raciones más pequeñas (en cadadistribución o respecto del volumen anual total) que lasprevistas inicialmente y a menudo durante períodos máscortos que los previstos. Un beneficiario que recibía unaración una vez al año se contaba igual que uno querecibía raciones diarias durante todo el año. Es difícildeterminar los logros sobre esta base.

Asociaciones. Los informes de evaluación dibujan unpanorama generalmente positivo de las asociaciones del

PMA con los gobiernos, las ONG y otras partesinteresadas. Dichas asociaciones suelen basarse enrelaciones de confianza de larga data que influyenpositivamente en las realizaciones del PMA. En algunasevaluaciones se subrayó que la capacidad del PMA pararealizar programas estaba estrechamente vinculada conla disponibilidad y la capacidad de sus asociados. Lacalidad de las asociaciones influye en la eficacia y en laeficiencia con la que el PMA realiza sus programas.Cuando las prácticas de los asociados en materia deorganización daban buenos resultados, sus ventajascomparativas podían aprovecharse eficazmente parapromover el proceso de apropiación de las intervencionesa nivel local. Sin embargo, las asociaciones también seveían perjudicadas por la incapacidad de otrosorganismos para atraer fondos suficientes paradesempeñar sus funciones y obligaciones previstas. Enalgunos casos, la colaboración entre los organismos delas Naciones Unidas era escasa. Algunos organismosasociados, en especial ONG, se quejaban de los arduos ylentos trámites necesarios para concertar acuerdos decooperación, sobre todo en el ámbito de los programasde APT para el desarrollo rural.

Niveles­de­recursos. En la mayoría de lasevaluaciones se observaron déficit sustanciales derecursos durante al menos una parte del período deejecución de la operación. Entre las excepciones figuranprogramas como el de alimentación escolar de Lesotho yel PP para Mozambique, mientras que la OPSR en elAfganistán pasó de una fase de infrafinanciación acusadaa estar financiada en un 82%. Las oficinas en los paísesemplearon diversos enfoques para gestionar esasdeficiencias, entre ellos recurrir a la Cuenta de respuestainmediata, compartir medios logísticos con otrosprogramas del PMA, incrementar las compras locales yrecurrir a voluntarios de las Naciones Unidas, en lugar decontratar a personal internacional. Los déficit derecursos dan lugar a interrupciones de la cadena desuministro, reajustes de las raciones y reducciones tantode las actividades como del personal.

Logística. Las evaluaciones de 2009 generalmentecorroboran la reputación del PMA en cuanto aconocimientos especializados y realizaciones en la esferalogística, adquirida a menudo en circunstancias difíciles.No es sorprendente que varios programas se enfrentarana formidables retos logísticos. En algunos países,siguieron sin resolverse antiguas dificultades. Laevaluación de la OPSR en la República del Congo hallóproblemas crónicos relacionados con dificultades detransporte e interrupciones de la cadena de suministro,que obligaron al PMA a prestar especial atención a losproblemas de logística registrados desde que habíareanudado sus operaciones. En Etiopía, las dificultadesencontradas por los transportistas locales contratadospor el Gobierno para llevar los alimentos desde losdepósitos regionales del PMA hasta los centros escolareshabían persistido durante mucho tiempo y exigían que seencontrara ya una solución definitiva. En Mozambique,las disposiciones de logística del PP eran complejas,costosas y requerían una mano de obra intensiva: elámbito nacional de las escuelas beneficiarias planteabagrandes desafíos de orden logístico, debido a que lospuntos de entrega estaban dispersos y alejados entre sí yse entregaban pequeñas cantidades de alimentos. Estoincidía negativamente en la eficacia de la operación.

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Seguimiento. Al igual que en anteriores informesanuales de evaluación, sigue habiendo problemas con elseguimiento. Los evaluadores constataron que se hacíaun seguimiento de los resultados en forma de productos,pero que rara vez se informaba de los resultados enforma de efectos. La información obtenida delseguimiento por lo general no se incorporaba a la tomade decisiones ni servía de base para gestionaractivamente y corregir los problemas que pudieransurgir. Los sistemas no estaban diseñados para satisfacernecesidades de información específicas, lo que tambiénse reflejaba en parte en el deficiente diseño de losprogramas (véase el párrafo 33). A menudo no serecopilaba información de referencia, o si se hacía, éstano se almacenaba de una manera que permitiera hacerestudios de seguimiento significativos. En algunos casos,los muy diversos sistemas de seguimiento generaban unagran cantidad de datos que después eran difíciles dearmonizar y que mostraban incoherencias, aparte deresultar costosos para el PMA. Por otro lado, la mayoríade los sistemas de seguimiento resultaban deficientes porfalta de recursos. El difícil terreno en el que operaba elPMA planteaba desafíos adicionales y llevaba alPrograma a depender en gran medida de sus asociadosen cuanto a la recopilación y transmisión de los datos deseguimiento.

Aprendizaje­durante­la­ejecución. Los evaluadorespusieron de relieve algunas situaciones en las que losprogramas del PMA habían experimentado dificultadescrónicas durante un tiempo prolongado. Parecía que lainformación procedente de actividades anteriores deseguimiento, examen y evaluación no había llevado a laadopción de medidas eficaces para resolver talesproblemas. Por ejemplo, en el PP para Etiopía, elprograma de Gestión de los recursos ambientales paralograr medios de subsistencia más sostenibles (programaMERET) padecía problemas no resueltos en relación conlas entregas de alimentos, las compras y la tramitaciónde los pagos a los asociados del PMA. Se consideró queesto obedecía a que los directores del PMA habíandedicado mucho tiempo a gestionar otros elementos delprograma del PMA en el país. En otros casos, como el deLiberia, la evaluación permitió constatar que la oficina enel país había demostrado tener una gran capacidad paraadaptarse a circunstancias cambiantes y aprender de laexperiencia adquirida.

