Informativo Diciembre 2019 - deloitte.com · importante. En las entidades maduras, solo el 36%...

Diciembre | 2019

Generamos impactos que trascienden

InformativoGerencial

02

Contenido

Informativo Gerencial Diciembre 2019 | Contenido

03La cultura de la transformación en la empresa digital

The culture of transformation in the digital enterprise

10Índice Deloitte de Confianza Empresarial

Deloitte Business Confidence Index

14Registros Oficiales

Official Gazette

12Mujeres en los consejos de administración

Women on boards of directors

15Cifras económicas

Economic Indicators

Informativo Gerencial Diciembre 2019 | La cultura de la transformación en la empresa digital

La cultura de la transformación en la empresa digital

03

Una cultura adecuada para la transformación digital es un sello distintivo de las empresas digitalmente maduras. Estas organizaciones fomentan la toma de riesgos, la innovación y el desarrollo de entornos de trabajo colaborativos. "La cultura debe apoyar la colaboración y la creatividad", dice Mohamed-Hedi Charki, profesor asociado de la Escuela de Negocios EDHEC en Francia, que se centra en los resultados asociados con las implicaciones de una red social empresarial en una empresa de cosméticos europea. "En este mundo complejo y que cambia rápidamente, si una empresa ve la innovación como algo incremental, será marginada en los próximos años".

Tomar riesgos se convierte en una norma cultural

Las organizaciones que maduran digitalmente son considerablemente menos adversas al riesgo que sus pares. Más de la mitad de los encuestados de compañías con menor madurez digital ven el miedo al riesgo como una deficiencia importante. En las entidades maduras, solo el 36% registra la misma opinión.

Phil Simon, autor de varios libros sobre cómo la tecnología afecta a los negocios, ve la aversión al riesgo como un serio impedimento que afecta a muchas empresas establecidas. "Por cada Google, Amazon o Facebook que asume grandes riesgos, cientos de grandes empresas todavía están jugando de forma segura", dice. “Hoy en día, los costos de la inacción casi siempre superan los costes de la acción".

A suitable culture for digital transformation is a hallmark of digitally mature companies. These organizations encourage risk-taking, innovation and the development of collaborative work environments. "Culture must support collaboration and creativity," says Mohamed-Hedi Charki, associate professor at the EDHEC Business School in France, which focuses on the results associated with the implications of a corporate social network in a European cosmetics company. "In this complex and rapidly changing world, if a company sees innovation as incremental, it will be marginalised in the coming years.

Taking risks becomes a cultural norm

Organizations that mature digitally are considerably less risk-averse than their peers. More than half of respondents from less digitally mature companies see fear of risk as a major deficiency. In mature entities, only 36% register the same opinion.

Phil Simon, author of several books on how technology affects business, sees risk aversion as a serious impediment affecting many established businesses. "For every Google, Amazon or Facebook that takes big risks, hundreds of big companies are still playing it safe," he says. "Today, the costs of inaction almost always exceed the costs of action.

Para más información visite: https://www2.deloitte.com/ec/es/pages/technology-media-and-telecommunications/articles/la-estrategia--no-la-tecnologia--lidera-la-transformacion-digita.html


04

Making a culture less risk averse is not an impossible task. To drive risk-taking in their companies, executives must change the way they think. Dr. John Halamka, Director of Information for Boston health care provider Beth Israel Deaconess Medical Center, says leaders must recognize failure as a prerequisite for success. "Failure is a valid outcome," he says. "Portable devices are great, but Google Glass portable devices aren't for us right now. While we can discover that people love the Apple Watch wrist device, and it becomes a platform. It's hard to tell, but even if you don't, that's fine.p leading the effort.

Cisco CEO John Chambers echoes this sentiment. "We started working on the Internet altogether more than seven years ago. "The market wasn't ready for it. In that instance, we had the courage to continue without having to overinvest to the point where we bet on the company. But it would be wrong to suggest that only the mindset of leaders leads to risk aversion. Employees may be afraid to take risks as much as managers. Encouraging employees to be bolder is very important in the transformation of the digital business. To attract employees to the business, businesses can take deliberate actions.

As Disney's Milovich has pointed out, most employees use sophisticated social media platforms and interact with companies using efficient digital technologies in their personal lives, but there are things that become more difficult at work: "When we started this journey, we had a gap that existed between the way someone interacted with relative ease in their personal lives (like just clicking on a banking application or quickly verifying the climate where they lived) and how they interacted at work.

Disney is making great strides to close that gap. The company is identifying its first users and bringing them together. These employees encourage risk-taking by encouraging Disney employees who are not yet actively involved in the company's digital efforts. "We're moving as fast and as fast with our efforts as we are on the consumer side, so the right level of risk taking and speed is balanced," says Milovich. "You can take advantage of small, but growing virtual communities to keep things moving forward.

Objectives of the industry:Leaders, not laggards.Technology born industries lead the list of sectors with the highest penetration of digitally mature organizations: information technologies, telecommunications and media and entertainment. However, the digital business study did not find a consistent set of lags at the opposite end of the spectrum.

Companies in each sector have strengths to build on, as well as weaknesses to address.

