IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS Gerencia03.ppt

5/24/2018 IMPLANTACIN DE ESTRATEGIAS Gerencia03.ppt

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ASUNTOS RELACIONADOS CON LAGERENCIA


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El proceso de direccin estratgica notermina cuando la empresa decide questrategia o estrategias a seguir. Tiene que

haber una traduccin de un pensamientoestratgico a la accin estratgica.


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La Formulacin estrategia correcta nogarantiza la implementacin de estrategiasexitosas.

Siempre es ms difcil hacer algo(implementacin de la estrategia) que decirque usted va a hacerlo (formulacin de

estrategias)!


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FORMULACION IMPLEMENTACIN

Es el posicionamiento de lasfuerzas antes de la accin.

Se centra en la eficacia.

Es fundamentalmente unproceso intelectual.

requiere buenas habilidadesintuitivas y analticas.

Requiere la coordinacin entreunos pocos individuos.

Es la gestin de las fuerzasdurante la accin.

Se centra en la eficiencia.

Es sobre todo un procesooperativo.

requiere especial motivacin yhabilidades de liderazgo.

requiere la coordinacin entremuchos individuos.


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Los conceptos y herramientas para laformulacinde la estrategia no difierenmucho ya sea que se apliquen en pequeasempresas, grandes, lucrativas o no.

La implantacinrequiere acciones talescomo modificaciones del territorio de ventas,inclusin de nuevos departamentos, cierre de

instalaciones, contrataciones de nuevosempleados, cambio de estrategia deestablecimiento de precios, elaboracin depresupuestos financieros, etc.


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A excepcin de las pequeas empresas, latransicin de la formulacin de la estrategiaa la implantacin requiere una delegacin de

la responsabilidad de parte de los estrategasa los gerentes y funcionales.


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1. Establecimiento de objetivos anuales2. Diseo de polticas3. Distribucin de recursos4. Modificacin de la estructura corporativa existente5. Reestructuracin y re ingeniera6. Revisin de planes de recompensa e incentivos

7. Reduccin al mnimo de la resistencia al cambio8. Vinculacin de gerentes con la estrategia9. Creacin de cultura de apoyo a la estrategia10. Adaptacin de los procesos de produccin y

operaciones

11. Creacin de funcin eficaz del factor humano12. Reduccin del tamao de la empresa


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1. Representan la base para la distribucin delos recursos

2. Constituyen un mecanismo bsico paraevaluar a los gerentes

3. Son el instrumento principal para lasupervisin del progreso hacia el logro deobjetivos a largo plazo

4. Establecen prioridades corporativas, de

divisin y departamentales


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Objetivo de la empresa alargo plazo

Divisin I

Obj. Anual

Divisin II

Obj. Anual

Divisin III

Obj. Anual

O. A. de IyD O. A. de Produccin O. A. de Marktng O. A. de Finanzas O. A. de R.H.

ComprasEmbarquesCtrl. Calidad

PublicidadPromocinInvestigacinRelac.Pblicas

AuditoriaContabilidadInversionesCobrosCapital de

Trabajo


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Medibles, Coherentes, Razonables, Desafiantes, Claros Comunicados a toda la organizacin, Caracterizados por una dimensin de tiempo

apropiado, Acompaados de recompensas y sanciones

correspondientes.

Deben establecer la cantidad, calidad, costo,tiempo y deben de ser verificables.


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Evitar el establecimiento de objetivos demanera muy general, con poca utilidadoperativa.

Evitar objetivos confusos, inespecficos eincuantificables

Compatibles con los valores de los gerentes yempleados y tener el apoyo de las polticasestablecidas con claridad.

Ms de algo no siempre es mejor


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Se requieren a diario para hacer que la estrategia funcione

Facilitan la solucin de problemas recurrentes y guan laimplantacin de la estrategia.

Se refiere a directrices especficas, mtodos,procedimientos, reglas formas y prcticas administrativasestablecidas.

Establecen fronteras y lmites de los tipos de accionesadministrativas llevadas a cabo para recompensar osancionar el comportamiento.

