Indicadores de Cartera

ESTRUCTURACIN Y ANLISIS SISTMICO DE INDICADORES EN EL PROCESO DE GESTIN DE CARTERA

Una visin para promover decisiones estratgicas durante el proceso

Antonio Gmez Orozco

, la Carta a Garca

- Qu hay?- Seor director, ayer fue nombrado X para ocupar la vacante de Z, y X es16 aos ms joven que yo.El director le interrumpe:- Quiere usted averiguar la causa de ese ruido?El empleado sale a la calle y regresa diciendo: - Son unos carros.- Qu llevan? [pregunta el director]Despus de una nueva salida el empleado vuelve diciendo: - Unas bolsas.- Qu contienen las bolsas? [pregunta nuevamente el director]El empleado hace otro viaje a la calle y vuelve diciendo: - No s lo quetienen.- A dnde van? [pregunta nuevamente el director]Cuarta salida del empleado y responde: - Van hacia el este.El director entonces llama al joven X y le dice:- Quiere averiguar la causa de ese ruido?El empleado X sale y regresa cinco minutos despus manifestando:- Son cuatro carros cargados con bolsas de azcar, forman parte de lasquince toneladas que la Casa A remite a Mendoza. Esta maana pasaronlos mismos carros con igual carga. Se dirigen a la estacin Catalinas; vanconsignados aEl director, dirigindose al empleado antiguo le dice:- Ha comprendido usted?

QU VAMOS A TRABAJAR?

Funcin empresarial como eje para la toma de decisiones

Conceptualizacin alrededor de la funcin empresarial y los indicadores de gestin

Implicacin sistmica y estratgica de los indicadores de gestin

Definicin, anlisis y toma de decisiones en relacin con los principales indicadores en la gestin de cartera

Anlisis de valor de los indicadores en la gestin de cartera [liquidez v/s riesgo v/s rentabilidad]

1. OBJETIVO

Promover en el equipo participante la apropiacin de conceptos tcnicos, tcticos y estratgicos, para favorecer el anlisis de situaciones que deriven en la optimizacin en el proceso de toma de decisiones en la gestin de cartera desde una perspectiva del aprovechamiento de la mejor relacin costo / beneficio

2. NOTAS ALREDEDOR DE LA FUNCIN EMPRESARIAL

Una empresa es una estructura organizacional conformada por equipos de trabajo a quienes les ha sido asignada una serie de responsabilidades que deben ejecutar con los recursos dispuestos para la atencin de sus distintos grupos de inters [Stakeholders].

Internos

Externos

Empleados

ProveedoresClientesComunidad & SociedadMedio ambiente

Accionistas


Las organizaciones estn integradas en un sistema en el que estn expuestas permanentemente a situaciones tanto de carcter endgeno como exgeno

La empresa, dependiendo de las necesidades detectadas a partir de su situacin en el mercado est en capacidad de tomar decisiones que respondan a los intereses de sus Stakeholders [internos y externos]

La empresa, frente a las amenazas identificadas est en capacidad de generar mecanismos de cobertura que deriven en la posibilidad de continuidad en el mercado bajo distintos escenarios

Endgenas

Exgenas


, y en razn a lo anterior se consideran diversidad de variables para encaminar las decisiones que promuevan el cumplimiento de la funcin empresarial, cuya observacin contempla en paralelo tanto la visin sistmica como la visin estratgica de la organizacin


...en relacin con la VISIN SISTMICA

Empresas fuertemente estructuradas

Empresas mediana o dbilmente

estructuradas

, el sistema organizacional, un conjunto de personas orientadas bajo una estructura en la que ejecutan ordenada y sistemticamente una serie de actividades, con recursos escasos, para la obtencin de un resultado


Para el cumplimiento de la misma necesariamente se tendrn dos niveles de ejecucin, i) La del estratega, quien muestra el camino, quien planea la ejecucin de las actividades, ii) la del ejecutor, quien es la persona responsable por la materializacin de la estrategia