Resultados de las operaciones

Eficacia.­A pesar de las dificultades halladas por losequipos de evaluación para evaluar los efectos y de losmuchos problemas con los que se enfrentaban losdiversos programas, las evaluaciones encontraron efectospositivos en muchos casos.

• Distribución­general­de­alimentos.­ Los efectosesperados de esta actividad incluían ayudar a laspersonas y los hogares afectados en épocas de crisis ahacer frente a la escasez de alimentos inmediata. Losprogramas tenían por objeto reducir el riesgo dehambre y desnutrición y los riesgos derivados de laadopción de estrategias de supervivencia negativas.Algunas operaciones estaban encaminadas a mejorar elconsumo de alimentos, incluida la diversidad delrégimen alimentario, o a estabilizar los indicadores de

nutrición en contextos de emergencia, como en el casode la República Democrática del Congo. En lasevaluaciones se observó que los programas en generaltenían efectos positivos y que, en algunos casos, sehabían establecido redes de seguridad provisionaleseficaces para satisfacer las necesidades de laspoblaciones vulnerables.

• Alimentos­para­la­educación. Los programas dealimentación escolar tenían en general buenosresultados en lo relativo a mejorar las tasas dematrícula, elevar la asistencia y reducir la desigualdadde género, pero según las evaluaciones los datos sobreel rendimiento escolar dependían de muchos factoresdistintos de la alimentación escolar. En la eficacia de laalimentación escolar influían factores externos; porejemplo, en un entorno de gran inseguridad einestabilidad como el de la República Democrática delCongo, las tasas de matrícula no habían aumentadosignificativamente, pero las tasas de asistencia eranelevadas y la paridad de género satisfactoria. En laevaluación de Mozambique se observó que las comidasescolares funcionaban mejor en contextos donde habíatasas de matrícula bajas, ya que, en esascircunstancias, constituían un incentivo mucho mayor.En varios casos, el “efecto imán” de la alimentaciónescolar —de atracción de los niños hacia las escuelas—creaba presiones sobre el sistema educativo.

• Programas­de­nutrición. En el marco de lasoperaciones se intentaba conseguir distintos efectossobre la nutrición, entre ellos reducir los niveles deretraso del crecimiento y emaciación, mejorar las tasasde recuperación, aumentar el peso al nacer y asegurarla observancia de los tratamientos de la tuberculosis yel VIH. En muchas evaluaciones se indicó que estosprogramas habían sido eficaces en el cumplimiento desus objetivos y que se habían observado tendenciaspositivas en relación con los indicadores de lasrealizaciones. Pero, en muchos casos, también sedestacó la ausencia de datos pertinentes y los múltiplesfactores que influían en los efectos. Entre los factoresexternos que influían en los efectos figuraban lossistemas de subsistencia y la economía, quedeterminaban si las personas podían alimentarse por sísolas y de qué manera; factores sociales y tradicionesque determinaban la aceptación e interiorización deunos mejores hábitos nutricionales (alimentación,cocinado, conocimientos de nutrición), y lascondiciones de vida (incluida la disponibilidad de aguapotable). Entre los factores relacionados con el ámbitode los programas podían citarse el tamaño de lasraciones —no siempre tan grande como lo previstoinicialmente, según se indica más arriba— y el modo derepartir la misma, dos cosas que afectaban a laingestión alimentaria efectiva y, por tanto, al valornutricional de los alimentos que recibía cadabeneficiario.

• Alimentos­para­la­creación­de­activos. Losefectos de estos componentes se midieron con arregloa dos criterios: i) el suministro de alimentos entiempos de necesidad, y ii) los activos creados. Cuatroevaluaciones (Afganistán, Bangladesh, Côte d’Ivoire yEtiopía) arrojaron resultados positivos en ambos,aunque en algunas de estas evaluaciones y en otras seobservó que la reducción de este componente y la falta

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de recursos estaban dentro de los principales factoresque limitaban el logro de los objetivos señalados.

Impacto. Los equipos encargados de evaluar lasoperaciones no tienen tiempo ni recursos paraemprender una recopilación exhaustiva de datos quepermitan demostrar el impacto. No obstante, seidentificaron varios aspectos del impacto observados porlas partes interesadas, muchos de los cuales tenían quever con cambios de percepción y con la agilización dedistintos procesos, más allá de la actividad inmediata dela operación o del programa. Por ejemplo, el PMAdesempeñó un papel importante:

• en Liberia, al revitalizar el sistema educativo en laszonas rurales y alentar el retorno y el reasentamientode poblaciones desplazadas;

• en Etiopía, al crear una mejor comprensión de laconexión entre el hambre y la capacidad de aprendizajeen la infancia;

• en Bangladesh, donde generó beneficios sociales dadoque las mujeres pudieron adquirir mayorescapacidades técnicas, conocimientos, movilidad ycapital social gracias al apoyo de grupos y al aumentode la confianza en sí mismas;

• en Sierra Leona, al ayudar a la “generación perdida” arecuperar una “valía” social y económico para lacomunidad local;

• en Filipinas, donde, según los beneficiariosentrevistados, el hecho de que la OEM y el PMA seenmarcaran en el contexto de la presenciainternacional se consideraba como algo queindirectamente había promovido también el procesode paz, y

• en Burkina Faso, donde la operación había favorecidoun intercambio de ideas y experiencias muy bienvalorado por las partes interesadas locales.

