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BIBLIOTECA OCTAVIO ARIZMENDI POSADAUNIVERSIDAD DE LA SABANAChía - Cundinamarca

SUBTITULO

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TITULOPLAN PROSPECTIVO ESTRATÉGICO PARA EMPSA LTD S.A.S AL 2013

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inalienables.

AUTOR(ES) Apellidos, Nombres (Completos) del

autor(es) del trabajo

Acosta García, Lina María

Castrillon Ordoñez, Adriana Rocío

Garavito Castro, Lindsay Alexandra

Romero Zipa, Edgar Vicente

PALABRAS CLAVE(Mínimo 3 y máximo 6)

Competencias de la empresa Liderazgo

El trabajo se desarrolla con la idea de crear una cultura organizacional en Empsa LTD SAS elaborando un plan estratégico que permita identificar las ventajas que tiene frente al mercado y

aprovechar las oportunidades que se generen en el proceso y las principales variables que se deben trabajar con sus respectivas acciones a desarrollar en las diferentes perspectivas (financiera, clientes, procesos y aprendizaje), cómo se deben concretar y cuáles son los resultados esperados

con dicha estrategia, así mismo convertirse en una empresa altamente competitiva y reconocida en el sector, obteniendo así mejores resultados frente a los clientes (servicio y respaldo) y a los

accionistas (utilidad).

RESUMEN DEL CONTENIDO(Mínimo 80 máximo 120 palabras)

Competidores Poder de Negociación

Colaboradores Escenario apuesta

PLAN PROSPECTIVO ESTRATÉGICO PARA EMPSA LTD S.A.S. AL 2013

LINA MARÍA ACOSTA GARCÍA ADRIANA ROCÍO CASTRILLÓN ORDOÑEZ

ALEXANDRA GARAVITO CASTRO EDGAR VICENTE ROMERO ZIPA

UNIVERSIDAD DE LA SABANA INSTITUTO DE POSTGRADOS

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA ESTRATÉGICA BOGOTÁ

2012

PLAN PROSPECTIVO ESTRATÉGICO PARA EMPSA LTD S.A.S. AL 2013

LINA MARÍA ACOSTA GARCÍA ADRIANA ROCÍO CASTRILLÓN ORDOÑEZ

ALEXANDRA GARAVITO CASTRO EDGAR VICENTE ROMERO ZIPA

Trabajo de grado como requisito para optar al título de especialista en gerencia estratégica

Asesor DARÍO ALFONSO SIERRA ARIAS

UNIVERSIDAD DE LA SABANA INSTITUTO DE POSTGRADOS

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA ESTRATÉGICA BOGOTÁ

2012

1

CONTENIDO

Pág.

INTRODUCCIÓN 8

1. OBJETIVOS 11

1.1. OBJETIVOS GENERALES 11

1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 11

2. MARCO TEÓRICO 12

2.1 DEFINICIÓN DEL SISTEMA 12

2.2. ANÁLISIS DE FUTUROS 22

2.3. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO 28

3. DEFINICIÓN DEL SISTEMA 31

3.1. RESEÑA HISTÓRICA DE EMPSA LTD S.A.S 31

3.2. MISIÓN DE LA EMPRESA 33

3.3. MATRIZ DE MACRO SEGMENTACIÓN 33

3.4. VISIÓN DE LA EMPRESA 34

3.5. OBJETIVOS CORPORATIVOS 35

3.6. FILOSOFÍA DE LA EMPRESA 35

3.6.1. Política Corporativa 35

3.6.2. Valores 36

3.7. COMPETENCIAS ESENCIALES 36

4. ANÁLISIS DEL SISTEMA 37

4.1. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 37

4.1.1. Árbol de Competencias 37

4.1.2. Análisis tendencial de las variables 40

4.1.3. Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) 42

5. ANÁLISIS DE ENTORNO ESTRATÉGICO 44

5.1. ANÁLISIS DE LA ATRACTIVIDAD 44

5.2. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO 53

5.2.1. Identificación de Competidores 55

6. ANÁLISIS MACRO ENTORNO 59

6.1. MARCO PESTEL 59

2

6.2. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE) 63

7. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 65

7.1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA 65

7.2. OBJETO DEL PROBLEMA 65

7.3. OBJETIVOS DEL PROBLEMA 65

7.4. DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN PROPIA DEL PROBLEMA 65

7.5. JUSTIFICACIÓN DEL PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 65

8. ANÁLISIS ESTRUCTURAL DEL PROBLEMA 66

8.1. ANÁLISIS DE LAS VARIABLES ESTRATÉGICAS 66

8.1.1 MIC MAC – Matriz Relacional 66

8.2. IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES DE CAMBIO 72

9. ANÁLISIS DE ACTORES SOCIALES 78

9.1. IDENTIFICACIÓN DE LOS ACTORES SOCIALES 78

9.2. CUADRO DE INTERESES – CONSTRUCCIÓN DE OBJETIVOS

ASOCIADOS 79

9.2.1. Cuadro de Objetivos Asociados 79

9.3. POSICIÓN DE LOS ACTORES 83

9.4. CONFLICTIVIDAD DE LOS OBJETIVOS 87

9.4.1. Objetivos Conflictivos y No Conflictivos 87

9.5. ALIANZAS Y ENFRENTAMIENTOS 89

9.5.1. Convergencias 93

9.5.2. Divergencias 95

9.6. PODER DE LOS ACTORES 97

9.6.1. Relación de Poder de los Actores 99

9.7. CLASIFICACIÓN DE LOS ACTORES 100

9.8. PUNTOS DE NEGOCIACIÓN 100

10. ANÁLISIS DE FUTUROS (FUTURIBLES) 105

10.1. MÉTODO DELPHI 105

10.1.1. Perfil de los Expertos 106

10.1.2. Calificación de los Expertos 106

10.1.3. Clasificación de los Eventos Según su Grado de Probabilidad 122

10.2. ANÁLISIS TENDENCIAL 122

3

10.3. EJES DE PETER SCHWARTZ 124

10.3.1. Análisis de los Escenarios de Peter Schwartz 125

10.4. CONSTRUCCIÓN Y ANÁLISIS DEL ESCENARIO DESEABLE 127

11. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO 128

11.1. CONSTRUCCIÓN DEL ESCENARIO APUESTA 128

11.1.1. DOFA de los Objetivos del Escenario Apuesta 128

11.1.2. Acciones para Alcanzar el Escenario Apuesta 130

11.2. FORMULACIÓN Y CONSTRUCCIÓN DEL ÁRBOL DE

PERTINENCIA 133

11.3. MATRIZ DE IMPORTANCIA Y GOBERNABILIDAD 136

11.3.1. Formulación de Acciones de Ejecución Inmediata 138

11.3.2. Formulación de Acciones de Mediano y Largo Plazo 139

11.3.3. Análisis Morfológico de las Variables 140

12. PLAN DE ACCIÓN 142

12.1. MATRIZ DE RELACIÓN DE OBJETIVOS CONFLICTIVOS

VS. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 142

12.2. CUADRO DE MANDO INTEGRAL 147

13. CONCLUSIONES 155

14. RECOMENDACIONES 157

15. BIBLIOGRAFÍA 159

4

LISTA DE TABLAS Pág.

Tabla 1. Selección de técnicas e instrumentos 24

Tabla 2. Árbol de competencias 37

Tabla 3. Análisis tendencial de las variables 40

Tabla 4. Matriz de evaluación de los factores internos 42

Tabla 5. ATRACTIVIDAD 46

Tabla 6. Amenazas y oportunidades 52

Tabla 7. Calificación general 52

Tabla 8. Matriz de perfil competitivo 57

Tabla 9. Marco PESTEL 59

Tabla 10. Matriz de evaluación de factores externos MEFE 63

Tabla 11. Matriz relacional 66

Tabla 12. Identificación de factores de cambio 77

Tabla 13. Identificación de actores sociales 78

Tabla 14. Cuadro de objetivos asociados 79

Tabla 15. Posición de los actores 83

Tabla 16. Objetivos conflictivos y no conflictivos 87

Tabla 17. Alianzas y enfrentamientos 89

Tabla 18. Convergencia 93

Tabla 19. Divergencia 95

Tabla 20. Poder de los actores 97

Tabla 21. Clasificación de los actores 100

Tabla 22. Puntos de negociación 100

Tabla 23. Método DELPHI 105

Tabla 24. Perfil de los expertos 106

Tabla 25. Calificación de los expertos 106

Tabla 26. Calificación de los expertos P2 119

Tabla 27. Clasificación de los eventos según su grado de probabilidad 122

Tabla 28. Análisis del escenario tendencial 122

Tabla 29. Ejes de Peter Schwartz 124

Tabla 30. Análisis de escenarios de Peter Schwartz 125

5

Tabla 31. Construcción y análisis del escenario deseable 127

Tabla 32. DOFA de los objetivos del escenario apuesta 128

Tabla 33. Acciones para alcanzar el escenario apuesta 130

Tabla 34. Árbol de pertinencia 133

Tabla 35. Matriz de importancia de gobernabilidad 136

Tabla 36. Formulación de acciones de ejecución inmediata 138

Tabla 37. Formulación de acciones de mediano y largo plazo 139

Tabla 38. Análisis morfológico de las acciones 140

Tabla 39. Matriz de relación de objetivos conflictivos

Vs. Objetivos estratégicos 141

Tabla 40. Cuadro de mando integral 146

6

LISTA DE GRÁFICOS Pág.

Gráfico 1. Distribución geográfica de los clientes de EMPSA LTD S.A.S 32

7

LISTA DE FIGURAS Pág.

Figura 1. Árbol de competencias 14

Figura 2. Rivalidad entre los competidores 19

Figura 3. Matriz de macro segmentación para EMPSA LTD S.A.S 33

Figura 4. Nivel de competitividad de EMPSA LTD S.A.S 43

Figura 5. Calificación general 53

Figura 6. Modelo de competencia ampliada de M. Porter para

EMPSA LTD S.A.S 55

Figura 7. Matriz perfil competitivo general 57

Figura 8. Matriz evaluación de factores externos 64

Figura 9. Mapas de influencias directas y dependencias 70

Figura 10. Mapa de influencias indirectas y dependencia 71

Figura 11. Mapa de desplazamientos 72

Figura 12. Posición de los actores 87

Figura 13. Relación poder de los actores 99

Figura 14. Matriz de importancia de gobernabilidad 138

l

8

INTRODUCCIÓN Continuamente las empresas deben enfrentarse a nuevos retos que ponen a prueba su habilidad para crecer y sobre todo para mantenerse. EMPSA LTD S.A.S tiene ante sí un nuevo desafío, y justamente la prospectiva como constructora del futuro le permite prepararse y definir qué acciones tomar para hacer frente a esa prueba. El reto ante el cual se enfrenta EMPSA LTD S.A.S. se planteó en el año 2011, y se refiere a la generación de crecimiento, rentabilidad y posicionamiento a través de la creación de una cultura de servicio para el año 2013; y es que la cultura de servicio al ser un tema que debe trabajarse al interior de la organización, permite tener un horizonte de tiempo corto, pero con resultados contundentes que impactarán positivamente de una u otra manera a todos los actores del sistema (algunos en mayor proporción que en otros). Gracias a los conceptos y metodologías vistas a lo largo de la especialización en Gerencia Estratégica, los autores lograron definir el plan prospectivo para la creación de una cultura de servicio para el año 2013 en EMPSA LTD S.A.S y plasmarlo en el presente trabajo de grado en cada una de las etapas desarrolladas. Inicialmente se realizó la definición del sistema. En esta etapa se realiza un profundo análisis de la empresa a través del conocimiento de su misión, visión, valores y filosofía. Con base en ese conocimiento, se prosiguió a definir claramente el negocio mediante la matriz de macro segmentación, en la cual se pudo visualizar qué necesidades satisface el negocio de EMPSA LTD S.A.S, a quién las satisface (ámbito de mercado) y en dónde lo hace y cómo satisface esos requerimientos. A continuación, se hizo el análisis del sistema haciendo uso del árbol de competencias que conllevó a determinar las fortalezas y debilidades de la compañía que después de ser ponderadas y calificadas y que luego de haber realizado el análisis tendencial de las variables, condujo a la obtención del nivel de competitividad de EMPSA LTD S.A.S. que se ubicó como “media alta” con un puntaje de 2,62 en una escala del uno (1) al cuatro (4). Posteriormente se analizó el entorno estratégico de la compañía, comenzando por el análisis de la atractividad haciendo una breve introducción al sector ferretero (al cual pertenece EMPSA LTD S.A.S) para luego poder hacer una calificación objetiva de cada uno de los factores competitivos plasmados en la matriz de modelo de M. Porter y así obtener las amenazas y oportunidades para el desarrollo del negocio y por ende el nivel de atractividad del sector industrial (NASI) que para este caso fue de 2,82 en una escala del uno (1) al cuatro (4) encontrándose entonces en un nivel “medio alto”. Para finalizar esta sección se realizó el análisis de la competencia (Ferretería Industrial S.A.S – FISA- . y Pedro Sánchez Ramírez S.A.S.- PESAR-) para

9

determinar las sus debilidades, que para EMPSA LTD S.A.S son fortaleza y viceversa, obteniendo así las ventajas competitivas. Aquí se pudo observar que con respecto a su competencia, EMPSA LTD S.A.S. el mismo nivel “medio alto” de competitividad, siendo la Ferretería Pedro Sánchez Ramírez –PESAR- líder en este campo con solo diez punto de ventaja sobre EMPSA LTD S.A.S. Con el análisis del macro entorno que inició con el marco PESTEL cuyo análisis fue la base para la matriz de evaluación de factores externos (MEFE), dando como resultado la clarificación de las oportunidades (factores que aceleran el cambio del presente al futuro) y de las amenazas (factores que retrasan el cambio del presente al futuro) de manera que se pueda aprovechar las primeras y buscar mecanismos eficientes para contrarrestar las segundas. Después del análisis descrito previamente, se prosiguió con el planteamiento del problema, que como se describió al inicio de este texto se resume en “Cultura de servicio para EMPSA LTD S.A.S. al 2013”; dicho problema se describe y se justifica suficientemente para continuar con la siguiente etapa del plan estratégico que consistió en el análisis estructural del problema. Para el análisis estructural del problema se desarrolló una matriz relacional (MIC MAC) del que se obtuvieron las once variables clave o estratégicas con las cuales se desarrolló la identificación de los factores de cambio para analizar cada una de dichas variables a profundidad. Gracias al análisis de los actores sociales se pudo llegar a la construcción del cuadro de intereses que derivó en los objetivos asociados al determinar cómo cada uno de los actores obraría en defensa de sus intereses frente a cada variable. Después se realizó la valoración de la posición de cada actor frente a dichos objetivos para identificar los objetivos conflictivos, los no conflictivos, las alianzas y enfrentamientos entre los grupos de actores. Esta etapa finalizó con la determinación del poder de los actores, y los puntos de negociación para cada uno de los objetivos conflictivos. En el capítulo diez, se encuentra el análisis de futuros (futuribles) que mediante el método Delphi identificó los eventos probables que más adelante conformarían el escenario tendencial, tomando cada una de las variables clave e indicando las causas (lo que se hizo o se dejó de hacer) para alcanzar ese escenario analizando luego las consecuencias del mismo. Mediante el estudio de los ejes de Peter Schwartz, las variables estratégicas se agruparon en familias y estas a su vez en categorías, de manera que se llegara a la construcción del escenario deseable. El undécimo capítulo, muestra los pasos que se siguieron para el direccionamiento estratégico, construyendo un DOFA para cada objetivo del escenario apuesta y las acciones propuestas para alcanzarlo que además fueron analizadas en la matriz de importancia y gobernabilidad para saber cuáles de ellas eran de ejecución inmediata y cuales serían de mediano y largo

10

plazo. En este mismo apartado se desarrolló el árbol de pertinencia, el cual contiene la opción estratégica para EMPSA LTD S.A.S. Para terminar, se hizo el planteamiento de un plan de acción que consta de acciones estratégicas obtenidas a partir de la matriz de relación de objetivos conflictivos vs objetivos estratégicos, y de un cuadro de mando integral en el que se ubica cada una de las variables en la perspectiva correspondiente asignando también un indicador, una meta, las iniciativas propuestas y el (los) responsable(s) de su ejecución y seguimiento.

11

1. OBJETIVOS 1.1. OBJETIVO GENERAL Diseñar un plan prospectivo para EMPSA LTD S.A.S., a partir del planteamiento de un problema específico que existe en esta empresa. 1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Describir la razón de ser de la empresa EMPSA LTD S.A.S.

• Analizar el sistema en cual EMPSA LTD S.A.S. se encuentra, sus factores internos y externos para identificar su desarrollo competitivo y lo que afecta su cambio del presente al futuro.

• Identificar establecer el planteamiento del problema bajo el cual se

guiará el plan prospectivo estratégico para EMPSA LTD S.A.S.

• Realizar un análisis estructural del sistema teniendo en cuenta el planteamiento del problema con el fin de determinar las variables estratégicas que lo afecten.

• Identificar y analizar los diferentes actores sociales, sus perfiles, móviles, y mecanismos de poder frente al desarrollo de EMPSA LTD S.A.S.

• Establecer y conocer los diferentes escenarios a los cuales se puede ver sometida la organización en el horizonte de tiempo propuesto en el planteamiento del problema, con base en las variables estratégicas determinadas en el análisis estructural.

• Construir el mapa estratégico para EMPSA LTD S.A.S. con el fin de darle seguimiento a los resultados obtenidos en el plan prospectivo estratégicos.

12

2. MARCO TEÓRICO

Realizar un plan prospectivo estratégico de EMPSA requiere de ciertos fundamentos teóricos sobre el proceso de planeación e implementación estratégica, para esto es necesario hacer una investigación profunda sobre las diferentes herramientas que pueden servirnos en la realización de este proceso. A continuación se encontrará una descripción general sobre los diferentes conceptos usados. 2.1 DEFINICIÓN DEL SISTEMA

Las empresas se guían según sus principios, valores, misión, visión y filosofía, esto quiere decir que los empleados, inversionistas, junta directiva, dueños, deben actual bajo estos parámetros. Estas guías son establecidas teniendo en cuenta el entorno en el que interactúa la organización, lo que se quiere lograr, la actividad económica a la que pertenece y las características específicas. Es así, que la misión por ejemplo se convierte en parte fundamental de esta estructura, pues permite resaltar aquellas cosas que hacen a la organización diferente de sus competidores o del mercado en general y estas diferencias pueden basarse en los productos, servicios, procesos, entre otros. “En términos generales, la misión de una empresa responde a las siguientes preguntas: para qué existe la organización, cuál es su negocio, cuáles sus objetivos, cuáles sus clientes, cuáles sus prioridades, cuál su responsabilidad y derechos frente a sus colaboradores, y cuál su responsabilidad social”1

Dada la importancia de la misión, esta debe ser clara, difundida y entendida por todos los colaboradores de la organización siendo así cada una de las acciones que estas personas realizan y los proceso en general consecuentes con lo establecido en la misión. “Esto asegura que la misión no se quede solo en palabras, que se creen compromisos entre la gente y que exista armonía en la organización n todos los aspectos”

2

Ahora bien, en lo que respecta de la visión, esta permite establecer un conjunto de propósitos e ideas que marcan los parámetros o la referencia sobre lo que la organización quiere ser en un futuro. “Su definición la hacen los directivos quienes buscan hacerla inspiradora, amplia, retadora y sobre todo, conocida por todos los colaboradores”

.

3

“La visión de una compañía sirve de guía en la formulación de las estrategias, a la vez que le proporciona un propósito a la organización. Esta visión debe reflejarse en la misión, los objetivos y las estrategias de la institución y se hace

. Estos directivos deben contar con habilidades de liderazgo y visión estratégica ya que sobre este parámetro la organización va a trabajar, es a lo que quiere llegar en un periodo de tiempo. Es así que la visión se convierte en el rumbo de la organización, siendo la unión entre el presente y el futuro.

1 Serna Humberto. Gerencia estratégica. Planeación y gestión – Teoría y metodología. Editorial 3R. Pág. 21 a 23. 2 OP. CIT. 3 IBÍD.

13

tangible cuando se materializa en proyectos y metas específicas, cuyos resultados pueden ser medibles mediante un sistema de índices de gestión bien definido”4

• “Estratégicos o generales: comprenden a toda la empresa y se establecen a largo plazo.

Una vez se conoce a donde se quiere llegar y por qué medios, la organización ya tiene establecidos ciertos objetivos que le permiten determinar hacia donde dirigir los recursos económicos y los esfuerzos. Estos objetivos pueden clasificarse en:

• Tácticos o departamentales: Se refieren a un área o departamento de la empresa, se subordinan a los objetivos generales y se establecen a corto o mediano plazo.

• Operacionales o específicos: Se establecen en niveles o secciones más específicas de la empresa, se refieren a actividades más detalladas e invariablemente son a corto plazo. Se determinan en función a los objetivos departamentales y obviamente de los generales”5

Dentro del proceso de planeación estratégica es de vital importancia hacer un análisis detallado del entorno interno y externo de la compañía, esto con el fin de determinar cuáles son las variables y factores que pueden impactar de manera significativa así como descartar aquellos que no son determinantes. Para esto, el uso de diferentes metodologías y herramientas es esencial.

.

Por un lado encontramos el árbol de competencias, metodología que nace en las empresas Japonesas en donde se usaba para el análisis y a planeación de las estrategias ya que la mayoría de las estructuras se mostraban bajo esquemas similares. El árbol de competencias consiste en una representación gráfica del 100% de la empresa en donde las raíces que son las competencias técnicas (saber hacer) y el tronco que es la capacidad de producción tienen la misma importancia que las ramas que son los productos y/o mercados. El principal objetivo de esta metodología consiste en “establecer una radiografía de la empresa a fin de tener en cuenta, sus competencias distintivas y su dinámica, en la elaboración de las opciones estratégicas”6

4 OP. CIT. 5 IBÍD.

La construcción de esta representación gráfica implica una recopilación de datos importante en todos los campos de la metodología así como del entorno ya que va a ser el suministro principal n el análisis pasado, presente y el que se considera como futuro. Lo anterior, permite ver la evolución que ha tendido la empresa y los cambios que se han presentado e incluso las adversidades o retos que se han enfrentado.

6 http://www.e-nnovate.cl/empresas/los-arboles-de-competencias-estrategia-de-innovacion-en-la-empresa.html. E-nnovate. E-novvate. 3 de mayo de 2010. Consulta realizada el 10 de junio de 2012.

14

Figura 1: Árbol de competencias. “E-nnovate. E-novvate. 3 de mayo de 2010.”7

La elaboración del árbol de competencias de una organización es un trabajo en le que participan los directivos terminando en un valoración específica y precisa de las cualidades de la organización buscando encontrar los puntos fuertes y los débiles en relación con el entorno, los actores y la aplicación de la estrategia. “En las raíces (oficios, cualidades y competencias), el tronco (organización); las ramas (mercados); y las hojas (líneas de productos o servicios) se ubica la información con que se cuenta sobre la organización”

8

7

. Según Marc Giget, una organización puede verse como un árbol de competencias, y no puede reducirse a sus productos y sus mercados. Hay que conocer cuáles son sus raíces, sus competencias técnicas; el tronco, la capacidad que tiene de poner en práctica sus planes y programas; tanto como sus ramas y hojas, mercados y líneas de productos o servicios. Michel Godet señala que, de una manera natural, el proceso estratégico, definido a partir de los árboles de competencias, acusaba la necesidad de una prospectiva del entorno competitivo. Se comprende, pues, que el matrimonio entre la prospectiva y la estrategia pasaba por un acercamiento del método de los escenarios y de los árboles de competencia.

http://www.buenastareas.com/ensayos/%C3%81rbol-De-Competencias/3411662.html. Buenas tareas, competencias esenciales, 2 de agosto de 2009. Consulta realizada el 05 de junio de 2012. 8 OP. CIT.

15

“El método de escenarios posee tres etapas clave: identificar las variables clave (utilizando el método MIC MAC); comprender el pasado y analizar el juego de los actores con el fin de plantear las preguntas clave para el futuro (utilizando el diagnóstico organizativo); y reducir la incertidumbre sobre las cuestiones clave y reducir los escenarios del entorno más probables gracias a los métodos de expertos”9

• Fase 1. Raíces. (Competencias genéricas):

. La primera etapa no se limita al análisis estructural de la empresa frente a su entorno, sino que comprende también una radioscopia completa de la organización y de su dominio de sus líneas de productos o servicios, materializadas en el árbol e competencias. La segunda busca captar la dinámica de la retrospección de la organización en su entorno, su evolución pasada, sus fuerzas y debilidades respecto de los principales actores de su entrono. El análisis de los campos de batalla y de los retos estratégicos permite identificar las cuestiones clave para el futuro. La tercera trata de reducir la incertidumbre que pesa sobre las cuestiones clave para el futuro. De allí se derivarían proyectos coherentes, es decir, opciones estratégicas compatibles tanto con la identidad de la organización cuanto con los escenarios más probables de su entorno. La elaboración del árbol de competencias se basa en un proceso lógico de gran sencillez, pero que requiere, por lo general, de la participación conjunta de los principales responsables de la organización coordinada por un especialista en dinámica de grupos, que posea además conocimientos suficientes de administración. Tres fases de análisis son claramente distinguibles:

La primera fase la constituye la identificación de las competencias técnica, financiera y organizativa de la empresa o institución. Son las llamadas competencias "genéricas". Y su intención es poder determinar fortalezas y debilidades de la organización en cada uno de los tres campos, a fin de percibir cuán firmemente está cimentada.

Es evidente que estos tres elementos son clave para el desempeño de las actividades de la organización. La competencia técnica en la producción de bienes o servicios, en momentos como los actuales, es un requisito fundamental para poder mantenerse en el mercado; la competencia organizativa (una conformación adecuada con el relacionamiento con el entorno y una adscripción funcional que le permita llevar a feliz término sus estrategias) es indispensable para la eficiencia, la eficacia y la productividad; y la competencia financiera, que le permita una operación razonablemente económica, determina su permanencia o desaparición en el mercado.

9 IBÍD.

16

“La intencionalidad es descubrir cuáles son sus "fortalezas y debilidades" en cada uno de los tres campos de análisis, a fin de complementar esta información con la obtenida mediante la aplicación de la técnicas ya mencionadas arriba”10

• Fase 2. Tronco. (Integración de las competencias en la capacidad de producción):

.

Las competencias técnicas, organizativas y financieras encontradas en las raíces deben integrarse armónicamente, en toda organización, para lograr una capacidad de producción de bienes o servicios razonable. Puede suceder, con mayor frecuencia de lo imaginable, que el proceso de integración de las competencias generé ricas no se lleve a cabo con la lógica esperada, causando costos de toda índole que pesan sobre el funcionamiento de la organización, dificultando su funcionamiento, o haciendo que sus "productos" no lleguen a ser competitivos.

El análisis de su integración guarda relación en gran parte con el análisis de las dificultades que pueden percibirse a través del diagnóstico organizativo: los estilos de dirección, coordinación y control interno, y los mecanismos de interrelación con el entorno, pueden estar fallando al momento de operar efectivamente la organización. Su capacidad de producción de bienes o servicios pueden no ser lo óptimos por razones que se derivan de la incapacidad de integrar un "estilo" administrativo acorde con esas fortalezas.

• Fase 3. Ramas y hojas. (Valorización sectorial de las

competencias):

Las competencias genéricas, integradas para establecer una capacidad de producción específica, son las que condicionan el posicionamiento en los mercados y de los productos (bienes o servicios) de la organización.

Por ello, en esta tercera fase se analizan sus competencias en mercadeo y ventas, sus mercados atendidos y potenciales, y los bienes o servicios que produce la organización. Ya que la lógica del análisis debe llevar hacia el encuentro de las debilidades y fortalezas que se poseen ante los distintos sectores del mercado, así como las de los bienes o servicios que se producen. “Conviene ubicar en el inicio de las ramas las actividades de mercadeo y ventas, en las ramas los mercados atendidos o por atender, y en las hojas los productos que ofrece la organización”11

Por otro lado, esta información deriva en datos de enorme interés para establecer qué áreas de la estructura de la organización y de la adscripción

.

10 OP. CIT. 11 IBID.

17

funcional adscrita a ella, requieren de acciones orientadas hacia su fortalecimiento, sustentación o eliminación. Pero la imagen del árbol tiene también sus límites si la interpretación de la información no se mira positivamente. La dinámica del árbol no es unívoca de las raíces hacia las ramas, sino que funciona en ambos sentidos: las ramas y las hojas caídas nutren a las raíces con información valiosa para la organización. Esta metodología es de gran utilidad pero debe ser complementada con un análisis interno de la organización. Para esto existen una herramientas que es de gran utilidad, la MEFI (matriz de evaluación de factores internos). Esta permite realizar un análisis interno de la compañía con fin de formular estrategias teniendo en cuenta fortalezas y debilidades de cada una de las áreas de la compañía y teniendo en cuenta la relación entre ellas. Esta matriz tiene un orden de elaboración el cual consiste en:

• Realizar una lista de factores diferenciales de éxito a través de una auditoría interna. Se requieren entre diez y veinte factores internos que incluyan fortalezas y debilidades. Se requiere del uso de cifras, porcentajes y razones.

• Se califica las variables con un valor absoluto entre o y 1, esta calificación muestra la importancia de cada variable dentro del proceso de éxito de la empresa ya sea positiva o negativamente pues lo que se tiene en cuenta es el poder de estas variables en la organización.

• Se asigna una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor (1), una debilidad menor (2), una fuerza menor (3) o una fuerza mayor (4). Así, las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.

• Se multiplica el peso de cada uno de los factores por su calificación determinando una calificación ponderada para cada una de las variables.

• Se suman las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organización entera.

• Una vez se realice esta suma se debe analizar el resultado. Si el valor da por debajo de 2.5 indica que la organización es débil internamente mientras que si el valor es superior a 2.5 indica una posición interna fuerte.

Ahora bien, el análisis del entorno estratégico entra a jugar un papel importante. Al hacer este estudio se obtienen los diferentes factores que al ser propios del sector permiten que la estrategia se logre alinear en pro de conseguir los mejores resultados.

18

Por un lado, el modelo de las 5 fuerzas de Porter que fue elaborado en 1989 por el economista y profesor Michael Porter de la Harvard Business School, permitirá entender las diferentes fuentes de competencia del sector. Para la construcción de este modelo se debe tener en cuenta las particularidades de cada negocio ya que las organizaciones pueden tener operaciones diferentes y actuar en diferentes mercados. Por otro lado, la relación entre las fuerzas del modelo y las variables o motores claves del macro entorno es de vital importancia. Así mismo, las fuerzas no son independientes, están relacionadas, algún cambio en alguna de ellas puede verse reflejado en las otras. Las fuerzas en las que este modelo se basa son:

a. Poder de negociación de los Compradores o Clientes (F1):

“Es la posibilidad de negociación, especialmente en industrias con muchos costos fijos en donde el comprador determina la cantidad o volumen a comprar, tiene la información que requiere para tomar una decisión al momento de elegir una opción, tiene varias empresas y opciones para comprar por lo que puede cambiar cuando quiera y cuenta con productos sustitutos en el mercado”12

b. Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores (F2):

. En este punto, el costo que asumiría el comprador por cambiar de proveedor es mínimo, incuso, podría existir una amenaza en donde el comprador adquiera al proveedor pues es quién tiene al mejor posición de negociación en este caso.

En este punto son los proveedores quienes tienen el poder en el mercado ya sea por su grado de concentración, por la especificidad de los productos que manejan, por el impacto de estos productos el costo de la industria, entre otras cosas. c. Amenaza de nuevos entrantes (F3):

Esta fuerza hace referencia a la posibilidad de que entren o no competidores al mercado. Esta está condicionada a la facilidad de acceso a los canales de distribución, mejoras en la tecnología, acceso a los canales de pre distribución, entre oros.

12 IBID.

19

d. Amenaza de productos sustitutivos (F4):

Indica la propensión del comprador a sustituir en donde le precio del producto es de vital importancia, puede existir un costo bajo por cambiar de proveedor y existen sustitutos que son fáciles de adquirir. e. Rivalidad entre los competidores (F5):

Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente será más rentable y viceversa.

Figura 2: “Rivalidad entre los competidores”13

Dentro del análisis del entorno estratégico también se encuentra la matriz de atractividad la cual es utilizada para realizar parte del diagnóstico de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, que tiene la unidad estratégica de negocio, es decir la situación interna y externa de esta en el análisis DOFA y para evaluar la asignación de los recursos que se le van a proporcionar. “Estas matrices no deben usarse para desplegar en los cuadrantes los planes de acción estratégica para las Unidades de Negocios, ni son herramientas que sustituyan éstos planes”

.

14

13 OP. CIT 14 IBID.

. Sobre éstas técnicas debe tenerse también en cuenta que fueron creadas sobre el concepto de curva de experiencia.

20

Por otro lado, aunque es una técnica que nos permite obtener mucha información que servirá para la planeación estratégica, tiene ciertas limitaciones:

• La selección de los factores de cada dimensión, su peso y calificación, está sujeta a procesos de negociación y compromiso entre analistas procedentes de diferentes áreas funcionales de la empresa. Por consiguiente tiene una gran dosis de subjetividad y puede ser manipulada para producir resultados políticos con el hecho de ubicar una unidad estratégica de negocio dentro de la matriz.

• La subjetividad y los compromisos pueden enmascarar a unidades estratégicas de negocio con desempeños mediocres y varias de estas se agruparán hacia la mitad de la matriz dificultando el proceso de planificación.

• Las unidades estratégicas de negocio que quedan ubicadas en los cuadrantes bajos de la matriz y que estén generando pérdidas pueden llegar a ser eliminadas, aún si prestan servicios esenciales complementarios para otras unidades estratégicas de negocio.

• En general, los modelos utilizados en las técnicas de análisis de portafolio no muestran la sinergia que puede existir entre las unidades estratégicas de negocio, por consiguiente la toma de decisiones sólo con base en estas herramientas es más bien imprudente.

En cuanto a la matriz del perfil competitivo, otra de las herramientas de diagnostico y planeación usadas en el análisis del entorno, es necesario mencionar que permite identificar a los principales competidores de la empresa así como sus fortalezas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa. Los factores de esta matriz incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades. La matriz de perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa. Los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y debilidades. Los factores críticos o determinantes para el éxito en una MPC son más amplios, no incluyen datos específicos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas. La forma de diligenciar la matriz consiste en asignar un peso entre 0 (no importante) a 1 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso indica la importancia que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener los pesos más altos que las amenazas, pero estas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo

21

tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos loas pesos asignados a los factores debe sumar 1. Posteriormente se asigna una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores con el fin de indicar si estos el factor representa, donde 4 equivale a mayor fuerza, 3 a menor fuerza, 2 a menor debilidad y 1 a mayor debilidad. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. De los totales ponderados se determinara la posición en que se encuentra la empresa con respecto a sus competidores. Otro análisis de relevancia es el que debe hacérsele al macro entorno, esto permitirá conocer y estudiar aquellas variables que impactan de forma significativa la operación de la empresa. En este campo, al igual que en el diagnostico estratégico y el análisis del entorno, existen modelos y herramientas que ayudan en el proceso. Primero encontramos el análisis PESTEL mediante el cual se estudian las alzas o bajas del mercado y por lo tanto la posición de una organización en este. Sus iniciales que en ingles hacen referencia a los factores Políticos, Económicos, Sociales, Tecnológicos, del entorno y legales los cuales se usan para analizar el entorno. “El PESTEL funciona como un marco para analizar una situación, y como el análisis DOFA, es de utilidad para revisar la estrategia, posición, dirección de la empresa, propuesta de marketing o idea”15

Es así que “el análisis PESTEL utiliza cuatro perspectivas, que le dan una estructura lógica que permite entender, presentar, discutir y tomar decisiones. Estas cuatro dimensiones son una extensión de la tradicional tabla de Ventajas y Desventajas. La plantilla de PEST promueve el pensamiento proactivo, en lugar de esperar por reacciones instintivas”

. La metodología para realizar un análisis de este tipo no está definida, sin embargo, se aconseja hacerlo por modelo de una tormenta de ideas, juegos entre equipos de diferentes áreas de la organización o cualquier metodología grupal, todo lo anterior sustentado en una investigación profunda ya que esto servirá como base en un futuro para hacer el análisis y planteamiento estratégico de la organización. Asimismo se recomienda hacer este análisis (externo) antes de hacer el interno a través de la matriz DOFA, esto debido a que basado en las particularidades externas (del entorno) podremos hacer un análisis de las variables internas aún más exacto.

16

15

La plantilla de esta herramienta esta formada como una tabla con cuatro secciones, una para cada uno de los factores y puede hacerse uso de preguntas cuyas respuestas pueden ser incluidas en cada una de las secciones. Las preguntas son ejemplos de puntos de discusión, y pueden ser alteradas según el asunto del análisis.

http://www.degerencia.com/artículo/analisis_dofa_y_analisis_pest Análisis DOFA y PESTEL, 27 SEPTIEMBRE DE 2010. Consulta realizada el 10 de junio de 2012. 16 OP. CIT.

22

Finalmente, “es particularmente importante que le marco de análisis PESTEL se utilice para fijarse en el impacto futuro de los factores del entorno, que puede ser distinto de su impacto actual. Cuando hay un gran grado de incertidumbre sobre los cambios futuros del entorno puede resultar útil el planeamiento de escenarios”17

“La prospectiva tiene en cuenta el plano de la razón, que reúne los pensamientos y va mas allá, al priorizar razonamientos compartidos, construir guías e incluso crear nuevos conocimientos”

. Otro factor que cobra importancia al hacer un análisis de la organización es el de los actores involucrados en la operación de la misma ya sean internos o externos. Los actores son los representantes de intereses particulares en el entorno de la organización. Los principales grupos son los clientes, los inversionistas, los empleados, el gobierno, la competencia, en fin, son varios grupos los cuales dependerán también del mercado en el que se desenvuelva la organización. Es posible que cada grupo de actores tenga iniciativas que ayudes a cumplir sus propósitos, sin embargo, eso no garantiza que haya acuerdos con los otros grupos o que se actúe en la búsqueda de los mismos propósitos.

18

2.2 ANÁLISIS DE FUTUROS

La segmentación por actores es una técnica que tiene en cuenta intereses y fortalezas con el propósito de identificar objetivos clave en un sistema y reconocer potenciales alianzas, conflictos y estrategias. Finalmente, a raíz de las relaciones o conflictos que pueden llegar a tener estos actores se pueden construir escenarios en los que la organización se puede desenvolver y por lo tanto tener estrategias con el fin de enfrentar los cambios del mercado.

Una vez analizados todos los factores internos y externos de la organización, así como los involucrados en los diferentes procesos de la operación se requiere iniciar con un estudio de “los futuros”, esto con el fin de evaluar las posibilidades u opciones que se tienen al plantear determinada estrategia, claro está, basada en la información recolectada del entorno. Como lo expresa Tomás Miklos y María Elena Tello en su libro “Planeación prospectiva, una estrategia para el diseño del futuro”, el futuro puede definirse como “un horizonte amplio y abierto en el que ciframos nuestros ideales y esperanzas, es un ámbito en el que podemos imaginar y crear”19

17 Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington. Dirección estratégica. Editorial Prentice Hall. Pág. 65. 18 http://prospectiva.blogspot.com/. BlogSpot. Soler, Yezid. 10 de julio de 2004. Consulta realizada el 10 de junio de 2012. 19 Miklos Tomás, Tello Ma Elena. Planeación prospectiva: una estrategia para el diseño del futuro. Limusa Noriega Editores. México 1994. Pág. 14.

.

23

El planteamiento y análisis del futuro, pretende que se formule la pregunta de hacia dónde se quiere llegar y qué mecanismos o herramientas se deben utilizar para poder llegar a él; llevando a examinar las posibles implicaciones que tengan esos planteamientos futuros y qué se debe hacer para prepararse para esos posibles cambios. “Para el estudio del futuro existen diferentes enfoques como:”20

• Proyecciones: toma datos o eventos del pasado y el presente y los lleva a través de métodos matemáticos, estadísticos, cualitativos hacia el futuro (parten de la continuidad de las tendencias).

• Predicciones: basadas en visiones deterministas. Pretenden ser exactos sobre lo que necesariamente habrá de suceder.

• Previsión: busca tomar acciones en el presente para resolver anticipadamente problemas que pudieran surgir en el futuro inmediato.

• Pronósticos: presentan juicios razonados sobre un asunto importante que se tomará como base de algún programa de acción.

“Todos estos métodos se basan en el presente y el pasado para acceder al futuro. En contraste, la prospectiva es la ciencia que estudia el futuro para construir el presente”21

“Así, el propósito de la prospectiva es “preparar el camino” para el futuro, adoptándolo como objetivo (deseable y posible). La prospectiva guía las acciones presentes y el campo de “lo posible” del mañana”

.

22

“Entre los propósitos importantes de esta aproximación cabe mencionar los siguientes:”

. La prospectiva, además de permitir e impulsar el diseño del futuro, aporta elementos muy importantes al proceso de planeación y a la toma de decisiones, ya que identifica peligros y oportunidades de determinadas situaciones futuras, además de que permite ofrecer política y acciones alternativas, aumentando así el grado de elección.

