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I PARTE

MARCO DE LA PRÁCTICA ADMINISTRATIVA

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1. DESCRIPCIÓN DE LA ENTIDAD DONDE SE REALIZA LA PRÁCTICA ADMINISTRATIVA

LAYBOR Soluciones en Capacitación LTDA es una empresa especializada en el desarrollo de programas de Formación, Capacitación y Consultoría dirigidas al desarrollo de las organizaciones y del Talento Humano de las mismas. Fue creada en el año de 1997 para actuar como centro de investigaciones en temas relacionados con la Formación, capacitación educación y desarrollo de los Recursos Humanos de las organizaciones bien sean públicas o privadas, de igual forma ha sido pionera en metodologías para el desarrollo de modelos de competencias laborales y organizacionales, entre las que cabe destacar el Outdoor Training y el Mixed Training.

Durante los últimos ocho (8) años ha concentrados sus esfuerzos al estudio de la Cultura organizacional de empresas públicas y privadas del país , bajo metodologías hechas a la medida. La estructura administrativa que permite desarrollar las funciones está conformada por tres Vicepresidencias Técnicas (Vicepresidencia Técnica y de Investigaciones, Vicepresidencia de Formación Empresarial y Vicepresidencia de Ciencia y Tecnología), Una Vicepresidencia de Apoyo conformada por tres (3) Direcciones Especiales: Dirección Jurídica, Dirección Administrativa Y financiera y Dirección de Talento Humano.

Misión: “Somos una empresa privada, comprometida con nuestros clientes, dedicada al Desarrollo integral de las organizaciones.”

Visión: “Ser reconocidos como la mejor empresa de consultoría en Colombia, por la calidad de nuestro trabajo y el cumplimiento de nuestros compromisos, que se enmarcan en la alianza estratégica desarrollada con nuestros clientes.”

Valores Organizacionales

• Confidencialidad en el manejo de la información. • Excelencia en nuestra gestión. • Orientación hacia la satisfacción de nuestros clientes. • Transparencia en todos nuestros actos. • Respeto integral por las personas.

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Experiencia Relacionada:

Es importante relacionar los estudios de Cultura Organizacional que demuestran la experiencia de la firma, en especial por la relación que se establecerá a lo largo de la práctica administrativa.

• Estudio de la Cultura Organizacional de La Fiduciaria La Previsora S.A.

• Estudio de la Cultura Organizacional de Molinos Roa S.A. • Estudio de la Cultura Organizacional y la definición de los Atributos

Culturales de la Secretaria de Hacienda Distrital. • Es Estudio de la Cultura Organizacional y la definición de los Atributos

Culturales de las Superintendencias Bancaria de Colombia y de Valores, en la Generación de una Cultura de Fusión para la Superintendencia Financiera de Colombia.

• Estudio de la Cultura Organizacional de la Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Bogotá – ESP-.

• Estudio de la Cultura Organizacional y la definición de los Atributos Culturales de la Secretaria Distrital de Salud de Bogotá D.C.

• Estudio de la Cultura Organizacional y la definición de los Atributos Culturales del Hospital de La Victoria

• Estudio de la Cultura Organizacional y la definición de los Atributos Culturales del Hospital de El Tunal.

• Estudio de la Cultura Organizacional y la definición de los Atributos Culturales del Hospital de Centro Oriente.

• Estudio de la Cultura Organizacional y la definición de los Atributos Culturales del Hospital de San Blas.

• Estudio de la Cultura Organizacional y la definición de los Atributos Culturales del Hospital de Bosa.

• Estudio de la Cultura Organizacional y la definición de los Atributos Culturales del Hospital de Usaquén.

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FIGURA 1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL LAYBOR Ltda.

Fuente: LAYBOR Ltda.

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2. OBJETIVOS DE LA PRÁCTICA ADMINISTRATIVA

2.1 GENERAL Diseñar un instrumento que facilite el estudio de la cultura organizacional en las Empresas Sociales del Estado adscritas a la Secretaria Distrital de Salud de Bogotá. 2.2 ESPECÍFICOS 2.2.1. Diagnosticar e identificar las variables de medición de LA Cultura organizacional de acuerdo a las características de las ESE adscritas a la Secretaria Distrital de Salud de Bogotá. 2.2.2. Elaborar el Instrumento Técnico de Medición del Clima Organizacional. 2.2..3 Presentar la metodología y una propuesta de plan de trabajo para realizar la aplicación del instrumentó de Medición del Clima Organizacional. 2.3. RESULTADOS ESPERADOS 2.3.1 Instrumento para el estudio de la cultura organizacional en las Empresas Sociales del Estado adscritas a la Secretaria Distrital de Salud de Bogotá. 2.3.2 Banco de preguntas fundamentales para la medición de Cultura Organizacional en las Empresas Sociales del Estado adscritas a la Secretaria Distrital de Salud de Bogotá. (ver anexo D)

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3. MARCO DE REFERENCIA La teoría contemporánea organizacional utiliza algunos de los conceptos de la teoría general de los sistemas (Katz y Khan, 1978) y plantea la relación entre una estructura y el ambiente que da apoyo a la misma. La organización como sistema está compuesta por partes interdependientes e interrelacionadas, estas partes en su funcionamiento e interacción crean una nueva entidad que denominamos “cultura” de la organización y que refleja la forma como se hacen las cosas dentro de la misma. Ubicar a la organización como entorno psicológicamente significativo para sus miembros es un paso definitivo para la introducción y formulación del constructo de “cultura organizacional”. Es pasar del interés tradicional por los problemas de la satisfacción del trabajo, la motivación de los trabajadores y el desempeño, a considerar la organización como “un contexto ambiental de los comportamientos individuales y grupales” (Peiró, 1986b). Existe diversas aproximaciones al tema del cultura organizacional, todas ellas basadas en una variedad de formalizaciones conceptuales y operativas, sin embargo no existe consenso en la definición de cultura. Las mediciones de cultura organizacional se plantean como un ejercicio descriptivo más que afectivo o evaluativo, que permite conocer las practicas y procedimientos organizacionales, que se interrelacionan como variables procesales que influyen en la motivación y la conducta. La importancia de la cultura y el clima organizacional ha sido tema de marcado interés desde los años 80 hasta nuestros días, dejando de ser un elemento periférico en las organizaciones para convertirse en un elemento de relevada importancia estratégica. La palabra cultura proviene del latín que significa cultivo, agricultura. La cultura a lo largo del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un período determinado. Este concepto se refirió por mucho tiempo a una actividad de interacción de la sociedad, pero a partir de los años ochenta, Tom Peters y Robert Waterman consultores de Mc Kinsey, adaptaron este concepto antropológico y psicosocial a las organizaciones; dando como resultado la siguiente definición: “la cultura es todo aquello que identifica a una organización y la diferencia de otra haciendo que sus miembros se sientan parte de ella ya que profesan los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos, normas, lenguaje, ritual y ceremonias”.

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El desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes de la organización ciertas conductas e inhiben otras. Una cultura laboral abierta y humana alienta la participación y conducta madura de todos los miembros de la organización, sí las personas se comprometen y son responsables, se debe a que la cultura laboral se lo permite. Para que las entidades puedan obtener una mayor eficiencia es necesario trabajar en ambientes altamente motivadores y agradables para sus trabajadores y que estos se identifiquen con la entidad, por lo que los directivos deberán tener presente en todo momento la complejidad de la naturaleza humana para poder alcanzar índices de eficacia y de productividad elevados.

Todas las organizaciones poseen una cultura que le es propia: un sistema de creencias y valores compartidos al que se apega el elemento humano que las conforma. La cultura organizacional crea la calidad del medio ambiente interno, condicionando el grado de cooperación y de dedicación en la institucionalización de propósitos dentro de una organización. En este sentido la principal responsabilidad de los Directivos de las entidades públicas consiste en fijar el tono, el paso y el carácter de que es conducente a los cambios estratégicos de cuya instrumentación él es responsable.1

1 Dirección de Desarrollo del Talento Humano de la Secretaría Distrital de Salud.

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3.1. MARCO TEORICO Los investigadores organizacionales coinciden en definir la cultura como conjuntos de cogniciones compartidas por los miembros de una determinada unidad social, las cuales se adquieren a través del aprendizaje social y de procesos de socialización que exponen a los individuos a diversos elementos culturales, como actividades e interacciones, informaciones comunicadas y artefactos materiales, que conforman la experiencia social al tiempo que dotan a sus miembros de valores compartidos, marcos de comprensión comunes y sistemas de creencias y de expectativas. No obstante, las culturas no son uniformes ni estáticas2 ya que cambian y se configuran de manera dinámica a lo largo del tiempo. Por su parte, Trice y Beyer (1993) consideran que la cultura humana emerge a partir de los esfuerzos desplegados por sus miembros para afrontar incertidumbres y ambigüedades de todo tipo, proporcionándoles individual y colectivamente conjuntos más o menos articulados de ideas que les permitan responder a sus experiencias. Según estos autores, estas respuestas se engloban en dos grandes categorías. La primera de ellas es relativa a la sustancia de una cultura, es decir, los sistemas de creencias compartidas e interrelacionadas que cuentan con una fuerte carga emocional y que pueden denominarse ideologías. La segunda se refiere a las formas culturales, esto es, las entidades observables (los símbolos, el lenguaje, los relato, las prácticas, …), a través de las cuales los miembros de una cultura expresan, afirman y se comunican mutuamente la sustancia de su cultura. A su vez, la cultura ejerce una serie de consecuencias sobre los miembros que la comparten. El cuadro 1 resume las principales consecuencias identificadas en la mayor parte de los estudios culturales.

