ÍNDICE

INTRODUCCIÓN i

I PARTE: EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA DE LA EMPRESA

1. SESIÓN I, II, III 1

1.1. EMPRESA 2

1.2. PRODUCCIÓN 2

1.2.1. Producción y Reproducción 3

1.3. PRODUCCIÓN ECONÓMICA 4

1.3.1. El Sentido de la Producción Económica 6

1.4. TEORÍAS DE LA PRODUCCIÓN Y DE LA EMPRESA 9

1.4.1. La Producción en el Mundo Antiguo 9

1.4.1.1 La Concepción Materialista de la Producción y La

Incomprensión del Comercio 9

1.4.2. La Aparición de la Sociedad Comercial y El Concepto Mecanicista de

Producción 13

1.5. LA CRISIS DE LA CONCEPCIÓN MATERIALISTA DE LA PRODUCCIÓN 21

1.5.1 Libertad de Comercio, División de la Labor, y Nuevo Orden

Revolucionario 21

1.6. LAS INSTITUCIONES Y LA PRODUCCIÓN 22

1.7. LA PRODUCCIÓN SIN LABOR, Y LAS MÁQUINAS COMO SOLUCIÓN 25

1.7.1 El extraño caso de una división de labor que no requiere labor 28

1.8. MARX O EL PAROXISMO DE LA PRODUCCIÓN MATERIALISTA 31

1.9. TEORÍAS DE DIRECCIÓN Y PRODUCCIÓN NATURALISTA 35

1.9.1 La División de la Labor y El Gobierno Despótico 35

1.9.2 El “Panóptico” o La Factoría como Reformatorio 40

1.9.2.1 Edificio en forma de Estrella 41

1.10. LA DIRECCIÓN COMO PEDAGOGÍA 43

1.10.1 Owen: El Directivo como Reformador Social 46

1.11. LA DIRECCIÓN ENTRE LA TÉCNICA Y LA FILANTROPÍA 49

1.12. LA DIRECCIÓN COMO TECNOLOGÍA, SEGÚN K. MARX 53

1.13. LA EMPRESA NEOCLÁSICA (COURNOT, WALRAS) 56

1.13.1 A.A. Cournot (1801-1877) 57

1.13.2 L.M.E. Walras (1834-1910) 58

1.13.3 J.B Clark 58

1.13.4 Alfred Marshall 58

1.13.5 Crítica y Dilema de Sraffa 59

1.13.6 J. Hicks 60

1.14. LA TEORÍA DE LA EMPRESA SEGÚN C. MENGER 62

1.14.1 El Sentido Económico de la Producción 64

1.14.2 El Empresario frente a la Incertidumbre 66

2. SESIÓN IV 68

2.1. TEORÍAS MECANICISTAS DE LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS 69

2.2. F.W. TAYLOR (1856-1915) 70

2.2.1 Taylor: La Dirección como Ingeniería 72

2.3. FORD 75

2.3.1 Ford: La Producción para una Sociedad de Masas 75

2.4. H. FAYOL 80

2.4.1 Fayol: La Dirección como Planificación 80

2.5. A. SLOAN 81

2.5.1 Sloan: El Control de los Directores 81

3. SESIÓN V 85

3.1. TEORÍA DE LA DIRECCIÓN DE MARSHALL 86

3.2. KEYNES (1883-1946) 88

3.3. J. A. SCHUMPETER (1883-1950) O EL EMPRESARIO COMO ARTISTA 93

3.4. KNIGHT: EL EMPRESARIO ENTRE EL RIESGO Y LA INCERTIDUMBRE 97

4. SESIÓN VI 102

4.1. EL INSTITUCIONALISMO BIOLOGICISTA DE VEBLEN 103

4.2. EL INSTITUCIONALISMO JURÍDICO DE COMMONS 107

5. SESIÓN VII 112

5.1. LA INCERTIDUMBRE DE LA DIRECCIÓN 113

5.2. SEGUNDA GENERACIÓN DE RELACIONES HUMANAS 116

5.3. CH. BARNARD 120

5.4. P. SELZNIK: LA ORGANIZACIÓN COMO INSTITUCIÓN 125

II PARTE: TEORÍAS DIRECTIVAS DE LA EMPRESA

6. SESIÓN I 130

6.1. LA REACCIÓN NEOCLÁSICA. LA CONTROVERSIA MARGINALISTA 131

6.1.1. Baumol o La Centralidad de lo Financiero 134

6.1.2. Marris o La Complejidad Psicológica del Directivo 135

6.1.3. Williamson o La Medición del Poder 136

7. SESIÓN II 138

7.1. TEORÍAS “CONDUCTISTAS”: LA RACIONALIDAD FRENTE AL ENTORNO 139

7.1.1. Teoría del “Coste Pleno” De Kalecki (1954) 141

7.2. A. ALCHIAM (1950). UN EVOLUCIONISMO CONDUCTISTA 143

8. SESIÓN III 146

8.1. E. PENROSE. LA SUPERACIÓN DEL CONDUCTISMO 147

9. SESIÓN IV 152

9.1. TEORÍAS CONDUCTISTAS DE LA DIRECCIÓN 153

9.1.1. El Post-Fordismo, Taylorismo, Fordismo. 153

9.2. DISEÑAR LA RACIONALIDAD DEL OBRERO 154

9.3. PSICOLOGISMO Y MARXISMO EN LA TEORÍA DE LA DIRECCIÓN 158

9.4. TEORÍAS MARXISTAS DE LA DIRECCIÓN 158

10. SESIÓN V y VI 161

10.1. EL CONDUCTISMO DE LA “ESCUELA DE H. SIMÓN” 162

10.2. LA COMPLEJIDAD DE LA TOMA DE DECISIÓN: MODELO CUBO DE BASURA 168

11. SESIÓN VII 171

11.1. TEORÍAS ECOLOGISTAS DE LA “CONTINGENCIA ESTRUCTURAL” 172

III PARTE: IDEAS MODERNAS SOBRE LA EMPRESA

12. SESIÓN I, II, III 175

12.1. INSTITUCIONALISMO NEOCLÁSICO 177

12.1.1. La Empresa como Contrato de Mercado 178

12.1.2. La Empresa como Contrato de Jerarquía 181

12.1.3. La Empresa como Tratado 183

13. SESIÓN IV 186

13.1. INSTITUCIONALISMO EVOLUCIONISTA 187

13.2. INSTITUCIONALISMO AUSTRÍACO 190

14. SESIÓN V 194

14.1. TEORÍAS ESTRATÉGICAS DE LA DIRECCIÓN 195

14.1.1. La Planificación Contable 196

14.1.2. La Planificación Estratégica 198

14.1.3. La Dirección Estratégica 203

14.1.4. Economía de la Organización 207

14.2. LA EMPRESA COMO NÚCLEO DE COMPETENCIAS 207

14.3. EL ENFOQUE BASADO EN LOS RECURSOS 209

CONCLUSIONES 213

BIBLIOGRAFÍA 215

INTRODUCCIÓN

La Asignatura “Historia del Pensamiento Empresarial” se refiere a hacer un recorrido a

través de las principales teorías de la empresa, y las diversas opiniones que han surgido sobre su

finalidad, sus funciones, sus relaciones con el mercado y la sociedad, y las teorías acerca del modo

de organizar y dirigirlas, con el fin de hacer una revisión clara de los principales problemas

conceptuales y metodológicos planteados en el desarrollo de las empresas a través del paso del

tiempo.

Es a través de este recorrido que se hace posible entender y comprender mejor los

problemas, así como las aportaciones exitosas que surgieron en la formación y gobierno de las

empresas en el pasado, así hace posible también la preparación y la dotación de los conocimientos

necesarios para enfrentar los retos que se plantean hoy en día en la creación y dirección de

empresas.

Como se puede observar es necesario comprender una asignatura como “Historia del

Pensamiento Empresarial” en una carrera eminentemente económica, como lo es la Administración

de Empresas, ya que el verdadero fin que persigue una asignatura de este tipo es la adquisición

del conocimiento exacto de los errores y logros a través del curso de la historia en cuanto a las

necesidades humanas y los procesos destinados a satisfacer las mismas.

Por lo antes expuesto, el siguiente trabajo responde a la necesidad de comprender una

asignatura del Pensamiento Empresarial dentro de los estudios de la carrera de Administración de

Empresas de la Universidad del Istmo, pues su enfoque netamente humanista responde a la visión

filosófica de la universidad.

El Dr. Miguel Alfonso Martínez Echevarría es uno de los más importantes pensadores del

tema en el mundo, y por ello se consideró muy importante recopilar, clasificar, ordenar e integrar

todas las conferencias dictadas por él en la Universidad del Istmo, así como sus libros para que

puedan ser usados como material de apoyo para impartir el curso de “Historia del Pensamiento

Empresarial” a los alumnos de Administración de empresas de la Universidad del Istmo.

i

I PARTE: EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA DE LA EMPRESA

1. SESIÓN I, II Y III

El estudio de la empresa es particularmente importante para los estudiantes de las

escuelas de negocios, pues provee teorías sobre su configuración, objetivo, forma de trabajo,

organización y estrategia. Estos capítulos son la parte introductoria del curso, abarcando desde

Adam Smith hasta las teorías clásicas de la dirección.

TEMAS CENTRALES

El sentido clásico de la división del trabajo

Teorías Clásicas de Dirección

La Empresa y el Equilibrio general

OBJETIVO DEL TEMA

Al finalizar el estudiante debe estar en capacidad de:

1. Diferenciar los enfoques de la producción.

2. Discernir sobre los diferentes conceptos de empresa a través del tiempo.

3. Aplicar la división de la labor dentro la función de dirección.

4. Discernir entre diseño y Ejecución

TEMAS A IMPARTIR

- La Empresa - Smith, Prony, Babbage

- La Producción - Teorías de la Producción

- Producción y Reproducción - Teorías de la Empresa

- La Producción Económica - Teorías Clásicas de La Dirección

ACTIVIDADES

1. Presentación Magistral

MATERIAL DE APOYO

1. Presentación Power Point.

2. Resúmenes de Conferencias y Documentos Dr. Martínez Echevarría

1

1.1 EMPRESA

Cuando se habla de empresa un principio aceptable para definirla es como el lugar donde

se realizan las actividades de producción, este principio no deja de ser parcial y poco preciso ya

que se limita a remitir al concepto de producción, que de algún modo se da por conocido, o lo que

es peor, se supone que no pertenece a la economía. Por lo que es conveniente antes de clarificar

cual sea la naturaleza y función de la empresa, realizar primero una clarificación de lo que es

producción, y más en concreto, en que consiste la producción económica.

1.2 PRODUCCIÓN

Del latín productĭo, -ōnis.

- Acción de producir.

- Acto o modo de producirse.

- Suma de los productos del suelo o de la industria.

- Tipo de Movimiento hacia una finalidad.

Producción: Operación propia de lo vital (tiene vida). Desde el punto de vista etimológico

producción parece referirse a la operación vital de dar lugar a algo. Por ejemplo, se suele decir que

un árbol produce hojas o frutos. Mientras que una piedra, que carece de vida, es incapaz de

producir nada.

AGENTE VIVO

MEDIO PRODUCTO

VIDA

• ANIMAL, NO HUMANA, (BIOLÓGICA)

No dueño de la acción

Transformación Determinista No modificable

• HUMANA ( + BIOLÓGICA)

Dueño de la acción

Libre Modificable

Fuente: Propia

Diagrama N. 1

2

1.2.1 Producción Y Reproducción. En el caso de la vida animal y vegetal, sería más propio hablar

de reproducción, repetición incesante de un mismo proceso circular, destinado a la simple

subsistencia, ya que todo se limita a mantener un modelo de vida: que es la misma en todos los

individuos de la especie. Hablar de producción en sentido pleno es por tanto algo propio e

inseparable de la vida humana: algo surgido de la inteligencia y la libertad, que lleva adelante el

hombre, ya que se trata de un proceso abierto y libre, que en principio no está perfectamente

establecido, y por eso mismo permite el crecimiento del agente.

La vida del hombre no se limita a la reproducción biológica, a repetir un modelo que le

viene dado, sino que de algún modo tiene que ser diseñado. Es decir; el hombre produce porque

es dueño de su propia acción, porque su vida no se ajusta a un modelo perfectamente establecido

que tiene que reproducir.

Los individuos de las especies animales y vegetales, siguen unas pautas de conducta que

les es imposible modificar, precisamente por que no son dueños de su acción, se comportan

siempre del mismo modo, reproducen la misma vida bajo las mismas circunstancias. Por otro lado

el hombre, por tener dominio sobre su acción puede hacer muchas cosas, y de muchas maneras.

Es decir, su acción es intencional y deliberada, no está determinada por las circunstancias, sino

que el hombre puede modificar el curso previsto de los procesos naturales. Por ejemplo, un

manzano sólo puede reproducirse; pero el hombre a partir de los procesos naturales puede

producir cosas muy diferentes, desde hábitos morales o intelectuales, hasta los artefactos más

inesperados.

Producción: Principios + Medios + Resultados

- NO Económica - NO Problemática

MEDIO

PRINCIPIOS

Pautas, modelos de conducta

RESULTADO - Previsible - Único

PRODUCCIÓN DE LOS ANIMALES PRODUCCIÓN DEL HOMBRE

- Problemática - Económica

PRINCIPIOS

MEDIO

Intención, Diseño y Ejecución

RESULTADO • NO Previsible • Múltiple

Diagrama N. 2

Fuente: Propia

Vrs

3

1.3 LA PRODUCCIÓN ECONÓMICA

En el sentido más amplio la producción supone algún tipo de movimiento hacia una

finalidad. En el caso de los géneros de vida más elementales, ese movimiento se lleva a cabo de

modo automático y no deliberado, como simple reacción a estímulos del medio. Por ejemplo, una

semilla puesta en las condiciones apropiadas germina de acuerdo con un proceso perfectamente

previsible, que la lleva a convertirse en una planta de su especie. En los tipos de vida animal

superiores ese movimiento se hace cada vez más complejo e independiente del entorno. Pero en

todos los tipos de vida no humanos, los principios de acción nunca son plenamente autónomos. De

un modo u otro esos seres están como incrustados en las condiciones del medio. Sólo en el caso

de la vida humana los principios de acción son libres. Sin salirse físicamente de su entorno, el

hombre lo trasciende y domina.

El hombre carece de medio, en el sentido de que no está condicionado por su entorno, sino

que vive en un mundo, en una elaboración intelectual del entorno que se distiende en el tiempo y el

espacio, llegando a lo que todavía no está presente, y a lo que ya sucedió, y ha dejado de estar

presente.

La inteligencia humana explora y descubre posibles modos de acción, pero es la voluntad

la que decide y gobierna. Es precisamente esta interrelación entre inteligencia y voluntad la que

libera al hombre de la tiranía del medio y hace posible la producción económica. En el caso

hipotético pero imposible de un hombre que tuviese sólo inteligencia, sin voluntad, podría diseñar

distintos modos de hacer, para lo cual necesitaría algún criterio exógeno de distinción, pero en

ningún caso podría decidirse por un modo de hacer, es decir, iniciar libremente la acción. Acabaría

por morirse, como le ocurría al famoso asno de Buridan1, o actuaría movido por algo externo al

agente, como en efecto sucede con los otros animales. En ese sentido, los brutos no pueden tener

producción económica, ya que no deciden sobre su acción, sino que son guiados por factores que

están más allá de su control.

Mientras los individuos de cada especie de animal se alimentan de un mismo modo, los

hombres pueden hacerlo de muchas maneras. Pueden, por ejemplo, ayunar, o incluso dejarse

morir por inanición. Ciertamente que para alimentarse necesita de los procesos de la naturaleza,

pero sólo una vez que los ha situado en su propio mundo con el concurso de su inteligencia y

voluntad. Puede, por ejemplo recolectar los frutos de la tierra, o llevar adelante un cultivo

1 Jean Buridan (1300-1358), el dilema del "asno de Buridan". El problema del asno es que el animal estaba situado a igual distancia de dos montones idénticos de paja y la pobre bestia murió de hambre porque no tenía base racional alguna para preferir una pila u otra.

4

sistemático. Lo cual depende de su intención, de sus conocimientos, y de las circunstancias en que

se encuentra. Por contraste un animal, por ejemplo la abeja, elabora miel de acuerdo con un

proceso que no pueden dejar de seguir. Incluso si se puede hablar de miel de flor de brezo o de

flor de romero, no es por elección libre de las abejas, sino consecuencia del entorno en que se

encuentran. De tal modo que esa misma variedad de miel sólo la puede apreciar el hombre, pero

no la abeja.

El hombre al ver más allá de la inmediatez sensible del entorno, capta la unidad esencial

que hay debajo de la diversidad de todas las cosas. Delante, por ejemplo, de una vaca, el hombre

ve algo que está más allá de lo inmediato, como carne, leche, queso, terneros, cuero, intercambios,

dinero, etc., Es decir, puede llegar a ver algo tan abstracto como la utilidad, o unidad y

complementariedad de los bienes, concepto que hace posible el intercambio y la coordinación de

las distintas actividades humanas, es decir, ve en último término el concepto de dinero y sociedad.

Lo propio de los animales es la reproducción, la repetición incesante de un mismo proceso

circular, destinado a la simple subsistencia, que es la misma en todos los individuos de la especie.

Lo propio de la producción económica, la que lleva adelante el hombre, es que se trata de

un proceso abierto y libre, que en principio no está perfectamente establecido, y por eso mismo

permite el crecimiento del agente. Se convierte en palestra donde el hombre puede generar hábitos

buenos o malos. En otras palabras, el fin de la producción humana no se reduce a la subsistencia

de la especie, como sucede a los otros animales, sino sobre todo diseñar un posible tipo de vida

humana, algo al mismo tiempo personal y social. Cuando el hombre produce el mundo de los

artefactos, de modo inseparable, en el plano de su interioridad individual, mejora o empeora sus

potencias superiores, y en el plano objetivo de lo colectivo y externo crea condiciones que

potencian o reducen la capacidad de todos.

Es por tanto equivocado, presentar la producción económica como un proceso que puede

llevarse acabo sin afectar para nada al desarrollo, positivo o negativo, de las potencias superiores

del hombre. Hablar de producción económica es referirse, sea de forma implícita, a unos fines más

elevados que los simplemente biológicos o de subsistencia.

La producción económica supone por tanto un mundo previo de conocimientos, algún

sentido de lo que debe ser una vida humana. En otras palabras, una cultura, un lenguaje, y un

instrumento. En este sentido el lenguaje, junto a la mano, constituye el instrumento por excelencia

de la producción económica.

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La producción económica no se basa primariamente en el esfuerzo corporal, como sucede

en la reproducción animal, sino principalmente en las operaciones de su inteligencia y voluntad que

son lo propio del hombre. La observación de las condiciones morfológicas del cuerpo humano

revela que no está preparado para sobrevivir con el simple esfuerzo físico, como les ocurre a los

otros animales, no dispone, por ejemplo, ni de fauces, de garras, de pezuñas, ni de cuernos, etc.,

que le adapten de modo automático a unas funciones biológicas predeterminadas que resultan

imprescindibles para subsistir en su propio medio. Se trata de un cuerpo carente de

especialización, y que por eso mismo expresa la apertura a la trascendencia propia de la vida

humana. Su garganta y su mano, han sido capacitadas para el lenguaje, para dar expresión a su

inteligencia, verdadera fuerza sobre la que se apoya la vida humana.

1.3.1 EL SENTIDO DE LA PRODUCCIÓN ECONÓMICA

SENTIDO PRODUCCIÓN ECONÓMICA

Vida Humana Dueño de la acción Libre

Modificable

Inteligencia Voluntad

Intención, Diseño y Ejecución

PRODUCTO (Externo)

Instrumento / artefacto

CULTURA Hábitos, Ciencias, Técnicas, Habilidades Externas, objetivas, acumulables, transferibles Virtudes, Vicios Internas: Morales e intelectuales NO acumulables, NO transferibles

MUNDO HUMANO NO Medio NO Medio

Diagrama N. 3

Fuente: Propia

Mediante el lenguaje pueden los hombres compartir un mismo mundo, lo cual plantea de

modo inmediato el problema de la escasez, cuando, a través de la mano, quiere poseer todas las

cosas que conoce y comparte. Pero, en la misma causa del conflicto, la apertura del hombre a

todas las cosas, radica la solución. El conocimiento de la unidad práctica de las cosas, o utilidad

común de todas ellas, hace posible el intercambio y el dinero, que es un medio de enfrentar el

problema de la escasez. De tal modo que el dinero, en cuanto a expresión de esa utilidad común

de los bienes, desempeña una función similar al lenguaje. Ambos vendrían a ser expresión del

dominio que en común tiene el hombre sobre las cosas.

6

El mismo hecho de la escasez, fenómeno que sólo se le plantea al hombre, pone aprueba

sus capacidades superiores para alumbrar las posibles soluciones. Por una parte le lleva a

reconocer la necesidad de la propiedad, que las cosas tengan sus dueños, pero a su vez, como

todas las cosas constituyen un plexo de relaciones de diferencia y complementariedad, tienen una

utilidad común, se hace posible vislumbrar un sistema ordenado de intercambios. Por ejemplo, la

rueda hace referencia al automóvil, al motor, al volante, a la carretera, a la gasolina, etc. El hacha

hace referencia a la operación de cortar madera, y remite al árbol, a la leña, al fuego, etc. Un

martillo hace referencia a la operación de clavar, y por tanto a los clavos, a la madera, al hierro,

etc. Esta relación entre todos los útiles constituye la esencia del dinero. De tal modo que se puede

decir que el dinero está presente en todo tipo de intercambios, incluso en aquellos casos en que no

hace falta recurrir a su símbolo material visible. En otras palabras, intercambio y dinero son

posibles porque el hombre mediante su conocimiento construye un mundo, un plexo ordenado de

relaciones entre los hombres a través de las cosas. Construye en el plano conceptual y simbólico

una unidad que no es patente en el plano empírico de lo sensible.

Teniendo en cuenta lo que se ha dicho que la finalidad última de la producción económica

es el crecimiento de una vida humana, habría que evitar presentar la propiedad como algo

subordinado a la funcionalidad del intercambio y la producción. En realidad la cosa es exactamente

al revés. El fundamento de la propiedad no es primariamente utilitarista, sino consecuencia del

dominio del hombre sobre su propia acción. En este sentido la propiedad jurídica, o reconocida

socialmente, se fundamenta en otro sentido ontológico y radical del dominio humano. El hombre no

es propietario para que la producción sea más eficiente, sino que la producción económica se hace

posible en la medida en que el hombre puede ejercer de propietario en su sentido más

fundamental. Siempre son las potencias superiores las que hacen posible la producción

económica.

Si la producción económica supone lenguaje, propiedad, e intercambio, esto quiere decir

que sólo es posible en el seno de una comunidad. Mientras la reproducción animal, el ciclo de

subsistencia se desarrolla en el silencio y cerramiento del proceso biológico, la producción

económica es por si misma un continuado tejer de relaciones humanas a través, y con ocasión, de

las cosas.

La naturaleza de la producción económica es un plexo de relaciones de intercambio y por

tanto un reparto de tareas y funciones. Algo que se va constituyendo con el paso del tiempo, y que

depende de la cultura y circunstancias de cada comunidad. Por ejemplo, en una comunidad familiar

unos se encargan de hacer las camas, otros de hacer la comida, etc., y todos se ayudan

mutuamente a vivir una vida lo más humana posible. Pero tampoco, y a pesar de las apariencias, lo

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realizan aislados, sino que siempre hacen referencia a los otros, a una comunidad más amplia, la

aldea, o la ciudad, donde muchas otras familias se coordinan de diversos modos a la hora de llevar

las división de tareas y organizar los intercambios. Todo ello presidido por el logro de la vida más

humana posible, que se da primariamente en las familias, donde se desarrollan y viven las

personas humanas.

Se puede decir ahora que el sentido de la producción económica radica en que es una

actividad que conlleva un beneficio para una comunidad, que mantiene o incrementa los

intercambios que constituyen esa comunidad, y que facilita el establecimiento de una vida humana.

Esto implica que la producción económica es un aspecto de toda actividad humana y la llevan

adelante todas las personas e instituciones que constituyen la sociedad.

Diagrama N. 4

Fuente: Propia

PRODUCCIÓN ECONÓMICA

C O M U N I D A D

C O M U N I D A D

LENGUAJE PROPIEDAD INTERCAMBIO

Mundo Humano

Dominio del

Hombre

Solución A la

Escasez

COMUNIDAD POLÍTICA DIVISIÓN DE TAREAS

CRECIMIENTO PERSONAL

BIENESTAR DE TODOS

VIDA HUMANA

Al tener claro lo que es producción y lo que es producción económica se puede llegar a un

concepto básico de empresa y definirla como el lugar donde se realiza la producción económica.

Institución particular, que realiza una actividad física de Movimiento, Transformación o

Cambio, que a su vez realiza una actividad social en comunidad para la comunidad, al lograr la

mejora de los agentes, desarrollándoles capacidades y dándole bienes internos, logrando con ello

el crecimiento de la vida humana dando beneficios y subordinándose a los fines de la comunidad

en la que se desarrolla.

8

Las empresas se regulan por diferencia entre el flujo de entrada y salida de dinero que

provocan sus compras y ventas de bienes y servicios necesarios para el mantenimiento de esa

actividad. Se trata por tanto de una forma especial de la producción económica, la que se regula

directamente por la obtención de un excedente monetario.

1.4 TEORÍAS DE LA PRODUCCIÓN Y DE LA EMPRESA

1.4.1 La Producción en el Mundo Antiguo.

1.4.1.1 La Concepción Materialista de la Producción y la Incomprensión del Comercio. Es posible

que la vida de los hombres más primitivos fuese en su apariencia muy parecida a la de otros

animales superiores. Por ejemplo, gran parte de su actividad consistiría en recolectar frutos, cazar

animales, o pescar. Algo muy parecido al tipo de depredación practicado por muchos otros

animales, pero en cuanto fue realizado por los hombres se trato de una verdadera producción

económica, que es lo mismo que la realización de una vida abierta a la mejora.

Se trataba de actividades de interacción con los procesos naturales; pero no obstante

surgidos en último término del conocimiento y el lenguaje. Es decir, llevadas a acabo en el seno de

algún tipo de comunidad, en unas circunstancias concretas, pero de acuerdo con una cultura y

unas tradiciones. Prueba de ellos es que en todos los pueblos antiguos tanto la caza como la

agricultura han tenido una patente dimensión cultural y religiosa, manifestación del modo propio de

entender la vida humana y el mundo de cada comunidad. En cualquier caso, era patente que para

todas esas comunidades primitivas la subsistencia no era un fin en sí mismo, sino que aspiraban a

un tipo de vida que juzgaban propia del hombre.

Lo propio de la producción económica en cuanto orientada al intercambio y la relación

exige la generación de un excedente, ya que sin él no hay posibilidad de llevar a cabo el

intercambio. En la producción de los animales no hay generación de excedente, se limitan a lo

necesario para el mantenimiento de la especie, ni más ni menos. Por eso se suele decir que lo

propio del hombre no es tanto la especie, sino la historia.

El mismo concepto de riqueza y lujo que está en la base de la producción económica,

implica la idea de excedente o superación de la simple supervivencia. Algo que tiene que ver con la

capacidad del conocimiento humano para conectar cosas que están más allá del aquí y ahora. En

todas las culturas de la antigüedad los ricos eran los que disponían de grandes excedentes,

normalmente en forma de ganados, de tierras, y de esclavos, es decir, los que podían situarse más

9

allá de las urgentes exigencias de la supervivencia. La vida propiamente humana comienza más

allá de la supervivencia: cuando se domina y se dispone.

Es interesante observar que la idea primitiva de riqueza supone disponer de cosas vivas,

de animales y plantas, que tienen frutos naturales. Pero por lo general el hombre primitivo, en vez

de atribuir la génesis de la riqueza al dominio sobre su propia acción, lo atribuyó a la vitalidad y

fecundidad de los procesos naturales. Un prejuicio de asignar el origen de la riqueza a las fuerzas

de la materia, y no a las potencias más altas de la naturaleza humana, que perduraría durante

mucho tiempo. Ante el hecho de lo que sucede, por ejemplo, con el grano de trigo que se siembra y

produce sesenta o setenta granos, la tendencia ha sido a pensar que ese excedente tiene su

origen en la capacidad germinativa de la tierra, y no en la organización social que hace posible la

agricultura.

En cualquier caso ha existido un persistente prejuicio que ha entendido la producción

económica como un proceso biológico que se desarrolla y está localizado en los campos y en las

granjas, en un ámbito que se considera previo y separado de la vida política. Actitud que ha podido

tener su origen en una falsa religiosidad cultural que tiende a considerar que la vida propiamente

humana se sitúa más allá de lo biológico, cuando se ha liberado de las exigencias de su

corporalidad.

En el mundo antiguo hubo una manifiesta tendencia a situar la parte de la sociedad que se

dedica a la producción en un ámbito que juzgaban como no propiamente humano, pero que

resultaba necesario para que unos pocos pudieran dedicarse a vivir una existencia propiamente

humana. Sólo los que quedaban liberados de las exigencias del duro esfuerzo corporal, de los

llamados trabajos serviles, vivían una vida digna del hombre.

Tendría que transcurrir mucho tiempo antes de descubrir que la verdadera causa del

excedente de la producción económica surge de la conjunción de los procesos de la materia con el

ámbito de las relaciones humanas.

El excedente propio de la producción económica sólo tiene sentido desde la perspectiva de

los intercambios que tienen lugar en algún tipo de comunidad humana, es decir, en la prosecución

de una ordenación de fines particulares a un fin más amplio o común. Por supuesto que para

producir se requiere de los procesos de la materia, pero no sólo de ellos, pues desde un punto de

vista meramente físico esos procesos no son más que transformación de unas substancias en

otras. Por ejemplo, cuando el grano de trigo se multiplica en el seno de la tierra, no lo hace a partir

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de la nada, sino con el concurso de otras substancias que están en el aire, el agua, o en la tierra,

que son imprescindibles para la germinación y crecimiento del grano.

El excedente de la producción tiene su raíz última en la sociabilidad humana, que surge

cuando los procesos de transformación son parte de una determinada forma de organizar y

coordinar los intercambios en el seno de una determinada comunidad. Es decir, cuando son

diseñados con vista al los objetivos que persigue una comunidad. Desde luego no habría

necesidad de excedente si cada uno de los miembros de una comunidad tratase de resolver por sí

mismo sus carencias. Pero en tal caso no existiría ningún tipo de comunidad. Por eso la producción

económica bajo ningún aspecto puede ser considerada como algo previo a una comunidad, sino

como el aspecto material y objetivo de las relaciones humanas que constituyen una comunidad.

Cuando en el Siglo XVIII surgieron las primeras teorías de la producción económica, la

influencia de un ambiente intelectual dominado por una extraña conjunción de racionalismo y

empirismo facilitó que se confirmara el antiguo prejuicio de que el excedente de la producción era

debido sólo a la capacidad germinativa de la tierra, y no a la sociabilidad humana.

2 Los fisiócratas , primera escuela moderna de economía, llegaron a establecer que el

excedente agrícola era debido a que la cantidad de trigo que los campesinos producen es menor

que la cantidad de trigo que necesitan consumir para poder llevar a cabo esa producción. Ni se les

pasaba por la cabeza que ese modo de medir el excedente presuponía la organización social, y la

distribución de la propiedad, vigente en la Francia de finales del XVIII.

Las limitaciones de este enfoque materialista de la producción se fueron haciendo cada vez

más patente en la medida en que las formas de comunidad se fueron haciendo más complejas y

empezaron a manifestarse procesos de creación de riqueza que muy poco tenían que ver con los

procesos vitales de los animales o las plantas. Este sería el caso, por ejemplo, de la producción

artesanal, donde se modifican artificialmente substancias inermes. Un molinero, por ejemplo, se

limita a moler el grano y convertirlo en harina, sin que en esa transformación intervenga ningún

proceso vital.

Ante fenómenos de este tipo, llevados de su arraigado prejuicio, sostuvieron los antiguos, y

con ellos los fisiócratas, que en el caso de la artesanía no había verdadera producción, ya que no

2 Los fisiócratas, escuela de pensamiento económico surgida en Francia en el Siglo XVIII y la primera que aplicó el método científico a la economía. Para todos los conceptos relacionados con la historia de la teoría económica ver anexos.

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había excedente, o multiplicación vital de la substancias, como pensaban que ocurría en la

agricultura.

El fenómeno donde no intervine ningún proceso vital, no dejaba de constituir un problema,

pues resultaba patente que los artesanos representaban una verdadera ventaja para la comunidad,

que de algún modo necesitaba ser compensada. La solución fue establecer que los artesanos eran

improductivos aunque necesarios, y por eso tenían derecho a consumir una parte del único

excedente verdadero, el que se genera en la agricultura y la ganadería.

Pero, ¿Cuál era el origen de ese derecho?

El fenómeno que constituyó un verdadero reto a la visión materialista de la producción, fue

la aparición del comercio. En la operación donde ni siquiera se realiza una modificación artificial de

una sustancia inerme, como sucedía en el caso de los artesanos, sino que todo se reduce a un

intercambio.

¿Cómo es posible que comprando una cosa en un sitio, y vendiéndola en otro, el

comerciante obtuviese un excedente? Desde una visión materialista de la producción, la única

posible explicación del excedente generado por el comercio sería mediante una extraña e increíble

conjunción de especulaciones y experiencias, en la que a partir de una inicial cantidad de oro, que

se puede convertir durante un tiempo en mercancía, vuelve luego a transmutarse en una cantidad

de oro mayor que la inicial. Ahora bien, si el excedente sólo puede surgir de lo biológico, de ningún

modo puede surgir una sustancia inerme como el oro.

El resultado de este modo de pensar fue que durante siglos el comercio no sólo fuese mal

entendido, sino considerado una actividad sospechosa, algo que no se sabía explicar, y se suponía

encerraba una cierta torpeza. Tendría que pasar mucho tiempo hasta que se descubriese que el

comercio ponía de manifiesto que la riqueza no proviene propiamente de la materialidad de las

cosas, sino con el modo en que esas cosas se insertan en el entramado de las relaciones humanas

que constituyen una comunidad política.

Si para los antiguos la producción era un proceso puramente biológico situado en el ámbito

de lo prepolítico, fuera de ese ámbito no podía darse ningún tipo de excedente. Eso llevaría a que

el intercambio que se realiza en el seno de las comunidades políticas fuese considerado como una

operación improductiva, en la que no hay excedente, sino estricta igualdad objetiva. De este modo

la materialidad de la cosa intercambiada se convertiría en la fuente de esa supuesta igualdad

objetiva, y el intercambio quedaría desconectado de las condiciones de la comunidad en que se

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realiza, y por tanto de los sujetos que lo llevan a cabo. Esta negación de la ventaja del intercambio

dejaba planteado el problema su existencia. El dinero era por tanto algo estéril. Actitud responsable

de que durante mucho tiempo la producción y el intercambio, la empresa y el mercado, fuesen

consideradas realidades separadas, e incluso opuestas. El dinero en cuanto a expresión de la

utilidad común está presente en todos los intercambios y por tanto en todo proceso de producción,

aunque sólo se haga visible, mediante símbolos como el oro o la plata, en aquellos procesos de

intercambio que requieren transcurso de tiempo entre la compra y venta. Por eso el dinero se hace

necesariamente visible con el comercio, que requiere comprar en un sitio, transportar, y vender en

otro sitio. El dinero en cuanto símbolo se convierte entonces en instrumento imprescindible para

saber si ese comercio es efectivamente ventajoso, o no, para la comunidad.

Hasta finales del Siglo XVIII, y gran parte del XIX, se mantuvo esta antigua concepción

materialista de la producción. Se le siguió considerando un proceso biológico ajeno y previo al

ámbito de las relaciones humanas, un proceso mediante el cual una sustancia viva se multiplica,

siempre que se pongan las condiciones que facilitan la fertilidad de los procesos biológicos. La vida

verdaderamente humana comenzaba cuando se traspasaba el misterioso y siempre oscuro ámbito

de la fecundidad de los procesos vitales.

1.4.2 La aparición de la Sociedad Comercial y el concepto mecanicista de producción. A finales

del siglo XVIII, y principios del XIX, como consecuencia de la incesante acumulación de mejoras

científicas y técnicas, aparecieron nuevos y más seguros modos de navegación. Esto hizo posible

agotar la casi totalidad de los descubrimientos geográficos, y por otro lado, permitió un fuerte

crecimiento del comercio entre las naciones. En algún tipo de industrias, como la de tejidos de

lanas, este proceso había comenzado dos siglos antes, pero hasta entonces había sido un

fenómeno localizado. Sólo a partir de esa época el comercio llegaría a convertirse en un fenómeno

general, tanto en lo que se refiere a las mercaderías, como al número de países.

Como consecuencia del progresivo crecimiento del volumen de comercio interior y exterior,

que en algunos países se había hecho muy importante, había empezado aparecer una nueva y

poderosa clase social, dedicada al comercio, y cuya riqueza no la constituía la tierra, como era lo

tradicional, sino los grandes fondos monetarios necesarios para el desarrollo del comercio. Una

clase social fundamentalmente urbana, surgida en las grandes ciudades con fácil acceso a los

puertos de mar, y que rivalizaba cada vez más en riqueza y poder con la antigua y tradicional clase

social de los terratenientes, la aristocracia rural, acostumbrada a vivir en sus propias tierras.

Uno de los factores que facilitaron la influencia política de esta nueva clase social fue que

los grandes fondos monetarios de que disponían, resultaron ser imprescindible para mantener los

13

nuevos y casi permanentes ejércitos que necesitaban los nacientes estados para asegurar su

dominio. De tal modo que muchos de los soberanos de esos estados se vieron obligados a solicitar

crédito de los más grandes comerciantes, que en poco tiempo adquirieron gran poder y

ascendencia sobre los asuntos de estado, incluso algunos de ellos llegaron a ser ennoblecidos por

sus soberanos, convirtiéndose así en una nueva y poderosa aristocracia de origen burgués3.

Dentro de Europa, este nuevo modo de enriquecimiento mediante el comercio y el uso del

dinero, tuvo especial relevancia en lo que había sucedido en Holanda a lo largo del Siglo XVII. Este

pequeño país llegó a ser el paradigma del progreso y bienestar que podrían alcanzarse mediante

el fomento del comercio y el cultivo de los hábitos burgueses. A pesar de una casi ausencia de

recursos naturales, y gracias al desarrollo de una muy buena marina, Holanda llegó a desarrollar

un floreciente comercio con casi todos los puertos de las costas occidentales europeas. A partir de

un inicial comercio de salazones, poco a poco se fue extendiendo a toda clase de mercaderías,

hasta desarrollar una red comercial imponente que llegaba a todos los países importantes de

Europa. En poco tiempo Holanda se convirtió en una rica y floreciente sociedad, motivo de

admiración en toda Europa.

Sin embargo, en otros países, como en Inglaterra, donde una gran parte del comercio se

había desarrollado alrededor de la industria de tejidos de lana, el renovado impulso y crecimiento

de ese tipo de manufacturas presentaba luces y sombras. Por un lado había surgido una clase

comerciante cada vez más rica y poderosa. La necesidad de obtener lana en volúmenes cada vez

mayores, y el alto precio alcanzado por la lana, había hecho que muchos de los antiguos

terratenientes, animados por las nuevas posibilidades de ganancias, se decidieran a llevar acabo

una ganadería intensiva. Eso exigiría el cerramiento de las tierras, contra la tradicional práctica de

mantenerlas en régimen comunal o abierto.

El resultado fue que una parte importante de la población, que antiguamente vivía de esas

tierras empezase a quedar sin medios de vida, y se convirtiesen en mendigos vagabundos. Se

planteaba así en forma cada vez más aguda lo que se vendría en llamar “problema de los pobres”,

y que desde hacía casi un siglo había preocupado cada vez más a los sucesivos gobernantes

ingleses.

Ante esta situación de creciente desintegración social, manifestada en un contraste cada

vez mayor entre una clase de comerciante cada vez más opulenta, y una multitud de gentes pobres

3 Burguesía. En la Edad Media, clase social formada especialmente por comerciantes, artesanos libres y personas que no estaban sometidas a los señores feudales. Grupo social constituido por personas de clase media acomodada que se caracteriza por un cierto conformismo social. Ver Dickson, P. G. M. (1993)

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y sin medios de vida, surgieron dos grandes corrientes de opinión opuestas, tanto a la hora de

explicar las causas de esos desajustes, como a la hora de plantear las posibles soluciones.

Para los partidarios de una actitud conservadora, las causas de esos males residían en la

extensión del libre comercio, que impulsado por la ganancia monetaria, aparentemente sin límite,

estaba corrompiendo la tradicional cohesión social basada en la producción agrícola, donde como

corresponde a los procesos biológicos, la ganancia es limitada y previsible. La solución que

proponían era el mantenimiento del orden tradicional basado en la propiedad de la tierra, y el

establecimiento de límites y restricciones al comercio y a la ganancia monetaria. En último caso, y

como solución de urgencia al problema de los pobres, propugnaban el establecimiento de las

llamadas “leyes de pobres”, que obligaban a los terratenientes, enriquecidos mediante el

“cerramiento” de las tierras comunales, a subvencionar a los pobres de su propio distrito, con cargo

a sus nuevas ganancias.

La otra corriente de opinión, la que se podriá llamar de los partidarios de una actitud

innovadora, sostenía que los problemas de la sociedad británica eran debidos precisamente al

exceso de trabas y controles sobre el comercio, y a los frenos morales y legales impuestos al

deseo de ganancia privada. La solución consistía en seguir el ejemplo de Holanda. Es decir, en

hacer todo lo posible para convertir Inglaterra en una sociedad basada en el comercio y la

búsqueda privada de la ganancia monetaria. Para eso recomendaban fomentar la libertad de

comercio, la industria, y la navegación, y un uso extensivo del dinero. Por supuesto se oponían

abiertamente a las “leyes de pobres” que consideraban un freno al enriquecimiento privado y a la

libertad de comercio.

Adam Smith4, que se encontraba entre los partidarios de una actitud innovadora o fomento

a ultranza de la libertad de comercio, se propuso proporcionar una justificación teórica de cómo la

extensión del comercio y de la búsqueda privada de la ganancia monetaria, no sólo no disolvía la

cohesión social, sino que era la única solución posible al problema de los pobres. Esta justificación

teórica daría lugar a lo que desde entonces se conoce como Economía Política5.

Gran parte del éxito que rápidamente alcanzaría la propuesta teórica de Smith puede ser

atribuido a que las presentó como algo que se ajustaba a las concepciones tradicionales sobre el

sentido de la producción y del comercio. Es decir se preocupó de demostrar que el origen de las

nuevas riquezas no provenían del comercio, ni del dinero, que siguiendo el prejuicio tradicional

4 Adam Smith (1723-1790), economista y filósofo británico. 5 Estudio de "la naturaleza y causas de la riqueza de las naciones", análisis de los factores determinantes de la formación de capital y el comercio entre los países.

15

juzgaba actividades estériles o improductivas, sino de un proceso mecánico, tan natural como los

de la agricultura y la ganadería, pero con la beneficiosa característica de ser creciente y

multiplicativo.

Para explicar en que consistía este proceso de generar riquezas mediante la extensión del

comercio, Smith tomó como punto de referencia una hipotética situación primitiva de la humanidad

en la que los hombres vivían aislados y sólo disponían de su propia labor. En tal situación, cuando

recogían frutos de la naturaleza, por ejemplo fresas del bosque, se hacían propietarios de esos

frutos, ya que les incorporaban su labor. Una vez así obtenidas, las intercambiaban en razón de la

labor que incorporasen. Por ejemplo, si para capturar un castor se requieren 6 unidades de labor, y

para capturar un ciervo se requieren 18 unidades de labor, entonces un ciervo se intercambiaría

por tres castores.

Mediante este planteamiento Smith presentaba la producción y la propiedad como una

misma cosa, y atribuía su origen a la labor, supuesta medida objetiva del esfuerzo y sufrimiento

corporal que un hombre tendría que hacer para satisfacer por sí mismo sus necesidades.

En cualquier caso sigue presentada la producción, y la propiedad, como realidades

biológicas y prepolíticas, no ligada a la dimensión social del hombre, sino a las fuerzas naturales

del propio cuerpo. Además, también el intercambio sigue siendo presentado como algo posterior a

la producción, por tanto algo improductivo basado en la estricta igualdad cuantitativa de la labor

subyacente en las mercancías intercambiadas. De tal modo que el intercambio transmite valor,

pero de ningún modo lo crea. Como puede comprobarse Smith no se aparta lo más mínimo de los

antiguos prejuicios sobre la naturaleza de la producción y el intercambio.

Por contraste con esa hipotética situación primitiva de la humanidad, lo propio de las

sociedades más desarrolladas sería, según Smith, que nadie obtiene sus medios de vida

exclusivamente a partir de su propia labor, sino que mediante un proceso de coordinación de

tareas cada uno de los miembros de la sociedad puede obtener las mismas cosas, con menos

recurso a su propia labor o esfuerzo. Algo que es posible porque con el paso del tiempo se ha

generado una acumulación de propiedades y de conocimientos, que tiene como resultado que la

labor de cada hombre sea más productiva.

El problema es que en tal situación las mercancías ya no incorporan sólo labor, sino que

depende de ese proceso social de acumulación, pero no obstante Smith sostiene que el

intercambio sigue siendo improductivo y que se realiza sobre la estricta igualdad cuantitativa de la

parte de labor que incorporan las mercancías.

