IMPLEMENTACIÓN DE UNA METODOLOGÍA DE CONSTRUCCIÓN DE ...
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IMPLEMENTACIÓN DE UNA METODOLOGÍA DE CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS PARA LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA DE LABORATORIOS DE INVESTIGACIÓN EN COLOMBIA JENNY PATRICIA CASTRO RODRÍGUEZ UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE INGENIERÍA DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ D.C 2003
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IMPLEMENTACIÓN DE UNA METODOLOGÍA DE CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS PARA LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA DE LABORATORIOS
DE INVESTIGACIÓN EN COLOMBIA
JENNY PATRICIA CASTRO RODRÍGUEZ
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ D.C
2003
IMPLEMENTACIÓN DE UNA METODOLOGÍA DE CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS PARA LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA DE LABORATORIOS
DE INVESTIGACIÓN EN COLOMBIA
JENNY PATRICIA CASTRO RODRÍGUEZ
Tesis de Grado para optar al título de Ingeniera Industrial
Director: MARIO CASTILLO HERNANDEZ
Profesor Asociado Ingeniería Industrial
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ D.C
2003
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TABLA DE CONTENIDO
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INTRODUCCIÓN..................................................................................................................1
1 ANTECEDENTES..........................................................................................................4
1.1 JUSTIFICACIÓN.......................................................................................................4
1.2 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA................................................................................5
1.2.1 Antecedentes del sistema de seguridad social de salud actual..........................5
1.2.2 Sistema de seguridad social actual.....................................................................7
1.2.3 Legislación de protección a la propiedad intelectual.........................................13
1.3 CONCEPTO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA...................................................17
1.4 COMPETITIVIDAD EN SECTORES INDUSTIRALES............................................18
1.4.1 Estrategia Competitiva......................................................................................18
1.4.2. La ventaja competitiva nacional........................................................................20
2 MARCO TEÓRICO......................................................................................................24
2.1 PROSPECTIVA.......................................................................................................24
2.1.1 Concepto general .............................................................................................24
2.2 CONCEPTO DE ESCENARIO................................................................................31
2.3 PROSPECTIVA Y ESCENARIOS ..........................................................................33
2.4 ESCENARIOS Y ESTRATEGIA ..........................................................................34
2.5 PLANES PROSPECTIVO – ESTRATÉGICOS ..................................................34
2.6 PLANEACIÓN POR ESCENARIOS........................................................................38
2.7 ANÁLISIS ESTRUCTURAL...................................... ..............................................43
2.7.1 Reducción de la incertidumbre: los métodos de expertos y de cuantificación.48
2.7.2 Métodos de impactos cruzados........................................................................48
3 METODOLOGÍA..........................................................................................................51
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4 RESULTADOS.............................................................................................................54
4.1 INFORMACIÓN GENERAL DE LA INDUSTRIA Y COMPETITIVIDAD DEL
SECTOR....................................................................................................................54
4.2 ANÁLISIS DOFA DE LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA........................................63
4.3 SELECCIÓN DE VARIABLES PARA LA CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS.......
RESULTADOS ANÁLISIS ESTRUCTURAL.......................................................................65
4.3.1 Selección de Variables......................................................................................65
4.3.2 Resultado de análisis estructural......................................................................67
4.3.3 Construcción de hipótesis.................................................................................70
4.4 CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS....................................................................73
4.4.1 Selección de Categorías...................................................................................73
4.4.2 Asignación de probabilidades a escenarios......................................................74
5 CONCLUSIONES....................................................................................................... 76
BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................................. 81
ANEXOS............................................................................................................................ 85
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LISTA DE TABLAS
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Tabla 1. Definiciones importantes en el análisis de la Ley 100..........................................7
Tabla 2. Información General del Sistema de Seguridad Social de Salud.........................8
Tabla 3. Definiciones importantes en Planeación Estratégica..........................................18
Tabla 4. Características generales de los determinantes de la ventaja competitiva..........22
Tabla 5. Definición de proyección, previsión y prospectiva...............................................30
Tabla 6. Cuadro comparativo de la previsión y la prospectiva..........................................30
Tabla 7. Principales conceptos utilizados en el método de escenarios............................32
Tabla 8. Escenarios Clásicos............................................................................................32
Tabla 9. Clasificación de escenarios según naturaleza o probabilidad............................ 32
Tabla 10. Resumen de los costos de la industria farmacéutica 1991 y 1997....................60
Tabla 11. Análisis de Retos, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas para la industria......
farmacéutica multinacional.................................................................................................64
Tabla 12. Listado de variables para análisis estructural...................................................65
Tabla 13. Relación variables-clave y determinantes de la ventaja competitividad...........66
Tabla 14. Matriz de relaciones..........................................................................................67
Tabla 15. Resultados del método SMIC...........................................................................71
Tabla 16. Análisis de sensibilidad.....................................................................................72
Tabla 17. Categorías de hipótesis.....................................................................................73
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LISTA DE FIGURAS
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Figura 1. Esquema del Sistema de Salud Colombiano.....................................................10
Figura 2. Fuerzas competitivas que determinan el entorno competitivo en un sector
industrial..............................................................................................................................20
Figura 3. El diamante competitivo......................................................................................21
Figura 4. Metodología Prospectiva de Miklos....................................................................28
Figura 5. Fases del plan prospectivo-estratégico de un sistema.......................................35
Figura 6. Procedimiento de General Electric en la formulación de escenarios.................39
Figura 7. Niveles de análisis en escenarios......................................................................42
Figura 8. Matriz de análisis estructural..............................................................................45
Figura 9. Plano motricidad-dependencia...........................................................................47
Figura 10. Método SMIC...................................................................................................50
Figura 11. Esquema metodológico....................................................................................53
Figura 12. Porcentaje del valor agregado sobre la producción bruta................................55
Figura 13. Número de establecimientos............................................................................56
Figura 14. Personal ocupado total.....................................................................................56
Figura 15. Producción bruta. Participación % del sector en el total de la industria...........57
Figura 16. Distribución de la producción farmacéutica en Colombia.................................57
Figura 17. Localización de la producción de la industria farmacéutica en Colombia........58
Figura 18. Mercado ético y mercado popular. Participación dentro del total 1998............58
Figura 19. Comparación entre importaciones y exportaciones.........................................60
Figura 20. Importaciones de productos farmacéuticos......................................................61
Figura 21. Exportaciones de productos farmacéuticos......................................................61
Figura 22. Balanza comercial de productos farmacéuticos...............................................62
Figura 23. Principales problemas de la industria farmacéutica (%)..................................63
Figura 24. Matriz Motricidad – Dependencia......................................................................69
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LISTA DE ANEXOS
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ANEXO A. DECRETO 2085 DE 2002................................................................................85
ANEXO B. FORMATO ENCUESTA SMIC.........................................................................88
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1
INTRODUCCIÓN
Los laboratorios farmacéuticos de investigación, de arraigo en Colombia, se dedican a la
producción y comercialización de medicamentos innovadores. Las empresas
farmacéuticas de investigación y desarrollo ofrecen productos de calidad, eficaces y
seguros, porque como asegura María Claudia García1: “solo se debe ofrecer a la
población medicamentos de calidad que le garanticen la cura y tratamiento de
enfermedades que mejoren las expectativas y calidad de vida de los pacientes”. Para esto
la industria farmacéutica de investigación cumple con estándares internacionales de
calidad fijados por la Organización Mundial de la Salud, como son las Buenas Prácticas
de Manufactura y los estudios de Biodisponibilidad y Bioequivalencia, Farmacovigilancia y
Buenas Prácticas Clínicas, estudios fundamentales para garantizar la seguridad y eficacia
de los medicamentos.
El mercado de comercialización de medicamentos ha cambiado rápidamente durante los
últimos quince años. Antes de la aparición de la Ley 100 de 1993, el foco principal de la
industria farmacéutica de laboratorios de investigación era el de la medicina particular y la
prescripción de sus medicamentos por parte de médicos pertenecientes a medicinas
prepagadas y convenios especiales con entidades públicas como ECOPETROL, FF.MM2,
Banco de la República, entre otros. Para cubrir este canal, las empresas pertenecientes a
esta industria estructuraron fuerzas de ventas cuya labor consistía en hacer visitas a
diferentes médicos para ofrecer los productos del portafolio. Sin embargo, después de la
expedición de la Ley 100, con la nueva organización del sistema de salud, el foco ha
girado hacia el mercado institucional o de las EPS ya que con el transcurrir de los años
los médicos particulares y las personas afiliadas a la medicina prepagada han disminuido
considerablemente haciendo que los laboratorios de investigación replanteen por
completo sus canales de distribución para sostener sus niveles de ventas.
1 Directora Ejecutiva de la Asociación de Laboratorios Farmacéuticos de Investigación, Afidro. Respeto a la calidad de los medicamentos y a la propiedad intelectual [Versión Electrónica]. Periódico el Pulso. Año 5. No. 57. Junio, 2003. 2 Fuerzas Militares.
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2
Existen dos fenómenos muy relacionados entre sí: la proliferación de genéricos y copias y
la legislación de propiedad intelectual en Colombia. Estos dos son aspectos críticos en los
determinantes competitivos de la industria farmacéutica de laboratorios de investigación
ya que dependiendo de la legislación hay mayor o menor posibilidad de falsificaciones o
copias de los medicamentos originales, hechos que se ven reflejados directamente en los
niveles de venta de las compañías.
Actualmente, existe un mecanismo participativo con el que se lleva a cabo la construcción
de la nueva política farmacéutica colombiana. Según la posición de los laboratorios de
investigación y desarrollo, los principales puntos que debe contemplar la política
farmacéutica se refieren al respeto a la calidad de los medicamentos y al respeto por la
propiedad intelectual.
Es razonable que la industria farmacéutica de investigación cuente con un marco
regulatorio que dé protección al proceso de investigación y desarrollo de nuevos
medicamentos. Su protección a través de una legislación adecuada en propiedad
intelectual y exclusividad de la información y datos, debe ser garantizada por los países,
para que el desarrollo de nuevas terapias y el tratamiento de enfermedades pueda
continuar avanzando al ritmo necesario con que se están presentando las enfermedades
que amenazan la vida de la población.
Temas de interés en el entorno de la industria farmacéutica de laboratorios de
investigación como el impacto de la Ley 100 de 1993, la proliferación de genéricos y
copias y la legislación de propiedad intelectual son aspectos claves en el análisis de la
industria y sirven de base para la aplicación de la metodología de escenarios desarrollada
en este trabajo.
Este trabajo se encuentra dividido en cinco partes. La primera parte describe los
antecedentes del estudio con la descripción de la situación actual de seguridad social y la
legislación de propiedad intelectual en Colombia ; además, de los conceptos de
planeación estratégica y competitividad, puntos clave en la aplicación de la metodología
de este trabajo. La segunda parte presenta el marco general dentro de la literatura sobre
prospectiva y la metodología de escenarios. La tercera parte contiene la metodología
usada en el trabajo. La cuarta parte resume los resultados obtenidos del estudio. Estos se
encuentran divididos en dos secciones. La primera muestra los indicadores de la industria
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3
farmacéutica y la segunda el desarrollo de la metodología de escenarios para la industria
farmacéutica de laboratorios de investigación.
El trabajo finaliza con un capítulo de conclusiones obtenidas del análisis de los resultados.
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4
1 ANTECEDENTES
Este estudio surge del interés de implementar metodologías que en conjunto permitan
realizar un análisis prospectivo a través de la metodología de escenarios, de manera tal
que se pueda estructurar una planeación estratégica a largo plazo en la industria
farmacéutica de laboratorios de investigación.
Esta primera parte contiene la descripción del sistema de seguridad social de salud y sus
antecedentes, así como una revisión de la legislación de propiedad intelectual vigente en
Colombia. Posteriormente, se presenta un panorama general de dos conceptos claves en
el desarrollo de este estudio como son planeación estratégica y la competitividad en un
sector de la industria.
1.1 JUSTIFICACIÓN
Desde el establecimiento de la industria farmacéutica de laboratorios de investigación en
Colombia hace más o menos 50 años, los últimos 10 años han sido los más críticos a
nivel económico. Esta crisis se ha debido principalmente a los cambios que produjo el
nuevo sistema de seguridad social de salud y a la competencia de los medicamentos
copia y genéricos, producidos en el país y que son vendidos a muy bajos precios en el
mercado.
Antes del decreto 2085 de 20023, la legislación de protección a la propiedad intelectual
era bastante flexible en Colombia. Como consecuencia de ello muchos laboratorios se
dedican actualmente a copiar las medicinas originales y salen al mercado a precios muy
bajos. Por supuesto, la difícil situación económica por la que pasa el país es la mejor
aliada de este tipo de prácticas ya que a los colombianos no les queda otra opción que
comprar aquellos medicamentos que tienen precios mucho más accesibles que los
originales.
3 Ver Anexo A. Decreto 2085.
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5
Unido a lo anterior, el grave problema de seguridad que afecta al país ha ocasionado que
a través del tiempo muchas compañías hayan cerrado sus plantas productoras de
medicamentos y las hayan trasladado a otros países. Además, muchos proyectos de
investigación son cancelados haciendo que la inversión en investigación y desarrollo sea
cada vez menor.
En resumen, son muchos los factores que afectan actualmente a la industria farmacéutica
de laboratorios de investigación en Colombia y es imperativo realizar un estudio a fondo
de cada uno para analizar sus implicaciones.
Este panorama hace que nazca la iniciativa de conocer las implicaciones que a largo
plazo pueden llegar a tener estos factores en el crecimiento de la industria farmacéutica
de los laboratorios de investigación en Colombia y para ello se propone aplicar un
esquema metodológico para construcción de escenarios de futuro que permitan realizar
un análisis prospectivo de la misma.
1.2 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
En esta sección se resume la situación actual del Sistema de Seguridad Social de Salud
en Colombia y la legislación vigente de propiedad intelectual y sus implicaciones en la
industria farmacéutica de laboratorios de investigación.
1.2.1 Antecedentes del sistema de seguridad social de salud actual
La ley 100 de 1993 fue elaborada durante el Gobierno de Gaviria y puesta en marcha
durante la administración Samper. Su ponente fue Álvaro Uribe Vélez4.
Según el Ministro de Salud5, dentro del análisis de los antecedentes, los argumentos que
sustentaron la reforma, fueron principalmente la baja cobertura, la ineficiencia del anterior
modelo, la transición epidemiológica y la necesidad de introducir los principios de la
4 Ley 100 de 1993. 5 Ministerio de Salud. La Reforma a la Seguridad Social en Salud. LA REFORMA: ¿POR QUÉ, CÓMO Y CUÁNDO?. Tomo 1, Libro Primero. Antecedentes y Resultados. Bogotá, Colombia. 1994
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6
seguridad social aprobados por la nueva Constitución Política, en particular la solidaridad
y la calidad.
Herman Robledo, director de Asmedas6, explica que antes de esta legislación el Estado
subsidiaba la oferta, es decir, asignaba un presupuesto anual a los hospitales para la
atención de los pacientes y el pago de la nómina de médicos y especialistas. Este modelo
permitía mayor estabilidad para los profesionales y una atención más personalizada al
usuario7.
Según Robledo, hoy el sistema es inverso. Se subsidia la demanda, es decir a los centros
asistenciales se les paga por pacientes atendidos a través de las empresas intermediarias
del sistema. Según él, esto hizo que la salud girara hacia un modelo de productividad,
donde comenzó a exigírsele al profesional atender más pacientes a costos más bajos.
Según la AMC8, el anterior sistema de protección y atención a la salud adolecía de
grandes problemas de cobertura, lo que se constituyó en la razón de ser de la reforma:
sobre una base de 33,595,844 habitantes para 1991, la afiliación a la seguridad social
representada por el ISS y las Cajas de Previsión Social no pasaba del 21%, cifra de
aseguramiento muy por debajo de los promedio internacionales. A su vez, la red pública
de servicios atendía con recursos de oferta al 35% de la población; la red privada, la
medicina prepagada, junto con otros sistemas especiales (como ECOPETROL, Maestros,
FF.MM., Banco de la República, Congreso, entre otros.) atendían al 7.5%, lo que
significaba que cerca de doce millones de compatriotas (el 36.5% de la población) no
tenían posibilidades de accesibilidad a la prestación de servicios de salud9.
6 Asociación Médica Sindical. 7 La Ley 100, que rige la seguridad social, cumple diez años entre polémicas. Periódico El Tiempo. Sección Salud. 2003, Diciembre 21. 8 Academia Colombiana de Medicina. 9 AMC. Posición oficial de la AMC frente al Sistema General de Seguridad Social. Bogotá. Octubre, 1998.
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7
1.2.2 Sistema de seguridad social de salud actual
La Ley 100, que rige la seguridad social, cumple diez años entre polémicas. Sus
detractores afirman que la salud se convirtió en un negocio que afecta a médicos y
pacientes. Sus defensores, que hay más cobertura y garantías10.
Antes de continuar es necesario dar una serie de definiciones importantes que se
muestran en la Tabla 1.
Tabla 1. Definiciones importantes en el análisis de la Ley 100.
Fuente: Ministerio de la Protección Social. Programa Nacional de Salud 2002 – 2006. Bogotá, Colombia. Julio, 2003
ARS Administrador del Régimen Subsidiado. Son las entidades encargadas de
administrar los recursos del subsidio. Pueden ser EPS privadas, Cajas de Compensación o Empresas Solidarias de Salud.
ARP Administradora de Riesgos Profesionales. Entidad cuyo objetivo es fortalecer los programas de salud ocupacional y procurar la prevención de accidentes y enfermedades profesionales.
Beneficiarios Personas que integran el núcleo familiar del cotizante. Cotizante Trabajador o empleado que aporta mensualmente al sistema por afiliación al
Régimen Contributivo. EPS Entidades Promotoras de Salud. Son las entidades que tienen a su cargo la
afiliación al SGSSS. FOSYGA Fondo de Solidaridad y Garantía, cuenta en la que se manejan los recursos del
SGSSS. IPS Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud. Son los hospitales, clínicas y
centros médicos en los que el afiliado al sistema recibe atención. POS Plan Obligatorio de Salud. POS-s Plan Obligatorio de Salud Subsidiado. SGSSS Sistema General de Seguridad Social en Salud. Regula el servicio público esencial
de salud y crea las condiciones de acceso a todos los niveles de atención para los colombianos.
UPC Unidad de Pago por Capitación. Es el valor que el sistema paga anualmente a las EPS por cada persona que afilia a la Seguridad Social.
10 La Ley 100, que rige la seguridad social, cumple diez años entre polémicas. Periódico El Tiempo. Sección Salud. 2003, Diciembre 21.
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8
Si se comparan los resultados obtenidos por la AMC11 con los resultados a 31 de marzo
de 2003, sobre una población calculada por el DANE de casi 44,583,577, se encontraron
afiliados al Sistema General de Seguridad Social en Salud 24,609,466 colombianos,
equivalente al 55.2% de la población nacional. De estos 11,444,003 pertenecían al
Régimen Subsidiado, que representa el 46.5% de la población general, donde se ha
demostrado que en promedio entre el 25% al 30%, es decir, entre unos 2.8 y 3.4 millones,
corresponden a duplicados y afiliaciones fraudulentas, lo que disminuye la cobertura
global del Sistema12. Estas cifras se pueden apreciar en la Tabla 2.
Tabla 2. Información General del Sistema de Seguridad Social de Salud. Fuente: Ministerio de Protección Social. Programa Nacional de Salud 2002 – 2006.
Bogotá, Colombia. Julio 2003.
