INCIDENCIA DE LA INFORMTICA EN LA PRODUCTIVIDADFUNDAMENTOS DE LA PRODUCTIVIDADSe puede entender a la CIENCIA como los esfuerzos para el desarrollo de conocimientos, y por TECNOLOGIA a los esfuerzos para el desarrollo de aplicaciones de los conocimientos, lo cual corresponde a un concepto de Construccin de VALOR lo cual corresponde a un sentido de UTILIDAD SOCIALSe puede considerar a la INFORMTICA como un Recurso de Tecnologa con un sentido y por ende con un propsito de UTILIDAD SOCIAL, entendiendo a esto [ultimo como la la generacin de alguna forma de beneficios para el contexto social.En este orden de ideas se tiene que la IMAGEN OBJETIVO genrica para cualquier pretensin de beneficios sociales, es el bienestar y la prosperidad del contexto social y sus integrantes, para lo cual los Vectores para materializar beneficios sociales, son los procesos sociales: colectivos (gobernabilidad) o particulares (negocio).El potencial de beneficio social est vinculado a lo que se puede describir como la Perspectiva E, que corresponde a las Escalas de Efectividad de los esfuerzos sociales, que contemplan: EFICACIA, que se puede describir como Hacer lo que se debe hacer, a cualquier costo, que corresponde a lo indispensable, y se materializa como una cuestin de Factibilidad, que sea posible hacerlo. EFICIENCIA que se puede describir como Hacer lo que se debe hacer, de la mejor manera posible, que corresponde a lo necesario, y se materializa como una cuestin de Viabilidad, que sea conveniente hacerlo. EXCELENCIA, que se puede describir como Hacer lo que se debe hacer, de la mejor manera posible, con los mejores resultados, que corresponde a lo deseable, y se materializa como una cuestin de convertirse en Referente / Preferente.Para lo cual se tiene que las posibilidades de escalamiento en el esquema de la Perspectiva E est vinculada a la disponibilidad de los recursos suministrados para la realizacin de los procesos sociales.ProductividadEl concepto de PODUCTIVIDAD corresponde a un sentido y propsito de EFICIENCIA para obtener RENTABILIDAD, por lo cual repercute en la TRANSPARENCIA Y RENDICIN DE CUENTAS, para propsitos de gobernabilidad (Buen Gobierno), y en la COMPETITIVIDAD para propsitos de negocio (Buen Negocio).La Productividad puede definirse como la relacin entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricacin la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las mquinas, los equipos de trabajo y los empleados.Productividad es sinnimo de rendimiento. En un enfoque sistemtico decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos (Insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el mximo de productos. La productividad en las mquinas y equipos esta dada como parte de sus caractersticas tcnicas. No as con el recurso humano o los trabajadores. Deben de considerarse factores que influyen.Adems de la relacin de cantidad producida por recursos utilizados, en la productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como:Calidad: La calidad es la velocidad a la cual los bienes y servicios se producen especialmente por unidad de labor o trabajo.Productividad = Salida/ EntradasEntradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energa, Capital.Salidas: Productos, Servicios. Misma entrada, salida mas grande Entrada mas pequea misma salida Incrementar salida disminuir entrada Incrementar salida mas rpido que la entrada Disminuir la salida en forma menor que la entrada.La productividad se define como la relacin entre insumos y productos, en tanto que la eficiencia representa el costo por unidad de producto. Por ejemplo:En el caso de los servicios de salud, la medida de productividad estara dada por la relacin existente entre el nmero de consultas otorgadas por hora/mdico. La productividad se medira a partir del costo por consulta, mismo que estara integrado no solo por el tiempo dedicado por el mdico a esa consulta, sino tambin por todos los dems insumos involucrados en ese evento particular, como pueden ser materiales de curacin medicamentos empleados, tiempo de la enfermera, etc.En las empresas que miden su productividad, la frmula que se utiliza con ms frecuencia es:Productividad : Nmero de unidades producidas / Insumos empleadosEste modelo se aplica muy bien a una empresa manufacturera, taller o que fabrique un conjunto homogneo de productos. Sin embargo, muchas empresas moderas manufacturan una gran variedad de productos. Estas ltimas son heterogneas tanto en valor como en volumen de produccin a su complejidad tecnolgica puede presentar grandes diferencias. En estas empresas la productividad global se mide basndose en un nmero definido de centros de utilidades que representan en forma adecuada la actividad real de la empresa.La frmula se convierte entonces en:Productividad : Produccin a + prod.b + prod. N.../ Insumos empleadosFinalmente, otras empresas miden su productividad en funcin del valor comercial de los productos. Productividad : Ventas netas de la empresa / Salarios pagadosTodas estas medidas son cuantitativas y no se considera en ellas el aspecto cualitativo de la produccin (un producto debera ser bien hecho la primera vez y responder a las necesidades de la clientela) . Todo costo adicional ( reinicios, refabricacin, reemplazo reparacin despus de la venta) debera ser incluido en la medida de la productividad. Un producto tambin puede tener consecuencias benficas o negativas en los dems productos de la empresa. En efecto si un producto satisface al cliente, ste se ver inclinado a comprar otros productos de la misma marca; si el cliente ha quedado insatisfecho con un producto se ver inclinado a no volver a comprar otros productos de la misma marca.El costo relacionado con la imagen de la empresa y la calidad debera estar incluido en la medida de la productividadCon el fin