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Lo que Smith quiere dejar muy claro es que la riqueza de las naciones crece con el

proceso de acumulación de artefactos que se desarrolla con el paso del tiempo. Y que la causa

última de esa acumulación es el aprovechamiento racional de la labor, algo que se lleva a cabo

mediante lo que denomina proceso de la “división de la labor”.

Para Smith este proceso no tiene carácter social o político, sino que se trata de algo

mecánico, tan natural y objetivo como los procesos biológicos. En otras palabras, lo que Smith se

proponía demostrar era que el trabajo artificial y mecánico de la artesanía no es algo improductivo,

como se había pensado hasta entonces, sino que genera un excedente real: un aumento objetivo

del producto físico final. Algo que tiene la misma naturaleza que la multiplicación del grano. Sin

embargo, seguía considerando improductivo el comercio. De tal modo que en ningún caso quería

romper con las concepciones tradicionales de la producción y el comercio.

Conviene advertir que Smith distingue entre división del trabajo (division of work) y división

de la labor (division of labour). Con la primera parece referirse a la estructura política e institucional

de la sociedad, al modo en que las sociedades se dividen entre el sector improductivo, los

aristócratas, sus criados o servidores, el clero, los jueces y oficiales del rey, etc., que sólo se

dedican al intercambio y el consumo, y el sector productivo, los campesinos, artesanos, obreros,

etc., que generan las riquezas. Es dentro de este segundo sector donde se lleva a cabo el proceso

de “división de la labor” que aumenta el producto y genera la riqueza de las naciones. Como puede

verse Smith mantiene la distinción clásica, por lo menos desde los tiempos de Plantón, entre el

sector de la sociedad donde se desarrolla la producción, considerado prepolítico y privado, y el

sector de la sociedad donde se desarrolla la vida política o pública.

Para explicar la naturaleza de la “división de la labor”, Smith recurre a su famoso ejemplo

de lo que sucede en el interior de una fábrica de alfileres. Las tareas que podría realizar un solo

artesano se divide entre muchos obreros, de forma que al posibilitar una mayor velocidad en la

ejecución, se logra que de una misma cantidad de labor se obtenga mayor cantidad de producto.

El incremento de riqueza que según Smith es atribuible al modo mecánico de utilizar la

labor, sin que nada tenga que ver con las condiciones sociales y el comercio. Desde entonces, y

hasta finales del Siglo XIX, como lo expresaría en forma rotunda John Stuart Mill, la producción

sería considerada un proceso de naturaleza técnica separado del comercio y la distribución.

Regulado por leyes científicas y objetivas.

Lo mismo que para los antiguos, la riqueza surge, para Smith, en una instancia previa al

comercio y las relaciones sociales, ya sea de la fecundidad de los campos, o de la productividad

17

mecánica de la división de la labor. El valor de las cosas no tiene nada que ver con la estructura de

relaciones de la sociedad, sino de un proceso natural y determinista, ya sea biológico, como en el

caso de la agricultura, o mecánico, como en el caso de la industria.

La extensión del comercio era en opinión de Smith consecuencia directa del creciente

proceso de división de la labor, pero no al revés. El comercio se basa en el intercambio que, en

opinión de Smith, es una tendencia natural del hombre y se limita a hacer circular la riqueza

previamente creada, ya que por si mismo es improductivo y estéril. De tal modo que sólo en la

medida en que hay más mercancías hay más comercio, y no al revés.

El progreso de la sociedad era para Smith debido primariamente a la productividad

mecánica de la “división de la labor”, y no a la extensión del comercio. A este respecto es muy

esclarecedora la postura de Smith respecto al dinero. No lo consideraba expresión de la utilidad

común, o manifestación objetiva de la sociabilidad humana, sino acumulación de bienes

previamente producidos. Tiene una visión materialista del dinero: corresponde a fondos de cosas

reales ya existentes o producidas.

En este sentido, para llevar adelante la “división de la labor” se requiere dinero,

acumulación previa de fondos de mercancías que permitan adelantar el sustento de los obreros, y

disponer de las materias primas necesarias. Y el resultado final de ese proceso es un incremento

de la cantidad de dinero, es decir, del fondo de cosas reales y tangibles de que se disponía al

principio. Para Smith el dinero es estéril, y su incremento sólo puede ser resultado de la “división

de la labor”. En ningún caso del mismo dinero, ya que es una sustancia inerme.

En conclusión, puede decirse que para Smith el dinero era algo neutral, tanto respecto de

la producción como del intercambio. Lo entendía como una especie de velo que oculta la realidad

tangible de las mercancías. No se apartaba un ápice del antiguo prejuicio de que el dinero es

estéril y que bajo ningún aspecto puede producir un excedente real.

Como es propio de todo proceso natural, también la “división de la labor” tiene, para Smith,

un límite que no puede traspasar. Este límite viene dado por el “precio natural” o coste mínimo de

cada mercancía en términos de labor requerida. Mientras no se ha alcanzado esa situación de

máxima “división de la labor” existe para cada mercancía un “precio de mercado” superior al “precio

natural”. Esa diferencia es la que, según Smith, anima a los propietarios de fondos de dinero, en

busca de ganancia, a intensificar la “división de labor” de todas las mercancías, hasta alcanzar el

“precio natural” de todas ellas, por debajo del cual no es posible aumentar “la división de la labor”.

18

Por otro lado, como la unidad natural e indivisible de labor era, para Smith, la que podía

aportar el cuerpo de cada obrero, la división de la labor tenía también un límite natural proveniente

del número de obreros que pueden llevar adelante una tarea, sin molestarse unos a otros, sin que

descienda la productividad. De tal modo que el nivel de ocupación correspondiente al logro del

“precio natural” de todos los productos sería también el de pleno empleo de todos los obreros, que

a su vez sería el nivel óptimo de “división de la labor” en la producción de cada mercancía, o

número óptimo de obreros trabajando en cada taller.

Esto quiere decir que, según Smith, el rendimiento de los fondos de dinero iría decayendo

con su propia acumulación, en la medida en que la “división de la labor” se hiciese más intensa.

Reconocía, por ejemplo, que los salarios y los beneficios más altos se darían en aquellas industrias

en que “la división de la labor” estuviese en sus inicios. De este modo introdujo una idea destinada

a perdurar hasta nuestros días en el seno de muchas teorías económicas: en la economía habría

una componente real y objetiva, regulada por los procesos naturales o técnicos de producción, y

otra componente subjetiva y perturbadora causada por las pasiones y los intereses de los hombres.

Una idea que se vera más adelante sería clave en los planteamientos de Marx. De todas maneras

lo que más le interesaba destacar a Smith es que la extensión de “la división de la labor”,

impulsada por la búsqueda de la ganancia, creaba riqueza para todos y daba solución al “problema

de los pobres”. Una alternativa mejor que las “leyes de pobres”, que forzaba a los ricos a subsidiar

a los pobres, convirtiendo a estos últimos en parásitos. Por contraste la extensión de “la división de

la labor” permitía a los pobres ganarse la vida con su labor, al tiempo que los convertía en fuente

de riqueza para los ricos. Además, al bajar el precio de todas las mercancías, aumentaba el

bienestar de todos.

La economía política elaborada por Smith permitía explicar que la función social de los

comerciantes era tan importante o más que la que desempeñada por los terratenientes. Así como

estos últimos obtienen la riqueza poniendo a trabajar a los pobres en sus campos, los

comerciantes, mediante el empleo de sus fondos monetarios, obtienen la riqueza poniendo a

trabajar a los pobres en sus talleres donde se lleva a cabo “la división de la labor”. Pero, mientras

la tierra constituye un recurso limitado y fijo, el dinero puede acumularse mientras haya labor sin

emplear. Es decir, la acumulación de dinero por parte de los ricos es la condición imprescindible

para la creación de puestos de trabajo para los pobres.

Smith estaba firmemente convencido que “la división de la labor” y la consecuente

extensión del comercio era la única solución posible al “problema de los pobres”. En otras palabras,

que una sociedad movida por el deseo de ganancia, tiene dentro de sí un principio de moderación

que la lleva a la integración social y al bienestar de todos.

19

Los problemas y las contradicciones que subyacen en el planteamiento de la economía

política de Smith empezarían a surgir cuando trató de explicar el reparto del producto obtenido por

el proceso de “la división de la labor”. En una sociedad de hombres libres ese reparto sólo podía

hacerse mediante contratos establecidos entre individuos iguales. Contratos que, según su propia

teoría de la justicia de los intercambios, sólo se pueden realizar si llevan incorporada la misma

cantidad de labor.

En tal caso el salario, o retribución de los obreros, debería coincidir con la totalidad de la

producción, donde ha quedado incorporada la labor de los obreros. Pero entonces no quedaría

nada para la ganancia, o retribución del capitalista.

Para intentar salir de esta dificultad Smith explicó el salario como retribución suficiente para

reponer la labor gastada por el obrero en cada jornada, lo cual permitía asignar el resto al

capitalista. Pero en tal caso la ganancia del capitalista no sería debida al incremento de riqueza

que teóricamente genera en la división de la labor, sino a un reparto arbitrario.

Esta grave dificultad ponía de manifiesto que, o bien la producción se explica desde la

distribución y el intercambio, o esta última se convierte en una pura arbitrariedad. Este sería el

punto más débil de su enfoque y el causante de las críticas que acabarían por demoler los

principios de la economía política.

Como puede verse la primera teoría moderna de la empresa, la elaborada por Smith en el

seno de su Economía Política, la describe como: “El lugar donde bajo el impulso de la ganancia

monetaria, se lleva a cabo de manera contractual “la división de la labor”: el proceso de generación

de riqueza. Es por Tanto Adam Smith el primero en presentar la empresa como mecanismo

esencial para explicar el progreso y la riqueza de las naciones. Pero conviene no olvidar que, para

Smith, ganancia monetaria es sinónimo de aumento real del volumen de producción final. Algo

independiente de la venta efectiva de ese producto. De tal modo que la riqueza se produce dentro

de la empresa, con independencia del resto de la sociedad.

Esto explica que en este primitivo esquema de empresa, la misión de lo que hoy se

llamaría empresario, sea relativamente sencilla. Se limita a llevar adelante “la división de la labor”

aplicando sus fondos a la producción de aquellas mercancías donde mayor sea la ganancia, es

decir, donde mayor sea la diferencia entre el “precio de mercado” y el “precio natural”. De ese

modo, sin pretenderlo, contribuye a conseguir el “precio natural” de todas las mercancías. En

realidad, ni siquiera tiene que encargarse de llevar adelante “la división de la labor”, ya que al

tratarse de un proceso natural y objetivo, de resultado único, su realización no plantea problemas.

20

El empresario de Smith no tiene que preocuparse de vender, ni diseñar nuevos productos o

procesos. Se mueve en un mundo donde la inversión se convierte necesariamente en riqueza.

1.5 LA CRISIS DE LA CONCEPCIÓN MATERIALISTA DE LA PRODUCCIÓN

1.5.1 Libertad de comercio, división de la labor, y nuevo orden revolucionario. Cuando se habla de

la Economía Política de Smith, se puede decir que lo que principalmente pretendía Smith, era

proporcionar una explicación del progreso de la humanidad. En otras palabras, determinar la causa

endógena de la continua mejora del aspecto objetivo y externo de la historia. En su opinión esa

marcha hacia el progreso y el bienestar era inexorable, siempre que no se pusiesen obstáculos a lo

que llamaba “sistema de libertad natural”, o tendencia natural de todos los hombres a conseguir

sus pasiones e intereses. Si esto se lograba llegaría un momento en que habría una división

óptima del trabajo, es decir una sociedad con un adecuado tamaño del sector productivo, y dentro

de este último una división óptima de la labor, de tal modo que todas las mercancías se venderían

a su “precio natural”. Se alcanzaría la situación del máximo de bienestar posible.

Para que el sistema de “libertad natural” funcione, para que todos los propietarios de

fondos de dinero puedan emplearlos en donde más les convenga, se hace necesario un sector

productivo constituido por empresas muy pequeñas, y muy parecidas de tamaño, de tal modo que

ninguna tenga un poder de monopolio. Tiene que haber por tanto una tendencia hacia una

sociedad igualitaria, con multitud de empresas muy pequeñas, con beneficios mínimos, que dan

pleno empleo de todos los obreros, aunque con salarios mínimos. Un extraño tipo de sociedad que

podría ser calificada de curiosa mezcla de republicanismo y espíritu burgués, donde individuos que

buscan su propio interés, caminan hacía una creciente igualdad en la distribución de las riquezas.

Una sociedad en la que habría progreso, civilización, y bienestar para todos. La única condición

para llegar a ella era, según Smith, luchar decididamente por eliminar todo tipo de monopolio y

privilegio que impidiese el desarrollo de la libertad de fabricación y de comercio.

6 Revolucionarios franceses como Condorcet , hicieron una lectura revolucionaria de la

Economía Política de Smith, la conclusión a la que llegaron es que Smith se contradecía al

sostener que el camino para el logro del “precio natural”, era la supresión de todo monopolio y

privilegio, y al mismo tiempo mantenía el principio de la propiedad privada de los fondos de dinero,

ya que la propiedad constituía, en opinión de Condorcet, la fuente y raíz de todos los privilegios y

monopolios. Para lograr la sociedad futura en la que de modo definitivo se produjese la superación

del “problema de los pobres”, lo que en el nuevo lenguaje revolucionario pasó a llamarse la

6 Jean Antoine Condorcet (1743-1794), filósofo francés, dirigente político y matemático,

21

“cuestión social”, pasaba por eliminar de una vez por todas las propiedades privadas de los medios

de producción.

Además, si según el mismo Smith, la riqueza tiene su fuente en la labor, única pertenencia

de los pobres, y estos últimos constituyen el concepto revolucionario de pueblo, debía por tanto la

labor ser constituida en fundamento del nuevo poder político revolucionario. Así como en el

“antiguo régimen” la condición de propietario de la tierra había sido el título de acceso al poder

político, en la nueva sociedad revolucionaria la labor, aportación básica de cada individuo a la

riqueza común, y raíz de la igualdad de derechos de todos los hombres, sería el nuevo título

igualitario de acceso al poder político. En lugar de defender la propiedad de la tierra, y los

privilegios que se siguen de esa propiedad, como había sucedido en el “antiguo régimen”, el nuevo

régimen revolucionario debía dirigir sus esfuerzos a garantizar el acceso de todos al progreso y el

bienestar social.

Para los revolucionarios más radicales sólo la acción revolucionaria de suprimir los

derechos de propiedad de los grandes capitales monetarios permitiría la resolución de la “cuestión

social”. Smith se había equivocado al suponer que la búsqueda de la ganancia limitaría el poder de

los grandes comerciantes y propietarios, y que llegaría un momento en que se lograría una

economía de “precios naturales” y máximo bienestar social.

A partir de este momento, gran parte de la tarea de los seguidores de Smith, sobre todo

entre los que se daban cuenta de que el mantenimiento del derecho de propiedad era para Smith

condición clave para el mantenimiento de las libertades políticas, consistió en llevar a cabo una

revisión crítica de los principios de la Economía Política, que evitara las conclusiones

revolucionarais. Esto llevaría en un primer momento a la crisis del concepto materialista de

producción, y posteriormente a su completa superación.

1.6 LAS INSTITUCIONES Y LA PRODUCCIÓN

7 Uno de los primeros en reaccionar contra las conclusiones revolucionarias fue Malthus ,

que se propuso demostrar que sin las instituciones, y de modo especial sin la propiedad, era

imposible alcanzar el estado de bienestar avistado por la Economía Política. Cualquier intento de

suprimir el principio de propiedad no sólo no llevaría al progreso y al bienestar de la humanidad,

sino que provocaría un retroceso a un estado de ruina moral y de miseria colectiva.

7 Thomas Robert Malthus (1766-1834), economista británico, clérigo y demógrafo,

22

Para llevar adelante la demostración de su tesis Malthus planteó una especie de límite a la

“división de la labor” que no provenía de su propia estructura interna, como había dicho Smith, sino

de algo exógeno como la fertilidad de la tierra. Dicho en otras palabras, la división de la labor

estaba limitada por el volumen de las cosechas agrícolas. Es decir, el logro del “precio natural”, del

máximo bienestar posible no era algo que pudiese ser llevado a cabo con total independencia de la

cantidad de tierra fértil disponible, como había pensado Smith. En tal caso carecía de fundamento

la tesis revolucionaria de que el problema de los pobres quedaría resuelto sin más que eliminando

la propiedad privada de los fondos productivos, único obstáculo al logro de las economía de los

“precios naturales”, o de división óptima de la labor.

En opinión de Malthus la división de la labor no podía ser llevada a cabo sin atender a la

marcha de la agricultura, pues eso llevaría a un grave desajuste social. En un primer momento la

mejora de los salarios, y el aumento de empleos provocado por el aumento de la división de la

labor, favorecería el aumento de población. Pero, según Malthus, ese aumento de población

necesita del correspondiente aumento del “grano”: designación genérica del alimento. De tal modo,

que la división de la labor puede llevarse a cabo, siempre que el crecimiento de las cosechas de

grano lo permitan, ya que en otro caso el precio del trigo empezaría a subir, y al tener que pagar

salarios más altos los beneficios de la división de la labor decaerían, con lo que esta se

interrumpiría, generándose desempleo y pobreza.

El planteamiento Malthus arrojaba una sombra sobre el optimista diseño que Smith había

hecho sobre el porvenir de la humanidad. De algún modo representaba una vuelta al antiguo

prejuicio de que los procesos artesanales son por sí mismos improductivos, y que en realidad la

verdadera y única producción es la que proviene de la fertilidad de la tierra.

Para presentar de modo más dramático su tesis de la necesaria coordinación entre la

división de la labor y los procesos biológicos, sostuvo Malthus, sin ninguna justificación

convincente, que mientras los alimentos aumentan en progresión lineal, la población lo hace en

progresión geométrica. Una afirmación carente de rigor, y por tanto indemostrable, que de todos

modos se atrevió a calificar de “ley de la población”, cuando en el mejor de los casos se limita a

establecer algo tan evidente como que para vivir hay que comer. Esta supuesta ley de la población

actuaría como un mecanismo de regulación natural encargado de corregir el crecimiento excesivo

de la población. Si impulsada, por ejemplo, por una excesiva extensión de la división de la labor, la

población llegase a crecer más rápido que los alimentos, pronto aparecerían el hambre, la miseria,

el vicio, y la mortalidad, haciendo que la población volviese a una tasa de crecimiento compatible

con la de los alimentos.

23

Sería función de las instituciones, según Malthus, moderar y frenar la concupiscencia

procreativa de los pobres, impidiendo así que se desatase la acción reguladora de la “ley de

población”. Sin las instituciones, y de modo muy especial sin la propiedad privada de los fondos

productivos, la tasa de crecimiento de la población desbordaría la tasa de crecimiento de los

alimentos, y se pondrían en marcha los duros procesos del hambre, la miseria, y los vicios, que

llevarían a una reducción de la población hasta hacerla compatible con la cantidad de alimentos

disponibles. Mediante este complicado y retorcido razonamiento pretendía Malthus hacer ver que la

división de la labor no es un proceso autónomo o totalmente natural, sino que necesita del

concurso de las instituciones. Malthus fue el primero, en ligar la producción con la estructura

institucional de la sociedad.

Desde el punto de vista de Malthus los propietarios de fondos monetarios no deben guiarse

solamente por la ganancia que se sigue de “la división de la labor”, ni limitarse a un proceso

determinista de acumular e invertir, sino que además tienen que estar vigilantes para no generar

una sobreproducción que disparase el mecanismo corrector de la “ley de la población”. Un

aumento excesivamente rápido de beneficios y salarios, podrían llevar a un aumento excesivo de la

población, y poner en peligro el crecimiento equilibrado de la economía. De este modo Malthus se

convierte en el primero en advertir, en contra de lo que pensaba Smith, que no todo aumento de “la

división de la labor” genera riqueza, sino que a partir de un cierto punto puede ser negativa para el

bienestar de la sociedad. En otras palabras, aunque sea de un modo un tanto confuso, Malthus

estaba tratando de decir que la creación de riqueza no sólo depende de la propia estructura

mecánica interna de la división de la labor, sino también del resto de las condiciones institucionales

de la sociedad.

La visión de Malthus sobre la evolución de la sociedad comercial no puede ser más

pesimista si se compara con la visión del progreso de la humanidad tal como lo entendía Smith.

Llegaba a la triste conclusión de que el “problema de los pobres” no podía ser resuelto, ni

recurriendo a las “leyes de pobres”, ni extendiendo “la división de la labor”. La “ley de la población”

dejaba bien claro que los pobres estaban condenados a ganar un salario de subsistencia, que

depende de la fertilidad de la tierra. En consecuencia, todo intento de mejorar su condición, ya

fuese mediante un subsidio, o mediante un crecimiento excesivo de los salarios, no sólo no les

ayudaría a salir de su dura condición, sino que haría crecer la población cada vez más deprisa

hasta desatar el mecanismo corrector de la “ley de la población”, que volvería a la población a su

tamaño natural. La condición obrera se convertía para Malthus en una especie de maldición de la

que difícilmente se podría escapar.

24

La única esperanza que cabría a los pobres era enseñarles como funciona la terrible

amenaza del mecanismo corrector de la “ley de la población”, de tal modo que aprendiesen a vivir

con moderación, y pusiesen los medios para no caer en la miseria y la desesperación. Había que

dejarles muy claro que dependían de sí mismos, y que los ricos no tenían ninguna responsabilidad

hacia ellos, ni podían ayudarles de ninguna manera. Una postura que sería muy bien recibida por

amplios sectores de la emergente clase empresarial que se veía liberada de la angustiosa

responsabilidad que Smith había puesto sobre sus espaldas. El único modo de ayudar a los pobres

era darles a conocer la dureza de su destino, para que se esforzasen por ser virtuosos y

trabajadores, sabiendo que sólo así, y a duras penas, se podrían mantener por encima del umbral

de la miseria.

La motivación de los obreros no podía ser la acumulación, que fuera de excepciones

fortuitas les estaba vedada, sino el miedo al hambre y la miseria. La naturaleza sabiamente había

puesto los aguijones del hambre y la pobreza, como poderoso estímulo, que obligase a los pobres

a llevar una vida honesta, sobria y laboriosa, contribuyendo así a la creación de riqueza y al

bienestar de todos.

Preocupado por descubrir un modo de aumentar la producción de alimentos, Malthus

intentó aplicar la división de la labor a las tareas agrícolas, algo que le llevaría a descubrir lo que

ahora se conoce como “ley de la productividad marginal decreciente de la labor”. Es decir, la

existencia de una relación funcional óptima entre la cantidad de labor empleada, y la cantidad de

tierra cultivada. De tal modo que la primera unidad de labor es la más productiva, pero las unidades

sucesivas de labor van teniendo una productividad cada vez menor, hasta llegar un momento en

que se hace nula o negativa. Es decir, la producción de alimentos no se puede aumentar a base de

poner más gentes a trabajar sobre la misma cantidad de tierra.

1.7 LA PRODUCCIÓN SIN LABOR, Y LAS MÁQUINAS COMO SOLUCIÓN

8 Puede afirmarse que aunque David Ricardo nunca se atrevió a negar que la división de la

labor fuese la fuente de riqueza, no obstante, y a partir de las reflexiones de Malthus, describiría

procesos de generación de riqueza que nada tienen que ver con el uso de la labor, sino con los

cambios que afectan a la situación de la sociedad. De este modo, sin proponérselo, sus

aportaciones resultaron decisivas para la superación definitiva de la rígida concepción materialista

de la producción.

8 David Ricardo (1772-1823) economista británico nacido en Londres, intermediario financiero en la Bolsa de Londres, Parlamentario,

25

La admiración y el respeto que Ricardo sentía hacia Smith y su teoría materialista de la

producción, le impediría rechazarla abiertamente. Eso le llevaría a sostener una ambigua teoría

dualista de la producción. Según la cual, algunas cosas tendrían valor por su singularidad o rareza,

y otras por la cantidad de labor que incorporan. Una postura que dejaba en evidencia la falta de

generalidad de la teoría de la producción sostenida por Smith.

Ricardo describió como el bloqueo comercial impuesto por Napoleón a Gran Bretaña en los

primeros años del Siglo XIX, fue causante de creación de riqueza que afectar para nada a la

cantidad de labor empleada. La imposibilidad de importar trigo provocado por el bloqueo hizo que

pronto empezase a escasear. Lo elevado de su precio hizo que muchos propietarios se animasen a

poner en cultivo tierras menos fértiles, o más alejadas de los núcleos de población, que hasta

entonces no compensaba cultivar, y habían permanecido en baldío. Lo que llamó la atención de

Ricardo fue que en tales circunstancias se produjo una notable subida de los ingresos de los

terratenientes, también de los dueños de las parcelas que siempre habían sido cultivadas, donde

los costes de producción seguían siendo los mismos. A la vista de este fenómeno, Ricardo llegó a

la conclusión de que en la renta de la tierra había una componente que tenía que ver con el

empleo de la labor, y otro que tenía que ver con un efecto diferencial propio de cada parcela, que

dependía de su fertilidad, o de su cercanía a las vías de comunicación. Este segundo componente

que tenía que ver con la singularidad de cada parcela podía ser afectada por cambios en la

situación de la sociedad, como era por ejemplo el bloqueo naval de Napoleón.

El bloqueo naval no sólo había aumentado la renta de la tierra, favoreciendo a la antigua

clase social de los terratenientes, sino que el mayor precio del trigo había obligado a los

empresarios a pagar salarios más elevados, con lo que se habían reducido sus ganancias. La

descripción de Ricardo debería haberle llevado a la conclusión de que “la división de la labor” no es

un proceso natural que por sí mismo crease la riqueza, sino que eso dependía de las condiciones

generales de la sociedad. A pesar de todo nunca llegó a reconocer que la producción depende de

los costes, pero que estos a su vez dependen de las circunstancias concretas de cada sociedad.

Eso le llevaría a un irresoluble enfrentamiento entre la creación y la distribución de las riquezas,

que siempre consideró dos problemas distintos.

Si en opinión de Ricardo la fuente de la riqueza y del progreso seguía siendo la “división de

la labor”, pero ésta podía ser afectada negativamente por fenómenos como el bloqueo naval, la

solución era crear las condiciones para que la “división de la labor” pudiese recuperar su ventaja.

Con este fin propuso liberalizar el comercio del trigo, que a pesar de que el bloqueo y la guerra ya

habían concluido, los terratenientes, con la disculpa de lo que había sucedido, habían logrado

26

9impedir . Con estas propuestas Ricardo, sin advertirlo, estaba demostrando, por la vía de los

hechos, que la producción no podía ser una actividad puramente natural, que se mueve en plano

de lo prepolítico, sino que su éxito depende de las situaciones que se establezcan para la

convivencia social.

Otra prueba más de que Ricardo nunca llegaría a librarse de la concepción materialista de

la producción, es su justificación de las ventajas de introducción de maquinaria en el proceso de

división de la labor. Ricardo se dio cuenta de que la introducción de máquinas en el proceso de la

“división de la labor” tiene el mismo efecto que un aumento de la población, y que ponía en marcha

el mecanismo de la “ley de la población”. En efecto, al disminuir la demanda de labor, bajaban los

salarios, empeoraba la condición de los obreros, y se provocaba un descenso efectivo de la

población. Luego, aunque la introducción de las máquinas fuera presentada como una medida

puramente técnica, destinada a mejorar la eficiencia en el uso de la labor, en realidad se trataba de

una medida política que afectaba a la demanda de labor. Quedaba claro que bajo ningún concepto

la producción podía ser considerada un proceso de naturaleza técnica, algo neutral y prepolítico.

Esta misma explicación de las ventajas de las máquinas pone de manifiesto que la causa

de que la “división de la labor” genere riqueza no está en ella misma, sino en la ventaja diferencial

que supone. Por ejemplo, sostiene Ricardo con gran acierto, que el primer fabricante que se decida

a introducir maquinaria tendrá una ventaja comparativa transitoria, una singularidad temporal que le

dará un aumento también temporal de beneficios, que por imitación de los otros fabricantes

acabará por ser eliminado. De tal modo que es la singularidad o efecto diferencial en el modo de

hacer el que en último término es el causante de la riqueza. Algo que sólo es posible con referencia

a las circunstancias de una sociedad. De lo que no llegaría a darse cuenta Ricardo es que la

introducción de la maquinaria eliminaba el límite del cuerpo humano como unidad básica de la

labor. Una eliminación que como luego se verá, a la hora de hablar de Babbage, implicará una

incompatibilidad con la idea de Smith de competencia, o “sistema de libertad natural”.

En cualquier caso es mérito de Ricardo haber sido el primero en describir procesos en los

que se dejaba claro que la generación de riqueza tenía que ver con la creación de algún tipo de

ventaja diferencial, que podía ser permanente y no imitables, como en el caso de la fertilidad o

ubicación de las tierras, o transitoria e imitable, como ocurría con la introducción de maquinaria.

Pero en ningun caso llegó a conectar el origen de la riqueza con la ventaja de la cambiante

estructura de la sociedad, y se mantuvo fiel a la idea de Smith de que el origen del excedente tiene

que ver con el proceso natural y localizado de la división de la labor. Todavía más asombrosa es su 9 Al acabar la guerra contra Napoleón se desató una batalla parlamentaria entre los partidarios de poner restricciones a las importaciones de trigo, como fue Malthus, y los partidarios de la liberalización del comercio del grano, como fue Ricardo.

27

persistencia en mantener el concepto materialista de producción después de su brillante análisis

del fundamento del comercio internacional.

Al partir por razones de simplicidad del caso de dos países, por ejemplo Inglaterra y

Portugal, que produjesen sólo dos mercancías, ej: tejidos y vino, trató de establecer las razones del

intercambio entre esos países. Supuso que en el caso de Inglaterra producir ambas mercancías

representaría un coste de 3 y 6 unidades de labor respectivamente, mientras que en el caso de

Portugal representaría un coste de 4 y 8 unidades de labor, respectivamente. Según la teoría de

Smith, en tal supuesto no habría posibilidad de comercio ya que Inglaterra tendría ventaja absoluta

en la producción de ambos bienes: las produce con menos labor. Sin embargo, Ricardo se dio

cuenta de que mediante el intercambio ambos países podrían salir ganando, ya que cada uno de

ellos puede especializarse en el producto cuya ventaja relativa es mayor: es decir, Inglaterra en la

producción de tejidos, y Portugal en la producción de vinos, de tal modo que mediante el comercio

ambos países consiguen ambas mercancías en mayor abundancia y facilidad que si se

autoabastecieran. De este modo Ricardo fue también el primero en poner de manifiesto que la

creación de riqueza es debida a la ventaja del intercambio, a la división internacional del trabajo.

Un análisis del comercio internacional que es la confirmación más clara de que tanto Smith, como

Ricardo, entendían la división de la labor y el comercio tal como se ha expuesto con anterioridad.

Con este análisis del comercio Ricardo venía a reconocer que el intercambio existe no

porque las mercancías contengan la misma cantidad de labor, sino porque las partes aprecian una

ventaja mutua objetiva, que se traduce en ganancia para ambos. De tal modo que la competencia

más que en eliminar monopolios, mediante la imitación de lo que hacen los demás, como sostenía

Smith, consiste sobre todo en la introducción de novedades que otorguen una singularidad,

permanente o transitoria. De tal modo que la razón última de la producción o creación de riqueza

tiene que ver con la existencia de un cierto grado de monopolio diferencial.

1.7.1 El extraño caso de una división de labor que no requiere labor. El matemático francés G.

F. Prony después de leer las reflexiones de Smith sobre las ventajas de la división de la labor, se le

ocurrió que podía ser un buen procedimiento para liberarse él mismo de la tediosa tarea de

construir tablas de logaritmos. Lo más interesante de este caso es que la división de la labor se

aplicaba a algo que no era una mercancía en el sentido clásico del término: a nadie se le ocurriría

sostener que un logaritmo lleva labor incorporada, y que por eso mismo tiene valor. Con ese fin

Prony descompuso el proceso de cálculo de logaritmos en una secuencia de operaciones

algebraicas lo más sencillas posibles, es decir, en una sucesión de sumas y restas. De tal modo

que cada una de esas operaciones pudiesen ser realizadas por gentes que sólo supiesen sumar y

restar. De este modo Prony diseñó un método para aplicar los principios de la división de labor a un

28

proceso que en sí mismo no requiere labor, sino simples operaciones mentales. Un proceso que

por ser de naturaleza lógica puede llegar a separarse totalmente de la ejecución humana. De

hecho, hoy día, una calculadora de bolsillo calcula logaritmos a un coste despreciable y con una

velocidad casi instantánea, sin que el hombre tenga que intervenir para nada. Se trataba del primer

caso de una división de labor, sin labor, y que no obstante genera riqueza.

El análisis de la experiencia de Prony revela que se daban todos los elementos de la

producción económica. En primer lugar se trata de una tarea que puede ser realizada de muchas

maneras, y admite por tanto una gran variedad de diseños, en función de la intención del agente, y

de los recursos de que disponga. En este caso concreto, Prony hizo su diseño en función de que

podía disponer de gentes que sólo sabían sumar y restar, o que podían aprender fácilmente, y que

le resultaba ventajoso pagar a esas personas en lugar de realizar él mismo esa tarea.

El experimento de Prony puso de manifiesto que la ventaja de la “división de la labor” en

realidad nada tenía que ver con la supuesta existencia de la labor, sino con las diversas

posibilidades que tienen los agentes de hacer las cosas en el seno de las cambiantes

circunstancias de la sociedad. Tampoco tiene nada que ver con el número de logaritmos

producidos por unidad de labor. De hecho es muy posible que un buen matemático sea capaz de

calcular logaritmos de modo mucho más rápido, y con mucha mayor seguridad, que en un grupo de

medios analfabetos a los que se organiza para llevar a cabo esa tarea, que en realidad no saben

como hacerla. Si en este caso se recurriese por ejemplo a una medida absoluta de coste, como

podría ser el consumo de grano por individuo, resultaría que el consumo de un solo matemático es

considerablemente inferior al de un conjunto de las 40 ó 60 personas que haría falta en el otro

caso. Es decir, no existe criterio absoluto para medir la ventaja que reporta seguir un método u

otro, todo depende de las conveniencias personales y de sus circunstancias. En conclusión, la

experiencia de Prony revelaba que la producción económica era sobre todo un modo de

organización social.

10Cuando Babbage tuvo noticias de la experiencia llevada a cabo por Prony se dio cuenta

de que efectivamente la ventaja de la división de la labor no residía en el modo de usar la labor,

que en este caso no se necesitaba, sino en sustituir una habilidad tan escasa como es la de un

matemático bien entrenado, por una habilidad tan común como saber sumar y restar. En otras

palabras, que la “división de la labor” crea riqueza no porque aumente la cantidad de producto por

unidad de labor empleada, como había sostenido Smith, sino por el ahorro que representa sustituir

10 Charles Babbage (1792-1871). Estudió en Cambridge University, donde fue profesor de Matemáticas. Fundador de la Royal Astronomic Society. Fue el primero en desarrollar las ideas de una secuencia automáticamente controlada para realizar cálculos digitales. Diseñó las tarjetas perforadas que durante un tiempo fueron esenciales en el funcionamiento de los computadores electrónico.

29

mano de obra cara por mano de obra barata. En el caso de la fábrica de alfileres de Smith la

ventaja provenía de sustituir un buen artesano, que domina todas y cada una de las fases del

proceso, por gentes sin mucho entrenamiento que sólo sabe hacer una de ellas.

Al introducir esta distinción entre mano de obra cara y mano de obra barata, Babbage daba

por superado el concepto de labor como substancia única, homogénea, e inmutable. No obstante,

sostuvo que la producción era un proceso mecánico consistente en la reducción de costes:

entendidos estos como algo objetivo. En otras palabras, todo se reducía a un aumento continuado

de la eficiencia de un proceso que para Babbage era único y objetivo. De este modo la máquina, y

su aumento continuado de rendimiento, quedaba constituida en la fuente única de riqueza.

Llegaría un momento en que según este planteamiento las máquinas permitirían una

reducción tan notable del coste unitario, que un solo fabricante podría hacer frente a toda la

demanda del mercado. Incluso algunos llegaron a hablar de un mundo utópico en el que gracias a

máquinas cada vez más automatizadas la producción sería un proceso totalmente automatizado

que se llevaría a cabo sin la intervención del hombre. Durante mucho tiempo la reducción de

costes serían entendidas como un proceso físico objetivo, algo parecido al diseño de trayectorias

de mínima energía.

Un grave inconveniente de este modo tan mecanicista de entender la producción es que la

continua reducción de costes unitarios objetivos, exige el diseño de máquinas cada vez más

grandes y específicas, con lo que sólo compensaría incurrir en sus elevados costes de fabricación,

si los volúmenes de producción fuesen enormes. Una inversión que sólo se llevará a cabo si queda

un fabricante en el mercado de ese producto. Se llegaba así a una conclusión opuesta a la de

Smith. Este había dicho que el “precio natural”, el coste mínimo, se lograría cuando en el mercado

de cada producto hubiese una multitud de pequeñas empresas fabricando el mismo producto. Una

situación que sólo se alcanzaría una vez eliminados todos los privilegios y monopolios de forma

que impidiesen entrar y salir libremente de los mercados. Ahora, según el planteamiento de la

producción defendido por Babbage el “precio natural” se lograría cuando en el mercado existiese

una sola empresa que tuviese el monopolio del producto. Los aparentes seguidores de las teorías

liberales de Smith venían a dar la razón a los revolucionarios que habían sostenido que el progreso

y bienestar de la sociedad exigía la eliminación de la propiedad privada de los medios de

producción.

30

1.8 MARX O EL PAROXISMO DE LA PRODUCCIÓN MATERIALISTA.

La idea de Marx era que en este sentido la “división de la labor” no es sólo un modo de

llevar adelante la producción, sino la expresión absoluta de las leyes dinámicas de la materia que

gobiernan la marcha de la historia. Así convierte la “división de la labor” en una especie de

elemento nuclear de un proceso cósmico y determinista de producción. Algo que nada tiene que

ver ni con la libertad de la acción humana, ni con la voluntad, tampoco con el conocimiento

humano.

De cualquier forma Marx mantiene y exagera el viejo prejuicio de considerar la producción

como un proceso natural. La historia de la humanidad desde sus inicios no habría sido más que un

continuo proceso de incremento de la “división de la labor”, que mediante una curvatura de la labor

sobre sí misma, genera el capital, multiplica y potencia los efectos de las sucesivas divisiones de la

labor, provocando así una continua aceleración de una historia reducida a progreso. Un proceso

carente de sujeto personal, resultado anónimo de la labor, una fuerza oscura que a través de la

humanidad emana de la propia dinámica de la materia. Esta manera de desenvolverse la

sociedad y la historia se plantea, según Marx, continuos conflictos entre fuerzas antagónicas, que

únicamente pueden ser resueltos en sucesivas síntesis superadoras. Pero en el seno de esas

sucesivas síntesis están los gérmenes de nuevos antagonismos que plantean nuevos conflictos, y

así sucesivamente. La historia se desenvuelve mediante un proceso dialéctico que habría

comenzado en los albores de la humanidad con la pulsión biológica del organismo más primitivo

que luchaba por afirmarse frente a su medio, y que ha continuado en forma de una lucha titánica

por sobrevivir por parte de organismos cada vez más complejos, hasta llegar a manifestarse en la

pasión burguesa por la posesión y el enriquecimiento. Para Marx lo que distingue al hombre de los

otros animales no es su condición política, como había sostenido Aristóteles, sino ese carácter

evolutivo de auto producción, que implica la transformación de la sociedad y el mundo.

El mismo concepto de individuo no es para Marx un absoluto, una naturaleza fijada desde

siempre, que estaría más allá del devenir histórico, sino que lo considera resultado de una continua

evolución, algo surgido de las condiciones de producción que han ido sucediendo a lo largo de la

historia. El concepto de individuo surgió como antagónico al de sociedad, provocando un conflicto

creciente que se resolverá en una nueva situación de síntesis en que se alcanzará la definitiva

liberalización definitiva del individuo. Este sería el final de la historia, el surgir del comunismo o

paraíso terrenal definitivo, donde los individuos serían finalmente libres y estarían en perfecta

armonía con su medio. Se habrá logrado entonces la situación definitiva de máxima cohesión

social, en donde cada uno vive para sí mismo.

31

Marx distingue entre el desarrollo determinista de la producción y las perturbaciones que

introduce el contexto social de cada época. Desde ese punto de vista la “división de la labor”, tal

como la explica Smith en su ejemplo de la fábrica de alfileres, no sería más que una de las

sucesivas fases que ha adoptado la producción a lo largo de la historia. Un tipo de producción

deformado por las condiciones de la estructura capitalista de la sociedad. Es decir, un tipo de

“división de la labor” caracterizada por la distinción y creciente antagonismo entre la labor y el

capital, entre pobres y ricos.

Marx decía que las condiciones capitalistas de producción habrían sido creación de la

clase dominante de los propietarios, que habían impuesto que para que un obrero pudiera trabajar,

debía entregar una parte del producto de su labor al capitalista que le contrataba. Así imponían la

distinción entre “precio natural”, o retribución de todo el producto de la labor, y “precio social”, que

sería el “precio natural” una vez descontado la parte que el empresario se apropia como beneficio.

Algo que siguiendo a Hodgskin, Marx califica de “robo legal”. La imposición de las condiciones

capitalistas de producción se basa en dos ficciones. Por un lado, la introducción de la propiedad

privada del capital, fuente de todos los privilegios y monopolios, y de otro lado, en el diseño de una

competencia artificial entre los obreros por los puestos de trabajo. De manera por un lado logra que

el obrero para ser contratado se vea obligado a realizar una jornada de trabajo más larga de la que

sería suficiente para lograr su subsistencia, y así es imprescindible lograr un aumento continuado

del beneficio, y un incesante crecimiento del capital. De otra manera se impone unas condiciones

de pobreza al proletariado que no son naturales.

El concepto capitalista de propiedad privada del capital impone a los pobres la necesidad

de trabajar no al soportable ritmo natural, el adecuado para conseguir la supervivencia, sino al

frenético ritmo impuesto por la insaciable ansia de ganancias de los capitalistas. Además, permite

convertir la labor de los pobres en una mercancía separada y opuesta a su propio producto. De

esta manera se crea una división entre clases dominantes, que actúan como antagonistas, y que

acabarán por destruirse. Se desencadena así un drama de intensidad creciente, una lucha de

clases, en el que se entrecruzan relaciones de dependencia y de conflicto, y que según el devenir

dialéctico tiene que desembocar en crisis y posterior superación.

Para Marx beneficio y capital son los dos rasgos propios de la producción capitalista. El

beneficio principal de la producción capitalista, no es otra cosa que parte del producto que le

corresponde al obrero, el resultado de la explotación del obrero que impone el sistema capitalista

de producción. El capital, entendido como incesante proceso acumulativo de medios de

producción, impulsado por el deseo de ganancia monetaria, es convertido en instrumento

imprescindible para llevar adelante la explotación del obrero. Algo parecido, según Marx, a una

32

especie de demiurgo del mundo moderno, que al tiempo que crea un proletariado cada vez más

extenso y empobrecido, sin el cual no tendría sentido, se le opone y lo explota. Pero, esta misma

necesidad de acumulación del capital, imprescindible para multiplicar el producto de la labor, fuente

del aumento incesante del beneficio, constituye el germen de muerte que según Marx afecta el

capitalismo. Es lo que provoca que el sistema sea cada vez más inviable e inestable, que tenga

crisis y convulsiones cada vez más graves, que acabarán por destruirlo.

Marx opina que todos los esfuerzos de Smith para explicar el beneficio del capitalista como

resultado del proceso mecánico de la “división de la labor” no es más que un modo de ocultar que

su verdadera razón es que el capitalista se queda con parte del producto que le corresponde al

obrero. Sostener, como hace Smith, que en el seno de la división de la labor, considerado local y

parcialmente se genera un ahorro de labor es una ficción. Esto quiere decir que para Marx, como

para todos los antiguos, en el intercambio no puede haber generación de excedente, ya que sólo

puede llevarse a cabo si hay igualdad física de algún tipo de substancia. Cosa que por lo demás es

patente si se tiene en cuenta su continua defensa de la esterilidad del dinero.

Para Marx la propiedad privada de los medios de producción es un diseño artificial que por

sí mismo no se sostiene y que necesita por tanto del apoyo de la concepción burguesa del Estado.

Según Marx, dice que es la razón por la que en el seno del capitalismo al Estado se le atribuya una

existencia separada de la sociedad civil. Para Marx, como para Rousseau y Saint Just, propiedad y

poder son la misma cosa. De tal modo que los conceptos capitalistas y burgueses de propiedad,

empresa, leyes, y Estado, no son más que una superestructura mediante la cual, por imperativos

de las condiciones materiales de producción, una clase explota a otra.

Por lo que hasta entonces el Estado había sido instrumento de explotación en manos de

los capitalistas, según Marx, había que conseguir que la revolución mediante el establecimiento de

una dictadura del proletariado, pusiera el Estado al servicio de los intereses de los proletarios. Para

eso bastaba con suprimir la propiedad privada de los medios de producción. Sólo en ese nuevo

marco creado por la revolución sería posible, una nueva “división de la labor”, unas condiciones

naturales de producción que lleven a la armonía de intereses en una sociedad sin clases.