Cuadro 1. Principales consecuencias de la cultura

Manejo de incertidumbres colectivas

Creación de orden social

Creación de continuidad

Creación de identidad y de compromiso colectivo

Fomento de etnocentrismo

Generación de consecuencias duales:

• Técnicas y expresivas

• Latentes y manifiestas

• Funcionales y disfuncionales

Fuente: Trice y Beyer (1993)

2 Goffee y Jones, 2001

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Otra aportación es la realizada por Smircich (1983), quien considera que los investigadores de la cultura organizacional han establecido una distinción fundamental en su definición; a saber, aquellos que consideran la cultura como algo que una organización es, frente a los que defienden la cultura como algo que una organización tiene. Bajo el primer planteamiento, toda organización es como tal una cultura, de modo que el investigador ha de intentar captar su estructura profunda a través de las descripciones proporcionadas por los miembros de la organización, lo que se denomina enfoque emic. Al mismo tiempo, bajo este mismo planteamiento pero siguiendo un enfoque simbólico (Alvesson, 2002), los investigadores se centran en los significados asociados con formas culturales tales como los rituales o las disposiciones del espacio físico típicos de cada organización. En definitiva, desde este enfoque se asume que la cultura e una metáfora, una especie de lente por medio de la cual se examina la vida organizacional (Martin, 2002). Por el contrario, los partidarios de la segunda perspectiva consideran que las organizaciones tiene culturas que se fundamentan en los sistemas particulares de significados compartidos, presunciones y valores subyacentes, de manera que el investigador puede, observando las costumbres, los símbolos, los rituales, las normas, etc., identificar los antecedentes y las consecuencias de dicha cultura, lo que se conoce como enfoque etic. Así, la cultura se considera una variable, otorgándole un carácter funcionalista (Smircich, 1983). Bajo este segundo planteamiento, Schein (1985) define la cultura como las respuestas aprendidas por los miembros de la organización a los problemas colectivos implicados en la supervivencia y en la integración interna, de modo que la cultura es un esquema interpretativo o un medio para percibir, pensar, interpretar y sentir en relación con esos problemas. Así, las normas, los valores, los rituales e incluso el clima son manifestaciones de la cultura. En definitiva, aunque se han formulado diferentes clasificaciones, las principales aproximaciones epistemológicas que se han utilizado para estudiar las culturas pueden resumirse en la distinción entre la interpretativa o simbólica, de carácter sociocognitivo, bajo la cual las organizaciones son culturas, de modo que la cultura se considera una metáfora, y la funcionalista, de naturaleza objetivista, por la que las organizaciones tienen culturas, de manera que la cultura se considera una variable, siguiendo la denominación propuesta por Sypher, Applegate y Sypher (1985). Como señala Martin (2002), estos diferentes enfoques constituyen sólo el primero de una larga lista de aspectos acerca de los que los investigadores de la cultura discrepan. Finalmente, en un intento de ordenar las perspectivas teóricas adoptadas en el estudio e la cultura organizacional, Martin (1992, 2002) propone resumirlas en tres, a saber, integración, diferenciación y fragmentación; si bien en Martin y Frost, 1996, se incluía una cuarta, la

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perspectiva postmoderna, que no se incluye en las anteriormente referenciadas. Las tres perspectivas adoptan una posición diferente en tres dimensiones: relación entre manifestaciones culturales, orientación hacia el consenso y tratamiento otorgado a la ambigüedad. No obstante las tres perspectivas son complementarias, tal como se recoge en el cuadro 2.

Cuadro 2. Complementariedad de las tres perspectivas teóricas

Perspectiva Integración Perspectiva Diferenciación

Perspectiva Fragmentación

Orientación hacia el consenso

Consenso en el conjunto de la organización

Consenso en el seno de cada subcultura

Ausencia de consenso

Relación entre manifestaciones

Consistencia Inconsistencia Ni inconsistencia ni consistencia claramente

Orientación hacia la ambigüedad

Excluida Canalizada hacia el exterior de las subculturas

Reconocida

Fuente: Trice y Beyer (1993)

Para poder llegar al diseño del instrumento técnico de medición del Cultura Organizacional, se realizó un desarrollo conceptual que permitiera sustentar la aproximación propuesta con el mismo. Dentro de las múltiples propuestas conceptuales existentes, nos enmarcamos en la aproximación interaccionista, entendida desde los planteamientos de Silva (1992) y las interpretaciones de otros autores e investigadores referencia del tema. Adicionalmente, se realizó un acercamiento del tipo “Estado del Arte” en la materia, con la cual nos aproximamos a otros instrumentos desarrollados en el interés por la medición del de Cultura y Clima organizacional, entre los cuales consideramos:

• Organizacional Culture Questionnaire • Agency Climate Questionnaire • Execute Climate Questionnaire • Organizacional Climate Description Questionnaire • Organizacional Culture Index • Profile of Organizacional Characteristics

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• Survey Organizations • Work Environmental Scale • Perceived Work Environment • Pshychological Climate Questionnaire

Estos instrumentos permitieron conocer los intentos de medición de la Cultura y el Clima organizacional, sin embargo por sus diferencias contextuales y como ninguno recoge la particularidad organizacional y cultural en la que nos dedicaremos en esta práctica administrativa se utilizaron como instrumentos de apoyo en el desarrollo del Instrumento. Se decidió ubicar el punto central conceptual en la aproximación interaccionista, propuesta por Schneider y Reichers (1983) en su artículo “Sobre la Etiología de los climas”, citado por Silva(1992); las percepciones de clima y cultura, no deben ser sólo a las características objetivas o subjetivas, sino a los esfuerzos de los individuos para comprender la organización y los roles que se juegan. El significado no se plantea como algo dado, sino que se desarrolla a medida que se dan las interacciones en un ambiente. Por lo tanto, los elementos subjetivos y objetivos están en la base de la formación de las percepciones. La herencia cultural tiene, por lo que a los procesos socialización implícitos en ellos se refiere y a los elementos ideológicos que la constituyen, claras connotaciones de carácter psicológico-social, que influyen notablemente en la psicología de los individuos. (Quijano, 1981). La importancia de los procesos de socialización reside en que dan lugar a los climas. A través de la socialización los individuos van adquiriendo su “identidad situacional” (Katz, 1980), aprenden una “perspectiva cultural” (Peiró, 1986) a medida que encuentran salidas a la incertidumbre que plantea su entrada en la organización, descubren lo que ésta espera de él y lo que él puede aportar y aprende a interpretar las experiencias que extrae del contexto organizacional en que se mueve. La búsqueda de identidad en la organización origina en el individuo una disposición a dejarse llevar por la “influencia social”, tomando sentido del marco del trabajo, abandonando sus expectativas y desempeñando roles sociales en los grupos donde se integra. Es importante citar las diferencias y similitudes que se pueden establecer entre Cultura Organizacional y Clima Organizacional, y para ello he tomado como base el documento de Penélope Jaime y Yazmina Araujo de la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria, de España, quienes han desarrollado un estudio especifico: Clima Y Cultura Organizacional: ¿Dos Constructos Para Explicar Un Mismo Fenómeno?, y en el cual sostienen que

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la mayoría de los investigadores que se ocupan del estudio del clima y la cultura discrepan en cuanto a las similitudes y diferencias existentes entre ellos, sin que resulte sencillo alcanzar conclusiones definitivas. Por ejemplo, Denison (1996:644), tras comparar la investigación reciente sobre cultura con la de los años sesenta y setenta sobre clima, encuentra, junto a claras diferencias, “[…] una curiosa similaridad, lo que sugiere que cada vez es más difícil establecer alguna distinción entre la investigación cultural y la realizada inicialmente bajo el paradigma del clima, ya nos basemos en los fenómenos sustantivos estudiados ya en los métodos utilizados o en la epistemología subyacente”.

Para Denison, las divergencias radican en las diferentes ontologías (Smircich y Calás, 1987) o fundamentos teóricos en los que enraízan ambos constructos, vinculados con las tradiciones intelectuales de la época en la que se formulan. Así, como ya se dijo, la investigación sobre clima se desarrolla a partir de la teoría del campo lewiniana, mientras que el estudio de la cultura se ubica en el marco del interaccionismo simbólico, con raíces en la obra de G.H. Mead (1934), y en el de la construcción social formulado por Berger y Luckman (1966). De forma más específica, en un intento de clarificar los dominios del clima y la cultura, Denison (1996) establece las siguientes características de ambos (veáse cuadro 5).

Cuadro 3. Comparación de las perspectivas de investigación sobre clima y cultura organizacional

Diferencias Cultura Organizacional Clima Organizacional

Epistemología Contextualizada/Idiográfica Comparativa/Nomotética

Punto de vista Emic/Miembros (vía el investigador)

Etic/Investigador (vía los miembros)

Metodología Cualitativa/Observación de campo

Cuantitativa/Encuesta

Nivel de análisis Valores y presunciones subyacentes

Consenso sobre percepciones

Orientación temporal Evolución histórica Instantánea/No histórica

Fundamentación teórica Construccionismo social/Teoría crítica

Perspectiva lewiniana: Conducta = f (persona ambiente)

Disciplina Sociología/Antropología Psicología

Fuente: Denison (1996)

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A juicio de Payne (2000), la comparación de Denison permite comprobar que la cultura es diferente del clima, si bien ambos conceptos comparten un núcleo común: tratar de describir y de explicar las relaciones que existen entre grupos de personas que comparten cierto tipo de situación o de experiencia. Lo que fundamentalmente demuestra el cuadro 5 es que utilizan diferentes métodos para hacerlo, es decir, que el debate no es acerca de qué estudiar sino cómo estudiarlo (Denison, 1996). En definitiva, es posible identificar a su vez coincidencias en los enfoques ontológicos y epistemológicos adoptados por los investigadores del clima y la cultura, pudiéndose en consecuencia establecer diferencias más bien en función de dichos enfoques y no tanto en el tipo de constructo estudiado.

