Influencia de la Gestión Administrativa en el Clima

Organizacional en la I.E. “Enrique Paillardelle” del Distrito

Gregorio Albarracín Lanchipa, 2012

TESIS PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE:

MAGISTER EN EDUCACIÓN CON MENCIÓN EN

ADMINISTRACIÓN DE LA EDUCACIÓN

AUTOR

Br. Mario Elías RODRIGUEZ NAVARRO

ASESOR

Dra. Gladys Lola LUJAN JOHNSON

SECCIÓN:

Educación e Idiomas

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:

Gestión y Calidad Educativa

TACNA – PERÚ

2012

I | P á g i n a

PÁGINA DEL JURADO

…………………………………………………………………….

Dra. Rina María Alvarez Becerra

PRESIDENTE

…………………………………………………………………….

Dr. Pelayo Delgado Tello

SECRETARIO

…………………………………………………………………….

Dr. Juan Pablo Paucar Yarihuaman

VOCAL

II| P á g i n a

DEDICATORIA

A PEPE, un gran amigo, con afecto

y agradecimiento por su don de gente

y por el apoyo moral que siempre me brindó.

III| P á g i n a

A DIOS:

Por darme salud y la

oportunidad de ser una

persona dedicada al servicio

de la educación de mi país.

A MARTIN (+) y

GUILLERMINA, mis padres,

por darme una formación en

valores que me sirven de guía

para alcanzar mis más caros

anhelos.

A LIDU, NATALI Y MAGALY,

quienes han sabido

comprender y valorar mi

deseo de superación,

brindándome su comprensión

en todo momento.

AGRADECIMIENTO

A:

La Universidad César Vallejo, por la oportunidad brindada que hace posible que

muchos docentes logremos ser MAESTROS.

A mis profesores, por las orientaciones recibidas, que en muchos casos

constituirán metas que deseo imitar.

Un especial agradecimiento a mi asesora de tesis, Dra. Gladys Lola Lujan

Johnson.

El autor.

IV| P á g i n a

DECLARATORIA DE AUTENTICIDAD

Yo, Mario Elías Rodriguez Navarro, estudiante del Programa de Magister en

Educación con mención en Administración de la Educación de la Escuela de Postgrado

de la Universidad César Vallejo, identificada con DNI 00470339, con la tesis titulada:

Influencia de la Gestión Administrativa en el Clima Organizacional en la I.E. “Enrique

Paillardelle” del Distrito Gregorio Albarracín Lanchipa, 2012.

Declaro bajo juramento que:

1) La tesis es de mi autoría.

2) He respetado las normas internacionales de citas y referencias para las fuentes

consultadas. Por tanto, la tesis no ha sido plagiada ni total ni parcialmente.

3) La tesis no ha sido autoplagiada; es decir, no ha sido publicada ni presentada

anteriormente para obtener algún grado académico previo o título profesional.

4) Los datos presentados en los resultados son reales, no han sido falseados, ni

duplicados, ni copiados y por tanto los resultados que se presenten en la tesis se

constituirán en aportes a la realidad investigada.

De identificarse la falta de fraude (datos falsos), plagio (información sin citar a

autores), autoplagio (presentar como nuevo algún trabajo de investigación propio que ya

ha sido publicado), piratería (uso ilegal de información ajena) o falsificación (representar

falsamente las ideas de otros), asumo las consecuencias y sanciones que de nuestra

acción se deriven, sometiéndonos a la normatividad vigente de la Universidad César

Vallejo.

Tacna, 13 de Mayo de 2014

Mario Elías Rodriguez Navarro

DNI N° 00470339

V| P á g i n a

PRESENTACIÓN

Señores miembros del jurado en coherencia con lo estipulado en los estatutos

y reglamento referido a la elaboración y sustentación de tesis 2012, para la obtención del

grado académico de Maestro en Educación con mención en Gestión Administrativa,

pongo a vuestra consideración el informe final de tesis titulada: Influencia de la Gestión

Administrativa en el Clima Organizacional de la I.E. “Enrique Paillardelle” del distrito

Gregorio Albarracín Lanchipa, 2012.

El estudio, es una investigación de acuerdo al esquema aprobado por la

sección de Post Grado de la Facultad de Educación y constituye el resultado de mi

experiencia en la institución educativa donde laboro como director, el estudio está

referido a la influencia que ejerce la gestión administrativa en el clima organizacional,

en tal sentido, probablemente existan algunas incoherencias teóricas que no son

necesarias discutirlas, sin embargo, espero vuestra colaboración, haciéndome llegar sus

sugerencias para mejorar el presente trabajo.

Espero que el informe reúna los requisitos estipulados por la universidad y

merezca vuestra aprobación.

Atentamente.

Br. Mario Elías Rodriguez Navarro.

VI| P á g i n a

INDICE

Página

Página del Jurado …………………………………………………………… II

Dedicatoria …………………………………………………………… III

Agradecimiento ………………………………………………………… IV

Declaratoria de autenticidad ……………………………………………. V

Presentación ………………………………………………………… VI

Resumen ………………………………………………………… X

Abstrac ………………………………………………………… XI

Introducción ………………………………………………………… XII

I. PROBLEMAS DE INVESTIGACION

4.1 Planteamiento del Problema ………………………………… 15

4.1 Formulación del Problema ……………………………… 20

4.1 Justificación ..…………………………….. 20

4.1 Limitaciones ………………………………. 25

4.1 Antecedentes ………………………………. 26

4.1 Objetivos

1.6.1 General ……………………………… 41

1.6.2. Específicos ……………………………… 41

VII| P á g i n a

II. MARCO TEORICO

2.1 Clima Organizacional ……………………………… 43

2.1.1. Enfoques del Clima Organizacional …………………… 44

2.1.2. Definición de Clima Organizacional …………………… 53

2.1.3. Componentes de un Clima Organizacional desfavorable.. 55

2.1.4. El clima Organizacional en la Gestión Administrativa …… 66

2.1.5. Dimensiones del Clima Organizacional …………………… 68

2.1.6. Medición del Clima Organizacional ………………………. 68

2.2 Gestión Administrativa ………………………………… 70

2.2.1. Enfoques de Gestión Administrativa …………………… 70

2.2.2. Definición de Gestión Administrativa …………………… 92

2.2.3. Etapas de la Gestión Administrativa …………………… 93

2.2.4. Áreas de la Gestión Educativa ………………………… 95

2.2.5. Componentes de la Gestión Administrativa …………… 100

2.2.6. Organización de la Institución Educativa …………………103

2.2.7. Instrumentos de la Institución Educativa ……………… 121

2.2.8. Evaluación de la Gestión Administrativa …………………..125

III. MARCO METODOLOGICO

3.1. Hipótesis …………………………….. 131

3.1.1. Hipótesis General ……………………………… 131

3.1.2. Hipótesis Específicas ……………………………… 131

3.2. Variables ……………………………… 132

VIII| P á g i n a

3.2.1 Definición Conceptual ………………………………… 132

3.2.2 Definición Operacional …………………………………133

3.3. Metodología ………………………………. 144

3.3.1.Tipo de Estudio ……………………………… 144

3.3.2. Diseño ……………………………… 144

3.4. Población y muestra ………………………………144

3.5. Método de Investigación …………………………… 146

3.6. Técnicas e instrumentos de análisis de datos ……………146

3.7. Control de calidad de los resultados y

análisis de los instrumentos ……………………………… 148

3.8. Métodos de Análisis de datos ……………………………… 149

IV. RESULTADOS

4.1. Descripción de resultados …………………………… 154

4.2. Discusión de resultados …………………………… 189

V. CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS

5.1. Conclusiones …………………………… 216

5.2. Sugerencias …………………………… 219

VI. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ………………………….. 225

ANEXOS …………………………… 231

IX| P á g i n a

RESUMEN

El presente trabajo pretende explicar la influencia que ejerce la gestión

administrativa en el clima organizacional de la I.E. “Enrique Paillardelle” del Distrito

Gregorio Albarracín Lanchipa, Provincia, Departamento y Región de Tacna en el año

2012. Se realizó una investigación no experimental, con diseño correlacional causal.

Utilizando una población muestral constituida por 98 docentes y administrativos. Se han

utilizado dos instrumentos de recolección de datos: El instrumento que recogió

información respecto a la gestión administrativa en la I. E. “Enrique Paillardelle”,

elaborado por el Ministerio de Educación, UDECE.2001, y el instrumento que recogió

información acerca de la percepción que tienen los trabajadores del clima

organizacional, dicho instrumento se extrajo de la tesis denominada “Relación entre los

niveles de autoestima de los docentes de Educación Básica Regular y el Clima

Organizacional de la Institución Educativa “Seminario de San Carlos y San Marcelo” de

Trujillo”, cuya autoría corresponde a Flores Roldán, Patricia Jackelin y Ruíz Lavadado,

Lourdes del Rosario. Los resultados producto de la aplicación de ambos instrumentos

fueron procesados mediante el programa estadístico SPSS18. Luego de analizar la

información recogida y utilizando la estadística descriptiva e inferencial causal, se llegó a

aceptar la hipótesis de investigación, lo que me condujo a concluir que la gestión

administrativa influye significativamente en el clima organizacional de la Institución

Educativa “Enrique Paillardelle” del Distrito Gregorio Albarracín Lanchipa en el año 2012,

detectado por la prueba F- Fisher en el ANOVA en un nivel significativo de 0.000

(p<0.01) al validar el modelo de Regresión Lineal Simple; detectado por la prueba t-

Student con un p<0.01. Así el valor del grado de relación es de 0,630** considerado

altamente significativo y el coeficiente de determinación afectado a una variable

independiente es 0.391 explicando el 39.1% de la variación del Clima Organizacional.

Palabras clave: Gestión Administrativa, Clima Organizacional, Influencia.

X| P á g i n a

ABSTRACT

This paper aims to explain the influence of administrative management in the

organizational climate of the IE "Enrique Paillardelle" Gregorio Albarracin Lanchipa

District, State, Province, Department of Tacna Region in 2012. We conducted a non-

experimental research, causal correlational design. Using a sample population consisting

of 98 faculty and staff. We used two data collection instruments: The instrument collected

information regarding the administrative in I. E. "Enrique Paillardelle" prepared by the

Ministry of Education, UDECE.2001, and the instrument that collected information on

workers' perceptions of the organizational climate, the instrument was drawn from the

thesis entitled "Relationship between levels of self-esteem teachers of Basic Education

and Organizational Climate of School "Seminar San Carlos and San Marcelo" Trujillo ",

were responsible for these Roldan Flores, Patricia Ruiz Jackelin and Lavadado, Lourdes

del Rosario. The result of the application results of both instruments were processed

using the statistical program SPSS18. After collecting and analyzing information using

descriptive statistics and inferential causal, they came to accept the research hypothesis,

which led me to conclude that the administrative management significantly influences the

organizational climate of School "Enrique Paillardelle" District Gregorio Albarracin

Lanchipa in 2012, detected by the Fisher F-test in ANOVA at a significant level of 0.000

(p< 0.01) to validate the Simple Linear Regression model, and this is detected by the

Student t test with p <0.01. Thus the value of the degree of relationship is considered

highly significant ** 0.630 and the coefficient of determination affecting an independent

variable is 0.391 explaining 39.1% of the variation in organizational climate.

Keywords: Administrative Management, Organizational Climate Influence.

XI| P á g i n a

INTRODUCCIÓN

A finales del siglo XX y principios del XXI, el sistema educativo

latinoamericano y peruano se han visto afectadas por un conjunto de variables internas

y externas que exigieron cambios significativos, llevando a las organizaciones

educativas a realizar grandes esfuerzos de mejoramiento hacia el logro de la calidad

educativa; dando nuevos conceptos y esquemas teóricos válidos, orientados hacia la

reestructuración funcional formal y la implementación de estrategias en el manejo de los

recursos materiales muy especialmente de los humanos, que implica necesariamente un

mejoramiento de los procedimientos administrativos. Esto supone la visualización e

implementación de estrategias participativas que vinculan el trabajo de equipos de

gestión con la búsqueda de dar solución a la problemática institucional. Una visión en

este sentido la constituye la gestión educativa, que incorpora tanto el análisis y

transformación de aspectos sociopolíticos y estructurales, como la cultura colectiva de la

escuela y su accionar cotidiano, y en este último, se incluye la gestión administrativa. El

conocimiento de referentes teórico-metodológicos acerca del proceso de la gestión

administrativa es, entonces, necesario para la toma de decisiones relativas a los factores

humanos, pedagógicos, curriculares y financieros que inciden y a la vez forman parte de

la organización y funcionamiento de todo el sistema el educativo que definitivamente

repercuten en el clima organizacional de una institución educativa.

La Institución Educativa “Enrique Paillardelle” del distrito Gregorio Albarracín

del departamento de Tacna, no es ajena a esta problemática, ya que se advierte que la

planificación, organización, dirección, y control de la gestión administrativa no satisface

las expectativas del personal docente y administrativo, y como consecuencia de esto las

relaciones interpersonales son poco armoniosas y desfavorables, resistencia al cambio,

inadecuada comunicación, falta de liderazgo directivo, descontento con el sistema de

recompensa, en consecuencia, un Clima Organizacional desfavorable.

El primer capítulo corresponde al problema de investigación, donde se

presenta un enfoque del paradigma actual del sistema educativo latinoamericano y

XII| P á g i n a

peruano incidiendo en el análisis epistemológico, teórico, metodológico y práctico de las

variables del presente trabajo de investigación: Gestión Administrativa y Clima

Organizacional. También consigno las investigaciones referenciales que son el soporte

epistemológico y práctico del presente trabajo de investigación. También planteo el

objetivo general y los objetivos estratégicos para su respectiva comprobación.

En el segundo capítulo, presento el marco teórico que comprende la teoría

que da sustento y soporte científico a la investigación, donde se presentan conceptos

relacionados a los procedimientos de la Planificación, Organización, Dirección y Control

de la Gestión Administrativa en una I.E. y los diferentes enfoques del Clima

Organizacional, sus dimensiones y su correspondiente medición.

En el tercer capítulo, consigno el marco metodológico que comprende la

formulación de la hipótesis general y las hipótesis específicas propuestas: Existe

correlación positiva entre el nivel de gestión administrativa y el Clima Organizacional de

la I.E. “Enrique Paillardelle” en el año 2012", así como la definición de las variables de

estudio, considerando los conceptos de sus respectivas dimensiones e indicadores, de

igual forma se presenta el diseño de investigación utilizado para contrastar las

hipótesis, la población muestral que corresponde al total de 98 trabajadores de la I.E. las

técnicas e instrumentos utilizados para la recolección de los datos, y la explicación del

procedimiento para analizar los datos obtenidos durante el proceso de investigación. La

verificación de las hipótesis se logra mediante la utilización de la estadística descriptiva

e inferencial.

En el cuarto capítulo, mostramos los resultados de la investigación, resumidos

en tablas y figuras estadísticos, donde se describen y se discuten los resultados

obtenidos, siendo la más importante la comprobación de la influencia existente entre las

variables de estudio: Gestión Administrativa y Clima Organizacional a través de la

Prueba estadística de Correlación de Pearson.

En el quinto capítulo, se da a conocer las diferentes conclusiones a las que

se arribó como producto de la investigación, siendo la más importante la influencia que

existe entre las variables del presente estudio, guardando siempre relación con los

objetivos planteados en el presente estudio, así mismo, formulo sugerencias tendientes

a mejorar la gestión administrativa en las instituciones educativas y que mediante la

XIII| P á g i n a

aplicación de programas de capacitación y mejoramiento continuo de la gestión

administrativa se pueda aspirar a un Clima Organizacional adecuado en las

Instituciones Educativas.

En el sexto capítulo, hago un acopio de las referencias bibliográficas y

documentos obtenidos de la Internet, que han permitido sustentar teóricamente el

presente estudio de investigación. Finalmente, consigno los anexos donde se presenta

la base de datos y los instrumentos que permitieron recolectar la información que se

empleó en la presente investigación.

XIV| P á g i n a

CAPITULO I

PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

1.1. Planteamiento del problema

Los profesionales de la educación y, en general, todos los actores y

protagonistas de los diferentes sistemas educativos en América Latina y en el

Perú viven inmersos, durante los últimos tiempos, en continuos procesos de

cambios y reformas. Y es que en pleno siglo XXI, las organizaciones educativas

siguen en el punto de mira de cualquier propuesta nueva. Se le atribuyen nuevas

funciones, se le asignan nuevos mensajes, se le asignan requerimientos

relacionados con la enseñanza y los procesos organizativos, en definitiva, se le

asignan roles o funciones tendientes a mejorar la calidad del servicio educativo.

En nuestro tiempo, el funcionamiento eficiente de organizaciones requiere de

innovación.

Las organizaciones públicas deben ser más eficientes en todas las

áreas que la integran y para ello se hace necesario que los recursos con los que

cuenta se aprovechen eficientemente, teniendo en cuenta su escasez. Optimizar

los recursos es una tarea difícil porque las organizaciones son complejas, sobre

todo por el hecho de que trabajan mucho con el factor humano, y este tiene

innumerables intereses y distintas formas de pensar y percibir las acciones. Cabe

destacar, por otra parte, que uno de los principales capitales que tiene cualquier

organización es su capital humano, de cuyo desempeño depende en gran medida

la efectividad de la organización.

Henry Fayol, señala que la administración es una actividad común a

todas las organizaciones especialmente para la educación, indicando que siempre

que haya una organización cualquiera que sea su tipo debe de existir

administración. Mirando la realidad, este principio es fundamental para el trabajo

15 | P á g i n a

de los docentes dentro del aula y directivos en la institución, pues, la

administración persigue la satisfacción de los objetivos organizacionales contando

para ello con una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado, llámese

clima organizacional, este último es esencial para la nueva visión de la

administración. El esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de

cualquier organización; si el elemento humano está dispuesto a proporcionar su

esfuerzo, la organización marchará; en caso contrario, se detendrá.

De lo anotado anteriormente, podemos inferir que la educación es

considerada una actividad institucional, por tanto es susceptible de ser

administrada en base a los elementos teóricos y técnicos que proporciona la teoría

administrativa. Pero a su vez, estos procesos administrativos deben enmarcarse

dentro de un clima organizacional favorable.

Es relevante conocer los diversos factores que determinan un clima

organizacional favorable o desfavorable ya que esto puede provocar una

percepción positiva o negativa en sus integrantes y en los destinatarios de su

labor. Cabe señalar que estas percepciones se traducen en actitudes: positivas en

el caso de que la percepción sea favorable; si la percepción es desfavorable habrá

poco compromiso hacia los objetivos de la organización. Un clima organizacional

negativo se caracteriza por estados de desinterés, apatía, depresión e

insatisfacción: en algunos casos pueden transformarse en inconformidad,

agresividad e insubordinación (Gibson, 2001).

Ahora bien, una ineficiente gestión administrativa propicia un clima

organizacional desfavorable. Likert, en su teoría del clima organizacional (citado

por Brunet, 1999), establece que el comportamiento asumido por los subordinados

depende directamente del comportamiento administrativo y las condiciones

organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reacción

estará determinada por la percepción.

16| P á g i n a

Ejemplificando un poco más, tenemos que la institución, percibida por

sus integrantes como un clima organizacional desfavorable tendrá dificultades en

la realización de los principios de calidad. En cambio, un clima organizacional

favorable tendrá consecuencias positivas como las siguientes: “logro, afiliación,

poder, productividad, baja rotación, satisfacción y adaptación”(Gibson, 1995).

Ahora bien, vayamos al campo educativo, la gestión administrativa

escolar, mediante una buena gestión de los recursos humanos, recursos

materiales y recursos financieros, debe permitir que las relaciones

interpersonales sean positivas, disminuyendo conflictos y facilitando la

satisfacción y productividad en un cálido clima organizacional. (Flores, 2008)

A pesar de la aparición de los aportes teóricos y los avances en el

campo de la administración educativa a nivel mundial, en el Perú la administración

de la educación se advierte como una fuerte carga de improvisación y empirismo

en todos los niveles, e igualmente, las actividades educativas no son sometidas a

una investigación sistemática que permita evaluar permanentemente los

resultados con el fin de proponer las formas deseables. En la ley de Educación N°

28044 (2003), en el inciso (h) del artículo 13 señala que uno de los factores para

lograr la calidad educativa es la “organización institucional y relaciones

armoniosas que favorecen el proceso educativo”. Asimismo en el inciso (f) señala,

“propiciar el Clima institucional que coadyuve al logro de los objetivos, facilitando

la interacción de los actores en un escenario de gestión democrática, armónica,

ética, eficaz y creativa, respetando el principio de autoridad.

De lo anterior se podría interpretar que las Instituciones Educativas

Públicas, en su mayoría están lejos de convertirse en instituciones aptas de

promover un buen Clima Organizacional, porque las posibilidades reales de

manejar las variables más importantes de la estructura (física) y de los procesos

organizacionales (recursos humanos) no son fáciles de monitorear.

17| P á g i n a

En la I.E., objeto de estudio, se han podido detectar una serie de

deficiencias en los procesos administrativos que ocasionan un clima

organizacional desfavorable que dificultan y limitan la calidad del servicio

educativo, entre los más saltantes se anota:

1. La falta de unos programas informáticos de gestión administrativa en la I.E.

hace que aspectos claves en la organización y procesamiento de los datos

sean lentos y engorrosos.

2. Escasos espacios de comunicación presenciales de profesores y

administrativos, falta de actividades de coordinación del personal, el

sistema organizativo no favorece la coordinación horizontal: se estipulan

reuniones por áreas o asignaturas semanales, mientras ¿dónde quedan las

reuniones de los equipos docentes para compartir periódicamente los

problemas institucionales y tomar decisiones colegiadas?

3. Respecto a la administración financiera, no todo el personal conoce sobre

las fuentes de ingreso y los destinos de los dineros recaudados. No se

informan oportunamente o periódicamente los destinos de los recursos

financieros.

4. La biblioteca y los recursos educativos son limitados, no satisface la

demanda escolar.

5. El mantenimiento y conservación de la infraestructura y el mobiliario deja

mucho que desear; están en pésimo estado de conservación.

6. El personal directivo, no participa en la solución de conflictos por

desconocimiento del problema o simplemente muestran indiferencia ante

éstos.

7. El liderazgo del personal directivo deja mucho que desear y esto debido

sobre todo a que el directivo está dedicado al 100% en realizar trabajos de

papeleo administrativo como ser informes, y/o recepción de problemas o

quejas de Padres de Familia, docentes, y alumnado.

18| P á g i n a

8. No existe una comunicación fluida y oportuna entre los integrantes del

equipo directivo y la comunidad educativa, no se expresa la capacidad de

saber escuchar a los demás.

9. No se lleva un buen control de la asistencia y permanencia del personal

en la I.E. no se aplican las medidas correctivas en caso de reiteradas faltas

o tardanzas.

10.Escasa identificación de los docentes con la institución: Poca participación

en las efemérides del Calendario Cívico Escolar, feria de Ciencias,

Actuaciones, negándose también algunas veces a participar en eventos que

comprometen la presencia de la Institución.

11. Muestran poco interés por su actualización profesional negándose a asistir

a eventos de capacitaciones y perfeccionamiento docente.

12. Los trabajadores son tratados sin equidad.

13.Las Relaciones interpersonales entre los miembros de la comunidad

educativa no son altruistas, ni colaborativas.

14. No existe claridad en los trámites, porque no se informa al administrado o

servidor sobre el tiempo de tramitación, costos, requisitos y personas

encargadas o responsables de los trámites (TUPA).

Ante esta problemática, presento la Tesis titulada “Influencia de la

gestión administrativa en el clima organizacional de la I.E. “Enrique Paillardelle”

del Distrito Gregorio Albarracín Lanchipa en el año 2012.

He considerado los aportes de los especialistas del Ministerio de

Educación, Unidad Descentralizada Centros Educativos (UDECE) y Directivos

quienes formularon un cuestionario para medir la variable Gestión Administrativa

Escolar, puesto que se aplicaron las dimensiones, indicadores e ítems de dicha

experiencia. De igual manera he aplicado el instrumento que mide el clima

organizacional extraído de la tesis denominada “Relación entre los niveles de

autoestima de los docentes de Educación Básica Regular y el Clima

Organizacional de la Institución Educativa “Seminario de San Carlos y San

19| P á g i n a

Marcelo” de Trujillo”,cuya autoría corresponde a Flores Roldán, Patricia Jackelin y

Ruíz Lavadado, Lourdes del Rosario, quienes lo adaptaron del curso de clima

laboral de la universidad virtual www.univerxity.com.

1.2. Formulación del problema

¿CUAL ES LA INFLUENCIA DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA EN EL CLIMA

ORGANIZACIONAL DE LA I.E. “ENRIQUE PAILLARDELLE” DEL DISTRITO

GREGORIO ALBARRACIN LANCHIPA EN EL AÑO 2012?

1.3. Justificación

a. Metodológica:

El presente trabajo de investigación logra importancia por su aporte

metodológico ya que trasunta en la aplicación primero de un instrumento

estandarizado formulado por directivos y especialistas del Ministerio de Educación

a través del proyecto, “Proceso de Autoevaluación y Mejoramiento de la Institución

Básica y Media”, instrumento aplicado a nivel nacional, aporte importante que

permite medir el nivel de gestión de la administración en la I.E. En segundo lugar

he aplicado el instrumento que mide el clima organizacional extraído de la tesis

denominada “Relación entre los niveles de autoestima de los docentes de

Educación Básica Regular y el Clima Organizacional de la Institución Educativa

“Seminario de San Carlos y San Marcelo” de Trujillo.”

Los métodos, procedimientos, técnicas e instrumentos empleados en la

investigación por su validez y confiabilidad podrán ser utilizados en otros trabajos

de investigación.

b. Legal:

1. Constitución Política del Perú

Capítulo II, derechos sociales y económicos de la persona.

Artículo 16°. Tanto el sistema como el régimen educativo son descentralizados. El

Estado coordina la política educativa. Formula los lineamientos generales de los

20| P á g i n a

planes de estudios así como los requisitos mínimos de la organización de los

centros educativos. Supervisa su cumplimiento y la calidad de la educación.

2. La ley General de Educación N° 28044, de igual manera apuesta

por la calidad de la educación;

Capítulo III. La calidad de la educación

Artículo 13°.- Calidad de la educación

Es el nivel óptimo de formación que deben alcanzar las personas para

enfrentar los retos del desarrollo humano, ejercer su ciudadanía y continuar

aprendiendo durante toda la vida.

El inciso (h) señala que uno de los factores para lograr la calidad

educativa es la “organización institucional y relaciones armoniosas que favorecen

el proceso educativo”.

Asimismo en el inciso (f) “propiciar el Clima institucional que coadyuve

al logro de los objetivos, facilitando la interacción de los actores en un escenario

de gestión democrática, armónica, ética, eficaz y creativa, respetando el principio

de autoridad.

Artículo 64°.- Objetivos de la gestión

Son objetivos de la gestión educativa contribuir a:

a. Desarrollar la Institución Educativa como comunidad de aprendizaje,

encargada de lograr una excelente calidad educativa.

b. Fortalecer la capacidad de decisión de las Instituciones Educativas para

que actúen con autonomía pedagógica y administrativa. Las funciones

de todas las instancias de gestión se rigen por los principios de

subsidiariedad, solidaridad, complementariedad y concurrencia.

21| P á g i n a

c. Asegurar la coherencia de las disposiciones administrativas y la

subordinación de éstas a las decisiones de carácter pedagógico.

d. Lograr el manejo eficaz, eficiente e innovador de las instituciones

educativas, que conduzca a la excelencia educativa.

e. Desarrollar liderazgos democráticos.

f. Colaborar en la articulación intersectorial, que asegure que los

procesos de gestión se den en el marco de una política de desarrollo

integral del país.

g. Promover la activa participación de la comunidad.

h. Articular las instituciones educativas para que desarrollen relaciones de

cooperación y solidaridad.

i. Fortalecer el ejercicio ético de las funciones administrativas para

favorecer la transparencia y el libre acceso a la información. 

j. Participar en el efectivo funcionamiento de los mecanismos para

prevenir y sancionar los actos de corrupción en la gestión.

k. Incentivar la autoevaluación y evaluación permanentes que garanticen

el logro de las metas y objetivos establecidos por la Institución

Educativa.

Artículo 80°. Funciones del Ministerio de Educación

g) Dirigir el Programa Nacional de Investigación Educativa en articulación con las

instituciones especializadas en la materia y con las Direcciones

Regionales de Educación.

Normativamente, el Ministerio de Educación promociona actividades de

investigación e innovación científica, así tenemos:

Capítulo VII, Investigación e Innovación educacional

Artículo 38°.- Investigación educacional

22| P á g i n a

El Ministerio de Educación y las DRE establecen convenios con las

Instituciones Educativas de Educación Superior y otras instituciones para

promover investigaciones orientadas a:

a. Aportar al conocimiento de los estudiantes en sus diferencias

individuales y en sus contextos de vida.

b. Enriquecer la calidad de los procesos pedagógicos y de gestión

educativa.

c. Aportar a la innovación de la práctica docente, así como al desarrollo

personal y profesional del profesor.

d. Contribuir al mejoramiento o modificación de las políticas

implementadas al logro de los objetivos planteados en el Proyecto

Educativo Regional.

e. Permitir la validación e innovación del currículo.

Artículo 39°.- Innovación educacional

La innovación educacional es un proceso de transformación en

aspectos sustantivos de mejoramiento de los procesos pedagógicos y de gestión

basada en la revisión crítica de las prácticas vigentes que realicen las Instituciones

Educativas, las UGEL, las DRE y el Ministerio de Educación.

3. El Reglamento Interno de la I.E., consigna las variables motivo del

presente estudio de investigación:

Art. 8º.- Los Objetivos de la Institución Educativa guardan relación con el D. S. Nº

009-2005-ED, Reglamento de la Gestión del Sistema Educativo, en su Art.12º;

Profundizar la formación científica, tecnológica, humanista y el cultivo de los

valores.

a. Optimizar el trabajo administrativo, académico y organizativo de

la Institución.

23| P á g i n a

b. Propiciar y mantener buenas relaciones humanas entre el

personal de la Institución.

c. Fomentar relaciones sociales, culturales y deportivas con

instituciones similares y con la comunidad.

d. Velar y asegurar la conservación del material e infraestructura

de la Institución.

e. Orientar la gestión pedagógica del nivel primario y secundario

hacia la optimización de la calidad educativa y su eficiencia.

f. Promover una óptima cultura y clima organizacional.

g. Establecer buenas relaciones con los integrantes que conforman

la comunidad educativa.

h. Actualizar permanentemente al personal frente a los cambios e

innovaciones educativas.

i. Lograr en la comunidad educativa su identificación y amor a su

institución.

c. Teórico:

EI resultado de esta investigación se puede sistematizar y ser

incorporado al campo de la ciencia como aporte teórico, ya que se está

demostrando la influencia directa existente entre las variables, Gestión

administrativa y el Clima Organizacional en la I.E. “Enrique Paillardelle” del

Distrito Gregorio Albarracín Lanchipa, teniendo en consideración la existencia de

un alto porcentaje de ruptura de relaciones humanas, personal desmotivado, los

canales de comunicación cerrados entre el Personal Directivo, Jerárquico,

Docentes y Administrativos, como consecuencia de una mala práctica de la

gestión administrativa, conlleva al retraso administrativo, institucional y

académico. Los tópicos teóricos de la Gestión Administrativa y del Clima

Organizacional que se insertan en la presente investigación pueden servir como

insumos para futuras investigaciones.

24| P á g i n a

d. Práctico:

Por ello que se justifica el presente estudio ya que nos permitirá

conocer científicamente la influencia de la gestión administrativa en el clima

organizacional y asumir acciones prácticas que conlleven a mejorar la calidad de

la gestión administrativa en un óptimo clima organizacional.

El conocimiento del clima organizacional proporciona información

acerca de las percepciones que determina los comportamientos de los integrantes

de la organización y por consiguiente permite introducir cambios planificados con

el objeto de influir en dichas percepciones. Estos cambios se transforman en

relevantes en la medida que los integrantes de la organización puedan participar

en su definición y por supuesto en la acción de actividades en el marco de un

programa de intervención permanente tales como:

1. Las acciones de apoyo al recurso humano, a través de talleres,

seminarios de capacitación en temas de gestión administrativa.

2. Las acciones de innovación en la gestión administrativa, para conseguir

otras formas distintas y nuevos enfoques para el desempeño del trabajo.

3. Las acciones de orientación a las reglas, para conseguir optimizar las

normas que permitan desarrollar la eficacia laboral.

Capacitar al personal contribuye al mejoramiento de la calidad en la

prestación de servicios, pero además se hace necesario que se lleven a cabo

actividades de intervención que periódicamente regulen el clima organizacional de

las organizaciones, para facilitar la aplicación de las nuevas propuestas.

1.4. Limitaciones

a. Económicas, el presente proyecto es autofinanciado, que la situación

económica de los docentes no permite solventar gastos adicionales a los

25| P á g i n a

que cubre las necesidades básicas, sin embargo se ha previsto un préstamo

bancario para financiar el presente estudio.

b. Bibliográficas, poca información científica o estudios académicos al

respecto, sin embargo se logró solucionar dicha limitante mediante la

utilización de las herramientas de Internet.

c. Tiempo, para cumplir con las diferentes etapas del proceso de investigación,

el cronograma es muy apretado, sin embargo se superó dicha dificultad

adicionando tiempo extra y cumplir con la presentación del presente estudio

de investigación.

1.5. Antecedentes

García (2007), presenta la Tesis: “Relación de las habilidades sociales de

docentes con la percepción del clima organizacional en la institución educativa

“Antenor Orrego Espinoza” del distrito de Laredo, Trujillo – 2007”,

Investigación no experimental, con un diseño correlacional, aplicado a una

población muestral, constituída por todos los docentes de la antes referida

institución educativa. Utiliza dos instrumentos de recolección de datos: Test

de evaluación de habilidades sociales del Ministerio de Salud, adaptado a

Educación, que recogió la información pertinente acerca de las habilidades

sociales que muestran los docentes; y Guía de entrevista, que recogió

información acerca de la percepción que tienen del clima organizacional de la

Institución Educativa “Antenor Orrego Espinoza” de Laredo. La autora

concluye en:

Se determinó que el nivel de habilidades sociales de docentes de la

Institución Educativa “Antenor Orrego Espinoza” de Laredo es bajo, tanto en las

dimensiones de asertividad, comunicación, autoestima y toma de decisiones.

En cuanto al clima organizacional, según los datos obtenidos 36 docentes

(64%) opinan que existe un clima organizacional malo y 20 docentes (36%)opinan

que el clima organizacional es regular, según se aprecia en el cuadro Nº 7.

26| P á g i n a

Que las habilidades sociales de docentes tienen una relación altamente

significativa con el clima organizacional de la Institución Educativa “Antenor

Orrego Espinoza” de Laredo.

Análisis crítico: En este estudio, la mayoría de trabajadores perciben un clima

organizacional malo, esto influenciado por un bajo nivel de habilidades sociales;

guarda similitud con nuestro estudio de investigación en el que el clima

organizacional se ve influenciada directamente por la variable independiente.

Flores y Ruíz (2007), presentan la tesis: “Relación entre los niveles de

autoestima de los docentes de Educación Básica Regular y el Clima

Organizacional de la Institución Educativa “Seminario de San Carlos y San

Marcelo” de Trujillo”. El presente trabajo es de tipo descriptivo correlacional; para

ello se contó con una población muestral de 49 docentes. Para determinar el nivel

de Autoestima se aplicó el Test de Autoestima de COOPERSMITH, y para

recopilar la información referida al Clima organizacional se aplicó como

instrumento un cuestionario adaptado del curso de clima laboral de la universidad

virtual www.univerxity.com. Se usó la escala de Rensis Likert. Las autoras

concluyen en:

Los niveles de autoestima docente y el Clima Organizacional de la I.E

tienen una correlación positiva, lo que nos demuestra la Prueba estadística de

Correlación de Pearson la cual arrojó un valor de 0,44; es decir se demuestra la

existencia de una relación directa entre las variables investigadas.

Existe una correlación positiva entre niveles de autoestima y trabajo en

equipo, la prueba estadística de Correlación de Pearson arrojó 0,039

respectivamente; siendo esto significativo, por lo que concluimos que los niveles

de autoestima tienen una relación directa con el trabajo en equipo.

Existe una correlación positiva entre niveles de autoestima y el ejercicio de

Liderazgo, la prueba estadística de Correlación de Pearson arrojó 0,018; siendo

esto significativo, por lo que concluimos que los niveles de autoestima tienen una

relación directa con el ejercicio de liderazgo.

27| P á g i n a

Existe una correlación positiva entre niveles de Autoestima y Sistema de

Recompensa con una correlación de Pearson de 0,39 con una probabilidad de

0,005 siendo ésta altamente significativa, por ello concluimos que los niveles de

Autoestima tienen una relación directa con los Sistemas de Recompensa.

Existe correlación positiva entre las variables niveles de Autoestima y la

Resistencia al Cambio, por haberse obtenido en la prueba estadística de

Correlación de Pearson un puntaje de 0,17, concluyéndose que los niveles de

Autoestima tienen una relación directa con Resistencia al Cambio.

Existe correlación positiva entre las variables niveles de Autoestima y la

condición Comunicación por haberse obtenido en la prueba estadística de

Correlación de Pearson un puntaje de 0,22 concluyéndose que los niveles de

Autoestima tienen una relación directa con la condición de Comunicación.

Análisis crítico: El instrumento de esta tesis se ha utilizado para la presente

investigación, se debe anotar que el valor de los coeficientes de correlación a

nivel de variables como en las dimensiones es muy baja; nos demuestra un muy

pobre grado de influencia.

Arévalo (2009), Tesis “La cultura y el clima organizacional como factores

determinantes en la eficacia del personal civil en el contexto militar”, trata de un

estudio de investigación descriptiva, el diseño de estudio es transversal, como

población considera el Ejército del Perú y como muestra la Comandancia General

del Ejército, se utilizó la técnica de la observación y como instrumentó el uso de

fichas para la recolección de datos. Se utilizó como medios estadísticos como la

media aritmética y la desviación estándar, Para determinar la confiabilidad del

instrumento de medición se hizo uso del método de división por mitades que utiliza

la fórmula de Spearman – Brown, obteniéndose el valor de 0.95, es decir, el

cuestionario tiene un 95% de confiabilidad. El autor concluye en:

El ritmo de desarrollo del clima organizacional depende del grado de su

disposición a cambiar. Las condiciones del cambio son determinadas en gran

medida por el liderazgo. En el contexto militar se evidencia la resistencia al cambio

28| P á g i n a

precisamente por el estilo de liderazgo imperante en la organización, esto no

permite una conciencia plena de la importancia del desarrollo cultural y el equilibrio

que debe existir entre los grupos de referencia para transitar por el camino del

éxito. Todos saben y cuestionan pero nadie impulsa una verdadera cruzada hacia

el cambio que les permita trabajar en climas participativos y pro-activos. Si las

personas se oponen al cambio es porque así lo establece la cultura laboral.

La cultura organizacional castrense es rígida y desequilibrada, llevando con

esto a una clima organizacional desfavorable, puesto que el área operativa o

explicita de la organización no guarda coherencia alguna con el área implícita de

la misma (valores, creencia) lo que ha desencadenado en los grupos de referencia

que la integran, actitudes conformistas impulsivas y auto-proteccionistas

identificadas a través del respeto por las reglas internas, culpabilidad cuando se

rompen las normas, temor a represalias, dependencia conducta estereotipada.

Confusión conceptual, temor a ser reprendido, oportunismo y control, entre

muchos otros. La falta de una proyección cultural en ambos sentidos (militares –

civiles) ha ocasionado la deserción del personal civil calificado hacia otras fuentes

de empleo en la empresa privada; ya que la forma de trato del personal civil, la

intolerancia de estos, por la cultura organizacional ocasionando climas

organizacionales tensos que han llevado a los profesionales civiles a buscar

mejores oportunidades de trabajo donde realmente se valore su conocimiento,

satisfaga sus necesidades económicas, sociales y tenga una verdadera

planificación de carrera. La conducta es el espejo del clima y el liderazgo,

partiendo de esta premisa se concluye que las características presentes en el

personal civil han sido inducidas por la actual cultura y los climas de trabajo.

Análisis crítico: En el presente estudio el clima organizacional es desfavorable

debido a la existencia de una cultura organizacional rígida y desequilibrada. En

nuestro estudio también encontramos un clima organizacional desfavorable pero

por una gestión administrativa deficiente.

29| P á g i n a

Arteaga (2007), presenta la Tesis:“Grado de Relación entre Liderazgo, las

Relaciones Interpersonales y el Clima organizacional de la Institución Educativa

Nacional “V A B”, el estudio de investigación es correlacional, diseño de estudio no

experimental, transversal. utiliza como población todos los trabajadores de la I.E.,

y como muestra 04 directivos, 06 jerárquicos, 58 docentes y 08 administrativos, el

método de investigación es cuantitativa, se utilizó como técnica la encuesta, 03

encuestas, de liderazgo; de relaciones interpersonales y de clima organizacional.

Como instrumento, el cuestionario. En cuanto a los métodos de análisis de datos

se puede señalar que la validez del cuestionario se determinó por la forma de

validez de constructo, es decir, se tomaron en cuenta aspectos de las tres

variables en estudio: Liderazgo, relaciones interpersonales y clima organizacional.

Para determinar la confiabilidad del instrumento de medición se hizo uso del

método de división por mitades que utiliza la fórmula de Spearman – Brown,

obteniéndose el valor de 0.95, es decir, el cuestionario tiene un 95% de

confiabilidad Para determinar la validez del instrumento de medición se hizo uso

del método de validez predictiva que utiliza la fórmula del coeficiente de

correlación, obteniéndose el valor de 0.97, es decir, el cuestionario tiene un

coeficiente de validez del 97%. Este coeficiente es recomendado cuando el

instrumento ha sido construido sobre la base de una escala de múltiples

respuestas, es decir, cuando los ítems del instrumento presentan una escala de

varias opciones. La autora concluye en:

Existe una relación directa entre liderazgo, las relaciones interpersonales y

el clima organizacional. La prueba estadística del Chi cuadrado arrojó un valor p <

0.05. Esto es, a un buen liderazgo, buenas relaciones interpersonales y por ende

buen clima organizacional.

Análisis crítico: A decir del presente estudio, un buen liderazgo, encadena buenas

relaciones interpersonales y por ende buen clima organizacional, la misma lógica

se manifiesta en nuestro trabajo de investigación donde una deficiente gestión

administrativa desencadena un liderazgo y clima organizacional desfavorable. ,

30| P á g i n a

ambas experiencias se contraponen en los resultados, pero coinciden en la

premisa de la proporción directa.

Esquivel (2009), presenta la Tesis “Análisis de la gestión directiva basado

en competencias para la Escuela quince de agosto”. Investigación de tipo

descriptivo, la población muestral la constituyen 38 trabajadores de la escuela 15

de agosto. Utiliza como instrumento de recolección de datos el cuestionario y

como técnica la encuesta. El propósito fundamental de la investigación radica en

que un replanteamiento del modelo administrativo, sustentado en la revisión de las

teorías acerca de las competencias, puede llevar a un mejoramiento en la gestión

directiva de la escuela Quince de Agosto, entendidas las competencias como:

“conjuntos de conocimientos, destrezas, comportamientos y actitudes que necesita

una persona para ser eficiente en una amplia gama de labores gerenciales y en

diversas organizaciones” (Hellriegel, 2002, p. 5). Se parte del hecho de que en la

institución Quince de Agosto no se puede empezar a valorar la función de los

administradores educativos en la actualidad, o en los años por venir, sin una

comprensión sólida de las competencias necesarias para administrar. ¿Cuáles son

esas competencias? Siguiendo la línea de Hellriege (2002) se considera que son

seis: Manejo de personal, Acción estratégica, Conciencia global, Trabajo en

equipo, Planeación y administración y Comunicación. Es necesario que el

administrador de la educación desarrolle estas seis competencias que le

permitirán dirigir la institución educativa de manera dinámica y enfrentar los

diversos problemas organizacionales que surjan. El autor concluye en:

Con el análisis de los datos se obtiene que las competencias

administrativas que sobresalieron, de acuerdo con el criterio de los docentes, se

enmarcan dentro de la competencia de la planeación y administración,

específicamente, en los planes y programas para lograr los objetivos con eficacia

y la planificación de recursos financieros; seguido por la competencia sobre las

acciones estratégicas haciendo énfasis en el conocimiento del sector educativo

costarricense. Por su parte, consideran que la competencia de la comunicación se

31| P á g i n a

debe fortalecer, ya que es la competencia que obtiene el porcentaje más bajo

(66,5%), seguida por el manejo de personal (67%) y el trabajo en equipo (71%).De

acuerdo con el personal administrativo; las competencias para la planeación y

administración obtienen el porcentaje más bajo (64%), seguida del trabajo en

equipo (66,6%) y la comunicación (71,8%). Las competencias para la acción

estratégica y la globalización muestran un porcentaje similar (75%) y las que

obtienen mayor porcentaje son las competencias para el manejo de personal con

un 81%.

Dada la importancia de las competencias gerenciales para lograr la

eficiencia y eficacia en la organización se propone el diseño de un modelo de

gestión directiva basado en competencias.

Análisis crítico: En el presente estudio, la competencia de la comunicación obtiene

el puntaje más bajo seguido del trabajo en equipo; coincide con nuestro estudio de

investigación: la comunicación y el trabajo en equipo son también desfavorables,

debido a una gestión administrativa deficiente.

Villena (2008), presenta la Tesis, “Importancia del liderazgo directivo en el

desempeño docente en la I y II etapa de educación básica”, en el Municipio “José

Tadeo Monagas” del Estado Guárico”.

Se trata de un estudio de investigación de campo de carácter descriptivo,

correlacional y apoyado en una de tipo documental, la población muestral la

constituyen 45 trabajadores del municipio motivo de estudio. Utiliza como

instrumento de recolección de datos el cuestionario y como técnica la encuesta.

El autor concluye en:

Los resultados de la investigación determinaron: Que el estilo gerencial

predominante en las instituciones de Educación Básica de Altagracia de Orituco,

es el Laissez – Faire y que la comunicación informal predominó sobre los demás

tipos de comunicación. Se indica además que no hubo una definición clara sobre

las clases de comunicación: ascendente, descendente y horizontal. Los

procedimientos estadísticos correlacionales, revelan que existe relación entre el

32| P á g i n a

estilo Laissez – Faire encontrado como estilo gerencial predominante y la

comunicación informal. Porcentualmente se encontró que existe relación entre el

estilo gerencial y la sub-dimensión motivación, llegándose a la conclusión de que

los directivos de estos centros no motivan al personal a participar: se detecta por

ello un clima organizacional negativo.

Análisis crítico: Se puede apreciar, en el presente estudio, un estilo de liderazgo

Laissez-Faire, que dicho sea de paso, no es la más recomendable para liderar

una organización, la comunicación es informal, existe desmotivación en el

personal; el clima organizacional es negativo. Coincide con nuestro trabajo de

investigación en cuanto se refiere a la existencia de un personal desmotivado

como consecuencia de una gestión administrativa deficiente.