Sólo cuando hayan desaparecido las clases sociales, cuando se haya suprimido la

propiedad privada, y el uso clasista del poder, podrá entonces desaparecer el Estado, sumido en el

33

11seno del proceso productivo apareciendo una nueva sociedad en la que ya no habrá

antagonismo entre el individuo y comunidad, y donde habrá desaparecido el poder y la autoridad.

Marx tiene en su pensamiento numerosas contradicciones según su manera de entender la

“división de la labor” es ambivalente. Por un lado, en cuanto reduce todo a tareas sencillas y

repetitivas, es algo que provoca inconformidad y deprava moralmente al obrero, ya que elimina la

necesidad de conocimiento y habilidad, reduciendo la actividad humana a “labor”12, a simple

repetición monótona de esfuerzo corporal, con lo que convierte al “homo faber”, imagen propia del

artesano, en “homo laborans”, imagen propia del obrero sometido al movimiento uniforme y regular

de la máquina. Pero, por otro lado, considera que es también un proceso liberador, ya que llegará

un momento en el que el progreso de la tecnología permitiría que la producción se realice sin

intervención humana o sea sin labor. De tal modo que al seguir la peculiar evolución dialéctica de

la historia que defiende Marx, cuanto más inconforme estuviese el obrero, más próximo estaría del

momento en que las máquinas acabarían por librarlo de la esclavitud de la producción. Sólo

cuando se alcancen las futuras condiciones de producción, en el seno de una sociedad sin clases,

será posible la automatización total de la producción y se alcanzará la liberación final de la labor.

Sólo entonces el “reino de la libertad” sustituirá al “reino de la necesidad”.

El destino último de la producción sería por tanto la multiplicación incesante del “tiempo

libre”, hasta llegar a la supuesta situación de liberación en la que el hombre no tenga necesidad de

recurrir a la labor. Desde esta perspectiva Marx deja planteada una contradictoria e inexplicable

alternativa entre una esclavitud productiva o una libertad improductiva. Para Aristóteles, la

dedicación en exclusiva de los esclavos a la labor, permitía a sus amos dedicarse a la vida política

y al gobierno de la ciudad. Marx propone que mediante ese gran esclavo que es la producción

automatizada llegará un momento en que todos, no sólo los dueños, podrán dedicarse al “tiempo

libre”, es decir, a perseguir sus intereses particulares, lo cual es muy distinto de la vida política. En

tal caso el “tiempo libre” debe ser entendido como tiempo de consumo. Cosa por otro lado

inevitable, ya que sino esa gigantesca máquina automatizada de producción carecería de función.

En el planteamiento de Marx como puede comprobarse desaparece la empresa como

elemento básico de la iniciativa particular y como pieza clave para crear sociedad y riqueza. En

cuanto a proceso global y determinista, la producción se sitúa más allá del designio de los

hombres, y la empresa capitalista sólo sería una fase transitoria de deformación del proceso 11 La idea de que la política, en su caso el Estado, no es más que una función de la economía, no es una idea original de Marx, sino que la tomó de los economistas clásicos, sólo que de algún modo él llegó a la conclusión de que ese instrumento podía llegar a ser superfluo. Para los primeros sólo tenía sentido para 12 Marx definió la labor como “el metabolismo del hombre con la naturaleza”. Un modo de hablar fisiológico, en el que la labor y el consumo forman parte del siempre repetido ciclo de la vida biológica. En el fondo está de acuerdo con la idea de Smith de que la labor es la fuente de toda la riqueza.

34

natural de la división de la labor. Un modo de llevar a cabo la explotación de la clase de los pobres

a manos de los intereses de la clase de los ricos. Un robo disfrazado de falsa teoría de la

producción. Cuando superada la fase capitalista de producción aparezca la futura empresa

socialista sólo será una dependencia administrativa, algo técnico y neutral, que permite llevar a

cabo el proceso global de la producción de la forma más eficiente posible.

1.9 TEORÍAS DE DIRECCIÓN Y PRODUCCIÓN NATURALISTA

1.9.1 La división de la labor y el gobierno despótico. Desde mediados del siglo XX la dirección de

la empresas se ha convertido en un tema muy importante. Hasta entonces no se había descubierto

que el éxito de la empresa tiene mucho que ver con lo que sucede a su alrededor, con el modo de

relacionarse con el resto de la sociedad. El interés por el gobierno de las empresas ha ido tomando

cuerpo en la medida que se ha empezado a superar la visión materialista del proceso productivo.

La dirección de la empresa seria considerado como algo irrelevante cuando Smith introdujo

el concepto moderno de empresa al mantener la antigua concepción de la producción como

proceso natural, localizado y determinista.

Smith no necesitaba diseñar un producto adecuado al mercado, ni buscar el mejor modo

de darlo a conocer para así lograr mayor cuota de mercado. Se daba por supuesto de que los

productos existían desde siempre, que los procesos artesanales de fabricarlos era también

perfectamente conocido, y que lo único que había que hacer era llevar adelante la “división de la

labor” de esos procesos.

El único problema de dirección con que se enfrentaba ese primitivo empresario era

mantener el orden y la disciplina de los talleres, para que la “división de la labor” pudiese ser

llevada a cabo de forma ordenada y eficiente. Para eso resultaba imprescindible que los obreros no

perdieran el tiempo en los talleres y se ajustaran a la secuencia de movimientos mecánicos

necesarios para la coordinación que exige el reparto de tareas entre muchas personas. Para

resolver este problema, dado que se trata de un proceso natural o técnico, sometido a la

necesidad, y con solución única, basta con algo tan simple como el gobierno despótico.

El gobierno despótico supone que el proceso está perfectamente establecido, y que sólo

hay que seguir unas instrucciones sencillas y unívocas. Por ejemplo, en el caso de clavar un clavo

con un martillo, los movimientos que deben hacer la mano y el martillo se ajustan plenamente a las

condiciones del gobierno despótico. Es el adecuado a aquellas situaciones en las que existe una

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patente desigualdad entre quien ordena y quien ejecuta, de tal modo que este último debe ser

considerado instrumento del primero. En sentido estricto el gobierno despótico es el que se ejerce

sobre un instrumento inerme, por ejemplo el que ejerce la mano sobre el martillo, o el timonel sobre

el barco. En un sentido más amplio, pero menos propio, se puede considerar el que se ejerce

sobre animales, que aunque no son instrumentos inermes, pero en cuanto no son dueños de su

acción, se les puede obligar a que ejecuten una determinada operación aunque para ellos haya

que superar una cierta resistencia. Por ejemplo, quien dirige una yunta de bueyes, ejerce un cierto

tipo de gobierno despótico. Por último, y en un sentido claramente impropio se puede también

llamar gobierno despótico el que se ejerce sobre niños y esclavos, que se supone que por algún

motivo no son de hecho o de derecho dueños de su acción.

Lo característico del gobierno despótico es la ausencia de discurso o palabra, de tal modo

que se realiza en el silencio propio del ámbito de lo prepolítico. Una ausencia de discurso que es

consecuencia de que el diseño se supone perfectamente establecido, de tal modo que sólo se

puede realizar de una manera, y basta con que ejecute lo que se le ordena. En el caso del

instrumento inerme, esa orden se realiza a través de la mano, símbolo de poder. En el caso de

instrumento animado, como los animales, hay que vencer una cierta resistencia mediante el

recurso al premio y al castigo, “al palo y la zanahoria”.

El gobierno despótico se verifica de manera paradigmática en la máquina, que sólo puede

ejecutar lo que está establecido por su diseño. Para ponerla en marcha basta con apretar un botón

o accionar un resorte. En el caso de los animales se hace también necesario mantener una

continua vigilancia sobre el modo de ejecutar para que lo realice según lo diseñado.

El gobierno despótico no es adecuado para los hombres, ya que la acción humana requiere

apertura a la mejora, supone novedad en el modo de hacer. Por eso cuando se aplica a los

hombres, como sucede en el caso de los niños, debe poco a poco transformarse, mediante el

aprendizaje, en gobierno político, que requiere plenitud del uso de la razón, o dominio sobre la

propia acción. Con los niños, en la medida que crecen es bueno ir empleando con ellos la palabra y

el discurso, para enseñarles de ese modo la forma de gobernarse a sí mismo. Incluso cuando se

aplica a los animales, que tienen una capacidad muy limitada de aprendizaje positivo, hay que

enseñarles a adaptarse a lo que el hombre quiere que hagan. En el caso de su aplicación a

hombres adultos, como es el caso de los esclavos, en realidad no se trata estrictamente de

gobierno despótico, sino de una deformación del gobierno político.

En el mundo antiguo donde la producción se consideraba un proceso biológico y

prepolítico, los esclavos, que eran los encargados de llevarla a cabo, estaban sometidos a una

36

especie de gobierno despótico. Se les consideraba instrumentos en manos de sus amos. Se daba

por supuesto que lo único que tenían que hacer era ejecutar las órdenes de sus dueños. Desde

ese punto de vista consideraban que no había mucha diferencia entre ungir a la noria un asno, o

un esclavo. La ventaja del esclavo respecto del asno es que entiende mejor lo que se quiere que

haga, pero tiene el inconveniente de que, por eso mismo, puede oponerse o modificar la voluntad

del amo, y realizar la tarea de otra manera. Por eso cuando lo que se desea es llevar a cabo un

verdadero gobierno despótico es mejor un asno que un esclavo, y todavía mejor una máquina. El

gobierno despótico sólo es adecuado para aquellas operaciones en las que no cabe aprendizaje, y

sólo se pueden hacer de un único modo, y en forma muy repetitiva.

Adam Smith entiende la producción como un proceso mecánico, pero tan natural y

prepolítico como los procesos biológicos, por eso considera que la función del obrero en el proceso

de la “división de la labor” debe limitarse a ejecutar una misma y muy simple operación en forma

repetitiva, con el mayor ritmo posible. Esto explica que muy pronto, el ideal de la “división de la

labor” fuese la máquina, que realizan esas operaciones mucho más rápido, de forma infatigable,

sin errores, y sin posibilidad de insubordinación. Si se confunde la producción con la ejecución, tal

como sucedió desde Smith hasta Babbage, el ideal de la producción sería sustituir al obrero por

máquinas.

La producción queda entonces reducida a la fabricación, y el ideal de una empresa sería

un entramado de máquinas, que coordinadas por cadenas de transmisión, actuase como un solo y

gigantesco mecanismo. Se pondría en marcha sin más que apretar un botón, o accionar una

palanca, y produciría sin mayores problemas la mayor cantidad de mercancías con el mínimo de

energía. En tal caso para dirigir una empresa bastaría con el gobierno despótico, ya que en el

fondo se trataría de un conjunto de piezas y engranajes que se mueven de modo necesario e

inevitable, de acuerdo con un diseño establecido de forma previa e inalterable.

La prueba más patente de que Smith entendía así la producción es que manifestó de forma

explícita su preocupación de que la “división de la labor” llevase a la inconformidad y degradación

moral del obrero. Con la extensión de la “división de la labor” aumentarían las riqueza y el bienestar

de la sociedad, pero cada vez sería mayor el número de personas inconformes por el simple

ejecutar rutinario de la labor, que llevaría a los obreros a comportarse de modo parecido al de las

abejas en la colmena. Una observación en la que Smith venía a reconocer que el hombre no está

hecho para la simple ejecución, ni debe por tanto ser sometido al gobierno despótico.

Para que el hombre se perfeccione y progrese es imprescindible que se enfrente con

problemas que ponga a prueba sus potencias superiores: la inteligencia y la voluntad. Sólo

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mediante ese continuado ejercicio de superar dificultades puede desarrollar un carácter y aprender

unas habilidades que le facilitan una vida propiamente humana. Si los hombres sólo tuviesen que

enfrentarse con instrumentos que se sometiesen sin resistencia a su poder, no podrían desarrollar

su ingenio y su carácter, con lo que quedaría estancado, o lo que es peor inconforme. El mismo

Smith llegaría a reconocer que es mejor tener que manejar un animal, que presenta una cierta

resistencia, como por ejemplo conducir a un asno por un camino difícil, que manejar un instrumento

que no presta ninguna resistencia.

El artesano adquiere su maestría en la medida en que se ve obligado a superar la

resistencia de la materia al tipo de forma que le quiere imponer. El domador al mismo tiempo que

tiene que superar la resistencia del animal a seguir la conducta que se le quiere imponer, adquiere

el arte de la doma. Pero lo que verdaderamente ejercita las capacidades más altas del hombre no

es el ejercicio del gobierno despótico, sino la convivencia con los otros hombres, cuando tiene que

aprender a coexistir y trabajar con otros, cuando tiene que convencer con la palabra, y ser

convencido por otros. Como sostenía la filosofía política clásica, el hombre sólo es libre entre sus

iguales. Si se le mantiene siempre entre animales, y no entre máquinas, el hombre se convierte en

un esclavo, un ser manejado, que casi olvida el uso de la palabra y expresarse con los demás.

Todo lo dicho anteriormente es una prueba más de que la concepción materialista de la

producción, impone una visión deformada y reducida del pleno sentido del trabajo humano. No

obstante Smith en este aspecto seguía pensando como un hombre de la antigüedad, consideraba

que la “división de la labor” podía ser llevada adelante sin especial problema, y que bastaba con la

vigilancia de un obrero de confianza que se encargase de mantener la disciplina y el buen orden

dentro del taller. Si cada obrero sabía lo que tenía que hacer, bastaba con que alguien le controlara

y le obligara a ajustarse al ritmo y la cadencia establecida. Una propuesta de llevar adelante la

producción que se ajusta al modo tradicional de llevar adelante la agricultura servil o esclavista,

donde un esclavo o siervo de confianza vigilaba a todos los demás. Pero en realidad se trataba de

algo muy distinto ya que la “división de la labor” implica, desde el punto de vista del obrero, una

separación cada vez mayor entre el diseño y la ejecución. Cosa que desde luego no sucedía en la

agricultura tradicional, donde a pesar de todo el esclavo mantenía alguna capacidad de diseño de

su propia acción.

Smith no seria consciente de las enormes dificultades psicológicas y sociales que

supondría aplicar ese modo de entender la producción. Algo que llegaría a constituir uno de los

problemas más graves con los que tuvo que enfrentarse la sociedad europea del Siglo XIX.

Dificultades que surgían en último término de la visión materialista de la producción, y que llevaron

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a imponer un tipo de gobierno como el despótico, impropio del hombre, y que envilece tanto o más

al que lo ejerce, como al que lo padece.

Mientras los hábitos productivos de la agricultura consisten en llevar adelante tareas que

van cambiando con cada una de las épocas del año, y que se realizan al ritmo pausado de los

procesos biológicos, la división mecánica de la labor que se lleva adelante en los talleres es

siempre la misma, perfectamente prevista, y realizada de forma repetitiva, a un fuerte ritmo. Esto

hizo que el paso de la agricultura a la industria representase para algunos de los primeros obreros

industriales un trance insufrible. Además, en los primeros mercados de trabajo, todo el conjunto de

prejuicios que se han expuesto hizo que en muchos casos se impusieran condiciones laborales

excesivamente duras e insanas. Con lo que la situación de los obreros en los primeros momentos

de la industrialización fue en algunos aspectos peor que la de los esclavos o siervos, pues aunque

estos últimos eran instrumentos de sus dueños, por ser de su propiedad, no eran forzados de esa

manera, ya que no les convenía que se debilitasen o enfermasen, y tampoco los empleaban como

medio de enriquecimiento.

Cuando se intenta que el trabajo humano quede reducido a labor, a ejecución repetitiva de

un movimiento muy simple, el obrero se aburre o se cansa, y con facilidad tiende a abandonar esa

tarea, o realizarla sin atención e interés. Un cansancio y aburrimiento que no proviene sólo de su

cuerpo, sino principalmente de su espíritu que se embota y resiste ante la pura ejecución. Es cierto

que en todo trabajo humano hay un inevitable componente de ejecución, pero tiene que estar

siempre compensado con los otros componentes como son la intención y el diseño, de tal modo

que haya una posibilidad de crecimiento personal, de iniciativa y de dominio sobre la propia acción.

No es el hombre el que tiene que adaptarse a la máquina, sino al revés. El que trabaja en

un proyecto común de producción, tiene que disponer de la posibilidad de aportar algo propio, debe

tener una cierta libertad para diseñar el modo de ejecutar, o al menos un modo de expresar

libremente su voluntad de cooperar en el proyecto que es otra manera de participar en su diseño.

En este sentido ningún hombre puede estar sometido a un gobierno despótico, ya que siempre es

copropietario de la empresa a través de su voluntad y sus conocimientos. La misma teoría de la

propiedad esbozada por Smith, fundada en la pura corporalidad de una labor realizada en soledad

y aislamiento, explica en gran parte las graves dificultades teóricas y prácticas que surgieron en los

primeros talleres organizados según el esquema de la “división de la labor”.

Cuando en el seno de un taller se asignan tareas a personas no se actúa exclusivamente

de acuerdo con la razón técnica, sino principalmente de acuerdo con la razón política. Asignar a un

obrero una tarea no sólo consiste en situar una fuente de movimiento en una cadena de causas

39

mecánicas, sino que consiste en integrar la acción de una persona en la totalidad de la acción

productiva que se quiere llevar adelante, lo cual es un proceso que desborda ampliamente el

simple movimiento mecánico. El error de entender la producción como simple “división de la labor”

consiste en dar por supuesto que es posible aislar la asignación técnica de un puesto de trabajo

del sistema lingüístico y psicológico de significados que constituye las relaciones sociales. En otras

palabras, mientras en la máquina el diseño y la ejecución son la misma cosa, en el obrero la

ejecución de un modo u otro requiere participar de un diseño con el que tiene intención de

colaborar.

A partir de la teoría de la producción de Adam Smith, y hasta principios del Siglo XX, se

desarrollaría una gran batalla en los talleres por aplicar el modelo teórico de la “división de la

labor”. Al principio todo el esfuerzo de los directivos -en realidad capataces de confianza que

controlaban el orden de los talleres- fue lograr una clase obrera disciplinada sometida a las

exigencias de los movimientos secuenciales y mecánicos de las máquinas. En lo que sigue se

exponen algunas de estas primeras visiones de cómo se podía facilitar la imposición de la “división

de la labor”, que ponen de manifiesto todos los malentendidos y prejuicios que hubo que superar

hasta que llegase el momento de desarrollar una verdadera teoría de la producción económica,

más ajustada a un sentido más pleno del trabajo humano.

1.9.2 El “panóptico” o la factoría como reformatorio. La filosofía utilitarista que está detrás de la

reducción de la producción a división de la labor entiende que el hombre se mueve por dos

poderosas fuerzas: el ansia de placer y el miedo al dolor. Una filosofía patente en el modo en que

Smith y todos sus seguidores entienden el sentido del trabajo. En cuanto lo reducen a labor, a puro

esfuerzo corporal lo consideran un castigo, una actividad propia del bruto, una maldición o una

pena de la que conviene huir. Esa misma percepción negativa del trabajo les lleva a constituir la

labor en medida del valor y de la riqueza, en cuanto expresión objetiva de lo penoso, del coste que

hay que pagar para satisfacer las propias necesidades. El valor de las cosas remite a las penas y

sufrimientos del que las produce. Este pesimismo antropológico les impide ver que junto al dolor y

el sufrimiento el trabajo también conlleva la posibilidad de crecimiento de las capacidades más

nobles de la vida humana. Por eso desde la perspectiva utilitarista el hombre rico es aquel que no

tiene que trabajar, es decir, que puede disponer de labor ajena, o sea del esfuerzo físico de otros.

Reducido a simple labor, el trabajo no enriquece al hombre, sino que lo embrutece.

Al seguir esa especie de fatalismo estoicista que subyace en el utilitarismo, consideraba

Bentham que la “división de la labor”, no sólo debía ser considerada como instrumento de

enriquecimiento de la sociedad, sino que precisamente por su dura disciplina podía constituir un

medio excelente para socializar a los pobres. Es decir, para inculcarles unos hábitos de conducta

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que al mismo tiempo que ponían su labor al servicio del bienestar de la sociedad, los convirtiera en

gentes lo más feliz posible, dentro de su desgraciada e inevitable condición. La conjunción del

miedo de los pobres al hambre y a la miseria, siempre sometidos a la amenaza del mecanismo

regulador de la “ley de la población”, junto al insaciable deseo de riqueza de los ricos, constituían

para Bentham los dos vectores de empuje cuya resultante impulsaría el avance de la sociedad a un

continuado y gradual aumento del bienestar.

Para vencer la resistencia de los pobres a las duras exigencias de la división de labor,

propuso Bentham la utilización generalizada de un modelo de factoría, conocido desde entonces

como “panóptico”, diseñado de tal manera que fuese más sencillo lograr la adaptación de los

pobres más díscolos y perezosos a las exigencias de la moderna producción basada en la “división

de la labor”. Se trataba de un establecimiento, en parte factoría, y en parte prisión, diseñado por su

hermano Samuel, cuando trabajando en Rusia como ingeniero naval al servicio de Catalina la

Grande, se le ocurrió que ese diseño sería un buen modo de lograr que los díscolos obreros rusos

aprendieran a ejecutar las tareas productivas de modo regular y metódico.

1.9.2.1 Edificio en forma de Estrella. Se trataba de un edificio construido en forma de estrella, con

muchas puntas o esquinas, de tal forma que los obreros estuviesen aislados e incomunicados, y

pasasen la jornada de trabajo en soledad, llevando adelante una simple tarea. Pero, sin dejar por

eso de estar permanentemente vigilados por un guardián invisible, que emplazado en el centro del

edificio, de un solo vistazo, pudiese ver a todos los obreros, sin que estos pudiesen verle. Una

vigilancia que debía ser llevada a cabo en interés del prisionero y en el grado máximo de atención.

La finalidad de este diseño era imponer un tipo de racionalidad a las conductas de los obreros,

unas pautas de comportamiento, orientadas al logro de la máxima cantidad de producto por obrero

y jornada.

El diseño del “panóptico” confirma la idea de que para Bentham, como para muchas

personas de su tiempo, la “división de la labor” no era más que un puro mecanismo, donde los

obreros deben desempeñar funciones muy próximas al de piezas que forman parte de un

engranaje. La idea de aislar e incomunicar a los obreros en sus puestos de trabajo, pone de

manifiesto que la labor y la producción se entiende como algo prepolítico, como una pura ejecución

casi fisiológica que no requiere de la palabra y la relación mutua. Los obreros, como piezas de un

mecanismo, están unos junto a otros, y actúan de forma coordinada, pero ni se comunican, ni

comparten un mismo proyecto. La misma idea de un vigilante central e invisible, el único que lo ve

todo, y capta la racionalidad total del proceso, expresa muy bien la idea de que todo el proceso de

la “división de la labor” es un instrumento en manos de ese agente impersonal y sin rostro, que

gobierna de forma despótica. La factoría viene a ser como un gigantesco organismo donde toda su

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fisiología está perfectamente establecida y determinada hasta sus más mínimos detalles, y donde

solo cabe la más estricta ejecución de lo que ha sido previamente diseñado. Una imagen

deformada y terrorífica de lo que Bentham entendía por algo parecido a la providencia. Sólo el

terror de sentirse bajo la amenaza del “ojo omnisciente” llevaría a la conducta adecuada a la

voluntad del déspota sin rostro.

Según Leslie Stephen el “panóptico” era para Bentham el paradigma de lo que debían ser

las modernas factorías. Un lugar donde emplear la labor de los pobres, para de ese modo reformar

y hacer felices a esos infelices. Un lugar donde todos se vigilarían mutuamente y donde se lograría

la armonía de intereses individuales. De este modo la factoría se convierte en una especie de

prótesis social destinada a asegurar que los pobres se comporten del modo racionalmente exigido

por la concepción mecánica de la producción. “Un molino en el que moler a los bribones

convirtiéndolos en honrados y a los perezosos en trabajadores”13, y que además daría dividendos,

como lo hacía el Banco de Inglaterra. Virtud y riquezas serían por fin una misma cosa.

No podía dejar de plantearse en el “panóptico” el insoluble problema de todo utilitarismo:

¿quién vigila al vigilante? La solución de Bentham, para que el vigilante no se desviase de la

misión de educar a los obreros, y lograr el máximo excedente productivo, es que debía llevar

adelante su tarea mediante un contrato que le diese participación en las ganancias. De este modo,

guiado por la búsqueda de su propio interés, quedaría garantizada una buena administración. El

vigilante del “panóptico” se convierte así en el primitivo prototipo del directivo que lleva adelante la

producción con vistas a su propio beneficio. Pero en este caso es además educador y maestro,

una especie de tirano benévolo, que dispone de un poder tan absoluto como para determinar las

condiciones de trabajo de todos los que allí trabajan. Un poder totalitario, un ojo vigilante y

amenazador, que impide no sólo la realización del mal, sino la mera posibilidad de su realización.

La recomendación de Bentham era que este sistema fuese extendido a factorías,

manicomios, hospitales, escuelas, etc. Sólo su aplicación generalizada ayudaría a aumentar la

felicidad de todos. Sostenía que aunque se les llamase soldados o máquinas, serían felices. El

proyecto del “panóptico” fracasó por la simple razón de que no se corresponde con el verdadero

sentido de la producción económica y del trabajo. Ni tan siquiera desde el punto de vista

filantrópico el “panóptico” es el mejor modo de educar a los hombres en el trabajo.

13 Citado por Bell, D. (1960) Tomado de le edición española (1992) El fin de las ideologías. Sobre el agotamiento de las ideas políticas en los años cincuenta. Ministerio de Trabajo y Seguridad Social. Madrid.

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1.10 LA DIRECCIÓN COMO PEDAGOGÍA.

Dentro de esa mentalidad filantrópica e ilustrada de educar a los obreros sin contar con

ellos, considerándolos como niños o menores de edad, que necesitan ser enseñados y entrenados

para adaptarse a las nuevas exigencias de la ejecución rápida y ordenada de la división de la

labor, se mueven también las aportaciones de Andrew Ure14 sobre el modo de organizar y dirigir

los talleres. Médico de formación, después de haber llevado a cabo un detenido y bien

documentado estudio sobre la situación sanitaria y sociológica de las factorías de su época, donde

detalla con mucha crudeza las condiciones en que se vivían muchos obreros, propuso un grupo de

medidas y recomendaciones a los encargados de los talleres para lograr el máximo de eficiencia

productiva con el máximo de bienestar para los obreros.

Como consideraba inevitable intensificar la división del trabajo, y aumentar la velocidad de

ejecución, lo que había que hacer era buscar un sistema para entrenar a los obreros de modo que

aprendiesen a trabajar a un ritmo constante y sostenido, sin lo cual era imposible mantener la

necesaria coordinación. El principal inconveniente era que la mayoría de los obreros que se

incorporaban a las factorías provenían del campo, gentes acostumbradas por tanto al ritmo

pausado y poco sistemático de las tareas propias de la agricultura o la ganadería. Además, su

propio abandono del campo era debido a que no tenían ya medios de vida, con lo que llevaban por

lo general bastante tiempo sin trabajar, y se habían acostumbrado por tanto al desorden de la

holgazanería. Los problemas para acostumbrarlos al ritmo rápido e incesante de las máquinas no

eran de poca mente.

A Ure se le propuso el objetivo de establecer unos criterios para seleccionar y entrenar a

los obreros de tal modo que llegasen a adaptarse al nuevo “domus” de la empresa industrial. Una

verdadera domesticación encaminada a lograr que esos obreros llegasen a realizar sus tareas de

modo muy parecido a como las partes de un organismo realizan sus funciones fisiológicas: en

perfecta coordinación funcional de unas con otras. De igual modo que en la fisiología de los

organismos sanos todo funciona sin anomalías y sufrimientos, en una factoría bien organizada los

obreros no sólo no sufrirían, sino que llevarían a cabo sus tareas con la soltura con la que un

músculo desempeña su función cuando no hay nada patológico que se lo impida. En cuanto

hombre formado en la medicina para Ure, el modelo de la división de la labor era el modelo de

división de funciones que se da en los organismos. Una prueba más de la persistente tendencia a

reducir la producción económica a un simple proceso material, como el de todos los organismos

vivos.

14 Andrew Ure (1778-1857). Nacido en Glasgow. Obtuvo un título de Medicina. Fue escritor científico y profesor de Química. Ocupó una cátedra de filosofía natural en la Andersonian University.

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La misión de quien tuviese la obligación de dirigir un taller se reducía, para Ure, a

desarrollar una especie de gimnasia laboral o fisioterapia destinada a que los cuerpos y fuerzas de

los obreros se acostumbrasen a los nuevos movimientos y ritmos impuestos por las máquinas.

Como esto requiere una gran plasticidad de los cuerpos, y una ausencia de vicios en sentido

contrario, recomendaba que lo más conveniente era seleccionar jóvenes adolescentes que

disponen de la plena plasticidad física y psicológica necesaria para desarrollar los hábitos

corporales y psicológicos necesarios. En su opinión había quedado suficientemente demostrado

que las personas que hubiesen superado la pubertad, y proviniesen de la agricultura, eran

prácticamente incapaces de adaptarse a las necesidades del nuevo sistema productivo. Una

actitud que revela hasta que punto persistía la idea, más o menos consciente de que los obreros

debían ser considerados como gentes que de un modo u otro siempre permanecería en

condiciones políticas de minoría de edad.

Al seguir el principio malthusiano de que los ricos no tenían ninguna responsabilidad, ni

obligación respecto de los pobres, sostenía Ure que la aceptación de esa nueva disciplina industrial

no sólo mejoraría los beneficios, sino que era la única solución que estaba al alcance de los

pobres, si realmente deseaban escapar de la dura tiranía de la “ley de la población”. Sólo el que

fuese capaz de adaptarse a las nuevas exigencias de la división de la labor acabaría por mejorar

su condición, y saldría de la miseria. Reconocía Ure que la tarea que les correspondía a los

directores de las nuevas factorías industriales no era nada sencilla. Se enfrentaban nada menos

con la tarea de llevar a cabo un cambio de mentalidad social, de superar la tradicional mentalidad

paternalista de condescendencia hacia los pobres, y hacer ver que a los pobres no les quedaba

más remedio que someterse a las nuevas condiciones de la división de la labor. Para eso había

que imponer una disciplina de trabajo extraordinariamente dura, de la que no se conocían

antecedentes15. Esto exigía que del directivo o jefe de un taller fuese una personalidad fuerte y

dominante, dotada de unas muy especiales condiciones para el mando.

De cualquier forma para Ure, la máquina era el gran aliado en esta dura tarea del directivo,

tanto en cuanto que facilitaba el entrenamiento de los obreros, como en cuanto mejoraba las

condiciones de trabajo. La introducción de tantas máquinas como fuese posible no sólo aumentaba

los beneficios, como habían observado Ricardo y Babbage, sino que actuaba como prótesis contra

la indisciplina y el comportamiento errático. La máquina, con su ritmo fuerte y regular imponía una

dura e impersonal disciplina al obrero que la atendía. Pero al mismo tiempo, aliviaba su situación,

ya que los libraba de las tareas más pesadas y monótonas, permitiendo que se dedicaran a tareas

mucho más soportables de supervisión y alimentación de las máquinas. De manera muy

15 Sobre este tema ver Pollard, S. (1965) donde se relata las dificultades de las primeras industrias textiles a las que se refiere Ure.

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significativa y reveladora Ure recomendaba a los patronos tratar a los obreros como máquinas

vivas, mucho más delicadas y valiosas que las simples máquinas. El obrero, más caro, y de

conducta más problemática que la de una máquina, en la medida de lo posible, debía ser sustituido

por una máquina. El ideal de factoría sería para Ure aquella en la que dispusiese de muchas

máquinas y unos pocos obreros jóvenes16, que con agilidad y rapidez, sirvieran varias máquinas al

mismo tiempo, logrando la máxima armonía y velocidad de ejecución.

De todas maneras las propuestas de Ure no era algo tan llamativo y chocante en el

ambiente de su época. Contra la falsa imagen difundida por el romanticismo de que con

anterioridad a la revolución industrial había regido un mundo presidido por una visión paternal y

comunitaria de las relaciones entre los siervos y sus señores, la realidad es que en muchos casos,

y a pesar de los esfuerzos de la Iglesia por humanizar las condiciones de vida de los pobres, había

persistido la mentalidad pagana de considerar a los obreros y campesinos como personas de

condición inferior que sólo podían ser gobernadas de modo despótico y tratados con suma dureza.

Por eso, aunque es cierto que por lo general las condiciones del trabajo agrícola era menos

exigente que la disciplina de las factorías, no era menos rudo el modo de tratar a los campesinos.

Para Ure, como para muchos de sus contemporáneos, gran parte de la culpa de la pobreza era

precisamente esa disciplina más floja y tolerante de los terratenientes, que fomentaba un tipo de

personas dependientes, y con poca disposición a la honradez y el trabajo regular y esforzado.

Ure, Malthus, y Bentham pensaban que la pobreza era consecuencia de la indolencia y la

pereza, había que hacer todo lo posible para reformar el carácter de los pobres mediante la

imposición de una estricta disciplina que les llevase a las virtudes de la laboriosidad, la sumisión, y

el ahorro. Todo valía, ya fuese la educación en la “ley de la población”, o la aplicación de sistemas

como el “panóptico”, o un entrenamiento más o menos coercitivo. Sin embargo, resulta asombroso

que a pesar de la insistencia de todo en que la nueva producción industrial requería una nueva

mentalidad y una nueva cultura, nadie parecía darse cuenta de que por eso mismo la producción

no podía ser un simple proceso material.

Al perseguir el objetivo de enriquecerse los empresarios realizaban una tarea de difusión

de la inteligencia y de los sentimientos morales, poniendo de manifiesto a los obreros cuales

debían ser sus verdaderos intereses. Educar a los pobres en servicio de la industria era hacerlos

de utilidad para ellos mismos. De acuerdo con Smith, sostenía Ure que la divina providencia había

logrado que el interés de todos se orientase, sin pretenderlo, al logro del interés general.

16 Sostiene que el empleo de niños no era tan malo e inhumano como se pretendía, ya que los niños si disponían de las máquinas se lo pasaban muy bien trabajando. Sostenía que quienes explotaban a los niños eran otros obreros que los empleaban como ayudantes. La reunión de obreros incitaba a la violencia e interfería en la libertad de los obreros al servicios de los empleadores.

45

En el plano de la filantropía, una extraña combinación de pietismo y utilitarismo,

consideraba que la educación moral y religiosa de los obreros era el único modo de mitigar su dura

condición. La mala inclinación de la naturaleza humana podía ser corregida entre la población

laboral, mediante la benevolencia social de los industriales, que debían contribuir al fomento de la

lectura de las sagradas escrituras, estableciendo con ese fin escuelas dominicales para obreros.

Con su apoyo a las escuelas dominicales los empresarios serían los nuevos educadores de los

pobres, proporcionándoles respetabilidad e integración en el naciente orden industrial y, lo que era

más importante, bienestar para todos. De este modo se expresaba una visión utilitarista de la

religión y la moral como instrumento al servicio de un orden social orientado al enriquecimiento de

unos pocos, y la conformidad de la mayoría. Un modo excelente de lograr obreros disciplinados y

sumisos.

Como un rasgo típico de la sociedad británica de su tiempo se confundía el éxito

económico con la virtud, y se atribuía un papel casi providencial al deseo de enriquecerse de los

nuevos empresarios industriales, que se juzgaba medio excelente para mejorar la educación y

condición de los pobres. Se invocaba y defendía la independencia de los obreros, y por otro lado,

se consideraba indispensable un fuerte e indiscutible liderazgo moral y efectivo de los ricos sobre

los pobres.

1.10.1 Owen: el directivo como reformador social. Smith había manifestado su preocupación de

que la progresiva extensión del comercio y la “división de la labor” llevase a una sociedad más rica

pero con una clase obrera más extensa y más ignorante. Lo que se le propuso a Owen fue

demostrar que Smith se había equivocado en este punto, y que la capacidad de transformación

social de la “división de la labor” usada adecuadamente, podía multiplicar el bienestar de la

humanidad sin destruir el sentido de comunidad, sin crear una clase de hombres envilecidos y

depravados. Con este fin no se propuso elaborar una teoría, sino diseñar sus empresas de tal

modo que pudieran servir como ejemplo práctico de lo que debería ser la nueva sociedad industrial

basada en la división de la labor. Con el apoyo de muchos otros socios, entre ellos Bentham,

estableció una industria de hilaturas en New Lanark (Escocia) donde puso en práctica sus ideas de

reforma social.

Según Owen la naturaleza humana tiene carácter plástico. Puede ser moldeada en un

sentido o en otro, según sean las condiciones sociales y el entorno vital en que se desenvuelve.

Luego lo importante era organizar la “división de la labor” en condiciones que no resultasen

embrutecedoras para los obreros. Para eso no había que renunciar al aumento de ganancias,

bastaba con tomarse interés por la situación de los obreros, a los que Owen gustaba llamar de

modo muy revelador, y típico de la época, “máquinas vivientes”.

46

A partir de una filosofía muy similar a la que había llevado a Bentham a recurrir al

“panóptico”, se propuso Owen diseñar el entorno social en el que se desenvuelve la división de la

labor, no sólo en lo que se refiere al orden en el interior de los talleres, sino también en lo que se

refiere a la vida fuera del taller, es decir, en todo el ámbito de la vida de los obreros. Un enfoque de

la producción totalitario, donde todo giraba alrededor de un determinado modo de entender la

producción. Según Owen el empresario no sólo tenía que diseñar los aspectos técnicos de la

“división de la labor”, sino también los aspectos morales y políticos de la vida de los obreros fuera

de la empresa. Un diseño global de la vida de los obreros orientada al objetivo de la producción

más eficiente y rentable posible. En el diseño de Owen el “ojo del vigilante” del “panóptico” debía

extender su mirada más allá de los muros de la empresa, para convertirse en el déspota benévolo

responsable de diseñar un ambiente donde educar íntegramente a sus obreros, con vistas no sólo

al logro de ganancia, sino al bienestar de toda la humanidad.

Mediante la empresa de New Lanark, una especie de orden social en miniatura, quería

Owen mostrar a todo el mundo como a partir de los nuevos principios de la “división de la labor” era

posible recrear en la moderna sociedad industrial algo muy parecido al tradicional sentido comunal

de una aldea rural idealizada. Basado ambos modelos de sociedad en la subordinación de los

pobres respecto de los ricos. Se proponía demostrar que era posible una especie de síntesis entre

tradicionalismo y progresismo, entre la supuesta integración política y social del antiguo régimen, y

el progreso de la moderna producción. Un sentido de comunidad compatible con el logro de la

ganancia privada por parte de los propietarios del dinero.

Dentro de la empresa de New Lanak todos los aspectos de la vida de los obreros estaban

sometidos al logro de la eficiencia productiva. Owen no veía el menor inconveniente en llevar a

cabo una manipulación de la vida de una pequeña comunidad al servicio de una idea, que a pesar

de su apariencia filantrópica, y de la indudable mejora a corto plazo de la condición material de los

obreros, resultó terriblemente opresiva para todos, y que acabó en rotundo fracaso. El pequeño y

agobiante mundo que Owen construyó en New Lanark era un auténtico sistema social totalitario,

algo inhumano e irreal. Una extraña isla de relaciones mecanicistas en medio de la espontaneidad

y libertad de relaciones típicas de la sociedad real. En New Lanark las exigencias de la “división de

la labor” se disfrazaban de filantropía, y las viejas relaciones de subordinación política de los

pobres a los ricos eran impuestas en forma despótica, bajo la apariencia de un falso paternalismo.

Lo que podría llamarse teoría de la dirección de Owen se basaba en la imposición arbitraria

de una estricta disciplina, y en una supuesta eficiente organización que afectaba tanto a lo que

sucedía dentro como fuera de los talleres. Todo se basaba en unas relaciones con los obreros en

parte “autoritarias” y en parte, como diría Mill, “amable, moral, y sentimental”. En cualquier caso, al

47

final todo dependía de la arbitrariedad de Owen, fuente del poder absoluto de aquel pequeño

microcosmos, cuyo juicio sobre lo que era bueno para los obreros se consideraba inapelable, y

cuyo interés, conveniencia, y pequeñas ambiciones, prevalecían en todas las decisiones. Entrar en

la empresa de New Lanark era incorporarse a una especie de comunidad de adoradores de la

eficiencia productiva: algo que no dejaba de tener un cierto carácter casi religioso. En nombre de

ese objetivo había que ocuparse tanto del cuerpo como del alma del obrero, pero desde luego

siempre subordinado a los intereses u opiniones de los dueños, que como tiranos benévolos

actuaban de sumos sacerdotes de esa nueva divinidad.

Los obreros de New Lanark sabían que mantendrían su empleo, aunque no hubiese

trabajo, que se les daría educación, tanto a los adultos como a los niños, a los que no se les

permitía trabajar, que dispondrían de escuelas y economatos, de calles limpias y bien ordenadas,

de viviendas sanas, y lugares de esparcimiento. Se les proporcionaba entretenimiento, bailes y

música, y se mantenían elevadas normas morales, tanto para los viejos como para los jóvenes,

mediante un sistema público de premios y castigos. Las personas debían ir limpias y bien

cuidadas, tratadas con generosidad y dotadas para las necesidades de la vida. Había horarios

regulados para todos, educación pública, comida a cargo de la empresa durante el trabajo,

implicación y ayuda directa de la empresa en los proyectos de la comunidad. Los salarios

monetarios que allí se percibían eran considerablemente inferiores a los que pagaba la

competencia, pero sumadas las retribuciones que los obreros percibían bajo otras formas de

prestaciones no monetarias, el salario real era algo más elevado que el promedio de la industria. El

resultado de esta peculiar forma de retribución era que una productividad altísima comparada con

la de los talleres de hilaturas de la competencia.

Owen sometió todo, hombres, máquinas, ambiente, disciplina, etc., a la productividad y la

ganancia. Profesaba una especie de religión del industrialismo, donde todas las energías físicas y

morales debían dedicarse a la eficiencia de la producción. Todavía hoy día, muchos empresarios,

no necesariamente socialistas, piensan de modo muy parecido a Owen, y le consideran un

precursor de la moderna teoría de la dirección de personal.

La raíz del desarraigo social que se había manifestado con la imposición de la división de

la labor residía, según Owen, en el espíritu individualista de la economía política. Hacia falta crear

una fuerte conciencia del origen social de las motivaciones humanas. El individuo era una

construcción de la sociedad. La sociedad era lo verdaderamente real e inmortal, el individuo sólo

tenía sentido en cuanto se mantuviese sometido a las exigencias de lo social. En su opinión, la

aparición del individualismo antisocial había sido debido al cristianismo, que a partir de Lutero

había renunciado a la idea de comunidad, y a la tarea de dominar la tierra. En su lugar había

48

aparecido una ascética pietista y antisocial, centrada en la perfección del individuo, y

despreocupada del orden del mundo. Es muy revelador, que como todos los primeros socialistas

Owen, hiciese una invocación explícita al sentido funcional de la religión en la organización de la

sociedad. Como otros muchos, pensaba que solución a los problemas de la modernidad era una

especie de vuelta al pasado, un nuevo totalitarismo basado en la religión de la eficiencia y el

progreso de la humanidad.

Estaba convencido que el camino a seguir para superar las crisis de la sociedad industrial

era una reforma por medios no revolucionarios de la conciencia humana. Había que comenzar por

un mejor conocimiento de la nueva sociedad industrial. Sugirió a las autoridades del condado de

New Lanark, que la sociedad del futuro debía de construirse a partir del “núcleo de la sociedad”

que representaban sus modelos de empresas comunidad o “aldeas industriales”. La situación de

los pobres o de la clase obrera no era primariamente un problema económico, sino esencialmente

social. La influencia de Owen se manifestó en Inglaterra, y en muchos otros países de Europa, en

un amplio movimiento de cooperativas. También, en la década de 1820, alimentó un combativo

movimiento sindical que más tarde daría lugar al “cartismo”.

1.11 LA DIRECCIÓN ENTRE LA TÉCNICA Y LA FILANTROPÍA

Las consideraciones de John Stuart Mill sobre la organización y dirección de empresas son

muy interesantes ya que son representativas de la situación en la que se encontraba la economía

política poco antes de que entrase definitivamente en crisis. Una situación caracterizada por

continuas contradicciones, y auténticas incoherencias, a las que se había llegado como

consecuencia del mantenimiento pese a todas las críticas de la concepción materialista de la

producción. Mill estaba convencido de que la producción era efectivamente un proceso objetivo y

neutral, sometido a las leyes necesarias de la técnica, pero al mismo tiempo no dejaba de

reconocer que era necesario aplicar criterios sociales o políticos a la hora de llevar a cabo la

distribución del producto. De este modo afirmaba la existencia de un dualismo en la ciencia

económica: de un lado la teoría de la producción, de carácter técnico y prepolítico, y de otro la

teoría de la distribución que se regía por principios de altruismo y filantropía.

En el seno de la empresa, donde se lleva a cabo la división de la labor, sólo cabe el

gobierno despótico, propio de los procesos técnicos de salida única. En este sentido sostenía Mill

que ni la política, ni la educación tenían cabida en la “división de la labor”. Al adiestramiento de los

obreros, que inevitablemente trastorna, no se le podía llamar educación. No compartía la idea de

aquellos que se proponían emplear la “división de la labor” como un método de reforma social de

49

los obreros, ya fuese recurriendo al “panopticismo” de Bentham, o el totalitarismo de las aldeas

industriales de Owen.