de medir el progreso de la productividad, generalmente se emplea el INDICE DE PRODUCTIVIDAD (P) como punto de comparacin:P= 100*(Productividad Observada) / (Estndar de Productividad)La productividad observada es la productividad medida durante un periodo definido (da, semana. Mes, ao) en un sistema conocido (taller, empresa, sector econmico, departamento, mano de obra, energa, pas) El estndar de productividad es la productividad base o anterior que sirve de referencia. Con lo anterior vemos que podemos obtener diferentes medidas de productividad, evaluar diferentes sistemas, departamentos, empresas, recursos como materias primas, energa, entre otros.Pero lo ms importante es ir definiendo la tendencia por medio del uso de ndices de productividad a travs del tiempo en nuestras empresas, realizar las correcciones necesarias con el fin de aumentar la eficiencia y ser ms rentables.Elementos importantes a considerar para aumentar la productividad de la empresa son el capital humano como la inversin realizada por la organizacin para capacitar y formar a sus miembros y el instructor de la poblacin trabajadora que son los conocimientos y habilidades que guardan relacin directa con los resultados del trabajo.Factores de ProductividadLas posibilidades de influir en la Productividad se ubican en las perspectivas de manipulacin de los factores que la determinan, los cuales son los siguientes:Factores Internos (controlables): Terrenos y edificios Materiales Energa Mquinas y equipo Recurso humano Factores Externos (no controlables): Disponibilidad de materiales o materias primas. Mano de obra calificada Polticas estatales relativas a tributacin y aranceles Infraestructura existente Disponibilidad de capital e intereses Medidas de ajuste aplicadasFuncin de produccin Cobb DouglasEs una forma de funcin de produccin, ampliamente usada para representar las relaciones entre un producto y las variaciones de los insumos tecnologa, trabajo y capital. Fue propuesta por Knut Wicksell (1851-1926) e investigada con respecto a la evidencia estadstica concreta, por Charles Cobb y Paul Douglas en 1928. Esta funcin de produccin presenta la forma.Donde: Q = produccin total (el valor monetario de todos los bienes producidos durante un ao) T = trabajo insumo K = capital insumo A = factor total de productividad y son las elasticidades producto del trabajo y el capital, respectivamente. Estos valores son constantes determinadas por la tecnologa disponible.Kaizen(, cambio a mejor o mejora en japons), en el uso comn de su traduccin al castellano, significa mejora continua o mejoramiento continuo, y su metodologa de aplicacin es conocida como la MCCT: La Mejora Continua hasta la Calidad Total.Es una estrategia o metodologa de calidad en la empresa y en el trabajo, tanto individual como colectivo. Kaizen es hoy una palabra muy relevante en varios idiomas, ya que se trata de la filosofa asociada al casi todos los sistemas de produccon industrial en el mundo.Hoy mejor que ayer, maana mejor que hoy! significa que siempre es posible hacer mejor las cosas. En la cultura japonesa est implantado el concepto de que ningn da debe pasar sin una cierta mejora.Esta metodologa trae consigo resultados concretos, tanto cualitativos como cuantitativos, en un lapso relativamente corto y a un bajo costo (por lo tanto, aumenta el beneficio) apoyado en la sinergia que genera el trabajo en equipo de la estructura formada para alcanzar las metas establecidas por la direccin de la compaa.Kaoru Ishikawa retom este concepto para definir como la mejora continua o Kaizen, se puede aplicar a los procesos, siempre y cuando se conozcan todas las variables del proceso.ToyotismoEs una relacin en el entorno de la produccin industrial que fue pilar importante en el sistema de procedimiento industrial japons y coreano, y que despus de la crisis del petrleo de 1973 comenz a desplazar al fordismo como modelo referencial en la produccin en cadena. Se destaca de su antecesor bsicamente en su idea de trabajo flexible, aumento de la productividad a travs de la gestin y organizacin (just in time) y el trabajo combinado que supera a la mecanizacin e individualizacin del trabajador, elemento caracterstico del proceso de la cadena fordista.Toyotismo (flexible) vs fordismo (especializacin confinada).Los ejes centrales del modelo lograban revertir la crisis que se presentaba en la produccin en cadena fordista. Estos puntos seran: Flexibilidad laboral y alta rotacin en los puestos de trabajo/roles. Estmulos sociales a travs del fomento del trabajo en equipo y la identificacin transclase entre jefe-subalterno. Sistema just in time; que revaloriza la relacin entre el tiempo de produccin y la circulacin de la mercanca a travs de la lgica de menor control del obrero en la cadena productiva y un aceleramiento de la demanda que acerca al stock 0 y permite prescindir de la bodega y sus altos costos por concepto de almacenaje. Reduccin de costos de planta permite traspasar esa baja al consumidor y aumentar progresivamente el consumo en las distintas clases sociales.5 SEl mtodo de las 5S, as denominado por la primera letra del nombre que en japons designa cada una de sus cinco etapas, es una tcnica de gestin japonesa basada en cinco principios simples.Se inici en Toyota en los aos 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, ms ordenados y ms limpios de forma permanente para lograr una mayor productividad y un mejor entorno laboral.Las 5S han tenido una amplia difusin y son numerosas las organizaciones de diversa ndole que lo utilizan, tales como: empresas industriales, empresas de servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones. La integracin de las 5S satisface mltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo particular:DenominacinConceptoObjetivo particular