No. Personas % Participación Población Total 44.583.577 100% Población Afiliada al SGSSS 24.609.466 55,2% Afiliados al régimen contributivo 13.165.463 29,5% ISS 2.979.466 6,7% EPS Privadas 9.561.162 21,4% EPS Públicas 487.874 1,1% Adaptadas (30 antiguas cajas) 136.962 0,3% Afiliados al régimen subsidiado 11.444.003 25,7% Vinculados (sin protección específica) 19.974.111 44,8%
Ciertamente, hubo un incremento notable de la población asegurada, al pasar del 21% en
1991 al 55.2% en el 2003, es decir hoy existen más personas que poseen un carnet (sea
del régimen subsidiado o del contributivo) para solicitar los servicios de salud como un
derecho. Igualmente es cierto que lo que se ha presentado es un simple traslado de
población de un sistema a otro: los afiliados a las antiguas Cajas de Previsión que se
liquidaron pasaron al ISS o a las otras EPS; las personas que anteriormente eran
atendidas directamente por los hospitales, puestos y centros de salud con recursos de
oferta, hoy se encuentran afiliadas a las Administradoras de Régimen Subsidiado (ARS) y
se atienden con recursos de demanda13.
11 Ver numeral 1.2.1, Antecedentes del sistema de seguridad social de salud actual. 12 Ministerio de Protección Social. Programa Nacional de Salud 2003 – 2006. Bogotá, Colombia. Julio, 2003. 13 ANDI, Cámara de la Industria Farmacéutica. La industria farmacéutica en Colombia 1991 – 1998.
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Lo verdaderamente preocupante es la población vinculada, colombianos que no tienen
empleo ni recursos suficientes para afiliarse a una EPS. En la práctica los vinculados no
tienen un sistema específico de protección en salud y actualmente son cerca de 20
millones tal y como se aprecia en la Tabla 2.
Esta ley, mediante un proceso de aporte obligatorio de todo residente, trabajador o
pensionado, en Colombia, se hace cargo de la salud de cada persona y para ello se basa
en lo siguiente: excluye la libre relación paciente / médico y añade un intermediario a esta
relación, quien cobra un 12.75% de los ingresos de cada persona, asigna un monto
mensual para cuidar la salud de cada uno y deduce para sí una utilidad por sus servicios
de intermediación. Adicionalmente a este 12.75%, cada vez que un afiliado use el
servicio, debe efectuar un copago, que es una cuota proporcional a los ingresos de cada
afiliado y que se asignará a las IPS. Los valores restantes van a un fondo especial
manejado por el gobierno, quien debe emplear estos dineros para cuidar la salud de los
más necesitados y de los enfermos muy graves14.
Estos aportes están destinados a cubrir las necesidades de la salud de todos los
habitantes de Colombia, con un tope máximo mensual por enfermo, sin distingo de
diagnóstico, edad, riesgo, etc, excepto en casos excepcionales, que la ley determina.
15Existen dos escenarios más en el sistema de salud colombiano: la medicina prepagada,
a la cual pertenece el 2% de la población y los regímenes especiales con el 5%. La
primera surgió como respuesta a la necesidad de cubrir los vacíos de las IPS como
profesionales reconocidos e instituciones de buena calidad. Sin embargo, esta figura no
debería existir ya que de toda maneras las personas obligatoriamente deben estar
afiliados a alguna EPS para poder tener acceso a la medicina prepagada y pagan un
monto mucho más alto que el copago que se hace a las IPS. Además, las instituciones
que ofrecen medicina prepagada también son IPS, pero con diferentes nombres lo que
hace que estas organizaciones obtengan dobles beneficios.
El segundo escenario, son los regímenes especiales que resultan de los acuerdos que
tienen algunas organizaciones como : Ejército Nacional, ECOPETROL y Magisterio. Estas
14 DIAZ, Gonzalo. ¿Qué es la Ley 100?. Recuperado el 3 de marzo de 2003 en http://www.drgdiaz.com/eco/l100/ley100/ley100.shtml . 15 Mike Vivas. Director Médico. Pfizer S.A (Comunicación personal, 10 de marzo, 2003)
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10
organizaciones asumen casi la totalidad del pago de salud de sus funcionarios
garantizándoles una atención superior a la del resto de las personas.
Las EPS clasificaron las IPS en tres niveles con el fin controlar el gasto de los recursos.
En la Figura 1, esquema del sistema de salud colombiano, se presenta un resumen
general:
Figura 1. Esquema del Sistema de Salud Colombiano. Fuente: Superintendencia de Salud. Afiliados al Régimen Contributivo de Salud. Boletín
estadístico No. 11. Agosto, 2002.
IPS nivel I: Ofrecen los servicios básicos como : medicina general, vacunación,
planificación familiar, etc. Tienen la modalidad de la capitación que consiste en la
asignación de un presupuesto fijo de acuerdo al número de pacientes que atienden sin
importar la enfermedad por la que consultan. Este presupuesto debe ser administrado de
la mejor manera por las IPS ya que una vez se agota, las EPS no responden por la
diferencia.
IPS nivel II: Enfermedades crónicas descompensadas, enfermedades agudas, etc. En
este caso se “paquetizan” los pacientes lo que significa que se adjudica un presupuesto
por cuadros específicos de enfermedad. Suministran medicamentos.
Subsidio Población:
25.7% VinculadosPoblación:
44.8%
Medicina Prepagada
Población: 2% de las pertenecientes al régimen contributivo.
Regímenes Especiales
Población: 5%
Nivel I *Medicina General.
*Vacunación. *Planificación
General.
Nivel II*Enfermedades
Crónicas Descompensadas.
*Enfermedades Agudas.
*Planificación General.
Nivel II *Cuidado Intensivo. *Enfermedades de alto costo: SIDA,
Cáncer.
EPS Régimen
Contributivo Trabajadores:
29.5%
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IPS nivel III: Cuidado intensivo, enfermedades de alto costo: SIDA y Cáncer, cirugías y
todas las enfermedades que atienden las IPS nivel II. Estas son las instituciones de más
alto nivel y el control de costos es menos estricto, pero de igual manera se hacen
protocolos de cobro por enfermedades los cuales son pactados entre las IPS y EPS.
Suministran medicamentos.
El médico (adscrito o asalariado) siempre deberá limitar su formulación, diagnóstico y
tratamientos a lo autorizado en un listado preestablecido, y que no sobrepase por ningún
motivo el monto mensual por enfermo, pues si lo hiciese, los gastos que sobrepasen este
límite serán responsabilidad de la IPS a la cual perteneciese el médico, lo cual haría
peligrar su rentabilidad. Esto evidencia que el médico ya no tiene libertad de prescripción
sino que queda atado a las listas de medicamentos impuestas por las IPS.
La calidad del sistema está seriamente afectada por el imperativo del mercado de que los
bajos precios se compensan con altos volúmenes, lo que obliga a la realización de mayor
número de actos médicos por unidad de tiempo para mejorar rendimientos y registros. El
éxito y la calidad de toda actividad en salud depende, entre otros factores humanísticos
que le son inherentes, de una magnífica relación médico - paciente que requiere del
tiempo necesario y de una excelente relación humana. La relación prestador – cliente que
hoy se pregona es un acto puramente comercial y administrativo que considera la salud
como un bien de consumo, en el cual el prestador (el médico), vende un servicio a un
cliente (el paciente), asignado en citas médicas de la Empresa; la libertad de escogencia
no se da, o está seriamente limitada. La empresa determina qué medicamentos formula,
qué exámenes, cuántos y cuándo se pueden solicitar, con criterio de costo beneficio. Es
decir se ha vulnerado la autonomía en el ejercicio profesional del médico, en particular en
lo relacionado con la prescripción de medicamentos16.
Es imperativo definir exactamente qué es un medicamento original, genérico y copia
porque las personas no saben cuál es la diferencia entre estos tres conceptos y por lo
tanto, son ignorantes de lo que realmente les están dando para curar sus enfermedades:
Un medicamento original es el resultado de un largo proceso de investigación y desarrollo
que requiere entre diez y doce años de trabajo, la inversión de aproximadamente 500
16 ANDI, Cámara de la Industria Farmacéutica. La industria farmacéutica en Colombia 1991 – 1998.
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12
millones de dólares y por supuesto la utilización de una gran cantidad de recursos
humanos y técnicos.
Una vez que la exclusividad de la patente expira, el conocimiento desarrollado por la
compañía de investigación, en relación con la fabricación del medicamento, puede ser
utilizado por otros fabricantes para elaborar un producto similar en composición, contenido
y forma farmacéutica. Si este producto demuestra ser bioequivalente con el inicial recibe
entonces la autorización de las autoridades sanitarias para su comercialización como un
medicamento genérico. El menor costo del genérico frente al inicial o innovador se explica
entonces como consecuencia de la muy baja inversión realizada por el primero. No es
este el caso de los medicamentos copia, los cuales se presentan como similares al inicial
en relación con su composición, contenido y forma farmacéutica sin ser sometidos, en la
gran mayoría de los casos, a un proceso de evaluación de bioequivalencia, siendo
además comercializados antes de que se cumpla el periodo de exclusividad por parte del
titular de la patente17.
La discrepancia entre los defensores y detractores de la Ley 100 es latente a cada
momento y sus posiciones seguirán siendo encontradas. Por un lado, organismos como
Acemi18, sostienen que existen estudios, como una encuesta realizada en el año 2003 por
la Defensoría del Pueblo, la cual estableció que los niveles de satisfacción de los usuarios
del sistema de seguridad social de salud eran aceptables. Sin embargo, estos resultados
no son compartidos por los críticos, como la Academia Nacional de Medicina, que
asegura tener encuestas y estudios que indican un profundo descontento de pacientes y
usuarios19.
17 SAENZ, Jorge Enrique. Equivalencia y su relación con la intercambiabilidad segura de medicamentos. Asociación para el Avance del Investigación Clínica en Colombia. Revista Avanzar Forum. Septiembre, 2001. 18 Asociación de Medicina Integral – organismo que reúne a las EPS y ARS. 19 La Ley 100, que rige la seguridad social, cumple diez años entre polémicas. Periódico El Tiempo. Sección Salud. 2003, Diciembre 21.
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1.2.3 Legislación de protección a la propiedad intelectual
El problema de régimen de patentes es relevante en Colombia, donde hay un amplio
número de multinacionales que produce y distribuye farmacéuticos (y que son propietarios
de las patentes e invenciones) con varias empresas locales que utilizan con liberalidad las
fórmulas e invenciones disponibles. Las primeras exigen normas más severas; las
segundas prefieren una situación más relajada.20
Las ideas e invenciones son uno de los más importantes factores de crecimiento
económico mundial y aumentan la productividad de los países. Las patentes están
relacionadas con las ideas y su resultado práctico: las invenciones. Un inventor podrá
obtener beneficios de su creación si el producto o innovación no es imitado, si su invento
está a la vanguardia de la tecnología y si es de buena calidad. En la carta financiera [23],
citan trabajos como el de Eaton21 que demuestran que las innovaciones externas explican
el 95% del crecimiento de la productividad en la mayoría de los países del mundo. Los
países con un bajo nivel tecnológico crecen a la misma tasa en la que las innovaciones
fluyen hacia ellos. En los países pequeños, la contribución de las innovaciones externas al
crecimiento es mucho mayor que la contribución de las investigaciones domésticas.
Para garantizar que el proceso innovador se propague y que los países puedan
beneficiarse de él, existen los regímenes de patentes. Son pocos los países que aún
discuten la necesidad de un régimen de propiedad intelectual. Incluso las economías con
una larga tradición de plagio y piratería, como Taiwán, tienen desde hace más de diez
años reglamentaciones en esta materia. En Colombia, sin embargo, el tema todavía
suscita polémica.
Algunos afirman que la adopción de un régimen de patentes incrementaría el precio de los
medicamentos, generaría una pérdida de bienestar de la sociedad, mayores costos
fiscales y reducirían la competencia. Sostienen que las economías pequeñas son poco
innovadoras, y que por ello es innecesario un régimen de esta naturaleza. El estudio
20 Para la descripción de este tema se utilizó la referencia [23], Régimen de patentes y sector farmacéutico en Colombia. 21 Eaton Jonathan, Kortum Samuel, “Trade in Deas. Patenting and Productivity in OECD”, NBER, 1995.
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concluye que un sistema de patentes sacaría a las firmas nacionales del mercado,
afectando la oferta e incrementando los precios de los farmacéuticos.
Con lo anterior se suponen varias cosas: 1) que Colombia no desarrolla ni desarrollará un
potencial innovador (por ello puede ser mejor piratear); 2) que la sociedad no obtiene
beneficios de las innovaciones internas ni externas, lo que justifica la no protección de sus
creadores; 3) que los gobiernos no se favorecen en el aumento de las innovaciones y 4)
que el único determinante de los precios de los medicamentos es la existencia o no de un
régimen de patentes.
Esta visión es terriblemente cortoplacista. Un país que no cuenta con un régimen de
patentes es un país desprotegido que no está preparado para recibir las innovaciones
externas que aportan buena parte de su crecimiento económico. La ausencia de un
régimen de patentes en el sector farmacéutico retrasa la llegada de nuevos
medicamentos. Además, le resta incentivos a la investigación en fármacos novedosos o
que sirvan para controlar enfermedades comunes en los países en desarrollo.
Cuando el país importa y exporta, la no protección de patentes es una desventaja para la
producción nacional frente a las importaciones, y tiene efectos negativos en la balanza
comercial y el empleo. La industria farmacéutica genera más de 17 mil empleos, exporta
184 millones de dólares al año (un 4.2% de las exportaciones industriales) y es la cuarta
en el valor agregado de la industria, después de los sectores de bebidas y refinación de
petróleo.
El mayor costo que enfrenta un país al no tener un régimen de patentes es la inversión
extranjera. Las firmas multinacionales prefieren, como es obvio, ubicar sus programas de
investigación en países con políticas definidas de protección a la propiedad intelectual,
afectando esto directamente al empleo.
El debate relacionado con los beneficios y los costos de implantar o reforzar el sistema de
patentes es recurrente. Los puntos de controversia son:
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15
1. Se aluden problemas de interpretación e insuficiente aplicación de las normas
existentes con relación a la protección de la información de los inventores y los
temas relacionados con las patentes de los usos de los medicamentos y de los
nuevos usos que se deriven de moléculas ya descubiertas.
2. Capacidad del INVIMA de mantener la reserva de la información y acomodarse de
manera más estricta a las exigencias de la ley.
3. Efecto que tendría la instauración de un régimen de patentes en los precios de los
medicamentos.
Sobre el último punto, que parece ser el más neurálgico, se debe tener en cuenta que la
existencia de un régimen de patentes no es el único factor que determina el precio; otros
también lo afectan : la demanda de estos productos es inelástica al precio, lo que
contribuye a que haya precios superiores al promedio industrial. La existencia de bienes
sustitutos como los genéricos (no copias) y los niveles de regulación. Productores
nacionales y multinacionales se benefician o perjudican con estos factores determinantes
del precio.
Un trabajo de Nera22 contradice las afirmaciones del estudio colombiano. Se escogieron
cinco países en donde no existe un régimen de protección a la propiedad intelectual y
cuatro que sí lo tienen.
El estudio encuentra que las diferencias en nivel y crecimiento de los precios de los
productos farmacéuticos no son de importancia cuando se comparan los países con y sin
regímenes de protección a la propiedad intelectual. Con la expedición de este tipo de
normas no se produce un aumento en el gasto general en medicamentos, pues la
tendencia de los precios está determinada por otros factores, como la estructura de
costos, la elasticidad del precio a la demanda, las preferencias del consumidor, la
disponibilidad de bienes sustitutos y los niveles de regulación.
22 Nera (1998) “Los efectos de la protección de patentes en los precios de los productos farmacéuticos “.
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16
El Decreto 2085 del 19 de septiembre de 2002, que se encuentra en el ANEXO A.
Decreto 2085 de 2002, aclara dudas sobre uso de la información no divulgada de
entidades o componentes químicos que dan origen a los medicamentos. También
establece que en el territorio nacional estos medicamentos quedarán protegidos en forma
gradual de la siguientes manera:
1. Tres años contados a partir de la aprobación de la comercialización en Colombia, para
solicitudes presentadas durante el primer año de vigencia del presente decreto.
2. Cuatro años desde cuando se apruebe la comercialización en Colombia, para
solicitudes presentadas durante el segundo año de vigencia del presente decreto.
3. Cinco años desde que se apruebe la comercialización en Colombia, para solicitudes
presentadas a partir del tercer año de vigencia del presente decreto.
Ésta es la regulación existente hasta el momento en Colombia con relación a la propiedad
intelectual y es una de las garantías para salir de la crisis en que se encuentra
actualmente la industria farmacéutica multinacional. Sin embargo, el decreto actualmente
se encuentra demandado y existe el riesgo latente de que sea abolido por el Congreso de
la República a medidos del año 2004.
23Como conclusión hay que decir que en Colombia no existen realmente genéricos sino
copias de los medicamentos originales. Esto muestra una total desinformación por parte
de los defensores de los medicamentos genéricos en Colombia. Evidenciando esta
situación, la problemática que enfrentan actualmente los laboratorios farmacéuticos de
investigación es bastante crítica ya que el mercado institucional de las EPS lo están
cubriendo prácticamente los laboratorios nacionales por los bajos costos de sus
medicamentos. En conclusión, las multinacionales farmacéuticas se sostienen con la
población adscrita a la medicina prepagada y a los regímenes especiales, hecho que es
bastante preocupante ya que este grupo constituye tan solo el 7% de la población.
El panorama del sector de la salud no es nada alentador. La incertidumbre del futuro de la
industria farmacéutica de investigación es evidente y un hecho indiscutible es que los
laboratorios multinacionales están en una posición muy difícil y en el panorama más
pesimista se puede llegar al punto de que cierren sus sucursales en Colombia. Esto sería
23 Mike Vivas. Director Médico. Pfizer S.A. (Comunicación personal, 10 de marzo, 2003)
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un trauma para la industria y agravaría aún más la situación de desempleo en el país. De
inmediato la pregunta que surge es: ¿Cuál será el futuro de la industria farmacéutica en
Colombia bajo la actual legislación? Ésta es posiblemente la inquietud que más preocupa
a cada una de las empresas que compone este gremio.
Es en este momento donde se hace necesario un estudio o investigación que permita
tener una aproximación de los escenarios más posibles a futuro, logrando de esta forma
evaluar sus consecuencias y desarrollar estrategias de contingencia. En este campo, los
estudios probabilísticos son muy apropiados ya que ofrecen un sustento académico
sólido.
Para poder lograr esto es necesario analizar diferentes metodologías de construcción de
escenarios y escoger una que permita formular unos escenarios a los cuales se les pueda
calcular una probabilidad y de esta forma lograr tener un panorama mucho más claro del
futuro de la industria farmacéutica de investigación.
1.3. CONCEPTO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.
Cuando se habla de estrategia se está trabajando sobre lo que compromete el futuro y la
supervivencia de una organización. Es la manera como una empresa se expande a largo
plazo y compromete parte sustancial de sus recursos humanos y de su capital.
En planeación estratégica el problema a resolver consiste en la orientación y la
conducción de una empresa a largo plazo. La solución está en el concepto de estrategia y
la determinación de objetivos y políticas para alcanzarlos. Hay tres actividades
importantes en este proceso: 1) la definición o formulación conceptual de la estrategia; 2)
el proceso organizacional de planeación, y 3) la puesta en práctica de la estrategia24.
A continuación en la Tabla 1 se presentan algunas definiciones importantes en planeación
estratégica:
24 OGLIASTRI, Enrique. Manual de Planeación Estratégica. Editorial Tercer Mundo. Bogotá, Colombia. 1996
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Tabla 3. Definiciones importantes en Planeación Estratégica. Fuente: Ogliastri, Enrique. Manual de Planeación Estratégica. Editorial Tercer Mundo.
Bogotá, Colombia. 1996
Estrategia empresarial
Supone hacer pronósticos como anticipación sistemática al futuro, establecer objetivos y metas cuantificables que pueden orientar las operaciones de la empresa.