Hacer que una cultura sea menos adversa al riesgo no es una tarea imposible. Para impulsar la toma de riesgos en sus empresas, los ejecutivos deben cambiar su forma de pensar. El Dr. John Halamka, Director de Información del proveedor de atención médica de Boston, Centro Médico Beth Israel Deaconess, dice que los líderes deben reconocer el fracaso como un requisito previo para el éxito. "El fracaso es un resultado válido", dice. “Los dispositivos portátiles son geniales, pero los dispositivos portátiles de Google Glass no son para nosotros en este momento. Mientras que podemos descubrir que a las personas les encanta el dispositivo de muñeca Apple Watch, y se convierte en una plataforma. Es difícil de saber, pero incluso si no lo haces, está bien".

El CEO de Cisco, John Chambers hace eco de este sentimiento. “Comenzamos trabajando en el Internet del todo más que hace siete años”. “El mercado no estaba listo para ello. En esa instancia, tuvimos el coraje de continuar sin tener que sobre invertir hasta el punto donde apostamos por la compañía”. Pero sería un error sugerir que solo la mentalidad de los líderes conduce a la aversión al riesgo. Los empleados pueden tener temor de tomar riesgos tanto como los gerentes. Alentar a los empleados a ser más audaces es muy importante en la trasformación del negocio digital. Para atraer empleados al negocio, los negocios pueden tomar acciones deliberadas

Como Milovich de Disney ha señalado, la mayoría de los empleados usan plataformas de medios sociales sofisticadas e interactúan con compañías usando tecnologías digitales eficientes en su vida personal, pero hay cosas que se vuelven más difíciles en el trabajo: “Cuando comenzamos este viaje, teníamos una brecha que existía entre la manera en que alguien interactuaba con relativa facilidad en su vida personal (como solo dar un click en una aplicación bancaria o verificar rápidamente el clima donde vivían) y cómo interactuaban en el trabajo”.

Disney está haciendo grandes pasos para cerrar esa brecha. La compañía está identificando sus primeros usuarios y reuniéndolos. Estos empleados fomentan la toma de riesgos al alentar a los empleados de Disney que aún no participan activamente en los esfuerzos digitales de la empresa. "Nos estamos moviendo con tanta velocidad y agilidad con nuestros esfuerzos como lo hacemos en el lado del consumidor, para que el nivel adecuado de toma de riesgos y velocidad sea equilibrado", dice Milovich. "Puedes aprovechar comunidades virtuales pequeñas, pero en crecimiento para que las cosas sigan avanzando".

Objetivos de la industria:Líderes, no rezagados.

Las industrias nacidas de la tecnología lideran la lista de sectores con la mayor penetración de organizaciones con madurez digital: tecnologías de la información, telecomunicaciones , medios y entretenimiento. Sin embargo, el estudio de negocios digitales no encontró un conjunto consistente de rezagados en el extremo opuesto del espectro.

Las compañías en cada sector tienen fortalezas sobre las cuales construir, así como debilidades que abordar.

05

El sector de construcción y bienes raíces, se encuentran en el menor rango de la madurez digital, la cual es definida como una organización donde lo digital ha transformado los procesos, compromiso de talentos y modelos de negocios. Pero así mismo, se encuentra en el rango del top 5 de industrias que experimentan una ganancia digital al mejorar el trabajo con los socios y empleados. Compañías de este sector también carecen de desarrollar estrategias digitales enfocadas en transformar el negocio.

Compañías de consumo de bienes se sitúa en el medio del espectro de la madurez digital, pero cae un poco en habilitar digitalmente a los empleados. Por el otro lado, el sector manufacturero está proveyendo habilidades digitales a los empleados, pero aún les falta caer en cuenta de la ganancia digital. El problema puede ser que los ejecutivos en el sector necesitan incrementar sus esfuerzos en alentar a los empleados a usar tecnologías digitales para innovar.

The construction and real estate sector is in the lowest range of digital maturity, which is defined as an organization where digital has transformed processes, talent commitment and business models. But it also ranks in the top 5 of industries that experience digital gain by improving work with partners and employees. Companies in this sector also lack to develop digital strategies focused on transforming the business.

Consumer goods companies are in the middle of the spectrum of digital maturity, but fall a bit in digitally empowering employees. On the other hand, the manufacturing sector is providing digital skills to employees, but they have yet to realize digital gain. The problem may be that executives in the sector need to increase their efforts to encourage employees to use digital technologies to innovate.

Informativo Gerencial Diciembre 2019 | La cultura de a transformación en la empresa digital

5 primeros5 últimos

Tecnología de la información

Telecomunicaciones

Multimedia y entretenimiento

Servicios profesionales

Turismo y transporte

Gestión de bienes y patrimonio

Operaciones bancarias

Ventas

Automotriz

Farmacias

Bienes de consumo

Seguros

Educación

Gas y petróleo

Sector de salud

Producción

Sector público

Bienes raíces y construcción

6,23

5,89

5,49

5,39

5,18

5,18

5,14

5,03

5,01

5,00

4,90

4,80

4,71

4,68

4,67

4,54

4,51

4,50

SectorMadurezdigital Clien

tesSoci

osEmplea

dos

Estrateg

ia clara

Estrateg

ia a tra

nsform

ar

Habilidades

provista

s

Gerente

anima

Lídere

s tienen habilid

ades

Tecnologías digitales que permiten a los empleados

trabajar mejor 1

Seleccione las cualidades digitales 2

1. Madurez digital es calculada como el promedio de madurez de respuestas de un sector dado. Los que respondieron se les puede calificar la madurez digital en una escala de 10 con el 1 como la menor madurez hasta 10 siendo la más madura.2. Corresponde a la encuesta de preguntas en el estudio. El porcentaje de los que respondieron quienes están de acuerdo/ muy de acuerdo con respeto a su organización tiene relevancia digital de habilidades o capacidades.