Nivel estratgico

Nivel tctico

Nivel operativo

Componente transversal

...en relacin con la VISIN ESTRATGICA


En trminos financieros, las decisiones que apoyan el cumplimiento de la funcin empresarial, desde las perspectivas sistmica y estratgica, estn alrededor la generacin de valor, y para ello se conceptualiza alrededor de tres elementos

Liquidez

Riesgo

Rentabilidad

, observacin de elementos cuantitativos y cualitativos para la toma efectiva de

decisiones

VISIN SISTMICA

VISIN ESTRATGICA


CualitativosDependen de mi percepcin de riesgo, de mis necesidades

Liquidez, rentabilidad, otros

, ello a travs de herramientas, dadas por el conocimiento, que consideren variables

cuantitativas y cualitativas para realizar

comparaciones de alternativas para apoyar las mejores decisiones desde la perspectiva

costo / beneficio para el sistema organizacional

Cuantitativos


, y en cualquiera de los casos se debe preservar

El equilibrio entre las distintas variables de acuerdo con la mejor conveniencia funcional [visin sistmica], coyuntural [tctica ~ de corto plazo], y estructural [visin estratgica ~ largo plazo]


, en relacin con las tres variables que desde la perspectiva financierase observan

Liquidez

Riesgo

Rentabilidad

3. CONCEPTUALIZACIN FINANCIERA

Se tienen cuatro empresas

A B C D

V 100 100 200 200

C.V. 40 40 80 80

U.B. 60 60 120 120

G 20 20 40 40

U.O 40 40 80 80

O.G. 10 10 20 20

U.aTx 30 30 60 60

Tx 9 9 18 18

U.N. 21 21 42 42

Cul de las cuatro empresas es mejor?

, con esta nica informacin es inviable responder de manera certera a esta pregunta

El Estado de Resultados nicamente nos muestra informacin en relacin con las utilidades, y las utilidades no son dinero



A B C D

V 100 100 200 200

C.V. 40 40 80 80

U.B. 60 60 120 120

G 20 20 40 40

U.O 40 40 80 80

O.G. 10 10 20 20

U.aTx 30 30 60 60

Tx 9 9 18 18

U.N. 21 21 42 42

A y C venden todo a crditoB y D venden todo de

contado

, depende de las necesidades de las entidades participantes

Cul de las cuatro empresas es mejor?

Necesidades de liquidez, disposicin al riesgo, y necesidades de rentabilidad



A B C D

V 100 100 200 200

C.V. 40 40 80 80

U.B. 60 60 120 120

G 20 20 40 40

U.O 40 40 80 80

O.G. 10 10 20 20

U.aTx 30 30 60 60

Tx 9 9 18 18

U.N. 21 21 42 42


contado

, en cuanto a la Liquidez,B y D

, pero esto es desde una perspectiva netamente financiera, el mejor de los escenarios

, en cuanto al Riesgo,B y D

, en cuanto a la Rentabilidad, B y D



A B C D

V 100 100 200 200

C.V. 40 40 80 80

U.B. 60 60 120 120

G 20 20 40 40

U.O 40 40 80 80

O.G. 10 10 20 20

U.aTx 30 30 60 60

Tx 9 9 18 18

U.N. 21 21 42 42


contado

La organizacin es sistmica, en consecuencia deben observarse los intereses y necesidades de las dems reas

, en cuanto a la Liquidez,B y D

, en cuanto al Riesgo,B y D

, en cuanto a la Rentabilidad, B y D



Desde la perspectiva financiera, OK

Desde la perspectiva comercial, no OK, una Venta 100% de contado

Puede afectar la participacin en el mercado

El aumento en la participacin puede ser un objetivo para la Gerencia Comercial

Puede afectar el volumen de ventas de la empresa

Los clientes pueden preferir otros proveedores que les permiten pagar a crdito



Desde la perspectiva de produccin, no OK, una Venta 100% de contado

Puede afectar la utilizacin de la capacidad instalada

Un menor volumen de ventas disminuye la utilizacin de planta, los costos fijos se mantienen, y existe la necesidad del P.E.