Política La manera de alcanzar algunos objetivos. Táctica Consiste en las decisiones y actividades de naturaleza más operativa y
corto alcance. Operación Aquella actividad que compromete un volumen apreciable de recursos.
No está regida por los mismos principios de la estrategia, ni por los de la táctica, sino que representa actividades extraordinarias y diferentes
El tamaño crítico es el mínimo que debe tener una empresa para garantizar su
supervivencia a largo plazo. Es lo que le permite a una empresa dejar de ser marginal en
el sector y la economía, dependiente fundamentalmente de los ciclos de actividad, y que
garantiza una eficiencia competitiva. Muchas pequeñas y medianas empresas son
altamente rentables, y saben hacer su trabajo con eficiencia, pero no tienen el tamaño
crítico por factores como tecnología, mercadeo o finanzas. Sólo aquellas empresas de un
cierto tamaño mínimo pueden tener una red de distribución que resulte crítica para
sobrevivir en el largo plazo ya que el propósito radica precisamente en lograr una ventaja
competitiva sostenible25.
25 OGLIASTRI, Enrique. Manual de Planeación Estratégica. Editorial Tercer Mundo. Bogotá, Colombia. 1996
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1.4 COMPETITIVIDAD EN SECTORES INDUSTRIALES
En esta sección se presentan los temas de estrategia competitiva, la ventaja competitiva
de las naciones y su relación con planeación estratégica. Este tema es abordado
ampliamente en la obra de Michael Porter26.
1.4.1 Estrategia competitiva
La esencia de formular una estrategia competitiva es relacionar una compañía con su
ambiente. El aspecto clave del ambiente de una firma es la industria o industrias con las
cuales compite. La estructura de una industria tiene una fuerte influencia en la
determinación de las reglas de competitividad así como en las estrategias potencialmente
aplicables a la firma.
El objetivo de una estrategia de competitividad en una unidad de negocio de una industria
es encontrar una posición en la industria en donde la compañía pueda defenderse de
estas fuerzas competitivas o puedan influenciarlas en su favor27.
Tanto la estructura del sector como la posición competitiva son dinámicas. La estrategia
competitiva debe ser fruto de una perfecta compresión de la estructura del sector y de
cómo está cambiando. En cualquier sector, tanto si es nacional como internacional, la
naturaleza de la competencia se compone de cinco fuerzas competitivas, como se puede
ver en la Figura 2: 1) La amenaza de nuevas incorporaciones, 2) la amenaza de
productos o servicios sustitutivos, 3) El poder de negociación de los proveedores, 4) el
poder de negociación de los compradores, y 5) la rivalidad entre los competidores
existentes. La intensidad de las cinco fuerzas varía de uno a otro sector y determina la
rentabilidad a largo plazo del sector en cuestión. En sectores donde las cinco fuerzas son
favorables, tales como los de las bebidas no alcohólicas, los ordenadores centrales, la
publicación de bases de datos, los productos farmacéuticos y los cosméticos, muchos son
los competidores que consiguen unas rentabilidades muy atractivas sobre el capital
invertido. En sectores donde la presión de una o más de las fuerzas es intensa, tales
26 Michael Porter: Referencias [22] Competitive Strategy. Techniques for analyzing industries and competitiveness y [23] The competitive advantage of nations. 27 PORTER, Michael. Competitive Strategy. Techniques for analyzing industries and competitiveness. The Free Press. New York, USA. 1980.
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20
como los del caucho, el aluminio, muchas de las manufactureras metálicas, los
semiconductores y los pequeños ordenadores, pocas son las empresas que consiguen
una rentabilidad elevada durante largos períodos28.
Figura 2. Fuerzas competitivas que determinan el entorno competitivo en un sector industrial. Fuente: Porter, Michael. Competitive Strategy. Techniques for analyzing
industries and competitiveness.
Cada sector es un mundo singular y tiene su propia estructura, singular también. En el de
los productos farmacéuticos las barreras para la entrada son altas debido a la necesidad
de incurrir en unos gastos fijos enormes para investigación y desarrollo, y en las
economías de escala al venderlos directamente a los médicos. Los sustitutos de un
fármaco eficaz tiene un desarrollo lento y los compradores no han sido históricamente
sensibles al precio. Los proveedores que suministran más que nada productos de
consumo normal ejercen poca influencia. Finalmente, la rivalidad ha sido tenue y se ha
centrado no en el recorte de los precios que erosiona los beneficios del sector sino en
otras variables, tales como la I+D que tienden a aumentar el volumen global del sector. La
estructura del sector de los productos farmacéuticos ha sido altamente favorable en lo que
a rentabilidad se refiere y ha mantenido unos rendimientos sobre la inversión que se
sitúan entre los más altos de cualquiera de los sectores importantes.
28 PORTER, Michael. The competitive advantage of nations. The Free Press. New York, USA. 1990.
Amenaza de nuevos competidores Poder negociador Poder negociador de los proveedores de los compradores Amenaza de productos o servicios sustitutos
Competidores Potenciales
Proveedores Compradores
Substitutos
COMPETIDORES DE LA
INDUSTRIA
Rivalidad entre competidores
existentes
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21
1.4.2 La ventaja competitiva nacional
Como ya se vio anteriormente, la naturaleza de la competencia y las fuentes de ventaja
competitiva difieren mucho de unos a otros sectores. Por esta razón es indispensable
conocer la influencia que tiene la nación sobre el sector sujeto a estudio. Para ello Porter
propone un esquema compuesto por cuatro determinantes de la ventaja competitiva, tal y
como se muestra en la Figura 3, el diamante competitivo.
Figura 3. El diamante competitivo. Fuente: Porter, Michael. The competitve advantage of nations. The Free Press. New York,
USA. 1990
• Condiciones de los factores: La posición de la nación que concierne a mano de
obra especializada o infraestructura necesaria para competir en un sector dado.
• Condiciones de demanda: La naturaleza de la demanda interior de los productos
o servicios del sector.
• Sectores afines y de apoyo: La presencia o ausencia en la nación de sectores
proveedores y sectores afines que sean internacionalmente competitivos.
• Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa: Las condiciones vigentes en la
nación respecto a cómo se crean, organizan y gestionan las compañías, así como
la naturaleza de la rivalidad doméstica.
Estrategia, estructura y rivalidad
Condiciones de la demanda
Condiciones de los factores
Sectores afines y de apoyo
“Rupturas”
Gobierno
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22
• “Rupturas”: Suceden fuera del control de las empresas (y normalmente fuera
también del Gobierno de la nación), tales como nuevos inventos,
perfeccionamientos en las tecnologías básicas, guerras, acontecimientos políticos
externos y cambios sustanciales en la demanda de los mercados extranjeros.
Crean discontinuidades que pueden desbloquear o dar nueva forma a la estructura
del sector y brindar la oportunidad de que las empresas de una nación ocupen los
puestos de las de otra.
• Gobierno: A todos niveles puede mejorar o deteriorar la ventaja nacional. Este
papel se ve con toda claridad al examinar la forma en que las políticas influyen en
cada uno de los determinantes. La regulación oficial puede alterar las condiciones
de la demanda interior.
En la Tabla 4 se presentan las características generales de los determinantes de la
ventaja competitiva.
Tabla 4. Características generales de los determinantes de la ventaja competitiva. Fuente: Porter, Michael. The competitive advantage of nations. The Free Press. New York, USA.
1990.
Condiciones de los Factores • Recursos Humanos: cantidad, cualificación y costo del personal. • Recursos Físicos: abundancia, calidad, accesibilidad y costo de recursos naturales. También
las condiciones climatológicas, localización geográfica y tamaño. • Recursos de Conocimiento: científicos, técnicos y específicos sobre un sector en particular. • Recursos de Capital: cantidad y costo del capital de financiación, tasa nacional de ahorro y
estructura de los mercados nacionales de capital. • Infraestructura: tipo, calidad y costo de la infraestructura (sistema de transporte, red de
comunicaciones, etc) Condiciones de la Demanda
• Estructura segmentada de la demanda. • Compradores entendidos y exigentes frente al producto o servicio. • Necesidades de compradores en una nación que generan necesidades a los compradores de
otras naciones. • Tamaño de la demanda interior. • Número de compradores independientes. • Tasa de crecimiento de la demanda interior. • Temprana penetración. • Nivel de saturación de la demanda.
Sectores Conexos y Auxiliares • Presencia de proveedores competitivos. • Presencia de sectores competitivos que guardan conexión unos con otros.
Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas • Motivación de los empleados. (Remuneración salarial, etc) • Compromiso y esfuerzo por parte de la firma y los empleados.
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23
• Influencia de la prioridad nacional sobre los intereses de un sector. • Rivalidad entre empresas del sector en el país. • Formación de nuevas empresas.
“Ruptura” • Incidentes fuera del control y de la capacidad de influir tanto de las empresas como del
Gobierno nacional. • Crean discontinuidades que propician cambios en la posición competitiva. Gobierno • Influye los cuatro determinantes, pero no se considera como uno de ellos. • Puede establecer normas o reglamentos locales concernientes al producto que delimitan las
necesidades de los compradores o influyen sobre ellas. • Suele ser un comprador importante de muchos productos de una nación lo que puede ayudar o
perjudicar a la industria de la nación.
Estos determinantes, según Porter, crean el contexto en el que nacen y compiten las
empresas de una nación: la disponibilidad de recursos y técnicas necesarias para la
ventaja competitiva en un sector; la información que determina las oportunidades que se
detectan y las orientaciones con que se despliegan los recursos y las técnicas; las metas
que persiguen los propietarios, directores y empleados que están interesados en la
competencia o que la llevan a cabo y, lo que es todavía más importante, las presiones a
que se ven sometidas las empresas para invertir e innovar.
II.03(2)22
24
2 MARCO TEÓRICO
En esta segunda parte del estudio se analiza el concepto de prospectiva y se relaciona
con la fundamentación de la planeación por escenarios. Por último se presenta la forma
de reducir la incertidumbre de dicho escenarios.
2.1 PROSPECTIVA
La prospectiva tiene una estrecha relación con la planeación estratégica y ha sido
utilizada por varios autores, siendo los más representativos Juanjo Gabiño y Michel
Godet. Sus conceptos son presentados en esta sección.
2.1.1 Concepto General
La prospectiva se puede definir como un conjunto de conceptos, teorías y técnicas
empleadas para explicar y construir futuros posibles. Ésta permite la incursión sistemática
en los posibles escenarios futuros, no para predecir la ocurrencia o no de un determinado
fenómeno, sino más bien para identificar las fuerzas que impulsan el cambio. Es un
proceso intelectual orientado hacia la acción29.
La reflexión prospectiva es una herramienta fundamental previa a la toma de las
decisiones estratégicas, es movilizadora y permite a cada actor resituar su posición y
darle un mayor sentido a la acción, al tiempo que moviliza a los trabajadores de las
empresas a todos los niveles y les prepara mejor para afrontar, con flexibilidad y
anticipación, los retos que nos depara el futuro. Sin un análisis prospectivo de las
tendencia, hechos e ideas portadores de futuro, cualquier acción que se emprenda estará
29 AMBROSIO, Enrique y DÍAZ, Blanca. Prospectiva y estrategia: Reflexión para la acciontería y práctica para la construcción de escenarios. VII Seminario Latinoamericano de Gestión Tecnológica. La Habana, Cuba. 1997.
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25
expuesta a mayores dosis de riesgo e incertidumbre y, casi con seguridad, estará
abocada al fracaso30.
Según Miklos (1991)31, la prospectiva sostiene una visión holística en lugar de parcial y
desintegrada: además de aspectos cuantitativos, considera aquéllos de naturaleza
cualitativa, permitiendo así una apreciación más completa; sus relaciones son más
dinámicas y están basadas en estructuras evolutivas y no fijas o estáticas; su futuro es
múltiple e incierto; lo más importante: su actitud hacia el futuro es activa y creativa y no
pasiva o sencillamente adaptativa. El futuro se encuentra en el campo de la incertidumbre.
La prospectiva le ayuda a conocerlo mejor. Bajo un enfoque prospectivo el
comportamiento futuro de la variable estudiada proviene de la siguiente secuencia:
a) Visión Holística:
b) Perspectiva desde el futuro
30 GABIÑO, Juanjo. El futuro revisitado. La reflexión prospectiva como arma de estrategia y decisión. Alfaomega marcombo Boixareu Editores. Barcelona, España. 1995. 31 MIKLOS, Tomas y TELLO, María. Planeación prospectiva. Una estrategia para el diseño del futuro. Noriega Editores. México. 1991.
Pasado Presente Futuro
Pasado Presente Futuro Tiempo
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26
c) Conformación de futuros alternativos
d) Confrontación entre futuros, entre éstos y el presente y selección del más deseable,
posible y probable.
e) Análisis de las estrategias y requerimientos para lograr el futuro seleccionado por sobre
los simplemente tendenciales.
Pasado Presente Futuro Tiempo
X
Pasado Presente Futuro Tiempo
X
F1
F2
F3
F4
Presente Futuro Tiempo
F1
F2
F3
e e
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27
F1 = Futuro deseable pero no probable, ni posible.
F2 = Futuro deseable y posible.
F3 = Futuro probable y posible pero no deseable.
e = esfuerzos, requerimientos y estrategias.
Como se puede apreciar, la prospectiva permite conocer no uno sino varios futuros, así
como estudiarlos, evaluarlos y seleccionar el más conveniente dentro de lo factible. La
prospectiva, además de permitir e impulsar el diseño del futuro, aporta elementos muy
importantes al proceso de planeación y a la toma de decisiones, ya que identifica peligros
y oportunidades de determinadas situaciones futuras, además de que permite ofrecer
políticas y acciones alternativas, aumentando así el grado de elección32.
La prospectiva, según Miklos, puede caracterizarse por la presencia de cuatro etapas que
se presentan en la Figura 4, metodología prospectiva de Miklos:
32 MIKLOS, Tomas y TELLO, María. Planeación prospectiva. Una estrategia para el diseño del futuro. Noriega Editores. México. 1991.
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28
Figura 4. Metodología Prospectiva de Miklos. Fuente: Miklos, Tomas y Tello, María. Planeación prospectiva. Noriega Editores. México. 1991.
Desde el punto de vista de Michel Godet33, el objetivo de la prospectiva es determinar,
teniendo en cuenta las fuerzas presentes, los proyectos y los actores, cuáles podrían ser
los valores de los parámetros de entorno, es decir, cuáles son, independientemente de
toda formalización, los escenarios posibles, realizables y deseables.
La prospectiva se ha visto marcada los últimos años por una serie de corrientes:
• Corriente postindustrial, entre el optimismo y el pesimismo: apareció en los
años sesenta y es simbolizada por la obra de Daniel Bell (1973) “The coming of
33 GODET, Michel. De la anticipación a la acción. Manual de prospectiva y estrategia. Ediciones Alfaomega S.A. Bogotá, Colombia. 1996.
NORMATIVA
DETERMINACIÓN ESTRATÉGICA Y
FACTIBILIDAD
CONFRONTACIÓN
DEFICIONAL
¿Cuál es el futuro que deseamos?
¿Cómo puede ser nuestro futuro?
¿Cómo ir construyendo el futuro?
¿Cuáles son las vías para acercarse progresivamente
al futuro?
¿Qué distancia existe entre el futuro y la realidad?
¿Cómo es el presente?
¿Cuáles son sus propiedades relevantes e interacción?
FUTURO DESEABLE
FUTURO LÓGICO
MODELO
DE LA REALIDAD
CONVERGENCIA IDEAL-REALIDAD
MARCO GENERAL
DE DESAROLLO
ESTRATEGIAS FUTURAS
GENERADORAS Y ADPATATIVAS
DE APROXIMACIÓN
FASES
ORIENTACIÓN
RESULTADO
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29
post industrial society: a venture in social forecasting”. La idea central de la
corriente es la idea de un cambio, especialmente tecnológico, que puede
acelerarse y dominarse mediante la previsión y la planificación.
• Corriente Neomalthusiana: ha estado marcada por el Club de Roma fundado en
1968. Se basa en una técnica, desarrollado en el MIT por Jay Forrester: la
dinámica de los sistemas. Aunque los trabajos de esta corriente no plantearon las
cuestiones adecuadas, si tuvieron el mérito de provocar un inmenso debate.
• Corriente de los ciclos largos y las crisis portadoras de esperanza: esta
corriente ha rehabilitado los análisis de Kondratiev, los cuales pretenden explicar
las oleadas sucesivas de expansión y recesión con oleadas de innovación. Cada
fase del ciclo de expansión y de recesión duraría 2 años aproximadamente. Los
trabajos pertenecientes a esta corriente ponen el énfasis en los obstáculos
sociorganizativos, es decir, la rigidez que se opone a la transformación de las
estructuras productivas y que frena los cambios estructurales que impondrían las
nuevas tecnologías.
• Corriente de las bifurcaciones y el caos determinista: se basa en el
indeterminismo matemático que se caracteriza por una doble incertidumbre: la
precisión de la medición de las condiciones iniciales y las consecuencias de esta
imprecisión en el cálculo de las soluciones. La idea del caos determinista surge de
la demostración de que una ligera fluctuación inicial podría repercutir de manera
exponencial y caótica en el tiempo. Este estudio de los sistemas sociales a partir
del análisis de la evolución de los sistemas físicos es interesante para la
prospectiva ya que concilia el determinismo y la libertad.
• Corriente de los rebeldes y los mutantes portadores de mutaciones: los
actores pueden tener el papel de motores o de frenos en la evolución. Es así que
la estructura de organizaciones inertes debe ser destruida para crear una nueva.
La rebelión de la voluntad, el deseo y la fuerza productora del futuro son el mejor
motor de la autoorganización.
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30
Para entender mejor el concepto de prospectiva es necesario aclarar la confusión entre
proyección, previsión y prospectiva:
Tabla 5. Definición de proyección, previsión y prospectiva. Fuente: Godet, Michel. De la
anticipación a la acción. Ediciones Alfaomega S.A. Bogota, Colombia. 1996.
Proyección Prolongación en el futuro de una evolución pasada, según ciertas hipótesis de extrapolación o de inflexión de tendencias. Una proyección no constituye una previsión más que si conlleva una probabilidad.
Previsión Apreciación provista de cierto grado de confianza (probabilidad) de evolución de una magnitud en un horizonte dado. La mayoría de las veces se trata de una apreciación cifrada a partir de los datos del pasado y bajo ciertas hipótesis.
Prospectiva Panorama de los futuros posibles, es decir, de los escenarios no improbables, teniendo en cuenta el peso de los determinismos del pasado y de la confrontación de los proyectos de actores. Cada escenario (un juego de hipótesis coherente) de la prospectiva puede ser objeto de una apreciación cifrada, es decir, de una previsión.
Ahora que se tienen claros estos conceptos es importante distinguir entre la previsión y la
prospectiva como lo muestra la Tabla 6, comparación de la previsión y de la prospectiva:
Tabla 6. Cuadro comparativo de la previsión y la prospectiva. Fuente: Referencia [13] Godet, Michel. De la anticipación a la acción y [10] Juanjo, Gabiña. El futuro revisitado.
Causas de error de Previsión Características de la Prospectiva ENFOQUE Parcial
“En el fondo todo sigue igual” Global
“En el fondo, nada sigue igual” VARIABLES Cuantitativas, objetivas y conocidas Cualitativas, cuantificables o no,
subjetivas, conocidas u ocultas RELACIONES Estáticas, estructuras constantes Dinámicas, estructuras evolutivas EXPLICACIÓN El pasado explica el futuro El futuro es la razón de ser del
presente FUTURO Único y cierto Múltiple e incierto MÉTODO Modelos deterministas y cuantitativos
(econométricos, matemáticos) Análisis intencional. Modelos
cualitativos (análisis estructural y estocástico, impactos cruzados)
APTITUD Pasiva o adaptable (futuro que hay que soportar)
Activa y creativa (futuro deseado)
Las características principales de la prospectiva son: 1) considera que los problemas no
son unidimensionales, 2) su centro de atención es el largo plazo, y 3) apoya el cambio a
través de la innovación.