1. Digital maturity is calculated as the average response maturity of a given sector. Respondents can be rated digital maturity on a scale of 10 with 1 as the lowest maturity to 10 being the most mature.2. Corresponds to the survey of questions in the study. The percentage of respondents who agree/ strongly agree with your organization has digital relevance of skills or capabilities.

06

Destellando Nuevas Ideas Destellando Nuevas Ideas

La gente suele pensar que la innovación emana destellos repentinos de brillantez por parte de unos pocos dotados. En realidad, muchas ideas nuevas surgen a través de esfuerzos de colaboración entre diferentes personas. Las empresas que maduran digitalmente están en posición de reconocer los beneficios de la colaboración. Más del 80% de los encuestados de organizaciones maduras están de acuerdo o muy de acuerdo en que sus entornos de trabajo son colaborativos en comparación con los competidores. Solo el 34% de los encuestados de empresas en etapa temprana de madurez digital, sienten lo mismo. Las organizaciones que maduran digitalmente también son mucho más propensas a utilizar equipos multifuncionales para implementar iniciativas digitales: el 44% de los encuestados de organizaciones maduras frente a un escaso 16% de las empresas en etapa temprana de madurez.

"Debido a que los productos y los modelos de negocios son cada vez más complejos, las organizaciones están creando un número cada vez mayor de silos para facilitar el desafío de administrar grandes empresas", dice Paul Leonardi, profesor de Administración de Tecnología en la Universidad de California en Santa Bárbara. "Pero la facilidad de administración puede venir a expensas de la innovación al aplastar la capacidad de las personas para compartir el conocimiento".

Sentirse cómodo con el riesgo y crear trabajo colaborativo son estilos que son factores claves a la innovación. Como resultado, las organizaciones digitalmente maduras sobresalen en este punto también. Más del 70% de los encuestados de compañías maduras opinan que sus gerentes los animan a innovar con tecnologías digitales. En compañías con menor nivel de madurez digital, solo el 28% de los encuestados expresan el mismo sentimiento. (Ver Figura 2).

People often think that innovation emanates from sudden flashes of brilliance on the part of a gifted few. In reality, many new ideas emerge through collaborative efforts between different people. Companies that mature digitally are in a position to recognize the benefits of collaboration. More than 80% of respondents in mature organizations agree or strongly agree that their work environments are collaborative compared to competitors. Only 34% of respondents in early-stage digital maturity companies feel the same way. Organizations that mature digitally are also much more likely to use multifunctional devices to implement digital initiatives: 44% of respondents in mature organizations versus only 16% of early-stage enterprises.

"As products and business models become increasingly complex, organizations are creating an increasing number of silos to facilitate the challenge of managing large companies," says Paul Leonardi, professor of technology management at the University of California at Santa Barbara. "But ease of management can come at the expense of innovation by crushing people's ability to share knowledge.

Feeling comfortable with risk and creating collaborative work are styles that are key factors to innovation. As a result, digitally mature organizations excel at this point as well. More than 70% of respondents from mature companies say their managers encourage them to innovate with digital technologies. In companies with a lower level of digital maturity, only 28% of respondents express the same sentiment. (See Figure 2).


Porcentaje de los que respondieron

Mi gerente me motiva a innovar con las tecnologías digitales

Innovador en comparación con nuestroscompetidores

Colaborativos en comparación con nuestroscompetidores

100%

80%

60%

40%

20%

0%1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Temprano En desarrollo Madurez

Nivel de madurez digital en la organización

Figura 2. Compañías con madurez digital se comportan de una manera diferente a otras compañias.

¿Cómo los que respondieron caracterizan la cultura de su organización? (Los que respondieron “muy de acuerdo” o “de acuerdo”)

07

En las entrevistas se encontró que la narración de historias se está convirtiendo en un medio popular para obtener la aceptación de los empleados y la tracción organizativa para la transformación digital. Disney es un buen ejemplo. Para capturar los corazones y las mentes de sus empleados, Disney elabora cuidadosamente los mensajes internos para que sean altamente relevantes. "Desarrollamos historias todo el día en Disney", dice el vicepresidente senior de Disney, Milovich. "Una gran historia es un elemento clave para obtener fondos para un programa piloto para nuestros programas de televisión, y aplicamos esta misma capacidad narrativa para asignar capital a nuestras iniciativas digitales para empleados".

Otra compañía, en el sector manufacturero, está trabajando con la escuela de cine de la Universidad del Sur de California para perfeccionar sus habilidades narrativas. "Estamos aprendiendo nuevos enfoques para crear narrativas sobre lo digital", dice el vicepresidente de estrategia, investigación y nuevas innovaciones empresariales de la compañía. Ella señala que, aunque el contexto es diferente, las artes cinematográficas, una gran parte del trabajo de la escuela de cine, consiste en contar una historia y contarla bien.