En EspaolEn Japons

Clasificacin, SeiriSeparar innecesariosEliminar del espacio de trabajo lo que sea intil

Orden, SeitonSituar necesariosOrganizar el espacio de trabajo de forma eficaz

Limpieza, SeisSuprimir suciedadMejorar el nivel de limpieza de los lugares

Estandarizacin, SeiketsuSealizar anomalasPrevenir la aparicin de la suciedad y el desorden

Mantener la disciplina, ShitsukeSeguir mejorandoFomentar los esfuerzos en este sentido

Por otra parte, la metodologa pretende: Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es ms agradable y seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado. Reducir gastos de tiempo y energa. Reducir riesgos de accidentes o sanitarios. Mejorar la calidad de la produccin. Mejorar la seguridad en el trabajo.El Ciclo de Deming o PDCAEl ciclo de Deming, tambin conocido como crculo PDCA (de Edwards Deming), es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un concepto ideado por Walter A. Shewhart. Tambin se denomina espiral de mejora continua. Es muy utilizado por los Sistemas de Gestin de Calidad (SGC). Las siglas, PDCA son el acrnimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar).Los resultados de la implementacin de este ciclo permiten a las empresas una mejora integral de la competitividad, de los productos y servicios, mejorando continuamente la calidad, reduciendo los costes, optimizando la productividad, reduciendo los precios, incrementando la participacin del mercado y aumentando la rentabilidad de la empresa u organizacin.Informtica y produccinSe puede considerar a la INFORMTICA como un recurso de tecnologa (factor interno para la productividad) dedicado al suministro de informacin (datos con un sentido de alguna forma de utilidad) como soporte a la toma de decisiones, las cuales pueden ser de dos tipos: Decisiones estructuradas, para condiciones previsibles, que parten de consideraciones por lo regular normalizadas o estandarizadas y por lo tanto son susceptibles de ser programadas e incluso automatizadas. Este tipo de decisiones se suelen circunscribir a los mbitos operativos, en aspectos de ndole automtica o al menos sistemtica, con esquemas rutinarios, repetitivos e inmutables. Decisiones no estructuradas, para condiciones no previsibles, que requieren consideraciones discrecionales, y por tanto no son susceptibles de ser programadas, y mucho menos automatizados. Este tipo de decisiones se presentan en todos los mbito, operativos, tcticos y estratgicos, con mayor nfasis hacia los de nivel superior.La toma de decisiones, y en consecuencia la vertiente de aportacin y participacin de la informtica, est vinculadas a aspectos de alguna forma de control sobre los procesos de produccin de bienes y servicios.CONCEPTOS DE CONTROLDe acuerdo al Diccionario de la Real Academia de la Lengua, la definicin semntica de CONTROL establece dos acepciones:1. Inspeccin, Fiscalizacin, Intervencin.2. Dominio, mando, preponderancia.Objetivo del ControlEl OBJETIVO fundamental del CONTROL consiste en procurar el logro exitoso de los objetivos planeados por una organizacin, a travs de acciones de prevencin y correccin de los efectos adversos a ste propsito.

Enfoque del ControlEl efecto del CONTROL se enfoca a establecer una RELACION DE LA EJECUCIN CON LA PLANEACIN, con el propsito de verificar el logro de los objetivos proyectados, aplicando recursos de: MEDICIN, ya que para controlar es imprescindible medir y dimensionar los resultados. DETECCIN DE DESVIACIONES, como forma de identificar y localizar las diferencias que se presentan entre ejecucin y planeacin. MEDIDAS CORRECTIVAS sobre las desviaciones detectadas, como la aportacin fundamental para el logro de los objetivos planeados.Aplicacin del ControlLa aplicacin del CONTROL se sustenta en los parmetros del Marco de Referencia, con los que se efectan las mediciones y evaluaciones de los Resultados alcanzados; a partir de lo cual, se determinan y aplican las eventuales Medidas Correctivas sobre la Ejecucin de los Planes y Programas.

Definicin COSO (COmmittee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission).En 1992 en los Estados Unidos, se integr la llamada Comisin Treadway, con el propsito de establecer una definicin unificada del concepto de CONTROL, que es conocida como el la DEFINICIN COSO DE CONTROL. Esfuerzos similares se han realizado en otros pases, en particular Canad y la Unin Europea.Esta definicin proyecta una naturaleza dinmica al concepto, y establece una limitacin importante, que su mera existencia NO GARANTIZA el logro de los objetivos, ya que, como cualquier instrumento, su efectividad de utilizacin depende de las condiciones de aplicacin.El proceso de ControlLo que se puede considerar como el PROCESO DE CONTROL, a partir del planteamiento COSO, se sustenta en dos factores bsicos: La identificacin y dimensionamiento prospectivo de los RIESGOS. La localizacin de los puntos dentro del proceso donde es probable que ocurran esos riesgos, y en consecuencia debern establecerse las previsiones para hacerles frente.

