IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 1

IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 1

Implementación de mejoras a 10 empresas PYMES participantes del programa

Empréndelo de la Cámara de Comercio de Bucaramanga

Briyid Slanndy Vesga Guarin

Trabajo de grado para optar por el título de Ingeniero Industrial

Director de proyecto

Manuel Antonio Márquez Diaz

Ingeniero Industrial

Universidad Santo Tomás, Bucaramanga

División de Ingeniería y Arquitectura

Facultad de Ingeniería Industrial

2020


Dedicatoria y agradecimientos

Agradezco primeramente a Dios por regalarme la oportunidad de cumplir una de mis metas, a

mi familia por creer en mi capacidad de superación, por brindarme su amor, comprensión y su

apoyo durante el transcurso de toda mi carrera, así mismo, a mis profesores por todas sus

enseñanzas, en especial a los docentes Edwin Flórez y Manuel Márquez ya que con sus concejos

y asesorías me formaron a su imagen y semejanza, gracias por su apoyo incondicional durante la

elaboración de este proyecto.

A la Cámara de Comercio de Bucaramanga quiero agradecer por permitirme participar de su

programa “Empréndelo” y por aprobar el desarrollo de este proyecto, al asesor Juan Ramírez quien

me instruyo y ayudo a afianzar durante cada reunión mis conocimientos.

Finalmente, a mis compañeros por su amistad, su alegría y por su ayuda para superar todos los

obstáculos de cada semestre.


Contenido

Introducción ............................................................................................................................. 22

1 Implementación de mejoras a 10 empresas PYMES participantes del programa Empréndelo

de la Cámara de Comercio de Bucaramanga ................................................................................ 23

1.1 Descripción del problema ........................................................................................... 23

1.2 Formulación del problema .......................................................................................... 29

1.3 Sistematización del problema ..................................................................................... 29

2 Justificación ....................................................................................................................... 29

3 Objetivos ............................................................................................................................ 33

3.1 Objetivo general ......................................................................................................... 33

3.2 Objetivos específicos .................................................................................................. 33

4 Marco referencial ............................................................................................................... 34

4.1 Marco Teórico ............................................................................................................ 34

4.2 Marco Conceptual ....................................................................................................... 42

4.2.1. Empresa .................................................................................................................. 42

4.2.4. Tecnologías de gestión ........................................................................................... 43

4.3 Estado del arte ............................................................................................................ 45

4.4 Marco legal ................................................................................................................. 56

5 Metodología ....................................................................................................................... 58

5.1 Fundamentos Epistemológicos ................................................................................... 58


5.2 Diseño de la investigación .......................................................................................... 58

5.3 Fases etapas o momentos del proyecto ....................................................................... 59

6 Desarrollo ........................................................................................................................... 61

6.1 Bark Collection ........................................................................................................... 62

6.1.1 Fase 1. Diagnóstico ............................................................................................. 62

6.1.2 Fase 2. Análisis de los datos ............................................................................... 65

6.1.3 Fase 3. Implementación del plan de trabajo ........................................................ 68

6.1.4 Fase 4. Evaluación de los resultados ................................................................... 76

6.2 Vulcanizadora Valderrama ......................................................................................... 77




6.2.4 Fase 4. Evaluación de los resultados ................................................................... 91

6.3 Tuteo ........................................................................................................................... 92




6.3.4 Fase 4. Evaluación de los resultados ................................................................. 106

6.4 Nicolás Vanegas ....................................................................................................... 107

6.4.1 Fase 1. Diagnóstico ........................................................................................... 107


6.4.2 Fase 2. Análisis de los datos ............................................................................. 110

6.4.3 Fase 3. Implementación del plan de trabajo ...................................................... 112


6.5 Bifet .......................................................................................................................... 117





6.6 Soluciones para Oficinas .......................................................................................... 135





6.7 Fundacion Clow ........................................................................................................ 150





6.8 Centro Veterinario Dr Animals ................................................................................ 165






6.9 Nacaar ....................................................................................................................... 175





6.10 Vivero para la vida ECOLORS............................................................................. 188

6.10.1 Fase 1. Diagnóstico........................................................................................ 188

6.10.2 Fase 2. Análisis de los datos .......................................................................... 191

6.10.3 Fase 3. Implementación del plan de trabajo .................................................. 193

6.10.4 Fase 4. Evaluación de los resultados ............................................................. 197

7 Conclusiones .................................................................................................................... 198

8 Recomendaciones ............................................................................................................ 203

9 Referencias ....................................................................................................................... 205


Lista de Tablas

Tabla 1 Proyectos y artículos mencionados en el estado del arte ........................................... 46

Tabla 2. Aspectos Generales Bark ........................................................................................... 62

Tabla 3. Ficha técnica de Diagnóstico de Bark ....................................................................... 64

Tabla 4. Plan de trabajo Bark Collection ................................................................................ 66

Tabla 5. Indicadores Bark Collection ..................................................................................... 67

Tabla 6. Resultados de Indicadores Bark ................................................................................ 76

Tabla 7. Aspectos Generales Vulcanizadora Valderrama………………………………………..79

Tabla 8. Ficha técnica de Diagnóstico Vulcanizadora ............................................................ 78

Tabla 9. Plan de trabajo Vulcanizadora…………………………………………………………….83

Tabla 10. Indicadores Vulcanizadora ...................................................................................... 83

Tabla 11. Resultados de Indicadores Vulcanizadora .............................................................. 91

Tabla 12. Aspectos Generales Tuteo ........................................................................................ 93

Tabla 13. Ficha Técnica de Diagnostico de Tuteo .................................................................. 93

Tabla 14. Plan de Trabajo Tuteo ............................................................................................ 97

Tabla 15. Indicadores Tuteo .................................................................................................... 98

Tabla 16. Resultados de Indicadores Tuteo .......................................................................... 106

Tabla 17. Aspectos Generales Nicolas Vanegas .................................................................... 107

Tabla 18. Ficha Técnica de Nicolás Vanegas ........................................................................ 108

Tabla 19. Plan de Trabajo Nicolás ....................................................................................... 110

Tabla 20. Indicadores Nicolás Vanegas ................................................................................ 111

Tabla 21. Resultados de Indicadores Nicolás Vanegas ......................................................... 116


Tabla 22. Aspectos Generales Bifet ....................................................................................... 117

Tabla 23. Diagnóstico del Bifet .............................................................................................. 119

Tabla 24. Plan de trabajo el Bifet ......................................................................................... 122

Tabla 25. Indicadores Bifet .................................................................................................... 124

Tabla 26. Resultados Impulso ................................................................................................ 130

Tabla 27. Resultados de Indicadores Bifet ............................................................................. 133

Tabla 28. Aspectos Generales Soluciones para Oficinas ....................................................... 135

Tabla 29. Ficha Técnica de Diagnóstico Soluciones para Oficinas ...................................... 136

Tabla 30. Plan de trabajo Soluciones para Oficinas ............................................................. 140

Tabla 31. Indicadores Soluciones para Oficinas ................................................................... 142

Tabla 32. Resultados de Indicadores Soluciones para oficinas ............................................. 149

Tabla 33. Aspectos Generales Fundación Clown .................................................................. 151

Tabla 34. Ficha Técnica de Diagnóstico de la Fundación Clown ......................................... 152

Tabla 35. Plan de Trabajo de Fundación Clown ................................................................... 155

Tabla 36. Indicadores Fundación Clown ............................................................................... 157

Tabla 37. Manual de Cargos de Talento Humano ................................................................. 161

Tabla 38. Horario de trabajo Fundación Clown ................................................................... 163

Tabla 39. Resultados de Indicadores Fundación Clown ....................................................... 164

Tabla 40. Aspectos Generales Centro Veterinario Dr Animals ............................................. 165

Tabla 41. Ficha técnica de Diagnóstico Dr. Animals.........................................................................167

Tabla 42. Plan de trabajo Dr Animals ................................................................................... 169

Tabla 43. Indicadores Dr Animals ......................................................................................... 170

Tabla 44. Resultados de Indicadores Dr Animals .................................................................. 174


Tabla 45. Aspectos Generales Nacaar ................................................................................... 176

Tabla 46. Ficha Técnica Diagnostico Nacaar ....................................................................... 176

Tabla 47. Plan de acción Nacaar ........................................................................................... 179

Tabla 48. Indicadores Nacaar ................................................................................................ 180

Tabla 49. Resultados de Indicadores Nacaar ........................................................................ 186

Tabla 50.Aspectos Generales Vivero para la Vida ................................................................ 188

Tabla 51. Ficha Técnica de Diagnóstico Vivero .................................................................... 189

Tabla 52.Plan de Trabajo Vivero Ecolors ............................................................................. 191

Tabla 53. Indicadores Vivero para la vida. ........................................................................... 192

Tabla 54.Resultados de Indicadores Vivero para la Vida ..................................................... 198

Tabla 55.Áreas empresariales seleccionadas en diagnostico ................................................ 199

Tabla 56.Cantidad de objetivos del plan de acción según el área ......................................... 200

Tabla 57.Tiempo total de asesorías ....................................................................................... 201


Lista de Figuras

Figura 1. Tasa de supervivencia de las empresas a 5 años según tamaño.. ............................ 25

Figura 2. Principales Dificultades De Las Pymes .................................................................. 26

Figura 3. Dificultades de Pymes Clasificadas por Área ......................................................... 27

Figura 4. Etapas del Proyecto ................................................................................................. 59

Figura 5. Diagnostico Bark Collection ................................................................................... 63

Figura 6. Matriz DAFO de Bark Collection ........................................................................... 68

Figura 7. Análisis de Competidores de Bark .......................................................................... 69

Figura 8. Cotizaciones Pagina Web de Bark .......................................................................... 70

Figura 9. Placa Bark con Código QR .................................................................................... 71

Figura 10. Plataforma My Pet ................................................................................................ 72

Figura 11. Codificación .......................................................................................................... 72

Figura 12. Ficha Técnico Bark .............................................................................................. 73

Figura 13. Ventas 2018 y 2017 ............................................................................................... 74

Figura 14. Paretos de Productos 2017-2018 ........................................................................... 74

Figura 15. Pareto de Tiendas 2017 Bark ............................................................................... 75

Figura 16. Pareto de Tiendas 2018 ......................................................................................... 75

Figura 17. Diagnostico Vulcanizadora ................................................................................... 80

Figura 18. Matriz DAFO Vulcanizadora ................................................................................ 85

Figura 19. Análisis de Competidores Vulcanizadora ............................................................. 86

Figura 20. Perfil Competitivo Vulcanizadora ........................................................................ 86

Figura 21. Cotizaciones Vulcanizadora Valderrama .............................................................. 87


Figura 22. Máquinas de Vulcanización cotizadas ................................................................. 87

Figura 23. Camioneta a Comprar por Vulcanizadora ............................................................. 88

Figura 24. Antiguo Logo Vulcanizadora ................................................................................ 89

Figura 25. Logo Modificado Vulcanizadora ......................................................................... 89

Figura 26. Portafolio de Servicios Vulcanizadora ................................................................. 89

Figura 27. Información de las ventas del 2018 y 2019 ........................................................... 90

Figura 28. Mejora de información de Ventas 2018 y 2019 ................................................... 90

Figura 29. Paretos Ventas 2018-2019 ................................................................................... 90

Figura 30. Procedimiento de Vulcanización .......................................................................... 91

Figura 31. Diagnostico Tuteo ................................................................................................. 96

Figura 32. Matriz DAFO ...................................................................................................... 100

Figura 33. Asistencia Club Conversacional y Asistencia tutorías personalizadas .............. 101

Figura 34. Formato de identificación de temas ................................................................... 101

Figura 35. Compromiso de Inscripción ................................................................................ 102

Figura 36. Compromiso de tutores ...................................................................................... 102

Figura 37. Plan de Estudio Individual ................................................................................. 103

Figura 38. Certificado de Prestación de servicios de Inscripción ........................................ 104

Figura 39. Test Estilos de Aprendizaje ................................................................................ 104

Figura 40. Metodología de estilos de Aprendizaje ............................................................... 105

Figura 41. Test WARTEGG y Preguntas para entrevista a docentes ................................. 105

Figura 42. Diagnostico Nicolás ............................................................................................ 109

Figura 43. Matriz DAFO Nicolás ......................................................................................... 113

Figura 44. Metodología de Taller Planeación estratégica ................................................... 114


Figura 45. Formato Plan de Acción y Formato de planeación de actividades ................... 114

Figura 46. Dinámicas para niños y adultos de Nicolás Vanegas .......................................... 115

Figura 47. Estructura del Ciclo de Conferencias de Nicolás Vanegas ................................ 115

Figura 48. Diagnostico El Bifet ............................................................................................ 121

Figura 49. Desarrollo Modelo Canvas El Bifet .................................................................... 125

Figura 50. Modelo Canvas El Bifet ...................................................................................... 127

Figura 51. Ventas El Bifet 2018-2019 ................................................................................. 128

Figura 52. Pareto de ventas de "El Bifet" ............................................................................. 129

Figura 53. Resultados Impulso ............................................................................................. 130

Figura 54. Cotizaciones Maquinaria El Bifet ...................................................................... 131

Figura 55. Consulta Invima ................................................................................................. 132

Figura 56. Evaluación Invima ............................................................................................. 133

Figura 57. Diagnostico Soluciones para Oficina ................................................................. 138

Figura 58. Modelo Canvas Soluciones para Oficinas ......................................................... 143

Figura 59. Modelo Canvas Soluciones para Oficinas ......................................................... 145

Figura 60. Consolidado de Ventas 2018-2019 .................................................................... 146

Figura 61. Pareto Ventas de Soluciones para Oficinas ........................................................ 146

Figura 62. Análisis frecuencia de compra de los clientes.................................................... 147

Figura 63.Diagnostico Fundación Clown ............................................................................. 154

Figura 64.Desarrollo de Modelo Canvas de la Fundación Clown ........................................ 158

Figura 65.Modelo Canvas Fundación Clown ....................................................................... 158

Figura 66. Participación Evento Innovadores ...................................................................... 160

Figura 67.Pith Elevator Innovadores .................................................................................... 160


Figura 68. Organigrama Fundación Clown .......................................................................... 161

Figura 69. Diagnostico Dr Animals ...................................................................................... 168

Figura 70. Modelo Canvas Dr.Animals ................................................................................ 172

Figura 71. Libro Diario de caja en Excel............................................................................ 172

Figura 72.Informe Anual Dr Animals .................................................................................. 173

Figura 73. Pareto de Dr. Animlas ......................................................................................... 173

Figura 74. Diagnostico Nacaar ............................................................................................. 178

Figura 75. Desarrollo Modelo Canvas Nacaar ..................................................................... 181

Figura 76. Modelo Canvas Nacaar ...................................................................................... 183

Figura 77. Gastos e ingresos de Marzo ................................................................................ 183

Figura 78. Ventas Nacaar 2019 ........................................................................................... 184

Figura 79. Instagram Nacaar ................................................................................................ 185

Figura 80. Presupuesto Adecuaciones Nacaar ...................................................................... 186

Figura 81. Consulta Invima de Nacaar ................................................................................ 186

Figura 82. Diagnostico Vivero ............................................................................................ 190

Figura 83. Productos y servicios de ECOLORS .................................................................. 193

Figura 84. Dimensiones huerta ............................................................................................. 194

Figura 85. Producto Final con Alianza ................................................................................. 195

Figura 86. Modelo Carta de Invitación Evento .................................................................... 195

Figura 87. Portafolio Vivero para la Vida ............................................................................ 197

Figura 88. Pareto de falencias en áreas empresariales.......................................................... 199


Lista de apéndices

(Ver apéndice adjunto en medio digital)

Apéndice 1: Ficha Diagnóstico Bark Collection

Apéndice 2: Ruta de Fortalecimiento Bark Collection

Apéndice 3: Ficha Técnica Bark Collection

Apéndice 4: Planeación Estratégica Bark Collection

Apéndice 5: Cotización Bark Collection

Apéndice 6: Codificación Bark Collection

Apéndice 7: Fichas Técnicas Productos Bark Collection

Apéndice 8: Paretos Bark Collection

Apéndice 9: Ficha Diagnóstico Vulcanizadora Valderrama

Apéndice 10: Ruta de Fortalecimiento Vulcanizadora

Apéndice 11: Ficha Técnica Vulcanizadora

Apéndice 12: Planeación Estratégica Vulcanizadora

Apéndice 13: Cotización 1 Vulcanizadora Valderrama

Apéndice 14: Cotización 2 Vulcanizadora Valderrama

Apéndice 15: Prefactura Vulcanizadora Valderrama


Apéndice 16: Antiguo Portafolio de Servicios Vulcanizadora Valderrama

Apéndice 17: Nuevo Portafolio de Servicios Vulcanizadora Valderrama

Apéndice 18: Paretos Ventas Vulcanizadora Valderrama

Apéndice 19: Procedimiento de Producción Vulcanizadora Valderrama

Apéndice 20: Fichas Diagnóstico Tuteo

Apéndice 21: Ruta de Fortalecimiento Tuteo

Apéndice 22: Ficha Técnica Tuteo

Apéndice 23: Planeación Estratégica Tuteo

Apéndice 24: Test Estilos de Aprendizaje Tuteo

Apéndice 25: Formato Temas Calculo Tuteo

Apéndice 26: Formato Temas Física Tuteo

Apéndice 27: Formato Temas Matemáticas Primaria Tuteo

Apéndice 28: Formato Temas Matemáticas Secundaria Tuteo

Apéndice 29: Formato Temas Química Tuteo

Apéndice 30: Compromiso de Tutores Tuteo

Apéndice 31: Listado de Asistencia Club Attendance Tuteo

Apéndice 32: Planilla Básica Estudiantes Tuteo

Apéndice 33: Certificado de Inscripción y Compromiso Tuteo


Apéndice 34: Certificados de las Empresas Tuteo

Apéndice 35: Plan de Estudios Individual Tuteo

Apéndice 36: Resultados Pruebas de Estilos de Aprendizaje Tuteo

Apéndice 37: Test de WARTEGG Tuteo

Apéndice 38: Posibles Preguntas de Entrevista

Apéndice 39: Ficha Diagnóstico Nicolas Vanegas

Apéndice 40: Ruta de Fortalecimiento Nicolas Vanegas

Apéndice 41: Ficha Técnica Nicolas Vanegas

Apéndice 42: Planeación Estratégica Nicolas Vanegas

Apéndice 43: Metodología de Planeación Nicolas Vanegas

Apéndice 44: Formato de Planeación de Actividades de LSP Nicolas Vanegas

Apéndice 45: Dinámicas de Creatividad para Niños y Adultos Nicolas Vanegas

Apéndice 46: Estructura del Ciclo de Conferencias Nicolas Vanegas

Apéndice 47: Propuesta de entrenamiento Emprendelo Fases Nicolas Vanegas

Apéndice 48: Ficha técnica diagnóstico, ruta de fortalecimiento y ficha técnica del

emprendimiento El Bifet

Apéndice 49: Canvas versión 1 Bifet

Apéndice 50: Cuentas Ventas y Paretos Bifet

Apéndice 51: Datos y Resultados Impulso Bifet


Apéndice 52: Cotización JAVAR Bifet

Apéndice 53: Cotización Emaq Bifet

Apéndice 54: Cotización KADELL Bifet

Apéndice 55: Cotización Wonder Bifet

Apéndice 56: Cotización Invima Bifet

Apéndice 57: Acta de inspección Invima Bifet

Apéndice 58: Evaluación Rotulado Invima Bifet

Apéndice 59: Formato Actividades Bifet

Apéndice 60: Formato Basura Bifet

Apéndice 61: Bifet Planta

Apéndice 62: Ficha técnica diagnóstico emprendedor, ruta de fortalecimento y ficha técnica del

emprendimiento Soluciones para oficinas

Apéndice 63: Canvas Soluciones para Oficinas

Apéndice 64: Graficas Soluciones para Oficinas

Apéndice 65: Informe Gastos Soluciones para oficinas

Apéndice 66: Facturación Soluciones para Oficinas

Apéndice 67: Consolidado Ventas Soluciones para oficinas 2018

Apéndice 68: Ficha técnica diagnóstico emprendedor, ruta de fortalecimiento y ficha técnica del

emprendimiento Clown


Apéndice 69: Canvas versión 1 Clown

Apéndice 70: Pitch Elevator Innvovadores CLOWN

Apéndice 71: Brochure Clown

Apéndice 72: Ficha Técnica diagnóstico emprendedor, ruta de fortalecimiento y ficha de

emprendimiento Centro Veterinario Dr Animal’s

Apéndice 73: Canvas versión 1-CENTRO VETERINARIO DR ANIMAL’S

Apéndice 74: Ventas Centro Veterinario Dr Animal’s

Apéndice 75: Ficha técnica diagnóstico emprendedor, ruta de fortalecimiento y ficha de

emprendimiento Nacaar

Apéndice 76: Canvas Nacaar

Apéndice 77: Contabilidad Nacaar

Apéndice 78: Compras Nacaar

Apéndice 79: Consulta Invima Nacaar

Apéndice 80: Ventas Instagram Nacaar

Apéndice 81: Ficha Diagnóstico Vivero para la vida

Apéndice 82: Ruta de Fortalecimiento Vivero para la vida

Apéndice 83: Ficha Técnica Vivero para la vida

Apéndice 84: Carta Ágora Vivero para la vida

Apéndice 85: Carta Invitación Vivero para la vida


Apéndice 86: Vivero para la vida

Apéndice 87: Graficas Áreas con Falencias en las Empresas Asesoradas

Apéndice 88: Graficas de dificultades de las PYMES


Resumen

El presente proyecto tiene como fin realizar un mejoramiento empresarial a 10 pymes

santandereanas participantes del programa “Empréndelo” de la Cámara de Comercio de Bucaramanga,

por medio de consultorías en conjunto con asesores especializados con el objetivo de aplicar una serie

de procedimientos y metodologías adquiridas durante el proceso de formación universitaria y proponer

una mejora a las falencias detectadas en el diagnóstico, esto con la implementación de herramientas de

gestión brindando valor a cada empresa dentro del programa.

Es así como se procedió a fortalecer por lo menos dos (2) de las áreas fundamentales de las

empresas las cuales son: Direccionamiento estratégico; finanzas; administración y talento humano;

producción; mercadeo y ventas.

Palabras clave: Plan de mejora, Diagnostico, Mejoramiento continuo, Herramientas de

gestión.


Abstract

The present proyect is for improve the business situation of 10 small bussines of Santander

participating in the "Empréndelo" program of the Chamber of Commerce of Bucaramanga,

through consultancies in conjunction with specialized consultants with the objective of applying a

series of procedures and methodologies acquired during the university training process and

propose an improvement to the shortcomings detected in the diagnosis, this with the

implementation of management tools providing value to each company within the program.

This is how at least two (2) of the fundamental areas of the companies were strengthened:

strategic management; finance; administration and human talent; production; marketing and sales.

Keywords: Improvement plan, Diagnosis, Continuous improvement, Management tools.


Introducción

Las pequeñas y medianas empresas, son fundamentales para el desarrollo y crecimiento de

nuestro país y del mundo entero, actualmente constituyen más del 90% de las empresas en el

mundo, siendo aún más alta su participación en Latinoamérica, con un 99%. [1]

Estas empresas en Colombia constituyen la principal fuente de generación de empleo, y son

parte fundamental del sistema económico, estimulan la economía y tienen una gran

responsabilidad social ya que disminuyen las situaciones de pobreza y desempleo [2]

Aunque se encuentren en crecimiento y evolución para suplir las necesidades de la comunidad,

su porcentaje de supervivencia es muy frágil ya que muy pocas logran sobrevivir a los primeros

cinco años en el mercado [3] debido a la inadecuada estructura empresarial, la mala definición de

directrices financieras establecidas con información desactualizada y poco verídica lo cual

dificulta a los empresarios la toma de decisiones. [4]

Es por ello que es de suprema importancia brindar asesoría y acompañamiento para la

generación e implementación de planes de mejoramiento los cuales establezcan pautas y rutas de

acción ante las diferentes dificultades presentadas en las diversas áreas que componen la

organización, por ende, se desarrolló el programa “Empréndelo” de la Cámara de Comercio de

Bucaramanga, con el fin de obtener una constante evolución en el desarrollo de las actividades

diarias en las pymes colombianas y en este caso de Santander, aportando herramientas claves que

beneficien y aumenten su supervivencia en los mercados.


1 Implementación de mejoras a 10 empresas PYMES participantes del programa

Empréndelo de la Cámara de Comercio de Bucaramanga

Descripción del problema

Las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (MiPymes) son actores indispensables para el

crecimiento de toda economía. Constituyen más del 90% de las empresas en el mundo, siendo aún

más alta su participación en Latinoamérica, con un 99%. [1] La aportación cuantitativa de las

PYMES en las economía Colombiana juega un papel importante en la generación de empleos,

según el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo (MinCIT), hasta el 8 de agosto del 2018

estaban registradas en las Cámaras de Comercio 2’518.120 pequeñas y medianas empresas, de las

cuales 39,9% corresponden a sociedades y el restante 60,1% son personas naturales, 45% es el

aporte de estas empresas al PIB. [2] Por ello, María Claudia Lacouture, exministra de Comercio,

asegura que “las Pymes son parte fundamental de la economía en la Colombia moderna que

estamos consolidando, por el peso que tienen en la generación de empleo y por lo que representan

en términos del PIB, de allí que fortalecer su competitividad con la Política de Desarrollo

Productivo les permitirá crecer por medio de la internacionalización” [2].

Según Zuray Andrea Melgarejo, profesora de la Facultad de Ciencias Económicas de la

Universidad Nacional de Colombia “En Colombia las pequeñas y medianas empresas (PYMES)

constituyen la principal fuente de generación de empleo, y son parte fundamental del sistema

económico, estimulan la economía y tienen una gran responsabilidad social al intervenir en la

disminución de las situaciones de pobreza, subempleo y desempleo”, [3] por ello el gobierno a

través de diferentes instituciones como la Asociación Colombiana de Medianas y Pequeñas

https://www.dinero.com/noticias/pymes/44

https://www.dinero.com/noticias/pymes/44


Industrias (Acopi) y el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo y las Cámaras de comercio

trabajan en diferentes programas para establecer e incrementar sus fortalezas e identificar y

corregir sus debilidades [4].

De acuerdo con el Departamento Nacional de Planeación “en Colombia el 98.9 % del total de

empresas existentes corresponde a micros, pequeñas y medianas empresas, el restante 1.1% lo

conforman las grandes compañías; las Pymes generan el 67% del empleo nacional, aportan el

36.7% del PIB y el 39.8% de la producción industrial de nuestro país” [3].

En el departamento de Santander se presenta una situación similar a la del país, las Pymes tienen

una participación del 99.7% mientras que las grandes un 0,3% en lo transcurrido del año 2017 [3].

El informe número 145 realizado por la Cámara de Comercio de Bucaramanga en Enero del

2018 muestra que las nuevas condiciones económicas del país como por ejemplo la reducción en

las tasas de interés y control a la inflación en el 2017, entre otras, llevaron a incrementar el nivel

de emprendimiento, principalmente en la segunda parte del año. Es así como el total de nuevos

activos vinculados con este tipo de firmas llegó a 75 mil millones de pesos para un aumento en

términos corrientes de 104% frente al 2016, demostrando que el departamento genera confianza a

los nuevos inversionistas para operaciones de gran escala [5].

Lastimosamente el porcentaje de supervivencia de las empresas es demasiado frágil, según la

cartilla de nacimiento y supervivencia empresarial del 2018 basada en un estudio realizado por

Confecámaras, se encontró que, de cada 100 empresas creadas formalmente en 2012, sobreviven

34 al término de cinco años, las tasas de disminución anual se presentan en el grafico 3 presentado

a continuación [6].


Figura 1. Tasa de supervivencia de las empresas a 5 años según tamaño.

Adaptado de: “Confecámaras” por J. Domínguez Rivera, C. Ramírez Barbosa, M. Murillo

Lozano, L. M. Restrepo Sánchez y C. P. Leal Valero, 2018.

La baja tasa de supervivencia de las Pyme radica en otros problemas que enfrentan los jóvenes

empresarios en el país, los cuales son la falta de educación en emprendimiento, los altos impuestos

y los escasos recursos para iniciar un proyecto. Según el periódico el portafolio el 17% de los

empresarios arranca con recursos propios, 13% con deuda y 7% con capital semilla [7] , por otro

lado, de acuerdo con un estudio reciente de la Asociación de Emprendedores de Colombia

(ASEC), el 56% de los colombianos manifestaron que las universidades no están formando

emprendedores, esta falta de pedagogía y asesoramiento explica que solo 34 de 100 empresas

pymes sobreviven durante los primeros 5 años en el mercado [7].

Según un estudio sobre los principales obstáculos que atraviesan las Pymes realizado por el

Banco Mundial y por la Corporación Financiera Internacional, se identifican algunas de las

dificultades más relevantes como: el acceso de financiamiento 16.5%, dificultades para la

selección de mano de obra calificada 4,2%, Claridad del horizonte organizacional 32%, dificultad


para diversificar sus productos 14,8%, Falta de claridad de cómo llevar sus producto o servicios al

consumidor final 8,5%, Incapacidad para fortalecer el área comercial y de ventas de la compañía

10%, no conocer si el personal que tienen actualmente es el adecuado en un proceso de crecimiento

6%, inestabilidad política 5%, administración de impuestos, regulación personalizada y laboral un

3% [8] [9].

Figura 2. Principales Dificultades De Las Pymes

Adaptado de: “Actualidad de la Gestión empresarial en las Pymes” por Cliden Amanda Pereira

Bolaños, 2019

Al obtener estos resultados de las 45000 encuestas realizadas a empresas pymes se puede

percibir que las principales dificultades se presentan en el área de Direccionamiento Estratégico

16%

4%

32%15%

9%

10%

6%5% 3%

PRINCIPALES DIFICULTADES DE LAS PYMES

Acceso de financiamiento

Dificultades para la selección de manode obra calificada

Claridad del horizonte organizacional

Dificultad para diversificar susproductos

Falta de claridad de cómo llevar susproducto o servicios al consumidorfinal

Incapacidad para fortalecer el áreacomercial y de ventas de la compañía

No conocer si el personal que tienenactualmente es el adecuado en unproceso de crecimiento

Inestabilidad política

Regulación personalizada y laboral


con un 32%, seguido del área de mercadeo y ventas con un 19%, finanzas con un 16%, producción

15%, talento humano y administración con un 10% y finalmente elementos externos de la empresa

como políticas del mercado entre otras con un 8% [8] [9].