"En un nivel amplio, necesitamos contar continuamente la historia de lo digital y lo que significa vivir en un mundo donde los teléfonos móviles e internet se están volviendo omnipresentes", dice Jim Rosenberg, Jefe de Estrategia Digital de UNICEF. "Esa historia debería crear conciencia, ayudar a las personas a comprender las implicaciones de que todos tengan una cámara en el bolsillo y cualquier cosa pueda conectarse".

Contar historias digitales a constituyentes externos a la organización también puede aumentar la aceptación al crear orgullo en la compañía y tener capacidad para contar la historia digitalmente. La popularidad del blog de un capitán en el antiguo conglomerado de mercaderías y transporte de Maersk es un ejemplo conmovedor. El capitán estaba a punto de retirarse después de pasar años en la empresa y toda su vida en el transporte marítimo. Anna Granholm-Brun, la gerente de marca corporativa de la compañía en ese momento, convenció al capitán de que escribiera un blog diario sobre su última semana en el mar.

El capitán relató su vida en el envío y recuerdos de diferentes puertos. Los mensajes captaron la atención interna, y Granholm-Brun presentó a todos los oficiales y cadetes la misma oportunidad de bloguear y convertirse en los embajadores de las redes sociales de Maersk. Como ella lo describe, “Lo que terminamos haciendo es contar la historia de lo que hace Maersk y cómo lo hacemos y los valores que vivimos a través de las voces muy confiables y honestas de las personas que trabajan para nosotros”.

nterviews found that storytelling is becoming a popular means of gaining employee acceptance and organizational traction for digital transformation. Disney is a good example. To capture the hearts and minds of its employees, Disney carefully crafted internal messages to be highly relevant. "We develop stories all day at Disney," says Disney senior vice president Milovich. "A great story is a key element in securing funding for a pilot program for our television programs, and we apply this same narrative ability to allocate capital to our digital employee initiatives.

Another company, in manufacturing, is working with the University of Southern California film school to hone its narrative skills. "We're learning new approaches to creating digital narratives," says the company's vice president of strategy, research and new business innovations. She points out that while the context is different, the film arts, a big part of film school's job is to tell a story and tell it well.

"On a broader level, we need to continually tell the story of the digital and what it means to live in a world where mobile phones and the Internet are becoming ubiquitous," says Jim Rosenberg, UNICEF's Chief Digital Strategy Officer. "That story should raise awareness, help people understand the implications of everyone having a camera in their pocket and anything being able to connect.

Telling digital stories to constituents outside the organization can also increase acceptance by creating pride in the company and having the ability to tell the story digitally. The popularity of a captain's blog in Maersk's former goods and transportation conglomerate is a poignant example. The captain was about to retire after spending years in the company and his entire life in shipping. Anna Granholm-Brun, the company's corporate brand manager at the time, convinced the captain to write a daily blog about his last week at sea.

The captain recounted his life in shipping and memories of different ports. The messages captured internal attention, and Granholm-Brun presented all officers and cadets with the same opportunity to blog and become ambassadors for Maersk social networks. As she describes it, "What we end up doing is telling the story of what Maersk does and how we do it and the values we live by the very reliable and honest voices of the people who work for us.


Telling the storyContando la historia

08


¿Puede la tecnología cambiar la cultura? Si la cultura conduce a la adopción de la tecnología o si la tecnología cambia la cultura, sigue siendo una pregunta sin respuesta. Halamka del Beth Israel Deaconess dice: “Nunca he visto que una tecnología conduzca a un cambio por sí sola”. “La cultura lidera la adopción de la tecnología. Nuestra habilidad para innovar depende de la impaciencia de nuestra cultura”.

Una ex CMO de la industria de telecomunicaciones se sienta del otro lado del debate. Ella observa que la cultura digital de su organización traza sus raíces en experimentos tempranos de los medios sociales. “Los medios sociales ayudaron a continuar con el momento”. “Cada vez que más personas saltaban a bordo, los medios sociales jugaban mayor parte en cambiar la cultura. Me gustaría decir que fue pensado de forma adelantada y parte de un programa de cambios de la cultura formal, pero no fue así. El cambio inició con el experimento de la tecnología”. Una ejecutiva de estrategia del sector manufacturero citó más temprano que es algo en el medio. Para la ejecutiva, la cultura y la tecnología están vinculadas. Como ejemplo, cita el reemplazo de computadoras de escritorios con laptops para permitir que las personas puedan desplazarse por la oficina. Pero si la cultura y el espacio físico de una empresa no apoyan a los empleados que trabajan juntos, es probable que las personas se mantengan quietas. La ejecutiva indica: "Las organizaciones a menudo piensan en la tecnología en un sentido muy estrecho". "No hacen preguntas sobre qué comportamientos podrían fomentarse a raíz de una nueva tecnología y qué comportamientos podrían inhibirse realmente. Las respuestas deben estar en línea con la cultura y la dirección general que los líderes desean tomar en la empresa”

¿Can technology change culture?

Whether culture leads to the adoption of technology or whether technology changes culture remains an unanswered question. Halamka of Beth Israel Deaconess says, "I have never seen a technology lead to change on its own. "Culture leads the adoption of technology. Our ability to innovate depends on the impatience of our culture.