Definen lo que se puede hacer o no al tratar de implantaruna estrategia.


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Permiten a todo el personal de la empresa saber lo que se esperade ellos.

Aumenta la probabilidad de que las estrategias se implanten conxito.

Ofrecen una base para el control de parte de la gerencia.

Favorecen la coordinacin entre unidades corporativas.

Reducen el tiempo para la toma de decisiones.

Definen que trabajo se debe realizar y quin lo debe realizar.

Promueven la delegacin de toma de decisiones.


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Permite la ejecucin de la estrategia

Se deben distribuir de acuerdo a las prioridadesestablecidas por los objetivos anuales.

Tipos de recursos:

Financieros Fsicos

Factor Humano Tecnolgicos

Su distribucin eficaz no garantiza la implantacinexitosa.


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Se generan debido a la interdependenciade los objetivos y la competencia por losrecursos limitados.

Posesin de diferentes expectativas y

percepciones. Presin creada por los programas Personalidades incompatiblesMalos entendidos entre lneas gerenciales y

de supervisin. Establecimiento de objetivos


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Mtodos de manejo y solucin:

Evasin:Ignorar el problema, con la esperanzade que se resuelva por s mismo o separarfsicamente a los individuos en conflicto.

Distensin:minimizar las diferencias entre laspartes en conflicto y al mismo tiempo acentuarlas similitudes e intereses comunes,estableciendo que no hay ganadores niperdedores, recurriendo a la regla de lamayora, apelando una autoridad superior oredefiniendo posiciones del momento


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Confrontacin:Conlleva el intercambio delos miembros de las partes en conflicto, detal forma que cada uno obtenga unaapreciacin del punto de vista del otro o larealizacin de una junta para solucionardiferencias.


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Los cambios de estrategia requieren confrecuencia modificacin en la estructura pordos motivos:

La estructura dicta en gran medida lamanera de establecer los objetivos y laspolticas.

Dicta la forma en que se distribuirn los

recursos


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Se formula una

nuevaestrategia

Surgen nuevos

problemasadministrativos

El rendimiento

de la empresadeclina

El rendimiento

de la empresamejora

Se establece una

nueva estructuracorporativa


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No existe un diseo o estructura corporativosptimos para una estrategia o tipo deempresa determinados

Muchas fuerzas externas e internas afectan auna empresa

La estructura influye en la estrategia demanera innegable


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Funcional: Agrupa las tareas y las actividades

segn la funcin de negocios.Ventajas Desventajas

1. Simple y de bajo costo2. Aprovecha la especializacin de los

negocios

actividades tales como el marketingy las finanzas

3. Minimiza la necesidad de controlelaboradosistema

4. Permite la rpida toma dedecisiones

1. Rendicin de cuentas obligatoria a lacpula2. No se promueve la delegacin de

autoridad y responsabilidad3. Minimiza el desarrollo profesional4. Baja moral del empleado / gerente5. Planificacin inadecuada de losproductos y mercados6. Lleva a corto plazo, pensamientoestrecho7. Conlleva a problemas decomunicacin


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De divisiones: Utilizada cuando una empresapequea crece y tiene mayor dificultad para

manejar los diferentes productos y serviciosen diferentes mercados. Se estructura de 4maneras:

rea geogrfica Producto o servicio Clientes

Proceso


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Ventajas Desventajas

1. La responsabilidad es clara2. Permite el control local de las

situaciones locales

3. Crea oportunidades de desarrolloprofesional4. Promueve la delegacin de

autoridad.5. Conlleva a un clima competitivo

internamente

6. Permite una fcil adicin de nuevosproductos o regiones7. Permite un control estricto y la

atencin a los productos,clientes, y / o regiones

1. Puede ser costoso2. Duplicacin de actividadesfuncionales

3. Requiere una fuerza especializadade gestin4. Requiere un sistema de controlelaborado5. La competencia entre las divisionespueden llegar a ser tan intensa como

para ser disfuncional6. Puede conducir a la participacinlimitada de ideas y recursos7. Algunas regiones o productos yclientes pueden recibirun tratamiento especial


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Unidades estratgicas de negocios (UEN):Utilizada conforme aumentan el tamao ydiversidad de las divisiones de una empresa. Facilita de gran manera las actividades de

implantacin de la estrategia en las empresas dedivisiones mltiples.