Tipos de ControlEl CONTROL se tipifica de acuerdo a la ubicacin de los puntos de control, ya que esto determina el tipo de adecuaciones aplicadas, en caso de que se detecten errores o desviaciones. En este sentido, se plantean tres tipos, que no son excluyentes:

CORRECTIVO, cuando el punto de control se ubica al final del flujo de proceso, y las adecuaciones se enfocan a CORREGIR los errores sobre el resultado obtenido. Corresponde a esfuerzos de restauracin, recuperacin, rescate o reversin. DETECTIVO, cuando el punto de control se ubica dentro del proceso, y las adecuaciones se enfocan a DETECTAR y compensar los errores o desviaciones, antes de que se elabore el resultado. Corresponde a esfuerzos de contencin. PREVENTIVO, cuando el punto de control se ubica al inicio del proceso, y las adecuaciones se enfocan a EVITAR los errores, antes de que afecten al proceso. Corresponde a esfuerzos de prevencin y disuasin.Perspectivas del ControlLos diferentes tipos de CONTROL pueden y deben coexistir dentro de un mismo entorno en virtud de la naturaleza de composicin de las organizaciones, pero su perspectiva de efectividad, as como la proyeccin de costos y repercusiones, ser diferente, derivado de su ubicacin dentro del flujo de proceso.

Servosistemas y produccinEl servosistema (o servomecanismo) es un sistema de control retroalimentado en el que la salida es algn elemento mecnico, sea posicin, velocidad o aceleracin. Por tanto, los trminos servosistema o sistema de control de posicin, o de velocidad o de aceleracin, son sinnimos.Los servosistemas se utilizan ampliamente en la industria moderna. Por ejemplo con el uso de servosistemas e instruccin programada se puede lograr la operacin totalmente automtica de mquinas herramientas.A veces se denomina tambin servosistema a un sistema de control cuya salida debe seguir con exactitud una trayectoria determinada en el espacio (como la posicin de una aeronave en el espacio en un aterrizaje automtico). Los ejemplos incluyen el sistema de control de una mano de robot, en que la misma debe seguir una trayectoria determinada en el espacio al igual que una aeronave en el sistema de control de aterrizaje.

Servosistemas y robotsUn robot es una entidad virtual o mecnica artificial, por lo general un sistema electromecnico que, por su apariencia o sus movimientos, ofrece la sensacin de tener un propsito propio. La palabra robot puede referirse tanto a mecanismos fsicos como a sistemas virtuales de software, aunque suele aludirse a los segundos con el trmino de bots.No hay un consenso sobre qu mquinas pueden ser consideradas robots, pero s existe un acuerdo general sobre que los robots tienden a hacer parte o todo lo que sigue: moverse, hacer funcionar un brazo mecnico, sentir y manipular su entorno y mostrar un comportamiento inteligente, especialmente si ese comportamiento imita al de los humanos o a otros animales.Actualmente podra considerarse que un robot es una computadora con la capacidad y el propsito de movimiento que en general es capaz de desarrollar mltiples tareas de manera flexible segn su programacin. El primer robot programable y dirigido de forma digital, el Unimate, fue instalado en 1961 para levantar piezas calientes de metal de una mquina de tinte y colocarlas.En la actualidad, los robots comerciales e industriales son ampliamente utilizados, y realizan tareas de forma ms exacta o ms barata que los humanos. Tambin se les utiliza en trabajos demasiado sucios, peligrosos o tediosos para los humanos. Los robots son muy utilizados en plantas de manufactura, montaje y embalaje, en transporte, en exploraciones en la Tierra y en el espacio, ciruga, armamento, investigacin en laboratorios y en la produccin en masa de bienes industriales o de consumo. Otras aplicaciones incluyen la limpieza de residuos txicos, minera, bsqueda y rescate de personas y localizacin de minas terrestres.Los robots parecen estar abaratndose y reduciendo su tamao, una tendencia relacionada con la miniaturizacin de los componentes electrnicos que se utilizan para controlarlos. Adems, muchos robots son diseados en simuladores mucho antes de construirse y de que interacten con ambientes fsicos reales.Existen diferentes tipos y clases de robots, entre ellos con forma humana, de animales, de plantas o incluso de elementos arquitectnicos pero todos se diferencian por sus capacidades y se clasifican en 4 formas:1. Androides: robots con forma humana. Imitan el comportamiento de las personas, su utilidad en la actualidad es de solo experimentacin. La principal limitante de este modelo es la implementacin del equilibrio en el desplazamiento, pues es bpedo.2. Mviles: se desplazan mediante una plataforma rodante (ruedas); estos robots aseguran el transporte de piezas de un punto a otro.3. Zoomrficos: es un sistema de locomocin imitando a los animales. La aplicacin de estos robots sirve, sobre todo, para el estudio de volcanes y exploracin espacial.4. Poliarticulados: mueven sus extremidades con pocos grados de libertad. Su principal utilidad es industrial, para desplazar elementos que requieren cuidados.En sta ltima se puede clasificar segn su morfologa en: Robots angulares o antropomrficos, robots cilndricos, robots esfricos o polares, robots tipo SCARA, robots paralelos, robots cartesianos, entre otros.