Por otro lado, siguiendo a Alcover de la Hera (2003), otros autores, reconociendo también la existencia de diferencias de menor grado, abogan por trazar avenidas que permitan la libre circulación de ambos constructos con el objetivo de comprender de manera más adecuada el modo en que los miembros experimentan las organizaciones (Schneider, 2000), o por aceptar la natural convergencia del clima y la cultura, considerando que se trata de constructos complementarios y solapados capaces de traspasar los límites entre disciplinas a través de investigaciones multimétodo (Ashkanasy y Jackson, 2001). Reichers y Schneider (1990:24) consideran que, en un nivel general, existe un solapamiento sustancial entre los dos conceptos, señalando que ““[…] esto es especialmente cierto cuando el clima y la cultura se contemplan como procesos recíprocos, causante uno del otro en un ciclo continuo a lo largo del tiempo”. En resumen, Denison (1996) considera que el debate entre ambos es un clásico ejemplo de cómo diferencias metodológicas y epistemológicas oscurecen una básica similaridad sustancial.

Por su parte, investigadores como Schein (2000) o Trice y Beyer (1993), defienden una clara distinción entre cultura y clima, si bien aceptan su posible convivencia. Así, Schein propone que el clima se considere como un artefacto cultural resultado de los valores a los que se adhieren los miembros y de las presunciones tácitas compartidas por ellos, mientras que los segundos autores citados subrayan que la cultura no es clima, ya que éste refleja percepciones individuales acerca del entorno psicológico y no se ocupa de las creencias, las normas o los valores compartidos por grupos de individuos, elementos que constituyen el núcleo de la cultura.

En una línea similar, Peterson y Spencer (1990) señalan que la cultura se refiere a asunciones subyacentes y valores compartidos, mientras que el clima se refiere a percepciones compartidas sobre comportamientos del grupo. Más específicamente, estos autores encuentran tres características que diferencian la cultura del clima organizacional:

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- La cultura organizacional es carácter único y distintivo de la organización.

- La cultura organizacional es persistente por estar arraigada en creencias y asunciones subyacentes.

- La cultura organizacional no puede ser fácilmente cambiada; para hacerlo se necesitan esfuerzos intensos y de larga duración.

Con todo ello, la posición más común es que la cultura tiene que ver con asunciones o significados compartidos, mientras que el clima tiene que ver con percepciones compartidas sobre comportamiento organizacional. Se trataría por tanto de constructos diferentes, si bien con interrelación entre sí (Moran y Volkwein, 1992).

De la misma opinión son Hoy y Sabo (1998:6) al manifestar que: “[…] si se pretende determinar las fuerzas subyacentes que motivan el comportamiento o el aspecto simbólico de la organización, entonces procede una aproximación cultural. Pero si lo que se pretende es describir las percepciones sobre el comportamiento de los miembros de la organización, con el fin de modificarlo y manejarlo, entonces procede la aproximación de clima organizacional”. No faltan autores para quienes la cultura es un elemento del clima y que en la formulación del concepto de cultura incluyen percepciones sobre comportamientos. Así, para Taguiri (1968), la cultura es uno de los elementos constitutivos del clima y está conformado por valores, creencias y estructuras cognitivas del grupo. Por el contrario, otros autores consideran que el clima es un elemento de la cultura. Para Stolp y Smith (1995), el concepto de clima es más estrecho que el de cultura. El clima, típicamente, describe las percepciones compartidas por los miembros de la organización en lo que se refiere a su entorno o ambiente de trabajo. En cambio la cultura tiene que ver con asunciones, valores y creencias que dan un sentido o identidad a la organización e inciden en el comportamiento organizacional. En este sentido, siguiendo a Keefe (1993), el clima puede ser entendido en la práctica como una medida de cultura, como una medida de la percepción compartida de la cultura por sus miembros. El clima sería algo más superficial y ligado al momento presente, mientras que la cultura sería algo más interiorizado por los miembros y producto de una historia. Por ello, se señala que las actitudes y comportamientos resultados de los valores, creencias y significados compartidos por la organización establecen en parte el clima (Peterson y Spencer, 1990:3). La cultura capta lo que es distintivo de una organización y relativamente permanente. El clima es el patrón de percepciones de los miembros de la

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organización en torno a ciertas dimensiones de la vida organizacional. El clima es más maleable (Peterson y Spencer, 1990:7-8).

Para finalizar este debate relativo a las similitudes y diferencias entre cultura y clima organizacional, recogemos la posición de Hofstede (1998) compartida por un número creciente de autores. Así, lo que Hofstede denomina “prácticas de la organización” parece coincidir con el clima tanto conceptual como metodológicamente. Bajo este planteamiento, el clima organizacional sería la parte más superficial de la cultura organizacional. Los valores, creencias y asunciones serían la parte escondida del “iceberg” de la cultura organizacional.

Figura 2. Niveles que constituyen la cultura de las empresas

Fuente Dirección de Formación Empresarial LAYBOR Ltda. A parte de estos instrumentos igualmente se desarrolló el instrumento que desarrollo Departamento Administrativo De La Función Pública DAFP- en cuanto al manejo de la Cultura Organizacional cuyo propósito principal era orientar a las entidades públicas en los conceptos que se tienen sobre cultura

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en general y sobre cultura organizacional en particular, e igualmente a partir del estudio juicioso de la guía con un proceso de análisis que involucre a todos los servidores para poder desarrollar a las entidades una cultura del servicio para garantizar la legitimidad en el cumplimiento de su misión. La cultura, según la guía del DAFP, “es el conjunto de ideas, creencias, valores, conocimientos, símbolos, comportamientos y producciones heredados que constituyen las bases compartidas de la acción social”; también dice que esta cultura incide en tres dimensiones características de una comunidad:

• En lo que la gente piensa: donde están las creencias, los conocimientos y valores.

• En sus costumbres: estas tienen que ver con los patrones de comportamiento y de adaptación de los seres humanos a las cosas, a las personas y a las creencias del grupo.

• En sus artefactos: estas serian las herramientas o las cosas hechas por el hombre mismo.

3.2 MARCO CONCEPTUAL En Laybor Ltda se asume la Cultura Organizacional como: “el conjunto de supuestos importantes con frecuencia no expresados, que comparten los miembros de una organización”. La Cultura Organizacional se modela o fortalece en las prácticas diarias de la gente, la visión, la misión y las estrategias, sus estructuras real e informal, la formas de evaluación de su desempeño, el cual incluye a su gente, el entorno en el que se inserta la organización y la de mayor impacto que son las acciones y conductas de los líderes, es decir son los FORMADORES. Al asumir a los formadores como el reflejo y refuerzo de la cultura, estos proporcionan el contenido y las manifestaciones de la Cultura, las cuales se traducen en normas, símbolos, creencias, filosofía, valores, clima organizacional, rituales, historia y héroes, es decir son las MANIFESTACIONES tacitas o explicitas que conforman la CulturaLas manifestaciones producen un EFECTO, asumido como el impacto que producen en las interacciones organizacionales, definidas como Comportamientos y Decisiones. Los RESULTADOS, producidos por los efectos del ejercicio de las manifestaciones de los formadores impactan directamente sobre el desempeño de la organización. Es en los Formadores de Cultura, donde se

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deben centrar inicialmente las acciones que permitan modificar los comportamientos para poder avanzar en el Cambio Cultural de la SDS. Todas las etapas contempladas en el desarrollo del proyecto de cultura se basan en este modelo Para Laybor Ltda., la cultura organizacional cumple varias funciones, entre las que cabe destacar:

Permite definir los límites en la forma de actuar, es decir, los comportamientos aceptables y los que no lo son.

Trasmite un sentido de identidad a sus integrantes (cómo me siento con mi trabajo y en la ESE a la que pertenezco).

Facilita la creación de un compromiso personal con algo más amplio que los intereses del individuo y los vincula con los intereses de la organización.

Actúa como el vínculo que ayuda a mantener unida a la organización al proporcionar normas adecuadas para la gestión diaria y en la toma de decisiones de todo nivel.

AUTOCONTROL: Capacidad de controlarse uno mismo. AUTOGESTIÓN: Capacidad institucional para coordinar las acciones que le permiten cumplir con el Mandato Constitucional y con las competencias y normas que la rigen. AUTONOMÍA: Facultad para gobernar las propias acciones sin ofender a otro. CONTROL ESTATAL: Es el Control ejercido por los órganos de Control del Estado o entidades gubernamentales con atribuciones de Control. CREENCIAS: son ideas sobre el mundo y como funciona realmente, que se derivan de la experiencia. CULTURA DOMINANTE. Expresa los valores y creencias centrales que son compartidos por la mayoría de los miembros de la organización. EVALUACIÓN DE RIESGOS: Factor del elemento Valoración del Riesgo que muestra el procedimiento para definir cuando puede aceptarse o no el riesgo, de acuerdo con su frecuencia e impacto.