Figura 3: Dificultades de Pymes Clasificadas por Área

Adaptado de: “Actualidad de la Gestión empresarial en las Pymes” por Cliden Amanda Pereira

Bolaños, 2019

Por ese motivo, con el fin de fortalecer el proceso de crecimiento y consolidación de las

nacientes empresas y evitar el llamado fracaso o muerte empresarial, que según lo mencionado

anteriormente se acerca al 50% durante los primeros cinco años, se crea en 2017 el programa

‘Empréndelo’. Esta iniciativa es liderada por la Cámara de Comercio de Bucaramanga, y garantiza

a los empresarios, en su primera etapa de presencia en el mercado, acompañamiento a través de

expertos en diferentes áreas (Direccionamiento Estrategias, Mercadeo y Ventas, Producción,

Finanzas, Talento Humano y Administración) que garantizan un manejo estratégico de la empresa.

8%

15%

10%

16%19%

32%

DIFICULTADES DE PYMES CLASIFICADAS POR ÁREA

Externos a la empresa

Produccion

Talento Humano y administración

Finanzas

Mercadeo y Ventas

Direccionamiento Estrategico


Es un programa creado a partir de la alianza entre el Banco Interamericano de Desarrollo -BID-

y la Confederación, con la participación de 10 Cámaras de Comercio, el cual tiene como objetivo

brindar apoyo a jóvenes empresarios de 18 a 35 años. El resultado esperado es un modelo de

participación que estimule el crecimiento de las empresas de jóvenes y fortalezca el

emprendimiento departamental. Para alcanzar los objetivos trazados, el programa tiene tres

elementos: (i) Fortalecimiento de los Ecosistemas Locales de Emprendimiento, (ii) Oferta de

Servicios Empresariales y (iii) Gestión de Conocimiento y Comunicación Estratégica.

Por consecuencia, la Cámara de Comercio de Bucaramanga en alianza con consultores

especializados y un grupo de estudiantes de ingeniería industrial de la Universidad Santo Tomas,

realizan acompañamiento a empresas beneficiarias con la meta de incrementar el porcentaje de

emprendimientos que sobreviven en la Región Santander y sean sostenibles con el paso de los

años.

Para ello, el desarrollo del presente trabajo se enmarca en la quinta fase del programa

Empréndelo donde se atendieron 88 empresas beneficiarias, con un total de 18 consultores, en el

periodo comprendido entre el 25 de febrero al 14 de Agosto del 2019 con el fin de fortalecer y

ayudar al crecimiento y consolidación sostenible de las unidades empresariales.

La intervención de este programa consiste en la ejecución de consultorías empresariales para

10 empresas con ayuda de los Asesores Senior asignados (en este caso Juan Manuel Ramirez y

Manuel Antonio Márquez) junto con un estudiante de Ingeniería Industrial (la autora del Proyecto)

quien a su vez es una Asesora Junior. Estos dos entes deben identificar las áreas con falencias,

realizar la creación de alternativas u opciones de mejora, diseño de instrumentos y/o herramientas

de mejoras y finalmente implementarlas.


Formulación del problema

Según lo mencionado anteriormente se plantea la siguiente pregunta de investigación ¿De qué

forma se puede generar un mejoramiento empresarial en 10 empresas pertenecientes al programa

EMPRENDELO en Santander?

Sistematización del problema

¿De qué modo se puede diagnosticar la situación de las empresas participantes del

programa Empréndelo?

¿De qué manera se puede mejorar el desempeño de las empresas integradas en el programa

Empréndelo?

¿Cuál ha sido el impacto generado por las asesorías realizadas a las empresas pertenecientes

al programa Empréndelo de la Cámara de Comercio de Bucaramanga?

2 Justificación

La constante evolución del mercado ha exigido a miles de jóvenes a buscar formas innovadoras

de sobresalir, por ello, en Colombia existe una cantidad considerable de empresas pyme las cuales

luchan diariamente por mantenerse de pie, lamentablemente gran parte de estas no cuentan con

unas bases firmes y poseen problemas para acercarse a los clientes y ofrecer su propuesta de valor.


Según María Fernanda Campo presidenta ejecutiva de la Cámara de Comercio de Bogotá, en el

mundo es necesario ejecutar iniciativas para fomentar la competitividad y promover la calidad de

vida de los habitantes esto se puede producir con la cooperación entre entidades públicas y privadas

del orden local, nacional e internacional. [10] En la Cámara de Comercio de Bogotá se busca el

mejoramiento de las condiciones regionales para vivir, invertir y hacer negocios. Por ello, desde

hace varios años, con la cooperación del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y a través del

Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN) se lleva a cabo una serie de proyectos conjuntos que

persiguen cuatro objetivos específicos: promover la formalización empresarial, fomentar la

competitividad del sector productivo, apoyar a las empresas para que incorporen la responsabilidad

social en su gestión y generar una cultura de convivencia pacífica. Con ayuda del BID, se han

generado fuentes de financiamiento para el desarrollo económico, social e institucional sostenible

de América Latina y el Caribe con el desarrollo de proyectos sostenibles que apoyan la creación

de más y mejores empresas y representan una oportunidad para generar progreso en nuestro país

[10].

De esta manera resulta importante desarrollar actividades que permitan proyectar al sector

empresarial, a causa de esto, la Cámara de Comercio de Bucaramanga ha dispuesto programas

dirigidos a fortalecer y acompañar a las empresas en las áreas de mercadeo y ventas, estrategia

corporativa, finanzas y producción, llevando a cabo un proceso de intervención a las empresas con

capacidades de expansión en el marco del programa.

Este programa ofrecido por la Cámara de Comercio de Bucaramanga consiste en realizar un

análisis de las empresas, a través de un diagnóstico con el fin de mantener sus ventajas y

potencializar las desventajas por medio de un consultor experto, que hará acompañamiento a cada

empresario. La asesoría brindada tiene la intención de aumentar el valor de las empresas de manera


tangible y cuantificable, enfocados a los objetivos y deseos de los empresarios. Tras la ejecución

de este proyecto los resultados esperados serían de gran ayuda para los emprendedores debido a la

posibilidad de aumento de sus ventas, mejora en su administración, ampliación en sus portafolios,

innovación en sus productos y servicios, reducción de costos, adquisición de conocimiento del

mercado, mejora de la imagen corporativa, entre otros, también representaría un beneficio para la

región, ya que fortifica las pymes en las cinco áreas mencionadas con anterioridad, generando

aumento en el mercado, en el empleo y un crecimiento en la economía local.

Según Fabrizio Opertti Gerente del Sector de Integración y Comercio del BID, las empresas

PYMES son las verdaderas generadoras de progreso para los países pues son quienes movilizan

los recursos que impulsan las economías. Innovan, introducen al mercado nuevas tecnologías e

ideas, crean empleos y distribuyen la riqueza. Las PYMES son fundamentales para el ecosistema

productivo ya que representan el 99% de las empresas de ALC ( La Asociación Estratégica entre

la Unión Europea y la Comunidad de Estados Latinoamericanos y Caribeños) y generan el 67%

del empleo de la región. Sin embargo, todas las empresas de ALC enfrentan un problema común:

la desconexión con mercados, la falta oportunidades de financiamiento, la dificultad en encontrar

contactos confiables [11].

Por tal razón, el BID se interesa en el diseño y puesta en marcha de iniciativas de proyectos de

integración y articulación productiva para mejorar la competitividad de las pequeñas empresas a

través del fomento de la asociatividad, la integración productiva, inclusión en el desarrollo de

clusters y cadenas productivas para contribuir al desarrollo económico de las regiones donde están

localizados [12].

De acuerdo con las normas de buenas prácticas para la evaluación de proyectos y las directrices

del BID para los proyectos de 2016, OVE calificó los resultados en una escala de seis puntos que


van desde altamente exitoso hasta altamente no exitoso, de las 21 operaciones revisadas, 17

alcanzaron una calificación exitosa. Al observar las calificaciones correspondientes a los criterios

básicos (Pertinencia, Efectividad, eficiencia y sostenibilidad) que corresponden a la calificación

del resultado general, se vislumbra que el 95% de las operaciones obtuvo una calificación de

satisfactoria o más alta en pertinencia, de alrededor del 60% en eficiencia y sostenibilidad y del

52% en efectividad [13].

Desde otro punto de vista, Hugo Kantis autor del estudio “Creación y Fortalecimiento de

Nuevas Empresas” en coordinación con la oficina de la CEPAL-ONU en Buenos Aires, expresa

que el propósito de todas las entidades Educativas es favorecer el desarrollo de vocaciones y

competencias emprendedoras entre los estudiantes, graduados e investigadores. Ello requiere su

inclusión y generalización en los planes de enseñanza y la formación de recursos humanos

docentes y materiales pedagógicos que permitan su desarrollo, así como también el fortalecimiento

de las instituciones que trabajen en el tema [14].

Por otro lado este proyecto se justifica en el marco de la proyección social de la Universidad

Santo Tomas ya que hace evidente la relación de la universidad con la empresa, la sociedad y el

Estado de diversas formas y en distintos niveles y dimensiones, desplegado desde el convenio

realizado con los programas de la Cámara de Comercio de Bucaramanga junto a instancias

académicas y a través de los diversos centros de proyección social debidamente organizados y

articulados con el conjunto de la vida académica en cabeza de los Docentes Edwin Flórez y Manuel

Márquez, además, es de resaltar que este proyecto hace parte de una de las líneas estratégicas que

permiten la acreditación de alta calidad. [15]


3 Objetivos

Objetivo general

Implementar propuestas de mejora a diez empresas pertenecientes al programa Empréndelo de la

Cámara de Comercio de Bucaramanga, con el fin de aumentar su productividad.

Objetivos específicos

Diagnosticar la situación de las empresas incluidas en el programa Empréndelo por medio

de los formatos de diagnóstico brindados por la Cámara de Comercio de Bucaramanga, que

permita observar las oportunidades de mejora en diversas áreas.

Desarrollar una propuesta de mejora teniendo en cuenta los resultados obtenidos en el

diagnóstico de las empresas incluidas en el programa Empréndelo para el desarrollo de un plan de

trabajo asociando indicadores que permitan observar los cambios.

Implementación de la propuesta de mejora.

Evaluar el impacto generado por las asesorías realizadas a las empresas pertenecientes al

programa Empréndelo de la Cámara de Comercio de Bucaramanga, a través de los indicadores de

medición.


4 Marco referencial

Marco Teórico

Las bases teóricas del presente trabajo se presentan de acuerdo a las áreas de intervención del

programa Empréndelo, definidas para el proceso de consultoría apoyado. Son cuatro fases

(Diagnostico, análisis de datos, implementación del plan de trabajo y evaluación de resultados) las

cuales buscan mejorar a las empresas en las siguientes áreas: Direccionamiento estratégico,

mercadeo y ventas, finanzas, producción, talento humano y administración.

4.1.1. Direccionamiento estratégico. El direccionamiento estratégico se define como la

formulación de las finalidades y propósitos de una organización o proyecto, donde se consignan

los objetivos definidos para un largo plazo que apuntan a la perdurabilidad, sostenibilidad y

crecimiento de la misma que sirve de marco referencial para los objetivos y lineamientos

consagrados en el plan estratégico. Contiene los términos de referencia con un alcance mucho

mayor que los proyectos detallados en cada una de ellas para cumplir responsabilidades específicas

y limitadas a su campo especializado de acción, desarrollando una imagen asociada de futuro con

diferentes niveles o modelos que van desde lo general a lo particular desde el punto de partida en

la misión hasta el cumplimiento total en el tiempo futuro de la visión estipulada [16].

El direccionamiento o la planeación realizada en el nivel institucional de una empresa recibe el

nombre de planeación estratégica. Los dirigentes, en el nivel institucional de la empresa, cumplen

la tarea primordial de enfrentar la incertidumbre generada por los elementos incontrolables e

imprevisibles desde el ambiente de tarea y el ambiente general. Al conocer de las amenazas


ambientales y las oportunidades disponibles para la empresa y desarrollar estrategias para enfrentar

estos elementos ambientales, los dirigentes del nivel institucional requieren un horizonte temporal

proyectado a largo plazo, un enfoque global que incluye la empresa como totalidad integrada por

recursos, capacidad y potencialidad y, en especial, requieren tomar decisiones basadas en juicios

y no sólo en los datos [17].

Realizar este tipo de direccionamiento trae ciertos beneficios para las organizaciones, tales

como el establecimiento de prioridades y jerarquización de los objetivos unido a la concentración

de las energías para la ejecución de los mismos, la sistematización de los objetivos por áreas

(apoyo, competitividad, estructura, entre otras), la creación de una cultura estratégica común,

consensuando visiones históricas del pasado, análisis del presente, y planes de futuro, el refuerzo

del liderazgo en las instituciones, el uso efectivo de los recursos disponibles junto a la facilidad

para aumentarlos recurriendo a entes tanto públicos como privados y por último la colaboración

entre las esferas de lo público y de lo privado sobre la base de una serie de proyectos concretos

[17].

El desarrollo de una planificación estratégica produce beneficios en las organizaciones

relacionados con la capacidad de realizar una gestión más eficiente, liberando recursos humanos y

materiales, lo que redunda en la eficiencia productiva y en una mejor calidad de vida y trabajo para

todos los miembros. Ayuda a mejorar los niveles de productividad, conducentes al logro de la

rentabilidad [18].

La característica de la Planeación estratégica es la visualización y la orientación de la empresa

en términos de largo plazo, es decir busca enfrentar y crear estrategias para disminuir las amenazas.

Por otro lado, el direccionamiento estratégico tiene cuatro (4) etapas principales, la primera

determinación de los objetivos empresariales, la segunda es el análisis ambiental externo, el tercero


es el análisis organizacional interno y finalmente la formulación de las alternativas estratégicas

para la elección de la estrategia empresarial [17].

Cabe resaltar que para el adecuado desarrollo de la planeación estratégica es necesario hacer

uso de ciertas herramientas las cuales permiten examinar en conjunto los recursos financieros,

mercadológicos, productivos y humanos de la empresa para verificar cuáles son sus fortalezas y

debilidades internas y externas, todo con el fin de analizar de qué manera puede aprovechar las

oportunidades y enfrentar las amenazas que el mercado presenta. Teniendo en cuenta el desarrollo

de este proyecto, es importante destacar que el análisis organizacional interno y externo es de gran

importancia para la ejecución del mismo.

4.1.1.1 Misión. La misión, hace referencia a los objetivos de una empresa, sus actividades

y la manera en que funciona la misma. En las misiones empresariales quedan establecidas las

planificaciones, funciones, medios, fines perseguidos. La misión debe ser motivadora, concreta,

amplia, y realista [19].

4.1.1.2 Visión. La visión se refiera a la imagen que la organización plantea a largo plazo

sobre como espera que sea su futuro. Debe ser realista pero ambiciosa, su función es motivar y

guiar a la empresa para continuar con el trabajo [19].

4.1.1.3 Valores Corporativos. Los valores para una compañía son principios éticos,

creencias o cualidades sobre los que se asienta la cultura de nuestra empresa, y permite crear

nuestras pautas de comportamiento [20].

https://concepto.de/objetivos-organizacionales/


Segmento de clientes: Como consecuencia de que los clientes son la base principal de

todo modelo de negocio, se debe definir a que segmento se va a dirigir. Esto hace referencia a

conocer, sus gustos, preferencias y necesidades o lo que es lo mismo conocer el nicho de

mercado y oportunidades de nuestro negocio.

Propuesta de valor: Es lo que hace a la empresa diferente del resto. Este valor viene dado

por la capacidad de los productos de dar una respuesta a las necesidades del mercado, es decir,

diseñar la razón por la que los clientes comprarán.

Relación con el cliente: Una vez diseñados las dos partes anteriores, se debe saber cómo

relacionarlas.

Canal de distribución, comunicación y de la estrategia publicitaria: En este recuadro se

explica cómo entregar la propuesta de valor al cliente, y a través de qué canales interactuar con

ellos.

Ingresos: Aquí se define cuáles son los medios de pago con el fin de que amortice la

propuesta de valor.

Actividades clave: Aquí se responde a la pregunta ¿Qué actividades vamos a desarrollar?

Esto es, diseñar las actividades que darán valor a nuestra marca, y saber las estrategias necesarias

para potenciarlas.

Recursos clave: Se responde a la pregunta ¿de qué recursos vamos a disponer? El uso de

estos recursos deberá de definirse en relación con los objetivos a corto o largo plazo.

Socios clave: El otro aspecto del mercado que se debe observar es con quien se realizaran

alianzas las cuales permitan el éxito del negocio, potenciando la propuesta de valor y dando

mayor solidez al negocio.


Estructura de costes: Con el objetivo de aprovechar al máximo los beneficios, en el

menor tiempo posible, y con unos costes mínimos. La fórmula radica en establecer en este

recuadro el máximo valor a los clientes al mínimo coste.

En otras palabras, el modelo Canvas consiste en definir los diferentes aspectos de un negocio a

partir de nuestra propuesta de valor. Pues esta tiene que llegar a una serie de clientes específicos,

gracias a una serie de canales. Pero al mismo tiempo se debe relacionar la propuesta con las

actividades y recursos, además de los socios clave con los que se va a trabajar. Y, por último, y no

menos importante, también hay que tener en cuenta la estructura de costes y las líneas de ingresos

del negocio [21].

4.1.2. Finanzas. Las finanzas corresponden a una rama de la economía que estudia

el movimiento del dinero entre las personas, las empresas o el Estado. También estudia la

obtención y la administración del dinero que ellos realizan para lograr sus respectivos objetivos,

tomando en cuenta todos los riesgos que ello implica.

El estudio de las finanzas ha desarrollado herramientas (tales como conceptos básicos y

modelos cuantitativos) que se pueden aplicar a todos los niveles de la toma de decisiones: desde

la de alquilar un automóvil o iniciar un negocio, hasta la decisión del director financiero de una

gran empresa de entrar en la industria de las telecomunicaciones, o la decisión del Banco Mundial

acerca de cuáles proyectos de desarrollo financiar [22].

Es innegable la importancia que tienen las Finanzas en cualquier empresa, ya que tiene como

objetivo optimizar y lograr la multiplicación del dinero. Por ello, es clave que toda empresa,

independientemente de su tamaño, cuente con información oportuna, útil, clara, relevante y

concisa para tomar las mejores decisiones.


Con base en la información con que cuente, se podrá pronosticar el futuro y podremos visualizar

hacia donde llevaremos a nuestra empresa, por lo que se requieren de mucha atención y capacidad

para poder hacerlo [23].

4.1.3. Mercadeo y marketing. El Mercadeo, conocido también bajo el modismo “Marketing”

funda sus principios en la economía avanzada, fluctuante y constantemente evolutiva, la razón por

la que se aprecia en el mercado siempre precios y promociones distintas, es por el agente de

mercadeo de la empresa está trabajando en búsqueda de una mejor cara del producto, esta cara,

debe mantenerse siempre joven, fresca y agradable a la vista del cliente, principal herramienta de

trabajo. Para analizar a un grupo de clientes, se realizan estudios de campo en los que se evalúan

las necesidades y alcances que un producto puede tener en la sociedad, para esto se emplean

herramientas basadas en la comunicación, encuestas, concursos, promociones, paquetes de

ofertas y más, son las bases de la posición de un producto en los anaqueles de un comercio [24].

Esta disciplina se responsabiliza de estudiar el comportamiento de los mercados y de las

necesidades de los consumidores. Analiza la gestión comercial de las compañías con la finalidad

de atraer, captar, retener y fidelizar a los clientes finales a través de la satisfacción de sus deseos y

resolución de sus problemas. El marketing son todas aquellas estrategias y acciones que ayudan a

las empresas a conseguir sus objetivos, a que mejoren sus ventas y beneficios y se vea

incrementada su percepción de marca [25].

Según los expertos el marketing ha sido inventado para satisfacer las necesidades del

mercado a cambio de beneficio para las empresas que se sirven de ella para desarrollarse. Es

una herramienta que sin lugar a dudas es estrictamente necesaria para conseguir el éxito en

los mercados [26].

https://conceptodefinicion.de/joven/

https://conceptodefinicion.de/campo/

http://www.bestwestern.es/index.php?option=com_content&view=article&id=324&Itemid=161

http://www.bestwestern.es/index.php?option=com_content&view=article&id=324&Itemid=161


4.1.4. Producción. Producción es cualquier tipo de actividad destinada a la fabricación,

elaboración u obtención de bienes y servicios. En tanto la producción es un proceso complejo,

requiere de distintos factores que pueden dividirse en tres grandes grupos, a saber: la tierra, el

capital y el trabajo. La tierra es aquel factor productivo que engloba a los recursos naturales;

el trabajo es el esfuerzo humano destinado a la creación de beneficio; finalmente, el capital es un

factor derivado de los otros dos, y representa al conjunto de bienes que además de poder ser

consumido de modo directo, también sirve para aumentar la producción de otros bienes.

La producción combina los citados elementos para satisfacer las necesidades de la sociedad, a

partir del reconocimiento de la demanda de bienes y servicios.

La producción de una empresa puede medirse en un determinado volumen. La diferencia entre

el volumen de lo producido en términos de dinero en relación a los bienes consumidos da cuenta

del valor que se ha añadido a esos recursos. Así, según la diferencia que se haga de la utilización

de los factores de producción con respecto a los valores de producción final se tendrá referencia a

la rentabilidad o ganancia de la organización comercial. Las empresas están continuamente

midiendo, reorganizando y combinando estos factores de modo cada vez más novedoso a efectos

de bajar los costos o dar cuenta de bienes o servicios cuya alta demanda ofrezca un precio superior

y por lo tanto las ganancias sean más elevadas [27].

La producción industrial se designa aquella que se sirve de una serie de procesos, métodos y

técnicas de tratamiento, transformación o modificación de las materias primas, con intervención

de mano de obra calificada y mediante el uso de maquinaria y tecnología, para la fabricación de

un determinado bien o producto.

La producción industrial puede desarrollarse en distintos ramos, como el alimentario, textil,

tecnológico, etc. En general, la mayoría de los productos que consumimos han pasado por un


proceso de producción industrial. En este sentido, para optimizar y acelerar el proceso productivo,

se han desarrollado dos tipos fundamentales de producción: la producción en serie y la producción

en cadena [28].

4.1.5. Administración del Talento Humano. La administración del talento humano está

relacionada con la planeación, organización, desarrollo y coordinación y el control establecido

para promover el desempeño eficiente del personal, así como también brindar el medio que permite

a las personas que colaboran en la administración del talento humano, alcanzar los objetivos

individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo. En esta época podemos destacar

tres aspectos que se destacan por su importancia a saber: La globalización, el permanente cambio

de contexto, y la valoración del conocimiento. [29]

Primordialmente las ventajas que implica utilizar un sistema de gestión de competencias en

la administración del talento humano son favorecer la competitividad al operar de acuerdo con

estándares internacionales, incrementar ventajas competitivas en el mercado, evaluar el

desempeño con base en resultados, alinear el capital humano a las estrategias de la organización,

La administración del talento humano está enfocado en las siguientes funciones, el reclutamiento

y selección, la planeación y evaluación del capital humano, la evaluación de desempeño, la

administración de retribuciones, la capacitación desarrollo y aprendizaje organizacional, la higiene

y Seguridad. [29]


Marco Conceptual

Los conceptos y términos a continuación, se exponen con el fin de aclarar su uso en este proyecto

y evitar así las diferentes interpretaciones de estos por parte del lector del documento. Es de resaltar

que se toma como base las fases definidas para el desarrollo del proceso de consultoría.

4.2.1. Empresa. Una empresa es una unidad productiva agrupada y dedicada a desarrollar una

actividad económica con ánimo de lucro, está formada por un grupo de personas, bienes

materiales y financieros, con el objetivo de producir algo o prestar un servicio que cubra una

necesidad [30].

4.2.2. Pyme. El sector empresarial en Colombia está clasificado en micro, pequeñas, medianas

y grandes empresas, esta clasificación está reglamentada en la Ley 590 de 2000 y sus

modificaciones (Ley 905 de 2004), conocida como la Ley Mipymes. [31] Pyme hace referencia al

grupo de empresas pequeñas y medianas con activos totales superiores a 500 SMMLV y hasta

30.000 SMMLV[5].

Se entiende por micro, pequeña y mediana empresa, toda unidad de explotación económica,

realizada por persona natural o jurídica, en actividades empresariales, agropecuarias, industriales,

comerciales o de servicios, ya sea rural o urbana, que responda a los siguientes parámetros:

Mediana empresa (Cuenta con una planta de personal entre cincuenta y uno (51) y doscientos (200)

trabajadores, cuyos activos totales oscilan entre cinco mil uno (5.001) y quince mil (15.000)

salarios mínimos mensuales legales vigentes), pequeña empresa (cuenta con una planta de personal

entre once (11) y cincuenta (50) trabajadores cuyos activos totales por valor entre quinientos uno

(501) y menos de cinco mil uno (5.001) salarios mínimos mensuales legales vigentes) y


microempresa (cuenta con una planta de personal no superior a los diez (10) trabajadores, cuyos

activos totales por valor inferior a quinientos uno (501) salarios mínimos mensuales legales

vigentes).

4.2.3. Competitividad. La competitividad es el motor de todo proceso de cambio para dar

mejores prestaciones a una sociedad, es decir, para lograr la máxima eficiencia económica y social.

Ello implica siempre la asunción de un conjunto de valores que tienen que transmitir al conjunto

de organización e irradiarlo en el entorno [32].

4.2.4. Tecnologías de gestión. El concepto de tecnologías de gestión se refiere al conjunto

de herramientas que desde la Teoría de la Organización se aplican en la búsqueda de la eficacia y

eficiencia en las diversas áreas de la organización. Se refiere al término tecnología en su sentido

más amplio como la “base de conocimiento” es decir el conjunto de ideas, conceptos y teorías que

subyacen en todos los actos y mecanismos mediante los cuales una organización convierte sus

objetivos en resultados tangibles [33].

4.2.5. Consultoría. El autor Díaz Zambrano Alfonso señaló que la Consultoría Empresarial

es un servicio prestado por una persona o personas independientes, calificadas en la identificación

e investigación de problemas relacionados con políticas, organización, procedimientos y

métodos[34].

El autor Meza Francisco refirió que la consultoría empresarial es un servicio al cual los

directores de empresas pueden recurrir si sienten necesidad de ayudar en la solución de problemas

[35].


4.2.6. Desarrollo empresarial. Representa el conjunto de acciones para el cambio de una

empresa que tiene por finalidad el crecimiento y la mejora de su desempeño, sea aumentando su

presencia en el mercado o su competitividad. Igualmente, es el paso a paso por lo que a través de

ello el empresario y su staff consiguen o fortalecen sus habilidades y destrezas, tanto así, que ayude

al crecimiento de forma sostenida de la organización. En otras palabras, el crecimiento solo trae

aumento, mientras que el desarrollo trae consigo cambio y mejora [36].

4.2.7. Plan de mejoramiento. Un Plan de Mejoramiento es el resultado de un conjunto de

procedimientos, acciones y metas diseñadas y orientadas de manera planeada, organizada y

sistemática desde las instituciones [37].

Un plan de mejora puede definirse como el conjunto de acciones programadas para conseguir

un incremento en la calidad y el rendimiento de los resultados de una organización. [38]

El plan de mejora no se centra en los problemas esporádicos de una organización, sino en los

problemas crónicos, responsables de un insuficiente rendimiento que se manifiesta en un nivel

estable de resultados, aunque insatisfactorio [38].

4.2.7. Productividad. La productividad es una medida económica que calcula cuántos bienes

y servicios se han producido por cada factor utilizado (trabajador, capital, tiempo, costes, etc)

durante un periodo determinado. Por ejemplo, cuanto produce al mes un trabajador o cuánto

produce una maquinaria [39].

El objetivo de la productividad es medir la eficiencia de producción por cada factor o recurso

utilizado, entendiendo por eficiencia el hecho de obtener el mejor o máximo rendimiento


utilizando un mínimo de recursos. Es decir, cuantos menos recursos sean necesarios para producir

una misma cantidad, mayor será la productividad y, por tanto, mayor será la eficiencia [39].

Es la relación que existe entre la producción y el uso inteligente de los recursos humanos,

materiales y financieros, de tal manera que se logren los objetivos institucionales, se mejore la

calidad de los productos y servicios al cliente, se fomente el desarrollo de los trabajadores y se

contribuya con beneficios económicos, ecológicos y morales a la colectividad [40].

4.2.8 Emprender. La gestión del cambio radical y discontinuo, o renovación estratégica, sin

importar si esta renovación estratégica ocurre adentro o afuera de organizaciones existentes, y sin

importar si esta renovación da lugar, o no, a la creación de una nueva entidad de negocio [41].

4.2.9. Emprendedor. Es un individuo líder, previsor, tomador de riesgos y evaluador de

proyectos, y que moviliza recursos desde una zona de bajo rendimiento a una de alta productividad

[42].

Estado del arte

Según el libro "Guía para construir estados del arte” de Olga Londoño, Luis Maldonado y Liccy

Calderón, el estado del arte es una investigación que permite determinar la forma como ha sido

tratado el tema; evidenciar el avance del conocimiento en el momento de realizar un proyecto y

conocer cuáles son las tendencias existentes en ese momento cronológico, para el desarrollo de la

temática o problemática que se lleva a cabo. [43] Jorge Bojacá Acosta afirma que un estado del

arte es una evaluación seria, sistematizada y consistente, la cual supone el revivir de una mínima


parte de la memoria científica de la humanidad en aquel campo dentro del cual se enmarca el

proyecto a realizar. [44] Teniendo en cuenta lo mencionado anteriormente, a continuación, se

presentan los principales estudios relacionados con el tema de consultoría y mejoramiento

empresarial a nivel internacional, nacional y local los cuales de alguna manera han formulado una

solución al problema o han contribuido sustancialmente con algún aspecto de la solución de este.

Tabla 1. Proyectos y artículos mencionados en el estado del arte

Nombre del Articulo o Proyecto

Autores

Herramientas usadas en

común con este proyecto

Internacional Fortalecimiento de las finanzas de

microempresas ubicadas en la zona

metropolitana de Guadalajara por

medio de consultorías universitarias.

Miguel Ángel Haro

Ruiz

Carmen

Adriana Barjas

Sánchez

Maria Candelaria

Dolores Luquin

Topete

Matriz DOFA

Diagnostico

preliminar de los

problemas.

Diseño de plan de

acción

Indicadores

Plan de mejoramiento continuo de

productividad y calidad, para

PYMES metalmecánicas de la

provincia de Valdivia, Chile.

Luis Cárdenas

Gómez

Ester Fecci Pérez

Diagrama de Pareto

Manuales de

procedimientos

Diagramas de control

Indicadores

Desarrollo de una metodología de

diagnóstico para empresas Pymes

industriales y de servicios

Néstor Braidot,

Héctor Formento

Jorge Nicolini

Diagnostico

empresarial


Tabla 1. (Continuación)

Nacional Estrategia integral de capacitación

orientada hacia la innovación

tecnológica y el mejoramiento

productivo en pymes

Armando Mejía

Giraldo

Arturo Montoya

Serrano

Nicolás Vélez

Alvear

Manuales de proceso

Modelo integral de Productividad,

aspectos importantes para su

Implementación.