La única manera de contrarrestar este indeseable efecto deformador de la división de la

labor era establecer un sistema de educación nacional gratuita para hijos de obreros. “Una

educación destinada a difundir el buen sentido entre el pueblo”. Una educación sobre principios

utilitaristas que no sólo debía incluir virtudes intelectuales, sino también virtudes morales, y que

debía orientarse sobre todo a fomentar las relaciones amistosas entre patronos y trabajadores, con

vistas a formar una comunidad de intereses. En cualquier caso se trataba de una educación para

obreros, es decir, destinada a prepararlos para adaptarse a la producción, ya que

desgraciadamente, por las inevitables razones encerradas en la “ley de la población”, estaban

destinados a vivir bajo los inhumanos requerimientos técnicos del capital. Un tipo de educación que

venía a ser una especie de nuevas “leyes de pobres”, orientadas a suministrar a los obreros los

medios que les permitiese aceptar y afrontar con mayor facilidad la dura condición con la que

inevitablemente tenían que enfrentarse. Un planteamiento propio de alguien, como Mill, partidario

de un utilitarismo reformista, que entendía que la educación era la panacea para el logro de la

cohesión y armonía social. Algo que aunque en apariencia no tenía mucho que ver con lo que

había propuesto Owen, en realidad era un modo mucho más sutil de lograr el mismo objetivo.

Aunque la producción dependiese del uso de la labor, de la ejecución, había que contar

con la inteligencia de los obreros para aumentar la productividad del trabajo. Como acostumbraba

a decir Mill había que dotar de inteligencia a aquellos que sólo disponían de brazos. Una

recomendación típica de las contradicciones del utilitarismo reformista de Mill. Parecía no caer en

la cuenta de cuanto mayor fuese la cultura de los obreros mayor sería su frustración en una tarea

tan agotadora como la división de la labor. Pero por otro lado se daba cuenta de que el éxito de la

producción dependía de la cualidad de los agentes que la realizaban y de la singularidad en el

modo de hacer las cosas. El mismo reconocía que sólo mediante la superación de retos es posible

llegar a crear un carácter y dotar de energías físicas y espirituales.

Otra de sus típicas contradicciones es que siguiendo la arraigada mentalidad defendía que

los pobres sólo pueden emplear su labor si los ricos aumentan sus ahorro, pero al mismo tiempo

no por eso debían los ricos estar “in loco parentis” de los pobres, guiándoles y reprimiéndoles como

se tratase de niños o dementes. Esta defensa de la autonomía política de los pobres que resultaba

contradictoria con la radical y “natural” dependencia, para obtener sus medios de vida, del previo

logro de los intereses de los ricos. Haciendo eco a Malthus sostenía que de todos modos los ricos

no podían hacer nada por mejorar la condición de los pobres, sino contribuir a proporcionarles una

educación “realista” que lograse un “buen comportamiento de las clases trabajadoras”, algo

50

beneficioso para todos. En una actitud muy típica de Mill proponía huir de todo extremismo: tanto

de la truculencia de soluciones del tipo “panóptico”, como de las ideas estrafalarias de la supresión

de la propiedad. Lo acertado sería lograr un “obrero razonable”, alguien convenientemente

domesticado para ajustarse a las inexorables condiciones de las “leyes de la producción”. Con

obreros de este tipo se ahorra esfuerzo en vigilarles, se aumenta considerablemente la producción,

y se lograría paz y armonía de la sociedad.

Mill que tenía una preocupación sobre todo sentimental y filantrópica por la situación de la

clase obrera, resumía su posición en un elenco de principios que, en su opinión, debían regular el

trato entre directivos y obreros. En realidad eslóganes efectistas, que no pueden ser considerados

verdaderos principios de una teoría de la dirección. Por ejemplo insistía en algo tan evidente como

que un obrero libre es mucho más productivo que un esclavo, en cuanto que resulta más barato de

mantener y menos costoso de vigilar, con lo que se le puede pagar un salario inferior al costo de

mantenimiento de un esclavo. Otra de estas ideas, es que cuanto mayor es la autonomía de un

obrero, y más disciplinado está por las leyes de la producción, mayor es su capacidad de generar

riqueza. Finalmente habla del efecto mágico de la propiedad en el fomento de la creación de

riqueza, de tal modo que puede decirse que “convierte la arena en oro”. En realidad todas estas

ideas no son más que análisis utilitaristas de las instituciones sociales, que se limitan a señalar

cosas evidentes, pero sin entrar en las razones de fondo. Un mundo utilitarista donde riquezas,

libertad, y virtudes, forman una misma cosa.

Puede decirse que la causa de que Mill recurra con frecuencia al sentimentalismo y a la

filantropía es que no sabe como resolver la dicotomía y absoluta separación entre producción y

distribución que se manifiesta en su economía política. Esto le lleva a continuas contradicciones

que manifiesta en forma de buenos deseos e intenciones, como cuando manifiesta que “la finalidad

del progreso no debe ser tan sólo la de situar a los seres humanos en condiciones que no tengan

que depender los unos de los otros, sino permitirles trabajar mediante relaciones que no entrañen

subordinación”. Algo que no ve incompatible con dedicar largos razonamientos a demostrar la

inevitable necesidad de la relación de dependencia de los trabajadores respecto del ahorro de los

capitalistas. En realidad Mill no admite más que un tipo de racionalidad, consecuencialitas o

instrumental, lo cual le cierra el camino a cualquier intento de explicar cualquier concepto de bien

común.

Mill que había leído con detenimiento y admiración los trabajos de Babbage reconocía

expresamente que la mayor ventaja de la división del trabajo reside en poder aplicar a cada

operación la cantidad exacta de fuerza y destreza que se necesita, ahorrando así costes laborales.

Estaba convencido de que la velocidad en la ejecución, y la productividad de la máquina,

51

constituían la razón última de la creación de riqueza. Su mismo consejo de sacar el mayor

rendimiento de las herramientas y máquinas, en el sentido de que se usen durante el mayor tiempo

posible, pone de manifiesto hasta que punto había sido influido por la visión mecanicista que

Babbage tenía de la producción. No se le ocurría pensar que la fuente del valor reside en la

creación de esa singularidad diferencial en el modo de servir y adaptarse a las circunstancias del

entorno, como podía haber deducido de la teoría de la renta expuesta por Ricardo. Eso explica

porque para Mill la extensión de la división de la labor, y el bienestar de la sociedad, depende del

ahorro monetario de los ricos.

También por influencia de Babbage reconoce que la división del trabajo lleva de forma

inexorable a la formación de empresas industriales de gran tamaño. Ese inevitable aumento del

tamaño de las empresas exige reunir volúmenes mucho mayores de capital, los cuales sólo se

puede lograr mediante la suma de una multitud de pequeñas aportaciones. Esto da lugar a que las

grandes empresas industriales que adopten la forma jurídica de sociedades por acciones. Se

producía así por lado del capital un proceso simétrico y del mismo sentido al de la progresiva

“división de la labor”. Mientras más se divide la labor, más hay que dividir el capital en pequeñas

participaciones, de tal modo que a la aparición del obrero aislado en su puesto, que sólo ejecuta

una pequeña operación, le corresponde la aparición del accionista, un propietario aislado que cada

vez tiene menos dominio sobre la empresa. La producción entendida como la continua reducción

de un supuesto coste objetivo y absoluto, como había propuesto Babbage, conlleva la disolución

de la propiedad privada.

Este nuevo tipo de empresas fundadas en la división tanto de la labor, como del capital, las

grandes sociedades anónimas, plantean un problema de dirección, del que Mill sólo avanza vagas

intuiciones. Del mismo modo que los obreros no pueden diseñar su trabajo, los nuevos accionistas

tampoco pueden dirigir, y tienen que delegar esa tarea en asalariados. Incluso los miembros del

consejo de administración, encargado de vigilar a los nuevos directivos asalariados, no dejan de

ser más que delegados de la asamblea de propietarios. Por lo que con facilidad pueden actuar por

propio interés. Se plantea así el problema de las relaciones entre democracia y creación de

riqueza, algo claramente político, que una vez más pone de manifiesto que no es posible la

drástica separación entre producción y distribución, que con tanta fuerza trataba de defender Mill.

En opinión de Mill, para dirigir este tipo de modernas grandes empresas industriales, se

requerían dos cualidades completamente distintas: Lealtad y celo. Según Mill la lealtad implica que

la tarea de los directivos asalariados quede sujeta a un conjunto de reglas, de tal modo que sea

fácil detectar cuando las han violado y se les pueda exigir una responsabilidad, que incluya incluso

la pérdida del empleo. Un modo de entender la lealtad y el celo que deja muy claro lo lejos que

52

estaba Mill de entender que el éxito en un negocio requiere un conocimiento y una creatividad que

no puede definirse de antemano, ni mucho menos reducirse a reglas precisas. De todas formas un

hombre inteligente como Mill intuye que la tarea de la dirección es mucho más complicada de lo

que su propia teoría de la producción le permite establecer.

1.12 LA DIRECCIÓN COMO TECNOLOGÍA, SEGÚN K. MARX.

Como se ha tenido ocasión de exponer, en opinión de Marx la sociedad y la historia son el

resultado de un proceso cósmico de producción. Gobernado por las fuerzas ciegas de la materia

ese proceso se dirige a una solución única, que desde el principio ha estado implícita en esas

fuerzas que de modo impersonal lo desencadenan. Lo sorprendente es que en la base y

fundamento de todo este progreso lo sitúa Marx el descubrimiento científico: algo que no sabe

como explicar, y que de hecho lo considera un “regalo de los dioses”. De este modo el desarrollo

de la “ciencia”, un proceso intelectual, queda convertido en agente exógeno del desenvolvimiento

de la historia. A partir de los principios científicos surge la técnica, materialización de los principios

científicos, en forma de máquinas y artefactos. Ahora bien como la técnica se desenvuelve en un

contexto, se hace necesario buscar el modo más eficiente de utilizar las máquinas, dando lugar a la

tecnología. Finalmente por encima de la tecnología estaría la estructura productiva de la sociedad,

resultado del impacto de las condiciones políticas sobre la tecnología.

La tecnología es para Marx un tipo especial de ciencia, un conocimiento objetivo que se

ocupa de la relación entre las máquinas y los obreros que se ocupan de manejarlas con vistas al

máximo rendimiento productivo. El objeto de la tecnología sería por tanto la organización científica

de la producción. En este sentido, la organización y dirección de los procesos productivos sería

para Marx, una rama de la ingeniería17. Un tipo de conocimiento que habría surgido a lo largo del

Siglo XIX con el progreso de la industrialización. Según Marx, en los tiempos en que Smith

describía lo que sucedía en el interior de su famosa fabrica de alfileres, la tecnología estaba en sus

inicios, y no era posible distinguir con exactitud entre lo propio de la técnica y el modo de llevar

adelante la división de la labor. El artesanado es lo que en realidad describía Smith, admitía una

cierta flexibilidad a la hora de organizar y llevar adelante el trabajo. Pero a finales del Siglo XIX la

maquinaria había tomado un notable peso en el proceso productivo, y según Marx, se había

descubierto la existencia de unos criterios científicos y objetivos a la hora de organizar la división

de la labor.

Por su propio carácter científico la tecnología es para Marx, algo neutral y objetivo, es decir

determina el óptimo de producción en forma socialmente neutral, es decir sin explotar al obrero. No

17 Una idea que también propuso J. S. Mill con su famosa distinción entre producción y distribución.

53

obstante la tecnología puede ser deformada por factores políticos, dando lugar a condiciones

sociales de producción que no permiten el logro de un óptimo de producción, y que al mismo

tiempo provocan la explotación de los obreros. Esto era lo que sucedía con lo que Marx llamaba

condiciones capitalistas de producción, una manera artificial de alterar la neutralidad de la

tecnología mediante la introducción de la propiedad privada de los medios de producción. De ese

modo, a lo que se podría llamar dimensión “horizontal” de la tecnología, algo objetivo y neutral,

directamente determinada por las condiciones técnicas de producción, se le superpondría una

dimensión “vertical”, deformadora y no neutral, determinada por el poder político de la clase social

compuesta por los propietarios del capital. Sólo en una sociedad sin clases, la tecnología quedaría

finalmente liberada de los aspectos políticos que la deforman, y se pondría de manifiesto su natural

neutralidad social. En esa sociedad sólo quedaría la dimensión horizontal de la tecnología y la

producción estaría gobernada por las puras exigencias de la técnica, con lo que el único gobierno

necesario para llevar adelante la producción será necesariamente el gobierno despótico. Algo que

según parece Marx consideraba neutral y no explotador. Por contraste en la empresa capitalista,

donde hay superpuesta una sesgada y deformadora dimensión vertical, hay un gobierno político

que para Marx es por esencia violento y explotador.

Las condiciones capitalistas de producción provocan un coste social, un conflicto de clases,

que se traduce en la reducción de la eficiencia natural de la tecnología. Al buscar el interés de una

clase, y no el de toda la sociedad, el capitalismo impide que el proceso productivo, guiado por la

neutralidad de la tecnología alcance su máximo de eficiencia. Sólo en una sociedad sin clases

serán posibles las condiciones que permitan la máxima eficiencia de producción.

La introducción de la propiedad privada de los medios de producción no sólo hace perder

neutralidad social a la tecnología, sino que provoca la competencia entre los productores, con lo

que se logra que la empresa capitalista sólo sea viable si mantiene un aumento continuado de

beneficios. Esto se traduce en una continuada presión sobre los obreros, a los que se les hace

saber que sólo podrán mantener sus puestos de trabajo siempre que obtengan más producto de su

labor. Esto sólo es posible mediante una acumulación excesiva del capital, con un uso destructivo

de las máquinas. Pero este mismo aumento incesante de la productividad, provoca como su

reverso un incesante crecimiento del desempleo, una demanda cada vez menor de labor, que se

hace cada vez más innecesaria. Un resultado que por otro lado según Marx, resulta imprescindible

para el funcionamiento del sistema capitalista ya que necesita hacer cada vez más terrible la

amenaza de una pérdida de empleo, único modo de asegurar que los obreros aceptarán las

condiciones cada vez más duras de la producción capitalista.

54

El rasgo más importante de la deformación que provoca la propiedad privada de los medios

de producción sobre la tecnología, consiste en dejar indeterminado el rendimiento de la labor. Esto

permite convertir el “proceso laboral” en un mecanismo político de explotación de una clase por

otra. Se hace entonces posible distinguir entre la labor, o capacidad física de realizar trabajo, y el

modo de usar esa labor en el seno del proceso productivo. El rendimiento de la labor queda

entonces al arbitrio del empresario capitalista, que determina el ritmo y la intensidad del uso de la

labor. Esto implica que pasa a formar parte del contrato laboral la aceptación por parte del obrero

de la autoridad del capitalista respecto al modo de llevar adelante el proceso laboral. Este último

deja entonces de ser algo objetivo, determinado por estrictos criterios científicos, para pasar a

depender de factores políticos que no pueden ser establecidos con precisión científica en el

contrato laboral. El resultado es que el beneficio de la empresa capitalista, elemento clave para su

subsistencia, pasa a depender del logro de la mayor cantidad de producto a partir de la capacidad

de labor comprada en el mercado. En otras palabras, de la habilidad de los empresarios para

explotar o hacer rendir al máximo a los obreros. La empresa capitalista se convierte entonces en

un campo de batalla en el que los empresarios tratan de extraer el máximo a los trabajadores, y

estos lógicamente tratan de resistirse.

El recurso de los defensores del capitalismo al argumento de la igualdad y neutralidad del

mercado laboral es para Marx un modo de ocultar las verdaderas razones para el empleo de a una

tecnología ineficiente y explotadora, mientras en el seno de la empresa hay división de la labor

basada en el principio de jerarquía, fuera de la empresa dominan las relaciones de mercado

basado en el principio de igualdad entre individuos. En el esquema capitalista el vínculo entre la

empresa y el resto de la sociedad se plantea a través del mercado laboral, cuya pieza clave es un

contrato que incluye la aceptación implícita por parte del obrero de la jerarquía interna de la

empresa. De este modo vía contractual, se produce según Marx, un salto desde la aparente

igualdad que existe en el mercado, a la subordinación de la labor al capital que exige el

funcionamiento de la empresa capitalista.

La figura del empresario capitalista es para Marx parte integrante del mecanismo de

explotación, destinada a desaparecer por la propia dialéctica del proceso productivo capitalista.

Con la llegada del socialismo el empresario capitalista será sustituido por un ingeniero que se

limitará a ajustar el proceso productivo a los principios científico y objetivos propio de una

tecnología que habría recuperado su natural neutralidad política. Un modo de entender la función

del empresario que a pesar de todo es consecuente con lo que pensaba Smith, ya que según este

la función esencial del empresario se limitaba a acumular capital con la confianza de que la división

de la labor se desarrolla de acuerdo con unas leyes naturales o necesarias.

55

18Influido por Thünen , se dio cuenta de que el capitalista puede tomar el capital a préstamo

del banco considerando el interés del capital como un descuento del beneficio. De esta manera el

sistema crediticio tendería a constituirse en un gigantesco mecanismo social de centralización de

capitales, que destruiría el carácter privado de la propiedad, y llevaría a la abolición misma del

capital. El sistema crediticio, y la tendencia al aumento continuado de las escalas de producción,

impulsarían nuevas formas jurídicas, como la sociedad anónima o por acciones, que llevarían una

concentración y centralización del capital que según Marx sería la demostración palpable de que la

industria moderna podía funcionar mejor sin la intervención de la propiedad privada19. La sociedad

anónima no era más que una forma de transición hacia nuevas formas de explotación. No deja de

ser significativo que para Marx, el concepto de propiedad monetaria tiende a subordinar al propio

capitalista, que para llegar a poseer tiene que ser “diligente, sobrio, económico, prosaico”.

A pesar de su aguda sensibilidad para denotar la naturaleza cambiante y evolutiva del

capitalismo, su socialismo le impidió observar en toda su profundidad los cambios estructurales

que tuvo lugar en el mundo empresarial en los años 1840 a 1850, con la aparición de las

sociedades de responsabilidad limitada, los grandes almacenes, la distribución por correo, las

cadenas de tiendas de distribución, y la venta a plazos.

1.13 LA EMPRESA NEOCLÁSICA (COURNOT, WALRAS)

Esto había sido el ambiente cultural y científico propio del Siglo XIX, en el que Cournot y

Walras propusieron elaborar la economía como una versión, para la construcción del orden social,

del programa que Laplace había trazado para el orden físico20. A partir del cálculo diferencial y,

suponiendo conocidas las preferencias y recursos de todos los agentes de un sistema económico,

se pretendía determinar el equilibrio general de todos los mercados, es decir, describir aquella

situación en la que la satisfacción de todos los agentes fuese máxima y se realizase la mejor

asignación de recursos disponibles. Llevando este programa a cabo se dispondría de una

economía realmente científica. A pesar de estas apariencias de solidez desde hacía tiempo

diversas corrientes de pensamiento de modo más o menos soterrado, se venían moviendo en un

sentido que acabó por poner en duda esta visión mecanicista del universo. Por eso, cuando en las

primeras décadas del Siglo XX, con la aparición de las nuevas teorías de la relatividad y de la física

cuántica, los fundamentos de la mecánica clásica entraron en crisis, se produjo una especie de

18 Johann Heinrich von Thünen (1783-1850). Economista y terrateniente alemán. 19 La apropiación individual de riqueza no respetará a la larga la propiedad privada más que la propuesta de socialización del proceso de acumulación. En el fondo lo privado no hace más que obstaculizar el desarrollo de la “productividad” social. Al final habrá que negar la propiedad privada a favor del proceso siempre creciente de la riqueza social. Ver Arendt, H. (1958) 20 Una brillante descripción de este ambiente, y de la tarea de Walras y Cournot, en Ingrao, B. e Israel, G. (1990).

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explosión y descomposición súbita del aparentemente sólido edificio intelectual que el proyecto

ilustrado había ido construyendo a lo largo de casi dos siglos. De repente y de un modo un tanto

inesperado todo saltó por los aires fracturado en una multitud de posturas divergentes, y dando

lugar a una nueva situación cultural de desconcierto que andando el tiempo algunos llamaron

postmodernismo.

La economía clásica partía del principio de escasez, como lo muestra la ley de

rendimientos decrecientes y la doctrina malthusiana sobre la población. A partir de la década de

1870, los economistas neoclásicos como William Stanley Jevons en Gran Bretaña, Léon Walras en

Francia, y Karl Menger en Austria, imprimieron un giro a la economía, abandonaron las limitaciones

de la oferta para centrarse en la interpretación de las preferencias de los consumidores en términos

psicológicos. Al fijarse en el estudio de la utilidad o satisfacción obtenida con la última unidad o

unidad marginal consumida, los neoclásicos explicaban la formación de los precios, no en función

de la cantidad de trabajo necesaria para producir los bienes, como en las teorías de Ricardo y de

Marx, sino en función de la intensidad de la preferencia de los consumidores en obtener una

unidad adicional de un determinado producto.

1.13.1 A.A. Cournot (1801-1877). Cournot es el matemático que inició la sistematización formal de

la ciencia económica. Estudió en la Escuela Normal Superior de París donde se licenció en

Ciencias en 1823. Catedrático de Análisis Matemático en la Universidad de Lyon en 1834. Rector

de la Academia de Dijon de 1854 a 1862. A pesar de haber trabajado toda su vida en

universidades, tan sólo dedicó un año a la docencia, siendo su actividad principal la gestión

administrativa universitaria y la investigación. Cournot fue el primero en proponer la utilización de

funciones matemáticas para describir categorías económicas tales como la demanda, la oferta o el

precio. Analiza con especial atención los mercados monopolistas, estableciendo el punto de

equilibrio del monopolio, llamado el punto de Cournot. Es también pionero en el estudio del

duopolio y el oligopolio.

Sus aportaciones influyeron notablemente sobre los marginalistas, Jevons, Walras y

Marshall, de los que puede ser considerado un precursor. Produjo también notables contribuciones

al campo estadístico. Estas fueron sus palabras Los economistas entienden con la palabra

"mercado" no un lugar concreto en el que las cosas se compran y se venden, sino el total de

cualquier región en la que los compradores y vendedores están libremente interrelacionados de

forma tal que los precios de los mismos bienes tienden a ser iguales fácil y rápidamente. (A. A.

Cournot, 1838).

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1.13.2 L.M.E. Walras (1834-1910). León Walras (1834-1910), economista francés nacido en

Evreux. Profesor en la Universidad de Lausana, Léon Walras denunció a partir de 1870 las teorías

económicas liberales que se enseñaban en las universidades y que consideraba insuficientes para

explicar los problemas económicos de su tiempo. En su obra Elementos de economía política pura

(1874), su crítica se centra en particular en la teoría del valor del trabajo y de la renta de los bienes

raíces de David Ricardo, pero también pone en juicio toda la herencia clásica (sobre todo la de

Adam Smith). Influido por el matemático Antoine Cournot, fue uno de los primeros en introducir de

manera sistemática el cálculo matemático en economía.

Walras sitúa la empresa en el centro de la economía y se interesa por su acción en el

marco de una competencia entre agentes, así como en una interdependencia de todos los

mercados económicos: los mercados de productos (bienes y servicios) y los de factores de

producción (trabajo, tierra y capital). Se cuestiona cómo fijar los precios y las cantidades de manera

simultánea y plantea el problema del equilibrio general, es decir, de la estabilidad de los equilibrios

sobre todos los mercados. La atención que dedicó a esta cuestión caracterizó a los miembros de la

Escuela de Lausana, concretamente al sucesor de Walras, Wilfredo Pareto. Junto al austriaco Carl

Menger y al británico Stanley Jevons, al que no conocía en el momento en que emprendió esta vía

de investigación, fue considerado uno de los fundadores de la corriente neoclásica y del

marginalismo.

1.13.3 J.B Clark. La economía de sincronización es la de la escuela americana, representada por

J. B. Clark (1847-1938). Esta trata el capital como un fondo de valores permanente, lo que permite

razonar en una economía en que la regla es la sincronización de insumos y productos. Esta teoría

involucra un principio general de determinación de las remuneraciones de los factores capital y

trabajo según sus productividades marginales.

Alfred Marshall1.13.4 . Alfred Marshall (1842-1924), el más destacado de los neoclásicos,

representa a la escuela inglesa, estudió en el Colegio de St. John de la Universidad de Cambridge,

y fue profesor de matemáticas en Clifton School y en Cambridge, continuó, a la muerte de sus

iniciadores, el análisis de la utilidad marginal (Umg), usó el método matemático, el álgebra y la

geometría para mostrar y teorizar sobre las relaciones económicas exactas entre las diferentes

variables definidas. La principal obra de Marshall es Principios de Economía. Marshall mostró a la

economía como una disciplina fructífera, con la capacidad de predecir y explicar el proceso

económico por medio de hipótesis, teorías, y leyes, y organizó a la Asociación Británica de

Economistas.

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El enfoque de Marshall tiene relación con la ética, hace consideraciones sobre la población

de más bajos ingresos, tratando de enseñar economía a los empresarios para mejorar las

condiciones de vida de todos, la economía debería terminar con la pobreza como uno de sus

principales objetivos. También considera que el sistema de libre empresa es sano y eficiente.

El método del equilibrio parcial como un instrumento sistemático de investigación y análisis,

es una de las tantas aportaciones de este pensador. En el análisis del valor y la distribución,

sostiene, al igual que sus antecesores, que la naturaleza humana se mueve en torno al placer y al

dolor, e intenta medirlos con fines de precisión teórica. La economía es una ciencia que estudia la

conducta de los agentes económicos cuyas decisiones tendrán un efecto.

Marshall dio más importancia a la oferta que sus colegas dedicados al estudio de la

demanda, considera que la oferta y la demanda son como las dos hojas de un tijera, es inútil

discutir cuál de las dos es la que corta; sí detrás de la demanda están los consumidores, la utilidad

marginal reflejada en los precios de demanda de los compradores; detrás de la oferta está el

esfuerzo de los productores, y el sacrificio marginal, reflejados en los precios de oferta. El análisis

del excedente del consumidor fue iniciado por este pensador, utilizado para demostrar los efectos

de los impuestos sobre las mercancías.

211.13.5 Crítica y Dilema de Sraffa. Sraffa pondría de manifiesto los puntos débiles de esta

solución de Marshall. En su opinión el concepto de equilibrio parcial y el de competencia perfecta

se implicaban mutuamente, de tal modo que resultaba incoherente apoyarse en uno para

demostrar la existencia del otro. Por ejemplo, para explicar que las economías de escala “internas

a una industria” eran decrecientes, había supuesto Marshall que la industria estaba en equilibrio

parcial, o aislada de lo que sucediese en las restantes industrias. Sólo con ese supuesto el uso

intensivo de un determinado factor llevaría a su rendimiento decreciente, y en consecuencia se

podría justificar la pendiente positiva de la curva de oferta de la industria. Pero, a pesar de que

Marshall había tenido la astucia de definir las industrias en función del producto, para Sraffa

resultaba evidente que desde el punto de vista del uso de los factores las industrias no se podían

aislar unas de otras. Era prácticamente imposible que una industria usase ella sola la totalidad de

un factor.

La conclusión a la que llegaba Sraffa era que en el diseño de una teoría de la acción no

quedaba más remedio que elegir entre reconocer la realidad del monopolio, o imponer la hipótesis

21 Piero Sraffa (1890-1983) nacido en Italia. Estudiante de economía con Marshall y posteriormente profesor en el Trinity College de Cambridge.

59

de la competencia perfecta, tal como la había formulado Cournot, con lo que todo el empeño de

Marshall por superar las limitaciones del enfoque de Cournot no habían conducido a ningún lado.

Situado ante esta disyuntiva Sraffa se inclinó por pensar que las industrias y las empresas

tienen siempre una cierta capacidad de monopolio o control de su propia acción. Nunca se limitan a

aceptar en forma pasiva el precio del mercado, sino que en mayor o menor medida lo manipulan.

Una postura que adelantaba la idea de que el empresario es el que continuamente busca como

distinguirse de los demás, que el valor tiene que ver con esa modificación intencional que el

empresario hace en cada momento de su acción.

1.13.6 J. Hicks. Hicks: “el abandono supuesto de la competencia perfecta, y la supuesta admisión

universal del monopolio, traería consecuencias destructoras para la teoría económica. Cuando

existe monopolio, las condiciones de estabilidad se hacen indeterminadas y, como consecuencia,

desaparecen las bases sobre las cuales se pueden construir las leyes económicas”. Seguir la línea

marcada por Hicks implicaba que el lenguaje matemático y sus aparentes posibilidades pasaban a

convertirse en la sustancia misma de la teoría económica.

Lo que ahora se conoce como teoría neoclásica de la empresa se reduce a una serie de

ejercicios teóricos de optimización con restricciones, en donde la empresa aparece como un

agente abstracto que, a partir de unos precios y de una tecnología, que se suponen exógenos,

determina el nivel de producción óptimo, el que proporciona un máximo de beneficios. Su

estructura se apoya sobre los siguientes principios: a) El empresario no tiene ningún poder sobre la

fijación de los precios, o sea que actúa en “competencia perfecta”. b) La empresa tiene un solo

objetivo: maximizar el beneficio monetario. c) La decisión del empresario se guía por el principio

marginalista de comparación entre el coste marginal y el ingreso marginal. d) El óptimo a largo

plazo coincide con el óptimo a corto plazo, con lo que se supone que no hay posibilidad de errores,

ni incertidumbre en las decisiones del empresario. e) El empresario es el propietario de la empresa.

f) Lo que sucede dentro de la empresa no es visible, de tal modo que se le considerada “una caja

negra”, en cuyo seno, mediante una tecnología dada, se combinan insumos adquiridos en el

mercado de factores, para obtener un producto que venderá en su propio mercado.

Por paradójico que pueda parecer, en la teoría neoclásica de la empresa prima la visión

holista sobre la individualista. En nombre de la posibilidad de predecir se impone una hipótesis de

equilibrio global o competencia perfecta, que lleva implícita una conducta maximizadora por parte

del agente. En otras palabras, conducta individual maximizadora y equilibrio general se exigen

mutuamente.

60

En este modelo el empresario propiamente no actúa, sino que son más bien las fuerzas

competitivas del mercado las que determinan su conducta adaptadora. En realidad no necesita

desarrollar ninguna función directiva, ya que toda su actividad se reduce a aplicar una regla de

cálculo a la información que de modo pasivo recibe del medio.

En este marco, el concepto de producción se hace ininteligible. En su lugar aparece una

llamada “función de producción”, una pura relación técnica y objetiva22. Esto explica que la

justificación de la estructura de la empresa se relacione más con la técnica que con la economía.

Algo que no constituye una novedad, ya que tanto Smith como Mill consideraban la producción

como una especie de “caja negra” que gobernada por la tecnología, convierte insumos, “labor” y

“capital”, en producto. Lo que pueda suceder dentro de esa “caja negra” se considera de

naturaleza técnica y no corresponde al objeto de estudio de la economía. La teoría neoclásica de la

empresa nada puede decir de cambios en la producción que no sean debidos a los precios de los

insumos o a la tecnología. Ni tampoco pueda prestar atención a las motivaciones de obreros y

directivos, ni a la estructura de la organización, ni a la cultura de la empresa, ni a la tecnología.

Todo eso es considerado exógeno a la función de producción y a la teoría de la empresa.

Las empresas quedan reducidas a sistemas cerrados que reaccionan a motivos externos

aleatoriamente originados. Todas se guían por una misma y simple regla de decisión racional, tan

elemental como un cálculo de máximos y mínimos. Movidas por esta racionalidad instrumental de

“salida única”, las empresas “toman decisiones”, supuestamente optimas, unívocamente

determinadas por las condiciones del entorno. ¿Cómo se podría analizar desde un enfoque tan

simplificado problemas de acción tan complejos como la asignación óptima de recursos en un

marco donde pudiesen aparecer nuevos recursos, nuevas preferencias, nuevos modos de hacer y

producir? ¿Sería operativo buscar un máximo en un mundo en el que los medios y los fines

estuviesen en continua expansión?

Gran parte de las patentes limitaciones del modelo neoclásico de empresa son atribuibles a

que no fue elaborado para dar respuesta a la pregunta directa por la naturaleza de la empresa,

sino que surgió como consecuencia secundaria del intento de dar una explicación positivista de

una sociedad justa. Es decir, explicar el equilibrio o coordinación global y óptima de los planes de

todos los agentes. Como ya se ha visto esto llevó a suponer que los conocimientos relevantes para

los agentes estaban dados, sin que fuera posible la sorpresa y lo inesperado. Sólo así se hacía

posible el determinismo causal y la perfecta predicción.

22 Para un análisis de la función de producción neoclásica Vid. Hodgon, G. (1991) y el capítulo VI de Mirowsky, P. (1989)

61

Se puede concluir diciendo que la síntesis entre el enfoque de Walras y el de Marshall, es

lo que de algún modo está detrás de la teoría neoclásica de la empresa se basa en una

concepción ergódica del mundo, donde todo cambia pero no hay posibilidad de novedad, donde lo

posible y lo real se confunden. La elección a favor de la hipótesis de la competencia perfecta

permitió elaborar una economía que podía arrogarse la elegancia de las formulaciones rigurosas

de las matemáticas, la apariencia de una ciencia respetable, que le permitiría codearse con

ciencias prestigiosas como la física. Pronto se empezaría a tomar conciencia que lo que se había

sacrificado un tanto precipitadamente, en aras de la elegancia formal, formaba parte de la misma

sustancia de la economía, y quizás de la parte más vital y necesaria. La teoría de la empresa, en

cuyo seno se desarrolla la acción humana, sería la que más habría perdido en la transición desde

la economía clásica a la neoclásica.

1.14 LA TEORÍA DE LA EMPRESA SEGÚN C. MENGER

Desde el punto de vista de la teoría de la acción, quien mejor representa esta reacción

romántica es sin duda Carl Menger (1840-1921) El punto de partida es que la acción bajo ningún

aspecto podía quedar encerrada en el plano de la objetividad externa. Era imprescindible tener en

cuenta su radical subjetividad. Los intentos racionalistas de encerrarla en una formalización

objetiva a priori, ya fuera en forma de especialización o de temporalización de sus consecuencias,

dejaban sin sentido la existencia del sujeto, y estaban por tanto condenados al fracaso y la

esterilidad. En opinión de Menger subjetivismo y equilibrio general eran incompatibles.

Si una parte importante de la acción, por no decir su esencia misma, pertenece al plano de

la subjetividad del agente, era evidente para Menger que el papel que podía desempeñar el

análisis matemático en una teoría de la acción era absolutamente secundario. Ahora bien, esto no

quería decir, sostenía Menger, que hubiese que renunciar al rigor de una verdadera ciencia a la

hora de elaborar esa teoría. En su opinión, mediante el recurso a la introspección sería posible

establecer unos sólidos principios básicos a partir de los cuales se pudiera construir de forma

deductiva y rigurosa una teoría a priori de la acción. Aunque de este modo Menger optaba por un

psicologismo, que acabaría por lastrar su teoría, hay que advertir que no resulta esencial para el

desarrollo de la mayoría de los argumentos que la constituyen.

En opinión de Menger los planteamientos de codeterminación simultánea de los planes de

todos los agentes, núcleo del método del equilibrio general, se ajustaban a una visión utópica y

totalitaria de la sociedad, en la que todo sería previsible a priori. Esto no quiere decir que Menger

no se diese cuenta de la dependencia mutua entre los agentes, sino que todo intento de

codeterminarlas, requería suponerlas ya establecidas, con lo que la subjetividad propia de la acción

62

quedaba eliminada. En otras palabras, consideraba que la hipótesis del equilibrio general era

incompatible con el individualismo metodológico. Para Menger, el agente no se limitaba a una

adaptación pasiva a las condiciones del entorno, sino que conforme con la tradición del

romanticismo alemán, trataba de singularizarse creando su propia personalidad.

La acción debía ser entendida como un sistema abierto, un proceso en continua evolución,

que bajo ningún concepto puede quedar reducido a un conjunto de consecuencias

predeterminadas, ni sometido a los límites de un modelo matemático de equilibrio. Se trataba de

una realidad creativa, siempre actual que debía ser estudiada de forma dinámica, desde la

perspectiva de un sujeto que tiene un proyecto que llevar a cabo, y que otorga una interpretación

subjetiva a lo que sucede en su alrededor. Según Menger, sólo así sería posible respetar el hecho

de que el agente es un sistema abierto que cambia con su propia acción.

A pesar de que en una primera impresión el enfoque de Menger parece tener algunos

rasgos similares al de Marshall, en realidad son muy diferentes. El enfoque de Marshall, inspirado

en los procesos biológicos, no dejaba de ser una codeterminación temporal, no muy distinta de la

codeterminación espacial propuesta por Walras.

Desde el punto de vista de Menger lo importante no eran las relaciones observables entre

consecuencias objetivadas, sino las motivaciones que llevan a los agentes a establecerlas. Con el

fin de estudiar estas motivaciones Menger propuso el concepto de Verstehen, término alemán que

puede ser traducido como actitud de ponerse en el punto de vista del agente para así entender sus

motivos, teniendo presente sus circunstancias y posibilidades. Esto quiere decir que, desde el

enfoque de Menger, lo posible y lo real no coinciden, sino que el agente actúa a partir de

motivaciones o interpretaciones subjetivas de la realidad. Carece por tanto de sentido preguntarse

si el agente sigue una conducta maximizadora, ya que no se enfrenta con una realidad

inconmovible y objetiva, sino con un mundo humano elaborado por la continuada tensión entre su

visión subjetiva de las cosas, y la de los restantes agentes que le rodean. Una tensión en la que no

es fácil distinguir entre lo objetivo y lo subjetivo, entre lo que es cierto y lo que es simplemente

probable. Carece además de sentido plantear el concepto de justicia como un equilibrio entre

consecuencias objetivas de una acción que se supone ya completada. Para Menger, siguiendo en

esto la tradición del romanticismo alemán, la realidad social no debe ser estudiada como una

realidad última y acabada, sino como el ámbito que posibilita la perfección del individuo. En este

sentido se podría decir que para Menger la justicia tiene que ver con el modo en que el sujeto une

sus motivaciones con las consecuencias previsibles de su acción.

63

El concepto de valor adquiere entonces verdadero carácter subjetivo, queda ligado al

diferencial de enfoques sobre el sentido de las cosas que suceden. No se reduce a una estructura

estática de relaciones objetivas, dadas de una vez por todas, sino de algo que surge de modo

cambiante, subjetivo e intencional, en la medida en que la acción se desenvuelve. Mientras para

los enfoques objetivistas, como el equilibrio general, el valor es algo ligado a una información

objetiva al alcance de todos, para Menger, el valor tiene que ver con la cambiante la información

subjetiva de los agentes. En un mundo donde la información es perfecta y común, todo se reduce a

una misma y única conducta, a un único agente: el subastador walrasiano, situado fuera del

modelo. En un mundo donde la información surge con la acción, y es propia de cada agente, las

conductas son diversas según las distintas motivaciones.

Aunque Menger admite el concepto de utilidad se niega a darle expresión matemática, ya

que eso supondría admitir la existencia de un agente capaz de establecer una relación unívoca,

estable, y objetiva, entre sus necesidades y las cosas. La utilidad por su carácter subjetivo no

admite ese tipo de formalización. El agente de Menger no se limita a reaccionar movido

pasivamente desde fuera, sino que es fruto de una acción siempre renovada. De este modo abre

nuevas perspectivas y se le plantean distintos modos de actuación. La sociedad en la que viven

estos agentes no puede ser un resultado estático sino un proceso en continua construcción, un

continuo aprendizaje de cómo vivir en común.

1.14.1 El sentido económico de la producción. Aunque en apariencia Menger no prestase mucha

atención al concepto de empresa y empresario, su visión de la acción contribuiría decisivamente a

poner los fundamentos de una teoría más completa de la función de estos dos agentes. Se daba

perfecta cuenta de que para que una economía funcionase era necesario que todos sus agentes

se comportasen como empresarios, como creadores de valor, descubridores de nuevas

perspectivas sobre el modo de entender la realidad. Tanto el consumo, como la distribución, o la

producción, eran procesos relacionados con la creación de valor. Algo surgido del empeño del

agente por descubrir objetivos y motivaciones posibles. Por contraste, ninguna de esas tres

funciones son fáciles de explicar en una economía de información perfecta, donde de hecho no

existen agentes, sino asignaciones realizadas de forma impersonal. Y más aún, donde ni siquiera

la diferencia entre el precio de compra y el de venta resultaba fácil de justificar.

Resulta altamente significativo que fuese precisamente Menger el primero en destacar la

naturaleza económica del proceso productivo. Aunque no ignoraba que la producción necesita de

un inevitable substrato técnico, lo consideraba algo subordinado a su esencial naturaleza

económica. La producción era para Menger el proceso de ordenación subjetiva que un agente

realiza de un conjunto de recursos, no necesariamente dados, en función de un determinado

64

proyecto destinado a satisfacer una posible necesidad común. Esto quiere decir que la creación de

valor, inseparable de la producción, no surge del necesario proceso técnico, sino de la subjetividad

de la ordenación de los recursos, incluida la técnica, a un fin establecido.

Sólo a partir de este concepto de producción, puede Menger dotar de verdadero sentido

económico al concepto de capital. Si la producción tiene que ver con la ordenación de medios a un

fin cabe entonces distinguir entre bienes de primer orden, ya producidos y destinados directamente

a la satisfacción inmediata de las necesidades presentes, y bienes de orden superior, que de modo

directo no satisfacen ninguna necesidad, pero que resultan imprescindibles para la obtención de

bienes destinados a la satisfacción de necesidades futuras. El sentido de la ordenación de estos

bienes de segundo orden, que no puede ser reducida a la materialidad de las cosas, ya que incluye

desde conocimientos técnicos y organizativos, hasta relaciones jurídicas, es lo que Menger

entendía como capital. Concepto que no es ni objetivista ni materialista sino subjetivista, ya que la

razón de ser del capital está en su conexión a un proyecto, es decir a la peculiar motivación de un

agente.

La producción y el capital constituyen entonces un proceso de continuada ordenación de

bienes y recursos que se distiende en un espacio y un tiempo. Ordenación que por su propia

naturaleza es provisional, incierta, insegura, y que por eso mismo requiere una continuada revisión,

ya que es imposible una plena y perfecta anticipación del porvenir, o asegurar que la ordenación

viable en un determinado momento, lo seguirá siendo en un momento posterior. Es misión del

empresario decidir en cada momento si esa ordenación continúa siendo viable, o si conviene

modificarla, incluso si sería conveniente abandonar el proyecto que daba razón de su existencia.

En consecuencia el valor del capital no es algo que reside en la objetividad de las cosas, sino que

depende del acierto en la elección del fin y la ordenación de los medios.

Sobre la necesidad de bienes presentes es relativamente fácil decir las cantidades que se

desean, pero respecto de los bienes futuros son grandes las posibilidades de equivocarse. Es

precisamente esta conjunción de inseguridad y empeño por lograr el remedio de las necesidades

futuras, la que utilizaría Menger para explicar la necesidad de un agente, como el empresario, y de

apoyarse en una institución como la empresa.

El empresario no debe cejar en su búsqueda de información sobre la situación económica

en la que se desenvuelve tiene que hacer continuas predicciones sobre necesidades futuras, y

llevar a cabo cálculos para ver si el proceso es eficiente, y decidir en cada momento sobre la

viabilidad económica del proyecto. Una compleja misión que tiene un gran parecido con lo que

hace el descubridor o inventor.

65

1.14.2 El empresario frente a la incertidumbre. Erigir, como hace Menger, el aprendizaje en

elemento central del funcionamiento de una economía abre la posibilidad de un más pleno

fundamento antropológico a la acción del empresario. Es reconocer que lo propio del agente es

enfrentarse con la incertidumbre, y que para eso debe estar continuamente buscando y

descubriendo perspectivas, modificando sus visiones subjetivas de la realidad. Esta actividad,

desde el plano de lo externo y objetivo se manifiesta en la generación de nuevos y mejores cauces

de información, de estructuras institucionales que ayudan a crear un entorno más previsible para

los proyectos de todos. De este modo, mediante el incremento del capital, se puede lograr mayor

estabilidad de la totalidad del sistema.

En el planteamiento de la teoría de la acción esbozado por Menger subyace una idea de la

sociedad y de la historia que no es tan determinista como la de Cournot o de Marshall, que daban

por supuesto la existencia de un hipotético estado de equilibrio, un ideal positivista de justicia,

hacia el que necesariamente tiende el devenir de la humanidad. Por ejemplo, en el esquema de

Menger, el desenvolvimiento de la acción no necesariamente implica una reducción continuada de

la incertidumbre, de tal modo que haya una incesante aproximación a un estado de información

perfecta, donde los planes de todos los agentes estarían perfectamente sincronizados.

Por el contrario, la incertidumbre más que eliminarse se renueva, es decir, surge en forma

de nuevas perspectivas e interrogantes. Algo que se adecua mejor a la idea básica de que el

agente queda modificado por su propia acción, o que su perspectiva de acción nunca vuelve a ser

la misma. Desde este enfoque el empresario no queda reducido un simple mecanismo coordinador

necesario para lograr la situación de equilibrio, y que una vez alcanzado pierde su sentido, como

sucedía con el empresario walrasiano, sino que con su propia acción genera nuevos horizontes

que renuevan y potencian la posibilidad de la acción. Modo de entender la función del empresario

que queda patente en la distinción que introduce Menger entre incertidumbre tecnológica, algo

objetivo y que tiende a desaparecer con el paso del tiempo, e incertidumbre subjetiva, ligada a la

misma esencia de la acción y que no deja de renovarse continuamente.

