PROYECTO DE INVESTIGACIN DE LA EMPRESA INCALPACA S.A.

CAPTULO I PLANTEAMIENTO TERICO DE LA INVESTIGACIN

1.1. Planteamiento del problema1.1.1. Descripcin del problemaIncalpaca es una compaa textil que pertenece al Grupo Inca, el cual tiene 50 aos de experiencia trabajando con alpaca en Per. INCALPACA TPX S.A. es una empresa especializada en trabajar con las fibras de los cuatro camlidos sudamericanos (vicua, guanaco, alpaca y llama) actualmente cuenta con cinco lneas de produccin: Telas, Tejido de Punto, Accesorios, Confecciones en Tejido Plano y la Lnea de Casa. En todas ellas estn comprometidos a alcanzar y mantener los ms altos estndares de calidad, innovacin y servicio al cliente. INCALPACA ha sido capaz de posicionar exitosamente sus productos tanto en el mercado nacional como en el internacional, no slo bajo los nombres de las ms prestigiosas casas de modas del mundo, sino tambin bajo su conocida marca: Kuna by Alpaca111.Por otro lado, los conflictos forman parte de la vida cotidiana de las organizaciones. En tal sentido, una gestin estratgica permitir anticipar los posibles escenarios facilitando la toma de decisiones por parte de la entidad, a travs de la identificacin de temas y decisiones emergentes y la definicin de la solucin ms oportuna.La gestin de conflictos potenciales es la actividad organizada para identificar tendencias emergentes, intereses o temas que pueden afectar a la organizacin en los prximos aos, y desarrollar una gama ms amplia y positiva de respuestas de la organizacin en el futuro.

1.1.2. Enunciado del problemaCmo influye el diagnstico de los temas potencialmente conflictivos de la empresa Incalpaca en la satisfaccin de sus clientes internos, Arequipa 2013?

1.1.3. InterrogantesQu tipo de temas potencialmente conflictivos existe en la empresa Incalpaca?Con qu frecuencia se han presentado conflictos en la empresa Incalpaca?Cmo es la gestin estratgica que aplica la empresa Incalpaca frente a conflictos?Cul es el perfil de los clientes internos de la empresa Incalpaca?Cmo es el nivel de satisfaccin de los trabajadores de la empresa Incalpaca?1.2. Objetivos1.2.1. Objetivo generalDeterminar la influencia del diagnstico de los temas potencialmente conflictivos de la empresa Incalpaca en la satisfaccin de sus clientes internos.

1.2.2. Objetivos especficosIdentificar los tipos de temas potencialmente conflictivos que existe en la empresa IncalpacaPrecisar la frecuencia en que se han presentado conflictos en la empresa IncalpacaDescribir la gestin estratgica que aplica la empresa Incalpaca frente a conflictos.Determinar el perfil de los clientes internos de la empresa Incalpaca.Evaluar el nivel de satisfaccin de los trabajadores de la empresa Incalpaca.1.3. JustificacinEs importante determinar en si los temas potencialmente conflictivos en la empresa Incalpaca y, de esta manera lograr elevar la calidad del trabajo pero sobre todo el bienestar de sus clientes internos, lo cual contribuir sin duda en su rendimiento laboral.Es tal la importancia del factor humano que se le considera la clave del xito de toda empresa y la gestin del recurso humano es concebida como la esencia de la gestin empresarial. De esta manera una organizacin eficiente ayuda a crear una mejor calidad de vida del trabajador, es decir su satisfaccin. La gestin de recursos humanos constituye, por tanto, un factor bsico para que la empresa pueda obtener altos niveles de productividad, calidad y competitividad.Las empresas exitosas son aquellas que estn en constante investigacin y planeacin y para ello deben estar a la vanguardia ante cualquier conflicto que podra surgir en la organizacin, pues esto permite estar al nivel de mundo actual, asimismo, gracias a este se podr superar cualquier barrera creada por el conflicto.La identificacin y la resolucin de los temas potencialmente conflictivos, desde un primer momento, es la funcin ms importante durante la fase proactiva del ciclo de vida de la gestin de conflictos. De esta manera, la gestin de conflictos potenciales es a la vez un proceso y una herramienta a travs de la cual la organizacin puede identificar, priorizar y gestionar temas clave, tendencias, decisiones y actitudes que pueden tener impacto sobre la organizacin, negativo o positivo, para luego ayudar a disear las mejores tcticas y estrategias.La presente investigacin nos permite reconocer que una empresa an en su estado de xito puede llegar a tener temas potencialmente conflictivos los cuales influyen directamente en los clientes internos.