A former CMO from the telecommunications industry sits on the other side of the debate. He observes that his organization's digital culture traces its roots to early social media experiments. "Social media helped continue the momentum. "As more and more people jumped on board, social media played a major role in changing culture. I would like to say that it was thought ahead and part of a formal culture change program, but it was not. The change began with the technology experiment. One strategy executive from the manufacturing sector cited earlier that it's something in the middle. For the executive, culture and technology are linked. As an example, he cites the replacement of desktop computers with laptops to allow people to move around the office. But if a company's culture and physical space don't support employees working together, people are likely to stand still. The executive says, "Organizations often think of technology in a very narrow sense. "They don't ask questions about what behaviors might be encouraged by a new technolo-gy and what behaviors might actually be inhibited. The answers must be in line with the culture and overall direction leaders want to take in the company.te. Las respuestas deben estar en línea con la cultura y la dirección general que los líderes desean tomar en la empresa”

09

A continuación presentamos los resultados de la encuesta de septiembre:

Below we present the results of the May survey:

Las 86 respuestas obtenidas por sector de actividad y cargo:

The 86 responses received by sector and position:

Índice Deloitte de Confianza Empresarial

El IDCE a noviembre 2019 presenta una leve baja donde se observa una variación de -0.8% respecto al mes de octubre. Este sentimiento se origina principalmente por los hechos ocurridos durante el mes y en función de las nuevas medidas que se vayan a tomar para el manejo económico.

The IDCE to October 2019 presents an important low showing a variation of -17.8% from the month of September. This sentiment is mainly caused by the events that occurred during the month and depending on the new measures to be taken for economic management.

Por sector de actividad / By sector of activity Por cargo / By position

34%

29%28%

9%

Comercial

Servicios

Industrial

Financiero

CEO

CFO Accionista

CCO

71%

24%

3%

2%

Informativo Gerencial Diciembre 2019 | Índice Deloite de Confianza Empresarial

https://bit.ly/382C1bU

Informativo Gerencial Diciembre 2019 | Índice Deloite de Confianza Empresarial

Entorno Socio-económico del país / Ecuador’s socio-economic environment

Condiciones para la Inversión Extranjera Directa - IED

Conditions for Foreign Direct Investment - FDI

Un 4% de los encuestados considera que el entorno socio económico es favorable–estable Se evidencia una marcada percepción desfavora-ble.

4% of respondents believe that the socio-economic environment is favorable-stable marked unfavourable perception is evident.

Un 3% en promedio considera que las condiciones para atraer IED fueron normales Durante el segundo trimestre del año no se han cumplido las expectativas del Gobierno para atraer la IED. Este mes presenta una marcada baja en la confianza, donde únicamente el sector servicios considera el entorno normal en un 7%.

An average of 3% believe that conditions for attracting FDI were normal During the second quarter of the year, the Government's expectations to attract FDI have not been met. This month has a marked decline in confidence, where only the service sector considers the normal environment at 7%.

Favorable Normal Desfavorable

0%

Global Comercial Financiero Industrial Servicios

1%

99%

0% 3% 0%0% 0% 0%

100% 97%

0%

100%100%



0% 1%

99% 100%

0% 0%

100%

0% 0%0% 0%

100%

0%3%

97%

Entorno Jurídico - regulatorio Legal - Regulatory environment

El 83% en promedio considera que el entorno jurídico regulatorio es desfavorable para el desarrollo de las actividades económicas. El mes pasado el 79% lo percibía como desfavorable.

83% on average consider that the legal-regulatory environment is unfavourable for the development of economic activities. Last month 79% perceived it as unfavorable.



0% 0% 0%0%14%

86% 83%

0%

20%

0%

80%

10%

90%

17%

70%

Para acceder al estudio completo, ingrese aquí: IDCE Noviembre 2019

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Informativo Gerencial Diciembre 2019 |Mujeres en los consejos de administración

Mujeres en los Consejos de Administración

El estudio presenta las perspectivas de tres directores no ejecutivos de Australia, España y los Estados Unidos

sobre cómo avanza la diversidad de los Consejos de Administración en esos países. Los estudios han demostrado en repetidas ocasiones que incrementar la diversidad no solo es lo correcto para la cultura organizacional, sino que también conduce a mejores resultados comerciales.

Nuestro informe Mujeres en los Consejos de Administración, comparte las últimas estadísticas sobre la diversidad global de los Consejos de Administración, explora los esfuerzos de 66 países para aumentar la diversidad de género y presenta ideas sobre las tendencias políticas, sociales y legislativas detrás de los números.

Aspectos relevantes del informe:

1Las mujeres ocupan 16.9 por ciento de los cargos en los Consejos de todo el

mundo, un aumento del 1.9 por ciento con respecto a nuestra edición anterior.

1Women hold 16.9 percent of positions on Councils around the world, an increase of

1.9 percent over our previous edition.

The study presents the perspectives of three non-executive directors from Australia, Spain and the United States

on how the diversity of Boards of Directors in those countries is advancing. Studies have repeatedly shown that increasing diversity is not only the right thing for the organizational culture, but also leads to better business results.

Our report Women on Boards of Directors shares the latest statistics on the global diversity of Boards of Directors, explores the efforts of 66 countries to increase gender diversity and presents ideas on the political, social and legislative trends behind the numbers.

Relevant aspects of the report:

Una perspectiva GlobalLas mujeres siguen siendo poco representadas en los Consejos de Administración a nivel global y el avance para modificar esta tendencia aún es lento A Global Perspective

Women continue to be under-represented on Boards of Directors globally, and progress

in changing this trend is still slow..