Jorge Eduardo

Medina Fernández

de Soto

Diagnostico

empresarial

Modelo de gestión de operaciones

para pymes innovadoras.

Andres Velásquez

Contretas

Misión

Visión

Plan de servicio al

cliente

Local

Identificación y análisis de estrategias

para el mejoramiento de los procesos de

manufactura en las PYMES del sector

metalmecánico de Bucaramanga y su

área metropolitana.

Silvia Tatiana

Mutis Medina

Diana Paola Ortiz

Arango

Análisis de costos

Diagnósticos

Manual de procesos

Mejoramiento a las empresas

participantes del programa más ideas

más empresas de la UEN de desarrollo

empresarial de la Cámara de Comercio

de Bucaramanga atendidas por la

Universidad Santo Tomás

Shalom Peñaranda Diagrama de Gantt

Plan de fidelización

al cliente

Diseño e implementación de un plan de

mejoramiento empresarial de 9

empresas en Santander guiados por la

Cámara de Comercio de Bucaramanga

Andrés Clavijo Matriz DOFA

Organigramas

Flujogramas de

proceso

Mejoramiento empresarial de 8

PYMES Santandereanas en el marco

del proyecto EMPRÉNDELO, bajo la

dirección de la Cámara de Comercio.

Laura Gómez Análisis DOFA

Las 5 Fuerzas de

Porter

El análisis de

competencias


Nota: la presente tabla se menciona el carácter del articulo o proyecto (local, nacional e

internacional) nombrado en el estado del arte, así mismo, se presenta su nombre y su respectivo

autor, junto con las herramientas implementadas en este proyecto.

En la zona metropolitana de Guadalajara, México, las mayoría de microempresas realizan de

manera empírica las principales actividades de la administración, organización, dirección, control

de sus recursos financieros, por tal motivo la dirección académica de la Licenciatura en Contaduría

Pública, diseño un programa de consultoría empresarial universitaria que permitiera acercar a los

estudiantes, docentes e investigadores con los empresarios con la finalidad de ofrecerles

capacitación y actualización permanente de acuerdo a las necesidades y debilidades particulares

detectadas en el diagnostico FODA de cada microempresa consultada, con el objetivo de fortalecer

sus finanzas mediante la implementación de un plan de acción a corto, mediano y plazo, atendiendo

áreas funcionales como la contabilidad, las finanzas y las obligaciones fiscales, de esta manera su

ciclo de vida se extiende y unidad económica se consolida, crece y desarrolla. En total se

atendieron 30 empresas con ayuda de 10 consultores y 40 estudiantes, se logró aumentar la cultura

empresarial, se enseñó a generar la información contable y financiera y así mismo se enseñó a los

emprendedores a tomar decisiones sustentadas a través de diagnósticos, informes o estados

financieros [45].

De manera análoga el artículo “Propuesta de un modelo de gestión para PYMES, centrado en

la mejora continua” brinda un modelo de gestión, basado en la mejora continua, que facilite al

pequeño y mediano empresario desarrollar una actividad innovadora constante, acorde con los

cambios tecnológicos que se suceden de forma continua, y de ese modo da una respuesta para

aumentar la flexibilidad y la capacidad de respuesta ante los cambios del entorno. El modelo se

genera desde el diagnóstico realizado en el proyecto “Plan de mejoramiento continuo de


productividad y calidad, para PYMES metalmecánicas de la provincia de Valdivia”. La

estructuración del modelo se realizó sobre la base de la identificación de los problemas más

relevantes reconocidos por las empresas. Finalmente, se deriva de lo anterior una propuesta de

priorización de problemas y una metodología para la categorización de causas de los problemas y

acciones probables para enfrentar y solucionar las oportunidades de mejora, implementando

herramientas como diagrama de Pareto, lluvia de ideas, manuales de procedimientos y procesos,

indicadores de control entre otros los cuales también se aplicaron en este proyecto [46].

En Argentina tres estudiantes de la Universidad Nacional de General Sarmiento realizaron el

“Desarrollo de una metodología djje diagnóstico para empresas Pymes industriales y de servicios”.

Néstor Braidot, Héctor Formento y Jorge Nicolini con ayuda de 10 empresas participantes

realizaron un análisis financiero con el fin de determinar la rentabilidad de la empresa y analizar

su estabilidad financiera, luego realizaron una descomposición de la organización por funciones y

se agruparon los procesos por especialidades en correspondencia con los sistemas de producción,

contabilidad, finanzas, personal, entre otros. Y finalmente se realizó el diagnostico estratégico con

el fin de realizar una mejora continua a nivel general de la organización. Se logró realizar mejoras

radicales en el desempeño de las organizaciones en procesos financieros y administrativos,

logrando incrementar la calidad operativa [47].

Así mismo, Armando Mejía Giraldo, Arturo Montoya Serrano y Nicolás Vélez Alvear de la

Universidad de San Buenaventura de Cali realizaron un proyecto denominado “Estrategia integral

de capacitación orientada hacia la innovación tecnológica y el mejoramiento productivo en pymes”

en donde se buscaba dar respuesta a los problemas asociados a la gestión de la innovación y el

mejoramiento productivo por la inadecuada o inexistente capacitación de su talento humano [44].

Se diseñó una estrategia integral de capacitación tomando como referente principal empresas


líderes del cluster textilconfección-diseño y moda de Medellín, ciudad líder del sector en

Colombia. Igualmente se recogió información sobre las mejores prácticas en mejoramiento

tecnológico-productivo a ser aplicadas en la pyme mediante la capacitación, fundamentalmente en

sus contenidos. Se concluye que el principal impacto es el fortalecimiento del conocimiento de las

pymes del sector confecciones para capacitar su talento humano, lo cual genera aprendizaje

organizacional que se verá reflejado en mejoramiento productivo e innovación y mayor

productividad [44].

En el artículo publicado por Jorge Eduardo Medina Fernández de Soto, denominado “Modelo

Integral de Productividad, Aspectos Importantes para su Implementación” se diseñó una

metodología de investigación que combinó el método de casos (desarrollado a través de

la descripción de cinco empresas medianas del sector de las confecciones en Bogotá), con un

análisis y calificación de desempeño de los procesos que influyen en la productividad (gestión

estratégica, gestión de mercadeo, gestión de producción, gestión de tecnología, gestión de

recursos humanos, flexibilidad para el cliente y gestión de productividad y costos). Para cada uno

de estos procesos se desarrolló una tabla de factores a ser calificados en cada una de las empresas

participantes haciendo énfasis en que deben definirse los aspectos de recursos, gestión y

resultados y así poder establecer comparaciones y analizar relaciones causales de la situación

encontrada en cada una [49]. Un artículo similar a este es el publicado en la revista escuela de

administración de negocios escrito por Andrés Velásquez Contreras docente e investigador de la

EAN, el cual presenta una fundamentación teórica y un conjunto de procedimientos para mejorar

la gestión de producción y logística, calidad, ventas, gerencia y administración, diseñados para

pymes , logrando transformar el modelo de negocio con uso de herramientas como la misión,


visión, diseño de planes de acción para cada área, mejoramiento del servicio al cliente entre otras

herramientas ya actividades realizadas de igual forma en el presente proyecto [50].

A nivel local se cuentan con algunos proyectos realizados previamente por investigaciones

realizadas por universidades como la Universidad Industrial de Santander y la Universidad Santo

Tomás. Como es el caso de Silvia Ttiana Mutis Medina y Diana Paola Ortiz Arango quienes en su

proyecto “Identificación y análisis de estrategias para el mejoramiento de los procesos de

manufactura en las PYMES del sector metalmecánico de Bucaramanga y su área metropolitana.”

evaluaron y analizaron los procesos de manufactura mediante la aplicación de herramientas

centradas en la optimización de los procesos de manufactura, mejorando de esta forma la calidad

de los productos, la reducción de los costos y la reducción del tiempo de fabricación [51].

Por otro lado, en el trabajo “Mejoramiento a las empresas participantes del programa más ideas

más empresas de la UEN de desarrollo empresarial de la Cámara de Comercio de Bucaramanga

atendidas por la Universidad Santo Tomás” realizado por la Ingeniera Shalom Peñaranda, se buscó

implementar propuestas de mejora a las empresas Amazon Honey, Sunihome, Juan Café Frappé,

Dulces la Gironesa, Bi Tecing SAS, y El taller de Angie [45].

En este proyecto la Ingeniera diagnosticó la situación de las empresas (por medio de

herramientas empresariales brindadas por el INTI), gracias a esto se logró desarrollar un plan de

trabajo asociado a indicadores que permitieron visualizar los cambios y observar las oportunidades

de mejora en áreas como mercadeo, estrategia corporativa, finanzas y producción.

Para el desarrollo de este proyecto se usó como base el enfoque de tecnologías de gestión de

producción, que son un conjunto de técnicas, procedimientos e instrumentos tendientes a lograr

los objetivos de una organización teniendo en cuenta los recursos disponibles.

En el caso del diagnóstico se usó un archivo en Excel el cual consolidaba preguntas con opciones


preestablecidas con el fin de mostrar de manera gráfica el estado actual de la empresa en los

siguientes aspectos: Dirección, Administración, Recursos Humanos, Comercialización y

Producción [45].

Una herramienta importante en este proyecto era el Diagrama de Gantt donde se estableció por

cada línea de trabajo un cronograma con las actividades necesarias para el cumplimiento del plan

de trabajo establecido con cada empresa. [45] En el caso del seguimiento y control por cada tema

de mejora seleccionado se realizó un seguimiento específico a las actividades, buscando que todas

las actividades se cumplieran en un 100%, esto se logró a través de una hoja de cálculo previamente

parametrizada por cada una de las líneas de trabajo definidas de forma quincenal. Adicionalmente

en el seguimiento se presentó una situación inicial, una meta y la situación final, que fue alimentada

por cada frente de trabajo escogido. Finalmente, como herramienta para el control de las visitas

realizadas en cada una de las empresas se generó una plantilla en Excel que relacionaba el motivo

de la visita, la fecha, hora y duración [45].

El principal hallazgo de este proyecto fue que la mayoría de las empresas hoy en día a pesar de

establecer sus metas, se desvían fácilmente del camino porque no definen con propiedad una

misión y visión para dar el rumbo debido a la organización; por ello el punto de partida de la

intervención realizada en 4 empresas participantes fue el tema del direccionamiento o planeación

estratégica con el fin de tener claros los valores y la conducta empresarial necesaria para lograr los

objetivos estratégicos.

Como resultado final, el proyecto aportó al crecimiento del tejido empresarial de la región,

alineándose a las estrategias del Plan de Desarrollo Departamental en Santander (2016 – 2019)

que tiene como objeto coordinar iniciativas entre la Universidad y la Empresa para fortalecer la

base productiva, logrando que las empresas sean más competitivas. En total se invirtieron 96 horas


en asesoría presencial a las empresas, es decir un promedio de 15 horas en cada una, distribuidas

en un lapso de tiempo de dos meses y medio aproximadamente.

En cuatro de las seis empresas intervenidas, el 80 % del trabajo fue relacionado con el tema de

mercadeo, evidenciando que el ambiente comercial es cada vez más difícil debido a la fuerte

competencia y al sin número de canales de promoción y publicidad que se utilizan en la actualidad;

por tal motivo este trabajo refleja la necesidad de las empresas de enfocar sus esfuerzos en definir

un plan de marketing para mantener una relación continua con su público objetivo, aumentar los

clientes y fidelizarlos.

Otro proyecto basado en mejoras empresariales es el realizado por Andrés Clavijo, titulado

“Diseño e implementación de un plan de mejoramiento empresarial de 9 empresas en Santander

guiados por la Cámara de Comercio de Bucaramanga” su objetivo general era mejorar la

productividad de diversas empresas de Santander por medio del desarrollo del programa

“EMPRÉNDELO”, apoyado por la Cámara de Comercio de Bucaramanga en conjunto con la

Universidad Santo Tomas [46].

El Ing. Clavijo diagnóstico la situación actual de las empresas asociadas a los programas

mediante la aplicación de pruebas sugeridas por la Cámara de Comercio de Bucaramanga como la

ruta de fortalecimiento que contiene preguntas con respecto a las áreas de mercadotecnia,

producción, finanzas, talento humano y administración a fin de establecer los aspectos críticos de

cada empresa. Se analizaron estos aspectos para definir un plan de mejoramiento que permitió el

seguimiento continuo del proceso de mejora por medio de indicadores. Luego se implementaron

las actividades planteadas en el plan de mejoramiento a los procesos productivos definidos tras él

diagnóstico, realizando el respectivo registro de datos. Finalmente se evaluó el impacto generado

tras la implementación de la mejora teniendo como referencia los indicadores establecidos y


realizando una comparación de estos indicadores con los nuevos generados tras la

implementación[46].

En este proyecto se utilizaron herramientas como análisis de la causa raíz, metodología kaizen,

matriz DOFA, organigramas y flujogramas de procesos a las empresas Luxe, Mambru, Crea

Group, Disconcepto, Restauraciones AV, LG Marketing Digital, Loffert, Estuhouse, y ubica ya.

Con este proyecto se logro evidenciar la necesidad de desarrollar prácticas como las

establecidas por el programa “Empréndelo” en la mayoría de las pequeñas empresas de la región

ya que en el desarrollo se evidenciaron las mismas falencias en la mayoría de las empresas, las

cuales surgen principalmente por el desconocimiento de elementos como el direccionamiento

estratégico empresarial, estructuras de costos, políticas de precios basadas en costos, estrategias

para la medición de resultados en la empresa, entre otros; este desconocimiento fue un factor

común en la mayoría de emprendedores que establecen su empresa en base a creencias o

suposiciones y que con el trascurso del tiempo no realizan la documentación necesaria para

establecer un adecuado funcionamiento de sus negocios, lo que desemboca en estancamiento o la

quiebra de sus empresas [46].

Por último, el proyecto de la Ingeniera Laura Gómez titulado “Mejoramiento empresarial de 8

PYMES Santandereanas en el marco del proyecto EMPRÉNDELO, bajo la dirección de la Cámara

de Comercio de Bucaramanga y la Universidad Santo Tomas” consiste en la aplicación de una

serie de conocimientos adquiridos durante el proceso de formación universitaria mediante la

creación de propuestas a los emprendedores con el fin de realizar una mejora empresarial adaptada

a las falencias propias de cada organización; esto se llevó a cabo por medio de un diagnóstico

inicial que permitió identificar las áreas con mayor número de debilidades y partir de este análisis


para establecer un plan de mejora por medio de la utilización de herramientas y tecnologías de

gestión brindando valor a cada empresa dentro del programa [47].

La Ingeniera tenía el objetivo de mejorar las siguientes empresas: La Bijoutería, Makadamia

By Claritza, Law Company, Esteban Marroquinería, TAFUN, Pastelery Pastel, Cachowo y Maleo

Marroquinería haciendo uso de herramientas como el análisis DOFA, las 5 Fuerzas de Porter, las

4 P del Marketing, el análisis de competencias y el cuadro de mando integral (CMI).

En resumen, este proyecto desarrollo un diagnostico por medio de visitas técnicas con el fin de

percibir el estado inicial y reconocer las áreas sobre las cuales se aplicaría la mejora. Seguido a

esto se analizaron los procesos y tratamientos que se emplearon a las áreas definidas para llevar a

cabo la mejora de la empresa por medio de un plan de mejora. Luego se implementaron para

posteriormente evaluar el aumento de valor de la empresa adquirido al momento de ejecutar los

procesos concretados por medio de los indicadores del plan de mejora [47].

Al realizar lo mencionado anteriormente se encontró con que la mayoría de las empresas no

contaban con documentación en ninguna de las áreas, procediéndose a definir el direccionamiento

estratégico como área principal a trabajar; se evidenciaron mejoras notables y significativas, en

Makadamia By Claritza donde se logró aumentar en un 80% el avance del plan estratégico

realizado impulsando la empresa al progreso y mejorando las falencias encontradas en la

valoración inicial. Asimismo, en TAFUN se evidencio un aumento del 35% en el plan estratégico

y un 40% en Law Company, lo cual indica que las actividades propuestas están siendo realizadas,

cumplidas y modificadas con el fin de proseguir la mejora continua dentro de las organizaciones.

Igualmente se estableció el mercadeo y ventas como segunda área con mayor número de falencias

dentro de las empresas intervenidas, debido a que la mayoría de los empresarios no contaban con


información clara y precisa sobre la documentación e investigación necesaria para desarrollar

procesos beneficiosos y favorables de mercadeo y obtener ventajas económicas de los mismos[47].

Estos estudios sirven como guía para el desarrollo de este proyecto, ya que de cierta forma han

contribuido sustancialmente en la solución al problema de supervivencia y proceso de crecimiento

de las PYMES.

Marco legal

A continuación se presentan las normas que regulan el tratamiento del problema y cuyos elementos

son aspectos determinantes en el desarrollo del presente proyecto ya que se encuentran

directamente relacionados con la investigación realizada.

En Colombia las definiciones referentes a sostenibilidad y productividad empresarial según la

normatividad vigente se encuentra en coherencia con acuerdos internacionales, algunas de estas

leyes decretos y resoluciones se mencionan a continuación.

Principalmente se debe resaltar que Colombia según la Constitución Política, garantiza el

derecho al libre desarrollo de las actividades que las personas realizan en sociedad, y así mismo,

el estado tiene la obligación de fortalecer y estimular el desarrollo de las empresas.

En consecuencia, el país cuenta con la Ley 905 del 2004, por medio de la cual se modifica la

Ley 590 de 2000 sobre promoción del desarrollo de la micro, pequeña y mediana empresa

colombiana y se dictan otras disposiciones.

De manera análoga, la ley 1014 de 2006 dicta normas para el fomento a la cultura de

emprendimiento empresarial en Colombia y la Ley 1253 del 27 de noviembre de 2008 regula la

productividad y competitividad y se dictan otras disposiciones.


Puesto que el estado tiene la obligación de respaldar el desarrollo empresarial se expide la Ley

de Formalización y Generación de Empleo (Ley 1429 de 2010). La presente ley tiene por objeto

la formalización y la generación de empleo, con el fin de generar incentivos a la formalización en

las etapas iniciales de la creación de empresas; de tal manera que aumenten los beneficios y

disminuyan los costos de formalizarse.

Además de estas leyes el estado colombiano cuenta con decretos como el 3820 de 2008 por

medio del cual se reglamenta el artículo 23 de la Ley 905 del 2 de agosto de 2004, sobre la

participación de las cámaras de comercio en los programas de desarrollo empresarial y se dictan

otras disposiciones.

Con la ayuda de la resolución 3205 de 2008 se reglamentan las funciones de los Consejos

Regionales de Mipymes (CRM) y se fijan directrices para su organización y funcionamiento.

Através del CONPES 3439 del 14 de agosto del 2006 se propone la creación del Sistema

Administrativo Nacional de Competitividad y como su instancia coordinadora la Comisión

Nacional de Competitividad. Además, se establecieron los 7 factores de la competitividad, estos

son infraestructura física, desarrollo científico y tecnológico, desarrollo de capital humano,

desarrollo institucional, ambiente macroeconómico, acceso al crédito y productividad. Existen

otros documentos CONPES como el 3527 de 2008 Política Nacional de Competitividad y

Productividad, el CONPES 3866 de 2016 Política Nacional de Desarrollo Productivo y el

CONPES 3866 de 2017 Política de Desarrollo Productivo.


5 Metodología

Fundamentos Epistemológicos

El presente proyecto presento un enfoque mixto, ya que fue necesario recolectar información

verbal sobre los atributos y características de cada organización es decir presentó un enfoque

cualitativo, a su vez se realizó una recolección de datos a través de mediciones en los procesos o

situaciones en donde se requiriera, permitiendo así la creación de análisis estadísticos y análisis de

mejoras (enfoque cuantitativo) [48].

Diseño de la investigación

En este apartado se explica el diseño de la investigación implementada en el transcurso del

proyecto es decir se da a conocer el conjunto de procesos sistemáticos, críticos y empíricos que se

aplican al estudio del problema descrito anteriormente.

5.2.1. Tipo de Investigación. Este proyecto comprende múltiples tipos de investigación, para

empezar, se empleó la investigación exploratoria con el fin conocer el estado de la empresa a través

de un diagnostico en donde se comprenderán las diversas situaciones, actividades, objetos,

procesos y personas. Después de lo cual se efectuó una investigación correlacional con el objetivo

de identificar las relaciones entre estas variables, así formular y ejecutar estrategias de mejora en

las organizaciones.


Las fuentes y técnicas de recolección de información en este proyecto son la ficha de

diagnóstico del emprendedor junto con la ruta de fortalecimiento y la ficha técnica final del

emprendimiento, quienes en conjunto facilitaron la recolección de datos y la visualización del

avance alcanzado por cada empresa, estos ya se encontraban validados por la Cámara de Comercio

de Bucaramanga debido a la implementación de los mismos en otras empresas participantes de

programas similares a Empréndelo.

Fases etapas o momentos del proyecto

Teniendo en cuenta los objetivos planteados, el proyecto se desarrolló en 4 fases que garantizarán

el logro de los objetivos, estas se presentan a continuación.

Figura 4. Etapas del Proyecto

Fase 1. Diagnóstico

Diagnostico

Analisis de Datos

Implementación del plan de trabajo

Evaluación de resultados


Actividades:

Establecer un contacto inicial con las empresas dentro del marco del programa Empréndelo

de la Cámara de Comercio de Bucaramanga.

Realizar el diagnóstico haciendo uso del instrumento de la metodología de tecnologías de

gestión.

Tabular los resultados obtenidos, y plasmarlos en gráficos radares para facilitar su

interpretación.

Presentar ante la empresa el informe con los resultados del diagnóstico inicial.

Fase 2. Análisis de los datos

Actividades:

Seleccionar el área o áreas de trabajo teniendo en cuenta tiempo y complejidad, dicha área

será aquella en la cual se encuentre la mayor cantidad de situaciones críticas que requieren

intervención inmediata.

Direccionar una charla con el empresario determinando las causas de los problemas

encontrados, buscando las opciones de mejora.

Elaborar el plan de trabajo, con sus respectivos indicadores y objetivos.

Socializar el plan de trabajo con el empresario

Fase 3. Implementación del plan de trabajo

Actividades:


Ejecutar el plan de trabajo establecido en cada empresa

Medir el avance del proyecto con relación al cumplimiento de las actividades establecidas

en el plan de trabajo.

Esquematizar las situaciones antes y después de la implementación del plan de trabajo

Fase 4. Evaluación de los resultados

Actividades:

Tomar mediciones de los indicadores establecidos inicialmente en el plan de trabajo.

Analizar los indicadores y su relación con los objetivos y metas propuestas al inicio de la

intervención.

Generar un informe final del alcance que tuvo el programa en cada empresa participante.

6 Desarrollo

Durante el desarrollo de este proyecto con ayuda de la Cámara de Comercio de Bucaramanga

se realizó el respectivo acompañamiento a diez (10) empresas pertenecientes al programa

“Empréndelo”, estas son: Bark Collection, Vulcanizadora Valderrama, Tuteo, Nicolás Vanegas,

Vivero para la vida, Nacaar, Fundación Clown, Soluciones para oficinas, Veterinaria Dr Animals

y El Bifet siendo asesoradas por el Ing. Manuel Márquez y el Ing. Juan Ramírez. Las primeras

cinco empresas fueron asesoradas en compañía con el Ing. Manuel Márquez y las demás por el

Ing. Juan Ramírez. A continuación, se muestra el desarrollo de cada una de las fases expuestas con

anterioridad.


Bark Collection

6.1.1 Fase 1. Diagnóstico. Bark Collection es una compañía dedicada a la

comercialización de accesorios para mascotas. Por medio de badanas, collares, corbatines, entre

otros, busca embellecer y dar un toque de glamour a los pequeños integrantes de familias con

productos cuyos estilos son únicos y de excelente calidad.

Actualmente Bark se encuentra ofreciendo sus productos por medio de redes sociales y tiendas

como Lilys pets, patas arriba, bufet tu mascota entre otras ubicadas en Medellín, Bucaramanga,

Manizales y Guadalajara.

Tabla 2. Aspectos Generales Bark

LOGO

RAZÓN SOCIAL Bark Collection

OBJETO SOCIAL Fabricación y comercialización de accesorios para mascotas

TAMAÑO Microempresa

AÑO DE

CONSTITUCIÓN

2 Años

Nota: Se muestra la información básica de la empresa Bark Collectión.

En la primera etapa se realizó el levantamiento de datos de Bark, el cual permitió conocer la

situación de cada empresa, haciendo uso de los formatos proporcionados por la Cámara de

Comercio de Bucaramanga, el cual evalúa a las empresas en cinco áreas: direccionamiento

estratégico, producción, mercadeo, finanzas, administración y talento humano, tal como se


presenta a continuación. La información fue recolectada mediante visitas a la empresaria, allí se

dio respuesta a las preguntas formuladas por el asesor con base al formato de ruta de

fortalecimiento, el resultado de este se diligencio en la ficha técnica del diagnóstico donde se

condensan los aspectos críticos de intervención que permiten definir mejoras para posteriormente

evaluar el impacto del proyecto en la empresa.

Se realizó un diagnóstico de la empresa para conocer la situación inicial y establecer un plan de

trabajo específico en función de las necesidades y prioridades de la organización. Para ello, se

efectuó una visita de diagnóstico con Alejandra Heine actual responsable de la empresa, se

recolectaron datos mediante una charla inicial partiendo de lo particular a lo general de la empresa;

con base en una estructura de preguntas que permitieron abarcar los temas relacionados con la

gestión de la dirección, la administración, la gestión del recurso humano, el área comercial y el

área de producción.

A partir de esta información se seleccionaron las áreas a las cuales era necesario implementar

propuestas de mejora, por medio de reuniones se logró establecer y realizar actividades para

progresar en los distintos temas tratados.

A continuación, se muestra la ficha de diagnóstico de Bark Collection:

Figura 5. Diagnostico Bark Collection

0%20%40%60%80%

100%

DireccionamientoEstratégico

Mercadeo y Ventas

Finanzas y CostosAdministración yTalento Humano

Producción

DIAGNOSTICO BARK COLLECTIÓN


Tabla 3. Ficha técnica de Diagnóstico de Bark

FICHA TÉCNICA DIAGNÓSTICO EMPRENDEDOR

INFORMACIÓN GENERAL

Nombre del Emprendedor Alejandra Heine

Emprendimiento Bark Collection

Descripción Accesorios para mascotas

INDICADORES

# Total de Empleos 1

# Empleos Personal

Operativo

Tercerizado # Empleos

Personal

Administrativo

1

Ventas Mensuales ($) 4.000.000 Rentabilidad

sobre Ventas (%)

40%

DIAGNÓSTICO

Hallazgos

Direccionamiento Estratégico Tiene planeación

estratégica en marketing

solamente.

Mercadeo y Ventas Distribuidores en Medellín

4, en bga 2. Redes sociales

alianzas estratégicas con

inflenciadores. Identidad

corporativa está trabajando en

ella.

Finanzas y Costos Pago asesorías en la parte

financiera. Necesita

acompañamiento en el plan

financiero para su ejecución.

Administración y Talento Humano Hay un solo empleado directo

que es la empresaria, por lo cual

es la única empleada de la

empresa.

Producción Los productos se realizan por

maquila con agentes externos. Se

diseñan tres colecciones al año.

Estandarización de procesos.

Herrajes demora en la entrega

fichas descriptivas del producto



Calificación % Direccionamiento Estratégico 40%

Mercadeo y Ventas 50%

Finanzas y Costos 30%

Administración y Talento Humano 40%

Producción 50%

Resultado Área Priorizada 1 Finanzas

Área Priorizada 2 Direccionamiento estratégico

Nota: Diagnostico desarrollado a Bark Collectión, en esta tabla se visualiza el resultado de las

áreas a mejorar durante las asesorías.

En este caso se detectaron falencias en el área de planeación estratégica, mercadeo y ventas

debido a que la empresaria no contaba con un proceso sistemático de desarrollo e implementación

de planes para alcanzar propósitos u objetivos, por otro lado, desea expandir su nicho de mercado

a toda Colombia y países como Estados Unidos, Alemania, y México.

6.1.2 Fase 2. Análisis de los datos. Analizado el diagnostico se puede concluir que Bark

Collection tiene falencias en la planeación estratégica, la empresa posee una misión y visión sólida,

pero le cuesta identificar sus ventajas y desventajas frente al mercado en el cual ejerce sus

funciones, no cuenta con un plan de acción, pero se destaca que en términos de direccionamiento

cuenta con la planeación estratégica del marketing.

En mercadeo y ventas Bark posee diversas alianzas con empresas dedicadas a la venta de

accesorios para mascotas, cuenta con una cuenta de Instagram posicionada y con buen contenido,

por otro lado, en el ámbito financiero la empresa lleva sus ingresos y gastos en un Excel.

Bark Collection cuenta con solo un empleado el cual es la empresaria, esto sucede ya que en el

área de producción la empresa realiza los productos con ayuda de una maquila y la venta la realiza

por medio de sus redes sin acompañamiento alguno.


Siguiendo los lineamientos del programa empréndelo, una vez terminado se realiza el siguiente

plan de acción:

Tabla 4. Plan de trabajo Bark Collection

PLAN DE TRABAJO BARK COLLECTION

OBJETIVOS ACCIONES RECURSOS O

HERRAMIENTAS

FECHA

DE

INICIO

FECHA

DE FIN

RESPONSABLE

Desarrollar un

estudio general

de Bark en

cuanto al estado

de la Planeación

estratégica.

Implementar la

matriz DAFO,

definiendo los

retos de la

empresa dentro

del mercado.

Matriz DAFO,

Análisis de

competidores

8

Abril

9

Abril

Manuel Márquez,

Alejandra Heine,

Briyid Vesga

Ampliar los

canales de

distribución de

los productos

generando

mayores

ganancias para

Bark.

Generar nuevos

canales para

abarcar más

segmentos de

clientes.

Cotizaciones

11

Abril

22

Abril

Generar mejoras

en el proceso de

producción

Desarrollar

nuevos

productos y

generar fichas

técnicas del

mismo

Fichas técnicas 15

Mayo

27

Mayo

Analizar el

estado actual de

las ventas

Definir el

producto

estrella

Diagrama de Pareto 9

Mayo

9

Mayo

Nota: Plan de acción donde se especifica los objetivos junto con las acciones a realizar y los

medios o herramientas para alcanzarlos.

Objetivo 1: Desarrollar un estudio general de Bark en cuanto al estado de la Planeación

estratégica


Bark ya tiene misión y visión, por ende, lo que se busca en este objetivo es dar una visión más

global del estado actual de la empresa, observando fortalezas y debilidades internas y externas, es

decir, frente al mercado y frente a los competidores.

Objetivo 2: Ampliar los canales de distribución de los productos generando mayores

ganancias para Bark.