1.4. Hiptesis, variables e indicadores

1.4.1. Planteamiento de la hiptesisLos temas potencialmente conflictivos influyen negativamente en la satisfaccin de sus clientes internos de la empresa Incalpaca.

1.4.2. Variables Variables independientes:Temas potencialmente conflictivosVariables dependientes:Satisfaccin de sus clientes internos

1.4.3. Operacionalizacin de las variables

VARIABLESINDICADORESSUBINDICADORES

Temas potencialmente conflictivos

Tipos de conflictos Intrapersonal Interpersonal Intragrupal Intergrupal Conflictos de relaciones. Conflictos de valores. Conflictos basados en intereses. Conflictos por discrepancia sobre informacin. Conflictos relativos a la inequidad estructural. Conflictos de recursos.

Fuentes de generacin de conflictos Expectativas de la gestin directiva Corte en la comunicacin Malinterpretacin de la informacin La falta de rendicin de cuentas Reconocimiento Fallas en la comunicacin,-Diferencias estructurales,-Ambigedad de roles,-Recursos escasos,-Incompatibilidad de metas,-Sistemas de recompensa pobremente diseados,-Diferencias de poder y estatus, Diferencias personales y conflictos anteriores que no se han resuelto.

Manejo de conflictos

Conocer a los involucrados. intereses de las partes los valores.

Satisfaccin de sus clientes internos

Perfil de los clientes

Edad Sexo Puesto laboral Ingreso promedio Familia

Elementos de Satisfaccin del Cliente El Rendimiento Percibido: Las Expectativas

Los Niveles de Satisfaccin

Insatisfaccin. Satisfaccin. Complacencia.

1.5. Tipo y diseo de investigacinLa presente investigacin de la empresa INCALPACA es de tipo descriptiva y diacrnica. Descriptiva: Porque describimos los hechos, adems podemos ver que dentro de la investigacin descriptiva, no hay manipulacin de variables, estas se observan y se describen tal como se presentan en su ambiente natural. Su metodologa es fundamentalmente descriptiva, aunque puede valerse de algunos elementos cuantitativos y cualitativos. Diacrnica: Porque estudiamos los fenmenos en un periodo largo con el objeto de verificar los cambios que se pueden producir.De acuerdo a La temporalizacin, usaramos: Mtodos transversales: porque tomamos el instante de un evento. Es el diseo de investigacin que recolecta datos de un solo momento y en un tiempo nico. El propsito de este mtodo es describir variables y analizar su incidencia e interrelacin en un momento dado. Diseos transversales descriptivos: porque indagaremos la incidencia y los valores en que se manifiesta una o ms variables. Diseos transversales correlacionales: porque describiremos las relaciones entre dos o ms variables en un momento determinado. Diseos transversales correlacinales /causales: porque observaremos y reportaremos las casusas y efectos que ocurrieron en la realidad