Desde este punto de vista el problema del empresario no sería primariamente la eficiencia

técnica en la ejecución de sus planes, sino el sentido económico de la acción que se lleva

adelante, es este último tipo de incertidumbre la que da sentido a la función del empresario, y que

poco tiene que ver con la idea convencional del empresario como ejecutivo. Su actividad queda

dirigida a un futuro, es decir, a un resultado que ni es cierto, ni está dado, sino que se espera surja

como consecuencia de su acción.

66

Es precisamente esta orientación al futuro la que exige que el empresario tenga que

apoyarse en la empresa, donde confluyen lo institucional y lo organizativo. Esto explica, que para

Menger, el beneficio dependa en gran medida de los diversos grados de monopolio que cada

agente es capaz de crear mediante la estructura institucional que va generando su acción. El

monopolio propiedad esencial de la acción, no debe ser eliminado, como había tratado de hacer

Cournot, ya que entonces desaparecería la posibilidad misma de la competencia.

67

I PARTE: EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA DE LA EMPRESA

2. SESIÓN IV

En esta segunda parte, se consideran los diferentes enfoques científicos que se ha dado a

la empresa, desde las teorías de Frederick Taylor, hasta el modelo de General Motors impulsado

por Alfred Sloan.

El enfoque científico a la dirección de empresas es particularmente interesante debido a

que sus resultados en general no fueron los que esperaban sus impulsores, debido particularmente

a la naturaleza imprevisible del hombre. Una crítica ácida al modelo mecanicista fue realizada por

Charles Chaplin, en el genial filme “Modern Times”, el cual se presenta a los estudiantes para

discusión en un cine foro.

TEMA CENTRAL

Teorías Científicas de la Dirección

OBJETIVO DEL TEMA:

Al finalizar el estudiante debe estar en capacidad de:

1. Diferenciar los enfoques científicos de la dirección de empresas.

2. Discernir sobre los aspectos positivos y las limitaciones de cada modelo.

TEMAS A IMPARTIR

Teorías Mecanicistas

- Taylor - Ford - Fayol y Sloan

ACTIVIDADES:

1. Presentación Magistral

2. Cine Foro: Tiempos Modernos. Charles Chaplin 1936.

MATERIAL DE APOYO

1. Presentación Power Point.

2. Resúmenes de Conferencias y Documentos Dr. Martínez Echevarría

68

2.1 TEORÍAS MECANICISTAS DE LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS

Cabría pensar que fuera del campo de las teorías económicas, en el terreno más práctico y

operativo de los hombres de empresa que se ocupan de organizar los procesos productivos, esta

visión tan abstracta y funcional de la empresa no sería compartida. Pero asombrosamente, a pesar

de que sus acciones parecen desmentirlo, se manifiesta la influencia que sobre ellos ha ejercido la

antropología positivista dominante en aquel tiempo. Suele ocurrir que los llamados “hombres

prácticos” se dejan llevar con más facilidad que los teóricos por prejuicios y opiniones vulgares.

Ninguno de los personajes de los que se va a hablar a continuación llegaron a elaborar una

teoría formal de la empresa o de la producción, y mucho menos una teoría de la acción. Se trataba

de hombres inteligentes, con buena preparación técnica o industrial, gran capacidad de trabajo,

que llevaron acabo importantes proyectos industriales, y que en algunos casos pusieron por escrito

sus experiencias. En ese sentido, los comentarios y reflexiones que se exponen a continuación son

más fruto de una interpretación a posteriori de lo que estos hombres llevaron a cabo, que

deducciones directas de unas concepciones teóricas que nunca llegaron a formular. Aún en el caso

de los que dejaron por escrito algunas reflexiones, se puede decir que no pasaban de unos

comentarios más o menos ordenados de lo que habían experimentado durante sus años de trabajo

en una empresa.

Lo más interesante de la aportación que llevaron a cabo estos hombres de empresa es su

modo de organizar la producción o de dirigir una empresa. Aunque en un primer momento pudiera

parecer que sus enfoques son muy distintos a los teóricos de la economía, posteriormente se

comprobara que de un modo u otro tienen el mismo fundamento y se enfrentan con los mismos

problemas, ya que todos de un modo u otro tratan de una misma realidad: el sentido de la acción.

En ambos casos predominó, en mayor o menor medida, el enfoque positivista de la acción

humana, es decir, aquel que sólo atiende a sus consecuencias objetivas y mensurables.

La mayoría eran ingenieros o mecánicos, con una gran admiración por los métodos de la

física, y por la eficiencia de los procesos técnicos. Algo que les llevaría, en mayor o menor medida,

a confundir el concepto de producción con la eficiencia técnica. Confusión patente en el caso de

Taylor y Fayol; menos patente en los casos de Ford y Sloan.

69

2.2 F.W. TAYLOR (1856-1915)

Se puede decir que la raíz de la famosa “teoría científica de la dirección” elaborada por

Taylor23 era la siguiente. Del mismo modo que el éxito de la teoría mecánica había consistido en

prescindir de las cualidades secundarias de los cuerpos, para quedarse sólo con las magnitudes

abstractas y perfectamente mensurables, haciendo posible la formulación matemática de los

movimientos; el éxito de las teorías de la organización industrial debía comenzar por prescindir de

todo lo que fuese singularidad y modos peculiares de hacer, para quedarse con lo objetivo y

cuantificable, de tal modo que mediante la medición y el cálculo, se pudiera establecer leyes de

naturaleza técnica que permitiesen diseñar procesos “óptimos” de producción. De este modo

organizar la producción sería algo muy parecido a lo que hace el ingeniero cuando construye una

máquina.

Esta manera de entender el proceso productivo se corresponde con una visión del obrero

como una especie de optimizador hedonista. Además se pretende demostrar que el logro de la

máxima eficiencia productiva se corresponde con el logro de la máxima satisfacción por parte de

los obreros.

De un modo parecido como para la totalidad del orden social el equilibrio general de los

mercados se corresponde con el máximo de satisfacción de los consumidores, en el seno de la

empresa, la máxima eficiencia productiva se corresponde con la máxima satisfacción de los

obreros. Y si para determinar de modo científico el equilibrio general se había hecho necesario

imponer la condición de “competencia perfecta”, para determinar el máximo de eficiencia

productiva de una empresa habría que imponer una especie de hipótesis de la “producción

perfecta”, que aislase a los obreros. En ambos casos los agentes son considerados sujetos pasivos

que sólo reaccionan frente a una información externa y objetiva. En un caso, a los precios del

mercado, y en otro, a las leyes técnicas de producción.

Si la hipótesis de “competencia perfecta” encerraba a cada consumidor en su propia

estructura de gustos y preferencias, lo que hemos llamado hipótesis de “producción perfecta”

encerraría a cada obrero en una tarea productiva perfectamente determinada. En el primer caso la

conducta racional del consumidor sería lograr la máxima satisfacción con el mínimo coste, en el

segundo caso, la conducta racional del obrero sería lograr el máximo rendimiento productivo con el

mínimo esfuerzo. Algo en lo que Taylor se vendría a ajustar plenamente a la teoría de la

producción elaborada por Clark. 23 Frederick Winslow Taylor (1856-1915) Trabajo en una siderurgia, comenzando por maquinista u obrero especializado, finalmente alcanzó fama como consultor de procesos de producción. Vid. W. Duncan, W. (1989) y Urwick, L. Brech, E. F. L (1970)

70

Mediante esta síntesis entre la producción y el consumo, pensaba Taylor que la acusación

de explotación del obrero por parte del capitalista, que Marx había lanzado contra las relaciones

capitalistas de producción, podría quedar superada. La “dirección científica” demostraría que la

máxima eficiencia en la producción se correspondía con la máxima satisfacción del obrero. El

obrero no sería más que un consumidor que colabora con la máquina productiva de la empresa

porque sabe que esa máquina tiene la virtud de convertir su labor en consumo, de transformar su

esfuerzo en bienestar. De este modo y como una ventaja más de la concepción positivista de

justicia quedaría de manifiesto que el máximo de satisfacción del agente se corresponde con el

máximo de su eficiencia productiva.

Para lograr la máxima eficiencia de un proceso productivo habría que seguir un método

muy similar al que se emplea para diseñar una buena máquina. Habría que comenzar por

determinar sus partes operativas más elementales, a continuación estudiar el modo óptimo de

hacer cada operación, para finalmente ajustar todos esos elementos en la totalidad del proceso, de

tal modo que todo funcionase como una máquina sin pérdidas, ni fricciones. Por paradójico que

pueda parecer, el objetivo de las teorías científicas de la dirección sería hacer superflua la

dirección: lograr que todo funcionase por gobierno despótico, como sucede en las máquinas.

El proyecto de Ford, al contrario que el de Taylor, no tuvo por objetivo mejorar un proceso

productivo ya existente, sino diseñarlo totalmente en función de un determinado objetivo. Esto

significa un cambio radical en el modo de entender la producción. Mientras Taylor pensaba que la

producción óptima surgiría de la solución a un problema técnico, para Ford se trataba de un

problema económico: ¿cómo construir automóviles de tal modo que sus precios fuesen accesibles

al mayor número de persona? Ford fue el menos racionalista a la hora de enfrentarse con el

problema de la acción. Puso de manifiesto que la creación de valor tiene que ver con el momento

creativo e inesperado de la acción. Otra cosa es que Ford no fuera capaz de darse cuenta de lo

que él mismo había llevado a cabo, y una vez conseguido el éxito, se deja influir por

planteamientos tayloristas.

Taylor y Ford se enfrentaron con problemas de mejora o innovación en el diseño de

procesos productivos, pero no se ocuparon de diseñar métodos para dirigirlos. Esta sería la

aportación de Fayol24 y Sloan cuyos criterios de dirección de algún modo se corresponden con los

modos de organizar la producción desarrollados por Taylor y Ford, respectivamente. Se puede

decir que aunque Taylor y Fayol entendían la producción como una tarea “científica”, no obstante

tuvieron concepciones divergentes a la hora de organizar la producción, pues mientras Taylor

24 Henry Fayol (1841-1925) Estudió en la Escuela Nacional de Minas de París. Trabajó como ingeniero en las minas de Cemmentry-Fourchembault Co. Vid. Duncan, W. (1989) y L. Urwicky, L. y Brech, E. F. L. (1970)

71

pensaba que había que proceder desde las tareas más elementales hacía el ajuste total de

proceso, Fayol, que al contrario de Taylor siempre ocupo la jefatura máxima de una empresa,

pensaba que había que proceder a la inversa: es decir, desde la totalidad del proceso a las tareas

más simples y elementales. La gran tarea de Sloan consistió en diseñar un método que permitiera

gobernar de modo eficiente fábricas de producción en cadena organizadas según los esquemas de

Ford. Esto daría lugar a una especie de taylorismo financiero destinado a desempeñar un

importante papel en el desarrollo de las teorías de la dirección.

2.2.1 Taylor: la dirección como ingeniería. La teoría y sobre todo la práctica de la acción, no es

algo que se desarrolla en un vacío social, donde no hay pasiones e intereses. Por eso, para

entender el sentido de la teoría científica de la dirección, desarrollada por Taylor, es importante

conocer, aunque sea a grandes trazos, la lucha que tuvo lugar a principios del Siglo XX, entre los

sindicatos y los empresarios americanos, para hacerse con el control de las empresas. De acuerdo

con una tradición que se remonta a los gremios medievales, los sindicatos, formados por obreros

expertos y bien organizados, eran los que desde siempre habían ejercido el control del proceso

productivo. Eran ellos los que conocían la tecnología, los que dominaban los instrumentos,

normalmente herramientas muy sencillas que eran de su propiedad, decidían los modos y ritmos

de producción, la calidad de los productos, seleccionaban los empleados, los adiestraban, les

asignaban los puestos de trabajo, y establecían las jerarquías en el seno de los talleres. En otras

palabras, eran los gremios o sindicatos los que de hecho dirigían las empresas. Algo que se

consideraba tan natural que el mismo Adam Smith o Stuart Mill, aceptaron sin poner reparo.

A medida que las máquinas se hicieron cada vez más complejas y costosas, sustituyendo

con ventaja a las herramientas manuales, las posibilidades productivas no cesaban de crecer.

Además, el elevado precio de esas máquinas hacía imposible que los obreros pudieran ser sus

dueños, como había sucedido hasta entonces con las herramientas. Esto hizo surgir dos

planteamientos distintos y encontrados. Por un lado los sindicatos se dieron cuenta de que las

nuevas máquinas requerían un obrero con menos conocimiento y preparación, por lo que constituía

una amenaza para el control sobre la producción que hasta entonces había estado en sus manos.

Por su parte los empresarios, que se daban cuenta de lo mismo, trataban de reducir los costes

laborales, y aumentar considerablemente la producción, pero veían muy claro que no podían

introducir las máquinas sin el consentimiento de los sindicatos. Quedaba así planteada lo que sería

una larga batalla por el control del proceso productivo. Los empresarios querían menos obreros

con menos calificación, o lo que es lo mismo, menos costes laborales y un ritmo de producción

mucho más alto. Los obreros querían menos máquinas, y más obreros mejor cualificados, o lo que

72

es lo mismo mayores salarios y menor ritmo de producción. En consecuencia, empresarios y

sindicatos se veían como antagonistas25.

En América del norte, los empresarios iniciaron una campaña a favor de lo que llamaban

“taller abierto” (open shop), o libertad para contratar a obreros no sindicados, mientras que los

sindicatos se declararon partidarios del “taller cerrado” (closed shop), u obligación de contratar

obreros sindicados. Dos posturas que se mantuvieron inflexibles y poco dispuestas a llegar a un

acuerdo. De momento, como eran los sindicatos los que dominaban la tecnología y la organización

del trabajo en los talleres, tenían el poder en sus manos. De todas maneras los objetivos de los

que propugnaban el “taller abierto” eran irrealizables mientras la formación profesional estuviera en

manos de los sindicatos. Por eso, cuando Taylor expuso su teoría de la dirección científica, los

empresarios partidarios del “taller abierto” creyeron encontrar la solución a su problema. El nuevo

sistema posibilitaba que los conocimientos tecnológicos necesarios para llevar la producción se

convirtiesen en algo objetivo, que no fuese motivo de disputa entre obreros y empresarios, y que

podría ser controlado de modo neutral por una oficina técnica de ingeniería, que en principio se

situaba más allá de intereses corporativos o económicos de unos u otros.

El objetivo de Taylor era lograr que tanto los sindicatos como los empresarios conociesen

los principios técnicos de una organización eficiente de la producción. En su opinión el origen del

conflicto entre unos y otros era la ignorancia de ambos acerca de los modos óptimos de hacer

todas y cada una de las tareas que componen en proceso productivo. Había que enseñar a todos

los métodos científicos para observar la estructura de los procesos, y medir los tiempos objetivos

de realización, sólo así irían apareciendo los modos óptimos de realizar las tareas productivas.

Esto mejoraría el modo de trabajar y el salario de los obreros, al mismo tiempo que aumentaría la

productividad del proceso, y el beneficio de los empresarios. Según Taylor, el conflicto social en el

seno de la empresa no era más que un puro problema de desconocimiento de la técnica

organizativa.

Pronto muchas empresas establecieron un nuevo departamento de ingeniería, dependiente

del empresario, y no de los sindicatos, cuya misión sería determinar de acuerdo con ese método

científico, el “mejor modo” de realizar cada tarea. Sería la encargada de fijar unos estándares a los

que ajustarse en el modo de trabajar, y de llevar a cabo las diversas tareas productivas. El obrero

dispondría así de una referencia objetiva en el modo de hacer, y debía limitarse a cumplir con el

reglamento que definía su tarea. El diseño quedaba totalmente separado de la capacidad de

ejecución.

25 Esa falta de control por parte de los empresarios se traducía en la idea de que los obreros eran vagos e indolentes, y que se resistían a esforzarse en el interés de los dueños de las empresas.

73

Por un lado el obrero se convertía en pura ejecución pasiva, coordinada científicamente

con el ritmo de las grandes máquinas, y por otro lado el diseño de las tareas quedaba en manos de

los técnicos, que no servían ni a los intereses de los sindicatos, ni a los de los empresarios, sino

que se guiaban por los principios socialmente neutrales de la ciencia y la técnica26. Al mismo

tiempo que surgía la figura del obrero proletario, que sólo posee su labor, sin ningún conocimiento

que le permita controlar lo que hace, y sin la pertenencia a un gremio o sindicato, surgía también la

figura del directivo profesional asalariado, el técnico que de manera supuestamente neutral y

objetiva determina las leyes de producción.

La teoría de Taylor abría el camino para contratar obreros no sindicados, o lo que es lo

mismo, sin entrenamiento profesional. Una teoría que parecía confirmar la idea walrasiana de que

la empresa desde el punto de vista económica era como una “caja negra”, una función técnica de

producción que nada tenía que ver con los intereses y las luchas por el poder.

El obrero entendido como un agente pasivo y hedonista, se supone fácilmente manipulable

a través de una retribución establecida “científicamente” de acuerdo con una teoría de la

distribución como la establecida por Clarck. De este modo la lucha de clases quedaba resuelta

mediante la mejora “científica” de la productividad. El logro de la especialización y la optimización

productiva debía ser erigido en principio de integración social. En el único camino hacia el objetivo

del mayor bienestar social.

Una manera pacífica y no revolucionaria de lograr la reforma social que Saint-Simón no

habría dudado en hacer suya. En una sociedad de hombres masa, sólo la abundancia podía

eliminar el conflicto. En consecuencia aumentar la productividad era el único modo de aumentar el

bienestar.

Es asombroso el éxito de que disfrutó el taylorismo en las fábricas de los países de

socialismo marxista. Sus principios fueron aceptados con el mismo o mayor entusiasmo con que lo

fueron en las fábricas capitalistas americanas. Más llamativo todavía es que siendo, según Marx, la

producción la clave decisiva para la aparición del nuevo hombre socialista, fuesen precisamente los

marxistas los que más entusiasmo hubiesen prestado27 a la aplicación de un sistema que

proletariza al obrero hasta extremos increíbles. Muy pocos llegaron a darse cuenta de que el

mismo argumento de que esta teoría era la mejor manera de acabar con el conflicto entre los

26 Es muy significativo que Taylor pretendía lo mismo que Saint-Simón, que el gobierno no fuera de hombres, sino de principios científicos, que la administración tratase sobre las cosas, y no sobre los hombres. De algún modo, como Fayol, pretendía eliminar la presencia del factor humano. 27 Una excepción es el trabajo de Braverman, H. (1974)

74

obreros y los capitalistas era un indicio bastante evidente de que la producción no podía ser una

simple cuestión técnica.

2.3 FORD

2.3.1 Ford: la producción para una sociedad de masas. En los primeros años de este siglo Ford se

enfrentó con el problema de diseñar un sistema para producir automóviles de manera que

resultaran tan baratos como fuera posible, lo cual implicaba que lo pudiera comprar mucha gente.

Un planteamiento que parecía desafiar todos los supuestos de la teoría económica hasta entonces

vigente. No daba por supuesta la existencia de unos precios de equilibrio, ni de una tecnología

dada, ni tan siquiera de un mercado ya constituido. Su proyecto constituía una radical novedad.

Con anterioridad Ford había construido varios automóviles, pero siempre de forma

artesanal, de tal modo que resultaban muy caros. Lo propio del método artesanal consiste en el

encadenamiento de tareas, que realizadas en forma lineal y secuencial dan lugar al producto final.

Se trata de un procedimiento productivo que en principio podría ser llevado a cabo por un solo

individuo que fuese realizando una tras otra todas las tareas del proceso.

Las primeras reflexiones sobre la división del trabajo, realizadas por Smith, se referían al

método artesanal. Si en ese método cada una de las tareas fuese realizada por un individuo

distinto, se lograría un aumento considerable de la producción, debida al ahorro de tiempo.

Babbage, unos años después, llegó a la conclusión de que la verdadera razón de la ventaja de ese

modo de proceder no estaba en el incremento de velocidad, sino en que posibilitaba el empleo de

mano de obra con menos preparación, y por tanto más barata, que era precisamente lo que

permitía contratar una persona para cada tarea. También las teorías de Taylor se refiere al método

artesanal, y se limita a definir y ajustar cada una de las tareas que componen ese proceso, de

manera que se ahorrasen todos los movimientos y esfuerzos innecesarios.

El nuevo método de producir que de manera práctica, mediante prueba y error, llegaría a

descubrir Ford, era radicalmente distinto. Se trataba de organizar la producción de tal manera que

se pudiera realizar en grandes cantidades con el menor coste unitario posible. Para ello descubrió

que esto era posible si distintos procesos lineales de producción se disponían de manera que se

alimentasen unos a otros, y todos a un proceso lineal principal, que actuaba como regulador de

todos los demás. El problema principal de este nuevo modo de organizar la producción era la

coordinación temporal de los ritmos de ejecución de los diversos procesos, de manera que todo el

sistema funcionase con regularidad, para alcanzar el ritmo de producción que proporcionara el

coste unitario más bajo. Según fuese la longitud de los diversos procesos parciales, y el modo en

75

que se alimentaban unos con otros, la cantidad de producto, y su velocidad de ejecución, podía ser

mayor o menor. Se trataba de hacer distintos ensayos hasta lograr que una multitud de piezas

diferentes, fabricadas en procesos diferentes, con materiales diferentes, pudiesen llegar con el flujo

adecuado y en el orden previsto, a unos lugares determinados donde se integran en el producto

final, de manera que se lograra un gran volumen de producción, un buen ritmo de ejecución, y un

coste unitario lo más bajo posible.

Este nuevo modo de producir de ningún modo puede ser realizado por una sola persona,

ya que tendría que estar al mismo tiempo realizando tareas diferentes en lugares distintos, por lo

que necesariamente tiene que ser realizada por un conjunto de personas que actúen de forma

coordinada. Ford se enfrentaba con un tipo de problema organizativo que no tiene solución única,

ya que son muchos los criterios para coordinar cada proceso parcial. El criterio principal seguido

por Ford no era la simple eficiencia técnica, como habría hecho Taylor, sino estrictamente

económico. Por primera vez de forma explícita y consciente se ligaba el diseño de la producción a

la posibilidad de la venta. Dicho de otra manera: producir era lo mismo que crear mercado.

28Ford tuvo que ensayar una y otra vez hasta descubrir cual debía ser el orden y la

cadencia de fabricación, el criterio de integrar las partes en el todo, el volumen y los ritmos a los

que tenía que funcionar cada proceso, de tal modo que la relación entre el volumen de producción

y su coste fuese el mínimo posible. Sólo después de muchos intentos descubrió que regulando el

proceso lineal principal mediante una cadena de arrastre, que avanzaba a velocidad constante, y

sirviera de referencia a la velocidad de los demás subprocesos, el proceso global podría funcionar

con regularidad y en perfecto orden de ejecución.

Para facilitar el ajuste global del proceso recurrió a la estandarización de las piezas y las

herramientas, tanto en tamaño, como en material, y en calidad, lo que permitió el proceso

especializado con máquinas herramientas diseñadas para funciones específicas muy repetitivas.

Eso le llevó a la estandarización del producto, el famoso modelo T, de color negro, y sin apenas

variantes. Introdujo además bandas de transmisión que facilitaron el automatismo y la continuidad

de la entrega a la línea principal. Mediante todos esos pasos, y con continuos ensayos y

correcciones logró reducir los tiempos de espera, hasta que poco a poco alcanzó la sincronización

global de todo el proceso al ritmo adecuado.

La puesta en marcha de la primera cadena de montaje de automóviles, no salió de la

cabeza de Ford, perfecta y acabada hasta sus últimos detalles, sino que exigió mucho éxitos y

fracasos, pruebas y errores, en un proceso en el que participaban en pie de igualdad Ford, sus

28 Este ingeniero fue el que desarrolló y puso en práctica las ideas de Ford.

76

ingenieros, y los mecánicos especializados, aprendiendo unos de otros. Lo que prueba que el

diseño y la ejecución no son tan separables como pensaban los economistas e ingenieros de la

época. Cuando por fin se logró la sincronización, todo cambió de repente, ante sus ojos apareció

un enorme sistema productivo que producía automóviles a muy bajo costo, y a un ritmo de

producción hasta hacía poco impensable. La demanda se disparó y los beneficios no pararon de

crecer.

Paradójicamente el sistema de Ford, orientado al diseño de la totalidad más que al diseño

de la tarea individual, aumentó considerablemente la eficiencia de las operaciones individuales, al

mismo tiempo que realizó una racionalización global a través de la sincronización de todas las

etapas de la producción. Desde el principio, cuando se logró la sincronización, se logró también

una considerable reducción de los stocks. La sincronización suponía reducción de tiempo perdido y

de materiales acumulados. Este reto constituyó una experiencia inolvidable para todos lo que

participaron en el proyecto de Ford. Se trataba de formar una cadena de montaje que funcionara

con regularidad y continuidad, de modo que la producción fluyera a una velocidad fija, previsible y

ordenada, logrando una perfecta sincronización, desde la llegada de las materias primas, hasta el

momento de ser las piezas ensambladas en la línea. Al contrario que lo que había sostenido Smith,

que la división del trabajo embrutecía al obrero, los mecánicos especializados que llevaron a cabo

la proeza de diseñar y poner a punto la fabricación en cadena de automóviles, nunca olvidaron la

satisfacción que sintieron en su trabajo en aquellos años, donde cotidianamente se enfrentaban a

problemas y dificultades que había que superar.

Por contraste, el método de Taylor no fue innovador ya que se limitaba, desde un punto de

vista meramente técnico, a mejorar y ajustar el proceso lineal tradicional. Tampoco tenía que

enfrentarse con un problema de coordinación tan complejo como el que se le planteó a Ford. De

hecho nunca consideró problema la coordinación secuencial ya que se podía resolver mediante la

formación de stocks que actuasen como amortiguadores de las posibles diferencias de ritmos entre

los distintos puestos de trabajo. Siguiendo el prejuicio predominante hasta entonces, pensaba

Taylor que el logro de la eficiencia técnica llevaba implícita el mínimo costo económico. Mentalidad

que se corresponde plenamente con el concepto de acción subyace en el modelo de equilibrio

general walrasiano, donde la reducción de costos sólo puede venir por el lado del ajuste técnico ya

que los precios necesariamente serán los de equilibrio.

Se puede decir que el planteamiento de Ford era radicalmente incompatible con la idea del

equilibrio general. De hecho construyó un método productivo que por su propio diseño tendía al

monopolio. Sólo produciendo automóviles en cantidades enormes en relación al mercado sería

posible alcanzar costos unitarios muy bajos. Un planteamiento que ponía de manifiesto que la idea

77

de Cournot de competencia perfecta era útil para el cálculo en mercados abstractos, pero no para

la creación de mercados reales, y mucho menos para dar explicación del proceso productivo.

Aunque en el plano práctico Ford fue un innovador, en lo que se refiere a su visión teórica

del modo de realizar el trabajo, al igual que Taylor, pensaba que para el logro de la eficiencia había

que aislar a cada obrero en una tarea. A pesar de la genialidad de su diseño, seguía pensando en

términos de procesos lineales de producción, sólo que ordenados en jerarquías de preferencias y

ritmos, que subordina unos a otros. Su sistema mantenía la idea de que el obrero no debía tener

iniciativa, sino someterse a los métodos y ritmos que se le marcasen.

Una vez alcanzada la producción masiva de automóviles, una gigantesca y compleja

máquina de producir, Ford equivocó el diagnostico sobre las causas de su éxito. Se lo atribuyó a la

técnica organizativa, al nuevo método de división convergente del trabajo basado en la velocidad

de ensamblaje. No se dio cuenta de que la razón era haber sabido dar la solución adecuada a una

necesidad que hasta entonces no se había podido satisfacer. Una vez que Ford con sus

mecánicos, logró poner en marcha la cadena de producción, cuando ya todo se hizo repetitivo y no

hubo lugar para la innovación, cesó la creación de valor. Fue entonces cuando apareció lo que

ahora se llama el fordismo, un nuevo y más drástico tipo de taylorismo destinado al logro del

máximo rendimiento del nuevo diseño de fabricación en cadena. Un máximo de rendimiento que no

tenía el límite de eficiencia técnica, como sucedía en el taylorismo, sino que carecía de límite pues

el nuevo criterio de organización era crematístico, una técnica que aparentemente no parece tener

límite.

Los mecánicos especializados que habían logrado la sincronización se aburrían con este

sistema que ya no planteaba nuevas dificultades y retos, y odiaban el nuevo sistema de mayor

velocidad a destajo29. El nuevo diseño posibilitaba sustituir al obrero artesano por el obrero masa,

normalmente recién emigrado, sin cualificación, y sobre todo no sindicado. La tensión en el seno

de las fábricas Ford era tan insoportable que la rotación de la mano de obra era incesante, con los

inconvenientes de costos elevados, debido a los continuos procesos de adaptación y aprendizaje

de nuevos obreros. La solución que adoptó Ford fue establecer un salario muy por encima de lo

que sugería la ortodoxia taylorista. Impuso el famoso salario de los “cinco dólares a la semana”,

que efectivamente hizo que se detuvieran las continuas fugas de las cadenas de montaje, y se

formaran colas delante de la fábrica para ser contratado. Ford parecía haber descubierto la

existencia de una especie de ley de Malthus de la retribución, según la cual mientras la retribución

crece linealmente, la productividad crece espontáneamente, con lo cual el aumento de la

retribución no reduce los beneficios, sino que los hace aumentar. Rompía con el regusto socialista

29 Sobre los problemas del aumento de velocidad en la cadena de Ford.

78

de los criterios de retribución del taylorismo, y se alineaba con la sociobiologia darwinista según la

cual el éxito era de los que se adaptaran a las nuevas condiciones de producción, de los que

estaban dispuestos a “trabajar duro”. Algo muy conforme con el “ideal americano”. No había que

explotar al obrero, sino convertirlo en consumidor de su propia labor. Ford diseñó no solo la

producción en masa, sino también el consumo en masa.

Una vez lograda la paz y estabilidad de sus talleres, recuperaba Ford la propiedad de su

empresa, que durante el tiempo de su diseño había compartido, mediante la participación y el

diálogo, con sus excelentes mecánicos y especialistas, que ahora se veían obligados a marcharse.

Lo que no se daba cuenta era que recuperaba la propiedad de una máquina destinada a morir, que

sólo daría beneficios, y cada vez menores, mientras durara la posición de monopolio que había

logrado crear con la colaboración de los empleados que ahora le abandonaban.

Del seno de la fábrica Ford, desapareció la creatividad y el diseño, o mejor dicho sólo

quedó un diseño encaminado a reducir continuamente los costos de ejecución, acelerando los

movimientos y reduciendo los tiempos. Pero tampoco imperaba la objetividad taylorista en la

determinación de trabajos y retribuciones, se había acabado el imperio Saint-simoniano de

ingenieros y tecnócratas sociales, se imponía el ritmo incesante y siempre creciente de la

crematística. Un nuevo modo de producción capitalista donde los ingenieros eran manipulados por

los capitalistas, para lograr un aumento continúo del rendimiento de sus inversiones.

Con su diseño científico de los puestos de trabajo lo que había pretendido Taylor fue poner

el control de la producción en las manos de los ingenieros, una tecnocracia que se mantuviese

equidistante de los intereses encontrados de obreros y capitalistas, y sólo se preocupase por la

“objetividad” de una supuesta eficiencia técnica. Por este motivo muchos empresarios desconfiaron

de la propuesta de Taylor. Sin embargo, aceptaron sin reservar el proyecto de Ford que había

demostrado el modo de poner la tecnología al servicio de los intereses de los empresarios. Surgía

así el fordismo o versión capitalista de la dirección científica que otorgaba al empresario, movido

por el aumento continuo de los beneficios y el papel central en el control de las empresas.

Ford dejó claro que no existía una supuesta objetividad de la ingeniería, como había

pretendido Taylor. La técnica era un instrumento al servicio de un objetivo económico, y no había

nada que pudiese ser calificado de proceso natural y objetivo de producir. Era una ingenuidad

pensar que una vez logrado el diseño óptimo del modo de ejecutar cada una de las tareas, la

velocidad y el volumen de fabricación serían estables, y el beneficio y los salarios habían llegado a

un máximo objetivo insuperable.

79

2.4 H. FAYOL

2.4.1 Fayol: la dirección como planificación. Fayol desarrolló casi toda su actividad profesional en

una empresa de minería, que se movía en un entorno estable de oligopolio. En su opinión el

proceso productivo era una cadena de actividades ordenadas lógicamente a la consecución de una

meta, que suponía clara, legítima, y perfectamente establecida. La esencia de una buena dirección

sería establecer con precisión la totalidad de ese esquema para resolver los problemas de

coordinación y ajuste de cada una de las actividades que integran la empresa. Según este modo

de ver las cosas el directivo sería sobre todo un planificador y controlador.

Un modo de entender la teoría de la dirección que se corresponde plenamente con los

fundamentos de la teoría microeconomía neoclásica. Supone que el empresario se enfrenta con

unos precios de una tecnología dada, y que se limita a comportarse como científico que a partir de

los datos del problema debe calcular la solución, el volumen óptimo de producción que reporta más

beneficios. Para abordar científicamente este problema lo primero es plantearlo correctamente, a

continuación desarrollar un plan de acción, consistente en descomponerlo en sus elementos

básicos, seleccionar los métodos óptimos, y seguir paso a paso sus desarrollos, hasta comprobar

que la meta final ha sido alcanzada. Un modo de proceder que hubiera compartido tanto Cournot

como Walras.

Estos son en esencia los objetivos que se propondría Fayol en sus escritos sobre principios

de la dirección, que son para él una técnica general de administración de operaciones, que se

reduce a unos pasos a seguir. Es decir, unas etapas lógicas y evidentes que constituían lo que

llamaba “operaciones administrativas”, que incluían la planificación, la organización, la

coordinación, las órdenes y el control. De algún modo el mismo Fayol intuyó que la dirección era

algo más, y por eso estableció una distinción entre principios y normas administrativas, pero a la

hora de la verdad y a pesar de su afán por sistematizar y racionalizar se dio cuenta de que los

principios dependen de las peculiaridades de cada caso concreto. Al final vino a reconocer que no

era fácil establecer esos principios generales de dirección, pero a pesar de todo, seguía pensando

que la dirección no dejaba de ser una técnica. Dirigir una empresa sería algo muy parecido a la

tarea de un arquitecto que puede planificar todo, y limitarse a controlar el orden y la secuencia

previamente diseñada hasta dejar la casa construida.

Si la planificación puede y debe ser llevada hasta sus últimas consecuencias, eso quiere

decir que en opinión de Fayol, el directivo actúa en un entorno en que toda incertidumbre puede

ser eliminada. Algo que se corresponde con la idea neoclásica de un agente económico que

80

dispone gratuitamente de toda la información que necesita, y que se mueve en un horizonte

temporal en el que sólo puede ocurrir lo que se puede planificar y prever.

Las empresas con éxito son aquellas que han realizado una buena planificación, que

tienen una buena perspectiva de lo que va a ocurrir. Todas las operaciones están perfectamente

previstas y armonizadas en el tiempo y en el espacio. El plan de dirección es como un teorema

materializado en la estructura administrativa, algo parecido a la máquina, que una vez construida

se convierte en una materialización de los planes de un ingeniero. Es muy significativo que Fayol

llegara afirmar que si se pudiera eliminar el factor humano, sería bastante fácil construir una

organización productiva. Ni siquiera se le pasó por la cabeza que sin hombres, no sólo la

construcción de una organización, sino de una simple máquina, sería un imposible y un sin sentido.

Fayol pensó que la existencia del factor humano en la empresa obligaba a distinguir entre

habilidad técnica y habilidad administrativa. Cuanto mayor es la jerarquía y responsabilidad en el

organigrama de una empresa, mayor es el número de personas que hay que manejar y más

importancia tiene la habilidad administrativa sobre la técnica. Una distinción que hubiera sido de

gran importancia si no hubiera insistido en que las dos son de naturaleza científica y objetiva. De

ese modo sometía la habilidad administrativa a la habilidad técnica.

2.5 A. SLOAN

2.5.1 Sloan: el control de los directores. La “Ford Motor Company” fue durante un tiempo sinónimo

de un estilo peculiar de organización y dirección. Constituía una gran organización burocrática, muy

centralizada y jerarquizada en los procesos de toma de decisión, con una gran especialización

funcional, una muy rigurosa definición de los puestos de trabajo, una maquinaria altamente

especializada, y unos productos rigurosamente estandarizados, todo ello orientado a facilitar la

producción en masa. El estilo de dirección de Ford fue el propio de un autodidacta, que

desconfiaba de quien no fuera él. Un poder absoluto centralizado en su persona, aunque

inevitablemente en muchos casos ejercido por delegación. No deja de resultar irónico, que la

primera gran empresa moderna, surgida de la racionalización de la organización productiva,

estuviese gobernada por un monarca absoluto.

Ford había tenido la genialidad de diseñar un nuevo modo de producir, pero fue incapaz de

diseñar el sistema de gobernarlo. Sería Sloan30 el que pondría las bases de un sistema de

dirección adecuado para las grandes empresas de producción en masa. Se puede decir que el

diseño de Sloan consistió en aplicar los mismos principios que Ford había puesto en práctica en la

30 Alfred Sloan (1875-1966) Fue presidente y organizador de la General Motors, la competidora de Ford.

81

producción, sólo que ahora a la organización de dirección y control. El resultado sería un modo no

personalista de ejercer el poder, a través del establecimiento de rutinas y la normalización de

procesos burocráticos. Un diseño que daría lugar a la aparición de los directivos profesionales de

empresas, los “ejecutivos”, un nuevo tipo de ingenieros expertos en la técnica crematística.

El objetivo de Sloan fue lograr que el proceso de dirección de las grandes empresas fuera

fiable, que funcionase de modo eficiente y con la suavidad de una máquina bien ajustada. Se

trataba, en el lenguaje de Weber, de crear una burocracia empresarial que pudiera ajustarse al

incremento de racionalidad productiva generada por el sistema de Ford. Para eso creó una

estructura basada en la armonización de un trabajo directivo dividido en segmentos de

responsabilidad, pero siempre subordinados a una dirección centralizada y poderosa, capaz de

controlar a los directivos intermedios, que se convertían en los encargados de ejecutar los planes

de la alta dirección.

A lo largo de veinte años al frente de la “General Motors”, Sloan definió y estableció la

estructura multidivisional de la gran empresa moderna, estableciendo una clara separación entre la

dirección estratégica y la operativa, entre las grandes decisiones y su realización en el día a día.

Mediante un breve memorando de 28 páginas titulado “El estudio de la organización”, Sloan diseñó

en 1920, un plan para evitar el inminente colapso financiero que por aquellos años amenazaba a la

“General Motors”. Un conglomerado de pequeñas fábricas de automóviles que se habían unido

para competir con Ford, y el famoso modelo T. La tarea de dirigir ese conglomerado, con doce

modelos diferentes de coches, constituía un verdadero reto organizativo. Lo que se propuso

diseñar Sloan fue una organización dividida y descentralizada, que fuera manejable, y que

permitiera facilidad para alcanzar una sincronización de decisiones.

El resultado fue una organización estructurada en divisiones o departamentos

semiautónomos que funcionaban totalmente separados. Al frente de cada uno de ellos, estaban

situados unos directivos, jerárquicamente dependientes de la oficina central del grupo. Estos

directivos se hacían responsable de los beneficios obtenidos por su división, aunque siempre bajo

las directrices de la estrategia a largo plazo fijados por la dirección central. Esta última se

encargaba de asignar el capital disponible en función de los rendimientos obtenidos por cada una

de las divisiones. En la génesis de este planteamiento incidían ideas de Fayol, en cuanto a la

planificación global, ideas de Taylor, en lo que se refiere a la división y simplificación de tareas, e

ideas de Ford, en lo que se refiere a la sincronización y armonía de la totalidad.

El proceso de dirección tal como lo entendía Sloan quedaba constituido como un

mecanismo donde la cadena de jerarquía actuaba de modo parecido a como lo hacía la cinta

82

transportadora en la organización de la producción. Todo el proceso de dirección se basaba en una

información común que alimentaba, movía, y dotaba de unidad a la totalidad del sistema. En su

seno había centralización de la toma de decisiones y descentralización del control de

operaciones31. Es decir, un diseño del proceso de dirección, en el que del mismo modo que en el

de producción, se llevaba a cabo una separación entre diseño y la ejecución. Así como la

conjunción de taylorismo y fordismo había dado lugar a la aparición del obrero ejecutante, el

sloanismo daría lugar a la figura del directivo ejecutivo, especie de funcionarios empresariales, que

no se ocupaban más que del logro de la eficiencia del nivel operativo, sin participar de la toma de

decisión estratégica. El problema de este tipo de diseños es que cuanto mayor sea la coherencia

racional de sus operaciones mayor será su rigidez, por lo que acaban por hacerse ingobernables.

De algún modo estas organizaciones burocráticas se vuelven contra los fines de sus propios

creadores. El sistema diseñado por Sloan para la dirección de las grandes empresas, tendría el

mismo problema que tuvo el sistema diseñado por Ford para la producción en masa, una vez

establecido y logrado su éxito, estos sistemas tienden a esclerotizarse, pierden flexibilidad y se

hace cada vez más inviables.

Un aspecto central en el diseño de Sloan fue el sistema de centralización de la información

financiera. “El desarrollo de unas prácticas uniformes de contabilidad permitía analizar las

condiciones internas de cada división y comparar el rendimiento de cada una de ellas”. Del mismo

modo que Taylor se había dado cuenta que para dominar el proceso productivo toda la información

técnica debía quedar en manos del departamento de ingeniería, Sloan, se daba cuenta de que el

único modo de que la dirección central mantuviese el control de las distintas divisiones, era

imprescindible que los directivos de división no participasen en el diseño de los planes financieros.

Esos planes debían ser tarea exclusiva de un departamento de control y finanzas, el único que de

un modo centralizado tuviese toda la información necesaria. En la moderna empresa de producción

en masa, el departamento de ingeniería, y el de control, constituían los dos grandes instrumentos

para que el capital mantuviese el control de la empresa.

La tasa de “retorno de inversión” se convirtió en el elemento contable que utilizaría Sloan

para controlar la función de los ejecutivos al frente de las divisiones y el elemento clave en el que

se apoyaba el control de la estructura multidivisional. El poder de los ingenieros, que por obra del

diseño de Taylor se habían hecho con el control de la empresa había pasado por obra de Ford y

Sloan a manos de los contables. Mediante el control de las condiciones de rentabilidad financiera,

se establecían los límites de la autonomía de lo que los ingenieros podían hacer. No era el criterio

de los ingenieros, sino el de los contables, el que tenía la última palabra. Significativamente el 31 Las decisiones estratégicas se diferencian de las operativas en que no son autogeneradas, no son respuesta a un problema, sino que son ellas las que crean el problema. En cierto sentido las decisiones operativas vienen gobernadas por los sucesos, mientras que las estratégicas gobiernan los sucesos.

83

nuevo e importante departamento de contabilidad pasaba a llamarse de control. Esta aplicación

extensiva y normalizada de los principios de contabilidad hacía posible la aplicación de principio del

“panóptico”, todo lo que se hacía en las divisiones quedaba patente a los ojos de una dirección

centralizada. Los beneficios no serían algo fortuito, sino el resultado de un proceso racional,

predecible, y sobre todo, disciplinado y controlado.

Sloan implantó en el seno de la empresa un poder aparentemente impersonal, rutinario,

anónimo, no visible, que actuaba como incrustado en la misma arquitectura de la organización. Un

estilo de dirección que encaja con una propiedad anónima, que se mueve por el logro de

resultados financieros a corto plazo.

Durante más de cincuenta años los principios de jerarquía y de control fueron el rasgo

característico del gigante industrial norteamericano diseñado por Sloan. Poco después, como había

pronosticado Weber, tomaría cada vez mayor importancia la figura del líder carismático, capaz de

luchar contra la rigidez de la burocracia, e introducir los cambio necesarios para impedir el colapso

de una estructura tan burocratizada.

La conjunción de los diseños de Ford y Sloan habían logrado hacer operativo el ideal

neoclásico de una empresa cuya función era lograr beneficios bajo las condiciones de equilibrio

global de la economía, manifestado en las condiciones del mercado de recursos financieros. Unos

directivos convertidos en controladores financieros sólo pueden saber lo que ha pasado, e incluso

puede que lleguen a hacer proyecciones financieras más o menos fiables, pero desconocen cómo

hacer crecer a la empresa, como lanzar nuevos productos, como atender a las necesidades de un

entorno cambiante.

84

I PARTE: EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA DE LA EMPRESA

3. SESIÓN V

Luego de agotar los modelos mecanicistas, las empresas fueron consideradas centros de

decisión, en donde la información era escasa y muchas veces inexacta, por ello el director asume

riesgos en la toma de decisiones. Este enfoque sitúa al director de empresas como un jugador

ante situaciones que le obligan a tomar decisiones mal documentadas, asumiendo sus riesgos

muchas veces con el sentido de negocios que ha desarrollado.

Para reforzar esta parte, se presentará a los estudiantes videos del programa “El Aprendiz”

dirigido por Donald Trump, para que observen el impacto de la toma de decisiones en el

desempeño de las empresas.