23

a. Generar visiones alternativas de futuros deseados.

b. Proporcionar impulsos para la acción. c. Promover información relevante bajo un enfoque de largo alcance. d. Hacer explícitos escenarios de futuros posibles. e. Establecer valores y reglas para alcanzar el mejor futuro posible.

“Es por esto, que la prospectiva se puede catalogar como un insumo básico para la planeación ya que apoya el logro de los siguientes objetivos”24

20 OP. CIT. 21 Apuntes de clase profesor Darío Sierra. 22 Godet, Michel, The crisis in forecasting and emergence of the prospective approach, Pergamon Press, USA, 1979, p25. 23 Miklos Tomás, Tello Ma Elena. Planeación prospectiva: una estrategia para el diseño del futuro. Limusa Noriega Editores. México 1994. Pág. 57. 24 OP. CIT.

:

24

• Construir escenarios o márgenes que consideren la visión del futuro, una percepción dinámica de la realidad y la prefiguración de alternativas viables.

• Aportar elementos estratégicos a los procesos de planeación y de apoyo a la toma de decisiones.

• Impulsar la planeación abierta y creativa fundamentada en una visión compartida del futuro.

• Proporcionar el impulso requerido para transformar la potencialidad en capacidad.

• Aportar una guía conceptual conductora del estudio de aquellos aspectos relevantes de la realidad, que permita enfrentar con eficacia y eficiencia la complejidad del contexto actual.

En el marco de un modelo general de planeación, la prospectiva se ubica en momentos específicos de la investigación del futuro y de planeación normativa, como se muestra en la siguiente figura: Existen varias técnicas e instrumentos para el estudio de la prospectiva, los cuales se describen en la siguiente tabla:

Si se tiene Si se espera la participación

Se requiere Disponibilidad

de tiempo y recursos

Como factores críticos , el

tiempo y los recursos

De un grupo numeroso

De un grupo estratégico Se recomienda

Diseñar el futuro deseable

X X Delphi de tiempo real, escenarios

X X

Escenarios , entrevistas, cuestionarios, mesa redonda

Perfilar el futuro probable

X X

Compass, pronóstico tecnológico, proyecciones

X X

Impactos cruzados, proyecciones, mapeo contextual.

Construir el modelo de realidad

X X

Modelos de simulación, escenarios, juegos de simulación, análisis de fuerzas, ariole.

Diseñar estrategias globales

X X

TKJ, matriz de decisión, árbol de pertinencia, conferencia de búsqueda, análisis de fuerzas.

25

Si se tiene Si se espera la participación

Se requiere Disponibilidad

de tiempo y recursos

Como factores críticos , el

tiempo y los recursos

De un grupo numeroso

De un grupo estratégico

Se recomienda

Sensibilizar a un grupo sobre la importancia del futuro

X X

Póster, imágenes alternativas, proyecciones, escenarios, intuiciones sistemáticas.

Tabla 1. Selección de técnicas e instrumentos recomendaciones. Miklos Tomás, Tello Ma Elena. Planeación

prospectiva: una estrategia para el diseño del futuro. Limusa Noriega Editores. México 1994. Pág. 159.

“En cuanto a los escenarios, el objetivo básico de los escenarios es el de integrar el análisis individual de tendencias, posibles eventos y situaciones deseables, dentro de una visión general del futuro.” 25

“Los escenarios deben tener las siguientes consideraciones”

26

• Coherencia: el escenario debe estar articulado razonable y lógicamente.

:

• Pertinencia: los escenarios previos deben estar articulados al tema principal y no a otro concepto.

• Verosimilitud: las ideas que contengan el relato deben pertenecer al mundo de lo creíble.

El desarrollo de escenarios permite concentrar la atención en una perspectiva a largo plazo, sobre aquellas posibilidades que pueden ser consideradas en un análisis del futuro. Ilustra la atención de diversos elementos, o bien identifica aquellos aspectos que pueden ser ignorados o relegados en otro tipo de técnicas.27

“Peter Schwartz”

28

Michel Godet, del Laboratorio para la Investigación en Estudios Prospectivos de París (Godet, 1993), comienza el proceso de desarrollo de escenarios con la construcción de una imagen básica de la situación presente del sistema. Esta imagen es descripta en extenso en su esfera de acción, sus detalles, y una explicación comprehensiva, dinámica y descriptiva de las fuerzas para el

, miembro del Royal Dutch/Shell Scenario Team, describe diversos pasos en el proceso de desarrollo de escenarios en su trabajo The Art of the Long View. Estos pasos incluyen; identificación del asunto o decisión focal; identificación de las fuerzas llave y del entorno; el ordenamiento de las fuerzas impulsoras y tendencias por importancia e incertidumbre; selección de escenarios lógico; el completamiento de los escenarios; estimación de las implicancias; y selección de los indicadores dominantes y soportes para los propósitos de monitoreo (Schwartz 1991, pp. 226-234)).

25 IBÍD. 26 MOJICA, Francisco. Mojica Franciso. Pág.117 27 Miklos Tomás, Tello Ma Elena. Planeación prospectiva: una estrategia para el diseño del futuro. Limusa Noriega Editores. México 1994. Pág. 121 28 http://guajiros.udea.edu.co/fnsp/cvsp/politicaspublicas/futures_group_escenarios.pdf Planteamiento de escenarios, 13 de noviembre de 2009. Consulta realizada el 10 de junio de 2012.

26

cambio. La imagen básica es construida mediante el delineamiento del sistema que está siendo estudiado, incluyendo un completo listado de las variables que deben ser tenidas en consideración, tanto como las subdivisiones de esas variables (p. ej. Internas y externas, como una descripción del entorno general explicatorio). La construcción de escenarios presenta clásicamente los siguientes pasos:29

a. Construcción de la base: aislar variables internas y externas del sistema estudiado mediante un análisis global lo más exhaustivo posible incluyendo un análisis retrospectivo y un análisis de la situación actual.

b. Construcción de los escenarios: construirlos teniendo en cuenta la evolución más probable de las variables clave y la construcción de hipótesis sobre el comportamiento de los actores. De los escenarios se elige el futurible, el cual se cuantifica usando las técnicas clásicas de previsión.

c. Fase normativa: a partir del futurible se deducen las acciones estratégicas a emprender prioritariamente y se construyen los planes de acción.

“También encontramos el método DELPHI el cual permite estructurar grupalmente, lo cual es importante a la hora de permitir a un grupo de individuos, como un todo tratar un tema complejo.”30. Toma su nombre de las consultas realizadas por los antiguos griegos en el Oráculo del mismo nombre31

“Este método se basa en la interrogación a expertos con la ayuda de cuestionarios sucesivos, a fin de poner de manifiesto convergencias de opiniones y deducir eventuales consensos.”

.

32

• Formulación del problema: determinación del tema, área o sector a analizar.

Las fases del método Delphi son:

• Elección de expertos: bajo criterios previamente definidos como el conocimiento sobre la materia, que sepa aplicar este conocimiento a la predicción, el grado de confiabilidad y la correlación entre sus posibilidades personales y la veracidad de las hipótesis a las cuales atribuye cierta probabilidad.

• Brindar información sobre los objetivos de la consulta • Elaboración y lanzamiento de cuestionarios. Se pueden hacer hasta

cuatro o cinco cuestionarios (estos últimos opcionales). El primero, sirve

29 IPTS. Scenarios Building. Convergences and differences. Prodeedings of Profutures Workshop. 1995 Profutures Meeting IPTS 30 http://www.prospectiva.eu/zaharra/03_Delphi_ESTE.pdf Método Delphi, manual de prospectiva, 07 de julio de 2010. Consulta realizada el 05 de junio de 2012. 31 Miklos Tomás, Tello Ma Elena. Planeación prospectiva: una estrategia para el diseño del futuro. Limusa Noriega Editores. México 1994. Pág. 57 32 http://www.prospectiva.eu/zaharra/03_Delphi_ESTE.pdf Método Delphi, manual de prospectiva, 07 de julio de 2010. Consulta realizada el 05 de junio de 2012.

27

para sintetizar y procesar las respuestas con vistas a la retroalimentación, luego se invita a solicitar información nueva o complementaria a través de un segundo cuestionario. El tercero tiene por objetivo el procesamiento de las respuestas.

• Desarrollo práctico y explotación de resultados.

“Es necesario comentar que en sus inicios la técnica mantuvo como perfil de los participantes ser “expertos” en la materia. Sin embargo, en prospectiva habría que considerar que los involucrados pueden ser tanto los especialistas y tomadores de decisiones como aquellas personas a las que afectarán directa o indirectamente las medidas a tomarse.”33

“Respecto al escenario tendencial, el cual se construye a partir de la situación actual de la organización y su proyección a partir de la continuidad del estado de las cosas, sin inversiones significativas ni voluntades político institucionales que den lugar a cambios favorables en la situación existente, logramos obtener”

34 “una alternativa de análisis de tendencias la constituye el enfoque determinístico, el cual se fundamenta en la extrapolación de comportamientos históricos a partir de los siguientes supuestos: “35

• Se conservan las dinámicas observadas en los componentes de las variables.

• No se observan cambios significativos en la política pública actual • Persiste una inercia absoluta.

“Finalmente, encontramos la metodología de los ejes de Peter Schwartz por medio de los cuales “los futuros posibles se pueden reconocer.”36

“Otro aspecto importante que hay que resaltar de la técnica de los Ejes de Schwartz, que no se halla presente en las demás técnicas, es el efecto cognitivo, por cuanto la repetición de la narrativa con distintas variables, no ajenas a las dimensiones planteadas, produce un efecto de autosugestión y un cambio de pensamiento que puede llevar finalmente - a fuerza de repetición - a una fijación o a una identificación “de estilo cognitivo” con el escenario deseado

Este método consiste en la formulación de escenarios (sectores) de futuro, con elementos que permitan en conjunto, conocer e intuir de alguna manera “grafica” y figurativa, los resultados de cada una de las acciones y lo que podrían conllevar en el futuro propuesto. En éste, se pretende la apropiación de los futuros en términos de esencias, mientras que en el método positivista, se quiere demostrar la veracidad de las hipótesis.

33 Miklos Tomás, Tello Ma Elena. Planeación prospectiva: una estrategia para el diseño del futuro. Limusa Noriega Editores. México 1994. Pág. 118, 119. 34 http://www.bdigital.unal.edu.co/1696/1/gonzaloduqueescobar.20099.pdf Construcción de escenarios, 17 de septiembre de 2008. Consulta realizada el 05 de junio de 2012. 35 http://www.eumed.net/libros/2009a/515/escenario%20tendencial.htm Escenario tendencial, 16 de mayo de 2009. Consulta realizada el 10 de junio de 2012. 36 http://www.wiziq.com/tutorial/8179-El-futuro-posible Futuro posible, 23 de abril de 2010. Consulta realizada el 10 de junio de 2012.

28

y al tiempo, a una actitud de rechazo - también cognitivo - del peor escenario.”37

• Reducir las variables estratégicas a 2 direccionadores o vectores de futuro

• Asumir que los direccionadores pueden encontrarse en el futuro en su mejor o en su peor momento.

• Reconocer que cada situación depende de lo que hagamos o dejemos de hacer en el presente.

• Cada categoría tiene 2 opciones de realización: favorable o desfavorable. Estas categorías se grafican en 2 ejes cuya topología permite visualizar 4 imágenes o escenarios posibles para el futuro.

2.3 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO En esta etapa se plantea el escenario apuesta y se llega a la formulación de estrategias partiendo del análisis realizado con anterioridad. El escenario apuesta es aquel en el cual se están centrando todos y cada uno de los esfuerzos de los equipos de trabajo y las personas que desarrollan una estrategia prospectiva, debido a que interpretando cada uno de los resultados obtenidos en los estudios realizados y análisis de cada entorno se definieron unos pasos a seguir a futuro y de acuerdo al nivel de probabilidad de realización de cada variable, se inclinan por un escenario probable. “El escenario apuesta, es el que definirá cuales van a ser las principales ventajas que deben tener las opciones estratégicas, las cuales se encuentran enmarcadas en la misma formulación de los objetivos, las estrategias, los proyectos y si las personas o el equipo que los ha formulado lo consideran pertinente las metas e indicadores.”38

• Deben iniciar con verbo en infinitivo

Una vez se plantea el escenario apuesta se inicia con el planteamiento de lo objetivos estratégicos, estos se construyen con base a las opciones de futuro que conformaron el escenario apuesta. Para tal fin, el escenario apuesta se desglosa en cada una de las variables estrategias que lo componen con la respectiva opción de futuro seleccionada.

Los objetivos deben tener las siguientes características:

• Deben ser coherentes con el escenario apuesta • Deben ser medibles

37 http://www.trinidad-casanare.gov.co/apc-aa-files/35353764353830363164336630353233/Cap_tulo_10_Prospectiva.pdf Prospectiva, 14 de octubre de 2009. Consulta realizada el 10 de junio de 2012. 38 http://www.arqhys.com/blog/construccion-del-escenario-apuesta.html Escenario apuesta, 22 de julio de 2009. Consulta realizada el 10 de junio de 2012.

29

• Deben ser transparentes (facilidad de comprensión) • Deben ser retadores, por cuanto su marco de tiempo, no es de corto

plazo, sino de largo plazo.

Las estrategias representan los medios, acciones y recursos que se llevaran a cabo para lograr los objetivos de largo plazo.

Los proyectos, corresponden al conjunto de actividades por realizar en un tiempo determinado, con una combinación de recursos humanos, físicos, financieros, y que permitan avanzar en el logro de los objetivos. Los proyectos se formulan para periodos de tiempo de tres años

Las metas son los aspectos ambiciosos que se pretenden lograr y estos deber ser coherentes con los objetivos, las estrategias y los proyectos, se ejecutan en tiempos relativamente cortos, es decir, para cada uno de los años que comprenden los proyectos, estas metas deben tener características que las definan como concretas, precisas y alcanzables.

“Complementando la acción estratégica se deben definir algunos indicadores, estos deber tener relación con los objetivos planteados, lo cual permite evaluar y medir el porcentaje de avance de cada objetivo, durante su formulación se debe verificar su coherencia con los objetivos y las metas propuestas inicialmente”. 39

A raíz de esto se generan la opción estratégica que “es la finalidad con la que se hace la investigación prospectiva y queda determinada en el Planteamiento del problema”

40

• No debe existir relación entre los puntos centrales de en un mismo nivel, deben estar independientes entre ellos.

. Así mismo, se inicia con la construcción del árbol de pertinencia cuyo propósito es racionalizar la selección de acciones elementales u operaciones, a fin de satisfacer unos objetivos generales, es decir, se relacionan los diferentes niveles jerarquizados de un problema, lo cual van de lo generar a la particular, de manera que las reacciones de los niveles inferiores a los superiores queda suprimida. Estos niveles corresponden a los objetivos cada vez más detallados del sistema de decisión o medidas puestas en práctica. Generalmente se crean entre 5 y 7 niveles.

Para la construcción del árbol de tiene claro que:

• No debe existir relación entre puntos centrales no sucesivos. • Es necesario equilibrar el cumplimiento de los niveles desde arriba

hacia abajo, es decir, lo que falta desarrollar en la generalidad, se debe recuperar en la variedad y viceversa.

En este momento se inicia con la construcción de los objetivos estratégicos a través del análisis DOFA para la construcción de los mismos. Estos objetivos 39 OP. CIT. 40 Dr. Darío Sierra Profesor de Prospectiva estratégica Universidad de la sabana.

30

deben ser explícitos para conservar el sentido preciso y detallado, es decir, se debe saber de qué se habla, esto permite ser un punto de partida para evaluar las elecciones estratégicas que se plantearon para el futuro de la organización con el objetivo de identificar el grado de impacto que van a tener las fortalezas y oportunidades para poder minimizar el impacto de las amenazas y debilidades en la estrategia definida. “El análisis DOFA resume las cuestiones clave del entorno empresarial y de la capacidad estratégica de una organización, que tienen más probabilidades de afectar al desarrollo de la estrategia, esta matriz DOFA permite no solo la generación de opciones estratégicas sino que también permite estimar hasta qué punto son adecuadas.”41

“Esta matriz permite priorizar las acciones estratégicas de acuerdo la importancia de la pertinencia con los objetivos estratégicos, identificada en el árbol de pertinencia.”

Finalmente, se encuentra la matriz de importancia y gobernabilidad que hace referencia al peso relativo que tiene cada variable sobre el logro de los objetivos definidos en la Misión y al nivel de manejo que el sistema tiene sobre la variable. Con los resultados de esta caracterización se tienen cuatro grupos de variables: Alta importancia y alta gobernabilidad, alta importancia y baja gobernabilidad, baja importancia y alta gobernabilidad, y baja importancia y baja gobernabilidad. Ya con estos resultados se pueden identificar de forma fácil y organizada la variables que se deben trabajar y manejar en la estrategia definida por la compañía, de acuerdo los resultados obtenidos en la calificación de cada variable

42

41 Johnson, Scholes, Whittington . Dirección estratégica, pág. 102 y 343

42 http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/agronomia/2008868/lecciones/capitulo_2/cap2lecc2_2_2.htm Objetivos estratégicos, 24 de septiembre de 2008. Consulta realizada el 10 de junio de 2012.

31

3. DEFINICIÓN DEL SISTEMA

3.1 RESEÑA HISTÓRICA DE EMPSA LTD S.A.S43

EMPSA LTD S.A.S., es una empresa familiar que nace con la necesidad de ofrecer un servicio garantizado a los usuarios de la reconocida marca Ridgid. La fábrica The Ridge Tool Company (fabricante de Ridgid) nombra en 1998 a EMPSA LTD S.A.S como centro de servicio autorizado a nivel nacional, así los usuarios podrían encontrar garantía de producto, charlas teórico prácticas de buen uso de equipos, representación de repuestos y asistencia a toda la línea Ridgid. EMPSA LTD S.A.S abrió sus puertas en marzo de 1998 en un pequeño local ubicado en la zona industrial ferretera de Paloquemao, contaba con una mínima planta de personal administrativo y mecánicos idóneos para prestar el servicio de mantenimiento y reparación. Poco a poco sus instalaciones se iban quedando pequeñas y en la larga búsqueda de conseguir un lugar que no sólo fuera más amplio, sino también que permitiera continuar con la ubicación estratégica con la que se contaba en el momento, lograron para inicios del año 2007 conseguir un local adjunto, y fue así como se reorganizó el centro de servicio en ese solo punto y en el otro las oficinas administrativas. Gracias al excelente servicio y la satisfacción total de los clientes de EMPSA LTD S.A.S con respuesta oportuna y entregas a tiempo, en febrero del año 2007 fueron nombrados como distribuidores autorizados para Colombia en toda la línea de Productos Ridgid. Los resultados al ser nombrados como distribuidores autorizados se empezaron a ver de inmediato, debido al buen posicionamiento y reconocimiento de la empresa, fue así como en noviembre de ese mismo año se adquirieron instalaciones propias a tan solo una cuadra de la ubicación inicial; estas instalaciones se adecuaron y remodelaron para centralizar todos las áreas de la empresa, el centro de servicio y el show room en un solo lugar. El gran reconocimiento en el mercado y las estrategias de marketing posicionaron EMPSA LTD S.A.S en el año 2009 como el distribuidor más grande de la marca Ridgid en América Latina, y así se han mantenido por tres años consecutivos. Desde sus inicios EMPSA LTD S.A.S ha atendido a clientes de las principales ciudades de Colombia, hoy en día cuentan con clientes en 82 ciudades del país distribuidas en zonas así:

43 EMPSA LTD S.A.S

32

Gráfica 1. Distribución geográfica de los clientes de EMPSA LTD S.A.S. Fuente: Informe de ventas por zonas a diciembre 31 de 2011 EMPSA LTD S.A.S

En la actualidad EMPSA LTD S.A.S cuenta con más de 1500 clientes activos, distribuidos en diferentes sectores económico a saber: petrolero, construcción, minero, eléctrico, hidroeléctrico, entre otros. Dentro de sus principales clientes están:

• Ismocol de Colombia S.A. • Consorcio Morelco-Schrader Camargo. • Montajes J.M Ltda. • Eléctricas de Medellín S.A. • Consorcio Ineelctra-Scia Schrader Camargo. • Ferricentros S.A.S. • Schrader Camargo Ingenieros. • Consorcio Montajes Rubiales. • Disico S.A. • RCI Montajes S.A.S • Fideicomiso Opain S.A Aeropuerto el Dorado. • Consorcio Energía Colombia S.A. • Petroworks S.A.S • Accesorios y Sistemas S.A.

3.19%

10.17% 0.98%

62.73%

0.19%

0.03%

2.89%

0.60%0.40%

1.67%

1.01%

0.76%0.39%

0.03%

8.13%

0.93%5.17%

0.73%

Alrededores Antioquia Atlantico Bogota

Boyaca Caldas Cartagena Eje Cafetero

Exterior Llanos Neiva Otros

Putumayo Santa Marta Santander Tolima

33

• Consorcio Tiger Sepam

3.2. MISIÓN DE LA EMPRESA44

Figura 3. Matriz de macro segmentación para EMPSA LTD S.A.S. Fuente: Los autores.

Importar y distribuir herramienta, maquinaria y equipo de marcas reconocidas mundialmente para la construcción, industria y sector petrolero, de la mano en los cambios de normas y tecnología, con precios competitivos, calidad certificada y continuidad en el suministro. Adquirir y proporcionar conocimientos a nuestros clientes, apoyados en el talento humano y la tecnología, logrando asesorar al cliente para que puedan implementar la tecnología de punta en el mantenimiento, construcción y montajes, optimizando los procesos en cuanto a reducción de tiempo y costos, y generando bienestar y seguridad a la sociedad. Satisfacer totalmente las necesidades de nuestros clientes, a través de la excelencia en el servicio, con calidad total, eficiencia, seguridad, y oportuna prestación del servicio. 3.3. MATRIZ DE MACRO SEGMENTACIÓN La matriz de macro segmentación ayuda a dimensionar de una manera más fácil cuál es el negocio de EMPSA LTD S.A.S, y a partir de su análisis se puede ver claramente cómo está plasmada la misión de la compañía.

44 OP. CIT.

34

A continuación se describe con mayor detalle la matriz de macro segmentación para EMPSA LTD S.A.S:

a. ¿Cómo satisface necesidades? La empresa satisface las necesidades de sus clientes a través de la importación y comercialización de maquinaria, equipo y herramienta marca Ridgid y Greenlee. Esta actividad se complementa con el despacho terrestre y aéreo a nivel nacional, capacitación y entrenamiento a los clientes, servicio de mantenimiento y reparación y asesoría técnica.

b. ¿Qué necesidades satisface? Todas las relacionadas con las actividades propias de sus clientes como montajes petroleros, hidráulicos, redes contra incendio, redes de gas, redes eléctricas, inspección de tuberías, energía, mantenimiento de alcantarillas e infraestructura vial.

c. ¿A quién satisface?

Sus clientes están principalmente en los sectores petrolero, eléctrico, construcción, minero, hospitales, centros comerciales, conjuntos residenciales, instaladores de gas, consorcios viales, hidroeléctricas, ferreterías, universidades, fabricantes de vehículos, laboratorios, calderas, carboníferas, hoteles, entre otros.

d. ¿En dónde satisface necesidades? Todos sus servicios se ofrecen en 82 ciudades de Colombia.

3.4 VISIÓN DE LA EMPRESA45

Nos proyectamos para el año 2015 como la mejor alternativa en herramienta, maquinaria y equipo del mercado nacional por la excelencia en la prestación de los servicios, manteniéndonos siempre a la vanguardia de las últimas tecnologías, con los más altos estándares de calidad. EMPSA LTD S.A.S será una compañía líder en la prestación de servicios de mantenimiento, capacitación y entrenamiento.

45 IBID

35

3.5. OBJETIVOS CORPORATIVOS46

• Asesorar al cliente sobre sus necesidades.

• Satisfacer las necesidades de nuestros clientes en el menor tiempo posible.

• Cumplir los compromisos adquiridos con nuestros clientes. • Vender producto de alta calidad y marcas reconocidas. • Procurar un ambiente laboral agradable. • Mantener un crecimiento continuo de la organización. • Desarrollar prácticas para atraer el mercado. • Generar rentabilidad. • Contribuir en la reducción de emisión de basuras.

Mega Meta: Mantener un crecimiento en nuestras ventas superior al 20% en los años 2012 y 2013. 3.6. FILOSOFÍA DE LA EMPRESA47

3.6.1 Política corporativa

EMPSA LTD S.A.S es una empresa con tradición desde 1998, especializada en la importación, distribución y mantenimiento de maquinaria, herramienta y equipos. Somos distribuidores y centro de servicio autorizado de las marcas Ridgid y Greenlee. Nuestros proveedores cumplen con normas nacionales e internacionales, con un alto nivel de calidad en sus productos. Nuestro personal altamente calificado, es entrenado directamente en las fábricas de nuestros proveedores, con el fin de ofrecer a nuestros clientes productos y servicios de calidad, que satisfacen oportunamente sus necesidades. Somos un equipo humano con principios éticos y morales, con un alto sentido de pertenencia por la compañía, que cumple su labor con profesionalismo y honestidad. Contamos con una infraestructura adecuada para ofrecer mantenimiento a todos nuestros productos, capacitación y entrenamiento a nuestros clientes sobre el conocimiento, manejo y cuidado de las herramientas maquinaria y equipos que distribuimos.

48

Especializarnos en los productos que ofrecemos, con el fin de ofrecer a nuestros clientes un servicio de alta calidad, con la mejor asesoría.

46 OP. CIT. 47 IBID 48 OP. CIT.

36

Ofrecer las mejores marcas del mercado en cuanto a calidad, con un amplio respaldo de fábrica, en cuanto a representación y garantía. 3.6.2 Valores49

• Pertenencia • Profesionalismo • Honestidad • Oportunidad

3.7 COMPETENCIAS ESENCIALES50

EMPSA LTD S.A.S tiene las siguientes competencias esenciales de cara a su máxima premisa “el cliente primero”:

• Agilidad: procurando ofrecer al cliente un servicio en un tiempo más oportuno con respecto a los competidores.

• Especialización: al estar especializado en dos líneas de herramienta,

EMPSA LTD S.A.S tiene un conocimiento más amplio del producto permitiendo ofrecer al cliente una excelente asesoría en lo que requiere.

• Entrenamiento: la capacitación a todos sus empleados para que tengan

un conocimiento general del producto es muy importante para EMPSA LTD S.A.S ya que cualquier funcionario debe estar en la capacidad de atender a un cliente en un momento determinado.

49 IBID 50 OP. CIT.

37

4. ANÁLISIS DEL SISTEMA

4.1 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 4.1.1 Árbol de competencias

ÁREA RAÍCES - SABER HACER TRONCO - PROCESOS RAMAS - RESULTADOS

DEBILIDADES FORTALEZAS DEBILIDADES FORTALEZAS DEBILIDADES FORTALEZAS

CO

ME

RC

IAL

Conocimiento de los productos ofrecidos

No están definidos los horarios de entrega del producto a los clientes.

Manejo de despachos con el sistema “Next Day”, haciéndolos más eficientes (a nivel nacional).

Alta dependencia de un solo producto (marca Ridgid).

Servicio amable al cliente. El nivel de satisfacción medido por su fidelización es del 61%

Habilidad para vender por parte del personal comercial

No está definido el mínimo y máximo de inventario para solicitud de reabastecimiento.

Ofrece programas de capacitación rodante a sus clientes a través del road show que viaja por diferentes lugares del país.

Precios 5% por encima de los que ofrece la competencia.

Incremento en las ventas del 33% del año 2009 al 2010.

Habilidad para negociar con proveedores puesto que consiguieron ser importadores y distribuidores directos de fábrica de 2 marcas (Ridgid y Greenlee)

Falta de estandarización de los procesos del área comercial, haciendo que no estén definidos los responsables de ciertas actividades.

Habilidad para promocionar los productos puesto que cuentan con una vitrina interactiva donde el cliente puede observar el manejo de los equipos y herramientas ofrecidas.

No hay organización en la fuerza de ventas.

Depende únicamente de las ventas a nivel nacional.

Alto posicionamiento en el buscador de Google, encontrando a EMPSA en la primera página al buscar por la palabra Ridgid.

Habilidad para elaborar estrategias de ventas innovadoras

No se gestiona la búsqueda de nuevos negocios. De 26 sectores identificados, sus clientes se concentran solo en 8.

No hay segmentación del mercado por cada línea de producto.

Mayor porcentaje de market share frente a los competidores.

No hay suficiente fuerza de ventas, se cuenta tan solo con 6 vendedores para atender a más de 1500 clientes activos.

Cobertura a nivel nacional en las principales ciudades del país y en ciudades secundarias (presencia en 82 ciudades).

38

ÁREA RAÍCES - SABER HACER TRONCO - PROCESOS RAMAS - RESULTADOS

DEBILIDADES FORTALEZAS DEBILIDADES FORTALEZAS DEBILIDADES FORTALEZAS

A pesar de contar con vehículo propio para los despachos y servicio de recogida con una transportadora, solo se llega a un nivel de cumplimiento del 80% de las entregas.

Servicio pos venta en mantenimiento.

Ubicación (Paloquemao): por ser el sector ferretero más importante de Bogotá es frecuentado por el segmento de mercado que requiere el producto de EMPSA LTD S.A.S

Centro de capacitación a clientes.

Comunicación constante y fluida gracias a su estructura organizacional.

Calidad de los productos ofrecidos

MA

NT

EN

IMIE

NT

O

Por su experiencia, es el único centro de servicio técnico autorizado a nivel nacional (maquinaria y equipo) de la marca Ridgid, prestando el servicio al 52% de la maquinaria vendida.

Falta de estandarización de los procesos del área de mantenimiento, haciendo que no estén definidos los responsables de ciertas actividades.

Disponibilidad constante de repuestos de maquinaria y equipo para servicio de mantenimiento (el cliente no debe esperar a que estas piezas se importen).

Respuesta oportuna a los clientes entre 3 y 8 días dependiendo del tipo de mantenimiento.

Personal capacitado para la prestación del servicio de mantenimiento.

No hay suficiente control en el servicio técnico que certifique la calidad del mantenimiento.

Sistema de manejo de residuos normales y peligrosos.

Se ofrece garantía por el servicio de mantenimiento.

Por el conocimiento del producto se ofrece el servicio de mantenimiento a clientes de EMPSA y usuarios de la marca Ridgid.

No se ofrece servicio de recogida. El cliente debe llevar la maquinaria a EMPSA para solicitar el servicio de mantenimiento.

AD

MIN

IST

RA

TIV

O

Y F

INA

NC

IER

O

Habilidad para el manejo adecuado del software comercial y financiero por parte del personal.

Falta de claridad y definición en las rutas de mensajería.

Efectividad en la entrega de cheques y facturas para clientes y/o proveedores.

Las instalaciones no permiten posibilidad de ampliación.

Aumento de la rentabilidad (EBITDA) en los últimos años (9,47% en 2009 y 11,08% en 2010).

39

ÁREA RAÍCES - SABER HACER TRONCO - PROCESOS RAMAS - RESULTADOS

DEBILIDADES FORTALEZAS DEBILIDADES FORTALEZAS DEBILIDADES FORTALEZAS

Conocimiento en el manejo de importaciones.

No se sigue el proceso establecido para el manejo de caja menor.

Información oportuna de recaudos de cartera.

El flujo de caja es muy justo, se maneja una liquidez del 1,6% (al año 2010).

Disminución del índice de endeudamiento en 6 puntos porcentuales del 2009 al 2010 (de 63,40% al 57,03%)

Más de 30 años de experiencia en el sector por parte de su gerente general y socio.

Dependencia de entidades externas (SIA) en la entrega de documentos para la liquidación de los costos.

Disponibilidad de los documentos para la ejecución de procesos administrativos y financieros.

No están formalizados los programas de responsabilidad social y ambiental.

Oportunidad en la liquidación de costos de importación.

Falta de control en el manejo del archivo.

Disponibilidad de recursos físicos para el desarrollo de las labores de los empleados.

Agilidad en la toma de decisiones

Falta de estandarización de los procesos del área administrativa y financiera, haciendo que no estén definidos los responsables de ciertas actividades.

Comunicación directa con la fábrica a través de una plataforma en internet en la que colocan los pedidos y verifica la disponibilidad de los productos.

No se han formalizado los planes existentes de responsabilidad social y ambiental.

Maneja un alto índice de rotación de inventario de 4 veces al año.

RE

CU

RS

OS

HU

MA

NO

S

No se promueve la cultura de la innovación.

Habilidad para promover las buenas relaciones entre compañeros (buen ambiente laboral).

Falta de planes de capacitación que fortalezcan las competencias de los empleados.

El 35% del personal cuenta con estudios profesionales, sin embargo todos los empleados cuentan con competencias básicas para desarrollar su labor.

Resistencia al cambio.

Confianza en los empleados

No hay programas de salud ocupacional y seguridad industrial.

Desigualdad del 20% entre salarios para cargos del mismo perfil.

Compromiso por parte de los empleados

No hay un proceso de selección definido.

Baja rotación de personal con indicadores inferiores al 1% anual.

Falta estandarización en los procesos de recursos humanos.

La comunicación es fluida entre todas las direcciones de la estructura organizacional.

No hay un adecuado manejo de archivo del personal.

SIS

TE

MA

S

Computadores lentos.

Fallas continuas en la Infraestructura de la red. Se reciben en promedio 100 quejas mensuales

40

ÁREA RAÍCES - SABER HACER TRONCO - PROCESOS RAMAS - RESULTADOS

DEBILIDADES FORTALEZAS DEBILIDADES FORTALEZAS DEBILIDADES FORTALEZAS

por fallas de la red.

Software financiero obsoleto.

No existe una administración de archivos de red.

Tabla 2: Árbol de competencias. Fuente: Los autores - Cifras tomadas de la empresa

4.1.2 Análisis tendencial de las Variables

VARIABLE ANÁLISIS DEL PASADO ANÁLISIS DEL PRESENTE ANÁLISIS DEL FUTURO

RENTABILIDAD

EBITDA últimos años: 2007 8,51%

Maneja una Rentabilidad EBITDA a Diciembre de 2010 de 10,99%

Rentabilidad: EBITDA del 12,51%

2005: 11,40% 2006: 8,99% 2007: 12,39% 2008: 10,56% 2009: 9,47%

CRECIMIENTO EN VENTAS Porcentaje de crecimiento en ventas en el año 2009 fue de 18%

Incremento de Ventas del 33% Incremento de Ventas del 38%

LIQUIDEZ Manejaba una Razón corriente del 1,26%

Maneja una razón corriente del 1,61%

La Razón corriente esperada es de 1,90%

ENDEUDAMIENTO El nivel de endeudamiento era del 63,40%

El nivel de endeudamiento actual es de 57,03%

El nivel de endeudamiento será de 51,00%

POSICIONAMIENTO EN INTERNET Baja presencia en internet

Alto posicionamiento en el buscador de Google, encontrando a EMPSA en la primera página al buscar por la palabra Ridgid.

Incrementar la presencia en internet, mejorar las páginas Web y continuar con el posicionamiento en el buscador Google.

PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO

Cubría 75 ciudades a nivel nacional.

Cubre 82 ciudades a nivel nacional.

Cubrir 90 ciudades a nivel nacional.

SERVICIO AL CLIENTE El nivel de satisfacción del cliente medido por su fidelización era del 57%

El nivel de satisfacción del cliente medido por su fidelización es del 61%

El nivel de satisfacción del cliente medido por su fidelización será del 65%

DESARROLLO DE NUEVOS MERCADOS

Atendía alrededor de 6 sectores industriales y comerciales.

Llega a 8 sectores industriales y comerciales.

Llegará a 10 sectores industriales y comerciales.

UBICACIÓN GEOGRÁFICA

Ubicada estratégicamente en el centro ferretero de Bogotá (Paloquemao), instalaciones pequeñas

Continúa ubicada estratégicamente en el centro ferretero de Bogotá (Paloquemao), en nuevas instalaciones medianas

Continuar ubicada estratégicamente en el centro ferretero de Bogotá (Paloquemao), en las mismas instalaciones.

PRECIO Precios 5% por encima de los que ofrece la competencia.

Precios 5% por encima de los que ofrece la competencia.

Precios 5% por encima de los que ofrece la competencia.

DISTRIBUIDORES DIRECTOS DE FÁBRICA

Desde que se constituyó la empresa ha sido distribuidor directo de fábrica de 2 marcas (Ridgid y Greenlee)

Continúa como distribuidor directo de fábrica de 2 marcas (Ridgid y Greenlee).

Continuar como distribuidor directo de fábrica de 2 marcas (Ridgid y Greenlee)

INNOVACIÓN

Se ha procurado por innovación en estrategia de ventas (2 al año en promedio) pero solo en cabeza de unos pocos empleados

Se continúa con la innovación en estrategia de ventas (4 al año) igual solo en cabeza de unos pocos empleados

Continuar con la innovación en estrategia de ventas aumentándola a 6 estrategias de innovación, solo en cabeza de unos pocos empleados.

41

VARIABLE ANÁLISIS DEL PASADO ANÁLISIS DEL PRESENTE ANÁLISIS DEL FUTURO

CENTRO DE SERVICIO TÉCNICO

Se constituyó la empresa como único centro de servicio técnico autorizado por la fábrica de RIDGID, con el fin de ofrecer el servicio de mantenimiento y reparación de las máquinas y equipos que venden. Llegando al centro de servicio técnico sólo el 45% de la maquinaria vendida.

Continúa siendo el único centro de servicio técnico autorizado de la marca RIDGID; sigue prestando servicio de mantenimiento al 52% de la maquinaria vendida

Seguirá siendo el centro de servicio técnico autorizado de la marca RIDGID, sigue prestando servicio de mantenimiento, atendiendo el 59% de la máquinas vendidas

DEFINICIÓN DE PROCESOS Los procesos eran mínimos y se reaccionaba de acuerdo a cada circunstancia

Ya existen algunos procesos, pero no están documentados (0%), algunos de ellos se cambian constantemente. Se está evaluando la opción de documentarlos.

Definir y documentar algunos de sus procesos.

LOGÍSTICA DE DESPACHOS

A nivel local se contrataba el servicio, y a nivel nacional se llevaba el pedido a la transportadora. El nivel de cumplimiento entregas a clientes era del 75%

Actualmente se cuenta con vehículo propio para despachos a nivel local y se contrató una transportadora de servicio de recogida. El nivel de cumplimiento de entregas a clientes es del 80%

Continuar con vehículo propio para despachos a nivel local y continuar con el servicio de la transportadora. El nivel de cumplimiento de entregas a clientes será del 85%

STOCK DE INVENTARIO Se manejaba un bajo stock de inventario, su índice de rotación era de 5 veces al año

Por el volumen de ventas se maneja un alto stock de inventario pero no se tiene un adecuado control sobre el mismo. Baja el índice de rotación a 4 veces al año

Continuar con el alto stock de inventario y bajo índice de rotación de 4 veces al año.

FUERZA DE VENTAS El personal administrativo era el mismo de ventas.

Como consecuencia del crecimiento, se ha contratado personal dedicado exclusivamente a las ventas. La fuerza de ventas está compuesta por 6 vendedores para atender a más de 1500 clientes activos.

Aumentar la fuerza de ventas a 8 vendedores.

ARCHIVO - DOCUMENTACIÓN Mínimo manejo adecuado del archivo y la documentación.

El 80% archivo está organizado, pero aún falta manejo. Nivel de seguridad bajo en alguna información.

90% de organización del archivo con un nivel medio de seguridad.

SOFTWARE, HARDWARE Y RED

Bajo nivel de eficiencia en el software, hardware y red.

Nivel medio bajo de eficiencia en el software, hardware y red. Se reciben en promedio 100 quejas al mes por fallas en la red. Se está implementado un nuevo software financiero y comercial. Se presupuestó cambio de red estructurada.

Nivel medio alto de eficiencia en el software, hardware y red. Utilización del nuevo software financiero y comercial. Cambio de red estructurada. Disminuir las quejas de los usuarios a 10 en promedio mensual.

RESPONSABILIDAD SOCIAL Y AMBIENTAL

No se han desarrollado planes de responsabilidad social y ambiental.

No se han formalizado los planes existentes de responsabilidad social y ambiental.

Se formalizarán los planes de responsabilidad social y ambiental.

COMUNICACIÓN Pocos empleados, comunicación constante.

Aumenta la planta de personal, la comunicación disminuye pero sigue siendo fluida.

Seguirá aumentando la planta de personal y tiende a disminuir la comunicación.

SALARIOS Salarios muy bajos (entre 1 y 2 SMMLV)

Continúan salarios bajos, no hay política salarial generando una desigualdad del 20% en los salarios del mismo perfil.

Continuarán salarios bajos, no hay política salarial.

ROTACIÓN DE PERSONAL Baja Rotación de personal

Baja rotación de personal con indicadores inferiores al 1% anual. Se han creado nuevos cargos.

Baja rotación de personal, nuevos cargos principalmente en el área comercial.

COMPROMISO LABORAL Contaba con personal comprometido.

Cuenta con personal comprometido.

Afianzar el compromiso del personal.

CAPACITACIÓN DE PERSONAL

Los planes de capacitación al personal estaban dedicados exclusivamente al área de ventas (en cuanto al conocimiento del producto).