CAPTULO IIMARCO TERICO2. 2.1. AntecedentesTrabajo obliga a Burger King a cumplir la leyMINISTERIO A ms de dos meses del despido injustificado de dos empleados, la empresa reconoci el sindicato.Redaccin central y CambioEl Ministerio de Trabajo, Empleo y Previsin Social hizo que la empresa de comida rpida Burger King, del empresario Samuel Doria Medina, reconozca la legalidad del sindicato de trabajadores de BolivianFoods y se reincorpore a uno de los dos trabajadores que haban sido despedidos por haber impulsado la creacin del ente sindical.Se ha suscrito un convenio que soluciona este conflicto. El documento establece que la empresa acepta el reconocimiento que hizo el Ministerio de Trabajo a la organizacin sindical como tal, es decir no va a objetar ms a quienes son representantes de ese sindicato, inform a Cambio el director general de Trabajo, Higiene y Salud Ocupacional, Flix Lpez.La autoridad seal que en ese sentido Miguel Durn, uno de los afectados por la medida injustificada, fue restituido desde ayer a su puesto de trabajo, en uno de los restaurantes de la cadena de comida.Sin embargo, agreg que est pendiente la restitucin de Fabricio Salazar, secretario general de la organizacin, sobre cuyo caso la empresa alega que l firm su memorndum.Ese caso es valorado todava en la ltima instancia administrativa, que es la de Recurso Jerrquico, donde el Ministro establecer un criterio al respecto. Luego corresponde la va judicial, aadi,Miguel Durn, en contacto telefnico con Cambio, afirm que en su caso se ha hecho justicia. Estoy contento, aunque no del todo, porque en esta lucha hemos estado con mi compaero Fabricio. Ojal pronto podamos estar toda la dirigencia junta.

El mes de junio, Fabricio Salazar y Miguel Durn fueron elegidos y posesionados por la Federacin de Trabajadores Fabriles de La Paz como los mximos dirigentes del primer sindicato de la empresa BolivianFoods para hacer valer sus derechos laborales.Das despus, fueron sorprendidos con un memorndum de preaviso, pero el Ministerio determin que se viol el fuero sindical, establecido en el artculo 51 de la Carta Magna.

2.2. Fundamentos tericos2.2.1. Conflictos empresariales2.2.1.1. Definicin de conflicto Es una lucha sobre valores o reclamos de status, poder y recursos escasos, en los cuales el objetivo de una de las partes en conflicto es no solamente obtener valores deseados, sino tambin neutralizar, perjudicar o eliminar a sus rivales[footnoteRef:1] [1: COSER, L. La funcin social del conflicto, Editorial Trillas, Mxico, 1968, pg. 232]

Un conflicto existe siempre que hay actividad incompatible[footnoteRef:2] [2: DEUTSCH, M. Conflictosproductivos y destructivos, en Journal of Social Issues, vol. 25 (1969), pg. 669]

Proceso que influye las percepciones emocionales, conductas y resultados de las partes que intervienen[footnoteRef:3] [3: THOMAS, K. y KILMANN, R. Thomas-Kilmann conflict mode instrument, New York, Prentice Hall.1974, pg. 312.]

Luchas con un propsito entre actores colectivos, que usan el poder social para derrotar y eliminar oponentes y ganar estatus, poder, recursos y valores escasos[footnoteRef:4] [4: HIMES, J. La naturaleza del conflicto social. Estados unidos. Universidad de Georgia Press. 1980]

El conflicto ocurre cuando dos o ms partes se encuentran en desacuerdo con respecto a la distribucin de recursos materiales o simblicos y actan movidos por la incompatibilidad de metas o por divergencia en los intereses; recordemos que en el conflicto debemos tener en cuenta los aspectos conductuales como la percepcin con la que cada persona o parte identifica al otro u otros. El conflicto se entiende como aquel momento en que personas, empresas o agentes independientes que mantienen una relacin, deciden a nivel individual o en conjunto, manifestar su intencin o deseo de cambiar los trminos, los cuales no siempre son manifestados por la va verbal o escrita. Muchas veces es necesario inferir actitudes, formas y mecanismos que usa el ser humano para expresar lo que siente frente a circunstancias que le incomodan, que lo hacen pensar y actuar de alguna forma para cambiar los trminos o las reglas de la relacin. El conflicto es inherente al ser humano, se hace presente durante toda su vida, conservando una propiedad, arraigada a cada persona mantiene condiciones y formas muy propias de la persona que lo vive, hace parte de su estructura de pensamiento de los modelos mentales o marcos referenciales, los que se manifiestan a travs de actitudes y procedimientos que constituyen la individualidad manifiesta del ser humano y por ende del conflicto. Ms adelante examinaremos los aspectos psicolgicos y sociolgicos del conflicto; por ahora sealaremos que algunas teoras miran el conflicto como algo arbitrario, el cual se constituye en un trastorno para la sociedad[footnoteRef:5] y, por ende, para las organizaciones que integran esa sociedad, logrando que muchas de stas en la modernidad crean que la forma ms consecuente es huir y no enfrentarlo. [5: Elton Mayo, Los problemas sociales de la civilizacin industrial, Londres, 1952.]