Puede disminuirse el volumen de produccin

Disminuyen compras de insumos, se disminuye el aprovechamiento de economas de escala




Desde la perspectiva de mercado, no OK, una Venta 100% de contado

Puede afectar la permanencia de la empresa

Hay sectores cuya estructura de mercado demandan cierto tipo de condiciones a las que se deben ajustar las organizaciones

Puede afectar la competitividad

, que se define no solamente por aspectos exgenos [polticas econmicas], sino por aspectos endgenos




Desde la perspectiva financiera, no necesariamente todo est OK

Ahora necesita un Departamento de Crdito y Cartera, no solamente de Cobranzas

Hay un aumento en la carga administrativa porque

, pero a la vez promueve la generacin de condiciones para que las reas de mercadeo, comercial, produccin y otras dinamicen su actividad, y dicha dinmica promueva condiciones de mejoramiento continuo

Necesariamente debe comenzar a involucrar el control de la variables RIESGO de cartera



Desde la perspectiva financiera, no necesariamente todo est OK

Pierde dinero por subutilizacin de recursos

La disposicin de dinero en caja lo deja rentando al 0,0%, en cuyo caso son activos improductivos que no generan rentabilidad

Si la empresa no dispone de mecanismos para generar inversiones rentables con los excedentes de liquidez

A mayor liquidez mayor rentabilidad siempre y cuando la empresa cuente con mecanismos para el aprovechamiento de oportunidades de inversin


, el no aprovechamiento de oportunidades de inversin puede originarse por distintas razones

La capacidad de la organizacin para acceder a oportunidades de inversin

[desconocimiento]La capacidad de la organizacin para acceder a oportunidades de inversin

[imagen]La ausencia de informacin cierta y confiable para anticipar la realizacin de acciones que deriven en los mejores beneficios para la organizacin

Aqu entra la necesidad de contar no solo con un

Departamento de Crdito, Cartera y Cobranzas, sino con un equipo de trabajo que responda significativamente a los retos que esta estructura demanda

4. CONCEPTUALIZACIN EN LA GESTIN DE CARTERA

, En qu momento el proceso de venta es exitoso?

Cuando se realiza la venta

Cuando ingresa el dinero producto de la venta

Si, siempre y cuando la condicin sea pago anticipado

INGRESO DE DINERO

VENTAS

Pago anticipado es diferente a pago de contado


, y un proceso de venta exitoso se sustenta en

Un Departamento de Crdito, Cartera y Cobranzas, con un equipo de trabajo que responda significativamente a los retos que la organizacin demanda


, pero, Cules son los retos que la organizacin demanda?

Un Departamento de Crdito, Cartera y Cobranzasque apoye, desde su rea de responsabilidad, la

generacin de valor en la organizacin

Capacidad de gestin sistmica y estratgica en la organizacin

Generacin de informacin oportuna, concreta y confiable

Generador de los recursos necesarios que la organizacin

requiere para su operacin



Tipo de estructura

Ubicacin del rea de crdito y cartera en la estructura organizacional

Organizacin funcional del rea en cuanto a la desagregacin de funciones

Responsabilidades asignadas a cada uno de los miembros del equipo de trabajo



Confianza que genere la estructura

Perfil acadmico y profesional de las personas que pertenecen al equipo del rea

Competencias [conjunto de habilidades, tcnicas, experiencias y conocimientos que tiene una persona para realizar su trabajo de manera sobresaliente]

Estilo de relacionamiento al interior y con terceros



Procedimientos que tenga implementados la estructura

Capacidad de administracin y control sobre lasresponsabilidades asignadas

Gestin coherente, pertinente y alineada con losobjetivos estratgicos

Capacidad de anticipacin frente a las contingenciasderivadas del riesgo crediticio



Empoderamiento de la estructura [apoyo tctico & estratgico]

Capacidad de respuesta frente a las necesidadesderivadas de la operacin comercial de la empresa

Generacin de soluciones frente a las circunstanciaspropias de la operacin crediticia

Capacidad de anticipacin frente a las contingenciasderivadas del riesgo crediticio

Responsabilidades en la Cadena de Valor

Apoyo en el mantenimiento de niveles de riesgopermisibles para el tipo de negocio


, Para qu?