Continúan los planes de capacitación al personal (conocimiento del producto y mantenimiento). Están teniendo en cuenta la alternativa de capacitar las demás áreas.

Continuar con las capacitaciones acerca de producto y mantenimiento. Incluir a tres áreas claves en los programas de capacitación.

42

VARIABLE ANÁLISIS DEL PASADO ANÁLISIS DEL PRESENTE ANÁLISIS DEL FUTURO

HSE Ausencia de programas de salud ocupacional y seguridad industrial.

Se le está dando relevancia al tema, se está dotando al personal en elementos de seguridad, pero aún hace falta organización.

Iniciación de programas de salud ocupacional y seguridad industrial.

CONOCIMIENTO DEL PRODUCTO

Uno de los socios de EMPSA tenía experiencia de más de 20 años en el producto y fue transmitiendo el conocimiento a los empleados. Manejo exclusivo del producto, lo que permite dedicación en el conocimiento del mismo.

Se realizan capacitaciones al personal en nuestras instalaciones y en las instalaciones de la fábrica en EEUU sobre el manejo, funcionalidad y mantenimiento del equipo. Manejo exclusivo del producto, lo que permite dedicación en el conocimiento del mismo.

Continuar con la capacitación a los empleados en cuanto al conocimiento del producto.

COMPETENCIAS TÉCNICAS

Solo el 30% personal contaba con estudios profesionales, sin embargo todos los empleados cuentan con competencias básicas para desarrollar su labor.

El 35% del personal cuenta con estudios profesionales, sin embargo todos los empleados cuentan con competencias básicas para desarrollar su labor.

Aumentar el nivel de estudios profesionales al 40%.

RELACIONES INTERPERSONALES

Manejo de buenas relaciones interpersonales

Manejo de buenas relaciones interpersonales

Manejo de buenas relaciones interpersonales

Tabla 3. Análisis tendencial de las variables. Fuente: Los autores - Cifras tomadas de la empresa

4.1.3 Matriz de evaluación de factores internos (MEFI)

FACTORES INTERNOS CRÍTICOS EMPRESA: EMPSA LTD S.A.S

ÁREA FORTALEZAS PESO CALIFICACIÓN TOTAL

FINANCIERA RENTABILIDAD 0,06 3 0,18

COMERCIAL CRECIMIENTO EN VENTAS 0,04 4 0,16

FINANCIERA ENDEUDAMIENTO 0,04 3 0,12

COMERCIAL POSICIONAMIENTO EN INTERNET 0,04

4 0,16

COMERCIAL SERVICIO AL CLIENTE 0,07 3 0,21

COMERCIAL UBICACIÓN GEOGRÁFICA 0,03 4 0,12

COMERCIAL DISTRIBUIDORES DIRECTOS DE FÁBRICA 0,05 4 0,20

COMERCIAL INNOVACIÓN 0,04 3 0,12

MANTENIMIENTO CENTRO DE SERVICIO TÉCNICO 0,03 4 0,12

RECURSOS HUMANOS COMUNICACIÓN 0,02 3 0,06

RECURSOS HUMANOS ROTACIÓN DE PERSONAL 0,02 4 0,08

RECURSOS HUMANOS COMPROMISO LABORAL 0,02 3 0,06

COMERCIAL CONOCIMIENTO DEL PRODUCTO 0,03 4 0,12

RECURSOS HUMANOS COMPETENCIAS TÉCNICAS 0,03 3 0,09

RECURSOS HUMANOS RELACIONES INTERPERSONALES 0,02

3 0,06

43

FACTORES INTERNOS CRÍTICOS EMPRESA: EMPSA LTD S.A.S

ÁREA DEBILIDADES PESO CALIFICACIÓN TOTAL

FINANCIERA LIQUIDEZ 0,06 2 0,12

COMERCIAL PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO 0,06 2 0,12

COMERCIAL DESARROLLO DE NUEVOS MERCADOS 0,05 1 0,05

COMERCIAL PRECIO 0,05 2 0,10

FINANCIERA DEFINICIÓN DE PROCESOS 0,03 1 0,03

COMERCIAL LOGÍSTICA DE DESPACHOS 0,03 2 0,06

FINANCIERA STOCK DE INVENTARIO 0,03 2 0,06

COMERCIAL FUERZA DE VENTAS 0,03 2 0,06

FINANCIERA ARCHIVO 0,02 1 0,02

SISTEMAS SOFTWARE, HARDWARE Y RED 0,02 1 0,02

FINANCIERA RESPONSABILIDAD SOCIAL Y AMBIENTAL

0,02 2 0,04

RECURSOS HUMANOS SALARIOS 0,02 1 0,02

RECURSOS HUMANOS CAPACITACIÓN DE PERSONAL 0,02 2 0,04

RECURSOS HUMANOS HSE 0,02 1 0,02

1,00 2,62

Tabla 4. Matriz de evaluación de Factores internos. Fuente: Los autores - Clase de pensamiento estratégico

Figura 4. Nivel de competitividad de EMPSA LTD S.A.S. Fuente: Los autores

Teniendo en cuenta que la sumatoria de los puntajes en la matriz de evaluación de factores internos para EMPSA LTD S.A.S es de 2.62, se obtiene que el nivel de competitividad de la compañía está en el nivel “medio alto”. Aunque es un buen nivel de competitividad, no es aún el nivel óptimo deseado por la gerencia de la compañía. Se debe trabajar especialmente en debilidades tales como definición de procesos, logística de despachos, software, hardware y red, ya que permitirían tener una mejor organización de las actividades que se desarrollan, impactando positivamente a los clientes al incrementar sus niveles de satisfacción y por ende se potencializarían aquellas variables que se consideran como fortaleza, demostrando así la relación que se tiene entre ellas y su importancia frente a los resultados esperados.

2,62 ..

1,99 2,5 2,99 4BAJO

MEDIO BAJO

MEDIO ALTO

ALTO

44

5. ANÁLISIS DEL ENTORNO ESTRATÉGICO

5.1 ANÁLISIS DE LA ATRACTIVIDAD EMPSA LTD S.A.S. pertenece al sector ferretero especializado, sin embargo, en este sector solo existen tres empresas, por lo que la información a la que se puede acceder es a la del sector ferretero. La historia de las ferreterías en Colombia data de 1960 aproximadamente, y fueron algunas familias europeas asentadas en Bogotá y otras colombianas, las encargadas de darle vida a estos negocios, que se ubicaron en los sectores comerciales de los barrios de las ciudades, aunque su oferta también encontró lugar en las zonas céntricas de las urbes. “Así, durante casi 50 años, las tradicionales ferreterías ejercieron una posición dominante en el mercado local, y temas como el servicio al cliente, la mejor relación con los proveedores, la modernización de puntos de venta, además de la capacitación a empleados y mejores prácticas contables, no tuvieron tanta relevancia en las prioridades de los empresarios ferreteros”51

“En diciembre de 2005, el Departamento Administrativo Nacional de Estadística (DANE), publicaba muestra mensual de comercio al por menor. En ella aparecían las cifras del comportamiento de los sectores minoristas, entre los que se encuentran las ferreterías. Según este informe, las ferreterías se encontraban en el cuarto lugar de los segmentos de ventas del comercio al por menor, con un 19,65% del mercado. Las superaba la venta de automóviles, electrodomésticos y los equipos y muebles para oficinas”

. Por otro lado, el sector de las ferreterías en Colombia no ha tenido un comportamiento estable en los últimos años. La desaceleración inició en el 2008 por al crisis económica a nivel mundial así como la caída de las llamadas pirámides en el país el sector se afecto directamente. Sin embargo, los años que anteceden fueron diferentes.

52

En el 2006 el auge del sector continuaba, figuraba en el grupo de los que crecieron “11,45%”

.

53 frente al año anterior. En el 2007 el crecimiento siguió a pesar de que no estaba entre los más importantes pero tampoco se encontraba entre los que decrecían. Ya en el 2008 el sector figuraba con un crecimiento del “4,6%”54. “En abril del mismo año, el sector continuó destacándose, aunque comenzaba a mostrar cierta tendencia estática, ya que las ventas pasaron de “11,40% a 11,44%”55

51 Revista Dinero, versión On-Line. Ferreterías se preparan con todos los fierros. 2010.

. Sin embargo, con el desequilibrio económico y la

http://www.dinero.com/edicion-impresa/negocios/articulo/ferreterias-preparan-todos-fierros/99755 52 Revista Fierros, versión On-Line. Cómo está el sector de las ferreterías en Colombia? 2010. http://www.fierros.com.co/revista/edicion-3/negocios-3/como-esta-el-sector-de-las-ferreterias-en-colombia.htm 53 OP. CIT. 54 IBID. 55 OP. CIT.

45

expectativa entre quienes predicaban la inminente llegada de una recesión y los que defendían una desaceleración normal, empezó el segundo semestre de 2008. Las cifras para el sector de ferreterías comenzaban a tener saldos negativos. El séptimo mes marcó una variación negativa de “-5,2%”56. Esta disminución no vino sola. El PIB, que había crecido “4,5%”57 en el primer semestre, para el segundo apenas alcanzó el 3,1%”58

En el último trimestre del año, el desempleo aumentó y la crisis de Estados Unidos empezaba a repercutir en la economía nacional. Aunque las variaciones aumentaron, la muestra de comercio al por menor de octubre continuaba con cifras negativas de “–0,14%”

.

59. Las ferreterías no fueron la excepción y continuaron a la baja llegando a decrecimientos del “5,2%”60

“En enero de 2009, las estadísticas del DANE continuaban negativas, regresando a las cifras de noviembre de 2008. El sector minoritario fue el más afectado, a pesar de que medios económicos como el diario Portafolio publicaron análisis en donde se afirmaba que la economía no sufrió lo que se esperaba gracias al repunte del dólar. Pero los niveles de desempleo prendieron las alarmas”

.

61

El Ministerio de Hacienda implementó acciones de emergencia como acelerar el gasto público, invertir en obras públicas para generar más empleo y así reactivar la economía. Sin embargo el desempleo aumentó y pasó de “13,1% a 14,2%”

.

62. Es decir en el país hay aproximadamente 2,83 millones de colombianos que no tienen trabajo. Por su parte, el mercado minorista sufrió, y las ferreterías continuaron en negativo con una caída del “7,4%”63

Es así, que desde el 2010 el sector ferretero ha trabajado constantemente en la recuperación después de la crisis económica a nivel mundial, tanto así que para el 2010 varias empresas líderes del mercado crecieron entre un “10% y un 15%”

.

64

Se prevé que las importaciones, principalmente de países de oriente, como resultado de las ruedas de negocio internacionales que se han venido

. El pronóstico del sector para el 2012 se basa en varios parámetros. Primero, se fortalecerá gracias a los sectores de la construcción, petróleo, industria y exportación. Aquellas ferreterías que no iniciaron con estrategias de fortalecimiento e innovación a raíz de la entrada de las grandes superficies especializadas y a los tratados de libre comercio empezarán a desaparecer.

56 IBID. 57 OP. CIT. 58 IBID 59 OP. CIT. 60 IBID. 61 OP. CIT. 62 IBID. 63 OP. CIT. 64 Revista Fierros, versión On-Line. Panorama del sector ferretero para el 2012. 2011. http://www.fierros.com.co/revista/ediciones-2012/edicion-especial-ii/panorama/panorama-del-sector-ferretero-para-el-2012.htm

46

desarrollando. Por otro lado, aumentará el consumo de aceros en las ferreterías distribuidoras a raíz de los proyectos urbanos y de vivienda. También, incrementará la comercialización de productos relacionados con la construcción y remodelación a raíz de la inversión en vivienda. Aumentarán las iniciativas de asociación y agremiación por parte de los ferreteros en el país, al tiempo que se fortalecen las ya creadas. Habrán más posibilidades de participación de los empresarios del sector en ferias, ruedas de negocio, muestras comerciales, nacionales e internacionales; por el creciente interés de entidades del sector y empresas de promoción empresarial en apoyar a los ferreteros. La capacitación de los empresarios del sector es fundamental para enfrentar nuevos retos y lograr certificaciones que evidencien la calidad de sus procesos. Las nuevas empresas que llegan al país buscarán canales de comercialización legales para lograr representantes de marca. Finalmente, según lo que suceda a nivel internacional con la crisis que se avecina, los empresarios del sector deberán prepararse para estar más alineados con la economía nacional y surgir a partir de las acciones que se tomen desde el Gobierno. Este acercamiento al sector ferretero, permite tener una base para calificar los diferentes factores externos a través de la matriz de atractividad que se presenta a continuación. Estos factores ayudan a identificar las características que determinan qué tan atractiva es la industria de comercialización de herramienta y maquinaria marca Ridgid en la cual se desenvuelve EMPSA LTD S.A.S

ATRACTIVIDAD

FACTORES COMPETITIVOS

Muy Poca Poca Neutral Alta Muy

Alta OBSERVACIONES

Bar

rera

s a

la e

ntr

ada

Economías de escala

Pequeña 1 Grande

No existen económicas de escala en el sector, las mercancías que se compran a la fábrica dependen de la solicitud que se haga por parte del cliente final. Esta variable impactaría más a la fábrica.

Diferenciación de producto Escasa 1 Grande

Se maneja productos especializados para el sector petrolero y de la construcción por lo que es altamente especializado y diferenciado. Así mismo, al ser uno de los 3 distribuidores de la marca RIDGID permite que el portafolio que maneja sea aún más diferenciado comparándolo con el de la competencia.

Identificación de marca Baja 1 Elevada

Es una marca altamente reconocida ante los clientes.

47

ATRACTIVIDAD

FACTORES COMPETITIVOS

Muy Poca Poca Neutral Alta

Muy Alta OBSERVACIONES

Costo de cambio Bajo 1 Elevado

Al ser distribuidores esto no afecta de forma importante, además, se tiene en cuenta que los cambios en el producto van en beneficio del cliente final.

Acceso a canales de distribución Amplio 1 Restringido

No se cuentan con varios canales de distribución.

Requerimientos de capital Bajos 1 Elevados

Teniendo en cuenta el alto costo de algunas de las herramientas que se usan se requiere de un capital de inversión alto.

Acceso a tecnología avanzada

Amplio 1 Restringido

No se requiere de tecnología avanzada para la actividad de la empresa que es distribución, sin embargo, los fabricantes si la requieren ya que deben tener avances para los clientes finales.

Acceso a materias primas Amplio 1 Restringido

Siendo distribuidor de la marca RIDGID se tiene acceso fácil a los productos que distribuyen a través de la fábrica.

Protección del gobierno Inexistente 1 Elevada

No existen aranceles o mecanismos de defensa que el Gobierno tenga planteados para el sector.

Efecto de la experiencia

Sin importanci

a 1 Muy

importante

En este mercado la experiencia es de vital importancia, no solo por el conocimiento de los procesos de importación sino por el conocimiento de la herramienta, lo que genera confianza en el cliente final.

Bar

rera

s d

e sa

lida

Especialización de activos Elevada 1 Baja

Para la comercialización del producto no es necesario contar con activos especializados

Costo fijo de salida Elevado 1 Bajo

No existiría un problema grave en caso de que la empresa salga de la industria, ya que los cotos fijos no son muy altos.

Interrelación estratégica Elevada 1 Baja

No existe interrelación estratégica entre los competidores que no permita la salida de uno de ellos del mercado.

Barreras emocionales

Elevadas 1 Bajas

Teniendo en cuenta que las empresas son distribuidores desde su creación, dejar la marca es emocionalmente difícil.

48

ATRACTIVIDAD

FACTORES COMPETITIVOS Muy

Poca Poca Neutral Alta Muy Alta OBSERVACIONES

Restricciones gubernamentales y sociales

Elevadas 1 Bajas

No existen restricciones al sector al que pertenece la empresa, sin embargo si existen en los sectores a los que la industria vende la herramienta por eso podría afectar pero en una pequeña proporción.

Riv

alid

ad e

ntr

e co

mp

etid

ore

s

Número de competidores igualmente equilibrados

Grande 1 Pequeño

Son pocos los competidores, sin embargo la participación en el mercado no se distribuye de forma uniforme.

Crecimiento de la industria relativo a industria petrolera

Lento 1 Rápido

El crecimiento en parte si se determina por el crecimiento de la industria Petrolera ya que en esta se encuentran la mayoría de los clientes de la empresa.

Costo fijo o de almacenaje Elevado 1 Bajo

Existe un costo de almacenaje puesto que de debe mantener un alto stock de inventario para satisfacer las necesidades inmediatas del cliente.

Características del producto Genérico 1

Producto único

Es un producto diferenciado debido a que se dirige a un sector especializado.

Incrementos capacidad Pequeños 1 Grandes

Es probable que por aumento en las ventas que a la vez inciden en una mayor participación en el mercado de la marca se le permita al mejor distribuidor tener una mayor cantidad de mercancía disponible.

Diversidad de competidores Elevada 1 Baja

No existen varios competidores, como se ha mencionado anteriormente, para la marca RIDGID solo existen 3 distribuidores autorizados en Colombia

Compromisos estratégicos Grandes 1 Bajos

Ridgid exige a los distribuidores de la marca que realicen promociones, ofertas con el fin de aumentar las ventas. Esto hace parte de la estrategia.

Po

der

de

los

com

pra

do

res

Cantidad de compradores importantes

Pocos 1 Muchos

Aun que no son muchos los compradores, si se cuenta con varios clientes y posibles clientes, esto se debe al tamaño de los sectores que atiende la industria

49

ATRACTIVIDAD

FACTORES COMPETITIVOS Muy

Poca Poca Neutral Alta Muy Alta OBSERVACIONES

Disponibilidad de sustitutos de productos de la industria

Muchos 1 Pocos

Al ser herramienta especializada los sustitutos no son muchos, se ven solo en aquellas herramientas que son de uso común y que sirven en la mayoría de sectores.

Costos de cambio del comprador Bajos 1 Altos

El costo no es muy alto ya que en el sector se cuenta con una cantidad importante de cliente o futuros clientes.

Amenaza de los compradores de integración hacia atrás

Elevada 1 Baja

No es muy factible que suceda, puesto que la fábrica RIDGID tiene condiciones muy altar para nombrar un Distribuidor.

Amenaza de la industria de integración hacia adelante

Baja 1 Elevada

Los sectores a los que atiende la industria son varios, muy especializados y requieren de alto capital, por tanto no es factible que esto suceda

Contribución a la calidad o a servicios de compradores

Grande 1 Pequeña

Puesto que la industria ofrece productos de alta calidad contribuye a la calidad de los compradores

Contribución de la industria al costo total de los compradores

Fracción grande 1 Fracción

pequeña

Debido a la calidad de los productos ofrecidos el precio es alto comparado con otros productos de menos calidad

Rentabilidad de los compradores Baja 1 Elevada

Aunque los competidores manejan el mismo portafolio e incluso algunas marcas adicionales, los descuentos y proporciones que la fábrica da a EMPSA hace que su rentabilidad sea mejor frente a la de ellos.

Cantidad de proveedores importantes

Pocos 1 Muchos

No existen muchos proveedores, esto se debe a que la herramienta y la maquinaria son especializadas.

Po

der

de

los

pro

veed

ore

s

Disponibilidad de sustitutos de productos de proveedores

Baja 1 Elevada

En los competidores directos si existen sustitutos ya que ellos manejan otras marcas diferentes a RIDGID que le proporcionan al cliente final esta opción.

Diferenciación o costo de cambio de productos de proveedores

Elevado 1 Bajo

Si los competidores tienen primero alguna herramienta y empiezan a diferenciar los productos la empresa se ve seriamente afectada ya que los clientes preferirán comprarles a ellos y tener su cuenta solo con un proveedor.

50

ATRACTIVIDAD

FACTORES COMPETITIVOS Muy

Poca Poca Neutral Alta Muy Alta OBSERVACIONES

Amenaza de proveedores de integración hacia adelante

Elevada 1 Baja

La amenaza es muy baja ya que la fábrica RIDGID siempre ha manejado la estructurar de fabricar y vender a Distribuidores y no al consumidor.

Amenaza de la industria de integración hacia atrás

Baja 1 Elevada

Esta amenaza no impacta puesto que para ser fábrica es necesario tener un alto capital y conocimiento.

Contribución de proveedores a calidad o servicio de productos de la industria

Elevada 1 Pequeña

Los proveedores son quienes dan la garantía de los productos además de las diferentes asesorías en temas de ventas, distribución y manejo de la herramienta.

Costo total de la industria contribuido por proveedores

Fracción grande 1 Fracción

pequeña

No existe una alianza o convenio en la industria que permita a los proveedores tener un costo mayor o por el contrario, que le aumente los costos.

Importancia de la industria para rentabilidad de los proveedores

Pequeña 1 Grande

Esta variable tiene un peso importante ya que prácticamente es la única industria a la que el proveedor vende sus productos.

Dis

po

nib

ilid

ad d

e su

stit

uto

s

Disponibilidad de sustitutos cercanos

Grande 1 Pequeña

Existen proveedores de sustitutos en el mercado pero con calidad muy inferior

Costos de cambio de usuarios Bajos 1 Elevados

El cambio de usuarios impactaría puesto que los repuestos de la industria no son compatibles con los sustitutos. Y por ser los sustitutos de calidad inferior.

Agresividad y rentabilidad de productor de sustitutos

Elevada 1 Baja

Esto aplica para aquellos productos que son traídos de países en donde los costos de producción son mucho más bajos, por ejemplo China. En estos productos el costo es menor y la rentabilidad mayor.

Precio-valor de sustitutos Elevado 1 Bajo

El precio de los sustitutos en el mercado es inferior debido a que la calidad también es inferior.

51

Tabla 5. Atractividad. Fuente: Los autores

ATRACTIVIDAD

FACTORES COMPETITIVOS Muy

Poca Poca Neutral Alta Muy Alta OBSERVACIONES

Acc

ion

es d

e g

ob

iern

o

Protección a la industria

Desfavorable 1 Favorable

El gobierno, con los diferentes tratados comerciales, ha facilitado la importación de ciertas herramientas, sin embargo, existen empresas del sector que no se encuentran preparadas para asumir este tipo de retos.

Regulación de la industria

Desfavorable 1 Favorable

Existe regulación que protege tanto a los distribuidores como a los consumidores, permitiendo actuar bajo parámetros de calidad y servicio garantizando la satisfacción del cliente final.

Consistencia de políticas. Baja 1 Elevada

Puede afectar la actividad de la empresa ya que estas políticas podrían estar enfocadas a temas de importación o del sector.

Movimientos de capital entre países

Restringido 1 Sin restricción

No existe algún tipo de restricción en Colombia o en algún país con el que se tengan vínculos comerciales para este tipo de operaciones. Las restricciones que puedan existir son las del marco general de las diferentes industrias (las que aplican para todos).

Tarifas aduaneras Restringidas 1 Sin

restricción

Impacta de forma importante ya que los productos son importados.

Acceso a divisas extranjeras Restringido 1 Sin

restricción

Se requiere ya que las transacciones que se hacen directamente con la fábrica se hacen en dólares. No existe algún tipo de restricción por el Gobierno de Colombia ni de otro país con el que se tengan vínculos comerciales de usar esta moneda.

Propiedad extranjera Limitada 1 Ilimitada

No existen barreras para el acceso a propiedades extranjeras relacionadas con el sector, ya sean activos o intelectual.

Ayuda a competidores

Substancial 1 Ninguna

No existe algún tipo de ayuda especial a los competidores. En el mercado el Gobierno incide en la competencia de igual forma en la que incide en EMPSA.

52

Estos factores, después de calificados, fueron ubicados en la siguiente matriz para identificar claramente cuáles de ellos representan amenazas y cuáles oportunidades para el desarrollo del negocio de EMPSA LTD S.A.S.

AMENAZAS OPORTUNIDADES

Pequeña economías de escala Gran diferenciación de producto Bajo Costo de cambio Alta Identificación de marca Bajo Acceso a tecnología avanzada Acceso restringido a canales de distribución No hay Protección del gobierno Acceso restringido a materias primas Elevadas Barreras emocionales Altos Requerimientos de capital Alto Costo fijo o de almacenaje Muy importante el Efecto de la experiencia Producto Genérico Baja Especialización de activos Grandes Compromisos estratégicos Bajo Número de competidores igualmente equilibrados Disponibilidad de sustitutos de productos de la industria Bajo Costo fijo de salida Bajos Costos de cambio del comprador Bajas Restricciones gubernamentales y sociales Baja Amenaza de la industria de integración hacia adelante

Rápido Crecimiento de la industria relativo a industria

Gran Contribución a la calidad o a servicios de compradores

Grandes Incrementos capacidad

Gran Contribución a la calidad o a servicios de compradores

Baja Diversidad de competidores

Gran Fracción Contribución de la industria al costo total de los compradores

Muchos compradores importantes

Baja Rentabilidad de los compradores Baja Amenaza de los compradores de integración hacia atrás

Pocos proveedores importantes Elevada Disponibilidad de sustitutos de productos de proveedores

Elevado Diferenciación o costo de cambio de productos de proveedores

Baja Amenaza de proveedores de integración hacia adelante

Elevada Contribución de proveedores a calidad o servicio de productos de la industria

Elevada Amenaza de la industria de integración hacia atrás

Gran Disponibilidad de sustitutos cercanos Gran Importancia de la industria para rentabilidad de los proveedores

Agresividad y rentabilidad de productor de sustitutos Elevados Costos de cambio de usuarios

Bajo Precio-valor de sustitutos Favorable Protección a la industria Favorable Regulación de la industria Sin restricción Movimientos de capital entre países Sin restricción Tarifas aduaneras Sin restricción Acceso a divisas extranjeras Ilimitada Propiedad extranjera Ninguna Ayuda a competidores

Tabla 6. Amenazas y oportunidades. Fuente: Los autores - Clase de pensamiento estratégico

Posteriormente, tras la evaluación, se obtuvieron los siguientes resultados, determinando con precisión el nivel de atractividad del sector en el que se encuentra EMPSA LTD S.A.S.

CALIFICACIÓN GENERAL

Baja Media Alta Barreras a la entrada 3 1 0 3 3 10 Barreras a la salida 1 0 0 0 4 5 Rivalidad entre competidores 0 2 0 5 0 7 Poder de los compradores 4 2 0 2 1 9 Poder de los proveedores 2 0 0 1 4 7 Disponibilidad de sustitutos 2 0 0 1 1 4 Acciones del gobierno 0 0 1 0 7 7

53

Evaluación general 12 5 2 12 20 49

1 2

3 4 12 10 36 80 138

Tabla 7. Calificación general. Fuente: Los autores - Clase de pensamiento estratégico

NASI = 138 .= 2,82

49

Figura 5. Calificación general. Fuente: Los autores

Este resultado, muestra que la industria de comercialización de herramienta y maquinaria marca Ridgid se encuentra en un nivel “medio alto” de atractividad al haber obtenido un puntaje total de 2,82 en una escala del 1 al 4. 5.2 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC) Debido a que EMPSA LTD S.A.S, enfoca su actividad económica como distribuidor autorizado de la Marca Ridgid, se realiza el análisis del perfil competitivo teniendo en cuenta sus dos competidores directos: Ferretería Industrial S.A.S y Pedro Sánchez Ramírez S.A.S. Ferretería Industrial S.A.S., comercialmente conocida como “FISA”, es una empresa familiar creada hace más de 40 años, dedicada a comercialización de ferretería industrial. Manejando más de 20 marcas de herramientas, siendo distribuidores autorizados de las marcas -PROTO, STARRETT, RIDGID, CM, POWER TEAM, GREENLEE, KAWASAKI y TRACTEL, adicionalmente, ofrece servicio de mantenimiento, venta de repuestos originales, capacitación y garantías con el respaldo de todas las fábricas de las marcas en las que son distribuidores.65

65

http://www.fisa.com.co. Competitividad, abril17 de 2009. Consulta realizada el 15 de junio de 2012.

2, 82

1, 99 2, 5 2, 99 4

BAJO MEDIO ALTO

MEDIO BAJO ALTO

54

Su sede principal está ubicada en el Sector ferretero de Bogotá: Paloquemao. Cuenta con cinco sucursales a nivel nacional, ubicadas en las principales ciudades: Cali, Cartagena, Medellín, Barranquilla, Bucaramanga.66

FISA cuenta con 110 empleados

67 a nivel nacional, de los cuales un 20% son vendedores. Los vendedores deben ofrecer a sus clientes todas las marcas que comercializa FISA, por tal razón no son especializados en una marca de herramienta específica. A diciembre 31 de 2010, FISA tiene: una rentabilidad neta de 3.32%, un nivel de endeudamiento de 60,68%, un crecimiento en ventas de 2.56% y una liquidez de 1,41%68

FISA, fue el primer distribuidor autorizado para Colombia de la marca Ridgid, desde hace aproximadamente 40 años, manteniendo la exclusividad por un poco más de 10 años, hasta que la fábrica de Ridgid nombra un nuevo distribuidor en Colombia: Pedro Sánchez Ramírez S.A.S.

.

69

Pedro Sánchez Ramírez S.A.S, es una empresa familiar creada en 1979, que comercializa herramienta, maquinaria y equipo para la industria; es distribuidor autorizado de marcas como: Facom, Sata, Irega, ChanNelLock, Toku, Chesterton, Simplex, BVA, RIDGID, entre otras.

Aunque FISA ofrece servicio de mantenimiento de la marca Ridgid, no es centro de servicio autorizado para Colombia.

70 Su sede principal está ubicada en Paloquemao. Cuenta con sucursales en Medellín, Barranquilla, Bucaramanga y Cali.71

Pedro Sánchez Ramírez S.A.S, cuenta con 64 empleados a nivel nacional

72 en esta empresa al igual que FISA los vendedores deben ofrecer a sus clientes todas las marcas que se comercializan, por tal razón no son especializados en una marca de herramienta específica. A diciembre 31 de 2010, Pedro Sánchez Ramírez S.A.S tiene una rentabilidad de 12,18%, un nivel de endeudamiento de 22,80%, un crecimiento en ventas de 17,89% y una liquidez de 3.32%73

66 OP. CIT.

Pedro Sánchez Ramírez S.A.S, es distribuidor de Ridgid para Colombia desde hace más de 20 años, compitiendo durante 15 años únicamente con FISA hasta que la fábrica de Ridgid nombra a EMPSA LTD S.A.S como distribuidor autorizado de su marca en el año 2007. Aunque Pedro Sánchez Ramírez S.A.S ofrece servicio de mantenimiento de la marca Ridgid, no es centro de servicio autorizado para Colombia.

67 Página web www.informacolombia.com Reporte Informa Colombia. Consulta realizada el 15 de junio de 2012. 68 OP. CIT. 69 Información suministrada por el Representante de la fábrica de RIDGID Ridge Tool Company, para Colombia. 70 http://www.pesara.com.co. Competitividad, julio 18 de 2009. Consulta realizada el 15 de junio de 2012. 71 OP. CIT. 72 Página web www.informacolombia.com Reporte Informa Colombia. Consulta realizada el 12 de junio de 2012. 73 OP. CIT.

55

5.2.1 Identificación de competidores

Figura 6. Modelo de competencia ampliada de M. Porter para EMPSA LTD S.A.S. Fuente: Los autores

Competidores actuales: en general, los competidores actuales y directos de la compañía son las ferreterías y las empresas que importan los mismos productos.

Competidores sustitutos: se encuentran tornos, varillas, rodillos industriales, entre otras herramientas que podrían llegar a sustituir las herramientas comercializadas por EMPSA LTD S.A.S

Competidores potenciales entrantes: una empresa que parece entrar al mercado, es la multinacional Grainger. Actualmente no se conoce si esto sea un plan de corto o mediano plazo.

Competencia por parte de los proveedores: Ridgid tool company y Greenlee textron company, son los proveedores actuales de EMPSA LTDA S.A.S. Estas empresas podrían en algún momento dejar de utilizar un intermediario (importadora) para comercializar sus productos, sin embargo, esta alternativa no parece interesar a estas compañías puesto que su esquema de trabajo no es el de ser un comercializador directo en Colombia.

56

Competencia por parte de los compradores: la industria metalmecánica, las petroleras, las petroquímicas y el sector de la construcción son los principales compradores de los productos que importa EMPSA LTD S.A.S. Por el momento no se tiene previsto que estas entidades importen por sí mismas las herramientas y la maquinaria ya que no hace parte de su negocio.

Competencia por parte de los complementadores: los accesorios para tubería, los niples y las palancas son elementos que complementan las herramientas comercializadas por EMPSA LTD S.A.S. No es muy probable que estas industrias empiecen a comercializar herramienta pues no es su especialidad.

Este contexto, permite introducir el análisis de los competidores frente a EMPSA LTD S.A.S a través de la matriz de perfil competitivo que se presenta a continuación: FACTORES INTERNOS

CRÍTICOS EMPSA FISA FERRETERÍA PEDRO SÁNCHEZ

FORTALEZAS PESO CALIFICACIÓN TOTAL CALIFICACIÓN TOTAL CALIFICACIÓN TOTAL

RENTABILIDAD 0,06 3 0,18 3 0,18 4 0,24

CRECIMIENTO EN VENTAS 0,04 4 0,16 3 0,12 3 0,12

ENDEUDAMIENTO 0,04 3 0,12 3 0,12 4 0,16

POSICIONAMIENTO EN INTERNET 0,04 4 0,16 3 0,12 3 0,12

SERVICIO AL CLIENTE 0,07 3 0,21 3 0,21 3 0,21

UBICACIÓN GEOGRÁFICA 0,03 4 0,12 4 0,12 4 0,12

DISTRIBUIDORES DIRECTOS DE FÁBRICA

0,05 4 0,20 4 0,20 4 0,20

INNOVACIÓN 0,04 3 0,12 3 0,12 3 0,12

CENTRO DE SERVICIO TÉCNICO 0,03 4 0,12 3 0,09 3 0,09

COMUNICACIÓN 0,02 3 0,06 3 0,06 3 0,06

ROTACIÓN DE PERSONAL 0,02 4 0,08 3 0,06 4 0,08

COMPROMISO LABORAL 0,02 3 0,06 3 0,06 4 0,08

CONOCIMIENTO DEL PRODUCTO 0,03 4 0,12 3 0,09 3 0,09

COMPETENCIAS TÉCNICAS 0,03 3 0,09 4 0,12 4 0,12

RELACIONES INTERPERSONALES 0,02 3 0,06 3 0,06 3 0,06

57

FACTORES INTERNOS CRÍTICOS EMPSA FISA FERRETERÍA PEDRO

SÁNCHEZ

DEBILIDADES PESO CALIFICACIÓN TOTAL CALIFICACIÓN TOTAL CALIFICACIÓN TOTAL

LIQUIDEZ 0,06 2 0,12 2 0,12 2 0,12

PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO 0,06 2 0,12 2 0,12 2 0,12

DESARROLLO DE NUEVOS MERCADOS 0,05 1 0,05 2 0,10 2 0,10

PRECIO 0,05 2 0,10 2 0,10 2 0,10

DEFINICIÓN DE PROCESOS 0,03 1 0,03 2 0,06 2 0,06

LOGÍSTICA DE DESPACHOS 0,03 2 0,06 2 0,06 2 0,06

STOCK DE INVENTARIO 0,03 2 0,06 1 0,03 1 0,03

FUERZA DE VENTAS 0,03 2 0,06 2 0,06 2 0,06

ARCHIVO 0,02 1 0,02 2 0,04 2 0,04

SOFTWARE, HARDWARE Y RED 0,02 1 0,02 2 0,04 2 0,04

RESPONSABILIDAD SOCIAL Y AMBIENTAL 0,02 2 0,04 1 0,02 1 0,02

SALARIOS 0,02 1 0,02 2 0,04 2 0,04

CAPACITACIÓN DE PERSONAL 0,02 2 0,04 1 0,02 1 0,02

HSE 0,02 1 0,02 2 0,04 2 0,04

1,00 2,62 2,58 2,72

Tabla 8. Matriz de perfil competitivo. Fuente: Los autores - Clase de pensamiento estratégico

Figura 7. Gráfica matriz de perfil competitivo general. Fuente: Los autores

Nivel de atractividad

FISA 2,58

EMPSA LTD S.A.S 2,62

FERRETERÍA PEDRO SÁNCHEZ 2,72

Tanto EMPSA LTD S.A.S como sus competidores, se encuentran en el mismo nivel de competitividad (medio alto). Teniendo en cuenta que han desaparecido ventajas competitivas que tenía una de las empresas sobre las otras. Sin embargo EMPSA LTD S.A.S con las grandes fortalezas que cuenta actualmente como su posicionamiento en internet, innovación en estrategias

1,99 2,5 2,99 4

ALTOBAJO MEDIO ALTO

MEDIO BAJO

58

de ventas, ser el único centro de servicio autorizado por la fábrica Ridgid para Colombia y adicionalmente, tener un alto conocimiento en el producto que los hace especialistas, puede apoyarse en estas mismas para convertirlas en grandes ventajas competitivas; a su vez trabajar en sus debilidades concentradas en sus procesos, archivo y sistemas, para formarlas también en fortalezas, puede superar a sus competidores, y aumentar su propio nivel competitivo.

59

6. ANÁLISIS DEL MACRO ENTORNO

6.1 MARCO PESTEL

ENTORNO FACTORES EXÓGENOS OPORTUNIDADES AMENAZAS

PO

LIT

ÓS

FE

RA

POLÍTICOS Imagen del país en el exterior

La imagen positiva del país en el exterior favorece a EMPSA debido a que industrias fabricantes de herramienta deseen ingresar al país, dado que la trayectoria de EMPSA con RIDGID ha permitido el reconocimiento como distribuidores responsables, como carta de presentación para que estas empresas que quieren ingresar quieran trabajar con ellos como distribuidores.74

POLÍTICOS Educación Universitaria

Las relaciones con otros países ha permitido un mayor reconocimiento de Colombia y su industria a nivel internacional lo que ha permitido tener un crecimiento más notable y adicional se han abierto las puertas a otras facilidades comerciales en países como Italia. Las relaciones con otros países influyen poco en EMPSA ya que su fortaleza radica en la conservación de clientes como Ecopetrol y el sector de la construcción y estos están enfocados principalmente a nivel interno. Una crisis en Europa puede influir en algunas regiones del país, sobre todo cuando son comunidades dependientes de la entrada de remesas porque afecta directamente el consumo del sector ferretero.75

POLÍTICOS TLC

El sector de la construcción que viene creciendo a buenos ritmos ha hecho que el sector de ferretería tenga un dinamismo importante ya que está creciendo a una tasa de 14,4 % en 2010. Con la entrada en curso del Tratado de Libre Comercio (TLC), con Estados Unidos, EMPSA se verá beneficiada puesto que tendrá acceso a un amplio espectro de productos sin arancel desde el primer día de vigencia del TLC. De acuerdo con el Ministerio de Comercio Industria y Turismo, Mincomercio, artículos como maquinaria, equipos, y productos industriales no producidos en el país tendrán eliminación arancelaria inmediata, favoreciendo el costo de las herramientas adquiridas por EMPSA. 76

Con el TLC se pueden abrir las puertas a las grandes superficies y estas son una gran amenaza para los ferreteros que no están organizados, no tienen claridad en su lineamiento empresarial por generaciones, no han hecho cambios innovadores y tecnológicos, o tienen la ferretería por subsistencia.

77

EC

ON

ÓS

FE

RA

ECONÓMICOS Devaluación del dólar

La devaluación del dólar ha favorecido la comercialización de herramientas para el sector, ya que los costos se han visto económicos en la adquisición de herramientas y repuestos, además el comercio general muestra un incremento del 18,6% entre septiembre de 2009 y el mismo mes de 2010, dando cuenta de un año favorable para la actividad ferretera.78

74 Los autores 75 http://www.fierros.com.co/revista/ediciones-2011/edicion-19/sector-destacado-7.htm. Sector ferretero en Colombia, enero de 2012. Consulta realizada el 07 de junio de 2012. 76 OP. CIT. 77 Los autores 78 http://www.banrep.gov.co/series-estadisticas/see_ts_trm.htm#cotización. Estadísticas Banco de La República, diciembre de 2011. Consulta realizada el 03 de junio de 2012.