2.2.1.2. Tipos de conflictos en las empresasEntre los tipos de conflictos estn: Intrapersonal: proceso psicolgico interno en el que diversas fuerzas squicas con dimensiones cognitivas y motivacionales se oponen. Interpersonal: representan los enfrentamientos entre diversos individuos de una organizacin, los cuales en ocasiones son pasivos (resistencia pasiva) y en otras implica un elevado grado de actitud. Intragrupal: Este tipo de enfrentamiento puede darse dentro de un mismo grupo o departamento. Intergrupal: Aquellos que tienen lugar entre diferentes departamentos.Sin embargo en los textos sobre administracin o comportamiento organizacional se identifican tres tipos de conflictos los intrapersonales, los interpersonales y los laborales u organizacionales. Tambin se pueden clasificar los conflictos segn las causas que lo originaron, nos guiamos por Moore el cual identifica cinco elementos causales que agrupan la mayora de las categorizaciones establecidas, agregando nicamente el problema de recursos que por su importancia debe ser tratado junto a los otros elementos y no como parte de ellos[footnoteRef:6]. [6: MOORE, CH. El Proceso de Mediacin: Estrategias prcticas para la resolucin de conflictos. New York, Jossey-Bass Publishers. 1986.]

Conflictos de relaciones: por comunicaciones pobres, comportamientos negativos reiterados entre las partes, fuertes emociones, estereotipos e incomprensiones. Conflictos de valores: por diferentes criterios para evaluar ideas y decisiones diversas percepciones sobre las mismas cosas, metas y valores especficos diferenciados.Conflictos basados en intereses: Pueden ser sobre la competencia actual o percibida por diferentes grupos o personas, intereses opuestos sobre el contenido o procedimiento de trabajo, la forma como se evala y las personas.Conflictos por discrepancia sobre informacin: por ausencia o limitaciones de informacin, diferentes criterios sobre lo que es ms relevante, y diferencias en los procedimientos de valoracin de las decisiones y de las situaciones.Conflictos relativos a la inequidad estructural: por la percepcin de autoridad y poder desigual, distribucin no justa de recursos y factores ambientales que dificultan la cooperacin.Conflictos de recursos: ocurren cuando dos o ms partes requieren algo que est escaso, entindase material o no.2.2.1.3. Fuentes de generacin de conflictosLos conflictos pueden ser generados por: Expectativas de la gestin directivaEs el trabajo de un empleado cumplir con las expectativas de su gerente, pero si esas expectativas son mal interpretadas pueden surgir conflictos. Los gerentes tienen que tomarse el tiempo para comunicar claramente sus objetivos a los empleados y luego confirmar los objetivos por escrito. Un gerente tambin debe animar a sus empleados a hacer consultas acerca de sus metas y mantener reuniones regulares para discutir las metas y la mejor forma de alcanzarlas. Corte en la comunicacinSi un departamento requiere informacin de otro departamento con el fin de hacer su trabajo, y el segundo departamento no responde a esa solicitud de informacin, puede surgir un conflicto. Algunos desacuerdos entre departamentos pueden dar lugar a una actitud de indiferencia que puede convertirse rpidamente en un conflicto interno. Otra forma en que se puede generar este tipo de conflicto es cuando se da una respuesta circular como, por ejemplo, cuando cuestin se encuentra perpetuamente "bajo revisin". Cuando las personas o departamentos tardan en responder a las solicitudes de informacin o retienen informacin a propsito, lo mejor es hacer frente a la situacin de inmediato con un encuentro personal con ambas partes para resolver la situacin. Malinterpretacin de la informacinDe acuerdo al experto en mediacin Robert D. Benjamin, segn escribe en Mediate.com, el conflicto interno a veces puede surgir como resultado de un simple malentendido. Una persona puede malinterpretar la informacin, lo que puede desencadenar una serie de conflictos. Con el fin de hacer frente a este tipo de situaciones, lo mejor es hacer que la persona reconozca su equivocacin y trabajar con las partes afectadas para poner remedio a la situacin. Por ejemplo, si el gerente de produccin no entiende los objetivos de fabricacin del producto, el gerente de ventas puede no tener suficientes productos para vender. Asumir la responsabilidad de un error rpidamente puede desactivar un potencial conflicto organizativo. La falta de rendicin de cuentasEl conflicto organizacional puede derivar en frustracin. Una fuente de frustracin es la falta de rendicin de cuentas. Si algo ha ido mal y nadie est dispuesto a asumir la responsabilidad del problema, la falta de rendicin de cuentas puede empezar a permear a toda la empresa hasta que el problema se resuelva. Una forma de combatir la falta de rendicin de cuentas es que cualquier persona que entra en contacto con un documento debe firmar con su nombre en l e incluir la fecha. El rastro del papel a veces puede servir para hallar la fuente del problema, que puede entonces ser abordado.Tambin pueden ser causantes de conflictos: Fallas en lacomunicacin, Diferencias estructurales, Ambigedad de roles, Recursos escasos, Incompatibilidad de metas, Sistemas de recompensa pobremente diseados, Diferencias de poder y estatus, Diferencias personales y conflictos anteriores que no se han resuelto.