Objetivo Corporativo Maximizar el Valor

de la Empresa

Administracin de Activos

Inversin

Financiamiento

Construccin de indicadores a partir de la identificacin de un modelo

Un modelo es la abstraccin de la realidad, se toma la realidad llena de palabras, de hechos relevantes e irrelevantes, extraerlos, convertirlos en variables y a partir de ah operar las mismas para obtener una herramientaque presente dicha realidad

La construccin de indicadores a partir de la identificacin y operacin de las variables que debe considerar para que genere resultados significativos para la

organizacin Frmulas


Las frmulas son un conjunto de instrucciones ordenadas, de ejecucin sistemtica y con una lgica matemtica [algoritmo], que permiten generar soluciones ante las circunstancias que se le presentan al usuario

2X + 3 = 15

, demanda un conocimiento bsico [en relacin con el tema a tratar]

, requiere un proceso de anlisis para encontrar la solucin a partir del mejor procedimiento posible

4X + Y = 102X Y = 8

, mientras el anterior era un sistema de ecuacin de una variable con una incgnita, este es un sistema de ecuaciones de dos variables con dos incgnitas


En trminos de la gestin de cartera, son pocos pero importantes los indicadores con los que con una correcta administracin se podr apoyar la generacin de valor en las organizaciones

, lo realmente importante es todo lo que podamos hacer con los mismos

para impactar la cadena de valor

Pronstico de cartera

Das cartera [inverso de rotacin de cartera]

Concentracin de cartera

Listado de clientes especiales


LISTADO DE CLIENTES ESPECIALES

Considerar a diversas empresas como clientes Tipo C por su relacin con ellos a travs de las gestiones previas, ms que por su realidad

Considerar a diversas empresas como clientes Tipo A por su nombre, ms que por su realidad

Los listados de clientes especiales buscan generar mecanismos de diferenciacin para estimar polticas especiales

, y en consecuencia el tipo de gestiones de recaudo y consideraciones especiales frente a situaciones especficas en cuanto al manejo de la operacin del cliente

En ambos casos la organizacin est incurriendo en riesgos, de cartera y/o de oportunidad de crecimiento




Muchas empresas terminan clasificando a los clientes especiales en la seccin principal de la grfica adjunta [distribucin normal estndar], generando con ello que todos los manejos de clientes sean excepciones, en consecuencia que no haya la posibilidad de estandarizar procesos, no hay aprendizajes, hay sobrecargas, otros

Los clientes especiales debieran estar ubicados en las secciones 1 y 3, bien sea porque son los Tipo A, o porque son los Tipo C.




En consecuencias las organizaciones deben revisar su modelo estratgico estableciendo Metas

Misin y visinObjetivosEstrategiasPolticasProcesosProcedimientosFuncionesTareas

Las caractersticas de esta curva normal depender de diversas caractersticas de la organizacin segn las variables que se consideren



Otra forma de determinar los clientes especiales es a travs del Pareto, que indica de forma general, y para efectos de ventas y cartera, que el 20% de las ventas llega a travs del 80% de los clientes, y el 80% de las ventas con el 20% de los clientes

Esta estrategia permite identificar

Mejor forma de asignacin de responsabilidadesEspecializacin de actividadesControles diferenciales en la

operacinRelacionamientos especficos

con otras reas


CONCENTRACIN DE CARTERA

La concentracin de cartera [acumulacin de saldos por edades y/o por clientes], permite la definicin de estrategias especficas que deriven en acciones concretas para acelerar el recaudo de la cartera

Es un reporte interno que normalmente se utiliza para garantizar los procesos de control en el manejo de cupos de crdito, anlisis para liberacin de pedidos / asignacin de crditos y mecanismos para la estimacin sobre el tipo de gestin de recaudo a realizar

Permite visualizar la situacin de un cliente, estimando las mejores acciones a seguir

Permite analizar procesos de medicin de riesgo interno y verdadera construccin del capital de trabajo

Genera informacin con respecto a las cargas administrativas en las gestiones del equipo de crdito y cartera



La situacin en la columna >90 podra generar efectos sobre la posibilidad aprobaciones para la entrega de pedidos 42% de cartera vencida a ms de 30 das.