60

ENTORNO FACTORES EXÓGENOS OPORTUNIDADES AMENAZAS

ECONÓMICOS Revaluación del dólar

La revaluación del dólar afectaría a EMPSA en los costos de adquisición de herramienta y repuestos, pero poco ha afectado en los últimos años ya que el incremento de la divisa ha sido poca. La revaluación del dólar se convierte en una debilidad ya que esto encarece el precio de los productos que importan lo que impacta inmediatamente a los clientes finales.79

ECONÓMICOS Políticas fiscales y aduaneras

Un aumento en los impuestos nacionales determinado por el Gobierno causaría que la empresa tuviera que destinar más recursos a este rubro por lo que se convertiría en una necesidad.80

ECONÓMICOS

Aranceles de importación / restricciones en importaciones

Los decretos No 2916-2917 del 12 de Agosto de 2011, clasifica unos productos de herramientas como canasta A, estos son productos que cuentan con un 0% de arancel.81

ECONÓMICOS Crecimiento sector petrolero

Para las ferreterías como EMPSA que comercializan productos para el manejo de fluidos las oportunidades son enormes, ya que se puede asegurar que no existe predio alguno que no posea un sistema hidráulico de algún tipo, adicional encuentran una importante fuente de ingresos en la construcción de obras, ya que suministran productos como herramientas y repuestos. Las oportunidades son amplias dado el crecimiento del sector petrolero en el país, al igual que la especialización y tecnificación de las nuevas instalaciones.82

ECONÓMICOS Crecimiento sector de la construcción

Un crecimiento alrededor del 10% y el 15% prevén representantes y líderes empresariales del sector ferretero y siderúrgico, con base en las proyecciones hacia el sector de la construcción, industria, comercio e importación, realizadas por entidades oficiales y privadas, este factor es importante ya que permite un crecimiento constante para EMPSA.83

ECONÓMICOS Inversión extranjera

Es un eje importante de desarrollo regional, Colombia es el mercado donde hay que estar, es impresionante ver cómo aumenta la inversión extranjera en el país. La fuerte economía nacional, su población numerosa y educada, hacen del país un referente regional que sin duda se posiciona como una de las economías más fuertes de la zona.84

SO

CIÓ

SF

ER

A

SOCIALES Planes de vivienda interés social

Se prevé una tendencia positiva en el consumo de materiales y productos de remodelación, lo que impulsará proyectos para el consumo de hogar, esto ayudará a que el mercado de EMPSA sea aun más amplio ya que se busca profundizar en el sector de la construcción.85

79 OP. CIT. 80 Los autores 81 http://www.fitac.net/documents/MINCOMERCIODECRETO2916DEL12DEAGOSTODE2011-PorelcualsemodificaparcialmenteelAranceldeAduanas.pdf. Aranceles de aduanas. Octubre de 2009. Consulta realizada el 13 de junio de 2012. 82 http://www.fierros.com.co/revista/ediciones. . Sector ferretero en Colombia, enero de 2012. Consulta realizada el 07 de junio de 2012. 83 OP. CIT. 84 OP. CIT. 85 Los autores

61

ENTORNO FACTORES EXÓGENOS OPORTUNIDADES AMENAZAS

SOCIALES Educación universitaria

La educación universitaria facilita tener los conocimientos necesarios para mejorar los procesos y procedimientos y ayuda a obtener un mejor manejo de las normas dispuestas para todo lo referente a la adecuada administración de la compañía.86

SOCIALES Regalías

Para contar con garantías institucionales para tramitar los conflictos, hacer sostenible los procesos de desarrollo y disponer un marco estable de derechos y obligaciones para las operaciones, Ecopetrol S.A. aporta a la construcción del Estado social de derecho tanto desde la formación y empoderamiento ciudadano como del incremento de la capacidad de gestión pública de los entes territoriales, en especial en asuntos relacionados con el buen uso de las regalías y el mejoramiento de los servicios públicos y hace presencia en situaciones que convoquen el interés general, relacionadas con desastres naturales y la atención a las víctimas de los conflictos.87

SOCIALES Corrupción

La corrupción en el país afecta a EMPSA debido a que se depende directamente de una infraestructura de las carreteras para desplazar la mercancía a diferentes ciudades, manejo de impuestos, tramitología, entre otras, y dicho fenómeno no permite que el país se consolide infraestructuralmente para tener el control local del nuevo TLC, entorpeciendo las labores de funcionarios de EMPSA y sus clientes.88

SOCIALES Paros nacionales

Los paros nacionales afectan directamente a EMPSA debido a que se frenaría el traslado de la mercancía hacia las diferentes ciudades en las cuales se comercializa la herramienta y se presta el servicio de mantenimiento.89

SOCIALES Grupos al margen de la ley

Los grupos al margen de la ley son una amenaza en el evento de tener que trasladarle las herramientas a los clientes como Ecopetrol en lugares en donde hay influencia de estos grupos, aunque la mercancía se puede asegurar, el principal impacto se centra en que el cliente necesita la herramienta, y demorarla o no entregarla nos disminuye la credibilidad hacia el cliente, lo mismo sucede cuando se necesita prestar un servicio técnico, ya sea para mantenimiento o reparación.90

86 OP. CIT. 87 http://www.ecopetrol.com.co/contenido.aspx?catID=329&conID=43771. Sector petrolero, junio de 2010. Consulta realizada el 05 de junio de 2012. 88 Los autores 89 OP. CIT. 90 IBÍD.

62

ENTORNO FACTORES EXÓGENOS OPORTUNIDADES AMENAZAS

SOCIALES Tasa de desempleo

El sector ferretero es un gremio actualmente dependiente de sectores principalmente involucrados con el consumo, el comercio, la industria, la construcción, la tasa de cambio, o el comercio exterior. Con el aumento de un dígito del desempleo disminuye el nivel de inversión familiar en sus casas y con ello las posibilidades de que se sostenga el 70% de preferencia de los consumidores finales hacia las ferreterías, donde sus ingresos son destinados principalmente en la intervención de sus hogares para remodelación o arreglos locativos. El desempleo en Colombia para diciembre de 2010 estaba en el 11.1%, aunque disminuyo a 9.8% para el mismo mes del año 2011.91

TE

CN

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FE

RA

TECNOLÓGICOS Tecnificación de procesos

La tecnificación de los procesos facilita llevar el control de la trazabilidad de las operaciones de la compañía, organizándola y maximizando los recursos, económicos, humanos, de tecnología e infraestructura.92

TECNOLÓGICOS Infraestructura del país

Garantizaría el buen manejo de la mercancía en el recorrido que hay desde el puerto a hasta la empresa.93

TECNOLÓGICOS

Integración de la industria hacia adelante

Procesos como pagos, transporte, transferencias, consecución de productos que a través de la tecnología mejoren desarrollaran una ventaja competitiva de la empresa y más aun cuando se pretende mejorar la producción de la fábrica en China que posee RIDGID.94

CIENTÍFICOS Desarrollo de herramientas sustitutas

El desarrollo de herramientas sustitutas a las que vende la empresa impactaría negativamente miento esta no las tenga dentro de su portafolio.95

BIÓ

SF

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A

AMBIENTALES

Impacto del sector petrolero en la sociedad

Las empresas del sector petrolero están comprometidas con minimizar el impacto en la sociedad, por tal razón implementan practicas e iniciativas para cumplir con los compromisos de los grupos de interés, tales actividades se definen como: Educación y cultura, Competitividad regional, Gobernabilidad democrática, Biodiversidad y Asuntos étnicos, tales programas se orientan en apoyar a la sociedad en diferentes aspectos, culturales, sociales y ambientales.96

AMBIENTALES Invierno prolongado

El inverno prolongado es una amenaza debido a que imposibilita el traslado de maquinaria y personal a lugares en donde los clientes se encuentren, principalmente clientes petroleros, Esto podría causar retrasos en la entrega de mercancías ya que las carretas se pueden inundar o los vuelos retrasar.97

91 http://www.banrep.gov.co/series-estadisticas/see_ts_trm.htm#cotización. Estadísticas Banco de la República, diciembre 2009. Consulta realizada el 05 de junio de 2012. 92 Los autores 93 OP. CIT. 94 IBÍD. 95 Los autores 96 http://www.ecopetrol.com.co/contenido.aspx?catID=329&conID=43771. Sector petrolero, junio de 2010. Consulta realizada el 05 de junio de 2012. 97 Los autores

63

ENTORNO FACTORES EXÓGENOS OPORTUNIDADES AMENAZAS

AMBIENTALES

Disminución de recursos no renovables

Los recursos no renovables son aquellos que no se regeneran, como el petróleo o el gas natural. Son un stock que disminuye con su utilización, por tal razón esto a futuro puede ser un problema para EMPSA debido a que las dichas organizaciones no tienen una longevidad asegurada.98

Tabla 9. Marco Pestel. Fuente: Los autores

6.2 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE) Los factores identificados a través del análisis PESTEL, fueron organizados en la siguiente matriz que ayuda a clarificar cuáles de ellos se convierten en oportunidades (factores que aceleran el cambio del presente al futuro) y cuáles en amenazas (factores que retrasan el cambio del presente al futuro) para el desarrollo de las actividades de EMPSA LTD S.A.S.

EJE (PESTEL) OPORTUNIDADES PESO CALIFICACIÓN TOTAL

POLÍTICO IMAGEN DEL PAÍS E EL EXTERIOR 0,06 4 0,24

ECONÓMICO DEVALUACIÓN DEL DÓLAR 0,06 3 0,18

ECONÓMICO CRECIMIENTO SECTOR PETROLERO 0,06 4 0,24

ECONÓMICO CRECIMIENTO SECTOR CONSTRUCCIÓN 0,06 4 0,24

SOCIAL PLAN DE VIVIENDA INTERÉS SOCIAL 0,06 4 0,24

POLÍTICO TLC 0,04 3 0,12

TECNOLÓGICO TECNIFICACIÓN DE PROCESOS 0,03 3 0,09

ECONÓMICO INVERSIÓN EXTRANJERA 0,06 4 0,24

SOCIAL EDUCACIÓN UNIVERSITARIA 0,03 3 0,09

SOCIAL REGALÍAS 0,01 3 0,03

EJE (PESTEL) AMENAZAS PESO CALIFICACIÓN TOTAL

ECONÓMICO REVALUACIÓN DEL DÓLAR 0,05 2 0,1

POLÍTICO PAROS NACIONALES 0,03 1 0,03

AMBIENTAL IMPACTO DEL SECTOR PETROLERO EN LA SOCIEDAD / DISMINUCIÓN DE RECURSOS NO RENOVABLES

0,04 2 0,08

POLÍTICO RELACIONES CON OTROS PAÍSES /POLÍTICAS FISCALES Y ADUANERAS 0,07 2 0,14

TECNOLÓGICO DESARROLLO DE HERRAMIENTAS SUSTITUTAS /INFRAESTRUCTURA DEL PAÍS

0,07 2 0,14

98 http://www.econlink.com.ar/recursos-renovables. Recursos renovables, junio de 2009. Consulta realizada el 05 de junio de 2012.

64

EJE (PESTEL) AMENAZAS PESO CALIFICACIÓN TOTAL

AMBIENTAL CAMBIOS CLIMÁTICOS 0,02 2 0,04

ECONÓMICO RESTRICCIONES EN IMPORTACIONES POR ARANCELES /ARANCELES DE IMPORTACIÓN

0,1 2 0,2

SOCIAL GRUPOS AL MARGEN DE LA LEY /CORRUPCIÓN

0,04 1 0,04

SOCIAL TASA DE DESEMPLEO 0,01 2 0,02

TECNOLÓGICO INTEGRACIÓN DE LA INDUSTRIA HACIA ADELANTE / PRODUCCIÓN DE LA FÁBRICA EN CHINA

0,09 1 0,09

2,59

Tabla 10. Matriz de evaluación de factores externos. Fuente: Los autores

Figura 8. Gráfica matriz de evaluación de factores externos. Fuente: Los autores

La calificación obtenida muestra que evidentemente lo que ocurra en el macro entorno afecta a EMPSA LTD S.A.S generando oportunidades o amenazas. En este análisis de macro entorno, EMPSA LTD S.A.S se encuentra en un nivel medio alto con un resultado de 2,59. Esto debido a que algunos factores han influenciado en su resultado ya que se depende en gran medida de la situación económica, política, social y ambiental, a razón de su naturaleza comercial, porque en gran medida su insumo principal que es la herramienta para sectores del petróleo y la construcción, se produce en el exterior y cuando se importa se depende de dichos factores. Actualmente se tiene una influencia no muy favorable para los intereses de los accionistas de la empresa, dicha situación se puede mejorar con la puesta en marcha del Tratado de Libre Comercio, a razón de que se pretende minimizar el impacto de las políticas fiscales y aduaneras, favoreciendo no solamente la importación de la mercancía sino su fácil comercialización dentro del país.

1,99 2,5 2,99 4BAJO MEDIO ALTO

MEDIO BAJO ALTO

65

7. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 7.1 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA Cultura de servicio para EMPSA LTD S.A.S. al 2013 7.2 OBJETO DEL PROBLEMA Clientes de EMPSA LTD S.A.S. 7.3 OBJETIVOS DEL PROBLEMA Crear una cultura de servicio al cliente en todos los empleados de la organización para el año 2013, de tal forma que esta misma sea la que los identifique y por tanto sea transmitida a los clientes de EMPSA LTD S.A.S...

7.4 DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN PROPIA DEL PROBLEMA EMPSA lleva trece años en el mercado, desde su inicio, sus socios: una pareja de esposos, junto con sus hijos han querido ofrecer el mejor servicio de sus clientes y lo han logrado. Justamente este servicio es en gran parte el que les ha permitido el crecimiento y posicionamiento que han logrado hasta el momento, pero en la medida que han ido creciendo ha surgido la necesidad de contratar personal ajeno a la familia y aunque continúan con el buen servicio al cliente no se ha transmitido a toda la organización el servicio al cliente como cultura organizacional, generando rupturas en el buen servicio, que han sido percibidas por el cliente lo que está generando disminución en la fidelización. 7.5 JUSTIFICACIÓN DEL PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Lo que se busca con este trabajo, a través del diseño del plan estratégico es precisamente que los empleados vivan la cultura del servicio al cliente en que la lleven en el día a día en el desarrollo de sus labores, donde cada uno de los procesos contenga implícita la cultura de servicio, de tal forma que el cliente en cada momento o situación de contacto perciba esta cultura y se sienta lo suficientemente bien atendido como para preferir a EMPSA y reconocerla como el Distribuidor de herramienta que les brinda oportunidad cumplimiento y garantía. Y es precisamente un plan prospectivo estratégico quien le permitirá tener las herramientas y las acciones a realizar para conseguir lograr este reto y así lograr consolidarse como la mejor alternativa de herramienta maquinaria y equipo a nivel nacional para el año 2015

66

8. ANÁLISIS ESTRUCTURAL DEL PROBLEMA 8.1 ANÁLISIS DE VARIABLES ESTRATÉGICAS

8.1.1 MIC MAC – Matriz relacional

1 : CO

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2 : CO

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3 : DIS

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1 : CONOCIMIENTO DEL PRODUCTO2 : COMPETENCIAS TECNICAS3 : DISTRIBUIDORES DIRECTOS DE FABRICA4 : INNOVACION5 : CENTRO DE SERVICIO TECNICO6 : RELACIONES INTERPERSONALES7 : DEFINICION DE PROCESOS8 : LOGISTICA DE DESPACHOS9 : STOCK DE INVENTARIO10 : FUERZA DE VENTAS11 : ARCHIVO12 : CAPACITACION DE PERSONAL13 : HSE14 : SOFTWARE HADWARE Y RED15 : RENTABILIDAD16 : CRECIMIENTO EN VENTAS17 : LIQUIDEZ18 : ENDEUDAMIENTO19 : POSICIONAMIENTO EN INTERNET20 : PARTICIPACION EN EL MERCADO21 : SERVICIO AL CLIENTE22 : NUEVOS MERCADOS23 : UBICACIÓN GEOGRAFICA24 : PRECIO25 : COMUNICACIÓN26 : RESPONSABILIDAD SOCIAL Y AMBIENTAL27 : SALARIOS28 : ROTACION DE PERSONAL29 : COMPROMISO LABORAL30 : IMAGEN DEL PAIS EN EL EXTERIOR31 : TLC32 : DEVALUACION DEL DÓLAR33 : CRECIMIENTO SECTOR PETROLERO34 : CRECIMIENTO SECTOR DE LA CONSTRUCCION35 : INVERSION EXTRANJERA36 : PLANES DE VIVIENDA INTERES SOCIAL37 : EDUCACION UNIVERSITARIA38 : REGALIAS39 : TECNIFICACION DE PROCESOS40 : RELACIONES CON OTROS PAISES41 : REVALUACION DEL DÓLAR42 : POLITICAS FISCALES Y ADUANERAS43 : RESTRICCIONES EN IMPORTACIONES44 : ARANCELES DE IMPORTACION45 : CORRUPCION46 : PAROS NACIONALES47 : GRUPOS AL MARGEN DE LA LEY48 : TASA DE DESEMPLEO49 : INFRAESTRUCTURA DEL PAIS50 : INTEGRACION DE LA INDUSTRIA HACIA ADELANTE51 : PRODUCCION DE LA FABRICA EN CHINA52 : DESARROLLO DE HERRAMIENTAS SUSTITUTAS53 : IMPACTO DEL SECTOR PETROLERO EN LA SOCIEDAD54 : DISMINUCION DE RECURSOS NO RENOVABLES55 : CAMBIOS CLIMÁTICOS56 : 057 : 1

0 1 0 1 3 0 0 0 0 0 0 3 0 0 01 0 0 2 2 0 2 1 0 3 0 2 0 2 00 1 0 0 2 0 0 0 3 0 0 0 1 0 00 0 0 0 1 0 0 0 0 2 0 2 0 3 20 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 1 0 1 0 0 0 3 1 2 0 1 1 0 00 0 0 1 0 0 1 0 1 1 0 2 0 0 10 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 10 0 0 1 0 0 2 2 0 0 1 1 0 0 20 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 01 2 0 0 2 1 1 1 0 2 0 0 1 3 10 0 0 0 3 0 2 0 0 1 0 0 0 2 00 1 0 3 1 0 2 1 0 1 2 1 0 0 00 1 2 1 1 0 0 0 1 2 0 1 0 0 00 0 2 1 1 0 1 2 2 0 0 0 0 0 20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 30 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 30 0 3 1 0 0 0 0 0 0 0 2 0 2 00 0 2 2 1 0 0 1 1 0 0 2 0 0 30 0 2 1 2 3 2 3 1 2 0 0 1 2 20 1 2 0 1 0 0 2 0 3 0 1 0 1 20 0 0 0 0 0 0 3 1 0 0 0 0 0 00 0 3 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 20 1 0 0 0 1 3 1 0 3 1 2 0 2 00 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 00 1 0 0 0 1 0 0 0 3 0 2 0 0 20 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 01 0 0 0 0 2 0 0 0 3 0 0 1 1 10 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 1 2 1 0 2 1 2 0 0 0 0 2 00 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 10 0 0 1 3 0 1 2 2 0 0 2 0 0 10 0 0 1 3 0 1 2 2 1 0 1 0 0 10 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 20 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 01 2 0 0 0 0 0 0 0 1 0 2 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 3 3 0 3 2 0 0 1 2 0 0 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 00 0 2 0 0 0 0 1 1 0 0 1 0 0 20 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 00 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 1 0 10 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 1 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 1 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

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1 : CONOCIMIENTO DEL PRODUCTO2 : COMPETENCIAS TECNICAS3 : DISTRIBUIDORES DIRECTOS DE FABRICA4 : INNOVACION5 : CENTRO DE SERVICIO TECNICO6 : RELACIONES INTERPERSONALES7 : DEFINICION DE PROCESOS8 : LOGISTICA DE DESPACHOS9 : STOCK DE INVENTARIO10 : FUERZA DE VENTAS11 : ARCHIVO12 : CAPACITACION DE PERSONAL13 : HSE14 : SOFTWARE HADWARE Y RED15 : RENTABILIDAD16 : CRECIMIENTO EN VENTAS17 : LIQUIDEZ18 : ENDEUDAMIENTO19 : POSICIONAMIENTO EN INTERNET20 : PARTICIPACION EN EL MERCADO21 : SERVICIO AL CLIENTE22 : NUEVOS MERCADOS23 : UBICACIÓN GEOGRAFICA24 : PRECIO25 : COMUNICACIÓN26 : RESPONSABILIDAD SOCIAL Y AMBIENTAL27 : SALARIOS28 : ROTACION DE PERSONAL29 : COMPROMISO LABORAL30 : IMAGEN DEL PAIS EN EL EXTERIOR31 : TLC32 : DEVALUACION DEL DÓLAR33 : CRECIMIENTO SECTOR PETROLERO34 : CRECIMIENTO SECTOR DE LA CONSTRUCCION35 : INVERSION EXTRANJERA36 : PLANES DE VIVIENDA INTERES SOCIAL37 : EDUCACION UNIVERSITARIA38 : REGALIAS39 : TECNIFICACION DE PROCESOS40 : RELACIONES CON OTROS PAISES41 : REVALUACION DEL DÓLAR42 : POLITICAS FISCALES Y ADUANERAS43 : RESTRICCIONES EN IMPORTACIONES44 : ARANCELES DE IMPORTACION45 : CORRUPCION46 : PAROS NACIONALES47 : GRUPOS AL MARGEN DE LA LEY48 : TASA DE DESEMPLEO49 : INFRAESTRUCTURA DEL PAIS50 : INTEGRACION DE LA INDUSTRIA HACIA ADELANTE51 : PRODUCCION DE LA FABRICA EN CHINA52 : DESARROLLO DE HERRAMIENTAS SUSTITUTAS53 : IMPACTO DEL SECTOR PETROLERO EN LA SOCIEDAD54 : DISMINUCION DE RECURSOS NO RENOVABLES55 : CAMBIOS CLIMÁTICOS56 : 057 : 1

2 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 01 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 1 1 0 00 0 1 0 1 1 1 0 3 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 02 0 0 0 3 3 1 0 0 1 0 0 0 1 00 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 3 00 0 0 1 0 3 0 0 0 2 1 0 0 0 02 1 0 1 0 2 2 0 0 0 0 0 1 0 10 0 0 0 0 2 1 0 1 0 0 0 0 0 02 0 0 1 3 3 1 0 0 0 0 1 0 0 00 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 02 0 0 1 1 2 1 0 0 1 1 1 1 1 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 01 0 0 3 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 02 3 3 0 2 0 1 0 2 0 0 1 0 1 00 2 1 2 3 1 1 0 1 0 0 2 0 1 01 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 02 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 02 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 01 0 0 0 2 0 0 3 0 0 0 0 0 0 02 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 01 0 0 0 1 3 1 0 0 0 0 0 0 0 02 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 01 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 02 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 02 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 03 0 1 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 02 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 02 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 02 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 01 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 02 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 01 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 01 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 01 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 01 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 01 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 01 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 02 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

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45 : CO

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1 : CONOCIMIENTO DEL PRODUCTO2 : COMPETENCIAS TECNICAS3 : DISTRIBUIDORES DIRECTOS DE FABRICA4 : INNOVACION5 : CENTRO DE SERVICIO TECNICO6 : RELACIONES INTERPERSONALES7 : DEFINICION DE PROCESOS8 : LOGISTICA DE DESPACHOS9 : STOCK DE INVENTARIO10 : FUERZA DE VENTAS11 : ARCHIVO12 : CAPACITACION DE PERSONAL13 : HSE14 : SOFTWARE HADWARE Y RED15 : RENTABILIDAD16 : CRECIMIENTO EN VENTAS17 : LIQUIDEZ18 : ENDEUDAMIENTO19 : POSICIONAMIENTO EN INTERNET20 : PARTICIPACION EN EL MERCADO21 : SERVICIO AL CLIENTE22 : NUEVOS MERCADOS23 : UBICACIÓN GEOGRAFICA24 : PRECIO25 : COMUNICACIÓN26 : RESPONSABILIDAD SOCIAL Y AMBIENTAL27 : SALARIOS28 : ROTACION DE PERSONAL29 : COMPROMISO LABORAL30 : IMAGEN DEL PAIS EN EL EXTERIOR31 : TLC32 : DEVALUACION DEL DÓLAR33 : CRECIMIENTO SECTOR PETROLERO34 : CRECIMIENTO SECTOR DE LA CONSTRUCCION35 : INVERSION EXTRANJERA36 : PLANES DE VIVIENDA INTERES SOCIAL37 : EDUCACION UNIVERSITARIA38 : REGALIAS39 : TECNIFICACION DE PROCESOS40 : RELACIONES CON OTROS PAISES41 : REVALUACION DEL DÓLAR42 : POLITICAS FISCALES Y ADUANERAS43 : RESTRICCIONES EN IMPORTACIONES44 : ARANCELES DE IMPORTACION45 : CORRUPCION46 : PAROS NACIONALES47 : GRUPOS AL MARGEN DE LA LEY48 : TASA DE DESEMPLEO49 : INFRAESTRUCTURA DEL PAIS50 : INTEGRACION DE LA INDUSTRIA HACIA ADELANTE51 : PRODUCCION DE LA FABRICA EN CHINA52 : DESARROLLO DE HERRAMIENTAS SUSTITUTAS53 : IMPACTO DEL SECTOR PETROLERO EN LA SOCIEDAD54 : DISMINUCION DE RECURSOS NO RENOVABLES55 : CAMBIOS CLIMÁTICOS56 : 057 : 1

0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 01 0 0 0 1 0 0 0 2 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 2 0 0 1 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

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Tabla 11. Matriz relacional. Fuente: Matriz obtenida del software MIC Mac alimentada con información de los autores

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1 : CONOCIMIENTO DEL PRODUCTO2 : COMPETENCIAS TECNICAS3 : DISTRIBUIDORES DIRECTOS DE FABRICA4 : INNOVACION5 : CENTRO DE SERVICIO TECNICO6 : RELACIONES INTERPERSONALES7 : DEFINICION DE PROCESOS8 : LOGISTICA DE DESPACHOS9 : STOCK DE INVENTARIO10 : FUERZA DE VENTAS11 : ARCHIVO12 : CAPACITACION DE PERSONAL13 : HSE14 : SOFTWARE HADWARE Y RED15 : RENTABILIDAD16 : CRECIMIENTO EN VENTAS17 : LIQUIDEZ18 : ENDEUDAMIENTO19 : POSICIONAMIENTO EN INTERNET20 : PARTICIPACION EN EL MERCADO21 : SERVICIO AL CLIENTE22 : NUEVOS MERCADOS23 : UBICACIÓN GEOGRAFICA24 : PRECIO25 : COMUNICACIÓN26 : RESPONSABILIDAD SOCIAL Y AMBIENTAL27 : SALARIOS28 : ROTACION DE PERSONAL29 : COMPROMISO LABORAL30 : IMAGEN DEL PAIS EN EL EXTERIOR31 : TLC32 : DEVALUACION DEL DÓLAR33 : CRECIMIENTO SECTOR PETROLERO34 : CRECIMIENTO SECTOR DE LA CONSTRUCCION35 : INVERSION EXTRANJERA36 : PLANES DE VIVIENDA INTERES SOCIAL37 : EDUCACION UNIVERSITARIA38 : REGALIAS39 : TECNIFICACION DE PROCESOS40 : RELACIONES CON OTROS PAISES41 : REVALUACION DEL DÓLAR42 : POLITICAS FISCALES Y ADUANERAS43 : RESTRICCIONES EN IMPORTACIONES44 : ARANCELES DE IMPORTACION45 : CORRUPCION46 : PAROS NACIONALES47 : GRUPOS AL MARGEN DE LA LEY48 : TASA DE DESEMPLEO49 : INFRAESTRUCTURA DEL PAIS50 : INTEGRACION DE LA INDUSTRIA HACIA ADELANTE51 : PRODUCCION DE LA FABRICA EN CHINA52 : DESARROLLO DE HERRAMIENTAS SUSTITUTAS53 : IMPACTO DEL SECTOR PETROLERO EN LA SOCIEDAD54 : DISMINUCION DE RECURSOS NO RENOVABLES55 : CAMBIOS CLIMÁTICOS56 : 057 : 1

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

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Figura 9: Mapa de Influencias Directas y Dependencias. Fuente: Gráfica obtenida del software MIC Mac alimentada con información de los autores

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Figura 10: Mapa de Influencias Indirectas y Dependencias. Fuente: Gráfica obtenida del software MIC Mac alimentada con información de los autores

72

Figura 11: Mapa de desplazamiento. Fuente: Gráfica obtenida del software MIC Mac alimentada con información de los autores

8.2 IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES DE CAMBIO

CRECIMIENTO EN VENTAS

¿En qué consiste? Determina la variación de los ingresos operacionales de un periodo a otro.

¿Cómo se manifiesta? Se presenta positivamente en la empresa, puesto que ha reflejado un aumento año a año.

¿Cómo se podría medir cada manifestación?

Se mide a través del indicador crecimiento en ventas que equivale a la variación entre los ingresos del periodo actual y el periodo anterior.

¿Qué tendencia presenta el factor? Presenta una tendencia creciente fuerte.

¿Qué rupturas se opondrían a la tendencia?

Decrece el sector petrolero y de construcción.

¿Qué potencialidades hacia el futuro presenta el factor?

Crecimiento en ventas por encima de los competidores.

73

SERVICIO AL CLIENTE

¿En qué consiste?

Es el conjunto de actividades relacionadas entre si que ofrece la empresa, con el fin de que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar adecuado, garantizando su satisfacción.

¿Cómo se manifiesta? Se presenta positivamente en la empresa, puesto que han procurado por mantener la calidad del servicio.

¿Cómo se podría medir cada manifestación?

Se mide a través del indicador de nivel de satisfacción del cliente, dado por el porcentaje de fidelización de clientes vs el total de clientes.

¿Qué tendencia presenta el factor? Presenta una tendencia creciente fuerte.

¿Qué rupturas se opondrían a la tendencia?

Capacitar a los empleados en servicio al cliente - crear indicadores para medir la satisfacción.

¿Qué potencialidades hacia el futuro presenta el factor?

Se reconocidos por el alto nivel de servicio al cliente.

LOGÍSTICA DE DESPACHOS

¿En qué consiste? Proceso llevado a cabo para la entrega de mercancía al cliente, y el control de la entrega

¿Cómo se manifiesta? Se presenta positivamente en la empresa

¿Cómo se podría medir cada manifestación?

Se mide a través del indicador de cumplimiento de entregas a clientes, en cuanto a tiempos y producto solicitado.

¿Qué tendencia presenta el factor? Presenta una tendencia creciente fuerte

¿Qué rupturas se opondrían a la tendencia?

Fin de acuerdos con las transportadoras

¿Qué potencialidades hacia el futuro presenta el factor?

Aumentar las entregas a tiempo generando una mayor satisfacción al cliente.

74

RENTABILIDAD

¿En qué consiste? Es el resultado financiero obtenido en

un determinado periodo

¿Cómo se manifiesta? Se presenta positivamente en la empresa.

¿Cómo se podría medir cada manifestación? A través del indicador EBITDA

¿Qué tendencia presenta el factor? Presenta una tendencia Creciente

fuerte ¿Qué rupturas se opondrían a la tendencia? Por el Indicador EBITDA.

¿Qué potencialidades hacia el futuro presenta el factor?

Decrecimiento del sector petrolero o

de la construcción

¿Qué tendencia presenta el factor? Crecimiento superior a 12% generando satisfacción a los socios.

CAPACITACIÓN DEL PERSONAL

¿En qué consiste? Programas de entrenamiento para mejorar las competencias del personal

¿Cómo se manifiesta? Se presenta positivamente en la empresa

¿Cómo se podría medir cada manifestación?

Por los planes de capacitación por

áreas que cubre.

¿Qué tendencia presenta el factor? Presenta una tendencia Creciente

débil. ¿Qué rupturas se opondrían a la tendencia?

Iniciar un desarrollo de un planes de

capacitación

¿Qué potencialidades hacia el futuro presenta el factor?

Mejorar las competencias de los

empleados de tal forma que aumenten

su productividad

75

FUERZA DE VENTAS

¿En qué consiste? Grupo de empleados dedicado a la

gestión comercial de la Empresa

¿Cómo se manifiesta? Se presenta positivamente en la

empresa ¿Cómo se podría medir cada manifestación?

Por el número de vendedores que

conforman la fuerza de ventas

¿Qué tendencia presenta el factor? Presenta una tendencia Creciente débil

¿Qué rupturas se opondrían a la tendencia?

Un alto crecimiento de venta e

incursión de nuevas marcas que

requieran más personal de ventas

¿Qué potencialidades hacia el futuro presenta el factor?

Tener un departamento de ventas

organizado, con políticas que

contribuyan a un incremento en las

ventas

CENTRO DE SERVICIO TÉCNICO

¿En qué consiste? Departamento de mantenimiento de

maquinaria y equipo

¿Cómo se manifiesta? Se presenta positivamente en la

empresa ¿Cómo se podría medir cada manifestación?

Por la cantidad de máquinas reparadas,

vs las vendidas

¿Qué tendencia presenta el factor? Presenta una tendencia Creciente débil

¿Qué rupturas se opondrían a la tendencia?

Que la empresa decida no continuar

con el taller

¿Qué potencialidades hacia el futuro presenta el factor?

Lograr aumentar servicio de

mantenimiento atendiendo no solo la

maquinaria vendida por EMPSA, sino

también la vendida por la

competencia

PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO

¿En qué consiste? Lugares en los que hace presencia la

empresa

¿Cómo se manifiesta? Se presenta positivamente en la

empresa ¿Cómo se podría medir cada manifestación?

Por en número de ciudades con

presencia en el país

¿Qué tendencia presenta el factor? Presenta una tendencia Creciente débil

¿Qué rupturas se opondrían a la tendencia?

Requerimiento de los clientes de

presencia física en cada ciudad ¿Qué potencialidades hacia el futuro presenta el factor?

Atender más de un 10% de ciudades

del país

76

SOFTWARE, HARDWARE Y RED

¿En qué consiste? Calidad de los sistemas de información,

de los computadores y del cableado

estructurado.

¿Cómo se manifiesta? Se presenta negativamente en la

empresa.

¿Cómo se podría medir cada manifestación?

Por el nivel de eficiencia generada con respecto al número de quejas de los usuarios

¿Qué tendencia presenta el factor? Presenta una tendencia Creciente

fuerte

¿Qué rupturas se opondrían a la tendencia?

No continuar con la implementación de

nuevo software, y anulación del

presupuesto asignado

¿Qué potencialidades hacia el futuro presenta el factor?

Lograr optimizar el tiempo de entrega

de información, tener información

más completa, y una mejor toma de

decisiones

DISTRIBUIDORES DIRECTOS DE FÁBRICA

¿En qué consiste? Posición de la empresa en la cadena de

distribución

¿Cómo se manifiesta? Se presenta positivamente en la

empresa ¿Cómo se podría medir cada manifestación?

Por la cantidad de Marcas de la cual es

distribuidor directo

¿Qué tendencia presenta el factor? Presenta una tendencia Creciente débil

¿Qué rupturas se opondrían a la tendencia?

Escuchar propuesta de nuevos

proveedores, y llevarlas a cabo. ¿Qué potencialidades hacia el futuro presenta el factor? Aumento de las ventas

77

DEFINICIÓN DE PROCESOS

¿En qué consiste? Determinación de los pasos a seguir en

cada una de las acciones o funciones

que lleve a cabo la empresa.

¿Cómo se manifiesta? Se presenta negativamente en la

empresa

¿Cómo se podría medir cada manifestación?

Por la cantidad de los procesos

documentados vs la cantidad de

procesos

¿Qué tendencia presenta el factor? Presenta una tendencia Creciente

débil.

¿Qué rupturas se opondrían a la tendencia?

Planificando y liderando el trabajo de

definición de procesos

¿Qué potencialidades hacia el futuro presenta el factor?

Organización de la compañía, tener

objetivos claros todo el personal.

Tabla 12: Identificación factores de cambio. Fuente: Los autores.

78

9. ANÁLISIS DE ACTORES SOCIALES 9.1 IDENTIFICACIÓN DE LOS ACTORES SOCIALES

ACTOR PROYECTO MOTIVACIONES INTERESES APREMIOS MEDIOS DE ACCIÓN

Junta directiva Sostenibilidad de la empresa

Crecimiento de la empresa

Rentabilidad

Posicionarse en el mercado importador de herramientas

Integración de la cadena de valor

Accionistas Sostenibilidad de la empresa

Rentabilidad Liquidez y flexibilidad financiera

Aumentar el valor de la empresa

Inversiones

Cámara de comercio

Crecimiento de la cámara de comercio

Apoyo al sector Permanencia de la cámara

Aumentar el número de afiliados

Estrategias de comunicación y capacitación

DIAN

Velar por el cumplimiento de las obligaciones aduaneras

Garantizar la seguridad fiscal del Estado Colombiano

Recaudar la totalidad de impuestos y derechos de aduana derivados de la actividad de importación.

Evitar la evasión de impuestos.

Recaudar, fiscalizar, liquidar, discutir, cobrar, sancionar todos los derechos de aduana y demás impuestos del comercio exterior.

Empleados

Cumplir a cabalidad con las funciones asignadas para contribuir con el sostenimiento y crecimiento de la empresa a través de una adecuada y oportuna atención a los clientes.

Incrementar sus ingresos y crecer profesionalmente.

Estabilidad laboral

Atender oportuna y dignamente sus necesidades básicas y otras complementarias para el bienestar suyo y de su familia

Capacitaciones, dedicación al trabajo asignado.

Clientes

Dar cumplimiento a su objeto social, generando rentabilidad para sus accionistas

Precios bajos, calidad alta, garantías sobre el producto

Rentabilidad

Obtener las herramientas necesarias en óptimas condiciones y en los plazos y precios acordados con el distribuidor

• Buscar a los mejores proveedores y tener un mecanismo de evaluación de los mismos para determinar si se mantienen o se cambian.

• Tener un listado de proveedores que sirvan de back up por si alguno llega a incumplir.

Competidores

Aumentar la participación en el mercado

Posicionamiento Rentabilidad

Aumentar la demanda de sus servicios de importación

Fortalecer su fuerza de ventas

79

ACTOR PROYECTO MOTIVACIONES INTERESES APREMIOS MEDIOS DE ACCIÓN

Transportadores

Lograr un mayor cubrimiento del mercado

Mayores ingresos

Mejorar el margen de rentabilidad en cada despacho

Aumentar la demanda de sus servicios de transporte

Fortalecer su flota de transporte

Proveedores

Mejorar la rotación de cartera de clientes

Eficiencia en los procesos

Mejorar el flujo de caja

Mayor liquidez Políticas de recaudo de cartera

Bancos

Aumentar la participación en el mercado

Posicionamiento Rentabilidad Aumentar el número de clientes

Estrategias de marketing y asesoría a los clientes en los productos.

Gremios sectoriales

Desarrollo del sector

Mejorar las condiciones para los importadores del país

Reconocimiento del gremio

Aumentar el número de asociados

Estrategias de comunicación y capacitación

Asociaciones Cívicas

Desarrollo del sector

Mejorar las condiciones para los trabajadores y los actores relacionados en el sector

Reconocimiento de la asociación

Aumentar el número de asociados

Estrategias de comunicación y capacitación

Tabla 13: Identificación actores sociales. Fuente: Los autores.

9.2 CUADRO DE INTERESES – CONSTRUCCIÓN DE OBJETIVOS ASOCIADOS El siguiente cuadro, muestra la relación de los actores sociales con las variables clave dando paso a los objetivos asociados: 9.2.1 Cuadro de objetivos asociados

Al agrupar los objetivos asociados se obtuvieron en total 58 de ellos. Cabe aclarar que a partir de este punto, se marcan en color rojo aquellos objetivos que más adelante se presentan como “objetivos conflictivos”.

Objetivo Descripción

O1 Obtener un mayor margen de ganancia

O2 Implementar en la organización una cultura efectiva de servicio al cliente

O3 Sistema de despachos eficiente que minimice los costos relacionados

O4 Incrementar el valor de la compañía.

80

Objetivo Descripción

O5 Sistema de capacitación para los empleados

O6 Mayor número de negocios ganados por cada vendedor en un periodo.

O7 Aumentar su capacidad de servicio, ser un centro que ofrezca garantía a los clientes.

O8 Cubrimiento total de las principales zonas del país en las que se encuentren los clientes potenciales de EMPSA

O9 Simplificar y hacer más eficientes los procesos de la compañía a través de la tecnología.

O10 Ser el único o el principal distribuidor de su marca en el país.

O11 Diseñar procesos que se cumplan y que se llegue a un esquema de mejoramiento continuo de los mismos.

O12 Ser el importador del sector No. 1 en ventas en el país.

O13 Ser reconocidos entre los clientes por el servicio prestado, entre otros ítems

O14 Realizar inversiones con la utilidad obtenida.

O15 Que todos los empleados sean capaces de atender un cliente.

O16 Tener un equipo de trabajo eficiente, que acelere el crecimiento de la compañía.

O17 Promover el centro de servicio como un factor diferencial con respecto a la competencia.

O18 Lograr acuerdos con los distribuidores que minimicen los costos y aumenten la rentabilidad.

O19 Matricula inicial y renovación. Programas de capacitación al empresario

O20 Control de tiempos de respuesta al usuario

O21 Recaudar más impuestos

O22 Capacitar a los importadores/ exportadores en la normatividad vigente para que esta se cumpla a cabalidad.

81

Objetivo Descripción

O23 Tener acceso a la información de transacciones realizadas en el evento de una visita de control.

O24 Aumento en las comisiones obtenidas por las ventas.

O25 Tener un área especializada en servicio al cliente

O26 Sistema de despachos eficiente y ágil, que cumpla con los requerimientos de los clientes.

O27 Estabilidad laboral

O28 Buscar capacitaciones que incrementen la probabilidad de cerrar negocios e incrementar las ventas

O29 Aumentar las ventas gracias a la fidelización de clientes y la de consecución de clientes nuevos a través de "referidos".

O30 Tecnología actualizada, con soporte técnico rápido y oportuno.

O31 Buscar capacitaciones directas con los distribuidores para conocer más a fondo los productos.

O32 Precios bajos, productos de calidad con garantía y disponibilidad inmediata

O33 Asesoría en manejo de los productos, atención personalizada, rápida y eficiente.