Delega la autoridad y responsabilidad de cada

unidad a un ejecutivo de alto nivel. Requiere un nivel adicional de gerencia El papel del vicepresidente es ambiguo


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Estructura Matricial: Depende de los flujosde autoridad y comunicacin verticales yhorizontales. Produce gastos generales ms altos al crear ms

puestos de gerencia Lneas dobles de autoridad en los presupuestos


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Ventajas Desventajas1. Los objetivos del proyecto son

claros2. Los empleados pueden ver

claramente los resultadosde su trabajo3. Se puede realizar fcilmente el

cierre de un proyecto.4. Facilita el uso de equipo especial o

personal o instalaciones

5. Los recursos funcionales soncompartidos en lugar deser duplicados como en unaestructura divisional

1. Requiere excelente flujos decomunicacin vertical y horizontal

2. Costosa, porque crea ms de

posiciones gerenciales3. Viola la unidad de principio decomandos

4. Crea dos lneas de autoridadpresupuestaria

5. Crea dos fuentes de recompensa /

castigo6. Crea una autoridad y presentacincompartida

7. Requiere confianza y comprensinmutua.


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Reestructuracin:Implica la reduccin detamao de la empresa en cuanto al nmerode empleados divisiones o unidades, niveles

jerrquicos en la estructura corporativa.

Intenta mejorar tanto la eficiencia como laeficacia

Objetivo principal: el bienestar de losaccionistas ms que el de los empleados.


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Reingeniera: Ve ms por el bienestar de losempleados y clientes. Tambin conocidacomo gerencia de procesos. Reconfigura o

redisea el trabajo, tareas y procesos a finde mejorar los costos, calidad servicio yvelocidad. No afecta la estructura corporativa ni

organigrama, ni implica la perdida de empleos odespidos. Se caracteriza por muchas decisiones tcticas


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La mayora de las empresas practica algunaforma de remuneracin segn el desempeopara empleados y gerentes, algunos basadosen porcentajes, otros de sistema doble de

bonos (Cumplimiento de objetivos a corto ylargo plazo).

Reparto de utilidades (Ley en Mxico)

Participacin de las ganancias(Establecimiento de metas de desempeo)

Sistema de bonos


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1. El plan llama la atencin?2. Los empleados entienden el plan?

3. El plan mejora la comunicacin?

4. Paga el plan cuando debe hacerlo?

5. El rendimiento de la empresa o unidad esmejor?


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Adems del sistema doble de bonos esposible emplear una combinacin deincentivos, como aumentos de salario,opciones de compra de acciones, beneficios

adicionales, promociones, elogios,reconocimiento, crtica, temor, aumento dela autonoma en el trabajo y premios paraestimular a gerentes y empleados en la

implementacin estratgica exitosa.


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Ninguna empresa escapa al mismo.

La idea del cambio genera ansiedad, porquela gente teme a la prdida econmica,incomodidad, incertidumbre y ruptura depatrones sociales.

Es considerada como la principal amenazapara la implantacin exitosa de la estrategia.


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Cambio Forzado: Implica dar rdenes yhacer que estas se cumplan, ventaja de serrpida, pero caracterizada por compromisoescaso y mucha resistencia.


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Cambio Educativo: Presenta informacinpara convencer al personal de la necesidad

de cambio, la desventaja es que es unaestrategia lenta y difcil, pero genera mayorcompromiso y menor resistencia


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Cambio Racional o que destaca inters:Intenta convencer a los individuos que elcambio es para su beneficio personal; cuandoeste recurso es exitoso, la implantacin de laestrategia puede ser relativamente fcil, sinembargo rara vez beneficia a todos.


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El cambio corporativo debe considerarse comoun proceso continuo, ms que como unproyecto o acontecimiento.