Sostenibilidad. Los informes de evaluación mostraronresultados mixtos en cuanto a las perspectivas desostenibilidad de los programas. Se hicieron variasvaloraciones positivas en casos en los que los programasdel PMA se integraban en los programasgubernamentales y a nivel de las comunidades, dondeera probable que gracias al sentido de apropiación localse protegieran y mantuvieran los activos. Estaapropiación podía ser manifiesta a nivel nacional —porejemplo, en Côte d’Ivoire o Liberia, donde laalimentación escolar estaba integrada en el sistemaeducativo nacional—, o a nivel local, como en Etiopía,donde la evaluación destacó la importancia de aumentarla capacidad de los grupos locales para poder seguirgestionando los procesos básicos una vez terminado elapoyo del PMA. La sostenibilidad y el traspaso deresponsabilidades eran menos probables en aquelloscasos en los que no se habían realizado actividades defomento de la capacidad o éstas no habían tenido éxito,lo cual podía atribuirse a la ausencia de estrategias clarasen esta esfera, a la falta de recursos adecuados para estaactividad y a la insuficiente capacidad de las oficinas enlos países. Por otra parte, en la sostenibilidad de laalimentación escolar en Mozambique influía el elevado

costo del modelo actual, que dificultaba la integración enel sistema educativo nacional, o su replicación en granescala. La sostenibilidad de los activos creados medianteactividades de APT dependía mucho de la apropiaciónlocal.

Conclusiones­y­recomendaciones

Constataciones comunes

En las evaluaciones se constató que la labor del PMAestaba muy en consonancia con las políticasgubernamentales, las estrategias del PMA y lasnecesidades de las poblaciones. La orientación de laayuda era razonablemente satisfactoria, especialmentecuando se basaba en evaluaciones actualizadas de lasnecesidades y en análisis de los programas. En lasevaluaciones se constató que resultó relativamente fáciladecuar los programas a las estrategias y prioridadesamplias del PMA y a aquellas externas. Al Programa leresultó más difícil situarse estratégicamente paragarantizar la máxima eficacia y eficiencia en suasistencia. La combinación de la falta de estrategias paralos países, la complejidad del diseño de los programas,que contaban con actividades demasiado diversas, y lainsuficiente integración de las actividades dentro de lasoperaciones realizadas a escala nacional, así como de lasiniciativas institucionales, dificultaba la adopción dedecisiones estratégicas. Por otra parte, la capacidadanalítica, necesaria para sustentar la toma de decisionesy las diversas medidas, carecía de recursos suficientes.

En las evaluaciones se evidenció la gran capacidad delPMA para ampliar la escala de las actividades yresponder rápidamente a las variaciones de la demandaen caso de emergencia. Sin embargo, también seilustraron los problemas que se planteaban cuando laevolución del contexto hacía necesario reducir la escala,modificar la función del PMA y cambiar las estrategias deintervención conforme las personas, las comunidades ylos países pasaban de una situación de emergencia a unade recuperación.

Se constató que el PMA había tenido buenos resultadosen la esfera de la distribución general de alimentos —destinada a satisfacer las necesidades de las poblacionesen épocas de crisis— y en el sector educativo, en el que laalimentación escolar supuso a menudo un incentivoadicional para mejorar los efectos educacionales(aumento de las tasas de matrícula y asistencia yreducción de las tasas de abandono escolar). Losprogramas de nutrición registraron resultados positivos,pero se observó asimismo que en los indicadores influíanotros muchos factores aparte de las distribuciones dealimentos del PMA, lo cual hacía más difícil lograrresultados en forma de efectos o mantenerlos. Losprogramas de ACA, pese a que mostraban algunosefectos positivos, eran los menos eficaces.

Había dos problemas, sin embargo, que afectaban a larendición de informes sobre los efectos: i) el métodovigente de contabilización de los beneficiarios noreflejaba el tamaño de las raciones recibidas por unbeneficiario ni la frecuencia de las distribuciones y, por lotanto, podía inducir a error, y ii) los sistemas de

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seguimiento seguían siendo muy deficientes y no generabandatos sobre los efectos de forma sistemática. El Programa,por tanto, perdía oportunidades de aprender de la ejecuciónde sus operaciones y hacer los ajustes necesarios paraaumentar la eficacia, de ser posible.

En las evaluaciones a menudo se observó que lasdeficiencias en la ejecución de los programas y en losresultados podían atribuirse a problemas de recursos y almodelo de financiación. En la Sede, se alcanzaron logrosgracias a las contribuciones extrapresupuestariasdestinadas a mejorar la planificación para imprevistos ola evaluación de las necesidades, pero no siempre sedispuso de recursos para llevar a cabo las actividadesnecesarias. A escala nacional, se observó que el modelode financiación basado en el volumen de alimentos nopermitía proporcionar los recursos con los que llevar acabo el trabajo analítico necesario para apoyar lasestrategias para los países o el diseño de los programas, yque incentivaba la realización de intervenciones con ungran volumen de productos; de este modo daba lugar adiseños de programas excesivamente optimistas cuandono podían alcanzarse los niveles de financiaciónrequeridos. La eficiencia y el aprendizaje entre distintasoperaciones no siempre estaban garantizados, ya que elpersonal trabajaba en la operación específica para la cualse había contratado.

Por lo general, se constató que las relaciones deasociación del PMA eran sólidas. Las evaluacionespusieron de relieve la importancia de trabajar enasociación, algo que resultaba más fácil con losorganismos de las Naciones Unidas a nivel nacional, yque en la prestación de la asistencia se hacía másintensamente con asociados gubernamentales y ONG.Los asociados no siempre tenían una gran capacidad –algo

en lo que influía el difícil terreno en el que opera elPMA– y esto afectaba a la ejecución y al seguimiento delos programas.

Recomendaciones

Recomendación­1:­el personal directivo superior y laJunta del PMA deberían considerar las consecuencias delactual modelo de financiación ilustrado en este informeal examinar un nuevo modelo, lo que tendráconsecuencias en el modo en que el PMA puede ayudarestratégica, eficaz y eficientemente a sus países asociadosy hacer un seguimiento de los resultados obtenidos.