La situacin en la columna >90 es diferente, es el mismo documento, pero su peso ya es del 2.3% [antes 17.3%], en consecuencia se evidencia cmo la depuracin de la cartera es importante para la observacin de la situacin real y as apoyar la toma correcta de las decisiones

, aqu las estrategias de gestin ya pueden ser diferentes, e incluso disminuirse la presin por cuanto su posicin relativa en comparacin con los dems clientes puede cambiar sensiblemente


PRONSTICO DE COBRO

Depende, esto si el recaudo se ajusta o no a las necesidades de la organizacin

De acuerdo con lo anterior, Un reporte ajustado es satisfactorio para la Tesorera de la organizacin?

Este es uno de los reportes ms importantes en el rea financiera de una empresa, especficamente en Tesorera; este reporte se constituye en el insumo principal para la administracin de recursos producto de las operaciones comerciales de la empresa.

Veamos algunos ejemplos


PRONSTICO DE COBRO

Tesorera necesita $250 millones, y Cartera pronostica $180 millones, se generar un faltante de $70 millones que Tesorera tendr que gestionar de otra forma, pregunta: Si Cartera se sostiene en $180 millones y recupera los $180 millones que requiere Tesorera, Es bueno?

Respuesta:SI / NO, esto tiene varias implicaciones:

1. SI, aunque no es el resultado esperado, es bueno porque hay un buen proceso de pronstico apoyado en un anlisis y conocimiento de la cartera

2. NO, no se estn satisfaciendo las necesidades de la empresa


PRONSTICO DE COBRO


Respuesta:SI / NO, esto tiene varias implicaciones:

1. SI, porque hay un esfuerzo que deriv en la recuperacin de dineros que necesitaba Tesorera

2. No, porque aparentemente no hay un buen proceso de pronstico

3. NO, puede ser un resultado indeseable para Tesorera


PRONSTICO DE COBRO


Respuesta:, resultado indeseable para Tesorera

Pudieron haber quedaron recursos inoficiosos que generan desaprovechamiento de costos de oportunidad para la empresa

Tesorera podra haberse endeudado a tasas ms altas


PRONSTICO DE COBRO

Tesorera necesita $250 millones, y Cartera pronostica $350 millones, Es bueno?

Respuesta:SI, esto tiene varias implicaciones:

En la medida en que la empresa se est sosteniendo con la operacin, y Cartera est acelerando los procesos de recuperacin de cartera.

Por otro lado, Tesorera puede planear qu hacer con el excedente de recursos que recibir en razn a que apenas necesita $250 millones

El problema sera si Cartera pronostica los $350 millones, Tesorera se prepara para los excedentes, y los mismos no se dan


PRONSTICO DE COBRO

El pronstico de cobro considera varios elementos para su realizacin:

1. Conocimiento del comportamiento histrico de pago del deudor

2. Conocimiento de la situacin actual del deudor en cuanto a su parte financiera, el tipo de operaciones que sostiene con nuestra empresa

3. Conocimiento de la situacin interna de nuestra empresa y la determinacin del grado de cobrabilidad o incobrabilidad de nuestra cartera

4. El grado de acercamiento con base en un conocimiento de las cuentas, de la empresa y de diversas situaciones de orden endgeno y exgeno para su realizacin


PRONSTICO DE COBRO, Hay diversas metodologas para su realizacin, a partir del DPC:

1. Se obtiene el listado de cartera al comienzo del perodo desagregado por documentos,establecindose de igual forma la edad de las facturas



2. Se establece el DPC de cada cliente para calcular en qu momento estara pagando elcliente cada factura, adicionndole un porcentaje de reduccin para generar esfuerzo ycompromiso para el equipo de cartera.



3. Las fechas de pago esperadas [que se calcularon con base en el DPC], se proyectanpor semanas dentro del mes objeto del pronstico.