O34 Disponibilidad de vendedores en el momento en el que se necesite.

O35 Tener acceso al centro de servicio fácilmente

O36 Facilidad de acceso a los canales tecnológicos o de comunicación con la empresa

O37 Ser el transportador exclusivo de la compañía

O38 Ofrecer una solución logística completa a EMPSA

O39 Optimizar las rutas para hacer el mayor número de despachos en cada trayecto.

O40 Conocer a los distribuidores para ver si puede llegar a ser parte de su cadena de abastecimiento.

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Objetivo Descripción

O41 Ser el proveedor exclusivo de la compañía

O42 Buscar que EMPSA sea quien se encargue de la logística de despachos.

O43 Vender a EMPSA un mayor volumen, para ofrecer mejores precios y obtener un mayor margen en cada venta.

O44 Dar a conocer a EMPSA un mejor conocimiento de las herramientas que distribuyen

O45 Posicionar su producto entre los clientes de EMPSA a través de la fuerza de ventas

O46 Que su producto sea la primera opción para los clientes de EMPSA

O47 Ofrecer soluciones de crédito a los clientes de EMPSA para adquirir más fácilmente los productos.

O48 Ofrecer a EMPSA alternativas de inversión de sus utilidades

O49 Que el sector crezca y se consolide.

O50 Alianzas con las empresas del sector para obtener mejores precios relacionados.

O51 Vincular a empresarios en la Asociación

O52 Brindar Seguridad y amabilidad a los Asociados

O53 Implementación de Cámaras para monitoreo permanente.

O54 Aumentar su participación en el mercado gracias al incremento de las ventas

O55 Convertirse en una marca con ventaja competitiva con respecto a las demás gracias a la calidad y garantía del producto.

O56 Diseñar estrategias de mercadeo que le permitan posicionarse en el mercado.

O57 Contar con una plataforma tecnológica diferenciada que le de una ventaja competitiva sobre los demás

O58 Lograr que los principales distribuidores utilicen sus servicios para importar la herramienta

Tabla 14: Identificación factores de cambio. Fuente: Los autores.

83

9.3 POSICIÓN DE LOS ACTORES

ACTORES/ OBJETIVOS ASOCIADOS O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 O8 O9 O10 O11 O12 O13 O14 O15

Junta directiva 100 100 100 100 30 100 70 30 30 100 70 100 100 30 100

Accionista 100 70 100 100 -30 100 70 30 30 100 30 100 100 70 100

Cámara de Comercio 0 0 0 70 0 0 0 0 0 -100 0 0 0 0 0

DIAN 0 0 0 0 0 70 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Empleados 70 70 30 70 70 70 30 -30 70 70 70 70 70 -30 -30

Clientes -70 100 100 0 0 0 100 100 30 -100 70 0 70 0 100

Transportadores 0 30 -30 0 0 70 0 70 0 -70 0 0 0 0 0

Proveedores -30 30 100 0 0 100 -30 100 0 -100 0 -70 0 0 0

Competidores -100 -100 -100 -100 30 -100 -70 -100 -30 -100 0 -100 -100 -70 -100

Bancos 30 0 0 70 0 30 0 0 30 0 0 0 0 100 0

Gremios sectoriales 0 0 0 30 0 0 0 0 0 -70 0 0 30 0 0

Asociaciones cívicas 0 0 0 0 70 0 0 0 0 -30 0 0 30 0 0

Total puntos (+) Conflictividad

300 400 430 440 200 540 270 330 190 270 240 270 400 200 300

Total puntos (-) Conflictividad -200 -100 -130 -100 -30 -100 -100 -130 -30 -570 0 -170 -100 -100 -130

84

ACTORES/ OBJETIVOS ASOCIADOS

O16 O17 O18 O19 O20 O21 O22 O23 O24 O25 O26 O27 O28 O29 O30

Junta directiva 100 70 100 30 70 -100 30 -70 -30 70 70 70 100 100 100

Accionista 100 70 100 30 30 -100 0 -70 -30 70 70 70 70 70 100

Cámara de Comercio 0 0 0 100 0 0 70 0 0 0 0 0 0 0 0

DIAN 0 0 0 0 0 100 100 100 0 0 0 0 0 0 0

Empleados 0 30 0 0 -70 -30 30 -30 100 30 70 100 100 30 100

Clientes 100 0 0 0 100 0 0 0 -30 100 100 0 0 0 0

Transportadores 0 0 0 0 0 -30 0 0 0 0 30 0 0 30 0

Proveedores 0 0 -30 0 0 -70 0 0 0 0 0 0 30 70 0

Competidores -100 -100 -100 30 -70 -100 30 70 0 -70 -70 30 -100 -100 -100

Bancos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 30 70

Gremios sectoriales 0 0 0 0 0 -30 0 0 0 0 0 0 30 0 0

Asociaciones cívicas 0 0 0 30 0 0 0 0 70 0 70 0 30 0 0

Total puntos (+) Conflictividad

300 170 200 220 200 100 260 170 170 270 410 270 360 330 370

Total puntos (-) Conflictividad

-100 -100 -130 0 -140 -460 0 -170 -90 -70 -70 0 -100 -100 -100

85

ACTORES/ OBJETIVOS ASOCIADOS

O31 O32 O33 O34 O35 O36 O37 O38 O39 O40 O41 O42 O43 O44 O45

Junta directiva 70 30 70 70 100 70 -70 30 30 -100 -70 30 30 30 -30

Accionista 70 30 30 30 30 30 -30 30 30 -70 -30 30 30 30 0

Cámara de Comercio 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

DIAN 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Empleados 100 0 0 -30 30 30 -30 -30 70 0 -30 -70 0 70 0

Clientes 100 100 100 100 100 100 0 0 0 0 0 0 0 100 0

Transportadores 0 0 0 0 0 0 100 100 100 100 0 -100 30 0 0

Proveedores 30 30 30 70 0 70 -30 -30 30 70 -30 100 100 100 100

Competidores -100 -30 -100 -100 -100 -30 -70 -70 -70 -100 -100 0 -30 -100 -100

Bancos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Gremios sectoriales 0 0 0 0 0 0 -30 0 0 -30 -30 -30 0 0 0

Asociaciones cívicas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 -30

Total puntos (+) Conflictividad

370 190 230 270 260 300 100 160 260 170 0 160 190 330 100

Total puntos (-) Conflictividad

-100 -30 -100 -130 -100 -30 -260 -130 -70 -300 -290 -200 -30 -100 -160

86

ACTORES/ OBJETIVOS ASOCIADOS

O46 O47 O48 O49 O50 O51 O52 O53 O54 O55 O56 O57 O58 Total

puntos (+)

Total puntos (-)

Junta directiva 0 70 70 100 70 0 0 70 100 0 100 100 100 3410 -470

Accionista 0 70 70 100 70 0 0 30 100 0 70 70 70 2900 -360

Cámara de Comercio 0 -30 -30 0 70 100 100 0 0 0 0 0 0 510 -160

DIAN 0 0 0 0 0 0 0 0 70 0 0 0 0 440 0

Empleados 0 0 0 0 0 0 0 -70 70 0 70 70 0 1860 -480

Clientes 0 0 0 0 30 0 0 30 0 30 0 70 0 1930 -200

Transportadores 0 0 0 0 0 30 30 0 30 0 0 0 0 750 -230

Proveedores 100 0 0 0 -70 30 30 0 70 100 0 0 -30 1490 -520

Competidores 0 -70 -70 100 -70 0 0 -70 -100 0 -100 -100 -70 290 -3830

Bancos 0 100 100 70 0 0 0 0 30 0 0 0 0 660 0

Gremios sectoriales 0 0 0 100 100 70 70 0 0 0 0 0 0 430 -220

Asociaciones cívicas 0 0 0 70 70 70 70 -30 0 0 0 0 0 580 -90

Total puntos (+) Conflictividad

100 240 240 540 410 300 300 130 470 130 240 310 170

Total puntos (-) Conflictividad

0 -100 -100 0 -140 0 0 -170 -100 0 -100 -100 -100

Tabla 15: Posición de los actores. Fuente: Los autores.

87

9.4 CONFLICTIVIDAD DE LOS OBJETIVOS

Figura 12: Posición de los actores. Fuente: Los autores.

9.4.1 Objetivos conflictivos y no conflictivos

OBJETIVOS CONFLICTIVOS OBJETIVOS NO CONFLICTIVOS

O17 Promover el centro de servicio como un factor diferencial con respecto a la competencia.

O1 Obtener un mayor margen de ganancia

O18 Lograr acuerdos con los distribuidores que minimicen los costos y aumenten la rentabilidad.

O2 Implementar en la organización una cultura efectiva de servicio al cliente

O20 Control de tiempos de respuesta al usuario O3

Sistema de despachos eficiente que minimice los costos relacionados

O23 Tener acceso a la información de transacciones realizadas en el evento de una visita de control.

O4 Incrementar el valor de la compañía.

88

OBJETIVOS CONFLICTIVOS OBJETIVOS NO CONFLICTIVOS

O38 Ofrecer una solución logística completa a EMPSA

O5 Sistema de capacitación para los empleados

O42 Buscar que EMPSA sea quien se encargue de la logística de despachos

O6 Mayor número de negocios ganados por cada vendedor en un periodo.

O45 Posicionar su producto entre los clientes de EMPSA a través de la fuerza de ventas

O7 Aumentar su capacidad de servicio, ser un centro que ofrezca garantía a los clientes.

O53 Implementación de Cámaras para monitoreo permanente. O8

Cubrimiento total de las principales zonas del país en las que se encuentren los clientes potenciales de EMPSA

O58 Lograr que los principales distribuidores utilicen sus servicios para importar la herramienta

O9 Simplificar y hacer más eficientes los procesos de la compañía a través de la tecnología.

O10 Ser el único o el principal distribuidor de su marca en el país.

O11 Diseñar procesos que se cumplan y que se llegue a un esquema de mejoramiento continuo de los mismos.

O12 Ser el importador del sector No. 1 en ventas en el país.

O13

Ser reconocidos entre los clientes por el servicio prestado, entre otros ítems

O14 Realizar inversiones con la utilidad obtenida.

O15 Que todos los empleados sean capaces de

atender un cliente.

O16 Tener un equipo de trabajo eficiente, que acelere el crecimiento de la compañía.

O19

Matricula inicial y renovación. Programas de capacitación al empresario

O21 Recaudar más impuestos

O22

Capacitar a los importadores/ exportadores en la normatividad vigente para que esta se cumpla a cabalidad.

O24

Aumento en las comisiones obtenidas por las ventas.

O25

Tener un área especializada en servicio al cliente

O26 Sistema de despachos eficiente y ágil, que

cumpla con los requerimientos de los clientes.

O27 Estabilidad laboral

O28

Buscar capacitaciones que incrementen la probabilidad de cerrar negocios e incrementar las ventas

O29

Aumentar las ventas gracias a la fidelización de clientes y la de consecución de clientes nuevos a través de "referidos".

O30

Tecnología actualizada, con soporte técnico rápido y oportuno.

O31

Buscar capacitaciones directas con los distribuidores para conocer más a fondo los productos.

O32 Precios bajos, productos de calidad con

garantía y disponibilidad inmediata

O33 Asesoría en manejo de los productos, atención personalizada, rápida y eficiente.

89

OBJETIVOS CONFLICTIVOS OBJETIVOS NO CONFLICTIVOS

O34

Disponibilidad de vendedores en el momento en el que se necesite.

O35 Tener acceso al centro de servicio fácilmente

O36 Facilidad de acceso a los canales tecnológicos

o de comunicación con la empresa

O37 Ser el transportador exclusivo de la compañía

O39 Optimizar las rutas para hacer el mayor número

de despachos en cada trayecto.

O40

Conocer a los distribuidores para ver si puede llegar a ser parte de su cadena de abastecimiento.

O41 Ser el proveedor exclusivo de la compañía

O43 Vender a EMPSA un mayor volumen, para ofrecer mejores precios y obtener un mayor margen en cada venta.

O44 Dar a conocer a EMPSA un mejor conocimiento de las herramientas que distribuyen

O46

Que su producto sea la primera opción para los clientes de EMPSA

O47 Ofrecer soluciones de crédito a los clientes de EMPSA para adquirir más fácilmente los productos.

O48 Ofrecer a EMPSA alternativas de inversión de sus utilidades

O49 Que el sector crezca y se consolide.

O50 Alianzas con las empresas del sector para obtener mejores precios relacionados.

O51 Vincular a empresarios en la Asociación

O52 Brindar Seguridad y amabilidad a los Asociados

O54 Aumentar su participación en el mercado gracias al incremento de las ventas

O55

Convertirse en una marca con ventaja competitiva con respecto a las demás gracias a la calidad y garantía del producto.

O56

Diseñar estrategias de mercadeo que le permitan posicionarse en el mercado.

O57

Contar con una plataforma tecnológica diferenciada que le de una ventaja competitiva sobre los demás

Tabla 16: Objetivos conflictivos y no conflictivos. Fuente: Los autores.

9.5 ALIANZAS Y ENFRENTAMIENTOS

Actor No. Asignado

Junta Directiva 1

Accionistas 2

Cámara de Comercio 3

DIAN 4

Empleados 5

Clientes 6

90

Actor No. Asignado

Transportadores 7

Proveedores 8

Competidores 9

Bancos 10

Gremios sectoriales 11

Asociaciones Cívicas 12

No. CAMPO DE BATALLA ACTORES ALIADOS PARA

ENFRENTARSE A ESTOS ACTORES

1 Obtener un mayor margen de ganancia 1, 2, 5, 10 6, 8, 9

2 Implementar en la organización una cultura efectiva de servicio al cliente 1, 2, 5, 6, 7, 8 9

3 Sistema de despachos eficiente que minimice los costos relacionados 1, 2, 5, 6, 8 7, 9

4 Incrementar el valor de la compañía. 1, 2, 3, 5, 10, 11 9

5 Sistema de capacitación para los empleados 1, 5, 9, 12 2

6 Mayor número de negocios ganados por cada vendedor en un periodo.

1, 2, 4, 5, 7, 8, 10 9

7 Aumentar su capacidad de servicio, ser un centro que ofrezca garantía a los clientes.

1, 2, 5, 6 8, 9

8 Cubrimiento total de las principales zonas del país en las que se encuentren los clientes potenciales de EMPSA

1, 2, 6, 7, 8 5, 9

9 Simplificar y hacer más eficientes los procesos de la compañía a través de la tecnología. 1, 2, 5, 6, 10 9

10 Ser el único o el principal distribuidor de su marca en el país.

1, 2, 5 3, 6, 7, 8, 9, 11, 12

11 Diseñar procesos que se cumplan y que se llegue a un esquema de mejoramiento continuo de los mismos.

1, 2, 5, 6 ninguno

12 Ser el importador del sector No. 1 en ventas en el país.

1, 2, 5 8, 9

13 Ser reconocidos entre los clientes por el servicio prestado, entre otros ítems

1, 2, 5, 6, 11, 12 9

14 Realizar inversiones con la utilidad obtenida. 1, 2, 10 5, 9

91

No. CAMPO DE BATALLA ACTORES ALIADOS PARA

ENFRENTARSE A ESTOS ACTORES

15 Que todos los empleados sean capaces de atender un cliente. 1, 2, 6 5, 9

16 Tener un equipo de trabajo eficiente, que acelere el crecimiento de la compañía. 1, 2, 6 9

17 Promover el centro de servicio como un factor diferencial con respecto a la competencia.

1, 2, 5 9

18 Lograr acuerdos con los distribuidores que minimicen los costos y aumenten la rentabilidad.

1, 2 8, 9

19 Matricula inicial y renovación. Programas de capacitación al empresario

1, 2, 3, 9, 12 ninguno

20 Control de tiempos de respuesta al usuario 1, 2, 6 5, 9

21 Recaudar más impuestos 4 1, 2, 5, 7, 8, 9, 11

22 Capacitar a los importadores/ exportadores en la normatividad vigente para que esta se cumpla totalmente

1, 3, 4, 5, 9 ninguno

23 Tener acceso a la información de transacciones realizadas en el evento de una visita de control.

4, 9 1, 2, 5

24 Aumento en las comisiones obtenidas por las ventas. 5, 12 1, 2, 6

25 Tener un área especializada en servicio al cliente 1, 2, 5, 6 9

26 Sistema de despachos eficiente y ágil, que cumpla con los requerimientos de los clientes.

1, 2, 5, 6, 7, 12 9

27 Estabilidad laboral 1, 2, 5, 9 ninguno

28 Buscar capacitaciones que incrementen la probabilidad de cerrar negocios e incrementar las ventas

1, 2, 5, 8, 11, 12 9

29 Aumentar las ventas gracias a la fidelización de clientes y la de consecución de clientes nuevos a través de "referidos".

1, 2, 5, 7, 8, 10 9

30 Tecnología actualizada, con soporte técnico rápido y oportuno.

1, 2, 5, 10 9

31 Buscar capacitaciones directas con los distribuidores para conocer más a fondo los productos.

1, 2, 5, 6, 8 9

32 Precios bajos, productos de calidad con garantía y disponibilidad inmediata 1, 2, 6, 8 9

92

No. CAMPO DE BATALLA ACTORES ALIADOS PARA

ENFRENTARSE A ESTOS ACTORES

33 Asesoría en manejo de los productos, atención personalizada, rápida y eficiente.

1, 2, 6, 8 9

34 Disponibilidad de vendedores en el momento en el que se necesite.

1, 2, 6, 8 5, 9

35 Tener acceso al centro de servicio fácilmente 1, 2, 5, 6 9

36 Facilidad de acceso a los canales tecnológicos o de comunicación con la empresa 1, 2, 5, 6, 8 9

37 Ser el transportador exclusivo de la compañía 7 1, 2, 5, 8, 9, 11

38 Ofrecer una solución logística completa a EMPSA 1, 2, 7 5, 8, 9

39 Optimizar las rutas para hacer el mayor número de despachos en cada trayecto.

1, 2, 5, 7, 8 9

40 Conocer a los distribuidores para ver si puede llegar a ser parte de su cadena de abastecimiento.

7, 8 1, 2, 9, 11

41 Ser el proveedor exclusivo de la compañía ninguno 1, 2, 5, 8, 9, 11

42 Buscar que EMPSA sea quien se encargue de la logística de despachos. 1, 2, 8 5, 7, 11

43 Vender a EMPSA un mayor volumen, para ofrecer mejores precios y obtener un mayor margen en cada venta.

1, 2, 7, 8 9

44 Dar a conocer a EMPSA un mejor conocimiento de las herramientas que distribuyen

1, 2, 5, 6, 8 9

45 Posicionar su producto entre los clientes de EMPSA a través de la fuerza de ventas 8 1, 9, 12

46 Que su producto sea la primera opción para los clientes de EMPSA

8 ninguno

47 Ofrecer soluciones de crédito a los clientes de EMPSA para adquirir más fácilmente los productos.

1, 2, 10 3, 9

48 Ofrecer a EMPSA alternativas de inversión de sus utilidades

1, 2, 10 3, 9

49 Que el sector crezca y se consolide. 1, 2, 9, 10, 11, 12 ninguno

50 Alianzas con las empresas del sector para obtener mejores precios relacionados.

1, 2, 3, 6, 11, 12 8,9

93

No. CAMPO DE BATALLA ACTORES ALIADOS PARA

ENFRENTARSE A ESTOS ACTORES

51 Vincular a empresarios en la Asociación 3, 7, 8, 11, 12 ninguno

52 Brindar Seguridad y amabilidad a los Asociados 3, 7, 8, 11, 12 ninguno

53 Implementación de Cámaras para monitoreo permanente.

1, 2, 6 5, 9, 12

54 Aumentar su participación en el mercado gracias al incremento de las ventas 1, 2, 4, 5, 7, 8, 10 9

55 Convertirse en una marca con ventaja competitiva con respecto a las demás gracias a la calidad y garantía del producto.

6, 8 ninguno

56 Diseñar estrategias de mercadeo que le permitan posicionarse en el mercado.

1, 2, 5 9

57 Contar con una plataforma tecnológica diferenciada que le de una ventaja competitiva sobre los demás

1, 2, 5, 6 9

58 Lograr que los principales distribuidores utilicen sus servicios para importar la herramienta

1, 2 8, 9

Tabla 17: Alianzas y enfrentamientos. Fuente: Los autores.

9.5.1 Convergencias

Grupo No. LOS ACTORES CONVERGEN EN LOS OBJETIVOS

SUMATORIA DE

POSICIONES VALORADAS

1 1, 2, 5, 10 O1: Obtener un mayor margen de ganancia

670 O30: Tecnología actualizada, con soporte técnico rápido y oportuno.

2 1, 2, 5, 6, 7, 8 O8: Cubrimiento total de las principales zonas del país en las que se encuentren los clientes potenciales de EMPSA 330

3 1, 2, 5, 6, 8

O3: Sistema de despachos eficiente que minimice los costos relacionados

1430

O31: Buscar capacitaciones directas con los distribuidores para conocer más a fondo los productos.

O36: Facilidad de acceso a los canales tecnológicos o de comunicación con la empresa

O44: Dar a conocer a EMPSA un mejor conocimiento de las herramientas que distribuyen

4 1, 2, 3, 5, 10, 11 O4: Incrementar el valor de la compañía. 440

5 1, 5, 9, 12 O5: Sistema de capacitación para los empleados 200

6 1, 2, 4, 5, 7, 8,

10 O6: Mayor número de negocios ganados por cada vendedor en un periodo

1010

94

Grupo No. LOS ACTORES CONVERGEN EN LOS OBJETIVOS

SUMATORIA DE

POSICIONES VALORADAS

O54: Aumentar su participación en el mercado gracias al incremento de las ventas

7 1, 2, 5, 6

O7: Aumentar su capacidad de servicio, ser un centro que ofrezca garantía a los clientes.

1350

O11: Diseñar procesos que se cumplan y que se llegue a un esquema de mejoramiento continuo de los mismos.

O25: Tener un área especializada en servicio al cliente

O35: Tener acceso al centro de servicio fácilmente

O57: Contar con una plataforma tecnológica diferenciada que le de una ventaja competitiva sobre los demás

8 1, 2, 6, 7, 8 O2: Implementar en la organización una cultura efectiva de servicio al cliente 400

9 1, 2, 5, 6, 10 O9: Simplificar y hacer más eficientes los procesos de la compañía a través de la tecnología.

190

10 1, 2, 5

O10: Ser el único o el principal distribuidor de su marca en el país.

950 O12: Ser el importador del sector No. 1 en ventas en el país

O17: Promover el centro de servicio como un factor diferencial con respecto a la competencia.

O56: Diseñar estrategias de mercadeo que le permitan posicionarse en el mercado.

11 1, 2, 5, 6, 11, 12 O13: Ser reconocidos entre los clientes por el servicio prestado, entre otros ítems 400

12 1, 2, 10

O14: Realizar inversiones con la utilidad obtenida.

680 O47: Ofrecer soluciones de crédito a los clientes de EMPSA para adquirir más fácilmente los productos.

O48: Ofrecer a EMPSA alternativas de inversión de sus utilidades

13 1, 2, 6

O15: Que todos los empleados sean capaces de atender un cliente.

930 O16: Tener un equipo de trabajo eficiente, que acelere el crecimiento de la compañía.

O20: Control de tiempos de respuesta al usuario

O53: Implementación de Cámaras para monitoreo permanente.

14 1, 2

O18: Lograr acuerdos con los distribuidores que minimicen los costos y aumenten la rentabilidad.

370 O58: Lograr que los principales distribuidores utilicen sus servicios para importar la herramienta

15 1, 2, 3, 9, 12 O19: Matricula inicial y renovación. Programas de capacitación al empresario

220

16 4 O21: Recaudar más impuestos 100

17 1, 3, 4, 5, 9 O22: Capacitar a los importadores/ exportadores en la normatividad vigente para que esta se cumpla a cabalidad.

260

18 4, 9 O23: Tener acceso a la información de transacciones realizadas en el evento de una visita de control.

170

19 5, 12 O24: Aumento en las comisiones obtenidas por las ventas. 170

20 1, 2, 5, 6, 7, 12 O26: Sistema de despachos eficiente y ágil, que cumpla con los requerimientos de los clientes.

410

21 1, 2, 5, 9 O27: Estabilidad laboral 270

95

Grupo No. LOS ACTORES CONVERGEN EN LOS OBJETIVOS

SUMATORIA DE

POSICIONES VALORADAS

22 1, 2, 5, 8, 11, 12 O28: Buscar capacitaciones que incrementen la probabilidad de cerrar negocios e incrementar las ventas 360

23 1, 2, 5, 7, 8, 10 O29: Aumentar las ventas gracias a la fidelización de clientes y la de consecución de clientes nuevos a través de "referidos".

330

24 1, 2, 6, 8

O32: Precios bajos, productos de calidad con garantía y disponibilidad inmediata

690 O33: Asesoría en manejo de los productos, atención personalizada, rápida y eficiente.

O34: Disponibilidad de vendedores en el momento en el que se necesite.

25 7 O37: Ser el transportador exclusivo de la compañía 100

26 1, 2, 7 O38: Ofrecer una solución logística completa a EMPSA 160

27 1, 2, 5, 7, 8 O39: Optimizar las rutas para hacer el mayor número de despachos en cada trayecto.

260

28 7, 8 O40: Conocer a los distribuidores para ver si puede llegar a ser parte de su cadena de abastecimiento.

170

29 1, 2, 8 O42: Buscar que EMPSA sea quien se encargue de la logística de despachos. 160

30 1, 2, 7, 8 O43: Vender a EMPSA un mayor volumen, para ofrecer mejores precios y obtener un mayor margen en cada venta. 190

31 8

O45: Posicionar su producto entre los clientes de EMPSA a través de la fuerza de ventas

200 O46: Que su producto sea la primera opción para los clientes de EMPSA

32 1, 2, 9, 10, 11, 12

O49: que el sector crezca y se consolide. 540

33 1, 2, 3, 6, 11, 12 O50: Alianzas con las empresas del sector para obtener mejores precios relacionados.

410

34 3, 7, 8, 11, 12 O51: Vincular a empresarios en la Asociación

600 O52: Brindar Seguridad y amabilidad a los Asociados

35 6, 8 O55: Convertirse en una marca con ventaja competitiva con respecto a las demás gracias a la calidad y garantía del producto.

130

Tabla 18: Convergencia. Fuente: Los autores.

9.5.2 Divergencias

Grupo No. LOS ACTORES DIVERGEN EN LOS OBJETIVOS

SUMATORIA DE

POSICIONES VALORADAS

10 1, 2, 5 O23: Tener acceso a la información de transacciones realizadas en el evento de una visita de control.

-170

13 1, 2, 6 O24: Aumento en las comisiones obtenidas por las ventas. -90

36 6, 8, 9 O1: Obtener un mayor margen de ganancia -200

96

Grupo No. LOS ACTORES DIVERGEN EN LOS OBJETIVOS

SUMATORIA DE

POSICIONES VALORADAS

37 9

O2: Implementar en la organización una cultura efectiva de servicio al cliente

-1930

O4: Incrementar el valor de la compañía.

O6: Mayor número de negocios ganados por cada vendedor en un periodo.

O9: Simplificar y hacer más eficientes los procesos de la compañía a través de la tecnología.

O13: Ser reconocidos entre los clientes por el servicio prestado, entre otros ítems

O16: Tener un equipo de trabajo eficiente, que acelere el crecimiento de la compañía.

O17: Promover el centro de servicio como un factor diferencial con respecto a la competencia.

O25: Tener un área especializada en servicio al cliente

O26: Sistema de despachos eficiente y ágil, que cumpla con los requerimientos de los clientes.

O28: Buscar capacitaciones que incrementen la probabilidad de cerrar negocios e incrementar las ventas

O29: Aumentar las ventas gracias a la fidelización de clientes y la de consecución de clientes nuevos a través de "referidos".

O30: Tecnología actualizada, con soporte técnico rápido y oportuno.

O31: Buscar capacitaciones directas con los distribuidores para conocer más a fondo los productos.

O32: Precios bajos, productos de calidad con garantía y disponibilidad inmediata

O33: Asesoría en manejo de los productos, atención personalizada, rápida y eficiente.

O35: Tener acceso al centro de servicio fácilmente

O36: Facilidad de acceso a los canales tecnológicos o de comunicación con la empresa

O39: Optimizar las rutas para hacer el mayor número de despachos en cada trayecto.

O43: Vender a EMPSA un mayor volumen, para ofrecer mejores precios y obtener un mayor margen en cada venta.

O44: Dar a conocer a EMPSA un mejor conocimiento de las herramientas que distribuyen

O54: Aumentar su participación en el mercado gracias al incremento de las ventas

O56: Diseñar estrategias de mercadeo que le permitan posicionarse en el mercado.

O57: Contar con una plataforma tecnológica diferenciada que le de una ventaja competitiva sobre los demás

38 7, 9 O3: Sistema de despachos eficiente que minimice los costos relacionados -130

39 2 O5: Sistema de capacitación para los empleados -100

41 5, 9

O8: Cubrimiento total de las principales zonas del país en las que se encuentren los clientes potenciales de EMPSA -630 O14: Realizar inversiones con la utilidad obtenida.

97

Grupo No. LOS ACTORES DIVERGEN EN LOS OBJETIVOS

SUMATORIA DE

POSICIONES VALORADAS

O15: Que todos los empleados sean capaces de atender un cliente.

O20: Control de tiempos de respuesta al usuario

034: Disponibilidad de vendedores en el momento en el que se necesite.

42 3, 6, 7, 8, 9, 11,

12 O10: Ser el único o el principal distribuidor de su marca en el país.

-570

43 1, 2, 5, 7, 8, 9, 11 O21: Recaudar más impuestos -460

44 1, 2, 5, 8, 9, 11 O37: Ser el transportador exclusivo de la compañía

-550 O41: Ser el transportador exclusivo de la compañía

45 5, 8, 9 O38: Ofrecer una solución logística completa a EMPSA -130

46 1, 2, 9, 11 O40: Conocer a los distribuidores para ver si puede llegar a ser parte de su cadena de abastecimiento.

-300

47 5, 7, 11 O42: Buscar que EMPSA sea quien se encargue de la logística de despachos. -200

48 1, 9, 12 O45: Posicionar su producto entre los clientes de EMPSA a través de la fuerza de ventas

-160

49 3, 9

O47: Ofrecer soluciones de crédito a los clientes de EMPSA para adquirir más fácilmente los productos.

-200 O48: Ofrecer a EMPSA alternativas de inversión de sus utilidades

50 8,9

O7: Aumentar su capacidad de servicio, ser un centro que ofrezca garantía a los clientes

-640

O12: Ser el importador del sector No. 1 en ventas en el país.

O18: Lograr acuerdos con los distribuidores que minimicen los costos y aumenten la rentabilidad.

O50: Alianzas con las empresas del sector para obtener mejores precios relacionados.

O58: Lograr que los principales distribuidores utilicen sus servicios para importar la herramienta

51 5, 9, 12 O53: Implementación de Cámaras para monitoreo permanente. -170

Tabla 19: Divergencia. Fuente: Los autores.

9.6 PODER DE LOS ACTORES

ACTOR Junta

Directiva Accionistas

Cámara de

Comercio DIAN Empleados Clientes

Junta directiva 70 0 0 100 30

Accionistas 100 0 0 100 30

98

ACTOR Junta

Directiva Accionistas

Cámara de

Comercio DIAN Empleados Clientes

Cámara de Comercio 30 30 0 0 30

DIAN 100 70 30 100 70

Empleados 70 30 0 0 30

Clientes 70 70 0 0 70

Transportadores 30 0 0 0 0 30

Proveedores 70 70 0 0 30 30

Competidores 30 0 0 0 30 30

Bancos 30 30 0 0 30 30

Gremios sectoriales

70 30 0 0 70 0

Asociaciones cívicas

30 30 0 0 70 0

Dependencia 630 430 30 0 600 310

ACTOR Transporte Proveedor Competidor Bancos Gremios sectoriales

Asociac. cívicas

Influencia

Junta directiva 30 70 0 0 70 0 370

Accionistas 0 30 0 30 30 0 320

Cámara de Comercio 0 0 30 0 0 0 120

DIAN 70 70 70 0 30 0 610

Empleados 0 0 0 0 30 70 230

Clientes 0 30 70 30 0 70 410

Transportadores 70 30 0 30 70 260

99

ACTOR Transporte Proveedor Competidor Bancos Gremios sectoriales

Asociac. cívicas

Influencia

Proveedores 0 70 0 70 0 340

Competidores 0 30 0 70 70 260

Bancos 30 30 30 0 0 210

Gremios sectoriales

0 70 30 0 70 340

Asociaciones cívicas

0 0 0 0 30 160

Dependencia 130 400 330 60 360 350 3630

Tabla 20: Poder de los actores. Fuente: Los autores.

9.6.1 Relación de poder de los actores

Figura 13: Relación poder de los actores. Fuente: Los autores.

0100 DEPENDENCIA70 80 90

DOMINANTES

AUTÓNOMOS

CONFLICTIVOS

DOMINADOS

10 20 30 40 50 60

10

20

30

40

INTERMEDIOS50

60

70

80

90

INFLUENCIA

100

Junta directiva

Accionistas

Cámara de comercio

DIAN

Empleados

Clientes

TransportadoresProveedores

Competidores

Bancos

Gremios

Asociaciones

100

9.7 CLASIFICACIÓN DE LOS ACTORES

INTERPRETACIÓN RESULTADOS

ACTOR PROMEDIO INFLUENCIA

PROMEDIO DEPENDENCIA

INFLUENCIA DEPENDENCIA

Junta directiva 31 53 BAJA MEDIA

Accionistas 27 36 BAJA BAJA

Cámara de Comercio 10 3 DÉBIL DÉBIL

DIAN 51 0 MEDIA DÉBIL

Empleados 19 50 BAJA MEDIA

Clientes 34 26 BAJA BAJA

Transportadores 22 11 BAJA BAJA

Proveedores 28 33 BAJA BAJA

Competidores 22 28 BAJA BAJA

Bancos 18 5 BAJA DÉBIL

Gremios sectoriales 28 30 BAJA BAJA

Asociaciones cívicas 13 29 BAJA BAJA

Tabla 21: Clasificación de los actores. Fuente: Los autores.

9.8 PUNTOS DE NEGOCIACIÓN

El actor

Proveedores

Apoyaría al actor

Junta Directiva, Competidores, Asociaciones cívicas

En los objetivos en los cuales ambos coinciden

O5, O11, O19, O22, O27, O42, O46, O49, O51, O52, O55

A condición de qué este actor decline sus intereses con respecto a los siguientes asuntos en los cuales existe divergencia

Posicionar entre los clientes el producto del proveedor a través de la fuerza de ventas de EMPSA

Acciones para la negociación

* Ofrecer descuentos por comprar cierta cantidad de herramienta/ maquinaria. * Ofrecer capacitaciones relacionadas con las herramientas y maquinaria del proveedor. * Alquilar lugares de las instalaciones de EMPSA y/o la página web para promocionar sus productos.

101

El actor

Junta Directiva, Accionistas, Proveedores

Apoyaría al actor

Empleados, transportadores, Gremios sectoriales

En los objetivos en los cuales ambos coinciden

O2, O4, O6, O9, O11, O13, O14, O16, O17, O19, O22, O25, O26, O27, O28, O29, O30, O31, O32, O33, O35, O36, O39, O43, O44, O46, O47, O48, O49, O51, O52, O54, O55, O56, O57

A condición de qué este actor decline sus intereses con respecto a los siguientes asuntos en los cuales existe divergencia

Buscar que EMPSA sea quien se encargue de la política de despachos

Acciones para la negociación

La responsabilidad de los despachos no podría ser totalmente de EMPSA, pero se puede negociar que ambas partes integren sus procesos de manera que los despachos sean eficientes tanto para EMPSA y los proveedores como para los transportadores.

El actor

Junta Directiva, Accionistas, Clientes

Apoyaría al actor

Empleados, competidores, asociaciones cívicas

En los objetivos en los cuales ambos coinciden

O11, O19, O22, O27, O49, O51, O52, O55

A condición de qué este actor decline sus intereses con respecto a los siguientes asuntos en los cuales existe divergencia

Implementar cámaras para monitoreo permanente

Acciones para la negociación

Las cámaras para monitoreo permanente son una buena alternativa de seguridad, sin embargo, de hacerse realidad, se debe dar a conocer a los empleados que estos elementos existen (no su ubicación) y los motivos por los cuales se instalaron, de manera que no se genere "mal ambiente" por esta causa.

102

El actor

Dian, Competidores

Apoyaría al actor

Junta directiva, accionistas, empleados

En los objetivos en los cuales ambos coinciden

O11, O19, O22, O27,, O49

A condición de qué este actor decline sus intereses con respecto a los siguientes asuntos en los cuales existe divergencia

Tener acceso a la información de transacciones realizadas en el evento de una visita de control

Acciones para la negociación

EMPSA daría acceso a la información si previamente estas entidades avisan la documentación que requieren y de ser necesario se firmen acuerdos de confidencialidad (dependiendo del tipo de información).

El actor

Junta directiva, accionistas, transportadores

Apoyaría al actor

Empleados, proveedores, competidores

En los objetivos en los cuales ambos coinciden

O11, O19, O22, O27, O46, O49, O51, O52, O55

A condición de qué este actor decline sus intereses con respecto a los siguientes asuntos en los cuales existe divergencia

Ofrecer una solución logística completa a EMPSA

Acciones para la negociación

Tanto EMPSA como sus proveedores y el gremio transportador podrían beneficiarse al estandarizar sus procesos de despacho, haciendo que sean más eficientes para ambas partes.

103

El actor

Junta directiva, accionistas, clientes

Apoyaría al actor

Empleados, competidores

En los objetivos en los cuales ambos coinciden

O11, O19, O22, O27, O42, O49, O55

A condición de qué este actor decline sus intereses con respecto a los siguientes asuntos en los cuales existe divergencia

Control de tiempos de respuesta al usuario

Acciones para la negociación

El control de tiempos de respuesta al usuario podría requerir de la implementación de tecnología o podría hacerse de una manera más "manual"; sin embargo, es necesario hacer un proceso de concientización con los empleados para hacerles ver que estas mediciones se harían con el propósito de mejorar y no de "monitorear" todo su trabajo.

El actor

Junta Directiva, accionistas, empleados

Apoyaría al actor

Competidores

En los objetivos en los cuales ambos coinciden

O1, O30, O8, O3, O31, O36, O44, O4, O5, O6, O54, O7, O11, O25, O35, O57, O9, O10, O12, O56, O13, O19, O22, O26, O27, O28, O29, O39, O49.

A condición de qué este actor decline sus intereses con respecto a los siguientes asuntos en los cuales existe divergencia

Promover el centro de servicio como un factor diferencial con respecto a la competencia.

Acciones para la negociación

Es difícil que la competencia pueda promover el centro de servicio de EMPSA, sin embargo, podrían hacerse alianzas estratégicas en las que la competencia pueda llevar directamente las máquinas de sus clientes al centro de servicio a cambio descuentos especiales en el precio del servicio.

104

El actor

Junta directiva, accionistas

Apoyaría al actor

Proveedores, competidores

En los objetivos en los cuales ambos coinciden

O49, O43, O39, O32, O33, O34, O29, O28, O27, O22, O19, O2, O6, O54, O5, O3, O31, O36, O44, O8

A condición de qué este actor decline sus intereses con respecto a los siguientes asuntos en los cuales existe divergencia

Lograr acuerdos con los distribuidores que minimicen los costos y aumenten la rentabilidad.

Acciones para la negociación

Acuerdos como descuentos por pronto pago que hagan que los distribuidores tengan un mejor flujo de caja y reduzcan costos para EMPSA; mecanismos mediante los cuales los despachos sean más eficientes y se reduzcan los costos para ambas partes.

El actor

Junta directiva, accionistas

Apoyaría al actor

Proveedores, competidores

En los objetivos en los cuales ambos coinciden

O49, O43, O39, O32, O33, O34, O29, O28, O27, O22, O19, O2, O6, O54, O5, O3, O31, O36, O44, O8

A condición de qué este actor decline sus intereses con respecto a los siguientes asuntos en los cuales existe divergencia

Lograr que los principales distribuidores utilicen sus servicios para importar la herramienta

Acciones para la negociación

Dar a conocer las ventajas que tienen por vender sus productos a través de EMPSA, garantizar un cierto nivel de ventas al año, hacer reportes periódicos de las ventas de sus productos y estar de cerca para conocer las novedades de los productos y sus aplicaciones.

Tabla 22: Puntos de negociación. Fuente: Los autores.

105

10. ANÁLISIS DE FUTUROS (FUTURIBLES) 10.1 MÉTODO DELPHI A través del método Delphi, las variables clave identificadas anteriormente son presentadas como eventos para que sean calificados por expertos y así identificar los eventos probables que conformarán el escenario tendencial. Para este ejercicio se contó con el apoyo de cinco expertos, quienes trabajan para EMPSA LTD S.A.S. A continuación se presentan los eventos y su respectiva descripción:

EVENTO No. VARIABLE CLAVE DESCRIPCIÓN DEL EVENTO EN EL AÑO 2013

E1 Crecimiento en ventas En el año 2011 el crecimiento en ventas de EMPSA es de 33% con respecto al año anterior. En el año 2013, este crecimiento alcanzará un 38%.