Para más información visite: https://www2.deloitte.com/ec/es/pages/strategy/articles/reporte-de-tendencias-globales-de-marketing-2020/mujeres-en-los-consejos-de-administracion.html

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Informativo Gerencial Diciembre 2019 |Mujeres en los consejos de administración

2 Las mujeres ocupan solo 5.3 por ciento de los puestos de presidente de Consejo

y el 4.4 por ciento de los puestos de Dirección General (CEO) a nivel mundial.

3 Las mujeres ocupan 12.7 por ciento de los puestos de Directores de Finanzas, (CFO)

a nivel mundial, casi tres veces más que los puestos de CEO.

2 Women hold only 5.3 percent of the positions of Chairman of the Board and

4.4 percent of the CEO positions worldwide.

3 Women hold 12.7 percent of CFOpositions worldwild, nearly three times

more than CEO positions.

Global OverviewWOMEN ON BOARDSMUJERES EN CONSEJOS 2018 2016

15.09%

16.9%

BOARD SEATS HELD BY WOMEN

ASIENTOS DE CONSEJO SOSTENIDOS POR MUJERES

AVERAGE TENURE (YEARS)

TIEMPO DE PERMANENCIA PROMEDIO (AÑOS)

10,586 MUJERES EN EL CONSEJO WOMEN ON BOARDS

8,648 COMPAÑÍAS ANALIZADAS TOTAL COMPANIES

ANALYZED

8.0 7.75.5 5.4HOMBRES

MENMUJERESWOMEN

HOMBRESMEN

MUJERESWOMEN

MIEMBRO DE CONSEJO BOARD MEMEBER

PRESIDENTE CHAIR

60 6357 59HOMBRES

MENMUJERESWOMEN

HOMBRESMEN

MUJERESWOMEN

MIEMBRO DE CONSEJO BOARD MEMEBER

PRESIDENTE CHAIR

AVERAGE AGE (YEARS) EDAD PROMEDIO (AÑOS)

CONSUMOCONSUMER

FINANCIERAFINANCIAL

CIENCIAS DE LA VIDALIFE SCIENCE &HEALTH CARE

2018 2016

16.6%

19.4%

TOP INDUSTRIES WITH THE HIGHEST PERCENTAGE OF WOMEN ON BOARDS PRINCIPALES INDUSTRIAS CON MAYOR PORCENTAJE DE MUJERES EN LOS CONSEJOS DE ADMINISTRACIÓN

15.1%

17.6%15.2%

17.9%

BOARD CHAIRS THAT ARE WOMEN

PRESIDENTE DEL CONSEJO QUE SON MUJERES

3.8%

5.3%

13

Informativo Gerencial Noviembre 2019 |Mujeres en los consejos de administración

28.5%

28.3%

FEMALE CHAIR PRESIDENTE MUJER

15.5%

17.1%

MALE CHAIR PRESIDENTE HOMBRE

14.5%

16.5%

HOMBRE CEO MALE CEO

WOMEN ON BOARDS WITHMUJERES EN CONSEJOS CON

2018 2016

28.8%

29.3%

MUJER CEO FEMALE CEO

STRETCH FACTORSFACTORES DE ESTIRAMIENTO

WOMEN BOARD COMMITTEE PRESENCEPRESENCIA DE MUJERES EN LOS COMITÉS DE LA JUNTA DIRECTIVA

CEOS THAT ARE WOMENMUJERES CEO´S

2018 2016Miembros (2018)Members

Miembros (2016)Members

Presidentes (2018)Chairs

Presidentes (2016)Chairs

2018 2016

1.17

4.4%3.9%

CFOS THAT ARE WOMENMUJERES CFO´S

2018 2016

12.7%

1.31 1.26MEN WOMEN

AuditAuditoría

21.1%

20.7%

19.9%

19.8%

23.8%

18.5%

17.7%

17.5%

21.4%

17.5%

16.6%

18.5%

15.8%

18.1%

20.1%

14.0%

16.0%

13.3%

15.5%

16.0%

GovernanceGobernanza

NominatingNominativa

CompensationCompensación

RiskRiesgo

14

Informativo Gerencial Diciembre 2019 | Registros oficiales

Registros oficiales

Materia Financiera Registro Oficial No. 76: Resolución de la Junta de Política Monetaria y Finanicera No.543: La Junta de Política y Regulación Monetaria y Financiera: Reforma la Codificación de Resoluciones Monetarias, Financie-ras, de Valores y Seguros. Tomo VII Libro Primero (Sistema Monetario y Financiero), dado por JPF 385 RS 44 24/7/2017.

Registro Oficial No. 77: Resolución: Junta de Política Monetaria y Financiera No 545 : La Junta de Política y Regulación Monetaria y Financiera: Reforma la Codifica-ción de Resoluciones Monetarias, Financieras, de Valores y Seguros. Tomo I Libro Preliminar (Disposiciones Administrativas y Generales), dado por JPF 385 RS 44 24/7/2017.

Materia SocietariaRegistro Oficial No. 79: Resolución Superintendencia de Compañías, Valores y Seguros No. 13: La Superintendencia de Compañías, Valores y Seguros deroga la Resolución 9 que dispone que, a más de las sociedades obligadas a presentar estados financieros consolidados, deben hacerlo las compañías que consten dentro de los grupos económicos identificados por el Servicio de Rentas Internas al 31 de diciembre del año anterior.