No es suficiente reaccionar simplemente alcambio, sino que los gerentes necesitan

detectarlo y de modo ideal ser los creadoresdel mismo.


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Los estrategas deben tratar de conservar,destacar y fomentar los aspectos de lacultura organizacional que apoyen las nuevasestrategias propuestas.

Cambiar la cultura organizacional de una

empresa para que se adapte a una nuevaestrategia es ms eficaz que cambiar unaestrategia que se adapte a la culturaorganizacional existente.


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1. Declaraciones formales de la filosofa, organigramas,cartas, credos, los materiales utilizados para elreclutamiento y seleccin, y la socializacin

2. El diseo de los espacios fsicos, fachadas, edificios

3. Cambio deliberado de roles, la enseanza y lacapacitacin por los lderes

4. Un sistema de recompensas y estatus explcito, criteriosde promocin

5. Historias, leyendas, mitos y parbolas sobre personas yacontecimientos clave


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6. Aquello a lo que los lderes prestan atencin mideny controlan.

7. Las reacciones del lder a los incidentesimportantes y a la crisis de la empresa

8. La manera en que la empresa ha sido diseada yestructurada

9. Los sistemas y procedimientos corporativos

10. Los criterios utilizados para el reclutamiento,seleccin, promocin, nivelacin, jubilacin y"excomunin" del personal


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Cuando los apegos a una cultura organizacionalse ven amenazados en el intento de una empresade cambiar la direccin, los empleados y

gerentes experimentan a menudo profundossentimientos de dolor.

Los vnculos dbiles entre la direccinestratgica y la cultura organizacional de laempresa ponen en riesgo el rendimiento y elxito.


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Las capacidades, limitaciones, polticas deproduccin y operaciones mejoran uobstaculizan en forma significativa el logrode los objetivos.

Los procesos de produccin constituyen ms

o menos el 70% de los activos totales de unaempresa

Las decisiones relacionadas

a este rubro ejercen unenorme impacto en el xitoo fracaso de las actividadesde la implantacin de laestrategia


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Gerencia de Produccin e implantacin de la estrategia

Tipo deempresa

Estrategia a implantar Ajustes en los sistemasde produccin

Hospital Instalacin de un centro contra elcncer (Desarrollo de Productos) Compra de equipoespecializado ycontratacin depersonas especializadas.

Banco Apertura de 10 nuevas sucursales(desarrollo del mercado)

Realizar anlisis deubicacin de los sitios.

Cervecera Compra de la operacin de unagranja de cebada (Integracin haciaatrs)

Revisar el inventario ysistema de control.

Fbrica deacero

La adquisicin de una cadena decomida rpida (diversificacin no

relacionada)

Mejorar la calidad delsistema de control.

Fbrica dePCs

Compra de una cadena dedistribucin minorista (integracinhacia delante)

Modificar los sistemasde embarque, empaquey transporte.


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Las responsabilidades estratgicas del gerentede recursos humanos incluyen la evaluacin delas necesidades de reclutamiento de personal yde los costos de las alternativas de estrategiaspropuestas durante la formulacin y el diseodel plan de reclutamiento.

Debe disear incentivos de desempeo que

vinculen de manera definida el desempeo y laremuneracin con las estrategias.

Un sistema bien diseado de direccin


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Un sistema bien diseado de direccinestratgica puede fallar si se diera atencininsuficiente a la dimensin del factor humano.

Causas que originan problemas al implantar unaestrategia:

1. Ruptura de las estructuras sociales y polticas.2. Incapacidad para relacionar aptitudes de los

individuos con tareas de implantacin3. Apoyo insuficiente de la gerencia de alto nivel

hacia actividades de implantacin.


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Es sorprendente que durante la formulacinde la estrategia no se tomen en cuenta losvalores y las habilidades individualesnecesarias para la implantacin deestrategias.

Equilibrio entre la vida laboral y familiar

(representacin de ventaja competitiva)

Beneficios de una fuerza laboral diversa(Teora del caos)

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