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MEDICIÓN DE GESTIÓN: Conjunto de instrumentos que permiten monitorear en forma continua, las variables que son claves críticas para el logro de los objetivos de una entidad. RASGOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL: aquellos hechos, eventos, situaciones percepciones, comportamientos u otras manifestaciones que han sido identificados cualitativamente y validados cuantitativamente por su mayor frecuencia de suceso o percepción colectiva y , en consecuencia, tienen presencia concreta en la organización. SERVIDORES PÚBLICOS: Son los miembros de las corporaciones públicas, los empleados y trabajadores del Estado y de sus entidades descentralizadas territorialmente y por servicios. SUBCULTURAS.- Mini culturas dentro de la organización, que generalmente se establecen por la distribución en áreas funcionales y/o por la separación geográfica. SUPUESTOS COMPARTIDOS: son las creencias y valores asimilados que comparten los miembros de la comunidad. VALORACIÓN DE RIESGOS: Es un Elemento del Componente Administración de Riesgos que comprende el conjunto de acciones por las cuales se estima la magnitud de los riesgos (frecuencia e impacto), y se evalúan para determinar si pueden aceptarse o no. VALORES CENTRALES. Son los valores principales o dominantes que se aceptan en toda la organización. VALORES SENTIDOS: Son los que la gente lleva consigo mismo y que pueden alinearse con los de la organización. Valores: son ideales deseables que valen la pena ejercerse y por los que vale la pena luchar. VARIABLES: son propiedades de los objetos o de los sujetos que adquieren distintos valores y que son razón de nuestro estudio o fenómeno a investigar.

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3.3 MARCO GEOGRAFICO Tal como se ha presentado la práctica se desarrolla en Laybor Ltda., pero su foco de ejecución será la Secretaria Distrital de Salud y su alcance será la red de Empresas Sociales del Estado adscritas las cuales se encuentran clasificados en tres niveles, los cuales han sido definidos con lso siguientes criterios: Características de los hospitales de novel I, II y III.

El acuerdo 20 del 8 diciembre de 1990 donde se organiza el Sistema Distrital de Salud de Bogotá. Habla de la Organización Operativa de los Hospitales el cual esta constituida por Tres Niveles de Atención como se describe a continuación.

El Primer Nivel lo caracteriza la atención básica prestada por puestos y centros de salud y los hospitales locales los cuales cuentan con servicios de consulta externa y odontológica, urgencias y hospitalización bajo la atención de médicos generales y los Centros de Atención Médica Inmediata o CAMI 1.

El Segundo Nivel lo caracteriza la atención intermedia dada por médicos generales y de las especialidades básicas de medicina interna, cirugía gineco-obstetricia, pediatría, psiquiatría, anestesiología, línea de Trauma y Fisiatría, así como la atención de partos de bajo y mediano riesgo, urgencias, consulta externa, odontología, cirugía ambulatoria y hospitalización, los cuales son prestados por hospitales de este nivel y los CAMI 2.

El Tercer Nivel está caracterizado por la atención de alta complejidad brindada por médicos y odontólogos generales, especialistas básicos y subespecialistas.

Estos niveles de atención están compuestos por los siguientes grados de complejidad, teniendo en cuenta el tipo de organismo, las patologías prevalentes, los recursos profesionales, técnicos auxiliares y administrativos, la dotación en equipos e instrumental médico- quirúrgico, los sistemas de información y la localización geográfica así:

PRIMER NIVEL DE ATENCIÓN Tiene los siguientes grados:

• Primer Grado: Unidades Básicas de Atención (U.B.A) prestan servicios básicos de salud. Estos servicios básicos son prestados por

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equipos de salud conformados por médico, odontólogo, trabajadora social, auxiliar de enfermería, promotor de saneamiento y promotores de salud.

• Segundo Grado: Centros de Salud o Unidad Primaria de Atención (UPA) que en conjunto con las Unidades Básicas de Atención del área de influencia, constituyen el centro de salud.

• Tercer Grado: Centros de Atención Médica Inmediata: CAMI -1, capacitado para atención de partos de bajo riesgo, consulta externa médica, odontológica y atención de urgencias durante las 24 horas.

• Cuarto Grado: Hospital de nivel 1 contará con los servicios de consulta externa médica y odontológica, atención de urgencias y hospitalización para patologías de baja complejidad y atención al medio ambiente.

SEGUNDO NIVEL DE ATENCIÓN Hospitales de Nivel II, estos se caracterizan por la presencia de médicos generales y de los especialistas básicos. Están capacitados para ejecutar labores de atención de urgencias o CAMIS 2 y desarrollan programas de cirugía ambulatoria y atención al medio ambiente. TERCER NIVEL DE ATENCIÓN Hospitales de Nivel III, estos se caracterizan por la tener médicos generales, especialistas básicos y sub-especialistas (cardiólogos, neurólogos, nefrólogos, gastroenterólogos, y otros de acuerdo a disponibilidad de recursos). El cuadro 6. Nos permite determinar el nivel y la ubicación geográfica de los Hospitales beneficiarios de la práctica administrativa:

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Cuadro 4. Ubicación de las Empresas Sociales del Estado, adscritas a la

Secretaria Distrital de Bogotá.

NIVEL II

NOMBRE DEL HOSPITAL DIRECCION

HOSPITAL DE SUBA Avenida Ciudad de Cali No 152-00

HOSPITAL DE BOSA Cra 60 Nro 50- 56 Sur

HOSPITAL CENTRO ORIENTE Diagonal 34 No. 5 - 43.

HOSPITAL DE ENGATIVA Tr 100A 80A-50

HOSPITAL DE FONTIBON Carrera 99 No. 16 I - 05

HOSPITAL DE MEISSEN Calle 60 sur No. 18K- 41/13

HOSPITAL SAN BLAS Carrera 3 este #16 - 72 sur

HOSPITAL TUNJUELITO TRANSVERSAL 44 No. 52B-02 SUR - BARRIO VENECIA

NIVEL III

NOMBRE DEL HOSPITAL DIRECCION

HOSPITAL DE KENEDY Avenida 1 de mayo No 75a-19 sur

HOSPITAL EL TUNAL Cr20 47 B-35 S

HOSPITAL SANTA CLARA Cr 15 1-59 Sur

HOSPITAL SIMON BOLIVAR Cl 160 58B-04 B- 2 Int 111

HOSPITAL LA VICTORIA Dg 39 Sur # 3-20 Este

NIVEL I

NOMBRE DEL HOSPITAL DIRECCION

HOSPITAL DEL SUR Cra 78 NO 35 - 71 SUR

HOSPITAL DE CHAPINERO Calle 76 No. 20 C 96

HOSPITAL DE NAZARETH Calle 48 No. 73 - 55

HOSPITAL PABLO VI DE BOSA Cra 78A Bis Nro 69B - 70 Sur

HOSPITAL RAFAEL URIBE URIBE Cra. 13 # 26a - 34 sur

HOSPITAL SAN CRISTOBAL Calle 20 sur No. 8 - 56

HOSPITAL DE USAQUEN Cra 7a No. 119b - 00

HOSPITAL DE USME Transversal 2A No. 135-78 - Usme

HOSPITAL VISTA HERMOSA Calle 64C No. 27 - 32 Sur

Fuente: Secretaria Distrital de Salud de Bogotá

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Diseño Propio En la actualidad las 22 Empresas Sociales del Estado adscritas cuentan un total de 6430 cargos, de los cuales 4741 son asistenciales y 1689 administrativos, 5807.son empleados públicos y 623 trabajadores oficiales, según datos con corte a la vigencia 20073

FIGURA 3. MAPA DE BOGOTÁ

FUENTE WWW.SICAPITAL.COM

3 Dato suministrado por la Dirección de Desarrollo del Talento Humano de la Secretaría Distrital de Salud.

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3.4 MARCO HISTORICO Es necesario revisar el proceso histórico del Sector Salud en Bogotá a partir de la Descentralización del mismo, el cual tiene su inicio en la Constitución Política de Colombia de 1991 y que puede resumirse de la siguiente manera: La Constitución Política de 1991, en su artículo 48 habla de que la seguridad social es un servicio público y como tal es de carácter obligatorio, que se prestará bajo la dirección, coordinación y control del Estado y en el artículo 49 de la misma constitución se establece que "... Los servicios de salud se organizarán en forma descentralizada, por niveles de atención y con participación de la comunidad", este giro y su alcance fue encomendado a la ley. En cuanto a los Artículos 356, 357 y 358 de la Constitución Nacional, afianzan el proceso de descentralización en el país, ordenando a la Nación transferir automáticamente un monto creciente de sus ingresos corrientes a departamentos, distritos y municipios para garantizar la prestación de los servicios de educación y salud. La descentralización es un acto mediante el cual se reconocen competencias a organismos con personería jurídica diferente de la nación y para que esto sea así deben ser dotados de personería jurídica, presupuesto propio y autonomía administrativa. Ahora bien, por descentralización territorial se entiende la transferencia de competencias y recursos por parte de la Nación hacia las entidades territoriales subnacionales (departamentos, distritos y municipios). La descentralización del sector publico de la salud se inició con el decreto 77 de 1987 y la ley 10 de 1990, mas tarde con la ley 60 de 1993 y luego con la aprobación de la Ley 100 de 1993. Esta descentralización de competencias4 y recursos del sector salud se ha dado en forma progresiva y por etapas sucesivas en el ordenamiento legislativo. Así, el Decreto 77 de 1987 y la Ley 10 de 1990 iniciaron el proceso transfiriendo inicialmente competencias y responsabilidades en materia de agua potable y saneamiento ambiental, luego en inversión en infraestructura y funcionamiento de los hospitales y los programas de salud pública.