Asturias (2008), en la Tesis: “Clima Laboral. Los recursos humanos en

la empresa XX S.A, Sucursal Nº 11”, utiliza el tipo de estudio básico

correlacionado, diseño de estudio transversal, con una población de 56

trabajadores y una muestra de 43 trabajadores, como técnica utiliza la encuesta y

como instrumento de recolección de datos el cuestionario. El autor concluye en:

Los resultados de la investigación muestran una relación entre el personal

y su conducción altamente armónica, ya que si consideramos que el 60% de las

personas coincide en que es el jefe quien le brinda instrucciones sobre cómo

realizar el trabajo, que casi el mismo porcentaje afirma que recibe sugerencias de

sus jefes sobre errores en su trabajo y modos de solución, que más del 90%

considera recibir apoyo de sus jefes para resolver los problemas específicos de su

trabajo y que el 95% asevera que el trato que reciben de sus jefes es amable y

respetuoso, nos encontramos con que en éste momento, en la Sucursal Nº 11 no

hay conflictos manifiestos respecto a la premisa “Liderazgo”. A partir de esta

descripción del Clima Laboral de la Sucursal Nº 11 de XX S.A”. estamos en

condiciones de afirmar, que en la misma, en éste momento, las percepciones de

un clima altamente satisfactorio alcanzan el 43% y las de medianamente

satisfactorio alcanzan el 46%. Esto corresponde a un clima laboral

33| P á g i n a

razonablemente bueno, salvando algunas excepciones como son ciertas

debilidades en la comunicación, en el reconocimiento, en la satisfacción con el

salario, entre otras. Además, el clima encontrado en la misma es de tipo

“Autoritario paternalista”, ya que “XX” S.A., a pesar de la adquisición de “M & N”

S.A., a un conserva ciertos rasgos de su cultura anterior.

Análisis crítico:

En el presente estudio se percibe un clima organizacional favorable, esto

justamente porque se percibe un liderazgo directivo favorable, aunque se

evidencian ciertas debilidades en la comunicación y el reconocimiento; sin

embargo, nuestro estudio de investigación arroja clima organizacional

desfavorable y esto porque se percibe un liderazgo directivo desfavorable, ambas

experiencias se contraponen en los resultados, pero coinciden en la premisa de la

proporción directa.

Contreras (2,005), presenta su tesis, “Estilo de liderazgo de una directora y

participación de docentes y alumnos en la gestión escolar”.La investigación es de

tipo descriptivo correlacional. La autora concluye en:

La directora ejerce un estilo de liderazgo predominantemente autoritario,

con matices de estilo administrativo, cuando se relaciona con los docentes, y de

estilo interpersonal cuando se trata del liderazgo que ejerce con los alumnos.

Las principales características del ejercicio de su liderazgo con los docentes

son: Desarrolla la comunicación privada, pública y escrita como medio para la

coerción, presión para la ejecución de tareas y responsabilidades de docentes en

el aula y la imposición de decisiones. Asume el ejercicio de la toma de decisiones

como una responsabilidad formal. En las reuniones con los docentes no reconoce

intereses o propuestas que se contraponen a las suyas. Cuando se suscita un

conflicto, opta por evadirlo o, en algunos casos confrontarlo de manera directa y

airada con los implicados. Con los alumnos, desarrolla la comunicación pública y

privada, orientada a la coerción y mantenimiento de la disciplina. La comunicación

privada se emplea también para realizar consultas informales, resolver problemas

34| P á g i n a

de indisciplina y brindar cierta confianza que puede revertir en una alta visibilidad

de su persona.

Las formas de comunicación privada, también se desarrolla con padres de

familia, especialmente como una forma de alianza para llevar a cabo un proceso

de ‘moralización’ de la escuela, esta relación cercana perturba a los docentes, en

la medida que les resta oportunidad de ser escuchados y de ser partícipes en la

toma de decisiones como en el caso de la gestión económica.

Los conflictos surgen a partir de una desigual distribución de poder: poder

de la comunicación, poder de las decisiones; las mismas que tienden a generar

situaciones de tensión poco conciliables cuando no se comparte la solución con

los diferentes actores de la escuela.

Existe una percepción negativa del centro, como un lugar “conflictivo”,

haciendo que el conflicto sobrepase muchas veces la propia gestión escolar. Esto

limita la capacidad de usar el propio conflicto como motivo de diálogo, impidiendo

resolver los nudos generados y avanzar en los diferentes ámbitos de la gestión.

El liderazgo predominantemente autoritario de la dirección influye

negativamente en la participación de docentes y alumnos en la medida que estos

sujetos consideran que no tienen influencia sobre aspectos generales de la

gestión escolar. Los docentes no tienen injerencia definitiva en la organización de

horarios, la gestión económica y la planificación institucional. Este último aspecto

de la gestión, es descuidado por la dirección.

La participación de los docentes se circunscribe a: las funciones

académicas (plan de estudio, programa escolar), funciones orientadores hacia los

alumnos en el aula o en actividades cívicas, las funciones de coordinación docente

para la ejecución del plan anual.

Finalmente, los alumnos y docentes perciben a una directora muy dura en

el trato y que no se gana la confianza de los miembros de la comunidad escolar.

Esto contribuye a que el clima se vea conflictivo y que la disposición para

participar de manera conjunta se resquebraje.

35| P á g i n a

Análisis crítico: Un liderazgo autoritario y una comunicación altamente restringida

influye o determina un clima conflictivo; situación que se asemeja con los

resultados de nuestro trabajo de investigación en cuanto se refiere a la manera

autoritaria y a la falta de comunicación que ejercen algunos directivos de la I.E.

Cabanillas y Loarte (2010), presentan la tesis: “Relación entre los niveles de

capacidad de dirección y competitividad en las instituciones educativas de

educación secundaria de Bagua, 2010”. El carácter del estudio es de tipo

descriptivo correlacional. Por lo que se consideró una muestra de 357 de 5030

estamentos educativos (191 de 2705 alumnos; 153 de 2162 padres de familia y 13

de 313 docentes), con distribución proporcional para cada IIEE y con selección

aleatoria simple de unidades de análisis para cada IIEE. Para la recolección de

datos se procedió a aplicar un cuestionario, escala de actitud y lista de cotejo

diseñados por las autoras para medir la capacidad de dirección y competitividad

en las IIEE. Los instrumentos fueron validados por dos criterios; el primero

mediante el juicio de expertos para obtener la validez de contenido y segundo se

aplicó el pilotaje para obtener la validez de constructo por evidencia homogénea.

Para el procesamiento de los datos se utilizó el software SPSS y EXCEL

basándose en el método estadístico. Para el contraste de las hipótesis, se aplicó

la prueba de significancia con el ANOVA, y prueba t – student con un nivel de

significancia al 1%. Las autoras concluyen:

En la capacidad administrativa los directores alcanzaron un nivel de logro

de bajo, debido a que no demuestran autoridad moral y profesional en el

desempeño de su cargo, no coordinan acciones internas y externas con propósitos

de mejorar la administración del personal, no ejecutan trabajos con los padres de

familia y no comprometen la participación de los mismos en las acciones

educativas, no asesoran la administración económica de los recursos propios de

las Instituciones educativas, no administran convenientemente los recursos de la

Institución Educativa.

36| P á g i n a

Análisis crítico: Una vez más se demuestra que en la capacidad administrativa los

directores alcanzan un nivel de logro bajo; lo mismo ocurre con nuestro trabajo de

investigación; la gestión administrativa es deficiente por malas prácticas directivas.

Bustamante (2007), autora de la Tesis: “La comunicación interna en una

organización escolar y sus implicancias en el proceso de gestión educativa”, para

optar el grado de Magíster en Educación con mención en Gestión de la Educación.

Lima: Pontificia Universidad Católica del Perú, Escuela de Graduados. La autora

concluye en:

En las II.EE. existen una deficiente comunicación organizacional, esto

influye negativamente en el Clima Organizacional de una gestión escolar.

Las instituciones educativas deben dar más énfasis a la comunicación

interna de las organizaciones educativas por la importante influencia que tiene en

la cultura, el clima organizacional y en el nivel de compromiso con los objetivos de

la institución.

Análisis crítico: Se aprecia deficiente comunicación en las II.EE. del cercado de

Lima. La comunicación interna es muy importante en una organización; en nuestro

caso los resultados arrojaron comunicación desfavorable y como consecuencia

clima organizacional desfavorable.

Pérez y Solís (2009), autores del trabajo de investigación: "La Organización.

Como función de la administración". Revista académica "Contribuciones a la

Economía”. Los autores: concluyen en:

Después de analizar la organización como una de las funciones esenciales

dentro del Ciclo Administrativo en la Empresa HTP, reconocemos que en la

institución se trabaja en base a lograr con óptimos resultados los Objetivos de

Trabajo trazados para el período, la organización de la misma permite que las

actividades se realicen de manera tal que facilita el desarrollo de este proceso, se

trabaja en grupo manteniendo un liderazgo individual y colectivo.

37| P á g i n a

Los trabajadores tienen un amplio conocimiento de este proceso, aunque es

necesario optimizar la comunicación existente, logrando involucrar e incentivar

más a los mismos de modo que adquieran un mayor sentido de pertenencia y

comprometimiento con la organización.

Análisis crítico: La Organización es vital en toda institución, puesto que permite

lograr los objetivos y metas trazadas, una buena organización facilita el liderazgo

individual y colectivo, así como el trabajo en equipo; una mala organización

conlleva a un liderazgo intrascendente con trabajadores desmotivados; como

ocurre con los resultados de nuestro trabajo de investigación.

Hernandez (2007), autor de la Tesis: “Deficiencias de control interno en el

proceso de ejecución presupuestal”, tiene como objetivo proponer la

implementación de un sistema de control interno para los hospitales del Sector

Salud, en el marco de las normas de control, el Informe COSO y los nuevos

paradigmas de gestión y control; de tal modo que se obtenga información

presupuestal, financiera, económica y patrimonial oportuna y razonable para una

adecuada gestión institucional. El autor concluye en:

El estudio de investigación realizado ha determinado la existencia de

deficiencias del sistema de control interno en el proceso de ejecución

presupuestal, las mismas que afectan la ética, prudencia y transparencia de la

gestión y tienen que superarse con la implementación de un sistema de control

interno para los hospitales del sector salud, en el marco de las normas de control

interno para el sector público, el informe COSO y los nuevos paradigmas de

gestión y control institucional; con lo cual se va a obtener información

presupuestal, financiera, económica y patrimonial oportuna y razonable para una

adecuada gestión administrativa hospitalaria.

Las pautas básicas para una sana administración de los recursos de los

hospitales del sector salud, están dadas por la compatibilización de las normas del

sistema de control interno y las normas del proceso de ejecución presupuestal; lo

cual se concreta en efectividad, eficiencia y economía de la gestión hospitalaria.

38| P á g i n a

La aplicación de acciones de control interno en forma previa, concurrente y

posterior, van a permitir realizar los ajustes al proceso de ejecución presupuestal,

lo va a concretarse en la mejora de la gestión y el alcance de los objetivos

institucionales.

La evaluación de los documentos y otras fuentes evidenciables, van a

facilitar la obtención de información fidedigna del proceso de ejecución

presupuestal de un hospital del sector salud; lo que va a concretarse en la

optimización del hospital, en beneficio de autoridades, trabajadores y

especialmente usuarios de los servicios de salud.

Análisis crítico: La falta de control sistemático y adecuado afecta la moral y la ética

de las instituciones. La aplicación de acciones de control debe realizarse en forma

previa, concurrente y posterior; el control interno fue deficiente y eso ha motivado

desconfianza y conflictos personales que agravan más el Clima Organizacional.

López y Contreras (2010), autoras de la Tesis: “La Gestión Administrativa y

Técnico Pedagógica para fortalecer la calidad de la educación en el Colegio

Nacional” Urdaneta”. El presente trabajo está enmarcado dentro de la

investigación de campo, de carácter descriptivo, la población de los

administrativos fue de tres, de los docentes de doce, a los que se aplicó una

muestra censal, y de los estudiantes doscientos ochenta y tres, a quien se aplicó

un muestreo aleatorio estratificado. Los instrumentos para la información general y

específica que se aplicaron a los administrativos, docentes y estudiantes fueron

las encuestas, previamente elaboradas y revisadas. Los Administrativos y

Docentes del Colegio tienen que mejorar su Rol Gerencial disponiendo de un

programa de capacitación, que les permita actualizarse, ejecutar otras actividades

operativas y de Gerencia Educativa: planificación, organización, dirección y

control. Las autoras concluyen en:

En la Planificación de la Institución, no participa el personal administrativo,

docente, ni estudiantil, además se evidencia la falta de liderazgo por parte de las

39| P á g i n a

autoridades, no existe una información oportuna de las actividades planificadas

por la autoridad de la Institución.

Las autoridades de la Institución Educativa no se preocupan por el

mejoramiento de la infraestructura, para brindar un ambiente adecuado que

permita realizar el proceso educativo en forma eficiente, tan poco por innovar el

material didáctico de las diferentes áreas.

Los implementos que posee el colegio no es facilitado a los actores

educativos para sus actividades cotidianas y con los adelantos científicos, ya no

debe tener el plantel una biblioteca obsoleta y sin funcionamiento, sino aulas

virtuales que son necesarias para que el usuario tenga donde realizar sus trabajos

de investigación.

No hay un control exhaustivo y reglamento de la asistencia del personal

administrativo, docente y discente y las medidas correctivas se centran más en el

personal administrativo, descuidando la gestión académica.

Las autoridades educativas no planifican alternativas de aprendizaje y luego

de conocer las falencias de los procesos evaluativos, no hay mayor preocupación

para que dentro del proceso de enseñanza aprendizaje los estudiantes reciban

una educación integral de calidad.

Los profesores y estudiantes manifiestan que no hay incentivos por parte

de las autoridades del plantel, el personal que labora en el plantel evidencia falta

de liderazgo, además las autoridades atienden parcialmente los requerimientos del

personal administrativo y descuidan la atención a las demandas de los docentes y

estudiantes.

Análisis crítico: Se evidencia, en estas conclusiones, que los procedimientos

administrativos son deficientes, similar resultado se aprecia en el presente trabajo

de investigación; esto general malestar y complicaciones en el clima laboral.

40| P á g i n a

1.6. Objetivos

1.6.1. Objetivo General: “Determinar la influencia de la Gestión

Administrativa en el Clima Organizacional de la I.E. Enrique Paillardelle, año

2012”

1.6.2. Objetivos específicos

1. “Identificar el nivel de la Gestión administrativa que presenta la I.E.

“Enrique Paillardelle,año 2012”

2. “Identificar el Nivel del Clima Organizacional percibido por docentes y

administrativos de la I.E. “Enrique Paillardelle, año 2012”

3. “Determinar la influencia que existe de la Gestión Administrativa en la

dimensión Trabajo en Equipo inherente al Clima Organizacional de la I.E.

Enrique Paillardelle, año 2012”

4. “Determinar la influencia que existe de la Gestión Administrativa en la

dimensión Resistencia al Cambio, Formación y Capacitación inherente al

Clima Organizacional de la I.E. Enrique Paillardelle, año 2012”.

5. “Determinar la influencia que existe de la Gestión Administrativa en la

dimensión Comunicación inherente al Clima Organizacional de la I.E.

Enrique Paillardelle, año 2012”.

6. “Determinar la influencia que existe de la Gestión Administrativa en la

dimensión Liderazgo inherente al Clima Organizacional de la I.E. Enrique

Paillardelle, año, 2012”.

7. “Determinar la influencia que existe de la Gestión Administrativa en la

dimensión Sistema de Recompensa inherente al Clima Organizacional de

la I.E. Enrique Paillardelle, año 2012”.

41| P á g i n a

8. “Determinar la influencia que existe de la dimensión Planificación inherente

a la Gestión Administrativa en el clima Organizacional de la I.E. Enrique

Paillardelle, año 2012”.

9. “Determinar la influencia que existe de la dimensión Organización inherente

a la Gestión Administrativa en el clima Organizacional de la I.E. Enrique

Paillardelle, año 2012”.

10. “Determinar la influencia que existe de la dimensión Dirección inherente a la

Gestión Administrativa en el clima Organizacional de la I.E. Enrique

Paillardelle, año 2012”.

11. “Determinar la influencia que existe de la dimensión Control inherente a la

Gestión Administrativa en el clima Organizacional de la I.E. Enrique

Paillardelle, año 2012”.

42| P á g i n a

CAPITULO II

MARCO TEORICO

2.1. Clima Organizacional

Desde que este tema despertara interés de los estudiosos, se le ha

llamado de diferentes maneras: Ambiente, Atmósfera, Clima Organizacional, etc.

Sin embargo, sólo en las últimas décadas se han hecho esfuerzos por explicar su

naturaleza e intentar medirlo. De todos los enfoques sobre el concepto de Clima

Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como

elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras

y procesos que ocurren en un medio laboral.

La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el

comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores

organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el

trabajador de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen de

buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que

cada miembro tenga con la empresa. De ahí que el Clima Organizacional refleja la

interacción entre características personales y organizacionales.

En toda organización, el trabajo debe implicar un alto grado de

compromiso y ofrecer grandes satisfacciones. Debe ser reflejo de una vida

agradable. La vida agradable y el grado de compromiso a la que se hace

referencia en la cita, sólo puede ser logrado a través de una efectiva proyección

cultural de la organización hacia sus empleados y, por ende, determinará el clima

organizacional en el que se logrará la misión de la empresa.

Existe la tendencia a confundir la cultura con lo que a menudo se

conoce como clima organizacional. "Este último se refiere al modo en que se

siente la gente sobre uno o más criterios en un momento determinado..." (Hunt,

43| P á g i n a

1993, p. 111), mientras que cultura "...trata de los supuestos, creencias y valores

subyacentes..." de la organización. (Hunt, 1993, p. 111)

Para comprender la importancia del tema propuesto en este trabajo de

investigación, se deben aclarar los enfoques y conceptos referidos a clima

organizacional.

2.1.1. Enfoques del Clima Organizacional.

De acuerdo con (Brunet, 2004) dentro del concepto de clima

organizacional subyace una amalgama de dos grandes corrientes teóricas de

pensamiento: la escuela de la Gestalt y la escuela Funcionalista.

1. La Escuela de la Gestalt, se centra en la organización de la percepción,

entendida sobre la base de que el todo es diferente a la suma de sus partes. Esta

corriente aporta dos principios de la percepción del individuo:

a) Captar el orden de las cosas tal y como éstas existen en el mundo.

b) Crear un nuevo orden mediante un proceso de integración a nivel del

pensamiento. Según esta escuela, los sujetos comprenden el mundo que les

rodea basándose en criterios percibidos e inferidos y se comportan en función de

la forma en que ven el mundo. Esto quiere decir que la percepción del medio de

trabajo y del entorno es lo que influye en su comportamiento. Principales

representantes:

Werthelmer, investiga la percepción visual terreno en que su

interpretación del movimiento aparente con el nacieron los principios de la Gestalt

aplicándolos al pensamiento y a la resolución de problemas. Denominaron forma o

hechura a la combinación de elementos separados en un todo.

Kohler, realizó estudios con monos sobre percepción y aprendizaje, que

además de aportar valiosas informaciones sobre los límites de la inteligencia

animal, sirvieron para comprender la percepción y el pensamiento humano. El

pensaba que la física se relacionaba con la psicología Ilusión perceptual (rosa).

44| P á g i n a

Koffca, estudió el móvil visual aparente junto con Wertheimer. Intentó

desarrollar una teoría general de la conducta humana enmarcada bajo el

concepto de campo psicológico o ambiente de la conducta. El campo psicológico

para el es el individuo y su ambiente y su interacción dentro del campo forma la

conducta. Formuló la teoría Gestáltica de las emociones en los que se restan

importancia a factores amnésicos del sujeto para poner énfasis en el ambiente.

2. La Escuela Funcionalista

El funcionalismo caracterizado por el utilitarismo otorgado a las

acciones que deben sostener el orden establecido en las sociedades, es una

corriente teórica surgida en Inglaterra en los años 1930 en las ciencias sociales,

especialmente en sociología y también de antropología social. La teoría está

asociada a Émile Durkheim y, más recientemente, a Talcott Parsons además de

a otros autores como Herbert Spencer y Robert Merton. El funcionalismo se

caracteriza por un enfoque empirista que preconiza las ventajas del trabajo de

campo. En este sentido, los teóricos funcionalistas identifican en sus textos

comunicación con comunicación de masas porque esa es la realidad de la

sociedad moderna. Hasta el siglo XIX, la mayoría de las labores se realizaban en

un gabinete, mediante relatos sesgados de viajeros. El funcionalismo abrió el

camino de la antropología científica, desarrollándose luego con gran éxito en

Estados Unidos. La corriente funcionalista es la escuela más extendida; se ha

llegado a naturalizar y se estudia como el paradigma de las ciencias de la

comunicación. Esta circunstancia se ha entendido como lógica porque es la

perspectiva que mejor se identifica con la dinámica y los intereses del sistema

audiovisual.

La escuela propone una serie de teorías concretas con continuidad

basadas en distintas disciplinas: la teoría hipodérmica, la teoría de los efectos

limitados, la teoría matemática de la comunicación y otros enfoques más

particulares. Son esquemas de acción cuyo objetivo es construir un proyecto

integrador que aporte conocimientos sobre cómo funciona la comunicación social

45| P á g i n a

y cómo debe funcionar. Bajo esta mirada, las instituciones sociales serían medios

colectivamente desarrollados para la satisfacción de las necesidades biológicas y

culturales; los define, por lo tanto, por el cumplimiento de una función social, y no

—como se hacía generalmente— por las circunstancias históricas de su

desarrollo. Enfatiza, por lo tanto, las medidas que las instituciones toman para

alcanzar los fines socialmente valorados. En la escuela funcionalista americana,

basada sobre todo en la obra de Talcott Parsons, se pone un énfasis particular en

el mantenimiento de la estabilidad social. En el contexto estadounidense ayuda

pensar que EE.UU. es una nación que todavía está construyéndose a partir de

inmigrantes de distintas procedencias y que, por tanto, era necesario la

integración política.

El pensamiento y comportamiento de un individuo dependen del

ambiente que lo rodea y las diferencias individuales juegan un papel importante en

la adaptación del individuo a su medio. Es pertinente mencionar que la escuela

gestaltista argumenta que el individuo se adapta a su medio porque no tiene otra

opción, en cambio los funcionalistas introducen el papel de las diferencias

individuales en este mecanismo, es decir la persona que labora interactúa con su

medio y participa en la determinación del clima de éste.

Como regla general, cuando la escuela gestaltista y la funcionalista se

aplican al estudio del clima organizacional, estas poseen en común un elemento

de base que es el nivel de homeostasis (equilibrio) que los sujetos tratan de

obtener en la institución en que trabajan. Las personas tienen necesidad de

información proveniente de su medio de trabajo, a fin de conocer los

comportamientos que requiere la organización y alcanzar así un nivel de equilibrio

aceptable con el mundo que le rodea, por ejemplo: si una persona percibe

hostilidad en el clima de su organización, tendrá tendencias a comportarse

defensivamente de forma que pueda crear un equilibrio con su medio, ya que,

para él dicho clima requiere un acto defensivo.

46| P á g i n a

3. Escuela Estructuralista,

Entre sus representantes más representativos tenemos, Forehand y

Gilmer (citados por Dessler,1993) estos investigadores definen el clima

organizacional como: el clima surge a partir de aspectos objetivos del contexto de

trabajo, tales como el tamaño de la organización, la centralización o

descentralización de la toma de decisiones, el número de niveles jerárquicos de

autoridad, el tipo de tecnología que se utiliza, la regulación del comportamiento

individual. Aunque, con esto, los autores no pretenden negar la influencia de la

propia personalidad del individuo en la determinación del significado de sucesos

organizacionales, sino que se centran especialmente en los factores estructurales

de naturaleza objetiva.

4. Escuela humanista, el clima es el conjunto de percepciones globales que

los individuos tienen de su medio ambiente y que reflejan la interacción entre las

características personales de los individuos y las de la organización.

Representantes:

Ludwig Bingswanger, discípulo de Husserl y muy influido por

Heidegger. Utilizó las categorías heideggerianas en la terapia, tratando de abarcar

con ello al hombre en su totalidad, y no sólo a algunas de sus dimensiones. La

comprensión y descripción del mundo del paciente son sus objetivos principales:

para ello propondrá un encuentro interpersonal libre de prejuicios entre el

terapeuta y el paciente.

Rollo May, es uno de los más importantes representantes del

humanismo norteamericano. Critica el reduccionismo del psicoanálisis freudiano

en su tratamiento del hombre, pero no quiere desechar la obra de Freud.

Humanista no dogmático:

47| P á g i n a

1. Impulsa la visión humanista de la psicoterapia pero critica la

exclusión de los elementos negativos de la naturaleza humana que postulan

algunos autores humanistas.

2. Defendió activamente el derecho de los psicólogos a trabajar como

psicoterapeutas frente a los intentos de las asociaciones médicas de considerar la

psicoterapia como una especialidad médica, pero denunció la evitación de la

confrontación con los dilemas del hombre que la psicología ha realizado en su

camino hacia la aceptación social.

Abraham Maslow,(1908-1970), una de las figuras más conocidas de la

psicología humanista, comparte con otros psicólogos humanistas la propuesta de

un sistema holístico abierto a la variedad de la experiencia humana y, por tanto, el

rechazo del uso de un método único para el estudio de esta diversidad. Propone

integrar el conductismo y el psicoanálisis en sistemas más amplios. Tuvo gran

interés por las personas humanamente excepcionales, lo que le llevó a una visión

del hombre que muestra lo que puede llegar a ser y lo que se puede frustrar. El

concepto central en la psicología de Maslow es el de la autorrealización, entendida

como culminación de la tendencia al crecimiento que Maslow define como la

obtención de la satisfacción de necesidades progresivamente superiores y, junto a

esto, la satisfacción de la necesidad de estructurar el mundo a partir de sus

propios análisis y valores. Maslow establece su jerarquía de necesidades, la más

conocida de sus aportaciones. Rechazó las teorías de la motivación que partían

de determinantes únicos de la conducta, proponiendo una teoría de determinantes

múltiples jerárquicamente organizados. Niveles:

1. Necesidades fisiológicas (comida, agua, sueño,...), necesidades que

aún perteneciendo a este nivel tan básico tienen un componente de individualidad.

2. Si estas necesidades fisiológicas son razonablemente satisfechas

aparece el segundo nivel: las necesidades de seguridad.

3. Necesidades de pertenencia y amor. La frustración en este nivel es la

principal causa de los problemas humanos de ajuste.

48| P á g i n a

4. Necesidades de estima, que incluiría la necesidad de sentirse

competente, de ser reconocido por los propios logros y de sentirse adecuado.

5. Finalmente, el hombre se abre a las necesidades de desarrollo, de

autorrealización.

Carl Rogers,  (1902-1987), es uno de los autores más conocidos del

movimiento humanista. Su método terapéutico, la terapia centrada en el cliente, o

terapia no directiva, parte de la hipótesis central de que el individuo posee en sí

mismo medios para la autocomprensión y para el cambio del concepto de sí

mismo, de las actitudes y del comportamiento autodirigido. El terapeuta debe

proporcionar un clima de actitudes psicológicas favorables para que el paciente

pueda explotar dichos medios. Dos rasgos principales de la terapia centrada en el

cliente:

1. La confianza radical en la persona del cliente (paciente).

2. El rechazo al papel directivo del terapeuta.

  Para Rogers el ser humano nace con una tendencia realizadora que, si la

infancia no la estropea, puede dar como resultado una persona plena: abierta a

nuevas experiencias, reflexiva, espontánea y que valora a otros y a sí mismo. La

persona inadaptada tendría rasgo opuestos: cerrada, rígida y despreciativa de sí

mismo y de los demás.  Rogers insiste en la importancia que tienen las actitudes y

cualidades del terapeuta para el buen resultado de la terapia: las tres principales

son la empatía, la autenticidad y la congruencia.

Rogers  quiso comprender y describir el cambio que sufre el paciente

cuando se siente comprendido y aceptado por el terapeuta:

1. Se produce una relajación de los sentimientos: de considerarlos como algo

remoto se reconocen como propios y, finamente como un flujo siempre cambiante.

49| P á g i n a

2. Cambio en el modo de experimentar: de la lejanía con que primero

experimenta su vivencia se pasa a aceptarla como algo que tiene un significado, y

al terminar el proceso el paciente se siente libre y guiado por sus vivencias.

3. Se pasa de la incoherencia a la coherencia: desde la ignorancia de sus

contradicciones hasta la comprensión de las mismas y su evitación.

4. Se produce también un cambio en su relación con los problemas: desde su

negación hasta la conciencia de ser él mismo su responsable, pasando por su

aceptación.

5. Cambia igualmente su modo de relacionarse con los demás: desde la

evitación a la búsqueda de relaciones íntimas y de una disposición abierta.

6. De centrarse en el pasado a centrarse en el presente.

       La psicología humanista tiene en su haber:

1. La defensa de conceptos como subjetividad, experiencia o construcción de

significado.

2. Ha influido claramente en las creencias de la sociedad norteamericana.

3. De modo más concreto, destaca por ejemplo la influencia de las propuestas

de Rogers sobre la importancia de la actitud del terapeuta y del educador, si no

como condición suficiente al menos como condición necesaria.

Críticas

1. Ausencia de validación empírica de sus propuestas. El propio Rogers

insistió en la necesidad de unir la psicoterapia a técnicas objetivas como las

grabaciones o el uso de test.

2. Excesos en la reivindicación de la subjetividad y el rechazo del

experimentalismo.

3. Falta de definiciones operacionales de los conceptos y postulados básicos

humanistas, lo que dificulta su investigación. 50| P á g i n a

4. Excesivo énfasis en una visión positiva y optimista del ser humano, sobre

todo en los autores norteamericanos.

5. Escuela de Rensis Likert, también llamada de los sistemas de

organización.

En la teoría de Sistemas, Likert, (citado por Brunet, 2004) plantea que

el comportamiento de los subordinados es causado, en parte, por el

comportamiento administrativo y por las condiciones organizacionales que éstos

perciben y, en parte, por sus informaciones, sus percepciones, sus esperanzas,

sus capacidades y sus valores. Dice, también, que la reacción de un individuo

ante cualquier situación siempre está en función de la percepción que tiene de

ésta. Lo que cuenta es cómo ve las cosas y no la realidad subjetiva.

Dicha teoría permite estudiar en términos de causa-efecto la naturaleza

de los climas organizacionales y además permite analizar el papel de las variables

que conforman el clima que se observa.

Likert, (citado por Brunet, 2004), señala que hay tres tipos de variables

que determinan las características propias de una organización, las cuales influyen

en la percepción individual del clima:

1. Variables Causales, llamadas también variables independientes, son

las que están orientadas a indicar el sentido en el que una organización

evoluciona y obtiene resultados. Dentro de estas variables se encuentran la

estructura de la organización y su administración, reglas, decisiones, competencia

y actitudes. Si las variables independientes se modifican, hacen que se modifiquen

las otras variables.

2. Variables Intermedias, reflejan el estado interno y la salud de una

empresa y constituyen los procesos organizacionales de una empresa. Entre ellas

están la motivación, la actitud, los objetivos, la eficacia de la comunicación y la

toma de decisiones.

51| P á g i n a

3. Variables Finales, denominadas también dependientes son las que

resultan del efecto de las variables independientes y de las intermedias, por lo que

reflejan los logros obtenidos por la organización, entre ellas están la productividad,

los gastos de la empresa, las ganancias y las pérdidas, (Robbins, 1999).

La combinación de dichas variables determina dos grandes tipos de

clima organizacional los cuales parten de un sistema muy autoritario a uno muy

participativo:

En el clima de tipo autoritario sistema I, es aquel en donde la dirección

no confía en sus empleados, la mayor parte de las decisiones se toman en la cima

de la organización, los empleados perciben y trabajan en una atmósfera de temor,

las interacciones entre los superiores y los subordinados se establece con base en

el miedo y la comunicación sólo existe en forma de instrucciones.

La mayor parte delas decisiones y de los objetivos se toman en la cima

de la organización y se distribuyen según una función puramente descendente. En

el clima de tipo autoritario paternalista sistema II, existe cierta confianza entre la

dirección y los subordinados, se establece con base en el miedo y la comunicación

sólo existe en forma de instrucciones; También existe la confianza entre la

dirección y los subordinados, aunque las decisiones se toman en la cima, algunas

veces se decide en los niveles inferiores, los castigos y las recompensas son los

métodos usados para motivar a los empleados. En este tipo de clima la dirección

juega con las necesidades sociales de los empleados pero da la impresión que

trabajan en un ambiente estable y estructurado. En el clima de tipo consultivo

sistema III, la dirección tiene confianza en sus empleados, las decisiones se toman

en la cima pero los subordinados pueden hacerlo también en los niveles más

bajos, para motivar a los empleados se usan las recompensas y los castigos

ocasionales, se satisfacen las necesidades de prestigio y de estima y existe la

interacción por ambas partes. Se percibe un ambiente dinámico y la

administración se basa en objetivos por alcanzar. En el clima participativo sistema

52| P á g i n a

IV, se obtiene participación en grupo existe plena confianza en los empleados por

parte de la dirección, la toma de decisiones se da en toda la organización, la

comunicación está presente de forma ascendente, descendente y lateral, la forma

de motivar es la participación, el establecimiento de objetivos y el mejoramiento de

los métodos de trabajo. Los empleados y la dirección forman un equipo para lograr

los objetivos establecidos por medio de la planeación estratégica. Los sistemas I y

II corresponden a un clima cerrado caracterizado por una organización burocrática

y rígida donde los empleados se sienten muy insatisfechos en relación con su

trabajo y con la empresa. Los sistemas III y IV corresponden a un clima abierto

donde la organización se percibe con dinamismo, con capacidad para alcanzar

sus objetivos e intentando satisfacer las necesidades sociales. (Goncalves, 2000).

2.1.2. Definición de Clima Organizacional

El clima organizacional, llamado también clima laboral, ambiente laboral

o ambiente organizacional, es un asunto de importancia para aquellas

organizaciones competitivas que buscan lograr una mayor productividad y mejora

en el servicio ofrecido, por medio de estrategias internas.

(Brunet,1987), afirma que el concepto de clima organizacional fue

introducido por primera vez al área de psicología organizacional por Gellerman en

1960. Este concepto estaba influido por la escuela de Gestalt.

Según la escuela de Gestalt “Los individuos comprenden el mundo que

les rodea basados en criterios percibidos e inferidos, de tal manera que se

comportan en función de la forma en que perciben su mundo. Es así que el

comportamiento de un empleado está influenciado por la percepción que él mismo

tiene sobre el medio de trabajo y del entorno”.

Likert, (citado por Brunet, 2004) plantea que el comportamiento de los

subordinados es causado, en parte, por el comportamiento administrativo y por las

condiciones organizacionales que éstos perciben y, en parte, por sus

53| P á g i n a

informaciones, sus percepciones, sus esperanzas, sus capacidades y sus valores.

Dice, también, que la reacción de un individuo ante cualquier situación siempre

está en función de la percepción que tiene de ésta. Lo que cuenta es cómo ve las

cosas y no la realidad subjetiva.

Litwing y Stringer, 1978, citado por Goncalves. Menciona que Son

percepciones que los individuos comparten sobre los efectos que la estructura y el

sistema de sanciones y estímulos de la organización tienen sobre su motivación.

Goncalves, 1997, nos dice, Un fenómeno que media entre los factores

del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un

comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización tales como la

productividad, satisfacción, rotación, etc.

Para Chiavenato, (1992) el clima organizacional constituye el medio

interno de una organización, la atmosfera psicológica característica que existe en

cada organización. Asimismo menciona que el concepto de clima organización al

involucra diferentes aspectos de la situación, que se sobreponen mutuamente en

diversos grados, como el tipo de organización, la tecnología, las políticas, las

metas operacionales, los reglamentos internos (factores estructurales); además de

las actitudes, sistemas de valores y formas de comportamiento social que son

impulsadas o castigadas (factores sociales).

Anzola, (2003), opina que el clima se refiere a las percepciones e

interpretaciones relativamente permanentes que los individuos tienen con respecto

a su organización, que a su vez influyen en la conducta de los trabajadores,

diferenciando una organización de otra.

Rodríguez, (1999),expresa que el clima organizacional se refiere a las

percepciones compartidas por los miembros de una organización respecto al

trabajo, el ambiente físico en que éste se da, las relaciones interpersonales que

tienen lugar en torno a él y las diversas regulaciones formales que afectan dicho

trabajo.

Por último, Méndez Álvarez, (2006) se refiere al clima organizacional

como el ambiente propio de la organización, producido y percibido por el individuo

54| P á g i n a

de acuerdo a las condiciones que encuentra en su proceso de interacción social y

en la estructura organizacional que se expresa por variables (objetivos,

motivación, liderazgo, control, toma de decisiones, relaciones interpersonales y

cooperación) que orientan su creencia, percepción, grado de participación y

actitud; determinando su comportamiento, satisfacción y nivel de eficiencia en el

trabajo.

2.1.3. Componentes de un clima organizacional desfavorable

El clima organizacional podría diferenciar a las empresas de éxito de las

empresas mediocres. Mientras que un buen clima de trabajo se orienta a los

objetivos generales, un mal clima destruye el ambiente de trabajo ocasionando

situaciones de conflicto y de bajo rendimiento. Así, por ejemplo un clima

organizacional relativamente estable y favorable podría reducir los costos que

devendrían de la rotación, el ausentismo, insatisfacción laboral, evitando la

reinversión de dinero en la nueva contratación de personal o gastos provocados

por la falta de empleados en momentos críticos.

Entre las consecuencias que traería aparejado un ambiente de trabajo

hostil, aparte de ocasionar situaciones de conflicto y de disminuir el grado de

satisfacción, podemos encontrar, el ausentismo -que es el hecho de no asistir al

trabajo- y la impuntualidad – que es un tipo de ausentismo pero por un período

breve, por medio del cual los empleados se repliegan físicamente del activo

involucramiento en la organización

El deterioro del clima laboral lleva al personal a perder entusiasmo por

su trabajo, lo cual, se refleja no solamente en mayores niveles de ausentismo sino

también en la lentitud, el desgano, la indiferencia y en consecuencia en bajas en la

productividad. Así, el personal se retira psicológicamente de sus labores;

predomina la actitud de cumplir exactamente con lo mínimo requerido (trampa de

la actividad).

55| P á g i n a

Los componentes necesarios a considerar en un clima organizacional

desfavorable de acuerdo a Davis y Newstrom (1999) y Robbins (1999) son los

siguientes:

1. Desmotivación

De acuerdo con Robbins (1999) motivación es "la voluntad de ejercer

altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionados por la

capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual y necesidad de

acuerdo al mismo Robbins es "algún estado interno que hace que ciertos

resultados parezcan atractivos”.

Asimismo comenta que mucha gente percibe a la motivación como una

característica personal, o sea que algunas personas la tienen y otras no, ya que

algunos gerentes etiquetan a los empleados que parecen carecer de motivación,

como perezosos.

Es posible también distinguir distintos tipos de motivación, teniendo en

cuenta cuáles son los factores que en cada circunstancia determinan

preponderantemente la conducta del sujeto. Existen tres tipos de motivación a

saber:

La motivación intrínseca. Corresponde a la satisfacción que siente el

sujeto producida por la misma conducta o tarea al ser realizada.

1. La motivación extrínseca. En este caso, lo que mueve a la persona es el

beneficio obtenido como resultado de su desempeño.

2. La motivación trascendente. Dada nuestra condición de seres sociales,

muchos de nuestros comportamientos no se explican exclusivamente por el

beneficio extrínseco obtenido, o por la satisfacción intrínseca lograda, sino por el

beneficio o satisfacción que obtiene un tercero, o bien porque éste evita algo

negativo para él.

56| P á g i n a

2. Actitudes negativas

Davis y Newstrom (1999), señalan que las actitudes son los

sentimientos y supuestos que determinan en gran medida la percepción de los

empleados respecto de su entorno, su compromiso con las acciones previstas y,

en última instancia su comportamiento. Mencionan que uno de los efectos

negativos que pueden tener las actitudes es la inadaptación laboral, ésta se

entiende como el síndrome complejo que comprende un grado máximo de

insatisfacción del trabajo y la merma de productividad. Son muy diversos los

factores que intervienen en la inadaptación laboral, entre los que se han señalado

los siguientes:

1. La inseguridad económica de la labor que se realiza.

2. La escasa significación del colectivo laboral.

3. Expectativas insatisfechas relacionadas con la posibilidad de

ascenso dentro del colectivo de trabajo.

4. La falta de un papel definido y las muchas alternativas existentes en

el trabajo.

5. Los cambios de tecnologías y las condiciones del trabajo.

6. El aislamiento de la labor dentro de la comunidad".

3. Insatisfacción Laboral

Davis y Newstrom (1999) definen satisfacción laboral como "el conjunto

de sentimientos y emociones favorables o desfavorables con el cual los

empleados consideran su trabajo".

Robbins (1999) a su vez establece que la satisfacción en el trabajo es la

diferencia entre la cantidad de recompensas que los trabajadores reciben y la

cantidad que ellos creen que deberían recibir.

57| P á g i n a

Márquez (2001) menciona que: "La insatisfacción produce una baja en

la eficiencia organizacional, puede expresarse además a través de las conductas

de expresión, lealtad, negligencia, agresión o retiro (autoestima). La frustración

que siente un empleado insatisfecho puede conducirle a una conducta agresiva, la

cual puede manifestarse por sabotaje, maledicencia o agresión directa. Finalmente

podemos señalar que las conductas generadas por la insatisfacción laboral

pueden enmarcarse en dos ejes principales: activo – pasivo, destructivo –

constructivo de acuerdo a su orientación".

4. Liderazgo negativo o caudillismo

El líder es aquella persona capaz de inspirar y guiar a individuos o

grupos. (Ríos 2005) El líder es el modelo para todo el grupo. No debe ser de

ningún modo un caudillo, un cabecilla, el líder no adopta algunos valores negativos

de estos, es mucho más. El líder es sencillo, veraz, capaz de trabajar en grupo,

capaz de expresar libremente sus ideas, capaz de luchar por sus principios, tiene

buenas relaciones humanas, piensa con estrategia, etc.

Según Koontz (1994), “el liderazgo es la influencia, arte o proceso de

influir sobre las personas para que se esfuercen en forma voluntaria y con

entusiasmo para el logro de las metas del grupo”.

5. Ausencia del trabajo en equipo

Trabajo en equipo Implica delegar y compartir responsabilidades,

iniciativas, acuerdos y sobre todo asumir que los logros y limitaciones que se

presenten es el conjunto de la institución.

Dos o más individuos interactuando independientes que se reúnen para

alcanzar objetivos específicos. Los mismos pueden ser formales; existen de forma

oficial, o informales; aquellos que conforman las personas por afinidades o

intereses comunes al margen de la oficialidad. Desde el punto de vista de la

calidad es una variable clave por la necesidad de formación de círculos de calidad 58| P á g i n a

y/o equipos de mejora en el proceso de lograr la participación e involucramiento

del empleado.

Es necesario que los empleados estén cerca de las personas con quien

se sienten bien trabajando para que sea más fácil la participación de los mismos a

la hora de alcanzar los objetivos establecidos. La participación es el compromiso

mental y emocional de las personas en las situaciones de grupo, que las estimula

a colaborar con las metas de este y a compartir la responsabilidad. Es un proceso

compartido que puede aumentar el poder de los empleados y del supervisor,

porque el poder es un recurso que expande.

Para ser eficaces, los miembros de un equipo necesitan contar con

ambiente de apoyo, claridad de funciones, metas superiores y un adecuado

liderazgo. (Davis 1985).

6. Resistencia al cambio, formación y capacitación

Vale la pena hacer algunos comentarios sobre la más popular de todas

las causas de fracaso mencionadas: la resistencia al cambio. Douglas Smith, en

su obra Taking Charge of Change menciona que "...la ignorancia sobre la íntima

naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo que mata el cambio, y no la

resistencia en sí misma...".

La resistencia al cambio es un síntoma absolutamente natural. Ahora

bien, ¿cuáles son los motivos que pueden ocasionarla?

En primer lugar, en la base de la pirámide, nos encontramos con que las

personas que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es

percibido como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente

ocasionada por:

59| P á g i n a

1. La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio. En general se resiste

cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste, para que se lleve a cabo

y cuál es su impacto en términos personales;

2. La visión demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las

personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en

su ámbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin

considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto.

Si las personas tienen suficiente información sobre el cambio, pueden

ofrecer cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar.

Sucede que se sienten condicionadas por la organización, no saben cómo hacer lo

que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situación.

Esta sensación provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a

cambiar. Algunos factores que contribuyen a esto son:

1. El tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error;

2. La falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto;

3. Las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el

esquema de interacciones que propone el cambio;

4. La percepción de la falta de recursos, ya sea en medios económicos o

humanos;

5. La sensación de que el verdadero cambio no puede producirse. Los

agentes del cambio perciben que están atados de pies y manos para

encarar las iniciativas realmente necesarias.

Por último, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a

encarar y se sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la

verdadera voluntad de cambiar.

60| P á g i n a

En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las

personas y éstas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les

conviene o que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas

reacciones pueden partir de sentimientos tales como:

1. El desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en

cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el

cambio. En algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy

cerrados o tienen dificultades para abandonar hábitos muy arraigados;

2. La incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente

predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados;

3. La pérdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre

lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden.

Aparecen las actitudes defensivas;

4. La necesidad de trabajar más. Normalmente se percibe que deben

encararse simultáneamente dos frentes distintos: el de continuación de las

viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.

En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y

en alguna medida los sentimientos mencionados, pero también es cierto que

también pueden aparecer algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por

la posibilidad de un futuro mejor, la liberación de los problemas del viejo orden y

las expectativas de crecimiento o consolidación personal.

De acuerdo con lo que expresa William Bridges, uno de los autores

especializados en cambio, tal como ha sido planteado para el caso de las

organizaciones, a nivel personal el cambio también implica pasar

indefectiblemente por tres estados muy importantes.

El primero tiene que ver con la finalización del viejo estado de cosas, el

"dejar ir algo".

61| P á g i n a

El segundo es la zona neutral, etapa a la que nos referimos al mencionar el

concepto de transición. Es el proceso psicológico por el que las personas

deben pasar para encontrarse en sintonía con la nueva situación. Es

importante entender que el cambio no sucede sin este proceso.

El tercero es el nuevo inicio, los primeros pasos dentro de la nueva

realidad.

Capacitar para cambiar constituye la actividad que permite garantizar y

preparar al individuo para la competencia de un oficio o profesión, cuyo nivel de

complejidad abarca desde una simple habilidad hasta el dominio profundo de

conocimientos teóricos avanzados, así también la formación de hábitos

cognoscitivos y capacidad creativa con la que pueda enfrentar la dinámica del

proceso productivo en su área de influencia laboral. (Gonzales M. 2003).

En el informe de 1996 del Programa de las Naciones Unidas para el

Desarrollo, se planteó que “en el siglo XXI el rápido adelanto de la tecnología y la

comunicación abrirá la posibilidad de saltar varios decenios, pero solo si los países

pobres logran dominar los nuevos conocimientos y competir”, “apuntar que es

imprescindible hacer inversiones que aumente la capacitación de la gente y a su

vez garanticen la satisfacción de necesidades básicas de las personas.

En estudios realizados en otros países demuestran que las empresas

que han triunfado, han realizado iniciativas en diversos campos de la gestión de

los recursos humanos como en: capacitación, participación e involucramiento de

sus trabajadores en la gestión empresarial, sistema de selección y reclutamiento

de personal, cambios en distintos sistemas de remuneración a partir de sistemas

de pago y estímulos basados en los resultados de grupo e individuales. (Clavelo

2001).