Los estudios prospectivos tienen como objetivos: 1) Identificar y analizar alternativas
futuras, 2) Caracterizar el grado de incertidumbre de cada opción estratégica de futuro, 3)
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31
Identificar áreas claves propulsoras de futuros concretos, 4) Mejorar la compresión de los
procesos de cambio.
Mediante el empleo de la prospectiva para la construcción de escenario se trata de: 1)
Estimular la reflexión estratégica y la comunicación en el interior de los sistemas, 2)
Mejorar la flexibilidad interna frente a la incertidumbre del entorno, 3) Prepararse mejor
para hacer frente a posibles rupturas, 4) Reorientar las decisiones en función del
contexto34.
2.2. CONCEPTO DE ESCENARIO
Los escenarios surgieron tras la Segunda Guerra Mundial como una método de
planeación militar. En 1960, Herman Kahn refinó el enfoque de escenarios como una
herramienta para pronósticos en negocios. Pero, escenarios alcanzó una nueva
dimensión a comienzos de los 70 con el trabajo de Pierre Wack, quien trabajaba para
Royal Dutch/Shell en el grupo de planeación. Su trabajo consistía en identificar eventos
que pudieran afectar el precio de la gasolina, el cual había estado más o menos estable
desde la Segunda Guerra Mundial35.
El futuro es múltiple, existen varios futuros posibles y el camino que conduce a uno u otro
no forzosamente es único. La descripción de un futurible36 y de la trayectoria asociada a él
constituyen un escenario37. Algunos términos relacionados al método de escenarios se
presentan en la Tabla 7:
34 AMBROSIO, Enrique y DÍAZ, Blanca. Prospectiva y estrategia: Reflexión para la acciontería y práctica para la construcción de escenarios. VII Seminario Latinoamericano de Gestión Tecnológica. La Habana, Cuba. 1997. 35 SCHWARTZ, Peter. The art of the long view. Planning for the future in an uncertain world. Currency Doubleday. New York, USA. 1991. 36 Futurible entendido como un evento que puede ocurrir en el futuro. 37 GODET, Michel. De la anticipación a la acción. Manual de prospectiva y estrategia. Ediciones Alfaomega S.A. Bogotá, Colombia. 1996.
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32
Tabla 7. Principales conceptos utilizados en el método de escenarios. Fuente: Godet, Michel. De la anticipación a la acción. Ediciones Alfaomega S.A. Bogota, Colombia. 1996.
Invariante Fenómeno que se supone permanente hasta el horizonte
estudiado. Tendencia Fuerte Movimiento que afecta un fenómeno de larga duración. Gérmenes Factores de cambio, casi imperceptibles, pero que constituirán las
tendencias dominantes de mañana. Actores Personas que juegan un papel importante en el sistema por
mediación de las variables que caracterizan sus proyectos y sobre los cuales ejercen un mayor o menor control.
Conflicto Resultado de la confrontación de estrategias antagónicas entre actores .
Evento Ente abstracto cuya única característica es la de producirse o no producirse.
Carácter aleatorio Puede tomar un cierto número de valores, a cada uno de los cuales se le asigna una probabilidad.
Según Godet (1996), escenario es el conjunto conformado por la descripción de una
situación futura y de la trayectoria de eventos que permiten pasar de la situación origen a
la situación futura. Este conjunto de eventos adicionalmente debe presentar cierta
coherencia. En la Tabla 8, se presentan los escenarios clásicos y en la Tabla 9, la
clasificación de estos escenarios según naturaleza o probabilidad:
Tabla 8. Escenarios Clásicos. Fuente: Godet, Michel. De la anticipación a la acción. Ediciones Alfaomega S.A. Bogota, Colombia. 1996.
Posibles Todo lo que se puede imaginar. Realizables Todo lo que es posible habida cuenta de las restricciones. Deseables Se encuentran en alguna parte dentro de lo posible pero no son todos
necesariamente realizables.
Tabla 9. Clasificación de escenarios según naturaleza o probabilidad. Fuente: Godet, Michel. De la anticipación a la acción. Ediciones Alfaomega S.A. Bogota, Colombia. 1996.
Tendencial Sea probable o no, es aquel que corresponde a la extrapolación de tendencias, en
todos los momentos en que se impone la elección. Referencial Es el escenario más probable, sea tendencial o no. Contrastado Es la exploración de un tema voluntariamente extremo, la determinación a priori de
una situación futura. Corresponde a una trayectoria de anticipación, imaginativa y normativa.
El objetivo básico de los escenarios es el de integrar el análisis individual de tendencias,
posibles eventos y situaciones deseables, dentro de una visión general de futuro. La idea
fundamental es que un grupo de participantes coopere en la construcción de una o varias
II.03(2)22
33
imágenes del futuro. Aunque no existe un “modelo” de escenarios, éstos deben presentar
ciertas características, entre las que destacan ser: hipotéticos, integrales, relevantes,
creíbles, útiles y comprensibles38.
2.3. PROSPECTIVA Y ESCENARIOS
Una vez revisados los conceptos de prospectiva y escenarios, resulta interesante analizar
la diferencia que existe entre ellos.
Prospectiva y escenarios no son sinónimos. Son demasiadas las reflexiones prospectivas
que se han hundido a lo largo del tiempo porque el grupo de trabajo decidió un día
lanzarse al método de escenarios. Un escenario no es un fin en sí mismo; sólo tiene
sentido a través de sus resultados y de sus consecuencias para la acción39.
Las posibles evoluciones de las variables claves que explican y determinan un sistema
serán las que determinarán los diferentes escenarios. En este sentido, gracias a la
prospectiva, la aplicación del método de escenarios ha sido constatado tanto en las
empresas donde se ha aplicado, como en la Administración, que su utilización ha
contribuido a:
• Estimular la reflexión estratégica colectiva y la comunicación en el seno de las
empresas.
• Mejorar la flexibilidad interna frente a la incertidumbre del medio y a prepararse
mejor para algunas rupturas posibles del sistema.
• Reorientar las decisiones en función del contexto futuro dentro del cual podrían
darse sus consecuencias40.
38 MIKLOS, Tomas y TELLO, María. Planeación prospectiva. Una estrategia para el diseño del futuro. Noriega Editores. México. 1991. 39 GODET, Michel. De la anticipación a la acción. Manual de prospectiva y estrategia. Ediciones Alfaomega S.A. Bogotá, Colombia. 1996. 40 GABIÑA, Juanjo. El futuro revisitado. Alfaomega Editores. Barcelona, España. 1995.
II.03(2)22
34
2.4. ESCENARIOS Y ESTRATEGIA
En ocasiones se presenta confusión ente el concepto de escenarios y estrategias.
Mientras que los escenarios dependen del tipo de visión adoptada (exploratoria, normativa
o retrospectiva) y de la probabilidad, las estrategias dependen de las actitudes frente a los
futuros posibles41.
El desarrollo de escenarios permite concentrar la atención en una perspectiva a largo
plazo, sobre aquellas posibilidades que pueden ser consideradas en un análisis del futuro.
Ilustra la interacción de diversos elementos, o bien identifica aquellos aspectos que
pueden ser ignorados o relegados en otro tipo de técnicas. Si bien es poco probable que
la combinación de eventos presentes en un escenario sea exacta, éstos permiten contar
con una serie de imágenes en las que los valores y las variables cualitativas son
enfatizados42.
Los escenarios constituyen un enfoque indispensable para orientar las opciones
estratégicas. El método de escenarios puede ayudar a elegir, situando el máximo de
posibilidades a su lado, la mejor estrategia posible43.
2.5 PLANES PROSPECTIVO - ESTRATÉGICOS
Los planes prospectivo – estratégicos son el conjunto de acciones y decisiones
elaboradas para asegurar la supervivencia de una organización o sistema, tomando como
punto de partida la visión prospectiva de futuro, es decir, reconociendo que el futuro no es
simple y única extrapolación de lo sucedido en el pasado en este sistema y
organización44.
Juanjo Gabiña (1995), explica el método propuesto por Godet, el cual se encuentra
dividido en cinco fases, al final de las cuales el resultado es un plan de actuación 41 GODET, Michel. De la anticipación a la acción. Manual de prospectiva y estrategia. Ediciones Alfaomega S.A. Bogotá, Colombia. 1996. 42 MIKLOS, Tomas y TELLO, María. Planeación prospectiva. Una estrategia para el diseño del futuro. Noriega Editores. México. 1991. 43 GABIÑA, Juanjo. El futuro revisitado. Alfaomega Editores. Barcelona, España. 1995. 44 GABIÑA, Juanjo. El futuro revisitado. Alfaomega Editores. Barcelona, España. 1995.
II.03(2)22
35
coherente, pertinente, transparente y verosímil. En la Figura 5, fases del plan prospectivo-
estratégico de un sistema, se muestra el diagrama de la elaboración de los planes
propectivo – estratégicos.
Figura 5. Fases del plan prospectivo-estratégico de un sistema. Fuente: Gabiña, Juanjo.
El futuro revisitado. La reflexión prospectiva como arma de estrategia y decisión. Alfaomega Editores. Barcelona, España. 1995.
El sistema ante los cambios tecnológicos políticos, socioeconómicos, laborales, culturales...
Diagnóstico sobre las variables internas que inciden en el propio Sistema
Entorno general del Sistema Diagnóstico sobre las variables externas que inciden en la evolución del Sistema
FASE 1
Delimitación del Sistema y búsqueda de las variables-clave
Variables externas motrices, variables internas dependientes
FASE 2
Análisis estructural MIC - MAC
RETROSPECTIVA Saber hacer Mecanismos Tendencias Actores
SITUACIÓN ACTUAL Gérmenes de cambio Proyecto de actores Campos de batalla
Talleres de Prospectiva
Análisis Juego de Actores
(MACTOR)
FASE 3
Juego de Hipótesis probabilizadas sobre las variables-clave para el futuro el Sistema
ESTRATEGIA DE ACTORES
ESCENARIOSProgresiones
Imágenes Previsiones
Método experto
SMIC-Delphi
FASE 4
FASE 5
Diagnóstico externo
Diagnóstico interno
Posicionamiento Estratégico
Elección de las opciones estratégicasMetas
Objetivos, medios y condiciones Acciones básicas
Acciones Secundarias
PLAN DE ACCIÓN
Métodos Multicriterio: MULTIPOL MORPHOL Árboles de pertinencia
SPOT
II.03(2)22
36
A continuación se presenta una descripción de las fases del plan:
Fase 1. Análisis de la situación económica y búsqueda de variables estratégicas.
Se pretende establecer y concretar, en una primera aproximación, las fuerzas y
debilidades actuales de la empresa e identificar y reconocer las amenazas y
oportunidades para la misma. Esto permite el planteamiento de las preguntas adecuadas
y el comienzo de la elaboración e identificación de la lista de las variables-clave.
Fase 2. Identificación de las variables-clave del sistema y de sus interrelaciones. Se
compone de tres subfases: 1) listado de variables-clave 2) Análisis estructural. MIC-MAC
3) Determinación de las variables motrices y dependientes del sistema.
Las fases 1 y 2 juegan un papel fundamental en la construcción del escenario. Consisten
en construir un conjunto de representaciones del estado actual del sistema constituido por
la empresa y su entorno. La base es, por tanto, la expresión de un sistema de elementos
dinámicos ligados los unos a los otros, sistema a su vez ligado a su entorno exterior por
relaciones apropiadas. Para ello es preciso previamente:
• Analizar la situación histórica y actual de la empresa, teniendo en cuenta la
evolución de sus recursos técnicos y tecnológicos, productivos, comerciales,
financieros y humanos.
• Delimitar el sistema formado por la empresa y su entorno, de modo que aparezcan
las variables-clave motrices y dependientes (análisis estructural MIC-MAC)
• Analizar el pasado reciente que dio origen a la creación de la empresa, realizando
un estudio retrospectivo, tan detallado como sea posible, de las variables-clave
anteriormente conocidas.
Este análisis retrospectivo evita supravalorar la situación actual, ya que se tiene tendencia
a extrapolarla al futuro, permite a su vez distinguir la incidencia que corresponde a cada
componente de la evolución: la estructura, el azar, la acción humana, y la dinámica de
evolución del sistema y el papel más o menos de motor o frenos que pueden jugar
algunos actores.
II.03(2)22
37
Fase 3. Anticipación y comprensión de las evoluciones futuras. Se pretende anticipar
los cambios reales, deseados o esperados por parte de la empresa. La fase comprende
dos subfases: los talleres de prospectiva y el análisis del juego de actores. Los cuatro
talleres son: (1) Anticipación y control del cambio; (2) Reflexión y análisis de las ideas ya
existentes; (3) Arbitrajes entre el corto plazo y el largo plazo; (4) Diseño del árbol de
competencias del pasado, presente y futuro de la empresa. Estos talleres ayudan a
traducir las apuestas de futuro, a identificar los objetivos secundarios, las acciones, los
proyectos, los estudios que contribuyen a la identificación de estos objetivos y a comparar
el esquema potencial de la realidad de los estudios y proyectos en curso. En la segunda
subfase se pretende analizar las estrategias de los diferentes actores implicados mediante
el método MACTOR que apunta a profundizar en la dinámica del sistema formado por la
empresa y permite descubrir cuáles son las relaciones de fuerza entre los actores
implicados en la evolución de las variables-clave, señalar las motivaciones de cada actor,
comprender la estrategia de los actores presentes, detectar los gérmenes de cambio o las
fuerzas de inercia en la estrategia de los actores y analizar las grandes orientaciones
posibles de la estrategia de la empresa.
Fase 4. Elaboración de los escenarios prospectivos de la empresa. En esta fase los
escenarios se limitan a unos juegos de hipótesis, realizables o no. Se trata de descubrir el
camino que conduce de la situación actual a las imágenes de futuro señaladas. En este
proceso de identificación de los futuros posibles se utiliza el método SMIC que trata de
reducir aún más la incertidumbre que pesa sobre el juego de hipótesis. Este método
permite definir y probabilizar cualquier circunstancia que afecte al futuro del sistema de
estudio. El método SMIC (Sistema y Matriz de Impactos Cruzados) permite evaluar las
probabilidades de un conjunto de eventos que se suceden unos a otros.
Fase 5. Elección de las opciones estratégicas. Se desarrollan formalmente los
escenarios y se realizan los diagnósticos externo e interno. Tras la elección del escenario-
apuesta es posible pasar a la estrategia y así evaluar y elegir las opciones estratégicas
posibles expresadas en términos de metas u objetivos generales. Para este fin se utilizan
técnicas como los árboles de pertinencia que racionaliza la selección de las acciones
básicas y secundarias con el propósito de satisfacer, en primer lugar, los objetivos,
medios y condiciones y, en última instancia, las metas u objetivos globales en el marco
que definen las opciones estratégicas que se eligen. Para ayudar a la empresa en la
II.03(2)22
38
elección de las opciones estratégicas y que dicha elección se realice con los mayores
aciertos, el método MULTIPOL es el indicado para acertar en la toma de decisiones
acertadas y consensuadas.
2.6 PLANEACIÓN POR ESCENARIOS
En 1970 planeación por escenarios se generalizó. Pensadores estratégicos se dieron
cuenta que cambios efectivos en estrategia requerían una percepción clara de los
prospectos en el ambiente de los negocios. Algunos usaron escenarios y análisis de
competitividad para capturar la no linealidad, complejidad y la incertidumbre de ambientes
turbulentos. Algunos como Michael Porter (1985) consideraron escenarios como un
instrumento en el entendimiento y anticipación de las tendencias del ambiente. Porter
recomendó la construcción de escenarios alternativos como una forma de análisis de
sensibilidad representado por el escenario más probable.
La planeación por escenarios es una aproximación sistemática a una importante
responsabilidad de gerenciamiento general: posicionar a la firma en una ambiente global
complejo y de rápido cambio45. El análisis con escenarios ha sido usado principalmente en
el largo plazo. Sin embargo, no hay evidencia empírica que pruebe que son inapropiados
en el corto plazo46.
A continuación se presentan tres ejemplos de escenarios con diversidad de contenidos:
Ejemplo 1. Escenario Macroambientales de Drucker. Estos escenarios fueron
construidos en 1985 por S. Marris y sirven como entrada al cómputo de escenarios
estratégicos. Este tipo de escenarios fue el primero en aparecer en escena y representa
uno de los pocos caminos con el que los gerentes estratégicos cuentan para enfrentar el
complejo tema de la economía. Drucker contempló cinco escenarios ambientales acerca
de la economía de los Estados Unidos.
45 GEORGANTZAS, Nicholas y ACAR, William. Scenario-Driven Planning. Learning to manage strategic uncertainty. Quorum Editores. USA. 1995 46 SCHNAARS, Steven. How to develop and use scenarios. En: Long Range Planning, Vol. 20, No. 1. 1987. p.p. 105 – 114.
II.03(2)22
39
Ejemplo 2. Pronósticos con escenarios de General Electric. Para mejorar las
deficiencias en estimación de los escenarios ambientales, General Electric combinó en la
misma estructura varias herramientas de pronóstico. La aproximación de General Electric
a la construcción de escenarios está basada en un panel de expertos Delphi, en impacto
de tendencias y análisis de impactos cruzados. El resultado de estas técnicas es usado
para desarrollar escenarios futuros posibles. En la Figura 6, se detalla la secuencia de
pasos del procedimiento usado por General Electric de 1960 a 1980.
Figura 6. Procedimiento de General Electric en la formulación de escenarios. Fuente: Georgantzas, Nicholas y Acar, William. Scenario-Driven Planning. Learning to
manage strategic uncertainty. Quorum Editores. USA. 1995.
Preparar historia
Seleccionar indicadores
críticos
Establecer el comportamiento
pasado para cada indicador
Verificar eventos
futuros potenciales
Pronosticar
cada indicador
Formular los escenarios
Identificar factores generales del entorno del sector industrial bajo investigación:
• Negocio general y economía • Legislación y regulación
Identificar los indicadores claves de la industria. (Tendencias)
Identificar eventos futuros posibles que impacten las tendencias clave.
Conformar el panel Delphi de expertos cuya opinión servirá como evaluación del futuro de la industria.
Establecer el desempeño histórico para cada indicador
Alimentar la base del análisis de impacto de tendencia con estos datos.
Interrogar al panel Delphi.
Realizar los análisis de impacto de tendencia y de impactos cruzados.
Analizar los resultados del pronóstico.
II.03(2)22
40
Ejemplo 3. Escenario clásico experiencia de Shell. El uso de escenarios por Shell
como una herramienta estratégica ha sido descrita por numerosos autores. Shell hizo una
única contribución en la planeación por escenarios. Su experiencia con escenarios
produjo tanto resultados promisorios como innovaciones metodológicas . Desde la crisis
del crudo de 1973, numerosos estudios han duplicado o basado en el trabajo de Shell.
Una de las variables más constantes de las prácticas gerenciales de hoy es la noción de
cambio, adaptación e innovación. Cuando Shell comenzó a usar escenarios no buscaba la
aplicación de una nueva fórmula de planeación sino una nueva manera de pensar que
preparara a sus empleados para el futuro47.
Linneman y Klein (1983), en su estudio, encontraron que la mayoría de firmas que usaron
análisis con escenarios emplearon un horizonte de cinco años. Sin embargo, compañías
como Xerox Corp y Shell Oil extendieron sus escenarios hasta por quince años y más.
Además, encontraron que el número de escenarios más usado es tres48.
Los escenarios son vistos como una deseable solución en planeación porque cubren dos
tendencias claves en este campo: 1) incertidumbre creciente, cubriendo un rango de
posibles ambientes futuros y 2) creciente importancia de aspectos políticos y sociales, la
planeación estratégica es dominada por temas económicos, financieros y tecnológicos,
pero los escenarios pueden acomodarse también a la parte social y política49.