4 Decreto 77 de 1987

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3.5 MARCO NORMATIVO Es necesario revisar el proceso histórico del Sector Salud en Bogotá a partir de la Descentralización del mismo, el cual tiene su inicio en la Constitución Política de Colombia de 1991 y que puede resumirse de la siguiente manera: LA DESCENTRALIZACIÓN DEL SECTOR SALUD

La Constitución Política de 1991, en su artículo 48 habla de que la seguridad social es un servicio público y como tal es de carácter obligatorio, que se prestará bajo la dirección, coordinación y control del Estado y en el artículo 49 de la misma constitución se establece que "... Los servicios de salud se organizarán en forma descentralizada, por niveles de atención y con participación de la comunidad", este giro y su alcance fue encomendado a la ley. En cuanto a los Artículos 356, 357 y 358 de la Constitución Nacional, afianzan el proceso de descentralización en el país, ordenando a la Nación transferir automáticamente un monto creciente de sus ingresos corrientes a departamentos, distritos y municipios para garantizar la prestación de los servicios de educación y salud. La descentralización es un acto mediante el cual se reconocen competencias a organismos con personería jurídica diferente de la nación y para que esto sea así deben ser dotados de personería jurídica, presupuesto propio y autonomía administrativa. Ahora bien, por descentralización territorial se entiende la transferencia de competencias y recursos por parte de la Nación hacia las entidades territoriales subnacionales (departamentos, distritos y municipios). La descentralización del sector publico de la salud se inició con el decreto 77 de 1987 y la ley 10 de 1990, mas tarde con la ley 60 de 1993 y luego con la aprobación de la Ley 100 de 1993. Esta descentralización de competencias5 y recursos del sector salud se ha dado en forma progresiva y por etapas sucesivas en el ordenamiento legislativo. Así, el Decreto 77 de 1987 y la Ley 10 de 1990 iniciaron el proceso transfiriendo inicialmente competencias y responsabilidades en materia de agua potable y saneamiento ambiental, luego en inversión en

5 Decreto 77 de 1987

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infraestructura y funcionamiento de los hospitales y los programas de salud pública. Descentralización En El Sector Salud A Nivel Distrital6

La Secretaría Distrital de Salud es el ente rector del Sistema General de Seguridad Social en Salud en el Distrito Capital y por lo tanto le corresponde la función de conducir la Salud en el territorio capitalino y ejercer control de tutela7 en las 22 Empresas Sociales del Estado adscritas. Para un mejor entendimiento se hace necesario ampliar el concepto de Empresas Sociales del Estado, pues es sobre ellas que el Estado a través de la Secretaria Distrital de Salud, ejerce el control de la ejecución de la política pública en el tema de salud como entidades adscritas. La Ley 100 de 1993, en su artículo 197, ordena a las entidades territoriales la creación de las Empresas Sociales del Estado (ESEs) y señala el régimen jurídico aplicable de derecho público. El Decreto 1876 de 1994, define la naturaleza jurídica de las ESEs, señalando en su artículo 20, la tutela administrativa de las mismas: “La autonomía administrativa y financiera de las Empresas Sociales del Estado, se ejercerá conforme a las normas que las rigen. La tutela gubernamental a que están sometidas tienen por objeto el control de sus actividades, funciones u objetivos y la coordinación de éstas con la política general de gobierno en los niveles Nacional, Departamental, Distrital, Municipal y particular del sector”. El Acuerdo 17 del 19 de Diciembre de 1997 transforma los establecimientos públicos distritales prestadores de servicios de salud como Empresas Sociales del Estado, entendidas como una categoría especial de entidad pública descentralizados del orden Distrital, dotadas de personería jurídica, patrimonio propio y autonomía administrativa, adscritas a la Secretaría Distrital de Salud. 6 Acuerdo 20 de 1990 7 Ley 100 de 1993: El control de tutela es el que se ejerce por parte del nivel central y recae sobre sus entidades y autoridades descentralizadas y pretende lograr la ejecución coordinada de las políticas gubernamentales, este control de tutela se ejerce por varios mecanismos, uno de los principales es la participación de delegados del estamento político-administrativo en las juntas directivas de las Empresas Sociales del Estado, que dentro de la estrategia de fortalecimiento institucional de la administración ha permitido contribuir al mejoramiento de la gestión de dichos hospitales. El control de tutela comprende el control sobre aquellas actividades que las normas legales y estatutos internos señalen y que giran alrededor de las decisiones relacionadas con:

a. la organización interna (estatutos internos). b. la estructura orgánica c. la planta de personal. d. las limitantes para la suscripción de contratos y las demás que contemplen como funciones de la junta

directiva en la que actúan los delegados de la administración.

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Posteriormente algunas de ellas fueron fusionadas el 11 de julio de 2000 a través del Acuerdo 11 del mismo año. Igualmente el acuerdo 17, establece disposiciones relacionadas con: el objeto de la Empresas Sociales del Estado, objetivos, patrimonio, ingresos, órganos de dirección, juntas directivas, la designación del Gerente, funciones, denominación de los actos expedidos por el Gerente, régimen jurídico de los actos y contratos, régimen de personal, régimen presupuestal, transferencias régimen tributario, régimen del control fiscal y del Revisor Fiscal. Con esta nueva figura jurídica todos los bienes que antes esran del Distrito pasaron a ser propiedad de dichas Empresas Sociales del Estado incluyendo sus nominas. El Acuerdo 11 del 22 de junio de 2000, modifica el Acuerdo 17 de 1997, en cuanto a la fusión de algunas Empresas Sociales del Estado adscritas a la Secretaría Distrital de Salud de Santa fe de Bogotá DC, quedando un total de 22 Empresas Sociales del estado en el Distrito8 y fue expedido con fundamento en las competencias propias del Concejo de Bogotá. Igualmente se toman determinaciones en relación con la dirección y administración de las Empresas Sociales del Estado resultantes de la fusión, la designación de los Gerentes y lo relacionado con la designación y conformación de las Juntas Directivas de las Empresas fusionadas. Ley 1122 de 2006 “Por la cual se hacen algunas modificaciones en el Sistema General de Seguridad Social en Salud y se dictan otras disposiciones”. En su Artículo 2°. Habla de que “…Las Empresas Sociales del Estado (ESEs); en cuanto tiene que ver con los indicadores, tendrán en cuenta la rentabilidad social, las condiciones de atención y hospitalización, cobertura, aplicación de estándares internacionales sobre contratación de profesionales en las áreas de la salud para la atención de pacientes, niveles de especialización, estabilidad laboral de sus servidores y acatamiento a las normas de trabajo.” Con un nuevo esquema de descentralización y con la transformación de hospitales públicos Distritales en Empresas Sociales del Estado, también se han venido cambios en la naturaleza jurídica de las Empresas Sociales del Estado adscritas a la Secretaría Distrital de Salud, por lo que los responsables del Talento Humano tuvieron que manejar directamente las relaciones laborales sin contar con una herramienta que les sirviera de guía de consulta, para dar solución a las diferentes situaciones o reclamaciones

8 El Acuerdo 11 del 22 de junio de 2000. NIVEL I: Chapinero, Nazaret, Pablo Vi De Bosa, Rafael Uribe Uribe, San Cristóbal, Sur, Usaquén, Usme, Vista Hermosa. NIVEL II: Bosa Ii Nivel, Centro Oriente, Engativa, Fontibon, Meissen, San Blas, Suba, Tunjuelito.

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que se fueran presentando al interior de dichas entidades, en el tema de Gestión del Talento Humano. Normatividad para la gestión del talento humano en el D.C. Acorde con los procesos de descentralización que ha sufrido el sector salud en las Empresas Sociales del Estado, convirtiéndose en establecimientos públicos con autonomía administrativa, también han tenido que asumir la gestión del talento humano, la cual está regulada por la normatividad descrita a continuación que demanda el cumplimiento de aspectos que regulan el sistema de empleo público. La Ley 909 de 2004, expide las normas que regulan el empleo público9, la carrera administrativa y la gerencia pública, con el fin de regular el sistema de empleo público y el establecimiento de los principios básicos que deben regular el ejercicio de la gerencia pública. Manifiesta que quienes prestar servicios personales remunerados, con vinculación legal y reglamentaria, en los organismos y entidades de la administración pública, conforman la función pública. En desarrollo de sus funciones y en el cumplimiento de sus diferentes cometidos, la función pública asegurará la atención y satisfacción de los intereses generales de la comunidad. El Decreto 1227 de 2005, establece entre otros temas los lineamientos para proveer por concurso las vacantes, la manera de realizar la evaluación del desempeño de los trabajadores, la capacitación y el sistema de estímulos. En dicho Decreto, la capacitación de los empleados públicos está orientada al desarrollo de sus capacidades, destrezas, habilidades y competencias. Los planes de capacitación de las entidades deben responder a estudios técnicos que identifiquen necesidades y requerimientos de las áreas de trabajo de los empleados para desarrollar los planes anuales institucionales y las competencias laborales10. Igualmente dice que las entidades deben organizar programas de estímulos con el fin de motivar el desempeño eficaz y el compromiso de sus empleados, estos estímulos se implementan a través de programas de

9 Los empleos públicos que hacen parte de la función pública son:

- Empleos públicos de carrera; - Empleos públicos de libre nombramiento y remoción; - Empleos de periodo fijo; - Empleos temporales.