INFORMTICA Y PRODUCTIVIDADLa contribucin de la informtica a la productividad se materializa a travs del suministro de informacin como soporte a la toma de decisiones en el contexto de un mecanismo de control.Por ello, la condicin de la informtica como recurso en las cadenas de valor, si bien no se puede considerar como un factor de productividad, ya que salvo en los casos de servicios de esta ndole (fbricas de software, servicios de suministro de informacin, etc.) en general no aportan directamente a la productividad de una empresa, si se puede establecer como una herramienta para la productividad en virtud de su aportacin es ms indirecta, ubicada en las esferas de decisin acerca de las cadenas de valor. En este sentido, la expectativa de efectividad acerca de la informtica se puede describir como las 3 Cs, Celeridad y Confiabilidad de Contenido, es decir que se espera que se cumpla una condicin SIO (Suficiencia, Idoneidad y Oportunidad) en los elementos de informacin que se suministren.La productividad se vincula en un ciclo progresivo con la rentabilidad y la competitividad, de tal suerte que el impacto de la informtica se ha vuelto tan relevante que su incidencia no se limita al mbito de la productividad sino que trasciende hacia el contexto de la competitividad, en virtud de quien tenga acceso a la informacin ms completa y oportuna tendr la ventaja de poder tomar decisiones antes que sus competidores (La mejor informacin es necesaria para evaluar ventajas), lo que se describe por el planteamiento de que informacin es poder (El conocimiento anticipado es lo que capacita a un gobierno inteligente y a un militar sabio para lograr acciones extraordinarias).PERO es importante considerar, que el simple acceso a la informacin NO GARANTIZA el xito, ya que no basta tenerla, sino que se debe saber la mejor manera de UTILIZARLA, lo cual se deriva de alguna manera en conocer el terreno, es decir, conocer el contexto de toma de decisiones.Calidad total e informticaEs la satisfaccin del cliente y se aplica tanto al producto como a la organizacin. Teniendo como idea final la satisfaccin del cliente, la Calidad Total pretende obtener beneficios para todos los miembros de la empresa. Por tanto, no slo se pretende fabricar un producto para venderlo, sino que abarca otros aspectos tales como mejoras en las condiciones de trabajo y en la formacin del personal. El concepto de la calidad total, es una alusin a la mejora continua, con el objetivo de lograr la calidad ptima en todas las reas. Kaoru Ishikawa, un autor reconocido de la gestin de la calidad, proporcion la siguiente definicin de Calidad Total: Filosofa, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa, segn la cual todas las personas en la misma, estudian, practican, participan y fomentan la mejora continua de la calidad.La calidad total, puede entenderse como la satisfaccin global aplicada a la actividad empresarial en todos sus aspectos.Conceptos de CalidadSe puede entender por calidad al grado en que un conjunto de caractersticas inherentes, generalmente descriptivas de un esquema de servicio, satisfacen un conjunto de requerimientos, entendiendo por tal a una necesidad o expectativa que generalmente se establece como implcita u obligatoria.Para lograr un grado de calidad en la operacin de los servicios de una organizacin, se requiere establecer un sistema de administracin de la calidad, entendido como un sistema administrativo para dirigir y controlar una organizacin en relacin a la calidad. Esta administracin de la calidad se sustenta en los siguientes principios:1. Enfoque al clienteLas organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deben entender las necesidades actuales y futuras del cliente, satisfacer sus requerimientos y esforzarse para exceder sus expectativas.

2. LiderazgoLos lderes establecen unidad de propsito y direccin a la organizacin. Ellos deben crear y mantener el ambiente interno en el cual la gente llegue a involucrarse totalmente para alcanzar los objetivos de la organizacin.

3. Involucramiento del personalLa gente de todos los niveles son la esencia de una organizacin y su total involucramiento permite que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organizacin.

4. Enfoque de procesoUn resultado deseado es alcanzado ms eficientemente cuando los recursos y las actividades relacionadas son administradas como un proceso.

5. Enfoque de sistemas de administracinIdentificando, entendiendo y administrando un sistema de procesos interrelacionados para alcanzar un objetivo establecido mejora la efectividad y eficiencia de la organizacin.

6. Mejora ContinuaLa mejora continua debe ser un objetivo permanente de la organizacin.

7. Toma de decisiones basada en hechos y datos

Las decisiones efectivas estn basadas en el anlisis de datos e informacin.

8. Relaciones con proveedores mutuamente benficasUna organizacin y sus proveedores son mutuamente interdependientes, y una relacin mutuamente benfica mejora la habilidad de ambos para crear valor.

La Calidad es una propiedad inherente de cualquier cosa que permite que esta sea comparada con cualquier otra de su misma especie.El proceso para construir un sistema de administracin de calidad comprende las siguientes fases:Fase 1Compromiso y comunicacin Identificar objetivos y clarificar prioridades Designar responsabilidades Definir el proyecto Capacitar a la administracin

Fase 2Planear y estructurar el proyecto Diagnstico de situacin actual Establecer estructura de organizacin para el proyecto Desarrollar plan del proyecto Capacitar al personal involucrado

Fase 3Identificar y analizar procesos Definir procesos Caracterizar interfases Definir medidas generales Modificar procesos

Fase 4Planeacin de la calidad Determinar requerimientos de calidad Traducir requerimientos en factores a controlar Asignar prioridades Definir lmites de aceptacin Documentar planeacin de calidad Modificar procesos

Fase 5Documentar el sistema de calidad

Fase 6Implementacin y validacin

La calidad se ha convertido en una exigencia de competitividad para las organizaciones en la actualidad, fundamentalmente para propsitos de conquista de mercados.Sin embargo, para las organizaciones de servicios de seguridad, representa algo ms, pues constituye un verdadero factor de supervivencia, en virtud de que el impacto de su efectividad incide en un mbito de alta sensibilidad para las personas, la vida e integridad de ellas mismas o de sus propiedades.