2.2.1.4. Manejo de conflictosExisten diferentes estilos para manejar los conflictos, sin embargo es importante mencionar que estar intrnsecamente ligado a la personalidad del individuo, pues depender de sus vivencias, experiencias, para acudir a la solucin.

Para solucionar los conflictos es necesario considerar: Conocer a los involucrados. Cules son los intereses de las partes, es decir, el otro lado de la mano, conocer, cul es la postura de cada una de las partes y respetarlas. Cules son los valores, personalidad, experiencia, caractersticas de cada una de las partes, ya que influyen al momento de abordar el manejo de conflictos.Los conflictos son necesarios para las personas y organizaciones, sin embargo se debe hacer hincapi que es prioritario que se encause al aprovechamiento, en pocas palabras, cuando se pase por cualquier tipo de problema y se pregunte Se puede convertir esta situacin en una oportunidad de crecimiento? Y no olvides de ver el otro lado de la mano, pues tal vez un compaero vea la palma y la otra persona las uas, pero si da la vuelta a la mano podr apreciar lo que l ve y viceversa.Un conflicto implica para cada parte, actuar de alguna forma, hacer algo, teniendo gran importancia desde el punto de vista psicolgico el perder o ganar, pues la sociedad este elemento se ha constituido en un termmetro de juzgamiento propio y de los otros hacia el perdedor o ganador. Existen sociedades y organizaciones que han desarrollado patrones caractersticos, de mayor avance, segn ellos y que determinan quin ese1 mejor por el nmero de trofeos que obtiene, por ser capaz de derrotar a otros. Las relaciones se han convertido en clara competencia por lograr el mejor lugar, derrotando al contendiente, sin importar cmo, muchas acciones de stas son impulsadas por los propios integrantes de la organizacin. Los conflictos que se presentan en la organizacin, tienen las caractersticas que la propia organizacin les da, su sello, el tratamiento tiene forma, una dinmica de cmo desea conducirlo, el conflicto en cualquier organizacin tiene su propia historia, en cuanto a cmo nace y cmo se trata. Los intereses han sido hasta ahora los principales elementos analizados en las relaciones y el conflicto, pero es importante abordar las fuerzas psicoculturales, pues son cruciales para definir la forma de esos intereses y sealar los actores que tengan que defenderlos, los jvenes y los nios representan la clave en el proceso futuro para el entendimiento y la resolucin de las controversias en nuestras organizaciones. Es en esa etapa cuando se adquieren las principales orientaciones, que luego servirn de gua y reflejo (confianza, seguridad y eficacia). Adicionalmente, las organizaciones se convierten en los centros de prctica para refuerzo o eliminacin, a travs de recalcar valores y comportamientos, que conforman identidades de grupos, que sirven y aportan en el tratamiento y transformacin de los conflictos. La forma en que cada grupo organizacional interpreta cada uno de sus momentos y acontecimientos que se le presentan en su cotidianidad se convierte en definitivo para la configuracin de las acciones que ejercer el grupo. El conflicto est compuesto por una conducta interpretativa y una disposicin psicocultural, lo que sirve para comprender las diferentes reacciones y decisiones del individuo, del grupo y de la organizacin. La capacidad humana para atender de manera oportuna y madura el conflicto, y la violencia que emerge dentro de nuestras organizaciones, est ntimamente ligada con la capacidad para formar grupos al interior de la organizacin y de la sociedad, y mantener relacin con ellos. La identificacin dentro del propio grupo es un proceso cognitivo de adaptacin social que hace posible generar seguridad, confianza y cohesin, desembocando en eventos de cooperacin, solidaridad y justicia; slo as, la organizacin familiar, empresarial y social conducir adecuadamente el tratamiento de sus diferencias. Es necesario revisar el concepto de actitud, ya que sta representa el paso valorativo de todo ser humano para efectuar una accin; es una predisposicin estable a favor o en contra de algo que nos induce a actuar. Una actitud positiva frente a la vida es una forma de comportamiento del individuo, que permite la convivencia de una comunidad en paz y en progreso. Las actitudes y valoraciones hacen que cada individuo represente un comportamiento, una conducta que genera estmulo para otras personas con las que intercambia sus contenidos subjetivos, logrando modificaciones en su interior o en los marcos referenciales de sus interlocutores. Las actitudes reflejan tambin temores y amenazas que tienen una explicacin en lo psicocultural y responden a la intensidad de los sentimientos que Yesid Barrera Santos intervienen, pero es slo la explicacin estructural la que nos dice por qu se toman las decisiones en una determinada direccin[footnoteRef:7]. [7: BARRERA SANTOS, Russed Yesid, Negociacin y Transformacin de Conflictos: Reto entre Escasez y Bienestar. Editorial Serviprensa. Segunda edicin ampliada, Guatemala, 2004, pg. 43 a 64. ]