10 Decreto 1227 de 2005 título V

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bienestar social11. Los recursos establecidos para los estímulos no pueden ser utilizados para la realización de obras de infraestructura y adquisición de bienes inmuebles; igualmente para poder otorgar los incentivos, los empleados deben tener un nivel de excelencia que se establecerá con base en la calificación de la evaluación del desempeño laboral y el de los equipos de trabajo se determinará con base en la evaluación de los resultados del trabajo en equipo. Establece adicionalmente en el artículo 75, que con el fin de mantener niveles adecuados de calidad de vida laboral, las entidades deberán efectuar los siguientes programas: Medir el clima laboral, por lo menos cada dos años y definir, ejecutar y evaluar estrategias de intervención.

- Evaluar la adaptación al cambio organizacional y adelantar acciones de preparación frente al cambio y de desvinculación laboral asistida o readaptación laboral cuando se den proceso de reforma organizacional.

- Preparar a los prepensionados para el retiro del servicio. - Identificar la cultura organizacional y definir los procesos para la

consolidación de la cultura deseada. - Fortalecer el trabajo en equipo. - Adelantar programas de incentivos.

La Dirección de Desarrollo del Talento Humano de la Secretaría Distrital de Salud en su ejercicio del control de tutela sobre las Empresas Sociales del Estado adscritas, tiene entre otras funciones el participar en el diseño de la política de talento humano para el Sistema de Seguridad Social en Salud y coordinar los planes y programas de asesoría y asistencia técnica a los entes descentralizados.12

11 decreto 1227 de 2005 título 12 Decreto 122 de 2007

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4. METODOLOGÍA Para realizar la Práctica Administrativa referente al Diseño de un instrumento que facilite el estudio de la cultura organizacional en las Empresas Sociales del Estado adscritas a la Secretaria Distrital de Salud de Bogotá, se tomarán las siguientes fases como son:

• Fase diagnóstica: Se realizará el levantamiento de información con el fin de determinar los aspectos más importantes y relevantes concernientes a los estudios de Cultura Organizacional que ha realizado la firma Laybor Ltdal, en empresas públicas y privadas, siendo de principal interés los desarrollados en las seis (6) Empresas Sociales del Estado, adscritas a la Secretaria Distrital de Salud de Bogotá y el Estudio que desarrollo en la misma Secretaría, para determinar cuáles fueron los factores de análisis y conceptos fundamentales utilizados en la definición de los instrumentos aplicados en dichos estudios y determinar el proceso de formulación y diseño del instrumento objeto de la práctica..

• Fase de Análisis: La información recopilada permitirá determinar las

variables, los factores de análisis, los formadores de cultura definidos y los elementos estadísticos necesarios para estructurar el formulario requerido.

• Fase de Diseño: Las actividades de esta fase girarán en torno a la

generación del instrumento.

• Fase de Validación del instrumento: Se refiere a todas aquellas prácticas necesarias que coadyuven a la verificación y solidez del instrumento, que garantice su aplicabilidad en las Empresas Sociales del estado adscritas a la Secretaria Distrital de Salud de Bogotá.

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II PARTE

RESULTADOS DE LA PRÁCTICA ADMINISTRATIVA

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5. DISEÑO DEL INSTRUMENTO QUE FACILITE EL ESTUDIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LAS EMPRESAS SOCIALES DEL ESTADO ADSCRITAS A LA SECRETARIA DISTRITAL DE SALUD DE BOGOTÁ. Consiste en desarrollar todos los pasos y procedimientos requeridos para lograr el diseño del formulario debidamente validado, parea su utilización por las Empresas Sociales del Estado Adscritas a la Secretaria Distrital de Salud de Bogotá. 5. 1. Información Básica: Se recopilo como información básica:

• Estudio de la Cultura Organizacional de La Fiduciaria La Previsora S.A..

• Estudio de la Cultura Organizacional de Molinos Roa S.A. • Estudio de la Cultura Organizacional y la definición de los Atributos

Culturales de la Secretaria de Hacienda Distrital. • Es Estudio de la Cultura Organizacional y la definición de los Atributos

Culturales de las Superintendencias Bancaria de Colombia y de Valores, en la Generación de una Cultura de Fusión para la Superintendencia Financiera de Colombia.

• Estudio de la Cultura Organizacional de la Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Bogotá – ESP-.

• Estudio de la Cultura Organizacional y la definición de los Atributos Culturales de la Secretaria Distrital de Salud de Bogotá D.C.

• Estudio de la Cultura Organizacional y la definición de los Atributos Culturales del Hospital de La Victoria

• Estudio de la Cultura Organizacional y la definición de los Atributos Culturales del Hospital de El Tunal.

• Estudio de la Cultura Organizacional y la definición de los Atributos Culturales del Hospital de Centro Oriente.

• Estudio de la Cultura Organizacional y la definición de los Atributos Culturales del Hospital de San Blas.

• Estudio de la Cultura Organizacional y la definición de los Atributos Culturales del Hospital de Bosa.

• Estudio de la Cultura Organizacional y la definición de los Atributos Culturales del Hospital de Usaquén.

Formularios tipo utilizados por la firma Laybor Ltda, en los estudios mencionados.

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Análisis de la definición de las variables utilizadas en los estudios de Cultura Organizacional realizados por Laybor Ltda. Análisis de las fichas demográficas utilizadas en cada uno de los estudios mencionados

Plataforma Estratégica de la Secretaria Distrital de Salud de Bogotá. Plan Estratégico de las Empresas Sociales del Estado: Hospital de Kennedy, Hospital de Suba, Hospital del Sur y Hospital de Chapinero. 5.2. Información Técnica Análisis del proceso de captura de información de los estudios de Cultura organizacional realizados por Laybor Ltda. Revisión de los datos demográficos relacionados con los Estudios de Cultura organizacional desarrollado por Laybor, en las ESE: Hospital de La Victoria, Hospital del Tunal, Hospital de Usaquén, Hospital de Centro Oriente, Hospital de Bosa, Hospital San Blas. Análisis de la Información histórica de seis (6) Hospitales de Bogota, desarrollados previamente a los estudios de Cultura Organizacional, los cuales desarrollaron durante esta fase un proceso metodológico que consistió en responder a los siguientes interrogantes.

¿Cuál es la clave de nuestro éxito en relación con el reto de generar una Administración de la Salud Distrital eficiente y sostenible? ¿Qué habilidades o aptitudes centrales se requieren en el desarrollo de nuestra misión? ¿Qué podemos hacer para estar por encima de las exigencias de nuestros usuarios internos y externos? Las políticas y prácticas del talento humano (capacitación, selección, remuneración, gestión del desempeño, estilo de liderazgo, entre otras), ¿son coherentes con las capacidades centrales que requiere la ESE para ser eficiente y efectiva en su tarea? ¿Qué distingue a la ESE de los demás empresas sociales del estado adscritas a la Secretaria de Hacienda Distirtal?

Esta información permitió tener una base solidad para la propuesta de las variables, factores de análisis y Formadores de Cultura que se proponen para que sean medidas a través del Instrumento diseñado.

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5.3. Naturaleza de los Factores Claves que componen el instrumento Múltiples autores asumen que el clima es una percepción multidimensional. Posiblemente la mayor dificultad en determinar qué es el Cultura, puesto que La cultura organizacional cumple varias funciones:

Permite definir los límites en la forma de actuar, es decir, los comportamientos aceptables y los que no lo son.

Trasmite un sentido de identidad a sus integrantes (cómo me

siento con mi trabajo y en la ESE).

Facilita la creación de un compromiso personal con algo más amplio que los intereses del individuo y los vincula con los intereses de la organización.

Actúa como el vínculo que ayuda a mantener unida a la

organización al proporcionar normas adecuadas para la gestión diaria y en la toma de decisiones de todo nivel.

Los Formadores de Cultura que permiten realizar una medición de Cultura organizacional, surgen de las propias necesidades de las organizaciones, de acuerdo con la revisión de la información suministrada por Laybor Ltda., los Formadores de Cultura tenidos en cuenta para los estudios de las ESE mencionadas y de la Secretaria de Salud y que inciden en los Factores Claves fueron los siguientes: Factor Clave: Comportamiento de los Líderes

Se refiere a los rasgos que los trabajadores tienen del ejercicio diario y permanente de la competencia del liderazgo ejercida por los niveles directivos de la organización. Incluye la manera en que los miembros de la organización perciben a los directivos a los que identifican como representantes de la organización. Factor Clave: Plan Estratégico Se refiere a los rasgos que los miembros de la organización tienen con relación con la importancia e influencia que ejerce el desarrollo del Planeamiento Estratégico dentro de su organización.

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Factor Clave: Estructura y Procesos. Describe los rasgos relacionados con la estructura de la organización y sus procesos forman la cultura actual de la entidad. Factor Clave: Practicas con la Gente

Se refiere a los rasgos que desarrolla la organización como resultado del día a día, de experiencias exitosas o repetitivas que ejecutan los miembros de la entidad, donde se incluyen valores, creencias, ritos, mitos, historias y tradiciones. Factor Clave: Estándares de Desempeño Se refiere a los rasgos que los trabajadores tiene con relación a las formas y prácticas de cómo se miden los resultados de las personas y de la organización. Las formadores de cultura son percibidos por los trabajadores como una práctica que conduce al mantenimiento de la Cultura Organizacional, es decir responde a: ¡cómo hacemos las cosas acá? y esta práctica es la que se pretende recoger el instrumento, ya que los formadores de cultura se relacionan entre sí, siendo por lo tanto todos parte de la misma organización y presentes en menor o mayor medida. La organización debe propender dentro de una cultura adecuada por el equilibrio entre las mismas ya que su presencia evidencia la multidimensionalidad de la Cultura Organizacional.