E2 Servicio al cliente En el año 2011 el nivel satisfacción del cliente por el servicio prestado es del 61%. En el año 2013, este nivel de satisfacción alcanzará un 65%.

E3 Logística de despachos En el año 2011 el nivel de cumplimiento entregas a clientes es del 80%. Para el año 2013 tendrá un nivel de cumplimiento entregas a clientes del 85%.

E4 Rentabilidad En el año 2011 la rentabilidad (EBITDA) es de 11,08%. En el año 2013, esta rentabilidad (EBITDA) alcanzará un 12,51%

E5 Capacitación de personal En el año 2011, EMPSA cuenta con planes de capacitación en una sola área de la empresa. Para el año 2013, ampliará sus planes de capacitación a las diferentes áreas.

E6 Fuerza de ventas En el año 2011 la Fuerza De Ventas de EMPSA está compuesta por 6 vendedores. En el año 2013, el número de vendedores será de 8.

E7 Centro de servicio técnico En el año 2011 el centro de servicio técnico hace mantenimiento al 52% de la maquinaria vendida. En el año 2013 prestará este servicio al 65% de la maquinaria vendida.

E8 Participación en el mercado En el año 2011, EMPSA tiene presencia en 82 ciudades de Colombia, En el año 2013, la presencia será en 90 ciudades.

E9 Software, hardware y red

En el año 2011, EMPSA cuenta con un Nivel Medio bajo de eficiencia en el Software, hardware y red presentando 100 quejas en promedio de los usuarios. En el año 2013 EMPSA tendrá un nivel medio alto de eficiencia en su software, hardware y red presentando 5 quejas al mes en promedio.

E10 Distribuidores directos de fábrica

En el año 2011 EMPSA es distribuidor directo de fábrica de 2 marcas de herramientas reconocidas. En el año 2013 EMPSA continuará siendo el distribuidor directo de fábrica de esas mismas marcas (Ridgid y Greenlee) y añadirá una nueva marca a su portafolio.

E11 Definición de procesos En el año 2011 EMPSA tiene el 0% de procesos documentados. En el año 2013 tendrá el 100% de sus procesos documentados.

Tabla 23: Método Delphi. Fuente: Los autores.

106

10.1.1 Perfil de los expertos

EXPERTO NOMBRE CARGO: PROFESIÓN TIEMPO DE

EXPERIENCIA

1 Julio Eduardo

Castañeda. Gerente General Administrador 11 Años

2 Diana Castañeda D.

Jefe De Recursos

Humanos e

Importaciones

Economista 7 Años

3 Fernando

Castañeda D. Subgerente

Administrador de

Empresas 11 Años

4 Adriana Rocío

Castrillón O.

Directora

Financiera Contador Público 11 Años

5 Matilde Alicia Díaz

A.

Gerente

Administrativa Administradora 11 Años

Tabla 24: Perfil de los expertos. Fuente: Los autores.

10.1.2 Calificación de los expertos

Como paso previo a la calificación de los expertos, cada uno de ellos realizó un análisis de cada evento, determinando sus oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades:

EXPERTO No. 1: JULIO EDUARDO CASTAÑEDA CARGO: GERENTE GENERAL

TIEMPO DE EXPERIENCIA: 11 AÑOS

EVENTO E1: ¿Qué tan probable es que el año 2013 EMPSA alcance un crecimiento en ventas de un 38%, si actualmente es del 33%?

ASPECTOS EXÓGENOS El crecimiento de sector petrolero, sumado al sector de la construcción, favorece el crecimiento de las ventas de EMPSA puesto que son sus principales clientes.

La incursión de un nuevo distribuidor en el mercado.

ASPECTOS ENDÓGENOS

Continuar con la innovación en estrategias de ventas y personal altamente calificado. No contratar más personal para la fuerza de ventas.

107

EVENTO E2: ¿Qué tan probable es que el año 2013 EMPSA tenga un nivel de satisfacción al cliente de un 65%, si actualmente es del 61%?

ASPECTOS EXÓGENOS

Reconocimiento de EMPSA a nivel nacional Mayor exigencia de los clientes

ASPECTOS ENDÓGENOS

Los directivos están consientes de la necesidad de capacitar a los empleados en servicio al cliente.

Algunos de los empleados tienen baja actitud de servicio al cliente.

EVENTO E3: ¿Qué tan probable es que el año 2013 EMPSA tenga un nivel de cumplimiento entregas a clientes del 85%, si actualmente es del 80%?

ASPECTOS EXÓGENOS

Alianzas con transportadoras Mal estado de las vías

ASPECTOS ENDÓGENOS

Manejo de un alto stock de inventario Inadecuada comunicación entre los departamentos

EVENTO E4: ¿Qué tan probable es que el año 2013 EMPSA la Rentabilidad (EBITDA) alcanzará un 12,51%, si actualmente es del 11,08?

ASPECTOS EXÓGENOS

Crecimiento económico del país Competencia de precio bajos

ASPECTOS ENDÓGENOS

Control de costos y gastos Que se presentara un inadecuado manejo del flujo de caja

EVENTO E5: ¿Qué tan probable es que el año 2013 EMPSA amplíe sus planes de capacitación a todas las áreas, si actualmente abarca una sólo área?

ASPECTOS EXÓGENOS

Gran cantidad de entidades que se dedican a la capacitación del personal

Costos muy altos de los programas de capacitación que ofrecen las diferentes entidades

ASPECTOS ENDÓGENOS

Se ha pensado en proponer programas de capacitación

No se han desarrollado programas de capacitación al personal

EVENTO E6: ¿Qué tan probable es que el año 2013 EMPSA aumente el número de vendedores a 8, si actualmente es de 6?

ASPECTOS EXÓGENOS

Oferta de empleo No encontrar en el mercado personas con el perfil que se requiere en EMPSA

ASPECTOS ENDÓGENOS

Expectativas de crecimiento A lo largo de los años se ha contratado poco personal de ventas

108

EVENTO E7: ¿Qué tan probable es que el año 2013 EMPSA preste servicio de mantenimiento al 65% de la maquinaria vendida, si actualmente es del 52%?

ASPECTOS EXÓGENOS

A los dientes les interesa que su maquinaria esté en adecuadas condiciones de funcionamiento

Lo clientes tienen departamento de mantenimiento propio.

ASPECTOS ENDÓGENOS

Amplia experiencia y conocimiento en mantenimiento y reparación

Falta de seguimiento y servicio posventa

EVENTO E8: ¿Qué tan probable es que el año 2013 EMPSA tenga presencia en 90 ciudades de Colombia, si actualmente es de 82 ciudades?

ASPECTOS EXÓGENOS

En Colombia hay más de mil ciudades Vías de Acceso a otras ciudades o regionalismos

ASPECTOS ENDÓGENOS

Expectativas de crecimiento No se ha realizado una investigación de a qué otras ciudades podemos llegar

EVENTO E9: ¿Qué tan probable es que el año 2013 EMPSA alcance un nivel medio alto de eficiencia en su software, hardware y red, presentando 5 quejas al mes en promedio, si actualmente el nivel es

medio bajo presentando 100 quejas en promedio de los usuarios?

ASPECTOS EXÓGENOS

Diversidad de proveedores en el mercado Altos costos que ofrece el mercado

ASPECTOS ENDÓGENOS

Asignación de presupuesto e implementación del nuevo software

Actualmente la red es débil y no hay un sistema de información organizado

EVENTO E10: ¿Qué tan probable es que el año 2013 EMPSA sea distribuidor directo de fábrica de 3 marcas de herramientas reconocidas, si actualmente es de 2 marcas?

ASPECTOS EXÓGENOS

Hay bastantes mercado para explorar y más productos para ofrecer a nuestros actuales clientes

Exigencia de altos volúmenes de compra por parte de los nuevos proveedores

ASPECTOS ENDÓGENOS

Reconocimiento y crecimiento en las marcas que maneja, hacen que Proveedores de otras marcas busquen a EMPSA.

Falta de conocimiento en otros productos

EVENTO E11: ¿Qué tan probable es que el año 2013 EMPSA tenga el 100% de procesos documentados si actualmente es del 0%?

ASPECTOS EXÓGENOS

Los clientes prefieren contratar con empresas organizadas

Clientes que contrate solo con empresas certificadas

ASPECTOS ENDÓGENOS

Se está trabajando en la actualidad en el proyecto para documentar los procesos

No hay ningún proceso documentado

109

EXPERTO No. 2: DIANA CASTAÑEDA D.

CARGO: JEFE DE RECURSOS HUMANOS E IMPORTACIONES

TIEMPO DE EXPERIENCIA: 7 AÑOS

EVENTO E1: ¿Qué tan probable es que el año 2013 EMPSA alcance un crecimiento en ventas de un 38%, si actualmente es del 33%?

ASPECTOS EXÓGENOS

Alto crecimiento del sector petrolero por nuevos hallazgos, e incentivos del gobierno al sector de la construcción

Llegada de productos de la China a precios más bajos

ASPECTOS ENDÓGENOS

Tendencia a través de los años Falta personal de ventas

EVENTO E2: ¿Qué tan probable es que el año 2013 EMPSA tenga un nivel de satisfacción al cliente de un 65%, si actualmente es del 61%?

ASPECTOS EXÓGENOS

Los clientes prefieren un proveedor especializado Preferencia de los clientes por la competencia

ASPECTOS ENDÓGENOS

El personal de ventas posee un alto conocimiento del producto permitiendo la adecuada asesoría al cliente, por tanto un buen servicio

No hay presencia física en otras ciudades del país.

EVENTO E3: ¿Qué tan probable es que el año 2013 EMPSA tenga un nivel de cumplimiento entregas a clientes del 85%, si actualmente es del 80%?

ASPECTOS EXÓGENOS

Hacer Convenios con transportadoras y aerolíneas. Fenómenos naturales que aumentan el invierno

ASPECTOS ENDÓGENOS

Adecuado manejo de compras y stock de inventario Falta organización en el departamento de despachos

EVENTO E4: ¿Qué tan probable es que el año 2013 EMPSA la Rentabilidad (EBITDA) alcanzará un 12,51%, si actualmente es del 11,08?

ASPECTOS EXÓGENOS

El TLC que permitirá importar a un menor costo Que la competencia siga bajando sus precios

ASPECTOS ENDÓGENOS

Manejo adecuado de los recursos y crecimiento continuo Falta de análisis de gastos

110

EVENTO E5: ¿Qué tan probable es que el año 2013 EMPSA amplíe sus planes de capacitación a todas las áreas, si actualmente abarca una sólo área?

ASPECTOS EXÓGENOS

Existes muchas entidades que ofrecen programas de capacitación

Altos Costo de capacitación

ASPECTOS ENDÓGENOS

Identificación de la necesidad de capacitar al personal A lo largo de los años no se ha propuesto algún programa de capacitación diferente al conocimiento del producto

EVENTO E6: ¿Qué tan probable es que el año 2013 EMPSA aumente el número de vendedores a 8, si actualmente es de 6?

ASPECTOS EXÓGENOS

Se encuentra personal en el mercado No encontrar personal calificado.

ASPECTOS ENDÓGENOS

Se tiene personal con alto conocimiento que puede capacitar a la nueva fuerza de ventas que se contrate

No se ha organizado el departamento de ventas

EVENTO E7: ¿Qué tan probable es que el año 2013 EMPSA preste servicio de mantenimiento al 65% de la maquinaria vendida, si actualmente es del 52%?

ASPECTOS EXÓGENOS

La competencia no ofrece servicio de mantenimiento y sí vende la maquinaria

Que los clientes no permitan sacar las máquinas de sus instalaciones

ASPECTOS ENDÓGENOS

Cuenta con personal calificado, capacitado directamente en la fábrica de los proveedores

No se hace seguimiento a los clientes que compran máquinas para hacerles el mantenimiento

EVENTO E8: ¿Qué tan probable es que el año 2013 EMPSA tenga presencia en 90 ciudades de Colombia, si actualmente es de 82 ciudades?

ASPECTOS EXÓGENOS

Mucho mercado para explorar Que en las ciudades potenciales no requieran el producto

ASPECTOS ENDÓGENOS

Alto conocimiento del producto, llega a las principales ciudades

No se ha hecho un estudio de mercado para llegar a otras ciudades

EVENTO E9: ¿Qué tan probable es que el año 2013 EMPSA alcance un nivel medio alto de eficiencia en su software, hardware y red, presentando 5 quejas al mes en promedio, si actualmente el nivel es

medio bajo presentando 100 quejas en promedio de los usuarios?

ASPECTOS EXÓGENOS

Variedad de proveedores en el mercado Avance tecnológico

ASPECTOS ENDÓGENOS

Se empezó a cambiar el programa financiero y comercial y se presupuesta el cambio de red

Constante actualización

111

EVENTO E10: ¿Qué tan probable es que el año 2013 EMPSA sea distribuidor directo de fábrica de 3 marcas de herramientas reconocidas, si actualmente es de 2 marcas?

ASPECTOS EXÓGENOS

Mercado amplio para explorar Competencia de productos de menor precio

ASPECTOS ENDÓGENOS

Capacidad de infraestructura No hay conocimiento en otros productos

EVENTO E11: ¿Qué tan probable es que el año 2013 EMPSA tenga el 100% de procesos documentados si actualmente es del 0%?

ASPECTOS EXÓGENOS

Se encuentra información fácilmente de documentación de procesos Clientes que prefieren empresas certificadas

ASPECTOS ENDÓGENOS

Hay una persona asignada a la documentación de procesos

No se ha documentado ningún proceso

EXPERTO No. 3: FERNANDO CASTAÑEDA D.

CARGO: SUBGERENTE TIEMPO DE EXPERIENCIA: 11 AÑOS

EVENTO E1: ¿Qué tan probable es que el año 2013 EMPSA alcance un crecimiento en ventas de un 38%, si actualmente es del 33%?

ASPECTOS EXÓGENOS

Crecimiento del mercado en el sector industrial, petrolero y de la construcción debido a que hay más obras y por los incentivos del gobierno a la construcción de hoteles

Aumento de productos sustitutos o de otras marcas

ASPECTOS ENDÓGENOS

Contratación de más personal de ventas Falta de capacitación del personal de ventas

EVENTO E2: ¿Qué tan probable es que el año 2013 EMPSA tenga un nivel de satisfacción al cliente de un 65%, si actualmente es del 61%?

ASPECTOS EXÓGENOS

Existen Entidades que se dedican a apoyar a las empresas en capacitación al personal

Que las empresas exijan mayor calidad del servicio

ASPECTOS ENDÓGENOS

Plan de acción para crear indicadores de gestión de tal forma que sea medible, con el fin de mejorarlo

Personal que no está acostumbrado a atender al cliente

112

EVENTO E3: ¿Qué tan probable es que el año 2013 EMPSA tenga un nivel de cumplimiento entregas a

clientes del 85%, si actualmente es del 80%?

ASPECTOS EXÓGENOS

Mayor cubrimiento en ciudades y municipios con el servicio next day por parte de nuestro trasportador logístico "Servientrega".

En ocasiones baja disponibilidad de productos nuevos en la fábrica.

ASPECTOS ENDÓGENOS

Procesos bien estructurados y definidos en el proceso de despachos

Bajo nivel de comunicación entre los departamentos de facturación y despachos

EVENTO E4: ¿Qué tan probable es que el año 2013 EMPSA la Rentabilidad (EBITDA) alcanzará un 12,51%, si actualmente es del 11,08?

ASPECTOS EXÓGENOS

Garantizar descuentos "Rebate" por volumen de compra con nuestros proveedores del exterior.

Competencia directa ofrece los mismos productos a mas bajos precios

ASPECTOS ENDÓGENOS

Aumento de volumen de ventas con incentivos para nuestra fuerza comercial Altos costos fijos con poca posibilidad de disminuir.

EVENTO E5: ¿Qué tan probable es que el año 2013 EMPSA amplíe sus planes de capacitación a todas las áreas, si actualmente abarca una sólo área?

ASPECTOS EXÓGENOS

Exigencia para la implementación en procesos de certificación de calidad en donde se hace necesario las capacitaciones con obligatoriedad.

Altos costos de capacitación en entidades autorizadas para la implementación de normas y certificaciones de calidad

ASPECTOS ENDÓGENOS

Con la auditoria para todos los departamentos de la empresa se hace obligatorio la implementación de programas y planes de capacitación.

Resistencia de la gerencia para otorgar el tiempo necesario para las capacitaciones

EVENTO E6: ¿Qué tan probable es que el año 2013 EMPSA aumente el número de vendedores a 8, si actualmente es de 6?

ASPECTOS EXÓGENOS

El mercado objetivo se aumenta día a día por la creación de incentivos a la construcción, la industria y el petróleo.

Ubicación poco estratégica de los clientes en campos petroleros en diversos lugares del territorio nacional.

ASPECTOS ENDÓGENOS

Alta posibilidad de promoción de empleados calificados de otros departamentos al comercial.

No está organizado el departamento de ventas por zonas

113

EVENTO E7: ¿Qué tan probable es que el año 2013 EMPSA preste servicio de mantenimiento al 65% de la maquinaria vendida, si actualmente es del 52%?

ASPECTOS EXÓGENOS

Alto número de herramienta y equipos vendidos en Colombia por EMPSA y demás distribuidores

Existencia de otros talles que ofrecen el servicio en el mercado

ASPECTOS ENDÓGENOS

Personal altamente competitivo y capacitado para cumplir con el objetivo.

Instalaciones pequeñas en nuestro departamento de servicio técnico.

EVENTO E8: ¿Qué tan probable es que el año 2013 EMPSA tenga presencia en 90 ciudades de Colombia, si actualmente es de 82 ciudades?

ASPECTOS EXÓGENOS

Ampliación de los campos petroleros y construcción masiva en ciudades no principales de Colombia

Nuestra competencia cuenta con sucursales en las ciudades principales y desde allí cubren territorio como ciudades no principales y municipios.

ASPECTOS ENDÓGENOS Con la contratación de tres vendedores para nuestra fuerza de ventas designaremos uno como visitador viajero con el fin de cubrir las ciudades donde aun no tenemos presencia

No contamos con sucursales en el país.

EVENTO E9: ¿Qué tan probable es que el año 2013 EMPSA alcance un nivel medio alto de eficiencia en su software, hardware y red, presentando 5 quejas al mes en promedio, si actualmente el nivel es

medio bajo presentando 100 quejas en promedio de los usuarios?

ASPECTOS EXÓGENOS

Oferta de programas muy buenos y completos para implementar en nuestra organización. Obsolescencia de equipos prematuramente

ASPECTOS ENDÓGENOS

Instalaciones muy practicas para el manejo de redes y asistencia de las mismas

Traumatismo en la implementación de nuevos programas.

EVENTO E10: ¿Qué tan probable es que el año 2013 EMPSA sea distribuidor directo de fábrica de 3 marcas de herramientas reconocidas, si actualmente es de 2 marcas?

ASPECTOS EXÓGENOS

Reconocimiento de EMPSA como un muy distribuidor en Colombia lo que nos hace un buen objetivo para las fabricas del exterior.

Entrada a Colombia de diversas herramientas y equipos sustitutos de baja calidad a precios muy bajos.

ASPECTOS ENDÓGENOS

Fuerza de Ventas con alta posibilidad de especializarse en otra línea técnica de equipos

Es necesario proyectar un alto presupuesto para el ingreso de una nueva línea de distribución.

114

EVENTO E11: ¿Qué tan probable es que el año 2013 EMPSA tenga el 100% de procesos documentados si actualmente es del 0%?

ASPECTOS EXÓGENOS

Nuestra competencia posee certificación de calidad en procesos.

Exigencia del mercado de estar certificado

ASPECTOS ENDÓGENOS

Mejorar los procesos en los diferentes departamentos lo que nos hará más eficientes.

Resistencia al cambio

EXPERTO No. 4: ADRIANA ROCÍO CASTRILLÓN O.

CARGO: DIRECTORA FINANCIERA TIEMPO DE EXPERIENCIA: 11 AÑOS

EVENTO E1: ¿Qué tan probable es que el año 2013 EMPSA alcance un crecimiento en ventas de un 38%, si actualmente es del 33%?

ASPECTOS EXÓGENOS

El crecimiento de sector petrolero, sumado al sector de la construcción, favorece el crecimiento de las ventas de EMPSA puesto que son sus principales clientes

La incursión de un nuevo distribuidor en el mercado

ASPECTOS ENDÓGENOS

Continuar con la innovación en estrategias de ventas y personal altamente calificado No contratar más personal para la fuerza de ventas

EVENTO E2: ¿Qué tan probable es que el año 2013 EMPSA tenga un nivel de satisfacción al cliente de

un 65%, si actualmente es del 61%?

ASPECTOS EXÓGENOS

Reconocimiento de EMPSA a nivel nacional Mayor exigencia de los clientes

ASPECTOS ENDÓGENOS

Los directivos están conscientes de la necesidad de capacitar a los empleados en servicio al cliente

Algunos de los empleados tienen baja actitud de servicio al cliente

EVENTO E3: ¿Qué tan probable es que el año 2013 EMPSA tenga un nivel de cumplimiento entregas a clientes del 85%, si actualmente es del 80%?

ASPECTOS EXÓGENOS

Alianzas con transportadoras Mal estado de las vías

ASPECTOS ENDÓGENOS

Manejo de un alto stock de inventario Inadecuada comunicación entre los departamentos

115

EVENTO E4: ¿Qué tan probable es que el año 2013 EMPSA la Rentabilidad (EBITDA) alcanzará un 12,51%, si actualmente es del 11,08?

ASPECTOS EXÓGENOS

Crecimiento económico del país Competencia de precio bajos

ASPECTOS ENDÓGENOS

Control de Costos y Gastos Que se presentara un inadecuado manejo del flujo de caja

EVENTO E5: ¿Qué tan probable es que el año 2013 EMPSA amplíe sus planes de capacitación a todas las áreas, si actualmente abarca una sólo área?

ASPECTOS EXÓGENOS

Gran cantidad de entidades que se dedican a la capacitación del personal

Costos muy altos de los programas de capacitación que ofrecen las diferentes entidades

ASPECTOS ENDÓGENOS

Se ha pensado en proponer programas de capacitación

No se han desarrollado programas de capacitación al personal

EVENTO E6: ¿Qué tan probable es que el año 2013 EMPSA aumente el número de vendedores a 8, si actualmente es de 6?

ASPECTOS EXÓGENOS

Oferta de empleo No encontrar en el mercado personas con el perfil que se requiere en EMPSA

ASPECTOS ENDÓGENOS

Expectativas de crecimiento A lo largo de los años se ha contratado poco personal de ventas

EVENTO E7: ¿Qué tan probable es que el año 2013 EMPSA preste servicio de mantenimiento al 65%

de la maquinaria vendida, si actualmente es del 52%?

ASPECTOS EXÓGENOS

A los dientes les interesa que su maquinaria esté en adecuadas condiciones de funcionamiento

Lo clientes tienen departamento de mantenimiento propio.

ASPECTOS ENDÓGENOS

Amplia experiencia y conocimiento en mantenimiento y reparación

Falta de seguimiento y servicio posventa

116

EVENTO E8: ¿Qué tan probable es que el año 2013 EMPSA tenga presencia en 90 ciudades de Colombia, si actualmente es de 82 ciudades?

ASPECTOS EXÓGENOS

En Colombia hay más de mil ciudades Vías de acceso a otras ciudades o regiones.

ASPECTOS ENDÓGENOS

Expectativas de crecimiento No se ha realizado una investigación de a qué otras ciudades podemos llegar

EVENTO E9: ¿Qué tan probable es que el año 2013 EMPSA alcance un nivel medio alto de eficiencia en su software, hardware y red, presentando 5 quejas al mes en promedio, si actualmente el nivel es

medio bajo presentando 100 quejas en promedio de los usuarios?

ASPECTOS EXÓGENOS

Diversidad de proveedores en el mercado Altos costos que ofrece el mercado

ASPECTOS ENDÓGENOS

Asignación de presupuesto e implementación del nuevo software

Actualmente la red es débil y no hay un sistema de información organizado

EVENTO E10: ¿Qué tan probable es que el año 2013 EMPSA sea distribuidor directo de fábrica de 3 marcas de herramientas reconocidas, si actualmente es de 2 marcas?

ASPECTOS EXÓGENOS

Hay bastantes mercado para explorar y más productos para ofrecer a nuestros actuales clientes

Exigencia de altos volúmenes de compra por parte de los nuevos proveedores

ASPECTOS ENDÓGENOS

Reconocimiento y crecimiento en las marcas que maneja, hacen que Proveedores de otras marcas busquen a EMPSA.

Falta de conocimiento en otros productos

EVENTO E11: ¿Qué tan probable es que el año 2013 EMPSA tenga el 100% de procesos documentados si actualmente es del 0%?

ASPECTOS EXÓGENOS

Los clientes prefieren contratar con empresas organizadas

Clientes que contrate solo con empresas certificadas

ASPECTOS ENDÓGENOS

Se está trabajando en la actualidad en el proyecto para documentar los procesos No hay ningún proceso documentado

117

EXPERTO No. 5: MATILDE ALICIA DÍAZ

CARGO: GERENTE ADMINISTRATIVA

TIEMPO DE EXPERIENCIA: 11 AÑOS

EVENTO E1: ¿Qué tan probable es que el año 2013 EMPSA alcance un crecimiento en ventas de un

38%, si actualmente es del 33%?

ASPECTOS EXÓGENOS

El crecimiento de sector petrolero, sumado al sector de la construcción, favorece el crecimiento de las ventas de EMPSA puesto que son sus principales clientes

La incursión de un nuevo distribuidor en el mercado

ASPECTOS ENDÓGENOS

Continuar con la innovación en estrategias de ventas y personal altamente calificado No contratar más personal para la fuerza de ventas

EVENTO E2: ¿Qué tan probable es que el año 2013 EMPSA tenga un nivel de satisfacción al cliente de

un 65%, si actualmente es del 61%?

ASPECTOS EXÓGENOS

Reconocimiento de EMPSA a nivel nacional Mayor exigencia de los clientes

ASPECTOS ENDÓGENOS

Los directivos están consientes de la necesidad de capacitar a los empleados en servicio al cliente

Algunos de los empleados tiene baja actitud de servicio al cliente

EVENTO E3: ¿Qué tan probable es que el año 2013 EMPSA tenga un nivel de cumplimiento entregas a

clientes del 85%, si actualmente es del 80%?

ASPECTOS EXÓGENOS

Alianzas con transportadoras Mal estado de las vías

ASPECTOS ENDÓGENOS

Manejo de un alto stock de inventario Inadecuada comunicación entre los departamentos

EVENTO E4: ¿Qué tan probable es que el año 2013 EMPSA la Rentabilidad (EBITDA) alcanzará un 12,51%, si actualmente es del 11,08?

ASPECTOS EXÓGENOS

Crecimiento económico del país Competencia de precio bajos

ASPECTOS ENDÓGENOS

Control de Costos y Gastos Que se presentara un inadecuado manejo del flujo de caja

118

EVENTO E5: ¿Qué tan probable es que el año 2013 EMPSA amplíe sus planes de capacitación a todas las áreas, si actualmente abarca una sólo área?

ASPECTOS EXÓGENOS

Gran cantidad de entidades que se dedican a la capacitación del personal

Costos muy altos de los programas de capacitación que ofrecen las diferentes entidades

ASPECTOS ENDÓGENOS

Se ha pensado en proponer programas de capacitación

No se han desarrollado programas de capacitación al personal

EVENTO E6: ¿Qué tan probable es que el año 2013 EMPSA aumente el número de vendedores a 8, si actualmente es de 6?

ASPECTOS EXÓGENOS

Oferta de empleo No encontrar en el mercado personas con el perfil que se requiere en EMPSA

ASPECTOS ENDÓGENOS

Expectativas de crecimiento A lo largo de los años se ha contratado poco personal de ventas

EVENTO E7: ¿Qué tan probable es que el año 2013 EMPSA preste servicio de mantenimiento al 65% de la maquinaria vendida, si actualmente es del 52%?

ASPECTOS EXÓGENOS

A los dientes les interesa que su maquinaria esté en adecuadas condiciones de funcionamiento

Lo clientes tienen departamento de mantenimiento propio.

ASPECTOS ENDÓGENOS

Amplia experiencia y conocimiento en mantenimiento y reparación Falta de seguimiento y servicio posventa

EVENTO E8: ¿Qué tan probable es que el año 2013 EMPSA tenga presencia en 90 ciudades de

Colombia, si actualmente es de 82 ciudades?

ASPECTOS EXÓGENOS

En Colombia hay más de mil ciudades Vías de acceso a otras ciudades o regiones

ASPECTOS ENDÓGENOS

Expectativas de crecimiento No se ha realizado una investigación de a qué otras ciudades podemos llegar

119

EVENTO E9: ¿Qué tan probable es que el año 2013 EMPSA alcance un nivel medio alto de eficiencia en su software, hardware y red, presentando 5 quejas al mes en promedio, si actualmente el nivel es

medio bajo presentando 100 quejas en promedio de los usuarios?

ASPECTOS EXÓGENOS

Diversidad de proveedores en el mercado Altos costos que ofrece el mercado

ASPECTOS ENDÓGENOS

Asignación de presupuesto e implementación del nuevo software

Actualmente la red es débil y no hay un sistema de información organizado

EVENTO E10: ¿Qué tan probable es que el año 2013 EMPSA sea distribuidor directo de fábrica de 3 marcas de herramientas reconocidas, si actualmente es de 2 marcas?

ASPECTOS EXÓGENOS

Hay bastantes mercado para explorar y más productos para ofrecer a nuestros actuales clientes

Exigencia de altos volúmenes de compra por parte de los nuevos proveedores

ASPECTOS ENDÓGENOS

Reconocimiento y crecimiento en las marcas que maneja, hacen que Proveedores de otras marcas busquen a EMPSA.

Falta de conocimiento en otros productos

EVENTO E11: ¿Qué tan probable es que el año 2013 EMPSA tenga el 100% de procesos documentados si actualmente es del 0%?

ASPECTOS EXÓGENOS

Los clientes prefieren contratar con empresas organizadas

Clientes que contrate solo con empresas certificadas

ASPECTOS ENDÓGENOS

Se está trabajando en la actualidad en el proyecto para documentar los procesos

No hay ningún proceso documentado

Tabla 25: Calificación de los expertos. Fuente: Los autores.

Con base en estos análisis, la calificación dada por los expertos a cada uno de los eventos es la siguiente:

EXPERTO 1: JULIO EDUARDO CASTAÑEDA

EVENTO

0.0 a 0.39 0.40 a 0.49 0.50 a 0.60 0.61 a 0.70 0.71 o más

Evento muy improbable

Evento improbable Existe duda.

Evento probable

Evento muy probable

E1 70

E2 90

E3 90

E4 70

E5 70

120

EXPERTO 1: JULIO EDUARDO CASTAÑEDA

EVENTO 0.0 a 0.39 0.40 a 0.49 0.50 a 0.60 0.61 a 0.70 0.71 o más

Evento muy improbable

Evento improbable

Existe duda. Evento probable

Evento muy probable

E6 70

E7 70

E8 40

E9 70

E10 70

E11 70

EXPERTO 2: DIANA CASTAÑEDA D.

EVENTO

0.0 a 0.39 0.40 a 0.49 0.50 a 0.60 0.61 a 0.70 0.71 o más

Evento muy improbable

Evento improbable Existe duda.

Evento probable

Evento muy probable

E1 90

E2 70

E3 70

E4 90

E5 50

E6 50

E7 50

E8 70

E9 50

E10 50

E11 50

EXPERTO 3: FERNANDO CASTAÑEDA D

EVENTO

0.0 a 0.39 0.40 a 0.49 0.50 a 0.60 0.61 a 0.70 0.71 o más

Evento muy improbable

Evento improbable

Existe duda. Evento probable

Evento muy probable

E1 90

E2 70

E3 90

E4 70

E5 50

E6 70

E7 90

E8 50

E9 90

E10 70

E11 70

EXPERTO 4: ADRIANA ROCÍO CASTRILLÓN O.

EVENTO

0.0 a 0.39 0.40 a 0.49 0.50 a 0.60 0.61 a 0.70 0.71 o más

Evento muy improbable

Evento improbable

Existe duda. Evento

probable Evento muy

probable

E1 70

E2 90

E3 90

E4 90

E5 70

E6 70

E7 70

121

EVENTO 0.0 a 0.39 0.40 a 0.49 0.50 a 0.60 0.61 a 0.70 0.71 o más

Evento muy improbable

Evento improbable

Existe duda. Evento probable

Evento muy probable

E8 40

E9 90

E10 90

E11 70

EXPERTO 5: MATILDE ALCIRA DÍAZ

EVENTO

0.0 a 0.39 0.40 a 0.49 0.50 a 0.60 0.61 a 0.70 0.71 o más

Evento muy improbable

Evento improbable Existe duda.

Evento probable

Evento muy probable

E1 70

E2 90

E3 70

E4 50

E5 70

E6 50

E7 70

E8 40

E9 70

E10 70

E11 90

EXPERTO EVENTO 1 2 3 4 5 PROBABILIDAD

PROMEDIO CV CONSENSO

E1 70% 90% 90% 70% 70% 78% 11% 14%

E2 90% 70% 70% 90% 90% 82% 11% 13%

E3 90% 70% 90% 90% 70% 82% 11% 13%

E4 70% 90% 70% 90% 50% 74% 17% 23%

E5 70% 50% 50% 70% 70% 62% 11% 18%

E6 70% 50% 70% 70% 50% 62% 11% 18%

E7 70% 50% 90% 70% 70% 70% 14% 20%

E8 40% 70% 50% 40% 40% 48% 13% 27%

E9 70% 50% 90% 90% 70% 74% 17% 23%

E10 70% 50% 70% 90% 70% 70% 14% 20%

E11 70% 50% 70% 70% 90% 70% 14% 20%

Tabla 26: Calificación de los expertos P2. Fuente: Los autores.

122

10.1.3 Clasificación de los eventos según su grado de probabilidad.

EVENTO 0.0 a 0.39 0.40 a 0.49 0.51 a 0.60 0.61 a 0.70 0.71 o más

Evento muy improbable

Evento improbable Existe duda. Evento

probable Evento muy

probable

E1 78

E2 82

E3 82

E4 74

E5 62

E6 62

E7 70

E8 48

E9 74

E10 70

E11 70

Tabla 27: Calificación de los expertos. Fuente: Los autores.

10.2 ANÁLISIS DEL ESCENARIO TENDENCIAL Luego de obtener la calificación de los expertos, con base en los eventos catalogados como probables y muy probables, a continuación se hará un análisis del escenario tendencial tomando cada una de las variables clave e indicando las causas (que se hizo o se dejó de hacer) para alcanzar ese escenario analizando luego las consecuencias del mismo.

VARIABLE CLAVE CAUSAS CONSECUENCIAS

Crecimiento en ventas

Se han desarrollado estrategias publicitarias logrando con estas captar más clientes.

Mayor reconocimiento en el mercado

Uso de la internet para incrementar el reconocimiento de la empresa a nivel nacional

Posibilidad de apertura de sucursal

Ampliación de la fuerza de ventas Necesidad de ampliación de infraestructura

Se mejoró la ubicación estratégica de la empresa

Servicio al cliente

Se ha capacitado el personal en producto Fidelización de los clientes

Incremento en la planta de personal Generación de venta cruzada

Mantenimiento de un stock de inventario adecuado a las necesidades de los clientes

Incremento en el volumen de ventas

Atención personalizada al cliente Referenciación hacia posibles clientes por parte de clientes activos

Adecuada asesoría al cliente

123

VARIABLE CLAVE CAUSAS CONSECUENCIAS

Falta capacitar al personal en servicio al cliente

Logística de despachos

Adquisición de vehículo para despachos locales

Reducción de costos

Alianza estratégica con transportadores especializados

Optimización de recursos

Mejora del tiempo de respuesta desde el pedido del cliente, hasta la entrega del producto.

Minimización de reprocesos y sobrecostos

Mediana comunicación entre área comercial y logística

Satisfacción del cliente

Rentabilidad

Disminución del nivel de endeudamiento, que a su vez redujo el gasto por intereses Crecimiento

Adecuado control de gasto frente al aumento del volumen de ventas Reinversión

Beneficios comerciales dados por el principal proveedor.

Satisfacción de los accionistas

Centro de servicio técnico

Entrenamiento del personal en instalaciones propias del proveedor

Satisfacción del cliente

Adecuación de instalaciones. Generación de venta cruzada

Incremento del personal de servicio técnico Necesidad de ampliación de infraestructura

Adecuado inventario de repuestos para la maquinaria en mantenimiento

Necesidad de capacitación al personal

Baja gestión comercial al área de mantenimiento

Incremento en el volumen de ventas

Software, hardware y red

Asignación de presupuesto para el mejoramiento de redes y equipos

Optimización de recursos

Implementación de nuevo software financiero y comercial Reducción de costos

Adquisición de equipos de computo Eficiencia administrativa y financiera

Deficiencia en la reparación de redes internas Toma de decisiones oportunas

Mayor conocimiento del cliente

Oportunidad de identificar otras necesidades de los clientes

Minimización de reprocesos y sobrecostos

Reducción de tiempos de respuesta

Distribuidores directos de fábrica

Contactos con posibles proveedores a nivel internacional Mayor participación en el marcado

Contratos de exclusividad de distribución con proveedores actuales

Incursión en nuevos mercados

Especialización en el producto Incremento en el volumen de ventas

No se han buscado alternativas comerciales con nuevos proveedores

Necesidad de capacitación al personal

Necesidad de contratación de personal

Definición de procesos Estudio de factibilidad para la implementación de procesos y procedimientos institucionales

Organización

124

VARIABLE CLAVE CAUSAS CONSECUENCIAS

Campaña de sensibilización al personal con respecto a la estandarización de procesos

Potencializarían los recursos

Definición de procesos provisionales en algunas áreas de la empresa Definición de políticas

No se han documentado los procesos existentes

Optimización de recursos

Reducción de costos

Eficiencia administrativa y financiera

Toma de decisiones oportunas

Minimización de reprocesos y sobrecostos

Reducción de tiempos de respuesta

Capacitación de personal

Se le ha dado importancia a la capacitación del personal, sin embargo esta se ha limitado al área de ventas acerca del conocimiento del producto

Alto conocimiento del producto por parte del personal de ventas, permitiendo una excelente asesoría al cliente

Se capacita al personal técnico del área de mantenimiento.

El personal de mantenimiento realiza su labor con eficiencia y eficacia

Se está teniendo en cuenta la necesidad de capacitar a las demás áreas de la empresa

La demás áreas estarán más capacitadas para realizar sus funciones

Fuerza de ventas

El crecimiento que la empresa ha tenido durante los últimos años Incrementar el número de vendedores

Aumento del número de clientes Trato más personalizado a los clientes

Desarrollo de nuevos mercados Respuesta más oportuna a los clientes

Incremento en las ventas

Tabla 28: Análisis Del escenario tendencial. Fuente: Los autores.

10.3 EJES DE PETER SCHWARTZ En este paso, las variables estratégicas se agrupan en familias y estas familias a su vez se dividen en categorías. De esta manera y a través de los ejes de Peter Schwartz se llega a la construcción del escenario deseable.

FAMILIAS VARIABLES INCLUIDAS EN LA FAMILIA

Administrativa y Financiera

1. Rentabilidad

2. Software Hadware y Red

3. Distribuidores Directos de Fábrica

4. Definición De Procesos

5. Capacitación

Comercial 1. Crecimiento en Ventas

125

FAMILIAS VARIABLES INCLUIDAS EN LA FAMILIA

2. Servicio al Cliente

3. Logística de Despacho

4. Centro de Servicio técnico

5. Participación en el mercado

6. Fuerza de ventas

ESCENARIO 2 ESCENARIO 1

EMPSA tiene una alta rentabilidad, deficiente servicio al cliente y bajo crecimiento

EMPSA tiene un excelente servicio al cliente con crecimiento y rentabilidad

EMPSA tiene deficiente servicio al cliente, poco crecimiento y baja rentabilidad.

EMPSA tiene un excelente servicio al cliente con crecimiento, pero baja rentabilidad

ESCENARIO 3 ESCENARIO 4

Tabla 29: Ejes de Peter Schwartz. Fuente: Los autores.

10.3.1 Análisis de los escenarios de Peter Schwartz

ESCENARIOS CAUSAS CONSECUENCIAS

E1:

ESC

ENA

RIO

OP

TIM

ISTA

CO

MER

CIA

L (+

)

AD

MIN

ISTR

ATI

VO

-FIN

AN

CIE

RO

(+)

EMPSA tiene un excelente servicio al cliente con

crecimiento y rentabilidad

*Desarrollo de nuevas estrategias

publicitarias para captación de

más clientes.