Recomendación­2: el PMA debería intentar que susoperaciones sean menos complejas (con menos tipos deactividades) y que se creen mayores sinergias entre lasactividades, en el marco de una operación, y entre lasoperaciones realizadas a escala nacional.

Recomendación­3: el PMA debería intentar transferirsu gran capacidad de adaptarse a contextos cambiantesen caso de emergencia, a las situaciones de transiciónhacia la recuperación o el desarrollo. Dicha capacidadconsiste en algo más que reducir la escala de lasactividades, en el sentido de reducir los programas:requiere replantear los objetivos y las modalidades deejecución de los propios programas.

Recomendación­4: el PMA debe invertir en la mejorade sus sistemas de seguimiento, los cuales deberíandiseñarse sobre la base de las necesidades deinformación de quienes toman las decisiones en losdistintos niveles y estar claramente conectados con laadopción de decisiones y las medidas complementarias.

167

Plan de Gestión del PMA para el bienio 2008-2009, WFP/EB.2/2007/5-A/1.8

Informe anual de evaluación del PMA de 2008, WFP/EB.A/2009/7-A.

En esta sección del Informe anual de evaluación se ofreceuna visión general de la labor de evaluación realizada, encomparación con los planes originales, al tratarse de: losrecursos humanos y financieros disponibles; el trabajo dela OE para reforzar las capacidades de evaluación en elPMA; la colaboración con las redes de evaluación, y lasperspectivas de la OE para 2010-2011.

Actividades­de­evaluación­en­2009

Logros­con­respecto­al­programa­de­trabajo.Durante el bienio, el programa de trabajo de la Oficina deEvaluación experimentó una transformación importantecon la introducción de las evaluaciones de las carteras deproyectos en los países y las evaluaciones del impacto,que representaban una novedad para el PMA. Con estasevaluaciones se colman importantes lagunas deinformación para comprender, por un lado, el papel y lacontribución del PMA en un país y, por el otro, elimpacto de su asistencia.

Los principales desfases registrados con respecto a lasprevisiones en el programa de trabajo de la Oficina deEvaluación para 2008-20097 se debieron en granmedida a los retrasos en la finalización de lasevaluaciones. Hubo mejoras a este respecto entre 2008,año en el que sólo se completaron dos evaluaciones deoperaciones8, y 2009, año en el que se finalizaron 10

evaluaciones de este tipo. Globalmente, se llevó a caboentre el 75% y el 100% del programa de trabajo de la OE.El mayor desfase respecto de las previsiones se registróen la esfera de las evaluaciones descentralizadas, para lasque no había recursos humanos o financieros específicos:las evaluaciones competían con otras necesidades yprioridades de las oficinas en los países. Se habíaprevisto un total de 14 evaluaciones descentralizadaspara el bienio, de las cuales se completaron 5 y 8 seguíanen marcha a finales de 2009. En el Anexo IV se ofrece unresumen de la ejecución del programa de trabajo.

Recursos­humanos.­En 2009, la OE contrató a unaexperta en evaluación externa, que se unió al equipo enabril de 2009. Con esta contratación mejoró de 2:6 a 3:5la proporción de profesionales de evaluación contratadosexternamente con respecto al personal del PMA enrotación. En diciembre de 2009 se contrató a otraexperta en evaluación. Con su llegada en marzo de 2010,la OE logrará por primera vez un equilibrio entre elpersonal del PMA en rotación y los expertos enevaluación contratados externamente (4:4), según loprevisto en la política de evaluación. Durante el año, laOE experimentó un cambio en la proporción de génerocon la reasignación de dos hombres que fueronreemplazados por mujeres. A finales de 2009, la dotaciónde personal de la OE estaba formadapredominantemente por mujeres, tanto en la categoríade personal profesional como en la de personal de apoyo.

La evaluación en el PMA

Directora (D2)

Oficiales superiores de evaluación (P5)

Oficiales de evaluación (P4)

Personal de servicios generales (G6 y G3)

Total

1

1

1

3

1

3

4

3

11

Personal delPMA en rotación

TotalExpertos en evaluación contratadosexternamente

2

3

3

8

Cuadro 4: Dotación de personal de la OE en 2009

17

En 2009 la proporción de personal de la OE con respectoa la plantilla general del PMA se mantuvo igual que en2008 (0,08%). A continuación se presentan, en elCuadro 4, las cifras totales relativas al personal.

En 2009, la OE empleó a 58 consultores para llevar acabo 15 evaluaciones y el Informe anual de evaluación,con un promedio de 4 consultores por evaluación. El28% de los consultores procedían de países en desarrolloy el 72%, de países desarrollados. La distribución de losconsultores por sexos era del 69% de hombres y el 31%de mujeres.

Recursos­financieros.­Tal como se indicóanteriormente, las evaluaciones son realizadasprincipalmente por consultores contratadosexternamente; por lo tanto, requieren considerablesasignaciones de recursos presupuestarios nocorrespondientes al personal. El Plan de Gestión asignó1,4 millones de dólares EE.UU. con cargo al presupuestoadministrativo y de apoyo a los programas (presupuestoAAP) para financiar todos los costos no relativos alpersonal, incluidos los de administración de oficinas yotros. Para 2009, la OE recibió 380.450 dólaresadicionales. Con el presupuesto no correspondiente alpersonal se financia la realización de las evaluacionesestratégicas, las evaluaciones de las carteras de proyectosen los países, las evaluaciones del impacto y lasevaluaciones de operaciones administradas por la OE, asícomo los costos de oficina. La proporción financiera delos gastos en evaluación (la OE solamente) con respectoal total del presupuesto del PMA fue del 0,06%. No seestablecieron disposiciones presupuestarias separadaspara las evaluaciones descentralizadas. Además, la OErecibió contribuciones de los gobiernos de Alemania ySuecia para su programa de capacitación relativo a lasevaluaciones descentralizas.