7. Incomunicación

62| P á g i n a

Existen varias razones por las cuales puede ocurrir una incomunicación;

a veces no se dice lo que se piensa, el que emite un criterio esconde sus

sentimientos y el que los recibe e interpreta a su forma, no deja entre ver que

piensa al respecto. Se cree que el 75% de la comunicación oral se pasa por alto,

se entiende mal y se olvida en seguida. Las palabras tienen distintos significados

para personas que tienen diferentes culturas. Las personas piensan a un ritmo de

400 a 500 palabras por minuto, pero pronuncian apenas de 125 a 150, lo cual deja

mucho tiempo para desintonizar.

"Llegar a compartir algo de nosotros mismos. Es una cualidad racional y

emocional específica del hombre que surge de la necesidad de ponerse en

contacto con los demás, intercambiando ideas que adquieren sentido o

significación de acuerdo con experiencias previas comunes" (Fonseca, 2000).

La comunicación organizacional, “Centra su atención en el análisis,

diagnóstico, organización y perfeccionamiento de las complejas variables de los

procesos comunicativos, a fin de mejorar la interrelación entre sus miembros y

entre estos y el público externo, lo que conduce a un mejor funcionamiento de la

empresa o institución, y al fortalecimiento de su identidad.(Santana, (2003),

publicación realizada por Trelles (2001).

La Comunicación persigue dos propósitos fundamentales: la

información y la comprensión necesaria al refuerzo de las personas en el

desarrollo de su actividad, y proporcionar las orientaciones para lograr los grados

deseados de motivación, operación y satisfacción en los cargos. A partir de la

misma se conduce a un ambiente de trabajo en equipo y a mejorar el desempeño

de la actividad desarrollada

La Comunicación sirve como lubricante para el funcionamiento uniforme

del proceso administrativo. La comunicación se constituye así en un factor que

incide directamente en la creación de un clima organizacional de trabajo donde

reine la motivación, la confianza y la satisfacción de los involucrados. Su uso

63| P á g i n a

adecuado ayuda a que cada miembro de la organización tenga perfectamente

delimitado su campo de acción y sepa lo que debe hacer en cada momento y, a la

vez tenga la posibilidad de exponer las dificultades con que se encuentre en su

tarea, así como el rendimiento obtenido.

8. Estrés

Robbins (1999) define el estrés o tensión como " una condición dinámica

en la cual un individuo es confrontado con una oportunidad, una restricción o

demanda relacionada con lo que él o ella desea y para lo cual el resultado se

percibe como incierto a la vez que importante"

Davis y Newstrom (1999) definen estrés como "el término genérico que

se aplica a las presiones que la gente experimenta en la vida".

Para Ramos (1999) prácticamente todo es susceptible de provocar

estrés: un ascenso, un despido, una preocupación financiera, la presión del

tiempo, la toma de decisiones, las políticas ambiguas, los objetivos muy

ambiciosos, la lucha por el poder.

Robbins y Ramos (1999) agrupan a los agentes del estrés de la

siguiente manera:

Ambientales: Luz, ruido, temperatura, vibración, movimiento,

contaminación. De la misma manera las incertidumbres políticas, económicas y las

tecnológicas influyen en la proyección elevada del estrés.

Individuales: la sobrecarga del trabajo, el conflicto de roles,

discrepancia entre carrera-ocupación, responsabilidad, los problemas familiares,

los problemas económicos y la misma personalidad del individuo (autoestima)

influyen para disparar la carga emocional del trabajador.

64| P á g i n a

Grupales: se refiere a la falta de cohesión, conflicto intergrupal o

intragrupal, incongruencia de estatus, insatisfacción, liderazgo inefectivo.

Organizacionales: clima organizacional, tecnología, estilos gerenciales,

control de sistemas, estructura organizacional, características del puesto,

nepotismo, compadrazgo y favoritismo entre otros

Sociales: Dinámica familiar, estatus socioeconómico.

9. Conflicto

Robbins (1999) define conflicto como "un proceso que empieza cuando

una parte percibe que otra parte ha afectado, o está por afectar negativamente,

algo que le importa a la primera parte”.

A su vez Davis y Newstrom (1999) definen conflicto como "toda

situación en la que dos o más partes se sienten en oposición. Es un proceso

interpersonal que surge de desacuerdos sobre las metas por alcanzar o los

métodos por emplear para cumplir esas metas"

El tradicional consiste en suponer que todo conflicto es malo. El conflicto

era visto negativamente y era utilizado como sinónimo de términos de violencia,

destrucción e irracionalidad para reforzar su connotación negativa. Valdez (1998)

comenta al respecto "los conflictos nacen como una lucha entre opuestos, ésta

genera tensión que puede llevar a los oponentes a tener sentimientos de

frustración que puede expresarse finalmente con una respuesta de agresión”.

El conflicto puede ser un detonante de agresión y dividirse en diferentes

tipos que pueden derivar en conductas positivas, en donde éste se vuelve

funcional, o negativas, en la que la conducta es disfuncional.

10.Sistema de recompensa

65| P á g i n a

“La mayoría de las empresas tienen un sistema de recompensas

basado en una valoración individual sin tener en cuenta que el resultado de un

equipo es sinérgico. Por tanto, parece lógico buscar un sistema más adecuado

que recompense los logros del equipo conjuntamente, ya que puede ser

contraproducente y disgregador recompensar a los miembros del equipo de forma

individual. El sistema de evaluación y reconocimiento de los miembros del equipo

debe estar enfocado a fomentar la responsabilidad de los mismos, tanto a nivel

individual como colectivo. Una opción válida es buscar un sistema mixto que

evalúe y remunere tanto la responsabilidad individual como la responsabilidad

colectiva. De modo que, además de recompensar a los individuos por su

contribución particular, considere el rendimiento colectivo del grupo, con la

finalidad de reforzar el desempeño colectivo y el compromiso de los miembros del

equipo. (Cesar Camisón, conferencista www.emagister.com, 2010)

2.1.4. El Clima Organizacional en la Gestión Administrativa

La calidad de vida laboral de una organización es el entorno, el

ambiente, el aire que se respira en ella. Los esfuerzos para mejorar la vida laboral

constituyen tareas sistemáticas que llevan a cabo las organizaciones o

instituciones para proporcionar a los empleados una oportunidad de mejorar la

calidad del servicio que presta, ayudar a renovar sus puestos o cargos laborales y

contribución a la organización, de un ambiente de mayor confianza y respeto. El

clima organizacional se refiere al ambiente propio de la organización, quien ejerce

una influencia directa en la conducta y comportamiento de todos y cada uno de los

miembros que laboran en una organización, reflejando en ella las facilidades o

dificultades que encuentra el trabajador para aumentar o disminuir su

productividad y calidad de su servicio o encontrar un equilibrio en él.

El Ministerio de Educación, Lima 2002, Unidad de Medición de la Calidad

Educativa, (UMC) realizó un estudio de la Gestión de la dirección en centros

educativos polidocentes completos. En sus conclusiones manifiesta: “Existen

aproximadamente un tercio de directores cuyo desempeño, es calificado como

poco eficiente. Cabe señalar que el grueso de este último grupo se encuentra

66| P á g i n a

concentrado en el sector estatal. Asimismo, se ha encontrado que también existe

una asociación importante entre el grado de acuerdo que manifiesta el

profesorado respecto a temas relevantes de la escuela y el desempeño del

director en su gestión. Estos resultados, que generan un clima laboral adecuado,

podrían estar sugiriendo que los equipos directivos más eficientes son aquellos

que facilitan un ambiente de trabajo que genera intercambio y participación por

parte del profesorado y lo orienta hacia acuerdos en pro de objetivos comunes.

Jarma, Freddy, 2009, autor de la Tesis: “ La gerencia educativa participativa para

el mejoramiento del clima organizacional”, realiza los siguientes aportes:

a. Implementar los cambios e intervenciones propuestas en el programa

para mejorar el clima organizacional, exhibido en el presente estudio.

b. Considerar la implementación de programas alternos al presente,

(evaluación de desempeño, diagnóstico de necesidades de capacitación, entre

otros) para los cuales a de ser necesario un estudio específico al tema.

c. Crear programas de capacitaciones de manera periódicas para el

personal.

d. Realizar mediciones de clima organizacional en el futuro, de forma

periódica, con el fin de mantener un ambiente sano.

e. Implantar incentivos que mejoren la perspectiva de los empleados,

ofreciendo beneficios y/o compensaciones sociales, lo que permitiría tener un

personal con un nivel de motivación alto.

Fernández (1992), fortalece estas conclusiones, en un estudio titulado

"Relación entre el Estilo Gerencial del Personal Directivo de las Escuelas Básicas

de Altagracia de Orituco correspondientes a la I y II Etapa, y el Clima

Organizacional de dichas instituciones", enfatiza la necesidad de relacionar el

estilo gerencial del personal directivo de las Escuelas Básicas de Altagracia de

Orituco con el clima organizacional de las mencionadas instituciones. Llegándose

a la conclusión de que los directivos de estos centros no motivan al personal a

67| P á g i n a

participar. Por otro lado el autor recomienda, que se debe mejorar el clima

organizacional en las mencionadas escuelas, adoptar a las necesidades

institucionales estilos gerenciales acordes con cada situación particular y

finalmente recalca la imperativa necesidad de implementar cursos, programas de

mejoramiento y postgrados que contribuyan a aumentar la capacidad

administrativa de los directivos educacionales.

2.1.5. Dimensiones del Clima Organizacional

Los diferentes investigadores que han abordado la medida del clima

organizacional mediante cuestionarios, no se han puesto todavía de acuerdo en

cuanto al tipo de dimensiones que tienen que ser evaluadas a fin de tener una

estimación lo más exacta posible del clima. El número de dimensiones que se

encuentra en conjunto, es bastante heterogénea puesto que se ven dos a más

dimensiones; hay que hacer notar que ciertas dimensiones coinciden entre si, lo

que indica que hay varias dimensiones comunes del clima entre las señaladas por

los investigadores. Pese a la multiplicidad de conjuntos de dimensiones, que

suelen dar lugar a múltiples cuestionarios de clima, se hace indispensable buscar

un consenso o llegar a un núcleo de dimensiones en común. (Brunet, 2004 y Silva,

1996) citan a Campbell, quien estima que un cuestionario de clima debe

contemplar las siguientes dimensiones básicas:

1. Autonomía individual: Que se refiere a la responsabilidad, independencia y

poder de decisión de que goza el sujeto en su organización.

2. Grado de estructura del puesto: Que apunta a la forma en que se

establecen y trasmiten los objetivos y métodos de trabajo al personal.

3. Recompensa: Referido a los aspectos económicos y a las posibilidades de

promoción.

68| P á g i n a

4. Consideración, agradecimiento y apoyo: Relativo a las formas en que el

empleado recibe estímulos de sus superiores.

2.1.6. Medición del Clima Organizacional

El instrumento de medida más utilizado para la evaluación del clima

organizacional es el cuestionario. La mayor parte de estos instrumentos presenta

a las cuestionadas preguntas que describen hechos particulares de la

organización, sobre los cuales ellos deben indicar hasta qué punto están de

acuerdo con esta descripción.

En general, se encuentran en estos cuestionarios escalas de

respuestas de tipo nominal o de intervalo. Muchas veces su validez es solo

aparente, y, algunas veces, es una validez de concepto Estos cuestionarios se

utilizan sobre todo en los cuadros de investigación que se basa en la percepción

de las prácticas y los procedimientos organizacionales y sobre el desarrollo global

o sumario de las percepciones individuales de la organización. Para cada una de

las preguntas, el interrogado debe indicar cómo percibe la situación actual y

también cómo le gustaría percibirla idealmente. Esta visión o forma de hacerlo, es

decir, de medir la distancia entre el clima actual y el clima ideal permite ver hasta

qué punto el interrogado está a gusto con el clima en el que trabaja y, también

indica las dimensiones que necesita una intervención de parte de la dirección para

mejorar la percepción del clima. Lo importante es saber cómo vive el clima

organizacional, el empleado. Lo que cuenta es la percepción de la persona, la

forma en que este interpreta y analiza su medio, es la que determinará sus

reacciones. Solamente a partir de ese momento puede uno permitirse unir los

resultados observados al clima percibido. En general, los cuestionarios, se

conciben para ser utilizados en varios tipos de organizaciones. Sin embargo

algunos cuestionarios se han hecho esencialmente para instituciones particulares

como, por ejemplo, las empresas escolares y las compañías de seguro.

69| P á g i n a

Para el presente estudio se ha aplicado el instrumento extraído en la

Tesis: “Relación entre los niveles de autoestima de los docentes de Educación

Básica Regular y el Clima Organizacional de la Institución Educativa “Seminario

de San Carlos y San Marcelo” de Trujillo durante el año 2005” cuyos autores son

Patricia Jackelin Flores Roldan y Lourdes del Rosario Ruíz Lavadado, dicho

instrumento lo extrajeron de la página www.univerxity.Com.

2.2. Gestión Administrativa

2.2.1. Enfoques de Gestión Administrativa

1. Enfoque Clásico de la Administración

En el despuntar del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los primeros

trabajos pioneros respecto a la administración. Uno era americano, Frederick

Winlow Taylor, desarrolló la llamada escuela de administración científica,

preocupada por aumentar la eficiencia de la industria a través, inicialmente, de la

racionalización del trabajo operario. El otro era europeo, Henri Fayol, y desarrolló

la llamada teoría clásica preocupada por aumentar la eficiencia de su empresa a

través de su organización y de la aplicación de principios generales de la

administración con bases científicas. A pesar de que ellos no se hayan

comunicado entre sí y hayan partido de puntos de vista diferentes y aun opuestos,

lo cierto es que sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque clásico

tradicional de la administración, cuyos postulados dominaron aproximadamente

las cuatro primeras décadas del siglo pasado en el panorama administrativo de

las organizaciones.

70| P á g i n a

De un lado, la escuela de la administración científica, desarrollada en

los Estados Unidos, a partir de los trabajos de Taylor. Esa escuela era formada

principalmente por ingenieros, como Frederick Winslow (1856-1915), Henry

Lawrence Gantt (1861-1931), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington

especialización del operario y la reagrupación de los movimientos, operaciones,

tareas, cargos, etc., que constituyen la llamada "organización racional del trabajo"

(ORT). Fue además de esto, una corriente de ideas desarrollada por ingenieros,

que buscaban elaborar una verdadera ingeniería industrial dentro de una

concepción eminentemente pragmática. El énfasis en las tareas es la principal

característica de la administración científica.

De otro lado, la corriente de los anatomistas y fisiologistas de la

organización, desarrollada en Francia, con los trabajos pioneros de Fayol. Esa

escuela estaba formada principalmente por ejecutivos de las empresas de la

época. Entre ellos Henri Fayol (1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F. Urwick

(n.1891), Luther Gulick y otros. Esta es la corriente llamada Teoría Clásica. La

preocupación básica era aumentar la eficiencia de la empresa a través de la forma

y disposición de los órganos componentes de la organización (departamentos) y

de sus interrelaciones estructurales. De allí el énfasis en la anatomía (estructura) y

en la fisiología (funcionamiento) de la organización. En este sentido, el enfoque de

la corriente anatómica y fisiologista es un enfoque inverso al de la administración

científica: de arriba hacia abajo (de la dirección hacia la ejecución) del todo

(organización) hacia sus partes componentes (departamentos). Predominaba la

atención en la estructura organizacional, con los elementos de la administración,

con los principios generales de la administración, con la departamentalización. Ese

cuidado con la síntesis y con la visión global permitía una manera mejor de

subdividir la empresa bajo la centralización de un jefe principal. Fue una corriente

eminentemente teórica y "administrativamente orientada". El énfasis en la

estructura es su principal característica.

71| P á g i n a

Los orígenes del enfoque clásico de la administración remontan las

consecuencias generadas por la revolución industrial. Podrían resumirse en dos

hechos genéricos:

a. El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, que

ocasionó una complejidad creciente en su administración exigió un enfoque

científico purificado que sustituyese el empirismo y la improvisación hasta

entonces dominante. Con la empresa de dimensiones más amplias surgen las

condiciones iniciales de planeamiento a largo plazo de la producción, reduciendo

la inestabilidad y la improvisación.

b. La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las

organizaciones en el sentido de obtener el mejor rendimiento posible de sus

recursos y hacer frente a la competencia que se incrementaba entre las empresas.

Surge el sentido de la división del trabajo entre quienes piensan y quienes

ejecutan. Los primeros fijan patrones de producción, describen los cargos, fijan

funciones, estudian métodos de administración y normas de trabajo, creando las

condiciones económicas y técnicas para el surgimiento del taylorismo en los

Estados Unidos y fayolismo en Europa.

El panorama industrial en el inicio del siglo pasado tenía todas las

características y elementos para poder inspirar una ciencia de la administración:

una variedad inmensa de empresas, con tamaños altamente diferenciados,

problemas de bajo rendimiento de la maquinaria utilizada, desperdicio,

insatisfacción generalizada entre los operarios, competencia intensa pero con

tendencias poco definidas, elevado volumen de pérdidas cuando las decisiones

eran mal tomadas, etc. Inicialmente los autores clásicos pretendieron desarrollar

una ciencia de la administración cuyos principios en sustitución a las leyes

científicas, pudiesen ser aplicados para resolver los problemas de la organización.

El enfoque típico de la escuela de la administración científica es el

énfasis en las tareas. El nombre administración científica se debe al intento de

aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración, con el fin 72| P á g i n a

de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales métodos científicos

aplicables a los problemas de la administración son la observación y la medición.

La escuela de la administración científica fue iniciada en el comienzo de este siglo

por el ingeniero mecánico americano Frederick W. Taylor, considerado el fundador

de la moderna TGA.

La obra de Frederick Wilson Taylor (1856-1915), fundador de la

administración científica, nació en Filadelfia, Estados Unidos. Procedía de una

familia de principios rígidos y fue educado dentro de una mentalidad de disciplina,

devoción al trabajo y al ahorro. En aquella época estaba de moda el sistema de

pago por pieza o por tarea. Esto llevó a Taylor a estudiar el problema de la

producción en sus mínimos detalles, pues, gracias a su progreso en la compañía,

no quería decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus compañeros de

trabajo, quienes deseaban en el entonces jefe de taller no fuese duro con ellos en

el planteamiento del trabajo por pieza. Taylor inició las experiencias que lo harían

famoso, donde intentó aplicar sus conclusiones, venciendo una gran resistencia a

sus ideas.

Los periodos de Taylor fueron los siguientes:

Primer Período:

Experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero, y más tarde,

generalizó sus conclusiones para la administración.

1895; "A note on belting". "A piece Rate system".

1903: "Shop Management". Se preocupa por las técnicas de racionalización

del trabajo del obrero, a través del estudio de tiempos y movimientos (Motion-

Time-Study).

En esta publicación Taylor expresa:

Salarios altos y bajos costos unitarios de producción.

73| P á g i n a

Aplicar métodos científicos al problema global, con el fin de formular

principios y establecer procesos estandarizados.

Los empleados deben ser dispuestos científicamente en servicios o

puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean

seleccionados con criterios científicos, para que así las normas sean cumplidas.

Los empleados deben ser entrenados científicamente para perfeccionar

sus aptitudes.

Debe cultivarse una atmósfera cordial de cooperación entre la gerencia

y los trabajadores.

Segundo Período

1911: "Principios de administración científica"

La racionalización del trabajo productivo debería estar acompañada por una

estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicación de sus

principios.

Como entre los diferentes métodos e instrumentos utilizados en cada

trabajo hay siempre un método más rápido y un instrumento más adecuado que

los demás, estos métodos e instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse

mediante un análisis científico y depurado estudio de tiempos y movimientos, en

lugar de dejarlos a criterio personal de cada operario. Ese intento de sustituir

métodos empíricos y rudimentarios por los métodos científicos en todos los oficios

recibió el nombre de organización racional del trabajo (ORT).

Principios de la administración científica de Taylor.

Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y

responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes:

1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del

operario, la improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos

74| P á g i n a

basados en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia,

mediante la planeación del método.

2. Principio de la preparación/planeación: seleccionar científicamente a los

trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir

más y mejor, de acuerdo con el método planeado.

3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta

siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto.

4. Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las

responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.

Otros principios implícitos de administración científica según Taylor,

1. Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos

elementales y cronometrarlo para después de un análisis cuidadoso, eliminar o

reducir los movimientos inútiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos

útiles.

2. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deberá ser ejecutado.

3. Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas

que le sean atribuidas.

4. Dar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar, o

sea, entrenarlos adecuadamente.

5. Separar las funciones de planeación de las de ejecución, dándoles

atribuciones precisas y delimitadas.

6. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeación y control

del trabajo como en su ejecución.

75| P á g i n a

7. Preparar la producción, o sea, planearla y establecer premios e incentivos

para cuando fueren alcanzados los estándares establecidos, también como otros

premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados.

8. Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, métodos y

procesos de trabajo a ser utilizados.

9. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores

y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la producción

proporcionado por la racionalización.

10.Controlar la ejecución del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados,

perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.

11.Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y materiales a

ser empleados o producidos, de forma que sea fácil su manejo y uso.

Principios de eficiencia de Emerson

Buscó simplificar los métodos de estudios y de trabajo de su maestro

(Taylor) creyendo que aun perjudicando la perfección de la organización, sería

más razonable realizar menores gastos en el análisis del trabajo. Fue el hombre

que popularizó la administración científica y desarrolló los primeros trabajos sobre

selección y entrenamiento de los empleados. Los principios de rendimiento

pregonados por Emerson son:

1. Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales.

2. Establecer el predominio del sentido común.

3. Mantener orientación y supervisión competentes.

4. Mantener disciplina.

5. Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo.

6. Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados.

76| P á g i n a

7. Fijar remuneración proporcional al trabajo.

8. Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo.

9. Fijar normas estandarizadas para el trabajo.

10.Fijar normas estandarizadas para las operaciones.

11.Establecer instrucciones precisas.

12.Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.

Principios básicos de Ford

Utilizó un sistema de integración vertical y horizontal, produciendo

desde la materia prima inicial hasta el producto final, además de una cadena de

distribución comercial a través de agencias propias. Hizo una de las mayores

fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus métodos,

procesos y productos. A través de la racionalización de la producción creó la línea

de montaje, lo que le permitió la producción en serie, esto es, el moderno método

que permite fabricar grandes cantidades de un determinado producto

estandarizado.

Ford adoptó tres principios básicos:

1. Principio de intensificación: consiste en disminuir el tiempo de producción

con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rápida

colocación del producto en el mercado.

2. Principio de la economicidad: consiste en reducir al mínimo el volumen de

materia prima en transformación.

3. Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de

producción del hombre en el mismo período (productividad) mediante la

especialización y la línea de montaje.

77| P á g i n a

Se caracteriza por la aceleración de la producción por medio de un

trabajo rítmico, coordinado y económico. Fue también uno de los primeros

hombres de empresa en utilizar incentivos no salariales para sus empleados. En el

área de mercadeo implantó la asistencia técnica, el sistema de concesionarios y

una inteligente política de precios.

Principio de excepción

Taylor adoptó un sistema de control operacional bastante simple que se

basaba no en el desempeño medio sino en la verificación de las excepciones o

desvío de los patrones normales; todo lo que ocurre dentro de los patrones

normales no deben ocupar demasiada atención del administrador. Según este

principio, las decisiones más frecuentes deben reducirse a la rutina y delegadas a

los subordinados, dejando los problemas más serios e importantes para los

superiores; este principio es un sistema de información que presenta sus datos

solamente cuando los resultados, efectivamente verificados en la práctica,

presentan divergencias o se distancian de los resultados previstos en algún

problema. Se fundamenta en informes condensados y resumidos que muestran

apenas los desvíos, omitiendo los hechos normales, volviéndolos comparativos y

de fácil utilización y visualización.

La teoría de la administración científica fue duramente criticada,

aunque estas críticas no les disminuyen el mérito y el galardón. No obstante, se

considera que en esta época existan una serie de deficiencias en cuanto a:

1. La mentalidad y los prejuicios tanto de los dirigentes como de los

empleados.

2. Falta de conocimientos sólidos sobre asuntos administrativos.

3. La precaria experiencia industrial y empresarial.

78| P á g i n a

Todos estos factores no permitieron el adecuado fundamento para la

elaboración de conceptos más rigurosos y mejor establecidos. Dentro de las

principales críticas efectuadas pueden resumirse así:

a. Mecanismo de la administración científica: la administración científica

le dio poca atención al elemento humano, se preocupó básicamente por las tareas

(organización y ejecución) y a los factores directamente relacionados con el cargo

y función del operario (tiempo y movimiento). Esta teoría se le conoce con el

nombre de "teoría de la máquina" ya que concibe la organización como "una

distribución rígida y estática de piezas".

b. Superespecialización del operario: en la búsqueda de la eficiencia, la

administración científica preconizaba la especialización del operario a través de la

división y de la subdivisión de toda operación en sus elementos constitutivos.

Estas "formas de organización de tareas no sólo privan a los trabajadores de

satisfacción en el trabajo, sino lo que es peor, violan la dignidad humana". La

especialización extrema del operario, a través de la fragmentación de las tareas,

convierte en superflua su calificación, aunque este esquema es responsable de

altas utilidades a corto plazo, con bajo nivel salarial y a costa de tensiones

sociales y sindicales. La proposición de Taylor de que "la eficiencia administrativa

aumenta con la especialización del trabajo" no encontró amparo en los resultados

de investigaciones posteriores: cualquier momento en la especialización no

redunda necesariamente en un aumento de la eficiencia".

c. Visión microscópica del hombre: La administración científica se

refiere al hombre como un empleado tomado individualmente, ignorando que el

trabajador es un ser humano y social _ valorizando apenas la fatiga muscular e

ignorando un tipo de fatiga más sutil que la nerviosa. La fatiga era considerada

exclusivamente un fenómeno muscular y fisiológico, estudiado principalmente a

través de los datos estadísticos. Taylor consideró los recursos humanos y

materiales no tanto recíprocamente ajustables, sino sobre todo, al hombre

trabajando como un apéndice de la maquinaria industrial. En cuanto a este

79| P á g i n a

aspecto fue duramente criticado y tildado de haber cometido un error como

pionero.

d. Ausencia de comprobación física: la administración científica es

también criticada por el hecho de pretender elaborar una ciencia sin presentar

comprobaciones científicas de sus proposiciones y principios. El método utilizado

por Taylor es un método empírico y concreto donde el conocimiento se alcanza

por la evidencia y no por la abstracción: se basa en datos aislados observables

por el analista de tiempos y movimientos.

e. Enfoque incompleto de la organización: para muchos autores la

administración científica es incompleta, parcial e inacabada, por restringirse

apenas a los aspectos formales de la organización omitiendo completamente la

organización informal y principalmente, los aspectos humanos de la organización.

También interacciones entre muchas variables críticas, como el compromiso

personal y la orientación profesional de los miembros de la organización, el

conflicto entre los objetivos individuales y los objetivos organizacionales, etc.

f. Limitación del campo de aplicación: Sus principios y métodos

carecen de una complementación más amplia, pues Taylor encara el problema de

la organización racional del trabajo, partiendo de un punto limitado y específico en

la empresa, lo cual fatalmente limita y restringe su enfoque, ya que no considera

con mayor detalle los demás aspectos de la vida de una empresa, tales como los

financieros y comerciales, entre otros.

g. Enfoque prescriptivo y normativo: La administración científica se

caracteriza por la preocupación en establecer y prescribir principios normativos

que deben ser aplicados como una receta en determinadas circunstancias, para

que el administrador pueda tener éxito. Busca estandarizar ciertas situaciones

para poder patronizar la manera como deberán ser administradas. Es un enfoque

dirigido a recetas anticipadas, a soluciones enlatadas y a principios normativos

que deben regir el cómo hacer las cosas dentro de las organizaciones. Esa

80| P á g i n a

perspectiva muestra a la organización cómo debería funcionar, en lugar de

explicar su funcionamiento.

h. Enfoque de sistema cerrado: visualiza las empresas como si

existieran en el vacío, o como si fuesen entidades autónomas, absolutas y

herméticamente cerradas a cualquier influencia venida de fuera de ellas; se

caracteriza por el hecho de visualizar solamente aquello que sucede dentro de una

organización, sin tener en cuenta el medio ambiente en que está situada. Es un

enfoque de sistema cerrado y su comportamiento es mecánico y previsible: sus

partes funcionan dentro de una lógica inmodificable. Sin embargo las

organizaciones nunca se comportan como sistemas cerrados y no pueden

reducirse a sólo algunas pocas variables o a algunos aspectos más importantes.

En 1916 en Francia surgió la teoría clásica, la cual concibe la

organización como una estructura. Al igual que la administración científica su

objetivo es la búsqueda de la eficiencia de las organizaciones.

Para Fayol, los principales aspectos de la teoría son tratados en: la

división del trabajo, autoridad y responsabilidad, unidad de mando, unidad de

dirección, centralización y jerarquía o cadena escalar.

Henry Fayol (1841 – 1925) nació en Constantinopla y falleció en París,

se gradúa de Ingeniero de Minas a los 19 años, hizo grandes aportes a los

diferentes niveles administrativos, considerado el padre de la Teoría Clásica de la

Administración la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para

administrar organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el

comportamiento gerencial, establece catorce principios de la administración,

dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se

denominaron funciones básicas de la empresa, las cuales son:

Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de servicios de

la empresa.

Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra-venta e intercambio.81| P á g i n a

Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.

Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y preservación de los

bienes de las personas.

Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros

balances, costos y estadísticas.

Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras

cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás

funciones de la empresa, siempre encima de ellas.

Argumenta Fayol, que ninguna de las cinco funciones esenciales

precedentes tienen la tarea de formular el programa de acción general de la

empresa, de constituir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar

los actos, esas atribuciones constituyen otra función, designada habitualmente con

el nombre de administración.

Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el

acto de administrar como: planear, organizar, dirigir y controlar.

Las funciones administrativas engloban los elementos de la administración:

1. Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de acción.

2. Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la

empresa.

3. Dirigir: Guiar, armonizar, y orientar al personal.

4. Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas

y las ordenes dadas.

Estos son los elementos de la administración que constituyen el llamado

proceso administrativo y que son localizables en cualquier trabajo de

82| P á g i n a

administración en cualquier nivel o área de actividad de la empresa,

Administrativas, Técnicas, Comerciales, Financieras, Contables, seguridad.

Para Fayol, las funciones administrativas difieren claramente de las

otras cuatro funciones esenciales. Es necesario no confundirlas con la dirección,

porque dirigir es conducir la empresa, teniendo en cuenta los fines y buscando

obtener las mayores ventajas posibles de todos los recursos de que ella dispone,

es asegurar la marcha de las seis funciones esenciales; la administración no es

sino una de las seis funciones, cuyo ritmo es asegurado por la dirección.

La ciencia de la administración, como toda ciencia, se debe basar en leyes o

principios; Fayol adopta la denominación principio, apartándose de cualquier idea

de rigidez, por cuanto nada hay de rígido o absoluto en materia administrativa.

Tales principios por lo tanto, son maleables y se adaptan a cualquier circunstancia,

tiempo o lugar.

Principios administrativos de Fayol:

División de Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, con

mayor eficiencia desempeñarán su oficio. Este principio se ve muy claro en la

moderna línea de montaje.

Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las

cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no

siempre obtendrán obediencia, a menos que tengan también autoridad personal

(Liderazgo).

Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las

reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto será el resultado de un buen

liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para

83| P á g i n a

recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas

con justicia.

Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo

deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.

Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una

operación particular solamente de una persona.

Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier empresa

el interés de los empleados no debe tener prelación sobre los intereses de la

organización como un todo.

Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para

los empleados como para los patronos.

Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la

responsabilidad final pero también necesitan dar a sus subalternos autoridad

suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema

consiste en encontrar el mejor grado de centralización en cada caso.

Jerarquía: La línea de autoridad en una organización representada hoy

generalmente por cuadros y líneas de un organigrama pasa en orden de rangos

desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa.

Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado

en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o

posición más adecuados para él.

Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus

subalternos.

Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotación del personal no es

conveniente para el eficiente funcionamiento de una organización.

84| P á g i n a

Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a

cabo sus planes, aún cuando a veces se comentan errores.

Espíritu de equipo: Promover el espíritu de equipo dará a la

organización un sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de

la comunicación verbal en lugar de la comunicación formal por escrito, siempre

que fuera posible.

2. Enfoque humanista

El enfoque humanístico origina una real revolución conceptual en la

teoría administrativa: si antes el interés se hacía en la tarea (por parte de la

administración científica) y en la estructura organizacional (por parte de la teoría

clásica de la administración), ahora se hace en las personas que trabajan o

participan en las organizaciones. En el enfoque humanístico, la preocupación por

la máquina y el método de trabajo, por la organización formal y los principios de

administración aplicables a los aspectos organizacionales ceden la prioridad a la

preocupación por el hombre y su grupo social: de los aspectos técnicos y formales

se pasa a los aspectos psicológicos y sociológicos.

El enfoque humanístico surge con la teoría de las relaciones humanas en

los Estados Unidos, a partir de la década de los años treinta. Su nacimiento fue

posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de la

psicología, y en particular de la psicología del trabajo, surgida en la primera

década del siglo XX, la cual se orientó principalmente hacia dos aspectos básicos

que ocuparon otras tantas etapas de su desarrollo:

1. Análisis del trabajo y adaptación del trabajador al trabajo. En esta

primera etapa domina el aspecto meramente productivo. El objetivo de la

psicología del trabajo –o psicología industrial, para la mayoría– era la verificación

de las características humanas que exigía cada tarea por parte de su ejecutante, y

la selección científica de los empleados, basada en esas características. Esta

85| P á g i n a

selección científica se basaba en pruebas. Durante esta etapa los temas

predominantes en la psicología industrial eran la selección de personal, la

orientación profesional, los métodos de aprendizaje y de trabajo, la fisiología del

trabajo y el estudio de los accidentes y la fatiga

2. Adaptación del trabajo al trabajador. Esta segunda etapa se

caracteriza por la creciente atención dirigida hacia los aspectos individuales y

sociales del trabajo, con cierto predominio de estos aspectos sobre lo productivo,

por lo menos en teoría. Los temas predominantes en esta segunda etapa eran el

estudio de la personalidad del trabajador y del jefe, el estudio de la motivación y

de los incentivos de trabajo, del liderazgo, de las comunicaciones, de las

relaciones interpersonales y sociales dentro de la organización.

Sin duda, fue valiosa la contribución de la psicología industrial en la

demostración de las limitaciones de los principios de administración adoptados por

la teoría clásica. Además, las grandes modificaciones ocurridas en las extensiones

social, económico, político y tecnológico contribuyeron con nuevas variables al

estudio de la administración. Mientras que en los demás países el liberalismo

económico típico del siglo XIX pasó, a partir de la Primera Guerra Mundial, a ser

sustituido por una creciente injerencia del estado en la economía –con el

surgimiento de algunos gobiernos totalitarios (en los cuales la teoría clásica

encontraba un ambiente extremadamente favorable) –, en los Estados Unidos se

reafirmaban y desarrollaban los principios democráticos. Además, con la Primera

Guerra Mundial comienza el declive de Europa centro-occidental en el liderazgo

del mundo, y el espectacular ascenso de los Estados Unidos como potencia

mundial.

La fuerte depresión económica que azotó el mundo alrededor de 1929

intensificó la búsqueda de la eficiencia en las organizaciones. Aunque esa crisis se

originó en las dificultades económicas de los Estados Unidos y en la dependencia

de la mayor parte de los países capitalistas de la economía estadounidense,

86| P á g i n a

provocó indirectamente una verdadera reelaboración de conceptos y una

reevaluación de los principios de administración hasta entonces aceptados con su

carácter dogmático y prescriptivo.

2.1. Teoría de las relaciones humanas

La teoría de las relaciones humanas (también denominada escuela

humanística de la administración), desarrollada por Elton Mayo y sus

colaboradores, surgió en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los

resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne y que fue básicamente un

movimiento de reacción y de oposición a la teoría clásica de la administración.

La teoría clásica intentó desarrollar una nueva filosofía empresarial,

una civilización industrial en que tecnología y método de trabajo constituyen la

más importante preocupación del administrador. A pesar del predominio de la

teoría clásica y del hecho de que no se cuestionaba por ninguna otra teoría

administrativa durante las cuatro primeras décadas de este siglo, sus principios no

siempre se aceptaron de manera satisfecha y mucho menos entre trabajadores y

sindicatos estadounidenses ya que en ese país, los trabajadores y los sindicatos

vieron e interpretaron la administración científica como un medio sofisticado de

explotación de los empleados a favor de los intereses patronales.

La teoría de las relaciones humanas nace de la necesidad de

compensar la fuerte tendencia a la deshumanización del trabajo, iniciada con la

aplicación de métodos rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los

trabajadores debían someterse forzosamente.

Las cuatro principales causas del surgimiento de esta teoría son,

1. La necesidad de humanizar y democratizar la administración,

2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas,

87| P á g i n a

3. Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología

dinámica de Kart Lewin.

3. Enfoque neoclásico de la administración

Aun con la gran influencia de las ciencias del comportamiento en la

teoría administrativa, los puntos de vista de los autores clásicos siempre han

subsistido. A pesar de la crítica a los postulados clásicos y a los nuevos enfoques

de la organización, se comprueba que el enfoque clásico, nunca fue sustituido del

todo por otro enfoque. Todas las teorías administrativas se sustentan en la teoría

clásica, ya sea como punto de partida o como crítica para intentar una posición

diferente, y siempre están íntimamente relacionadas con ella.

El enfoque neoclásico es, otros términos, la teoría clásica adaptada al

modelo de las empresas actuales, dentro de un apartamiento que aprovecha la

contribución de todas las demás teorías administrativas.

Peter Drucker destaca que hoy en día se menosprecia a Taylor y se

desacredita su anticuada psicología, pero fue el primero que no aceptó el trabajo

como un hecho dado, sino que lo examinó y estudió a fondo. La manera como

enfocó el trabajo sigue siendo el elemento básico. Y aunque Taylor fue un hombre

del siglo XIX, partió de los objetivos sociales y no de la ingeniería ni del lucro en su

análisis del trabajo. Lo que motivó a Taylor en su enfoque y en su existencia fue,

en primer lugar, el deseo de liberar al trabajador de la carga excesiva de trabajo,

que destruye no sólo el organismo sino también el alma. En segundo lugar, la

esperanza de romper la ley de hierro de los salarios, combatida por los

economistas clásicos (incluido Marx), la cual condenaba al trabajador a la

inseguridad económica y a resignarse a la miseria.

La esperanza de Taylor, y eso se consiguió en gran parte en los países

desarrollados, era lograr una vida digna para el trabajador mediante una mayor

productividad de su trabajo.

88| P á g i n a

Por otro lado, en Francia, Fayol intentó dar una estructura de la

organización y desarrolló el primer enfoque racional de organización de la

empresa.

Con el trabajo de esos dos ingenieros se inició "la moda de la

administración", ocurrido después de la Primera Guerra Mundial. El enfoque

clásico nunca fue totalmente sustituido de ello resurge ampliado, revisado y

mejorado en las teorías neoclásicas, ampliamente conocidas en las instituciones

universitarias.

El enfoque neoclásico se basa en los siguientes aspectos:

1. La administración es un proceso operacional compuesto de funciones:

planeación, organización, dirección y control.

2. Dado que la administración abarca una variedad de situaciones

empresariales, requiere fundamentarse en principios de valor explicativo y

predictivo.

3. Estos principios pueden convertirse en puntos focales para la investigación

útil, tanto para verificar su validez como para mejorar su aplicabilidad.

4. Estos principios pueden proporcionar elementos, en cuanto no sean

invalidados y en la medida en que sean exactos, para formular una teoría útil a la

administración.

5. La administración es un arte que, como la medicina o la ingeniería, debe

apoyarse en principios universales.

6. Los principios de administración, al igual que los correspondientes a las

ciencias lógicas y físicas, son verdaderos, aunque un practicante los ignore en una

situación dada, ocasionando pérdidas por tal ignorancia.

7. A pesar de que la cultura global y el universo físico y biológico afecten de

diversas formas el medio ambiente del administrador, del mismo modo que todo

89| P á g i n a

campo de la ciencia o del arte, la teoría de la administración no necesita abarcar

todo el conocimiento para servir como fundamentación científica de los principios

de administración.

El enfoque neoclásico "consiste en identificar las funciones de los

administradores y, en seguida, deducir de ellas los principios fundamentales de la

complicada práctica de la administración". Se trata de un enfoque ampliamente

utilizado en la actualidad.

La expresión teórica neoclásica es un poco exagerada. Aunque los

autores aquí considerados (Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, CyrilO’

Donnell, Michael Jucius, William Newman, Ralph C. Davis, George Terry, Morris

Hurley, Louis Allen, sin contar con los autores de la escuela de la administración

por objetivos) no presentan puntos de vista desiguales, tampoco se preocupan por

alinearse en una orientación general. Los autores neoclásicos no forman

propiamente una escuela definida, sino un movimiento relativamente heterogéneo,

a pesar de que algunos autores la denominan escuela operacional, escuela del

proceso administrativo o, incluso, enfoque universalista de la administración,

preferimos la denominación teoría neoclásica para facilitar el aspecto didáctico y la

presentación.

Las principales características de la teoría neoclásica son las siguientes:

1. Énfasis en la práctica de la administración.

2. Reafirmación relativa de los postulados clásicos.

3. Énfasis en los principios generales de administración.

4. Énfasis en los objetivos y en los resultados.

5. Eclecticismo.

Administración como técnica social

90| P á g i n a

Los neoclásicos ven a la administración como "una técnica social,

porque dicen que le va a dar herramientas al administrador para realizar su

trabajo, consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de

individuos para lograr un objetivo común

Aspectos administrativos comunes a las organizaciones

Peter Druker nos habla sobre que las organizaciones son diferentes y que van a

existir, destaca tres aspectos principales:

1. Objetivos.

2. Administración.

3. Desempeño individual.

También comenta que en la organización se tienen que ver las siguientes

características:

Eficacia: Alcanzar objetivos o resultados.

Eficiencia: Uso de los recursos.

4. Teoría burocrática

A partir de la década de 1940, las críticas realizadas tanto a la teoría

neoclásica (Por su mecanicismo) y a la teoría de las relaciones humanas (por su

romanticismo ingenuo) revelaron la falta de una teoría de la organización sólida y

amplia que orientara el trabajo del administrador.

Orígenes de la teoría de la burocracia

91| P á g i n a

La teoría de la burocracia se desarrolló dentro de la administración, en

función de los siguientes aspectos:

1. La fragilidad y parcialidad de la teoría clásica y de la teoría de las relaciones

humanas, opuestas y contradictorias entre sí. Ambas revelaban 2 puntos de vista

extremistas e incompletos sobre la organización, creando la necesidad de un

enfoque más amplio y completo, de la estructura y de los participantes de la

organización.

2. Se hizo necesario un modelo de organización racional, capaz de

caracterizar todas las variables involucradas, y el comportamiento de los

miembros, aplicable a la fábrica y a todas las formas de organización humana.

3. El creciente tamaño y la complejidad de las empresas pasó a exigir

modelos organizacionales mejor definidos. La "industria en gran escala depende

de la organización, de la administración y de las personas con diferentes

habilidades. Hombres y mujeres deben situarse en diferentes sectores de

producción y en diferentes niveles jerárquicos: deben ejecutar tareas específicas,

y ser dirigidos y controlados", ya que la teoría clásica y la teoría de las relaciones

humanas mostraron ser insuficientes.

4. El resurgimiento de la sociología de la burocracia. Según esta teoría, se

puede pagar a un hombre para que actúe y se comporte de cierta manera

predeterminada, la cual debe explicársele exacta y minuciosamente,

impidiéndosele, que sus emociones interfieran con su desempeño.

2.2.2. Definición de Gestión Administrativa

Es el proceso de dirección de la institución, a través del cual se

planifica, organiza, dirige, controla y da seguimiento a la gestión escolar,

optimizando la utilización de los recursos materiales, financieros, tecnológicos y

humanos disponibles (Koontz et al., 1983; Chiavenato, 1999; Amarante, 2000).

92| P á g i n a

“Un conjunto de acciones de movilización de recursos orientadas a la

consecución de objetivos”. Antúnez (1993),

Para Henri Fayol, operativamente la administración consiste en “prever,

organizar, mandar, coordinar y controlar, además consideró que era el arte de

manejar a los hombres”.

George Terry, explica que la administración “es un proceso distinto que

consiste en planear, organizar, ejecutar y controlar, desempeñados para

determinar y alcanzar los objetivos manifestados mediante el uso de seres

humanos y de otros recursos.

Ahora podemos decir que gestión administrativa es el proceso de

diseñar y mantener un entorno en el que trabajando en grupos los individuos

cumplen eficientemente objetivos específicos, donde interactúan cuatro elementos

como ser:

1. Planeación: planificar implica que el director piense con antelación en sus

metas y acciones y que basan sus actos en algún método, plan o lógica y no en

corazonadas, los planes presentan objetivos de la organización.

2. Organización: Es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad

y los recursos.

3. Dirección: Dirigir, implica mandar, influir y motivar a los empleados para que

realicen tareas esenciales.

4. Control: Es el proceso para asegurar que las actividades reales se ajustan a

las planificadas.

2.2.3. Etapas de la Gestión Administrativa

1. Planificación, es la primera función administrativa porque sirve de base

para las demás funciones. Esta función determina por anticipado cuáles son los

objetivos que deben cumplirse y que debe hacerse para alcanzarlos; por tanto, es

93| P á g i n a

un modelo teórico para actuar en el futuro. La planificación comienza por

establecer los objetivos y detallar los planes necesarios para alcanzarlos de la

mejor manera posible. La planificación determina donde se pretende llegar, que

debe hacerse, como, cuando y en qué orden debe hacerse. En esta fase el

Gerente con su equipo, decide qué y cómo hacerlo, para convertir a la escuela en

un centro de excelencia pedagógica, de acuerdo al proyecto educativo que orienta

los procesos de enseñanza en el aula, a partir de un diagnóstico de su realidad, la

fijación de objetivos a lograr, los cursos de acción a seguir y los recursos a

asignar. Además, servirá de insumo fundamental a las otras etapas del proceso de

dirección. (Ander-Egg, 1993; Graffe, 2000b).

"La planificación es seleccionar información y hacer suposiciones respecto

al futuro para formular las actividades necesarias para realizar los objetivos

organizacionales." (George Terry)

"La planificación es una técnica para minimizar la incertidumbre y dar más

consistencia al desempeño de la empresa." (Idalberto, Chiavenato).

Russell Ackoff, con relación a la planificación, ha planteado lo siguiente: "

La planeación es proyectar el futuro deseado y los medios efectivos para

conseguirlo. Es un instrumento que usa el hombre sabio".

2. Organización, que implica el diseño de la estructura formal para el

desarrollo de la gestión de la escuela, facilitando la integración y coordinación de

las actividades de los docentes, alumnos y otros agentes; y el empleo de los

recursos para desarrollar los procesos, programas y proyectos, que involucran la

división del trabajo y de funciones, a través de una jerarquía de autoridad y

responsabilidad y un esquema de las relaciones entre sus actores y con su

entorno (Schein, 1982; Amarante, 2000).

Geoge Terry, nos dice que: La palabra organización se deriva de

organismo, que tiene como significado crear una estructura con partes integradas

94| P á g i n a

de tal forma que la relación de una y otra está gobernada por su relación con el

todo.