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6. EL INSTRUMENTO TECNICO 6.1. Actividades Previas Tomando como base los resultados obtenidos por los instrumentos aplicados en las diferentes ESE y la Secretaria Distrital de Salud de Bogotá, se elaboró un proyecto de formulario el cual fue discutido por el equipo de consultores de la firma Laybor, el cual recogió las observaciones arrojadas una vez efectuada la retroalimentación de los estudios practicados en la Secretaria de Salud y las ESE estudiadas. Una vez hecha la primera redacción del instrumento, se procedió a someterla a crítica por parte de algunos expertos internos de la firma y un evaluador externo13. (Ver anexo A) Este ejercicio permitió realizar modificaciones y evaluar las posibles confusiones y malentendidos relacionados con la redacción de las preguntas; lo que permite evitar que la redacción pueda influir en las respuestas de los sujetos y que el instrumento sea suficientemente claro. Respecto de la parte específica: se analizó cada ítem por separado indicando el carácter de la pregunta, su tipo, su función en el instrumento y si su formulación estaba ajustada al objetivo de la pregunta. Durante el análisis crítico, se realizaron modificaciones en la cantidad de las preguntas, partiendo inicialmente de 144 preguntas hasta reducirlo a 59 preguntas, esto en función de la relevancia de la pregunta, el peso conceptual dentro del instrumento y el tiempo de resolución estimado de los sujetos. 6.2. Primera Etapa: Calificación de Jueces de primera instancia Una vez hecha la segunda redacción del instrumento, se procedió a someterla a crítica por parte de los expertos internos de la firma y dos evaluadores externos. (ver anexo B) Las calificaciones fueron las siguientes:

13 Expertos Internos de Laybor Ltda.: Dr. Hernando Suarez Rojas, Dr. Álvaro Rocha Jiménez, Evaluadora Externa, Dra. Gloria Marlen Bravo, Profesional Especializada, dirección de Desarrollo de Talento Humano, Secretaria de Salud Distrital de Bogotá.

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Modificar en el instrumento con relación al contenido puesto que se encontraron afirmaciones y preguntas, adicionalmente se vio la necesidad de cambiar las opciones de la escala de respuestas. En cuanto a los bloques para obtener información sobre los rasgos actuales y los que deberían ser, debe cambiarse encabezado por Así es por Cultura Actual y Así Debe Ser En esta fase se realizaron los ajustes requeridos, teniendo como evento especial el que las preguntas fueron agrupadas en categorías de acuerdo al análisis factorial, utilizando el método de extracción de componentes principales y rotación varimax. 6.3 Calificación de jueces de segunda instancia Vuelto a revisar el instrumento este se sometió una segunda calificación de jueces de segunda instancia, integrado por los consultores senior expertos en el manejo de los Estudios de Cultura Organizacional de la firma Laybor Ltda.14, los cuales se centraron su discusión en la importancia que puede aportar al instrumento, el abrir los escenarios de Cultura Actual y Cultura Deseada, para que sean contestadas por los sujetos, por lo que se optó por incluirlos, siempre y cuando quedará manifestado en la hipótesis del formulario; adicionalmente encontraron positivo el que se haya pasado de afirmaciones a preguntas dirigidas y especificas. 6.4. Pretest o Instrumento Piloto. Una vez revisada la redacción, basándonos en los aportes de los jueces de segunda instancia, se procedió a una primera comprobación o pretest aplicándolo a un grupo experimental con objeto de comprobar sus resultados respecto de la extensión del instrumento, el modo de presentar las preguntas, el orden y la conveniencia de suprimir o añadir algunas. En la aplicación “piloto” se considero la aplicación directa por medio escrito en papel, se recogieron las manifestaciones de los encuestados hacer del instrumento en relación con el diseño de las preguntas, la facilidad o dificultad de resolución, etc. “Lo importante es el diálogo que se mantiene para detectar sus vacilaciones, bloqueos y reservas, la claridad u oscuridad de las preguntas, el interés o el desinterés que suscitan determinados ítems, la irrelevancia de algunos, su inadecuación a la situación y la conveniencia de

14 Dra. Diana M. Bohórquez B. Psicóloga U Javeriana, Doctorado U de Salamanca, España; Dr. Lisandro A. Ballesteros R. Administrador Público, Vicepresidente Técnico y de Investigaciones Laybor Ltda.

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incluir otros, u otras alternativas en las que no habíamos pensado”. (Marín Ibáñez, 1985) (ver Anexo C) 6.5. Hipótesis: H1: El instrumento permite conocer las percepciones, creencias personales y definiciones propias de los empleados de la ESE objetivo de la medición, en el escenario Actual. H2: La parte 1 del instrumento permite conocer lo relacionado con los formadores de cultura en una ESE, las preguntas dobles, redactadas en positivo y negativo, presentan coherencia entre sí. H3: La parte 2 del instrumento permite conocer lo relacionado con el la Cultura de la Organización en relación con su funcionamiento interno funcionamiento, procesos, normas, valores, nivel de actividad, RRHH, reconocimientos y planificación, autoridad, liderazgo, comunicación, humanización del servicio solidaridad, trabajo en equipo dentro de una ESE. 6.6. Objetivo General Evaluar el Instrumento de Medición de Cultura Organizacional, en términos de su coherencia interna y construcción de sentido en relación con la Cultura Organizacional de una Empresa Social del Estado. 6.6.1. Objetivos Específicos:

• Evaluar la pertinencia del instrumento y el procedimiento diseñado para recolectar la información del componente investigativo del proyecto.

• Verificar que la información recolectada cumpla las especificaciones del plan de análisis.

• Evaluar las características de los datos recolectados y el proceso de sistematización realizado en la prueba piloto del instrumento.

• Establecer los parámetros para garantizar la calidad de la información que se recolectara en la siguiente etapa del proyecto.

• Evaluar la comprensión, claridad y grado de aceptación de las preguntas.

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6.7. Conclusiones de la Aplicación Piloto del Instrumento Este ejercicio permitió realizar modificaciones y evaluar las posibles confusiones y malentendidos relacionados con la redacción de las afirmaciones; lo que permite evitar que la redacción pueda influir en las respuestas de los sujetos y que el instrumento sea suficientemente claro. En los resultados de la prueba piloto se evidencio dificultad con la redacción de algunas preguntas, que aunque tienen peso en la ponderación, es decir que recibieron respuestas de manera apropiada por los sujetos, se decidió realizar transformaciones con el fin de garantizar el menor error de medida en el levantamiento de los datos en la aplicación conjunta. La prueba piloto de aplicación del instrumento permitió realizar ajustes en el mismo, los cuales se enfocaron en eliminar el segmento de Cultura Deseada. Puesto que las preguntas están diseñadas de tal forma que invitan a un sesgo por parte del sujeto que diligencia el formulario a la respuesta contraria u opuesta a la dada al segmento Cultura Actual. También se tuvo en consideración la falta de respuesta a determinadas preguntas, que se presentó en dos modalidades: los que contestan “ni en acuerdo ni en desacuerdo” y la de los que no dan respuesta alguna a la pregunta. Hay una tendencia a pasar por alto las “no respuestas” y a concederles poca importancia. Sin embargo, para el caso de esta práctica administrativa y cómo afirman teóricos de la medición; en el caso de los “ni en acuerdo ni en desacuerdo”, implica una modalidad de respuesta que merece su atención en un pormenorizado análisis, en el que se tipifican distintas significaciones para esta categoría de respuesta: “evasiva intencional”, por ejemplo; por tal razón, se incluyeron en esta prueba piloto todas las preguntas en las que exista alguna probabilidad de que algunos no conozcan la información que se busca. 6.8. Definición de las Categorías del Formulario Tomando como base la observación directa dentro de la aplicación de la prueba piloto y de los resultados existentes en la firma consultora, se puede afirmar que las preguntas han sido agrupadas en categorías de acuerdo al análisis factorial, utilizando el método de extracción de componentes principales y rotación varimax. Debido a que no es posible analizar simultáneamente el resultado de las 59 preguntas del formulario, se llevó a cabo el análisis factorial para agruparlas

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en un número manejable de categorías de acuerdo a un análisis empírico. Cada pregunta dentro de una categoría debe estar relacionada con las demás preguntas de dicha categoría y cada categoría no debe estar relacionada con otras categorías, así: Plan Estratégico ¿Se conoce con claridad el plan estratégico? ¿La estrategia y políticas están basadas en información sobre medidas de desempeño, indicadores de gestión y calidad en el servicio? ¿Tengo claro cómo mi área apoya la visión y el plan estratégico de la ESE? ¿El plan estratégico tiene objetivos claros, indicadores y se hace seguimiento? ¿El plan estratégico apunta a los retos actuales y futuros de la ESE? ¿Para mi es claro como mi trabajo aporta para cumplir con las metas de la ESE? ¿A los trabajadores de la ESE les interesa conocer los resultados del Plan estratégico? ¿Conozco y comparto la misión y visión actuales de la ESE? ¿Las decisiones y acciones se originan de las necesidades de los usuarios? ¿Las directivas promueven la importancia de la satisfacción del usuario? Comportamiento de los Líderes ¿Los líderes toman decisiones en un tiempo adecuado? ¿Los líderes refuerzan la cultura con los trabajadores de la ESE? ¿Los lideres utilizan el modelo de gestión del desempeño para el cumplimiento de metas e ¿ indicadores?. ¿Los líderes son coherentes entre lo que dicen y practican? ¿Los líderes promueven el desarrollo de las competencias de sus colaboradores? ¿Los líderes patrocinan el cambio organizacional? ¿Los líderes informan oportunamente las decisiones que se han tomado? ¿Los líderes de la ESE confían en que los empleados toman las decisiones correctas? ¿Las tareas son supervisadas excesivamente? Los lideres desarrollan la misión, visión y valores de la ESE? ¿La comunicación desde su jefe inmediato hacia usted es fácil y suficiente? Practicas de la Gente ¿Le parece importante resolver los problemas para cumplir sus responsabilidades sin ayuda de sus compañeros? ¿Trabajar con personas de otra área genera problemas significativos? ¿Se incentiva el trabajo en equipo?