La planeación por escenarios se aplica en muchas áreas del conocimiento y no solamente
en el aspecto industrial como, por ejemplo, en la conservación biológica tal y como se
explica en el trabajo de Peterson, Cumming y Carpenter (2003)50. Esta es una aplicación
bastante interesante que muestra la diversidad y globalidad de la planeación por
escenarios.
Otro trabajo con escenarios que está directamente relacionado con la realidad colombiana
y la aplicación de planeación por escenarios en el ámbito social, es el de Destino 47 WACK, Pierre. Scenarios: shooting the rapids. En: Harvard Business Review. Noviembre – Diciembre 1985. p.p. 139 – 150. 48 LINNEMAN, Robert y KLEIN, Harold. The use of multiple scenarios by U.S. industrial companies: A comparison study, 1977 – 1981. En: Long Range Planning, Vol. 16, No. 6. 1983. p.p. 94 – 101. 49 HAMILTON, H. Ronald. Scenarios in coporate planning. Journal of Business Strategy. Vol. 2, No. 1, Summer 1981. p.p. 82 – 87. 50 PETERSON, Garry. CUMMING, Graeme y CARPENTER, Stephen. Scenario Planning: a tool for conservation in an uncertain world. Conservation Biology. Vol. 17, No. 2. Abril, 2003.
II.03(2)22
41
Colombia51 en el cual después de un proceso que involucró a diversos actores de la
sociedad colombiana se llegó a plantear cuatro escenarios en un horizonte de quince
años.
La planeación por escenarios se distingue de las otras aproximaciones de planeación
estratégica ya que es un enfoque que tiene en cuenta la ambigüedad y la incertidumbre.
La estrategia es acerca del futuro y por lo tanto envuelve incertidumbre. Las
aproximaciones tradicionales tratan de eliminar la incertidumbre de la ecuación
estratégica, asumiendo la existencia de expertos quienes tienen el conocimiento
privilegiado acerca del futuro. Planeación por escenarios asume que hay incertidumbre
irreducible y ambigüedad en cualquier situación enfrentada por un estrategia y que una
estrategia exitosa sólo se consigue si se tiene en cuenta esto52.
Existen tres tipo de incertidumbre:
1. Riesgos, donde hay suficientes datos históricos, en la forma de eventos similares, que
permiten estimar probabilidades para varios futuros posibles.
2. Incertidumbres estructurales, donde se busca la posibilidad de un evento, el cual es
único lo que no es suficiente para dar un estimado de probabilidad de ocurrencia.
3. Desconocidas, donde no se puede imaginar si quiera el evento. Analizando la historia
se sabe que hay muchos eventos como éste y se debe asumir que así continuará en
el futuro, pero no se tiene idea de cuáles eventos podrían ser.
Identificando tendencias básicas e incertidumbres, un gerente puede construir una serie
de escenarios que ayudarán a compensar los usuales errores en la toma de decisiones.
Planeación por escenarios simplifica una cantidad de datos y los limita a número de
estados posibles. Cada escenario cuenta una historia de cómo varios elementos podrían
interactuar bajo ciertas circunstancias53.
Un gran valor de los escenarios es que hacen a los empleados de una organización más
alertas de que viven en un mundo lleno de incertidumbre y que es posible pensar en estas
incertidumbres de una manera estructurada. El proceso analítico de los escenarios 51 KAHANE, Adam. Destino Colombia. Deeper News. Vol. 9, No. 1. 52 VAN DER HEIJDEN, Kees. Scenarios: the art of strategic conversation. Wiley Editores. Inglaterra. 1996. 53 SCHOEMAKER, Paul. Scenario Planning: A tool for strategic thinking. En: Sloan Management Review. Winter 1995. p.p. 25 – 39.
II.03(2)22
42
necesita ser traducido en cascada desde el nivel macro-económico o político hacia la
industria y luego al nivel de la firma, como se puede apreciar en la Figura 7. Niveles de
análisis en escenarios54.
El gerenciamiento por escenarios puede también ser usado para identificar los productos,
servicios y mercados del mañana55.
Figura 7. Niveles de análisis en escenarios. Fuente: Schoemaker, Paul. When and how to use scenario planning: A heuristic approach
with illustration. En: Journal of Forecasting, Vol. 10, No. 6. 1991.
54 SCHOEMAKER, Paul. When and how to use scenario planning: A heuristic approach with illustration. En: Journal of Forecasting, Vol. 10, No. 6. 1991. p.p. 549 – 564. 55 GAUSEMEIER Juergen, FINK Alexander, SCHLAKE Oliver. Scenario-Management: Planning and leading with scenarios. En: Futures Research Quarterly. Fall, 1996
MACRO-ESCENARIOS
INDUSTRIA
FIRMA
DECISIONES
Económicos Políticos Sociales Tecnológicos
Proveedores Clientes Competidores Sustitutos
Costos Demanda Precios
MUNDO Y PAÍS
NEGOCIO
GERENTE
II.03(2)22
43
2.7 ANÁLISIS ESTRUCTURAL 56El objetivo del análisis estructural es poner de relieve la estructura de las relaciones
entre las variables cualitativas, cuantificables o no, que caracterizan el sistema estudiado.
Ofrece la posibilidad de describir un sistema mediante el uso de una matriz que
interconecta todos los componentes del sistema. Este método permite estudiar estas
relaciones e identificar las variables esenciales.
El análisis estructural se basa en las matrices de entrada-salida de Leontiev, en la teoría
de los gráficos y en los ejercicios de simulación de investigación operativa.
El principal mérito de este método consiste en la ayuda que presta a un grupo para
plantearse las buenas preguntas y construir su reflexión colectiva.
El análisis estructural tiene dos objetivos complementarios. En primer lugar, lograr una
representación lo más exhaustiva posible del sistema estudiado que permita, en segunda
fase, reducir la complejidad del sistema a sus variables esenciales.
Algunas de las aplicaciones de este método son: 1) Ayudar en la reflexión sobre un
sistema, con el fin de construir un modelo más elaborado, 2) Evaluar decisiones
estratégicas, 3) Formar parte de un análisis global, como el método de escenarios, 4)
Facilitar la comunicación y la reflexión de un grupo o la adhesión del mismo a un objetivo
específico.
En la práctica se han desarrollado dos formas de utilización: 1) Forma de decisiones:
investigación, identificación de las variables y actores sobre los cuales es necesario
actuar para alcanzar los objetivos fijados, 2) Proceso prospectivo (investigación de las
variables clave sobre las cuales debe basarse prioritariamente la reflexión sobre el futuro).
El análisis estructural para estudios prospectivos comprende varias etapas:
• Identificación de las variables.
• Localización de las relaciones en la matriz del análisis estructural.
• Búsqueda de las variables clave a través del método MICMAC.
56 Para la descripción de este método se utilizó la referencia [13], De la anticipación a la acción: Manual de prospectiva y estrategia.
II.03(2)22
44
Identificación de las variables
Es conveniente realizar entrevistas no dirigidas con los representes de los actores que
participan en el sistema estudiado. La identificación se realiza a partir de la lista de datos
brutos antes establecida, a la cual se le agregan y suprimen algunos datos para obtener
así una lista relativamente homogénea. Además, considerando la naturaleza del
fenómeno estudiado, es aconsejable reagrupar los datos para establecer la diferencia
entre las variables internas externas. Las variables internas son las que caracterizan el
subsistema objeto del estudio; las externas, las que constituyen su contexto.
Localización de las relaciones en la matriz de análisis estructural
Una vez se tienen seleccionadas las variables, el análisis estructural consiste en
interrelacionar las variables en un cuadro de doble entrada, el cual se puede apreciar en
la Figura 8, matriz de análisis estructural.
El relleno de la matriz es en general cualitativo (existencia o no existencia de las
relaciones), pero también cuantificado. Es así que se distinguen varias intensidades de las
relaciones directas: fuertes, medias, débiles y potenciales. De esta manera puede
introducirse una cierta dinámica en el análisis estructural y contrastar la sensibilidad de
ciertos resultados en función de la intensidad de las relaciones consideradas.
La matriz puede completarse de dos maneras: 1) por líneas, anotando la influencia de
cada variable sobre todas las demás y 2) por columnas, anotando qué variables ejercen
una influencia en cada variable.
II.03(2)22
45
I Acción de las variables internas sobre ellas mismas II Acción de las variables internas sobre las externas III Acción de las variables externas sobre las internas IV Acción de las variables externas sobre ellas mismas aij = 1 si la variable i incide directamente sobre la variable j aij = 0 en caso contrario. También es posible considerar la intensidad de las relaciones fijando otras normas convencionales.
Figura 8. Matriz de análisis estructural. Fuente: Godet, Michel. De la anticipación a la acción. Ediciones Alfaomega S.A. Bogota, Colombia. 1996.
Búsqueda de las variables clave a través del método MICMAC
57A través de este método se puede cuantificar tanto el número de relaciones directas,
detectables “a simple vista” como indirectas u ocultas entre las variables. El método MIC
MAC se basa en las propiedades de las matrices booleanas, teoría que se explica a
continuación: se supone que la variable i influye directamente sobre la variable k y que la
variable k influye directamente sobre la variable j; en este caso existe una relación
57 Para la descripción de la búsqueda de las variables se utilizó la referencia [1], Prospectiva y estrategia: Reflexión para la acciontería y práctica para la construcción de escenarios.
I II
IVIII
j
i
aij
Variables internas
Variables externas
Variables internas
Variables externas
II.03(2)22
46
indirecta entre las variables i y j, relación que en un llenado “directo” de la matriz de
relaciones no se habría podido tener en cuenta, pero que sin embargo el método
MICMAC, aplicando un programa de multiplicación matricial a la matriz de relaciones,
permite detectar.
Si se eleva al cuadrado la matriz de relaciones, aquellas de orden 2, como las
mencionadas anteriormente entre las variables i y j se pueden detectar ya que si se
designa como A a la matriz de relaciones, se tiene que:
A2 = A * A = (a2ij), siendo a2ij = Σvk=1 aik * akj
V = Número de variables estudiadas
Cuando a2ij no es nulo, implica que existe por lo menos un variable intermedia k que hace
que la variable i ejerza una influencia sobre K ( a2ij = 1 ) y que la variable k ejerza una
influencia sobre la variables j ( a2kj = 1 ). Así pues, se puede decir que existe un camino o
bucle de orden 2 en el sentido de i hacia j; si a2ij = N, implica que existen N caminos o
bucles de orden 2 que van de i hacia j, pasando por N variables intermedias.
Al calcular A3, A4, ... An, se obtiene el número de caminos o bucles de orden 3, 4, .. n,
que unen o relacionan las variables entre si. Al llegar a cierta potencia, normalmente la
quinta o la sexta, la clasificación permanecerá estable.
Ahora es el momento de empezar la interpretación de los resultados, para esto las
variables pueden situarse en un plano de motricidad-dependencia como aparece en la
Figura 9, llevando cada una un indicador de motricidad y un indicador de dependencia.
II.03(2)22
47
Figura 9. Plano motricidad-dependencia. Fuente: Godet, Michel. De la anticipación a la acción. Ediciones Alfaomega S.A. Bogota, Colombia. 1996.
Los cinco sectores del plano motricidad-dependencia son:
Sector 1: variables muy motrices y poco dependientes. Son las variables explicativas que
condicionan el resto del sistema.
Sector 2: variables a la vez muy motrices y muy dependientes. Son las variables de
enlace inestables por naturaleza. Cualquier acción sobre estas variables repercutirá sobre
las otras y sobre ellas mismas sobre el impulso inicial.
Sector 3: variables poco motrices y muy dependientes. Son las variables resultantes,
cuya evolución se explica por las variables de los sectores 1 y 2.
Sector 4: variables poco motrices y poco dependientes. Constituyen tendencias fuertes o
factores relativamente autónomos. Pueden ser excluidas del análisis ya que no son
determinantes de cara al futuro.
Sector 5: variables medianamente motrices y/o dependientes. No es explicable la
evolución de las variables.
Motricidad
Variables excluidas
Variables motrices
Variables de enlace
Variables resultantes
Índice medio
Variables del “pelotón”
Dependencia
1 2
3 4
5
II.03(2)22
48
La lectura del plano permite realizar una jerarquización de las variables y así escoger
aquellas que servirán para construir los escenarios.
2.7.1 Reducción de la Incertidumbre: los métodos de expertos y de cuantificación 58Los futuros posibles pueden identificarse gracias a una lista de hipótesis que reflejan el
mantenimiento de una tendencia, su ruptura o el desarrollo de una tendencia todavía en
embrión.
La realización o no de estas hipótesis en un horizonte dado es objeto de una
incertidumbre que puede reducirse con la ayuda de probabilidades subjetivas expresadas
por expertos.
Existen tres métodos de expertos: 1) Delfi, es el más conocido; sin embargo, presenta la
debilidad de no tener en cuenta algunas interacciones entre eventos, 2) El ábaco de
Régnier, es un método más propenso a plantear problemas de evaluación que de
prospectiva, 3) Impactos cruzados, ofrece una línea de lectura más coherente ya que
tiene en cuenta tanto las opiniones expresadas como las interdependencias entre
cuestiones. Este es el método utilizado en este trabajo.
2.7.2. Métodos de impactos cruzados
Es una familia de técnicas que intenta evaluar los cambios en las probabilidades de
aparición de un conjunto de eventos como consecuencia de la aparición de uno de ellos.
Dos de los métodos más utilizados son el EXPLOR-SIM y el SMIC. Ambos trabajan sobre
datos homogéneos, buscan resultados coherentes y elaboran escenarios. Sin embargo, el
método SMIC al haber sido utilizado numerosas veces, es el que se aplicará en este
trabajo.
58 Para la descripción de este método se utilizó la referencia [13], De la anticipación a la acción: Manual de prospectiva y estrategia.
II.03(2)22
49
Método SMIC
Su aplicación es sencilla (elaboración de un cuestionario), de bajo costo, rápida y arroja
resultados, que por lo general, son fáciles de interpretar. El objetivo es disminuir la
incertidumbre con respecto a la ocurrencia del conjunto de hipótesis relacionadas entre sí.
El método permite, a partir de informaciones facilitadas por expertos, elegir entre las 2n
hipótesis posibles aquellas que ameriten ser estudiadas, teniendo en cuenta la
probabilidad de realización.
Teniendo en cuenta las n hipótesis fundamentales del estudio H1, H2...Hn, los expertos
aportan información sobre las probabilidades simples de realización, P(i), en un horizonte
dado y sobre las probabilidades condicionales: P(i/j), probabilidad de i dado que j ocurre y
P(i/j¯), probabilidad de i dado que j no ocurre. En la práctica, las probabilidades asignadas
pueden ser incoherentes con la teoría básica de probabilidad, de manera que deben
corregirse de tal forma que los resultados respeten las siguientes condiciones:
a) 0 < P( ) < 1
b) P(i/j) * P(j) = P(j/i) * P(i) = P(i*j)
c) P(i/j) * P(j) + P(i/j¯) * P(j¯) = P(i)
Esta corrección es realizada directamente por el método SMIC. Las probabilidades se
hallan minimizando la diferencia entre los productos P(i/j) * P(j) resultantes de las
estimaciones proporcionadas por los expertos y los productos teóricos P*(i/j) * P*(j) de las
probabilidades P* corregidas.
Se considera solución óptima la que corresponde a un conjunto de las πk tal que el
escenario más probable tenga el valor más elevado posible, lo que es más o menos la
realidad si se tiene en cuenta que la mayoría de expertos piensan esto cuando responden
el cuestionario SMIC.
El método continua con un análisis de sensibilidad que permite deducir variables motrices
o dominantes y variables dominadas. Además, indica cuáles son las hipótesis cuya
realización hay que favorecer o impedir para que el sistema evolucione en el sentido
deseado. Este conduce a estimar la variación ∆Pj de la probabilidad Pj dada una variación
∆Pi de la probabilidad Pi. Los efectos de la acción sobre cada hipótesis se miden por los
coeficientes de elasticidad:
II.03(2)22
50
P(i) * ∆P(j)59
e(ij) =
P(j) * ∆P(i)
De este modo, se construye una matriz de elasticidad cuyos totales marginales en línea
dan, para una variación relativa de la probabilidad de i, las sumas de las variaciones
relativas inducidas sobre las probabilidades de las otras hipótesis. Los totales marginales
por columna permiten apreciar la dependencia de las hipótesis.
Un resumen del método se presenta en la Figura 10 a continuación:
Figura 10. Método SMIC. Fuente: Godet, Michel. De la anticipación a la acción. Ediciones Alfaomega S.A. Bogota, Colombia. 1996.
59 ∆P(j), se define como la variación de las probabilidades Pj, P(j+1) – P(j)
Datos brutos
SMIC
Datos netos
Probabilidades de los juegos de hipótesis
Análisis de sensibilidad
II.03(2)22
51
3 METODOLOGÍA En este capítulo se presenta el esquema metodológico adoptado para realizar el estudio
de investigación utilizando la definición del problema presentada en la primera parte,
antecedentes, y los conceptos expresados en la segunda parte, marco teórico. El objetivo
principal de un escenario en un sector industrial es el de estructurar la variabilidad
inherente en la evolución de éste, de tal manera que pueda ser utilizado como insumo en
planeación estratégica tanto a escala sectorial, como al nivel de cada firma individual.
El esquema metodológico propuesto para la construcción de escenarios en sectores
industriales comprende la integración del esquema de diamante de competitividad para un
sector industrial de Michael Porter, y el trabajo de Peter Schwartz referente a la creación
de categorías para asignar un orden de importancia a los componentes de la
incertidumbre, con el método de construcción de escenarios propuesto por Michel Godet,
el cual estructura la variabilidad relativa al espacio futuro mediante la utilización de
métodos de impactos cruzados.
El modelo del diamante competitivo propuesto por Porter se utiliza para definir las
variables condicionantes del sistema y clasificarlas de acuerdo a su naturaleza como
determinante de la competitividad. Este modelo permite: 1) considerar variables cuya
evolución puede ser modificada mediante decisiones tomadas al interior de cada firma,
junto con variables cuya evolución dependen de decisiones tomadas por actores externos
a estas, 2) considerar la evolución del sector como parte de una dinámica industrial
determinada, 3) estructurar la naturaleza de las relaciones entre las diferentes variables y
determinantes, y 4) establecer la naturaleza de las características que pueden estar
estableciendo diferencias en competitividad entre sectores.
El modelo de creación de categorías propuesto por Peter Schwartz para estructurar la
variabilidad inherente al futuro, se utiliza en el planteamiento de los escenarios para el
sector, como lectura de los resultados de la aplicación del método SMIC. El método SMIC
permite definir límites a la incertidumbre; la creación de categorías permite resumir de una
manera eficaz dichos límites en un número reducido de situaciones de futuro, o
escenarios, los cuales son pertinentes, coherentes y entendibles. La asignación de una
II.03(2)22
52
probabilidad a cada escenario se entiende como la manera en la cual se definen límites a
la incertidumbre, y de dar prioridad a situaciones de futuro específicas, y no como un
pronóstico exacto del futuro.
El objetivo principal del método es construir escenarios que funcionen como alerta
prospectiva, y que sean a su vez, herramientas de aprendizaje en la toma de decisiones.
El esquema metodológico se presenta en la Figura 11.
Todos los pasos en el esquema metodológico fueron explicados anteriormente en la
primera y segunda parte de este estudio. Cabe resaltar que se utilizó el software para
prospectiva: Prospect (D.O.S), para hallar las relaciones indirectas del método MIC MAC
de matrices de impacto, la corrección de las probabilidades condicionales y la asignación
de probabilidades a las combinaciones de hipótesis en el método SMIC y en el análisis de
sensibilidad.
II.03(2)22
53
Figura 11. Esquema metodológico. Fuente: Este trabajo.