Consideraciones

Tomar como base para proyeccin de fecha de pago el DPC actual del cliente es aceptar su demora, el incumplimiento de la poltica y una posicin conformista por parte de la organizacin

Tomar como base para proyeccin de fecha de pago el DPC incorporado en la poltica aunque elimina la posicin conformista, tiende a ser una posicin irreal porque no considera el histrico del cliente

Cualquier posicin debe armonizar la realidad con el deber ser, y ello solo se obtiene con el conocimiento de la dinmica de cada organizacin


PRONSTICO DE COBRO, Hay diversas metodologas para su realizacin, a partir de consideraciones subjetivas de las entidades interesadas

Tomando como base la necesidad real del rea de Tesorera, a partir de lo cual se impone la meta al Departamento de Crdito y Cartera

Deja de ser un pronstico y se convierte simplemente en un hacer gestin para llegar al nmero, y seleccionando sobre qu clientes realizar la gestin

Los clientes con mayores facturas? Los que se que pagan oportunamente? Qu pasa con los dems?

Tomando como base la necesidad un porcentaje de las ventas del perodo ms un porcentaje de las ventas de los perodos anteriores


DAS DE CARTERA

, en donde:

Es el indicador estrella en el proceso de gestin de cartera, presenta de forma general el tiempo promedio que un cliente toma para el pago de sus facturas

DPC = CXC * [X] / VENTAS [X]

CXC: Es el saldo de las cuentas por cobrar al momento en el que se va a realizar el clculo del indicador, normalmente al inicio / cierre de cada mes [aunque se puede hacer en cualquier momento]

VENTAS: Es la sumatoria de las ventas a crdito en un perodo determinado

PERODO DETERMINADO [X]: Corresponde al tiempo cronolgico que se vaya a tomar de base para el clculo del indicador


DAS DE CARTERA

Es el indicador estrella en el proceso de gestin de cartera, presenta de forma general el tiempo promedio que un cliente toma para el pago de sus facturas [en este caso est presentado en das]

DPC = CXC * [30] / VENTAS [30] ..., El perodo a tomar es relevante para el indicador?

DPC = CXC * [60] / VENTAS [60]


DPC = CXC * [180] / VENTAS [180]

DPC = CXC * [360] / VENTAS [360]

..., si es relevante, Cul se debe tomar, y por qu?


DAS DE CARTERA

Las consideraciones para el perodo tienen dos elementos, con diversos impactos e ntimamente relacionados entre s:

A ser un indicador que toma variables cuya gestin depende de dos reas distintas [visin sistmica], quien es medido

por el indicador [C&C], realiza su gestin, pero el resultado de evaluacin no depender plenamente de sus gestiones

Por otro lado, el tipo de negocio y la ciclicidad de la operacin son fundamentales en esta decisin


DAS DE CARTERA


Visin sistmica

La parte del numerador en el indicador depende de cartera, pero el denominador depende de los resultados del rea comercial

Independiente de lo que haga cartera Si Comercial vende bastante, Cartera se beneficia

[el denominador aumenta y el resultado de la fraccin, el DPC, disminuye]

Si Comercial vende poco, Cartera se perjudica [el denominador disminuye, y el resultado de la fraccin, el DPC, aumenta]

Es un tema de premio o castigo sin razn alguna


DAS DE CARTERA


Visin de negocio

Al tener como variable las ventas, debe considerarse la naturaleza de las mismas en relacin con el tipo de operacin de la organizacin

No es lo mismo que Una empresa tenga una operacin comercial

similar durante todo el ao Una empresa concentre gran parte de sus ventas

en perodos especficos

Es un tema en el que se desvirtan los anlisis, se impacta el enfoque de las gestiones y se cometen errores de orientacin


DAS DE CARTERA



DPC = CXC * [180] / VENTAS [180]


DAS DE CARTERA

Las consideraciones para el perodo tienen elementos con diversos impactos

La primera es DPC-30, la segunda es DPC-180DPC-30 es ms voltil, tiene una

mayor desviacin estndarDPC-30 tiene menos certeza de la

eficiencia en la ejecucin de C&CDPC-30 tiene un promedio de 45

das, DPC-180 de 40 dasDPC-30 proyecta demora futura en el

cobro en 80 das, DPC-180 proyecta en 60 das

Estas diferencias hacen la diferencia


DAS DE CARTERA

En relacin con las proyecciones

En cuanto al tiempo promedio, en un caso la Tesorera estar considerando la posibilidad deApalancarse con recursos externos de alto

costo para equilibrar los 20 das de diferencia entre una y otra alternativaConsiderar una reestructuracin del rea de

C&C porque el esquema actual no brinda resultados, y en cualquiera de los casos, decisiones

tomadas a partir de la subjetividad en la estructura de un indicador



DAS DE CARTERA

En relacin con las realidades

Est el concepto del Costo de OportunidadSi la empresa tiene una poltica de cobro de

30 das, y el DPC est en promedio en 40 das, Qu pasa con esos 10 das de ms?