Actividades­dirigidas­a­fortalecer­lascapacidades­de­evaluación

Consulta­anual­sobre­evaluación.­En 2009, laconsulta anual de la Junta sobre evaluación fue presididapor primera vez por el Presidente de la Junta. Laconsulta es muy valiosa para los miembros del PMA dado

que brinda orientación sobre las prioridades deevaluación y ofrece la posibilidad de debatir lasconclusiones del Informe anual de evaluación.

Sistema­de­garantía­de­calidad­de­lasevaluaciones. En 2009 se elaboró la documentaciónpreliminar relativa al SGCE para las evaluaciones de lascarteras de proyectos en los países, tomando como basela experiencia de las dos evaluaciones de carterasiniciadas en 2008. Dicho material ofrece orientacionescompletas sobre el proceso de evaluación y los diversosproductos esperados durante el año, así como sobre lasnormas de calidad conexas. También se trabajó en laelaboración de un conjunto similar de documentos paralas evaluaciones del impacto, que se ultimaron aprincipios de 2010. Además, tras usar el SGCE en lasevaluaciones de las operaciones, se examinó laexperiencia y se introdujeron las modificacionesnecesarias en el modelo de informe. Estos cambios, quese probaron en una evaluación iniciada a finales de 2009,se aplicarán a todas las evaluaciones de operacionesrealizadas a partir de 2010. Según el análisis efectuadoen el presente Informe anual de evaluación, hay dosámbitos que requieren más atención: i) el de laresponsabilización ante los beneficiarios, que ha recibidouna gran atención en el conjunto de la comunidad deayuda humanitaria en los últimos años y es el foco detrabajo de iniciativas como el Proyecto deresponsabilidad humanitaria, y ii) la necesidad de aplicarde manera más sistemática normas de los programas, yasean internas o externas, tales como las Normas mínimasde respuesta humanitaria en casos de catástrofe,elaboradas por el Proyecto Esfera.

Apoyo­de­la­OE­a­las­evaluaciones­descentralizas.Con la ayuda de las contribuciones aportadas por losgobiernos de Alemania y de Suecia, la OE impartiócapacitación a 20 miembros del personal del PMA enadquisición de competencias básicas de evaluación, en elmarco de las normas del SGCE. El curso tuvo lugar endos etapas, lo cual resultó una manera útil de volver afamiliarizar a los participantes con lo aprendido duranteel primer curso de capacitación y de profundizar suconocimiento y su comprensión. Esta capacitación seimpartió sólo a personal que fuera a gestionarevaluaciones descentralizadas, lo que, debido a la falta definanciación para este tipo de evaluación (véase elpárrafo 60), limitó la tasa de participación efectiva. Lademanda de capacitación general en evaluación eselevada, pero es improbable que esta capacitación seaeficaz a menos que vaya unida a actividades prácticas degestión de alguna evaluación.

Desarrollo­de­las­capacidades­y­conocimientosdel­personal­de­la­OE. Durante 2009, la OE organizóun curso sobre la evaluación del impacto para todo elpersonal profesional de la Oficina. El curso fueorganizado con idea de perfeccionar las capacidadestécnicas ante el aumento de las evaluaciones del impactoque emprenderá la OE en 2010 2011.

Cierre­del­circuito­de­aprendizaje. La OE comenzóa trabajar en una iniciativa para desarrollar material deaprendizaje adaptado a las necesidades que hará másaccesibles las lecciones de las evaluaciones a las partesinteresadas de dentro y fuera del PMA. Se identificaronunos prototipos potenciales teniendo en cuenta las

Consultores de evaluación en 2009

50

40

30

20

10

0Países en desarrollo

Países desarrollados

Hombres Mujeres

18

necesidades de información de los públicos destinatarios.El primer prototipo —10 lecciones principales— sedesarrolló en torno a dos temas (orientación de la ayuda,y transferencias de efectivo y cupones para alimentos) yse probará a principios de 2010, antes de expandir laserie con otros temas. Otros prototipos, tales como losinformes breves específicos para un país, serándesarrollados y experimentados en 2010.

Soluciones­basadas­en­Internet. La OE encargó a unprofesional especialista en Internet que analizara su sitioWeb, en wfp.org, y propusiera mejoras en su contenido yestructura para hacer más accesible al público, tantodentro como fuera del PMA, la información de lasevaluaciones. El análisis del sitio Web actual y lasrecomendaciones se concluyeron a finales de 2009; suaplicación está prevista para 2010.

Cooperación­con­las­redes­deevaluación

La OE se mantuvo activa en el Grupo de las NacionesUnidas sobre Evaluación (GNUE) a través de laparticipación activa en los grupos de tareas sobreevaluación del impacto, fomento de la capacidad deevaluación y normas de calidad para las evaluaciones.También forma parte de los grupos de trabajointerinstitucionales sobre evaluaciones conjuntas delimpacto de la asistencia humanitaria y evaluacionesinterinstitucionales en tiempo real, debatidas en elámbito del Sistema de aprendizaje activo para larendición de cuentas y el logro de resultados en laasistencia humanitaria (ALNAP). Asimismo, la OE haformado parte de los grupos de gestión para la segundafase de la evaluación de los módulos de acción agrupada,la evaluación del impacto del Fondo común para la ayudahumanitaria y de la evaluación realizada por variosdonantes en el Sudán meridional.