TEMA CENTRAL

La Empresa frente a la Incertidumbre

OBJETIVO DEL TEMA

Al finalizar el estudiante debe estar en capacidad de:

1. Afrontar la incertidumbre en la dirección de empresas.

2. Discernir entre cada modelo de empresario.

3. Aplicar los aspectos positivos de cada modelo de empresario

TEMAS A IMPARTIR

1. Teorías de la Incertidumbre

- Schumpeter

- Keynes

- Knight

ACTIVIDADES

1. Presentación Magistral

MATERIAL DE APOYO

1. Presentación Power Point.

2. Resúmenes de Conferencias y Documentos Dr. Martínez Echevarría

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3.1 TEORÍA DE LA DIRECCIÓN DE MARSHALL.

Al exponer en último lugar una visión de la tarea del empresario, la de Marshall, que no se

ajusta ni a la visión práctica de los hombres de empresa, que se acaba de exponer, ni es

estrictamente una visión que puede ser calificada de racionalista. Por eso, la ha elegido como

representativa de esa de actitud contradictoria, propia de la época, que por un lado admira los

enfoques positivistas, y por otro se da cuenta de que es necesaria una visión más amplia de la

acción, que complemente y haga más entendible lo que realmente sucede en el interior de una

empresa.

El empresario tal como lo entendía Marshall no era una figura pasiva, sino que le asignaba

una importante función en la coordinación dinámica del orden social. Como buen victoriano, muy

en línea con esa versión británica del romanticismo que representaba el pensamiento de Burke,

sostenía que la sociedad comercial sólo sería viable si se apoyaba y de algún modo mantenía

vigentes los valores de la antigua caballería. Su idea de empresario encarnaba el prototipo de

“gentleman” victoriano, que se guiaba por su sentido de elitismo y liderazgo social. Ser empresario

era otro modo de desempeñar una función social y de adquirir un carácter. Algo que para Marshall

era esencial.

El funcionamiento de la economía de mercado sólo sería posible si se apoyaba en el

progreso moral, en la continua difusión de un estándar de crecientes y más sofisticadas formas de

civilización. La competencia, entendida como un uso compensado del poder del individuo,

constituía medio excelente para el desarrollo de las virtudes y el cultivo del propio carácter32. Un

enfoque donde se manifestaron rasgos románticos con los que Marshall trataba de escapar del

puro utilitarismo hedonista.

Para explicar la necesidad social de la figura del empresario, y mejor entender el sentido

de la empresa, introdujo Marshall una distinción entre necesidades y actividades. Las primeras,

entendidas como lo fisiológicamente urgente, regulaban la vida de los animales inferiores, pero no

la del hombre. Este último, aunque inicialmente impulsado por la satisfacción de ese tipo de

necesidades, pronto había sido capaz de situarse en el plano de las actividades, lo propio de su

naturaleza, que consistía en llevar a cabo objetivos cada vez más artificiales, y en este sentido

siempre novedosos. Actividades destinadas a mejorar tanto al hombre como a su medio. Desde

este punto de vista Marshall entendía el progreso como un proceso moral mediante el cual la razón

iba dominando con mayor facilidad las necesidades, y el hombre adentrándose en el ejercicio de 32 Siguiendo el elitismo típico de la época victoriana, Marshall tenía una idea de que la lucha en la competencia comercial forjaba caracteres, y debía ser entendida como nueva palestra donde se adiestrasen los nuevos caballeros-burgueses del imperio británico.

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las actividades, se hacía cada vez más racional. Idea evolutiva de la condición humana que ayuda

a entender porque Marshall concedió tanta importancia a la necesidad de salvaguardar la

competencia entre las empresas, como un modo de “selección natural” imprescindible para

mantener el progreso y la mejora de toda la humanidad.

El empresario según Marshall era tipo de un determinado carácter. Sus virtudes

fundamentales debían ser probidad, honradez, seriedad comercial, orden y método en el trabajo.

Estaba obligado a ser racional por motivos éticos utilitaristas. Debía ponerse al servicio del

bienestar social. Una economía individualista de libre empresa, pero orientada al logro del

bienestar común, sería la palestra ideal para el entrenamiento de ese moderno caballero que a

través de su espíritu utilitarista alcanzaría su propia excelencia. Un nuevo tipo de aristocracia al

servicio de la progresiva civilización de la humanidad, al triunfo del ejercicio de la razón. La

evolución social, que podría ser resumida en la historia del desarrollo de la libre empresa,

consistiría en la emancipación de la comunidad tradicional, mediante la aplicación de la

racionalidad instrumental a la acción económica.

En el plano de la objetividad externa, la generación y acumulación de conocimientos,

expresión del progreso de la racionalidad, sería el fruto más importante de la actividad del

empresario. El progreso técnico, las mejoras organizativas, la mayor racionalidad en la toma de

decisión, sería la condición básica para una sociedad más justa y humanitaria. El empresario

desarrollaría una labor dinámica de impulsar el avance del conocimiento, llevaría a la práctica la

continua aparición de novedades; al tiempo que realizaría una labor estabilizadora y de

consolidación de las estructura de producción que se hubiesen demostrado eficientes. La función

empresarial, tal como la entendía Marshall, desbordaba la metodología estática del marginalismo,

razón que puede explicar por que sus discípulos tenderán a dejarla de lado.

Influido por el evolucionismo social de Herbert Spencer, pensaba Marshall, que el principio

de la división del trabajo, que conlleva especialización y organización, y la competencia que exige

continua renovación, actuando como una especie de “selección natural” llevarían a la sociedad a

una continua mejora de conocimientos y modos de hacer. Mejora que abriría nuevas perspectivas

de actividades, desatándose un anillo virtuoso de crecimiento y bienestar imparables.

Sólo a través de la mejora del conocimiento y la organización podía la empresa adaptarse

de manera dinámica a las cambiantes condiciones del mercado. De otra manera se interrumpiría la

aparición de nuevos productos, nuevos procesos, y nuevas formas organizativas. Para eso era

imprescindible, según Marshall, la figura del empresario. Alguien lo suficientemente sagaz como

para saber tomar ventaja de las oportunidades de incrementar el beneficio. Alguien que no dudase

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a la hora de introducir novedad en un entorno estático, sin por eso interrumpir la continua marcha

de la empresa. Alguien capaz de identificar la oportunidad en medio de una cambiante diversidad

de diseñar y poner en marcha el tipo de organización capaz de explotar esa oportunidad. Como

puede comprobarse para Marshall el empresario se situaba por encima de la empresa y su

organización. Esto puede explicar que siempre considerase la capacidad de dirección como algo

secundario, un factor más de producción, que podía ser adquirido en el mercado.

Esta asimilación de la empresa con la figura del empresario pone de manifiesto que para

Marshall las empresas eran unidades biológicas, que se comportaban de modo parecido a como

los árboles de un bosque. Es decir, que el éxito de cada una de ellas dependía no sólo de las

oportunidades que existiesen en el mercado, sino sobre todo del carácter y vitalidad del empresario

fundador. Quedaba calor que para Marshall la habilidad para competir, el tamaño, y la diversidad

de productos, dependían sobre todo de la originalidad, versatilidad, poder de iniciativa,

perseverancia, tacto, y buena suerte del creador e impulsor de cada empresa. Por eso siempre

llegaría inexorablemente el tiempo que, como sucede con los árboles en el bosque, la función

empresarial, ligada al vigor de una persona concreta, decaería, y desaparecería con el declinar de

la vitalidad que la hizo surgir y la mantuvo hasta entonces. De un modo muy característico de la

mentalidad romántica de su época, la empresa no podía ser separada de una determinada y

vigorosa biografía, siempre singular e irrepetible.

3.2 KEYNES (1883-1946)

Keynes formaba parte de la raza de economistas-filósofos, como Smith y Marx, que sabían

cómo conectar sus formulaciones económicas con una visión filosófica de la sociedad y del

hombre. Podría decirse que la teoría económica de Marshall y la filosofía moral de Moore

constituían los fundamentos a partir de los cuales Keynes elaboró su propia teoría económica y

social.

Situado ante el problema de la incertidumbre, o si es posible pasar de la lógica a la realidad

y viceversa, Keynes llegó a la conclusión de que éste coincidía con el problema de la inducción,

que ya había intentado resolver Hume en el Siglo XVIII: ¿qué se podría decir del futuro si todo el

conocimiento fiable se fundamentaba en el pasado, en la experiencia? Si la ciencia era un lenguaje

que se basaba en la experiencia y que recibía su legalidad del contraste con los hechos ya

ocurridos, ¿qué podría decirse de los hechos imprevisibles y de los que nunca han ocurrido? Todo

el empeño de Keynes, especialmente en su Treatise on Probability, era buscar una respuesta

razonable a este problema.

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En presencia de incertidumbre, la decisión de los agentes no podía ser puramente lógica,

ya que sólo disponían de información parcial y subjetiva acerca de las consecuencias de esa

decisión. ¿Cómo podían entonces tomar la decisión? Esto quiere decir que de algún modo los

agentes formaban expectativas de futuro, lo cual planteaba el problema de como podían

plantearlas, ya que no se trataba de un proceso lógico. La solución que acabó adoptando Keynes

era muy parecida a la de Burke: que la formación de expectativas tenía más que ver con un

proceso social, impersonal y comunitario, que con un problema lógico. Sólo a través de la

experiencia vivida, es decir, la que se adquiría formando parte de una determinada comunidad,

aceptando sus prejuicios y convenciones, era posible explicar de dónde surgían las expectativas.

Era ésta una idea conocida desde tiempos de Aristóteles y que, de un modo u otro, estaba

presente en la mayoría de los pensadores británicos desde Hume y Burke, hasta Moore y el

segundo Wittgenstein.

Del mismo modo que Marshall, Keynes mantenía la distinción entre el corto y el largo plazo

a la hora de estudiar cómo se podía explicar la formación de expectativas. A corto plazo, la inercia

del pasado, el peso de las tradiciones, era considerable. Además, eran muy pocas las posibilidades

de que las decisiones se apartasen de la experiencia común heredada. Eso hacía que este tipo de

expectativas fuesen fácilmente predecibles en promedio, y que las desviaciones admitiesen

distribuciones de probabilidad objetivas. Sin embargo, a largo plazo, las expectativas se convertían

en una cuestión puramente subjetiva e idiosincrática. Cada individuo las formaba a partir de su

fantasía, sin tener mucho que ver con la experiencia en común. Para Keynes el futuro era lo

totalmente desconocido. Por tanto, en su opinión, no tenía mucha lógica hablar de un sentido de la

historia ni atribuirle un determinado fin.

Marshall, siguiendo el principio de que la naturaleza no procedía a saltos, había intentado

dar cabida a la innovación y al progreso en el seno del modelo del equilibrio general, suponiendo

que el largo plazo era la acumulación de decisiones a corto plazo. Para Keynes, esta postura no

tenía ningún sentido, ya que si el futuro era lo absolutamente inesperado, no cabía hablar de una

acumulación como continua mejora o progreso incesante de la humanidad. En consecuencia, la

sociedad se comportaba, según Keynes, como un sistema abierto que aunque dispusiese de una

inercia tendencial no tenía ninguna finalidad. Ciertamente, se podía hablar de la existencia en el

seno de la sociedad de algo parecido al equilibrio, ya que siempre habría una dimensión

institucional que la dotaba de estabilidad. Sin embargo, no se podía afirmar que esa situación

fuese normativa, en el sentido de que fuese deseable y benéfica, sino que se trataba de un

resultado fáctico, algo que no podía calificarse ni de bueno ni de malo.

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Este modo de entender la economía ponía de manifiesto que Keynes había disuelto el

vínculo iusnaturalista, establecido por Cournot y Walras, entre equilibrio general normativo y

comportamiento óptimo de los individuos. Para Keynes, los principios configuradores de la

conducta de los individuos no podían tomarse como invariables, sino que cambiaban según los

marcos sociales e históricos en los que se desenvolvían. En su opinión no existía nada parecido a

una “naturaleza humana” fija e inalterable. En consecuencia, no tenía sentido seguir manteniendo

el principio del laissez faire, ya que nada podía garantizar la existencia de una especie de

tendencia impersonal a un bien absoluto, un destino benévolo que gobernase la marcha de la

sociedad por encima de las decisiones de los hombres. La orquesta de diversos instrumentos, el

coro de sonido armonioso, se alejan finalmente en la distancia. Es patente el relativismo moral que

subyace en esta postura33. Si se rechazaba la posibilidad de un equilibrio normativo a largo plazo y

se negaba la posibilidad de un sentido objetivo del bien, entonces el equilibrio que en cada

momento existía en la sociedad no podía ser más que fruto de la convención y de la costumbre. En

tal caso, si no había bien absoluto, tampoco cabía hablar de una racionalidad absoluta, con lo que

las decisiones de los agentes sólo podían juzgarse a la vista de sus intereses a corto plazo. Surgió

así una filosofía del carpe diem y de la manipulación, patente en los escritos de Keynes.

El empresario, como cualquiera de los demás agentes sociales, tomaba sus decisiones,

según Keynes, de acuerdo con las expectativas a corto plazo, que no eran otra cosa que prejuicios

heredados, comunes a toda la sociedad. A corto plazo, este modo de tomar decisiones no

planteaba mucho problema ya que los empresarios no hacían más que actuar en el sentido de las

condiciones del equilibrio. El problema se planteaba en las decisiones a largo plazo, cuando nada

podía orientar la decisión del empresario. Por ejemplo, en el caso de decisiones de inversión pura,

no había posibilidad de apoyarse en ningún tipo de prejuicio común. Este problema no se

planteaba en el diseño de Walras, donde los empresarios disponían de información perfecta y,

guiados por la búsqueda del beneficio, diseñaban unos planes de inversión que absorbían

totalmente el ahorro que generaba la sociedad ocurriese en el futuro. Pero en el diseño de Keynes,

esto era prácticamente imposible. El proceso de toma de decisión para llevar adelante inversiones

a largo plazo se convertía en algo enormemente complejo. Dependía del ahorro disponible que a

su vez dependía de las expectativas de consumo y que a su vez dependían de las expectativas de

ingresos y a su vez dependían de las inversiones ya realizadas. De este modo, se formaba una

cadena de causas entre expectativas y realizaciones, entre futuro y pasado, que era altamente

compleja e inestable. En opinión de Keynes, las decisiones de inversión a largo plazo eran en

realidad poco más que adivinaciones o corazonadas que los empresarios seguían a partir de un

mínimo de información irrelevante respecto al futuro. Eso explicaba por qué las expectativas de 33 “Keynes subrayó su rechazo, no sólo al utilitarismo según la versión de Bentham y al cristianismo, sino a toda pretensión de que la acción social fuera pensada como fin válido en sí mismo”. Cita de Macintyre, A. (1984), Es también muy interesante lo que dice este autor sobre las relaciones de Keynes con el emotivismo.

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inversión eran altamente volátiles y cambiaban de forma muy rápida en función de estados de

ánimo que nada tenían que ver con la realidad.

Según Keynes, el propio carácter aleatorio de la decisión de inversión a largo plazo

provocó la separación entre propiedad y gestión, característica de los grandes proyectos

empresariales. Con esta separación y la consiguiente despersonalización de la propiedad, se abrió

la posibilidad de convertir las inversiones reales en financieras y de abandonar decisiones que

pasado el tiempo se juzgasen erróneas o insostenibles. Lo propio de las inversiones reales, las que

dan lugar a edificios, máquinas, etc., era su carácter irreversible. Una vez puestas en marcha esas

instalaciones, no había posibilidad de dar marcha atrás. Sin embargo, las inversiones financieras,

la adquisición de títulos valores, eran fácilmente reversibles; bastaba con venderlos. Gracias al

establecimiento de la Bolsa, o mercado de títulos valores, se abrió la posibilidad de que el dinero

abandonase las inversiones reales a largo plazo y se refugiase en las inversiones financieras a

corto plazo. Desde este punto de vista, las bolsas de valores eran, para Keynes, lugares donde se

compraban y vendían expectativas de rentabilidad a corto plazo de las inversiones reales.

Las bolsas de valores no podían ser un mercado de expectativas a largo plazo, algo que se

refería a un futuro del que nada se sabía, sino un mercado de expectativas a corto plazo, de

opiniones sobre la rentabilidad de inversiones reales ya realizadas. Es decir, negociaban opiniones

sobre lo presente, sobre lo que admitía una distribución objetiva de probabilidades, pero no sobre

visiones de lo que podría ocurrir en el futuro. Se juzgaba, por tanto, sobre rendimientos de

empresas ya establecidas, o sobre la competencia de los equipos que las dirigían, pero no sobre

las inversiones que habría que llevar a cabo para mantener el equilibrio normativo de la totalidad

de la economía. Todo esto ponía de manifiesto que, para Keynes, los empresarios no podían

auxiliarse de ninguna información objetiva y fiable para llevar adelante sus proyectos de inversión a

largo plazo. Además, para llevar adelante esas inversiones tenían que convencer a los banqueros,

que tampoco sabían muy bien con arreglo a qué criterio fiable podrían tomar la decisión de ayudar

al empresario en su proyecto. A pesar de esta falta de fundamento racional de las expectativas a

largo plazo, que aconsejaba dejar en suspenso la toma de decisión, según Keynes, el impulso vital

a la acción era la causa de que el empresario llevase adelante la decisión.

La economía resultaba así gobernada por la opinión de la mayoría, por lo que Keynes

llamaba la psicología de los grandes grupos humanos, en la que cada uno trataba de ser más hábil

que el otro. Se trataba de decisiones tomadas a partir de corazonadas y convenciones sociales. Un

fenómeno poco estable y sin mucho fundamento racional que fue objeto de estudio por parte de la

psicología de masas. Fenómeno que explicó así mismo por qué el comportamiento de las

inversiones estaba sometido a tan rápidas e incontrolables fluctuaciones, que dependían de olas

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de optimismo o pesimismo de la opinión pública, sin que nadie supiese realmente si tenían o no

fundamento real. Los hombres vivían en un mundo de incertidumbre, con una seria limitación de su

capacidad para hacer predicciones razonables sobre lo que sucedería en el futuro.

En opinión de Keynes, los empresarios no podían considerarse superhombres, como

pensaba Schumpeter, sino que más bien eran individuos vulgares, quizás los más vulgares, los

menos propensos a la reflexión y por tanto, los que más fácilmente se movían por los caprichos del

prejuicio. Sus decisiones surgían de sus “animal spirits” y, en realidad, no eran más que reacciones

instintivas de miedo u optimismo frente a los estados de opinión. La marcha de la economía se

convertía así, desde el punto de vista de Keynes, en un subproducto de las actividades de un

casino. Con más fuerza que Marx, Keynes sostenía que un sistema basado en la acumulación de

capital era altamente inestable.

A pesar de esas olas de irracionalidad psicológica que, según Keynes, gobernaban la

economía, el resultado no era el caos y el desorden. El peso de los prejuicios y de las

convenciones recibidas del pasado provocaba una estabilidad y uniformidad en las opiniones y

conductas que generaba equilibrio, pero sin que se pudiera garantizar que éste fuese normativo,

en el sentido de que coincidiera con una situación de pleno empleo de los recursos. No hay clara

evidencia, basada en la experiencia, de que la política de inversiones, que es socialmente

ventajosa, coincida con la que es más rentable. Ante esta situación, la solución que propuso

Keynes fue la puesta en marcha de una política plenamente manipuladora, basada en las

opiniones de una elite de esteticistas refinados. Se trataba de gentes muy superiores a los vulgares

empresarios, que mediante un hábil manejo de los objetivos del gobierno subsanaban aquellos

desajustes sociales que más ofendían a su sensibilidad.

Los empresarios eran para Keynes gentes de temperamento sanguíneo e impulsos

constructivos que se embarcaban en los negocios como un modo de vida. Sin embargo, sería

ingenuo suponer que basaban sus decisiones en cálculos rigurosos de beneficios. En realidad,

sólo jugaban con una mezcla de habilidad y suerte. Eran figuras sociales secundarias que llevaban

adelante la producción impulsadas por la búsqueda del beneficio, pero cuyas conductas convenía

vigilar, ya que sus intereses no siempre coincidían con los de la mayoría. Keynes rechazaba la

visión marshalliana del empresario: “una excelente pintura del gran capitán de industria, del

maestro del individualismo, que sirve al propio tiempo que se sirve a sí mismo, justo como lo hace

cualquier otro artista. Sin embargo, a su vez, se está convirtiendo en un ídolo deslucido. Cada vez

se duda más de que sea él quien nos conduzca de la mano al paraíso”

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3.3 J. A. SCHUMPETER (1883-1950) O EL EMPRESARIO COMO ARTISTA

Schumpeter se formó como economista con Böhem-Bawerk, un discípulo de Menger, sin

que por ello se le considere como un miembro de la escuela austríaca, ya que siempre sostuvo que

el enfoque del equilibrio general de Walras era superior al enfoque de los austriacos. Enfrentado al

problema de un empresario que tenía que decidir con incertidumbre, Schumpeter se dio cuenta de

que esa situación no era compatible con el planteamiento de Walras, por lo que se propuso

modificarlo. No sólo pretendió dar cabida a una mejor explicación de cómo procedía ese

empresario, sino también proporcionar un sentido dinámico al esquema del equilibrio general que,

quizás por influencia de su formación austríaca, siempre había echado en falta34.

Aunque Schumpeter siempre pretendió mantener lo esencial del concepto de equilibrio

general lo alteró notablemente al presentarlo no como una situación, sino como un proceso de

tendencia al equilibrio. Schumpeter pensaba que la economía se comportaba como una especie de

flujo circular, estable y estacionario que, mientras no fuese perturbado, tendía a institucionalizarse

de una determinada forma y a permanecer en esa situación. Era evidente que este modo de

entender el equilibrio alteraba la concepción de Walras, que nunca lo había considerado como

tendencia, sino fundamentalmente como situación inalterable. Eso explica que para Walras la

misión del empresario, como la de todos los agentes, no fuera establecer las condiciones de

equilibrio, sino mantenerlas. Schumpeter rompió con está idea al considerar que el empresario,

enfrentado con la incertidumbre probablemente no tomaría la decisión acertada, con lo que

difícilmente podía contribuir al mantenimiento del equilibrio. Ante esta situación, la misión que le

correspondía al empresario era precisamente la contraria: impedir la tendencia al equilibrio, es

decir, introducir un desequilibrio positivo que consistía en aportar nuevos y mejores modos de

producir que creasen mayor riqueza para todos.

Cuando un empresario introducía una innovación provocaba una perturbación puntual en la

estabilidad del flujo circular, lo que le proporcionaba una ventaja momentánea que se traducía en

beneficio. Posteriormente, y de modo gradual, esa ventaja inicial iba desapareciendo, en la medida

en que todos los demás empresarios imitaban esa innovación, hasta que acababa por convertirse

en el modo habitual de proceder. La nueva función que Schumpeter asignó al empresario resultaba

mucho más convincente que la propuesta por Walras, ya que: a) no requería información perfecta

por parte del empresario, b) no planteaba la contradicción de un empresario que perseguía un

34 Según cuenta R. Swedberg (1991), en el año 1900 Schumpeter fue a visitar a León Walras. Éste le comentó que, en su opinión, la teoría económica sólo podía ocuparse de los estados estacionarios y que, por tanto, no era posible estudiar los procesos evolutivos propios de la historia. Como consecuencia de esa entrevista, Schumpeter se propuso diseñar un sistema que, con el rigor científico del método de Walras, estuviese abierto al estudio de los procesos evolutivos.

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beneficio destinado a desaparecer en el equilibrio, c) admitía la posibilidad de innovación y

progreso. Pero como luego se vera, no dejó de plantear problemas de envergadura.

Si la misión del empresario era deshacer el equilibrio y Schumpeter deseaba mantener la

idea de equilibrio, no tenía más remedio que introducir algún otro mecanismo que actuase en

sentido contrario a la acción del empresario y que permitiera explicar cómo se podía restablecer el

equilibrio. Para Schumpeter, ese mecanismo se fundamentaba en la conducta gregaria de los que

no actuaban como verdaderos empresarios sino que, buscando su ventaja, se limitaban a copiar la

innovación, convirtiéndola en el modo habitual de proceder. De este modo, la tensión entre la

innovación y la imitación acabaría por establecer un nuevo equilibrio del flujo circular, con su

correspondiente marco institucional.

Conviene señalar que la misión que Schumpeter atribuía a los empresarios se basaba en

un optimismo sin aparente fundamento. No estaba claro que los empresarios introdujesen siempre

una perturbación positiva, una mejora en los modos de producir existentes; podía suceder que las

innovaciones no fuesen realmente mejoras. Por otro lado, tampoco estaba claro que la tendencia

gregaria produjese siempre un resultado positivo, en el sentido de que promoviese la

generalización de los modos más convenientes. No resulta extraño que este aparente optimismo le

llevase de modo paradójico, tal y como le sucedió a Weber y a Pareto, a un pesimismo sobre el

futuro del capitalismo, ya que preveía una progresiva dificultad para la generación de beneficios y

una continua reducción del tipo de interés.

Para Schumpeter, como para Walras, la tecnología era un factor exógeno, una especie de

don caído desde los cielos, sin ningún tipo de explicación sobre su génesis. La única diferencia

entre ambos autores era que, en el caso de Schumpeter, existía un agente, el empresario que, sin

saber de dónde, introducía la tecnología. Para Schumpeter, como para Marx, la innovación tenía

sobre todo naturaleza tecnológica, y se suponía que era un regalo que los dioses sólo otorgaban a

sus elegidos: los empresarios. Sólo ellos disponían de un extraño conocimiento que les permitía

mejorar los modos de hacer, ya fuesen productos, procesos, métodos de organización, mercados o

formas de comercialización. Como esto era algo propio del capricho de los dioses, ocurría de modo

discontinuo e imprevisible.

Este tipo de empresario aparecía como alguien capaz de desarrollar una actividad que se

situaba por encima de la ocupación normal de los demás mortales. Por lo pronto, disponía de un

conocimiento superior que le permitía actuar como barrera que impedía que las fuerzas del

mercado llevasen al sistema el equilibrio, donde sólo había estancamiento y ausencia de creación

de riqueza. Sólo él sabía cómo desatar el proceso de “destrucción creadora” y hacer que “el

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capitalismo sea por naturaleza una forma o método de cambio económico que nunca puede ser

estacionario”. Aunque la misión de este tipo de empresario pudiera parecer más razonable que la

del diseñado por Walras, la razón de su existencia se convertía en un verdadero enigma. ¿De

dónde y por qué surgía esta raza de ambiguos demiurgos del capitalismo? ¿Quién les había

asignado esa misión de agitar las aguas periódicamente, frenando la tendencia a la estabilidad del

flujo circular y haciendo surgir nuevas riquezas? Además, su modo de proceder se situaba más allá

de todo cálculo y previsión, introducía la innovación de una forma inexplicable, como correspondía

a un verdadero artista, al elegido de las musas, que se movía por una inspiración que iba más allá

de lo racional. Alguien capaz de romper con la rutina de lo establecido, de enfrentarse con lo

desconocido, con un futuro que sólo a él se le rendía. ¿De dónde procedía esa misteriosa

capacidad de innovación? ¿Cómo podía ese empresario reconocer la innovación beneficiosa, la

que lleva a la mejora continua, sin confundirla con la que lleva al retroceso y al empobrecimiento?

Schumpeter planteaba un claro antagonismo entre la actividad singular del empresario y lo

impersonal del mercado, entre la innovación y la competencia. Esta última se apoyaba en la

experiencia común, en el conocimiento compartido entre los hombres, y estaba destinada a

generar la tendencia a la estabilidad y a la uniformidad del orden social, al tiempo que generaba un

aumento continuo de entropía, de apagamiento y anulación de oportunidades. Por contraste, la

función del empresario se basaba en un conocimiento singular, personal e intransferible, que nada

tenía que ver con la experiencia compartida y que, sin embargo, resultaba imprescindible para el

progreso de la humanidad. Un antagonismo muy difícil de explicar.

En la teoría de Schumpeter destacaba más la figura del empresario que la empresa en

cuanto organización o estructura social. En este sentido, Schumpeter seguía siendo tan neoclásico

como Walras. Ambos consideraban la empresa como una “caja negra”; sólo les interesaba la

decisión final, que atribuían al empresario en cuanto agente singular. Esta visión individualista de la

empresa quedaba confirmada por la distinción que establecía Schumpeter entre dos clases de

empresarios: el puro administrador organizativo, que se preocupaba de que la empresa funcionase

en el día a día, una vez puesta en marcha; y el introductor de innovación, el verdadero creador de

la empresa. La retribución del primero sería un sueldo; la del segundo, el beneficio. De este modo,

toda la complejidad de la empresa quedaba reducida a la inexplicada tarea de innovación, que

parecía no necesitar de la organización y la cooperación humana. En este sentido, Schumpeter

seguía pensando, al igual que Walras, que la empresa podía reducirse a una función de

producción, sólo que ahora era misión del empresario introducirla en el mercado.

Es interesante destacar que Schumpeter, al ligar el beneficio con la incertidumbre,

colocaba de nuevo a la empresa en el centro de la economía, ya que afirmaba que la esencia de la

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creación de riqueza consistía en la introducción de nuevos modos de hacer, en romper con las

formas establecidos de producir. Constituirse en el motor de la economía era la misión del

empresario, que debía enfrentarse con lo incierto, abrir nuevos caminos hacia un futuro

desconocido. El problema era que Schumpeter no estaba en disposición de analizar todas las

consecuencias de este modo de enfocar la actividad de la economía y, por eso acabó adoptando

una postura que puede calificarse de irracional. No es difícil conectar las raíces intelectuales de la

visión que Schumpeter35 tenía de la marcha de la economía y de la sociedad con las del

historicismo alemán, con la filosofía de Hegel, Marx, y Nietzche y, de modo más próximo, con la

sociología de Weber y Pareto. Su empresario tenía mucho que ver con el romanticismo alemán,

con el tipo de individuo que aparece en las obras de von Humboldt, Novalis, Schlegel,

Schleiermaier y sobre todo, con el que fue motivo de elogio por parte de Goëthe, el individuo

excepcional, el genio elegido por los dioses para dirigir la marcha de la historia. Algo muy distante

del individuo utilitarista de los pensadores británicos, a quien los románticos alemanes

despreciaban en lo más profundo de su corazón. Mientras el utilitarismo británico tendía a

considerar la sociedad como el resultado no previsible de la acción de una multitud de individuos

iguales e indistinguibles, que se movían por los mismos intereses, el romanticismo alemán

consideraba que el gobierno de la historia solo podía corresponder a “una mente históricamente

creativa que se hace presente en la tierra, a través de sus sucesivas encarnaciones en

individualidades excepcionales.

Bajo algún aspecto, también la figura del empresario propuesto por Schumpeter podía

relacionarse con el desprecio de Nietzche por la sociedad de masas. Si el hombre era para

Nietzche un animal sin acabar, una especie tensísima de ambición de poder, impulsada al continuo

probar, tentar y fallar, sólo cabían dos soluciones: o una moralidad creciente que reprimiese los

instintos y llevase al gregarismo y la decadencia, propios de la sociedad de masas o el fomento de

los instintos más primarios, la afirmación de la voluntad de poder, para que surja el superhombre,

el artista genial, la novedad lograda; en suma, el verdadero hombre.

Por consiguiente, el equilibrio general diseñado por Walras tomaba como elemento básico

al consumidor, el individuo pasivo de la sociedad de masas que dócilmente se adaptaba a las

exigencias de la totalidad. No tiene nada de extraño que Schumpeter lo acabase enfrentando con

su empresario innovador, con el líder que emerge vigorosamente de la masa y rompe con lo

establecido, el ser excepcional que impone las nuevas condiciones que ha de seguir la totalidad.

Un tipo de personalidad que tenía en sí misma las reglas de su acción, que dotada de una especial

resistencia interior y fortaleza psicológica podía triunfar sobre el resto. 35 Joseph A. Schumpeter (1883-1950) se había formado en economía con Eugen von Böhm-Bawerk (1851-1914), que era uno de los discípulos directos de Menger. No obstante, estaba muy atraído por el planteamiento del equilibrio general walrasiano.

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3.4 KNIGHT: EL EMPRESARIO ENTRE EL RIESGO Y LA INCERTIDUMBRE

Las influencias que a lo largo de su vida recibió Frank H. Knight (1885-1972) fueron

múltiples y variadas. Estaba familiarizado tanto con el pensamiento de Marshall y Walras como con

la postura de los austríacos; además, disponía de un buen conocimiento de la sociología de

Weber, algunas de cuyas obras tradujo al inglés. A la hora de enfrentarse con el problema de cómo

afecta la incertidumbre a las decisiones de los agentes económicos, supo darse cuenta de su

incompatibilidad con el supuesto del equilibrio general, ya que ambos conceptos resultaban

excluyentes. La competencia perfecta, condición básica del equilibrio general, supone información

perfecta. Además, en ausencia de incertidumbre, desaparece todo posible beneficio, con lo cual no

queda muy clara la misión que las empresas pueden desempeñar en situación de equilibrio. Para

resolver este dilema, Knight se propuso analizar con más detalle la naturaleza de la incertidumbre,

y estudiar de qué modo podía ser compatible con el concepto de equilibrio general y con la

posibilidad de que en esa situación no desapareciera el beneficio.

Al tomar como referencia la distinción que Marshall había establecido entre el corto y el

largo plazo o de modo más general, entre los distintos modos en que el horizonte temporal afecta a

la información de que disponían los agentes económicos, Knight construyó su análisis de los

distintos grados de incertidumbre con que se enfrenta el agente económico. En las decisiones a

corto plazo, el agente utiliza en primer lugar la información que aporta el entorno, es decir, una

información de naturaleza no consciente, englobada en las costumbres heredadas y, por tanto, de

carácter muy estable. Tomando como base este tipo de información implícita, el agente podía

utilizar la información explícita y consciente propia de la situación peculiar en que se encontraba.

Había por último una incertidumbre que, según Knight, tenía que ver con la falta de unicidad entre

las costumbres y las circunstancias de cada agente. Por ejemplo, no era posible conocer la

conducta futura de un agente concreto, pero sí era posible predecir la conducta de un hipotético

agente promedio. Es decir, se podían medir las desviaciones estadísticas de cada conducta

singular respecto a esa conducta promedio o, lo que es lo mismo, construir una distribución

objetiva de las probabilidades de esas desviaciones. Luego a corto plazo, los agentes se

enfrentaban a una incertidumbre relativa y cuantificable, que Knight llamó riesgo, en cuanto que

admitía un mercado de compra y venta de previsiones.

En el caso de las decisiones a largo plazo, no se podía utilizar la información del entorno,

ya que todavía no existía, ni se conocía el modo y el ritmo en que se llevaría a cabo esa inevitable

transformación. El agente no podía apoyarse ni en la información inconsciente, ni en la consciente,

ya que nada había llegado a suceder todavía. Esta sería la que Knight llamó incertidumbre

propiamente dicha. En cualquier caso de modo muy parecido a Marshall, Knight pensaba que el

97

paso desde el corto al largo plazo siempre se producía gradualmente, de modo que los agentes

actuaban con una mezcla de riesgo e incertidumbre.

A partir del concepto de riesgo, Knight, siguiendo el pragmatismo de Dewey, explicó el

equilibrio de la economía como el resultado provisional de un proceso continuado de aprendizaje

sobre el modo de resolver los problemas colectivos. De esta forma, intentó introducir un concepto

de competencia que no supusiese información perfecta, sino más bien el mismo proceso de

adquirirla. Por tanto, para Knight, tanto el equilibrio como la competencia constituían un proceso

dinámico de acumulación de experiencia.

En contra de su declaración de intenciones, Knight introdujo una sustancial modificación

del concepto de equilibrio general, de tal modo que su postura se movía más en línea con el

enfoque de Marshall que con el de Walras. Se podría decir que Knight trataba de explicar la

economía como un lenguaje en formación que, mediante el aprendizaje, iba descubriendo el

sentido de la realidad con la que se enfrentaba. Algo que quedaba confirmado por su insistencia en

que la actividad económica se entendía mucho mejor si se adoptase un enfoque biológico, como el

que propugnaba Marshall, que si se utilizase un enfoque mecanicista, como el de Walras. Knight

pensaba que era propio del enfoque mecanicista considerar la conducta humana y las instituciones

como algo estático, mientras que el enfoque biologicista admitía la posibilidad de evolución y de

cambio. Con la ventaja añadida de que mientras el mecanicismo imponía el supuesto de

información perfecta, el biologicismo admitía la imperfección en la información y necesitaba del

aprendizaje. En opinión de Knight, el sistema económico se comportaba de un modo parecido a la

evolución del cerebro de un organismo vivo.

A partir de esta manera de entender el equilibrio como proceso de aprendizaje, la toma de

decisión del empresario era para Knight un proceso complejo en el que tenía que hacer frente tanto

al riesgo como a la incertidumbre. La misión principal de los empresarios consistía, según Knight,

en realizar una anticipación del consumo a un plazo más o menos corto. En cuanto actividad

habitual y repetitiva, el consumo estaba conectado con los hábitos y las costumbres, con los modos

comunes y habituales de satisfacer las necesidades, lo que, de acuerdo con la “ley de los grandes

números”, era perfectamente previsible en promedio. Para realizar ese adelanto del consumo los

empresarios asumían mayor o menor riesgo y una mayor o menor incertidumbre. Es decir, sus

decisiones se basaban tanto en la experiencia común, como en su peculiar visión del futuro. Por un

lado, al satisfacer las necesidades habituales, las que configuran el equilibrio a corto plazo, los

empresarios se enfrentaban al riesgo y, al prever el futuro, se enfrentaban a la incertidumbre. El

éxito en la gestión del riesgo proporcionaba al empresario unos ingresos, que para Knight eran

renta, mientras que el éxito frente a la gestión de la incertidumbre le proporcionaba el beneficio.

98

Mediante esta descomposición del ingreso del empresario, Knight pretendía que su función fuese

compatible con el mantenimiento del equilibrio y al mismo tiempo admitiese el cambio gradual. La

renta representaba un premio por el mantenimiento de la estabilidad inducida por la experiencia y

el beneficio representaba el premio al cambio hacia un mejor futuro.

De este planteamiento se puede deducir que según Knight, el empresario no seguía en

ningún caso una conducta maximizadora. En lo que se refiere a los beneficios, no tenía mucho

sentido porque equivalía a guiarse por la máxima incertidumbre; tampoco lo tenía en lo referente a

la renta, donde lo aconsejable era más bien la tendencia a minimizar los riesgos. El tipo de

empresario que defendía Knight sólo podía calificarse parcialmente como calculador, en cuanto a

los costes, pero no en cuanto a los beneficios. En realidad su conducta debía calificarse como

aprendizaje, puesto que con el paso del tiempo la incertidumbre se reducía y el empresario

adquiría experiencia y corregia sus decisiones, tanto respecto al riesgo como a la incertidumbre.

Para Knight, el beneficio estaba unido al éxito en el manejo de la incertidumbre y consistía

en un ingreso residual, aquél que restaba después de haber cubierto todos los costos, incluidos los

riesgos, y que se recibía como recompensa por haber acertado en una apuesta a favor de una

determinada visión de futuro. Algo que no estaba ligado a ningún tipo de conducta racional, sino

más bien a una conducta intuitiva, basada en inclinaciones psicológicas o en determinados rasgos

de carácter.

Era también misión del empresario fijar contractualmente, en competencia con otros

empresarios, las retribuciones de todos aquellos que aportasen factores de producción a la

empresa, que debía pagar antes de recibir el residuo que constituía el beneficio. En la retribución

del empresario no todo era beneficio; había un primer tramo de naturaleza contractual que

correspondería al pago de su tarea rutinaria de dirección. Un segundo tramo también de naturaleza

contractual que correspondía con la retribución del capital aportado; y un tercer tramo que

constituía un derecho de propiedad sobre el residuo que quedase como consecuencia de su

acierto en la puesta de futuro. Este último tramo, el beneficio puro, dependía tanto de la suerte

como de la capacidad de observación y de otros factores más o menos aleatorios.

Para justificar la aparición de la empresa, Knight apelaba a un cierto tipo de especialización

o división de tareas entre los consumidores y los empresarios, cuyo objetivo era alcanzar un mayor

bienestar para todos. Desde el punto de vista de cada consumidor, sus propias necesidades

futuras constituían un problema difícil de resolver, debido al elevado grado de incertidumbre sobre

lo que tendría que hacer. Nadie podía saber con exactitud qué consumiría en el futuro, ni en el

modo, ni en la cantidad, ni en el momento. Las empresas surgían entonces como un modo de

99

resolver ese problema, ya que mientras la necesidad concreta de cada consumidor era

imprevisible, la necesidad de un gran número de consumidores era bastante previsible y cuanto

mayor el número menor el riesgo. De este modo, la justificación de la aparición de las empresas

era la reducción del riesgo que existía en el supuesto de que cada individuo se enfrentase sólo con

sus propias necesidades. Esto explicaba además, que las empresas al reducir el riesgo, tendiesen

a aumentar de tamaño. Ahora bien esa tendencia estaba compensada según Knight, por el hecho

de que el aumento de tamaño provocaba un fuerte incremento de la demanda de factores de

producción. Esto llevaba a un aumento de riesgo y de la incertidumbre, provocado por el mayor

volumen de recursos comprometidos durante un período de tiempo más largo. Por tanto, las

empresas, sometidas a estas fuerzas opuestas tendían a adoptar un tamaño que era una

compensación adecuada entre esos dos extremos de riesgo.

A su vez para explicar cómo se producía la especialización entre los empresarios y los

obreros, Knight apelaba a la tendencia psicológica de mayor o menor aversión al riesgo. En su

opinión, había personas dotadas de una especial psicología, que se sentían inclinadas a llevar

adelante la tarea de realizar previsiones del consumo futuro. Del mismo modo, había otras que se

sentían inclinadas a rechazar esa tarea, aceptando una retribución más baja a cambio de mayor

seguridad. Los primeros adoptaban el papel de empresarios y los segundos el de obreros. Los

empresarios, además del riesgo propio de la empresa, aceptaban el de los obreros que preferían la

seguridad de una estabilidad en el salario, en cambio los empresarios se atribuían el derecho a

supervisar el trabajo de los obreros y a percibir el ingreso residual que resultaban cubiertos todos

los costos.

Esta explicación psicologista de la división entre empresarios y obreros resultaba poco

convincente. La posición social y los recursos de que disponían mucho más que la aversión

subjetiva al riesgo, a la hora de elegir entre la condición de empresario o la de obrero. A la hora de

la realidad, el mismo Knight reconocía que aún suponiendo libertad para comportarse como

empresario o como obrero, la responsabilidad y el control de la producción quedaban en manos de

quienes aportaban el capital. Aunque ciertamente no todo el que dispusiese de capital estaba

efectivamente dispuesto a aceptar riesgo, no se podía decir que la razón principal de que los

obreros eligiesen esa condición era su aversión al riesgo. La explicación evidentemente era más

compleja. Además, ese argumento dejaba sin explicar por qué los empresarios tendían al

monopolio como modo de reducir el riesgo. Knight tampoco dejaba muy claro de dónde venía ese

derecho del empresario de dirigir el trabajo de los empleados: no se entendía que ésto fuese una

recompensa por aceptar un riesgo que supuestamente rechazaban los obreros.

100

Lo más importante de la aportación de Knight consistió en que la tarea central del

empresario y su objetivo de obtener beneficio quedaban ligados al concepto de incertidumbre. Su

análisis de la incertidumbre, así como el modo de descomponerla en un elemento transversal o

sincrónico y otro longitudinal o diacrónico, le permitieron sostener que la acción del empresario se

desenvolvía en la tensión entre el presente configurado por los hábitos del pasado, y su propia

visión de cómo podría configurarse el futuro. La misión que Knight asignaba al empresario no era,

por tanto, la de un calculador que vivía en un continuo presente, en un universo cerrado, ni la de

alguien que da un salto en el vacío hacia un futuro desconocido, como proponía Schumpeter. Por

el contrario, todo su empeño era buscar el modo de explicar cómo se podía pasar gradualmente y

sin ruptura desde el presente al futuro. En cualquier caso, Knight se daba cuenta de que la pura y

simple información objetiva y consciente no era suficiente para explicar la conducta del empresario.

101

I PARTE: EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA DE LA EMPRESA

4. SESIÓN VI

Esta sección está destinada al análisis evolucionista de las empresas que presenta Veben,

en el cual la empresa es como un organismo viviente, nace, crece y muere. La eficiencia es el foco

central de la teoría de Veben, quién considera que la supervivencia se rige por esta ley.

A contrario Commons considera que una empresa funciona dentro de un marco

institucional, organizado, legalizado por la sociedad.

TEMA CENTRAL

El Institucionalismo Clásico

OBJETIVO DEL TEMA

Al finalizar el estudiante debe estar en capacidad de:

1. Afrontar las leyes naturales por las cuales se rigen las empresas.

2. Discernir el funcionamiento de la empresa dentro de un marco social.

3. Aplicar el marco legal para el funcionamiento de las empresas.

TEMAS A IMPARTIR:

1. El institucionalismo biologicista de Veblen

- Las limitaciones del modelo neoclásico de la acción humana

- El institucionalismo biologicista de Veblen

- El institucionalismo jurídico de Commons

ACTIVIDADES:

1. Presentación Magistral

MATERIAL DE APOYO

1. Presentación Power Point.

2. Resúmenes de Conferencias y Documentos Dr. Martínez Echevarría

102

4.1 EL INSTITUCIONALISMO BIOLOGICISTA DE VEBLEN

El punto de arranque del enfoque institucionalista de Veblen surgió como consecuencia de

su crítica mordaz a los supuestos básicos del equilibrio general. Era especialmente brillante en su

modo de ironizar sobre la supuesta existencia de unos individuos calculadores, que estaban

continuamente ajustando en el margen. “La concepción hedonista del hombre es la de un brillante

calculador de penas y placeres, que oscila como un glóbulo homogéneo de deseos de felicidad

bajo el impulso de estímulos que le desplazan, pero le dejan intacto. Carece de antecedentes y

consecuentes. Se trata de un definitivo y aislado dato humano, en equilibrio estable frente a las

sacudidas de fuerzas que le empujan de un lado y de otro. Auto posicionado en un espacio

elemental, gira simétricamente alrededor de su propio eje espiritual, hasta que el paralelogramo de

fuerzas que actúan sobre él, le señala la línea resultante que debe seguir. Cuando la fuerza del

impacto se ha consumido, vuelve a su reposo inicial este autocontenido glóbulo de deseos.