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
DIAGNÓSTICO INICIAL DEL SECTOR
Recopilación de información referente a los indicadores
de diagnóstico
Revisión de la evolución de los factores que afectan la
dinámica del sector
SELECCIÓN DE VARIABLES PRINCIPALES Clasificación de Variables
Listado general de variables
Selección de variables de estudio
Determinantes de la ventaja competitiva
CARACTERIZACIÓN DE LA INCETIDUMBRE CON RESPECTO A LA EVOLUCIÓN DE LAS VARIABLES PRINCIPALES
Listado de Hipótesis
Asignación de probabilidades a combinaciones de hipótesis
Análisis Estructural MIC MAC
PLANTEAMIENTO ESCENARIOS
Asignación de probabilidades a escenarios
Categorización de hipótesis y generación de escenarios
Método SMIC
Estructuración mediante categorías
II.03(2)22
54
4 RESULTADOS
En esta cuarta parte se presentarán los resultados después de aplicar la metodología
expuesta anteriormente.
4.1 INFORMACIÓN GENERAL DE LA INDUSTRIA Y COMPETITIVIDAD DEL
SECTOR
60La Industria Farmacéutica es una Industria ampliamente heterogénea. Comprende la
producción en importación de bienes farmacéuticos para uso humano y veterinario
semielaborados y de consumo final.
Los medicamentos utilizados en cada uno de los grupos terapéuticos tienen en común la
transformación de materias primas de origen químico en su mayoría importadas.
La industria farmacéutica en Colombia61 se caracteriza por generar un alto valor
agregado62 por unidad de valor de producción y está conformada por establecimientos de
tamaño superior al del promedio manufacturero como se muestra en la Figura 12.
La ubicación de las plantas fabriles farmacéuticas parece estar más relacionada con la
cercanía de los centros de consumo, debido principalmente a los altos costos del
mercadeo promocional, más que con los costos derivados del transporte, los cuales no
configuran un obstáculo importante para su comercio, dado que por lo general no son
productos de mayor volumen o peso.
60 Para la definición de los indicadores se utilizó la referencia [3], La industria farmacéutica en Colombia 1991 – 1998 y [31] Industria farmacéutica en Colombia. 61 La industria farmacéutica colombiana esta clasificada por el DANE en su encuesta Manufacturera al código 3522 de la clasificación Internacional Industrial Uniforme CIIU de las Naciones Unidas. Referencia [5] Encuesta Anual Manufacturera. 62 Valor adicional real generado por la empresa, es decir, descontando los insumos que recibe de otros sectores. Se obtiene de la diferencia entre el valor de la producción y el consumo intermedio. Referencia [5] Encuesta Anual Manufacturera.
II.03(2)22
55
Porcentaje del valor agregado sobre la producción bruta
0%10%20%30%40%50%60%70%
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998
Años
Porc
enta
je %
Figura12. Porcentaje del valor agregado sobre la producción bruta. Fuente: ANDI, Cámara de la Industria Farmacéutica. La industria farmacéutica en Colombia 1991 – 1998.
La industria farmacéutica colombiana se caracteriza por una utilización intensiva de mano
de obra en comparación con los promedios de la industria química, dando como resultado
que el valor agregado, el consumo de energía eléctrica y el valor de los activos fijos, por
persona ocupada, sean menores que para la industria química.
Una característica de la producción de esta industria a nivel mundial es su alta
concentración, explicada en parte por los enormes gastos en investigación y desarrollo de
nuevas moléculas y productos, y los abultados presupuestos en promoción y publicidad
que constituyen barreras para la entrada de nuevas empresas63.
Los últimos consolidados de la industria farmacéutica son del año 1998 según información
del DANE y de la ANDI. En 1991 la Industria de productos farmacéuticos, según la
Encuesta del DANE64 operaba en 121 establecimientos y empleaba 12,313 trabajadores.
En tanto que en 1998 operaba en 131 establecimientos (cinco menos que en 1997) y
empleaba 18,070 trabajadores 292 más que en 1997, como resultado de un proceso de
transición de las empresas a las exigencias de las Buenas Prácticas de Manufacturas.
63 PORTER, Michael. Competitive Strategy. Techniques for analyzing industries and competitiveness. The Free Press. New York, USA. 1990 64 Departamento Administrativo Nacional de Estadística, DANE. Encuenta Anual Manufacturera. Edición 2000. Página Principal. Industria. En: http://www.dane.gov.co/inf_est/eam.htm
II.03(2)22
56
Número de Establecimientos. Participación % del sector en el total de la industia
110,0115,0120,0125,0130,0135,0140,0
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998
AÑOS
Part
icip
ació
n %
Figura 13. Número de establecimientos. Participación % del sector en el total de la industria. Fuente: ANDI, Cámara de la Industria Farmacéutica. La industria farmacéutica
en Colombia 1991 – 1998.
Personal Ocupado Total
10,000.0
12,000.0
14,000.016,000.0
18,000.0
20,000.0
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998
Años
No.
Tra
baja
dore
s
Figura 14. Personal ocupado total. Fuente: ANDI, Cámara de la Industria Farmacéutica. La industria farmacéutica en Colombia 1991 – 1998.
La participación de la producción de la Industria Farmacéutica dentro del total de la
Industria es del 3.4% en el año de 1998, lo que muestra una leve recuperación respecto a
los años 1997 y 1996, en los que participaba con 3.1% y 3.0% respectivamente.
II.03(2)22
57
Producción Bruta. Participación % del sector en el total de la industria
2,52,72,93,13,33,53,73,94,1
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998
Años
Part
icip
ació
n %
Figura 15. Producción bruta. Participación % del sector en el total de la industria. Fuente: ANDI, Cámara de la Industria Farmacéutica. La industria farmacéutica en Colombia 1991
– 1998.
La producción farmacéutica es realizada en Colombia en un 73% por compañías
multinacionales y el 27% por compañías nacionales. Esta producción fue originada en un
56.3% en Bogotá y su área metropolitana. Antioquia representó el 11.1% y el Valle el
17%.
Distribución de la producción farmacéutica en Colombia
Industria Nacional
27%
Industria Multinacional
73%
Figura 16. Distribución de la producción farmacéutica en Colombia. Fuente: ANDI,
Cámara de la Industria Farmacéutica. La industria farmacéutica en Colombia 1991 – 1998.
II.03(2)22
58
01020304050607080
No.
Est
able
cim
ient
os
Antioquia Atlántico Bogotá Cundi/ca Santander Valle Otros
Principales Departamentos
Localización de la producción de la industria farmacéutica en Colombia
Figura 17. Localización de la producción de la industria farmacéutica en Colombia. Fuente: ANDI, Cámara de la Industria Farmacéutica. La industria farmacéutica en
Colombia 1991 – 1998.
El mercado de medicamentos se puede clasificar de varias maneras: según la clase de
venta y según la clase terapéutica. La primera categoría lo clasifica en mercado Ético,
aquél que requiere de prescripción médica, y mercado Popular, que corresponde a
medicamentos de venta libre.
Mercado Etico y Mercado Popular Participación dentro del total - 1998
Mercado Popular
15%
Mercado Etico85%
Figura 18. Mercado ético y mercado popular. Participación dentro del total 1998. Fuente: ANDI, Cámara de la Industria Farmacéutica. La industria farmacéutica en Colombia 1991
– 1998.
II.03(2)22
59
El mercado total de productos farmacéuticos en Colombia en el año 1997 fue de
US$1,181 millones, en 1998 fue de US$1,080 millones y de US$1,023 millones en 1999.
El decrecimiento del mercado tanto en dólares como en pesos constantes, entre 1998 y
1999 se puede explicar por la caída del mercado Ético, posiblemente afectado por la
caída en la demanda agregada y el alto índice de desempleo que registró el país en 1998
y que persistió en 1999.
Esta Industria se caracteriza por ser intensiva en capital ya que la senda de
competitividad de esta industria está dada por la tecnología de los países desarrollados
en los que generalmente se desarrollan los proyectos de I&D.
La industria farmacéutica es altamente dependiente de las importaciones, básicamente de
materias primas (principios activos) por lo que las fluctuaciones en la tasa de cambio
afectan la estructura de costos de producción.
La balanza comercial para la Industria Farmacéutica es deficitaria, aunque vale la pena
resaltar el dinamismo que presentan las exportaciones. Las empresas de la industria
Farmacéutica exportadoras son principalmente multinacionales (79%) y el resto empresas
nacionales; esta composición se debe a la participación que tienen las empresas
multinacionales y nacionales en el mercado nacional y a la plataforma exportadora que
ofrece el país, en razón a los acuerdos comerciales establecidos.
Las exportaciones de la Industria Farmacéutica para el año /98 registraron US$130.227 lo
que representa un 3% dentro de las exportaciones totales de la Industria Manufacturera.
Las ventas externas se realizaron principalmente a los mercados naturales (Comunidad
Andina de Naciones, Centroamérica, Chile), en los que a raíz de las crisis económicas y
políticas (Ecuador y Venezuela) disminuyeron sus exportaciones en un 33% respecto al
año de 1997.
II.03(2)22
60
Exportaciones e Importaciones
0.050,000.0
100,000.0150,000.0200,000.0250,000.0300,000.0
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998
Años
Mile
s U
S$
ExportacionesImportaciones
Figura 19. Comparación entre importaciones y exportaciones. Fuente: ANDI, Cámara de la Industria Farmacéutica. La industria farmacéutica en Colombia 1991 – 1998.
De la estructura de costos para la industria farmacéutica se destaca el alto peso de las
materias primas así como el peso apreciable de las remuneraciones al trabajo.
Tabla 10. Resumen de los costos de la industria farmacéutica 1991 y 1997. Porcentajes. Fuente: ANDI, Cámara de la Industria Farmacéutica. La industria farmacéutica en
Colombia 1991 – 1998.
1991
I. Farmacéutica1991
Nacional 1997
I. Farmacéutica 1991
Nacional Producción Bruta 100,0 100,0 100,0 100,0Consumo Intermedio 49,8 60,2 37,6 54,6Consumo de materias primas 44,0 49,5 33,8 48,0Energía eléctrica comprada 0,48 1,7 0,5 1,4Gastos Industriales 4,1 5,9 3,3 5,1Valor agregado 50,2 39,8 62,4 45,3 * Sueldos y Salarios 9,0 5,8 10,8 7,3 * Prestaciones Sociales 5,9 5,0 8,0 6,0Depreciación 1,3 1,9 2,5 3,7
Al comparar la estructura de 1997 con la de 1991, resulta relevante destacar un cambio
importante como es el incremento significativo de la participación del valor agregado de la
Industria de medicamentos, al pasar del 50.2% al 62.4% en 1997, lo cual denota un
esfuerzo mayor de transformación, con la consiguiente caída en el consumo intermedio.
Las importaciones de productos farmacéuticos en 1998 provienen en un 34% de los
países de la Unión Europea. El segundo lugar entre los proveedores lo ocupan los
Estados Unidos de donde se originan un 14% de las importaciones. Le siguen el resto de
II.03(2)22
61
países de la ALADI10 con la participación del 14%. Los demás países, son los no
miembros de la Unión Europea, los países asiáticos y demás que constituyen casi la
cuarta fuente de abastecimiento de productos farmacéuticos para Colombia.
Importaciones de productos farmacéuticos 1998
Unión Europea34%
Estados Unidos14%
Resto ALADI 14%
Otros países38%
Figura 20. Importaciones de productos farmacéuticos. Fuente: ANDI, Cámara de la Industria Farmacéutica. La industria farmacéutica en Colombia 1991 – 1998.
La Figura 22, muestra el destino de las exportaciones de farmacéuticos por países, donde
se puede apreciar, como sucede con las importaciones, el alto grado de concentración de
las ventas a mercados externos. El primer mercado para los productos farmacéuticos
colombianos en 1998 fue Venezuela, seguido muy de cerca de Ecuador ambos suman
51% de las exportaciones. Ocho países constituyen casi el 90% de las ventas externas.
Exportaciones de productos farmacéuticos 1998
Venezuela29%
Ecuador21%
Perú12%
Panamá10%
Otros11%
Chile4%
México5%
Brasil4%
Guatemala4%
Figura 21. Exportaciones de productos farmacéuticos. Fuente: ANDI, Cámara de la
Industria Farmacéutica. La industria farmacéutica en Colombia 1991 – 1998.
El saldo de la Balanza Comercial de productos farmacéuticos ha sido negativo a lo largo
del período 1991 – 1998 y creciente de un año a otro, con excepción del año 1996 que
10 ALADI: Argentina, Brasil, Chile, México, Paraguay, Uruguay.
II.03(2)22
62
aunque fue negativo, decreció frente al año anterior. En 1997 la diferencia entre las
exportaciones y las importaciones de productos farmacéuticos llegó a US$90 millones, en
tanto que en 1998 llegó a US$312 millones el nivel más alto del período, como resultado
de la diferencia entre las exportaciones de US$116 millones y las importaciones de
US$427.9 millones.
Balanza Comercial de Productos Farmacéuticos
-400.000,0
-300.000,0
-200.000,0
-100.000,0
0,01990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999
Mile
s de
US$
Figura 22. Balanza comercial de productos farmacéuticos. Fuentes: ANDI, Cámara de la Industria Farmacéutica. La industria farmacéutica en Colombia 1991 – 1998.
De lo anterior se resalta que este no es un sector exportador, sino por el contrario
intensivo en importaciones, a pesar de que las exportaciones han venido registrando una
tendencia dinámica durante los años 1991 – 1998.
Según los empresarios farmacéuticos, los principales problemas que han obstaculizado la
actividad industria son la política monetaria, la falta de demanda y la lenta rotación de la
cartera. Le siguen, la rentabilidad, el contrabando, los altos costos financieros y la
escasez de capital de trabajo.
II.03(2)22
63
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%
Costo Financiero
Capital Trabajo
Caída de la Demanda
Renabilidad
Cartera
Sin Problemas
Polí t ica M onetaria
Contrabando
Ot ros Problemas
Pr incipales p ro b lemas d e la ind ust ria f armacéut ica ( %)
19 9 9 19 9 8
Figura 23. Principales problemas de la industria farmacéutica (%). Fuente: ANDI, Cámara de la Industria Farmacéutica. La industria farmacéutica en Colombia 1991 – 1998.
La Industria Farmacéutica se ha visto afectada por la crisis de la economía. Así lo indican
la caída de la producción, en las ventas, el alza en los inventarios y exceso de capacidad
instalada. No obstante, ha sido uno de los sectores industriales que ha soportado mejor la
crisis a diferencia del resto de sectores que componen la Industria Manufacturera, en los
cuales los indicadores muestran un deterioro mayor.
4.2 ANÁLISIS DOFA DE LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA MUTINACIONAL
Una vez se tiene un panorama general de la industria farmacéutica, la cual combina
compañías multinacionales y nacionales, es importante focalizar el estudio en el sector de
industrial de los laboratorios de investigación.
En conversaciones personales con tres actores fundamentales de la industria
farmacéutica multinacional65, se les consultó acerca de los retos, oportunidades,
fortalezas y amenazas que ellos identificaban en el sector. El resultado se puede apreciar
65 Mike Vivas. Director Médico. Pfizer S.A. (Comunicación personal, 17 de diciembre, 2003) Fanny Franco. Gerente de Desarrollo de Negocios. Pfizer S.A. (Comunicación personal, 19 de diciembre, 2003. Fernando Guerrero. Gerente de Salud Administrada. Pfizer S.A. (Comunicación personal, 17 de diciembre , 2003)
II.03(2)22
64
en la Tabla 11. Esta matriz DOFA tiene como propósito ayudar a determinar las variables-
clave de la industria farmacéutica multinacional.
Tabla 11. Análisis de Retos, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas para la industria farmacéutica de laboratorios de investigación. Fuente: Este estudio
FORTALEZAS RETOS
• Amplios portafolios de productos presentes en la mayoría de las clases terapéuticas66.
• Sólida imagen y confianza frente al
grupo médico y pacientes, gracias a la calidad de los medicamentos .
• Manejo eficiente de organizaciones complejas por su tamaño y número de productos en el portafolio de manera que se puedan adaptar a las necesidades del mercado nacional.
• Optimizar la productividad de la fuerza
de ventas.
OPORTUNIDADES AMENAZAS • Mercado creciente institucional (EPS).
Involucramiento de la industria de laboratorios de investigación en el sistema de aseguramiento de salud, mediante programas de salud administrada que promuevan la venta de medicamentos originales en estas instituciones.
• Influenciamiento de los pacientes en la
decisión de compra de medicamentos originales a través de la implementación de programas de salud a pacientes.
• Protección de información por cinco
años para el portafolio de nuevos productos a ser lanzados, gracias al Decreto 2085.
• Creciente proliferación de genéricos y copias.
• Constante guerra de precios. • Cambio de fórmulas en las farmacias
impulsada por prácticas promocionales no éticas.
• Lanzamiento de productos originales
en los segmentos de productos claves de otros laboratorios de investigación.
• Débil implementación de regulaciones
de propiedad intelectual. • Contrabando. • Falsificación.
66 Algunas de las clases terapéuticas son: Antidiabéticos, Vitaminas, Antiparasitarios, Analgésicos, Antirreumáticos. Referencia [31] Industria Farmacéutica en Colombia
II.03(2)22
65
4.3 SELECCIÓN DE VARIABLES PARA LA CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS. RESULTADOS DEL ANÁLISIS ESTRUCTURAL
4.3.1 Selección de variables
Con base a la información obtenida del análisis del sector y de las conversaciones que se
realizaron con los tres actores del sistema para el análisis DOFA de la industria
farmacéutica de laboratorios de investigación, se seleccionaron un total de 16 variables
clave que afectan la dinámica del sector.
A su vez las variables fueron clasificadas en internas y externas a las empresas con el fin
de determinar sobre cuáles de éstas los establecimientos del sector tienen amplio poder
de decisión y sobre cuáles lo tienen restringido o nulo. Este listado se puede apreciar en
la Tabla 12, :
Tabla 12. Listado de variables para análisis estructural. Fuente: Este estudio.
1 Nivel de inversión en investigación y desarrollo.
2 Eficiencia en los canales de distribución.
3 Nivel de capacitación de la fuerza de ventas.
4 Condiciones internas de trabajo.
5 Programas eficientes de salud a pacientes.
6 Involucramiento en el sistema de seguridad social.
7 Influencia en la prescripción de los médicos.
VAR
IAB
LES
INTE
RN
AS
8 Influencia de los pacientes en la decisión de compra.
9 Control del cambio de formulación en las farmacias.
10 Política regulatoria de protección intelectual.
11 Situación económica del país.
12 Cambios en el sistema de salud.
13 Nivel de compra de las EPS.
14 Situación de las medicinas prepagadas y regímenes especiales.
15 Competencia de precios.
VAR
IAB
LES
EXTE
RN
AS
16 Falsificación de medicamentos.
II.03(2)22
66
Paralelamente, a cada uno de los tres actores participantes, se le pidió que relacionaran
las 16 variables seleccionadas con los cuatro determinantes de la ventaja competitiva
planteados en el modelo de Michael Porter67. Este ejercicio se realizó con el fin de
identificar las variables que guardan mayor relación con los factores de producción, con
las condiciones de la demanda, con sectores conexos o con la estrategia y estructura de
las firmas y así poder determinar aquéllas que van a ser cruciales en la aplicación de la
metodología de planeación por escenarios. En la Tabla 13 se presenta la relación de las
variables con los determinantes:
Tabla 13. Relación variables-clave y determinantes de la ventaja competitividad. Fuente:
Este estudio.
DETERMINANTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA
CONDICIONES DE LOS FACTORES
CONDICIONES DE LA DEMANDA
SECTORES CONEXOS Y AUXILIARES
ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA DE
LA FIRMA GOBIERNO RUPTURA
1 Nivel de inversión en investigación y desarrollo. X X
2 Eficiencia en los canales de distribución. X X
3 Nivel de capacitación de la fuerza de ventas. X X
4 Condiciones internas de trabajo. X X
5 Programas eficientes de salud a pacientes. X X
6 Involucramiento en el sistema de seguridad social. X X
7 Influencia en la prescripción de los médicos.
X
VAR
IAB
LES
INTE
RN
AS
8 Influencia de los pacientes en la decisión de compra. X
9 Control del cambio de formulación en las farmacias. X X
10 Política regulatoria de protección intelectual.
X X
11 Situación económica del país. X 12 Cambios en el sistema de salud. X X
13 Nivel de compra de las EPS. X
14 Situación de las medicinas prepagadas y regímenes especiales. X X
15 Competencia de precios. X X X X
VAR
IAB
LES
EXTE
RN
AS
16 Falsificación de medicamentos. X X
De la Tabla 13 se puede concluir que los determinantes de la ventaja competitiva que
tienen mayor relación con las variables internas son: condiciones de los factores,
condiciones de la demanda y estrategia y estructura de la firma. Por otro lado,
67 PORTER, Michael. The competitive advantage of nations. The Free Press. New York, USA. 1990.
II.03(2)22
67
determinantes como el gobierno y las condiciones de la demanda son los que
interaccionan directamente con las variables externas.
Estos resultados eran de esperase ya que los determinantes de mayor relación con las
variables internas son precisamente aquéllos en los que la empresa tiene control de una u
otra forma; mientras que las acciones emprendidas por el gobierno no dependen en lo
absoluto de las firmas que integran la industria farmacéutica de laboratorios de
investigación.
4.3.2 Resultados del análisis estructural
Una vez identificadas las variables-clave, se continúa con la segunda etapa del análisis
estructural, la localización de las relaciones en la matriz de análisis estructural. La matriz
fue construida con ayuda de los tres actores participantes, utilizando los siguientes
puntajes para determinar la intensidad de la relación existente entre las variables, y así
poder clasificarlas según su motricidad y dependencia, en la tercera etapa del proceso:
0 = Relación inexistente
2 = Relación baja
4 = Relación media
6 = Relación fuerte
Una vez se reunieron las opiniones de los actores, se promediaron los resultados para
cada relación y se llegó a la matriz de relaciones que se aprecia en la Tabla 14.
Tabla 14. Matriz de relaciones. Fuente: Este estudio.
VARIABLES INTERNAS VARIABLES EXTERNAS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 1 - D - - F F F - F - - M - - - 2 - - - - F F - - - - - F - F - 3 - F F - M F M - - - - - - - - 4 - D F - D D D - - - - - - - - 5 - - - - F F F D D - - D - - - 6 F F M D F F M D - - - F - - - 7 D F - - - - F - - - - - - - -
VAR
IAB
LES
INTE
RN
AS
8 D - - - F - - D - - - - - - -
II.03(2)22
68
9 F - - - - D - D - - - - - - - 10 F F D M M M F F D - M M - - - 11 M D - M - D - F D D F F - F F 12 F D - D - F - - - - - F M - - 13 F M - - - F M D - - - - - - - 14 F F - D - - D D - - - F - - - 15 - D - - - F M F F M M F F - F
VAR
IAB
LES
EXTE
RN
AS
16 F M - D - M - - F F M - - - F
Se utilizó la siguiente escala en la tabla: (F) fuerte, (M) medio, (D) débil y (-) nula.
En la Figura 25, se presenta la Matriz de Motricidad – Dependencia para el conjunto de 16
variables, la cual constituye la tercera etapa del análisis estructural y que se denomina,
búsqueda de las variables clave a través del método MIC MAC. Esta matriz definirá de
acuerdo a la proyección de cada una de las variables sobre la diagonal principal, aquellas
que al estar más alejadas del origen serán relevantes para la construcción de las
hipótesis. La explicación de este criterio radica en que a medida que las variables se
encuentran más alejadas del origen son más motrices y más dependientes, condiciones
ideales para la selección de las variables que servirán de base para las hipótesis del
sistema.
El procedimiento para obtener la matriz de motricidad – dependencia consiste en
introducir en el software Prospect las intensidades de las relaciones entre las variables
resumidas en la Tabla 14, obteniendo como resultado los indicadores, los cuales son
representados posteriormente en la matriz.
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69
Figura 24. Matriz Motricidad – Dependencia. Fuente: Este estudio.
El sistema es relativamente estable ya que se aprecia una nube de puntos alrededor de la
diagonal secundaria. Las mayor cantidad de variables son resultantes y reguladoras. De
éstas últimas no se puede decir nada a priori ya que su desempeño es incierto. Por esta
razón son las más usadas en planeación estratégica.
El criterio de selección de las variables es la proyección sobre la diagonal principal, siendo
las más relevantes aquéllas que se encuentran más alejadas del origen.
De acuerdo a lo expuesto anteriormente, se escogieron variables de los grupos de enlace,
reguladoras y resultantes por ser las que más cumplen con el criterio de selección: 1)
Política regulatoria de protección intelectual; 2) Competencia de precios; 3) Nivel de
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70
inversión en investigación y desarrollo; 4) Involucramiento en el sistema de seguridad
social; y 5) Control del cambio de formulación en las farmacias.
Con base al comportamiento de estás cinco variables se construirán las hipótesis que
servirán de guía para la escogencia de los escenarios de la industria farmacéutica de
laboratorios de investigación.
4.3.3 Construcción de hipótesis
Las hipótesis fueron construidas con base a los resultados obtenidos en el análisis
estructural MICMAC y al aporte de los tres actores involucrados en el proceso, tal y como
se mencionó anteriormente. Estas hipótesis, las cuales tienen un horizonte de cinco
años68, serán usadas en la aplicación del método de planteamiento de escenarios SMIC.
1. Durante los próximos cinco años se mantiene vigente el decreto 2085 de protección a
la propiedad intelectual y patentes. Actualmente, el decreto está demandado y cabe la
posibilidad que sea derogado por el Congreso en al año 2004.
2. Durante los próximos cinco años no se conseguirá controlar por parte de las
autoridades regulatorias el cambio de fórmulas en las farmacias. Actualmente, es
común que los droguistas cambien las fórmulas de medicamentos originales prescritas
por los médicos por medicamentos copias (mal llamados genéricos).
3. La industria farmacéutica de laboratorios de investigación continuará con la
comercialización de medicamentos pero no realizará más investigación y desarrollo en
le país.
4. El consumo de medicamentos originales continuará descendiendo por los próximos
cinco años debido a la competencia de medicamentos copia (mal llamados genéricos)
que se venden a menor precio.
68 Este horizonte se escogió debido a que la generalidad de aplicaciones de escenarios en la industria usan este número. Referencia [17] The use of multiple scenarios by U.S. industrial companies: A comparison study, 1977 – 1981.
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71
5. Durante los próximos cinco años habrá un mayor involucramiento y aceptación de la
industria farmacéutica de laboratorios de investigación dentro del sistema de
aseguramiento de salud.
Aplicación del método SMIC
Como ya se había mencionado antes, la aplicación del método SMIC pretende
principalmente reducir la incertidumbre inherente a las hipótesis de futuro a través de la
encuesta SMIC, la cual se aplicó a los tres actores de la industria utilizando el modelo
presentado por Michel Godet (1996) 69. La encuesta se encuentra en el anexo B.
Las probabilidades obtenidas de la encuesta son introducidas en el software Prospect. El
software las corrige para que cumplan con las reglas básicas de probabilidad y genera
combinaciones de hipótesis, las cuales se presentan en la Tabla 15.
Tabla 15. Resultados del método SMIC. Fuente: Este estudio
ESCENARIOS K PI(K) SUMA
H1 H2 H3 H4 H518 0.2322 0.2322 0 1 1 1 032 0.1992 0.4314 0 0 0 0 031 0.1301 0.5615 0 0 0 0 11 0.0821 0.6436 1 1 1 1 1
26 0.0775 0.7211 0 0 1 1 030 0.0659 0.7870 0 0 0 1 015 0.0502 0.8372 1 0 0 0 117 0.0417 0.8789 0 1 1 1 129 0.0326 0.9115 0 0 0 1 15 0.0277 0.9392 1 1 0 1 1
28 0.0212 0.9604 0 0 1 0 014 0.0180 0.9784 1 0 0 1 016 0.0177 0.9961 1 0 0 0 02 0.0029 0.9990 1 1 1 1 0
13 0.0010 1.00 1 0 0 1 1
69 GODET, Michel. De la anticipación a la acción. Manual de prospectiva y estrategia. Ediciones Alfaomega S.A. Bogotá, Colombia. 1996.
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72
Estos resultados van ser útiles una vez se tengan identificadas las variables sobre las que
se van a construir los escenarios dependiendo del análisis de sensibilidad, el cual se
presenta a continuación.
Una vez se tienen identificadas las hipótesis se localizan bajo la columna denominada
Escenarios. Posteriormente, se localizan las diferentes combinaciones entre ellas, siendo
1 = Ocurrencia del evento y 0 = No ocurrencia del evento. De esta forma, existen cuatro
posibles combinaciones: 1 – 0, 0 – 1, 1 – 1, 0 – 0. Las probabilidades asociadas a cada
grupo de combinaciones son sumadas y de esta forma se encuentran las probabilidades
de ocurrencia de los escenarios.
Finalmente, el análisis de sensibilidad arrojó los siguientes resultados que se presentan
en la Tabla 16, análisis de sensibilidad:
Tabla 16. Análisis de sensibilidad. Fuente: Este estudio.
e1 e2 e3 e4 e5 Total
e1 .331 -.008 -.025 -.021 .210 .066 e2 .062 .411 .065 .024 -.009 .159 e3 -.021 .103 .269 .029 -.071 .225 e4 .036 .253 .140 .205 -.068 .456 e5 .042 -.039 -.074 -.065 .256 .220
Total .161 .158 .263 .140 .303
Los totales marginales en fila muestran que el impacto de ciertos eventos es más
importante que otros. Pueden mencionarse los eventos 4 y 3 con los mayores valores
absolutos. El e4 que corresponde a la hipótesis de que el consumo de medicamentos
originales continuará descendiendo por los próximos cinco años toma una importancia
relevante frente a los otros eventos. Ello demuestra que el sentir general hace pensar que
el canal de distribución de las farmacias va seguir en decadencia debido a la guerra de
precios entre originales, genéricos y copias. El evento 3 relacionado con la desaparición
de la investigación y desarrollo del país cobra importancia porque la variable nivel de
inversión en I&D es vital y es la esencia de un laboratorio de investigación, por eso su
nombre.
La lectura de los totales marginales en columna demuestra que ciertos eventos están más
dominados que otros. Se resalta el caso de la hipótesis 5, la cual es dominada en gran
parte por la evolución de las otras hipótesis. Este hecho resulta muy lógico ya que el
involucramiento en el sistema de seguridad social no sólo depende de los programas de
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73
salud administrada que lancen los laboratorios sino también de variables como la
regulación vigente de protección intelectual
El contenido interior del análisis de sensibilidad se explica como las interacciones entre
los diferentes eventos. Por ejemplo, en lo que respecta a e3, este resultado se explica
fundamentalmente por e43 = 0.14, lo que significa que si la probabilidad de e4 (descenso
en el consumo de medicamentos originales) aumenta el 10%, la de e3 (desaparición de la
investigación y desarrollo) aumentará en un 14%.
4.4 CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS
4.4.1 Selección de Categorías
Las hipótesis fueron agrupadas en categorías dependiendo de si la hipótesis está
relacionada con una variable interna o externa a la empresa. La selección se realizará
dependiendo de los resultados de mayor valor absoluto tanto en totales marginales en fila
como en columna. Esta clasificación se muestra en la Tabla 17:
Tabla 17. Categorías de hipótesis. Fuente: Este estudio. Categoría I. Hipótesis sobre
las cuales las
empresas del sector tienen
poder de decisión.
Variables internas a las
empresas
• La industria continúa con la comercialización de
medicamentos pero sin investigación y desarrollo en el
país.
• Mayor involucramiento y aceptación de industria
farmacéutica de laboratorios de investigación dentro del sistema de seguridad de salud.
Categoría II. Hipótesis
sobre las cuales las
empresas del sector tienen
muy poco o no tienen poder
de decisión.
Variables externas a las
empresas
• Vigencia del decreto 2085 de protección a la propiedad
intelectual y patentes.
• Control del cambio de formulación en las farmacias.
• Descenso en el consumo de medicamentos originales.
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74
Las dos categorías generan cuatro posibilidades correspondientes al número total de
escenarios. Las hipótesis de cada categoría se utilizaron como hipótesis principales en la
asignación de probabilidad a cada escenario. La ocurrencia o no de cada hipótesis
constituyen las posiciones extremas dentro de cada categoría.
4.4.2 Asignación de probabilidades a escenarios
Usando los resultados encontrados se asignaron probabilidades a los escenarios teniendo
en cuenta la combinación de las hipótesis seleccionadas de cada categoría. El escenario
1 tiene una probabilidad del 15.74%, el escenario 2 tiene una probabilidad de 39.65%, el
escenario 3 tiene una probabilidad de 20.8% y el escenario 4 tiene una probabilidad de
23.81%.
Escenario 1. “Dios aprieta pero no ahorca”
Las ventas de medicamentos originales continúan bajando en el canal de distribución de
las farmacias, que son los lugares en donde más se siente el impacto de la competencia
de precios entre los medicamentos originales, los genéricos y las copias. Esta situación
por supuesto deteriora las condiciones de la demanda interna y afecta las estrategias
precios – ventas de las compañías. Por otro lado, el canal institucional se fortalece con
programas de salud administrada encaminados a aumentar las ventas a las empresas
prestadoras de salud y así tratar de recuperar la rentabilidad perdida en el canal de
farmacias.
Escenario 2. “La catástrofe total”
Las condiciones desfavorables en el entorno exterior están afectando inmensamente las
condiciones de la demanda. Básicamente, dos de los canales de distribución se
encuentran obstruidos y la industria farmacéutica de investigación queda dependiendo de
los convenios que se tengan con entidades de régimen especial, las cuales están
tendiendo a desaparecer. La esperanza de entrar en el sistema de aseguramiento de
salud no da los resultaos esperados y las ventas de los medicamentos originales siguen
descendiendo. El panorama bajo esta perspectiva no es muy alentado ya que según el
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75
sistema de aseguramiento de salud actual, el negocio de la comercialización de
medicamentos se encuentra con las empresas prestadoras de salud.
Escenario 3. “La suerte está de nuestro lado”
Los efectos de una legislación de protección a la propiedad intelectual adecuada se están
reflejando en la reactivación de las condiciones de demanda tanto en el canal de
farmacias como en el canal institucional. Variables claves dentro del sistema como el
control del cambio de formulación muestran recuperación, al igual que la falsificación de
medicamentos disminuye considerablemente. Estos factores externos ayudan
positivamente a las estrategias de las firmas y fortalecen los canales de distribución. Esta
situación crea un clima de confianza en el país por parte de las casas matrices de los
laboratorios de investigación lo que conlleva a un mayor apoyo en investigación y
desarrollo. Finalmente, los acercamientos con las EPS son exitosos y el programa de
salud administrada resulta ser un éxito, de manera que los medicamentos originales son
incluidos dentro de los fármacos del POS a precios no tan elevados.
Escenario 4. “Ni bien, ni mal”
El efecto que tiene sobre las condiciones de los determinantes de la competitividad, el
fracaso de las negociaciones con el sector salud, es bastante significativo ya que sobre el
crecimiento de este canal de distribución estaban puestas las esperanzas de la industria
de laboratorios de investigación. El que el consumo de medicamentos originales no
descienda es un alivio entre la adversidad porque quiere decir que la regulación se está
haciendo cumplir y se está protegiendo la propiedad intelectual. De esta forma se frena un
poco la proliferación en el mercado grandes cantidades de medicamentos copia a precios
regalados. Sin embargo, el fracaso del programa de salud administrada deja a la industria
sin un horizonte muy claro dado que el sistema de seguridad social de salud continúe sin
cambios.
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76
5 CONCLUSIONES
La efectividad del esquema aplicado en este estudio ha demostrado ser eficiente y
satisfactorio en experiencias pasadas.
La planeación por escenarios utilizada en este trabajo se construyó con base a diferentes
metodologías que en conjunto ofrecen la garantía del éxito.
En esta quinta parte, se presentan las conclusiones generales del trabajo y de la
aplicación en la formulación de escenarios de la industria farmacéutica multinacional en
Colombia.
Conclusiones generales
La aplicación por escenarios aplicada en las labores de planeación sectorial permite: 1)
definir las variables que más afectan el entorno competitivo del sector, 2) limitar la
incertidumbre con respecto a la evolución de las variables determinantes de la
competitividad del sector, y sus relaciones, y 3) complementar las percepciones y los
modelos mentales de los actores del sector, con respecto a la dinámica y el entorno
competitivo de este.
El modelo de determinantes de la ventaja competitiva es de gran ayuda en el momento de
definir las variables-clave y su relación con diferentes aspectos del entorno interno y
externo y las compañías.
La aplicación de los métodos de impactos cruzados utilizados en este estudio: selección
de variables principales por el método de análisis estructural MIC MAC, y el método
SMIC, se pueden integrar en la planeación prospectiva para limitar la incertidumbre en la
construcción de los escenarios.
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77
Conclusiones de la aplicación de escenarios en al industria farmacéutica multinacional
Se consiguió el objetivo que se perseguía con la implementación de la metodología de
escenarios ya que se le dio una visión prospectiva a la industria que permita evaluar
posibles estrategias bajo un criterio sólido y confiable.
Los diferentes pasos que llevaron a la construcción final de los escenarios dieron la
oportunidad de conocer todos los aspectos relevantes que afectan el desempeño de la
industria farmacéutica multinacional en Colombia. Este hecho es de gran importancia ya
que para poder tomar decisiones acertadas es imperativo conocer como la palma de la
mano la organización o sector.
Después de realizar el estudio es evidente que las principales variables en la industria
farmacéutica multinacional son aquellas que afectan directamente su nivel en ventas
como la legislación relacionada con la protección intelectual, la competencia de precios
originada por la proliferación de genéricos y copias y el involucramiento en el sistema de
seguridad social de salud.
Como resultados del diagnóstico interno se seleccionaron los eventos de mayor
trascendencia en el desarrollo del sector:
• La legislación de protección a la propiedad industrial es uno de los pilares en el
crecimiento de la industria de laboratorios de investigación en Colombia. Sin la
correcta aplicación de la legislación, el problema de la proliferación de copias y
falsificaciones de medicamentos continuará minando las perspectivas de
desarrollo del sector. Adicionalmente, desestimulará la inversión en la
investigación de nuevos medicamentos.
Actualmente, la vigencia del Decreto 2085 de 2002 brinda tranquilidad porque
asegura protección a los nuevos productos de próximo lanzamiento en el país. Sin
embargo, el sentir general de la industria es de temor ya que el decreto se
encuentra demandado y si las presiones de la industria nacional continúan es muy
probable que termine siendo derogado.
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78
• El cambio de formulación no es solamente un problema que afecta evidentemente
el canal de distribución en farmacias de la industria farmacéutica, sino que es un
problema de salud pública ya que el droguista no tiene los conocimientos, la
preparación ni la autoridad para reemplazar la fórmula prescrita por un médico.
Esta práctica ha sido tema de todos los encuentros desarrollados por la ANDI en
relación a la competitividad del sector farmacéutico. Sin embargo, las acciones en
pro de su control han sido insuficientes para detenerla.
• El nivel de inversión en investigación y desarrollo es la carta de presentación de
cualquier laboratorio de investigación. Los estudios clínicos desarrollados en el
país son la garantía ante los organismos de control como el INVIMA para la
asignación de registros de medicamentos. Pero lo más importante es el fin altruista
de la investigación ya que promueve el desarrollo de investigadores colombianos
en su mayoría médicos que aportan al descubrimiento de nuevas prescripciones e
indicaciones en la población colombiana.