Vinculacin de la informticaAsegurar el cumplimiento de las regulaciones en las actividades rutinarias, sistematizadas y automatizadas, incluido aspectos de planificacin y programacin, eliminando o al menos reduciendo las cuestiones de falibilidad intrnsecas del factor humano (agotamiento, descuidos, errores, omisiones)Proporcionar un suministro pertinente (SIO) de informacin para el soporte de decisiones no estructuradas para el desarrollo de los procesos productivos, como el eje toral de mecanismos de control.Just in time e informticaEl mtodo justo a tiempo (traduccin del ingls Just in Time) es un sistema de organizacin de la produccin para las fbricas, de origen japons. Tambin conocido como mtodo Toyota o JIT, permite aumentar la productividad. Permite reducir el costo de la gestin y por prdidas en almacenes debido a acciones innecesarias. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales. Una definicin del objetivo del Justo a Tiempo sera producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan.La produccin JIT es simultneamente una filosofa y un sistema integrado de gestin de la produccin, que evolucion lentamente a travs de un proceso de prueba y error a lo largo de un perodo de ms de quince aos. En las fbricas japonesas se estableci un ambiente adecuado para esta evolucin desde el momento en que dio a sus empleados la orden de que eliminaran el desperdicio. El desperdicio puede definirse como "cualquier cosa distinta de la cantidad mnima de equipamiento, materiales, partes, espacio y tiempo, que sea absolutamente esencial para aadir valor al producto" (Suzaki, 1985).Para el desarrollo del JIT no hubo ningn plan maestro ni ningn borrador. Taiichi Ohno, su creador, describe el desarrollo del JIT del siguiente modo: "Al intentar aplicarlo, se pusieron de manifiesto una serie de problemas. A medida que estos se aclaraban, me indicaban la direccin del siguiente movimiento. Creo que slo mirando hacia atrs, somos capaces de entender cmo finalmente las piezas terminaron encajando".Fundamentos del procesoRecursos flexibles. Trabajadores verstiles y mquinas multiuso.Distribucin en planta celular. Reconfiguracin de las estaciones de trabajo de formato en L a formato en U, para mantener todo al alcance del operario.Enfoque del flujo de proceso. Transicin del enfoque de empuje (push) al enfoque de arrastre (pull).Produccin en lotes reducidos. Requerimiento de menores espacios y pero fomenta la interdependencia de los procesos, lo que facilita y agiliza la deteccin y solucin de los problemas en el proceso (ms rpido, ms fcil, menor repercusin de las fallas).Reduccin de los tiempos de fabricacin y minimizado de los tiempos de entrega. Se reduce el tiempo de terminacin (lead time) de un producto, el cual est integrado por cuatro componentes: El tiempo de movimiento, que se reduce acercando las mquinas, simplificando los desplazamientos, estableciendo rutas ms racionales o eliminando la necesidad de desplazar materiales. El tiempo de espera, que puede mejorarse programando mejor la produccin e instalando ms capacidad. El tiempo de adaptacin de las mquinas: es con frecuencia el gran cuello de botella al que se enfrentan las empresas, y su reduccin constituye uno de los elementos vitales del sistema JIT. El tiempo de procesamiento, que puede reducirse disminuyendo el tamao de los lotes o incrementando la eficiencia de la maquinaria o los operarios.Minimizar el inventario. Requiere una gran coordinacin con los asociados en la cadena de valor, en particular con los proveedores, y repercute en reduccin de costos de inventario.Tolerancia cero a errores y cero paradas tcnicas. Para evitar interferencias e interrupciones en el flujo del proceso.Mtodo de las 5s y Mejora Continua. Para facilitar y agilizar la fluidez del proceso, sin perder calidad.Produccin Uniforme, Calidad en la fuente, Cero defectos. Para reducir los desperdicios y maximizar el aprovechamiento de los recursos.Redes de proveedores. Requieren de exigencias de calidad, as como esquemas de cercana y mecanismos de coordinacin para mantener la fluidez de los procesos.Apoyos tcnicos y metodolgicos. El sistema SMED (Single Minute Exchange of Dies, Sistema de Tiempos Cortos de Preparacin) y la metodologa TPM (Total Productive Maintenance, Mantenimiento Productivo Total), que se sustentan en un Control Estadstico de los procesos.Kanban (del japons: kanban, usualmente escrito en kanji y tambin en katakana , donde kan, , significa "visual," y ban, , significa "tarjeta" o "tablero") es un trmino que es utilizado en el mundo de la fabricacin para identificar unas tarjetas que van unidas a los productos intermedios o finales de una lnea de produccin. Las tarjetas actan como indicadores para el proceso de produccin.Se puede describir el principio para el esquema de Just in Time como ni antes, para que no estorbe, ni despus, para que no demore.Vinculacin de la informticaPlataforma para la recoleccin, canalizacin y entrega de informacin como parte de los mecanismos de comunicacin, coordinacin y control de los aspectos internos y externos en el desarrollo de los procesos.Internos Requerimiento, adquisicin y entrega de recursos. Sincronizacin y acompasamiento de los segmentos de la cadena de valor.Externos Coordinacin de logstica con los proveedores para el abastecimiento de insumos, y con los transportistas para la recoleccin y posterior distribucin / entrega de los productos.Reingeniera e informticaReingeniera significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniera no es hacer ms con menos, es con menos dar ms al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar ms inteligentemente.Es redisear los procesos de manera que estos no estn fragmentados. Entonces la compaa se las podr arreglar sin burocracias e ineficiencias.Propiamente hablando: "reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez".Detrs de la palabra reingeniera, existe un nuevo modelo de negocios y un conjunto correspondiente de tcnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrn que emplear para reinventar sus compaas.Bajo el pensamiento tradicional de la administracin muchas de las tareas que realizaban los empleados nada tena que ver con satisfacer las necesidades de los clientes. Muchas de esas tareas se ejecutaban para satisfacer exigencias internas de la propia organizacin de la empresa.En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible, ni crecimiento del mercado, ni demanda de los clientes, ni ciclo de vida de los productos.Etapas del rediseo o reingeniera de procesosLa metodologa para el rediseo de procesos se puede utilizar para dar respuesta a distintas situaciones: Correccin de deficiencias en el proceso. Reestructuracin en respuesta a un cambio externo (nuevas demandas y/o necesidades de los usuarios, reformas administrativas, etc.). Para estructurar un proceso enteramente nuevo.En general la tarea de reingeniera implica tres etapas, las cuales son:1. Plan estratgico.2. Anlisis de los procesos y propuestas.3. Implementacin.Plan estratgicoLa definicin de un Plan estratgico es un requisito anterior ineludible. Es un aspecto clave la verificacin de la estrategia de la organizacin analizando las probables ventajas y consecuencias que se pueden obtener como resultado del rediseo.Se deben definir a partir de los objetivos y metas fijadas en la organizacin, cuales sern los procesos cuyo rediseo es prioritario.Anlisis de los procesos y propuestasEl rediseo o reingeniera del proceso slo tiene sentido si es coherente con la estrategia de la organizacin.El rediseo es imposible si no se enfoca el esfuerzo teniendo en cuenta los objetivos especficos previamente establecidos.Esta etapa incluye la descripcin y anlisis de los procesos, la elaboracin de propuestas de mejoras y la planificacin de los cambios que se deberan realizar.ImplementacinLa implementacin exitosa del rediseo o reingeniera de los procesos est relacionada en gran medida con las actitudes de los directivos y/o responsables, la situacin estructural y cultural de la organizacin y la predisposicin del personal para comprometerse con los cambios y brindar un decidido apoyo para obtener los resultados buscados. Es precisamente a partir de la implementacin que se obtendrn los objetivos propuestos en el rediseo o reingeniera, de modo que esta etapa es de vital importancia, tal vez la ms conflictiva y difcil, an en los casos que se cuente con propuestas brillantes que indiquen posibilidades espectaculares de mejoramiento.Teniendo en cuenta la diversidad de variables en juego y las posibles contingencias imprevisibles al comenzar la implementacin, el plan debe ser flexible y con la necesaria capacidad para adaptarse a los eventuales cambios que se produzcan.Esta etapa incluye la comunicacin al personal sobre los cambios a realizar, la ejecucin de los cambios, el control y seguimiento y la evaluacin de sus resultados.Propuesta de rediseo o reingenieraEl final del proceso de anlisis de los problemas por parte del equipo de trabajo, debe traducirse en una propuesta de cambios, modificaciones o ajustes, explicitando claramente los objetivos y metas a alcanzar en los procesos como resultado del rediseo o reingeniera. Estas propuestas de cambios o modificaciones deben tambin plasmarse en un plan de accin concreto con tiempos, objetivos, responsables, indicadores de gestin, etc., el cual se presentar de acuerdo a lo requerido por el organismo para este tipo de informes o presentaciones oficiales.Es de suma importancia para la elaboracin definitiva de la propuesta de cambios, modificaciones o ajustes al proceso, que se realice un anlisis exhaustivo sobre dos aspectos centrales: la cuestin normativa y tecnologas de la informacin y la comunicacin.El anlisis normativo consiste en analizar y/o verificar si las propuestas de cambio, modificaciones o ajustes no se contraponen con normativas legales (leyes, decretos, resoluciones y disposiciones) y de auditora que rigen el funcionamiento del proceso.El anlisis de la tecnologa de informacin: Para elaborar la propuesta definitiva de rediseo o reingeniera, es necesario realizar un adecuado relevamiento y anlisis de la tecnologa de informacin existente en el mercado y de cmo puede ser utilizada para producir nuevos y/o mejores productos (bienes y servicios) y/o desarrollar nuevas formas de trabajar.En sntesis, el mensaje clave de este anlisis es que una vez que se haya generado el diseo del proceso y considerado las soluciones apropiadas del personal, es importante examinar los requerimientos para la informacin. Qu informacin se requiere, por quin y dnde? Qu forma debe tomar? Cunta informacin es necesaria y cunta est disponible?. Adems de los requerimientos de informacin tambin conviene examinar otras necesidades tecnolgicas. Estas podran tomar la forma de edificios, mquinas, vehculos y otras instalaciones y herramientas. Debern incluirse en la grfica de proceso, junto con los requerimientos de informacin, de manera que se pueda generar una imagen ms completa.Vinculacin de la informtica1. En principio, un proceso de reingeniera pretende lograr alguna forma de mejora en una organizacin o proceso.2. Cualquier forma de mejora en una organizacin o proceso requiere de un mecanismo de control que asegure el cumplimiento de los propsitos de mejora.3. La base de cualquier mecanismo de control comprende una plataforma de procesamiento de datos con el propsito de hacer ms efectiva la toma de decisiones.Downsizing e informticaEl Downsizing consiste en una forma de reorganizacin o reestructuracin de las empresas que se implementa con el fin de realizar mejoras en los sistemas de trabajo, el rediseo organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad.En estricto rigor, significa una reduccin de la planta de personal, pero en general se utiliza para expresar una serie de estrategias orientadas al Rightsizing -logro del tamao organizacional ptimo- y/o rethinking -repensar la organizacin-. A partir de esta estrategia de la administracin moderna se pueden fusionar y redisear distintos puestos de trabajo, esto con el fin de aumentar la productividad y obtener mejores resultados.Existen dos tipos de downsizing: Reactivo: Se trata de responder al cambio sin un estudio previo de la situacin. A partir de esto surgen problemas predecibles, lo que produce periodos de crisis, reduccin laboral sin un diagnstico previo y un ambiente de trabajo trastornado. Los daos suelen ser costosos y tienen implicaciones negativas severas en la eficiencia organizacional. Proactivo: Evita la secuencia reactiva y a partir de l se obtienen resultados y efectos ms rpido. Es un proceso de anticipacin y preparacin para eventuales cambios en el entorno. Para su implementacin se requiere de criterios estratgicos basados en la idea de repensar la empresaLas condiciones para implementar un dowsizing estratgico son las siguientes: Utilizacin de un marco sistemtico de trabajo y una metodologa adecuada. Determinacin acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o hacia una verificacin de los objetivos de la empresa. Definicin del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing. Establecimiento de las herramientas que se emplearn. Desarrollo de un plan de administracin del cambio. Definicin de un plan para mantener y mejorar el desempeo durante despus del downsizing. Considerar a quienes afectar el proceso de downsizing. Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello. Determinacin de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir.A partir de la implementacin del Downsizing se pueden disminuir costos, al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios, adems de obtener organizaciones ms flexibles y ligeras.Vinculacin de la informticaSe puede considerar, desde una perspectiva genrica, que un proceso de downsizing consiste en realidad en un proceso de reingeniera, como resultado del cual, al aplicar una serie de ajustes a la composicin, configuracin y operacin de una organizacin, se proyecta una demanda ms enftica por mecanismos de control, que suelen sustentarse en plataformas de Tecnologas de Informacin y Comunicaciones.InteroperabilidadDe acuerdo a la definicin dada por la Comisin Europea, se entiende como interoperabilidad a la habilidad de organizaciones y sistemas dispares y diversos para interaccionar con objetivos consensuados y comunes y con la finalidad de obtener beneficios mutuos. La interaccin implica que las organizaciones involucradas compartan informacin y conocimiento a travs de sus procesos de negocio, mediante el intercambio de datos entre sus respectivos sistemas de tecnologa de la informacin y las comunicaciones.La interoperabilidad se ha convertido en una demanda creciente en al mbito de los negocios, derivado de las nuevas tendencias para facilitar el cumplimiento de regulaciones, as como de las organizaciones a establecer esquemas de alianza e incluso de fusiones que las obligan a establecer mecanismos no solo de intercambio sino de comparticin e integracin operativa de informacin.La integracin de organizaciones plantea requerimientos muy diversos para desarrollar una compatibilidad entre las por lo regular diferentes formas de cultura y esquemas de operacin, y que en ltima instancia repercuten en la toma de decisiones a todos los niveles, condicin sumamente complicada en los niveles operativos y sobre todo los tcticos de los mandos medios, y paradjicamente mucho menos en los niveles directivos.En este contexto, los requerimientos de suministro de informacin se enfrentan a un panorama de dispersin de las fuentes de datos, y que en ocasiones se complica por la diversidad de formas en que se maneja la informacin entre dichas fuentes que contemplan tanto procesos manuales como apoyados en recursos tecnolgicos, en particular como soluciones informticas.En este contexto, la interoperabilidad se puede establecer bajo alguno de estos esquemas de interaccin: Intercambio por transferencia de archivos, que se puede realizar tanto de manera fsica como a travs de mecanismos electrnicos. Bajo este esquema, se pueden mantener las plataformas independientes y slo se requiere adicionar procesos que construyan los elementos de intercambio de acuerdo a ciertas especificaciones compatibles con las caractersticas de las plataformas de destino. Intercambio por transacciones, que por lo regular se realizan a travs de mecanismos electrnicos. Bajo este esquema tambin se pueden mantener las plataformas independientes en condiciones similares al anterior, pero por lo regular con ciertos requerimientos para su circulacin por los canales de comunicacin. Compartiendo plataformas integradas, que por lo regular se realizan a travs de mecanismos electrnicos. Bajo este esquema se requiere de procesos de integracin tecnolgica, e incluso de adecuacin organizacional para operar de manera integrada.Vinculacin con la informticaLas condiciones de competitividad en la actualidad promueven una cada da ms creciente involucracin y al mismo tiempo dependencia de la tecnologa, en particular de la informtica como apoyo para el soporte a una toma de decisiones ms gil y efectiva.Las tendencias de desarrollo y los avances tecnolgicos en el mbito de la informtica se han orientado a la implementacin de soluciones que favorecen la construccin de esquemas de interoperabilidad, como es el caso de la arquitectura de Sistemas Abiertos (OSI), los protocolos de Internet (TCP/IP), la transferencia de archivos (FTP), y la Computacin en la Nube (Cloud Computing).