Espiritualmente, el hombre hedonista no se mueve a sí mismo”. Este era el lenguaje con el que

Veblen mostraba lo absurdo de sostener que los hombres podían vivir aislados, fuera del tiempo,

con información perfecta. En su opinión, todo lo que sabían y hacían los hombres era fruto de los

hábitos, de costumbres heredadas del pasado y de las influencias mutuas que constituían la

sociedad.

Plantearse la economía como una situación de equilibrio era sinónimo de perder de vista el

rico trasfondo cultural e institucional que explicaba cómo podían surgir las conductas económicas.

Para Veblen, la economía era por encima de todo un proceso vital, algo de naturaleza comunal en

el que tenía lugar el crecimiento, el cambio, la evolución y el desarrollo. La verdadera teoría

económica no podía limitarse a explicar las condiciones de equilibrio, sino que debía dar las

razones que explicaban la acumulación de conocimientos, la génesis de la innovación y del

cambio.

Walras había construido su enfoque a partir de una psicología hedonista, exigida por la

hipótesis del equilibrio, que resultaba redundante a la hora de explicar cómo se podía generar la

coordinación no intencional de los planes de los individuos. Esa era la razón de que en su seno no

se diera la posibilidad de una “explicación genética del proceso vital de la economía”; sólo daba

lugar a lo que Veblen calificaba de mera taxonomía precientífica. Para lograr una explicación

genética del proceso económico y, especialmente de la innovación y el cambio según Veblen, no

sólo se requería establecer las leyes de adaptación al medio, sino explicar de dónde podía surgir

esa capacidad de los agentes para buscar soluciones a los problemas que continuamente les

planteaban los cambios del entorno.

103

Veblen proponía una nueva visión que consideraba al hombre como un ser vivo, como

alguien que actuaba incesantemente, apoyándose tanto en el pensamiento como en los

sentimientos. No sólo actuaba cuando huía del dolor o cuando buscaba el placer; su acción no se

reducía al mero cálculo. La acción humana era algo más rico y más complejo, que manifestaba la

esencia misma del modo humano de ser. La elección y el cálculo eran sin duda fenómenos

racionales, pero ni agotaban todas las formas de la actividad humana, ni tan siquiera eran las

formas paradigmáticas de esa actividad.

Cuando los individuos toman sus decisiones se apoyan, según Veblen, sólo en muy

pequeña medida en un acto deliberado y consciente, haciendo uso de una información explícita.

En realidad, son juguetes de las instituciones. Sin la enorme cantidad de información

supraindividual y no consciente acumulada en las instituciones, los individuos apenas podrían ir

más allá de la más simple actividad orientada a la supervivencia. El individuo no actúa en un vacío

institucional, sino en un marco social donde la tradición, la costumbre y la ley establecen patrones

de conductas y modos rutinarios de actuación. La habilidad industrial de una nación se constituye a

partir de un conjunto de hábitos de conducta adquiridos a lo largo del tiempo, ampliamente

asumidos por la fuerza laboral de esa nación y hondamente enraizados en sus prácticas y en su

cultura popular. Es precisamente el carácter rutinario de estas prácticas el que otorga estabilidad y

permanencia a esa sociedad, que de otro modo estaría siempre amenazada de inestabilidad por

procesos altamente volátiles, como el mercado y la competencia absolutamente descentralizada.

Esta idea de que los agentes actúan de un modo no deliberado, apoyándose en el

conocimiento no consciente que se acumula en las instituciones, entraba en conflicto con los

presupuestos del liberalismo clásico. Venía a poner en duda tanto la rotunda afirmación de que

“cada individuo era el mejor juez de sus propios actos”, como la llamada “soberanía del

consumidor”.

Para Veblen las instituciones no eran simples esquemas organizativos, estructuras lógicas

sin vida, sino que actuaban como hábitos de pensamiento compartidos, como instrumentos

sociales para acumular conocimientos, habilidades, tecnologías y modos de hacer. Veblen

pensaba que las instituciones se integraban en el proceso de generación, difusión y acumulación

de conocimientos que formaba el núcleo del orden social. Incluía usos, costumbres, cánones de

conducta, principios de derecho y de propiedad. El incesante cambio técnico y social de la

moderna sociedad industrial provocaba continuos choques entre las nuevas concepciones y los

modos tradicionales de hacer, lo que llevó a la aparición de innovaciones administrativas y

técnicas. Sólo en el seno de este amplio proceso institucional tenía sentido la acción individual, que

se explicaba como una manifestación concreta y singular de la experiencia productiva de la

104

sociedad. La conjunción del carácter acumulativo de las instituciones y las rupturas que

provocaban las innovaciones explicaban que el desarrollo de la economía se realizase mediante

sucesivas crisis, y no de forma continuada, gradual y suave.

Veblen entendía la empresa como una institución destinada a almacenar y reproducir

hábitos y rutinas necesarias para la actividad productiva. Su función en el seno de la sociedad era

parecida al modo de actuar de los genes en los organismos vivos; por un lado se encargaban de

dotar de estabilidad e inmunidad y, por otro, permitían adaptarse a los cambios del medio. Cada

empresa disponía de hábitos que englobaban habilidades sociales y tecnológicas, de los que

dependían sus capacidades productivas. Potenciaban la eficiencia productiva y, al mismo tiempo,

la limitaban. Sin ese doble efecto no había posibilidad de racionalidad efectiva y se desataría una

hipotética eficiencia destructiva.

En el seno de las empresas podía darse la evolución y el cambio, incluso el que se

producía de modo muy rápido; sin embargo, la existencia de hábitos dotaba a las empresas de

identidad y fuerza, e impedía que se produjese la inestabilidad típica de los mercados, donde los

individuos se relacionaban mediante contratos muy sencillos y a muy corto plazo. Frente al

desarraigo social de la conducta individual, típica del mercado, la empresa actuaba como

formadora y estabilizadora de la sociedad. Veblen tenía una idea positiva de la empresa, que

contrastaba con su visión negativa del empresario. En su opinión, el “capitán de industria”, la

elitista figura del empresario enfrentado al equilibrio general, más que impulsar la innovación y el

progreso, movido por la objetividad y la eficacia de las razones técnicas se dedicaba por falsas

razones monetarias, a poner trabas y barreras a ese progreso.

Las raíces de la postura de Veblen se entrelazaban con las de la filosofía pragmatista de

Peirce, pero no de modo directo, sino a través de James y Dewey. Esto explicaba por qué en lugar

de entender el hábito como mediador flexible entre la libertad del individuo y el determinismo de la

sociedad, Veblen adoptó una postura mucho más determinista. De todas maneras, percibió la raíz

del problema metodológico de la economía en particular y de las ciencias sociales en general. Se

trata de la articulación entre determinismo y autodeterminación que hay en la acción humana y que

constituye el núcleo de la teoría de los hábitos. La acción humana no se desarrollaba a impulsos

reactivos discontinuos, sino de modo continuo, mediante hábitos que permitían resolver las

dificultades que se planteaban en la vida de cada persona.

Quizás fue la influencia de Dewey y James lo que llevó a Veblen a plantearse una continua

tensión entre animismo y racionalismo, entre superstición y ciencia, entre lo mágico y lo que podía

demostrarse. A pesar de que Veblen insistía en que era necesario tener en cuenta al hombre

105

completo, razón y sentimiento, cuerpo y alma, acabó por adoptar un dualismo muy parecido al que

trataba de evitar. De acuerdo con su actitud positivista, lo propio del conocimiento científico era la

ausencia de toda apelación a la conciencia de los agentes, a todo lo que tuviese que ver con

interpretaciones de sus motivos. Veblen sólo consideraba lícito apelar a la claridad y rigor de las

“causas eficientes”, y no a lo que consideraba confusa oscuridad de las “razones suficientes”36.

Esta apelación a la causa eficiente, de un modo que recuerda a Saint-Simón, se tradujo en

una ciega confianza en la técnica y en los ingenieros, los únicos que en su opinión eran capaces

de impulsar el progreso técnico. Esto ponía de manifiesto que Veblen tenía una idea ingenua y

poco fundamentada de la técnica, y desde luego una concepción del proceso de crecimiento

científico muy alejada del sentido hermenéutico y semiótico que le había dado Peirce.

Su objetivo era explicar la sociedad sin recurrir a la hipotética existencia de ningún tipo de

destino benefactor, fuese “mano invisible” o equilibrio general. Soluciones que consideraba falsas y

que en el fondo no eran más que un modo de enmascarar el teleologismo exigido por las visiones

individualistas de la acción humana, por otro lado, incompatibles con la misma existencia de la

sociedad. Al final y, por razones que sería largo exponer, Veblen creyó encontrar en la biología

evolucionista de Darwin un modo de evitar ese teleologismo que criticaba, aunque en realidad éste

planteaba problemas parecidos, si no mayores.

Esta visión darwiniana y positivista del progreso científico explicaba el rígido determinismo

que Veblen atribuía a las instituciones sobre las conductas de los agentes37. Una actitud que le

llevó a un maniqueísmo, a un enfrentamiento creciente entre religión y ciencia, entre eficiencia y

derroche, entre capitalistas y trabajadores, que desembocó en una visión cada vez más pesimista

del futuro de la sociedad. En su opinión, todo parecía coaligarse para frenar la marcha del

progreso. Surgieron así sus continuos y famosos enfrentamientos entre actividades “industriales”,

objetivas y reales, y actividades “pecuniarias”, interpretativas e irreales. Algo que recordaba a la

distinción que hacían los economistas clásicos entre economía real, las técnicas y las cosas, y

economía irreal, el dinero, la imaginación, las interpretaciones y las opiniones. El desprecio hacia lo

subjetivo e interpretativo, que Veblen calificaba despectivamente de psicologismo, le llevó a una

postura tan determinista que, frente a ella, el mismo planteamiento neoclásico podía considerarse

demasiado humano e insuficientemente mecanicista. Daba la impresión de que Veblen pretendía

36 Esta dicotomía entre razón suficiente y causa eficiente se remonta a la época de la filosofía griega, en la que se distinguía entre lo “artificial” y lo “natural” para referirse al diseño humano y lo que era consecuencia de las leyes de la naturaleza. Sin embargo, Peirce plantea una tercera vía: la “aducción”, que se apoya en ambas y constituye una especie de epistemología evolutiva. 37 Para Peirce había que contar tanto con la razón suficiente, en forma de análisis situacional de cómo el entorno influye en el individuo, como con la causalidad eficiente, en forma de un principio composicional que explique cómo el entorno es, a su vez, resultado de la acción de las conductas de todos los individuos.

106

una vuelta a la teoría clásica del valor objetivo, en el que las cosas y las técnicas constituían la

fuente del valor.

Veblen destacó más por su brillante capacidad para la crítica mordaz, especialmente

contra el reduccionismo de la psicología neoclásica, que por su aportación positiva a la resolución

del problema del método de las ciencias sociales. Aunque ciertamente la acción humana se

basaba en un solapamiento entre lo habitual y lo lógico, Veblen acabó incurriendo en un dualismo,

del que ha sido justamente acusado.

4.2 EL INSTITUCIONALISMO JURÍDICO DE COMMONS

Si Veblen había buscado una explicación del orden social basada exclusivamente en la

causa eficiente, excluyendo la razón suficiente, Commons, quizá por un conocimiento más directo

del pensamiento de Peirce, trató de huir de una postura tan excluyente. Tanto la verdad como el

valor eran para Commons aproximaciones provisionales a una realidad más onda, cuyo

conocimiento se adquiría en el seno de una comunidad. Sólo mediante la práctica en común sería

posible dar sentido y unidad a las acciones que llevan adelante los hombres.

Esto quiere decir que, para Commons, las conductas económicas sólo tenían sentido en el

marco de una comunidad dotada de una determinada estructura legal. Es decir, apoyada en un

sistema de leyes que reforzasen los hábitos de conducta que a lo largo de la historia se habían

considerado legítimos, y que debilitasen o prohibiesen los que no lo eran. La existencia de

relaciones económicas no era posible sin el previo establecimiento de un marco jurídico, básico

para el desarrollo del proceso de institucionalización de la sociedad. Este planteamiento se fue

elaborando con el paso del tiempo y forjó una voluntad colectiva de vivir en paz y de actuar de

modo eficiente. El sentido del derecho consistía, desde la perspectiva de Commons, en constituir el

marco básico que haría posible la acción colectiva, que la conducta de cada individuo fuese libre y

que, al mismo tiempo, quedase controlada. Es decir, que resultase beneficiosa para la comunidad

o al menos no fuese perjudicial para ella. En otras palabras, las normas legales estaban destinadas

a crear una especie de “fijación de cauces” por las que discurrían las actuaciones libres de los

individuos. De acuerdo con la tradición de los países del “common law”, a la que pertenecía

Commons, ese marco legal surgía de la jurisprudencia, o acumulación de soluciones que los

jueces habían ido adoptando a lo largo de la historia para resolver los conflictos entre individuos.

De este modo, Commons fue el primero en proporcionar una explicación semiótica del concepto de

valor, entendido como algo ligado al significado que las gentes atribuyen a lo que entienden como

conductas legítimas.

107

Sólo en la medida en que se desarrollase lo institucional, la acción colectiva sería cada vez

más eficiente, de tal modo que actuaría como condición previa e imprescindible para la

racionalidad de la acción individual. En palabras de Commons, era “un modo de acción colectiva

encaminada a controlar la acción individual”, a proteger y fomentar el acuerdo de voluntades. Este

control se realizaría a través de sanciones físicas, morales y económicas. Pero sería una

equivocación entender las instituciones como simples restricciones, ya que sin ellas no sería

posible la liberación o expansión de las acciones individuales. Tampoco deberían entenderse como

realidades aisladas, sino como un conjunto de leyes, reglas, costumbres, etc., que de un modo u

otro, regulaban las acciones de los individuos y hacían posible la acción colectiva.

En este sentido se podría decir que, para Commons, las instituciones, de un modo

parecido a lo que sucedía con el lenguaje, constituían un conjunto coherente de significados y

reglas de actuación que hacían posible la acción colectiva. Algo que estaba siempre en proceso y

en cuyo origen se encontraba el problema económico, la escasez, que nunca cesaba de provocar

conflictos de intereses. En ausencia de las restricciones que representaba la presencia de las

instituciones, ese conflicto se resolvía por medio de la violencia privada, en detrimento de la

eficiencia productiva. Por ese motivo, las instituciones aparecían como modos cada vez más

prácticos de resolver esos conflictos. Por tanto, formaban parte de un proceso de aprendizaje

sobre cómo resolver nuevos problemas y conflictos. Esta aparición de nuevos problemas y

conflictos tenía que ver con la propia evolución de las instituciones, cuya resolución requería

modificar el marco institucional ya existente. A partir de las mejores prácticas presentes en cada

momento, y ante los nuevos retos que planteaban los nuevos problemas, era necesario

experimentar distintas soluciones prácticas.

Commons consideraba muy insatisfactorio el supuesto metodológico de información

perfecta, que colocaba al criterio de eficiencia como principio básico de la construcción social. En

su lugar, proponía prestar más atención a la valoración práctica de la información disponible,

resumida en los conceptos de operatividad y razonabilidad del marco social de actuación.

Conceptos que consideraba básicos para estudiar el proceso de cambio institucional. Si no se

tomaba como punto de partida la existencia de un marco institucional fijado e inamovible, ni se

daba por supuesto que la posibilidad de realizar intercambios voluntarios fuese condición suficiente

para la creación de una mutualidad operativa, el criterio de eficiencia no podía ser suficiente para

explicar el sentido de las conductas. Se hacía necesario tener en cuenta también las relaciones de

poder, la distribución de riqueza y, sobre todo, la razonabilidad y operatividad del conjunto de

reglas establecidas. Ciertamente, la eficiencia debía tenerse en cuenta, en la medida en que hacía

referencia a las metas e intenciones de los individuos, pero sin olvidar que éstas dependían en

gran parte de los problemas a los que se enfrentaban los individuos y los grupos de los que

108

formaban parte. Éstos a su vez dependían del estado de los conocimientos y creencias, por lo que

no era posible comenzar la casa por el tejado.

Una aportación metodológica muy importante introducida por Commons fue el concepto de

transacción, como unidad básica para estudiar el origen de las instituciones. En cuanto expresión

de concordancia de voluntades, constituía, en su opinión, la unidad fundamental del análisis

económico. De este modo, pretendía superar tanto la visión mecanicista de un individuo aislado,

como la visión holista que lo disolvía en un gigantesco organismo gobernado por fuerzas ocultas.

Para Commons, mientras se persistiese en estudiar la conducta económica como el simple

movimiento físico de un bien que se desplazaba desde la esfera de necesidad de un individuo a la

de otro, como hacían los neoclásicos, no habría posibilidad de resolver el problema hermenéutico

de la acción colectiva. Mientras se mantuviera ese rígido aislamiento del individuo utilitarista, que

se supone vive sin conflictos ni problemas de interpretación, no habría modo de explicar lo que

hace, ni mucho menos de entender las razones de ese modo de actuar. Sin embargo, a partir del

concepto de transacción, era posible partir de la idea de que los individuos tenían diversas

interpretaciones de una misma realidad, y que para superar esas divergencias era imprescindible la

existencia de un proceso institucional que las regulase y las dotase de una objetividad compartida.

Para Commons, en condiciones de información perfecta, el concepto de transacción era

mucho más amplio que el de intercambio. Sugería la idea de negociación, de persuasión, de

asimetría de poder e incluso la posibilidad de alterar las reglas establecidas cuando los agentes las

juzgasen como impedimentos, de tal modo que sus propias características hacían ver que la

transacción no podría llevarse a cabo sin el apoyo de la institución. Además, esta última no tenía

mucho sentido sin la existencia de la primera. Se podría decir entonces que las instituciones

surgen con ocasión de las transacciones y, a su vez, las instituciones, una vez confirmadas,

permiten nuevos tipos de transacciones. De este modo se establece una espiral de mejora

continuada de la acción, tanto colectiva como individual. Esta misma tensión entre lo establecido

por la costumbre y la novedad sin experimentar era la que, en opinión de Commons, hacía que lo

institucional necesitase tanto del apoyo de un marco legal, cuya misión principal era regular de un

modo muy amplio la autonomía de todos, como de la existencia de tribunales de justicia, cuya

función era vigilar para que las nuevas transacciones no desbordasen los límites de esa

autonomía, actuando como árbitros en las disputas y desacuerdos sobre esos límites.

En conclusión, el proceso institucional, apoyado en las leyes y los jueces, restringía y

encauzaba la iniciativa del individuo socializándolo, y permitiendo que su voluntad pudiese ser

cada vez más efectiva y eficiente.

109

La empresa era para Commons un tipo especial de institución destinada a facilitar el

acuerdo de voluntades o en otras palabras a llevar adelante ese tipo especial de transacción que

constituye la producción. No estaba de acuerdo con los neoclásicos en que la empresa fuese una

simple función técnica de producción, ni en que la única información necesaria fuesen los precios

fijados por el mercado, ni mucho menos en que éste se guiase por algo tan simple como una

conducta maximizadora. En cuanto institución, la empresa no era una realidad aislada sino que

formaba parte de la totalidad del proceso institucional. Sólo de ese modo la empresa podía

desarrollar su propia dimensión institucional, la que le permitiría dar solución a la transacción que

hace posible la producción. Esta dimensión institucional propia necesitaba del apoyo de la

organización, sin la cual no podía resolver los conflictos que se planteaban en su seno, ni llegar a

acuerdos sobre el modo eficiente de resolver el problema de la transacción productiva.

La organización de una empresa estaba constituida por el conjunto de reglas que fijaban

los deberes y obligaciones, los derechos y las atribuciones. Actuaba de un modo parecido a como

lo hacía el marco legal para la totalidad de la sociedad. Con el apoyo de la organización se

creaban conductas previsibles y se aseguraba la unidad de intereses y objetivos, lo que contribuía

a reducir la incertidumbre de las transacciones de producción. Aunque, bajo un determinado punto

de vista, esto pudiera interpretarse como una limitación a la libertad y a la responsabilidad de los

individuos que se integraban en una organización, desde otro punto de vista, facilitaba el modo de

mandar y obedecer y potenciaba la acción de todos. La empresa era para Commons, un proceso

interrumpido de aprendizaje que enseñaba cómo resolver los problemas que planteaban las

transacciones de producción. Un proceso que llevaba al desarrollo de un esquema organizativo

propio, un modo peculiar de institucionalizarse, un estilo irrepetible de acción colectiva. Habría, por

tanto muchos tipos de empresa, incluso en aquellos casos que en apariencia hiciesen lo mismo.

La razón por la que existían las empresas era, para Commons, un tipo especial de

transacción, la producción, que para llevarse a cabo requería del principio de jerarquía y

desigualdad, y que resultaba sumamente ineficiente si se intentaba regular por el principio del

intercambio, propio de la transacción de mercado. Commons insistía en que la empresa, en cuanto

institución, no se agotaba en el puro formulismo contractual y en los esquemas de la organización.

Por mucha atención que se pusiese en definir y prever cada vez mejor las cláusulas contractuales,

nada garantizaba la buena marcha de la empresa. El contrato y la transacción, aunque

inseparables eran realidades distintas, de tal modo que se podía decir que una era forma y la otra

sustancia. Ninguna fórmula contractual podía por sí misma asegurar el logro de la eficiencia en las

transacciones productivas. No sólo hacía falta el apoyo del marco legal de la sociedad, sino sobre

todo de la dimensión cultural englobada en los hábitos y costumbres que constituyen la esencia del

proceso institucional. En cualquier caso, insistía Commons, aunque la finalidad de lo institucional

110

fuese hacer previsibles las conductas, orientarlas a un fin social, ni las determinaba, ni establecía

un único modo de realizarlas. En este sentido, se podría decir que, para Commons, las causas de

las conductas eran más fuertes que sus efectos y nunca quedaban encerradas en estos últimos.

Commons siempre insistía en que, a pesar de la existencia de las instituciones, entre la expectativa

y el resultado había un cierto grado de incertidumbre y de conflicto. Por eso, además de las

instituciones, siempre hacían falta leyes, gobierno y jueces.

Commons nunca adoptó una postura anti-individualista, como había hecho Veblen, ni

mucho menos aceptó que la conducta de los individuos viniese determinada por las instituciones.

Siempre supuso que el individuo disponía de libertad y era dueño de sus acciones, aunque no por

ello dejase de reconocer la influencia que las instituciones ejercen sobre la conducta de los

individuos. En este sentido, cabría decir que Commons era un individualista, aunque para defender

esa postura nunca recurriese al psicologismo rudimentario de los economistas neoclásicos, que

suponían que las metas e intenciones de los individuos estaban determinadas psicológicamente.

En su opinión, lo institucional era sobre todo un proceso de aprendizaje en la resolución de

problemas, que no se realizaba de forma impersonal, sino que surgía de individuos que decidían

libremente y que sabían responder a la lógica de sus situaciones. Por eso, siempre consideró que

era muy importante estudiar la estructura de los procesos judiciales y políticos que se encargaban

de resolver ese tipo de conflictos y problemas.

111

I PARTE: EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA DE LA EMPRESA

5. SESIÓN VII

Posteriores a los enfoques evolucionistas, nuevas propuestas de concepción y función

fueron desarrolladas, destacándose principalmente la teoría motivacional de Mayo, y la teoría de

empresa como proceso de Barnard.

Este nuevo enfoque tuvo un fuerte impacto en el desempeño de las empresas, que en esa

época comenzaban a competir en el mercado mundial. Esfuerzos de trabajo adicionales requerían

nuevos niveles de motivación para lograr el desempeño que exigía el mercado.

TEMA CENTRAL

El choque entre lo formal e informal

OBJETIVO DEL TEMA

Al finalizar el estudiante debe estar en capacidad de:

1. Discernir las diferencias entre las diferentes teorías empresariales.

2. Definir qué es la motivación y el efecto en la productividad.

TEMAS A IMPARTIR

- La incertidumbre de la Dirección

- Mayo y las relaciones humanas

- Barnard y la organización como sistema operativo

- La dimensión institucional de la organización: el enfoque de Selznick

ACTIVIDADES

1. Presentación Magistral

MATERIAL DE APOYO

1. Presentación Power Point.

2. Resúmenes de Conferencias y Documentos Dr. Martínez Echevarría

112

5.1 LA INCERTIDUMBRE DE LA DIRECCIÓN

El taylorismo y el fordismo habían surgido en una época en la que todavía predominaba la

visión mecanicista de la realidad, es decir, cuando todavía se pensaba que era posible desarrollar

un lenguaje tan riguroso que coincidiese con la objetividad de lo real. Por eso, la finalidad que se

propusieron estas llamadas teorías científicas de la dirección fue diseñar una especie de máquina

organizativa que permitiese alcanzar un supuesto óptimo de eficiencia productiva. Se trataba de

diseñar la organización con el mismo rigor científico con el que se construía una máquina. El

método consistía en comenzar por un análisis del proceso, descomponerlo en sus tareas y

movimientos elementales, aislar las tareas que debía realizar cada obrero y determinar las

unidades lógicas de producción. Una vez realizado este análisis, era posible la reconstrucción de

una máquina organizativa que proporcionaría el óptimo de producción, y en la que todo el mundo

sabría lo que tenía que hacer y el modo mejor de llevarlo a cabo. Como puede verse, se trataba de

algo muy parecido a lo que había pretendido Bertrand Rusell con las “unidades de significación

lógica”; sólo que ahora se trataría de algo así como “unidades de significación operativa”.

Así como el descubrimiento de una brecha insalvable entre lo formal y lo real, en el plano

de la teoría económica, se había manifestado en la aparición de la incertidumbre; en el plano de las

teorías de la dirección se manifestó en la aparición del problema de la motivación. En el esquema

de Taylor, motivación y diseño constituían una misma cosa, por eso su crisis comenzó cuando se

descubrió que la motivación era variable y dependía de factores que escapaban al diseño.

Haciendo un paralelismo con el análisis del lenguaje, una acción individual productiva no podía

aislarse completamente, ya que de algún modo su significado dependía de la integración en algún

tipo de comunidad. En otras palabras, la producción no podía reducirse a un puro lenguaje

mecánico y formalizado, sino que remitía a la plenitud real de la vida humana.

Una de las primeras consecuencias de este descubrimiento fue que a partir de entonces,

se puso en duda la existencia de un diseño óptimo de la organización o, lo que es lo mismo, que

pudiese existir un mejor modo, en términos absolutos, de llevar adelante las tareas productivas.

Las organizaciones, como los lenguajes, adquirían su sentido en función del contexto cultural y vital

en que se desenvolvían. Al parecer no existían criterios objetivos para diseñar un máximo absoluto

de productividad; ni para cada puesto aislado, ni para la totalidad de un proceso productivo.

Del mismo modo que la incertidumbre había hecho ver que la racionalidad del empresario

no era fácil de entender sin referencia a un determinado marco social, tampoco la eficiencia de la

producción podía entenderse separadamente de esa forma de comunidad, más o menos informal,

que de algún modo subsiste en toda organización productiva. Así como Wittgenstein había insistido

113

en que el lenguaje remitía a una vida en común a algo que no podía decirse, sino sólo

experimentarse o vivirse, tampoco la producción podía llevarse a cabo sin relación con ese

trasfondo de una cultura común. El obrero no podía considerarse un autómata hedonista que

pudiese trabajar aislado, en un puro medio inhumano de eficiencia técnica, sino que previamente

necesitaba de un entorno en el que se incluyeran los ideales y aspiraciones que compartía con la

sociedad a la que pertenecía.

Después de años de aplicación rigurosa de los principios tayloristas, pensando que de ese

modo se lograría el pleno control sobre los talleres, se llegó a constatar con asombro que ese

objetivo nunca se alcanzaba plenamente, que siempre existía algo que quedaba al margen del

control de los directivos. Se empezaba a hacer cada vez más evidente que el simple diseño

científico de la organización, al menos como lo había planteado Taylor, no era suficiente para

controlar lo que pasaba en el interior de los talleres y de las empresas. El problema de los motivos

de la acción venía a reflejar la existencia de una separación entre diseño y ejecución.

Lo que se puede llamar teorías postmodernas de la dirección, que se expondrán a

continuación, surgieron con ocasión del estudio de este problema de la motivación. Se propusieron

como objetivo manipular a los obreros con vistas a lograr un mayor nivel de productividad. Esto

quiere decir que los autores de estas teorías no percibían el problema de la acción humana en su

totalidad y, de algún modo, seguían pensando en términos mecanicistas, es decir, en que existía

un máximo objetivo de productividad, un óptimo absoluto en el modo de producir que podía

alcanzarse. En este sentido, no cabe duda de que se trataba de teorías claramente terapéuticas,

que seguían entendiendo la organización y la dirección como instrumentos al servicio de la

manipulación.

La primera de estas teorías, la de las “relaciones humanas”, surgió con ocasión de la

observación empírica del modo de trabajar en los talleres tayloristas y llevó a la convicción de que

era imposible encerrar al individuo en el lecho de Procusto de las exigencias de las “relaciones

técnicas”. De este modo, distinguiendo entre aspectos mecánicos y humanos, se empezó a

descubrir la complejidad del concepto de motivación.

Esos estudios se propusieron observar el comportamiento de los obreros en los talleres de

tipo taylorista, el modo como se relacionaban y organizaban entre ellos, con independencia de lo

formalmente establecido. De esta forma pretendieron descubrir las leyes que regían esos

comportamientos y manipularlas de acuerdo con los objetivos de la empresa. Los principios

establecidos por Taylor sobre la eficiencia técnica y la retribución monetaria seguían

considerándose indiscutibles. Además, había que tener en cuenta la presencia de las actitudes y

114

los sentimientos de los obreros, que actuaban como una especie de resistencia a los principios

técnicos de organización. La adecuada manipulación de esa resistencia se consideró, a partir de

entonces, como parte de los costos de producción. En el fondo, se trataba de elaborar una especie

de “taylorismo de rostro humano”; es decir, un modo más eficiente y refinado de lograr un control

exhaustivo del rendimiento del proceso productivo. Este nuevo enfoque fue muy bien acogido por

aquellos empresarios que, tras aplicar los métodos tayloristas, estaban cada vez más preocupados

por el creciente deterioro del proceso de control sobre los obreros.

38E. G. Mayo (1880-1940) , iniciador de esta corriente de las relaciones humanas, defendió

una cierta visión comunitaria de la organización39, en línea con autores como Burke o Durkheim,

quienes destacaban la necesidad del sustrato de experiencias comunes, más o menos

inconscientes, para dotar de identidad social a los individuos. Según Mayo, el objetivo primario de

una empresa no se alcanzaba sin promover la estabilidad, la cohesión y la integración de la propia

organización. Sin embargo, tanto Mayo como sus seguidores insistieron sobre todo en la necesidad

de superar la dualidad, e incluso el antagonismo, que apreciaban en el seno de las empresas entre

el sentido de la solidaridad y las exigencias de la eficiencia. En la mayoría de los casos, esas

recomendaciones no se basaban en una teoría suficientemente elaborada de la organización y

solían concluir proponiendo una especie de manipulación voluntarista de la solidaridad al servicio

de la productividad.

Otras teorías postmodernas de la dirección, como las desarrolladas por Barnard y Selznick,

se proponían estudiar con más detenimiento cómo se podrían integrar ambas tendencias para dar

cohesión y unidad a la organización. De todos modos, seguían insistiendo, especialmente en el

caso de Barnard, muy influido por Parsons40, en que el logro de la eficiencia debía ser el principio

fundamental del sentido de la organización.

En cualquier caso, el rasgo común de todas estas teorías era la evidente tensión que

existía en su seno entre una tendencia comunitarista, o de integración de los obreros en la

empresa, y una tendencia funcionalista, en la que predominaba la idea de que una organización

38 Elton George Mayo (1880-1950), nacido en Australia, se trasladó a Estados Unidos, donde trabajó como psicólogo en la Universidad de Harvard. Antes de retirarse fue durante unos años profesor de la Escuela de Negocios de Harvard. 39 En la Escuela de Psicología de Harvard donde se formo Mayo destacaba la influencia del médico Lawrence J. Henderson, que admiraba el principio paretiano de equilibrio de los sistemas sociales, o principio de “homoestasis” social. En tiempos de conflictos laborales y sociales estos principios tuvieron mucho atractivo e influyeron en muchos profesores y teóricos de la Escuela de Negocios de Harvard, como Mayo, Roethlisberg, Whitehead y Barnard. 40 Entre 1940 y 1950, la mayoría de los sociólogos americanos: Talcott Parsons, Robert Merton, Peter Blau, Philip Selznick, Alvin Gouldner y Amitai Etzioni, trabajaron a partir de la teoría de Weber de la burocracia y tuvieron mucha influencia en el desarrollo de las teorías funcionalistas de la dirección.

115

debía ser sobre todo un diseño racional encaminado a la mejora de la eficiencia productiva: otro

modo de reflejar la tensión entre el racionalismo y el vitalismo, propio de la crisis modernista.

5.2 SEGUNDA GENERACIÓN DE RELACIONES HUMANAS

El interés de Mayo por las teorías de la dirección surgió con ocasión de sus investigaciones

de psicología empírica sobre los comportamientos de los obreros en el seno de grandes talleres,

organizados según criterios tayloristas. Una empresa fabricante de lámparas de alumbrado, con el

fin de aumentar sus ventas, le encargó que estudiase hasta qué punto la mejora de la iluminación

de los talleres podía influir en el aumento de la productividad de los obreros. Un planteamiento, por

cierto, que no dejaba de revelar el enfoque mecanicista dominante entre los empresarios de la

época. Mientras llevaba a cabo ese estudio, Mayo observó que el rendimiento de los obreros

dependía de la atención que se les prestaba. Por ejemplo, durante los tiempos en que se llevaban

a cabo las mediciones, cuando los obreros se sabían objeto de observación e interés, la

productividad subía, mientras que durante el tiempo ordinario de trabajo, cuando nadie les prestaba

atención, la productividad bajaba. Todavía más, en aquellos talleres en los que los obreros no

confiaban en la dirección, el mismo hecho de la realización de un “test” les hacía sospechar que

sería negativo para ellos y, en consecuencia, tendían a disminuir el rendimiento, mientras que, en

caso contrario, ponían esfuerzo por aumentarlo y dejar bien a sus jefes. Se planteaba así una

especie de principio de indeterminación en la teoría de la dirección, según el cual no era posible un

modo neutral de observar el rendimiento de un obrero, ya que su conducta estaba afectada por el

mismo hecho de la observación. Esta experiencia confirmó que no existía una división técnica y

objetiva del trabajo, sino que ésta dependía de una multitud de factores morales, psicológicos y

sociales41. Todo eso llevó a Mayo a descubrir la existencia de lo que ahora se conoce como

organización informal, un tipo de relaciones de carácter comunal y espontáneo que se sitúa más

allá del diseño formal o científico de la organización. Mayo llegó a la conclusión de que la

productividad no podía considerarse algo objetivo y neutral, perfectamente determinable desde los

principios técnicos del departamento de ingeniería, como había pensado Taylor, sino que en buena

medida dependía de las actitudes y comportamientos de la organización informal.

Mayo compartía con Durkheim la idea de que la división del trabajo, con su destrucción de

la habilidad artesanal y del corporativismo gremial, generaba una “desintegración social”, una

armonía social o desinterés por la tarea común y el esfuerzo solidario. Esto podía explicar lo que 41 “Si se abandona la idea de una mirada paralela sobre un mundo común, habrá que empezar por preguntarse si alguien puede actuar de forma racional cuando es observado. Tendría que haber para el observador del observador limitaciones a su forma de reacción que el observador de primer grado con ambición racional pudiera integrar en su cálculo. En vista de este problema la racionalidad pasa a depender de datos institucionales o a garantizar mediante negociación, pero cuya racionalidad propia (metarracionalidad) apenas puede estar en la racionalidad que los hace posibles”, Luhmann, N. (1997)

116

ocurría en las empresas donde una “inadecuada interrelación social con los compañeros de

trabajo” provocaba desconfianza y malentendidos entre obreros y directivos. El aislamiento

preconizado por el diseño del panóptico de Bentham, llevado a cabo por la teoría científica de la

dirección, puso en peligro los fundamentos de la empresa en cuanto grupo humano. La solución,

según Mayo, consistía en atender y potenciar las tendencias comunales que se desarrollaban en el

seno de la organización para de ese modo, crear el espíritu de cooperación con vistas en cualquier

caso, a una continua mejora de la eficiencia productiva.

Mayo nunca llegó a plantearse ninguna duda sobre la legitimidad y racionalidad del objetivo

de conseguir la máxima eficiencia productiva. Sus estudios se orientaron a advertir que era

imprescindible aprovechar los aspectos comunales e informales que surgían de modo paralelo a

las organizaciones formales, ya que sin esa cooperación espontánea la motivación podía irse

debilitando de modo incesante, y bajaría la productividad. Con ese fin, Mayo proponía que los

directivos diesen cauce de algún modo a los aspectos informales de la organización, fomentando la

creación de grupos donde los obreros pudiesen participar en decisiones comunales de poca

importancia. Por ejemplo: encargarles la elección del color de las paredes de los lavabos, el tipo de

iluminación de los talleres, etc. Por supuesto, ni siquiera se planteaba la posibilidad de que los

obreros pudieran participar en las decisiones que afectaban al sentido y modo de llevar a cabo la

producción. De lo que se trataba era crear sensación de “islas de comunidad” en un “océano de

individualismo”. En realidad, las propuestas de Mayo podían calificarse de técnicas de

manipulación de los obreros, de modos de presentar a los directivos con rostro amable, como

amigos. De lo que se trataba era de hacer posible que las burocracias productivas se convirtieran

en comunidades que otorgasen sentido de integración social.

Mayo no parecía darse cuenta del sentido del enfrentamiento que se planteaba entre el

diseño formal de los directivos, que calificaba de racional e indiscutible, y el sentido informal y

comunitario de los obreros, que suponía de naturaleza sentimental, y que sólo podía tolerarse en

aras de una mayor eficiencia productiva.

Se limitaba a dar por supuesto que un mayor sentido comunal aunque fuese sentimental,

contribuiría a una mayor productividad, pero sin dar ninguna justificación a esta postura. De un

modo que recordaba a las recomendaciones de Owen realizadas casi un siglo antes. Mayo

sostenía que moralizar las comunidades productivas era una condición imprescindible para lograr

mayor eficiencia. Esto explica que, por un lado, propusiera potenciar el gobierno político, en el que

cabía la participación y la democracia y por otro, lo subordinase al gobierno despótico, propio de

las leyes inexorables de la eficiencia. No tiene nada de extraño que se haya llegado a hablar del

“mayoismo” como una variante más sofisticada del “taylorismo”.

117

A la hora de analizar el desajuste entre los resultados obtenidos y lo previsto por el

esquema organizativo, Mayo no acababa de liberarse del prejuicio de que la burocracia taylorista

no era sólo un lenguaje científico, sino que se correspondía con una realidad objetiva. Por tanto, la

razón de ese desajuste solo podía provenir de la torpeza de los directivos, que desconocían la

técnica de motivar a los obreros para integrarlos en los objetivos de la dirección. En realidad, Mayo

se movía todavía en el mismo ambiente intelectual que Taylor, y estaba convencido de haber

descubierto algo que a éste se le había pasado por alto: la existencia de unos mecanismos

psicológicos que podían servir, convenientemente manipulados, para lograr la adaptación de los

obreros a las condiciones técnicas de la producción. Su empeño fue establecer un lenguaje

científico más refinado, a través del cual lograse un verdadero control de los talleres.

De todas maneras, la psicología de Mayo representaba un cierto avance respecto a la que

subyacía en el esquema de Taylor42. No consideraba al obrero como un individuo pasivo y apático,

necesitado de que se le dijese lo que debía hacer, las ventajas e inconvenientes que ello le

reportaría, sino que como alguien activo, con capacidad de iniciativa y propuestas que hacer. Los

obreros no eran la “chusma” de individuos desarraigados de la que había hablado Taylor, sino que

a través de relaciones psicológicas complejas, se integraban en grupos humanos más o menos

informales, que era necesario estudiar y tener presentes si se quería que actuasen conforme a los

principios de la dirección científica.

La misión que Mayo atribuía a los directivos les exigía cualidades tan excepcionales, los

colocaba tan por encima de los obreros que, en cierto sentido, hacía recordar la postura elitista del

empresario propuesta por Schumpeter. Mayo hacía responsables a los empresarios de la

integración de la masa de los obreros en unos objetivos superiores que sólo ellos eran capaces de

señalar. Una de las misiones de los directivos era someter las aspiraciones políticas de los obreros

a las exigencias del gobierno despótico de la ingeniería industrial. Para eso necesitaban vencer la

resistencia de los obreros a los planteamientos de simple eficiencia, mediante una hábil

manipulación basada en el diálogo y una presión gradual pero creciente. Un directivo eficiente no

debía olvidar que la organización informal que subyace en la estructura formal de una fábrica

requiere manejarse con astucia. No debía destruir de golpe las rutinas y costumbres surgidas

espontáneamente, sino orientarlas a sus intereses, con habilidad y lentamente. Tendría que

considerar que esas rutinas y costumbres no provenían de la lógica, como sucedía con los diseños

de los ingenieros, sino que eran resultado de un delicado proceso vital de asociación humana,

basado en sentimientos muy hondos que se formaban con el tiempo y que convenían a tratar con

mucha cautela. Este planteamiento recordaba a las advertencias de Burke sobre los peligros de

42 Según Taylor, los obreros metalúrgicos del arrabio eran “estúpidos y flemáticos” y en “su configuración mental podían parecerse al buey”.

118

rasgar el tejido político con el fin de ajustar de golpe en la sociedad unos nuevos y abstractos

modelos.

43Roethlisberger , discípulo de Mayo, insistía en la tentación en la que podía caer el

directivo moderno al confundir el problema de crear un entorno de colaboración con el simple

establecimiento de las condiciones de eficiencia en la producción. La colaboración no tenía una

solución técnica, no era una simple cuestión de motivación externa, sino que dependía de otras

motivaciones no racionales, como los sentimientos y prejuicios que se desarrollaban en los grupos

humanos y que influían poderosamente sobre las actitudes de los individuos. Esto quería decir que,

por ejemplo, al establecer un nuevo puesto de trabajo convenía distinguir entre su dimensión

técnica y su dimensión social. El técnico que diseñaba ese puesto lo hacía desde la lógica de la

eficiencia, sólo se atenía a las formas de reducir la fatiga y aumentar la productividad, pero el

obrero que lo iba a ocupar veía las cosas de manera muy diferente. No le importaba tanto la

eficiencia como la importancia social del trabajo que se le asignaba; sobre todo le interesaba la

consideración que el grupo al que pertenecía asignase a ese nuevo puesto de trabajo.

En consecuencia, podía suceder que, con independencia de la mejora objetiva de la nueva

actividad, el obrero se resistiese a aceptarla porque implicaba una menor consideración de sus

compañeros. Lo que los técnicos planteaban en términos de eficiencia, los obreros podían

entenderlo en términos de agravio social. Por eso, el directivo debía tener cuenta que lo no racional

actuaba como resistencia a la racionalidad técnica y en consecuencia, constituía un costo que

convenía tener en cuenta. Lo recomendable era actuar con astucia, que venía a ser el sustitutivo

de la prudencia, cuando la política desaparecía bajo la presión del gobierno despótico.

Desde los tiempos de Adam Smith hasta los de Taylor, la producción se había considerado

como algo perteneciente al ámbito de lo técnico. Mediante la mejora del diseño era posible eliminar

el gobierno político dejándolo todo en manos del gobierno despótico44. Mayo y Roethlisberger se

habían mantenido fieles a esta misma idea; por eso consideraban un éxito haber detectado una

especie de “ruido psicológico”, surgido de la interacción informal de los obreros, que si no se tenía

en cuenta dificultaría el gobierno despótico e impediría el logro del ansiado óptimo de

productividad. Era misión de los directivos controlar ese “ruido” para convertirlo en un modo de

reforzar la “voz del amo”.

43 Fritz Julius Roethlisberger estudió en Columbia y en el MIT. Se graduó como psicólogo y fue colaborador de Mayo en Harvard. 44 El gobierno despótico es aquel que se realiza sin diálogo y que supone una solución única. Por ejemplo: poner en marcha una máquina oprimiendo un botón. El gobierno político es aquel que supone una variedad de soluciones y que requiere diálogo, transacción y pacto.

119

El enfoque de las “relaciones humanas” iniciado por Mayo tuvo su continuación en los

trabajos de autores como M. P. Follet (1868-1933), D. McGregor (1906-1964), R. Likert y C.