Perspectivas­para­2010-2011

La OE no realizará nuevas evaluaciones de operacionesen el bienio 2010-2011, excepto las dos evaluacionesaplazadas del programa de trabajo de 2009. Este cambioobedece a múltiples razones: las operaciones del PMAson flexibles (revisiones frecuentes durante la ejecución)y tienen horizontes temporales breves. Por lo tanto, lasevaluaciones de las carteras de proyectos en los países

sirven mejor para comprender la adaptación de lasoperaciones (cuando un componente es sustituido porotro) y la continuidad de las actividades que quizá serealicen durante períodos prolongados, aunque cadaoperación tenga una vida más breve. Además, el costorelativo de la evaluación de una operación sale perdiendoen comparación con el de la evaluación de una cartera deproyectos en un país. Por último, no se dispone derecursos suficientes para realizar el número deevaluaciones de operaciones necesarias para poderrendir cuentas de las operaciones en conjunto o paraextraer lecciones transferibles.

En vez de ello, la OE se centrará en evaluaciones máscomplejas. Este enfoque promete generar informaciónmás significativa y útil para todas las partes interesadas.En el bienio 2010-2011 la OE continuará con su enfoquede evaluaciones estratégicas, y su idea es realizar cuatrodurante el bienio. Se aumentará el número deevaluaciones de las carteras de proyectos en los países yde las evaluaciones del impacto, teniendo en cuenta laexperiencia adquirida en 2008-2009. Además, se hasolicitado a la OE que evalúe el programa de “Comprasen aras del progreso” (a solicitud de la dependenciaresponsable), la política del PMA en materia dealimentación escolar (a solicitud de la Junta) y,conjuntamente con la FAO, el apoyo a la agricultura y losmercados proporcionado por la FAO y el PMA a susasociados en Uganda (evaluación conjunta propuesta porlas correspondientes oficinas en el país).

Para facilitar la evolución hacia estas evaluaciones máscomplejas, la OE está adoptando medidas queaumentarán la capacidad del personal a través de gruposde discusión internos que fomenten el intercambio deconocimientos y competencias entre el personal de la OE,así como debates con departamentos técnicos del PMA.Gracias a este proceso se están elaborando unos criteriosnormalizados aplicables a la elaboración de informes,que incluirán indicadores y normas (como las delProyecto Esfera) a efectos comparativos para suplir ladeficiencia que se indica en el párrafo 62. Además, estosgrupos determinarán las necesidades de capacitación, alas que se atenderá mediante cursos organizados paratodos los oficiales de evaluación con el fin de aseguraruna comprensión y unos métodos comunes. La OEtambién proseguirá distintas iniciativas, como el cierredel circuito de aprendizaje y la mejora de su sitio Webinterno y externo, para hacer más accesibles las leccionesderivadas de las evaluaciones.

19

Evaluaciones­llevadas­a­cabo­en­2009

Evaluaciones estratégicas

Evaluación estratégica de la planificación para imprevistos del PMA durante el período 2002-2008

Evaluación temática conjunta del apoyo de la FAO y el PMA a los sistemas de información sobre seguridad

alimentaria

Evaluación estratégica de la eficacia del PMA en las intervenciones de recuperación de los medios de subsistencia

Evaluaciones de las carteras de los proyectos en los países

Cartera de proyectos en la República Democrática Popular Lao

Cartera de proyectos en Malawi

Evaluaciones de operaciones

1. OPSR Afganistán 104270

2. PP Bangladesh 104100 (2007-2010)

3. OPSR Burkina Faso 105410

4. OPSR Côte d'Ivoire 106720

5. OPSR República Democrática del Congo 106080

6. OPSR República del Congo 103121

7. PP Etiopía 104300 (2007-2011)

8. OPSR Guatemala 104570

9. OPSR Liberia 104540

10. PP Mozambique 104460 (2007-2009)

Evaluaciones descentralizadas

11. OPSR Guinea 105530

12. Proyecto de desarrollo Lesotho 105820

13. OEM Filipinas 104890

14. OPSR Sierra Leona 105540

Anexo I

20

Sinopsis­de­cartera­de­proyectos

Anexo II

Proyecto dedesarrollo587400

OEM 63110

Proyecto dedesarrollo100780

Proyecto dedesarrollo103060

OPSR 103190

Proyecto dedesarrollo100781

OPSR 105660

OEM 107700

Total

2003

2003

2005

2009

2007

2010

2009

2008

6 634

6 960

6 850

11 855

10 000

26 854

14 441

581

84 175

6 960

6 836

581

21 011

6 634

11 855

10 000

7 605

29 460

AprobaciónCategoría ynúmero dela operación

TotalTerminación Alimentos desocorro

APT

6 850

26 854

33 704

Alimentaciónescolar

2001

2000

2002

2004

2004

2005

2007

2008

Cuadro A.II.1: República Democrática Popular Lao – tipos de actividades por operación,2000-2008 (toneladas de alimentos, según documentos de planificación)

Fuente: Oficina del PMA en la República Democrática Popular Lao y documentación de los proyectos.

21

AprobaciónCategoría ynúmero de la operación

1998

2001

2001

2002

2002

2002

2002

2002

2004

2004

2004

2007

2007

Terminación

2001

2006

2001

2002

2002

2003

2002

2002

2005

2007

2006

2011

2010

Total

51 555

78 000

8 822

1 635

11 375

264 501

54 426

36 696

4 496

161 306

70 104

214 679

957 595

ACA/APT Distribucióngeneral de alimentos/distribución selectiva dealimentos

Nutrición (a) Alimentaciónescolar

Cuadro A.II.2: Malawi - Tipos de actividades por operación, 2000-2008(toneladas de alimentos, según documentos de planificación)

8 822

1 635

11 375

52 800

3 946

18 231

34 000

1 626

14 064

18 406

19 000

Sin desglose por actividades (b)

13 781

550

Sin desglose por actividadesc (c)