3. Dirección, La función Dirección es la tercera etapa del trabajo

administrativo dentro del proceso de Enseñanza – Aprendizaje, la función

dirección se inserta dentro de la etapa ejecutiva, es decir la etapa donde se realiza

el acto educativo propiamente tal. Una aproximación Al concepto de Dirección nos

dice que: "La dirección constituye el aspecto interpersonal de la administración por

medio de la cual los subordinados pueden comprender y contribuir con efectividad

y eficiencia al logro de los objetivos de la organización". Va asociada con el

liderazgo, la motivación y la creación de un clima organizacional por parte del

directivo, que integre las potencialidades de los diferentes sujetos, a partir del

compromiso de todos con el proyecto educativo para mejorar la docencia y la

administración de los recursos de la escuela (Koontz et al., l983: 423; Ander-Egg,

1993; Graffe, 2000).

4. Control, es la función administrativa por medio de la cual se evalúa el

rendimiento. Para Robbins (1996) el control puede definirse como "el proceso de

regular actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron

planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa" (p.654). Sin embargo

Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: "El control administrativo es el

proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las

actividades proyectadas" (p.610). Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff

(1990), el control "Consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa

adoptado, a las órdenes impartidas y a los principios administrativos…Tiene la

finalidad de señalar las faltas y los errores a fin de que se pueda repararlos y

evitar su repetición". (p.62). Molins, (1998); Ruiz, (2000); Graffe, (2000), señalan

que el control sirve “para asegurar la ejecución de la programación de acuerdo al

esquema de responsabilidades y distribución del trabajo que se diseñó, para lograr

los objetivos y metas asignados a los diferentes actores o unidades del centro

escolar; e introducir ajustes a la programación y a la asignación de recursos”.

Chiavenato (1989), El control es una función administrativa: es la fase del proceso

95| P á g i n a

administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando

se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.

El control es un proceso cíclico y repetitivo. Está compuesto de cuatro

elementos que se suceden:

1. Establecimiento de estándares: Es la primera etapa del control, que

establece los estándares o criterios de evaluación o comparación. Un estándar es

una norma o un criterio que sirve de base para la evaluación o comparación de

alguna cosa.

2. Evaluación del desempeño: Es la segunda etapa del control, que

tiene como fin evaluar lo que se está haciendo.

3. Comparación del desempeño con el estándar establecido: Es la

tercera etapa del control, que compara el desempeño con lo que fue establecido

como estándar, para verificar si hay desvío o variación, esto es, algún error o falla

con relación al desempeño esperado.

4. Acción correctiva: Es la cuarta y última etapa del control que busca

corregir el desempeño para adecuarlo al estándar esperado. La acción correctiva

es siempre una medida de corrección y adecuación de algún desvío o variación

con relación al estándar esperado.

2.2.4. Áreas de la Gestión Educativa

Recordemos que el concepto de gestión educativa hace referencia a

una organización sistémica y, por lo tanto, a la interacción de diversos aspectos o

elementos presentes en la vida cotidiana de la escuela. Se incluye, por ejemplo, lo

que hacen los miembros de la comunidad educativa (director, docentes,

estudiantes, personal administrativo, de mantenimiento, padres y madres de

familia, la comunidad local, etc.), las relaciones que entablan entre ellos, los

asuntos que abordan y la forma como lo hacen, enmarcado en un contexto cultural

96| P á g i n a

que le da sentido a la acción, y contiene normas, reglas, principios, y todo esto

para generar los ambientes y condiciones de aprendizaje de los estudiantes.

Todos estos elementos, internos y externos, coexisten, interactúan y se

articulan desde el punto de vista analítico, herramientas para observar, analizar,

criticar e interpretar lo que sucede al interior de la organización y funcionamiento

cotidiano de la institución educativa.

Existen varias propuestas de dimensiones de la gestión educativa. La

más sintética y comprensiva es la que plantea cuatro dimensiones: la institucional,

la pedagógica, la administrativa y la comunal, validada por el Ministerio de

Educación, Unidad de Capacitación en Gestión, con el asesoramiento de la

Unesco, de igual manera el programa implementado por el Ministerio de

Educación, Oficina de Apoyo a la Administración de la Educación, Unidad de

descentralización de Centros Educativos, “autoevaluación de la gestión del centro

educativo público”, considera tres áreas o dimensiones de gestión en el sistema

educativo peruano, estos son, Pedagógica, Administrativa e Institucional, nos

referiremos rápidamente en que consiste cada uno de ellos:

Área de Gestión Pedagógica

Este nivel de Gestión hace referencia a los instrumentos o procesos

clave que dirigen las labores encaminadas a lo que vendría ser el sentido último

de la escuela : la formación integral de los estudiantes. Agrupa dos dimensiones:

a. Dimensión : Proyecto Curricular de Centro

b. Dimensión : Participación de los padres de familia en el apoyo de los

aprendizajes

Esta dimensión se refiere al proceso fundamental del quehacer de la

Institución educativa y los miembros que la conforman: la enseñanza-aprendizaje.

La concepción incluye el enfoque del proceso enseñanza-aprendizaje,

la diversificación curricular, las programaciones sistematizadas en el proyecto 97| P á g i n a

curricular (PCI), las estrategias metodológicas y didácticas, la evaluación de los

aprendizajes, la utilización de materiales y recursos didácticos. Comprende

también la labor de los docentes, las prácticas pedagógicas, el uso de dominio de

planes y programas, el manejo de enfoques pedagógicos y estrategias didácticas,

los estilos de enseñanza, las relaciones con los estudiantes, la formación y

actualización docente para fortalecer sus competencias, entre otras.

Área de Gestión Institucional

Si el primer nivel de gestión escolar resalta el aspecto pedagógico, este

nivel de gestión destaca las condiciones, prácticas, dinámicas y estrategias que se

producen en la institución educativa para asegurar un funcionamiento óptimo en la

marcha institucional, como ser, la planificación y organización del trabajo a corto y

largo plazo, las acciones orientadas a optimizar los recursos humanos de la

escuela y el clima o relación proactiva y cálida entre los miembros de la institución,

así tenemos como dimensión:

Marcha Institucional, sus criterios son: Planeación y estrategia integral,

actualización del personal, Supervisión y Monitoreo, liderazgo y clima institucional

Esta dimensión contribuirá a identificar las formas cómo se organizan

los miembros de la comunidad educativa para el buen funcionamiento de la

institución.

Esta dimensión ofrece un marco para la sistematización y el análisis de

las acciones referidas a aquellos aspectos de estructura que en cada centro

educativo dan cuenta de un estilo de funcionamiento. Entre estos aspectos se

consideran tanto los que pertenecen a la estructura formal (los organigramas, la

distribución de tareas y

la división del trabajo, el uso del tiempo y de los espacios) como los que

conforman la estructura informal (vínculos, formas de relacionarse,

y estilos en las prácticas cotidianas, ritos y ceremonias que identifican a la

institución).

98| P á g i n a

En la dimensión institucional, es importante promover y valorar el

desarrollo de habilidades y capacidades individuales y de grupo, con el fin de que

la institución educativa se desarrolle y desenvuelva de manera autónoma,

competente y flexible, permitiéndole realizar adaptaciones y transformaciones ante

las exigencias y cambios del contexto social. Para esto, es necesario tener en

claro las políticas institucionales que se desprenden de los principios y la visión

que guía a la institución y que se traducirán en formas de hacer en la conducción

de la gestión. Por ejemplo, los niveles de participación en la toma de decisiones, si

existen o no consejos consultivos, quiénes los conforman y qué responsabilidades

asumen, etc.

Área de Gestión Administrativa

En esta dimensión se incluyen acciones y estrategias de conducción de

los recursos humanos, materiales, económicos, procesos técnicos, de tiempo de

seguridad e higiene, y control de la información relacionada a todos los miembros

de la institución educativa; como también, el cumplimiento de la normatividad y la

supervisión de las funciones, con el único propósito de favorecer los procesos de

enseñanza-aprendizaje. Esta dimensión busca en todo momento conciliar los

intereses individuales con los institucionales, de tal manera que se facilite la toma

de decisiones que conlleve a acciones concretas para lograr los objetivos

institucionales.

Algunas acciones concretas serán la administración del personal, desde

el punto de vista laboral, asignación de funciones y evaluación de su desempeño;

el mantenimiento y conservación de los bienes muebles e inmuebles; organización

de la información y aspectos documentarios de la institución; elaboración de

presupuestos y todo el manejo contable-financiero Para iniciar el trabajo de

análisis en torno a la dimensión administrativa de la gestión, retomo la

representación que de ésta hace Antúnez (1993), quien la concibe como un

conjunto de acciones de movilización de recursos orientadas a la consecución de

99| P á g i n a

objetivos  Tal movilización de recursos (personas, tiempo, dinero, materiales, etc.),

implica la planificación de acciones, la distribución de tareas y responsabilidades,

dirigir, coordinar y evaluar procesos y dar a conocer los resultados y, a la vez,

incluye actuaciones relativas al currículo, a la toma de decisiones en los órganos

de gobierno, a la resolución de conflictos y que, evidentemente, son aspectos que

no pueden quedar bajo la responsabilidad exclusiva del personal administrativo de

un centro escolar. Se infiere, entonces, que cualquier acción de gestión debe

orientarse al por qué y para qué de la actuación, lo que determina su origen en

una necesidad específica, y, una vez justificada, su articulación operativa, que

exige la determinación de personas idóneas para la tarea y la caracterización de

ámbitos y modalidades de actuación.

Para el efecto, los ámbitos son entendidos como áreas de intervención

en donde se pueden agrupar tareas de naturaleza homogénea y comprenden lo

curricular, lo administrativo, el gobierno institucional, servicios y recursos

humanos.

      Las funciones genéricas de planificación, desarrollo, ejecución y control

delimitan la intervención del proceso de gestión, el cual puede dirigirse a identificar

necesidades, determinar objetivos, fijar tiempos, asignar tareas y

responsabilidades, así como a estimar recursos necesarios y actuaciones de

evaluación y seguimiento. De estas consideraciones, se desprende la noción de

que la gestión escolar no se reduce a la función del director, sino que intenta

poner dicha función en relación con el trabajo colegiado del personal y hacerla

partícipe de las relaciones que se establecen entre los diferentes actores de la

comunidad educativa.

El nivel de gestión administrativa destaca las acciones realizadas en el

plano del manejo de los recursos financieros, humanos, de bienes materiales y de

la documentación necesaria para una adecuada administración de la institución.

2.2.5. Componentes de la Gestión Administrativa

100| P á g i n a

Se incluyen en este componente la administración financiera, de bienes,

de servicios de apoyo educativo y de personal. La administración financiera se

refiere a la formulación de presupuestos, actividades de tesorería y de

contabilidad.

En cuanto a la administración de bienes, se trata de las adquisiciones y

el mantenimiento de la infraestructura y de bienes muebles, la realización de

inventarios y la política de uso de dichos bienes. Por último, la administración del

personal comprende la vinculación (procesos de selección y de inducción), la

evaluación de maestros y personal directivo y la puesta en marcha de las políticas

de desarrollo del personal como son las de bienestar de las personas que trabajan

en la escuela, su capacitación y los estímulos para el mejoramiento de su

desempeño. La Gestión Administrativa Escolar tiene los siguientes componentes:

Administración de los Bienes y Materiales

“Son las acciones de planificación, organización , dirección y control

respecto al conjunto de bienes, derechos y obligaciones, pertenecientes a una

institución -como persona jurídica- y que constituyen los pasivos y activos a través

de los cuales ésta puede cumplir sus objetivos”.(Enrique R. Blanco Richart-1999).

Administración de los Recursos Financieros

“La Administración Financiera se define por las funciones y

responsabilidades de los administradores financieros. Aunque los aspectos

específicos varían entre organizaciones las funciones financieras clave son: La

Inversión, el Financiamiento y las decisiones de dividendos de una organización.

(Ortega 2002).

Los fondos son obtenidos de fuentes externas e internas de

financiamiento y asignados a diferentes aplicaciones. Para las fuentes de

financiamiento, los beneficios asumen la forma de rendimientos reembolsos,

productos y servicios. Por lo tanto las principales funciones de la administración

financiera son planear, obtener y utilizar los fondos para maximizar el valor de una

101| P á g i n a

empresa, lo cual implica varias actividades importantes. Una buena Administración

Financiera coadyuva a que la compañía alcance sus metas, y a que compita con

mayor éxito en el mercado, de tal forma que supere a posibles

competidores.”(Ortega. 2002).

Administración de Recursos Humanos

La administración de personal es un código sobre formas de organizar y

tratar los individuos en el trabajo, de manera que cada uno de ellos pueda llegar a

la mayor realización posible de sus habilidades intrínsecas, alcanzando así una

eficiencia máxima de ellos mismos y de su grupo, y dando a la empresa de la que

forman parte, una ventaja competida determinante, y por ende sus resultados

óptimos (Pigors y Myers,2000)

“La administración de personal es un código sobre formas de organizar

y tratar los individuos en el trabajo, de manera que cada uno de ellos pueda llegar

a la mayor realización posible de sus habilidades intrínsecas, alcanzando así una

eficiencia máxima de ellos mismos y de su grupo, y dando a la empresa de la que

forman parte, una ventaja competida determinante, y por ende sus resultados

óptimos.

“Es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y

conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las

habilidades, etc., de los miembros de la organización y del país en general”(Arias

1989).

Administración del Trámite documentario y Archivo

En las organizaciones modernas, el ingreso, creación y envió de

documentos es una tarea de ejecución diaria. La administración del flujo de estos

documentos y la ubicación de los mismos se ha convertido en una tarea titánica, si

no imposible. Esta situación lleva a que se dupliquen esfuerzos y se malgasten

102| P á g i n a

recursos generando múltiples veces los mismos documentos o que la imagen de

la organización se deteriore al no responder a los requerimientos con diligencia y

oportunidad. Trámite Documentario, es una aplicación que permite a las

organizaciones tener el control de la ubicación física y estatus, actual y pasado de

la documentación que llega, fluye y se genera dentro de ellas; y en base a estos

datos mostrar estadísticas que permitan analizar pasos repetitivos o que no

agreguen valor y los cuellos de botella para mejorar los flujos de los documentos

dentro de la organización.(Loza,2010). Trámite Documentario registra todos los

documentos que ingresan o se generan en una organización, creando para estos y

otros que se vayan añadiendo durante su trámite, una carpeta virtual por medio de

la cual es fácilmente identificable la persona, el puesto de trabajo y el momento en

que dicha carpeta fue procesada. Trámite Documentario simula un escritorio

virtual con bandejas de entrada y salida y área de trabajo, envía avisos a las

personas a las que se derivan las carpetas virtuales y les permite actuar solo

sobre ellas. La seguridad de Trámite Documentario impide accesos no autorizados

a los documentos y accesos de solo lectura o modificación cuando se requiera. Si

los tiempos de atención son excedidos puede configurarse avisos a los usuarios o

a sus jefes. Trámite Documentario puede trabajar con carpetas virtuales (si se

cuenta con la infraestructura necesaria), o como acompañamiento de los

expedientes físicos en organizaciones donde la ley o la costumbre obligue a firmar

o colocar otras señas. Trámite Documentario tiene un flujo dinámico, es decir cada

persona decide a quien enviará la carpeta una vez que haya terminado su trabajo

en ella, dando gran libertad de movimiento a los expedientes. Trámite

Documentario permite la consulta rápida y efectiva del lugar en que se encuentra o

la persona que tiene un documento, del tiempo que un documento se encuentra

en proceso en forma global o por cada uno de sus pasos, del estado en que se

encuentra (en espera, cerrado, archivado, eliminado, rechazado, etc.), de si

existen otros documentos que están relacionados e incluso hasta consultas

externas de los interesados por medio de páginas Web y con las seguridades que

la organización decida. Trámite Documentario se entrelaza con otras aplicaciones

103| P á g i n a

ya existentes en la organización, para mantener consistencia y uniformidad en la

información. Y permite la exportación de sus datos a otras aplicaciones.

2.2.6. Organización de la Institución Educativa

Según la Ley General de Educación N° 28044 y su reglamentación

mediante el D.S. N° 009-2005-ED. Art. 17° Las Instituciones Educativas Públicas

Polidocentes completas, corresponde a la I.E. objeto del presente estudio, se

organizan de manera flexible teniendo en cuenta los siguientes Órganos:

a) Órgano de Dirección: Dirección y Comité Directivo;

Funciones del Director de la Institución Educativa

Artículo 55°.- El Director, es la máxima autoridad y el representante legal de la

Institución Educativa. Es responsable de la gestión en los ámbitos pedagógico,

institucional y administrativo. Le corresponde:

a. Conducir la Institución Educativa de conformidad con lo establecido en el

artículo 58º de la presente ley.

b. Presidir el Consejo Educativo Institucional, promover las relaciones

humanas armoniosas, el trabajo en equipo y la participación entre los miembros de

la comunidad educativa.

c. Promover una práctica de evaluación y autoevaluación de su gestión y dar

cuenta de ella ante la comunidad educativa y sus autoridades superiores.

d. Recibir una formación especializada para el ejercicio del cargo, así como

una remuneración correspondiente a su responsabilidad.

e. Estar comprendido en la carrera pública docente cuando presta servicio en

las instituciones del Estado.

El nombramiento en los cargos de responsabilidad directiva se obtiene por

concurso público. Los concursantes están sujetos a evaluación y certificación de

competencias para el ejercicio de su cargo, de acuerdo a ley.

104| P á g i n a

Además de las establecidas en los arts. 55 y 58 de la Ley General de

Educación, las siguientes:

a. Planificar, organizar, dirigir, ejecutar, supervisar y evaluar el servicio

educativo.

b. Conducir la elaboración, ejecución y evaluación del Proyecto

Educativo Institucional, Plan Anual de Trabajo y Reglamento Interno, de manera

participativa.

c. Diseñar, ejecutar y evaluar proyectos de innovación pedagógica y de

gestión, experimentación e investigación educativa.

d. Aprobar por Resolución Directoral, los instrumentos de gestión de la

Institución Educativa.

e. Promover y presidir el Consejo Educativo Institucional.(CONEI).

f. Establecer, en coordinación con el CONEI, antes del comienzo del

año lectivo, la calendarización del año escolar, adecuándola a las características

geográficas, económico productivas y sociales de la localidad, teniendo en cuenta

las orientaciones regionales, garantizando el cumplimiento efectivo del tiempo de

aprendizaje, en el marco de las orientaciones y normas nacionales dictadas por el

Ministerio de Educación para el inicio del año escolar.

g. Coordinar con la Asociación de Padres de Familia el uso de sus

fondos, de conformidad con lo establecido en el Reglamento de la APAFA.

h. Delegar funciones a los subdirectores y a otros miembros de su

comunidad educativa.

i. Estimular el buen desempeño docente estableciendo en la institución

educativa, prácticas y estrategias de reconocimiento público a las innovaciones

educativas y experiencias exitosas.

105| P á g i n a

j. Promover, en el ámbito de su competencia, acuerdos, pactos,

consensos con otras instituciones u organizaciones de la comunidad y cautelar su

cumplimiento.

a.1. Comité Directivo y Personal Jerárquico

Artículo 21º

Las Instituciones Educativas públicas polidocentes completas que

atienden más de un nivel educativo y que tengan 10 ó más secciones por nivel,

podrán tener los respectivos subdirectores, bajo la dependencia del

Director. Éste, con los subdirectores, conforma el Comité Directivo, responsable

de organizar, conducir y evaluarlos procesos de gestión pedagógica, institucional y

administrativa de la Institución Educativa. El personal jerárquico coadyuva al logro

de los fines y objetivos de las Instituciones Educativas en el área de su

competencia.

Las funciones generales de los subdirectores y personal jerárquico de las

Instituciones Educativas públicas serán reguladas por el Ministerio de

Educación.

Funciones del Sub Director de Formación General

Jerárquicamente depende del director de la institución educativa y es

responsable por el cumplimiento de las funciones asignadas al cargo. Cumple una

jornada laboral de 40 horas cronológicas.

a) Elaborar cuadros de eficiencia educativa

b) Verificar el funcionamiento y el buen uso del laboratorio, biblioteca y

material educativo de su Area.

c) Supervisar las acciones del proceso metodológico docente y de tutoría.

d) Integrar el consejo educativo institucional y el consejo académico.

e) Cumplir otras funciones que le asigne el Director de la IE dentro del campo

de su competencia.

106| P á g i n a

Funciones del Sub Director de Educación Primaria

Jerárquicamente depende del director de la institución educativa y es

responsable por el cumplimiento de las funciones asignadas al cargo. Cumple una

jornada laboral de 40 horas cronológicas y no tiene carga docente siempre en

cuando la Institución Educativa así lo requiera. Le corresponde:

a) Velar por el cumplimiento de los objetivos del nivel y la modalidad y por el

buen trato de los estudiantes dentro y fuera de la Institución Educativa.

b) Organizar, ejecutar y dirigir el servicio de supervisión educativa.

c) Presidir las reuniones técnico-pedagógicas y otras relacionadas con el

mejoramiento del rendimiento académico y servicio educativo en su nivel.

d) Organizar el proceso de matrícula dentro de su modalidad, así como la

aplicación de pruebas de ubicación.

e) Dirigir, coordinar, asesora, supervisar y evaluar la labor del personal a su

cargo, el mismo que deberá informar de lo actuado al Director de la Institución

Educativa.

f) Sugerir al Director de la I.E. estímulos al personal a su cargo por acciones

extraordinarias tanto en el cumplimiento de sus funciones como otras que

redunden en el beneficio del estudiante de la IE o comunidad.

g) Llamar la atención verbalmente o por escrito al personal a su cargo por

incumplimiento de funciones. En caso de gravedad o reincidencia informar por

escrito a las instancias superiores.

h) Formular el cuadro de necesidades de bienes y servicios a la Dirección de

la IE siempre en cuando tengan diez o más secciones a su cargo.

i) Cumplir otras funciones que le asigne el director de la IE dentro del campo

de su competencia.

Funciones de la Sub-Dirección Administrativa de la Institución Educativa

a) Participar en la formulación, elaboración y evaluación de los Instrumentos

de gestión como ser: PEI, PAT, R.I.

107| P á g i n a

b) Dirigir, coordinar, asesorar, supervisar y evaluar la labor administrativa del

personal a su cargo.

c) Estimular y fomentar el sentido de responsabilidad de los trabajadores,

teniendo como base su puntualidad, esmero, espíritu de trabajo, lealtad y

colaboración en la acción educativa del plantel.

d) Sancionar en caso de incumplimiento de las funciones.

e) Programar, prever, proporcionar y supervisar los recursos materiales que

sea necesario para el adecuado funcionamiento del Centro Educativo,

coordinando con todas las áreas para cubrir los requerimientos y necesidades

prioritarios.

f) Formular el cuadro de necesidades de bienes y servicios señaladas en la

presente norma, según los casos que estipula en el art. de sanciones por falta

disciplinaria.

g) Administrar la documentación de matrícula y certificados del alumno,

especies valoradas FUT, Constancias, Subsanaciones y otros que generen

ingresos propios.

h) Administrar la planta física, velando por su mantenimiento, mejoramiento y

conservación, así como todos los bienes del plantel.

i) Organizar y actualizar el inventario general del complejo, en coordinación

con los Sub directores, Asesores, , Jefes de Laboratorio y Talleres: Biblioteca y

Secretaría del Plantel procediendo con la codificación de los bienes.

j) Formular y presentar el presupuesto anual consignando los diferentes

actividades a desarrollarse en el presente año escolar.

k) Racionalizar y optimizar el trabajo del plantel teniendo en cuenta las

necesidades prioritarias del Complejo Educativo.

l) Dar a conocer al iniciar y finalizar el año lectivo, el inventario físico del

plantel, publicándose en las respectivas vitrinas.

m) Informar y publicar su movimiento económico trimestralmente.

n) Realizar estudios de oferta y demanda del servicio educativo.

o) Procesar y consolidar las estadísticas en forma permanente.

108| P á g i n a

p) Procesar la información del registro de asistencia del personal docente y

administrativo ante la UGEL

q) Elaborar y llevar el cuadro de asignación de personal en la Institución

Educativa.

r) Participar en la elaboración y adecuación de normas para la selección de

personal docente y administrativos (personal contratado).

s) Realizar el control de asistencia del personal comprendido en el D.L. 276 y

haga su producción diaria.

t) Realizar acciones de capacitación del personal Administrativo.

u) Registrar, actualizar y procesar el escalafón magisterial y administrativo de

la institución.

v) Dar curso a los tramites de permiso, licencias del personal Docente y

administrativo.

w) Asumir las responsabilidades de gestión administrativa económico

financiero de los recursos propios, ingresos por especias valoradas a favor de la

institución educativa, en concordancia a los dispositivos legales vigentes.

x) Realizar pago de servicios, bienes y compromisos adquiridos por la

institución.

y) Consolidar la información contable y remitirla a la instancia correspondiente.

z) Corregir las desviaciones administrativas.

aa) Integrar, controlar y supervisar los servicios de su competencia, las

comisiones a adquisiciones como también de altas y bajas

bb)

Funciones del Coordinador de OBE y Actividades

a) Promover, ejecutar y evaluar los programas y servicios de tutoría,

convivencia y disciplina escolar de acuerdo al desarrollo Bio-psicosocial del

estudiante y según las condiciones propias de la IE

b) Propiciar el cultivo de valores éticos y la adquisición de hábitos y técnicas

que permitan a los educandos un mejor desarrollo de sus aptitudes y

ordenamiento de su vida personal, familiar y social.

109| P á g i n a

c) Implementar acciones destinadas a la prevención, conservación y

mejoramiento de la salud.

d) Implementar acciones de carácter vocacional, para el desarrollo de

aptitudes y destrezas.

e) Orientar a los docentes en la aplicación y desarrollo de programas y

técnicas de acciones de tutoría.

f) Confeccionar y mantener actualizada la ficha personal de los estudiantes.

g) Implementar el parte técnico pedagógico u hoja de conducta, verificar su

cumplimiento y consolidar sus resultados; que serán traducidos en la nota de

conducta del estudiante.

h) Promover y estimular la armonía, cooperación y acercamiento entre la

comunidad educativa del plantel.

i) Mantener comunicación permanente con los padres de familia, para

informarles sobre el comportamiento de sus hijos y aplicación de medidas

correctivas

j) Coordinar con la dirección y subdirección, la designación de los tutores de

aula.

k) Realizar reuniones con los tutores de aula, así como con los auxiliares de

educación para coordinar acciones que conlleven el mejoramiento del servicio de

tutoría.

l) Organizar y complementar y supervisar las acciones y tares que deben

cumplir los auxiliares de educación.

m) Primer y apoyar el desarrollo de las actividades de promoción educativa,

culturales, artísticas, recreativas, deportivas, religiosas

n) Realizar actividades de carácter cívico – patrióticas, orientadas a fortalecer

la conciencia de soberanía y seguridad nacional

o) Organizar coordinar y verificar el desarrollo del calendario cívico escolar,

ejecución de periódicos murales y otros que organice la IE

110| P á g i n a

p) Cumplir el cronograma de asistencia de izamiento dominical del pabellón

nacional y otras representaciones, con apoyo de profesores y auxiliares de

educación.

q) Organizar, supervisar y apoyar el funcionamiento de las organizaciones

escolares: policía escolar, cruz roja, defensa civil, clubes deportivos y otros.

r) Organizar y dirigir la formación y actividades permanentes.

s) Promover, orientar y apoyar el funcionamiento de los Ex – alumnos.

t) Informar periódicamente sobre las actividades y el desarrolladas en tutoría

y actividades, incluyendo las sugerencias correspondientes.

u) Organizar y dirigir las actividades que realice la institución, en caso de

ceremonias deberá presentar el programa a Dirección 24 horas antes de su

ejecución.

v) Cumplir otras funciones que le asigne el director de la IE dentro del campo

de su competencia

w) Promover, ejecutar y evaluar los programas y servicios de tutoría,

convivencia y disciplina escolar de acuerdo al desarrollo Bio-psicosocial del

estudiante y según las condiciones propias de la IE

x) Propiciar el cultivo de valores éticos y la adquisición de hábitos y técnicas

que permitan a los educandos un mejor desarrollo de sus aptitudes y

ordenamiento de su vida personal, familiar y social.

y) Implementar acciones destinadas a la prevención, conservación y

mejoramiento de la salud.

z) Implementar acciones de carácter vocacional, para el desarrollo de

aptitudes y destrezas.

aa)Orientar a los docentes en la aplicación y desarrollo de programas y

técnicas de acciones de tutoría.

bb)Confeccionar y mantener actualizada la ficha personal de los estudiantes.

cc) Implementar el parte técnico pedagógico u hoja de conducta, verificar su

cumplimiento y consolidar sus resultados; que serán traducidos en la nota de

conducta del estudiante.

111| P á g i n a

dd)Promover y estimular la armonía, cooperación y acercamiento entre la

comunidad educativa del plantel.

ee)Mantener comunicación permanente con los padres de familia, para

informarles sobre el comportamiento de sus hijos y aplicación de medidas

correctivas

ff) Coordinar con la dirección y subdirección, la designación de los tutores de

aula.

gg)Realizar reuniones con los tutores de aula, así como con los auxiliares de

educación para coordinar acciones que conlleven el mejoramiento del servicio de

tutoría.

hh)Organizar y complementar y supervisar las acciones y tares que deben

cumplir los auxiliares de educación.

ii) Primer y apoyar el desarrollo de las actividades de promoción educativa,

culturales, artísticas, recreativas, deportivas, religiosas

jj) Realizar actividades de carácter cívico – patrióticas, orientadas a fortalecer

la conciencia de soberanía y seguridad nacional

kk)Organizar coordinar y verificar el desarrollo del calendario cívico escolar,

ejecución de periódicos murales y otros que organice la IE

ll) Cumplir el cronograma de asistencia de izamiento dominical del pabellón

nacional y otras representaciones, con apoyo de profesores y auxiliares de

educación.

mm) Organizar, supervisar y apoyar el funcionamiento de las

organizaciones escolares: policía escolar, cruz roja, defensa civil, clubes

deportivos y otros.

nn) Organizar y dirigir la formación y actividades permanentes.

oo) Promover, orientar y apoyar el funcionamiento de los Ex – alumnos.

pp)Actualizar bajo responsabilidad, el inventario de implementos deportivos

informando de las altas y bajas cuando se producen.

qq)Velar por el mantenimiento y conservación de los campos deportivos

rr) Establecer un cronograma para el uso de los campos deportivos.

112| P á g i n a

ss) Informar periódicamente sobre las actividades y el desarrolladas en tutoría y

actividades, incluyendo las sugerencias correspondientes

tt) Organizar y dirigir las actividades que realice la institución, en caso de

ceremonias deberá presentar el programa con 24 horas de anticipación.

uu)Cumplir otras funciones que le asigne el director de la IE dentro del campo

de su competencia.

De los Asesores

Los asesores de Areas son los responsables de coordinar, asesorar y

supervisar la labor técnico pedagógico de sus Areas. Tienen una jornada laboral

de 40 horas pedagógicas, con 12 horas de dictado de clases y jerárquicamente

depende del subdirector de formación general de la IE y es responsable del

funcionamiento eficaz y eficiente de las funciones asignadas al cargo.

a) Orientar, coordinar, supervisar y evaluar el PCC y la programación anual, la

elaboración de material educativo y proceso de enseñanza aprendizaje de la

especialidad d su competencia

b) Promover el desarrollo de métodos y técnicas de enseñanza – aprendizaje

e intercambio de experiencias entre docentes de la especialidad

c) Participar y apoyar en la formulación de horarios y horas de clase de los

profesores integrantes de su asesoría.

d) Dirigir las reuniones de los profesores de su asesoría con la periodicidad

establecida para coordinar y mejorar el rendimiento académico.

b) Órgano de Participación, Concertación y Vigilancia: Consejo Educativo

Institucional;

El Consejo Educativo Institucional CONEI

Funciones del Consejo Educativo Institucional (CONEI

113| P á g i n a

a. Participar en la formulación y evaluación del Proyecto Educativo

Institucional.

b. Participar en el Comité de Evaluación para el ingreso, ascenso y

permanencia del personal docente y administrativo de la institución, de acuerdo

con la normatividad específica que emita el Ministerio de Educación.

c. Vigilar el acceso, matrícula oportuna y asistencia de los estudiantes

en la Institución Educativa.

d. Cautelar el cumplimiento de los derechos y principios de

universalidad, gratuidad, equidad y calidad en las Instituciones Educativas

públicas.

e. Vigilar el adecuado destino de los recursos de la Institución

Educativa y aquellos que, de acuerdo con lo establecido en el Reglamento

General de la Asociación de Padres de Familia, estén comprometidos con las

actividades previstas en el Plan Anual de Trabajo.

f. Colaborar con el Director en garantizar el cumplimiento de las horas

efectivas de aprendizaje, el número de semanas lectivas y la jornada del personal

docente y administrativo para alcanzar el tiempo de aprendizaje requerido para los

diferentes niveles y modalidades.

g. Cooperar con el Consejo Participativo Local de Educación de su

circunscripción.

h. Propiciar la solución de conflictos que se susciten en ésta,

priorizando soluciones concertadas frente a quejas o denuncias que no impliquen

delito.

i. Opinar sobre los criterios de auto-evaluación de la Institución

Educativa y los indicadores de desempeño laboral.

c) Órgano de Asesoramiento: Consejo Académico

114| P á g i n a

En las Instituciones Educativas públicas polidocentes completas y

Centros de Educación Técnico-Productiva, el Consejo Académico coordina y da

coherencia al proceso pedagógico. Es presidido por el Director e integrado por los

subdirectores, personal jerárquico, y representantes de los docentes de los

distintos niveles, modalidades y ciclos, propuestos anualmente por los profesores

y designados por la Dirección, al inicio del año escolar. El Reglamento Interno

señala el número y composición del Consejo Académico de la Institución

Educativa o Programa.

Funciones del Consejo Académico

El Consejo Académico tiene las siguientes funciones:

a. Elaborar, desarrollar y evaluar la propuesta pedagógica (Proyecto

Curricular de Centro).

b. Analizar el trabajo de los docentes y proponer recomendaciones para

mejorar los aprendizajes de los alumnos.

c. Diseñar estrategias para optimizar los servicios de tutoría y

orientación educacional.

d. Formular los criterios de evaluación y recuperación académica de los

estudiantes.

e. Promover y desarrollar innovaciones e investigaciones.

f. Elaborar los criterios e indicadores de autoevaluación institucional

g. Participar, en el marco del Proyecto Educativo Institucional y Plan

Anual de Trabajo, en la organización de actividades y programas de la Institución

Educativa.

d) Órgano de Apoyo: Equipo Administrativo.

115| P á g i n a

 d.1. Técnico Administrativo I. Son sus funciones:

a. Ejecutar acciones de recepción, clasificación, registro, distribución y

archivo de documentos técnicos.

b. Ejecutar y verificar la actualización de registros, fichas y documentos

técnicos del área de los sistemas administrativos.

c. Coordinar actividades administrativas de la Institución Educativa.

d. Apoyar las acciones de comunicación, información y relaciones públicas.

e. Recopilar y preparar información para estudios e investigaciones.

f. Estudiar expedientes técnicos sencillos y emitir informes preliminares.

g. Llevar el ordenamiento de archivo de los documentos sustentatorios

de ingresos y egresos.

h. Recaudar y hacer los empoces de los fondos por concepto de

ingresos propios o por producción.

i. Confrontar y chequear planillas de pagos, recibos, cheques,

comprobantes y otros documentos contables.

j. Preparar la documentación contable para los balances

correspondientes.

k. Velar por la seguridad, mantenimiento de los documentos contables y

de los bienes asignados a su cargo.

l. Cumplir otras funciones que le asigne el Subdirector Administrativo

dentro del campo de su competencia.

d.2. Secretaria I. Son sus funciones:

a. Recepciones, clasificar, registrar, distribuir y archivar la

documentación que corresponde a la Dirección de la Institución Educativa.

b. Redactar documentos variados de acuerdo a las indicaciones del

Director de la Institución Educativa.

c. Elaborar el cuadro de necesidades, así como mantener la existencia

y distribución de útiles de oficina y escritorio.

d. Velar por la seguridad y conservación de los documentos.

116| P á g i n a

e. Atender al público usuario y estudiantes, sobre trámites, gestiones y

consultas que se le formule.

f. Mantener la existencia de útiles de oficina y encargarse de su

distribución.

g. Cumplir otras funciones que le asigne el Subdirector Administrativo

dentro del campo de su competencia.

d.3. Oficinista II. Son sus funciones:

a. Elaborar y mecanografiar certificados, constancias de estudios y de

conducta.

b. Registrar y llevar el control de los alumnos que no han ratificado su

matrícula y de los alumnos retirados por diversos motivos.

c. Digitalizar las Actas Promocionales de Recuperación y Subsanación

en las fichas de evaluación.

d. Velar por el orden y conservación de los archivos de las Actas y

Registros de notas que están a su cargo.

e. Digitalizar bimestralmente el cuadro de méritos por grados para ser

publicado en lugar visible.

f. Informar por escrito a la Dirección de la Institución Educativa sobre

los errores detectados en los Registros Oficiales, Actas Promocionales, Nóminas y

fichas de evaluación para la rectificación y/o acciones correspondientes.

g. Estudiar, analizar e informar sobre la documentación que ingresa a la

oficina.

h. Cumplir otras funciones que le asigne el Subdirector Administrativo

dentro del campo de su competencia.

d.5. Auxiliar de Biblioteca. Son sus funciones:

a. Recepcionar e ingresar a la colección bibliográfica y documental de

los documentos adquiridos por la IE y/o donados por otras entidades.

b. Vigilar el servicio en la sala de lectura, velando por la buena

conservación del material bibliográfico.

117| P á g i n a

c. Inventariar el material bibliográfico, máquinas, muebles y demás

enseres con que cuenta la biblioteca.

d. Confeccionar fichas bibliográficas, catálogos y ordenar los libros,

revistas, folletos, etc. de acuerdo a la codificación y catálogo establecido.

e. Orientar a los lectores en el uso adecuado de catálogos, textos,

revistas, libros y otros documentos, garantizando su conservación.

f. Mantener el registro de los libros a los interesados previa

presentación del carnet u otro documento de identificación para la devolución.

g. Informar al jefe inmediato superior sobre las ocurrencias producidas

en prestación del servicio.

h. Mantener actualizado y ordenado el material bibliográfico,

depurando aquellos que están obsoletos.

i. Recomendar a los usuarios el comportamiento en la sala de lectura,

así como el trato a los documentos de consulta.

j. Acomodar en los estantes y anaqueles, los libros, revistas, catálogos

y ficheros.

k. Velar por el mantenimiento y conservación del material bibliográfico

(empastar, encuadernar, etc.)

l. Promover campañas para el incremento del material bibliográfico y

del banco de libros.

m. Cumplir otras funciones que le asigne el Subdirector Administrativo

dentro del campo de su competencia.

d.6. Auxiliar de Laboratorio. Son sus funciones:

a. Limpiar y esterilizar materiales, instrumentos y ambientes del

laboratorio.

b. Participar en la elaboración del Plan de Trabajo y cronograma de

Prácticas de Laboratorio.

c. Llevar el libro de Registro de Prácticas de Laboratorio.

d. Elaborar el cuadro de requerimiento de materiales, herramientas y

reactivos.

118| P á g i n a

e. Llevar el inventario actualizado de los materiales registrados de altas

y bajas de los mismos.

f. Tomar muestras para efectuar análisis químicos.

g. Apoyar en las prácticas con preparación de muestras, registros de

los análisis y otros afines.

h. Cumplir otras funciones que le asigne el Subdirector Administrativo

dentro del campo de su competencia.

d.7. Trabajador de Servicio. Son sus funciones:

a. Controlar el ingreso y salida del estudiantado de acuerdo a los

horarios establecidos.

b. Controlar y custodiar el local, oficinas, equipos, materiales y/o

personal que ingresa y sale de la Institución Educativa.

c. Ayudar en la confección e instalación de decorados escenográficos

que programe la Institución Educativa.

d. Controlar que los muebles, enseres y otros bienes que salen de la

Institución Educativa cuenten con la autorización oficial del Director.

e. Velar por el mantenimiento y conservación de los bienes y enseres

de la IE.

f. Realizar la limpieza de todos los ambientes y aulas de la IE.

g. Realizar labores de consejería y portería.

h. Velar por la seguridad muebles, equipos, herramientas y otros bienes

de la IE.

i. Apoyar a inventariar los bienes físicos del almacén y otros de la IE.

j. Informar semestralmente por escrito a la Subdirección de

Administración o Dirección sobre altas y bajas de los bienes a su cargo.

k. Cumplir otras funciones que le asigne el Subdirector Administrativo

dentro del campo de su competencia.

d.8. Trabajador de Servicio III. Son sus funciones:

119| P á g i n a

a. Realizar custodia del local a través de rondas permanentes de los

ambientes y todo el local, cuya seguridad en su jornada de trabajo es de su

responsabilidad.

b. Cumplir con los turnos programados, registrando las incidencias y

sucesos en el cuaderno de registros, comunicando inmediatamente, si fuese

necesario, a su jefe inmediato superior.

c. Operar equipos de seguridad y/o materiales en general.

d. Elaborar los informes correspondientes a su función y llevar un

registro sencillo de documentos.

e. Realizar limpieza de aulas y ambientes en forma proporcional en los

que casos que exista personal de limpieza.

f. Cumplir otras funciones que le asigne el Subdirector Administrativo

dentro del campo de su competencia.

ORGANIGRAMA DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA

La Institución Educativa “Enrique Paillardelle” presenta la siguiente estructura orgánica:

…………. ………………

120| P á g i n a

DIRECCIÓNAPAFA CONEI

…………………..

………

Fuente: Reglamento Interno de la I.E.

2.2.7. Instrumentos de la Gestión educativa

Proyecto Educativo Institucional

El PEI, es un instrumento de planeación estratégica que nos señala la

dirección que debe tomar la I.E. para lograr los grandes objetivos de las áreas de

desarrollo institucional: Pedagógica, Administrativa e Institucional.

121| P á g i n a

AU

X. LA

BO

RA

TO

RIO

SUB DIRECC. PRIMARIA

PRIMARIA

SUB DIRECC. DE

FORMAC. GRAL

SUB DIREC.

ADMINISTRATIVA

CONSEJO ACADÉMICO

COORD. DE OBE Y

ACTIVIDADES

ASESORIA

DE LETRAS

LETRAS

PROFESOR DE AREA

AUX. DE EDUCACIÓN.

PROFESOR DE AULA

ALUMNOS MUNICIPIO ESCOLAR

En el PEI debe encontrarse toda la información pertinente que permita

generar los proyectos específicos de implementación necesarios para ejecutar la

acción. A partir del PEI deben elaborarse documentos de carácter programático,

como por ejemplo, el Plan Anual y los Proyectos de Aula.

El PEI debe ser tomando en consideración a todos los actores, quienes

deberán ser consultados en su momento y oportunidad. Es necesario dejar el PEI

suficientemente abierto para generar cambios en su fondo y forma e introducir

otros elementos que se consideren necesarios. Además, como referente de la

praxis institucional, en cada etapa de la evaluación se deben introducir los

cambios pertinentes a la luz de lo realizado, de los problemas solucionados, y las

variaciones del contexto y entorno. Todos y cada uno de los aspectos de la vida

institucional deben ser considerados como referentes de acción en el PEI. Se

debe reflejar la institución como un todo global y armonioso. Integra todas las

dimensiones institucionales: institucional, administrativa, pedagógica y

comunitaria. El PEI debe otorgar coherencia en la práctica entre los distintos

proyectos para que respondan a una misma proyección y se articulen entre sí en

forma congruente; entre la institución y el entorno: entre las políticas educativas

nacionales, el currículo nacional y las necesidades provinciales, locales e

institucionales.

Plan Anual de Trabajo

Es un instrumento de gestión de corto plazo que viabiliza la ejecución

del PEI a través de un conjunto de acciones y/o actividades que la comunidad

educativa debe realizar para alcanzar los objetivos propuestos por la Institución

Educativa en el plazo de un año. Elaboración y Elementos del Plan Anual de

Trabajo

Para elaborar El PAT, es necesario:

Revisar el marco orientador del PEI, es decir la visión, misión, principios,

valores y objetivos estratégicos.

122| P á g i n a

Revisar el diagnóstico del PEI y jerarquizar las situaciones a resolver en el

año, en cada una de las dimensiones de la gestión.

Reglamento Interno

Es un instrumento orientador que contiene los derechos, obligaciones y

responsabilidades de todos los miembros de la comunidad educativa. Tendrá en

cuenta las diversas normas legales sobre la materia, las cuales se complementan,

especifican y adecúan según la naturaleza, dimensión y organización de la

institución. Articula, coherentemente, las disposiciones generales del macro-

sistema y las necesidades internas de la institución educativa, respondiendo a los

propósitos institucionales y regulando las actividades administrativas e

institucionales en orientación a las actividades pedagógicas.

Manual de Organización y Funciones

El manual de funciones describe las funciones generales de la

institución educativa y las funciones específicas de cada cargo. Asimismo,

determina la ubicación de los cargos dentro de la estructura. Precisa los límites

jerárquicos y jurisdiccionales de cada unidad y establece las relaciones

funcionales. La descripción de estas funciones debe ser ordenada, precisa y

detallada, de manera que, cada miembro de la comunidad educativa, pueda ubicar

sus propias funciones, las de los demás y las responsabilidades que ellas

conllevan.

El manual de organización y funciones, es un documento de gestión

institucional, que describe las funciones específicas a nivel de cargo, desarrolladas

a partir de las funciones generales establecidas en el reglamento de organización

y funciones y de los cargos   considerados en el cuadro para asignación de

funciones de personal. El Manual de Organización y Funciones (MOF) es un

instrumento normativo de gestión institucional que describe las funciones básicas

a nivel depuestos de trabajo o cargos contenidos en el cuadro de asignación de 123| P á g i n a

personal (CAP), formula los requisitos esenciales exigibles y establece las

relaciones internas del cargo.

Manual de Procedimientos Administrativos

El Manual de Procedimientos es un instrumento que presenta, en forma

ordenada y sistemática, los procedimientos u operaciones que se realizan para

cumplir las funciones de las áreas organizacionales, órganos y/o departamentos de

la Institución Educativa.

Este manual permite: Uniformizar los pasos mínimos para realizar un

trámite o procedimiento, optimizando los tiempos y requisitos para realizarlos.

Aumentar la eficiencia de los empleados en servicio y facilitar las guías

de información al usuario. Esto puede disminuir las situaciones de conflicto y hacer

agradable y cordial la atención.

Es un instrumento de Gestión Administrativa en la que se establecen el

flujograma o circuito administrativo de los diferentes documentos según sea su

naturaleza. Tiene como propósito organizar las etapas de inicio y término de éstos

documentos. Para elaborar el Manual de Procedimientos Administrativos se

recomienda:

Identificar los pasos del procedimiento a seguir en cada operación

administrativa. Si fuese necesario elaborar un flujograma o diagrama de

flujo.

Analizar el flujo e identificar las operaciones de comienzo a fin, estudiando

la posibilidad de simplificar al máximo los procedimientos.

Formular los datos de cada procedimiento administrativo.