Materia TributariaRegistro Oficial No.84:Resolución: No.52: El Servicio de Rentas Internas aprueba el anexo sobre reporte de información sobre bienes inmuebles, patentes municipales, espectáculos públicos y títulos habilitantes para la prestación del servicio de transporte público, comercial y por cuenta propia.

Registro Oficial No. 88: Servicio Resolución No. 5: Comité de Política Tributaria, establécese elProcedimiento para la aplicación del beneficio de rebaja de tres (3) puntos porcentuales en la tarifa de impuesto a la renta para micro y pequeñas empresas o exportadoras habituales de bienes.

Financial Matters Official Gazette No. 76: Resolution of the Monetary and Financial Policy Board No.543: The Monetary and Financial Policy and Regulation Board: Reform of the Codification of Monetary, Financial, Securities and Insurance Resolutions. Volume VII Book One (Monetary and Financial System), given by JPF 385 RS 44 24/7/2017.

Official Gazette No. 77: Resolution: Monetary and Financial Policy Board No. 545: Monetary and Financial Policy and Regulation Board: Reform of the Codifica-tion of Monetary, Financial, Securities and Insurance Resolutions. Volume I Preliminary Book (Administrative and General Provisions), given by JPF 385 RS 44 24/7/2017.

Corporate Matters Official Gazette No. 79: Resolution Superintendency of Companies, Securities and Insurance No. 13: The Superintendency of Companies, Securities and Insurance repeals Resolution 9 which provides that, in addition to companies obliged to present consolidated financial statements, companies within the economic groups identified by the Internal Revenue Service as of December 31 of the previous year must do so.

Tax MattersOfficial Gazette No.84: Internal Revenue Service Resolu-tion: No.52: The Internal Revenue Service approves the annex on reporting information on real estate, municipal patents, public performances and titles enabling the provision of public transport service, commercial and self-employed.

Official Gazette No. 88: Service Resolution No. 5: Tax Policy Committee, establish theProcedure for the application of the benefit of a three (3) percentage point reduction in the income tax rate for micro and small enterprises or habitual exporters of goods.

15

Cifras económicas

Informativo Gerencial Diciembre 2019 | Cifras económicas

Evolución de Indicadores

Subempleo Empleo no remunerado

* Cifras trimestrales 2019

Cifras semestrales 2018 - 2019 (proxima actualización octubre 2019).