2.2.2. La Satisfaccin del ClienteEn la actualidad, lograr la plena"satisfaccin del cliente"es un requisito indispensable para ganarse un lugar en la "mente" de los clientes y por ende, en el mercado meta. Por ello, el objetivo de mantener satisfecho a cada cliente ha traspasado las fronteras del departamento de mercadotecnia para constituirse en uno de los principales objetivos de todas las reas funcionales (produccin, finanzas, recursos humanos) de las empresas exitosas.Por ese motivo, resulta de vital importancia que tanto mercadlogos, como todas las personas que trabajan en una empresa u organizacin, conozcan cules son los beneficios de lograr lasatisfaccin del cliente, cmo definirla, cules son los niveles de satisfaccin, cmo se forman las expectativas en los clientes y en qu consiste el rendimiento percibido, para que de esa manera, estn mejor capacitadas para coadyuvar activamente con todas las tareas que apuntan a lograr la tan anheladasatisfaccin del cliente.2.2.2.1. Definicin de satisfaccin de cliente:Philip Kotler, define la satisfaccin del cliente como "el nivel del estado de nimo de una persona que resulta de comparar el rendimiento percibido de un producto o servicio con sus expectativas". [footnoteRef:8] [8: KOTLER Y ARMSTRONG. Fundamentos de Marketing, de, 6ta Edicin, Pgs. 10, 11.]

2.2.2.2. Beneficios de Lograr la Satisfaccin del Cliente:Si bien, existen diversos beneficios que toda empresa u organizacin puede obtener al lograr la satisfaccin de sus clientes, stos pueden ser resumidos en tres grandes beneficios que brindan una idea clara acerca de la importancia de lograr la satisfaccin del cliente[footnoteRef:9]: [9: KOTLER Philip. Direccin de Mercadotecnia, de, 8va Edicin, Pgs. 40, 41.]