Texto Unico de Procedimientos Administrativos (TUPA)

El TUPA es el Texto Único de Procedimientos Administrativos, que se

debe de aprobar cada dos años obligatoriamente. Es un texto de la administración

que sirve como guía de acción de todas las actividades inherentes a una

determinada entidad con o sin personería jurídica (o sea organismo u órgano,

124| P á g i n a

respectivamente).

Objetivo del TUPA

Sin lugar a dudas el objetivo principal del TUPA es que cada

administrado sepa, que tipo de trámites se hacen en cada institución, que

requisitos son exigidos para la realización completa de cada trámite la indicación y

el monto de los pagos por concepto de derecho de trámite.

Aprobación del TUPA.

Se aprueba por Resolución Directoral. El Texto Único de

Procedimientos Administrativos, contiene en su redacción algunos conceptos que

es necesario aclarar: De acuerdo al Artículo 1º de la Ley 27444 el Concepto de

acto administrativo es el siguiente: “Son actos administrativos, las declaraciones

de las entidades que, en el marco de normas de derecho público, están

destinadas a producir efectos jurídicos sobre los intereses, obligaciones o

derechos de los administrados dentro de una situación concreta. No son Actos

Administrativos: Los actos de administración interna de las entidades destinados a

organizar o hacer funcionar sus propias actividades o servicios. Estos actos son

regulados por cada entidad, con sujeción a las disposiciones del Título Preliminar

de esta Ley y de aquellas normas que expresamente así lo establezcan.

Informe de Gestión Anual

El Informe de Gestión Anual es un instrumento de gestión que se

formula al finalizar el año escolar y permite la sistematización de los logros,

avances y dificultades en la ejecución del Plan Anual de Trabajo, así como las

recomendaciones para mejorar la calidad del servicio educativo.

Es producto de la autoevaluación de la institución en los aspectos

pedagógico, institucional, administrativo y comunitario. Se presenta a la

125| P á g i n a

comunidad educativa y autoridades en un documento que sintetiza la práctica y el

quehacer de la institución educativa.

El Informe de Gestión Anual es aprobado por Resolución Directoral del

Director de la Institución Educativa, previa opinión del Consejo Educativo

Institucional, en la última quincena del año escolar. En las instituciones educativas

públicas debe incluir la rendición de cuentas de la ejecución del presupuesto

institucional.

2.2.8. Evaluación de la Gestión Administrativa

Para evaluar la Gestión administrativa se utiliza el instrumento

elaborado por el Ministerio de Educación, Unidad de Descentralización de

Centros Educativos. Para una “Autoevaluación de la gestión del Centro Educativo

Público. Se seleccionaron 30 Centros Educativos pertenecientes a 05

departamentos de nuestro país: La Libertad, Cusco, Lima, y San Martín. Luego se

incorporaron 50 instituciones educativas más en 11 ciudades del país, llegando a

participar 185 instituciones ubicados en todos los departamentos.

Con el aporte de estos colegios y el asesoramiento de los especialistas

del Ministerio de Educación se construyó los criterios e indicadores de

autoevaluación del presente instrumento, cabe señalar que se elaboraron criterios,

indicadores e ítems relacionados a las tres áreas o niveles de gestión educativa;

para el estudio se va a considerar a área de gestión administrativa por ser el

objeto de estudio de la presente investigación. El equipo que tiene a su cargo la

implementación y desarrollo del programa "Proceso de Autoevaluación y

Mejoramiento de la Institución de educación Básica y Media”, coincidió con los

términos base del programa en lo que se refiere a la necesidad de construir y

validar en los centros educativos criterios e indicadores de autoevaluación de

gestión institucional, orientando el trabajo en aspectos de gestión educativa más

importantes.

126| P á g i n a

Teniendo en cuenta esto, se diseñó una metodología que permitiese

trabajar colectivamente con el equipo directivo y todos los representantes de los

estamentos de la institución educativa.

Uno de los objetivos planteados para la etapa de construcción de

criterios e indicadores fue el siguiente:

1. Promover la reflexión acerca de la importancia de la evaluación de la

gestión administrativa como medio para el mejoramiento del servicio

educativo.

2. Construir de manera colectiva los criterios, indicadores e ítems de

autoevaluación de la gestión administrativa.

3. Validar los criterios, indicadores e ítems propuestos.

Muestra

De las instituciones educativas que participan en el “Programa Mejora

de la Eficacia de la Gestión del Centro Educativo Público”, se escogió una muestra

de los años 1999, 2000, y 2001 basados en los logros que habían obtenido como

consecuencia, entre varios factores, de su permanencia en el proyecto.

Dadas las condiciones previstas para el nuevo proyecto “Proceso de

autoevaluación y Mejoramiento de la Institución de Educación Básica y Media”, se

decidió trabajar con una muestra de 25 centros educativos a nivel nacional. A

demás de ello, se incorporaron 06 centros educativos más, sumando 31 centros

educativos ubicadas en 05 departamentos: Cusco, Piura, La Libertad, Lima y San

Martín.

Considerando que una de las características del proyecto de Mejora de

la Eficacia de la Gestión es la participación integral de la comunidad educativa en

los procesos que se llevan a cabo en el centro educativo en total la muestra

estuvo conformada por 165 participantes de 31 centros educativos del país.

127| P á g i n a

Cuadro N° 01 “Número de Centros Educativos participantes por Departamentos”

Depart.

Partic. Lima Piura

La Libertad

Cusco

San Martín

Total

N° I.E. 10 08 06 04 03 31

N° participantes 37 29 30 39 30 165

Metodología

Para llevar a cabo la construcción y validación de criterios, indicadores

e ítems de autoevaluación institucional, se coordinó con los especialistas de los

órganos intermedios cuya función era la supervisión y el asesoramiento de estos

centros educativos. Con relación a la elaboración de los materiales de trabajo, se

revisaron con detenimiento los criterios básicos de gestión y criterios de

evaluación del enfoque del modelo con la finalidad de integrar cada uno de ellos y

hacer una propuesta de criterios e indicadores para que fuera discutida con cada

uno de los centros e integrada en el proceso de validación.

Para ello, se elaboraron las fichas de trabajo, la primera ficha de trabajo

recoge la opinión de directivos, administrativos, docentes, PP.FF. acerca de los

aspectos que consideraban necesarios autoevaluar en la práctica de la gestión

dentro de las áreas Pedagógica, Administrativa e Institucional.

La segunda Ficha de trabajo, denominada encuesta de opinión tenía la

intención de conocer las opiniones acerca de la claridad y adecuación de los

criterios e indicadores propuestos, enriqueciendo de esta manera la propuesta

inicial.

Matriz de dimensiones e indicadores

A continuación se presenta la propuesta de las dimensiones e

indicadores para autoevaluar la gestión escolar, esta propuesta considera tres

niveles de gestión: pedagógica, administrativa e institucional.

128| P á g i n a

Nos vamos a ocupar específicamente al objeto de nuestro estudio de

investigación, la Gestión Administrativa Escolar; pues, destaca las acciones

realizadas en el plano del manejo de los recursos financieros, humanos, de bienes

y de la documentación necesaria para una adecuada administración de la I.E.

Dimensiones: Planificación, Organización, Dirección y Control.

Indicadores: Administración de los Recursos Financieros, Administración del

Personal, Administración de Bienes Materiales, Administración del Trámite

Documentario y Archivo.

Cabe resaltar que los elementos de la administración escolar como ser

la Planificación, Organización, Dirección y Control interactúan con los

indicadores consignados líneas arriba. Teniendo en cuenta, entonces, la idea de

una gestión administrativa encaminada hacia el desarrollo y soporte de lo

académico, se plantea la siguiente matriz de la gestión administrativa:

129| P á g i n a

130| P á g i n a

VARIABLE DIMENSION INDICADOR ITEM

Gestió

n A

dm

inis

trativa Esco

lar

1.Plan

ificació

n

1.1. Administración

de Recursos

Materiales

1.1.1.La I.E. cuenta con un Plan de

Mantenimiento de la

1.1.2. La I.E. cuenta con un Plan de

Mantenimiento del Equipamiento.

1.1.3.El Comité de Altas y Bajas tiene

reconocimiento mediante R.D.I.

1.1.4. Cuenta con el Inventario Físico de

Bienes Materiales

1.2. Administración

de Recursos

Financieros

1.2.1. El presupuesto está elaborado en

función del PAT

1.2.2 El Comité de Recursos directamente

recaudados cuenta con Plan de Trabajo

1.2.3. El Comité de R.D.R. cuenta con R.D.I.

de reconocimiento

1.3. Administración

de Personal

1.3.1..El Cuadro de Horas responde a las

necesidades de la I.E.

1.3.2.El C.A.P. se formula de acuerdo a las

Infraestructura Normas de racionalización

1.3.3. Se cuenta con el Manual de

Organización y funciones reconocido con

R.D.I.

1.4.

Administración. del

Trámite

documentario y

Archivo

1.4.1. Cuenta con el TUPA (Texto único de

Procedimientos Administrativos) oficialmente

aprobado.

1.4.2. Cuenta con el Manual de

Procedimientos Administrativos reconocido

mediante R.D.I.

2.Org

aniza

ción

:

2.1.Administración

de Recursos

Materiales

2.1.1. Está organizada y cumple con sus

funciones el Comité de Altas y Bajas

2.1.2. Los materiales se distribuyen de manera

adecuada y oportuna

2.2. Administración

de Recursos

Financieros

2.2.1. Los recursos económicos que capta la

I.E. se encuentran en el TUPA. (Texto Unico

de Procedimientos administrativos).

2.2.2. Los recursos financieros satisfacen las

necesidades de la I.E.

2.2.3. Establece en forma eficiente la

captación de recursos financieros

2.2.4. Los recursos se distribuyen en forma

oportuna y equitativa de acuerdo a las

necesidades del quehacer educativo

2.3. Administración

de Personal

2.3.1. El MOF guarda relación con el CAP de

la I.E.

2.4. Administración

del Trámite

documentario y

Archivo

2.4.1. Se organiza y sistematiza la recepción

y entrega de documentación e información

mediante el TUPA.

2.4.2. El usuario está informado sobre el

tiempo de tramitación, costo, requisitos, y

responsables de los trámites.

2.4.3. El archivo general de la I.E. está

organizado en función a las áreas

3.1.Administración

de Recursos

3.1.1. Se toman decisiones oportunas para la

satisfacción de necesidades en cuanto al

Fuente: Ministerio de educación-UDECE.

CAPITULO III

MARCO METODOLÓGICO

3.1. Hipótesis

3.1.1. Hipótesis General

“Existe influencia de la Gestión Administrativa en el Clima Organizacional

de la I.E. “Enrique Paillardelle, año 2012”

3.1.2. Hipótesis Específicas

1. “Existe influencia significativa de la Gestión administrativa en la dimensión

Trabajo en Equipo inherente al Clima Organizacional de la I.E. “Enrique

Paillardelle, año 2012”.

2. “Existe influencia significativa de la Gestión administrativa en la

dimensión Resistencia al Cambio, Formación y Capacitación inherente al

Clima Organizacional de la I.E. “Enrique Paillardelle, año 2012”.

3. “Existe influencia significativa de la Gestión administrativa en la

dimensión Comunicación inherente al Clima Organizacional de la I.E.

“Enrique Paillardelle, año 2012”.

4. “Existe influencia significativa de la Gestión administrativa en la

dimensión Liderazgo inherente al Clima Organizacional de la I.E. “Enrique

Paillardelle, año 2012”.

5. “Existe influencia significativa de la Gestión administrativa en la dimensión

Sistema de Recompensa inherente al Clima Organizacional de la I.E.

“Enrique Paillardelle, año 2012”.

6. “Existe influencia de la dimensión Planificación inherente a la Gestión

Administrativa en el Clima Organizacional de la I.E. “Enrique Paillardelle,

año 2012”.

7. “Existe influencia de la dimensión Organización inherente a la Gestión

Administrativa en el Clima Organizacional de la I.E. “Enrique Paillardelle” ,

año 2012.131| P á g i n a

8. “Existe influencia de la dimensión Dirección inherente a la Gestión

Administrativa en el Clima Organizacional de la I.E. “Enrique

Paillardelle, año 2012”.

9. “Existe influencia de la dimensión Control inherente a la Gestión

Administrativa en el Clima Organizacional de la I.E. “Enrique Paillardelle,

año 2012”.

3.2. Variables

3.2.1. Definición Conceptual:

Variable Independiente: “Gestión Administrativa”

Es el proceso de dirección de la institución, a través del cual se planifica,

organiza, dirige, controla y da seguimiento a la gestión, optimizando la utilización

de los recursos materiales, financieros, tecnológicos y humanos disponibles

(Koontz et al., 1983; Chiavenato, 1999; Amarante, 2000),

Variable Dependiente : “Clima Organizacional”

El concepto de clima organizacional fue introducido por primera vez al

área de psicología organizacional por Gellerman en 1960. Este concepto es

influenciado por la escuela de pensamiento de Gestalt: “Los individuos

comprenden el mundo que les rodea basados en criterios percibidos e inferidos,

de tal manera que se comportan en función de la forma en que perciben su

mundo. Es así que el comportamiento de un empleado está influenciado por la

percepción que él mismo tiene sobre el medio de trabajo y del entorno”.

(Gellerman, 1960, citado por Brunet, 1987).

132| P á g i n a

3.2.2. Definición Operacional

Variable Independiente : “Gestión Administrativa”

La escala de puntuación es la siguiente: 0= Completamente en desacuerdo,

1= En desacuerdo, 2= En acuerdo, 3= completamente en acuerdo.

VARIABLE DIMENSION INDICADOR ITEM VALOR PUNTAJE

0 1 2 3 E G

Gestió

n A

dm

inis

trativa Esco

lar

1.Plan

ificació

n

1.1. Administración

de Recursos

Materiales

1.1.1.La I.E. cuenta con un Plan de

Mantenimiento de la Infraestructura

1.1.2. La I.E. cuenta con un Plan de

Mantenimiento del Equipamiento.

1.1.3.El Comité de Altas y Bajas tiene

reconocimiento mediante R.D.I.

1.1.4. Cuenta con el Inventario Físico de

Bienes Materiales

1.2. Administración

de Recursos

Financieros

1.2.1. El presupuesto está elaborado en

función del PAT

1.2.2 El Comité de Recursos directamente

recaudados cuenta con Plan de Trabajo

1.2.3. El Comité de R.D.R. cuenta con R.D.I.

de reconocimiento

1.3. Administración

de Personal

1.3.1..El Cuadro de Horas responde a las

necesidades de la I.E.

1.3.2.El C.A.P. se formula de acuerdo a las

Normas de racionalización

1.3.3. Se cuenta con el Manual de

Organización y funciones reconocido con

R.D.I.

1.4.

Administración. del

Trámite

documentario y

Archivo

1.4.1. Cuenta con el TUPA (Texto único de

Procedimientos Administrativos) oficialmente

aprobado.

1.4.2. Cuenta con el Manual de

Procedimientos Administrativos reconocido

mediante R.D.I.

2.O

rga

2.1.Administración

de Recursos

2.1.1. Está organizada y cumple con sus

funciones el Comité de Altas y Bajas

133| P á g i n a

nizació

n:

Materiales 2.1.2. Los materiales se distribuyen de manera

adecuada y oportuna

2.2. Administración

de Recursos

Financieros

2.2.1. Los recursos económicos que capta la

I.E. se encuentran en el TUPA. (Texto Unico

de Procedimientos administrativos).

2.2.2. Los recursos financieros satisfacen las

necesidades de la I.E.

2.2.3. Establece en forma eficiente la

captación de recursos financieros

2.2.4. Los recursos se distribuyen en forma

oportuna y equitativa de acuerdo a las

necesidades del quehacer educativo

2.3. Administración

de Personal

2.3.1. El MOF guarda relación con el CAP de

la I.E.

2.4. Administración

del Trámite

documentario y

Archivo

2.4.1. Se organiza y sistematiza la recepción

y entrega de documentación e información

mediante el TUPA.

2.4.2. El usuario está informado sobre el

tiempo de tramitación, costo, requisitos, y

responsables de los trámites.

2.4.3. El archivo general de la I.E. está

organizado en función a las áreas

3.Direc

ción

3.1.Administración

de Recursos

Materiales

3.1.1. Se toman decisiones oportunas para la

satisfacción de necesidades en cuanto al

material educativo, mobiliario otros.

3.1.2. El mobiliario de la I.E. está operativo y

en buen estado

3.2.Administración

de los Recursos

Financieros

3.2.1. Se toman decisiones oportunas para la

satisfacción de necesidades de presupuesto.

3.3. Administración

de Recursos

Humanos

3.3.1.Se toman decisiones tendientes a la

satisfacción laboral del personal

3.3.2 El personal directivo cumple

compromisos y satisface expectativas

oportunamente.

3.4. Administración

del Trámite

documentario y

archivo.

3.4.1.Se logran superar oportunamente

situaciones de conflicto respecto al trámite

documentario.

3.4.2.El procedimiento administrativo pasa por

un proceso sostenible de mejoramiento

continuo.

3.4.3.Se actualiza periódicamente el TUPA.

(Texto único de Procedimientos

Administrativos).

134| P á g i n a

4.Co

ntro

l

4.1. Administración

de los Bienes

Materiales

4.1.1. Se realiza periódicamente supeirvisión y

control del los Bienes Materiales de la I.E.

4.1.2. La Unidad de control patrimonial de la

DRSET revisa el Inventario de Bienes

Materiales de la I.E.

4.1.3. El comité de altas y bajas verifica el

estado de la infraestructura y bienes

materiales de la I.E.

4.2. Administración

de los Recursos

Financieros

4.2.1.Se respetan las Normas para el uso de

los recursos financieros

4.2.2. Se verifica y controla que los recursos

sean utilizados de acuerdo a los objetivos

institucionales.

4.2.3. Los libros y la documentación contable

están al día

4.3. Administración

de Personal

4.3.1. El CAP está actualizado con la Línea de

Base de Datos de la DRSET.

4.3.2. Se cuenta con instrumentos para el

control y permanencia de la asistencia del

personal

4.3.3. Se verifica el record de tardanzas y

faltas y se informa a la superioridad

4.3.4.El Comité Especial de Evaluación realiza

informes periódicos a través de fichas del

desempeño laboral

4.4. Administración

del trámite

documentario y

archivo

4.4.1. Se cuenta con encuestas que miden el

grado de satisfacción del usuario

4.4.2. Se verifican las actividades y toman

medidas correctivas para mejorar el servicio

del trámite documentario y archivo

Fuente: Ministerio de Educación-UDECE.

Categorización de la Variable Gestión Administrativa

135| P á g i n a

RANGO NIVEL

[0 - 21] MUY DEFICIENTE

[22 - 63] DEFICIENTE

[64 - 105] POCO EFICIENTE

[106 - 126] EFICIENTE

Fuente: Ministerio de Educación-UDECE.

Categorización de la dimensión Planificación

Fuente: Ministerio de Educación-UDECE.

Categorización de la dimensión Organización

Fuente: Ministerio de Educación-UDECE.

Categorización de la dimensión Dirección

136| P á g i n a

RANGO NIVEL

[0 - 6] MUY DEFICIENTE

[7 - 18] DEFICIENTE

[19 - 30] POCO EFICIENTE

[31 - 36] EFICIENTE

RANGO NIVEL

[0 - 5] MUY DEFICIENTE

[6 - 15] DEFICIENTE

[16 - 25] POCO EFICIENTE

[26 - 30] EFICIENTE

RANGO NIVEL

[0 - 4] MUY DEFICIENTE

[5 - 12] DEFICIENTE

[13 - 20] POCO EFICIENTE

[21 - 24] EFICIENTE

Fuente: Ministerio de Educación-UDECE.

Categorización de la dimensión Control

Fuente: Ministerio de Educación-UDECE.

Variable Clima Organizacional:

La escala de puntuación es la siguiente:1= Totalmente en desacuerdo; 2 = En

desacuerdo; 3 = Medio; 4 = De acuerdo; 5= Totalmente de acuerdo.

VARIABLE DIMENSION INDICADOR ITEM

VALORACIÓN PUNTAJE

1 2 3 4 5 E G

C L

I M A

O R

G A

N I Z

A C

I O N

A

L 1.TR

AB

AJO

EN

EQ

UIP

O1.1.Motivación para el

trabajo

1.1.1 Hay interés por el

trabajo.

1.1.2. Existe una buena

política retributiva en su I.E.

1.2.Sentido de

pertenencia al grupo

1.2.1. El grupo trabaja por el

bien del equipo (Sin

intereses individuales).

1.3.Comunicación e

integridad

1.3.1. Las metas y objetivos

del equipo son claros

1.3.2 Existe comunicación de

los directivos.

1.3.3.Cree Ud. que la

comunicación que le llega de

sus compañeros, es suficiente

a la hora de desarrollar su

trabajo.

1.3.4. Existe comunicación

entre los docentes.

137| P á g i n a

RANGO NIVEL

[0 - 6] MUY DEFICIENTE

[7 - 18] DEFICIENTE

[19 - 30] POCO EFICIENTE

[31 - 36] EFICIENTE

1.3.5. Considera que sus

opiniones se tienen en cuenta

en el trabajo en equipo.

1.4.Confianza

1.4.1.Muestra Ud. Confianza

en la gente que le rodea

1.4.2..Hay confianza y

compromiso en las actividades

de la I.E.

1.4.3. Existe confianza en las

posibilidades del equipo para

lograr los objetivos.

1.5. Resolución de

conflictos

1.5.1.Ante cualquier problema

que surge en el trabajo

¿Se unen los miembros

del equipo para lograr

una solución?

1.5.2. Los problemas de la I.E

NO causan

perturbaciones en el

ambiente.

1.5.3. Considera que en su I.E

los conflictos se tratan y

resuelven de una manera

abierta y franca

2. R E

S I S

T E

N C

I A A

L C

AM

B I O

Y

F O

R M

A C

I O N

/ C A

P A

C I T

A C

I Ó N

2.1. Competitividad

2.1.1. El trabajo en su área y/o

nivel educativo es adecuado.

2.1.2. Considera Ud. que en su

I.E existe una política de

formación de acuerdo al

puesto y necesidades de

trabajo.

2.1.3.En su I.E se establece un

sistema de formación técnica

para fomentar la polivalencia

entre los trabajadores

2.2. Política de

capacitación.

2.2.1. En su I.E se establece

cursos de formación sobre

cómo trabajar en equipo.

2.2.2. En su I.E se establece

un sistema de formación en

función del cargo

desempeñado que permita

ascender de nivel

138| P á g i n a

2.2.4. En su I.E se establece

un sistema de formación

en función de las

necesidades demandadas

por los trabajadores

3.CO

MU

NIC

AC

ION

3.1. Manejo de medios

adecuados

3.1.1. Los medios que se

utilizan en su I.E para

comunicarse son

adecuados.

3.2. Asertividad y

proactividad.

3.2.1. Las relaciones

personales con sus

compañeros es adecuada.

3.2.2. Hay colaboración en la

búsqueda de soluciones.

3.2.3. Considera que en su I.E

los conflictos se tratan de una

manera abierta y franca.

3.3. Reparto de tareas. 3.3.1.Hay delimitación y

reparto equitativo de las tareas

y bonificaciones

3.4. Estilo participativo de

trabajo.

3.4.1. La dirección se

preocupa por informarle de

todos los puntos que le

conciernen

3.4.2. Considera que la

comunicación dentro de su

área/ nivel es adecuada.

3.5. Confianza.

3.5.1. Existe una buena

comunicación y confianza

4. LID

ER

AZ

GO

4.1. Visión de futuro.

4.1.1. Describe con claridad

los objetivos y tareas de su

cargo.

4.1.2. Planifica y organiza

adecuadamente el trabajo del

equipo

4.2. Confianza.

4.2.1. Me apoya para que lleve

a cabo cambios y mejoras en

mi trabajo

4.2.2. Es accesible y abierto.

4.3. Capacidad para

comunicarse

4.3.1 Informa y asesora

cuando se le requiere.

4.3.2. Me comunica cómo

hago el trabajo y qué se

espera de mí.

139| P á g i n a

4.3.3. Me informa de manera

oportuna sobre las

decisiones que afectan a

mi trabajo.

4.4. Asertividad proactiva

4.4.1. Me trata con respeto y

educación.

4.4.2. Usa el sentido del humor

para suavizar los momentos

más difíciles

4.5. Motivación para el

trabajo

4.5.1. Favorece a que exista

un clima de colaboración

entre los miembros del

equipo de trabajo.

4.5.2. Me hace sentirme

entusiasmado y motivado

con mi trabajo.

4.6. Resolución de

conflictos

4.6.1. Cuando se producen

errores no busca culpables,

sino soluciones

5. SIS

TE

MA

DE

RE

CO

MP

EN

SA

5.1. Satisfacción

Laboral.

5.1.1. Los sistemas de

recompensa en la I.E se

caracterizan por ser justos

5.1.2. Los sistemas de

recompensa en la I.E se

caracterizan por ser

suficientes.

5.2.Estímulos adecuados

5.2.1 Los sistemas de

recompensa en la I.E se

caracterizan por ser

flexibles.

5.2.2. Los sistemas de

recompensa en la I.E se

caracterizan por tener

criterios claros.

Fuente: Tesis: Flores y Ruíz (2007).

140| P á g i n a

Categorización de la Variable Clima Organizacional

RANGO NIVEL

[ 44 - 66 ] MUY DESFAVORABLE

[ 67 - 110] DESFAVORABLE

[111 - 154] MEDIO

[155 - 198] FAVORABLE

[199 - 220] MUY FAVORABLE

Fuente: Tesis: Flores y Ruíz (2007).

Categorización de la Dimensión Trabajo en Equipo

RANGO NIVEL

[14 - 21] MUY DESFAVORABLE

[22 - 35] DESFAVORABLE

[36 - 49] MEDIO

[50 - 63] FAVORABLE

[64 . 70] MUY FAVORABLE

Fuente: Tesis: Flores y Ruíz (2007).

141| P á g i n a

Categorización de la dimensión Resistencia al Cambio,

Formación y Capacitación.

Fuente: Tesis: Flores y Ruíz (2007).

Categorización dimensión Comunicación

RANGO NIVEL

[8 - 12] MUY DESFAVORABLE

[13 - 20] DESFAVORABLE

[21 - 28] MEDIO

[29 - 36] FAVORABLE

[37 - 40] MUY FAVORABLE

Fuente: Tesis: Flores y Ruíz (2007).

142| P á g i n a

RANGO NIVEL

[6 - 9] MUY DESFAVORABLE

[10 - 15] DESFAVORABLE

[16 - 21] MEDIO

[22 - 27] FAVORABLE

[28 - 30] MUY FAVORABLE

Categorización de la dimensión Liderazgo

Fuente: Tesis: Flores y Ruíz (2007).

Categorización de la dimensión Sistema de Recompensa

Fuente: Tesis: Flores y Ruíz (2007).

143| P á g i n a

RANGO NIVEL

[12 - 18] MUY DESFAVORABLE

[19 - 30] DESFAVORABLE

[31 - 42] MEDIO

[43 - 54] FAVORABLE

[55 - 60] MUY FAVORABLE

RANGO NIVEL

[4 - 6] MUY DESFAVORABLE

[7 - 10] DESFAVORABLE

[11 - 14] MEDIO

[15 - 18] FAVORABLE

[19 - 20] MUY FAVORABLE

3.3. Metodología

3.3.1. Tipo de Estudio

El presente estudio es básico correlacional causal, se recoge

información y se describe sus variables, se analiza su incidencia e interrelación

en un momento dado. Se establece relación directamente proporcional de

influencia entre la Gestión administrativa y el Clima organizacional de la

Institución Educativa “Enrique Paillardele” del Distrito Gregorio Albarracín

Lanchipa.

3.3.2. Diseño

Se ha utilizado el diseño transversal, cuyo esquema es el siguiente:

Donde:

M = Docentes y Administrativos de la I.E. “Enrique Paillardelle”

Ox = Gestión Administrativa

Oy = Clima Organizacional

r = Relación de influencia de las variables

3.4. Población y Muestra

3.4.1. Población:

144| P á g i n a

M

y

x

O

r

O

La población está constituida por Directivos, Docentes y Administrativos de la I.E.

“Enrique Paillardelle”

TRABAJADORES N %

DIRECTIVOS 04 3,6

JERARQUICOS 2 1,8

DOCENTES 92 83,6

ADMINISTRATIVOS 12 11,0

TOTAL 110 100,0

Fuente: C.A.P. de la I.E.

3.4.2. Muestra:

Para obtener el tamaño muestral recurrimos a la siguiente fórmula:

222

22

SZNE

NSZn

Donde:

z² = nivel de confianza elegido: 2,57

S²= varianza poblacional: 178,49

E² = error máximo al : 0,02

n= Muestra

N= Población

145| P á g i n a

49,178)57,2(110)5802,0(

11049,178)57,2(22

2

xxx

xxn

9246.1326

95.129679n

n= 97,67

La muestra representativa es de 98 trabajadores.

3.5. Método de Investigación

El Método de investigación es cuantitativo; Método Teórico: Deductivo,

Método Empírico: La Observación (Medición).

3.6. Técnicas e Instrumentos de Análisis de Datos

VARIABLE TECNICA INSTRUMENTO UTILIDAD

Gestión Administrativa

Encuesta, aplicada a 98 trabajadores, esto es, 04 directivos,02 jerárquicos,10 administrativos y 82 docentes de los niveles de educación inicial, primaria y secundaria de la I.E.

Cuestionario denominado “Autoevaluación de la Gestión del Centro Educativo Público” elaborado y validado por el Ministerio de Educación, Unidad de Descentralización de Centros Educativos. Consta de 04 dimensiones, Planificación, Organización, Dirección y Control, en cada dimensión se consignan indicadores como: Administración de Recursos Materiales. Administración de Recursos Financieros, Administración de Personal y Administración de Trámite Documentario y Archivo. El instrumento tiene 42 ítems; la escala de puntuación de cada ítem es, 0= Completamente en desacuerdo, 1= En desacuerdo, 2= En acuerdo, 3= completamente en acuerdo. Se categorizan en 04 rangos, (Muy Deficiente: 0 a 21 puntos, Deficiente: 22

Mide el nivel de la Gestión Administrativa en la I.E. “Enrique Paillardelle”.

146| P á g i n a

a 63 puntos, Poco Eficiente: 64 a 105, Eficiente: de 106 a 126 puntos. La Validez del instrumento se determinó mediante la prueba de validez de constructo, prueba piloto, evidencia homogénea. Calculando los coeficientes de correlación corregido inter - ítem total. Para determinar la confiabilidad se aplicó la Prueba Alpha de Cronbach para la depuración de ítems e incremento de la consistencia interna.

Clima Organizaci

onal

Encuesta, aplicada a 98 trabajadores, esto es, 04 directivos,02 jerárquicos,10 administrativos y 82 docentes de los niveles de educación inicial, primaria y secundaria de la I.E.

Cuestionario, propio de Patricia Jackelin Flores Roldan y Lourdes del Rosario Ruíz Lavadado, autoras de la Tesis: “Relación entre los niveles de autoestima de los docentes de Educación Básica Regular y el Clima Organizacional de la Institución Educativa “Seminario de San Carlos y San Marcelo” de Trujillo durante el año 2005” dicho instrumento lo extrajeron de la página www.univerxity.Com; Consta de 05 dimensiones:Trabajo en Equipo; sus indicadores son: Motivación para el trabajo, Sentido de pertenencia al grupo, Comunicación e integridad, Confianza, Resolución de conflictos. Resistencia al cambio, Formación y capacitación; son sus indicadores: Competitividad, Política de capacitación. Comunicación; son sus indicadores: Manejo de medios adecuados, Asertividad y proactividad, Reparto de tareas, Estilo participativo de trabajo, Confianza. Liderazgo; son sus indicadores: Visión de futuro, Confianza, Capacidad para comunicarse, Asertividad proactiva, . Motivación para el trabajo, Resolución de conflictos. Sistema de recompensa; son sus

Mide el nivel del Clima Organizacional en la I.E. “Enrique Paillardelle”.

147| P á g i n a

indicadores: Satisfacción Laboral, Estímulos adecuados. El instrumento tiene 44 ítems; la escala de puntuación de cada ítem es, 1= Totalmente en desacuerdo, 2= En desacuerdo, 3=Medio, 4= De acuerdo, 5= Totalmente de acuerdo. Se categorizan en 05 rangos, (Muy Desfavorable: 44 a 66 puntos, Desfavorable: 67 a 110 puntos, Medio: 111 a 154 puntos, Favorable: de 155 a 198 puntos, Muy Favorable: 199 a 220 puntos. La Validez del instrumento se determinó mediante la prueba de validez de constructo, prueba piloto, evidencia homogénea. Calculando los coeficientes de correlación corregido inter - ítem total. Para determinar la confiabilidad se aplicó la Prueba Alpha de Cronbach para la depuración de ítems e incremento de la consistencia interna.

Fuente: MINDE-UDECE, Tesis: Flores y Ruíz (2007).

3.7. Control de calidad de los resultados y análisis de los instrumentos

Prueba Piloto

Para conocer su comprensión, practicidad y tiempo de aplicación de

dichos instrumentos, así como para proporcionar la base necesaria para la validez

y confiabilidad del mismo se aplicaron dos instrumentos en la presente

investigación de las variables Gestión administrativa y Clima Organizacional, para

ello se entrevistaron a 16 trabajadores entre docentes y administrativos de la

Institución Educativa “Jorge Chávez” del distrito Gregorio Albarracín Lanchipa.

Validez

Respecto a la validez de constructo de ambos instrumentos se usó el

procedimiento de evidencia homogénea. Del análisis de los coeficientes de 148| P á g i n a

correlación corregido ítem-total en las cuatro dimensiones de la variable Gestión

Administrativa y cinco dimensiones de la Variable Clima organizacional, no sugirió

la eliminación de ítems por ser sus valores superiores a 0,20. Ver Anexos VI y

VIII.

Confiabilidad

Al estimar el valor del coeficiente de consistencia interna Alpha de

Cronbach de los 42 ítems que corresponden al instrumento que mide el nivel de

Gestión Administrativa dió 0,877; el valor obtenido supera a los estimados por

dimensión: Planificación (0,509), Organización (0,478), Dirección (0,262), Control

(0,558), el cálculo por ítems oscilan desde 0,262 y 0,558 lo que nos indica un alto

nivel de confiabilidad. Ver Anexo VII.

Al estimar el valor de los 44 ítems que corresponden al instrumento que

mide el Clima organizacional arrojó un valor de y 0,897, supera el valor obtenido

por cada dimensión: Trabajo en equipo (0,598), Resistencia al cambio, formación y

capacitación (0,203), Comunicación (0,429), Liderazgo (0,666) y Sistema de

recompensas (0,245) el cálculo por ítems oscilan desde 0,203 a 0,666 lo que nos

indica un alto nivel de confiabilidad. Ver anexo IX.

3.8. Método de análisis de datos.

Se empleó la estadística descriptiva inferencial, porque nos informa

como se ha comportado la variable dependiente (clima organizacional) ante la

acción de la variable independiente (Gestión administrativa).

Se construyó la Base de datos o de registro de las valoraciones del

nivel de Gestión administrativa y Clima Organizacional;

Se analizó los resultados en forma descriptiva con la finalidad de

identificar el nivel de gestión administrativa y del clima organizacional en la I.E.

“Enrique Paillardelle” el año 2012;

149| P á g i n a

La información obtenida nos permitió elaborar tablas de distribución de

frecuencia y construir gráficos de barras; Para determinar los valores de los

niveles promedio para ambas variables.

Para el conocimiento del tipo de prueba a utilizar en el contraste de

hipótesis, se aplicó el test de Kolmogorov-Smirnov en un nivel de significancia al

1%. Se detectó el uso de pruebas paramétricas, al observar valores p˂0.01, por lo

cual, la puntuación obtenida de la percepción de los trabajadores de la I.E.

“Enrique Paillardelle", en las variables Clima Organizacional como Variable

Dependiente; Gestión Administrativa como Variable Independiente, se ajustan a

una Distribución Normal, por lo que se utilizó las siguientes pruebas de

significancia:

a. La Prueba F llamada prueba de significancia global; se usó para determinar si

existe relación causal significativa de la variable independiente sobre la variable

dependiente.

b. La Prueba t, para determinar la significancia de los coeficientes (constante y

variable independiente) para la determinación del modelo explicativo.

Se elaboraron Tablas, y Figuras de distribución de frecuencia, medidas

de tendencia central (media aritmética, varianza y desviación estándar) y de

variabilidad (Correlación de Pearson).

Media aritmética

La media aritmética o promedio de una cantidad finita de números es

igual a la suma de todos ellos dividida entre el número de sumandos.

Así, dados los números x1 , x2 , ... , xn , la media aritmética será igual a:

nxxxx

nx n

n

ii /......................( )

21

1

1

150| P á g i n a

El símbolo “µ” (mu) es usado para la media aritmética de una

población. Usamos “x”, con una barra horizontal sobre el símbolo para medias de

una muestra: x .

Varianza y Desviación Estándar

La varianza es la media de los cuadrados de las diferencias entre cada

valor de la variable y la media aritmética de la distribución.

Aunque esta fórmula es correcta, en la práctica interesa realizar

inferencias poblacionales, por lo que en el denominador en vez de n, se usa n-1

(Corrección de Bessel)

También hay otra función más sencilla de realizar y con menos riesgo de

tener equivocaciones:

La desviación estándar está definida como la raíz cuadrada de la

varianza. Se define de esta manera para darnos una medida de la dispersión que

es un número no negativo y tiene las mismas unidades que los datos.

Prueba Correlación de Pearson

La correlación es una medida de la asociación lineal entre dos variables,

mide la relación lineal entre dos variables y su sentido (si es directo o inverso).

Cuando la relación es perfectamente lineal dicho coeficiente vale 1 (ó -1). Cuando

el coeficiente tiene un valor próximo a cero, o bien no existe relación entre las

variables analizadas o bien dicha relación no es lineal.

151| P á g i n a

La correlación habitualmente denotada por “” se puede estimar

mediante el coeficiente de correlación de Pearson denotado por “r“, y es utilizado

cuando ambas variables son cuantitativas siguiendo una distribución normal.

El coeficiente de correlación de Pearson se obtiene calculando en primer

lugar la covarianza entre las variables, que es una medida de asociación con

dependencia de las unidades de medida de las variables. Después se divide por el

producto de cada una de las desviaciones típicas de ambas variables, resultando

una medida de asociación adimensional.

Para cada coeficiente obtenido se puede realizar el siguiente el

contraste de hipótesis para determinar si el coeficiente es igual:

H0: = 0 H1: 0

Mediante estos contrastes se puede establecer aquellos coeficientes

que son estadísticamente significativos. Aunque exista una correlación significativa

entre dos variables, no se debe confundir correlación con causalidad, la relación

de causa debe ser determinada mediante el conocimiento del área de estudio.

Se recogen datos experimentales correspondientes a “n“ individuos con

información de dos variables Var1 y Var2. Para calcular el coeficiente de

correlación “r” de Pearson entre estas dos variables se necesita calcular

previamente la covarianza entre las dos variables y las desviaciones típicas

muestrales.

Cálculo de la Covarianza Muestral

La covarianza entre dos variables Var1 y Var2 viene dada por:

Donde: xi indica el valor de la variable Var1 para el individuo “i”, y yi indica el

valor de la variable Var2 para el individuo “i”, X es la media de Var1 e y es la

media de Var2.

152| P á g i n a

Cálculo de las desviaciones típicas muestrales

Las desviaciones típicas muestrales sx y sy se calculan a partir de las

expresiones siguientes:

Siendo sx la desviación típica de la variable Var1 y sy la desviación

típica de la variable Var2.

Cálculo del coeficiente de correlación de Pearson

A partir de los coeficientes calculados con anterioridad se calcula el

coeficiente de correlación “r” de Pearson dado por:

Significación del coeficiente de correlación de Pearson

Para realizar el contraste se construye el siguiente estadístico de

contraste:

Que sigue una distribución t-Student con n – 2 grados de libertad, con

un nivel de significancia del 5% (=0.05).

153| P á g i n a

CAPITULO IV

RESULTADOS

4.1. Descripción de resultados

4.1.1 Base de Datos. Ver anexo VI y Anexo VII.

4.1.2 Resultados en Tablas y Figuras

Tabla N°4.1 Nivel de la Gestión administrativa en la I.E. “Enrique

Paillardelle” del Distrito Gregorio Albarracín Lanchipa, 2012

RANGO NIVEL if %if

[0 - 21] MUY DEFICIENTE 02 2,0

[22 - 63] DEFICIENTE 53 54,1

[64 - 105] POCO EFICIENTE 42 42,9

[106 - 120] EFICIENTE 01 1,0

TOTAL 98 100,0

X 58,85

Fuente: Registro de Datos: Cuadro N°1, Registro del Nivel de G.A. y C.O.: Cuadro N°2

Descripción:

La tabla N°4.1 exterioriza la valoración del nivel de Gestión

administrativa en la I.E. “Enrique Paillardelle”, se interpreta de la siguiente manera:

Del cien por ciento (98) entrevistados que conforman la muestra, el mayor

porcentaje de ellos, 54,3%(53) opinan que el nivel de gestión administrativa es

<DEFICIENTE>; y en menor grado el 42,9% (42) trabajadores opinan que la

gestión administrativa es <POCO EFICIENTE˃; solamente el 2% (2) trabajadores

154| P á g i n a

opinaron que la gestión administrativa es <MUY DEFICIENTE˃ y el 1% (1) opinó

que el nivel de gestión administrativa es <EFICIENTE˃. El valor de la media

aritmética es de 58,85 del puntaje directo total, ubicándose en el rango (22 – 63)

del total del puntaje teórico máximo de la variable y por lo tanto reúne

características de calidad de gestión <DEFICIENTE˃; entendiendo como nivel

deficiente a la categoría de imperfecto, mal hecho, déficit, insuficiente respecto al

nivel que debería alcanzar, debajo del nivel medio general. (RAE, Real Academia

de la Lengua, Espasa – Calpe,2005).

Fuente: tabla N° 4.1

155| P á g i n a

Fuente: Registro de Datos: Cuadro N°1, Registro del Nivel de G.A. y C.O.: Cuadro N°2

156| P á g i n a

Descripción:

La Figura N°4.2 exterioriza la valoración que se hace del nivel de las

dimensiones que corresponden a la variable Gestión administrativa en la I.E.

“Enrique Paillardelle”

Se observa lo siguiente:

1. Respecto a la Dimensión Planificación inherente a la Gestión

administrativa se puede interpretar que del cien por ciento (98) entrevistados que

conforman la muestra, el mayor porcentaje de ellos, 64,3% (63) trabajadores

opinan que el nivel de Planificación de la Gestión administrativa es

<DEFICIENTE˃; y en menor porcentaje, el 32,7% (32) trabajadores opinan como

<POCO EFICIENTE˃; solamente el 3,1% (03) entrevistados opinan que el nivel

de la Planificación es <MUY EFICIENTE˃. El valor de la media aritmética es

16,84 puntos, ubicándose en el rango (7 – 18), por lo tanto, el nivel de la

Planificación inherente a la Gestión administrativa es <DEFICIENTE˃;

entendiendo como nivel deficiente a la categoría de imperfecto, mal hecho, déficit,

insuficiente respecto al nivel que debería alcanzar, debajo del nivel medio general.

(RAE, Real Academia de la Lengua, Espasa – Calpe, 2005).

2. Respecto al nivel de la Dimensión Organización inherente a la Gestión

administrativa se puede interpretar que del cien por ciento (98) entrevistados que

conforman la muestra, el mayor porcentaje de ellos 46,9% (46) trabajadores

opinan que el nivel de la Organización es ˂DEFICIENTE˃; y en menor

porcentaje, el 34,7% (34) trabajadores opinan como ˂POCO EFICIENTE˃,

solamente, el 18,4% (18) entrevistados opinaron que el nivel de Organización es

˂MUY DEFICIENTE˃, ningún trabajador opinó que el nivel de Organización es

˂EFICIENTE˃. El valor de la media aritmética es 13,29 puntos, ubicándose en el

rango (6 – 15), por lo tanto, el nivel de la Organización inherente a la Gestión

administrativa es ˂DEFICIENTE˃; entendiendo como nivel deficiente a la

categoría de imperfecto, mal hecho, déficit, insuficiente respecto al nivel que

157| P á g i n a

debería alcanzar, debajo del nivel medio general. (RAE, Real Academia de la

Lengua, Espasa – Calpe, 2005).

3. Respecto al nivel de la Dirección inherente a la Gestión administrativa se

puede interpretar que del cien por ciento (98) entrevistados que conforman la

muestra, el mayor porcentaje de ellos, 54,1% (53) trabajadores opinan que el nivel

de la Dirección es ˂POCO EFICIENTE˃; y en menor porcentaje, el 22,4% (22)

trabajadores opinan que el nivel de Dirección es ˂DEFICIENTE˃; el 15,3% (15)

entrevistados opinan como ˂MUY DEFICIENTE˃; solamente el 8,2% (08)

trabajadores opinan que el nivel de Dirección es ˂EFICIENTE˃. El valor de la

media aritmética es de 12,84 puntos, ubicándose en el rango (13 – 20), por lo

tanto, el nivel de logro de la Dirección inherente a la Gestión administrativa es

˂POCO EFICIENTE˃; entendiendo como poco eficiente al nivel intermedio,

regular, en proceso de mejorar, de tamaño, calidad o intensidad media o inferior a

ella. Poco eficiente también es todo lo que posee una condición media o no

alcanza la excelencia. Por eso, el término se utiliza para señalar algo

medianamente bueno. (RAE, Real Academia de la Lengua, Espasa – Calpe,

2005).

4. Respecto al nivel del Control inherente a la Gestión administrativa se puede

interpretar que del cien por ciento (98) entrevistados que conforman la muestra, el

mayor porcentaje de ellos, 76,5% (75) trabajadores opinan que el nivel del Control

es ˂DEFICIENTE˃; en menor porcentaje, el 21,4% (21) trabajadores opinan como

˂POCO EFICIENTE˃; solamente el 2,0% (2) entrevistados opinan como ˂MUY

DEFICIENTE˃; ningún entrevistado opina como nivel de logro ˂EFICIENTE˃. El

valor de la media aritmética es de 15,89 puntos, ubicándose en el rango (7 – 18),

por lo tanto, el nivel del Control inherente a la Gestión administrativa es

˂DEFICIENTE˃; entendiendo como deficiente a la categoría de imperfecto, mal

hecho, déficit, insuficiente respecto al nivel que debería alcanzar, debajo del nivel

medio general. (RAE, Real Academia de la Lengua, Espasa – Calpe, 2005).

158| P á g i n a

Tabla N°4.2 Nivel de Clima Organizacional en La I.E. “Enrique Paillardelle

del Distrito Gregorio Albarracín Lanchipa, 2012.