Bark desea abarcar nuevos mercados por ende la empresaria ha pensado en crear una página

web en donde pueda ofrecer sus servicios a nivel internacional. Se busca la viabilidad de generar

una mejora innovadora en los productos por ello se buscan alianzas estratégicas.

Objetivo 3: Generar mejoras en el proceso de producción

Se investiga que mejoras se pueden realizar en producción a pesar de que esta se realice por

maquila.

Objetivo 4: Analizar el estado actual de las ventas

Definir el producto estrella y el histórico de ventas, de tal forma determinar el crecimiento anual

del mismo.

Por otro lado, se definieron los siguientes indicadores los cuales permitirán evidenciar el avance

y las mejoras realizadas.

Tabla 5. Indicadores Bark Collection

Nombre del Indicador Método de Medición Definición

No. de productos en

desarrollo

Conteo de productos Mide la cantidad de productos en

estudio o en proceso de creación

para salir al mercado.

Variación en cantidad

de las fichas técnicas

𝑁ú𝑚 𝑓𝑖𝑐ℎ𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢𝑒𝑠 − 𝑁ú𝑚 𝑓𝑖𝑐ℎ𝑎𝑠 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠

𝑁𝑢𝑚 𝑑𝑖𝑠𝑒ñ𝑜𝑠 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠

Determina la cantidad de fichas

técnicas realizadas.



Incremento de

canales de

distribución que

maneja la empresa

𝑵ú𝒎 𝒅𝒆 𝒄𝒂𝒏𝒂𝒍𝒆𝒔 𝒅𝒆𝒔𝒑𝒖𝒆𝒔 − 𝑵ú𝒎 𝒄𝒂𝒏𝒂𝒍𝒆𝒔 𝒂𝒏𝒕𝒆𝒔

𝑵𝒖𝒎 𝒄𝒂𝒏𝒂𝒍𝒆𝒔 𝒂𝒏𝒕𝒆𝒔

Calcular el aumento de canales

de distribución manejados por

Bark

Variación de países

abarcados en el

mercado

𝑵ú𝒎 𝒅𝒆 𝒑𝒂𝒊𝒔𝒆𝒔 𝒅𝒆𝒔𝒑𝒖𝒆𝒔 − 𝑵ú𝒎 𝒑𝒂𝒊𝒔𝒆𝒔 𝒂𝒏𝒕𝒆𝒔

𝑵𝒖𝒎 𝒑𝒂𝒊𝒔𝒆𝒔 𝒂𝒏𝒕𝒆𝒔

Calcular el aumento de canales

de distribución manejados por

Bark.

Nota: Nombre y explicación de los indicadores junto con su fórmula para el desarrollo de la

medición.

6.1.3 Fase 3. Implementación del plan de trabajo. Para dar inicio a dicho plan de

trabajo se realizó la matriz DAFO, el análisis del entorno o de las 5 Fuerzas y el análisis de los

competidores, se identificaron las fortalezas y debilidades empresariales y de este modo se facilitó

la demarcación de los objetivos de Bark Collection.

Figura 6. Matriz DAFO de Bark Collection


Una vez realizada la matriz DAFO se observó que Bark posee debilidades como ausencia de

canales de distribución lo que dificulta a la empresa la comercialización en nuevos segmentos, es

importante resaltar que Bark desea vender en mercados internacionales para ello es necesario

buscar los medios para realizarlo.

Figura 7. Análisis de Competidores de Bark

Al efectuar la comparación de los competidores se puede observar que en cuanto a la relación

con los clientes Bark posee mejor relación con los mismos, pero posee baja visibilidad en el

mercado, esto incentiva el desarrollo del segundo objetivo, así mismo ocurre con la innovación ya

que Bark genera accesorios estándar sin diferenciación. Sin duda, realizar este análisis interno y

externo permitió establecer con exactitud las falencias empresariales y así mismo examinar las

posibles estrategias para contrarrestarlas, estas se visualizan en el momento en que se desarrollen

los objetivos del plan de acción.


Para dar cumplimiento al segundo objetivo se tuvo en cuenta que Bark vende por medio de

tiendas de mascotas y redes sociales, se desea abarcar una mayor proporción del mercado nacional

e internacional por medio de una página web la cual permita realizar las compras de una forma

rápida y segura. Para esto se cotizo con dos empresas (Papel Digital y Bio+ED) la página web

deseada por Alejandra Heine actual propietaria de Bark. La página debía contar con una serie de

requisitos como lograr ser una plataforma administrable con Home o página de inicio, tener una

sección de portafolio de productos, carrito, responsiva Desig, vinculación con herramientas

Google y análisis de tráfico de datos. Al analizar las propuestas se eligió el sitio web creado por

BIO+ED debido a sus diseños, precio y garantía de la página web.

Figura 8. Cotizaciones Pagina Web de Bark


Además de esto también se desea innovar en los productos generando ventajas competitivas, es

por ello que se crea una alianza con la empresa My Pet con el fin de añadir a los productos un valor

agregado. Esta unión empresarial generaría un nuevo producto la cual es la placa con código QR.

Esta nueva placa de identificación para mascotas permite redireccionar a una plataforma la cual

identifica a la mascota y al propietario junto con su número de contacto, lugar de residencia, y

además de esto contiene datos personales del cachorro como: raza, edad, medicamentos entre

otros, todo esto con el fin de facilitar la busque de las mascotas en caso de pérdida. Todo esto se

realizará por medio de un código QR, el cual se encuentra detrás de la placa de los collares de

Bark.

Figura 9. Placa Bark con Código QR


Figura 10. Plataforma My Pet

Con el objeto de generar mayor control en la producción basándonos en el tercer objetivo se

efectuó una codificación para la futura documentación de Bark con el propósito de facilitar la

búsqueda y almacenamiento de la información. Así se sabrá qué tipo de documento es y a qué área

corresponde cada uno sin necesidad de leer el documento completo.

Figura 11. Codificación


Además, para mejorar la producción también se desarrollaron las fichas técnicas de todos los

productos de Bark de tal modo que esta ficha pueda enviarse a la planta de producción y se obtenga

toda la información del producto resumida en una hoja, también facilita definir los costes por pieza,

ayudando a interpretar y aplicar las medidas en el proceso de producción, del mismo modo, se

puede enviar a los clientes cuando soliciten información detallada del producto a comprar.

Figura 12. Ficha Técnico Bark

PRODUCTO

COLOR

ESTAMPADO TALLA

ANCHO 40 cm ANCHO 35 cm

ALTO 20 cm ALTO 16 cm

Palmas S

FICHA TÉCNICA PARA PRODUCCIÓN

BandanaCÓDIGO FPTB-S

Rojo

MEDIDAS

CORTE INICIALPRODUCTO

TERMINAD

ESPECIFICION

ES DE

CONFECCIÓN

Realizar doble pespunte en el dobladillo de 0,5 cm

Placa Bark debe estar ubicada a 4 cm de la punta

Los Broches metálicos deben estar ubicados a 2 cm de la punta.

Doblar las puntas y terminar con una puntada en el borde.

PRODUCTO

INSUMOS

Tela

Nuestras bandanas son realizadas con

Lino Flex Coreano

CORTE DE TELA

Herraje

Rectángulo BARK en zamac (3cm x 1

cm)

Broches

Macho y hembra en dorado de 1cm


Al efectuar estos cuatro avances en áreas de mercadeo y producción se da respuesta a la

necesidad de innovación y falta de canales de distribución detectada al inicio de las asesorías al

realizar la matriz DAFO.

Por otro lado, en el diagnóstico inicial se estableció que la empresa cuenta con un amplio

portafolio de productos los cuales son reconocidos por sus diseños a la moda y de buena calidad,

pero no se tiene conocimiento de cuál de ellos representan mayores ingresos. Por esto se efectuó

un análisis de ventas, donde se organizó la información de las ventas realizadas en los años 2017

y 2018 por cuatrimestres con el fin de realizar un Diagrama de Pareto y así conocer cuál es el

producto que genera mayor ganancia a la empresa. Como resultado de este análisis se evidenció

que las badanas son los productos que se venden en mayor proporción.

Figura 13. Ventas 2018 y 2017

Figura 14. Paretos de Productos 2017-2018


Como se mencionó anteriormente la empresa vende sus productos por medio de tiendas de

mascotas ubicadas en Medellín, Bucaramanga, Manizales y Guadalajara. Es importante resaltar

que por consignación se entrega mercancía a los locales, por ello es necesario conocer cuál genera

mayor margen de ventas y así depositar mayor cantidad de productos en estas tiendas. Según lo

mencionado anteriormente con el fin de dar cumplimiento de cuarto objetivo se organizó la

información de las ventas realizadas en las tiendas en los años 2017 y 2018 por cuatrimestres con

el fin de realizar un Diagrama de Pareto que muestra cual tienda genera mayores ventas a Bark

Collection. Los resultados de estos diagramas demostraron que durante el año 2017 y 2018 la

tienda Lilys Pet Shop ubicada en Medellín genera mayor volumen de ventas, por lo cual es

importante seguir con esta alianza y fortalecerla, para esto Alejandra Heine se dispone a analizar

qué tipos de descuentos o promociones pueden realizarse en esta tienda para fidelizarla.

Figura 15. Pareto de Tiendas 2017 Bark

Figura 16. Pareto de Tiendas 2018


6.1.4 Fase 4. Evaluación de los resultados. Gracias a los indicadores propuestos para

Bark Collection se llevo a cabo un proceso de seguimiento y evaluación del impacto de las mejoras

a la empresa, obteniendo los siguientes resultados.

Tabla 6. Resultados de Indicadores Bark

Nombre del Indicador Antes de

empréndelo

Después de

empréndelo

No. de productos en desarrollo 0 1

Variación en cantidad de las fichas técnicas 1 12

Incremento de canales de distribución que maneja la

empresa

3 4

Variación de países abarcados en el mercado 2 3

Nota: Evidencia los resultados alcanzados de las asesorías por medio de los indicadores propuestos

para Bark Collection.

La empresa avanzo en cuanto a la ampliación de su portafolio de productos al desarrollar una

nueva placa, la cual permite a la empresa generar un valor agregado. A su vez se logró avanzar un

60% en la creación de la página web, lo que posibilita y facilita abarcar clientes nacionales e

internacionales que requieran los productos. Finalmente se estableció cuáles son las tiendas

generadoras de mayores ganancias para Bark, junto con los productos más apetecidos por los

clientes (badanas) todo con el fin de fortalecer el mercadeo en dichas tiendas y así mismo seguir

manteniendo este producto como favorito de los clientes con ayuda de diseños exclusivos.

Se sugiere a Bark Collection continuar abarcando el mercado por nuevos canales y posicionar

su nueva página web, también se recomienda a la empresa seguir realizando las fichas técnicas de


los productos para poseer un mayor control en la producción y continuar registrando las ventas de

cada cuatrimestre enriqueciendo la información y el control de la empresa.

Vulcanizadora Valderrama

6.2.1 Fase 1. Diagnóstico. Vulcanizadora Valderrama es una compañía dedicada a la

comercialización, mantenimiento y reparación de bandas transportadoras y rodillos de uso

industrial en frio. Es una empresa empeñada en el mejoramiento productivo de las grandes fábricas

brindando servicios de vulcanización de forma confiable, oportuna y profesional.

Presta su servicio de 24 horas de lunes a viernes, domingos y festivos siendo la disponibilidad

el punto fuerte de su servicio. Actualmente la empresa se encuentra ubicada en la Calle 5ta No 23

– 03 El Progreso – Girón (Santander), fue fundada por de Luis Emilio Valderrama quien cuenta

con más de treinta años de experiencia en el sector de la vulcanización.

Tabla 7. Aspectos Generales Vulcanizadora Valderrama

LOGO

RAZON SOCIAL Vulcanizadora Valderrama

OBJETO SOCIAL Comercialización, mantenimiento y reparación de bandas

trasportadoras y rodillos de uso industrial.




AÑO DE

CONSTITUCION

6 Años

Nota: Se muestra la información básica de la empresa Vulcanizadora Valderrama.

Se realizó una visita de diagnóstico con el responsable de la empresa Carlos Valderrama, se

recolectaron datos mediante una charla inicial partiendo de lo particular a lo general de la empresa;

con base en una estructura de preguntas que permitieron abarcar los temas relacionados con la

gestión de la dirección, la administración, la gestión del recurso humano, el área comercial y el

área de producción.




El día 20 de febrero se procedió a ejecutar lo mencionado anteriormente en donde se diligencio

la siguiente ficha técnica de Diagnóstico:

Tabla 8. Ficha técnica de Diagnóstico Vulcanizadora



Nombre del Emprendedor Carlos H. Garcia

Emprendimiento VULCANIZADORA VALDERRAMA

Descripción Servicios de reparación y mantenimiento de bandas

transportadoras y rodillos de tipo industrial

INDICADORES


# Empleos Personal

Operativo

3 # Empleos Personal

Administrativo

1



Ventas Mensuales ($) $8.000.000

DIAGNÓSTICO

Hallazgos

Direccionamiento

Estratégico

Tiene claridad de su actividad por

su experiencia, identifica el

horizonte de su actividad, pero no

se observa visión estratégica

empresarial.

Mercadeo y Ventas Conocen bien su mercado, tiene

claro sus servicios y alcance,

pero carece de formación y

experiencia para el diseño de

estrategias de mercadeo o

estructuración de planes de venta

para proyectarse a nivel más

empresarial

Finanzas y Costos El empresario es Contador

Público y tiene los conocimientos

del área contable y manejo del

área financiera para su

emprendimiento, falta más

documentación del proceso.

Administración y

Talento Humano

Aunque tiene la documentación

del SGSST, carece de

estructuración e implementación

en el área de trabajo, lo cual

afecta ya que le es muy requerido

por el tipo de actividad y mercado

al que se dirige, sus clientes le

solicitan estructura en este

aspecto.

Producción Aunque tiene muy definido su

servicio y forma de ejecutarlo,

debe fortalecer documentación

de procesos y procedimientos por

líneas de servicio

Calificación % Direccionamiento

Estratégico

50%



Administración y

Talento Humano

40%

Producción 45%

Resultado Área Priorizada 1 Mercadeo y Ventas

Área Priorizada 2 Direccionamiento estratégico


Nota: Diagnostico desarrollado a Vulcanizadora Valderrama, en esta tabla se visualiza el

resultado de las áreas a mejorar durante las asesorías.

Figura 17. Diagnostico Vulcanizadora

Como se observa en la gráfica de radar anteriormente mencionada las áreas con mayores

falencias son el direccionamiento estratégico (debido a la ausencia de conocimiento de su modelo

de negocio) y mercadeo, ya que la empresa posee un portafolio de servicios muy empírico, por

otra parte, su logo no muestra relación con la idea de negocio.

6.2.2 Fase 2. Análisis de los datos. En cuando a talento humano y administración la

empresa cuenta con la documentación del Sistema de Seguridad y Salud en el Trabajo SGSST,

pero lamentablemente no se ha implementado lo dicho allí, cuenta con un solo trabajador el cual

es el empresario Carlos Valderrama, aunque en algunas ocasiones recibe ayuda de su cuñado y sus

hermanos a quienes cancela por trabajo realizado. Con respecto a la producción tiene claro sus

procesos y siempre los realiza de una forma estándar aunque no cuenta con documentación del

proceso de producción.

0%

50%

100%


Mercadeo y Ventas


Producción

DIAGNOSTICO VULCANIZADORA VALDERRAMA


El emprendedor tiene conocimiento del área financiera debido a su profesión (Contador), pero

le falta documentación y orden a la hora de registrarla. En el área de direccionamiento estratégico

no cuenta con misión ni visión, conoce a groso modo sus fortalezas y debilidades internas y

externas.

Su mercadeo lo realiza por medio de visitas a empresas para ofrecer sus servicios, pero no

cuenta con una adecuada presentación de su portafolio, pero se rescata que tiene varios clientes

fidelizados debido a su excelente trabajo y buen servicio.

Las áreas a priorizar elegidas por el Asesor Manuel Márquez fueron direccionamiento

estratégico, mercadeo y ventas por ello se desarrolló el siguiente plan de trabajo:

Tabla 9. Plan de trabajo Vulcanizadora PLAN DE TRABAJO VULCANIZADORA VALDERRAMA


HERRAMIENTAS

FECHA

DE

INICIO

FECHA

DE FIN

RESPONSABLE

Desarrollar un

estudio general

de

Vulcanizadora

en cuanto al

estado de la

Planeación

estratégica.

Implementar la

matriz DAFO,

definiendo la los

retos de la empresa

dentro del

mercado.

Matriz DAFO, Análisis

de competidores

4

Febrero

11

Febrero

Manuel Márquez,

Carlos Valderrama,

Briyid Vesga

Ampliar el

portafolio de

servicios de la

vulcanizadora

Adquirir nueva

maquinaria para la

implementación de

un nuevo servicio.

Cotizaciones

25

Abril

30

Abril

Generar

mejoras en la

identidad

corporativa de

vulcanizadora

Valderrama

Desarrollar un

nuevo logo y un

nuevo portafolio o

catálogo de

servicios

Portafolio de

servicios

8

Mayo

15

Mayo




Objetivo 1: Desarrollar un estudio general de Vulcanizadora en cuanto al estado de la

Planeación estratégica

Vulcanizadora Valderrama no cuenta con misión ni visión, por ende, no se tiene conocimiento

de la razón y la meta a seguir, además de esto se busca conocer las fortalezas y debilidades internas

y externas, es decir, frente al mercado, frente a los competidores y frente a sí misma.

Objetivo 2: Ampliar el portafolio de servicios de la vulcanizadora

La empresa desea abarcar nuevos mercados por ello es necesario robustecer su portafolio de

servicios, para esto es necesario buscar la maquinaria necesaria para realizar la vulcanización en

caliente (actualmente la empresa vulcaniza en frio).

Objetivos 3: Generar mejoras en la identidad corporativa de vulcanizadora Valderrama

La empresa tiene portafolio y logo realizado por el emprendedor el cual no refleja el objeto de

negocio y posee algunos errores de ortografía en su catálogo, por ello se busca realizar un cambio

de la identidad con el fin de brindar y mostrar mayor seriedad empresarial frente a los clientes.

Por otra parte, se definieron los siguientes indicadores los cuales permitirán evidenciar el

avance y las mejoras realizadas.


Tabla 10. Indicadores Vulcanizadora

Nombre del

Indicador

Método de Medición Definición

Portafolios

desarrollados para

el mercadeo

Conteo Calcula los portafolios de

productos desarrollados para el

mercadeo.

Maquinaria

Adquirida para

aumento de la

producción

𝑁ú𝑚 𝑚𝑎𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎𝑟𝑖𝑎 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢𝑒𝑠 − 𝑁ú𝑚 𝑚𝑎𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎𝑟𝑖𝑎 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠

𝑁𝑢𝑚 𝑚𝑎𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎𝑟𝑖𝑎 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠

Determina la cantidad de

maquinaria adquirida para

aumentar la producción.

Número de

servicios en vía de

desarrollo

𝑁ú𝑚 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢𝑒𝑠 − 𝑁ú𝑚 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠

𝑁𝑢𝑚 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠

Calcula la cantidad de servicios

los cuales se encuentra

trabajando la empresa para

lanzar al mercado.

Número de

documentos de

estandarización

𝑁ú𝑚 𝑑𝑜𝑐𝑢𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢𝑒𝑠 − 𝑁ú𝑚 𝑑𝑜𝑐𝑢𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠

𝑁𝑢𝑚 𝑑𝑜𝑐𝑢𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠

Calcula la cantidad de

documentos realizados para

estandarizar los procesos, tales

como los procedimientos

realizados por la empresa.

Porcentaje de

avance en el plan

estratégico

𝑃𝑜𝑟𝑐𝑒𝑛𝑡𝑎𝑗𝑒 𝐶𝑢𝑎𝑙𝑖𝑡𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜

Calcular el avance en el

desarrollo del plan estratégico.


medición.


6.2.3 Fase 3. Implementación del plan de trabajo. Debido a que esta empresa se centra

en mayor medida a prestar un servicio con excelentes condiciones, descuidaba su planeación

estratégica, por esta razón se desarrolló una reestructuración y modificación de la misma. Por ende,

se realiza la planeación estratégica, se define la misión, visión y valores corporativos de la

Vulcanizadora Valderrama, finalmente se implementan herramientas como la matriz DAFO, el

análisis del entorno o de las 5 Fuerzas y el análisis de los competidores las cuáles de facilitan la

demarcación de los objetivos. De este modo a continuación se observa la misión, la visión y los

valores corporativos:

Misión

Brindar servicios de vulcanización, comercialización, mantenimiento y reparación de bandas

transportadores y rodillos de uso industrial, las cuales contribuyen al mejoramiento de los procesos

efectuados por nuestros clientes.

Visión

En el año 2022 Vulcanizadora Valderrama será una empresa reconocida en el sector nacional

de la vulcanización como una de las mejores alternativas por su compromiso y buen trabajo.

Valores corporativos

Compromiso, Responsabilidad, Integridad, Calidad y Disponibilidad.

Una vez realizado lo mencionado anteriormente, con ayuda de la matriz DAFO se dio a conocer

que una de las amenazas es el gran avance tecnológico del sector por esto es necesario adquirir

mayor maquinaria, una de las razones que motiva a implementar nuevos servicios con la compra

de maquinaria. Así mismo se percibe que la mayor fortaleza de la empresa es la calidad en el


servicio junto con su disponibilidad ya que trabaja los domingos y festivos sin importar la hora,

todo con el fin de solucionar de manera oportuna las necesidades de los clientes. Seguidamente se

visualiza el análisis DAFO.

Figura 18. Matriz DAFO Vulcanizadora

De igual forma se realizó el análisis de competidores, al examinar el mercado local se observa

que el competidor principal es “los restrepo” y uno de los inconvenientes en comparación es la

visibilidad (debido a sus falencias en el mercadeo) y la tecnologia ya que no se cuenta con la

maquinaria necesaria para realizar la vulcanización en calor.Cabe resaltar que estos factores

cambiarán a medida de que se trabaje en la etapa de fortalecimiento, es decir, con el desarrollo del

segundo y tercer objetivo.


Figura 19. Análisis de Competidores Vulcanizadora

Figura 20. Perfil Competitivo Vulcanizadora

De manera análoga, se debe ampliar el portafolio de servicios ya que solo se vulcaniza en frio

y actualmente existe una alta demanda de vulcanización con calor, esta se realiza comúnmente con

maquinaria la cual ayuda a la estandarización del proceso de prestación del servicio y asegura en

mayor proporción la calidad del mismo. Para esto se analizó los tipos de maquinaria disponible en

el mercado con el fin de cotizar los mecanismos convenientes para el trabajo. Se cotizaron en dos

empresas FONMAR y EPNUO. La primera empresa es proveniente de España y la segunda es

originaria de China. Ambas empresas son destacadas y reconocidas en el mercado de la

vulcanización por sus productos modernos y adecuados para este tipo de trabajo. Después de

analizar las posibilidades el emprendedor Carlos tomo la decisión de comprar la maquina

vulcanizadora de EPNUO ya que su precio era menor ($15.000.000) además conocía la calidad y

el trabajo de la misma ya que en una oportunidad realizo un trabajo con la maquina la cual estaban

ofreciendo.


Se determinó que era necesario obtener cuarenta millones ($ 40.000.000) para lograr la compra

de la maquinaria y una camioneta la cual será el transporte de la misma. Para ello se contaba con

dos opciones asociarse o realizar un préstamo en el Banco Colpatria. La camioneta la cual se

deseaba comprar era modelo Nissan Frontier 2015 de transmisión mecánica, contaba con un

kilometraje de 115.112, un motor de gasolina de 2.4 litros y tracción 4x2 su costo es de cuarenta

y tres millones ($ 43.000.000).

Figura 21. Cotizaciones Vulcanizadora Valderrama

Figura 22. Máquinas de Vulcanización cotizadas


Figura 23. Camioneta a Comprar por Vulcanizadora

Analizando el panorama y debido a la gran cantidad de requisitos y demoras por el Banco,

Carlos Valderrama se asoció con su Cuñado para asumir los costos de adquisición de estos

implementos necesarios para la ejecución del trabajo, de esta forma cada uno asumió el 50% de

los gastos de la compañía.

Por otro lado, la empresa se encuentra con un portafolio de servicios pobre en materia de diseño,

su logo carece de creatividad y no es asociado por los clientes con el servicio prestado. Dada la

situación se cotizo la imagen corporativa y el portafolio de servicios a dos empresas, la primera

era la empresa “dam” quien requería un monto de un millón ($1.000.000) para iniciar sus labores

y por otro lado se ubicó a Paola Arias una estudiante de último semestre de Diseño Industrial la

cual ofreció su trabajo por quinientos mil pesos ($500.000), al examinar las alternativas se decidió

realizar un convenio con Paola Arias la cual estableció el cambio de la imagen corporativa.

Finalmente, se realiza un cambio del logo en el cual se establecen los nuevos colores

corporativos, se rediseño el portafolio de servicios de forma que transmita la razón de ser de la

empresa y los servicios prestados con elegancia y creatividad.


Figura 24. Antiguo Logo

Vulcanizadora

Figura 25. Logo Modificado

Vulcanizadora

Figura 26. Portafolio de Servicios Vulcanizadora

Por contraparte, la empresa se encuentra con un amplio portafolio de clientes, pero no tiene

conocimiento de cuáles de ellos son los que representan mayor número de ventas, como mejora

adicional y no establecida en el plan de acción se organizó la información de las ventas realizadas

en los años 2018 y 2019 por cuatrimestres con el fin de realizar un análisis de clientes con ayuda

de un Diagrama de Pareto el cual permite conocer cuáles son los principales clientes. De ello se


desprendió que Icobandas es el cliente que representa el mayor porcentaje de los ingresos de

Vulcanizadora Valderrama, por ello se establece que su servicio debe crear siempre la mejor

experiencia con el fin de fidelizarlo.

Figura 27. Información de las ventas del

2018 y 2019

Figura 28. Mejora de información de

Ventas 2018 y 2019

Figura 29. Paretos Ventas 2018-2019


De forma semejante se para términos de mejoramiento de producción se realizó un

procedimiento del proceso de producción para estandarizar y documentar las actividades

realizadas, de este modo se busca describir las actividades necesarias para realizar el vulcanizado

de bandas y rodillos ajustándose a los requisitos exigidos por el cliente.

Figura 30. Procedimiento de Vulcanización

6.2.4 Fase 4. Evaluación de los resultados. Con ayuda de los indicadores propuestos

para Vulcanizadora Valderrama se llevo a cabo un proceso de seguimiento y evaluación del

impacto de las mejoras a la empresa, obteniendo los resultados evidenciados en la tabla a

continuación.

Tabla 11. Resultados de Indicadores Vulcanizadora


empréndelo

Después de

empréndelo

Portafolios desarrollados para el mercadeo 0 1

Maquinaria Adquirida para aumento de la producción 1 2

Número de servicios en vía de desarrollo 0 1

Número de documentos de estandarización 0 1

Porcentaje de avance en el plan estratégico 0% 80%



para Vulcanizadora Valderrama.

La empresa ha avanzado en más del 50% de las actividades relacionadas con la creación de un

nuevo servicio la cual es la vulcanización en calor.

Se desarrolló la planeación estratégica que permitió la comprensión del que hacer empresarial,

generando a su vez un mejoramiento de la imagen corporativa aumentando la reputación de la

empresa a sus clientes, accionistas, comunidad financiera y público en general, finalmente se logró

organizar las ventas en cuatrimestre generando un mayor control en cuanto al registro de datos

actuales e históricos, conociendo a su vez el cliente con mayor frecuencia de compras.

Se recomienda establecer un proceso de servicio al cliente para lograr la fidelización de los

mismos, además es importante continuar registrando las ventas de cada cuatrimestre enriqueciendo

la información y el control financiero de la empresa.

Tuteo

6.3.1 Fase 1. Diagnóstico. Tuteo es una empresa dedicada a la consultoría y asesoría de

estudiantes en asignaturas como matemáticas, química, física, cálculo e inglés. A su vez ofrece

servicios adicionales como el club conversacional y las traducciones de documentos y menús.

Esta empresa busca un espacio de aprendizaje diferente al convencional por medio de tutores

jóvenes, quienes producen una enseñanza por medio de la cotidianidad y la diversión, además

buscan adaptarse a los estilos de aprendizaje de cada estudiante ya sea auditivo, visual o

kinestésico.


Tabla 12. Aspectos Generales Tuteo

LOGO

RAZON SOCIAL Tuteo

OBJETO SOCIAL Consultoría y asesoría escolar


AÑO DE

CONSTITUCION

1 Año

Nota: Se muestra la información básica de la empresa Tuteo.

El día 20 de febrero se realizó el Diagnostico a Tuteo en la plazoleta de comidas del centro

comercial la Quinta, en donde se registró la siguiente información:

Tabla 13. Ficha Técnica de Diagnóstico de Tuteo



Nombre del

Emprendedor

Andrés José Gómez Morales

Emprendimiento Tuteo

Descripción Tutorías académicas, traducciones, redacciones dirigido a

estudiantes universitarios y escuelas.

INDICADORES


# Empleos Personal

Operativo

4 # Empleos Personal

Administrativo

1



Ventas Mensuales ($) 700.000 Rentabilidad sobre

Ventas (%) 15%

DIAGNÓSTICO

Hallazgos

Direccionamiento

Estratégico

No realiza planeación, define

estrategias de forma básica sin

realizar apuntes, documentos,

entre otros. Se planea realizar

descuentos, plataforma y pagina

web.

Mercadeo y Ventas Posee personal encargado de

publicidad y promoción de la idea

de negocio con la cual se tiene una

agenda básica a realizar.

Implementa redes sociales como

Instagram, Facebook, WhatsApp.

Implementa seguimiento de sus

clientes por medio de encuestas,

registra los datos personales en una

base de datos de los clientes o

posibles clientes para dar

información y hacer seguimiento

de los servicios. Se necesita

trabajar en la identidad

corporativa. Se desea realizar un

documento en el cual se obligue el

pago a todos los alumnos sin

importar si asiste o no a las

sesiones del club. Mínimo 4

personas deben estar matriculados

para iniciar las sesiones del club

conversacional.

Finanzas y Costos Se encuentra debilidad en el modo

de pago del servicio prestado, ya

que se lleva un control mínimo de

los ingresos por medio de una

planilla de clases realizadas, por

otro lado. No registra información

de ingresos y egresos, no utiliza

factura en asesorías, pero si las

utiliza en el club conversacional.

Maneja información en el celular o

físico.



Administración y Talento

Humano

Realiza convocatorias por internet,

posteriormente ejecuta entrevistas

a los candidatos, teniendo en

cuenta la calidad humana, edad (se

prefiere contratar a jóvenes), en el

aspecto académico se solicita que

realicen o cursen últimos

semestres de las universidades.

Recibe hojas de vida, pero no

verifica antecedentes ni confirma

certificados o referencias. Motiva

al personal por medio de

incentivos. No realiza contratos a

los tutores.