Primer Beneficio:El cliente satisfecho, por lo general, vuelve a comprar. Por tanto, la empresa obtiene como beneficio su lealtad y por ende, la posibilidad de venderle el mismo u otros productos adicionales en el futuro.Segundo Beneficio:El cliente satisfecho comunica a otros sus experiencias positivas con un producto o servicio. Por tanto, la empresa obtiene como beneficio una difusin gratuita que el cliente satisfecho realiza a sus familiares, amistades y conocidos.Tercer Beneficio:El cliente satisfecho deja de lado a la competencia. Por tanto, la empresa obtiene como beneficio un determinado lugar (participacin) en el mercado.2.2.2.3. Elementos que Conforman laSatisfaccin del Cliente:Como se vio en la anterior definicin, lasatisfaccin del clienteest conformada por tres elementos:A. El Rendimiento Percibido:Se refiere al desempeo (en cuanto a la entrega de valor) que el cliente considera haber obtenido luego de adquirir un producto o servicio. Dicho de otro modo, es el"resultado"que el cliente"percibe"que obtuvo en el producto o servicio que adquiri.El rendimiento percibido tiene las siguientes caractersticas: Se determina desde el punto de vista del cliente, no de la empresa. Se basa en los resultados que el cliente obtiene con el producto o servicio. Est basado en las percepciones del cliente, no necesariamente en la realidad. Sufre el impacto de las opiniones de otras personas que influyen en el cliente. Depende del estado de nimo del cliente y de sus razonamientos. Dada su complejidad, el "rendimiento percibido" puede ser determinado luego de una exhaustiva investigacin que comienza y termina en el "cliente".B. Las Expectativas:Las expectativas son las "esperanzas" que los clientes tienen por conseguir algo. Las expectativas de los clientes se producen por el efecto de una o ms de stas cuatro situaciones: Promesas que hace la misma empresa acerca de los beneficios que brinda el producto o servicio. Experiencias de compras anteriores. Opiniones de amistades, familiares, conocidos y lderes de opinin. Promesas que ofrecen los competidores.

En la parte que depende de la empresa, sta debe tener cuidado de establecer el nivel correcto de expectativas. Por ejemplo, si las expectativas son demasiado bajas no se atraern suficientes clientes; pero si son muy altas, los clientes se sentirn decepcionados luego de la compra. [footnoteRef:10] [10: Del Diccionario de Marketing, de Cultural S.A., Pg. 303.]