RANGO NIVEL if %if

[44 - 66] MUY DESFAVORABLE 02 2,0

[67 - 110] DESFAVORABLE 60 61,2

[111 - 154] MEDIO 33 33,7

[155 - 198] FAVORABLE 03 3,1

[199 - 220] MUY FAVORABLE 00 0,0

TOTAL 98 100,0

X 105,16 Fuente: Registro de Datos: Cuadro N°1, Registro del Nivel de G.A. y C.O.: Cuadro N°2

Descripción:

La tabla N°4.2 exterioriza la valoración del nivel del Clima

Organizacional en la I.E. “Enrique Paillardelle”, se interpreta de la siguiente

manera: Del cien por ciento (98) encuestados que conforman la muestra, el mayor

porcentaje de ellos, 61,2%, (60) trabajadores opinan que el nivel del Clima

Organizacional es ˂DESFAVORABLE˃; en menor grado el 33,7%,(33)

trabajadores opinan que el nivel del Clima Organizacional es

˂MEDIO˃;solamente el 2% (2) encuestados opinaron como ˂MUY

DESFAVORABLE˃; ningún encuestado opinó como ˂MUY FAVORABLE˃. El

valor de la media aritmética es 105,16 puntos, ubicándose en el rango (67 – 110)

del total del puntaje teórico máximo de la variable y por lo tanto reúne

características de nivel de clima Organizacional ˂DESFAVORABLE˃;

159| P á g i n a

entendiendo como nivel desfavorable a la categoría de perjudicial, dañino,

adverso, contrario a lo esperado. (RAE, Real Academia de la Lengua, Espasa –

Calpe, 2005).

Fuente: Tabla N° 4.2

160| P á g i n a

Fuente: Registro de Datos: Cuadro N°1, Registro del Nivel de G.A. y C.O.: Cuadro N°2

161| P á g i n a

Descripción:

La Figura N°4.4 exterioriza la valoración que se hace del nivel de las

dimensiones que corresponden a la variable Clima Organizacional en la I.E.

“Enrique Paillardelle”.

Se observa lo siguiente:

1. Respecto al nivel de la Dimensión Trabajo en Equipo inherente al Clima

Organizacional se puede interpretar que del cien por ciento (98) encuestados que

conforman la muestra, el mayor porcentaje de ellos, 70,4%, (69) trabajadores

opinan que el nivel del Trabajo en Equipo es ˂DESFAVORABLE˃; en menor

porcentaje, el 21,4%,(21) trabajadores opinan como nivel ˂MEDIO˃; en mucho

menor porcentaje 6,1% (6) trabajadores opinan como nivel ˂FAVORABLE˃;el 2%

(2) encuestados opinan como ˂MUY DESFAVORABLE˃; ningún entrevistado

opinó como ˂MUY FAVORABLE˃. El valor de la media aritmética es de 30,73

puntos, ubicándose en el rango (22 – 35), por lo tanto, el nivel del Trabajo en

Equipo inherente al Clima Organizacional es ˂DESFAVORABLE˃; entendiendo

como nivel desfavorable a la categoría de perjudicial, dañino, adverso, contrario a

lo esperado. (RAE, Real Academia de la Lengua, Espasa – Calpe, 2005).

2. Respecto al nivel de la Dimensión Resistencia al Cambio, Formación y

Capacitación inherente al Clima Organizacional se puede interpretar que del cien

por ciento (98) entrevistados que conforman la muestra, el mayor porcentaje de

ellos, 41,8% (41) encuestados opinan como nivel ˂DESFAVORABLE˃; en menor

porcentaje, el 27,6% (27) trabajadores opinan como nivel ˂MEDIO˃; el 17,3% (17)

encuestados opinan como nivel ˂FAVORABLE˃; el 13,3% (13) entrevistados

opinan como nivel ˂MUY DESFAVORABLE˃; ningún trabajador opinó como nivel

˂MUY FAVORABLE˃. El valor de la media aritmética es de 16,19 puntos,

ubicándose en el rango (16 – 19), por lo tanto, el nivel del Trabajo en Equipo

inherente al Clima Organizacional es ˂MEDIO˃; entendiendo como medio a la

categoría de nivel intermedio, regular, en proceso de mejorar, calidad o intensidad

162| P á g i n a

media o inferior a ella. Nivel medio, también es todo lo que posee una condición

media o no alcanza la excelencia. Por eso, el término se utiliza para señalar algo

medianamente bueno. (RAE, Real Academia de la Lengua, Espasa – Calpe,

2005).

3. Respecto al nivel de la Dimensión Comunicación inherente al Clima

Organizacional se puede interpretar que del cien por ciento (98) encuestados que

conforman la muestra, el mayor porcentaje de ellos, 57,1% (56) trabajadores

opinan que el nivel de comunicación es ˂DESFAVORABLE˃; en menor

porcentaje, el 30,6% (30) trabajadores opinan que el nivel de comunicación es

˂MEDIO˃; el 5,1 % (5) encuestados opinan que el nivel es ˂FAVORABLE˃; el

7,1% (7) encuestados opinan como nivel de logro ˂MUY DESFAVORABLE˃;

ningún trabajador opina que el nivel de comunicación es ˂MUY FAVORABLE˃. El

valor de la media aritmética es de 18,67 puntos, ubicándose en el rango (13 – 20),

por lo tanto, el nivel de la comunicación inherente al Clima Organizacional es

˂DESFAVORABLE˃; entendiendo como nivel desfavorable a la categoría de

perjudicial, dañino, adverso, contrario a lo esperado. (RAE, Real Academia de la

Lengua, Espasa – Calpe, 2005).

4. Respecto al nivel de la Dimensión Liderazgo, inherente al Clima

Organizacional, se puede interpretar que del cien por ciento (98) encuestados que

conforman la muestra, el mayor porcentaje de ellos, 41,8% (41) trabajadores

opinan como nivel de liderazgo ˂DESFAVORABLE˃; en menor porcentaje, el

29,6% (29) trabajadores opinan que el nivel de liderazgo es de ˂MEDIO˃; el

18,4% (18) encuestados opinan que el nivel de liderazgo es ˂MUY

DESFAVORABLE˃; 10,2% (10) encuestados opinan que el nivel de liderazgo es

˂FAVORABLE˃; ningún encuestado opina que el nivel de liderazgo es de ˂MUY

FAVORABLE˃. El valor de la media aritmética es de 29,71 puntos, ubicándose en

el rango (19 - 30), por lo tanto, el nivel de logro del Liderazgo es

˂DESFAVORABLE˃; entendiendo como nivel desfavorable a la categoría de

163| P á g i n a

perjudicial, dañino, adverso, contrario a lo esperado. (RAE, Real Academia de la

Lengua, Espasa – Calpe, 2005).

5. Respecto al nivel de la Dimensión Sistema de Recompensa inherente al

Clima Organizacional, se puede interpretar que del cien por ciento (98)

encuestados que conforman la muestra, el mayor porcentaje de ellos, 34,7% (34)

trabajadores opinan que el nivel del sistema de recompensa es

˂DESFAVORABLE˃; en menor porcentaje, el 29,6% (29) trabajadores opinan que

el nivel del sistema de recompensa ˂MUY DESFAVORABLE˃; en mucho menor

porcentaje, el 19,4% (19) encuestados opinan que el nivel del sistema de

recompensa es ˂FAVORABLE˃; el 16,3% (16) encuestados opinan que el nivel

del sistema de recompensa es ˂MEDIO˃; ningún encuestado opinó como nivel

˂MUY FAVORABLE˃. El valor de la media aritmética es de 9,85 puntos,

ubicándose en el rango (7 – 10), por lo tanto, el nivel del Sistema de

Recompensa inherente al Clima Organizacional es ˂DESFAVORABLE˃;

entendiendo como nivel desfavorable a la categoría de perjudicial, dañino,

adverso, contrario a lo esperado. (RAE, Real Academia de la Lengua, Espasa –

Calpe, 2005).

4.1.3. Prueba estadística

Prueba de Ajuste de una Distribución Normal:

Los instrumentos utilizados para medir la Gestión Administrativa y el

Clima Organizacional pasaron por la prueba de Kolmogorov-Smilnorv, se detectó

que sus valores son mayores a 0,01. Ver anexo III.

Hipótesis General:

“Existe influencia de la Gestión Administrativa en el Clima Organizacional de la

I.E. “Enrique Paillardelle”. Año 2012”

164| P á g i n a

Se aplicaron las siguientes pruebas:

a. Prueba de Regresión Lineal:

Tabla N°4.3: ANOVA. Análisis de varianza entre las variables Gestión Administrativa y

Clima Organizacional.

Modelo Suma de

cuadrados gl Media cuadrática F Sig.

1 Regresión 16119,744 1 16119,744 63,241 ,000a

Residual 24469,643 96 254,892

Total 40589,388 97

a. Variables predictoras: (Constante), Gestión Administrativa

b. Variable dependiente: Clima Organizacional

Fuente: Base de datos de las variables, SPSS.

Tabla 4.4: Análisis de regresión lineal simple

Modelo

Coeficientes no estandarizados

Coeficientes

tipificados

t Sig.B Error típ. Beta

1 (Constante) 59,515 5,962 9,982 ,000

Gest. Adminis ,776 ,098 ,630 7,952 ,000

a. Variable dependiente: Clima OrganizacionalFuente: Base de datos de las variables, SPSS.

Tabla 4.5: Resumen del modelo

Modelo

R R cuadrado R cuadrado corregida

Error típ. de la

estimación

0

1 ,630a ,397 ,391 15,965

a. Variables predictoras: (Constante), GestaAdminisFuente: Base de datos de las variables, SPSS.

Descripción:

El resultado ANOVA nos muestra un nivel significativo de 0,000

(p<0,01). Lo cual sustenta que el modelo de Regresión lineal simple elegido es

ii ExY

10 válido para la influencia de la Gestión Administrativa en el Clima

165| P á g i n a

Organizacional en la I.E. “Enrique Paillardelle”,2012, de significancia al 1%. Ver

Tabla N°4.3

Se concluye que existe influencia significativa de la Gestión

administrativa en el Clima organizacional, con un p valor de (p<0,01).

Rechazando la H0 con un nivel de significancia al 1%. El modelo explicativo es

ii ExY

776,0515,59 donde; Y: Clima organizacional, X: Gestión administrativa.

515,590

y 776,01

. Detectado por la prueba t student al verificar que los

coeficientes calculados son estadísticamente diferentes de cero. Ver Tabla 4.4.

Así el valor del grado de relación es de 0,630** considerado altamente significativo

y el coeficiente de determinación afectado a una variable independiente es 0.391

lo cual significa que la Gestión Administrativa explica el 39.10% de la variación del

Clima Organizacional en la I.E. “Enrique Paillardelle” durante el año 2012. Ver

Tabla N°4.5.

b. Coeficiente de Correlación de Pearson:

Tabla N°4.6: Coeficiente de Correlación de Pearson entre la variable Gestión Administrativa

y Clima Organizacional.

Gest. Administrativa Clima Organizacional

GestaAdminis Correlación de Pearson 1 ,630**

Sig. (bilateral) ,000

N 98 98

ClimaOrganiza Correlación de Pearson ,630** 1

Sig. (bilateral) ,000

N 98 98

**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

Fuente: Base de datos de las variables, SPSS.

En la tabla N° 4.6 se aprecia el valor de la correlación entre las variables Gestión

Administrativa y Clima Organizacional, el Coeficiente de Correlación de Pearson

166| P á g i n a

es de 0,630, se constituye como nivel de correlación positiva. Es significativa al

nivel 0,01 (bilateral).

c.Prueba Regresión de estimación Curvilinea:

Figura N°4.5 Diagrama de dispersión sobre la influencia de la Gestión administrativa en

el Clima organizacional en la I.E. “Enrique Paillardelle”, 2012.

Fuente: Base de datos de las variables, SPSS.

En la Figura N°4.5, diagrama de dispersión lineal, la correlación entre

dos variables refleja el grado en que las puntuaciones están asociadas. Dado dos

variables, la correlación permite hacer estimaciones del valor de una de ellas

conociendo el valor de la otra variable. Los coeficientes de correlación son

medidas que indican la situación relativa de los mismos sucesos respecto a las

dos variables, es decir, son la expresión numérica que nos indica el grado de

167| P á g i n a

relación existente entre las variables Gestión Administrativa y Clima

Organizacional y en qué medida se relacionan y se expresa en el Coeficiente de

Correlación de Pearson cuyo valor en el presente estudio es R = 0,630 (Nivel

positivo moderado).

Hipótesis Específicas:

Hipótesis 1: “Existe influencia significativa de la Gestión administrativa en la

dimensión Trabajo en Equipo inherente al Clima Organizacional de la I.E.

“Enrique Paillardelle”, año 2012”

a. Prueba de Regresión Lineal:

Tabla N°4.7: ANOVA, Análisis de Varianza entre la variable Gestión Administrativa y Trabajo en

Equipo inherente al Clima Organizacional.

Modelo Suma de

cuadrados gl Media cuadrática F Sig.

1 Regresión 1565,542 1 1565,542 35,856 ,000a

Residual 4191,560 96 43,662

Total 5757,102 97

a. Variables predictoras: (Constante), GestaAdminis

b. Variable dependiente: TrabajoequipoFuente: Base de datos de las variables, SPSS.

Tabla N°4.8: Análisis de Regresión Lineal Simple

Modelo

Coeficientes no estandarizados

Coeficientes

tipificados

t Sig.B Error típ. Beta

1 (Constante) 16,509 2,468 6,690 ,000

GestaAdminis ,242 ,040 ,521 5,988 ,000

a. Variable dependiente: TrabajoequipoFuente: Base de datos de las variables, SPSS.

168| P á g i n a

Tabla 4.9: Resumen del modelo

Modelo

R R cuadrado R cuadrado corregida

Error típ. de la

estimación

1 ,521a ,272 ,264 6,608

a. Variables predictoras: (Constante), GestaAdminisFuente: Base de datos de las variables, SPSS.

Descripción:

El resultado ANOVA nos muestra un nivel significativo de 0,000

(p<0,01). Lo cual sustenta que el modelo de Regresión lineal simple elegido es

ii ExY

10 válido para la influencia de la Gestión Administrativa en el

Trabajo en Equipo inherente al Clima Organizacional en la I.E. “Enrique

Paillardelle”,2012, de significancia al 1%. Ver Tabla N°4.7.

Se concluye que existe influencia significativa de la Gestión

administrativa en el Trabajo en Equipo inherente al Clima organizacional, con un p

valor de (p<0,01). Rechazando la H0 con un nivel de significancia al 1%. El modelo

explicativo es ii ExY

242,0509,16 donde; Y: Trabajo en Equipo inherente al

Clima organizacional, X: Gestión administrativa. 509,160

y 242,01

Detectado por la prueba t student al verificar que los coeficientes calculados son

estadísticamente diferentes de cero. Ver Tabla 4.8.

Así el valor del grado de relación es de 0,521** considerado altamente significativo

y el coeficiente de determinación afectado a una variable independiente es 0.264

lo cual significa que la Gestión Administrativa explica el 26.4% de la variación del

Trabajo en Equipo inherente al Clima Organizacional en la I.E. “Enrique

Paillardelle” durante el año 2012. Ver Tabla N°4.9.

169| P á g i n a

b. Coeficiente de Correlación de Pearson:

Tabla N°4.10: Coeficiente de Correlación de Pearson entre la variable Gestión

Administrativa y Trabajo en Equipo inherente al Clima Organizacional.

GestaAdminis Trabajo en equipo

GestaAdminis Correlación de Pearson 1 ,521**

Sig. (bilateral) ,000

N 98 98

Trabajoequipo Correlación de Pearson ,521** 1

Sig. (bilateral) ,000

N 98 98

**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).Fuente: Base de datos de las variables, SPSS.

En la Tabla N°4.10, se aprecia el valor de la correlación entre las

variables Gestión Administrativa y Trabajo en Equipo, el Coeficiente de

Correlación de Pearson es de 0,521, se constituye como nivel de correlación

positiva. Es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

Hipótesis 2: Existe influencia significativa de la Gestión administrativa en la

dimensión Resistencia al Cambio, Formación y Capacitación inherente al Clima

Organizacional de la I.E. “Enrique Paillardelle”, año 2012”.

a. Prueba de Regresión Lineal Simple

Tabla N°4.11: ANOVA, Análisis de Varianza entre la variables Gestión Administrativa y

Resistencia al Cambio, Formación y Capacitación inherente al Clima Organizacional

Modelo Suma de

cuadrados gl Media cuadrática F Sig.

1 Regresión 230,870 1 230,870 7,948 ,006a

Residual 2788,446 96 29,046

Total 3019,316 97

a. Variables predictoras: (Constante), GestaAdminis

b. Variable dependiente: ResistcambioFuente: Base de datos de las variables, SPSS.

170| P á g i n a

Tabla N°4.12: Análisis de Regresión Lineal Simple

Modelo

Coeficientes no estandarizados

Coeficientes

tipificados

t Sig.B Error típ. Beta

1 (Constante) 10,731 2,013 5,331 ,000

GestaAdminis ,093 ,033 ,277 2,819 ,006

a. Variable dependiente: ResistcambioFuente: Base de datos de las variables, SPSS.

Tabla 4.13: Resumen del modelo

Modelo

R R cuadrado R cuadrado corregida

Error típ. de la

estimación

1 ,277a ,076 ,067 5,389

a. Variables predictoras: (Constante), GestaAdminisFuente: Base de datos de las variables, SPSS.

Descripción:

El resultado ANOVA nos muestra un nivel significativo de 0,000

(p<0,01). Lo cual sustenta que el modelo de Regresión lineal simple elegido es

ii ExY

10 válido para la influencia de la Gestión Administrativa en la

Resistencia al Cambio, Formación y Capacitación inherente al Clima

Organizacional en la I.E. “Enrique Paillardelle”,2012, de significancia al 1%. Ver

Tabla N°4.11.

Se concluye que existe influencia significativa de la Gestión

Administrativa en la Resistencia al Cambio, Formación y Capacitación inherente al

Clima organizacional, con un p valor de (p<0,01). Rechazando la H0 con un nivel

de significancia al 1%. El modelo explicativo es ii ExY

093,0731,10 donde; Y:

Resistencia al Cambio inherente al Clima organizacional, X: Gestión

administrativa. 731,100

y 093,01

. Detectado por la prueba t student al

171| P á g i n a

verificar que los coeficientes calculados son estadísticamente diferentes de cero.

Ver Tabla 4.12.

Así el valor del grado de relación es de 0,277** considerado altamente significativo

y el coeficiente de determinación afectado a una variable independiente es 0.067

lo cual significa que la Gestión Administrativa explica el 6.7% de la variación de la

Resistencia al Cambio, Formación y Capacitación inherente al Clima

Organizacional en la I.E. “Enrique Paillardelle” durante el año 2012. Ver Tabla

N°4.13.

b. Coeficiente de Correlación de Pearson:

Tabla N°4.14 Correlación entre Gestión Administrativa y Resistencia al Cambio,

Formación y Capacitación inherente al Clima Organizacional.

GestaAdminis Resist.Cambio

GestaAdminis Correlación de Pearson 1 ,277**

Sig. (bilateral) ,006

N 98 98

Resistcambio Correlación de Pearson ,277** 1

Sig. (bilateral) ,006

N 98 98

**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).Fuente: Base de datos de las variables, SPSS.

En la tabla N°4.14, se aprecia el valor de la correlación entre las

variables Gestión Administrativa y Resistencia al Cambio, Formación y

Capacitación inherente al Clima Organizacional, el Coeficiente de Correlación de

Pearson es de 0,277, se constituye como nivel de correlación positiva. Es

significativa al nivel 0,01 (bilateral).

172| P á g i n a

Hipótesis 3: “Existe influencia significativa de la Gestión administrativa en la

dimensión Comunicación inherente al Clima Organizacional de la I.E. “Enrique

Paillardelle”, año 2012”.

a. Prueba de Regresión Lineal Simple

Tabla N°4.15: ANOVA, Análisis de Varianza entre la variables Gestión Administrativa y

Comunicación inherente al Clima Organizacional.

Modelo Suma de

cuadrados gl Media cuadrática F Sig.

1 Regresión 552,479 1 552,479 32,007 ,000a

Residual 1657,072 96 17,261

Total 2209,551 97

a. Variables predictoras: (Constante), GestaAdminis

b. Variable dependiente: ComunicaciónFuente: Base de datos de las variables, SPSS.

Tabla N°4.16: Análisis de Regresión Lineal Simple.

Modelo

Coeficientes no estandarizados

Coeficientes

tipificados

t Sig.B Error típ. Beta

1 (Constante) 10,223 1,552 6,588 ,000

GestaAdminis ,144 ,025 ,500 5,657 ,000

a. Variable dependiente: ComunicaciónFuente: Base de datos de las variables, SPSS.

Tabla 4.17: Resumen del modelo

Modelo

R R cuadrado R cuadrado corregida

Error típ. de la

estimación

1 ,500a ,250 ,242 4,155

a. Variables predictoras: (Constante), GestaAdminisFuente: Base de datos de las variables, SPSS.

173| P á g i n a

Descripción:

El resultado ANOVA nos muestra un nivel significativo de 0,000 (p<0,01). Lo cual sustenta que el modelo de Regresión lineal simple elegido es

ii ExY

10 válido para la influencia de la Gestión Administrativa en la

Comunicación inherente al Clima Organizacional en la I.E. “Enrique Paillardelle”,2012, de significancia al 1%. Ver Tabla N°4.15. Se concluye que existe influencia significativa de la Gestión Administrativa en la Comunicación inherente al Clima organizacional, con un p valor de (p<0,01). Rechazando la H0 con un nivel de significancia al 1%. El modelo

explicativo es ii ExY

144,0223,10 donde; Y: Comunicación inherente al Clima

organizacional, X: Gestión administrativa. 223,100

y 144,01

. Detectado por

la prueba t student al verificar que los coeficientes calculados son estadísticamente diferentes de cero. Ver Tabla 4.16. Así el valor del grado de relación es de 0,500** considerado altamente significativo

y el coeficiente de determinación afectado a una variable independiente es 0.242

lo cual significa que la Gestión Administrativa explica el 24.2% de la variación de la

Comunicación inherente al Clima Organizacional en la I.E. “Enrique Paillardelle”

durante el año 2012. Ver Tabla N°4.17.

b. Coeficiente de Correlación de Pearson:

Tabla N°4.18: Correlación entre Gestión Administrativa y Comunicación inherente al

Clima Organizacional

GestaAdminis Comunicación

GestaAdminis Correlación de Pearson 1 ,500**

Sig. (bilateral) ,000

N 98 98

Comunicación Correlación de Pearson ,500** 1

Sig. (bilateral) ,000

N 98 98

**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

174| P á g i n a

Fuente: Base de datos de las variables, SPSS.

En la tabla N°4.18, se aprecia el valor de la correlación entre las

variables Gestión Administrativa y Comunicación inherente al Clima

Organizacional, el Coeficiente de Correlación de Pearson es de 0,500, se

constituye como nivel de correlación positiva. Es significativa al nivel 0,01

(bilateral).

Hipótesis 4: “Existe influencia significativa de la Gestión administrativa en la

dimensión Liderazgo inherente al Clima Organizacional de la I.E. “Enrique

Paillardelle”, año 2012”.

a. Prueba de Regresión Lineal Simple

Tabla N°4.19: ANOVA, Análisis de Varianza entre la variables Gestión Administrativa y Liderazgo

inherente al Clima Organizacional.

Modelo Suma de

cuadrados gl Media cuadrática F Sig.

1 Regresión 1506,967 1 1506,967 18,278 ,000a

Residual 7915,033 96 82,448

Total 9422,000 97

a. Variables predictoras: (Constante), GestaAdminis

b. Variable dependiente: LiderazgoFuente: Base de datos de las variables, SPSS.

Tabla N°4.20: Análisis de Regresión Lineal Simple.

Modelo

Coeficientes no estandarizados

Coeficientes

tipificados

t Sig.B Error típ. Beta

1 (Constante) 15,757 3,391 4,647 ,000

GestaAdminis ,237 ,055 ,400 4,275 ,000

a. Variable dependiente: Liderazgo

175| P á g i n a

Fuente: Base de datos de las variables, SPSS.

Tabla 4.21: Resumen del modelo

Modelo R R cuadrado R cuadrado corregida Error típ. de la estimación

1 ,400a ,160 ,151 9,080

a. Variables predictoras: (Constante), GestaAdminisFuente: Base de datos de las variables, SPSS.

Descripción:

El resultado ANOVA nos muestra un nivel significativo de 0,000

(p<0,01). Lo cual sustenta que el modelo de Regresión lineal simple elegido es

ii ExY

10 válido para la influencia de la Gestión Administrativa en el

Liderazgo inherente al Clima Organizacional en la I.E. “Enrique Paillardelle”,2012,

de significancia al 1%. Ver Tabla N°4.19.

Se concluye que existe influencia significativa de la Gestión

Administrativa en el Liderazgo inherente al Clima organizacional, con un p valor

de (p<0,01). Rechazando la H0 con un nivel de significancia al 1%. El modelo

explicativo es ii ExY

237,0757,15 donde; Y: Liderazgo inherente al Clima

organizacional, X: Gestión administrativa. 757,150

y 237,01

detectado por la prueba t student al verificar que los coeficientes calculados son

estadísticamente diferentes de cero. Ver Tabla 4.20.

Así el valor del grado de relación es de 0,400** considerado altamente significativo

y el coeficiente de determinación afectado a una variable independiente es 0.151

lo cual significa que la Gestión Administrativa explica el 15.1% de la variación del

Liderazgo inherente al Clima Organizacional en la I.E. “Enrique Paillardelle”

durante el año 2012. Ver Tabla N°4.21.

176| P á g i n a

b. Coeficiente de Correlación de Pearson:

Tabla N°4.22: Correlación entre Gestión Administrativa y Liderazgo inherente al Clima

Organizacional.

Gest. Administrativa Liderazgo

GestaAdminis Correlación de Pearson 1 ,400**

Sig. (bilateral) ,000

N 98 98

Liderazgo Correlación de Pearson ,400** 1

Sig. (bilateral) ,000

N 98 98

**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).Fuente: Base de datos de las variables, SPSS.

En la tabla N°4.22, se aprecia el valor de la correlación entre las variables Gestión Administrativa y Liderazgo inherente al Clima Organizacional, el Coeficiente de Correlación de Pearson es de 0,400, se constituye como nivel de correlación positiva moderada. Es significativa al nivel 0,01 (bilateral). Hipótesis 5: “Existe influencia significativa de la Gestión administrativa la

dimensión Sistema de Recompensa inherente al Clima Organizacional de la en

I.E. “Enrique Paillardelle”, año 2012”.

a. Prueba de Regresión Lineal Simple

Tabla N°4.23: ANOVA, Análisis de Varianza entre la variables Gestión Administrativa y Liderazgo

inherente al Clima Organizacional.

Modelo Suma de

cuadrados gl Media cuadrática F Sig.

1 Regresión 97,568 1 97,568 6,265 ,014a

Residual 1495,136 96 15,574

Total 1592,704 97

a. Variables predictoras: (Constante), GestaAdminis

b. Variable dependiente: SistemarecomFuente: Base de datos de las variables, SPSS.

177| P á g i n a

Tabla N°4.24: Análisis de Regresión Lineal Simple.

Modelo

Coeficientes no estandarizados

Coeficientes

tipificados

t Sig.B Error típ. Beta

1 (Constante) 6,296 1,474 4,272 ,000

GestaAdminis ,060 ,024 ,248 2,503 ,014

a. Variable dependiente: SistemarecomFuente: Base de datos de las variables, SPSS.

Tabla 4.25: Resumen del modelo

Modelo

R R cuadrado R cuadrado corregida

Error típ. de la

estimación

1 ,248a ,061 ,051 3,946

a. Variables predictoras: (Constante), GestaAdminisFuente: Base de datos de las variables, SPSS.

Descripción:

El resultado ANOVA nos muestra un nivel significativo de 0,000

(p<0,01). Lo cual sustenta que el modelo de Regresión lineal simple elegido es

ii ExY

10 válido para la influencia de la Gestión Administrativa en el

Sistema de Recompensa inherente al Clima Organizacional en la I.E. “Enrique

Paillardelle”,2012, de significancia al 1%. Ver Tabla N°4.23.

Se concluye que existe influencia significativa de la Gestión

Administrativa en el Sistema de Recompensa inherente al Clima organizacional,

con un p valor de (p<0,01). Rechazando la H0 con un nivel de significancia al 1%.

El modelo explicativo es ii ExY

060,0296,6 donde; Y: Sistema de

178| P á g i n a

Recompensa inherente al Clima organizacional, X: Gestión administrativa.

296,60

y 060,01

detectado por la prueba t student al verificar que los

coeficientes calculados son estadísticamente diferentes de cero. Ver Tabla 4.24.

Así el valor del grado de relación es de 0,248** considerado altamente significativo

y el coeficiente de determinación afectado a una variable independiente es 0.051

lo cual significa que la Gestión Administrativa explica el 5.1% de la variación del

Sistema de Recompensa inherente al Clima Organizacional en la I.E. “Enrique

Paillardelle” durante el año 2012. Ver Tabla N°4.25.

b. Coeficiente de Correlación de Pearson

Tabla N°4.26: Correlación entre Gestión Administrativa y Sistema de Recompensa

inherente al Clima Organizacional.

GestaAdminis Sistemarecom

GestaAdminis Correlación de Pearson 1 ,248*

Sig. (bilateral) ,014

N 98 98

Sistemarecom Correlación de Pearson ,248* 1

Sig. (bilateral) ,014

N 98 98

*. La correlación es significante al nivel 0,05 (bilateral).Fuente: Base de datos de las variables, SPSS.

En la tabla N°4.26, se aprecia el valor de la correlación entre las

variables Gestión Administrativa y Sistema de Recompensa inherente al Clima

Organizacional, el Coeficiente de Correlación de Pearson es de 0,25, se constituye

como nivel de correlación positiva. Es significante al nivel 0,05 (bilateral).

Hipótesis 6: “Existe influencia significativa de la dimensión Planificación

inherente a la Gestión Administrativa en el Clima Organizacional de la I.E.

“Enrique Paillardelle”, año 2012”.

179| P á g i n a

a. Prueba de Regresión Lineal Simple

Tabla N°4.27: ANOVA, Análisis de Varianza entre la variables Planificación inherente a la Gestión

Administrativa y el Clima Organizacional.

Modelo Suma de

cuadrados gl Media cuadrática F Sig.

1 Regresión 5472,179 1 5472,179 14,959 ,000a

Residual 35117,208 96 365,804

Total 40589,388 97

a. Variables predictoras: (Constante), Planificación

b. Variable dependiente: ClimaOrganizaFuente: Base de datos de las variables, SPSS.

Tabla N°4.28: Análisis de Regresión Lineal Simple.

Modelo

Coeficientes no estandarizados

Coeficientes

tipificados

t Sig.B Error típ. Beta

1 (Constante) 85,089 5,538 15,364 ,000

Planificación 1,192 ,308 ,367 3,868 ,000

a. Variable dependiente: ClimaOrganizaFuente: Base de datos de las variables, SPSS.

Tabla 4.29: Resumen del modelo

Modelo R R cuadrado R cuadrado corregida Error típ. de la estimación

1 ,367a ,135 ,126 19,126

a. Variables predictoras: (Constante), PlanificaciónFuente: Base de datos de las variables, SPSS.

Descripción:

180| P á g i n a

El resultado ANOVA nos muestra un nivel significativo de 0,000

(p<0,01). Lo cual sustenta que el modelo de Regresión lineal simple elegido es

ii ExY

10 válido para la influencia de la Planificación inherente a Gestión

Administrativa en el Clima Organizacional en la I.E. “Enrique Paillardelle”, año

2012, de significancia al 1%. Ver Tabla N°4.27.

Se concluye que existe influencia significativa de la Planificación

inherente a Gestión Administrativa en el Clima organizacional, con un p valor de

(p<0,01). Rechazando la H0 con un nivel de significancia al 1%. El modelo

explicativo es ii ExY

192,1089,85 donde; Y: Clima Organizacional X:

Planificación inherente a Gestión administrativa. 089,850

y 192,11

detectado por la prueba t student al verificar que los coeficientes calculados son

estadísticamente diferentes de cero. Ver Tabla 4.28.

Así el valor del grado de relación es de 0,367** considerado altamente significativo

y el coeficiente de determinación afectado a una variable independiente es 0.126

lo cual significa que la Planificación inherente a Gestión Administrativa explica el

12.6% de la variación del Clima Organizacional en la I.E. “Enrique Paillardelle”

durante el año 2012. Ver Tabla N°4.29.

b. Coeficiente de Correlación de Pearson:

Tabla N°4.30: Correlación entre Planificación inherente a Gestión Administrativa y el Clima

Organizacional.

Planificación Clima Organizacional

Planificación Correlación de Pearson 1 ,367**

Sig. (bilateral) ,000

N 98 98

ClimaOrganiza Correlación de Pearson ,367** 1

Sig. (bilateral) ,000

N 98 98

**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).Fuente: Base de datos de las variables, SPSS.

181| P á g i n a

En la tabla N°4.30 se aprecia el valor de la correlación entre las

variables Planificación inherente a Gestión Administrativa y el Clima

Organizacional, el Coeficiente de Correlación de Pearson es de 0,367, se

constituye como nivel de correlación positiva. Es significativa al nivel 0,01

(bilateral).

Hipótesis 7: “Existe influencia significativa de la dimensión Organización

inherente a la Gestión Administrativa en el Clima Organizacional de la I.E.

“Enrique Paillardelle”, año 2012”.

a. Prueba de Regresión Lineal Simple:

Modelo Suma de

cuadrados gl Media cuadrática F Sig.

1 Regresión 8391,193 1 8391,193 25,019 ,000a

Residual 32198,194 96 335,398

Total 40589,388 97

a. Variables predictoras: (Constante), Organización

b.Variable dependiente: ClimaOrganizaTabla N°4.31: ANOVA, Análisis de Varianza entre las variables Organización

Fuente: Base de datos de las variables, SPSS.

Tabla N°4.32: Análisis de Regresión Lineal Simple

Modelo

Coeficientes no estandarizados

Coeficientes

tipificados

t Sig.B Error típ. Beta

1 (Constante) 81,129 5,149 15,756 ,000

Organización 1,809 ,362 ,455 5,002 ,000

a. Variable dependiente: ClimaOrganizaFuente: Base de datos de las variables, SPSS.

182| P á g i n a

Tabla 4.33: Resumen del modelo

Modelo

R R cuadrado R cuadrado corregida

Error típ. de la

estimación

1 ,455a ,207 ,198 18,314

a. Variables predictoras: (Constante), Organización

Descripción:

El resultado ANOVA nos muestra un nivel significativo de 0,000

(p<0,01). Lo cual sustenta que el modelo de Regresión lineal simple elegido es

ii ExY

10 válido para la influencia de la Organización inherente a Gestión

Administrativa en el Clima Organizacional en la I.E. “Enrique Paillardelle”, año

2012, de significancia al 1%. Ver Tabla N°4.31.

Se concluye que existe influencia significativa de la Organización

inherente a Gestión Administrativa en el Clima organizacional, con un p valor de

(p<0,01). Rechazando la H0 con un nivel de significancia al 1%. El modelo

explicativo es ii ExY

809,1129,81 donde; Y: Clima Organizacional X:

Organización inherente a Gestión administrativa. 129,810

y 809,11

detectado por la prueba t student al verificar que los coeficientes calculados son

estadísticamente diferentes de cero. Ver Tabla 4.32.

Así el valor del grado de relación es de 0,455** considerado altamente significativo

y el coeficiente de determinación afectado a una variable independiente es 0.198

lo cual significa que la Organización inherente a Gestión Administrativa explica el

18.8% de la variación del Clima Organizacional en la I.E. “Enrique Paillardelle”

durante el año 2012. Ver Tabla N°4.33.

183| P á g i n a

b. Coeficiente de Correlación de Pearson:

Tabla N°4.34: Correlación entre Organización inherente a Gestión Administrativa y el Clima

Organizacional.

Fuente: Base de datos de las variables, SPSS.

En la tabla N°4.34, se aprecia el valor de la correlación entre las variables Organización inherente a Gestión Administrativa y el Clima Organizacional, el Coeficiente de Correlación de Pearson es de 0,455, se constituye como nivel de correlación positiva. Es significativa al nivel 0,01 (bilateral). Hipótesis 8: “Existe influencia significativa de la dimensión Dirección inherente a

la Gestión Administrativa en el Clima Organizacional de la I.E. “Enrique

Paillardelle”, año 2012”.

a. Prueba de Regresión Lineal Simple

Tabla N°4.35: ANOVA, Análisis de Varianza entre las variables Dirección inherente a la

Gestión Administrativa y el Clima Organizacional.

Modelo Suma de

cuadrados gl Media cuadrática F Sig.

1 Regresión 10134,680 1 10134,680 31,947 ,000a

Residual 30454,708 96 317,237

Total 40589,388 97

a. Variables predictoras: (Constante), Dirección

b. Variable dependiente: ClimaOrganiza

184| P á g i n a

Organización ClimaOrganiza

Organización Correlación de Pearson 1 ,455**

Sig. (bilateral) ,000

N 98 98

ClimaOrganiza Correlación de Pearson ,455** 1

Sig. (bilateral) ,000

N 98 98

**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

Fuente: Base de datos de las variables, SPSS.

Tabla N°4.36: Análisis de Regresión Lineal Simple.

Modelo

Coeficientes no estandarizados

Coeficientes

tipificados

t Sig.B Error típ. Beta

1 (Constante) 82,338 4,421 18,624 ,000

Dirección 1,778 ,315 ,500 5,652 ,000

a. Variable dependiente: ClimaOrganizaFuente: Base de datos de las variables, SPSS.

Tabla 4.37: Resumen del modelo

Modelo R R cuadrado R cuadrado corregida Error típ. de la estimación

1 ,500a ,250 ,242 17,811

a. Variables predictoras: (Constante), DirecciónFuente: Base de datos de las variables, SPSS.

Descripción:

El resultado ANOVA nos muestra un nivel significativo de 0,000

(p<0,01). Lo cual sustenta que el modelo de Regresión lineal simple elegido es

ii ExY

10 válido para la influencia de la Dirección inherente a Gestión

Administrativa en el Clima Organizacional en la I.E. “Enrique Paillardelle”, año

2012, de significancia al 1%. Ver Tabla N°4.35.

Se concluye que existe influencia significativa de la Dirección inherente

a Gestión Administrativa en el Clima organizacional, con un p valor de (p<0,01).

Rechazando la H0 con un nivel de significancia al 1%. El modelo explicativo es

ii ExY

778,1338,82 donde; Y: Clima Organizacional X: Dirección inherente a

185| P á g i n a

Gestión administrativa. 338,820

y 778,11

detectado por la prueba t student al

verificar que los coeficientes calculados son estadísticamente diferentes de cero.

Ver Tabla 4.36.

Así el valor del grado de relación es de 0,500** considerado altamente significativo

y el coeficiente de determinación afectado a una variable independiente es 0.242

lo cual significa que la Organización inherente a Gestión Administrativa explica el

24.2% de la variación del Clima Organizacional en la I.E. “Enrique Paillardelle”

durante el año 2012. Ver Tabla N°4.37.

b. Coeficiente de Correlación de Pearson:

Tabla N°4.38: Correlación entre Dirección inherente a Gestión Administrativa y el Clima

Organizacional.

Dirección Clima Organizacional

Dirección Correlación de Pearson 1 ,500**

Sig. (bilateral) ,000

N 98 98

ClimaOrganiza Correlación de Pearson ,500** 1

Sig. (bilateral) ,000

N 98 98

**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).Fuente: Base de datos de las variables, SPSS.

En la tabla N°4.38, se aprecia el valor de la correlación entre las

variables Dirección inherente a Gestión Administrativa y el Clima Organizacional,

el Coeficiente de Correlación de Pearson es de 0,500, se constituye como nivel de

correlación positiva. Es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

Hipótesis 9: “Existe influencia significativa de la dimensión Control inherente a

la Gestión Administrativa en el Clima Organizacional de la I.E. “Enrique

Paillardelle”.

a. Prueba de Regresión Lineal Simple

186| P á g i n a

Tabla N°4.39: ANOVA, Análisis de Varianza entre las variables Control inherente a la Gestión

Administrativa y el Clima Organizacional.

Modelo Suma de

cuadrados gl Media cuadrática F Sig.

1 Regresión 16038,850 1 16038,850 62,717 ,000a

Residual 24550,537 96 255,735

Total 40589,388 97

a. Variables predictoras: (Constante), Control

b. Variable dependiente: ClimaOrganizaFuente: Base de datos de las variables, SPSS.

Tabla N°4.40: Análisis de Regresión Lineal Simple.

Modelo

Coeficientes no estandarizados

Coeficientes

tipificados

t Sig.B Error típ. Beta

1 (Constante) 61,625 5,730 10,755 ,000

Control 2,740 ,346 ,629 7,919 ,000

a. Variable dependiente: ClimaOrganizaFuente: Base de datos de las variables, SPSS.

Tabla 4.41: Resumen del modelo

Modelo

R R cuadrado R cuadrado corregida

Error típ. de la

estimación

1 ,629a ,395 ,389 15,992

a. Variables predictoras: (Constante), ControlFuente: Base de datos de las variables, SPSS.

Descripción:

El resultado ANOVA nos muestra un nivel significativo de 0,000

(p<0,01). Lo cual sustenta que el modelo de Regresión lineal simple elegido es 187| P á g i n a

ii ExY

10 válido para la influencia del Control inherente a Gestión

Administrativa en el Clima Organizacional en la I.E. “Enrique Paillardelle”, año

2012, de significancia al 1%. Ver Tabla N°4.39.

Se concluye que existe influencia significativa del Control inherente a Gestión Administrativa en el Clima organizacional, con un p valor de (p<0,01). Rechazando la H0 con un nivel de significancia al 1%. El modelo explicativo es

donde; Y: Clima Organizacional X: Control inherente a

Gestión administrativa. 625,610

y 740,21

detectado por la prueba t student

al verificar que los coeficientes calculados son estadísticamente diferentes de cero. Ver Tabla 4.40. Así el valor del grado de relación es de 0,629** considerado altamente significativo y el coeficiente de determinación afectado a una variable independiente es 0.389 lo cual significa que la Organización inherente a Gestión Administrativa explica el 38.9% de la variación del Clima Organizacional en la I.E. “Enrique Paillardelle” durante el año 2012. Ver Tabla N°4.41.

b. Coeficiente de Correlación de Pearson:

Tabla N°4.42: Correlación entre Control inherente a Gestión Administrativa y el

Clima Organizacional.

Control Clima Organizacional

Control Correlación de Pearson 1 ,629**

Sig. (bilateral) ,000

N 98 98

ClimaOrganiza Correlación de Pearson ,629** 1

Sig. (bilateral) ,000

N 98 98

**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).Fuente: Base de datos de las variables, SPSS.

En la tabla N°4.42, se aprecia el valor de la correlación entre las

variables Control inherente a Gestión Administrativa y el Clima Organizacional, el

Coeficiente de Correlación de Pearson es de 0,629, se constituye como nivel de

correlación positiva. Es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

188| P á g i n a

4.2. Discusión de resultados

Los resultados del instrumento aplicado a los trabajadores de la I.E

“Enrique Paillardelle” para determinar el nivel de la Gestión Administrativa,

advierten que el mayor porcentaje de los entrevistados, 54,1%(53) opinan que el

nivel de gestión administrativa es <DEFICIENTE>; El valor de la media aritmética

es de 58,85 puntos, por lo tanto reúne características de calidad de gestión

<DEFICIENTE>. Estos resultados coinciden con lo señalado por los autores

Melva Cabanillas Salazar y Lidia Alejandrina Loarte Ocaña, autores de la Tesis

“Relación entre los niveles de capacidad de dirección y competitividad en las

instituciones educativas de educación secundaria de Bagua, 2010”, quienes

concluyen: “En la capacidad administrativa los directores alcanzaron un nivel bajo,

debido a que no demuestran autoridad moral y profesional en el desempeño de su

cargo, no coordinan acciones internas y externas con propósitos de mejorar la

administración del personal, no ejecutan trabajos con los padres de familia y no

comprometen la participación de los mismos en las acciones educativas, no

asesoran la administración económica de los recursos propios de las Instituciones

educativas, no administran convenientemente los recursos de la Institución

Educativa”. Lo que sucede realmente es que normalmente los docentes que

ocupan cargos administrativos no necesariamente están preparados para

administrar una I.E., así lo corrobora Esqueda (1996), quien señala: "Los directivos

en su mayoría son ascendidos por años de servicio, son docentes con experiencia

en la docencia pero con pocos conocimientos en el cargo de la administración

educativa. En relación a esta problemática, Ortuño (1992), manifiesta: “La

administración del sistema escolar y especialmente la asignación de cargos

administrativos, directivos y docentes, se han convertido en el obstáculo más

fuerte para el mejoramiento de la calidad del nivel educativo; lo que impide la

eficacia de las funciones y tareas de dicho personal (p.11).

Se deduce, entonces, que el personal directivo deberá conocer

principios básicos de la gestión administrativa. Durán (1994), en una investigación

189| P á g i n a

denominada, “El Liderazgo Situacional: una alternativa en Gerencia Educacional

para mejorar las Relaciones Humanas en las instituciones Educativas del Estado

Nueva Esparta”, analiza la importancia del Liderazgo Situacional como alternativa

gerencial en los Departamentos y Coordinaciones de los Institutos de Educación

Media, Diversificada y Profesional de la Entidad Federal en referencia. De los

resultados obtenidos concluye que: Los encargados de dirigir administrativamente

el proceso metodológico docente, no son coherentes con las necesidades y

expectativas que tienen los docentes en la actualidad. Existe la necesidad de

establecer estrategias y poner en práctica teorías administrativas que contribuyan

a mejorar la situación de crisis que desde el punto de vista gerencial viven las

Instituciones Educativas del país.

Respecto al nivel de la Planificación de la Gestión administrativa, se

aprecia que el mayor porcentaje de los encuestados, 64,3%, (63) trabajadores

opinan que el nivel de Planificación de la Gestión administrativa es

<DEFICIENTE>. Esto debido a que:

a. La I.E. no cuenta con un Plan de Mantenimiento de la Infraestructura y

Equipamiento actualizado;

b. El Comité de Altas y Bajas no tiene reconocimiento mediante R.D.I;

c. El Inventario Físico de Bienes Materiales no está actualizado;

d. El presupuesto no está elaborado en función del PAT;

e. El Comité de Recursos directamente recaudados no cuenta con Plan de

Trabajo;

f. No se trabaja con el TUPA (Texto Unico de Procedimientos Administrativos)

o éste está desactualizado;

g. No se cuenta con el Manual de Procedimientos Administrativos.

190| P á g i n a

Coincide con lo señalado por las autoras, López y Contreras (2010), autoras de

la Tesis: “La Gestion Administrativa y Técnico Pedagógica para fortalecer la

calidad de la educación en el Colegio Nacional” Urdaneta” , ellas concluyen: En la

Planificación de la Institución, no participa el personal administrativo, docente, ni

estudiantil, además se evidencia la falta de liderazgo por parte de las autoridades,

no existe una información oportuna de las actividades planificadas por la

autoridad de la Institución. En atención a esta afirmación, Arroyo (2008),

manifiesta: “La planificación es muy importante para establecer las metas de las

aplicaciones administrativas, esto es, desarrollar y mejorar las fuentes de

información recopilación de datos, almacenamiento y procedimientos necesarios

para los administradores proveer y mejorar nuevos servicios administrativos

automatizar informes de estudiantes, de maestros sustitutos, mejorar

comunicación entre padres y estudiantes, mejorar y aumentar eficiencia y

productividad administrativa, reducir las actividades de recopilación de datos

repetitivos utilizando una base de datos”. Esta afirmación se ve fortalecida por

Rodriguez (2008), quien anota: “Dentro de la administración tiene importancia el

proceso de planificación, ya que es el que da el sentido al comportamiento

administrativo de la organización. Donde las acciones que se llevan a cabo están

soportadas por medio de un plan y no en forma de impulsos voluntarios de

diferentes miembros de la escuela”.