• El descenso en el consumo de medicamentos originales es consecuencia directa
de la constante guerra de precios que enfrenta la industria farmacéutica y por
supuesto, de la situación económica que ha venido atravesando el país en los
últimos años.
• Las esperanzas de la industria farmacéutica de investigación están puestas
definitivamente en el involucramiento y aceptación por parte del sistema de
aseguramiento de salud de los medicamentos originales. La estrategia consiste en
ofrecerles a las instituciones no solamente medicamentos sino un gerenciamiento
de la enfermedad de manera que el paciente sea controlado y así evitar
desenlaces fatales que le cuestan a la institución mucho más de lo que le cuesta
ofrecer a la población medicamentos de calidad.
Esta posibilidad de salvación para el sector puede resultar un proceso largo y
costoso para la industria. Sin embargo, se espera que al final los resultados sean
satisfactorios y el canal de distribución institucional comience a crecer.
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El papel del gobierno en el desarrollo de ventajas competitivas para la industria
farmacéutica de investigación es muy importante ya que como se ha visto anteriormente
la legislación ocupa un puesto relevante en el crecimiento o deterioro de los canales de
distribución del sector.
Las condiciones de los factores, en las que el sector farmacéutico siempre se ha
caracterizado en ser uno de los mejores, pueden verse afectadas como por ejemplo en el
desfavorecimiento de las condiciones internas de trabajo dado el escenario más probable.
Este es el que menos esperanzas le da a la industria farmacéutica multinacional de
superar la crisis actual ya que aparte de que el consumo de medicamentos originales
continúa disminuyendo a causa de la frágil regulación de protección intelectual, el sistema
de seguridad social no se ve interesado en los programas que ofrecen los laboratorios de
investigación en salud administrada principalmente por el alza en costos que esto
implicaría para las EPS.
Conclusiones sobre la metodología
La metodología utilizada para la realización de este estudio fusiona el modelo competitivo
propuesto por Michael Porter y la visión prospectiva aplicada en la planeación por
escenarios propuesta por Michel Godet. El resultado de esta combinación son imágenes
de futuro, las cuales pueden ser utilizadas por sectores de la industria o compañías como
base para la realización de procesos de planeación estratégica.
El aporte de este tipo de estudios puede ser usado por organizaciones industriales o por
el gobierno para identificar aquéllos aspectos que influyen en el desempeño de los
determinantes de la competitividad en un sector específico.
Aunque el método sugerido en este estudio ha sido aplicado exitosamente por sectores
industriales y compañías a lo largo de la historia, hay que aclarar que los resultados
obtenidos no son concluyentes en el caso del estudio de la industria farmacéutica de
laboratorios de investigación en Colombia. Lo anterior se debe a que por economía y
disponibilidad de tiempo la participación de tan sólo tres actores en el desarrollo de la
metodología no es suficiente para asegurar que los resultados son determinantes.
Dado el caso que se hubiera contado con el tiempo y recursos necesarios para trabajar
con una cantidad mayor de actores, el número escogido habría sido más o menos cien, tal
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y como es utilizado en el ejemplo propuesto por Michel Godet en su obra, De la
anticipación a la acción.
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81
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Noviembre – Diciembre 1985. p.p. 139 – 150
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85
ANEXO A. DECRETO 2085 DE 2002
A continuación se presenta el decreto 2085 de 2002 sobre el registro de nuevas entidades
químicas:
Decreto 2085 de 2002
"Por el cual se reglamentan aspectos relacionados con la información suministrada para
obtener registro sanitario respecto a nuevas entidades químicas en el área de
medicamentos"
EL PRESIDENTE DE LA REPUBLICA DE COLOMBIA
En ejercicio de las facultades constitucionales y legales, en especial de las conferidas por
el numeral 11 del artículo 189 de la Constitución Política y en desarrollo del Decreto Ley
1290 de 1994
CONSIDERANDO
Que el artículo 19 del Decreto 677 de 1995 establece que todo medicamento bien sea que
se encuentre incluido en normas farmacológicas o que se trate de medicamentos nuevos,
requiere para su producción, importación, exportación, procesamiento, envase, empaque,
expendio y comercialización de registro sanitario expedido por la autoridad sanitaria
competente.
Que el artículo 20 del Decreto 677 de 1995 establece los requisitos técnicos y legales
para obtener el registro sanitario para los medicamentos contenidos en normas
farmacológicas y el artículo 26 del decreto en mención establecen los requisitos para la
obtención de registro sanitario en tratándose de medicamentos nuevos.
Que el artículo 25 del Decreto 677 de 1995 establece el trámite de Registro Sanitario de
los medicamentos contenidos en las normas farmacológicas.
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Que se hace necesario reglamentar el tratamiento y protección de la información no
divulgada presentada para la obtención de registro sanitario de medicamentos nuevos
específicamente respecto a aquellos que hacen relación a nuevas entidades químicas,
según lo dispuesto por el artículo 26 y siguientes del decreto en mención.
En mérito de lo expuesto,
DECRETA
ARTICULO PRIMERO: Para efectos del presente Decreto, se entenderá como nueva
entidad química, el principio activo que no ha sido incluido en Normas Farmacológicas en
Colombia.
PARÁGRAFO: No se considerará nueva entidad química los nuevos usos o segundos
usos, ni las novedades o cambios sobre los siguientes aspectos:
Formas farmacéuticas, indicaciones o segundas indicaciones, nuevas combinaciones de
entidades químicas conocidas, formulaciones, formas de dosificación, vías de
administración, modificaciones que impliquen cambios en la farmacocinética, condiciones
de comercialización y empaque y en general, aquellas que impliquen nuevas
presentaciones
ARTICULO SEGUNDO: Cuando se haya aprobado la comercialización de una nueva
entidad química, la información no divulgada, no podrá ser utilizada directa o
indirectamente, como apoyo para la aprobación de otra solicitud sobre esa misma entidad
química.
PARÁGRAFO: La generación de la información no divulgada cuyo uso se protege, debe
haber significado un esfuerzo considerable para quien la entrega a la autoridad sanitaria
competente.
ARTICULO TERCERO: La protección al uso de la información no divulgada de que trata
este decreto será de la siguiente forma:
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• Tres (3) años contados a partir de la aprobación de la comercialización en
Colombia, para aquellas solicitudes presentadas durante el primer año de vigencia
del presente Decreto.
• Cuatro (4) años contados a partir de la aprobación de la comercialización en
Colombia, para aquellas solicitudes presentadas durante el segundo año de
vigencia del presente Decreto.
• Cinco (5) años contados a partir de la aprobación de la comercialización en
Colombia, para aquellas solicitudes presentadas a partir del tercer año de vigencia
del presente Decreto.
Sujeto a esta disposición, nada impedirá que se lleven a cabo procedimientos sumarios
de aprobación sobre la base de estudios de bioequivalencia o biodisponibilidad.
ARTICULO CUARTO: La protección a la que se refiere este Decreto, no aplica en los
siguientes casos:
a) Cuando el titular del registro sanitario de la nueva entidad química haya autorizado el
uso de la información no divulgada como apoyo de otra solicitud posterior a la suya.
b) Cuando la nueva entidad química cuyo registro sanitario se solicita es similar a otra que
haya sido autorizada y comercializada en Colombia y haya expirado el período de
protección del artículo tercero.
c) Cuando sea necesario para proteger lo público, según lo califique el Ministerio de
Salud.
d) Cuando la nueva entidad química objeto del registro sanitario no ha sido
comercializada en el país un año después de la expedición de dicho permiso de
comercialización.
ARTÍCULO QUINTO: El presente Decreto rige a partir de la fecha de su publicación en el
Diario Oficial y se aplicará a las solicitudes de registro sanitario presentadas a partir de
esa fecha. PUBLIQUESE Y CUMPLASE
ALVARO URIBE VELEZ
Presidente de la República
JUAN LUIS LONDOÑO DE LA CUESTA
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ANEXO B. FORMATO ENCUESTA SMIC. ASIGNACIÓN DE PROBABILIDADES A EVENTOS PARTICULARES
Nombre: Empresa: Cargo: PRIMERA PARTE PROBABILIDADES SIMPLES
En su opinión, ¿Cuál es la probabilidad de ocurrencia de los siguientes eventos en el horizonte de planeación de cinco años, considerando que todas las variables que condicionan el sector se mantienen en sus niveles actuales?
Escala de Puntos:
1 Es casi imposible que suceda el evento 2 Es improbable que suceda el evento 3 Es medianamente probable que suceda el evento 4 Es probable que suceda el evento 5 Es casi cierto que el evento va a suceder.
PROBABILIDAD EVENTO DESCRIPCIÓN 0 1 2 3 4 5
1 Durante los próximos cinco años se mantiene vigente el decreto 2085 de protección a la propiedad intelectual y patentes.
2
Durante los próximos cinco años no se conseguirá controlar por parte de las autoridades regulatorias el cambio de fórmulas en las farmacias. Actualmente, es común que los droguistas cambien las fórmulas de medicamentos originales prescritas por los médicos por medicamentos copias (mal llamados genéricos).
3 La industria de laboratorios de investigación continuará con la comercialización de medicamentos pero no realizará más investigación y desarrollo en el país.
4 El consumo de medicamentos originales continuará descendiendo por los próximos cinco años debido a la competencia de medicamentos copia (mal llamados genéricos) que se venden a menor precio.
5 Durante los próximos cinco años habrá un mayor involucramiento y aceptación de la industria farmacéutica de laboratorios de investigación dentro del sistema de aseguramiento de salud.
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SEGUNDA PARTE PROBABILIDADES CONDICIONALES
La escala de clasificación de probabilidad es la misma que se utilizó en la primera parte (probabilidades simples), añadiendo la siguiente categoría:
6 Los dos eventos considerados no están relacionados
Evento 1. Vigencia del decreto 2085 de protección a la propiedad intelectual y patentes.
Dado que sucede el evento 1 (Vigencia del decreto 2085), ¿Cuál es la probabilidad de ocurrencia de los siguientes eventos?
PROBABILIDAD
EVENTO DESCRIPCIÓN 0 1 2 3 4 5 6
2
Durante los próximos cinco años no se conseguirá controlar por parte de las autoridades regulatorias el cambio de fórmulas en las farmacias. Actualmente, es común que los droguistas cambien las fórmulas de medicamentos originales prescritas por los médicos por medicamentos copias (mal llamados genéricos).
3 La industria de laboratorios de investigación continuará con la comercialización de medicamentos pero no realizará más investigación y desarrollo en el país.
4 El consumo de medicamentos originales continuará descendiendo por los próximos cinco años debido a la competencia de medicamentos copia (mal llamados genéricos) que se venden a menor precio.
5 Durante los próximos cinco años habrá un mayor involucramiento y aceptación de la industria farmacéutica de laboratorios de investigación dentro del sistema de aseguramiento de salud.
Dado que NO sucede el evento 1 (Vigencia del decreto 2085), ¿Cuál es la probabilidad de ocurrencia de los siguientes eventos?
PROBABILIDAD EVENTO DESCRIPCIÓN 0 1 2 3 4 5 6
2
Durante los próximos cinco años no se conseguirá controlar por parte de las autoridades regulatorias el cambio de fórmulas en las farmacias. Actualmente, es común que los droguistas cambien las fórmulas de medicamentos originales prescritas por los médicos por medicamentos copias (mal llamados genéricos).
3 La industria de laboratorios de investigación continuará con la comercialización de medicamentos pero no realizará más investigación y desarrollo en el país.
4 El consumo de medicamentos originales continuará descendiendo por los próximos cinco años debido a la competencia de medicamentos copia (mal llamados genéricos) que se venden a menor precio.
5 Durante los próximos cinco años habrá un mayor involucramiento y aceptación de la industria farmacéutica de laboratorios de investigación dentro del sistema de aseguramiento de salud.
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Evento 2. Continúa el cambio de formulación de medicamentos originales por copias (mal llamados genéricos) en las farmacias.
Dado que sucede el evento 2 (Continúa el cambio de fórmulas en las farmacias), ¿Cuál es la probabilidad de ocurrencia de los siguientes eventos?
PROBABILIDAD
EVENTO DESCRIPCIÓN 0 1 2 3 4 5 6
1 Durante los próximos cinco años se mantiene vigente el decreto 2085 de protección a la propiedad intelectual y patentes.
3 La industria de laboratorios de investigación continuará con la comercialización de medicamentos pero no realizará más investigación y desarrollo en el país.
4 El consumo de medicamentos originales continuará descendiendo por los próximos cinco años debido a la competencia de medicamentos copia (mal llamados genéricos) que se venden a menor precio.
5 Durante los próximos cinco años habrá un mayor involucramiento y aceptación de la industria farmacéutica de laboratorios de investigación dentro del sistema de aseguramiento de salud.
Dado que NO sucede el evento 2 (Continúa el cambio de fórmulas en las farmacias), ¿Cuál es la probabilidad de ocurrencia de los siguientes eventos?
PROBABILIDAD
EVENTO DESCRIPCIÓN 0 1 2 3 4 5 6
1 Durante los próximos cinco años se mantiene vigente el decreto 2085 de protección a la propiedad intelectual y patentes.
3 La industria de laboratorios de investigación continuará con la comercialización de medicamentos pero no realizará más investigación y desarrollo en el país.
4 El consumo de medicamentos originales continuará descendiendo por los próximos cinco años debido a la competencia de medicamentos copia (mal llamados genéricos) que se venden a menor precio.
5 Durante los próximos cinco años habrá un mayor involucramiento y aceptación de la industria farmacéutica de laboratorios de investigación dentro del sistema de aseguramiento de salud.
Evento 3. La industria de laboratorios de investigación continuará con la comercialización de medicamentos pero no realizará más investigación y desarrollo en el país. Dado que sucede el evento 3 (Se acaba la investigación y desarrollo en el país), ¿Cuál es la probabilidad de ocurrencia de los siguientes eventos?
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PROBABILIDAD EVENTO DESCRIPCIÓN 0 1 2 3 4 5 6
1 Durante los próximos cinco años se mantiene vigente el decreto 2085 de protección a la propiedad intelectual y patentes.
2
Durante los próximos cinco años no se conseguirá controlar por parte de las autoridades regulatorias el cambio de fórmulas en las farmacias. Actualmente, es común que los droguistas cambien las fórmulas de medicamentos originales prescritas por los médicos por medicamentos copias (mal llamados genéricos).
4 El consumo de medicamentos originales continuará descendiendo por los próximos cinco años debido a la competencia de medicamentos copia (mal llamados genéricos) que se venden a menor precio.
5 Durante los próximos cinco años habrá un mayor involucramiento y aceptación de la industria farmacéutica de laboratorios de investigación dentro del sistema de aseguramiento de salud.
Dado que NO sucede el evento 3 (Se acaba la investigación y desarrollo en el país), ¿Cuál es la probabilidad de ocurrencia de los siguientes eventos?
PROBABILIDAD
EVENTO DESCRIPCIÓN 0 1 2 3 4 5 6
1 Durante los próximos cinco años se mantiene vigente el decreto 2085 de protección a la propiedad intelectual y patentes.
2
Durante los próximos cinco años no se conseguirá controlar por parte de las autoridades regulatorias el cambio de fórmulas en las farmacias. Actualmente, es común que los droguistas cambien las fórmulas de medicamentos originales prescritas por los médicos por medicamentos copias (mal llamados genéricos).
4 El consumo de medicamentos originales continuará descendiendo por los próximos cinco años debido a la competencia de medicamentos copia (mal llamados genéricos) que se venden a menor precio.
5 Durante los próximos cinco años habrá un mayor involucramiento y aceptación de la industria farmacéutica de laboratorios de investigación dentro del sistema de aseguramiento de salud.
Evento 4. El consumo de medicamentos originales descenderá debido a la competencia de medicamentos copia (mal llamados genéricos) que se venden a menor precio.
Dado que sucede el evento 4 (El consumo de medicamentos originales desciende), ¿Cuál es la probabilidad de ocurrencia de los siguientes eventos?
PROBABILIDAD
EVENTO DESCRIPCIÓN 0 1 2 3 4 5 6
1 Durante los próximos cinco años se mantiene vigente el decreto 2085 de protección a la propiedad intelectual y patentes.
2
Durante los próximos cinco años no se conseguirá controlar por parte de las autoridades regulatorias el cambio de fórmulas en las farmacias. Actualmente, es común que los droguistas cambien las fórmulas de medicamentos originales prescritas por los médicos por medicamentos copias (mal llamados genéricos).
3 La industria de laboratorios de investigación continuará con la comercialización de medicamentos pero no realizará más investigación y desarrollo en el país.
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5 Durante los próximos cinco años habrá un mayor involucramiento y aceptación de la industria farmacéutica de laboratorios de investigación dentro del sistema de aseguramiento de salud.
Dado que NO sucede el evento 4 (El consumo de medicamentos originales desciende), ¿Cuál es la probabilidad de ocurrencia de los siguientes eventos?
PROBABILIDAD
EVENTO DESCRIPCIÓN 0 1 2 3 4 5 6
1 Durante los próximos cinco años se mantiene vigente el decreto 2085 de protección a la propiedad intelectual y patentes.
2
Durante los próximos cinco años no se conseguirá controlar por parte de las autoridades regulatorias el cambio de fórmulas en las farmacias. Actualmente, es común que los droguistas cambien las fórmulas de medicamentos originales prescritas por los médicos por medicamentos copias (mal llamados genéricos).
3 La industria de laboratorios de investigación continuará con la comercialización de medicamentos pero no realizará más investigación y desarrollo en el país.
5 Durante los próximos cinco años habrá un mayor involucramiento y aceptación de la industria farmacéutica de laboratorios de investigación dentro del sistema de aseguramiento de salud.
Evento 5. Involucramiento y aceptación de la industria farmacéutica de laboratorios de investigación dentro del sistema de aseguramiento de salud. Dado que sucede el evento 5 (Involucramiento y aceptación en el sistema de aseguramiento de salud), ¿Cuál es la probabilidad de ocurrencia de los siguientes eventos?
PROBABILIDAD
EVENTO DESCRIPCIÓN 0 1 2 3 4 5 6
1 Durante los próximos cinco años se mantiene vigente el decreto 2085 de protección a la propiedad intelectual y patentes.
2
Durante los próximos cinco años no se conseguirá controlar por parte de las autoridades regulatorias el cambio de fórmulas en las farmacias. Actualmente, es común que los droguistas cambien las fórmulas de medicamentos originales prescritas por los médicos por medicamentos copias (mal llamados genéricos).
3 La industria de laboratorios de investigación continuará con la comercialización de medicamentos pero no realizará más investigación y desarrollo en el país.
4 El consumo de medicamentos originales continuará descendiendo por los próximos cinco años debido a la competencia de medicamentos copia (mal llamados genéricos) que se venden a menor precio.
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Dado que NO sucede el evento 5 (Involucramiento y aceptación en el sistema de aseguramiento de salud), ¿Cuál es la probabilidad de ocurrencia de los siguientes eventos?
PROBABILIDAD
EVENTO DESCRIPCIÓN 0 1 2 3 4 5 6
1 Durante los próximos cinco años se mantiene vigente el decreto 2085 de protección a la propiedad intelectual y patentes.
2
Durante los próximos cinco años no se conseguirá controlar por parte de las autoridades regulatorias el cambio de fórmulas en las farmacias. Actualmente, es común que los droguistas cambien las fórmulas de medicamentos originales prescritas por los médicos por medicamentos copias (mal llamados genéricos).
3 La industria de laboratorios de investigación continuará con la comercialización de medicamentos pero no realizará más investigación y desarrollo en el país.
4 El consumo de medicamentos originales continuará descendiendo por los próximos cinco años debido a la competencia de medicamentos copia (mal llamados genéricos) que se venden a menor precio.