*Mayor reconocimiento en el

mercado

*Generación de Conciencia del

personal enfocada al buen

servicio al cliente

*Fidelización de los clientes con la

empresa

*Alianzas estratégicas con

empresas proveedoras de

herramientas con reconocimiento

internacional

*Cobertura a nivel nacional

* Incremento de la fuerza de

ventas

*Fortalecimiento del personal de

ventas

*Optimización de recursos

126

ESCENARIOS CAUSAS CONSECUENCIAS

E2:

ESC

ENA

RIO

ALT

ERN

O 1

CO

MER

CIA

L

(+)

AD

MIN

ISTR

ATI

VO

-FIN

AN

CIE

RO

(-)

EMPSA tiene

una alta rentabilidad,

deficiente servicio al

cliente y bajo crecimiento

* Optimización de costos *Reinversión

* Adecuado control de gasto frente al aumento del volumen de ventas

*Perdida de clientes que se

tenían y se han ido con la

competencia

* Ausencia de compromiso de los funcionarios en la atención al cliente

*No se puede aumentar el

reconocimiento de la empresa en

el sector

* No se implementaron estrategias publicitarias

E3:

ESC

ENA

RIO

PES

IMIS

TA C

OM

ERC

IAL

(-)

AD

MIN

ISTR

ATI

VO

-FIN

AN

CIE

RO

(-)

EMPSA tiene

deficiente Servicio al

cliente, poco crecimiento y

baja rentabilidad.

*No se implementaron estrategias

publicitarias

*No se puede aumentar el

reconocimiento de la empresa en

el sector

*Ausencia de compromiso de los

funcionarios en la atención al

cliente

*Pérdida de clientes que se

tenían y se han ido con la

competencia

* No se pudo concretar ninguna

alianza con las empresas

fabricantes de herramientas

*Incremento del nivel de

endeudamiento

*Se ha mantenido el número de

los funcionarios en el

departamento de ventas

*Baja liquidez

E4:

ESC

ENA

RIO

ALT

ERN

O 2

CO

MER

CIA

L

(-)

AD

MIN

ISTR

ATI

VO

-FIN

AN

CIE

RO

(+)

EMPSA tiene un excelente

servicio al cliente con

crecimiento, pero baja

rentabilidad

*Desarrollo de nuevas estrategias

publicitarias para captación de

más clientes.

*Satisfacción del cliente

* Generación de Conciencia del

personal enfocada al buen

servicio al cliente

*Incremento del nivel de

endeudamiento

* No se exploraron nuevos

mercados *Minimización de reprocesos y

sobrecostos

*Aumento de costos por

reprocesos

*Satisfacción del cliente

*Cobertura a nivel nacional

Tabla 30: Análisis de escenarios de Peter Schwartz. Fuente: Los autores.

127

10.4 CONSTRUCCIÓN Y ANÁLISIS DEL ESCENARIO DESEABLE

ESCENARIOS CAUSAS CONSECUENCIAS

ES

CE

NA

RIO

DE

SE

AB

LE

El escenario deseable para

EMPSA es tener el cumplimiento y control

sobre todas sus variables, enfocadas en un Control de

procesos, que garantice excelente servicio al

cliente, permitiendo así un el crecimiento en ventas, posicionamiento que dará

como resultado maximización de la

rentabilidad de la Compañía

* Estandarización, documentación y comunicación de los procesos en todas las áreas de la compañía

*Mayor reconocimiento en el mercado

*Desarrollo de planes de mercadeo con el fin de captar clientes que lleguen al Centro de Servicio Técnico

*Fidelización de los clientes con la empresa

*Continuar con el desarrollo de innovadoras estrategias publicitarias para captación de más clientes.

*Cobertura a nivel nacional

* Organización de departamento comercial incluyendo la contratación de más vendedores

* Mayor participación en el mercado

*Generación de Conciencia del personal enfocada al buen servicio al cliente

* Alta satisfacción del cliente

*Creación de Alianzas estratégicas con empresas proveedoras de herramientas con reconocimiento internacional

* Recuperación de clientes

* Alto compromiso de los empleados * Llegar a nuevos sectores

*Optimización de costos * Crecimiento en Ventas

*Adecuado control de gasto frente al aumento del volumen de ventas

*Disminución del nivel de endeudamiento

* Desarrollo de nuevos mercados * Mayor liquidez

*Optimización de recursos

Tabla 31: Construcción y análisis del escenario deseable. Fuente: Los autores.

128

11. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO 11.1 CONSTRUCCIÓN DEL ESCENARIO APUESTA

11.1.1 DOFA de los objetivos del escenario apuesta

Objetivo 1: Alcanzar un crecimiento en ventas de un 38% al año 2013

Fortalezas Innovación en estrategia de ventas

Oportunidades Múltiples mercados por explorar

Debilidades La fuerza de ventas es baja para cubrir otros mercado

Amenazas Que la competencia baje aún más los precios de venta

Que entre un nuevo distribuidor al mercado

Objetivo 2: Tener un nivel de satisfacción al cliente de un 65% al año 2013

medido por su fidelización

Fortalezas Cuenta con personal calificado para brindar un excelente servicio.

Oportunidades Entidades que ofrecen apoyo y seguimiento empresarial

Debilidades Cultura de servicio es muy baja

Amenazas La competencia posee sucursales en las principales ciudades

Objetivo 3: Tener un nivel de cumplimiento entregas a clientes del 85% al 2013

Fortalezas Cubrimiento y reconocimiento en todo el territorio nacional

Oportunidades Alianzas estratégicas con transportadores

Debilidades Horario limitado en el cierre de ordenes de despacho

Amenazas Invierno prolongado puesto que genera cierre de aeropuertos, alto tráfico vehicular, inundaciones

Objetivo 4: Alcanzar una rentabilidad (EBITDA) de 12,51 al 2013

Fortalezas Reinversión de la utilidades

Oportunidades Tratado de Libre comercio con EE.UU, puesto que permite la adquisición de los productos a menor costo

Debilidades Falta de definición de políticas salariales

Amenazas Aumento de los Impuestos por parte del Gobierno

129

Objetivo 5:

Prestar el servicio de mantenimiento al 65% de la maquinaria vendida al año 2013

Fortalezas Somos Centro de Servicio Autorizado y reconocido para Colombia

Oportunidades Posibilidad de hacer venta cruzada y ampliar la gama de productos

Debilidades Poca Fuerza de Ventas para captar clientes de mantenimiento

Amenazas Talleres no autorizados y personas inexpertas, migración de empleados a la competencia

Objetivo 6: Alcanzar un nivel medio alto de eficiencia en su software, hardware y red, presentando 5 quejas al mes en promedio al año 2013

Fortalezas Conciencia de la necesidad de y recursos

Oportunidades Amplio mercado tecnológico

Debilidades Sistema de información obsoleto y red débil

Amenazas Avances en tecnologías que dejan obsoletos los equipos

Objetivo 7: Ser distribuidor directo de fábrica de 3 marcas de herramientas reconocidas al año 2013

Fortalezas Reconocimiento por diferentes fábricas de otras marcas

Oportunidades Posibilidad de abarcar nuevos mercados y ampliar su campo de acción

Debilidades No se tiene experiencia y conocimiento de otras alternativas de herramientas

Amenazas Equipos y Herramientas provenientes de la China que compiten con nuestras marcas

Objetivo 8: Tener el 100% de procesos documentados al año 2013

Fortalezas Identificación de la necesidad de documentar los procesos

Oportunidades Contratar con empresas que exijan organización empresarial

Debilidades Poca cultura organizacional de los funcionarios con respecto al cambio

Amenazas Exigencia de clientes de contratar proveedores certificados

Objetivo 9: Ampliar los planes de capacitación a todas las áreas al año 2013

Fortalezas Identificación de la Necesidad de Capacitar a personal de todas la áreas

Oportunidades Contar con Entidades especializadas en capacitación del personal

Debilidades No existe un presupuesto, ni tiempo para capacitación del personal

Amenazas El avance tecnológico hace que las empleados requieran de nuevos conocimientos

130

Objetivo 10: Aumentar el número de vendedores a 8 al año 2013

Fortalezas Participación en varias ciudades del país

Oportunidades Crecimiento del sector petrolero de la construcción y minero

Debilidades Aumento en los gastos de personal

Amenazas Que la competencia se lleve los vendedores

Tabla 32: DOFA de los objetivos del escenario apuesta. Fuente: Los autores.

11.1.2 Acciones para alcanzar el escenario apuesta

Objetivo 1: Alcanzar un crecimiento en ventas de un 38% al año 2013

A1 Participar activamente en congresos industriales y petroleros

A2 Fortalecer las pautas en internet para continuar en la primera página de los buscadores como Google

A3 Hacer una investigación en nuevos mercados a los que se pueda incursionar

A4 Efectuar demostraciones con nuestros productos a nuevos mercados.

A5 Contratación de vendedores

A6 Programar reuniones de ventas para seguimiento

A7 Ofrecer valor agregado a nuestros productos

A8 Ofrecer productos y servicios complementarios a los clientes de la competencia

A9 Fortalecer el reconocimiento como RIDGID COLOMBIA

Objetivo 2:

Tener un nivel de satisfacción al cliente de un 65% al año 2013 medido por su fidelización

A10 Continuar con la capacitación y actualización en productos.

A11 Implementar el servicio postventa.

A12 Participación en seminarios y conferencia ofrecidas por estas entidades

A13 Delegar a un funcionario que investigue y desarrolle programas de cultura de servicio al cliente

A14 Elaborar Programas y talleres enfocados en servicio y satisfacción al cliente

A15 Crear formatos que identifiquen y califiquen el nivel de satisfacción del cliente.

A16 Programar visitas periódicas a clientes fuera de Bogotá

A17 Divulgar la cobertura de producto y servicio a nivel nacional desde Bogotá

Objetivo 3: Tener un nivel de cumplimiento entregas a clientes del 85% al 2013

A18 Continuar y divulgar nuestro compromiso de entregas next day

A19 Establecer políticas de cubrimiento del costo de fletes.

A20 Verificar que las entregas sean satisfactorias

A21 Evaluar el nivel de cumplimiento del transportador

A22 Crear planes de contingencia para las órdenes que llegan sobre la hora de cierre de despachos dando un lapso de 30 minutos para que el transportador pase nuevamente a recogida.

A23 Llevar la mercancía al transportador más cercano.

A24 Entregar la mercancía aeropuerto - aeropuerto garantizando que en cualquier vuelo se logre embarcar.

131

A25 Contactar al transportador para verificar el estado de las vías nacionales.

Objetivo 4: Alcanzar una Rentabilidad (EBITDA) de 12,51

A26 Crear una reserva para inversión en infraestructura

A27 Crear una reserva para renovación de activos fijos

A28 Investigar las ventajas del TLC para el sector ferretero

A29 Crear una estrategia de masificar los productos que generan mayor rentabilidad por el TLC

A30 Crear indicadores de productividad

A31 Crear políticas salariales con base en los indicadores de productividad

A32 Crear indicadores que permitan identificar gastos o costos improductivos

A33 Investigar qué beneficios tributarios se pueden aplicar a el sector

Objetivo 5: Prestar el servicio de mantenimiento al 65% de la maquinaria vendida al año 2013

A34 Recordar a nuestros clientes que somos el Centro de servicio Autorizado y certificados por fábrica.

A35 Contratación de personal idóneo para el mantenimiento de los productos vendidos

A36 Visitar a los clientes que poseen nuestros productos ofreciendo servicio de mantenimiento.

A37 Crear un cronograma de actividades para revisión y diagnostico sin costo para sus clientes.

A38 Utilización de herramientas virtuales de capacitación en instalaciones propias del cliente.

A39 Elaborar una base de datos de clientes prospectos

A40 Crear un manual de garantía de los productos.

A41 Ofrecer a los empleados condiciones laborales adecuadas

Objetivo 6: Alcanzar un nivel medio alto de eficiencia en su software, hardware y red, presentando 5 quejas al mes en promedio al año 2013

A42 Terminar la implementación y ejecución del nuevo software

A43 Capacitación efectiva al personal en el manejo eficiente del software y hardware

A44 Adquisición de equipos de alta tecnología y excelente calidad.

A45 Solicitar programas de capacitación a los proveedores

A46 Mejoramiento de las instalaciones de redes físicas

A47 Hacer equipos de estudio en donde se pueda explotar al máximo las herramientas adquiridas

A48 Investigando sobre programas de actualización de la herramienta comprada

A49 Adquisición de productos actuales ofrecidos por el proveedor de tecnología

132

Objetivo 7:

Ser distribuidor directo de fábrica de 3 marcas de herramientas reconocidas al año 2013

A50 Consecución de un nuevo proveedor

A51 Alianzas estratégicas con el proveedor para exclusividad de distribución

A52 Identificar a posibles clientes en diferentes ciudades y ofrecer nuevas líneas de productos

A53 Hacer desarrollo de mercado ofreciendo a nuestros clientes los nuevos productos

A54 Participar en capacitaciones y eventos ofrecido por los proveedores

A55 Investigar sobre las ventajas adicionales ofrecidas por los diferentes proveedores de herramientas

A56 Hacer una campaña con los clientes de nuestros productos y servicios de alta calidad

A57 Generar una cultura de calidad de la herramienta tanto a los clientes como funcionarios

Objetivo 8: Tener el 100% de procesos documentados al año 2013

A58 Hacer equipos de trabajo para identificar los procesos llevados a cabo actualmente, evaluarlo y documentar las formas más eficientes de realizarlo.

A59 Divulgar los procedimientos documentados y dejarlos como políticas corporativas.

A60 Divulgación de los procesos estandarizados a los clientes para dar más confiablidad en la estructura de la empresa.

A61 Desarrollar propuestas orientada a la búsqueda de clientes extranjeros que exigen calidad en los procesos

A62 Hacer campañas de sensibilización y resistencia al cambio con los funcionarios

A63 Hacer participes a los funcionarios en los equipos de trabajo, orientándolos a su nueva cultura organizacional

A64 Organizar procesos de manera tal que faciliten la certificación de una forma más rápida.

A65 Establecer como meta la obtención de la Certificación en un tiempo determinado

Objetivo 9: Ampliar los planes de capacitación a todas las áreas

A66 Identificar las competencias y perfiles que debe tener cada cargo

A67 Realizar evaluaciones de desempeño con el fin de identificar en qué competencias son deficientes o ausentes en cada empleado

A68 Identificar en el mercado las entidades que brindarían la capacitación

A69 Diseñar programas de capacitación que se puedan realizar por internet

A70 Asignar un presupuesto para la capacitación de los empleados

A71 Determinar cuánto tiempo se va a dedicar a capacitación

A72 Establecer un programa de capacitación para los empleados, que permita tener una referencia para las próximas evaluaciones de desempeño

A73 Revisar y reorientar los programas de capacitación a los cambios tecnológicos

Objetivo 10: Aumentar el número de vendedores a 8

A74 Agrupar los clientes por zona- ciudad con el fin de determinar qué zonas del país hay más clientes que requieran de la atención de un vendedor

A75 Realizar un perfil del cargo

133

Objetivo 10: Aumentar el número de vendedores a 8

A76 Contratar vendedor que actúe como representante de zona

A77 Contratar vendedor que desarrolle nuevos mercados

A78 Asignar presupuesto a la contratación de vendedores

A79 Establecer una política salarial para los vendedores variable sobre metas cumplidas

A80 Crear un ambiente laboral que ofrezca confianza al vendedor y donde su labor sea medida por resultados

A81 Diseñar una política de incentivos extras

Tabla 33: Acciones para alcanzar el escenario apuesta. Fuente: Los autores.

11.2 FORMULACIÓN Y CONSTRUCCIÓN DEL ÁRBOL DE PERTINENCIA

A partir de las acciones de ejecución inmediata para alcanzar el escenario apuesta se obtiene el árbol de pertinencia que contiene la opción estratégica para EMPSA LTD S.A.S. al 2013.

Opción estratégica: CULTURA DE SERVICIO PARA EMPSA AL 2013

Propósito Objetivos Acciones

CREAR UNA CULTURA DE

SERVICIO PARA

EMPSA AL 2013

Alcanzar un crecimiento en ventas de un 38% al

año 2013

Participar activamente en congresos industriales y petroleros

Fortalecer las pautas en internet para continuar en la primera página de los buscadores como Google.

Hacer una investigación en nuevos mercados a los que se pueda incursionar

Efectuar demostraciones con nuestros productos a nuevos mercados.

Contratación de vendedores

Programar reuniones de ventas para seguimiento

Ofrecer valor agregado a nuestros productos

Ofrecer productos y servicios complementarios a los clientes de la competencia

Fortalecer el reconocimiento como RIDGID COLOMBIA

Tener un nivel de satisfacción al cliente de

un 65% al año 2013

Continuar con la capacitación y actualización en productos.

Implementar el servicio posventa.

Participación en seminarios y conferencia ofrecidas por estas entidades

Delegar a un funcionario que investigue y desarrolle programas de cultura de servicio al cliente

Elaborar Programas y talleres enfocados en servicio y satisfacción al cliente

Crear formatos que identifiquen y califiquen el nivel de satisfacción del cliente.

Programar visitas periódicas a clientes fuera de Bogotá

Divulgar la cobertura de producto y servicio a nivel nacional desde Bogotá

Tener un nivel de cumplimiento entregas a clientes del 85% al 2013

Continuar y divulgar nuestro compromiso de entregas "next day".

Establecer políticas de cubrimiento del costo de fletes.

Verificar que las entregas sean satisfactorias

Evaluar el nivel de cumplimiento del transportador

134

Opción estratégica: CULTURA DE SERVICIO PARA EMPSA AL 2013

Propósito Objetivos Acciones

Crear planes de contingencia para las ordenes que llegan sobre la hora de cierre de despachos dando un lapso de 30 minutos para que el transportador pase nuevamente a recogida.

Llevar la mercancía al transportador más cercano.

Entregar la mercancía aeropuerto - aeropuerto garantizando que en cualquier vuelo se logre embarcar.

Contactar al transportador para verificar el estado de las vías nacionales.

CREAR UNA CULTURA DE

SERVICIO PARA

EMPSA AL 2013

Alcanzar una Rentabilidad (EBITDA)

de 12,51

Crear una reserva para inversión en infraestructura

Crear una reserva para renovación de activos fijos

Investigar las ventajas del TLC para el sector ferretero

Crear una estrategia de masificar los productos que generan mayor rentabilidad por el TLC

Crear indicadores de productividad

Crear políticas salariales con base en los indicadores de productividad

Crear indicadores que permitan identificar gastos o costos improductivos

Investigar qué beneficios tributarios se pueden aplicar a el sector

Prestar el servicio de mantenimiento al 65% de la maquinaria vendida al

año 2013

Recordar a nuestros clientes que somos servicio Autorizado y certificados por Fábrica.

Contratación de personal idóneo para el mantenimiento de los productos vendidos

Visitar a los clientes que poseen nuestros productos ofreciendo servicio de manteniendo

Crear un cronograma de actividades para revisión y diagnostico sin costo para nuestros clientes.

Utilización de herramientas virtuales de capacitación en instalaciones propias del cliente.

Elaborar una base de datos de clientes prospectos

Crear un manual de garantía de los productos.

Ofrecer a los empleados condiciones laborales adecuadas

Alcanzar un nivel medio alto de eficiencia en su

software, hardware y red disminuyendo el número de quejas a 5 mensual al

año 2013

Terminar la implementación y ejecución del nuevo software

Capacitación efectiva al personal en el manejo eficiente del software y hardware

Adquisición de equipos de alta tecnología y excelente calidad.

Solicitar programas de capacitación a los proveedores

Mejoramiento de las instalaciones de redes físicas

Hacer equipos de estudio en donde se pueda explotar al máximo las herramientas adquiridas

Investigando sobre programas de actualización de la herramienta comprada

Adquisición de productos actuales ofrecidos por el proveedor de tecnología

CREAR UNA CULTURA DE

SERVICIO PARA

EMPSA AL 2013

Ser distribuidor directo de fábrica de 3 marcas

de herramientas reconocidas al año 2013

Consecución de un nuevo proveedor

Alianzas estratégicas con el proveedor para exclusividad de distribución

Identificar a posibles clientes en diferentes ciudades y ofrecer nuevas líneas de productos

Hacer desarrollo de mercado ofreciendo a nuestros clientes los nuevos productos

Participar en capacitaciones y eventos ofrecido por los proveedores

135

Opción estratégica: CULTURA DE SERVICIO PARA EMPSA AL 2013

Propósito Objetivos Acciones

Investigar sobre las ventajas adicionales ofrecidas por los diferentes proveedores de herramientas

Hacer una campaña con los clientes de nuestros productos y servicios de alta calidad

Generar una cultura de calidad de la herramienta tanto a los clientes como funcionarios

Tener el 100% de procesos documentados

al año 2013

Hacer equipos de trabajo para identificar los procesos llevados acabo actualmente, evaluarlo y documentar las formas más eficientes de realizarlo.

Divulgar los procedimientos documentados y dejarlos como políticas corporativas.

Divulgación de los procesos estandarizados a los clientes para dar más confiablidad en la estructura de la empresa.

Desarrollar propuestas orientada a la búsqueda de clientes extranjeros que exigen calidad en los procesos

Hacer campañas de sensibilización y resistencia al cambio con los funcionarios

Hacer partícipes a los funcionarios en los equipos de trabajo, orientándolos a su nueva cultura organizacional

Organizar procesos de manera tal que faciliten la certificación de una forma más rápida.

Establecer como meta la obtención de la Certificación en un tiempo determinado

CREAR UNA CULTURA DE

SERVICIO PARA

EMPSA AL 2013

Ampliar los planes de capacitación a todas las

áreas al año 2013

Identificar las competencias y perfiles que debe tener cada cargo

Realizar evaluaciones de desempeño con el fin de identificar en qué competencias son deficientes o ausentes en cada empleado

Identificar en el mercado las entidades que brindarían la capacitación

Diseñar programas de capacitación que se puedan realizar por internet Asignar un presupuesto para la capacitación de los empleados

Determinar cuánto tiempo se va a dedicar a capacitación

Establecer un programa de capacitación para los empleados, que permita tener una referencia para las próximas evaluaciones de desempeño

Revisar y reorientar los programas de capacitación a los cambios tecnológicos

Aumentar el número de vendedores a 8 al año

2013

Agrupar los clientes por zona- ciudad con el fin de determinar qué zonas del país hay más clientes que requieran de la atención de un vendedor

Realizar un perfil del cargo

Contratar un vendedor que actúe como representante de zona

Contratar un vendedor para el desarrollo de nuevos mercados

Asignar presupuesto a la contratación de vendedores

Establecer una política salarial para los vendedores variable sobre metas cumplidas

Crear un ambiente laboral que ofrezca confianza al vendedor y donde su labor sea medida por resultados

Diseñar una política de incentivos extras

Tabla 34: Árbol de pertinencia. Fuente: Los autores.

136

11.3 MATRIZ DE IMPORTANCIA Y GOBERNABILIDAD Estas 81 acciones para alcanzar el escenario apuesta, se califican de acuerdo con su importancia (grado de pertinencia de cada una de las acciones para la consecución del respectivo objetivo estratégico)99 y su gobernabilidad (grado de control que tiene la organización sobre cada una de las acciones para la consecución del respectivo objetivo)100. Posteriormente se determina cuáles son las acciones de ejecución inmediata, de mediano plazo, de largo plazo y las acciones externas.

ACCIONES IMPORTANCIA GOBERNABILIDAD

A1 30 70

A2 70 100

A3 70 100

A4 100 100

A5 70 100

A6 100 100

A7 100 100

A8 30 70

A9 70 70

A10 100 100

A11 100 100

A12 70 70

A13 70 100

A14 100 100

A15 70 100

A16 70 100

A17 100 100

A18 100 100

A19 70 70

A20 100 100

A21 30 100

A22 30 70

A23 30 100

A24 30 1

A25 30 1

A26 30 30

A27 30 30

A28 30 100

A29 30 70

A30 30 100

A31 30 70

A32 1 100

A33 1 70

A34 70 100

A35 100 70

A36 70 70

A37 100 100

A38 30 70

A39 30 70

A40 30 70

99 Darío Sierra. Clase prospectiva estratégica 100 OP. CIT.

137

ACCIONES IMPORTANCIA GOBERNABILIDAD

A41 70 70

A42 100 70

A43 100 70

A44 70 70

A45 70 30

A46 100 100

A47 30 70

A48 30 70

A49 1 30

A50 30 1

A51 30 1

A52 30 30

A53 70 70

A54 30 30

A55 30 70

A56 30 70

A57 30 1

A58 100 100

A59 100 100

A60 30 100

A61 1 1

A62 70 70

A63 70 70

A64 30 70

A65 30 100 A66 70 70 A67 70 70 A68 70 30 A69 30 30 A70 70 30 A71 70 70 A72 70 70 A73 70 30 A74 30 70 A75 30 70 A76 30 30 A77 30 30 A78 30 70 A79 70 30 A80 70 30 A81 70 30

Tabla 35: Matriz de importancia y gobernabilidad. Fuente: Los autores.

138

Figura 14: Matriz de importancia de gobernabilidad. Fuente: Los autores. 11.3.1 Formulación de acciones de ejecución inmediata

No. ACCIÓN

ACCIONES DE EJECUCIÓN INMEDIATA

A2 Fortalecer las pautas en internet para continuar en la primera página de los buscadores como Google

A3 Hacer una investigación en nuevos mercados a los que se pueda incursionar

A4 Efectuar demostraciones con nuestros productos a nuevos mercados.

A5 Contratación de vendedores

A6 Programar reuniones de ventas para seguimiento

A7 Ofrecer valor agregado a nuestros productos

A9 Fortalecer el reconocimiento como RIDGID COLOMBIA

A10 Continuar con la capacitación y actualización en productos.

A11 Implementar el servicio posventa.

A12 Participación en seminarios y conferencia ofrecidas por estas entidades

A13 Delegar a un funcionario que investigue y desarrolle programas de cultura de servicio al cliente

A14 Elaborar Programas y talleres enfocados en servicio y satisfacción al cliente

A15 Crear formatos que identifiquen y califiquen el nivel de satisfacción del cliente.

A16 Programar visitas periódicas a clientes fuera de Bogotá

A17 Divulgar la cobertura de producto y servicio a nivel nacional desde Bogotá

A18 Continuar y divulgar nuestro compromiso de entregas next day

A19 Establecer políticas de cubrimiento del costo de fletes.

A20 Verificar que las entregas sean satisfactorias

A34 Recordar a nuestros clientes que somos servicio Autorizado y certificados por Fábrica.

A35 Contratación de personal idóneo para el mantenimiento de los productos vendidos

A36 Visitar a los clientes que poseen nuestros productos ofreciendo servicio de manteniendo

A37 Crear un cronograma de actividades para revisión y diagnostico sin costo para nuestros clientes.

A41 Ofrecer a los empleados condiciones laborales adecuadas

A42 Terminar la implementación y ejecución del nuevo software

A43 Capacitación efectiva al personal en el manejo eficiente del software y hardware

A44 Adquisición de equipos de alta tecnología y excelente calidad.

A46 Mejoramiento de las instalaciones de redes físicas

A53 Hacer desarrollo de mercado ofreciendo a nuestros clientes los nuevos productos

0100 GOBERNABILIDAD10 20 30 40 50 60 70 80 90

20

10

70

40

30

60

50

80

IMPORTANCIA

100

90

1-8-22-29-31-38-39-40-47-48-55-56-64-74-

75-78

26-27-52-54-69-76-7724-25-50-51-57

21-23-28-30-60-65

61 49 33 32

45-68 -70-73-79-80-81

9-12-19-36-41-44-53-62-63-66-

67-71-72

2-3-5-13-15-16-34

35-42-43

4-6-7-10-11-14-17-18-20-37-46-58-59

139

No. ACCIÓN ACCIONES DE EJECUCIÓN INMEDIATA

A58 Hacer equipos de trabajo para identificar los procesos llevados a cabo actualmente, evaluarlo y documentar las formas más eficientes de realizarlo.

A59 Divulgar los procedimientos documentados y dejarlos como políticas corporativas.

A62 Hacer campañas de sensibilización y resistencia al cambio con los funcionarios

A63 Hacer partícipes a los funcionarios en los equipos de trabajo, orientándolos a su nueva cultura organizacional

A66 Identificar las competencias y perfiles que debe tener cada cargo

A67 Realizar evaluaciones de desempeño con el fin de identificar en qué competencias son deficientes o ausentes en cada empleado

A71 Determinar cuánto tiempo se va a dedicar a capacitación

A72 Establecer un programa de capacitación para los empleados, que permita tener una referencia para las próximas evaluaciones de desempeño

Tabla 36: Formulación de acciones de ejecución inmediata. Fuente: Los autores.

11.3.2 Formulación de acciones de mediano y largo plazo

No. ACCIÓN

ACCIONES DE MEDIANO Y LARGO PLAZO

A45 Solicitar programas de capacitación a los proveedores

A1 Participar activamente en congresos industriales y petroleros

A8 Ofrecer productos y servicios complementarios a los clientes de la competencia

A21 Evaluar el nivel de cumplimiento del transportador

A22 Crear planes de contingencia para las ordenes que llegan sobre la hora de cierre de despachos dando un lapso de 30 minutos para que el transportador pase nuevamente a recogida.

A23 Llevar la mercancía al transportador más cercano.

A28 Investigar las ventajas del TLC para el sector ferretero

A29 Crear una estrategia de masificar los productos que generan mayor rentabilidad por el TLC

A30 Crear indicadores de productividad

A31 Crear políticas salariales con base en los indicadores de productividad

A32 Crear indicadores que permitan identificar gastos o costos improductivos

A33 Investigar qué beneficios tributarios se pueden aplicar a el sector

A38 Utilización de herramientas virtuales de capacitación en instalaciones propias del cliente.

A39 Elaborar una base de datos de clientes prospectos

A40 Crear un manual de garantía de los productos.

A47 Hacer equipos de estudio en donde se pueda explotar al máximo las herramientas adquiridas

A48 Investigando sobre programas de actualización de la herramienta comprada

A55 Investigar sobre las ventajas adicionales ofrecidas por los diferentes proveedores de herramientas

A56 Hacer una campaña con los clientes de nuestros productos y servicios de alta calidad

A60 Divulgación de los procesos estandarizados a los clientes para dar más confiablidad en la estructura de la empresa.

A64 Organizar procesos de manera tal que faciliten la certificación de una forma más rápida.

A65 Establecer como meta la obtención de la Certificación en un tiempo determinado

A24 Entregar la mercancía aeropuerto - aeropuerto garantizando que en cualquier vuelo se logre embarcar.

A25 Contactar al transportador para verificar el estado de las vías nacionales.

A26 Crear una reserva para inversión en infraestructura

A27 Crear una reserva para renovación de activos fijos

A49 Adquisición de productos actuales ofrecidos por el proveedor de tecnología

A50 Consecución de un nuevo proveedor

A51 Alianzas estratégicas con el proveedor para exclusividad de distribución

A52 Identificar a posibles clientes en diferentes ciudades y ofrecer nuevas líneas de productos

A54 Participar en capacitaciones y eventos ofrecido por los proveedores

A57 Generar una cultura de calidad de la herramienta tanto a los clientes como funcionarios

140

No. ACCIÓN ACCIONES DE MEDIANO Y LARGO PLAZO

A61 Desarrollar propuestas orientada a la búsqueda de clientes extranjeros que exigen calidad en los procesos

A68 Identificar en el mercado las entidades que brindarían la capacitación

A69 Diseñar programas de capacitación que se puedan realizar por internet A70 Asignar un presupuesto para la capacitación de los empleados

A73 Revisar y reorientar los programas de capacitación a los cambios tecnológicos

A74 Agrupar los clientes por zona- ciudad con el fin de determinar qué zonas del país hay más clientes que requieran de la atención de un vendedor

A75 Realizar un perfil del cargo

A76 Contratar vendedor que actúe como representante de zona

A77 Contratar vendedor que desarrolle nuevos mercados

A78 Asignar presupuesto a la contratación de vendedores

A79 Establecer una política salarial para los vendedores variable sobre metas cumplidas

A80 Crear un ambiente laboral que ofrezca confianza al vendedor y donde su labor sea medida por resultados

A81 Diseñar una política de incentivos extras

Tabla 37: Formulación de acciones de mediano y largo plazo. Fuente: Los autores.

11.3.3 Análisis morfológico de las variables

COMPONENTES INDICADORES CÓMO SE MIDE OPCIONES DE FUTURO

1. PESIMISTA 2. TENDENCIAL 3. DESEABLE

CRECIMIENTO EN VENTAS

Crecimiento en ventas

Variación entre los ingresos del periodo actual y el periodo anterior

< 33% 33% 38%

SERVICIO AL CLIENTE

Nivel de satisfacción del cliente

Porcentaje de fidelización de clientes vs el total de clientes.

< 61% 61% 65%

LOGÍSTICA DE DESPACHOS

Cumplimiento de entregas a clientes

Entregas a tiempo vs total de entregas

< 80% 80% 85%

RENTABILIDAD EBITDA EBITDA < 11.08% 11,08% 12,51%

CAPACITACIÓN DE PERSONAL

Planes de capacitación por área

Áreas capacitadas sobre total de áreas

Ninguna 1 área Todas

FUERZA DE VENTAS

Número de vendedores Total Vendedores

< 6 Vendedores 6 Vendedores 8 Vendedores

CENTRO DE SERVICIO TÉCNICO

Servicio de mantenimiento a maquinaria vendida

Máquinas Reparadas Vs máquinas vendidas

< 52% 52% 65%

SOFTWARE HARDWARE Y RED

Nivel de eficiencia de sistemas

Número de Quejas del usuario al mes

>10 Quejas al mes

10 Quejas al mes 5 Quejas al mes

DISTRIBUIDORES DIRECTOS DE FÁBRICA

No. de marcas como distribuidores

No. De Marcas como distribuidores

<1 Marca 2 Marcas 3 Marcas

141

COMPONENTES INDICADORES CÓMO SE MIDE OPCIONES DE FUTURO

1. PESIMISTA 2. TENDENCIAL 3. DESEABLE

DEFINICIÓN DE PROCESOS

Procesos documentados

Procesos Documentados Vs Cantidad de procesos

0% 0% 100%

Tabla 38: Análisis morfológico de las acciones. Fuente: Los autores.

142

12. PLAN DE ACCIÓN 12.1 MATRIZ DE RELACIÓN DE OBJETIVOS CONFLICTIVOS VS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

OBJETIVO

CONFLICTIVO ACCIONES DE NEGOCIACIÓN

ACTORES OBJETIVO

ESTRATÉGICO ACCIONES

ESTRATÉGICAS

O17

Promover el centro de servicio como un factor diferencial con respecto a la competencia.

Es difícil que la competencia pueda promover el centro de servicio de EMPSA, sin embargo, podrían hacerse alianzas estratégicas en las que la competencia pueda llevar directamente las máquinas de sus clientes al centro de servicio a cambio descuentos especiales en el precio del servicio.

• Junta Directiva, accionistas, empleados.

• Competidores.

Prestar el servicio de mantenimiento al 65% de la maquinaria vendida al año 2013

• Ofrecer a los empleados

condiciones laborales adecuadas

• Contratación de personal idóneo para el mantenimiento de los productos vendidos.

• Recordar a los clientes que EMPSA es el centro de servicio autorizado y certificado por fábrica.

• Crear un cronograma de actividades para revisión y diagnostico sin costo para sus clientes.

• Utilización de herramientas virtuales de capacitación en instalaciones propias del cliente.

• Elaborar una base de datos de clientes prospectos.

• Crear un manual de garantía de los productos.

• Visitar a los clientes que poseen productos de las marcas comercializadas ofreciendo servicio de mantenimiento.

O18

Lograr acuerdos con los distribuidores que minimicen los costos y aumenten la rentabilidad.

Acuerdos como descuentos por pronto pago que hagan que los distribuidores tengan un mejor flujo de caja y reduzcan costos para EMPSA; mecanismos mediante los cuales los despachos sean más eficientes y se reduzcan los costos para ambas partes.

• Junta directiva, accionistas.

• Proveedores,

Ser distribuidor directo de fábrica de 3 marcas de herramientas reconocidas al año 2013

• Consecución de un

nuevo proveedor • Alianzas

estratégicas entre EMPSA y el proveedor para exclusividad de distribución

• Identificar a posibles clientes en diferentes ciudades y ofrecer nuevas líneas de productos

143

OBJETIVO CONFLICTIVO

ACCIONES DE NEGOCIACIÓN

ACTORES OBJETIVO

ESTRATÉGICO ACCIONES

ESTRATÉGICAS

• Participar en capacitaciones y eventos ofrecido por los proveedores

• Hacer una

campaña con los clientes de nuestros productos y servicios de alta calidad.

O20

Control de tiempos de respuesta al usuario

El control de tiempos de respuesta al usuario podría requerir de la implementación de tecnología o podría hacerse de una manera más "manual; sin embargo, es necesario hacer un proceso de concientización con los empleados para hacerles ver que estas mediciones se harían con el propósito de mejorar y no de "monitorear" todo su trabajo.

• Empleados,

Alcanzar un nivel medio alto de eficiencia en su software, hardware y red disminuyendo el número de quejas a 5 mensual al año 2013

• Terminar la implementación y ejecución del nuevo software.

• Capacitación efectiva al personal en el manejo eficiente del software y hardware.

• Solicitar programas de capacitación a los proveedores.

• .Hacer equipos de estudio en donde se pueda explotar al máximo las herramientas adquiridas Investigando sobre programas de actualización de la herramienta comprada.

O23

Tener acceso a la información de transacciones realizadas en el evento de una visita de control.

EMPSA daría acceso a la información si previamente estas entidades avisan la documentación que requieren y de ser necesario se firmen acuerdos de confidencialidad (dependiendo del tipo de información).

• Junta directiva, accionistas, empleados

• Alcanzar un nivel medio alto de eficiencia en su software, hardware y red disminuyendo el número de quejas a 5 mensual al año 2013

• Tener el 100% de procesos documentados al año 2013

• Terminar la implementación y ejecución del nuevo software. • Solicitar programas de capacitación a los proveedores. • Hacer equipos de trabajo para identificar los procesos llevados a cabo actualmente, evaluarlo y documentar las formas más eficientes de realizarlo. • Hacer campañas de sensibilización y resistencia al cambio con los funcionarios.

144

OBJETIVO CONFLICTIVO

ACCIONES DE NEGOCIACIÓN

ACTORES OBJETIVO

ESTRATÉGICO ACCIONES

ESTRATÉGICAS

O38

Ofrecer una solución logística completa a EMPSA

Tanto EMPSA como sus proveedores y el gremio transportador podrían beneficiarse al estandarizar sus procesos de despacho, haciendo que sean más eficientes para ambas partes.

• transportadores • Empleados,

Tener un nivel de cumplimiento entregas a clientes del 85% al 2013

• Continuar y divulgar con

el compromiso de entregas next day. • Verificar que las

entregas sean satisfactorias. • Crear planes de

contingencia para las órdenes que llegan sobre la hora de cierre de despachos dando un lapso de 30 minutos para que el transportador pase nuevamente a recogida. • Llevar la mercancía al

transportador más cercano. • Entregar la mercancía

aeropuerto - aeropuerto garantizando que en cualquier vuelo se logre embarcar. • Contactar al

transportador para verificar el estado de las vías nacionales.

O42

Buscar que EMPSA sea quien se encargue de la logística de despachos

La responsabilidad de los despachos no podría ser totalmente de EMPSA, pero se puede negociar que ambas partes integren sus procesos de manera que los despachos sean eficientes tanto para EMPSA y los proveedores como para los transportadores.

• Empleados, transportadores,

Tener un nivel de cumplimiento entregas a clientes del 85% al 2013

• Continuar y divulgar con el compromiso de entregas next day.

• Verificar que las entregas sean satisfactorias.

• Crear planes de contingencia para las órdenes que llegan sobre la hora de cierre de despachos dando un lapso de 30 minutos para que el transportador pase nuevamente a recogida.

• Llevar la mercancía al transportador más cercano.

• Entregar la mercancía aeropuerto - aeropuerto garantizando que en cualquier vuelo se logre embarcar.

• Contactar al transportador para verificar el estado de las vías nacionales.

145

OBJETIVO CONFLICTIVO

ACCIONES DE NEGOCIACIÓN

ACTORES OBJETIVO

ESTRATÉGICO ACCIONES

ESTRATÉGICAS

O45

Posicionar su producto entre los clientes de EMPSA a través de la fuerza de ventas

• Ofrecer descuentos por comprar cierta cantidad de herramienta/ maquinaria.

• Ofrecer capacitaciones relacionadas con las herramientas y maquinaria del proveedor.

• Alquilar lugares de las instalaciones de EMPSA y/o la página web para promocionar sus productos.

• En el logro este objetivo no interviene ninguno de los actores asociados. El cumplimiento de este objetivo lo realizan actores internos.

Aumentar el número de vendedores a 8

• Agrupar los clientes por

zona- ciudad con el fin de determinar qué zonas del país hay más clientes que requieran de la atención de un vendedor.

• Realizar un perfil del cargo.

• Contratar vendedor que actúe como representante de zona.

• Contratar vendedor que desarrolle nuevos mercados.

• Asignar presupuesto a la contratación de vendedores.

• Establecer una política salarial para los vendedores variable sobre metas cumplidas.

• Crear un ambiente laboral que ofrezca confianza al vendedor y donde su labor sea medida por resultados.

• Diseñar una política de incentivos extras.

O53

Implementación de cámaras para monitoreo permanente.