Sucede que el personal directivo desconoce tópicos del proceso de la

planificación estratégica para la elaboración del Proyecto Educativo Institucional,

Plan Anual de Trabajo, entre otros instrumentos de gestión educativa que

permiten lograr los grandes objetivos direccionados hacia una Visión institucional.

Respecto al nivel de Organización de la Gestión administrativa, se

puede interpretar que el mayor porcentaje, 46,9% (46) trabajadores opinan que el

nivel de la Organización de la Gestión administrativa es <DEFICIENTE>. Esto

quiere decir, que en la I.E.:

191| P á g i n a

a. No está organizada y no cumple con sus funciones el Comité de Altas y

Bajas;

b. Los materiales no se distribuyen de manera adecuada y oportuna;

c. Los recursos financieros no satisfacen las necesidades de la I.E;

d. No se realiza en forma eficiente la captación de recursos financieros;

e. Los recursos no se distribuyen en forma oportuna y equitativa de acuerdo a

las necesidades del quehacer educativo;

f. No se organiza ni se sistematiza la recepción y entrega de documentación e

información mediante la metodología TUPA (Texto Unico de Procedimientos

Administrativos).

Sabino Ayala Villegas, Docente de la Universidad del Pacífico,

Exposición 03/02/2010, sobre organización empresarial nos dice: “La organización

promueve la colaboración y negociación entre los individuos en un grupo y mejora

así la efectividad y la eficiencia de las comunicaciones en la empresa, la función

organizadora crea áreas definidas de autoridad y responsabilidad en una empresa,

mejorando así el desarrollo de todas las actividades que se necesitan para

alcanzar los objetivos y metas propuestas. Es un medio que establece la mejor

manera de alcanzar los objetivos. Suministra los métodos para que se puedan

desempeñar las actividades eficientemente, con el mínimo de esfuerzos. Evita

lentitud e ineficiencia. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar

funciones y responsabilidades. Organización de las empresas”.

Respecto al nivel de Dirección de la Gestión administrativa, se puede

observar que el mayor porcentaje, 54,1% (53) trabajadores opinan que el nivel de

la Dirección de la Gestión administrativa es <POCO EFICIENTE>. Esto se debe a

que en la I.E:

192| P á g i n a

a. No se toman decisiones oportunas para la satisfacción de necesidades en

cuanto al material educativo, mobiliario otros;

b. El mobiliario de la I.E. no está operativo y en buen estado;

c. No se toman decisiones oportunas para la satisfacción de necesidades de

presupuesto;

d. Muy pocas veces se toman decisiones tendientes a la satisfacción laboral

del personal;

e. El personal directivo no cumple compromisos y satisface expectativas

oportunamente.

f. En muchas ocasiones no se logran superar oportunamente situaciones de

conflicto respecto al trámite documentario;

g. Algunos archivos no se encuentran ubicados en lugar seguro;

h. Muchas veces no se da información oportuna respecto al archivo

documentario.

i. No se actualiza periódicamente el TUPA. (Texto único de Procedimientos

Administrativos).

Esquivel Calderón, Gerardo. 2009, en su Tesis titulada “Análisis de la

gestión directiva basado en competencias para la Escuela quince de agosto”

precisa que es necesario hacer un replanteamiento del modelo administrativo,

sustentado en la revisión de las teorías acerca de las competencias para llevar a

un mejoramiento en la gestión directiva entendidas las competencias como:

“conjuntos de conocimientos, destrezas, comportamientos y actitudes que necesita

una persona para ser eficiente en una amplia gama de labores gerenciales y en

diversas organizaciones” (Hellriegel, 2002) . ¿Cuáles son esas competencias?

Siguiendo la línea de Hellriege (2002) se considera que son seis: Manejo de

personal, Acción estratégica, Conciencia global, Trabajo en equipo, Planeación y

193| P á g i n a

administración y Comunicación. Es necesario que el administrador de la educación

desarrolle estas seis competencias que le permitirán dirigir la institución educativa

de manera dinámica y enfrentar los diversos problemas organizacionales que

surjan.

Es importante resaltar que la Dirección administrativa de la I.E. la

conduce el Director y su equipo directivo, al respecto, es pertinente citar a Cecilia

Braslavsky y Guillermina Tiramonti, (1990) autores del libro “Conducción educativa

y calidad de la enseñanza media”, manifiestan: “las personas que llegan a

convertirse en directivos son aquellos que comprenden por instinto que gestionar

no consiste solamente en una serie de tareas mecánicas sino en un conjunto de

interacciones humanas. Los directivos deben considerarse privilegiados porque

su función de gestión es una actividad sumamente humana, que más allá de sus

estudios nos interesa su forma de ser en relación con las personas. Su gran tarea

de gestión está dada por su imaginación creadora, visión y la integridad, lo que en

gestión significa ser responsable, comunicarse con claridad y coherencia, cumplir

las promesas y respetar a todas las personas por su condición humana.

Respecto al nivel del Control de la Gestión administrativa se puede

observar que el mayor porcentaje 76,5% (75) trabajadores opinan que el nivel del

Control de la Gestión administrativa es <DEFICIENTE>. Quiere decir que en la

I.E:

a. No se realiza periódicamente supervisión y control de los Bienes Materiales

de la I.E;

b. El comité de altas y bajas no verifica periódicamente el estado de la

infraestructura y bienes materiales de la I.E;

c. No se respetan las Normas para el uso de los recursos financieros;

d. Pocas veces se verifica y controla que los recursos sean utilizados de

acuerdo a los objetivos institucionales;

194| P á g i n a

e. Los libros y la documentación contable no están al día;

f. El CAP no está actualizado con la Línea de Base de Datos de la DRSET;

g. El Comité Especial de Evaluación no realiza informes periódicos a través de

fichas del desempeño laboral;

h. No se cuenta con encuestas que midan el grado de satisfacción del

trabajador.

i. No se verifican las actividades ni se toman medidas correctivas para

mejorar el servicio del trámite documentario y archivo.

Molins, 1998; Ruiz, 2000; Graffe, 2000, precisan que “el proceso del

control es muy importante “para asegurar la ejecución de la programación de

acuerdo al esquema de responsabilidades y distribución del trabajo que se diseñó,

para lograr los objetivos y metas asignados a los diferentes actores o unidades del

centro escolar; e introducir ajustes a la programación y a la asignación de

recursos”. Estos preceptos no se aplican o se aplican muy poco en el Control de

la gestión administrativa en la I.E. “Enrique Paillardelle”. Esto debemos

considerarlo como muy importante ya que el control se enfoca en evaluar y

corregir el desempeño de las actividades de los subordinados para asegurar que

los objetivos y planes de la organización se están llevando a cabo. De aquí puede

deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a través de esta

función que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso

de existir desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores.

Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control

a posteriori, sino que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en

parte, una labor de previsión. En este caso se puede estudiar el pasado para

determinar lo que ha ocurrido y porque los estándares no han sido alcanzados; de

esta manera se puede adoptar las medidas necesarias para que en el futuro no se

cometan los errores del pasado. Además siendo el control la última de las

funciones del proceso administrativo, esta cierra el ciclo del sistema al proveer

195| P á g i n a

retroalimentación respecto a desviaciones significativas contra el desempeño

planeado.

Lo preocupante es que al no existir un sistema de control

administrativo la I.E. se ve inmerso en indicios de actos de corrupción que afectan

la ética y ocasionan definitivamente un clima organizacional desfavorable. Esto

también lo corrobora Domingo Hernandez Celis, autor de la Tesis: “Deficiencias

de control interno en el proceso de ejecución presupuestal” , en la que concluye:

“El estudio de investigación realizado ha determinado la existencia de deficiencias

del sistema de control interno en el proceso de ejecución presupuestal, las mismas

que afectan la ética, prudencia y transparencia de la gestión y tienen que

superarse con la implementación de un sistema de control interno para los

hospitales del sector salud, en el marco de las normas de control interno para el

sector público, el informe COSO y los nuevos paradigmas de gestión y control

institucional; con lo cual se va a obtener información presupuestal, financiera,

económica y patrimonial oportuna y razonable para una adecuada gestión

administrativa hospitalaria”.

Respecto al nivel del Clima Organizacional, se advierte que del cien por

ciento (98) entrevistados que conforman la muestra, el mayor porcentaje de ellos,

61,2%, (60) opinan que el nivel del Clima organizacional es <DESFAVORABLE>;

El valor de la media aritmética es 105,16 puntos ubicándose en el rango (67 –

110) del total del puntaje teórico máximo de la variable y por lo tanto reúne

características de nivel <DESFAVORABLE>.

Respecto a estos resultados, Gonçalves, (1997), manifiesta que “La

especial importancia del clima organizacional reside en el hecho de que el

comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores

organizacionales existentes, sino depende de las percepciones que tenga el

trabajador de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen de

buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que

cada miembro tenga con la empresa. De ahí que el Clima Organizacional refleje la

196| P á g i n a

interacción entre características personales y organizacionales.

Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un

determinado clima, en función a las percepciones de los miembros. Este clima

resultante induce determinados comportamientos en los individuos. Estos

comportamientos inciden en la organización, y por ende, en el clima, completando

así el circuito. En la Escuela de Comunicación, Sede Concepción, Chile,

Asignatura: Administración y Organización, fecha, Diciembre, se concluye con lo

siguiente: “Si las características psicológicas de los trabajadores, como las

actitudes, las percepciones, la personalidad, los valores y el nivel de aprendizaje

sirven para interpretar la realidad que los rodea, estas también se ven afectadas

por los resultados obtenidos en la organización, de esto se infiere entonces que el

clima organizacional es un fenómeno circular en el que los resultados obtenidos

por las organizaciones condiciona la percepción de los trabajadores, condicionan

el clima de trabajo de los empleados.

Respecto al nivel del Trabajo en Equipo, se advierte que el mayor porcentaje,

70,4%, (69) trabajadores opinan que el nivel del Trabajo en Equipo es

<DESFAVORABLE>. Los factores que determinan este resultado son los

siguientes:

a. Hay poco interés por el trabajo;

b. No existe una buena política retributiva en su I. E;

c. Pocas veces el grupo trabaja por el bien del equipo (Sin intereses

individuales);

d. En muchas oportunidades las metas y objetivos del equipo no son claros;

e. Existe poca comunicación de los directivos;

f. La comunicación que llega a los trabajadores es insuficiente a la hora de

desarrollar el trabajo;

g. Existe poca comunicación entre los docentes;

h. A veces se consideran las opiniones en el trabajo en equipo;

i. Existe desconfianza entre los compañeros de trabajo;

j. Poco compromiso en las actividades de la I.E;197| P á g i n a

k. Los problemas de la I.E causan perturbaciones en el ambiente;

l. Pocas veces los conflictos se tratan y resuelven de una manera abierta y

franca

Como se puede observar, en la I. E. no se manifiesta un verdadero

trabajo en equipo; coincide con Jiménez (1982), quien nos dice: “El trabajo en

equipo dentro en la administración organizacional comprende el establecimiento

de sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a través de los cuales se pueden

alcanzar propósitos comunes que individualmente no es posible lograr".

Cortés de la Cruz Braulio Leonel, colaborador del archivo para

estudiantes, www.robertexto.com (2010), menciona: “El trabajo en equipo es de

gran importancia, pues la utilización de un equipo para la solución de un problema

es de mayor eficacia, por la gran ayuda que aportan los integrantes al ofrecer una

gran oferta de ideas u/y opiniones lo que llegan a facilitar al grupo o la empresa

para la toma de decisiones, y resolver el problema más eficientemente.

Respecto al nivel de la Resistencia al Cambio, Formación y

Capacitación, se advierte que el mayor porcentaje de ellos, 41,8% (41)

trabajadores opinan como <DESFAVORABLE>. Esto se evidencia porque en la

I.E:

a. El trabajo en el área y/o nivel educativo es inadecuado;

b. En la I.E. no se establece un sistema de formación técnica para fomentar la

polivalencia entre los trabajadores;

c. La gestión referida a la formación y capacitación en la I.E es deficiente;

d. En la I.E. no se establece cursos de formación sobre cómo trabajar en

equipo;

e. En la I.E. no se establece un sistema de formación en función del cargo

desempeñado que permita ascender de nivel;

198| P á g i n a

f. En la I.E no se establece un sistema de formación en función de las

necesidades demandadas por los trabajadores.

Como se puede apreciar, existe una fuerte resistencia al cambio y esto

mayormente debido a que en la I.E. y en los estamentos superiores, llámese

DRSET y UGEL-Tacna, no existe una política de capacitación y mejora continua

coherentes y concordantes con las especialidades del personal. Los directivos

ejercen un liderazgo muy pobre y deficiente para las acciones de capacitación y

mejoramiento en los docentes y administrativos, esto se corrobora con el estudio

de investigación realizado por Ascanio (1995), en su Tesis titulada "El Liderazgo

del Supervisor y la Motivación hacia el Mejoramiento Profesional en los Docentes

que laboran en la I y II Etapa de Educación Básica en Altagracia de Orituco,

Estado Guárico", plantea la necesidad de analizar el rol de líderes que cumplen

los directivos y su relación con la motivación hacia el mejoramiento profesional.

Los resultados evidencian que los directivos cumplen en forma muy deficiente, su

rol de líderes motivadores de los docentes, para que éstos se dediquen a trabajar

por su mejoramiento profesional. Sin embargo, los resultados manifiestan que los

docentes poseen un alto grado de motivación hacia el desarrollo de actividades de

mejoramiento profesional, lo cual puede ser usado como base para que los

directivos diseñen y desarrollen estrategias que permitan lograr un personal con

un alto nivel y así poder trabajar proyectos educativos innovadores mediante la

investigación acción. Al respecto se ha rescatado el aporte de la página,

www.docentesinnovadores.net: “A través de la investigación acción los docentes

pueden asumir su formación permanente como parte de su desarrollo profesional.

El docente al insertarse en un proceso de investigación acción no se aparta de su

ejercicio profesional, por el contrario, el docente favorece su madurez profesional

en la medida que logra introducir cambios pertinentes, pensando no de manera

improvisada, sino más bien sistemática. A su vez, por medio de la investigación

acción, el docente logra reconocer que su desarrollo profesional exige una

formación permanente. El ser profesional de la educación se entiende más allá de

la obtención de un título o determinada acreditación. El ser profesional se afirma

199| P á g i n a

en la capacidad de responder con eficacia, con criticidad y creatividad, a

problemas y desafíos que le vienen de su campo de trabajo. La investigación

acción es un excelente canal para imprimir a su estilo profesional un sentido de

mejoría y calidad cada vez mayor y permanente”.

Respecto al nivel de la Comunicación, se advierte que un mayor

porcentaje 57,1% (56) trabajadores opinan como <DESFAVORABLE>. Esto

debido a los siguientes factores:

a. Muchas veces los medios que se utilizan en la I.E para comunicarse son

inadecuados;

b. Las relaciones personales con los compañeros muchas veces es

inadecuada;

c. Existe poca colaboración en la búsqueda de soluciones;

d. En la I.E los conflictos muchas veces no se tratan de una manera abierta y

franca;

e. La dirección poco se preocupa por informar de todos los puntos que

conciernen al desempeño laboral;

f. Existe poca comunicación y confianza.

Se puede observar que existen serias deficiencias en el proceso

comunicativo en la institución educativa, esto conlleva a situaciones hasta de

conflictos que podrían agravarse si no se les trata oportunamente. La mala

comunicación repercute directamente en el clima organizacional y en el

cumplimiento de los objetivos institucionales. Al respecto, Bustamante Oliva,

Giannina (2007), autora de la Tesis: “La comunicación interna en una organización

escolar y sus implicancias en el proceso de gestión educativa”, para optar el grado

de Magíster en Educación con mención en Gestión de la Educación. Lima:

Pontificia Universidad Católica del Perú, Escuela de Graduados. Concluye: “ La

comunicación organizacional de las II.EE. del cercado de Lima es deficiente, las

instituciones educativas deben dar más énfasis a la comunicación interna en las

organizaciones educativas por la importante influencia que tiene en la cultura, el 200| P á g i n a

clima organizacional y en el nivel de compromiso con los objetivos de la

institución”. Coincidiendo con esta lógica de ideas, Santana, (2003), hace

referencia a una publicación realizada por Trelles (2001), donde señala, “La

Comunicación sirve como lubricante para el funcionamiento uniforme del proceso

administrativo. La comunicación se constituye así en un factor que incide

directamente en la creación de un clima organizacional de trabajo donde reine la

motivación, la confianza y la satisfacción de los involucrados. Su uso adecuado

ayuda a que cada miembro de la organización tenga perfectamente delimitado su

campo de acción y sepa lo que debe hacer en cada momento y, a la vez tenga la

posibilidad de exponer las dificultades con que se encuentre en su tarea, así como

el rendimiento obtenido”.

Respecto al nivel de la Dimensión Liderazgo, se advierte que el mayor

porcentaje de ellos, 41,8% (41) trabajadores opinan como <DESFAVORABLE>.

Este resultado se manifiesta porque en la I.E.:

a. Pocas veces el directivo describe con claridad los objetivos y tareas de su

cargo;

b. Pocas veces planifica y organiza adecuadamente el trabajo del equipo;

c. Pocas veces apoya para que lleve a cabo cambios y mejoras en mi

trabajo;

d. Muchas veces no es accesible y abierto;

e. Pocas veces informa y asesora cuando se le requiere;

f. Pocas veces informa de manera oportuna sobre las decisiones que afectan

los trabajadores;

g.Pocas veces favorece a que exista un clima de colaboración entre los

miembros del equipo de trabajo;

h. Cuando se producen errores busca culpables, y no soluciones.

i. Se parcializa con cierto tipo de docentes a quienes les proporciona favores

y prerrogativas.

Estos resultados coinciden con los obtenidos por Melva Cabanillas

Salazar y Lidia Alejandrina Loarte Ocaña, autoras de la Tesis: “Relación entre los 201| P á g i n a

niveles de capacidad de dirección y competitividad en las instituciones educativas

de educación secundaria de Bagua, 2010”, en la que se puntualiza, Sobre la

capacidad personal y ética, la dirección no cuenta con habilidades para

comunicarse, no son objetivos en la crítica y autocrítica, no tienen disposición

para enfrentar las actividades con innovación, no cuentan con seguridad en la

acción y capacidad para medir las consecuencias, no son exigentes, flexibles,

serenos, francos, altruistas, optimistas, comprometidos ni tienen credibilidad, no

focalizan la demanda del usuario, no perciben la calidad juzgada por el cliente, no

cuentan con pensamiento creativo ni solución de problemas, no ejercen el

liderazgo en el cumplimiento de requerimientos legales y normativos, ni cuentan

con prácticas éticas como protección de la salud, seguridad y medio ambiente.

Pese a que en el Decreto Supremo № 009 - 2005 - ED, “Reglamento de la Gestión

del Sistema Educativo” indica que el director es la máxima autoridad de la

institución educativa y responsable de la gestión integral. Asume la representación

legal. Ejerce su liderazgo basándose en los valores éticos, morales y

democráticos.

Pero también, en la institución educativa motivo del presente estudio, se

ha evidenciado un liderazgo autoritario e impositivo de algunos directivos. Al

respecto, Juan Villena Valencia, 2008, en la Tesis titulada: “Importancia del

liderazgo directivo en el desempeño docente en la I y II etapa de educación

básica” señala el autor que los directivos de estos centros no motivan al personal

a participar evidenciando un liderazgo impositivo y predominante originando

desmotivación de parte de los docentes. También, esto se puede advertir en el

estudio de Blanca Contreras Paredes, autora de la Tesis “Estilo de liderazgo de

una directora y participación de docentes y alumnos en la gestión escolar”(2005).

quien llega a las siguientes conclusiones:

1. La directora ejerce un estilo de liderazgo predominantemente autoritario,

con matices de estilo administrativo, cuando se relaciona con los docentes, y de

estilo interpersonal cuando se trata del liderazgo que ejerce con los alumnos.

202| P á g i n a

2. Las principales características del ejercicio de su liderazgo con los docentes

son: Desarrolla la comunicación privada, pública y escrita como medio para la

coerción, presión para la ejecución de tareas y responsabilidades de docentes en

el aula y la imposición de decisiones. Asume el ejercicio de la toma de decisiones

como una responsabilidad formal. En las reuniones con los docentes no reconoce

intereses o propuestas que se contraponen a las suyas. Cuando se suscita un

conflicto, opta por evadirlo o, en algunos casos confrontarlo de manera directa y

airada con los implicados. El énfasis de su gestión se centra en la supervisión del

cumplimiento de las funciones docentes.

Respecto al nivel del Sistema de Recompensa, se advierte que el mayor

porcentaje de ellos, 34,7% (34) trabajadores opinan como <DESFAVORABLE>;

Este importante porcentaje de trabajadores que opinan que no existe un sistema

de recompensas que satisfaga sus expectativas es porque perciben que en la

I.E.:

a. Los sistemas de recompensa en la I.E en muchas oportunidades se

caracterizan por ser injustos;

b. Los sistemas de recompensa en la I.E se caracterizan por ser insuficientes;

c. Los sistemas de recompensa en la I.E se caracterizan por ser inflexibles;

d. Los sistemas de recompensa en la I.E se caracterizan por no tener criterios

claros.

Como se puede apreciar, no existe un sistema de recompensa acorde a

la realidad de la I.E. en donde se identifique, previa verificación, los logros de los

trabajadores de manera individual y colectiva. Escorihuela (1994), quien realizó un

trabajo de investigación en la Escuela de Aviación Militar con el objetivo de

determinar el clima organizacional en las unidades educativas de la Fuerza Aérea

Venezolana, que permita recabar la información, sobre aquellos factores que

pudieran estar influyendo en él. El estudio concluyó que los mayores problemas

encontrados se derivan de una falta de motivación con el personal por considerar

203| P á g i n a

que el desempeño demostrado por ellos, no es debidamente evaluado y

recompensado, por pensar que los sueldos devengados no se corresponden con

el esfuerzo demostrado en el trabajo, siendo favorecidos solamente los allegados

a los altos mandos, no todos son premiados de la misma forma. Cesar Camisón,

conferencista, www.emagister.com,(2010), refuerza esta aseveración cuando

afirma: “La mayoría de las empresas tienen un sistema de recompensas basado

en una valoración individual sin tener en cuenta que el resultado de un equipo es

sinérgico. Por tanto, parece lógico buscar un sistema más adecuado que

recompense los logros del equipo conjuntamente, ya que puede ser

contraproducente y disgregador recompensar a los miembros del equipo de forma

individual. No obstante, una remuneración basada exclusivamente en la

evaluación colectiva lleva asociado el riesgo de la holgazanería social, término que

recoge el hecho de que hay personas que cuando trabajan en equipo rinden

menos que si trabajan solas, lo que se conoce a nivel coloquial como escurrir el

bulto. Riesgo que también hay que valorar a la hora de diseñar el sistema de

recompensas de la empresa. El sistema de evaluación y reconocimiento de los

miembros del equipo debe estar enfocado a fomentar la responsabilidad de los

mismos, tanto a nivel individual como colectivo. Una opción válida es buscar un

sistema mixto que evalúe y remunere tanto la responsabilidad individual como la

responsabilidad colectiva. De modo que, además de recompensar a los individuos

por su contribución particular, considere el rendimiento colectivo del grupo, con la

finalidad de reforzar el desempeño colectivo y el compromiso de los miembros del

equipo.

Discusión de resultados del planteamiento de la hipótesis general

Respecto a la Correlación entre las variables Gestión Administrativa y

Clima Organizacional, se detectó correlación positiva, quiere decir que existe

influencia de la Gestión administrativa en el Clima organizacional de la I.E.

“Enrique Paillardelle”, año 2012, comprobándose así la hipótesis general,

detectado por la prueba t- Student con un p˂0.01. Así el valor del grado de

relación es de 0,630** considerado altamente significativo y el coeficiente de

204| P á g i n a

determinación afectado a una variable independiente es 0.391 explicando el

39.1% de la variación del Clima Organizacional. Ver Tablas N°4.3, N°4.4, N°4.5.

Al respecto, Jarma (2009), autor de la Tesis: “ La Gerencia Educativa

participativa para el mejoramiento del clima organizacional” concluye: “La calidad

de vida laboral de una organización es el entorno, el ambiente, el aire que se

respira en ella. Los esfuerzos para mejorar la vida laboral constituyen tareas

sistemáticas que llevan a cabo las organizaciones o instituciones para

proporcionar a los empleados una oportunidad de mejorar la calidad del servicio

que presta, ayudar a renovar sus puestos o cargos laborales y contribución a la

organización, de un ambiente de mayor confianza y respeto. El clima

organizacional se refiere al ambiente propio de la organización, quien ejerce una

influencia directa en la conducta y comportamiento de todos y cada uno de los

miembros que laboran en una organización”

Fernández (1992), quien en un estudio titulado "Relación entre el Estilo

Gerencial del Personal Directivo de las Escuelas Básicas de Altagracia de Orituco

correspondientes a la I y II Etapa, y el Clima Organizacional de dichas

instituciones", enfatiza la necesidad de relacionar el estilo gerencial del personal

directivo de las Escuelas Básicas de Altagracia de Orituco con el clima

organizacional de las mencionadas instituciones. Los resultados de la

investigación determinaron: Que el estilo gerencial predominante en las

instituciones de Educación Básica de Altagracia de Orituco, es el Laissez – Faire y

que la comunicación informal predominó sobre los demás tipos de comunicación.

Los procedimientos estadísticos correlacionales, revelan que existe relación entre

el estilo Laissez – Faire encontrado como estilo gerencial predominante y la

comunicación informal. Llegándose a la conclusión de que los directivos de estos

centros no motivan al personal a participar. Por otro lado el autor recomienda, que

se debe mejorar el clima organizacional en las mencionadas escuelas, adoptar a

las necesidades institucionales estilos gerenciales acordes con cada situación

particular y finalmente recalca la imperativa necesidad de implementar cursos,

205| P á g i n a

programas de mejoramiento y postgrados que contribuyan a aumentar la

capacidad administrativa de los directivos educacionales. Al respecto, Ramirez

(2007), “Education Management”, manifiesta: “Para que haya una buena

Calidad Educativa, primero debe haber una buena Gestión Administrativa. Es la

gestión Administrativa la que hace posible que en cualquier centro de enseñanza

exista un clima organizacional favorable”.

Esta concepción se ve fortalecida por Jarma (1989), quien en su

ensayo: “La gerencia participativa para el mejoramiento del clima organizacional”,

concluye: La calidad de vida laboral de una organización es el entorno, el

ambiente, el aire que se respira en ella. Los esfuerzos para mejorar la vida laboral

constituyen tareas sistemáticas que llevan a cabo las organizaciones o

instituciones para proporcionar a los empleados una oportunidad de mejorar la

calidad del servicio que presta, ayudar a renovar sus puestos o cargos laborales y

contribución a la organización, de un ambiente de mayor confianza y respeto. El

clima organizacional se refiere al ambiente propio de la organización, quien ejerce

una influencia directa en la conducta y comportamiento de todos y cada uno de los

miembros que laboran en una organización, reflejando en ella las facilidades o

dificultades que encuentra el trabajador para aumentar o disminuir su

productividad y calidad de su servicio o encontrar un equilibrio en él.

Discusión de resultados del planteamiento de hipótesis específicas

1. Respecto a la correlación existente entre la Variable Gestión

Administrativa y la Dimensión Trabajo en Equipo inherente al Clima

Organizacional, se comprobó: influencia positiva moderada, detectado por la

prueba F- Fisher en el ANOVA en un nivel significativo de 0.000 (p˂0.01) al validar

el modelo de Regresión Lineal Simple; siendo éste ii ExY

242,0509,16

detectado por la prueba t- Student con un p<0.01. Así el valor del grado de

relación es de 0,521** considerado altamente significativo y el coeficiente de

determinación afectado a una variable independiente es 0.264 explicando el

206| P á g i n a

26.4% de la variación del Clima Organizacional. Ver Tablas N°4.7, N°4.8, N°4.9.

Jiménez (1982), haciendo una analogía de la importancia de los procedimientos

administrativos en un verdadero espíritu de trabajo en equipo, señala "...en una

organización, el trabajo en equipo se constituye como un sistema racional de

esfuerzo cooperativo, a través de los cuales se pueden alcanzar propósitos

comunes que individualmente no es posible lograr".  Lo anterior implica que

administrar significa: conformación de cooperaciones orientadas a fines

institucionales.  El trabajo cooperativo afecta el aspecto más crítico de la tarea

administrativa, en tanto que inciden en la integración de esfuerzos individuales

hacia planes y objetivos comunes y a que se mantengan dentro de los límites

fijados por la organización.  En consecuencia, el trabajo cooperativo ayuda a

optimizar las principales actividades administrativas –de mando o autoridad, de

motivación, comunicación y supervisión– se orientarán a clarificar los "... medios a

través de los cuales despierta en otros una acción encaminada a materializar los

objetivos institucionales", Rodríguez (1993).

2. Respecto a la correlación existente entre la Variable Gestión Administrativa

y la Dimensión Resistencia al Cambio, Formación y Capacitación inherente al

Clima Organizacional, se comprobó: influencia positiva, detectado por la prueba F-

Fisher en el ANOVA en un nivel significativo de 0.000 (p<0.01) al validar el modelo

de Regresión Lineal Simple; siendo éste detectado por la

prueba t- Student con un p˂0.01; Así el valor del grado de relación es de 0,277**

considerado altamente significativo y el coeficiente de determinación afectado a

una variable independiente es 0.067 explicando el 6.7% de la variación del Clima

Organizacional. Ver Tablas N°4.11, N°4.12, N°4.13. Guevara,1995, en su Tesis

titulada "El Liderazgo del Supervisor y la Motivación hacia el Mejoramiento

Profesional en los Docentes que laboran en la I y II Etapa de Educación Básica en

Altagracia de Orituco, Estado Guárico", plantea la necesidad de analizar el rol de

líderes que cumplen los directivos y su relación con la motivación hacia el

mejoramiento profesional. Los resultados evidencian que los directivos cumplen en

207| P á g i n a

forma muy deficiente, su rol de líderes motivadores de los docentes, para que

éstos se dediquen a trabajar por su mejoramiento profesional. Refuerza esta

conclusión Mauricio Lefcovich, autor del libro “Superando la resistencia al

cambio”,2006, concluye: “Los rápidos cambios que se están dando en todos los

órdenes llevan a la imperiosa necesidad por parte de las instituciones de

movilizarse en la dirección de los cambios apropiados destinados a superar la

brecha existente entre su posición y aquella que urgentemente demanda el

mercado y las circunstancias. Toda empresa basa su potencial fundamentalmente

en su cultura, y como a la cultura la hacen las personas que integran la

organización, resulta clave generar los cambios de conducta relevantes que

permitan provocar la evolución. Para ello es de crítica importancia vencer la

resistencia al cambio. Lograr vencerla depende de manera de comprender y

gestionar el cambio de paradigmas en los integrantes de la organización, sean

estos directivos, supervisores y personal. Pretender realizar los cambios a nivel

tecnológico, sin antes comprender la naturaleza humana y su fuerte resistencia a

conservar el status quo, no sólo traerá como consecuencia el fracaso, sino

además poner en peligro la competitividad y la continuidad misma de la

organización como tal.

3. Respecto a la correlación existente entre la Variable Gestión Administrativa

y la Dimensión Comunicación inherente al Clima Organizacional, se comprobó:

influencia positiva, detectado por la prueba F- Fisher en el ANOVA en un nivel

significativo de 0.000 (p<0.01) al validar el modelo de Regresión Lineal Simple;

siendo éste detectado por la prueba t- Student con un

p˂0.01. Así el valor del grado de relación es de 0,500** considerado altamente

significativo y el coeficiente de determinación afectado a una variable

independiente es 0.242 explicando el 24.2% de la variación del Clima

Organizacional. Ver Tablas N°4.15, N°4.16, N°4.17. Como se observa, existe

influencia de la Gestión Administrativa en la Comunicación, Bustamante (2007),

autora de la Tesis: “La comunicación interna en una organización escolar y sus

208| P á g i n a

implicancias en el proceso de gestión educativa”, Concluye: “Las instituciones

educativas deben dar más énfasis a la comunicación interna en las organizaciones

educativas por la importante influencia que tiene en la cultura, el clima

organizacional y en el nivel de compromiso con los objetivos de la institución”.

Fernández (2010), autora de la tesis: “Propuesta para optimizar el proceso de

comunicación organizaciónal en los centros de educación inicial “Bahía del sol,

Estado Nueva Esparta” fortalece esta aseveración cuando señala: “ Fueron

detectados los factores que influyen en el proceso de comunicación

organizacional, entre los cuales destacan el liderazgo autocrático, la falta de

comunicación horizontal, la falta de inclusión de los diferentes factores

involucrados en el proceso de comunicación, y la desmotivación del personal

docente, en relación con el fortalecimiento de la comunicación, así como la falta de

espacios y canales para que fluya la comunicación. El nivel de motivación del

personal directivo para desarrollar el proceso comunicacional con el personal

docente resultó muy bajo, en virtud de que los directivos imponen las vías y las

formas de comunicación sin consultar al personal. Los gerentes o directivos hacen

uso de un canal unidireccional para informar al docente, ya que la comunicación

sólo se efectúa para impartir instrucciones o para informar sobre lo que se debe

hacer.

4. Respecto a la correlación existente entre la Variable Gestión Administrativa

y la Dimensión Liderazgo inherente al Clima Organizacional, se comprobó:

influencia positiva, detectado por la prueba F- Fisher en el ANOVA en un nivel

significativo de 0.000 (p<0.01) al validar el modelo de Regresión Lineal Simple;

siendo éste detectado por la prueba t- Student con un

p<0.01. Así el valor del grado de relación es de 0,400** considerado altamente

significativo y el coeficiente de determinación afectado a una variable

independiente es 0.151 explicando el 15.1% de la variación del Clima

Organizacional. Ver Tablas N°4.19, N°4.20, N°4.21.

Pérez Lugo

Javier Eduard, 2008, en su trabajo de investigación: “Importancia del liderazgo

directivo en el desempeño docente en la I y II etapa de educación básica” 209| P á g i n a

concluye: “La Gestión administrativa debe estar dirigido por verdaderos líderes. La

situación del mando por la concepción de dirección administrativa, y mejor aún por

la de liderazgo, viene también a hacer hincapié en, que para conducir o motivar a

la gente, se requiere algo más que manejarla; se necesitan conceptos básicos

sobre las potencialidades y atributos del subordinado; Partiendo de estas premisas

el directivo como líder debe tener presente que la motivación es esencial, el que

dirige debe crear y conservar el entusiasmo de los trabajadores hacia sus labores,

manteniendo buenas relaciones humanas y una elevada moral del grupo. Estas

habilidades para guiar, conducir y dirigir tomando en consideración, alejan al

gerente de la concepción tradicionalista de "ordenar intempestivamente" y lo

definen como un líder motivador. En atención a lo acotado, Rubio (1995), expresa:

"Una diferencia evidente es ser director o gerente y ser líder no coinciden" (p. 68).

Esta afirmación se basa en el hecho de que un educador puede ser capaz de

gerenciar un aula de clase o un laboratorio; controlar, repartir el trabajo y las

responsabilidades en equipo y gratificar oportunamente el desempeño. Ser líder

constituye un reto ulterior pues las conductas, el temple de ánimo y el estilo del

líder es un poco más exigente: genera sentido, despierta motivación, maneja

símbolos, emite mensajes expresivos y genera autoconfianza. Por su parte, Pérez

(1996), señala: "La Dirección es un tipo especial de liderazgo en lo cual lo

principal es el logro de los objetivos de la organización" (p.10). Para efectos del

estudio se asume que dirección es diferente del liderazgo pero no se excluyen

recíprocamente. No existe ninguna razón lógica que impida que una persona con

los antecedentes y los conocimientos adecuados no pueda desenvolverse bien en

ambas situaciones. Incluso se podría afirmar que ambos conceptos son

complementarios y que a veces aparecen superpuestos. Lo que si está claro es

que el Gerente Educativo, debe ser un líder. Es líder formal por cuanto debe

ejercer funciones directivas y supervisoras entre otras y ello se lo confiere la

jerarquía y sus funciones dentro de la organización educativa.

5. Respecto a la correlación existente entre la Variable Gestión Administrativa

y la Dimensión Sistema de Recompensa inherente al Clima Organizacional, se

210| P á g i n a

comprobó influencia positiva, detectado por la prueba F- Fisher en el ANOVA en

un nivel significativo de 0.000 (p<0.01) al validar el modelo de Regresión Lineal

Simple; siendo éste detectado por la prueba t- Student con

un p<0.01. Así el valor del grado de relación es de 0,248** considerado altamente

significativo y el coeficiente de determinación afectado a una variable

independiente es 0.051 explicando el 5.1% de la variación del Clima

Organizacional. Ver Tablas N°4.23, N°4.24, N°4.25. Coincide con lo señalado por

las autoras Fiallos López, Nuria y Contreras Chang, Magaly, 2010, autoras de la

Tesis: “La Gestión Administrativa y Técnico Pedagógica para fortalecer la calidad

de la educación en el Colegio Nacional” Urdaneta” , ellas concluyen: “Los

profesores y estudiantes manifiestan que no hay incentivos por parte de las

autoridades del plantel, el personal que labora en el plantel evidencia falta de

liderazgo, además las autoridades atienden parcialmente los requerimientos del

personal administrativo y descuidan la atención a las demandas de los docentes y

estudiantes”.

Carlos Mora Vanegas,2009, autor: ”sistema de recompensa,

administración por objetivos”, nos señala: “La Gestión administrativa debe valerse

de la herramienta denominada El  Empowerment quiere decir potenciación o

empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados

y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo.

Empowerment es un sistema de valores y creencias, no es un programa con

principio y fin. Todos los niveles de la empresa entienden la forma que este

"facultamiento" puede satisfacer todas las necesidades propias y personales, y las

acciones necesarias para obtenerlas. Esto exige la disposición y compromiso de la

gerencia hacia esta cultura de desarrollo humano. Considérese, que la gente con

Empowerment tiene un sentido intrínseco de orgullo por sus logros y

contribuciones a la empresa. Programa de reconocimiento, tanto psicológico como

concreto puede aumentar estos sentimientos. La compensación y otros sistemas

de recompensa tienen que estar en concordancia con los valores de

Empowerment de la empresa. Al localizar a personas con la motivación y las

211| P á g i n a

habilidades apropiadas en un ambiente energetizado, aumenta la probabilidad de

que se alcancen los beneficios de la energetización en una forma más efectiva en

tiempo y costos”.

6. Respecto a la correlación existente entre la Dimensión Planificación

inherente a Gestión Administrativa y la variable Clima Organizacional, se

comprobó influencia positiva moderada, detectado por la prueba F- Fisher en el

ANOVA en un nivel significativo de 0.000 (p<0.01) al validar el modelo de

Regresión Lineal Simple; siendo éste detectado por la

prueba t- Student con un p<0.01. Así el valor del grado de relación es de 0,367**

considerado altamente significativo y el coeficiente de determinación afectado a

una variable independiente es 0.126 explicando el 12.6% de la variación del Clima

Organizacional. Ver Tablas N°4.27, N°4.28, N°4.29.

Las autoras López y

Contreras (2010), autoras de la Tesis: “La Gestion Administrativa y Técnico

Pedagógica para fortalecer la calidad de la educación en el Colegio Nacional”

Urdaneta”, concluyen: En la Planificación de la Institución, no participa el personal

administrativo, docente, ni estudiantil, además se evidencia la falta de liderazgo

por parte de las autoridades, no existe una información oportuna de las

actividades planificadas por la autoridad de la Institución. García (1997), en su

investigación "Necesidades de Capacitación para la Función Gerencial del

Personal Directivo de Educación Básica", señala, ”Se evidencian fallas de los

directivos en el cumplimiento de las funciones administrativas, no se cumplen los

objetivos establecidos, en la ausencia de liderazgo, para la planificación de las

actividades. Situación que, según la autora, afectan la buena marcha y el clima

laboral de las organizaciones escolares. Stoner (1996), señala al respecto, “La

planificación implica que los administradores piensen con antelación en sus metas

y acciones, y basen sus actos el algún método, plan o lógica, y no en corazonadas

(p. 11). En este mismo orden de ideas González (1995), expresa: La planificación

es concebida como un proceso dentro del hecho administrativo, el cual tiene su

inicio en el estudio y análisis de las necesidades de la organización, considera la

212| P á g i n a

mayor manera de aprovechar los recursos, afrontar riesgos, establecer las metas y

objetivos, así como los mejores métodos, técnicas y estrategias para alcanzarlos.

(p. 64). Los referidos autores destacan la importancia de la planificación dentro de

la administración, a través de ella se pueden considerar todas las herramientas

fundamentales para lograr las metas y los objetivos de una organización con la

inversión de menos tiempo y menos desgaste de los recursos humanos y

materiales. Se evidencia igualmente que con una buena planificación se evita uno

de los males enquistados en las organizaciones educativas, la improvisación, es

decir, hacer frente a la situación en la medida que surgen los problemas. Desde

esta perspectiva no se prevén las posibles situaciones anómalas que pudieran

presentarse en el accionar de la institución en pos de sus metas u objetivos; Ello

debe conllevar a los directores educativos a propiciar estímulos, motivación y

comprensión para que las actividades de la organización se desarrollen en un

clima favorable, de armonía y progreso. Álvarez(1982), Señala, “Los centros

escolares, considerados como organizaciones, constituyen sistemas abiertos que,

por su tendencia al equilibrio –normalmente se resisten al cambio; pero que, por

las necesidades de adaptación al medio, requieren también del cambio, que,

administrativamente y en función de una gestión que incide en la planeación,

puede introducirse fácilmente a este mundo competitivo.

7. Respecto a la correlación existente entre la Dimensión Organización

inherente a la Gestión Administrativa y la variable Clima Organizacional, se

comprobó influencia positiva, detectado por la prueba F- Fisher en el ANOVA en

un nivel significativo de 0.000 (p<0.01) al validar el modelo de Regresión Lineal

Simple; siendo éste detectado por la prueba t- Student con

un p<0.01. Así el valor del grado de relación es de 0,455** considerado altamente

significativo y el coeficiente de determinación afectado a una variable

independiente es 0.198 explicando el 19.8% de la variación del Clima

Organizacional. Ver Tablas N°4.31, N°4.32, N°4.33. Al evidenciarse nivel de

Organización deficiente y como consecuencia un Clima Organizacional

desfavorable, Pérez y Solís (2009), autores del trabajo de investigación: "La

213| P á g i n a

Organización. Como función de la administración". Revista académica

"Contribuciones a la Economía”, junio 2009, manifiestan resultados diferentes:

“Después de analizar la organización como una de las funciones esenciales dentro

del Ciclo Administrativo en la Empresa HTP, reconocemos que en la institución se

trabaja en base a lograr con óptimos resultados los Objetivos de Trabajo trazados

para el período, la organización de la misma permite que las actividades se

realicen de manera tal que facilita el desarrollo de este proceso, se trabaja en

grupo manteniendo un liderazgo individual y colectivo. Los trabajadores tienen un

amplio conocimiento de este proceso, aunque es necesario optimizar la

comunicación existente, logrando involucrar e incentivar más a los mismos de

modo que adquieran un mayor sentido de pertenencia y comprometimiento con la

organización”.

8. Respecto a la correlación existente entre la Dimensión Dirección inherente

a la Gestión Administrativa y la variable Clima Organizacional, se comprobó

influencia positiva, detectado por la prueba F- Fisher en el ANOVA en un nivel

significativo de 0.000 (p<0.01) al validar el modelo de Regresión Lineal Simple;

siendo éste detectado por la prueba t- Student con un

p<0.01; Así el valor del grado de relación es de **0,500 considerado altamente

significativo y el coeficiente de determinación afectado a una variable

independiente es 0.242 explicando el 24.2% de la variación del Clima

Organizacional de la I.E. Ver Tablas N°4.35, N°4.36, N°4.37.

El Ministerio de Educación, Lima 2002, Unidad de Medición de la

Calidad Educativa, (UMC) realizó un estudio de la Gestión de la dirección en

centros educativos polidocentes completos. En sus conclusiones manifiesta:

Existen aproximadamente un tercio de directores cuyo desempeño, es calificado

como poco eficiente. Cabe señalar que el grueso de este último grupo se

encuentra concentrado en el sector estatal. Asimismo, se ha encontrado que

también existe una asociación importante entre el grado de acuerdo que

manifiesta el profesorado respecto a temas relevantes de la escuela y el 214| P á g i n a

desempeño del director en su gestión. Estos resultados, que generan un clima

laboral adecuado, podrían estar sugiriendo que los equipos directivos más

eficientes son aquellos que facilitan un ambiente de trabajo que genera

intercambio y participación por parte del profesorado y lo orienta hacia acuerdos

en pro de objetivos comunes. Arias (2004), autora del libro “La Dirección y el

Liderazgo de calidad en los Centros Educativos”, anota: “Existe crisis de liderazgo

directivo en los centros educativos. Ello es debido al conflicto y a la ambigüedad

de las funciones directivas, a la sobrecarga de tareas, a la insatisfacción con las

relaciones interpersonales y a la enorme cantidad de expectativas que generan los

miembros de la comunidad educativa, a las que la dirección debe dar respuesta.

Además, asociado a estos problemas se observa una falta de poder real y de

atribuciones para tomar decisiones. Se necesita una modificación profunda de los

centros educativos para llevar una implementación real del cambio”.

9. Respecto a la correlación existente entre la Dimensión Control inherente a

la Gestión Administrativa y la variable Clima Organizacional, se comprobó

influencia positiva, detectado por la prueba F- Fisher en el ANOVA en un nivel

significativo de 0.000 (p<0.01) al validar el modelo de Regresión Lineal Simple;

siendo éste detectado por la prueba t- Student con un

p<0.01. Así el valor del grado de relación es de 0,629** considerado altamente

significativo y el coeficiente de determinación afectado a una variable

independiente es 0.389 explicando el 38.9% de la variación del Clima

Organizacional. Ver Tablas N°4.39, N°4.40, N°4.41. Fiallos López, Nuria y

Contreras Chang, Magaly, 2010, autoras de la Tesis: “La Gestion Administrativa y

Técnico Pedagógica para fortalecer la calidad de la educación en el Colegio

Nacional” Urdaneta”, concluyen: “No hay un control exhaustivo y reglamento de la

asistencia del personal administrativo, docente y discente y las medidas

correctivas se centran más en el personal administrativo, descuidando la gestión

académica”. Similar situación se presenta en la I.E. motivo del presente estudio ya

que los resultados arrojaron: El control inherente a la Gestión administrativa es

deficiente.215| P á g i n a

CAPITULO V

CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS

5.1. Conclusiones.

1. Existe influencia significativa de la Gestión Administrativa en el Clima

Organizacional percibido por los trabajadores, detectado por la prueba F- Fisher

en el ANOVA en un nivel significativo de 0.000 (p<0.01) al validar el modelo de

Regresión Lineal Simple; siendo éste ii ExY

776,0515,59 detectado

por la prueba t- Student con un p<0.01. Así el valor del grado de relación es de

0,630** considerado altamente significativo y el coeficiente de determinación

afectado a una variable independiente es 0.391 explicando el 39.1% de la

variación del Clima Organizacional de la I.E. “Enrique Paillardelle”. Ver Tablas

N°4.3, N°4.4, N°4.5.

2. El nivel de la Gestión Administrativa en la I.E. “Enrique Paillardelle” del Distrito

Gregorio Albarracín Lanchipa en el año 2012 es <DEFICIENTE>. Ver Tabla N°4.1

y Figura N°4.1.