Producción Maneja una planilla donde se

encuentra los compromisos,

número de clases realizadas, temas

para la clase. No se lleva control de

nivel de educación con que se

ingresa y egresa al club de

conversación. Se debe realizar un

diagnóstico y portafolio de

servicios para adaptarse a las

necesidades de los alumnos.


Estratégico

5%




Humano

10%

Producción 5%

Resultado Área Priorizada 1 Planeación estratégica

Área Priorizada 2 Producción

Nota: Diagnostico desarrollado a Tuteo, en esta tabla se visualiza el resultado de las áreas a

mejorar durante las asesorías.


Figura 31. Diagnostico Tuteo

6.3.2 Fase 2. Análisis de los datos. Al analizar el diagnóstico de Tuteo se vio que esta

empresa tenía muchos aspectos a mejorar en todas las áreas, sin embargo, el asesor Manuel

Márquez decidió implementar las mejoras en el área de direccionamiento estratégico para marcar

un camino a seguir mediante acciones dirigidas a alcanzarla. Así mismo, se fortalecerá el área de

talento humano ya que no se están tomando las debidas medidas para la selección del personal que

estará cerca de todos los niños y jóvenes que soliciten en servicio.

Por último, en el área de producción se busca llevar un mejor control del mismo por medio del

registro a docentes y estudiantes.

0%20%40%60%80%

100%


Mercadeo y Ventas


Producción

DIAGNOSTICO TUTEO


Tabla 14. Plan de Trabajo Tuteo PLAN DE TRABAJO TUTEO


HERRAMIENTAS

FECHA

DE

INICIO

FECHA

DE FIN

RESPONSABLE

Desarrollar un

estudio general

de Tuteo en

cuanto al estado

de la Planeación

estratégica.

Implementar la

matriz DAFO,

definiendo la los

retos de la

empresa dentro

del mercado.

Matriz DAFO,

Análisis de

competidores

20

Febrero

18

Mayo

Manuel Márquez,

Andrés Gómez,

Briyid Vesga

Desarrollar una

mejora en las

acciones

realizadas en la

producción de

tuteo

Implementar un

mayor control y

seguimiento a

todos los

servicios

realizados por

tuteo.

Registros de

asistencia

Investigación de

metodología, test de

estilos de aprendizaje

25

Abril

30

Abril

Generar un

proceso de

selección

adecuado de los

docentes

Búsqueda de

herramientas y

modelos de

selección de

personal

Pruebas psicológicas

y pruebas de clase en

vivo

8 Mayo 15

Mayo



Objetivo 1: Desarrollar un estudio general de Tuteo en cuanto al estado de la Planeación

estratégica.

Tuteo no tiene una misión ni visión, es decir, no se tiene claro el camino a seguir, además de

esto se busca conocer las fortalezas y debilidades internas y externas, es decir, frente al mercado,

frente a los competidores y frente a sí misma.

Objetivo 2: Desarrollar una mejora en las acciones realizadas en la producción de tuteo.


Tuteo realiza varias asesorías académicas en diversas áreas del conocimiento, pero es necesario

implementar un control y un seguimiento a los clientes para lograr evidenciar el impacto y el

avance de los estudiantes.

Objetivos 3: Generar un proceso de selección adecuado de los docentes.

La empresa cuenta con personal apto para realizar la consultoría y/o asesoría debido a que

conocen del tema, lo manejan y lo dan a conocer a la perfección, lo que se busca con este objetivo

es implementar un mayor control para ingresar a trabajar como tutor de la empresa ya que se realiza

por recomendación y no se realizan pruebas o entrevistas formales.

Por otra parte, se definieron los siguientes indicadores los cuales permitirán evidenciar el

avance y las mejoras realizadas.

Tabla 15. Indicadores Tuteo

Nombre del

Indicador


Número de

metodologías

implementadas en

el aprendizaje

𝑁ú𝑚 𝑚𝑒𝑡𝑜𝑑𝑜𝑙𝑜𝑔í𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢𝑒𝑠 − 𝑁ú𝑚 𝑚𝑒𝑡𝑜𝑑𝑜𝑙𝑜𝑔í𝑎𝑠 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠

𝑁𝑢𝑚 𝑚𝑒𝑡𝑜𝑑𝑜𝑙𝑜𝑔í𝑎𝑠 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠

Calcula los métodos de

aprendizaje implementados

por los docentes en las

tutorías.

Número de

certificados

generados a los

estudiantes por

Tuteo

𝑁ú𝑚 𝑐𝑒𝑟𝑡𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢𝑒𝑠 − 𝑁ú𝑚 𝑐𝑒𝑟𝑡𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠

𝑁𝑢𝑚 𝑐𝑒𝑟𝑡𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠

Estima la cantidad de

certificados dados a los

estudiantes al adquirir las

tutorías.



Número de

documentos de

seguimiento al

estudiante

𝑵ú𝒎 𝒅𝒐𝒄𝒖𝒎𝒆𝒏𝒕𝒐𝒔 𝒅𝒆𝒔𝒑𝒖𝒆𝒔 − 𝑵ú𝒎 𝒅𝒐𝒄𝒖𝒎𝒆𝒏𝒕𝒐𝒔 𝒂𝒏𝒕𝒆𝒔

𝑵𝒖𝒎 𝒅𝒐𝒄𝒖𝒎𝒆𝒏𝒕𝒐𝒔 𝒂𝒏𝒕𝒆𝒔


documentos implementados

para el seguimiento del

aprendizaje de los

estudiantes.

Número de

empleos

𝑁ú𝑚 𝑑𝑒 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢𝑒𝑠 − 𝑁ú𝑚 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠

𝑁𝑢𝑚 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠


empleados contratados por

tuteo.

Porcentaje de

avance en el plan

estratégico



desarrollo del plan

estratégico.


medición

6.3.3 Fase 3. Implementación del plan de trabajo. Se efectuó la planeación estratégica

de Tuteo, creando una visión y una misión estableciendo los valores e identificando las debilidades

y fortalezas por medio de la matriz DAFO, el análisis del entorno o de las 5 Fuerzas y el análisis

de los competidores, de este modo facilitar la demarcación de los objetivos empresariales.

La misión, visión y valores corporativos de Tuteo son las siguientes:

Misión. Ofrecer un servicio de asesorías académicas que se adapten al estilo de aprendizaje

de nuestros clientes de manera didáctica, practica y personalizada, disponiendo de tutores

calificados que garantizan un adecuado entendimiento en asignaturas como matemáticas, física,

química e inglés.


Visión. Tuteo al 2022 será reconocida como una empresa líder en asesorías académicas,

brindando un excelente servicio por medio de nuestro personal cualificado y comprometido.

Valores.Creatividad, Pasión, Compromiso, Responsabilidad, Respeto.

Así mismo como se observa a continuación, con ayuda de la matriz DAFO de establecieron las

fortalezas de Tuteo como por ejemplo la prestación del servicio de forma innovadora y con ayuda

de las inmersiones en sitios cotidianos lo cual mejora y estimula el aprendizaje. La debilidad

principal es la falta de organización y trazabilidad ya que no se registra nada de lo realizado con

los estudiantes evitando observar el avance de los mismos.

Figura 32. Matriz DAFO

Por consiguiente a lo mencionado, Tuteo no documentaba los procesos, ni llevaba el registro

de la asistencia a las tutorías y los temas tratados por el docente lo que generaba que, en dado caso,

cuando el estudiante cambiara de tutor se perdiera todo el progreso con el estudiante, por ello,

como cumplimiento al segundo objetivo del plan de acción se decidió efectuar una lista de

asistencia para los integrantes del club conversacional de inglés, llevando de tal modo control de

las asistencias y generando una política de no ausentismo (si un estudiante no asiste al club durante


3 sesiones no puede certificarse o avanzar al otro nivel). De forma similar se realizó una lista de

asistencia para las tutorías personalizadas asegurándose de tal modo que los docentes si realizarán

la clase y así visualizar parámetros como el nombre del estudiante, la edad, el colegio, el nombre

del responsable, el tema tratado, las horas y la firma del estudiante o del padre de familia.

Figura 33. Asistencia Club Conversacional y Asistencia tutorías personalizadas

Se efectuaron formatos de identificación de temas tratados de asesorías de cálculo, matemáticas,

química y física, con el fin de llevar un control y registro por estudiante mejorando la trazabilidad

de las tutorías personalizadas, de tal forma si un estudiante cambiaba de tutor se tiene conocimiento

de los temas abarcados durante su asesoramiento.

Figura 34. Formato de identificación de temas

De forma semejante, se elaboró un certificado y compromiso de inscripción de estudiantes con

el fin de asegurar la permanencia y la asistencia a todas las sesiones del Club Conversacional.


También se creó un documento en el cual se compromete el tutor y el padre de familia a contratar

el docente por medio de Tuteo, evitando posibles suplantaciones o tutorías independientes por

parte de los docentes.

Figura 35. Compromiso de Inscripción

Figura 36. Compromiso de tutores

Se llevó a cabo un Plan de estudios básico para tutorías en inglés teniendo en cuenta el examen

diagnóstico (KET y PET) realizado por Tuteo. Este plan contiene los resultados del test, el nivel

actual de inglés del estudiante, los temas a reforzar, las herramientas implementadas y el tipo de

aprendizaje del estudiante, de esta forma este Test será implementado a los estudiantes para


conocer su nivel actual de inglés una vez iniciado el programa del club conversacional o las

asesorías individuales.

Figura 37. Plan de Estudio Individual

Finalmente, se amplió la prueba de tipos de aprendizaje y según los resultados de la misma se

desarrolló una metodología la cual explica que herramientas implementar en las tutorías

individuales para facilitar a los docentes la enseñanza según como el tipo de aprendizaje de cada

estudiante. Se adelantó el proceso de certificación de prestación de servicios de traducción de

menús y documentos a empresas y personas independientes.


Figura 38. Certificado de Prestación de servicios de Inscripción

Figura 39. Test Estilos de Aprendizaje


Figura 40. Metodología de estilos de Aprendizaje

Con el fin de mejorar otra área empresarial en este caso el talento humano, se desarrolló un

proceso de selección para los docentes ya que la empresa elegía sus docentes por recomendación,

el equipo decidió seleccionar unas preguntas para la entrevista de selección de los docentes,

además de esto se elaboró una prueba de tablero para observar la competencia de los docentes y

finalmente se determinó que los docentes que deseen ingresar a trabajar a Tuteo deben desarrollar

la prueba WARTEGG. Cabe resaltar que estas últimas mejoras fueron implementadas con un chico

que posterior al desarrollo de las mismas fue contratado.

Figura 41. Test WARTEGG y Preguntas para entrevista a docentes


6.3.4 Fase 4. Evaluación de los resultados. Con los indicadores planteados con

anterioridad se logró conocer el impacto de las mejoras realizadas en Tuteo, estas se evidencian

en la tabla a continuación:

Tabla 16. Resultados de Indicadores Tuteo


empréndelo

Después de

empréndelo

Número de metodologías implementadas en el

aprendizaje.

0 3

Número de certificados generados a los estudiantes

por Tuteo

0 2

Número de documentos de seguimiento al estudiante 0 4

Número de empleos 2 3



para Tuteo.

En conclusión, la empresa desarrollo su planeación estratégica satisfactoriamente y avanzo en

gran medida con respecto a la documentación de su servicio, generando mayor control y

estandarización de los procesos, a su vez esto provoca mayor confiablidad de la empresa a los

clientes.

Se mejoraron los procesos de selección de los docentes con el fin de prestar un mejor servicio

de aprendizaje, además se reforzó el valor agregado de Tuteo el cual es basar la enseñanza en los

estilos de aprendizaje de cada estudiante.


Nicolás Vanegas

6.4.1 Fase 1. Diagnóstico. Nicolás Vanegas es una empresa que brinda talleres,

conferencias y capacitaciones empresariales en temas relacionados con mercadeo,

neuromarketing, neuroventas, y competencias blandas, todo con el fin de inspirar a personas a

alcanzar su máximo potencial en las actividades las cuales se proponga. Además de esto, por medio

de redes sociales realiza una serie de videos cortos donde da a conocer tips para encontrar la

felicidad en un mundo lleno de prisas y angustias.

Tabla 17. Aspectos Generales Nicolas Vanegas

LOGO

RAZON SOCIAL Nicolás Vanegas

SLOGAN Vas Tarde

OBJETO SOCIAL Empresa dedicada al desarrollo de talleres, conferencias y

capacitaciones empresariales


AÑO DE

CONSTITUCION

4 Años

Nota: Se muestra la información básica de la empresa Nicolás Vanegas

El día 20 de febrero se realizó el diagnóstico de la empresa de Nicolás Vanegas, en donde se

diligencio la siguiente ficha técnica:


Tabla 18. Ficha Técnica de Nicolás Vanegas



Nombre del Emprendedor Nicolás Vanegas

Emprendimiento Nicolás Vanegas

Descripción Asesorías, charlas, talleres, capacitaciones y conferencias de

diversos temas (neuromarketing, neuroventas, competencias

blandas, emprendimiento) dirigidos a emprendedores,

estudiantes y empresas.

INDICADORES


# Empleos Personal

Operativo

1 # Empleos

Personal

Administrativo

1

Ventas Mensuales ($) 1.500.000 Rentabilidad

sobre Ventas

(%)

80%

DIAGNÓSTICO

Hallazgos Direccionamiento Estratégico No se tiene planeación

estratégica en el

emprendimiento.

Mercadeo y Ventas Implementa Marketing

digital, posee página web,

pero no la actualiza desde

hace 9 meses. Se debe

realizar una mejor

planificación del portafolio

de servicios.

Finanzas y Costos Distingue sus costos y

gastos de forma básica. Se

necesita una mejor

manera de pagos ya que se

realiza solo por

WhatsApp

Administración y Talento Humano Es el encargado de realizar

toda la organización, desea

personal que le de

reconocimiento y colabore

con creación de eventos,

páginas web (manager,

ingeniero de sistemas)



Producción Se debe organizar más para

desarrollar eventos y desea

comenzar a realizar cursos

virtuales.





Producción 10%

Resultado Área Priorizada 1 Direccionamiento estratégico

Área Priorizada 2 Producción - Marketing

Nota: Diagnostico desarrollado a Nicolás Vanegas, en esta tabla se visualiza el resultado de las

áreas a mejorar durante las asesorías.

Figura 42. Diagnostico Nicolás

Debido a que esta empresa se centra en mayor medida a prestar un servicio de conferencias y

capacitaciones, constantemente se busca dinamizar el servicio lo que genera que se descuide su

planeación estratégica, es por ello que se desarrolló una reestructuración y modificación de la

0%20%40%60%80%

100%


Mercadeo y Ventas


Producción

DIAGNOSTICO NICOLAS


misma, se realiza la planeación estratégica, por ende, esta área fue seleccionada junto con

producción para el trabajo en la etapa de fortalecimiento.

6.4.2 Fase 2. Análisis de los datos. Al realizar el análisis de Nicolás Vanegas encontró

que en cuanto al direccionamiento estratégico falta mucho ya que no se cuenta con ninguna

planeación o estrategia a seguir.

Por otra parte, Nicolás implementa su marketing por medio de la página web

https://nicolasvanegas.com/ en donde muestra sus servicios de conferencias, asesorías

entrenamientos, también muestra su experiencia e información de contacto.

En el área financiera el empresario cuenta con un Excel donde diligencia sus gastos y costos de

manera básica, en cuanto al talento humano el empresario no cuenta con personal, pero desea una

persona que realice las funciones de manager. De manera análoga, en producción se desea empezar

a abarcar en el desarrollo de cursos virtuales. Por consiguiente, se estableció el siguiente plan de

trabajo con el fin de mejorar las áreas de direccionamiento estratégico y producción.

Tabla 19. Plan de Trabajo Nicolás PLAN DE TRABAJO NICOLAS VANEGAS


HERRAMIENTAS

FECHA

DE

INICIO

FECHA

DE FIN

RESPONSABLE

Desarrollar un

estudio general

de Nicolás

Vanegas en

cuanto al estado

de la Planeación

estratégica.

Implementar la

matriz DAFO,

definiendo la los

retos de la empresa

dentro del

mercado.

Matriz DAFO, Análisis

de competidores

1

Abril

18

Abril

Manuel Márquez,

Nicolás Vanegas,

Briyid Vesga Desarrollar una

mejora en las

acciones

realizadas en la

producción de

Nicolás Vanegas

Ampliar las

temáticas de

talleres y

conferencias

Libros de múltiple

temática

18

Abril

30

Abril

https://nicolasvanegas.com/




Con estos objetivos se pretende generar un impacto en las áreas a priorizar como se muestra a

continuación:

Objetivo 1: Desarrollar un estudio general de Nicolás Vanegas en cuanto al estado de la

Planeación estratégica.

La empresa no conoce cuál es su razón de ser, no tiene definido una meta clara por ello no tiene

ni misión ni visión, es necesario hacer un examen interno y externo para conocer las fortalezas y

debilidades.

Objetivo 2: Desarrollar una mejora en las acciones realizadas en la producción de Nicolás

Vanegas

Nicolás Vanegas cuenta con excelentes conferencias y talleres, lo que se quiere es abarcar un

mayor mercado por eso se desea ampliar las temáticas por medio de libros, investigaciones,

capacitaciones adquiridas por Nicolás entre otros.

Para el logro de estos objetivos se determinaron los siguientes indicadores:

Tabla 20. Indicadores Nicolás Vanegas

Nombre del

Indicador


Desarrollo de

metodología de

Taller Planeación

Estratégica

𝑁ú𝑚 𝑚𝑒𝑡𝑜𝑑𝑜𝑙𝑜𝑔í𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢𝑒𝑠 − 𝑁ú𝑚 𝑚𝑒𝑡𝑜𝑑𝑜𝑙𝑜𝑔í𝑎𝑠 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠

𝑁𝑢𝑚 𝑚𝑒𝑡𝑜𝑑𝑜𝑙𝑜𝑔í𝑎𝑠 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠


metodologías creadas por

Nicolás Vanegas para

desarrollar la planeación

estratégica en las empresas a

las cuales atiende.



Número de

dinámicas

planteadas para

trabajar en niños

𝑵ú𝒎 𝒅𝒊𝒏á𝒎𝒊𝒄𝒂𝒔 𝒅𝒆𝒔𝒑𝒖𝒆𝒔 − 𝑵ú𝒎 𝒅𝒊𝒏á𝒎𝒊𝒄𝒂𝒔 𝒂𝒏𝒕𝒆𝒔

𝑵𝒖𝒎 𝒅𝒊𝒏á𝒎𝒊𝒄𝒂𝒔 𝒂𝒏𝒕𝒆𝒔


dinámicas creadas por

Nicolás Vanegas para

aplicar en los talleres para

niños

Número de ciclos

de conferencias



Calcula la cantidad de ciclos

de conferencias creadas para

la formación de las empresas a

las cuales asesora.

Porcentaje de

avance en el plan

estratégico



desarrollo del plan

estratégico.


medición

6.4.3 Fase 3. Implementación del plan de trabajo. En la fase de fortalecimiento junto

con el asesor Manuel se desarrolló la planeación estratégica, se define la misión, visión y valores

corporativos de la organización, finalmente se implementan herramientas como la matriz DAFO,

el análisis del entorno o de las 5 Fuerzas y el análisis de los competidores las cuáles de facilitan la

demarcación de los objetivos.

En conjunto con el equipo se logró establecer:

Misión. Inspirar a millones de personas a alcanzar su máximo potencial atreves de

conferencias, talleres y capacitaciones.


Visión. En el año 2022 Nicolás Vanegas espera ser conferencista reconocido en temáticas

de competencias blandas, neuromarketing y neuroventas a nivel latinoamericano en países como

México, Perú, Chile, Argentina, Ecuador.

Valores. Coherencia, Liderazgo, Integridad y Ética.

Figura 43. Matriz DAFO Nicolás

Teniendo en cuenta la imagen anterior de la Matriz DAFO se deduce que la fortaleza de Nicolás

es la conexión fácil y rápida que logra con su público debido a la autenticidad y originalidad de

sus servicios que son dinámicos y fácil de entender. Su mayor debilidad es la necesidad de avances

tecnológicos y mejoramiento y/o ampliación de temas.

Por consiguiente, con el fin de ampliar las temáticas de los talleres y conferencias fue necesario

examinar libros y videos para generar nuevas ideas. En este proceso se realizó una metodología en

la cual se enseña a las empresas a ejecutar la planeación estratégica de forma divertida, con el fin

de facilitar el desarrollo de esta a los emprendedores y a los trabajadores posibilitar una

comprensión de la importancia de esta en una organización. Todo esto se realiza por medio de

Juegos lúdicos donde se destaca el trabajo en equipo del personal de la empresa.


Por otro lado, se generó un formato de plan de acción el cual facilita a las empresas asesoradas

por Nicolás Vanegas la creación de una ruta o camino a seguir a corto, mediano y largo plazo.

Además, se creó un formato de planeación de actividades empresariales basándose de la

metodología LSP (Lego Serious Play) con el fin de facilitar tanto a las empresas capacitadas como

a Nicolás Vanegas realizar una guía de actividades a seguir.

Figura 44. Metodología de Taller Planeación estratégica

Figura 45. Formato Plan de Acción y Formato de planeación de actividades

Nicolás Vanegas se destaca por la creación de actividades lúdicas en sus talleres, pero desea

diversificar sus juegos e incluir a los niños en sus talleres, por otro lado, busca implementar una

nueva forma de ofrecer sus servicios creando paquetes de capacitaciones. Por ello, con ayuda del


asesor y de la autora de este proyecto se efectuó una apropiación de técnicas creativas para

implementar en los talleres, realizando una explicación de todos las diversas lúdicas junto con sus

objetivos propuestos, así mismos, se elaboro un conjunto de capacitaciones con temas relacionados

los cuales fueron divididos en tres grandes áreas y su conjunto forma un ciclo. De esta forma se

estableció unos objetivos específicos, unos ejes temáticos y una duración para cada tema ubicado

en su área respectiva.

Figura 46. Dinámicas para niños y adultos de Nicolás Vanegas

Figura 47. Estructura del Ciclo de Conferencias de Nicolás Vanegas


6.4.4 Fase 4. Evaluación de los resultados. Al terminar con la fase de consultoría del

Programa empréndelo, se revisaron los indicadores propuestos con anterioridad y se observaron

los siguientes resultados:

Tabla 21. Resultados de Indicadores Nicolás Vanegas


empréndelo

Después de

empréndelo

Desarrollo de metodología de Taller Planeación

Estratégica

0 1

Número de dinámicas planteadas para trabajar en

niños

0 3

Número de ciclos de conferencias 0 3



para Nicolás Vanegas.

Nicolás Vanegas desarrollo su planeación estratégica de forma adecuada logrando la

comprensión del que hacer empresarial junto con un mejoramiento de la imagen y la reputación

de la empresa a sus clientes, accionistas, comunidad financiera y público en general, ya que se

muestra como una empresa estructurada con objetivos y metas definidas.

Se implementó una serie de dinámicas las cuales mejoran y facilitan el aprendizaje de las

temáticas de las capacitaciones, creando una metodología, un formato de plan de acción y un

formato de planeación de actividades los cuales explican y permiten el desarrollo de los respectivos

pasos para el ejercicio de las conferencias.


Se recomienda a Nicolás Vanegas continuar implementando nuevas metodologías de

conferencias, talleres y capacitaciones con el fin de generar un sello personal junto con un mayor

reconocimiento, así mismo, debe desarrollar y mejorar el contenido en su página web y en sus

redes sociales ya que estos son canales claves de atracción a los clientes

Bifet

6.5.1 Fase 1. Diagnóstico. El Bifet es una empresa dedicada a la fabricación de Arepas

precocidas a base de maíz blanco y amarillo con frutos secos, esta empresa inicia producción hace

dos años en vista que los padres del emprendedor Carlos Felipe Carreño Mayorca habían tenido la

misma actividad productiva sin éxito, por lo que aprovecha algo de la maquinaria existente para

generar esta empresa. Lentamente logra posicionarse en el mercado de los alimentos saludables

con ayuda de las redes sociales Instagram y Facebook, pero en especial por gestión comercial con

las tiendas saludables en Área Metropolitana. Actualmente cuenta con espacios de venta en

Cartago, Cúcuta, Yopal y Tunja.

Tabla 22. Aspectos Generales Bifet

LOGO

RAZON SOCIAL El Bifet



OBJETO SOCIAL Producción y comercialización de arepas a base de maíz con

verduras y frutos secos.


AÑO DE

CONSTITUCION

3 años

Nota: Se muestra la información básica de la empresa El Bifet.

El día 29 de mayo de 2019 se realiza visita de validación con el emprendedor Carlos Felipe

Carreño Mayorca de El Bifet en la calle 14 No 12-05 en donde se localiza la planta de producción.

Al ejecutar el diagnostico se encontraron los siguientes hallazgos; en cuanto al direccionamiento

estratégico la empresa no manejaba una ruta por ende no tenía claridad de las acciones a realizar

debido a que tampoco poseía objetivos o metas a cumplir.

Con respecto al área de mercadeo y ventas, el Bifet realiza publicaciones en sus redes sociales

mostrando las posibles recetas que se pueden crear con sus productos, el emprendimiento en

cuestiones de mercadeo actualmente se encuentra en una etapa en donde los clientes buscan sus

productos. En cuanto al área financiera Carlos registra en un Excel la información contable de

gastos, ingresos y pedidos que analiza diariamente.

Conviene señalar que para la producción se encuentran establecidos unos tipos de protocolos y

en donde se establecen las cantidades exactas para la elaboración de los lotes de las arepas

saludables.

Finalmente, en el talento humano y la administración la empresa no cuenta con una estructura

definida, no tiene cargos ni funciones establecidas de manera formal, simplemente cuenta con dos


operarias las cuales laboran de lunes a viernes en el horario de 7:00 am a 12:00 y de 1:00 pm hasta

las 5:00 pm o incluso antes, todo depende de la variación en el tiempo de producción del lote.

A continuación, se muestra de manera resumida el diagnóstico realizado por el asesor Luis

Fernando Díaz.

Tabla 23. Diagnóstico del Bifet



Nombre del

Emprendedor

Carlos Felipe Carreño

Emprendimiento BIFET

Descripción FABRICACIÓN DE ALIMENTOS SALUDABLES

INDICADORES


# Empleos Personal

Operativo

3 # Empleos

Personal

Administrativo

1

Ventas Mensuales ($)

8.000.000,00 Rentabilida

d sobre Ventas

(%)

3

0

DIAGNÓSTICO

Hallazgos Direccionamiento Estratégico No existe un

documento de

direccionamiento

estratégico, tiene

claridad hacia dónde va

en el futuro inmediato

Mercadeo y Ventas No existe una

estrategia de mercadeo

y ofrecimiento de

servicios. Se encuentra

en una etapa que los

clientes lo buscan y

quieren otros

productos.



Finanzas y Costos Se lleva la documentación contable de

gastos, ingresos y pedidos por Excel; que

analiza diariamente.


Humano

No existe una estructura de empresa, de

manera formal. Se tiene documentado los

roles y responsabilidades.

Producción Tiene establecido protocolos de

producción del producto actual, pero se

deben implementar. Igualmente se tienen

planeado fabricar nuevos productos.

Calificación

%

Direccionamiento

Estratégico

4,3/10

Mercadeo y Ventas 5,3/15

Finanzas y Costos 7,0/15


Humano

5,2/10

Producción 4,9/10

Resultado Área Priorizada 1 PRODUCCION

Área Priorizada 2 DIRECCIONAMIENTO

ESTRATEGICO

Nota: Diagnostico desarrollado al Bifet, en esta tabla se visualiza el resultado de las áreas a



Figura 48. Diagnostico El Bifet

Como se visualiza en la gráfica de radar, producción y talento humano fueron las áreas que

obtuvieron menor puntaje (4,9 y 5,2 respectivamente) por tal motivo serían las áreas elegidas por

el asesor Luis Fernando Díaz, cabe resaltar que en la etapa de fortalecimiento la empresa El Bifet

fue otorgada al asesor Juan Ramírez quien analiza el diagnostico nombrado con anterioridad y

junto con una charla efectuada con empresario decide implementar mejoras en las áreas de

producción y mercadeo y ventas.

02468

10


Mercadeo y Ventas


Producción

DIAGNOSTICO EL BIFET


6.5.2 Fase 2. Análisis de los datos. Como se ha mostrado anticipadamente las dos áreas

en las cuales se efectuara la mejora serán producción y mercadeo y ventas, esto se debe a la primera

reunión realizada con el emprendedor quien manifestó que se encontraba preocupado ya que no

poseía registro Invima para sus productos, esto representaba un alto riesgo para el negocio a tal

punto de ser decomisada toda la mercancía y por consiguiente verse obligado a cerrar la fábrica.

De manera análoga Carlos declaro que no sabía qué estrategia y que canal implementar para la

venta de sus productos, además deseaba aumentar las ventas mensuales, por tal motivo se

seleccionaron dichas áreas a reforzar.

En miras a realizar estas mejoras se implementó el siguiente plan de trabajo.

Tabla 24. Plan de trabajo el Bifet

PLAN DE TRABAJO EL BIFET


HERRAMIENTAS

FECHA

DE INICIO

FECHA DE

FIN

RESPONSABLE

Definir el

modelo de

negocio de EL

BIFET

Implementar el

modelo canvas,

definiendo la

razón de ser y los

canales por los

cuales la empresa

efectuara las

ventas.

Modelo Canvas 18 Junio 25 Junio

Juan Ramírez,

Carlos F. Carreño,

Briyid Vesga

Aumentar las

posibilidades

de crecimiento

en las ventas

Definir el medio

por el cual se

generarán las

ventas.

Tablas de Excel,

graficas (paretos,

diagrama de barras)

26 Junio 1 Agosto

Detectar los

clientes con

mayor

generación de

ingresos para así

establecer una

estrategia de

fortalecimiento

de ventas.


Reconstruir el

modelo de

producción de

EL BIFET

Implementar los

requisitos

mínimos

solicitados por le

Invima

Acta de inspección

sanitaria a fábricas de

alimentos IVC-INS-

FM008 y formato

protocolo de

evaluación de

rotulado general de

alimentos envasados

F63-PM02-IVC

1 Agosto 13 Agosto

Aumentar la

capacidad de

producción de EL

BIFET




continuación:

Objetivo 1: Definir el modelo de negocio de EL BIFET.

Efectuando el modelo Canvas se busca obtener claridad de los socios clave, el canal de

distribución adecuado y segmentar adecuadamente de clientes, evitando de cierta forma las

confusiones entre socio y vendedor final.

Objetivo 2: Aumentar las posibilidades de crecimiento en las ventas.

Con ayuda de la información contable se busca determinar cuál es el mejor socio clave y el

mejor cliente para así realizar una fuerte estrategia de mercadeo con el fin de cumplir el objetivo

y/o meta en las ventas de cada mes.