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¿Los trabajadores prestan un excelente servicio tanto a los usuarios como al personal vinculado con la ESE? ¿Usualmente usted trabaja solo? ¿Los trabajadores de la ESE se comunican continuamente y abiertamente? ¿La filosofía de la ESE es vista en el comportamiento de los trabajadores? ¿Los problemas entre los trabajadores se resuelven fácilmente. ¿Los empleados son solidarios entre sí? ¿Los trabajadores en esta dependencia son tolerantes a la presión ejercida por sus superiores? ¿La ESE espera que todos los empleados cumplan con sus actividades por sí mismos? ¿Los trabajadores aprenden y se desarrollan efectivamente? Estructura y Procesos ¿Los procesos permiten responder flexiblemente a los problemas que se presentan en la ESE? ¿Los procesos están sistemáticamente diseñados y son gerenciados en el día a día? ¿La estructura permite empoderar a las personas para que se tomen las decisiones en el nivel requerido? ¿La estructura organizacional permite la solución de problemas ínter funcionales? ¿La estructura de cargos facilita el logro de los objetivos y el alto desempeño? ¿Los empleados conocen sus funciones. ¿Tengo claras mis funciones y responsabilidades? ¿La ESE espera que todos los empleados acepten las reglas en vez de arriesgarse con nuevas formas? ¿Se provee de las condiciones necesarias (infraestructura, tecnología y de elementos) para un adecuado desarrollo de los procesos en los que participo? ¿Tengo claro cuáles son los valores organizacionales de la ESE? ¿Se tienen en cuenta las sugerencias de los empleados para innovar (en procesos, servicios, etc.)?. ¿Se proporcionan comunicaciones oportunas y efectivas a los trabajadores? ¿Hay duplicidad de esfuerzos porque los procesos no están claros. ¿Las condiciones de su sitio de trabajo son adecuadas para desempeñarse bien? Estándares de Desempeño ¿La ESE cuenta con un modelo de Gestión de desempeño orientado a medir la contribución y el deber hacer? ¿La ESE apoya el desarrollo de carrera (ascensos) de sus empleados?

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¿Los perfiles exigidos para los cargos involucran las competencias (habilidades) críticas que se requieren en el ambiente competitivo del mercado? ¿La evaluación del Desempeño orienta a la ESE a tomar decisiones en torno a desarrollo y mejora continua de sus funcionarios? ¿La evaluación del desempeño es objetiva y refleja la calidad de mi trabajo? ¿La calidad del servicio que prestamos a los usuarios es la mejor que pueden conseguir? ¿Los medios de comunicación interna son suficientes? ¿El desarrollo de los trabajadores mejora el desempeño de la organización, de sus equipos e individuos? ¿Se vinculan trabajadores con las destrezas y competencias requeridas por la ESE? El análisis factorial examina patrones de covariación entre las preguntas del formulario y agrupa preguntas similares en lo que puede ser considerado un factor o una categoría de preguntas. Todas las preguntas dentro un categoría tiene patrones de respuesta similar. Dado que el análisis factorial está basado en la manera en que los empleados asocian las preguntas, las categorías creadas por el análisis factorial son muy similares a las categorías latentes en las mentes de los empleados al momento de diligenciar el formulario. Tal como lo manifesté anteriormente todas las variables han sido evaluadas y muestran niveles de confiabilidad aceptables. La medida de confiabilidad de un cuestionario se expresa mediante un concepto estadístico conocido como Alfa de Cronbach, que es una métrica global que muestra el grado en que las preguntas que miden una misma característica o categoría se correlaciona entre ellas. No hay un nivel de Alfa preestablecido que indique un nivel de confiabilidad aceptable, pero generalmente una escala con un Alfa por debajo de .6 no es muy confiable, mientras que un Alfa cercano a .90 es excelente. Cuanto más amplia es la escala, más alto será el Alfa; una escala de menor amplitud tendrá generalmente un Alfa inferior a una escala de mayor amplitud. Los bloques de respuesta del instrumento en relación con la Cultura Actual y la Cultura deseada fueron modificadas con el fin de simplificar la cantidad de opciones sin detrimento del abordaje de la información que se quiere levantar, es decir que se suprime el bloque correspondiente a la Cultura Deseada, quedando solo el bloque de Cultura Actual, con el cual se recogerá la información relevante y especifica que se requiere para hacer un estudio de Cultura Organizacional en una Empresa Social del Estado adscrita a la Secretaria Distrital de Salud de Bogotá.

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Como se planteó en otro apartado de este documento, el instrumento cumple una doble función, por lo cual fue necesario realizar una reconstrucción de las opciones de respuesta que dieran cuenta de las implicaciones de las preguntas, que reconocemos como fenómenos en la Cultura de la Organización, dentro del ejercicio de la labor diaria. La coherencia interna de las partes del instrumento, fue corroborada con los datos recogidos, en donde se pudieron establecer relaciones cualitativas entre las preguntas del mismo grupo. Se reafirmo que las preguntas acerca de un mismo tema que se formulan en positivo y negativo, nos permite disminuir a su mínima expresión la posibilidad de respuestas altamente inesperadas e incoherentes. Con respecto a la comprobación de las hipótesis de la prueba piloto, pude confirmar que, el instrumento permite conocer, las percepciones, creencias personales y definiciones propias de los empleados de la ESE objetivo de la medición, en el escenario Actual, todas estas dentro del marco de los objetivos e intereses de la medición, sin embargo soy consciente que habrá vacios de información, en tanto ningún proyecto permite conocer el 100% de la información personales y de mapas mentales de los sujetos de una organización. 6.9. Formulario para el estudio de la cultura organizacional en las empresas sociales del estado adscritas a la secretaria distrital de salud de Bogotá. En resumen el Instrumento Técnico para la Medición de la Cultura Organizacional propuesto, se compone de cuatro partes, teniendo un encabezado de instrucciones sobre el diligenciamiento del mismo: Parte Uno: Consta de cincuenta y nueve (59) preguntas, con opciones de respuesta que van desde: Totalmente en Desacuerdo, Parcialmente en Desacuerdo, Parcialmente de Acuerdo y Totalmente de Acuerdo. Parte Dos. Consta de dos (2) preguntas cuyas respuestas deben de ser diligenciadas en forma escrita por el sujeto, las cuales se caracterizan por no tener opciones de respuesta lo que las hace no codificables. Parte Tres: Información relacionada con las variables demográficas, que deben ser desarrolladas por el sujeto en forma anónima. Parte Cuatro: Banco de Preguntas

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CONCLUSIONES A través de una evaluación de la cultura se puede describir la situación de los principales escenarios y valores que se viven día a día en una organización, en un momento determinado. El diagnóstico es el punto de partida en un proceso de retroalimentación en el que el personal de la empresa es el protagonista, ya que si bien la organización define su situación ideal, es el personal quien muestra lo que falta por hacer y de quien la organización se nutre y aprende. Durante el proceso se puede detectar problemas, y proponer soluciones; se puede reforzar la integración del personal a los objetivos organizacionales; es posible obtener la información necesaria para priorizar los esfuerzos, recursos y tiempos hacia un futuro deseado; a la vez como integrar los equipos de trabajo multi-funcionales; y reforzar la cultura que deseamos encontrar en la organización. Es importante que un diagnóstico de Cultura Organizacional busque la efectividad del sistema en términos de algún estándar o situación deseada por la propia organización, y para esto aplicar medidas adecuadas para las necesidades de cada una. Como primer aporte personal, propongo, adicionalmente a la medición de Cultura un sistema de encuestas o entrevistas personales al personal de la empresa, para evaluar el nivel motivacional con respecto a su trabajo y a la empresa. Ahora bien, una vez analizados los resultados obtenidos con las Empresas Sociales del Estado adscritas a la Secretaria Distrital de Salud de Bogotá, se puede establecer que el Formulario propuesto es lo suficientemente flexible para ser aplicado por cualquier de ellas, que pretenda intervenir su propia cultura, sin embargo y siendo coherente con los postulados propuestos durante el desarrollo de esta Práctica Administrativa, considero que entidad que vaya hacer uso del instrumento deberá analizar los Factores de Análisis que he propuesto y en caso de hacer algún ajuste en relación con las preguntas puede apoyarse en el Banco de Preguntas que diseñe como instrumento auxiliar para la aplicación del Formulario. Finalmente, cualquier proceso que busque hacer un estudio de cultura organizacional para luego intervenir la cultura, No Podrá Ser Exitoso, si no cuenta con la intervención y Dirección permanente de la Alta Gerencia de la entidad.

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INSTRUMENTO PARA EL ESTUDIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LAS EMPRESAS SOCIALES DEL ESTADO ADSCRITAS A LA SECRETARIA DISTRITAL DE SALUD DE BOGOTA

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ANEXOS

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ANEXO A INSTRUMENTO PARA EVALUACIÓN JUECES PRIMERA INSTANCIA

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ANEXO B

FORMATO PARA CALIFICACION DE JUECES PRIMERA Y SEGUNDA INSTANCIA

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ANEXO C PRE TEST O INSTRUMENTO PILOTO

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ANEXO D BANCO DE PREGUNTAS

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