No basado en el volumen de productos sino enel fomento de las capacidades

Sin desglose por actividadesd (d)

Fuente: Documentos de proyectos del PMA

Notas: (a) Los programas de nutrición incluyen: alimentación suplementaria y terapéutica, actividades relativas al VIH y el sida, y salud y

nutrición maternoinfantiles. (b) La OEM 102000 incluía: distribución general de alimentos, programas de nutrición (alimentación suplementaria y terapéutica) y

alimentación escolar. (c) La OEM 103100 incluía: APT, distribución selectiva de alimentos y programas de nutrición (nutrición maternoinfantil, apoyo a per

sonas con VIH, alimentación en centros para el desarrollo del niño en la primera infancia. (d) La OPSR 105860 incluía: ACA, distribución general de alimentos, programas de nutrición (alimentación suplementaria y terapéutica y

apoyo a personas con VIH) y alimentación escolar.

14 918

25 000

8 851

70 104

PP 100140

PP 101060

OEM 100560

OEM 101520

OEM 101530

OEM 102000

OEM 102010

OEM 102900

OPSR 103090

OPSR 103100

Proyecto dedesarrollo103940

Proyecto dedesarrollo105810

OPSR 105860

Total

22 * alimentos para la creación de activos ** n.d. = no disponible *** operación especial

Anexo III

Ficha informativa sobre las operaciones evaluadas en 2009

AfganistánOPSR 104270“Socorro y rehabilitación posterioresal conflicto en la República Islámicadel Afganistán”

Bangladesh PP 104100(2007–2010)

Burkina Faso OPSR 105410 “Inversión de la tendencia al aumento de la desnutriciónen las regiones aquejadas de inseguridad alimentaria”

República del CongoOPSR 103121“Asistencia a las personas afectadaspor los conflictos y la pobreza”

Côte d’Ivoire OPSR 106720 “Prestación de asistencia a las poblaciones afectadaspor la situación de crisis prolongadaen Côte d’Ivoire”

República Democrática del Congo OPSR 106080“Asistencia alimentaria selectiva paralas víctimas del conflicto armado yotros grupos vulnerables”

Etiopia PP 104300(2007–2011)

País/operación

1° de enero de 2006

1° de enero de 2007

1° de enero de 2007

1° de junio de 2007

1° de julio 2007

1° de julio 2007

1° de enero 2007

Fecha de inicio

31 de diciembre de 2008/31 de diciembre de 2009

31 de diciembre de 2010

31 de diciembre de 2008/31 de diciembre de 2009

31 de mayo de 2009

31 de diciembre de 2008/31 deagosto de 2009

31 de diciembre de 2009

31 de diciembre de 2011

Fecha de finalización(prevista/revisada)

Distribución general dealimentos, APT, ACA*,APE, nutrición/salud

APE, distribución general de alimentos,APT, nutrición/salud

Nutrición/salud seguridad alimentaria

APE, APT, distribucióngeneral de alimentos,nutrición

Distribución general dealimentos, APE, APT,ACA*, nutrición/salud

nutrición/salud, APE,ACA, distribución general de alimentos

APE, APT

Actividades principales

Evaluaciones de operaciones por la OE

23

Servicio Aéreo Humanitario de las Nacio-nes Unidas

OEM 107150 “Asistencia alimentaria a laspoblaciones afectadas por los ciclones enel sur de Bangladesh”OPSR 100453 “Asistencia a los refugiadosde Myanmar

PP 2006–2010OEM 107730

-

OE*** 107200 “Reparación de carreteras rurales y puentes en Côte d’Ivoire”

OE 100613 “Servicio regional de transporte aéreo de pasajeros”

OE 105560 “Apoyo operacional al módulode acción agrupada de logística interinsti-tucional”

OE 107440 “Servicio de transporte aéreo”

OE 107180 “Desarrollo de un módulo deacción agrupada regional de telecomuni-caciones en emergencias”

OEM 108240 “Operación de emergenciaen el Alto Uele desde abril de 2009”

OPSR 106650 “Respuesta a las crisis humanitarias y mejora de la capacidad deadaptación en situaciones de inseguridadalimentaria”

OPSR 101273 “Asistencia alimentaria arefugiados sudaneses, somalíes y eritreos”

OPSR 103620 “Actividades en pro de laprotección y la promoción de los mediosde subsistencia”

Otras operacionesdel PMA en curso

6 597 000/15 163 155

8 910 000/n.d. **

668 500/832 600

n.a./162 300

981 000/ 1 302 865

3 400 000/6 594 690

1 048 000/1 048 000

Beneficiarios(previstos/en elmomento de laevaluación)

520 180/n.d.1 010 260

565 081

24 211/30 147

n.d.

47 256/ 1 302 865

210 084/376 153

230 163/230 163

Toneladas (previstas/en elmomento de laevaluación)

360 208 291/847 800 856

266 866 850/n.d.

18 337 142/28 560 891

10 400 000/n.d.