Objetivo 3: Reconstruir el modelo de producción de EL BIFET.

Aumentar la capacidad instalada de la planta de producción para así poder cubrir en mayor

media las demandas del producto. Además, se espera verificar en qué medida se está cumpliendo

con los lineamientos básicos del Registro Invima, y así empezar a fortalecer aquellos aspectos en

los cuales se esté incumpliendo la normal con el objetivo de generar el registro una vez se corrijan

las inconformidades.


Para alcanzar el desarrollo de estos objetivos se establecieron los siguientes indicadores con los

cuales se pretende evidenciar el avance de la empresa con el desarrollo de las consultorías:

Tabla 25. Indicadores Bifet

Nombre del

Indicador


Número de ventas

mensuales con el

desarrollo de la

estrategia

𝑆𝑢𝑚𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑚𝑒𝑛𝑠𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠

Calcula el valor de las ventas

mensuales implementando el

impulso como medio para

atracción de clientes

Evaluación de

criterios

obligatorios por el

Invima

𝑷𝒐𝒓𝒄𝒆𝒏𝒕𝒂𝒋𝒆 𝑪𝒖𝒂𝒍𝒊𝒕𝒂𝒕𝒊𝒗𝒐

Determina el avance en el

cumplimiento de los

requisitos establecidos por el

Invima para obtener el

registro sanitario.

Porcentaje de

avance en el plan

estratégico





medición

6.5.3 Fase 3. Implementación del plan de trabajo. Se procedió a realizar el modelo

Canvas en la empresa, allí se definió de forma general el modelo de Negocio de El Bifet.

Obteniendo los siguientes resultados en cada una de los recuadros del modelo:


Figura 49. Desarrollo Modelo Canvas El Bifet

Propuesta de valor:

El Bifet busca generar en sus clientes bienestar con felicidad por medio de alimentos saludables

los cuales mejoran su estilo de vida, debido a que contienen nutrientes que aportan a beneficios

como reducción del peso, disminución del colesterol, cuidado de la piel, alta fuente de

antioxidantes entre otros.

Segmento de Clientes:

El Bifet actualmente cuenta con tres tipos de clientes, los puntos saludables, panaderías y

clientes personales los cuales abarcan el 80%, 15% y 5% de sus ventas respectivamente, los

clientes están ubicados en Bucaramanga, Barrancabermeja, Cúcuta, Yopal, Cartago, Cesar y

Bogotá. Los consumidores de los productos son personas de estrato 3 en adelante los cuales deseen

alimentarse de forma saludable sin dejar de lado la comida típica colombiana.

Relación con Clientes:

Se busca mantener un contacto directo y permanente con los clientes, brindando asesoría y guías

durante la compra, a su vez por medio de la página de Instagram se busca generar ideas de recetas

saludables para generar en los clientes una alimentación adecuada.


Canales:

El Bifet cuenta con los siguientes medios para llegar a sus clientes; Instagram, Facebook,

WhatsApp, domiciliario, celular.

Socios Clave:

En esta casilla se encuentran los proveedores de la materia prima, es decir el granero, la fábrica

de queso, la empresa de empaques quien suministra las bolsas y por último la empresa que elabora

las etiquetas. Otro tipo de socios será el SENA con su Fondo Emprender ya que se busca participar

de sus convocatorias.

Actividades Clave:

El impulso es la actividad más relevante del negocio ya que por este medio se genera

reconocimiento y aumento de las ventas. Se busca generar nuevos productos, es decir, crear una

variedad de arepas saludables con nuevos ingredientes como nueces y almendras.

Recursos Clave:

El Bifet cuenta con diversos recursos clave, pero el principal es la formulación del producto

junto con la materia prima de calidad, otro recurso clave es la contratación de una Ingeniera de

Alimentos la cual ayudara con los temas de solicitud del registro Invima.

Estructura de costos:

Los costos en los cuales incurre el Bifet se basan en la compra de la materia prima, el arriendo,

los servicios públicos y la nómina.

Fuente de Ingresos:

La fuente de ingresos se realiza por medio de los tres tipos de arepas saludables (maíz blanco

con chía y ajonjolí, maíz amarillo con chía y ajonjolí, maíz blanco con nueces y almendras).


Figura 50. Modelo Canvas El Bifet

Siguiendo el lineamiento definido por el plan de acción se trabajó fuertemente con el empresario

para generar una estrategia de aumento en las ventas. El Bifet contaba con el apoyo de tiendas

saludables ubicadas en Bucaramanga, ellos son los encargados de llevar el producto al consumidor

final, Carlos enviaba lotes de arepas los cuales eran exhibidos en las vitrinas y según el flujo de

clientes y el reconocimiento del almacén variaba el volumen de las ventas, además el empresario

también recibía pedidos por medio de redes sociales ya que cuenta con publicidad en Facebook y

en Instagram, cabe resaltar que estas ventas directas no se comparaban con la magnitud de las

ventas indirectas realizadas por tiendas como Senda Natural, Fit Store, Mercafit, la Suprema,

Olivetta entre otras.

El empresario lleva sus cuentas mensuales en un Excel, en donde diligencia la suma de las

ventas diarias, gracias a esto se realizó un informe de ventas mensuales de cada tienda saludable,

además se construyó el histórico de ventas de El Bifet observando el crecimiento mensual del

negocio durante el 2018-2019.


Figura 51. Ventas El Bifet 2018-2019

Al visualizar la gran diferencia de las ventas directas con las indirectas se optó por realizar la

venta únicamente por medio de las tiendas fit, así mismo se buscó fortalecer las ventas en ellas

implementando el impulso (degustación del producto), por ende, fue necesario elegir las empresas

en las cuales se iba a implementar este medio para aumentar las ventas.


Figura 52. Pareto de ventas de "El Bifet"

Se elaboró el Pareto anterior para observar cuales son los clientes con mayor porcentaje de

ventas durante el 2018 y 2019, allí se revelaron las 10 tiendas a las cuales se realizaría el impulso.

Se empezó a ejecutar esta estrategia durante el mes de Julio en el horario de 3:30 pm a 8:00 pm

los fines de semana en los puntos más rentables según el Pareto. Al terminar el ejercicio

observamos un aumento significativo de $ 926.100 pesos en las ventas tal como lo muestra la

siguiente tabla, además se dio a conocer el producto a nuevos clientes, generando de tal forma

posibles compras.


Tabla 26. Resultados Impulso

PUNTO JUNIO JULIO

FIT STORE CABECERA $ 259.200 $ 282.800

OLIVETTA CABECERA $ 69.000 $ 192.000

HOLISTICA $ 106.000 $ 270.900

SENDA CACIQUE $ 629.700 $ 963.100

SENDA PROVENZA $ 267.800 $ 422.700

OLIVETTA CAÑAVERAL $ 313.500 $ 241.400

MERKA FIT $ 448.600 $ 647.000

TOTAL $ 2.093.800 $ 3.019.900

DIFERENCIA $ 926.100

Nota: Evidencia el incremento en las ventas debido al impulso implementado en las tiendas

donde El Bifet vente sus productos.

Figura 53. Resultados Impulso

Por otra parte, se llevó a cabo una búsqueda de material de panadería con el fin de aumentar la

producción de los lotes, se realizaron diferentes cotizaciones de refrigeradores, amasadores,

molinos, mesas de acero entre otros. Se elaboró el pronóstico de producción y observamos que si

se realiza la compra de estos nuevos equipos se duplicaba la producción, es decir el Bifet producía

625 arepas diarias, a la semana se producía 3.125 semanales, esta cantidad a pesar de que no es

tan insignificante no alcanzaba a cubrir la demanda, al comprar esta maquinaria podríamos

$ -

$ 200.000

$ 400.000

$ 600.000

$ 800.000

$ 1.000.000

$ 1.200.000

FIT STORECABECERA

OLIVETTACABECERA

HOLISTICA SENDACACIQUE

SENDAPROVENZA

OLIVETTACAÑAVERAL

MERKA FIT

JUNIO JULIO


producir 1.250 arepas diarias llegando al tope de 6.250 arepas semanales teniendo en cuenta esto

se eligió la propuesta más llamativa, la cual era la brindada por la empresa EQUIPOS

INDUSTRIALES con una inversión total de $14.000.000, para adquirir estos equipos fue

necesario que Carlos consiguiera apalancamiento por medio de un banco o se asociara, después de

un análisis personal del empresario opto por la compra de los equipos por medio de la asociación

junto con la financiación de una tarjeta de crédito.

Figura 54. Cotizaciones Maquinaria El Bifet

Por otro lado, para dar cumplimiento al tercer objetivo del plan de acción el asesor Juan Ramírez

realizo una consulta con el INVIMA para solicitar los requisitos los cuales deben cumplir las

arepas precocidas para tener su registro, a su vez se realizó una evaluación general con ayuda de

los formatos utilizados por dicha institución y así estar al tanto de las falencias de la empresa y

generar su respectiva corrección antes de solicitar el registro sanitario. Los resultados de esta

evaluación demostraron que el Bifet debe cambiar su etiqueta ya que no informa al consumidor

con exactitud del contenido de estos alimentos, a la etiqueta le faltaban datos como las


recomendaciones del alimento, la declaración cuantitativa de ingredientes valiosos o

caracterizantes destacados en el rotulado y ordenados de forma decreciente según su contenido,

además presentaba algunas inconsistencias como la falta de mecanismos de control de plagas, la

ausencia de procedimientos de limpieza y desinfección periódica de las áreas y equipos, la ausencia

de señalización y uniforme adecuado para la protección de los empleados entre otras. Por ende, se

procedió a cambiar las etiquetas (agregando los detalles mencionados anteriormente), adquirir

nuevos uniformes para los empleados, e instalar la señalización adecuada, por otro lado, se

estableció que todos los días después de cada producción las maquinas deben desinfectadas.

Figura 55. Consulta Invima


Figura 56. Evaluación Invima

6.5.4 Fase 4. Evaluación de los resultados. Por medio de los indicadores establecidos

con ayuda del asesor Juan Manuel se determinaron los resultados de las mejoras realizadas en esta

empresa (Ver tabla a continuación).

Tabla 27. Resultados de Indicadores Bifet


empréndelo

Después de

empréndelo

Número de ventas mensuales con el desarrollo de la

estrategia

2.093.800 3.019.900

Evaluación de criterios obligatorios por el Invima 0% 75%


Nota: Evidencia los resultados alcanzados de las asesorías por medio de los indicadores

propuestos para El Bifet.


Se recomienda a el emprendedor asumir su rol de crecimiento en el negocio e invertir para el

cumplimiento de la normatividad vigente en especial solicitud de notificación sanitaria la cual es

indispensable para el incremento en los ingresos del negocio al posibilitar ingresar en mercados

y/o puntos nuevos, buscando la financiación requerida. Se logró incrementar las ventas en 38%

gracias al impulso realizado en los meses de la asesoría.

Se recomienda solicitar en la brevedad posible la notificación sanitaria para el producto del

emprendimiento, así como las adecuaciones en infraestructura, planes, registros, documentos, las

formaciones y requerimientos del personal que obliga la norma. Por otro lado, se aconseja buscar

una fuente de financiación adecuada a las necesidades del emprendedor con una buena tasa y una

entidad que comprenda el emprendimiento. Finalmente se sugiere mejorar la presencia en los

puntos saludables y aumentar estadías en eventos de promoción como ferias y eventos saludables

o de emprendimiento que permitan una mayor visibilizarían de los productos. Acompañar la

formulación del plan de negocios con el Fondo Emprender para la panadería con cotizaciones

obtenidas. Establecer con certeza el flujo de efectivo y de caja del emprendimiento que definan

capacidad de endeudamiento y márgenes reales para los productos.


Soluciones para Oficinas

6.6.1 Fase 1. Diagnóstico. Soluciones para oficinas es una empresa dedicada a la venta

de mobiliario empresarial, la idea de negocio surge como alternativa de generación de ingresos

familiar, primero se consolido como tapicería, con el nombre de Universal de Tapizados, poco a

poco se fue incursionando en la venta de inmobiliario. Soluciones ofrece a sus clientes la

posibilidad de crear el tipo de mobiliario que desee o elegir entre modelos estándar en el mercado.

Actualmente cuentan con 3 años de experiencia en enceres de oficina y cuentan con dos puntos

de atención al cliente los cuales se encuentran ubicados en la Calle 45 esquina al frente de

HOMECENTER y en el edificio Rivera Plaza en la Calle 33 N° 31-143. Esta empresa cuenta con

la administración del Señor Jordan Pérez y la colaboración de su Hijo Jordan Alonso con respecto

a las ventas en el segundo punto de venta, en la página web (https://solucionesparaoficinas.co/) y

en las redes sociales, además cuentan con bodeguero y auxiliar contable. Soluciones para oficinas

tiene un gran portafolio de productos entre esos se encuentran silletería, escritorios, mesas,

mobiliario para peluquería, mobiliario escolar, mobiliario para almacenamiento, cafetería y

exteriores.

Tabla 28. Aspectos Generales Soluciones para Oficinas

LOGO

RAZON SOCIAL Soluciones para Oficinas

https://solucionesparaoficinas.co/



OBJETO SOCIAL Producción y comercialización de mobiliario para oficina y

empresas


AÑO DE

CONSTITUCION

3 años

Nota: Se muestra la información básica de la empresa Soluciones para oficinas.

El día 4 de junio de 2019 se realiza visita de validación con el emprendedor Jordán Alonso

Pérez Caro en el punto del edificio la Riviera, en donde se dedujo la siguiente información:

Tabla 29. Ficha Técnica de Diagnóstico Soluciones para Oficinas



Nombre del Emprendedor Jordán Alonso Pérez Caro

Emprendimiento Soluciones para oficina

Descripción Producción y comercialización de mobiliario para oficina y

empresas

INDICADORES


# Empleos Personal

Operativo

1 # Empleos

Personal

Administrativo

1

Ventas Mensuales ($) $ 8.000.000 Rentabilidad

sobre Ventas

(%)

40%



DIAGNÓSTICO

Hallazgos

Direccionamiento Estratégico El emprendedor no tiene

conocimiento del tema, se

requiere poder iniciar con un

direccionamiento estratégico,

que oriente la ruta de la

empresa.

Mercadeo y Ventas Se evidencia una propuesta de

valor, pero requiere un ajuste más

a fondo. Tiene unas ventas de

$8.000.000 al mes. Se requiere

hacer un análisis más a fondo de

mercadeo y ventas, con el

propósito que le permita definir

un portafolio de productos y

servicios adecuados para el

mercado.

Finanzas y Costos El empresario cuenta con manejo

de cifras contables y financieras.

Tiene un contador compartido con

la empresa familiar. De igual

forma existe un flujo de caja y

pertenece al régimen

simplificado.

Administración y Talento Humano No cuenta con un esquema de

seguimiento y control del

trabajo. La empresa apoya en la

facturación alterna a través del

régimen simplificado a la otra

empresa familiar.

Producción Cuenta con una infraestructura

adecuada para producir el

portafolio de mobiliario para

oficina. Tiene una gran experiencia

y tradición familiar en el tema. En

la actualidad tiene un portafolio

muy amplio y lo promociona a

través del e comerse.

Calificación % Direccionamiento Estratégico 30

Mercadeo y Ventas 36

Finanzas y Costos 62

Administración y Talento Humano 35



Producción 68


Área Priorizada 2 Mercadeo y ventas

Nota: Diagnostico desarrollado a Soluciones para Oficinas, en esta tabla se visualiza el

resultado de las áreas a mejorar durante las asesorías.

Al analizar el diagnostico observado anteriormente el asesor Juan Manuel Ramírez selecciono

las dos áreas a priorizar las cuales eran direccionamiento estratégico, mercadeo y ventas. Esto se

debe a que no se cuenta con una ruta de dirección y además no se tienen metas de ventas mensuales

lo que genera variabilidad excesiva en las ventas del transcurso del año.

Figura 57. Diagnostico Soluciones para Oficina

020406080

100


Mercadeo y Ventas


Producción

DIAGNOSTICO SOLUCIONES PARA OFICINAS


Al contemplar la gráfica radial la cual es resultado del diagnóstico y del desarrollo de las

preguntas de la ruta de fortalecimiento de la cámara de comercio, se obtuvo un puntaje de 30 y 36

puntos en el direccionamiento estratégico, en mercadeo y ventas, lo cual demuestra que se puede

generar mejoras significativas.

6.6.2 Fase 2. Análisis de los datos. Examinando el diagnostico se notó que soluciones

para oficinas se basa en el hoy, es decir no cuenta con una ruta a seguir, no planifica las ventas o

las compras al realizar mensuales, al momento de adquirir mercancía no cuenta con un presupuesto

destinado simplemente compra la cantidad y los estilos que considera adecuados para la venta

según la apreciativa del Señor Jordan sin tener en cuenta tendencias, ni la cantidad de

almacenamiento en bodega, por ello se genera grandes volúmenes de inventario y poca rotación

de los productos.

La venta en el punto la Riviera es baja, este punto se sostiene gracias a la labor del Joven Jordan

y su gestión en el desarrollo y potencialización de las redes sociales y la página web. El fuerte en

las ventas es el punto de la calle 45 ya que la ubicación y el flujo de personas en la zona facilita

que el cliente observe los productos y los compre en caso de necesitarlos. A pesar de esto cabe

resaltar que no se tiene un tope mínimo de ventas mensuales lo que a veces dificulta las finanzas

empresariales ya que en ocasiones no se cubren los costos del negocio, recurriendo a si a la

búsqueda de otros medios para pagar deudas.

Otros hallazgos visualizados en el diagnóstico es que en cuanto a la producción no se cuentan

con la infraestructura adecuada, pero el emprendedor tiene como meta futura realizar sus propios

diseños.

En el área de talento humano no se cuenta con un seguimiento de trabajo a los empleados, se tiene


establecidas sus funciones y horarios, pero existe un conflicto entre las funciones a realizar padre

e hijo.

Finalmente, en el aspecto financiero se maneja un flujo de caja, la facturación se realiza como

régimen simplificado y se registran un Excel de ventas mensuales con los datos que suministran

las facturas.

En vista de lo anterior se recurrió a desarrollar el siguiente plan de acción para el mejoramiento

de Soluciones para oficinas:

Tabla 30. Plan de trabajo Soluciones para Oficinas

PLAN DE TRABAJO SOLUCIONES PARA OFICINAS


HERRAMIENTAS

FECHA

DE

INICIO

FECHA

DE FIN

RESPONSABLE

Definir el

modelo de

negocio de

Soluciones para

Oficinas

Implementar el

modelo Canvas,

definiendo la

razón de ser y los

medios por los

cuales se generan

ingresos

Modelo Canvas 16 Junio 3 Julio

Juan Ramirez,

Jordan Perez, Briyid

Vesga

Aumentar las

posibilidades de

crecimiento en

las ventas

Crear metas de

ventas

Tablas de Excel,

Graficas de Pareto, y

graficas de líneas

3 Julio

19 Julio

Determinar las

temporadas en las

cuales se

aumentan las

ventas

Establecer una

estrategia de

relación con los

clientes

Observar y

analizar cuáles

son las

necesidades del

cliente

Reuniones con el

equipo para determinar

25 Julio

2 Agosto




Objetivo 1: Definir el modelo de negocio de Soluciones para Oficinas.

Una vez realizado el Canvas se genera automáticamente una nueva visión del negocio por ende

facilita la determinación de acciones a realizar y ver de qué modo puede crecer la empresa, creando

a su vez una ruta de acción mediante la cual se determinen los pasos a seguir para mejorar en todos

los aspectos.


Crear nuevas alternativas de ingreso por medio de la diferenciación de la competencia es la

clave de este objetivo, también cabe destacar que este objetivo va de la mano con el tercero ya que

juntos apuntan hacia la misma dirección.

Objetivo 3: Establecer una estrategia de relación con los clientes.

Junto con el segundo objetivo busca crear un sentimiento de fidelidad con los clientes para que

al momento de la compra soluciones para oficina sea el elegido sobre los competidores.

De acuerdo con la información obtenida por el asesor de Empréndelo del proyecto Juan Ramírez

se establecieron las líneas base sobre el desarrollo del proyecto en cuanto a los indicadores de valor

correspondientes a cada área priorizada.


Tabla 31. Indicadores Soluciones para Oficinas

Nombre del

Indicador


Consolidados de

ventas mensuales

Conteo Calcula la cantidad de

consolidados de ventas

mensuales realizadas con el

fin de evaluar el aumento o

diminución en ventas.

Número de bases

de datos de

clientes

𝑁ú𝑚 𝑏𝑎𝑠𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑑𝑎𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢𝑒𝑠 − 𝑁ú𝑚 𝑏𝑎𝑠𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑑𝑎𝑡𝑜𝑠 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠

𝑁𝑢𝑚 𝑏𝑎𝑠𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑑𝑎𝑡𝑜𝑠 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠


bases de datos elaboradas

para desarrollar el mercadeo

de la empresa.

Porcentaje de

avance en el plan

estratégico



desarrollo del plan

estratégico.


medición


6.6.3 Fase 3. Implementación del plan de trabajo

Figura 58. Modelo Canvas Soluciones para Oficinas

Para dar inicio al plan de trabajo se desarrolló el modelo Canvas con el emprendedor Jordan,

por medio de la lluvia de ideas del equipo se logró consolidar el siguiente modelo de negocio:

Propuesta de valor:

Dar soluciones efectivas a las necesidades del cliente soportado en el conocimiento del producto

y del negocio siendo el pilar fundamental el respeto por las consideraciones del cliente.


Se cuenta con dos segmentos de clientes las personas naturales y las pymes, ambos solicitan

material inmobiliario ya sea para el hogar o para las empresas.


Se generó una estrategia la cual se explicará detalladamente en el desarrollo del tercer objetivo,

esta consiste en realizar un seguimiento post venta, una visita de ajuste y una oferta de reparación

y mantenimiento.

Canales:


Soluciones para oficinas cuenta con dos canales el punto de venta físico y el punto de venta

virtual junto con las redes sociales.

Socios Clave:

Como socios claves se cuenta con los proveedores del inventario, estos se clasifican en dos, las

empresas las cuales realizan los muebles según el estilo solicitado por el cliente y los fabricantes

de los productos con modelos estándar.

Actividades Clave:

Se estableció que la empresa debe desarrollar investigaciones en tendencias en diseño e

innovación de productos y en precios para realzar una programación de costeo, además seguir con

el excelente servicio al cliente.

Recursos Clave:

Soluciones cuenta con una inmensa base de datos de los clientes la cual se puede potencializar

en mercadeo, además cuenta con su Know-How en carpintería, metalmecánica y tapicería la cual

se implementa en sus productos.


Los costos se basan en el margen de comercialización de los productos en el caso de los modelos

estándar y en los modelos personalizados su margen de utilidad es dado por la producción más la

comercialización.

Fuente de Ingresos:

La producción y comercialización de mobiliario, el servicio de reparación y mantenimiento y

el servicio armado mobiliario.


Figura 59. Modelo Canvas Soluciones para Oficinas

Para la ejecución del segundo objetivo fue necesario que el emprendedor suministrara el Excel

en donde realizaba las ventas mensuales por ello se logró establecer un consolidado para observar

el crecimiento o decrecimiento de las ventas. Al observar la gráfica resultante vemos que el

desempeño de las ventas es variable, pero aun así tiene una tendencia creciente muy mínima,

también se concluyó que las ventas se dan por temporadas, en diciembre es muy bajo el volumen

de ventas en cambio en febrero y marzo aumentan significativamente.


Figura 60. Consolidado de Ventas 2018-2019

Así mismo se realizó un Pareto de las ventas del 2018-2019 con el fin de observar cual era el

cliente que realizaba mayores compras, al obtener dichos resultados se procedió a verificar la

frecuencia de las ventas de las empresas que se encontraban dentro del 80% de la gráfica del Pareto.

Figura 61. Pareto Ventas de Soluciones para Oficinas

Se infirió que el mejor cliente era la Universidad de Investigación y Desarrollo UDI, ya que

frecuentemente adquiría inmobiliario, seguido de empresas como Ofiimedicas, Crezcamos, La

unión sindical obrera etc.

$19.000.000 $21.000.000 $23.000.000 $25.000.000 $27.000.000 $29.000.000 $31.000.000 $33.000.000 $35.000.000 $37.000.000 $39.000.000 $41.000.000 $43.000.000 $45.000.000 $47.000.000 $49.000.000 $51.000.000 $53.000.000 $55.000.000 $57.000.000 $59.000.000 $61.000.000

VENTAS 2018-2019


Una vez realizado este análisis de clientes se procedió a contemplar las empresas que se

encontraban dentro del 80% del Pareto ya que a ellas se empezó a ejecutar un mercadeo con el fin

de evacuar diversos productos que se encontraban en inventario. Todo esto se logró con ayuda de

llamadas, correos, y mensajes de WhatsApp informando de promociones y descuentos del 10% al

25% en los productos.

Figura 62. : Análisis frecuencia de compra de los clientes

La empresa definió las metas en las ventas y para ello debía vender como mínimo 10.000.000

mensuales para mantener el negocio a flote, se propuso una meta de 60 millones mensuales para

el mes de Julio y de tal manera ir aumentando a la meta de ventas en 3 millones todos los meses.

Después de un examen detallado se decidió implementar el seguimiento a los clientes como

estrategia para fidelización, esto consiste en la realización de la venta, después de ello a los tres

meses se debe contactar a las personas que realizaron la compra y preguntar cómo se han sentido

con el producto, a los seis meses se volverán a contactar a los clientes para realizar una visita de

ajuste gratuita y finalmente después de pasado el año de garantía del producto se enviara al

contacto del cliente la publicidad del servicio de reparación y/o mantenimiento de mobiliario.


Mientras se implementó el plan de trabajo se logró eliminar el pensamiento del Joven Jordan

de tener restricciones en las ventas, ya que le generaba susto excederse en ventas porque tendría

que pagar impuestos, el asesor Juan fue de gran ayuda para hacerlo caer en cuenta que la empresa

debe crecer no decrecer, y si se comienzan a pagar impuestos quiere decir que la empresa está

produciendo un aumento en las ventas y por eso va creciendo significativamente además si el

gobierno solicita el pago de impuestos es porque él se encuentra en capacidad de realizarlo.

Por otro lado, para acabar con el conflicto de funciones y obligaciones entre padre e hijo se

designó a cada uno un punto el cual tienen que administrar de manera individual, es decir el joven

Jordan quedo encargado del punto de la Riviera y el Señor Jordan se encargó del punto de la Calle

45, cada uno debe responder por sus ventas, por su inventario y generar pedidos de mercancía

individuales para evitar choques entre las funciones y la autoridad de ambos en la empresa frente

a los empleados.

Con respecto al costeo se definió una plantilla en Excel en donde mensualmente se deben

registrar los costos, se empezó a ejecutar un conteo del inventario y se determinó que no se debía

adquirir más productos hasta evacuar la cantidad de unidades en bodega, dejando como máximo

10 o 5 unidades del producto dependiendo de su rotación.

En la ejecución de las asesorías el Joven Jordan tuvo la tarea de buscar nuevos estilos y diseños

para adquirir una vez disminuya el inventario por ello fue a Bogotá y genero un convenio con

empresas como Provefabricas, Euro internacional, Metálicas gmc, Electro lujos y Magru sas, las

cuales le ofrecen diseños fuera de lo común a un buen precio. De tal manera se estaría brindando

a los clientes productos innovadores y fuera de lo estándar, generando una diferenciación con la

competencia.


6.6.4 Fase 4. Evaluación de los resultados. Al terminar la asesoría con la empresa

soluciones para oficinas se obtuvieron los siguientes resultados:

Tabla 32. Resultados de Indicadores Soluciones para oficinas


empréndelo

Después de

empréndelo

Consolidados de ventas mensuales 0 1

Número de bases de datos de clientes 0 1



propuestos para Soluciones para Oficinas.

Se define el modelo de negocio, pensando en el crecimiento independiente del emprendimiento

apalancado en el inventario que suministre la empresa familiar, se logran avances importantes en

la definición de roles con de padre e hijo ya que se permite avance en ventas y se derriban

paradigmas que poseía el emprendedor, haciendo que cada uno asuma el rol y la responsabilidad

de crecimiento del emprendimiento según su punto de venta.

Se generó una alianza con proveedores en Bogotá buscando alinearlos a la propuesta de valor

trabajada en búsqueda de diferenciación a través del diseño creando un valor agregado en el

servicio mediante productos innovadores junto con una buena estrategia de fidelización.

Se recomienda generar información contable con el rigor requerido para el análisis respectivo,

así mismo, completar el proceso de costeo de producción de escritorios con diseños propios para

entregar información inmediata al cliente que cotiza y establecer los márgenes reales de ganancia.


Finalmente se aconseja analizar opciones de desarrollo de habilidades de diseño basado en

investigación y formación para que exista el verdadero I+D del negocio.

Fundación Clown

6.7.1 Fase 1. Diagnóstico. Fundación Clown por una Sonrisa es un grupo sin ánimo de

lucro creado de jóvenes voluntarios bajo la dirección de Andrés Felipe Martínez Olave, con la

finalidad de promover actividades de bienestar a través de la risoterapia con el fin de cambiar el

estado de ánimo de las personas pertenecientes a comunidades vulnerables en diferentes sectores

de la cuidad como hospitales, hogares geriátricos, orfanatos entre otros.

Clown hace siete años lleva el mensaje de la alegría para transformar el pensamiento de la

sociedad, por medio de diferentes disciplinas encaminadas a favorecer apoyo a comunidades del

departamento de Santander, mediante la ejecución de diferentes planes, proyectos, políticas

públicas y/o privadas encaminadas a fomentar el desarrollo en diferentes sectores de la vida social

(salud, educación, deporte, psicología, medio ambiente, cultura, valores, promoción y prevención,

inclusión social, participación ciudadana, entre otras)

Actualmente la fundación presta servicio de asesorías en salud, asesorías jurídicas, ofrece

capacitaciones en mercadeo, charlas en desarrollo de proyecto de vida, seminarios, talleres, foros,

ponencias, conferencias dirigidas a empresas, asociaciones colegios, universidades, entre otros,

realiza cursos formación en artes y oficios, promociona la educación para niños, jóvenes y adultos

en todos sus niveles.


Tabla 33. Aspectos Generales Fundación Clown

LOGO

RAZON SOCIAL Fundación Clown por una Sonrisa

OBJETO SOCIAL Entidad sin ánimo de lucro que desarrollo actividades lúdicas

para apoyar otras fundaciones


AÑO DE

CONSTITUCION

7 años

MISION Clown por una Sonrisa, es una fundación sin ánimo de lucro

creada con la finalidad de promover actividades de socialización y

conciencia a la infancia y comunidades vulnerables, a través de la

risoterapia, con el fin de cambiar el estado de ánimo de las personas,

esto lo logramos entregando nuestro carisma, sonrisas y amor.