Un detalle muy interesante sobre este punto es que la disminucin en los ndices desatisfaccin del clienteno siempre significa una disminucin en la calidad de los productos o servicios; en muchos casos, es el resultado de un aumento en las expectativas del clientesituacin que es atribuible a las actividades de mercadotecnia.En todo caso, es de vital importancia monitorear "regularmente" las "expectativas" de los clientes para determinar lo siguiente: Si estn dentro de lo que la empresa puede proporcionarles. Si estn a la par, por debajo o encima de las expectativas que genera la competencia. Si coinciden con lo que el cliente promedio espera, para animarse a comprar.C. Los Niveles de Satisfaccin:Luego de realizada la compra o adquisicin de un producto o servicio, los clientes experimentan uno de stos tres niveles de satisfaccin: Insatisfaccin:Se produce cuando el desempeo percibido del producto no alcanza las expectativas del cliente. Satisfaccin:Se produce cuando el desempeo percibido del producto coincide con las expectativas del cliente. Complacencia:Se produce cuando el desempeo percibido excede a las expectativas del cliente.Dependiendo el nivel desatisfaccin del cliente, se puede conocer el grado de lealtad hacia una marca o empresa, por ejemplo: Un cliente insatisfecho cambiar de marca o proveedor de forma inmediata (deslealtad condicionada por la misma empresa). Por su parte, el cliente satisfecho se mantendr leal; pero, tan solo hasta que encuentre otro proveedor que tenga una oferta mejor (lealtad condicional). En cambio, el cliente complacido ser leal a una marca o proveedor porque siente una afinidad emocional que supera ampliamente a una simple preferencia racional (lealtad incondicional).Por ese motivo, las empresas inteligentes buscan complacer a sus clientes mediante prometer solo lo que pueden entregar, y entregar despus ms de lo que prometieron.Qu medir, cmo medirlo y cundo medirlo?Para desarrollar un proyecto de medicin de la satisfaccin de los clientes de forma profesional, lo que nos permitir aprovechar al mximo la informacin obtenida y vehicular las acciones de mejora para incrementar la satisfaccin y fidelidad de nuestros clientes, es muy importante disear un proyecto a medida. No nos sirve utilizar los cuestionarios que han diseado otras empresas. Es cierto que nos pueden ayudar a identificar atributos para nuestro cuestionario, pero ste no es el mejor camino a seguir. Primero de todo hemos de saber lo que valoran nuestros clientes. Para ello se desarrolla una investigacin cualitativa en la que se pregunta a cierto nmero de clientes qu es lo que tienen en cuenta a la hora de juzgar la calidad de servicio y de producto de nuestra empresa o de una empresa de nuestra competencia. Tambin se puede hacer el mismo ejercicio internamente (con empleados) y comparar ambos resultados. Si hay muchas diferencias, tenemos una clara oportunidad de mejora en cuanto a falta de alineacin de los empleados con las necesidades y expectativas de nuestros clientes.Una vez identificado lo que valora el cliente, se analizan los atributos obtenidos y se depuran, con el objetivo de poder disear posteriormente el cuestionario. El resultado ser un cuestionario de satisfaccin que estar totalmente adaptado a las caractersticas de la empresa. En el diseo del cuestionario es tan importante el saberqu preguntar, como el definircmo se hace la preguntaycundose realiza (en qu momento del cuestionario). Por ejemplo: si la primera pregunta es la de satisfaccin global, obtendremos una respuesta ms emocional. Sin embargo, si la misma pregunta la hacemos al final del cuestionario, la respuesta ser ms racional, dado que el cliente habr sido conducido previamente por todos los atributos que inciden en dicha satisfaccin global y, evidentemente, los tendr en cuenta (aunque no sea consciente de ello) a la hora de responder.

CAPTULO IIIPLANTEAMIENTO OPERACIONAL DE LA INVESTIGACIN

1. 2. 3. 3.1. Tcnicas e instrumentos 3.1.1. TcnicasSe utilizar la tcnica de la encuesta, que se aplicar a los clientes internos de la empresa Incalpaca. 3.1.2. Instrumentos Para aplicar la encuesta se utilizar como instrumento el cuestionario estructurado con preguntas cerradas, con alternativas mltiples y escalares.

3.2. Campos de verificacin 3.2.1. Ubicacin espacialLa investigacin se desarrollar en la ciudad de Arequipa, provincia de Arequipa, distrito de Tahuaycani, en las instalaciones de la empresa INCALPACA S.A., ubicada en Calle Cndor 100.

3.2.2. Ubicacin temporal de la investigacinEsta investigacin comprender en el periodo del 15 de Agosto al 09 de diciembre del ao 2013

3.2.3. Unidades de estudio3.2.3.1. Poblacin:La poblacin de la presente investigacin est constituida por los trabajadores de la empresa INCALPACA que ascienden a 2000 segn datos proporcionados por la oficina de recursos humanos de la misma empresa.3.2.3.2. Muestra: Para la siguiente investigacin se adoptaran los siguientes parmetros estadsticos:Nivel de confianza = 95%Error muestral = + 5%Formula ( Arkin y Colton) n = N x 400 N + 399

N = poblacin (2000)n = muestra

n = 2000 x 400 2000+399

n = 800000 = 333.472399

n = 333 ------- muestra de los trabajadores de incalpaca

3.3. Estrategias de recoleccin de informacin3.3.1. Organizacin de recoleccin Elaboracin del instrumento Solicitud de autorizacin para aplicar instrumento Aplicacin de prueba piloto Recoleccin de informacin a travs del instrumento.

3.3.2. Procesamiento de la investigacin Tabulacin de la informacin segn la matriz de datos Procesamiento estadstico de la informacin Programa. Anlisis de los datos. Elaboracin de las conclusiones.

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