Hay un costo financiero asociado por la no recuperacin oportuna de la cartera como producto de una operacin comercial que estructuralmente est financiada a 30 das, en consecuencia se est perdiendo dinero



DAS DE CARTERA


El clculo del indicador se hace partiendo de las CXC y las Ventas, y su resultado se compara con la poltica, pero si el DPC es la materializacin de la poltica, y las Ventas dependen del rea comercial, Cmo medimos la Cartera que debemos tener?

Se toma el DPC de la poltica en 30 [o la que corresponda]Se despejan las CXC para hallar su valor a partir de lo que debe

ser el idealSe calcula la cartera que se debiera tenerSe compara la cartera ideal con la cartera realSe calcula la diferenciaSe aplica a la diferencia la tasa asociada al costo de oportunidadSe sabr cunto dinero est dejando de recibir la organizacin

por su ineficiencia en la operacin


DAS DE CARTERA

Las consideraciones para el perodo tienen elementos con diversos impactosSe toma el DPC de la poltica en 30 [o la que corresponda]Se despejan las CXC para hallar su valor a partir de lo que debe ser el

idealSe calcula la cartera que se debiera tener


DAS DE CARTERA

Las consideraciones para el perodo tienen elementos con diversos impactosSe compara la cartera ideal con la cartera realSe calcula la diferencia


DAS DE CARTERA

Las consideraciones para el perodo tienen elementos con diversos impactosSe aplica a la diferencia la tasa asociada al costo de oportunidadSe sabr cunto dinero est dejando de recibir la organizacin por su

ineficiencia en la operacin


DAS DE CARTERA


, estas son implicaciones en el capital de trabajo de la organizacin, que es la fuente de recursos para su operacin

5. CONCLUSIONES

Las responsabilidades del rea de Crdito y Cartera tienen implicaciones sistmicas y estratgicas en la cadena de valor, y en consecuencia en la funcin empresarial

Los elementos de liquidez, riesgo y rentabilidad, deben ser contemplados como lnea base para la determinacin de las acciones a ejecutar a partir de unas polticas

Las decisiones se toman a partir de elementos conocidos ya que cualquier ausencia de informacin deriva en riesgo de decisiones equivocadas con impactos en el sistema

El proceso de ventas es exitoso siempre y cuando se recupere en tiempo y forma el dinero producto de la misma

5. CONCLUSIONES

El Listado de Clientes Especiales debe constituirse en un mecanismo para identificar circunstancias especiales, favoreciendo la estandarizacin para quienes no lo son

La concentracin de la cartera genera insumos para identificar acciones especficas que derivan en un mejor resultado para la operacin

El pronstico de recaudo es importante siempre y cuando se ajuste a una realidad, creado que criterios objetivos y sustentables, que genere informacin veraz y oportuna

El pronstico de recaudo responde a realidades que claro est tiene oportunidades de mejora [asertividad y volumen], pero que responde a una ejecucin, no a intereses particulares

5. CONCLUSIONES

El DPC genera informacin sensible siempre y cuando se construya a partir de las realidades de la organizacin, y no a partir de una formulacin matemtica de orden terico

El DPC por s mismo es una medida de la eficiencia del departamento de C&C siempre y cuando se minimicen los impactos derivados de las circunstancias de la operacin

El DPC por s mismo es inservible si no se toman elementos a partir de los cuales se puedan tomar decisiones que promuevan la generacin de valor

El aprovechamiento del costo de oportunidad permite generar liquidez, aumentar la rentabilidad, dinamizar la operacin, y hacer autnoma a la organizacin en la consecucin de sus recursos

GRACIAS

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