VISION Llevar nuestra misión de la risoterapia a todas las personas

grandes y chicas, con el objetivo de incentivar la práctica de la

risoterapia y así lograr que los niveles de depresión y ansiedad

disminuyan en cada ser humano.

Nota: Se muestra la información básica de la Fundación Clown.

La Cámara de comercio de Bucaramanga en el marco de la adecuada ejecución de programa

empréndelo desarrolló una ficha técnica de diagnóstico junto con una ruta de fortalecimiento

empresarial los cuales son aplicables a cualquier organización para conocer el estado de 5 áreas

principales: (1) direccionamiento estratégico, (2) mercadeo y ventas, (3) finanzas y costos, (4)

Administración y talento humano, y (5) Producción. El diagnóstico consiste en una serie de

preguntas por cada área las cuales son punteadas obteniéndose una guía general para el

mejoramiento cada área, así mismo los resultados y observaciones obtenidas se diligencian en la

ficha técnica.


El día 24 de mayo de 2019 se realiza visita de validación con el emprendedor Andrés Felipe

Martínez Olave de Fundación Clown por una sonrisa en la Zona Feliz del Hospital Universitario

de Santander, donde se obtiene la siguiente información.

Tabla 34. Ficha Técnica de Diagnóstico de la Fundación Clown



Nombre del

Emprendedor

Andres Felipe Martinez Olave

Emprendimiento Fundación CLOWN por una sonrisa

Descripción Entidad sin ánimo de lucro que desarrollo actividades lúdicas para

apoyar otras fundaciones

INDICADORES


# Empleos Personal

Operativo

2 # Empleos

Personal

Administrativo

3

Ventas Mensuales ($) 0 Rentabilidad

sobre Ventas (%)

0

DIAGNÓSTICO

Hallazgos

Direccionamiento

Estratégico No existe un documento de

direccionamiento estratégico, aunque

se planean actividades trimestrales.

Mercadeo y Ventas No existe una estrategia de mercadeo

y ofrecimiento de servicios. Solo se está

haciendo una investigación de

necesidades y se planea y se ejecuta el

plan de acción.

Finanzas y Costos Se lleva la documentación contable y

se analizan periódicamente; aunque

quedo pendiente una verificación de

estos registros.



Humano

No existe una estructura de empresa,

de manera formal. Habría que apoyar la

implementación, donde se establezcan,

roles y responsabilidades, así como

también los procesos que se llevarían a

cabo.

Producción Se organizan las actividades por

visitas. Es este caso se requiere elaborar

los formatos necesarios e igualmente los

recursos a utilizar.


Estratégico

43




Humano

57

Producción 41

Resultado Área Priorizada 1 PRODUCCION

Área Priorizada 2 DIRECCIONAMIENTO

ESTRATEGICO

Nota: Diagnostico desarrollado a Fundación Clown, en esta tabla se visualiza el resultado de

las áreas a mejorar durante las asesorías.

Al implementar los instrumentos brindados por el programa empréndelo, el asesor Juan

Ramírez detecto que las áreas a priorizar debían ser producción y direccionamiento estratégico,

debido a que la empresa no tenía un rumbo fijo a seguir y realizaba actividades sin tener en cuenta

presupuestos o recursos necesarios para su desarrollo.

Como se observa en la gráfica de radar el área de Administración y talento humano son las

cuales la empresa se encuentra fortalecida, esto se debe a que la empresa tiene definido los cargos

con su respectivo manual de funciones y realiza reuniones mensuales para verificar el

cumplimiento de las mismas. El estado del direccionamiento estratégico es preocupante ya que fue



uno de los menores puntajes lo que significa que la fundación realiza las actividades que surjan

del momento más no las planean con anticipación.

Figura 63.Diagnostico Fundación Clown

0

20

40

60

80

100


Mercadeo y Ventas


Producción

DIAGNOSTICO FUNDACION CLOWN


6.7.2 Fase 2. Análisis de los datos. En el diagnostico mencionado anteriormente se

encontró que en cuanto a la dirección estratégica no cuentan con un documento guía, aunque se

planean actividades trimestrales, por otro lado, no existe una estrategia de mercadeo y ofrecimiento

de servicios, la fundación para ofrecer los servicios solo realiza una investigación de necesidades

con respecto a esto planea y se ejecuta las actividades solicitadas por el cliente. En cuanto a los

costos, Clown lleva documentación contable y es analizada periódicamente por uno de los

profesionales voluntarios de la misma, aunque no existe una estructura de los roles y

responsabilidades de los voluntarios de manera formal, finalmente en cuanto a la producción, la

fundación Clown organiza las actividades por visitas, en esta área se requiere elaborar los formatos

necesarios e igualmente los recursos a utilizar.

Al examinar con atención se determinaron las áreas a priorizar (producción y direccionamiento

estratégico) se realizaron encuentros con el empresario, en donde mediante charlas se

redireccionaba y se colocaban tareas al empresario las cuales realizaba en colaboración con la

estudiante. En dichas reuniones se elaboró un plan de trabajo resumido a continuación, el cual sería

la ruta en la etapa de fortalecimiento.

Tabla 35. Plan de Trabajo de Fundación Clown

PLAN DE TRABAJO FUNDACIÓN CLOWN


HERRAMIENTAS

FECHA

DE

INICIO

FECHA

DE FIN

RESPONSABLE

Definir el

modelo de

negocio de la

fundación clown

Implementar el

modelo Canvas,

definiendo la razón

de ser y los medios

por los cuales la

empresa generara

los ingresos.

Modelo Canvas 9

Julio

23

Julio

Juan Ramirez,

Andres Martinez,

Briyid Vesga


Tabla 35. (Continuación) Aumentar las

posibilidades

de crecimiento

en las ventas

Generar nuevas

formas de

ingresos.

Tablas de Excel,

Presentaciones en

Power Point

25 Julio

29 Julio

Participar de

convocatorias de

instituciones

públicas para

generar nuevas

ventas y abarcar

nuevos clientes.

Establecer la

estructura del

talento humano

de la

Fundación

Clown

Designar los

cargos y las

personas las

cuales los

desempeñaran.

Reuniones con los

voluntarios para

designar las

responsabilidades

29 Julio

16 Agosto

Definir los roles y

las funciones de

los cargos




continuación:

Objetivo 1: Definir el modelo de negocio de la fundación clown.

Al momento de realizar el modelo Canvas se genera beneficios en la planeación estratégica ya que

se obtiene información de la empresa en una sola plantilla. Determinar cuáles son los clientes que

más invierten en el servicio, las actividades clave, los canales de distribución que ayudan a

incentivar las ventas, los socios y asociaciones más convenientes, entre otros aspectos, permiten

direccionar y guiar a la fundación. Se eligió esta herramienta ya que es una forma de planeación y

presentación de ideas de negocio de forma ágil, eficaz, sencilla de comprender y aplicar.


Crear nuevas formas de ingreso, es decir, nuevos servicios los cuales puede ofrecer la fundación y


participar con ellos de convocatorias en instituciones privadas y públicas, se ºrefuerza el área de

producción.

Objetivo 3: Establecer la estructura del talento humano de la Fundación Clown.

El establecimiento de los cargos y la elaboración de los manuales de trabajo fortalecen el área de

talento humano, generando un orden y un control dentro de la fundación.

Para observar el avance del desarrollo de estos objetivos se establecieron las siguientes líneas

bases:

Tabla 36. Indicadores Fundación Clown

Nombre del

Indicador


Número

participaciones

de convocatorias

𝑁ú𝑚 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑣𝑜𝑐𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢𝑒𝑠 − 𝑁ú𝑚 𝑐𝑜𝑛𝑣𝑜𝑐𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖𝑎𝑠 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠

𝑁𝑢𝑚 𝑐𝑜𝑛𝑣𝑜𝑐𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖𝑎𝑠 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠


convocatorias públicas e

institucionales a las cuales se

han participado

Cargos

designados a los

integrantes de la

Fundación.

𝐶𝑜𝑛𝑡𝑒𝑜 𝑑𝑒 𝐶𝑎𝑟𝑔𝑜𝑠


cargos designados a los

participantes de la Fundación

Clown.

Porcentaje de

avance en el plan

estratégico



desarrollo del plan

estratégico.


medición


6.7.3 Fase 3. Implementación del plan de trabajo. Se procedió a ejecutar las

actividades planteadas y mencionadas anteriormente con el fin de realizar mejoras en las áreas

elegidas por el asesor.

El objetivo principal era dar a la fundación un rumbo a seguir, por ello se inició con la creación

del modelo Canvas. Por medio de reuniones y con ayuda de post it se logró realizar varias versiones

del modelo de negocio.

Figura 64.Desarrollo de Modelo Canvas de la Fundación Clown

Figura 65. Modelo Canvas Fundación Clown


Al realizar tres versiones se obtuvo el modelo Canvas observado en la figura anterior. Se

determinó que la propuesta de valor de la fundación, es dar felicidad por medio de la risa, es decir

los clientes preferirán a la Fundación por la felicidad que experimentan los voluntarios al participar

en las actividades y la felicidad que generan a los espectadores con todas sus actividades.

En cuanto al segmento de clientes, la empresa va a dirigir sus esfuerzos hacia los centros

comerciales, las instituciones públicas (alcaldías, gobernaciones, CDM, ISABU etc.) las clínicas

y otras fundaciones elegidas como clientes potenciales. Para fidelizar a los clientes mencionados

se realizará un video de todas las actividades el cual se publicará en todas las redes sociales de la

fundación, a los clientes fieles se obsequiará una pequeña charla o una actividad didáctica, por

último, después de cada acto se certificarán a los participantes y asistentes.

Por medio de redes sociales, del portafolio de servicios, de Skype, llamadas y del voz a voz, se

busca entregar la propuesta de valor a los clientes.

Clown va a ofrecer dos tipos de actividades; la terapia de risa (consta de la realización de todo

tipo de eventos sin necesidad de estar vestido de payaso) y la terapia Clown (son eventos en los

cuales se obliga a vestirse como payaso), los recursos para la ejecución de estos eventos son los

voluntarios y el representante Andrés Martínez, quienes con su carisma y empatía logran una

entrega satisfactoria de los servicios.

Finalmente, la fundación como fuente de ingresos brinda capacitaciones, musicales, congresos,

foros, campañas y creación de eventos según las especificaciones del cliente.

Con el fin de dar cumplimento al segundo objetivo se realizó una búsqueda intensiva de las

convocatorias a eventos en los cuales la fundación podía participar y así ganar nuevos clientes,

gracias a esto se logró participar del evento Innovadores, en donde se busca reconocer y divulgar

en todo el país los proyectos innovadores del departamento, con el fin de demostrar las capacidades


innovadoras los empresarios, el evento está dirigido a las organizaciones que tienen innovaciones

implementadas que destacan a Santander por su excelencia y que han hecho que hoy sea la tercera

región más innovadora del país.

Figura 66. Participación Evento Innovadores

En búsqueda de una excelente participación se elaboró junto con el asesor un modelo de pith

con el fin de provocar un impacto mayor. Al concursar en el evento, la fundación se encontró

dentro de las cinco mejores innovaciones sociales en Santander.

El participar de esta convocatoria se abrió las puertas a nuevos contactos (empresas del estado,

patrocinadores y empresas participantes) las cuales en cualquier momento pueden solicitar los

servicios de la fundación, apalancando así el aumento de las ventas.

Figura 67.Pith Elevator Innovadores


Para concluir el desarrollo del plan de trabajo y fortalecer el área de talento humano se realizó

un análisis del negocio y de los voluntarios cuya antigüedad era mayor de tres años para definir

los cargos, las funciones y las responsabilidades de cada uno de ellos, estableciendo una estructura

representada de forma jerárquica en el organigrama a continuación.

Figura 68. Organigrama Fundación Clown

Además, se establecieron funciones y horarios de trabajos según cada cargo mediante una

reunión de todos los miembros de la fundación, como se muestra a continuación.

Tabla 37. Manual de Cargos de Talento Humano

MANUAL DE FUNCIONES FUNDACIÓN CLOWN

CARGO: TALENTO HUMANO

CONOCIMIENTOS BASICOS

Legislación y normatividad vigente.

Metodologías para la formulación, estructuración y evaluación de Proyectos.

Gestión Pública.

Técnicas y herramientas de planeación, administración y evaluación de la gestión.

Programas para el procesamiento de texto, hojas de cálculo, presentaciones e internet.

Sistema de gestión en calidad

REQUISITOS

COMPETENCIAS FORMACIÓN

Aprendizaje continuo.

Experticia profesional.

Trabajo en equipo y colaboración.

Creatividad e innovación.

Liderazgo de grupos de trabajo

Profesional del núcleo básico de

conocimiento en: Educación, Comunicación

Social, Psicología, Sociología, Trabajo Social

y Afines, Administración, Ingeniería

Administrativa, Ingeniería Industrial y Afines.

PRESIDENTE

Andres Martinez

Logistica

Nicolas Montero

Tesorero

Pascual Aguillon

Mercadeo

Nayibe Duarte

Talento Humano

Maira Sanchez

Voluntariado

Geraldine Plata

Producción

Sofia Ayala

Vicepresidente

Maria Olave



OBJETIVO

Apoyar la elaboración y liquidación de nómina, seguridad social, prestaciones sociales y

aportes parafiscales de acuerdo a las directrices institucionales y legales vigentes.

FUNCIONES

1. Atender, tramitar y resolver las solicitudes, consultas, derechos de petición y

reclamaciones sobre los asuntos de su competencia.

2. Coordinar el plan de acción de talento humano, el cual debe responder íntegramente a

las prioridades y necesidades de la administración.

3. Dirigir las actividades de su equipo de trabajo en cuanto a la normalización, capacitación

y ejecución de los procesos y procedimientos al área de talento humano.

4. Coordinar el proceso administrativo de convocatoria, elección y funcionamiento de los

miembros de la Fundación Clown.

5. Realizar el pago mensual de la nómina, la seguridad social, las prestaciones sociales

legales y extralegales, y aportes parafiscales de acuerdo con la reglamentación vigente y

la normatividad legal aplicable.

6. Realizar los trámites administrativos relacionados con las cesantías y prestaciones

sociales del personal que se retira de la Institución o requiera retiros parciales de

cesantías, verificando el cumplimiento de los requisitos legales vigentes.

7. Realizar la recepción y transcripción de las incapacidades del personal vinculado en la

institución.

Nota: Manual de funciones del encargado de Talento Humano.


Tabla 38. Horario de trabajo Fundación Clown

NOMBRE CARGO LUNES A

VIERNES

SABADO DOMINGO

ANDRES MARTINEZ PRESIDENTE 2:00 PM- 6:00 PM 2:00 PM- 6:00 PM

MARIA OLAVE VICEPRESIDENT

E

8:00 AM- 1:00

PM

8:00 AM- 1:00 PM

NICOLAS MONTERO LOGISTICA 3:00 PM- 6:00

PM

PASCUAL AGUILLON TESORERO 3:00 PM- 6:00

PM

NAYIBE DUARTE MERCADEO 3:00 PM- 6:00

PM

GERALDINE PLATA VOLUNTARIADO 3:00 PM- 6:00

PM

MAIRA SANCHEZ TALENTO

HUMANO

3:00 PM- 6:00

PM

SOFIA AYALA PRODUCCION 3:00 PM- 6:00

PM

Nota: Especificación del nombre del encargado del área y horario establecido de trabajo.

6.7.4 Fase 4. Evaluación de los resultados. Debido al asesoramiento brindado a la

fundación se logró generar diversas mejoras en las áreas priorizadas, especialmente en el área de

direccionamiento estratégico ya que se definió el modelo de negocio de forma global proponiendo

una ruta a seguir. Se instruyó al empresario a delegar funciones, ya que uno de los errores era

saturarse de obligaciones. Por medio de la instauración de los cargos y las responsabilidades se

enseñó a la Fundación Clown a trabajar en equipo.

Realizando un análisis externo se logró generar nuevas alianzas para aumentar las ventas, así

mismo se dio a conocer la misión y los servicios ofrecidos por la fundación en un evento de gran

tamaño como lo es INNOVADORES DE SANTANDER 2019.

Los resultados obtenidos se evidencian en la siguiente tabla de indicadores:


Tabla 39. Resultados de Indicadores Fundación Clown


empréndelo

Después de

empréndelo

Número participaciones de convocatorias 0 1

Cargos designados a los integrantes de la Fundación. 1 8



propuestos para la Fundación Clown.

Se sugiere al empresario dejar de procrastinar en las acciones reales que implica la

monetización de los servicios que potencialmente la Fundación puede gestionar. Debe tomar la

decisión imperativa de apropiarse de la dirección ejecutiva de la entidad para que se establezcan

actividades crecientes en el desarrollo de ingresos sostenibles ya que debe trabajar en otras

actividades para obtener recursos con los que financia las pocas actividades que realiza.

En conclusión, se logró concientizar a la Fundación para generar ingresos y ser autosostenible

merece una dedicación del 100% y pensar no solamente en lo que se pueda lograr a través de

gestiones esporádicas con entidades públicas o privadas sino establecer un plan estratégico de

gestión comercial para el desarrollo del portafolio de servicios que posee la institución, la cual

posee un alto reconocimiento con los aliados identificados. Se recomienda avanzar a la mentoría

con la condición explicita de aplicar en la práctica las indicaciones del mentor asignado quien

deberá evaluar avances en función del compromiso real del emprendedor.


Centro Veterinario Dr Animals

6.8.1 Fase 1. Diagnóstico. Dr Animals es una veterinaria la cual cuenta con atención en

consulta clínica, cirugía, embellecimiento y venta de productos veterinarios y artículos para

mascotas. Surgió hace alrededor de seis años comprometidos con la salud y el bienestar de sus

pacientes y brindar uno de los mejores servicios de la ciudad. “El mayor beneficio que nos ha

ofrecido el programa Empréndelo de la Cámara de Comercio de Bucaramanga ha sido el

direccionamiento a una mejor administración y a nuevas estrategias basadas en el análisis de

nuestra empresa”, afirma Marly Quiroga Solano. Entre los servicios que ofrece este centro

veterinario se encuentran: consulta, hospitalización, exámenes clínicos, ecografías y rayos x,

cirugías, salud oral, guardería, spa y peluquería, entre otros.

Tabla 40. Aspectos Generales Centro Veterinario Dr Animals

LOGO

RAZON SOCIAL Centro Veterinario Dr.Animals

OBJETO SOCIAL Veterinaria con atención en consulta clínica, cirugía,

embellecimiento y venta de productos veterinarios y artículos para

Mascotas.


AÑO DE

CONSTITUCION

6 años

Nota: Se muestra la información básica de la empresa Dr Animals.


El día 5 de junio de 2019 se realiza visita de validación con la emprendedora Marly Fernanda

Quiroga Solano de Centro Veterinario Dr Animal´s en la calle 114 # 28- 30, donde se obtiene la

siguiente información:

Tabla 41. Ficha técnica de Diagnóstico Dr. Animals



Nombre del Emprendedor Marly Fernanda Quiroga Solano

Emprendimiento Centro veterinario Dr animals

Descripción Centro de atención de consulta, venta de productos y

clínica para uso animal

INDICADORES


# Empleos Personal

Operativo

0 # Empleos

Personal

Administrativo

2

Ventas Mensuales ($) $13.000.000 a $15.000.000 Rentabilidad

sobre Ventas

(%)

40%

DIAGNÓSTICO

Hallazgos Direccionamiento Estratégico La empresaria

desconoce el tema, y

todavía no ha

implementado el

direccionamiento

estratégico. Esta

empresaria se orienta a

trabajar para poder

construir un escenario

estratégico para el centro

veterinario.

Mercadeo y Ventas El centro veterinario Dr

animals presenta unas

ventas promedio al mes de

$13.000.000 a

$15.000.000, cuenta con

300 clientes los últimos

seis meses. Esta

empresaria ofrece sus

servicios un segmento de

clientes y cuenta con un


canal de distribución

propio a través de una casa.


Finanzas y Costos Esta empresa pertenece al

régimen simplificado, las

deudas de la empresa ascienden

a $35.000.000, monto que

dificulta el desarrollo normal del

negocio, por los pagos de las

cuotas mensuales. Esta empresa

cuenta con unos activos de

$90.000.000, presentando una

rentabilidad bruta promedio del

40%.

Administración y Talento Humano La empresaria conoce el tema

de administración y talento

humano. Tiene contratadas dos

personas (Término fijo y

prestación de servicios), de

acuerdo a la normatividad

laboral. Tiene experiencia en el

manejo de personal.

Producción Esta empresa presenta 200

servicios de baño y peluquería al

mes. De igual forma atiende

doce consultas a mascotas en el

mismo periodo. Tiene una

capacidad instalada para atender

900 perros, en la actualidad

atiende 650 perros. Actualmente

tiene un nuevo servicio en

desarrollo, denominado servicio

de acupuntura para perros.





Producción 73%


Área Priorizada 2 Finanzas y costos

Nota: Diagnostico desarrollado a Dr.Animals, en esta tabla se visualiza el resultado de las áreas

a mejorar durante las asesorías.


Al realizar el diagnóstico del centro veterinario se pudo observar que se encuentran falencias

en el direccionamiento estratégico y las finanzas ya que lleva un libro contable pero no planea en

que invertirá los recursos, no se lleva un plan de acción ni se conocen las metas a conseguir.

Figura 69. Diagnostico Dr Animals

6.8.2 Fase 2. Análisis de los datos. Esta empresa cuenta con dificultades en el área de

direccionamiento estratégico, la empresaria cuenta con una gran cantidad de clientes y una gran

atención, pero lamentablemente tiene muchas deudas debido a la mala administración de los

dineros que recibe, uno de las raíces de este problema son los proveedores ya que se detectó que

la empresa siempre acepta todos los productos que ellos ofrecen y en cantidades exorbitantes por

temor a que no le vendan más. Además de esto la empresaria tenía la caja de la empresa como

cartera personal, es decir cada vez que necesitaba dinero para sus gastos personales recurría a la

caja de la veterinaria sin tener limite ya que no contaba con un sueldo propio.

En el área de mercadeo y ventas realiza promociones las cuales difunde en sus redes sociales.

En cuanto a la producción esta empresa presenta 200 servicios de baño y peluquería al mes. De

igual forma atiende doce consultas a mascotas en el mismo periodo. Tiene una capacidad instalada

0%20%40%60%80%

100%

Direccionamiento Estratégico

Mercadeo yVentas

Finanzas yCostos

Administración yTalento Humano

Producción

DIAGNOSTICO DR ANIMALS


para atender 900 perros, en la actualidad atiende 650 perros. Además, tiene un nuevo servicio en

desarrollo, denominado servicio de acupuntura para perros. En talento humano solo se tiene a una

señora la cual colabora en las ventas, pero no conoce nada de atención animal, lo que obliga a la

emprendedora a estar todos los días atendiendo y evita que atienda temas administrativos.

Para solucionar estos problemas se realizó el siguiente plan de trabajo:

Tabla 42. Plan de trabajo Dr Animals

PLAN DE TRABAJO VETERINARIA DR. ANIMALS


HERRAMIENTAS

FECHA

DE

INICIO

FECHA

DE FIN

RESPONSIBLE

Definir el

modelo de

negocio de Dr

Animals

Implementar el

modelo canvas,

definiendo la razón

de ser y los medios

por los cuales la

empresa generara

los ingresos.

Modelo Canvas 11

Julio

31

Julio

Juan Ramírez,

Marly Quiroga,

Briyid Vesga

Reconstruir las

finanzas de la

Veterinaria.

Orientar a la

empresa en la parte

financiera, a

organizar y

moderar sus gastos

y costos.

Reuniones de grupo,

cronogramas de

eventos, redes sociales,

Excel con ventas

registradas

1

Agosto

27

Agosto



Objetivo 1: Definir el modelo de negocio de Dr Animals.

Dr Animals no cuenta con una visión clara del negocio, por ende, se espera aclarar la

perspectiva del negocio a la emprendedora.

Objetivo 2: Reconstruir las finanzas de la Veterinaria.


La empresa maneja las finanzas de forma muy básica, registra sus ventas en un libro diario

donde aparecen las compras a los proveedores y las ventas realizadas a los clientes, se busca

realizar un modelo el cual sea viable para la empresa ya que se tienen más egresos que ingresos.

Para lograr estos objetivos se generaron las siguientes líneas bases que evidenciaran el avance

con esta empresa:

Tabla 43. Indicadores Dr Animals

Nombre del

Indicador


Informes de ventas

realizados

Conteo Calcula el número de informes

de ventas realizados con el fin

de observar los ingresos y

egresos.

Análisis de

productos más

vendidos en el año

Conteo


análisis de productos

realizados para saber cuál es el

producto más vendido en el

año

Porcentaje de

avance en el plan

estratégico





medición


6.8.3 Fase 3. Implementación del plan de trabajo. Se realizó el modelo Canvas para la

veterinaria Dr Animals, se determinó que la propuesta de valor es la atención diferenciada por

velar siempre por el bienestar de la mascota basada en criterios técnicos, el cariño y profesionalidad

con la que trabajan se convierte en la mezcla principal para el proceso de recuperación de los

pacientes, el segmento de clientes son los propietarios de las mascotas que están dispuestos a pagar

por una atención profesional. La relación con los clientes se basa en las promociones de servicios,

en la celebración de los cumpleaños y el seguimiento por medio telefónico de todos los procesos

clínicos.

Los canales para llegar a los clientes son el punto de venta físico, la página de Facebook y de

Instagram junto con las llamadas y el WhatsApp de la empresaria. Como socio clave se tiene a los

proveedores a las instituciones que brindan ayuda a la veterinaria como por ejemplo la cámara de

comercio y la universidad UCC que proporciona estudiantes y practicantes que son de mucha

ayuda.

Las actividades clave son el corte y el baño ya que es la actividad que más se realiza, además

de esto también la consulta y el momento de verdad al ofrecer los servicios. Los recursos clave

para el funcionamiento del negocio son el punto físico y la experticia de la emperadora. Por último,

los servicios fuente de ingresos son los Servicios clínicos especializados como las cirugías, la

limpieza dental, la acupuntura canina, la venta es productos veterinarios y el embellecimiento de

mascotas por medio del baño y del corte.


Figura 70. Modelo Canvas Dr.Animals

Primeramente, se realizó la digitalización del libro diario de caja del año 2019, para proceder

así observar cuanto se estaba ganado mensualmente ya que no se tenía registro, por otro lado, se

implementó un nuevo registro en Excel para que facilitara el desarrollo de las cuentas financieras

y se logró observar que el producto que genera mayores ingresos son los servicios de peluquería

más específicamente el baño.

Figura 71. Libro Diario de caja en Excel

Se realizó análisis de ventas, allí se efectuó un informe mensual de todo el año observando que

el problema financiero se debe a que la empresaria toma el dinero de la caja para sus gastos

personales, ya que la salida de dinero representada en la gráfica es solo de la veterinaria.


Figura 72.Informe Anual Dr Animals

Figura 73. Pareto de Dr. Animlas

Se procedió a realizar una asesoría con el Señor Carlos Eduardo Romero Jurado Contador

Público y asesor empresarial externo al programa para que se analice la posibilidad de una

contratación de servicios que permita entender los flujos de efectivo, su destinación y en especial

el margen de rentabilidad que se tiene en el negocio. Se propone poner hacer el ejercicio para 2019

pero la emprendedora manifiesta no poseer los recursos para el pago de dicha asesoría. Indica que

cotizará otras propuestas.


6.8.4 Fase 4. Evaluación de los resultados. Al finalizar se obtuvieron los siguientes

resultados de la asesoría realizada:

Tabla 44. Resultados de Indicadores Dr Animals


empréndelo

Después de

empréndelo

Informes de ventas realizados 0 1

Análisis de productos más vendidos en el año 0 1



propuestos para Dr. Animals.

Se obtuvo la búsqueda de un asesor contable externo con experticia en detección y soluciones

de empresariales contables y financieras que determine con detalle los reales márgenes de

ganancia, estructure un plan de salvamento financiero y un plan de control de ingresos y gastos,

pensar en una reestructuración financiera que permita mejorar el flujo de efectivo y el pago a

proveedores. Se requiere con urgencia la contratación de un técnico veterinario que realmente

apoye el proceso de venta y atención inmediata que le libere tiempo para consultas clínicas o

cirugías que debe realizar, lo cual le permita más tiempo para sí misma y su recuperación total. Se

logró definir el modelo de negocio aclarando la visión negativa que la empresaria tenia de la

veterinaria.

Además de esto se trabaja en el aspecto motivacional, de capacidades emprendedoras, escucha

de sus necesidades "terapia de escucha y liberación de frustraciones" toda vez que la emprendedora

sufre de depresión clínica ya que hace un par de años presenta episodios de estrés laboral,


provocado en parte, por la situación económica del negocio. Por otro lado, sufrió la pérdida de su

suegro lo cual desestabilizó aún más la relación familiar y se vio reflejada en el proceso de

acompañamiento. Es recelosa con la entrega de información y permanentemente cancela citas o

programarlas es muy complicado lo cual dificulto el desarrollo de mejoras empresariales. Las

necesidades de financiamiento son apremiantes, desea trabajar con contador actual lo cual no se

recomienda ya que no se observa experticia en el manejo de la situación a atender.

Nacaar

6.9.1 Fase 1. Diagnóstico. La empresa Nacaar es una empresa dedicada a la elaboración

y venta de productos de belleza para el cuidado de la piel, cabello y cuerpo. Nace como iniciativa

del emprendedor Andrés Felipe Arroyave para comercializar el agua micelar, shampoo,

acondicionador, elixir y serum facial elaborados por su padre para uso familiar, al ver la calidad

de los productos inicia en noviembre de 2018 con su pareja a comercializar los productos de forma

muy básica. Ahora éste asume el rol de gerente y mercadeo, mientras que su hermana (Valentina

Arroyave) se encarga del manejo de la cuenta de Instagram @nacaar.beauty, a través de la cual se

realiza toda la actividad de promoción y ventas sumado a la promoción realizada en WhatsApp

por cada uno de ellos.


Tabla 45. Aspectos Generales Nacaar

LOGO

RAZON SOCIAL Nacaar

OBJETO SOCIAL Producción y comercialización de productos para el cuidado de

la piel, cabello y cuerpo


AÑO DE

CONSTITUCION

1 año

Nota: Se muestra la información básica de la empresa Nacaar.

El día 29 de mayo de 2019 se realiza visita de validación con el emprendedor Andrés Felipe

Arroyave Camelo de Nacaar en la Carrera 23 # 30 - 25 T5 apto 1304, donde se obtiene la siguiente

información:

Tabla 46. Ficha Técnica Diagnostico Nacaar



Nombre del

Emprendedor

Andrés Felipe Arroyave

Emprendimiento Nacaar

Descripción Venta virtual de cosméticos con formulación propia en redes

sociales

INDICADORES


# Empleos Personal

Operativo

80% # Empleos Personal

Administrativo

100%

Ventas Mensuales ($) 1.500.000 Rentabilidad sobre

Ventas (%)

60%



DIAGNÓSTICO

Hallazgos Direccionamiento

Estratégico

No ha realizado modelo de negocio, no

tiene objetivos estratégicos definidos

Mercadeo y Ventas Su mercadeo es empírico, se realiza por

medio de Instagram y Facebook sin

políticas de precio.