Las cámaras para monitoreo permanente son una buena alternativa de seguridad, sin embargo, de hacerse realidad, se debe dar a conocer a los empleados que estos elementos existen (no su ubicación) y los motivos por los cuales se instalaron, de manera que no se genere "mal ambiente" por esta causa.

• Junta Directiva, Accionistas, • Empleados, asociaciones cívicas

Alcanzar un nivel medio alto de eficiencia en su software, hardware y red disminuyendo el número de quejas a 5 mensual al año 2013

• Terminar la

implementación y ejecución del nuevo software.

• Capacitación efectiva al personal en el manejo eficiente del software y hardware.

• Adquisición de equipos de alta tecnología y excelente calidad.

• Solicitar programas de capacitación a los proveedores.

• Mejoramiento de las instalaciones de redes físicas.

146

OBJETIVO CONFLICTIVO

ACCIONES DE NEGOCIACIÓN

ACTORES OBJETIVO

ESTRATÉGICO ACCIONES

ESTRATÉGICAS

O58

Lograr que los principales distribuidores utilicen sus servicios para importar la herramienta

Dar a conocer las ventajas que tienen por vender sus productos a través de EMPSA, garantizar un cierto nivel de ventas al año, hacer reportes periódicos de las ventas de sus productos y estar de cerca para conocer las novedades de los productos y sus aplicaciones.

• En el logro este objetivo no interviene ninguno de los actores asociados. El cumplimiento de este objetivo lo realizan actores internos.

Alcanzar un crecimiento en ventas de un 38% al año 2013

• Participar activamente en congresos industriales y petroleros. • Fortalecer las pautas en internet para continuar en la primera página de los buscadores como Google. • Hacer una investigación en nuevos mercados a los que se pueda incursionar.

• Efectuar demostraciones con nuestros productos a nuevos mercados.

• Contratación de vendedores.

• Programar reuniones de ventas para seguimiento. • Ofrecer valor agregado a los productos.

• Ofrecer productos y servicios complementarios a los clientes de la competencia.

• Fortalecer el reconocimiento como RIDGID COLOMBIA

Tabla 39: Matriz de relación de objetivos conflictivos vs. Objetivos estratégicos. Fuente: Los autores.

147

12.2 CUADRO DE MANDO INTEGRAL Opción estratégica: CULTURA DE SERVICIO PARA EMPSA AL 2013

Perspectivas Variable

Estratégica Objetivos Indicador Meta Iniciativas Responsable

Financiera

Rentabilidad

Alcanzar una Rentabilidad (EBITDA) de

12,51

EBITDA 12,51%

Crear una reserva para inversión en infraestructura

Gerente General - Jefe Financiero

Crear una reserva para renovación de activos fijos

Gerente General - Jefe Financiero

Investigar las ventajas del TLC para el sector ferretero

Jefe de Importaciones

Crear una estrategia de masificar los productos que generan mayor rentabilidad por el TLC

Subgerente

Crear indicadores de productividad

Gerente General - Jefe Recursos Humanos - Jefe Financiero

Crear políticas salariales con base en los indicadores de productividad

Gerente General - Jefe Recursos Humanos - Jefe Financiero

Crear indicadores que permitan identificar gastos o costos improductivos

Jefe Financiero

Investigar qué beneficios tributarios se pueden aplicar a el sector

Revisor Fiscal - Jefe Financiero

Crecimiento en Ventas

Alcanzar un crecimiento en ventas de un 38% al año

2013

Crecimiento en ventas:

Variación entre los ingresos del periodo actual y el

periodo anterior

38%

Participar activamente en congresos industriales y petroleros

Subgerente

Fortalecer las pautas en internet para continuar en la primera página de los buscadores como Google.

Subgerente

148

Perspectivas Variable

Estratégica Objetivos Indicador Meta Iniciativas Responsable

Hacer una investigación en nuevos mercados a los que se pueda incursionar

Gerente General - Subgerente

Efectuar demostraciones con nuestros productos a nuevos mercados.

Gerente General - Subgerente

Contratación de vendedores

Gerente General - Subgerente

Programar reuniones de ventas para seguimiento

Gerente Administrativa y Comercial

Ofrecer valor agregado a nuestros productos

Gerente General - Subgerente

Ofrecer productos y servicios complementarios a los clientes de la competencia

Gerente General - Subgerente

Fortalecer el reconocimiento como RIDGID COLOMBIA

Gerente General - Subgerente

Cliente Servicio al

cliente

Tener un nivel de

satisfacción al cliente de un 65% al año

2013

Nivel de satisfacción del

cliente: Porcentaje de fidelización de clientes vs el

total de clientes.

65%

Continuar con la capacitación y actualización en productos.

Subgerente

Implementar el servicio posventa.

Gerente General - Subgerente

Participación en seminarios y conferencia ofrecidas por estas entidades

Subgerente

Delegar a un funcionario que investigue y desarrolle programas de cultura de servicio al cliente

Gerente General - Subgerente

149

Perspectivas Variable

Estratégica Objetivos Indicador Meta Iniciativas Responsable

Elaborar Programas y talleres enfocados en servicio y satisfacción al cliente

Subgerente - Jefe Recursos Humanos

Crear formatos que identifiquen y califiquen el nivel de satisfacción del cliente.

Subgerente

Programar visitas periódicas a clientes fuera de Bogotá

Gerente Administrativa y Comercial

Divulgar la cobertura de producto y servicio a nivel nacional desde Bogotá

Subgerente

Fuerza de Ventas

Aumentar el número de

vendedores a 8 al año 2013

Número de vendedores:

Total Vendedores

8

Agrupar los clientes por zona- ciudad con el fin de determinar qué zonas del país hay más clientes que requieran de la atención de un vendedor

Jefe Financiero

Realizar un perfil del cargo

Gerente General - Subgerente

Contratar un vendedor que actúe como representante de zona

Gerente General

Contratar un vendedor para el desarrollo de nuevos mercados

Gerente General

Asignar presupuesto a la contratación de vendedores

Gerente General - Jefe Financiero

Establecer una política salarial para los vendedores variable sobre metas cumplidas

Gerente General - Jefe Financiero

Crear un ambiente laboral que ofrezca confianza al vendedor y donde su labor sea medida por resultados

Gerente General - Jefe Recursos Humanos

150

Perspectivas Variable

Estratégica Objetivos Indicador Meta Iniciativas Responsable

Diseñar una política de incentivos extras

Gerente General - Jefe Financiero

Centro de Servicio Técnico

Prestar el servicio de

mantenimiento al 65% de la maquinaria vendida al año 2013

Servicio de mantenimiento a maquinaria

vendida: Máquinas

Reparadas Vs máquinas vendidas

65

Recordar a nuestros clientes que somos servicio Autorizado y certificados por Fábrica.

Gerente Administrativa y Comercial

Contratación de personal idóneo para el mantenimiento de los productos vendidos

Gerente General - Subgerente

Visitar a los clientes que poseen nuestros productos ofreciendo servicio de manteniendo

Subgerente

Crear un cronograma de actividades para revisión y diagnostico sin costo para nuestros clientes.

Subgerente

Utilización de herramientas virtuales de capacitación en instalaciones propias del cliente.

Subgerente

Elaborar una base de datos de clientes prospectos

Gerente Administrativa y Comercial

Crear un manual de garantía de los productos.

Subgerente

Ofrecer a los empleados condiciones laborales adecuadas

Gerente General - Jefe Recursos Humanos

Procesos Logística de Despachos

Tener un nivel de

cumplimiento entregas a clientes del 85% al 2013

Cumplimiento de entregas a

clientes: Entregas a

tiempo vs total de entregas

85%

Continuar y divulgar nuestro compromiso de entregas next day

Jefe Importaciones y Despachos

Establecer políticas de cubrimiento del costo de fletes.

Jefe Importaciones y Despachos

Verificar que las entregas sean satisfactorias

Jefe Importaciones y Despachos

151

Perspectivas Variable

Estratégica Objetivos Indicador Meta Iniciativas Responsable

Evaluar el nivel de cumplimiento del transportador

Gerente General - Jefe Importaciones y Despachos

Crear planes de contingencia para las ordenes que llegan sobre la hora de cierre de despachos dando un lapso de 30 minutos para que el transportador pase nuevamente a recogida.

Jefe Importaciones y Despachos

Llevar la mercancía al transportador más cercano.

Jefe Importaciones y Despachos

Entregar la mercancía aeropuerto - aeropuerto garantizando que en cualquier vuelo se logre embarcar.

Jefe Importaciones y Despachos

Contactar al transportador para verificar el estado de las vías nacionales.

Jefe Importaciones y Despachos

Distribuidores Directos

Ser distribuidor directo de

fábrica de 3 marcas de

herramientas reconocidas al

año 2013

No. de marcas como

distribuidores 3

Consecución de un nuevo proveedor

Gerente General - Subgerente

Alianzas estratégicas con el proveedor para exclusividad de distribución

Gerente General - Subgerente

Identificar a posibles clientes en diferentes ciudades y ofrecer nuevas líneas de productos

Gerente General - Subgerente

Hacer desarrollo de mercado ofreciendo a nuestros clientes los nuevos productos

Gerente General - Subgerente

Participar en capacitaciones y eventos ofrecido por los proveedores

Gerente General - Gerente Administrativo y Comercial Subgerente

152

Perspectivas Variable

Estratégica Objetivos Indicador Meta Iniciativas Responsable

Investigar sobre las ventajas adicionales ofrecidas por los diferentes proveedores de herramientas

Gerente General - Subgerente

Hacer una campaña con los clientes de nuestros productos y servicios de alta calidad

Gerente General - Gerente Administrativo y Comercial Subgerente

Generar una cultura de calidad de la herramienta tanto a los clientes como funcionarios

Gerente General - Gerente Administrativo y Comercial Subgerente

Crecimiento y

aprendizaje Capacitación

Ampliar los planes de

capacitación a todas las

áreas al año 2013

Planes de capacitación

por área: Áreas

capacitadas sobre total de

áreas

Todas las

áreas

Identificar las competencias y perfiles que debe tener cada cargo

Jefe de Recursos Humanos

Realizar evaluaciones de desempeño con el fin de identificar en qué competencias son deficientes o ausentes en cada empleado

Jefe de Recursos Humanos

Identificar en el mercado las entidades que brindarían la capacitación

Jefe de Recursos Humanos

Diseñar programas de capacitación que se puedan realizar por internet

Jefe de Recursos Humanos

Asignar un presupuesto para la capacitación de los empleados

Gerente General - Jefe de Recursos Humanos - Jefe Financiera

Determinar cuánto tiempo se va a dedicar a capacitación

Gerente General

153

Perspectivas Variable

Estratégica Objetivos Indicador Meta Iniciativas Responsable

Establecer un programa de capacitación para los empleados, que permita tener una referencia para las próximas evaluaciones de desempeño

Jefe de Recursos Humanos

Revisar y reorientar los programas de capacitación a los cambios tecnológicos

Jefe de Recursos Humanos

Definición de Procesos

Tener el 100% de procesos

documentados al año 2013

Procesos documentados:

Procesos Documentados Vs Cantidad de

procesos

100%

Hacer equipos de trabajo para identificar los procesos llevados a cabo actualmente, evaluarlo y documentar las formas más eficientes de realizarlo.

Gerente General

Divulgar los procedimientos documentados y dejarlos como políticas corporativas.

Gerente General

Divulgación de los procesos estandarizados a los clientes para dar más confiablidad en la estructura de la empresa.

Gerente General

Desarrollar propuestas orientada a la búsqueda de clientes extranjeros que exigen calidad en los procesos

Gerente General

Hacer campañas de sensibilización y resistencia al cambio con los funcionarios

Gerente General

Hacer participes a los funcionarios en los equipos de trabajo, orientándolos a su nueva cultura organizacional

Gerente General

154

Perspectivas Variable

Estratégica Objetivos Indicador Meta Iniciativas Responsable

Organizar procesos de manera tal que faciliten la certificación de una forma más rápida.

Gerente General

Establecer como meta la obtención de la Certificación en un tiempo determinado

Gerente General

Software, hardware y

Red

Alcanzar un nivel medio

alto de eficiencia en su software, hardware y red al año

2013

Nivel de eficiencia de

sistemas: Número de Quejas del

usuario al mes

5 Quejas al mes

Terminar la implementación y ejecución del nuevo software

Jefe de Sistemas

Capacitación efectiva al personal en el manejo eficiente del software y hardware

Jefe Financiero

Adquisición de equipos de alta tecnología y excelente calidad.

Gerente General - Jefe Financiero- Jefe de Sistemas

Solicitar programas de capacitación a los proveedores

Jefe Financiero

Mejoramiento de las instalaciones de redes físicas

Gerente General - Jefe Financiero- Jefe de Sistemas

Hacer equipos de estudio en donde se pueda explotar al máximo las herramientas adquiridas

Jefe de Sistemas - Jefe Financiero

Investigando sobre programas de actualización de la herramienta comprada

Jefe de Sistemas - Jefe Financiero

Adquisición de productos actuales ofrecidos por el proveedor de tecnología

Jefe de Sistemas - Jefe Financiero

Tabla 40: Cuadro de mando integral. Fuente: Los autores.

155

13. CONCLUSIONES

• EMPSA LTD S.A.S es una empresa ferretera de tradición que cuenta

con buenas oportunidades de crecimiento y perdurabilidad. Esto pudo observarse a través del análisis realizado al sistema en el que se pudo contextualizar la empresa con respecto a su entorno y determinar así su “razón de ser”, útil para encaminar a las directivas en torno al logro de una meta común.

• Tanto el nivel de competitividad como la atractividad del sector para EMPSA LTD S.A.S fueron ubicados en un nivel “medio alto”. Sin embargo, se evidencia que sus dos competidores directos (FISA y PESAR) están también ubicados en este nivel haciendo aún más importante y representativo el presente trabajo como herramienta para obtener una mayor ventaja frente a la competencia a través del planteamiento de una cultura de servicio eficiente y perdurable que sea el punto de diferenciación.

• En la actualidad EMPSA LTD S.A.S. cuenta con una buena estructura

interna que le ha permitido mantenerse como un gran competidor generando crecimiento y posicionamiento en un periodo corto de tiempo, sin embargo para continuar con esto, es necesario que de forma organizada se lleve a cabo este plan prospectivo.

• A lo largo de este estudio se identificaron grandes oportunidades que EMPSA LTD S.A.S. debe aprovechar así como las amenazas a las que se pueden enfrentar y que debe hacer para estar preparada para esto.

• Se logran conocer e identificar los diferentes actores alrededor de EMPSA LTD S.A.S. que pueden convertirse en aliados estratégicos en un momento determinado.

• Así mismo, se establecen las variables estratégicas para el cumplimiento del objetivo planteado, obteniendo como resultado once objetivos estratégicos que fueron sometidos al método Delphi, diez estos objetivos fueron evaluados como probables y muy probables y solo uno, que corresponde a la participación en el mercado fue calificado como improbable, sin embargo se observa que al cumplir con las acciones estratégicas propuesta en los demás objetivos , se está contribuyendo para que esta objetivo de aumentar la participación en el mercado con presencia en 90 ciudades del país se vaya volviendo probable y se consiga como consecuencia del logro de los demás objetivos.

156

• Con el desarrollo del plan prospectivo, EMPSA LTD S.A.S. cuenta con

las herramientas necesarias para llevar a término el reto propuesto, herramientas que ya ha tenido en cuenta desde que inició el desarrollo del plan estratégico es así como ya ha implementado con varias de las acciones propuestas a realizar para mencionar algunas están:

- Se continua con la participación en Google - Se contrata un nuevo vendedor. - Se divulga el compromiso de entregas "next day". - Se establece como política el verificar que las entregas a los clientes

sean satisfactorias. - Se culmina la implementación y ejecución del nuevo software. - Se capacita al personal en el manejo eficiente del software y

hardware. - Se adquieren poco a poco equipos de alta tecnología y excelente

calidad. - Se realiza el cambio a las instalaciones de redes físicas. - Se evalúan y documentan los procesos que se desarrollan en la

actualidad. - Se identifican las competencias y perfiles que debe tener cada cargo. - Se investigan las ventajas del TLC para el sector ferretero.

157

14. RECOMENDACIONES

- Se recomienda a la Gerencia elaborar un presupuesto financiero para el desarrollo de cada uno de los objetivos estratégicos planteados.

- Se recomienda a la organización continuar con el desarrollo de las

acciones estratégicas a corto plazo y comenzar a prepararse para el desarrollo de las acciones a mediano y largo plazo propuestas en este trabajo, puesto que son el camino para el cumplimiento del reto propuesto.

- Se recomienda a la organización prestar atención a las debilidades

encontradas de tal forma que sean convertidas en fortalezas, y así mismo a que las fortalezas con las que actualmente cuentan sean mantenidas y robustecidas.

- Se recomienda a la gerencia prestar alta atención a los actores sociales

que rodean la organización con el fin de realizar alianzas estratégicas que permitan un gana-gana.

- Se recomienda a la organización llevar a cabo las acciones estratégicas de los objetivos probables, con el fin de contribuir a que el objetivo improbable correspondiente a “participación en el mercado” se cumpla como resultado de dichas acciones.

- Se sugiere que la organización conforme equipos interdisciplinarios que contribuyan a aportar ideas de la forma cómo se deben llevar a cabo las acciones estratégicas complementando así el plan estratégico propuesto.

- Se recomienda a la Gerencia asignar una persona que sea la encargada de monitorear el mapa estratégico con el fin de determinar a tiempo si se está cumpliendo con el objetivo propuesto.

- Se recomienda a la gerencia tener muy en cuenta las causas y consecuencias que construye el escenario deseable, con el fin de que sean tenidas en cuenta para que este escenario se vuelva realizable.

- Se recomienda que la Gerencia promueva la socialización de la

estrategia, de tal forma que cada uno de los empleados contribuyan en el desarrollo de la misma

- Se recomienda a la Gerencia realizar reuniones frecuentes para evaluar

el cumplimiento del objetivo y las acciones propuestas y realizar los ajustes que se consideren pertinentes en su momento.

158

- Se sugiere a la organización que al término del cumplimento de este

reto, se proponga un nuevo reto o una oportunidad donde nuevamente se realice un plan prospectivo que le permita continuar con sus expectativas de crecimiento, posicionamiento y sostenibilidad.

159

15. BIBLIOGRAFÍA

• Serna Humberto. Gerencia estratégica. Planeación y gestión – Teoría y

metodología. Editorial 3R.

• Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington. Direction strategic.

Editorial Prentice Hall.

• Miklos Tomás, Tello Ma Elena. Planeación prospectiva: una estrategia

para el diseño del futuro. Limusa Noriega Editores. México 1994.

• Godet, Michel, The crisis in forecasting and emergence of the

prospective approach, Pergamon Press, USA, 1979.

• Scenarios Building. Convergences and differences. Prodeedings of

Profutures Workshop. 1995 Profutures Meeting IPTS

• Johnson, Scholes, Whittington. Dirección estratégica,

• EMPSA LTD S.A.S

• Dr. Darío Sierra Profesor de Prospectiva estratégica Universidad de la

sabana.

• Apuntes de clase profesor Darío Sierra.

• E-nnovate. E-novvate. 3 de mayo de 2010. Consulta realizada el 10 de junio de 2012. http://www.e-nnovate.cl/empresas/los-arboles-de-competencias-estrategia-de-innovacion-en-la-empresa.html.

• Prospectiva, árbol de competencias.

160

http://www.buenastareas.com/ensayos/%C3%81rbol-De-

Competencias/3411662.html

• Prospectiva.

http://prospectiva.blogspot.com/. BlogSpot. Soler, Yezid. 10 de julio de

2004. Consulta realizada el 10 de junio de 2012.

• Políticas públicas.

http://guajiros.udea.edu.co/fnsp/cvsp/politicaspublicas/futures_group_esc

enarios.pdf

• Estrategia.

http://www.bdigital.unal.edu.co/1696/1/gonzaloduqueescobar.20099.pdf

• Escenario tendencial.

http://www.eumed.net/libros/2009a/515/escenario%20tendencial.htm

• Prospectiva.

http://www.trinidad-casanare.gov.co/apc-aa-

files/35353764353830363164336630353233/Cap_tulo_10_Prospectiva.

pdf

• Escenario apuesta.

http://www.arqhys.com/blog/construccion-del-escenario-apuesta.html

PLAN PROSPECTIVO ESTRATÉGICO

PARA EMPSA LTD S.A.S AL AÑO 2013

• Lina María Acosta García

• Adriana Rocío Castrillón Ordoñez

• Alexandra Garavito Castro

• Edgar Vicente Romero Zipa

Bogotá, Agosto 9 de 2012

OBJETIVO GENERAL

Diseñar un plan prospectivo para EMPSA LTD S.A.S., a partir del planteamiento de un problema específico que existe en esta empresa.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

Describir la razón de ser de la empresa EMPSA LTD S.A.S.

Analizar el sistema en cual EMPSA LTD S.A.S. se encuentra, sus factores internos y externos para identificar su desarrollo competitivo y lo que afecta su cambio del presente al futuro.

Identificar establecer el planteamiento del problema bajo el cual se guiará el plan prospectivo estratégico para EMPSA LTD S.A.S.

Realizar un análisis estructural del sistema teniendo en cuenta el planteamiento del problema con el fin de determinar las variables estratégicas que lo afecten.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

Identificar y analizar los diferentes actores sociales, sus perfiles, móviles, y mecanismos de poder frente al desarrollo de EMPSA LTD S.A.S.

Establecer y conocer los diferentes escenarios a los cuales se puede ver sometida la organización en el horizonte de tiempo propuesto en el planteamiento del problema, con base en las variables estratégicas determinadas en el análisis estructural.

Construir el mapa estratégico para EMPSA LTD S.A.S. con el fin de darle seguimiento a los resultados obtenidos en el plan prospectivo estratégicos.

QUIÉN ES EMPSA

Empsa Ltd SAS es una empresa creada en marzo de 1998, dedicada a la comercialización y mantenimiento de herramienta, equipo y maquinaria especializada, principalmente de las marca RIDGID y GREENLEE de las cuales es distributor directo. Está ubicada en el sector ferretero de la ciudad de Bogotá, sin embargo cuenta con clientes a nivel nacional.

QUIÉN ES EMPSA

ANÁLISIS DEL SISTEMA

Al realizar el análisis del sistema, pudimos identificar las fortalezas y debilidades de Empsa Ltd SAS de cada área a través del Árbol de competencias con las cuales determinamos las Variables internas analizada en la matriz MEFI obteniendo como resultado que Empsa ltd SAS se encuentra en un nivel Medio alto:

2,62 ..

1,99 2,5 2,99 4BAJO

MEDIO BAJO

MEDIO ALTO

ALTO

ANÁLISIS DEL ENTORNO

Para analizar el entorno, fue necesario estudiar la industria y la competencia a la que se enfrenta Empsa Ltd SAS determinando que el nivel de atractividad de la industria es Medio alto.

2, 82

1, 99 2, 5 2, 99 4

BAJO MEDIO ALTO MEDIO BAJO

ALTO

ANÁLISIS DEL ENTORNO

Los competidores directos de Empsa Ltd SAS son: Ferreteria Industrial SAS (FISA) y Pedro Sanchez Ramirez SAS. Encontrándose las tres empresas en un nivel de competitividad Medio Alto: Fisa Empsa Pedro Sanchez

1,99 2,5 2,99 4

ALTOBAJO MEDIO ALTO

MEDIO BAJO

ANÁLISIS DEL MACRO ENTORNO

Analizando el Macro entorno, pudimos identificar oportunidades y amenazas a las que está expuesta Empsa Ltd SAS de cada área a través del Marco Pestel con las cuales determinamos las Variables Externas analizadas en la matriz MEFE obteniendo como resultado que Empsa ltd SAS se encuentra en un nivel Medio alto con un resultado de 2,59:

1,99 2,5 2,99 4BAJO MEDIO ALTO

MEDIO BAJO ALTO

ANÁLISIS ESTRUCTURAL

A través de la herramienta MIC MAC, logramos identificar las variables estratégicas :

VARIABLES ESTRATÉGICAS

Crecimiento en ventas Servicio al cliente Logística de despachos Rentabilidad Capacitación del personal Fuerza de ventas Centro de servicio técnico Participación en el mercado Software, hardware y red Distribuidores directos de fábrica Definición de procesos

Identificación de Factores de Cambio

ACTORES SOCIALES

Los actores sociales identificados fueron:

Junta directiva Accionistas Cámara de comercio DIAN Empleados Clientes Competidores Transportadores Proveedores Bancos Gremios sectoriales Asociaciones cívicas

Se obtuvo:

58 objetivos asociados 9 objetivos conflictivos

0 100 DEPENDENCIA70 80 90

DOMINANTES

AUTÓNOMOS

CONFLICTIVOS

DOMINADOS

10 20 30 40 50 60

10

20

30

40

INTERMEDIOS50

60

70

80

90

INFLUENCIA

100

Junta directiva

Accionistas

Cámara de comercio

DIAN

Empleados

Clientes

TransportadoresProveedores

Competidores

Bancos

Gremios

Asociaciones

RELACIÓN DE PODER DE LOS ACTORES

La mayoría de ellos son autónomos, haciendo un poco más complicado del proceso de negociación para los objetivos conflictivos. Uno de los más complicados para la negociación fue el 017, en el cual la junta directiva, los accionistas y empleados debían negociar con los competidores la promoción del centro de servicio de EMPSA como un factor diferencial con respecto a la competencia.

ANÁLISIS DE FUTUROS

A través del método Delphi, las variables claves se presentan como eventos para que sean calificados por expertos y así identificar los eventos probables que conformarán el escenario tendencial.

Del total de los eventos 10 resultaron probables, convirtiéndose estos en los objetivos estratégicos. y uno correspondiente a Participación en el mercado resultó improbable.

IMPORTANCIA Y GOBERNABILIDAD DE LAS ACCIONES

- Realizamos un análisis DOFA para cada uno de los objetivos estratégicos. Establecimos 81 acciones estratégicas 8 por cada objetivo. (36 Acciones a corto plazo – 45 a mediano y largo plazo.

0 100 GOBERNABILIDAD10 20 30 40 50 60 70 80 90

20

10

70

40

30

60

50

80

IMPORTANCIA

100

90

1-8-22-29-31-38-39-

40-47-48-55-56-64-74-

75-78

26-27-52-54-69-

76-7724-25-50-51-5721-23-28-

30-60-65

61 49 33 32

45-68 -70-73-

79-80-81

9-12-19-36-41-

44-53-62-63-66-

67-71-72

2-3-5-13-

15-16-34

35-42-43

4-6-7-10-11-14-17-18-

20-37-46-58-59

CORRELACIÓN OBJETIVOS CONFLICTIVOS VS OBJ. ESTRATEGICOS

- Se relacionaron los objetivos estratégicos con los objetivos conflictivos para poder identificar cuales son las acciones que se deben ejecutar prioritariamente.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

- Finalmente se crea el cuadro de mando integral el cual nos permite relacionar las acciones a ejecutar y quienes serán las personas responsables de la ejecución de dichas acciones para completar la estrategia propuesta

CONCLUSIONES

EMPSA LTD S.A.S es una empresa ferretera de tradición que cuenta con buenas oportunidades de crecimiento y perdurabilidad.

Tanto el nivel de competitividad como la atractividad del sector para

EMPSA LTD S.A.S fueron ubicados en un nivel “medio alto”. En la actualidad EMPSA LTD S.A.S. cuenta con una buena estructura

interna que le ha permitido mantenerse como un gran competidor.

A lo largo de este estudio se identificaron grandes oportunidades que EMPSA LTD S.A.S. debe aprovechar así como las amenazas a las que se pueden enfrentar y que debe hacer para estar preparada para esto.

Se logran conocer e identificar los diferentes actores alrededor de EMPSA

LTD S.A.S. que pueden convertirse en aliados estratégicos en un momento determinado.

CONCLUSIONES

Con el desarrollo del plan prospectivo, EMPSA LTD S.A.S. cuenta con las herramientas necesarias para llevar a término el reto propuesto, herramientas que ya ha tenido en cuenta desde que inició el desarrollo del plan estratégico es así como ya ha implementado con varias de las acciones propuestas a realizar para mencionar algunas están:

• Se continua con la participación en Google • Se contrata un nuevo vendedor. • Se divulga el compromiso de entregas "next day". • Se establece como política el verificar que las entregas a los clientes sean

satisfactorias. • Se culmina la implementación y ejecución del nuevo software. • Se capacita al personal en el manejo eficiente del software y hardware. • Se adquieren poco a poco equipos de alta tecnología y excelente calidad. • Se realiza el cambio a las instalaciones de redes físicas. • Se evalúan y documentan los procesos que se desarrollan en la actualidad. • Se identifican las competencias y perfiles que debe tener cada cargo. • Se investigan las ventajas del TLC para el sector ferretero.

RECOMENDACIONES

Se recomienda a la Gerencia elaborar un presupuesto financiero para el desarrollo de cada uno de los objetivos estratégicos planteados.

Se recomienda a la organización continuar con el desarrollo de las acciones estratégicas a corto plazo y comenzar a prepararse para el desarrollo de las acciones a mediano y largo plazo propuestas en este trabajo, puesto que son el camino para el cumplimiento del reto propuesto.

Se recomienda a la organización prestar atención a las debilidades encontradas de

tal forma que sean convertidas en fortalezas, y así mismo a que las fortalezas con las que actualmente cuentan sean mantenidas y robustecidas.

Se recomienda a la gerencia prestar alta atención a los actores sociales que rodean

la organización con el fin de realizar alianzas estratégicas que permitan un gana-gana.

Se recomienda a la organización llevar a cabo las acciones estratégicas de los objetivos probables, con el fin de contribuir a que el objetivo improbable correspondiente a “participación en el mercado” se cumpla como resultado de dichas acciones.

RECOMENDACIONES

Se sugiere que la organización conforme equipos interdisciplinarios que contribuyan a aportar ideas de la forma cómo se deben llevar a cabo las acciones estratégicas complementando así el plan estratégico propuesto.

Se recomienda a la Gerencia asignar una persona que sea la encargada de

monitorear el mapa estratégico con el fin de determinar a tiempo si se está cumpliendo con el objetivo propuesto.

Se recomienda a la gerencia tener muy en cuenta las causas y consecuencias que

construye el escenario deseable, con el fin de que sean tenidas en cuenta para que este escenario se vuelva realizable.

Se recomienda que la Gerencia promueva la socialización de la estrategia, de tal

forma que cada uno de los empleados contribuyan en el desarrollo de la misma Se recomienda a la Gerencia realizar reuniones frecuentes para evaluar el

cumplimiento del objetivo y las acciones propuestas y realizar los ajustes que se consideren pertinentes en su momento.

GRACIAS

UNIVERSIDAD DE LA SABANA

INSTITUTO DE POSTGRADOS- FORUM

RESUMEN ANALÍTICO DE INVESTIGACIÓN (R.A.I )

NOMBRE DEL POSTGRADO

ESPECIALIZACION EN GERENCIA ESTRATEGICA

TÍTULO DEL PROYECTO

PLAN PROSPECTIVO ESTRATÉGICO PARA EMPSA LTD S.A.S AL 2013

AUTORESAcosta García Lina MaríaCastrillón Ordoñez Adriana RocíoGaravito Castro Lindsey Alexandra Romero Zipa Edgar Vicente

AÑO Y MES

Julio de 2012

NOMBRE DEL ASESOR

Sierra Arias Darío Alfonso

DESCRIPCIÓN

El trabajo se desarrolla con la idea de crear una cultura organizacional en Empsa LTD SAS elaborando un plan estratégico que permita identificar las ventajas que tiene frente al mercado y aprovechar las oportunidades que se generen en el proceso y las principales variables que se deben trabajar con sus respectivas acciones a desarrollar en las diferentes perspectivas (financiera, clientes, procesos y aprendizaje), cómo se deben concretar y cuáles son los resultados esperados con dicha estrategia, así mismo convertirse en una empresa altamente competitiva y reconocida en el sector, obteniendo así mejores resultados frente a los clientes (servicio y respaldo) y a los accionistas (utilidad).

ABSTRACTThe paper was written with the idea of creating an organizational culture in Empsa LTD SAS by developing a strategic plan to identify the advantages of the market and take advantage of opportunities generated during the process and the main variables that must work with their different activities to develop different perspectives (financial, customers, processes and learning) how should they be defined and what are the expected results with this strategy, also become a highly competitive and recognized in the industry, obtaining better results towards

PALABRAS CLAVES CompetidoresColaboradoresIndicadoresDOFAPlaneación

SECTOR ECONÓMICO AL QUE PERTENECE EL PROYECTOG524100 Comercio al por menor de materiales de construcción, artículos de ferretería, cerrajería y productos de vidrio, excepto pinturas, en establecimientos especializados G517000 - MANTENIMIENTO Y REPARACIÓN DE MAQUINARIA Y EQUIPO

TIPO DE ESTUDIO

Trabajo Aplicado

OBJETIVO GENERALDiseñar un plan prospectivo para EMPSA LTD S.A.S., a partir del planteamiento de un problema específico que existe en esta empresa

OBJETIVOS ESPECÍFICOS• Describir la razón de ser de la empresa EMPSA LTD S.A.S.• Analizar el sistema en cual EMPSA LTD S.A.S. se encuentra, sus factores internos y externos para identificar su desarrollo competitivo y lo que afecta su cambio del presente al futuro.• Identificar establecer el planteamiento del problema bajo el cual se guiará el plan prospectivo estratégico para EMPSA LTD S.A.S.• Realizar un análisis estructural del sistema teniendo en cuenta el planteamiento del problema con el fin de determinar las variables estratégicas que lo afecten.• Identificar y analizar los diferentes actores sociales, sus perfiles, móviles, y mecanismos de poder frente al desarrollo de EMPSA LTD S.A.S.• Establecer y conocer los diferentes escenarios a los cuales se puede ver sometida la organización en el horizonte de tiempo propuesto en el planteamiento del problema, con base en las variables estratégicas determinadas en el análisis estructural.• Construir el mapa estratégico para EMPSA LTD S.A.S. con el fin de darle seguimiento a los resultados obtenidos

RESUMEN GENERALEl reto ante el cual se enfrenta EMPSA LTD S.A.S. se planteó en el año 2011, y se refiere a la generación de crecimiento, rentabilidad y posicionamiento a través de la creación de una cultura de servicio para el año 2013.

Inicialmente se realizó la definición del sistema. En esta etapa se realiza un análisis de la empresa a través del conocimiento de su misión, visión, valores y filosofía. se prosiguió a definir el negocio mediante la matriz de macro segmentación, en la cual se visualizaron las necesidades satisface, a quién las satisface y en dónde lo hace y cómo satisface esos requerimientos.

A continuación, se hizo el análisis del sistema haciendo uso del árbol de competencias determinando las fortalezas y debilidades de la compañía que después de ser ponderadas y calificadas se realizó el análisis tendencial de las variables, posteriormente se analizó el entorno estratégico de la compañía, comenzando por el análisis de la atractividad para luego poder hacer una calificación objetiva de cada uno de los factores competitivos, para finalizar se determinaron sus debilidades, obteniendo así las ventajas competitivas.

Con el análisis del macro entorno (PESTEL), se dio como resultado la clarificación de las oportunidades y de las amenazas.

Se prosiguió con el planteamiento del problema para el cual se desarrolló una matriz relacional (MIC MAC) del que se obtuvieron las once variables estratégicas con las cuales se desarrolló la identificación de los factores de cambio.

Gracias al análisis de los actores sociales se pudo llegar a la construcción del cuadro de intereses que derivó en los objetivos asociados. Después se realizó la valoración de la posición de cada actor frente a dichos objetivos para identificar los objetivos conflictivos, los no conflictivos, las alianzas y enfrentamientos entre los grupos de actores.

Mediante el método Delphi se identificó los eventos probables que más adelante conformarían el escenario tendencial, tomando cada una de las variables clave e indicando las causas para alcanzar ese escenario analizando luego las consecuencias del mismo. mediante el estudio de los ejes de Peter Schwartz, las variables estratégicas se agruparon en familias y estas a su vez en categorías, para llegar a la construcción del escenario deseable.

Se construyó un DOFA para cada objetivo del escenario apuesta y las acciones propuestas que fueron analizadas en la matriz de importancia y gobernabilidad para saber cuáles de ellas eran de ejecución inmediata y cuáles serían de mediano y largo plazo.

Para terminar, se hizo el planteamiento de un plan de acción que consta de acciones estratégicas obtenidas a partir de la matriz de relación de objetivos conflictivos vs objetivos estratégicos, y de un cuadro de mando integral en el que se ubica cada una de las variables en la

CONCLUSIONES.

FUENTES BIBLIOGRÁFICAS

• EMPSA LTD S.A.S es una empresa ferretera de tradición que cuenta con buenas oportunidades de crecimiento y perdurabilidad. Esto pudo observarse a través del análisis realizado al sistema en el que se pudo contextualizar la empresa con respecto a su entorno y determinar así su “razón de ser”, útil para encaminar a las directivas en torno al logro de una meta común.• Tanto el nivel de competitividad como la atractividad del sector para EMPSA LTD S.A.S fueron ubicados en un nivel “medio alto”. Sin embargo, se evidencia que sus dos competidores directos (FISA y PESAR) están también ubicados en este nivel haciendo aún más importante y representativo el presente trabajo como herramienta para obtener una mayor ventaja frente a la competencia a través del planteamiento de una cultura de servicio eficiente y perdurable que sea el punto de diferenciación. • En la actualidad EMPSA LTD S.A.S. cuenta con una buena estructura interna que le ha permitido mantenerse como un gran competidor generando crecimiento y posicionamiento en un periodo corto de tiempo, sin embargo para continuar con esto, es necesario que de forma organizada se lleve a cabo este plan prospectivo.• A lo largo de este estudio se identificaron grandes oportunidades que EMPSA LTD S.A.S. debe aprovechar así como las amenazas a las que se pueden enfrentar y que debe hacer para estar preparada para esto.• Se logran conocer e identificar los diferentes actores alrededor de EMPSA LTD S.A.S. que pueden convertirse en aliados estratégicos en un momento determinado.• Así mismo, se establecen las variables estratégicas para el cumplimiento del objetivo planteado, obteniendo como resultado once objetivos estratégicos que fueron sometidos al método Delphi, diez estos objetivos fueron evaluados como probables y muy probables y solo uno, que corresponde a la participación en el mercado fue calificado como improbable, sin embargo se observa que al cumplir con las acciones estratégicas propuesta en los demás objetivos , se está contribuyendo para que esta objetivo de aumentar la participación en el mercado con presencia en 90 ciudades del país se vaya volviendo probable y se consiga como consecuencia del logro de los demás objetivos.• Con el desarrollo del plan prospectivo, EMPSA LTD S.A.S. cuenta con las herramientas necesarias para llevar a término el reto propuesto, herramientas que ya ha tenido en cuenta desde que inició el desarrollo del plan estratégico es así como ya ha implementado con varias de las acciones propuestas a realizar para mencionar algunas están:- Se continua con la participación en Google- Se contrata un nuevo vendedor.- Se divulga el compromiso de entregas "next day". - Se establece como política el verificar que las entregas a los clientes sean satisfactorias.- Se culmina la implementación y ejecución del nuevo software.- Se capacita al personal en el manejo eficiente del software y hardware.- Se adquieren poco a poco equipos de alta tecnología y excelente calidad.- Se realiza el cambio a las instalaciones de redes físicas.- Se evalúan y documentan los procesos que se desarrollan en la actualidad.- Se identifican las competencias y perfiles que debe tener cada cargo.- Se investigan las ventajas del TLC para el sector ferretero.

• Serna Humberto. Gerencia estratégica. Planeación y gestión – Teoría y metodología. Editorial 3R. • Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington. Direction strategic. Editorial Prentice Hall. • Miklos Tomás, Tello Ma Elena. Planeación prospectiva: una estrategia para el diseño del futuro. Limusa Noriega Editores. México 1994. • Godet, Michel, The crisis in forecasting and emergence of the prospective approach, Pergamon Press, USA, 1979.• Scenarios Building. Convergences and differences. Prodeedings of Profutures Workshop. 1995 Profutures Meeting IPTS• Johnson, Scholes, Whittington. Dirección estratégica, • EMPSA LTD S.A.S• Dr. Darío Sierra Profesor de Prospectiva estratégica Universidad de la sabana.• Apuntes de clase profesor Darío Sierra.• E-nnovate. E-novvate. 3 de mayo de 2010. Consulta realizada el 10 de junio de 2012. http://www.e-nnovate.cl/empresas/los-arboles-de-competencias-estrategia-de-innovacion-en-la-empresa.html.• Prospectiva, árbol de competencias. http://www.buenastareas.com/ensayos/%C3%81rbol-De-Competencias/3411662.html• Prospectiva. http://prospectiva.blogspot.com/. BlogSpot. Soler, Yezid. 10 de julio de 2004. Consulta realizada el 10 de junio de 2012. • Políticas públicas. http://guajiros.udea.edu.co/fnsp/cvsp/politicaspublicas/futures_group_escenarios.pdf • Estrategia. http://www.bdigital.unal.edu.co/1696/1/gonzaloduqueescobar.20099.pdf• Escenario tendencial. http://www.eumed.net/libros/2009a/515/escenario%20tendencial.htm• Prospectiva. http://www.trinidad-casanare.gov.co/apc-aa-