41 239 517/ 79 658 506

230 874 212/ 499 681 226

115 755 992/ 166 399 253

Dólares EE.UU.(previstos/en elmomento de laevaluación)

24

Anexo III

Ficha informativa sobre las operaciones evaluadas en 2009 (continuación)

Guatemala OPSR 104570“Recuperación y prevención de lamalnutrición en favor de los gruposvulnerables”

Liberia OPSR 104540“Asistencia alimentaria para el socorro y la recuperación a raíz del conflicto en Liberia”

Mozambique PP 104460(2007–2009)

GuineaOPSR 105530“Transición posterior al conflicto enla región de Guinea-Forestière”

LesothoProyecto de desarrollo 105820“Apoyo al acceso a la enseñanzaprimaria”

FilipinasOEM 104890/1“Apoyo inmediato a las poblacionesafectadas por el conflicto en Mindanao”

Sierra LeonaOPSR 105540“Asistencia alimentaria a refugiadosy repatriados en las zonas afectadasde Sierra Leona”

País/operación

Diciembre de 2005

1° de julio de 2007

1° de enero de 2007

1° de julio de 2007

1° de enero de 2008

Junio de 2006

1° de julio de 2007

Fecha de inicio

Noviembre de 2008/diciembre de 2009

30 de junio de 2009

31 de diciembre de 2009

30 de junio de 2009/31 de diciembre de 2009

31 de diciembre 2010

Diciembre de 2009

30 de junio de 2009/31 de diciembre de 2009

Fecha de finalización(prevista/revisada)

nutrición/salud

APE, nutrición, APT, distribución general dealimentos, fomento delas capacidades

APE, nutrición

APT, APE, ACA, nutrición/salud

APE

Distribución general dealimentos, APE, APT,ACA, nutrición/salud

APT, APE, nutrición/salud, fomento de lascapacidades

Actividades principales

Evaluaciones de operaciones por la OE

Evaluaciones descentralizadas de operaciones

25

Proyecto de desarrollo 107330 “Apoyo a la educación”

OPSR 106000 “Apoyo alimentario para laprotección y la promoción de la vida y losmedios de subsistencia de las poblacionesmás vulnerables en Mozambique”

OE 107630 “Apoyo común de TIC a la iniciativa ‘Unidos en la acción’ en Mozambique”

PP (2007–2011)

OE “Servicio de transporte aéreos de pasajeros en África Occidental”

OE “Implantación del módulo de acción agrupada de telecomunicaciones en emergencias”

OPSR 105990 “Protección social y asistenciaalimentaria para grupos vulnerables”

PP 105840 (2008-2010)

OE – “Operaciones aéreas”

Otras operacionesdel PMA en curso

n.d./425 572

381 400/316 500

396 400/923 198

80 000/50 000

1 100 000/2 890 694

533 000/667 890

Beneficiarios(previstos/en elmomento de laevaluación)

28 857/n.d.

53 632/n.d.

66 684/ 58 407

27 589/47 331

66 669/66 669

n.d./76 758

31 906/42 242

Toneladas (previstas/en elmomento de laevaluación)

27 445 337/30 476 376

50 600 000/75 400 000

41 955 863/44 309 737

24 446 388/50 958 683

4 674 623/5 036 095

n.d./55 465 213

12 869 282/25 420 905

Dólares EE.UU. (previstos/en el momento de la evaluación)

26

Anexo IV

Ejecución­del­programa­de­trabajo

Tipo de evaluaciones

Evaluacionesestratégicas

Evaluaciones de las cartera de proyectos enlos países

Evaluaciones del impacto

Evaluaciones delas operaciones

Evaluaciones descentralizadas

4

3

0

20

40

3

2

12

5

1

1

6

8

2

1

1 4

3

1

20

14

75

67

60

13

75

100

90

33

Efectivamente realizadas en 2008-2009(para finales de diciembre de 2009) Consecución

Pre

vis

tas e

n e

l P

lan

de G

esti

ón

del P

MA

p

ara

el b

ien

io 2

00

8-2

00

9

Fin

alizad

as

En

cu

rso

Ap

lazad

as a

l sig

uie

nte

bie

nio

Can

cela

das

To

tal

Po

rcen

taje

de las e

valu

acio

nes

fin

alizad

as c

on

resp

ecto

a las

pre

vis

ion

es

Po

rcen

taje

de las e

valu

acio

nes

fin

alizad

as y

en

cu

rso

co

n

resp

ecto

a las p

revis

ion

es

27

Personal­de­la­Oficina­de­Evaluación­(al 31 de diciembre de 2009)

Sra. Caroline HEIDER, Directora

Sra. Sally BURROWS, Oficial Superior de Evaluación (desde abril de 2009)

Sra. Marian READ, Oficial Superior de Evaluación (desde septiembre de 2009)

Sra. Claire CONAN, Oficial de Evaluación

Sr. Michel DENIS, Oficial de Evaluación

Sra. Maureen FORSYTHE, Oficial de Evaluación

Sra. Anne-Claire LUZOT, Oficial de Evaluación

Sra. Sofia AKEMI-MARCHI, Investigadora temporera

Sra. Cinzia CRUCIANI, Pasante

Sra. Rosa NETTI, Auxiliar de Programas

Sra. Eliana ZUPPINI, Auxiliar Superior de Personal

Sra. Jane DONOHOE, Empleada Administrativa

En la Oficina de Evaluación al mes de agosto-septiembre de 2009

Sr. Alain CORDEIL, Oficial Superior de Evaluación

Sr. Tahir NOUR, Oficial Superior de Evaluación

Anexo V

28

AAP presupuesto administrativo y de apoyo a los programas

ACA alimentos para la creación de activos

ALNAP Sistema de aprendizaje activo para la rendición de cuentas y el logro de resultados en la asistencia humanitaria

APE alimentos para la educación

APT alimentos por trabajo

FAO Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación

GNUE Grupo de las Naciones Unidas sobre Evaluación

MERET gestión de los recursos ambientales para lograr medios de subsistencia más sostenibles

OE Oficina de Evaluación

OE operación especial

OEM operación de emergencia

ONG organización no gubernamental

OPSR operación prolongada de socorro y recuperación

PP programa en el país

SGCE Sistema de garantía de calidad de las evaluaciones

UNDAF Marco de Asistencia de las Naciones Unidas para el Desarrollo

UNICEF Fondo de las Naciones Unidas para la Infancia

Siglas utilizadas

Producido por la Oficina de Evaluaciónwww.wfp.org/evaluation

Impreso en

mayo d

e 2010

Diseñ

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