Finanzas y Costos No existen finanzas propias, es empírico


Humano

Su administración es intuitiva, y el

personal es la familia

Producción Planta del papá, no hay seguimiento a

productividad


Estratégico

30%




Humano

35%

Producción 45%

Resultado Área Priorizada 1 Direccionamiento Estratégico

Área Priorizada 2 Finanzas

Nota: Diagnostico desarrollado a Nacaar, en esta tabla se visualiza el resultado de las áreas a


Una vez realizado el diagnostico el asesor se observó que era una empresa la cual estaba

iniciando en el mercado, por ende, tenía poca experiencia en todas las áreas y sus propietarios

Andrés y Valentina le dedicaban el tiempo que les quedaba libre, existían gran variedad de posibles

mejoras por ejecutar, pero se decidió abarcar con el direccionamiento estratégico y con las

Finanzas ya que en este tema no se tenía ninguna evidencia o registro.


Figura 74. Diagnostico Nacaar

6.9.2 Fase 2. Análisis de los datos. Uno de los hallazgos de este emprendimiento fue que

no contaban con ningún documento contable, tampoco tenían registro o de las ventas realizadas,

todo esto lo tenían en las conversaciones de Instagram las cuales no se borraban.

Así mismo en cuanto a talento humano esta empresa no cuenta con trabajadores, solo están

Andrés y Valentina Arroyave realizando todas las funciones de la empresa de forma empírica.

En cuanto a la producción esta se realiza en la mayoría de los casos en el patio de la casa o en

el laboratorio de su padre, se fabrican grandes cantidades y a media que los clientes solicitan el

producto se van empacando.

Al comenzar la etapa de fortalecimiento el asesor cambio una de las áreas a mejorar, todo esto

debido a que la empresa había recibido una charla financiera y los jóvenes se encontraban

realizando todo el registro de las ventas, gastos y costos de todos los meses desde cuando iniciaron

con el negocio. Por ello se procedió a trabajar en el área de producción.

020406080

100


Mercadeo yVentas


Producción

DIAGNOSTICO NACAAR


Tabla 47. Plan de acción Nacaar PLAN DE TRABAJO NACAAR


HERRAMIENTAS

FECHA

DE

INICIO

FECHA

DE FIN

RESPONSABLE

Definir el

modelo de

negocio de

Nacaar

Implementar el

modelo Canvas,

definiendo la

razón de ser y los

medios por los

cuales la empresa

generara los

ingresos.

Modelo Canvas 27

Junio

1 Julio Juan Ramírez,

Andrés Arroyave,

Valentina

Arroyave,

Briyid Vesga

Aumentar las

posibilidades

de crecimiento

en las ventas

Generar nuevas

formas de

ingresos.

Reuniones de grupo,

cronogramas de

eventos, redes

sociales, Excel con

ventas registradas

1 Julio

20 Julio

Participar de

convocatorias

ferias, eventos de

maquillaje entre

otros.

Generar una

mejora en el

área de

Producción con

el fin de

cumplir los

requisitos para

la adquisición

del registro

sanitario.

Adquirir equipos

sofisticados para

el desarrollo del

producto.

Reuniones de grupo,

Consulta Chat Invima

20 Julio

1 Agosto

Dar a conocer la

fórmula del

producto (a nivel

familiar)



Objetivo 1: Definir el modelo de negocio de Nacaar.

Como se muestra en el diagnostico el empresario no tiene claro el concepto de negocio, por ello

con el cumplimiento de este objetivo se busca modelar la visión del emprendedor haciendo dos

versiones, la primera es el borrador y la segunda es la versión mejorada con los comentarios del

desarrollo del acompañamiento.



Se busca analizar la base de datos actual de los clientes, allí se pretende desarrollar un Pareto,

observar cual es el producto estrella y generar plan de incremento en las ventas.

Objetivo 3: Generar una mejora en el área de Producción con el fin de cumplir los requisitos

para la adquisición del registro sanitario.

Nacaar tiene poco cumplimiento de la Decisión 516 de 2002 y Resolución 1229 de 2013, este

desconocimiento no lo excluye de la sanción impuesta por el Invima, por esto con el objetivo lo

que se desea es elaborar una estructura de saneamiento básico.

Las líneas bases establecidas por el asesor de Empréndelo Juan Ramírez para el desarrollo del

proyecto son las siguientes:

Tabla 48. Indicadores Nacaar

Nombre del

Indicador


Número ferias a

las cuales se ha

participado

Conteo Calcula el número de ferias a

las cuales se ha participado

para incrementar los clientes

Aumento de

ingresos con el uso

de promociones

𝑁ú𝑚 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢𝑒𝑠 − 𝑁ú𝑚 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠

𝑁𝑢𝑚 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠

Determina el aumento de

ventas con la implementación

de ciertas promociones y/o

combos de productos.

Porcentaje de

cumplimiento de

los requerimientos

del Invima


Calcula el avance de los

requerimientos solicitados por

el Invima para obtener el

registro sanitario



Porcentaje de

avance en el plan

estratégico

𝑷𝒐𝒓𝒄𝒆𝒏𝒕𝒂𝒋𝒆 𝑪𝒖𝒂𝒍𝒊𝒕𝒂𝒕𝒊𝒗𝒐




medición

6.9.3 Fase 3. Implementación del plan de trabajo. Para el cumplimento de la etapa de

fortalecimiento se comenzó por de desarrollo del modelo Canvas

Figura 75. Desarrollo Modelo Canvas Nacaar

Propuesta de valor:

Nacaar tiene como propuesta de valor ofrecer productos 100% naturales e hipoalergenicos que

limpian, hidratan, humectan, regeneran, oxigenan, dan luminosidad, desmaquillan inclusive

productos a prueba de agua, soportados en la satisfacción de sus clientes.



Nacaar cuenta con clientes de gran variedad pero en su mayoría son mujeres de 17 a 40 años

de edad universitarias o empleadas, a su vez otro segmento de clientes son los metrosexuales y la

comunidad LGTBI


Para crear una estrategia de fidelidad se busca implementar cada mes un tipo de promoción, a

su vez se creara un mejor empaque para que se pueda reutilizar, además de esto implementar el

Networking y por último se premiara la fidelidad de los clientes por lo menos una vez al año.

Canales:

Nacaar cuenta con sus redes sociales, con el voz a voz, además se da a conocer por medio de

ferias y eventos de emprendimiento y de maquillaje.

Socios Clave:

Cuenta con el apoyo de algunas influenciadores como Paula Serrano y Sergio Serrano quienes

promocionan el producto por medio de redes sociales a sus millones de seguidores, se cuenta con

un espacio de venta en la Peluquería 37 una de las peluquerías más reconocidas de Bucaramanga.

Actividades Clave:

Una de las actividades más importantes para nacaar es el asesoramiento ofrecido en la compra

y en las redes sociales con tutoriales de uso y beneficios del producto. Además de esta se produce

una integración de red con los influenciadores para llegar a el mercado meta.

Recursos Clave:

Se cuenta con el conocimiento de la formulación y los beneficios de producto, junto con el

laboratorio de los padres del emprendedor.



La empresa no cuenta con gastos y costos elevados, ya que no paga arriendo, ni servicios,

tampoco debe pagar nómina, el único costo en el que incurren es el de los empaques y bolsas del

producto.

Fuente de Ingresos:

La generación de ingresos de Nacaar se realiza gracias a sus productos, el agua micelar, el

Elixir, el Shampoo y acondicionador.

Figura 76. Modelo Canvas Nacaar

Continuando con la ejecución del plan de acción se procedió a cuantificar los gastos e ingresos

en un excel, además también se logró plasmar en el excel las ventas realizadas desde el mes de

marzo del 2019.

Figura 77. Gastos e ingresos de Marzo


Figura 78. Ventas Nacaar 2019

Se realizó un análisis del consumidor con el fin de conocer el producto más vendido, los

resultados demostraron que el producto estrella es el agua micelar por ello se debe prestar atención

a su volumen de ventas ya que es el producto que mantiene en pie el negocio, lamentablemente la

fórmula de este se encontraba bajo el conocimiento de su padre, con ayuda de una charla se logró

convencer al Señor de dar a sus hijos la fórmula para seguir incursionando en el negocio, además

se propuso a la empresa patentar la fórmula para evitar replicas.

Por otro lado, para mejorar el área de mercadeo y ventas junto con producción se crearon las

siguientes estrategias; la primera era el desarrollo de un nuevo producto (el jabón facial) el cual ya

se encuentra en el mercado. La segunda fue la búsqueda y creación de un cronograma de ferias y

eventos, se empezó a participar en ferias empresariales y cursos de automaquillaje.

Finalmente, para aumentar las ventas se decidió implementar promociones, sorteos,

reconocimientos a clientes fieles, a generar testimonios y empezar a subir contenido diario a la

cuenta de Instagram y mejorar las imágenes que en ella se publicaban. Se inició en Julio con una

promoción de un kit de agua micelar, serum y elixir por un precio de $50.000 pesos, al terminar el

0

20

40

60

80

PRODUCTOS VENDIDOS 2019

$-

$500,000

$1.000,000

$1.500,000

$2.000,000

TOTAL VENTA 2019


mes y realizar las finanzas correspondientes el resultado de esta promoción fue asombroso ya que

se logró pasar de ventas de $1.500.000 a ventas de $ 4.000.000.

Figura 79. Instagram Nacaar

Hoy en día Nacaar realiza sesiones de fotos en sus productos y mejoro la imagen de la página

web, además se logró empezar a vender por medio de distribuidores en otros lugares comenzando

con Ocaña.

Para concluir el plan de acción establecido se procedió a realizar una consulta con el Invima

para saber que normatividad debía acatar la empresa para obtener el registro sanitario, su respuesta

fue que la empresa debe fabricar los productos bajo la Decisión 516 de 2002 y la Resolución 1229

de 2013. Uno de los requerimientos es elaborar los productos en un laboratorio por ende se empezo

a visualizar la posibilidad de crear un laboratorio basico dentro de su casa o en una pequeña casa

arrendada para solicitar el registro sanitario y asi penetrar otros sectores del mercado.Para esto era

necesario conocer el material de laboratorio necesario para su funcionamiento, con ayuda de la

autora se cotizo el valor de cada uno de ellos llegando a la suma de $ 2.174.358. Andres y Valentina

tomaron la decisión de buscar financiación para el desarrollo de su area de producción y realizar

el laboratorio en la terraza de su apartamento.


Figura 80. Presupuesto Adecuaciones Nacaar

Figura 81. Consulta Invima de Nacaar

6.9.4 Fase 4. Evaluación de los resultados

Tabla 49. Resultados de Indicadores Nacaar


empréndelo

Después de

empréndelo

Número ferias a las cuales se ha participado 0 2

Aumento de ingresos con el uso de promociones 1.500.000 4.000.000

Porcentaje de cumplimiento de los requerimientos del

Invima

0% 60%




propuestos para Nacaar.

Se logró que los emprendedores asumieran su rol de crecimiento en el negocio e invirtió para

el cumplimiento de la normatividad vigente para el incremento en los ingresos del negocio al

posibilitar ingresar en mercados y/o puntos nuevos, buscando la financiación requerida. Se

incrementan ventas en 166%, pasó de vender $1.500.000 a vender $4.000.000

Se recomienda los empresarios cumplir a cabalidad la resolución y solicitar en brevedad la NSO

(Notificación Sanitaria Obligatoria) para los productos del emprendimiento, así como las

adecuaciones en infraestructura, planes, registros y documentos que pide la norma. También se

aconseja al emprendedor buscar una fuente de financiación adecuada a las necesidades del

emprendedor con una buena tasa y una entidad que comprenda el emprendimiento y así generar

todas las implementaciones solicitadas por el Invima. Se aconseja establecer con certeza el flujo

de efectivo y el flujo de caja del emprendimiento para definir capacidad de endeudamiento y

márgenes reales para los productos. Aumentar las estrategias comerciales y dinamizar más las

redes sociales y participar en eventos feriales que visibilicen e incrementen las ventas del

emprendimiento.


Vivero para la vida ECOLORS

6.10.1 Fase 1. Diagnóstico. Vivero para la vida es una empresa dedicada a la

reforestación, venta de suculentas, huertas ecológicas y paisajismo con el fin de transformar

espacios por medio de la Ecología.

Tabla 50. Aspectos Generales Vivero para la Vida

LOGO

RAZON SOCIAL Vivero para la vida

OBJETO SOCIAL Comercialización de suculentas, reforestación y paisajismo


AÑO DE

CONSTITUCION

1 año

MISION

Transformar por medio de la ecología y diseños artísticos,

espacios exteriores e interiores, generando empleo a población

vulnerable y aportando a crear conciencia ambiental en la

comunidad en general.

VISION

Ecolors, en el 2025, será la empresa líder en el desarrollo de

proyectos paisajísticos y agricultura urbana, con un sentido estético

y artístico diferenciador, aportando a construir una cultura de paz y

sostenibilidad ambiental.


Nota: Se muestra la información básica de la empresa Vivero para la Vida.

Es importante resaltar que esta empresa se encontraba en una etapa de planeación, es decir el

emprendedor tenía en su cabeza la idea de la creación de una empresa la cual se centrara en el

ámbito ambiental. Por ello con ayuda del asesor Manuel Márquez se empezó a definir el modelo

de negocio desde cero.

Se realizó un diagnóstico de la empresa para conocer la situación inicial y establecer un plan de

trabajo específico en función de las necesidades y prioridades de la organización. Para ello, se

realizó una visita de diagnóstico con el responsable de la empresa David Carvajal, se recolectaron

datos mediante una charla inicial partiendo de lo particular a lo general de la empresa; con base en

una estructura de preguntas que permitieron abarcar los temas relacionados con la gestión de la

dirección, la administración, la gestión del recurso humano, el área comercial y el área de

producción.




Tabla 51. Ficha Técnica de Diagnóstico Vivero



Nombre del Emprendedor David Carvajal

Emprendimiento Vivero para la Vida

Descripción Muralismo, paisajismo compostaje y huerta urbana

INDICADORES


# Empleos Personal

Operativo

1 # Empleos

Personal

Administrativo

1


Ventas Mensuales ($) 0 Rentabilidad

sobre Ventas

(%)

0%

DIAGNÓSTICO

Hallazgos Direccionamiento Estratégico No hay planeación

estratégica

Mercadeo y Ventas Por medio de redes

sociales

Finanzas y Costos No hay estructura

financiera

Administración y Talento Humano No hay documentos

Producción No hay documentos

Calificación % Direccionamiento Estratégico 5



Administración y Talento Humano 10

Producción 5

Resultado Área Priorizada 1 Direccionamiento Estratégico

Área Priorizada 2 Producción

Nota: Diagnostico desarrollado a Vivero para la Vida, en esta tabla se visualiza el resultado de

las áreas a mejorar durante las asesorías.

Figura 82. Diagnostico Vivero

020406080

100


Mercadeo yVentas


Producción

DIAGNOSTICO VIVERO


La empresa no cuenta con una idea de negoció clara y definida, es por ello que se decide realizar

un análisis para ejecutar un modelo de negocio rentable y sostenible con el medio ambiente.

6.10.2 Fase 2. Análisis de los datos. Teniendo en cuenta lo mencionado anteriormente se

precedió a realizar el siguiente plan de acción:

Tabla 52. Plan de Trabajo Vivero Ecolors

PLAN DE TRABAJO VIVERO PARA LA VIDA ECOLORS


HERRAMIENTAS

FECHA DE

INICIO

FECHA DE

FIN

RESPONSIBLE

Definir el

modelo de

negocio de

ECOLORS

Establecer los

productos y

servicios a

ofrecer.

Charlas 18 de

Marzo

26 de

Marzo

Juan Ramírez,

David Carvajal,

Briyid Vesga

Determinar las

especificaciones

de los productos

y servicios.

Reuniones de grupo 2 de Mayo 13 de Mayo

Generar

estrategias de

reconocimiento

de ECOLORS

Desarrollar un

evento de

lanzamiento

de la empresa

en el cual se dé

a conocer la

empresa

Power point 23 de Mayo 7 de Agosto

Crear un

portafolio

básico de

servicios.



Objetivo 1: Definir el modelo de negocio de ECOLORS.


Ya que no se ha desarrollado ningún avance en todos los aspectos y en todas las áreas es

necesario definir cuál será el producto o servicio que generará ingresos a la empresa.

Objetivo 2: Generar estrategias de reconocimiento de ECOLORS.

Una vez establecida la razón de ser del negocio se procederá a realizar una estrategia de

reconocimiento empresarial y así empezar a atraer los clientes.

Asimismo, basado en el manual para el fortalecimiento empresarial y de acuerdo con la información

obtenida por el asesor de Empréndelo y director del proyecto Manuel Antonio Márquez Díaz se

establecieron las líneas base sobre el desarrollo del proyecto en cuanto a los indicadores de valor

correspondientes a cada área priorizada.

Tabla 53. Indicadores Vivero para la vida.

Nombre del

Indicador


Portafolios

desarrollados para

el mercadeo

Conteo Calcula los portafolios de

productos desarrollados para

el mercadeo.

Número de

productos y

servicios ofrecidos

por la empresa

𝑁ú𝑚 𝑝𝑟𝑜𝑑 𝑦 𝑠𝑒𝑟𝑣 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢𝑒𝑠 − 𝑁ú𝑚 𝑝𝑟𝑜𝑑 𝑦 𝑠𝑒𝑟𝑣 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠

𝑁𝑢𝑚 𝑝𝑟𝑜𝑑 𝑦 𝑠𝑒𝑟𝑣 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠


maquinaria adquirida para

aumentar la producción.

Número de

servicios en vía de

desarrollo




servicios los cuales se

encuentra trabajando la

empresa para lanzar al

mercado.


Porcentaje de

avance en el plan

estratégico





medición.

6.10.3 Fase 3. Implementación del plan de trabajo. Como se mencionó anteriormente

la empresa no cuenta con una idea de negoció clara y definida, es por ello que se decide realizar

un análisis para ejecutar un modelo de negocio rentable y sostenible con el medio ambiente. Para

ello se aclaró al empresario que debía poseer un producto o servicio el cual generara ingresos y a

su vez fuera amigable con el ambiente o solucionara un problema con respecto al ámbito natural,

durante estas charlas David exploro varias opciones de productos y/o servicio los cuales podría

brindar que con ayuda de los estudiantes de la UIS pertenecientes al semillero.

Se definió que ECOLORS sería una empresa dedicada a la venta de huertas en casa, el

desarrollo de muralismo, la venta de cactus y suculentas.

Figura 83. Productos y servicios de ECOLORS


Así como se establecieron los productos se concretó sus especificaciones y los encargados de

realizarlos, en cuanto a la huerta en casa será fabricado de madera de pino, la cual será recubierta

con Barniz para proteger de la humedad, sus dimensiones serán 20 cm de ancho, 20 cm de alto y

40 de largo. La madera se adquirirá en madecentro y el ensamble del mismo se realizará por el

grupo de jóvenes UIS, el abono será fabricado en las huertas del semillero con los desechos

orgánicos de los estudiantes universitarios.

Las suculentas serán compradas de viveros para su posterior venta y los murales se realizarán

por los artistas pertenecientes al semillero UIS.

Figura 84. Dimensiones huerta

Con respecto a las suculentas son productos poco innovadaores es por ello que se desea mejorar

la estética de los productos para hacerlos más llamativos a los clientes, por tal razon se realizo una

alianza con una empresa llamada TREE D la cual se dedica a hacer materos con diseños

personalizados, todo con el fin de que el Vivero Ecolors ofrezca las suculentas y los cactus con

un recipiente original generando una diferenciación en el mercado.


Figura 85. Producto Final con Alianza

Como Ecolors es una empresa nueva era necesario darse conocer, por ende, se planifico el

lanzamiento del proyecto “Un Millón de Árboles para Santander” en donde se desea con ayuda de

las instituciones educativas plantar árboles nativos en el área metropolitana. Para esto se desarrolló

una base de datos con los colegios los cuales se invitarán a al evento, se realizó la carta de

invitación y los permisos correspondientes para el desarrollo del evento dentro del Auditorio Agora

de la UIS el día 24 de Julio de 2019.

Figura 86. Modelo Carta de Invitación Evento


Así mismo se desarrolló la planeación estratégica creando una misión y una visión con el fin de

guiar a los integrantes de la organización.

Misión:

Transformar por medio de la ecología y diseños artísticos, espacios exteriores e interiores,

generando empleo a población vulnerable y aportando a crear conciencia ambiental en la

comunidad en general.

Visión:

Vivero, en el 2025, será la empresa líder en el desarrollo de proyectos paisajísticos y agricultura

urbana, con un sentido estético y artístico diferenciador, aportando a construir una cultura de paz

y sostenibilidad ambiental.

Por ultimo con el fin de ayudar al área de mercadeo y ventas se desarrolló un portafolio básico

con el objetivo de obtener una base para la comercialización.


Figura 87. Portafolio Vivero para la Vida

6.10.4 Fase 4. Evaluación de los resultados. Se logró avanzar un 40% del desarrollo del

modelo del negoció, por medio del establecimiento de los productos, el desarrollo de una alianza

corporativa y la planificación estratégica empresarial. Se recomienda fortalecer el área de

mercadeo y ventas por medio de un cambio de la imagen corporativa. Es necesario comenzar a

generar publicidad de los productos y servicios ofrecidos por la empresa para comenzar a obtener

ganancias.

A continuación observamos los resultados de los indicadores propuestos en el inicio de las

asesorías:


Tabla 54. Resultados de Indicadores Vivero para la Vida


empréndelo

Después de

empréndelo

Portafolios desarrollados para el mercadeo 0 1

Número de productos y servicios ofrecidos por la

empresa

0 3

Número de servicios en vía de desarrollo 0 1



propuestos para Vivero para la vida.

7 Conclusiones

Dando cumplimiento al primer objetivo específico se llevó a cabo el diagnóstico de las diez

empresas con el fin de establecer el área específica en el cual se iba a enfocar el trabajo de todas

las asesorías, arrojando así mismo con ayuda de la ruta de fortalecimiento, las diferentes falencias

de cada una de las organizaciones para que fuesen incluidas en el plan de mejoramiento

empresarial. El diagnóstico determinó el área que requería mayor atención era direccionamiento

estratégico y mercadeo y ventas, en términos porcentuales el 40% y el 28% de las empresas

atendidas presentaban debilidades en estas áreas respectivamente. Así mismo, el área en el cual se

trabajó en menor media fue finanzas ya que solo el 4% de las empresas asesoradas requería mejoras

de este tipo según el diagnóstico. En la siguiente tabla se visualiza las áreas seleccionadas y

mejoradas de cada empresa en el transcurso de las asesorías.


Tabla 55. Áreas empresariales seleccionadas en diagnostico

N

°

Empresa Direccionamiento

Estratégico

Mercadeo

y Ventas

Producción Finanza

s

Talento

humano y

administració

n

1 Bark Collectión x x x

2 Vulcanizadora

Valderrama

x x x

3 Tuteo x x X

4 Bifet x x x

5 Soluciones para oficinas x x

6 Fundación Clown x X

7 Centro Veterinario Dr.

Animals

x x

8 Nacaar x x x

9 Vivero para la vida x x x

10 Nicolás Vanegas x x

Nota: Áreas seleccionadas según el diagnóstico para mejorar en cada empresa participante del

programa.

El pareto a continuación evidencia las áreas que presentan mayores inconvenientes en las

empresas asesoradas en este proyecto (Bark, Vulcanizadora Valderrama, Tuteo, Bifet, Soluciones

para oficinas, Fundación Clown, Centro Veterinario Dr.Animals, Nacaar, Vivero para la vida y

Nicolas Vanegas).

Figura 88.Pareto de falencias en áreas empresariales

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

0

5

10

15

20

25Pareto de Falecias en áreas

N° % Acumulado


Posteriormente dando cumplimiento al segundo objetivo específico y teniendo en cuenta el

diagnóstico, se procedió a realizar el plan de mejoramiento en cada asesoría con los empresarios

de cada pyme. Estos planes contenían una serie de objetivos los cuales variaban en número

dependiendo de la empresa (se trabajó entre 2 a 4 objetivos por empresa), en total se desarrollaron

28 objetivos, de los cuales el 39% se enfocaban en el área de Mercadeo y ventas, así mismo, el 36

% de los ellos iban dirigidos al área de direccionamiento estratégico debido a que en todos los

planes contaban con un objetivo similar “Definir el modelo de negocio”. En cuanto a las demás

áreas empresariales, el 14% de los objetivos se centraron en producción, el 7% en talento humano

y administración y por último el 4% en finanzas. En la siguiente tabla se visualiza el número de

objetivos realizados en el plan de acción por cada área y por cada empresa.

Tabla 56. Cantidad de objetivos del plan de acción según el área

Empresa

Direccionamiento

Estratégico

Mercadeo

y Ventas

Producción Finanzas Talento

humano y

administración

Total de

objetivos

por

empresa

Bark Collectión 1 2 1 4

Vulcanizadora Valderrama 1 2 3

Tuteo 1 1 1 3

Bifet 1 1 1 3

Solciones para oficinas 1 2 3

Fundación Clown 1 1 1 3

Centro Veterinario Dr.

Animals

1 1 2

Nacaar 1 1 1 3

Vivero para la vida 1 1 2

Nicolas Vanegas 1 1 2

Total 10 11 4 1 2 28

Porcentaje de objetivos

por área

36% 39% 14% 4% 7%

Nota: Especifica la cantidad de objetivos trabajados en el plan de acción dependiendo de la

empresa y del área, además de esto muestra el porcentaje de objetivos por área.


Con ayuda del compromiso y la dedicación de los asesores, la estudiante de Ingeniería

Industrial y los empresarios, se implementaron diversas metodologías y herramientas (Matriz

DAFO, Modelo Canvas, Análisis de ventas, Análisis de Clientes y de Competidores) para cada

empresa. Se realizaron mejoras teniendo en cuenta las debilidades encontradas en cada área

seleccionada, por ello se generaron mejoras en los productos y/o servicios, mejoramiento de la

imagen corporativa, ampliación de los portafolios de servicios, estandarización de procesos de

producción, ampliación de los canales de distribución, desarrollo de herramientas de selección de

talento humano, mejoras en el servicio al cliente con ayuda de estrategias de venta y post venta,

potencialización e incremento de ventas por medio de concursos, promociones, y degustaciones,

entre otras. Todo esto se llevó a cabo en asesorías de dos horas por día, teniendo en cuenta la

disponibilidad de los emprendedores, es por ello que algunos empresarios contaron con mayor

cantidad de tiempo de acompañamiento. En promedio las empresas recibieron un acompañamiento

de 15, 25 horas. A continuación se visualiza el tiempo en horas de todas las asesorías brindadas a

cada empresa.

Tabla 57. Tiempo total de asesorías

N° Empresa Tiempo (H)

1 Bark Collectión 14

2 Vulcanizadora Valderrama 14

3 Tuteo 14

4 Bifet 20,5

5 Solciones para oficinas 19

6 Fundación Clown 15

7 Centro Veterinario Dr. Animals 15

8 Nacaar 14

9 Vivero para la vida 13

10 Nicolas Vanegas 14

Total 152,5

Promedio 15,25

Nota: Representa el tiempo total de acompañamiento empresarial durante el desarrollo del

proyecto.


La mayor dificultad del desarrollo del plan de acción fue lograr el cumplimiento de los horarios

de las asesorías, en especial con la empresa “Vivero para la Vida”. En contra parte con la empresa

el Bifet se logró desarrollar la mayor cantidad de asesorías, con esta empresa particularmente se

obtuvo un caso de éxito ya que implementando el plan de acción se aumentaron las ventas un 38%

en un solo mes, un caso similar sucedió con la empresa Nacaar, ya que desarrollando los objetivos

de mercadeo y ventas se aumentaron las ventas un 166%.

Finalmente, para cumplir el último objetivo específico se realizó una evaluación de lo realizado

en el tiempo de desarrollo del proyecto por medio de indicadores establecidos por la autora, de

esta forma se pudo tener un soporte y/o evidencia de lo realizado en cada empresa, identificando

el éxito de las asesorías ejecutadas en cada una. El indicador más notorio fue el porcentaje de

avance de la planeación estratégica ya que 9 de las 10 empresas fueron evaluadas con este, en

promedio se logró avanzar un 64 % en el direccionamiento estratégico. Así mismo, se obtuvo en

las organizaciones participantes un aumento en las ventas del 20% el cual fue alcanzado con ayuda

de las estrategias implementadas, el 40% de las pymes desarrollaron, ampliaron o mejoraron su

portafolio de servicios y el 10% aumento sus canales de distribución logrando abarcar de forma

significativa el mercado.

La experiencia adquirida mediante las asesorías realizadas en conjunto con los asesores Senior,

resulta ser de gran importancia como profesional debido a que es enriquecedor poder aplicar los

conocimientos adquiridos en el transcurso de la carrera e implementar herramientas y

metodologías para cada organización según su necesidad.


8 Recomendaciones

Se recomienda a todos los participantes del programa “Empréndelo” que continúen

desarrollando planes de acción con el fin de alcanzar los objetivos que se propongan en un futuro.

Así mismo sé sugiera ejecutar periódicamente un diagnóstico por medio de las preguntas

propuestas por la ruta de fortalecimiento para conocer el estado actual de su empresa enfocándose

siempre en alcanzar el mejoramiento continuo de la organización.

Conservar y mantener los cambios implementados en el acompañamiento con el asesor de la

mediante el plan de mejoramiento desarrollado en cada visita, fomentando así una mejora continua

dentro de la organización.

Se aconseja a las empresas continuar realizando el análisis de ventas (según el producto y según

el almacén) junto con el análisis de consumidores para tener presente la posición actual del

emprendimiento en el mercado.

Se propone la instalación de un sistema PQRS (quejas, reclamos y sugerencias) y así conocer,

de primera mano las necesidades o sugerencias que tienen para expresar los clientes en

determinado momento y así continuar fidelizando los consumidores.

Continuar aplicando los indicadores propuestos para mantener la evaluación y mejora de los

aspectos tratados a lo largo del desarrollo del proyecto y mantener el compromiso con el

crecimiento de la organización por parte de los empresarios.

Se sugiere a los estudiantes de la Universidad Santo Tomas, participar de este programa o de

programas similares, con el fin de fortalecer y aplicar lo aprendido en clase.

Finalmente se recomienda a la Cámara de Comercio realizar una selección más rigurosa de los

emprendedores ya que algunos emprendimientos no tenían las bases necesarias para realizar el las


asesorías (como es el caso de vivero para la vida que no contaba con productos a la venta, claridad

de la idea de negocio, y no se habían realizado las primeras ventas).


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