Empleo AdecuadoEmpleo no adecuado

26.4037.90

20.3040.60

9.90

28.80

Abr - Jun 19

26.40

38.50

20.30

10.40

Jun - Sep 19Oct - Dec 18

16.50

37.90 37.90

11.00 10.40

27.20 26.40

Ene - Mar 19

18.70 20.30

39.60

10.60

25.70

Jul - Sept 18

19.40

Valores expresan unidades de cada moneda que se obtienen por cada $1US

VentaCompra

TransaccionesOficialTasa

0,90

0,77

3.38

59.70

3448.28

0,90

0,77

3.38

59.70

3448.28

33333.33 33333.33 33333.33

0,90

0,77

3.38

59.70

6.91 6.91 6.91

793.65 793.65 793.65

3448.28

28901.73

0.90 0,77

59.71

6,86

3435.25

Bolívar Soberano

InternacionalCotización

Monedas

Euro

Libra Esterlina

Nuevo Sol

Peso argentino

Peso boliviano

Peso chileno

Peso colombiano

Yen

Real Brasil

108.70 108.70 108.70

4.20 4.204.20

108.68

4.19

3.38

795.04


16

102.31

3.850,17

Punt

os D

ow J

ones

, N

IKKEI

Punt

os N

ASD

AQ

, D

AX

Dow NASDAQ Dax Nikkei

Punto

s, E

MBI,

Mill

ones

US$ R

ILD

Bonos Global 15 Reserva Monetaria

Cot

izac

ión

Bon

os

Índices Bursátiles

Bonos Global 15 y RILD

7,950.20

22,003.30

27,272.17

12,466.78

26,852.67

22,466.26

12,787.35

7,941.48

Libor, FED

Tasas Referenciales

Libor FED Prime Pasiva Ref. Activa Ref. BCE

Referenciales BCE (Activa - Pasiva),

Prime Rate

5.00

1.85

1.85

6.03

8.79

1.55

8.68

6.05

1.72

4.75

2017 2018

Ener

o

Febr

ero

Mar

zo

Abr

il

May

o

Juni

o

Julio

Ago

sto

Sep

tiem

bre

Oct

ubre

Nov

iem

bre

Dic

iem

bre

0.09

0.20

0.43

0.05

-0.27-0.04

0.09

-0.58

-0.140.01

-0.15 -0.14 -0.27

0.14 0.27

0.39

-0.05

-0.25

0.10

0.47

0.18 0.19 0.15

-0.14

-0.23-0.21

0.17

-0.18

95,75

2019

4.097,85

0.09

-0.10 -0.01

1-S

ep

9-S

ep

17-S

ep

25-S

ep

03-O

ct

11-O

ct

19-O

ct

27-O

ct

04-N

ov

12-N

ov

20-N

ov

1-S

ep

9-S

ep

17-S

ep

25-S

ep

03-O

ct

11-O

ct

19-O

ct

27-O

ct

04-N

ov

12-N

ov

20-N

ov

1-S

ep

9-S

ep

17-S

ep

25-S

ep

03-O

ct

11-O

ct

19-O

ct

27-O

ct

04-N

ov

12-N

ov

20-N

ov

17


Fuente: Banco Central del Ecuador

Tasas de interés activas efectivas calculadas por el Banco Central

Tasa Referencial: 8.97%Tasa Máxima: 9.33%

Productivo Corporativo

Tasa Referencial: 16.26%Tasa Máxima: 17.30%Consumo

Microcrédito acumulación ampliada

Vivienda

Tasa Referencial: 11,36%Tasa Máxima: 11.83%

Productivo PYMES



Segmento de Crédito

Barril petróleo WTI Oro (oz)

Materias Primas

Cot

izac

ión

Bon

os

**Los índices del IPC (Base: 2004=100) han sido empalmados a la serie del nuevo IPC (Base: 2014=100).

360 días

1.69

2.07

3.02

3.05

180 días 360 días90 días

Libor

30 díasPrime NYLegalActiva

ReferencialPasivaReferencial

Básica del Banco CentralPeríodo

Tasas de interés referenciales

1.321.000.773.758.108.105.120.202016

1.791.641.514.507.837.834.950.202017

2.822.742.505.508.828.825.700.20Enero 2019

Internacionales

Fuente: Banco Central del Ecuador

8.695.43 2018 0.20 8.69 5.25 2.48 2.87

1.69

2.07

3.02

3.022.692.662.485.508.828.825.700.20Febrero 2019 2.87

3.022.682.612.495.508.758.755.670.20Marzo 2019 2.81

3.022.632.582.485.508.628.625.840.20Abril 2019 2.75

3.022.572.522.445.508.628.625.610.20Mayo 2019 2.67

3.022.212.322.405.508.628.265.930.20Junio 2019 2.18

3.022.132.242.235.258.748.745.920.20Julio 2019 2.12

3.022.032.152.175.258.748.745.920.20Agosto 2019 1.95

3.052.79

US$

por

barr

il de

pet

róle

o W

TI

53.78

1.490,00

53.78

1,490.00

3.022.07 2.13 2.04 5.258.658.655.980.20Septiembre 2019 2.07

3.021.95 1.95 1.85 5.008.798.796.030.20 1.99

3.021.95 1.95 1.85 5.008.798.796.030.20 1.99

ANUAL(12 meses)

ANUALIZADA(Mes * 12)

Enero

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

Junio

Julio

Agosto

Septiembre

Octubre

Noviembre

Diciembre

% INFLACIÓN

2018

ACUMULADA(Por el año)

ANUAL(12 meses)

ANUALIZADA(Mes * 12)

ACUMULADA(Por el año)

ANUAL(12 meses)

ANUALIZADA(Mes * 12)INDICE

% INFLACIÓN

2017

MES INDICE MES105.30 0.09 0.09 0.90 1.03 105.20 0.19 0.19 -0.09 -0.11 105.77 0.47 0.47 0.54 6.58

105.53 -0.23 0.24 0.16 -2.69

105.31 -0.21 0.02 -0.12 -2.47

105.49 0.17 0.19 0.19 2.07

105.48 -0.004 0.19 0.37 -0.11

105.45 -0.04 0.15 0.61 -0.034

105.54 0.09 0.25 0.71 1.03

105.51 0.20 0.29 0.96 2.42

105.66 0.14 0.42 0.96 1.72

106.12 0.43 0.86 1.09 5.35

106.17 0.05 0.91 1.10 0.57

105.55 -0.58 0.32 0.16 -6.79

105.40 -0.14 1.18 0.10

105.42 0.01 0.20 0.28

-1.69

0.23

104.80 -0.40 -0.19 -0.57 -0.11

105.08 0.27 0.08 -0.32 3.25

105.50 0.39 0.47 0.23 4.90

105.45 -0.05 0.42 0.33 -0.57

105.18 -0.25 0.17 0.35 -3.03

105.28 0.10 0.27 0.27 1.15

105.26 -0.15 0.04 -0.03 -1.81

105.10 -0.14 -0.10 -0.09 -1.81

104.82 -0.27 -0.38 -0.22 -3.15

105.00 0.18 -0.20 -0.20 2.08

% INFLACIÓN

2019

ACUMULADA(Por el año)INDICE MES

105.37 0.15 0.34 -0.14

105.43 0.06 0.41 -0.21 0.69

1.96

105.29

105.09

104.81

-0.14

-0.18

-0.27 -0.19

0.27

0.09

-0.78

-1.01

-0.71

-1.58

-2.26

-3.15

-0.10 0.14

0.61 -0.034105.54

105.54

0.09 0.25

0.33 -1.20

-0.01 0.13105.42 0.70 -1.20

Octubre 2019

Noviembre 2019

1-S

ep

9-S

ep

17-S

ep

25-S

ep

03-O

ct

11-O

ct

19-O

ct

27-O

ct

04-N

ov

12-N

ov

20-N

ov

La buena voluntad de nuestros clientes, colaboradores y amigos es la base de nuestro éxito, es un verdadero placer en esta época de fiestas decirles -Gracias-.

Les deseamos un año lleno de felicidad y prosperidad.

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