3. El nivel del Clima Organizacional es <DESFAVORABLE>. Ver Tabla N°4.2 y

Fig. N°4.3.

4. Existe influencia significativa de la Gestión Administrativa en el Trabajo en

Equipo inherente al Clima Organizacional percibido por los trabajadores detectado

por la prueba F- Fisher en el ANOVA en un nivel significativo de 0.000 (p<0.01) al

216| P á g i n a

validar el modelo de Regresión Lineal Simple; siendo éste ii ExY

242,0509,16

detectado por la prueba t- Student con un p<0.01.

Así el valor del grado de relación es de 0,521** considerado altamente

significativo y el coeficiente de determinación afectado a una variable

independiente es 0.264 explicando el 26.4% de la variación del Clima

Organizacional de la I.E. “Enrique Paillardelle”.Ver Tablas N°4.7, N°4.8, N°4.9.

5.Existe influencia significativa de la Gestión Administrativa en la Resistencia al

Cambio, Formación y Capacitación inherente al Clima Organizacional percibido

por los trabajadores detectado por la prueba F- Fisher en el ANOVA en un nivel

significativo de 0.000 (p<0.01) al validar el modelo de Regresión Lineal Simple;

siendo éste detectado por la prueba t- Student con un

p˂0.01; Así el valor del grado de relación es de 0,277** considerado altamente

significativo y el coeficiente de determinación afectado a una variable

independiente es 0.067 explicando el 6.7% de la variación del Clima

Organizacional de la I.E. “Enrique Paillardelle”.Ver Tablas N°4.11, N°4.12, N°4.13.

6. Existe influencia significativa de la Gestión Administrativa en la

Comunicación inherente al Clima Organizacional percibido por los trabajadores

detectado por la prueba F- Fisher en el ANOVA en un nivel significativo de 0.000

(p˂0.01) al validar el modelo de Regresión Lineal Simple; siendo éste

detectado por la prueba t- Student con un p˂0.01. Así el

valor del grado de relación es de 0,500** considerado altamente significativo y el

coeficiente de determinación afectado a una variable independiente es 0.242

explicando el 24.2% de la variación del Clima Organizacional de la I.E. “Enrique

Paillardelle Ver Tablas N°4.15, N°4.16, N°4.17.

217| P á g i n a

7. Existe influencia significativa de la Gestión Administrativa en el Liderazgo

inherente al Clima Organizacional percibido por los trabajadores detectado por la

prueba F- Fisher en el ANOVA en un nivel significativo de 0.000 (p<0.01) al validar

el modelo de Regresión Lineal Simple; siendo éste

detectado por la prueba t- Student con un p<0.01. Así el valor del grado de

relación es de 0,400** considerado altamente significativo y el coeficiente de

determinación afectado a una variable independiente es 0.151 explicando el

15.1% de la variación del Clima Organizacional de la I.E. “Enrique Paillardelle. Ver

Tablas N°4.19, N°4.20, N°4.21.

8. Existe influencia significativa de la Gestión Administrativa en el Sistema de

Recompensa inherente al Clima Organizacional percibido por los trabajadores

detectado por la prueba F- Fisher en el ANOVA en un nivel significativo de 0.000

(p<0.01) al validar el modelo de Regresión Lineal Simple; siendo éste

detectado por la prueba t- Student con un p<0.01. Así el

valor del grado de relación es de 0,248** considerado altamente significativo y el

coeficiente de determinación afectado a una variable independiente es 0.051

explicando el 5.1% de la variación del Clima Organizacional de la I.E. “Enrique

Paillardelle”. Ver Tablas N°4.23, N°4.24, N°4.25.

09. Existe influencia significativa de la Planificación inherente a Gestión

Administrativa en el Clima Organizacional percibido por los trabajadores detectado

por la prueba F- Fisher en el ANOVA en un nivel significativo de 0.000 (p<0.01) al

validar el modelo de Regresión Lineal Simple; siendo éste

detectado por la prueba t- Student con un p<0.01. Así el valor del grado de

relación es de 0,367** considerado altamente significativo y el coeficiente de

determinación afectado a una variable independiente es 0.126 explicando el

218| P á g i n a

12.6% de la variación del Clima Organizacional de la I.E. “Enrique Paillardelle”.

Ver Tablas N°4.27, N°4.28, N°4.29.

10. Existe influencia significativa de la Organización inherente a Gestión

Administrativa en el Clima Organizacional percibido por los trabajadores detectado

por la prueba F- Fisher en el ANOVA en un nivel significativo de 0.000 (p<0.01) al

validar el modelo de Regresión Lineal Simple; siendo éste

detectado por la prueba t- Student con un p<0.01. Así el valor del grado de

relación es de 0,455** considerado altamente significativo y el coeficiente de

determinación afectado a una variable independiente es 0.198 explicando el

19.8% de la variación del Clima Organizacional de la I.E. “Enrique Paillardelle. Ver

Tablas N°4.31, N°4.32, N°4.33.

11. Existe influencia significativa de la Dirección inherente a Gestión

Administrativa en el Clima Organizacional percibido por los trabajadores detectado

por la prueba F- Fisher en el ANOVA en un nivel significativo de 0.000 (p<0.01) al

validar el modelo de Regresión Lineal Simple; siendo éste

detectado por la prueba t- Student con un p <.01; Así el valor del grado de relación

es de **0,500 considerado altamente significativo y el coeficiente de determinación

afectado a una variable independiente es 0.242 explicando el 24.2% de la

variación del Clima Organizacional de la I.E. “Enrique Paillardelle”. Ver Tablas

N°4.35, N°4.36, N°4.37.

12. Existe influencia significativa del Control inherente a Gestión Administrativa en

el Clima Organizacional percibido por los trabajadores detectado por la prueba F-

Fisher en el ANOVA en un nivel significativo de 0.000 (p<0.01) al validar el modelo

de Regresión Lineal Simple; siendo éste detectado por la

prueba t- Student con un p<0.01. Así el valor del grado de relación es de 0,629**

considerado altamente significativo y el coeficiente de determinación afectado a 219| P á g i n a

una variable independiente es 0.389 explicando el 38.9% de la variación del Clima

Organizacional de la I.E. “Enrique Paillardelle”. Ver Tablas N°4.39, N°4.40, N°4.41.

5.2. Sugerencias

Al haberse detectado influencia positiva moderada de la Gestión

Administrativa (Nivel Deficiente) en el Clima Organizacional (Nivel Desfavorable)

de la I.E. “Enrique Paillardelle” durante el año 2012, se sugiere que la variable

independiente se vea fortalecida en todas sus dimensiones mediante las

siguientes acciones:

Las autoridades del Ministerio de Educación, Dirección Regional de

Educación, así como de la Unidad de Gestión Educativa Local, deben programar,

ejecutar programas de capacitación y mejoramiento continuo al personal directivo

y administrativo.

El comité de mejora de la gestión de la I.E. deberá realizar un

diagnóstico para identificar las fortalezas y debilidades de las etapas y los

elementos del área de Gestión administrativa y replantear acciones y/o tareas

tendientes a superar dichas debilidades.

El personal directivo conjuntamente con el CONEI de la I.E. deberán

formular lineamientos de acción y actividades dirigidas al mejoramiento continuo

de la gestión administrativa, estos deberán estar enmarcados bajo principios

rectores de participación, responsabilidad compartida y compromiso entre quienes

hacen la vida escolar.

Al haberse detectado un nivel <DEFICIENTE> de la Gestión

Administrativa, se sugiere que el personal Directivo, Jerárquico Docente y

Administrativo trabajen con proyectos de innovación y de mejoramiento continuo

en las etapas de la Planificación, Organización, Dirección y Control de la Gestión

administrativa. En cada una de estas etapas, con apoyo del CONEI, optimizar la

administración de los Recursos de los Bienes y Materiales, Recursos Financieros,

Recursos Humanos y Trámite Documentario y Archivo. El personal directivo de la

220| P á g i n a

I.E. deberá, de manera urgente, revisar y exigir el cumplimiento de las funciones

a todos los estamentos de la I.E.

Es muy importante y de imperiosa necesidad que la I.E. aplique, en las

cuatro etapas del procedimiento administrativo, los instrumentos de Gestión: PEI

(Proyecto Educativo Institucional, el PAT (Plan Anual de Trabajo), el MOF (Manual

de Organización y Funciones), CAP (Cuadro de Asignación de Personal), RI

(Reglamento Interno), MPA (Manual de Procedimientos Administrativos), TUPA

(Texto Unico de Procedimientos administrativos; teniendo en cuenta

obligatoriamente los cuatro elementos de la gestión administrativa, como ser:

Administración de los Bienes y Materiales, Recursos Humanos, Recursos

Financieros, Trámite Documentario y Archivo.

Al haberse detectado un nivel <DESFAVORABLE> del Clima

Organizacional, se sugiere aplicar de manera inmediata un diagnóstico del clima

organizacional en la I.E. para detectar fortalezas y debilidades, y desarrollar

jornadas, talleres, seminarios para el fortalecimiento de las habilidades sociales

en los trabajadores de la I.E. y ejecutar un programa de formación, capacitación y

perfeccionamiento continuo al personal docente y administrativo. El personal

directivo deberá asumir un liderazgo transformacional donde prevalezca una

buena comunicación y permanente motivación al personal de la I.E.

Al haberse detectado influencia positiva moderada de la Gestión

Administrativa (Nivel Deficiente) en el Trabajo en Equipo inherente al Clima

Organizacional (Nivel Desfavorable), se sugiere que el personal Directivo y los

integrantes del CONEI de la I. E. programen actividades periódicas de

autoevaluación para luego trabajar con proyectos innovadores de mejoramiento

continuo, mediante una administración por resultados, en las etapas de la

Planificación, Organización, Dirección y Control de la Gestión Administrativa, esto

permitirá optimizar el manejo de los Recursos de los Bienes y Materiales,

221| P á g i n a

Recursos Financieros, Recursos Humanos y Trámite Documentario y Archivo. En

consecuencia, esto coadyuvará a un Trabajo en Equipo productivo y favorable.

Al haberse detectado influencia positiva moderada de la Gestión

Administrativa (Nivel Deficiente) en la Resistencia al cambio, Formación y

Capacitación inherente al Clima Organizacional (Nivel Desfavorable), se sugiere

que el personal Directivo y los integrantes del CONEI de la I. E. programen

actividades periódicas de autoevaluación y trabajar con proyectos innovadores de

mejoramiento continuo en las etapas de la Planificación, Organización, Dirección y

Control de la Gestión Administrativa, donde se evidencie un verdadero liderazgo

directivo; como consecuencia de ello, el personal de la I.E. ofrecerá menos

Resistencia al cambio, formación y Capacitación, porque al aplicar una

autoevaluación periódica (administración por resultados), el personal se motivará y

de manera gradual ofrecerá menor resistencia a la capacitación.

Al haberse detectado influencia positiva moderada de la Gestión

Administrativa (Nivel Deficiente) en la Comunicación inherente al Clima

Organizacional (Nivel Desfavorable), se sugiere que el personal Directivo y los

integrantes del CONEI de la I. E. programen actividades periódicas de

autoevaluación y trabajar con proyectos innovadores de mejoramiento continuo,

utilizando todos los mecanismos de comunicación organizacional posibles a fin de

satisfacer expectativas y necesidades de los trabajadores y así mejorar el clima

laboral en la I.E..

Al haberse detectado influencia moderada de la Gestión Administrativa

(Nivel Deficiente) en el Liderazgo inherente al Clima Organizacional (Nivel

Desfavorable), se sugiere que el personal Directivo y los integrantes del CONEI de

la I. E. programen actividades periódicas de autoevaluación y trabajar con

proyectos innovadores de mejoramiento continuo, esto permitirá optimizar el

manejo de los Recursos de los Bienes y Materiales, Recursos Financieros,

Recursos Humanos y Trámite Documentario y Archivo. Esto fortalecerá el

222| P á g i n a

liderazgo directivo que influirá y motivará positivamente al personal de la I.E. para

el logro de los resultados (Liderazgo transformacional para una administración

por resultados).

Al haberse detectado influencia de la Gestión Administrativa (Nivel

Deficiente) en el Sistema de Recompensa inherente al Clima Organizacional (Nivel

Desfavorable), se sugiere que el personal Directivo y los integrantes del CONEI de

la I. E. programen actividades periódicas de autoevaluación y aplicar instrumentos

del desempeño laboral para evaluar el rendimiento de los trabajadores en las

etapas de la Planificación, Organización, Dirección y Control de la Gestión

Administrativa, para evaluar el rendimiento individual y colectivo del personal de la

I. E. y establecer políticas coherentes y justas en el Sistema de Recompensa.

Al haberse detectado influencia moderada de la Planificación inherente

a la Gestión Administrativa (Nivel Deficiente) en el Clima Organizacional (Nivel

Desfavorable), se sugiere que el personal Directivo y los integrantes del CONEI de

la I. E. formulen de manera consensuada y democrática los instrumentos de

planificación estratégica de mediano y corto plazo (PEI y PAT) y demás

instrumentos de gestión; así el personal conocerá la Visión, Misión, Objetivos

estratégicos y operativos institucionales. El personal deberá conocer los posibles

cambios para reorientar y/o retroalimentar las actividades institucionales y/o de

nivel o área; Esto ayudará a reforzar un mejor clima laboral.

Al haberse detectado influencia moderada de la Organización inherente

a la Gestión Administrativa (Nivel Deficiente) en el Clima Organizacional (Nivel

Desfavorable), se sugiere que el personal Directivo, los integrantes del CONEI,

conjuntamente con los diferentes estamentos cumplan con las funciones

establecidas en el MOF y R.I. (Manual de Organización y Funciones y

Reglamento Interno respectivamente). Actualizar el TUPA (Texto Unico de

Procedimientos Administrativos).Todos los integrantes de la I.E. deben conocer la

223| P á g i n a

estructura orgánica de la institución (Organigrama Funcional, Estructural y

Nominal).

Al haberse detectado influencia moderada de la Dirección inherente a la

Gestión Administrativa (Poco Eficiente) en el Clima Organizacional (Nivel

Desfavorable), se sugiere que el personal Directivo ejerza un verdadero liderazgo

transformacional donde predomine una buena comunicación entre todos los

estamentos de la I.E. y el personal se encuentre permanentemente motivado para

emprender el logro de los grandes objetivos institucionales.

Al haberse detectado influencia moderada del Control inherente a la

Gestión Administrativa (Nivel Deficiente) en el Clima Organizacional (Nivel

Desfavorable), se sugiere que el personal Directivo y los integrantes del CONEI de

la I. E. ejecuten permanente y periódicamente acciones de supervisión,

verificación y monitoreo al personal a su mando, a fin de dar eficaz cumplimiento

de las funciones referidas a la Administración del Recurso Financiero,

Administración del Personal, Administración de los Bienes Materiales y

Administración del Trámite documentario y Archivo; esto fortalecerá la gestión

administrativa y en un ambiente de cordialidad y diálogo se propiciará un clima

organizacional favorable.

224| P á g i n a

CAPITULO VI

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231| P á g i n a

ANEXOS

ANEXO I

Cuadro N°1: Registro de Datos sobre Gestión Administrativa y Clima Organizacional en la

I.E. “Enrique Paillardelle”, año 2012.

BASE DE DATOS - CUADRO N°1

N°

SE

XO

GESTION ADMINISTRATIVA CLIMA ORGANIZACIONAL

PL

AN

IFIC

AC

IÓN

OR

GA

NIZ

AC

IÓN

DIR

EC

CIÓ

N

CO

NT

RO

L

TOTAL

TR

AB

AJO

.EQ

UIP

O

RE

SIS

T.C

AM

BIO

CO

MU

NIC

AC

IÓN

LID

ER

AZ

GO

SIS

T.R

EC

OM

PE

NS

A

TOTAL

PD PD PD PD PD PD PD PD PD PD PD

1 M 14 15 20 14 63 25 12 14 20 10 81

2 M 16 14 12 16 58 24 14 16 22 10 86

3 M 14 9 5 12 40 34 12 17 14 11 88

4 M 28 16 14 20 78 36 20 22 35 9 122

232| P á g i n a

5 M 20 16 16 20 72 36 8 21 45 18 128

6 M 11 4 4 11 30 30 9 17 40 16 112

7 M 11 4 4 11 30 30 9 16 30 9 94

8 M 29 16 20 20 85 36 12 22 34 11 115

9 M 5 5 4 5 19 20 9 12 15 6 62

10 M 18 10 16 18 62 25 27 16 14 10 92

11 M 9 4 4 11 28 33 9 18 14 9 83

12 M 11 18 16 22 67 36 18 24 38 14 130

13 M 11 11 5 9 36 22 15 16 16 6 75

14 M 19 16 21 22 78 54 18 22 50 6 150

15 M 21 12 15 22 70 38 21 22 52 6 139

16 M 18 9 21 21 69 24 14 16 52 5 111

17 M 18 12 15 18 63 37 16 15 30 7 105

18 M 18 15 14 13 60 36 16 14 26 6 98

19 M 12 8 8 10 38 22 12 10 26 6 76

20 M 28 8 16 24 76 38 12 22 34 5 111

21 M 17 16 16 16 65 37 12 21 33 4 107

22 M 12 9 14 14 49 34 15 18 28 12 107

23 M 11 16 8 12 47 24 12 17 29 4 86

24 M 16 8 20 14 58 24 21 16 30 6 97

25 M 4 2 7 5 18 16 9 16 12 6 59

26 M 9 11 4 12 36 33 12 15 28 6 94

27 M 11 24 4 12 51 26 20 14 29 6 95

28 M 14 9 13 14 50 28 20 18 30 6 102

29 M 20 9 14 22 65 38 16 18 38 7 117

30 M 11 9 8 12 40 26 15 16 28 8 93

31 M 18 17 20 14 69 26 15 18 30 18 107

32 M 22 16 16 18 72 32 14 22 36 8 112

33 M 22 18 16 18 74 30 13 23 38 11 115

32 M 11 9 8 12 40 25 16 13 27 8 89

35 M 14 10 14 14 52 25 10 22 26 16 99

36 M 22 16 14 18 70 32 10 20 36 16 114

37 F 28 16 16 18 78 32 20 18 44 16 130

38 F 20 18 16 18 72 29 21 18 44 16 128

39 F 18 16 14 22 70 38 20 17 32 18 125

40 F 11 16 16 24 67 56 26 32 44 11 169

41 F 14 16 16 19 65 32 20 23 36 11 122

42 F 11 16 21 26 74 52 20 30 12 16 130

43 F 11 20 20 16 67 38 18 22 37 12 127

44 F 18 25 23 28 94 50 24 32 38 16 160

45 F 29 25 24 28 106 50 26 22 44 16 158

46 F 22 22 22 28 94 25 18 23 14 8 88

233| P á g i n a

47 F 11 10 18 18 57 26 14 20 15 6 81

48 F 14 16 20 28 78 32 18 24 15 6 95

49 F 22 16 13 18 69 30 20 21 36 8 115

50 F 30 15 20 14 79 36 20 22 38 6 122

51 F 20 9 8 12 49 32 12 24 32 10 110

52 F 18 9 4 12 43 28 15 16 28 10 97

53 F 10 25 13 14 62 28 24 23 27 6 108

54 F 11 9 8 12 40 27 25 20 30 6 108

55 F 11 9 8 11 39 26 25 15 29 9 104

56 F 10 16 14 13 53 25 21 16 30 6 98

57 F 11 9 8 12 40 25 24 15 26 6 96

58 F 11 9 4 12 36 24 12 13 28 10 87

59 F 14 17 14 15 60 32 12 22 38 6 110

60 F 11 16 21 16 64 37 16 24 36 6 119

61 F 11 16 14 16 57 24 14 15 38 6 97

62 F 18 16 20 20 74 36 13 22 34 12 117

63 F 22 18 15 17 72 30 27 22 33 7 119

64 F 30 10 4 17 61 24 27 11 26 11 99

65 F 11 16 20 16 63 23 26 20 28 11 108

66 F 14 10 8 12 44 26 26 14 27 11 104

67 F 22 18 15 18 73 26 25 20 26 7 104

68 F 24 7 10 12 53 30 24 15 28 8 105

69 F 20 24 12 12 68 29 24 16 28 9 106

70 F 18 5 8 12 43 24 25 18 27 10 104

71 F 11 22 14 22 69 30 12 24 26 9 101

72 F 14 5 20 12 51 38 12 26 39 13 128

73 F 11 16 14 19 60 26 12 15 27 10 90

74 F 11 9 4 12 36 24 15 17 30 10 96

75 F 18 14 15 16 63 30 12 18 38 13 111

76 F 22 5 7 11 45 25 8 14 28 18 93

77 F 22 16 16 18 72 32 12 18 36 18 116

78 F 11 17 16 17 61 23 9 11 28 18 89

79 F 30 18 10 18 76 23 15 11 26 17 92

80 F 22 14 13 14 63 36 20 22 33 16 127

81 F 24 18 15 16 73 30 18 26 37 16 127

82 F 30 7 4 12 53 24 8 11 30 18 91

83 F 18 18 21 17 74 38 7 21 36 16 118

84 F 18 9 4 12 43 28 14 15 27 9 93

85 F 11 15 14 15 55 25 15 14 28 11 93

86 F 18 14 14 14 60 27 6 20 29 8 90

87 F 11 8 4 10 33 27 8 16 14 10 75

88 F 4 8 4 12 28 27 9 14 14 8 72

234| P á g i n a

89 F 16 15 20 18 69 25 14 15 14 9 77

90 F 16 9 4 12 41 25 15 14 15 7 76

91 F 18 8 8 11 45 25 27 20 14 7 93

92 F 18 16 13 18 65 52 15 30 14 6 117

93 F 18 16 20 15 69 30 13 17 15 5 80

94 F 30 16 15 16 77 37 13 16 15 6 87

95 F 18 15 13 20 66 45 16 32 50 7 150

96 F 19 15 11 18 63 23 13 11 54 6 107

97 F 20 8 7 12 47 25 14 16 27 7 89

98 F 30 15 5 18 68 38 20 22 35 12 127

16.84 13.29 12.84 15.89 58.85 30.73 16.19 18.67 29.71 9.85 105.16

V 39.68 26.433 33.05 22.02 276 59 31 23 97 16 418.4

S 6.3 5.1413 5.748 4.692 16.62 7.70 5.58 4.77 9.86 4.05 20.46

CV 37.42 38.70 44.78 29.53 28.24 25.07 34.45 25.56 33.17 41.15 19.45

LEYENDA:

PD = Puntaje Directo

= Media

V = Varianza

S = Desviación Estandar

CV = Covarianza

ANEXO II

Cuadro N°2: Registro del Nivel de Gestión Administrativa y Clima Organizacional en la I.E.

“Enrique Paillardelle”, año 2012.

N°

SE

XO

PL

AN

IFIC

AC

IÓN

OR

GA

NIZ

AC

IÓN

DIR

EC

CIÓ

N

CO

NT

RO

L

GE

ST

. A

DM

INIS

TR

AT

IVA

TR

AB

AJO

.EQ

UIP

O

RE

SIS

T.C

AM

BIO

CO

MU

NIC

AC

IÓN

LID

ER

AZ

GO

SIS

T.R

EC

OM

PE

NS

A

CL

IMA

O

RG

AN

IZA

CIO

NA

L

1 M D D PE D D D D D D D D

2 M D D D D D D D D D D D

3 M D D D D D D D D MD M D

4 M PE PE PE PE PE M M M M D M

5 M PE PE PE PE PE M MD M F F M

235| P á g i n a

X

X

6 M D MD MD D D D MD D M F M

7 M D MD MD D D D MD D D D D

8 M PE PE PE PE PE M D M M M M

9 M MD MD MD MD MD MD MD MD MD MD MD

10 M D D PE D D D F D MD D D

11 M D MD MD D D D MD D MD D D

12 M D PE PE PE PE M M M M M M

13 M D D D D D D D D MD MD D

14 M PE PE E PE PE F M M F MD M

15 M PE D PE PE PE M M M F MD M

16 M D D E PE PE D D D F MD M

17 M D D PE D D M M D D D D

18 M D D PE D D M M D D MD D

19 M D D D D D D D MD D MD D

20 M PE D PE PE PE M D M M MD M

21 M D PE PE D PE M D M M MD D

22 M D D PE D D D D D D M D

23 M D PE D D D D D D D MD D

24 M D D PE D D D M D D MD D

25 M MD MD D MD MD MD MD D MD MD MD

26 M D D MD D D D D D D MD D

27 M D PE MD D D D M D D MD D

28 M D D PE D D D M D D MD D

29 M PE D PE PE PE M M D M D M

30 M D D D D D D D D D D D

31 M D PE PE D PE D D D D F D

32 M PE PE PE D PE D D M M D M

33 M PE PE PE D PE D D M M M M

32 M D D D D D D M D D D D

35 M D D PE D D D D M D F D

36 M PE PE PE D PE D D D M F M

37 F PE PE PE D PE D M D F F M

38 F PE PE PE D PE D M D F F M

39 F D PE PE PE PE M M D M F M

40 F D PE PE PE PE F F F F M F

41 F D PE PE PE PE D M M M M M

42 F D PE E PE PE F M F MD F M

43 F D PE PE D PE M M M M M M

44 F D PE E PE PE F F F M F F

45 F PE PE E PE E F F M F F F

46 F PE PE E PE PE D M M MD D D

47 F D D PE D D D D D MD MD D

236| P á g i n a

48 F D PE PE PE PE D M M MD MD D

49 F PE PE PE D PE D M M M D M

50 F PE D PE D PE M M M M MD M

51 F PE D D D D D D M M D D

52 F D D MD D D D D D D D D

53 F D PE PE D D D F M D MD D

54 F D D D D D D F D D MD D

55 F D D D D D D F D D D D

56 F D PE PE D D D M D D MD D

57 F D D D D D D F D D MD D

58 F D D MD D D D D D D D D

59 F D PE PE D D D D M M MD D

60 F D PE E D PE M M M M MD M

61 F D PE PE D D D D D M MD D

62 F D PE PE PE PE M D M M M M

63 F PE PE PE D PE D F M M D M

64 F PE D MD D D D F MD D M D

65 F D PE PE D D D F D D M D

66 F D D D D D D F D D M D

67 F PE PE PE D PE D F D D D D

68 F PE D D D D D F D D D D

69 F PE PE D D PE D F D D D D

70 F D MD D D D D F D D D D

71 F D PE PE PE PE D D M D D D

72 F D MD PE D D M D M M M M

73 F D PE PE PE D D D D D D D

74 F D D MD D D D D D D D D

75 F D D PE D D D D D M M M

76 F PE MD D D D D MD D D F D

77 F PE PE PE D PE D D D M F M

78 F D PE PE D D D MD MD D F D

79 F PE PE D D PE D D MD D F D

80 F PE D PE D D M M M M F M

81 F PE PE PE D PE D M M M F M

82 F PE D MD D D D MD MD D F D

83 F D PE E D PE M MD M M F M

84 F D D MD D D D D D D D D

85 F D D PE D D D D D D M D

86 F D D PE D D D MD D D D D

87 F D D MD D D D MD D MD D D

88 F MD D MD D D D MD D MD D D

89 F D D PE D PE D D D MD D D

237| P á g i n a

90 F D D MD D D D D D MD D D

91 F D D D D D D F D MD D D

92 F D PE PE D PE F D F MD MD M

93 F D PE PE D PE D D D MD MD D

94 F PE PE PE D PE M D D MD MD D

95 F D D PE PE PE M M F F D M

96 F PE D D D D D D MD F MD D

97 F PE D D D D D D D D D D

98 F PE D D D PE M M M M M MNIVEL

PROMEDIO D D PE D D D D D M D D

ANEXO III: Prueba de Ajuste de una Distribución Normal: Kolgomorov-Smilnorv

1. Variable Gestión Administrativa

Prueba de Kolmogorov-Smirnov para una muestra

GESTADM2

N 98

Parámetros normalesa,b Media 58,8469

Desviación típica 16,61843

Diferencias más extremas Absoluta ,109

Positiva ,074

Negativa -,109

Z de Kolmogorov-Smirnov 1,082

Sig. asintót. (bilateral) ,192

a. La distribución de contraste es la Normal.

b. Se han calculado a partir de los datos.

1.1. Planificación

238| P á g i n a

Prueba de Kolmogorov-Smirnov para una muestra

planif

N 98

Parámetros normalesa,b Media 16,84

Desviación típica 6,300

Diferencias más extremas Absoluta ,149

Positiva ,149

Negativa -,106

Z de Kolmogorov-Smirnov 1,479

Sig. asintót. (bilateral) ,025

a. La distribución de contraste es la Normal.

b. Se han calculado a partir de los datos.

1.2. Organización

Prueba de Kolmogorov-Smirnov para una muestra

organiz1

N 98

Parámetros normalesa,b Media 12,84

Desviación típica 5,748

Diferencias más extremas Absoluta ,141

Positiva ,126

Negativa -,141

Z de Kolmogorov-Smirnov 1,400

Sig. asintót. (bilateral) ,040

a. La distribución de contraste es la Normal.

b. Se han calculado a partir de los datos.

1.3. Dirección

239| P á g i n a

Prueba de Kolmogorov-Smirnov para una muestra

direcc

N 98

Parámetros normalesa,b Media 12,84

Desviación típica 5,748

Diferencias más extremas Absoluta ,141

Positiva ,126

Negativa -,141

Z de Kolmogorov-Smirnov 1,400

Sig. asintót. (bilateral) ,040

a. La distribución de contraste es la Normal.

b. Se han calculado a partir de los datos.

1.4. Control

Prueba de Kolmogorov-Smirnov para una muestra

control

N 98

Parámetros normalesa,b Media 15,89

Desviación típica 4,692

Diferencias más extremas Absoluta ,133

Positiva ,133

Negativa -,098

Z de Kolmogorov-Smirnov 1,317

Sig. asintót. (bilateral) ,062

a. La distribución de contraste es la Normal.

b. Se han calculado a partir de los datos.

2. Variable: Clima Organizacional

240| P á g i n a

Prueba de Kolmogorov-Smirnov para una muestra

CLIMAORG2

N 98

Parámetros normalesa,b Media 105,16

Desviación típica 20,456

Diferencias más extremas Absoluta ,067

Positiva ,067

Negativa -,052

Z de Kolmogorov-Smirnov ,667

Sig. asintót. (bilateral) ,765

a. La distribución de contraste es la Normal.

b. Se han calculado a partir de los datos.

2.1. Trabajo en Equipo

Prueba de Kolmogorov-Smirnov para una muestra

trabequipo

N 98

Parámetros normalesa,b Media 30,73

Desviación típica 7,704

Diferencias más extremas Absoluta ,140

Positiva ,140

Negativa -,117

Z de Kolmogorov-Smirnov 1,386

Sig. asintót. (bilateral) ,043

a. La distribución de contraste es la Normal.

b. Se han calculado a partir de los datos.

241| P á g i n a

2.2. Resistencia al Cambio

Prueba de Kolmogorov-Smirnov para una muestra

resistcamb1

N 98

Parámetros normalesa,b Media 16,19

Desviación típica 5,579

Diferencias más extremas Absoluta ,136

Positiva ,136

Negativa -,093

Z de Kolmogorov-Smirnov 1,344

Sig. asintót. (bilateral) ,054

a. La distribución de contraste es la Normal.

b. Se han calculado a partir de los datos.

2.3. Comunicación

Prueba de Kolmogorov-Smirnov para una muestra

comunic

N 98

Parámetros normalesa,b Media 18,67

Desviación típica 4,773

Diferencias más extremas Absoluta ,128

Positiva ,128

Negativa -,073

Z de Kolmogorov-Smirnov 1,263

Sig. asintót. (bilateral) ,082

a. La distribución de contraste es la Normal.

b. Se han calculado a partir de los datos.

242| P á g i n a

2.4. Liderazgo

Prueba de Kolmogorov-Smirnov para una muestra

liderazgo1

N 98

Parámetros normalesa,b Media 29,71

Desviación típica 9,856

Diferencias más extremas Absoluta ,149

Positiva ,106

Negativa -,149

Z de Kolmogorov-Smirnov 1,476

Sig. asintót. (bilateral) ,026

a. La distribución de contraste es la Normal.

b. Se han calculado a partir de los datos.

2.5. Sistema de Recompensa

243| P á g i n a

Prueba de Kolmogorov-Smirnov para una muestra

sistrecom

N 98

Parámetros normalesa,b Media 9,85

Desviación típica 4,052

Diferencias más extremas Absoluta ,136

Positiva ,136

Negativa -,129

Z de Kolmogorov-Smirnov 1,350

Sig. asintót. (bilateral) ,052

a. La distribución de contraste es la Normal.

b. Se han calculado a partir de los datos.

ANEXO IV

CUESTIONARIO DE LA GESTION ADMINISTRATIVA EN LA I.E.

La finalidad de este Cuestionario es encontrar áreas de oportunidad que nos permitan mejorar la Gestión Administrativa de tu I.E.

244| P á g i n a

Recuerda que las respuestas son opiniones basadas en tu experiencia de trabajo, por lo tanto no hay respuestas correctas ni incorrectas.

Lee cuidadosamente cada uno de los enunciados y marca con una X la respuesta que mejor describa tu opinión.

La escala utilizada es de 0 = completamente en desacuerdo, 1 = En desacuerdo, 2=En acuerdo, 3= Completamente en acuerdo

1. La I.E. cuenta con un Plan de Mantenimiento de la Infraestructura. Rta: 0 1 2 3

2. La I.E. cuenta con un Plan de Mantenimiento del Equipamiento. Rta: 0 1 2 3

3. El Comité de Altas y Bajas tiene reconocimiento mediante R.D.I. Rta 0 1 2 3

4. Los recursos económicos que capta la I.E. se encuentran en el TUPA. (Texto Unico de Procedimientos administrativos).

Rta 0 1 2 35. Cuenta con el Inventario Físico de Bienes Materiales

Rta. 0 1 2 3

6. El presupuesto está elaborado en función del PAT

Rta 0 1 2 3

7. El Comité de Recursos directamente recaudados cuenta con Plan de Trabajo Rta. 0 1 2 3

8. El Comité de R.D.R. cuenta con R.D.I. de reconocimiento

Rta. 0 1 2 3

9. El Cuadro de Horas responde a las necesidades de la I.E. Rta 0 1 2 3

10. El C.A.P. se formula de acuerdo a las Normas de racionalización

Rta. 0 1 2 3

11. Se cuenta con el Manual de Organización y funciones reconocido con R.D.I.

Rta 0 1 2 3

245| P á g i n a

12. Cuenta con el TUPA (Texto único de Procedimientos Administrativos) oficialmente aprobado. Rta 0 1 2 3

13. Cuenta con el Manual de Procedimientos Administrativos reconocido mediante R.D.I.

Rta. 0 1 2 3

14. Está organizada y cumple con sus funciones el Comité de Altas y Bajas

Rta. 0 1 2 3

15. Los materiales se distribuyen de manera adecuada y oportuna

Rta. 0 1 2 3

16. Los recursos financieros satisfacen las necesidades de la I.E.

Rta. 0 1 2 3

17. Establece en forma eficiente la captación de recursos financieros

Rta. 0 1 2 3

18. Los recursos se distribuyen en forma oportuna y equitativa de acuerdo a las necesidades del quehacer educativo

Rta 0 1 2 3

19. El MOF guarda relación con el CAP de la I.E.

Rta 0 1 2 3

20. Se organiza y sistematiza la recepción y entrega de documentación e información mediante el TUPA.

Rpta 0 1 2 3

21. El usuario está informado sobre el tiempo de tramitación, costo, requisitos, y responsables de los

trámites.

Rpta. 0 1 2 3

22. El archivo general de la I.E. está organizado en función a las áreas

Rpta 0 1 2 3

23. Se toman decisiones oportunas para la satisfacción de necesidades en cuanto al material educativo, mobiliario otros.

Rpta 0 1 2 3

24. El mobiliario de la I.E. está operativo y en buen estado

Rpta: 0 1 2 3

25. Se toman decisiones oportunas para la satisfacción de necesidades de presupuesto.

246| P á g i n a

Rpta 0 1 2 326. .Se toman decisiones tendientes a la satisfacción laboral del personal

Rpta 0 1 2 3

27. El personal directivo cumple compromisos y satisface expectativas oportunamente.

Rpta. 0 1 2 3

28. Se logran superar oportunamente situaciones de conflicto respecto al trámite documentario

Rpta. 0 1 2 3

29. El procedimiento administrativo pasa por un proceso sostenible de mejoramiento continuo.

Rpta. 0 1 2 3

30. Se actualiza periódicamente el TUPA.(Texto único de Procedimientos Administrativos)

Rpta. 0 1 2 3

31. Se realiza periódicamente supervisión y control de los Bienes Materiales de la I.E.

Rpta 0 1 2 3

32. La Unidad de control patrimonial de la DRSET revisa el Inventario de Bienes Materiales de la I.E.

Rpta. 0 1 2 3

33. El comité de altas y bajas verifica el estado de la infraestructura y bienes materiales de la I.E.

Rpta. 0 1 2 3

34. Se respetan las Normas para el uso de los recursos financieros

Rpta. 0 1 2 3

35. Se verifica y controla que los recursos sean utilizados de acuerdo a los objetivos institucionales.

Rpta. 0 1 2 3

36. Los libros y la documentación contable están al día

Rpta 0 1 2 3

37. El CAP está actualizado con la Línea de Base de Datos de la DRSET.

Rpta 0 1 2 3

38. Se cuenta con instrumentos para el control y permanencia de la asistencia del personal

Rpta 0 1 2 3

39. Se verifica el record de tardanzas y faltas y se informa a la superioridad

Rpta. 0 1 2 3

247| P á g i n a

40. El Comité Especial de Evaluación realiza informes periódicos a través de fichas del desempeño laboral

Rpta. 0 1 2 3

41. Se cuenta con encuestas que miden el grado de satisfacción del usuario

Rpta. . 0 1 2 3

42. Se verifican las actividades y toman medidas correctivas para mejorar el servicio del trámite documentario y archivo

Rpta: . 0 1 2 3

¡ Muchas gracias por tu apoyo y tu valiosa cooperación, todos tus comentarios serán tomados en cuenta !

ANEXO V

CUESTIONARIO CLIMA ORGANIZACIONAL

I. DATOS INFORMATIVOS:SEXO: a) Femenino b) Masculino

II. INSTRUCCIÓN: Conteste con claridad y veracidad a los siguientes ítems, marcando con una “X” la respuesta que considere correcta.

A. TRABAJO EN EQUIPO EN SU I.E

248| P á g i n a

ENUNCIADOTotalmente en desacuerdo

En desacuerdo

NeutralEn

acuerdoTotalmente en acuerdo

1. Muestra Ud. confianza en la gente que le rodea2. Ante cualquier problema que surge en el trabajo ¿Se

unen los miembros del equipo para lograr una solución?

3. Las metas y objetivos del equipo son claros4. Existe comunicación de los directivos.5. El grupo trabaja por el bien del equipo (Sin intereses individuales). 6. Hay interés por el trabajo.7. Cree Ud. que la comunicación que le llega de sus

compañeros, es suficiente a la hora de desarrollar su trabajo.

8.Hay confianza y compromiso en las actividades de la I.E.

9. Los problemas de la I.E NO causan perturbaciones en el ambiente.

10. Existe confianza en las posibilidades del equipo para lograr los objetivos.

11. Existe comunicación entre los docentes.12. Existe una buena política retributiva en su I.E13. Considera que sus opiniones se tienen en cuenta en

el trabajo en equipo.14. Considera que en su I.E los conflictos se tratan y

resuelven de una manera abierta y franca

B. RESISTENCIA AL CAMBIO Y FORMACION/CAPACITACIÓN

EnunciadoTotalmente en desacuerdo

En desacuerdo

NeutralEn

acuerdoTotalmente en acuerdo

1. El trabajo en su área y/o nivel educativo es adecuado.

2. Considera Ud. que en su I.E existe una política de formación de acuerdo al puesto y necesidades de trabajo.

3. En su I.E se establece un sistema de formación técnica para fomentar la polivalencia entre los trabajadores

4. En su I.E se establece cursos de formación sobre como trabajar en equipo.

5. En su I.E se establece un sistema de formación en función del cargo desempeñado que permita ascender de nivel

6. En su I.E se establece un sistema de formación en función de las necesidades demandadas por los trabajadores

C. COMUNICACIÓN

Enunciado Totalmente en desacuerdo

En desacuerdo

NeutralEn

acuerdoTotalmente en acuerdo

1. Los medios que se utilizan en su I.E para comunicarse son adecuados

2. Las relaciones personales con sus compañeros es adecuada.

249| P á g i n a

3. Hay colaboración en la búsqueda de soluciones.4. Existe una buena comunicación y confianza5. Hay delimitación y reparto equitativo de las tareas y

bonificaciones6. La dirección se preocupa por informarle de todos los

puntos que le conciernen7. Considera que la comunicación dentro de su área/

nivel es adecuada.8. Considera que en su I.E los conflictos se tratan de

una manera abierta y franca.

D. LIDERAZGO

Enunciado Totalmente en

desacuerdo

En desacuerdo

Neutral De Acuerdo

Totalmente de Acuerdo

1. Describe con claridad los objetivos y tareas de mi cargo.

2. Forma y asesora cuando se le requiere. 3. Me comunica cómo hago el trabajo y qué se espera

de mí. 4. Me trata con respeto y educación.5. Me informa de manera oportuna sobre las decisiones

que afectan a mi trabajo.6. Me apoya para que lleve a cabo cambios y mejoras

en mi trabajo7. Cuando se producen errores no busca culpables,

sino soluciones8. Es accesible y abierto.9. Planifica y organiza adecuadamente el trabajo del

equipo10. Favorece a que exista un clima de colaboración

entre los miembros del equipo de trabajo.11. Me hace sentirme entusiasmado y motivado con mi

trabajo.12. Usa el sentido del humor para suavizar los

momentos más difíciles

E. SISTEMA DE RECOMPENSA

EnunciadoTotalmente

en desacuerdo

En desacuerdo

Neutral De Acuerdo

Totalmente de Acuerdo

1. Los sistemas de recompensa en la I.E se caracterizan por ser justos

2. Los sistemas de recompensa en la I.E se

250| P á g i n a

caracterizan por ser flexibles3. Los sistemas de recompensa en la I.E se

caracterizan por tener criterios claros.4. Los sistemas de recompensa en la I.E se

caracterizan por ser suficientes.

¡ Muchas gracias por tu apoyo y tu valiosa cooperación, todos tus comentarios serán tomados en cuenta..!

ANEXO VI:

CUADRO DE COEFICIENTE DE CORRELACION CORREGIDO ÍTEM TOTAL

GESTION ADMINISTRATIVA

PLANIFICACION ORGANIZCION DIRECCION CONTROL1.1 0,220

251| P á g i n a

1.2 0,324

1.3 0,451

1.4 0,297

1.5 0,390

1.6 0,589

1.7 0,267

1.8 0,572

1.9 0,419

1.10 0,412

1.11 0,376

1.12 0.432

2.1 0,451

2.2 0,297

2.3 0,390

2.4 0,589

2.5 0,367

2.6 0,572

2.7 0,419

2.8 0,412

2.9 0,376

2.10 0.450

3.1 0,3903.2 0,5893.3 0,3673.4 0,5723.5 0,4193.6 0,4123.7 0,3403.8 0,3504.1 0,298

4.2 0,324

4.3 0,451

4.4 0,297

4.5 0,390

4.6 0,589

4.7 0,367

4.8 0,572

4.9 0,419

252| P á g i n a

4.10 0,412

4.11 0,376

4.12 0,451

253| P á g i n a

ANEXO VII

COEFICIENTE DE CONSISTENCIA INTERNA - ALPHA DE CRONBACH

GESTION ADMINISTRATIVA

PLANIFICACION ORGANIZCION DIRECCION CONTROL1.1 0,514

1.2 0,472

1.3 0,472

1.4 0,482

1.5 0,482

1.6 0,403

1.7 0,615

1.8 0,413

1.9 0,499

1.10 0,453

1.11 0,485

1.12 0,433

2.1 0,429

2.2 0,474

2.3 0,437

2.4 0,371

2.5 0,590

2.6 0,387

2.7 0,442

2.8 0,438

2.9 0,432

2.10 0,440

3.1 0,2123.2 0,0693.3 0,4693.4 0,0493.5 0,2063.6 0,2583.7 0.2063.8 0,2104.1 0,563

4.2 0,534

4.3 0,509

254| P á g i n a

4.4 0,544

4.5 0,520

4.6 0,466

4.7 0,657

4.8 0,471

4.9 0,544

4.10 0,526

4.11 0,553

4.12 0,509ALFA DE CRONBACHDE TODAS LAS VARIABLES

0.877 0,509 0,478 0.262 0,558

255| P á g i n a

ANEXO VIII

CUADRO DE COEFICIENTE DE CORRELACION CORREGIDO ÍTEM TOTAL

VARIABLE CLIMA ORGANIZACIONAL

TRABAJO EQUIPO

RESISTENCIA CAMBIO

COMUNICACION

LIDERAZGO SISTEMA DE RECOMPEN

1.1 0,315

1.2 0,388

1.3 0,637

1.4 0,013

1.5 0,575

1.6 0,448

1.7 0,397

1.8 0,441

1.9 0,393

1.10 0,315

1.11 0,388

1.12 0,048

1.13 0,026

1.14 0,575

2.1 0,441

2.2 0,327

2.3 0,397

2.4 0,460

2.5 0,333

2.6 0,251

2.7 0,312

3.1 0,315

3.2 0,388

3.3 0,637

3.4 0,026

3.5 0,575

3.6 0,448

3.7 0,397

3.8 0,441

4.1 0,315

256| P á g i n a

4.2 0,388

4.3 0,637

4.4 0,026

4.5 0,575

4.6 0,448

4.7 0,397

4.8 0,441

4.9 0,393

4.10 0,315

4.11 0,388

4.12 0,637

5.1 0,575

5.2 0,448

5.3 0,397

5.4 0,441

ANEXO IX257| P á g i n a

COEFICIENTE DE CONSISTENCIA INTERNA - ALPHA DE CRONBACH

CLIMA ORGANIZACIONAL

TRABAJO EQUIPO

RESISTENCIA CAMBIO

COMUNICACION

LIDERAZGO SISTEMA DE RECOMPEN

1.1 0,576

1.2 0,562

1.3 0,546

1.4 0,640

1.5 0,516

1.6 0,586

1.7 0,565

1.8 0,593

1.9 0,571

1.10 0,576

1.11 0,562

1.12 0,629

1.13 0,641

1.14 0,516

2.1 -0,079a

2.2 -0,250a

2.3 -0,110a

2.4 -0,276a

2.5 -0,280a

2.6 0,050

2.7 -0,316a

3.1 0,412

3.2 0,412

3.3 0,319

3.4 0,543

3.5 0,344

3.6 0,401

3.7 0,358

3.8 0,344

4.1 0,641

4.2 0,627

4.3 0,594

4.4 0,751

258| P á g i n a

4.5 0,619

4.6 0,643

4.7 0,665

4.8 0,673

4.9 0,640

4.10 0,641

4.11 0,627

4.12 0,594

5.1 0,180

5.2 0,558

5.3 5,977E-17

5.4 -,133a

∑ α = 0,897

α =0,598 α=0,203 α=0,429 α =0,666 α =0,245

259| P á g i n a

260| P á g i n a