Argyris. Esta segunda generación no sólo se preocupó de observar la conducta de los obreros,

sino también de estudiar cómo ésta se relacionaba con la conducta de los directivos. Estos autores

trataron de poner de manifiesto que la organización formaba una unidad y que unas conductas

influían sobre las otras, pero destacando el peso de la conducta de los directivos en los modos de

comportarse de los obreros. En este sentido, se podría decir que ellos pusieron las bases de las

futuras teorías del liderazgo. No obstante, las primeras teorías del liderazgo que desarrollaron

estos autores fueron en muchos casos un puro mecanismo para manipular las conductas de los

obreros. Asignaban a los líderes unas virtudes exclusivamente orientadas al logro de las metas

funcionales de la organización, lo cual era una orientación demasiado estrecha como para elaborar

una verdadera teoría de las virtudes del líder.

En cualquier caso, todos estos autores, en contra de la metodología de Taylor, se

preocuparon de ampliar y enriquecer el sentido de los puestos de trabajo, con lo que trataron de

evitar la excesiva formalización en la delimitación de las tareas que tenían que realizar los obreros,

así como su creciente especialización funcional. A pesar de que este enfoque apuntaba hacia una

“humanización” de los puestos de trabajo, persistía el problema de que esa “humanización”

quedaba siempre sometida a las exigencias de la eficiencia técnica, de los continuos aumentos de

la productividad. Todavía no existía el marco teórico que permitiese a estos autores resolver esa

aparente contradicción.

5.3 CHESTER BARNARD

Muy influenciado por la sociología de Pareto y de Parsons, de modo especial por el

concepto de elitismo, y la función que esos autores le asignaban, Barnard llevó a cabo lo que

podría calificarse como el primer enfoque sociológico sobre el sentido y la finalidad de la

organización. Los experimentos de Mayo habían puesto de manifiesto la existencia de una

dualidad organizativa en las empresas; por un lado, estaba la dimensión informal y no previsible y,

por otro, la dimensión formal, establecida según los criterios de Taylor. La primera de esas

dimensiones representaba los aspectos espontáneos y no controlables, mientras que la segunda

estaba constituida por lo previsible y lo establecido. Ante esta situación, el objetivo que Barnard se

propuso fue resolver, dentro de la teoría de la organización, el gran escándalo de la modernidad: la

incompatibilidad entre lo vital y lo racional. Estaba claro que mientras no se proporcionase una

explicación de cómo ambas dimensiones podían integrarse de un modo coherente, el sentido de la

empresa y su supervivencia, estarían en entredicho.

120

En opinión de Barnard, la dimensión informal no debía considerarse algo negativo, sino

más bien todo lo contrario. Constituía una manifestación inevitable de la sociabilidad de la

naturaleza humana, algo que surgía de forma espontánea y que, poco a poco, iba generando una

comunidad de actitudes, de modos de enfocar los problemas, de sentido de solidaridad, que podía

ser de gran utilidad para la acción colectiva. Sin este impulso básico, pero informe, de solidaridad,

todo intento de organización que se quedase en lo formal resultaría ineficaz e ineficiente. Lo que

en la terminología de Barnard quería decir que no sólo no alcanzaría su propio fin, sino que

tampoco lograría los fines de las personas que integrasen la organización. Ahora bien, tampoco lo

informal por si mismo conducía a ningún lado, ya que sin el apoyo de lo formal cualquier

cooperación espontánea tendería a debilitarse y a desaparecer. Por ejemplo, una sociedad que

pretendiese funcionar apoyándose sólo en la vitalidad de lo informal degeneraría en un completo

desorden.

De tal modo que se podría afirmar que lo informal sólo manifiesta toda su potencia con el

apoyo de algún diseño formal, y viceversa. Desde un punto de vista genético podría decirse que

toda cooperación se inicia de un modo informal, y sólo posteriormente adopta una forma. Para

subsistir y fortalecerse, la cooperación necesita tanto del impulso continuado de la vitalidad

informal, como de los cauces que le va fijando la formalidad. Por eso, aunque todo tipo de

organización aparezca primariamente como lo formalmente estructurado, sin el impulso vital de lo

informal y no estructurado nunca dejará de ser un puro esquema teórico inoperante. Algo parecido

podría decirse de un país: nunca puede quedar reducido a la formalidad de su Constitución, sino

que necesita de esa especie de “gobierno invisible” que constituye la vida política informal.

Quedaba claro que para Barnard las organizaciones debían considerarse sistemas

cooperativos, en los que se integrasen un diseño consciente y deliberado, destinado a definir el

objetivo común que las constituye, y la vitalidad espontánea surgida de la tendencia natural a

cooperar, propia de la naturaleza humana. Tendencia está última que Barnard explicaba tanto

como consecuencia de las limitaciones físicas, biológicas y psicológicas que tendría un individuo

que pretendiese vivir aislado, como del impulso y necesidad de acción que tiene el ser humano.

Los individuos tenderían a cooperar y a integrarse en una organización, pues aunque en apariencia

perdiesen la hipotética libertad del individuo aislado y se viesen obligados a adoptar unas

determinadas conductas a cambio, podrían superar las limitaciones cognitivas y operativas que

tendrían si permaneciesen aislados.

En otras palabras las organizaciones surgirían según Barnard, porque las personas desean

comunicarse las unas con las otras, porque tienen voluntad de servir y son capaces de compartir

un propósito. En sus primeras fases, puede que las organizaciones sean muy informales, pero sólo

121

perdurarán aquéllas que se formalizasen y precisen mejor el objetivo que persiguen y que en cada

momento las mantiene unidas. Sólo así podría llegar a ser eficientes, es decir, podrían alcanzar el

objetivo común sin que lo frustre el propio desorden de una vitalidad sin control. Desde este punto

de vista, la eficiencia de una organización depende de que se mantenga la voluntad de cooperar

de todos sus integrantes que, a su vez depende del grado de satisfacción de los integrantes en el

logro de sus propósitos particulares. Luego, en opinión de Barnard, una organización eficiente es

aquélla en la que el diseño formal, que establece el objetivo común, no sólo no debilita la tendencia

natural a la cooperación, sino que la encauza y la refuerza. En consecuencia las organizaciones

pueden definirse, según Barnard, como estructuras racionales encaminadas a reforzar la tendencia

natural a la cooperación, propia de la naturaleza humana.

El modo de crear y mantener la voluntad de cooperar, lo que da estabilidad y permanencia

a las organizaciones, es para Barnard la autoridad, que constituye el núcleo de toda teoría de la

organización. Para estudiar la estructura de la autoridad en el seno de las organizaciones, Barnard

distinguía dos aspectos. Por un lado, el que procede de abajo arriba, el llamado aspecto pasivo de

la autoridad, que consiste en la creación informal de un ámbito de disposición a la obediencia,

delimitado por unos amplios criterios de aceptabilidad, de tal modo que las órdenes que estén

dentro de esos criterios se cumplan sin discusión. Ese ámbito constituye lo que Barnard llamaba

“zona de indiferencia”, algo parecido a una especie de “opinión pública” en el seno de la

organización que de modo informal establece los límites de lo que se puede y no se puede mandar.

El otro aspecto de la autoridad va de arriba abajo y consiste en la información formalizada, esencial

para el logro del objetivo común, que tiene como objetivo el mantenimiento de la unidad de la

organización.

La autoridad se constituye, según Barnard, a partir de la conjunción de estos dos tipos de

información: la que proviene de la “zona de indiferencia”, u “opinión pública” de la organización, y la

que procede de la cabeza de la organización, en forma de órdenes y directrices concretas. Esa

conjunción no es espontánea, sino que en opinión de Barnard necesita diseñarse. Para ello

proponía la creación de un buen sistema de comunicación que permitiese que la “opinión pública”

de la organización, convenientemente informada, coincidiera con los objetivos comunes fijados por

los directivos. Como puede verse, Barnard reducía el problema de la autoridad a una cuestión de

comunicación o mejor aún a gestión de la información. De un modo típicamente ilustrado, seguía

pensando que la formación de una voluntad de cooperación era un problema de racionalidad, de

mejor y más exacta información.

Aunque Barnard no tenía una visión negativa del papel de lo informal y espontáneo, no por

ello dejó de considerarlo como una resistencia potencial a las decisiones explícitas de la

122

organización formal, algo que podía dar al traste con los objetivos propuestos por los directivos o al

menos provocar su revisión y en algunos casos su abandono. Por eso, consideraba que la función

principal del ejecutivo era lograr que la organización informal se integrara en el sistema de

comunicación de arriba abajo, de tal modo que la autoridad fuese vigorosa y la empresa llegase a

funcionar como un eficiente método de cooperación. El sistema de comunicación que en su opinión

era básico para construir la autoridad en el seno de una organización debía diseñarse de tal modo

que no se enfrentase con la “zona de indiferencia”, sino que la asumiese como parte importante de

ese sistema. Esto podía lograrse estableciendo un adecuado sistema de incentivos, criterios de

selección y entrenamiento de los empleados. Una señal de que se había logrado la consolidación

de la autoridad en el seno de la organización podía ser una notable reducción de la necesidad de

emitir órdenes formales. Ello evidenciaría que se había producido una importante disminución de

las influencias indeseables, o un fuerte incremento de las tendencias deseables a la cooperación.

En tal situación, el ejecutivo no tendría necesidad de fijar los objetivos comunes de forma muy

detallada; bastaría con que lo hiciese de manera muy general ya que cada participante a través de

un entorno informal convenientemente controlado lo haría manteniendo siempre la voluntad de

cooperación con el objetivo de la empresa.

Enfrentado al problema de la separación entre realidad y lenguaje, Barnard se dio cuenta

de que la clave estaba en el concepto de autoridad, que él definía como el mantenimiento de una

voluntad de cooperación con un objetivo común. Pero el prejuicio positivista que de algún modo

persistía en el enfoque de Barnard, le llevó a reducir el problema de la autoridad al diseño de un

lenguaje más explícito, más rico en información, que permitiese manipular la realidad hasta hacerla

coincidir con los intereses del diseñador de ese lenguaje. Barnard seguía manteniendo una

concepción racionalista de la acción humana, que le llevó de modo inexorable al enfrentamiento

entre dos tipos de racionalidades utilitaristas; de un lado, la del individuo subordinado y de otro la

del individuo directivo. Dos racionalidades que se comportaban del mismo modo pero en sentidos

contrarios. Es decir, desde el punto de vista de la racionalidad del directivo los objetivos del

subordinado podrían calificarse de vitalistas y poco racionales; mientras que desde el punto de

vista de la racionalidad del subordinado, sucedería exactamente lo contrario. No debería entonces

extrañar que al final Barnard diese al problema de la autoridad y la cooperación una solución

mecanicista. Es decir que considerase la autoridad como resultado de un equilibrio de fuerzas

contrapuestas. En otras palabras una organización eficiente sería aquélla en la que todos sus

integrantes hubiesen logrado una situación de equilibrio entre lo que aportaban y lo que recibían.

Sólo eso les haría mantener la voluntad de cooperar con el objetivo común. Era ésta una solución

que exigía como recordaba Barnard, que la organización convirtiese las iniciativas personales en

motivaciones impersonales pues sólo entonces sería posible un equilibrio de tipo mecanicista.

123

La idea de cooperación que tenía Barnard requería que cada uno de los cooperantes

potenciales realizase un cálculo continuado de la ventaja que le reportaría mantener su decisión de

cooperar. Se trataba de una manera de entender la cooperación que revelaba a las claras la

influencia de la sociología de Parsons sobre la teoría de la organización de Barnard. Quedaba

patente que sin ventaja individual calculable la cooperación carecería de sentido. El problema era

que entonces sólo cabría el tipo de cooperación que pudiese expresarse mediante un equilibrio

estático. Algo que podría ser válido para explicar cómo “cooperaban” las piedras de un puente para

que éste no se derrumbase, pero que nada tenía que ver con la naturaleza dinámica de la

cooperación humana. Además, para que ese cálculo que realizaban los miembros de la

organización fuese posible, sería necesario que todos dispusiesen de información perfecta, con lo

que, en el fondo, Barnard volvía a incurrir en lo que dio origen a la visión mecanicista de la

realidad. A pesar de su empeño Barnard nunca terminó de librarse del prejuicio de que la

racionalidad humana sólo era posible en un mundo de información explícita y perfecta. Este

planteamiento estaba implícito de algún modo en el convencimiento que Barnard tenía que el

problema de la autoridad se podía resolver con mayor información. Su insistencia en la dimensión

cognitiva, en la importancia de la información y la comunicación, le llevó a sostener un tipo de

racionalidad más propia de los mecanismos que de las organizaciones. Con ello ponía en duda su

propia tesis de que la estabilidad e integración de las organizaciones se lograría por consenso

entre individuos racionales. ¿De qué racionalidad estaba hablando? ¿Podrían existir esas

racionalidades separadas e inconexas?

Parece como si para Barnard la información fuese una especie de droga que llevaba a los

individuos a comportarse de un mismo y único modo; un verdadero instrumento de manipulación

que cambiaba los estados internos y que llevase al “consenso”, la “autoridad” y la “cooperación”.

Es decir, según Barnard, la resistencia del obrero a la cooperación era un problema de falta de

racionalidad o lo que es lo mismo de falta de información. Convenientemente informado y en

cuanto hedonista racional, el obrero se daría cuenta de la ventaja que le representaría colaborar

con las metas comunes de la empresa. En este sentido, el planteamiento de Barnard mantenía una

continuidad con la teoría utilitarista de la educación expuesta por Bentham en su proyecto del

panóptico. Era una función del directivo inculcar fines morales y fomentar la cooperación

productiva, para lo cual debía crear el entorno adecuado mediante manipulación informativa. Para

Barnard como para Owen y Bentham moralizar era lo mismo que crear cooperación y fomentar la

racionalidad instrumental. Era éste un tipo de educación propia de quienes opinaban que el obrero

era alguien pasivo y hedonista que necesitaba estar continuamente controlado y orientado.

Es evidente que Barnard no supo resolver la tensión entre los requerimientos de lo

crematístico, impuestos desde arriba por los directivos de la empresa, y la aparente resistencia

124

pasiva de lo comunal que venía desde la espontaneidad de los de abajo. En realidad, su

aportación no pasó de establecer una distinción entre lo que llamaba “entorno promulgado”,

sistema de normas y valores estructurado en metas y submetas que el líder establece; y el llamado

“entorno de indiferencia”, basado en la inclinación natural a la cooperación, en la tendencia al

gregarismo y la subordinación, que el directivo debía aprovechar para manipular

convenientemente. Aunque sostuvo que sin esa dimensión informal y espontánea, el aspecto

formal de la organización no era más que un diseño lógico inoperante, no supo descubrir la

racionalidad propia de esa manera de comportarse, que él juzgaba como vitalista y de algún modo

poco racional. Barnard recomendaba que la organización formal fuese abierta y actuase como

depósito donde recoger, depurar y almacenar todos aquellos modos de hacer, costumbres, etc.,

surgidos de lo informal, que se situasen en la dirección de los intereses promulgados. Por eso

dentro de unos ciertos límites, pensaba que debía fomentarse y apoyarse la naturalidad de la

cooperación. Mediante un adecuado manejo de la información, el directivo debía establecer un

elevado nivel de cooperación, crear un fuerte sentido de propósito común y reforzar los

compromisos mutuos, que vendrían a ser los mejores modos de control. Recomendaciones todas

ellas muy interesantes y sugerentes, pero que no pasaban de ser buenos deseos, ya que no se

apoyaban en una sólida teoría de la acción humana que les permitiese un tipo de recomendación

más operativa y mejor fundamentada.

En cualquier caso, fue mérito de Barnard haber abierto el camino hacia lo que ahora se

conoce como cultura corporativa o teoría de la cooperación. Es muy revelador del tono

postmoderno que impregnaba el enfoque de este autor que afirmara, de modo explícito, que la

tarea del ejecutivo tenía más que ver con el arte que con la ciencia, con la estética que con la

lógica.

5.4 P. SELZNIK: LA ORGANIZACIÓN COMO INSTITUCIÓN

Podría decirse que el objetivo que Selznick se propuso fue superar, mediante un enfoque

institucionalista, el dilema que Barnard había planteado entre el aspecto comunal y el funcional de

la empresa y que no había sabido resolver de un modo satisfactorio. De forma novedosa, Selznick

consideraba el aspecto informal de la organización como manifestación del proceso de

institucionalización desarrollado en su seno y que en esencia consistía en un proceso de

aprendizaje sobre cómo adaptar un objetivo diseñado formalmente y a priori a las siempre

cambiantes y difusas condiciones vitales del entorno. Lo informal, en cuanto parte constitutiva de

una organización, no debía verse como un impedimento algo que debía ser controlado y sometido

a la formalización de un diseño a priori. Se trataba de una manifestación del modo de dar vida a

ese diseño, de lograr que funcionase en la realidad, que se convirtiese en algo capaz de

125

evolucionar con el tiempo sin perder su identidad. Sin ese proceso de aprendizaje que surge con

ocasión del contraste entre lo diseñado y la realidad, el proyecto formal permanecería en el plano

de las ideas y no se podría decir nada de su capacidad creadora efectiva. El veredicto último sobre

las posibilidades de un diseño de organización lo otorga el contraste con la realidad que, de algún

modo, siempre lo modifica e, incluso en algunos casos, puede llegar a rechazarlo, provocando una

completa revisión del diseño inicial. Fue mérito de Selznick ser el primero en darse cuenta de que

las organizaciones no son simples sistemas racionales, sino realidades con vida propia y en

consecuencia con conductas singulares e irrepetibles, que sólo pueden entenderse plenamente

desde la perspectiva de su evolución histórica.

Mientras que desde el punto de vista de Barnard la racionalidad era algo perfecto propio de

un diseño abstracto y formal, desde el enfoque de Selznick, que estaba muy influido por el

pragmatismo de Dewey, la racionalidad era la experiencia adquirida en el modo de resolver con

éxito los problemas de cada día. Por ese motivo, para Selznick una organización no podía ser un

diseño encerrado en su propia coherencia lógica, sino un proceso de aprendizaje abierto e histórico

que sólo se podía llevar a cabo mediante el continuo contraste entre los diseños formales y los

problemas que plantea la realidad cotidiana e inmediata. Lo informal o imprevisible de las

organizaciones sería precisamente lo que manifiesta la apertura de lo formal a la realidad del

entorno y aún más importante, lo que permite el desarrollo de valores y creencias que constituyen

el principio vital de toda empresa. Si se supusiese que las empresas no son otra cosa que diseños

formalizados como pensaban los neoclásicos, todas las empresas serían idénticas y seguirían la

misma conducta. Esto es lo mismo que decir que eran sistemas cerrados con información perfecta,

que no podían aprender de su contraste con el medio.

Fue precisamente el descubrimiento del aspecto informal y no previsible de la organización

que hizo Mayo, lo que llevó a la necesidad de cambiar ese enfoque mecanicista y a reconocer la

empresa como un sistema abierto, con capacidad de aprendizaje y en consecuencia con

posibilidad no sólo de modificar su conducta, sino también su propio diseño formal e incluso sus

objetivos. Sólo a partir de este nuevo enfoque, las empresas se consideraron como procesos de

aprendizaje que se constituían a lo largo de sus respectivas historias desarrollaban sus propias e

irrepetibles conductas que las distinguían de sus competidoras. Así Selznick sostenía que sólo

mediante el estudio de ese proceso temporal de tensión entre lo informal y lo formal se podía

acceder a una verdadera teoría de la organización. La fijación a priori de los objetivos formales de

la empresa no debía considerarse algo tan importante como pensaba Barnard, pues en realidad

éstos eran algo práctico y operativo, que se iba configurando en la medida en que se realizaban.

Por eso mismo, formaban parte del proceso de institucionalización que era la esencia de las

empresas.

126

Sin embargo, el enfoque institucionalista de Selznick seguía lastrado por la limitación de un

enfoque predominantemente racionalista o positivista. Seguía manteniendo el prejuicio de que lo

informal, en cuanto no previsible no podía considerarse racional al menos de acuerdo con los

criterios positivistas. Por ello solo podía juzgarse como algo perteneciente al ámbito de los

sentimientos o de los valores. Era ésta una postura que recordaba a la filosofía política de Burke,

según la cual todo lo tradicional, la experiencia recibida del pasado no tenía estructura racional. Era

lo que Burke llamaba un prejuicio, algo carente de sentido lógico y no formalizable, pero

consolidado por una práctica inmemorial. Para Burke era ridículo admitir que una constitución

formalizada y escrita podía abarcar la totalidad de los aspectos que daban vida a una nación.

Ningún plan racional y abstracto describía exhaustivamente la realidad viva de una nación. En el

delicado y muchas veces inarticulable lenguaje del crecimiento orgánico de una sociedad surgían

fines y necesidades que nadie había diseñado, ni previsto y que sin embargo, resultaban

esenciales para la buena marcha de esa sociedad. De una manera muy similar, Selznick describía

la vida de cada empresa como una lucha continuada por articular lo informal y lo racional. Sólo a

través de esa articulación podía adaptarse a las influencias del entorno sin perder su identidad. Ese

proceso daría como resultado una “historia natural” propia de cada empresa, cuyo estudio serviría

para entender sus lastres y sus potencialidades. El presente de una organización tenía su

explicación en su pasado en el modo como se había ido constituyendo con el paso del tiempo. La

empresa en cuanto algo vivo necesitaba de una estabilidad variable o de una variabilidad estable.

Es decir, requería un objetivo bien definido, pero variable, que solo era posible con la vitalidad de la

organización informal que actuaba como canal de comunicación entre la estabilidad y la novedad.

En la terminología de Selznick, la palabra “organización” se refiere a la estructura formal, la

que engendra eficiencia y dirige las energías hacia un objetivo concreto. Algo de carácter

instrumental que se ajusta a la lógica de los ingenieros, en la que los objetivos están claros y bien

definidos y, por tanto, es accidental y fácilmente cambiable. Por el contrario, la palabra “institución”

designa aquellos aspectos surgidos de modo espontáneo y no programado, en respuesta a las

imprevisibles condiciones del entorno. Esto tenía que ver con lo sociológico y lo cultural, aspectos

en los que los valores no son patentes ni claros, y en los que prima el mantenimiento de la

cohesión del grupo. En cualquier caso, no se trata de dos realidades separadas, sino que la

“organización” está como permeada por la “institución”, de tal modo que sólo mediante esa

simbiosis la meta fijada por la “organización” resulta alcanzable. Esto explica el carácter peculiar de

cada organización o empresa.

En el seno de la empresa habría según Selznick un proceso dinámico de

institucionalización, un crecimiento espontáneo y orgánico que, convenientemente manejado,

permitiría la absorción de las presiones tanto internas como externas. La acción de este proceso se

127

manifestaría en forma de resistencia a la despersonalización y al aislamiento propio de la

funcionalidad y llevaría por ejemplo a que los miembros de una organización se interesasen por

tareas distintas a las que tuviesen asignadas, para involucrarse en los problemas que afectasen a

la totalidad. Por eso, Selznick propugnaba un determinado estilo de dirección que denominaba

liderazgo institucional. Lo esencial de este tipo de liderazgo es que la empresa debe considerarse

como una institución y por tanto sería equivocado reducirla a un problema de aumento de eficiencia

e insistir exclusivamente en la implantación de técnicas de organización esencialmente neutrales.

Si se adoptara esa actitud se perdería de vista que cada organización actúa como un proceso

irrepetible de aprendizaje y en consecuencia no sería posible detectar lo propio y singular de cada

organización, ni se llegaría a conocer la fase de desarrollo en la que ésta se encontrase. La

eficiencia que relaciona los medios con los fines sólo sería aplicable como criterio absoluto de

organización cuando se diera por supuesto que medios y fines están fijados es decir, cuando la

organización se considera algo fijo e inamovible. Sólo en este caso la empresa se reduciría a un

problema técnico de conectar los medios con los fines. Pero cuando la empresa se considera un

proceso de aprendizaje, los fines están siempre en continua definición, y lo mismo sucede con los

medios. Por ello, la eficiencia no puede elegirse como criterio absoluto de organización.

Selznick consideraba la organización como algo más que una combinación de intereses

financieros inmediatos. En su seno se planteaban problemas institucionales de aprendizaje que no

se podían resolver sólo desde el plano inferior de la técnica y la eficiencia. Por eso, la misión más

importante del tipo de liderazgo que él propugnaba era llevar a cabo una tarea de potenciación de

ese aprendizaje, de impulso de los modos en los que el diseño a priori podía adaptarse a nuevos

entornos y perspectivas. Es decir, este tipo de liderazgo tenía que infundir valores en el seno del

proyecto que era el único modo de dar vitalidad y fuerza a cada organización. Una tarea que

Selznick definía como la “incorporación institucional de un propósito” que iba más allá de la simple

aplicación de criterios estáticos de eficiencia y que se dirigía a promocionar y a defender lo que

constituye la competencia distintiva de cada organización.

A medida que el proceso de institucionalización avanzase la empresa configuraría su

carácter distintivo, se iría haciendo peculiarmente competente (o incompetente) en una

determinada clase de trabajo. Los términos “institución”, “carácter organizativo” y “competencia

distintiva” que utilizaba Selznick hacían referencia a ese proceso de convertir una estructura

técnica en un verdadero organismo social. Un proceso que requería de apertura a la realidad a

través de lo informal. La función del líder sería gobernar y orientar el proceso de transformar una

organización en una institución. Para ello no debería olvidar que la función más importante de las

instituciones era proporcionar un marco legal y moral para la acción colectiva, donde los individuos

aprenderían a contraer y a cumplir compromisos. La finalidad de este tipo de liderazgo sería

128

reforzar esos compromisos e inculcar la cultura corporativa. Para ello era imprescindible entender

que las resistencias del medio no eran un obstáculo, sino una oportunidad de formación y

crecimiento.

Bajo un cierto aspecto el estudio de las instituciones era para Selznick comparable al

estudio clínico de la personalidad. De la misma manera que se suponía que la personalidad tenía

una génesis o un desarrollo histórico, también las empresas se constituían a lo largo de un proceso

en el que aprendían a resolver problemas planteados por un entorno siempre cambiante. Así como

el mantenimiento de la identidad básica de una persona tenía que ver con la integridad del self, el

rasgo propio o self de cada organización, dependía de cómo se hubiese desarrollado el proceso de

integrar lo formal con lo informal. Así los distintos tipos de empresa responderían a las diversas

formas en que se hubiese realizado ese proceso de integración. Dirigir una empresa sería muy

parecido al diagnóstico de un problema de formación de identidad y a la planificación del diseño de

la terapia adecuada.

Aunque Selznick reconocía que la lealtad era el ingrediente imprescindible para infundir

vida a una organización, cuando se enfrentaba con el hecho de que el mantenimiento de este

compromiso podía cuestionar la autonomía del líder, no sabía como reaccionar y acababa

recurriendo a una extraña alquimia de espontaneidad y manipulación que no proporcionaba

soluciones de ningún tipo.

129

II PARTE: TEORÍAS DIRECTIVAS DE LA EMPRESA

6. SESIÓN I

La discusión sobre la naturaleza y fines de la empresa, toma un álgido tono, cuando los

marginalistas proponen que la empresa ha cambiado su forma, pasando a ser lo que actualmente

se conoce como “Corporate Management”, o Administración Corporativa, en donde las empresas

son dirigidas por expertos, técnicos en gestión que usan y “juegan” para este propósito con el

dinero de los accionistas. La perversión que Adam Smith preveía en su obra, denominándola “The

Money of Others”. A ese respecto, se recomienda ver la película dirigida por Danny de Vito

llamada “Others People Money”, la cual ilustra perfectamente el marginalismo.

TEMA CENTRAL

Teorías “Directivistas” de la Empresa

OBJETIVO DEL TEMA:

Al finalizar el estudiante debe estar en capacidad de:

1. Aplicar la administración corporativa al dirigir empresas.

2. Tomar las mejores decisiones en cuanto al uso del dinero dentro de la empresa.

3. Discernir entre los conceptos de Propiedad y Direccion

TEMAS A IMPARTIR:

- Las teorías “directivistas” de la empresa - El modelo de Baumol

- Propiedad y dirección - El modelo de Marris y Williamson

ACTIVIDADES:

1. Presentación Magistral

2. Cine Foro: Película Other´s People Money. Danny de Vito.

MATERIAL DE APOYO

1. Presentación Power Point.

2. Resúmenes de Conferencias y Documentos Dr. Martínez Echevarría

130

6.1 LA REACCIÓN NEOCLÁSICA. LA CONTROVERSIA MARGINALISTA

45Desde 1939 hasta comienzos de los años cincuenta tuvo lugar la controversia

marginalista. En una primera aproximación tomó la forma de una discusión sobre las

posibilidades del modelo neoclásico para dar explicación satisfactoria de lo que sucede en las

empresas. Se ponía en duda que el principio marginalista de igualdad entre el ingreso y el costo

marginal fuese el criterio básico que guiaba al empresario a la hora de tomar decisiones. Sin

embargo, más allá de este aspecto formal, fueron muchos los temas de fondo objeto de

controversia. Se tratará de exponer de la manera más resumida y ordenada posible.

Entre los hechos que pusieron en duda el principio marginalista destacan los cambios

en la propiedad y en la estructura organizativa que se estaban produciendo en las grandes

empresas modernas. La continuada preocupación por mejorar la eficiencia productiva y la

necesidad de asegurar la recuperación de las inversiones necesarias cada vez mayores

obligaron a un mayor control sobre el mercado. Esto provocó un fuerte crecimiento del tamaño

de las empresas, obligadas a adoptar una estructura con una cada vez mayor separación entre

propiedad y dirección. Los elevados volúmenes de capital que exigían esas grandes empresas

sólo podían conseguirse mediante las aportaciones de una multitud de accionistas. Este reparto

llevó a la despersonalización de la propiedad de la empresa.

De esta forma fue desapareciendo poco a poco la figura del propietario individual, que

se suponía actuaba con toda la información necesaria y con toda la capacidad de decisión, para

dar lugar a una propiedad anónima repartida entre una multitud de accionistas con muy poca

información sobre lo que en realidad sucedía en el interior de la empresa. En estas grandes

empresas la dirección quedaba en manos de un conjunto de agentes delegados, en la mayoría

de los casos asalariados, que actuaban en nombre de los intereses de ese nuevo tipo de

propiedad anónima. La gran magnitud y complejidad de las operaciones en esas empresas

hacía que los directivos se viesen obligados a actuar sin disponer de toda la información, sino a

partir de estimaciones y expectativas más o menos fiables que, en cualquier caso, eran más

fiables y directas que las de los accionistas. En las grandes empresas la organización pasó a

desempeñar un papel de gran importancia en la toma de decisiones. Sin ella no era posible

reunir ni controlar la información, ni por supuesto tomar decisiones, ni llevarlas a cabo.

45 En la American Economic Review, entre marzo de 1946 y marzo de 1947, se publicaron varios artículos de R. A. Lester (1946, 1947), F. Machlup (1946, 1947) y G. J. Stigler (1946, 1947), que discutían sobre la validez del marginalismo, más concretamente del principio de la productividad marginal, para explicar la demanda de trabajo.

131

La organización resultaba indispensable para controlar lo que sucedía en el interior de

las empresas y para mantenerlas unidas. Sin su apoyo, la función de los directivos sería

irrealizable. En consecuencia, la idea neoclásica de considerar la empresa como un agente

individual sin estructura interna dejaba de tener sentido.

Esta nueva estructura de las grandes empresas modernas planteaba la necesidad de

explicar cómo se puede dirigir en un entorno de incertidumbre y sobre todo cómo se puede

lograr que los directivos actúen de acuerdo con los intereses de los accionistas y no de los

suyos propios. La clave para resolver este problema vino a partir de la constitución de un

mercado en el que se compraban y vendían títulos de empresas (acciones). A través de la

cotización de las acciones en ese mercado se realizaba un proceso de evaluación de los

resultados de las empresas y en consecuencia de la competencia profesional de sus equipos

directivos. De este manera una propiedad atomizada y por eso mismo “variable” podía provocar

una subida o una baja de la cotización de las acciones asegurando que los directivos se

comportaran del modo que de ellos se esperaba. En cualquier caso quedaba patente que en el

seno de la empresa hay una diversidad de intereses -por una parte los directivos, por otra los

empleados, por otra los propietarios- que hace todavía más difícil mantener la idea de que la

empresa se guía por una simple conducta elaborada a partir de la maximización de una única

función de utilidad.

La realización de encuestas entre empresarios había puesto de manifiesto que los

hombres de negocios46 no seguían el modelo de maximización de beneficios, sino que más

bien se guiaban por reglas confirmadas por la experiencia, por lo general encaminadas a limitar

los riesgos más que a aumentar los beneficios. Todo parecía indicar que los empresarios no

trataban de maximizar, sino más bien de lograr, a largo plazo, un nivel satisfactorio de

rendimientos.

Esto último planteaba dudas sobre cuál debía ser el horizonte temporal con el que se

podría aplicar el supuesto criterio marginalista de maximización47. No era posible afirmar que el

objetivo de maximizar a largo plazo se dedujera de la igualdad a corto plazo entre ingreso

marginal y costo marginal. Sólo en el caso de que las decisiones que se tomaran a corto plazo 46 Una vez que Robinson y Chamberlin definieron la industria como una colección de empresas en equilibrio, resultaba razonable, en el contexto de la metodología predominante en Cambridge, preguntar a los empresarios si se comportaban suponiendo que sus empresas estaban en equilibrio. También era razonable que se interpretara la respuesta negativa como una evidencia de que la aplicación de la teoría del equilibrio requería revisión. 47 Este debate duró hasta finales de 1960, con aportaciones como la de R. A. Gordon (1948), y las que aparecen en tres números de Oxford Economic Papers (1954, 1955, y1956) dedicados al estudio del problema del “long-run profit-maximization”, con contribuciones de H. R. S. Edwards, F. H Hahn, J. Hicks y P. Streeten.

132

fueran independientes unas de otras, lo cual es poco realista, la maximización del beneficio a

corto plazo comportaría la maximización a largo plazo. En la realidad, las decisiones de las

empresas tienen que ver con los condicionamientos heredados de su historia pasada. Los

aciertos y errores cometidos en el pasado se van acumulando y condicionan las decisiones

presentes en cuyo caso la idea de maximizar en un instante de tiempo deja de tener mucho

sentido.

La conjunción de todos estos aspectos ponía en duda la hipótesis de la competencia

perfecta. Las series históricas de precios, en mercados oligopolistas, mostraban una alta

estabilidad y permanecían constantes frente a las oscilaciones del comportamiento del

mercado48, lo cual inclinaba a pensar que no era el mercado el que fijaba los precios, sino que

éstos se determinaban por referencia a la estructura de costos medios. El oligopolio y no la

competencia perfecta, parecía ser el tipo de mercado en el que normalmente se desenvolvían

las grandes empresas. Es decir éstas reaccionaban con gran sensibilidad y prontitud a las

acciones de sus competidores, pero lo hacían lentamente respecto a los movimientos de la

demanda. La principal preocupación de ese tipo de empresas parecía ser más la fijación de

precios que la determinación del volumen óptimo de producción, como mantenía la teoría

neoclásica.

La operatividad del principio marginalista quedaba en entredicho. Las empresas

actuaban con desconocimiento de su curva de demanda y, por tanto, de sus ingresos medios y

marginales. Por eso mismo lo que les preocupaba era fijar el precio y no la cantidad. Una vez

fijado el precio, en función de algún criterio que juzgasen razonable, tratarían de aumentar sus

ventas tanto como fuese posible. El principio marginalista sólo parecía adecuado para un

mercado de precios muy flexibles, que subían y bajaban a la más pequeña variación en la oferta

o en la demanda, pero no para el caso del mercado oligopolista de las grandes empresas en el

que una vez fijados los precios no solían modificarse, ni siquiera cuando había fuertes

variaciones en la demanda o en los costos. Las grandes empresas preferían esperar a ver qué

podía suceder.

Dentro de las teorías que mantienen la validez del enfoque psicologista se expondrán en

primer lugar las llamadas teorías directivistas de la empresa, como las desarrolladas por Baumol,

Marris y Williamson. Según estos autores el problema no radica en la debilidad del enfoque

psicologista, sino en que hay que dejar de considerar a la empresa como un agente simple con una

48 En 1939 Sweezy publicó La demanda en condiciones de monopolio, obra en la que, a partir de los resultados obtenidos por R. Khan (The problem of duopoly), propuso la famosa curva de demanda quebrada para explicar que el precio de los productos en los mercados oligopolistas tiende a mantenerse rígido en lugar de variar, como suponía el modelo de la empresa neoclásica.

133

sola función de utilidad. En su lugar proponen justificar la conducta de la empresa como resultado

final del intento de cada uno de los agentes que la componen de maximizar sus propias funciones

de utilidad. Se podría decir que propugnan un mayor rigor en la aplicación del individualismo

metodológico. Este modo de explicar la conducta de la empresa representa un paso adelante

respecto a la primitiva idea neoclásica de considerarla como una “caja negra” con una sola función

de utilidad. Por primera vez se admitía que en el interior de la empresa existe una compleja

estructura que liga las diversas funciones de utilidad de cada uno de los agentes. Para manejarse

frente a esa complejidad, estos modelos recurren a la simplificación de suponer que entre todas

esas funciones de utilidad sólo tienen interés las de los directivos, cuyas conductas son

determinantes para la marcha de la empresa.

6.1.1 Baumol o la centralidad de lo financiero. El modelo de Baumol se caracteriza porque toma el

volumen de ventas como la variable de mayor peso en la función de utilidad de los directivos. Ello

se debe a que es precisamente la tasa de crecimiento del volumen de ventas uno de los factores

que los analistas financieros tienen más en cuenta a la hora de decidir sus inversiones en Bolsa y

por tanto el factor que más influye en el aumento de la capitalización bursátil de la empresa.

Cuando sube el volumen de ventas de una empresa, tiende a elevarse su cotización y en

consecuencia el “precio de mercado” de sus directivos, que pueden entonces negociar mayores

retribuciones bajo la amenaza implícita de que podrían aceptar ofertas de empleo de la

competencia. Además, maximizar la tasa de crecimiento de las ventas es una meta más objetiva

que la de maximizar los beneficios que como todo el mundo sabe tienen un fuerte componente de

arbitrariedad contable. Por último, aunque no menos importante cuando las ventas crecen los

empleados están más satisfechos y hay menos conflictos en la marcha de la empresa.

Todo esto parece llevar a Baumol a la idea de que el objetivo prioritario de los directivos

debería ser mantener un ritmo creciente en el volumen de ventas, siempre que fuese

compatible con un nivel satisfactorio de beneficios. Es decir es necesario seguir un tipo de

gestión que puede calificarse de conservadora. Habría que huir tanto de la introducción

continua de novedades, con el fin de impulsar el crecimiento continuo de las ventas, lo que

podría llegar a poner en dificultades el logro de un nivel satisfactorio de beneficios como de no

llevar a cabo ninguna inversión lo que podría acabar con la pérdida de cuota de mercado. Es

decir, la política recomendable sería una vía media entre esos dos extremos, lo cual no parece

fácil de alcanzar.

A partir de estos supuestos básicos Baumol desarrolló diversas variantes de su modelo,

en las que intentó aproximarse más a lo que sucede en el comportamiento real de las

empresas. En todos los casos supone que las empresas o mejor dicho sus directivos sólo

134

compiten en los mercados financieros. Un supuesto que no deja de sorprender, pues parece

que el hecho de que los directivos constituyan un oligopolio en el mercado de productos, donde

no es posible ignorar las reacciones de los competidores, y cómo eso influye en el

comportamiento del mercado financiero, es algo que no constituye problema para Baumol. Este

autor sostiene que no es necesario estudiar en detalle esas reacciones, ya que se puede

suponer que los mercados financieros las reflejan de algún modo. En cualquier caso, esa

actitud de ignorar esta curiosa dicotomía no se puede obviar tan fácilmente. No es fácil explicar

cómo se puede armonizar un oligopolio por el lado del producto con una competencia perfecta

por el lado de la financiación. No se entiende muy bien que los directivos puedan maximizar la

tasa de crecimiento de las ventas, cuando ignoran todos los efectos que pueden seguirse para

su propia empresa y para el equilibrio de la industria. Algo que, ni siquiera desde el punto de

vista neoclásico, es fácil de justificar.

6.1.2 Marris o la complejidad psicológica del directivo. El modelo de Marris es una variante del de

Baumol, en el que el objetivo de los directivos sería lograr una tasa equilibrada de crecimiento de la

empresa que se supone ocurre cuando la razón entre la demanda del producto y la oferta de

financiación es máxima. Un planteamiento en el que se mantiene la idea de que la conducta global

de la empresa es un reflejo del empeño de los directivos por maximizar su función de utilidad sujeta

a las restricciones que provienen tanto de la propia habilidad del equipo directivo como del nivel de

cotización y de dividendos que hay que mantener para no ser eliminados de la dirección.

En este modelo, la función de utilidad de los directivos, además de la retribución

monetaria directa, incluye entre otros, factores como el estatus o prestigio, el poder o capacidad

de decisión, la seguridad en el puesto. Y en la función de utilidad de los accionistas, además del

nivel de beneficios, se incluyen el volumen de producción, el volumen de capital, la cuota de

mercado, la imagen pública de la empresa. La correcta correlación entre ambas funciones de

utilidad se produciría con un crecimiento del tamaño de la empresa, que puede medirse por el

volumen de capital, la producción, el ingreso o la cuota de mercado, sin que sea posible lograr

un consenso sobre cuál de ellos es el factor decisivo. Marris optó por una tasa estacionaria de

crecimiento, en la que las magnitudes económicas relevantes crecen simultáneamente, de tal

modo que la maximización a largo plazo de la tasa de crecimiento de cualquiera de ellas puede

suponerse equivalente a la maximización a largo plazo de las otras.

El crecimiento y el mantenimiento de un nivel de beneficios son objetivos no fácilmente

compatibles. El empeño por el logro del máximo beneficio no asegura, sino todo lo contrario, el

logro del máximo ritmo de crecimiento. Relación problemática que pone de manifiesto que no es

sencillo establecer lo que podría definirse como una conducta maximizadora, y que hace muy

135

difícil explicar por qué los accionistas se conforman con un cierto ritmo de crecimiento,

compatible con un determinado nivel de beneficios, o por qué los directivos adoptan una postura

conservadora, resultado de una especie de pacto entre posturas extremas.

Por encima de estas ambigüedades, Marris sostiene que los directivos no maximizan el

tamaño absoluto de la empresa, cualquiera que sea el modo de medirlo, sino su tasa de

crecimiento. Para justificar esta elección apela al hecho de que los directivos prefieren ascender

dentro de una empresa en crecimiento que trasladarse a una más grande, en la que el ambiente

podría ser hostil al recién llegado y en la que tendría que dedicar mucho tiempo a adaptarse a la

nueva organización y tener la posibilidad de ascender. Tanto propietarios como directivos

prefieren las empresas en crecimiento, aunque de momento sean pequeñas.

Uno de los mayores inconvenientes de este modelo es que supone que las empresas

pueden vender prácticamente todo lo que quieran, aún contra la resistencia de los

consumidores, y que pueden lanzar nuevos productos con la seguridad de colocarlos en el

mercado. Tampoco añade nada esencial al modelo de Baumol. La única novedad que introduce

de manera explícita es la política de financiación en la toma de decisión de los directivos que

influida por Penrose, admite la existencia de un límite al crecimiento que proviene de la

competencia profesional del equipo directivo.

6.1.3 Williamson o la medición del poder. El modelo de Williamson ahonda en el refinamiento

psicologista de la función de utilidad de los directivos, iniciado por Marris. Un proceso que de algún

modo es inevitable ya que si se toma la función de utilidad de los directivos como objetivo para

maximizar, se descubre enseguida que la motivación de una persona es una realidad subjetiva

muy compleja, y son muchos y variados los factores que hay que tener en cuenta y el modo en que

se pueden relacionar. Además, solo uno de esos factores, la retribución, es directamente

mensurable en términos monetarios, lo cual complica todavía más la fiabilidad de esa función de

utilidad. Por este motivo, Williamson se ha visto obligado a recurrir a los llamados “gastos de

prestigio”, que sirven para medir de modo muy indirecto la satisfacción que los directivos reciben

de factores distintos a la retribución monetaria. Se trata de unos gastos que, de algún modo, miden

la capacidad de control de un directivo sobre la totalidad de los recursos que genera la empresa,

expresión del prestigio e importancia que se le concede en el seno de su organización. Vendría a

ser símbolo de poder, estatus y prestigio profesional. Williamson afirma que el progresivo

incremento del volumen de ese tipo de gastos que se ponen a disposición de un directivo es reflejo

de la buena marcha y del prestigio de la empresa y del equipo directivo que la gobierna en los

mercados bursátiles.

136

Según este planteamiento, el prestigio y el poder de los directivos no sólo se reflejan en

la cantidad de emolumentos en forma de gastos de representación, oficinas lujosas,

automóviles de la empresa, etc., sino en la capacidad de decisión que se les confiere para

realizar inversiones más allá de lo que requieren las operaciones normales de la empresa. De

ese modo, los altos ejecutivos pueden obtener grandes satisfacciones llevando a cabo sus

proyectos favoritos. Tanto su aumento de poder como su capacidad de decisión reflejan la

posición estratégica de los directivos en el manejo de los destinos de la empresa.

Probablemente estos aspectos sean menos atractivos que las retribuciones monetarias

directas, puesto que implican restricciones en su libre disposición, pero pueden tener ventajas

fiscales, son menos visibles y llaman menos la atención de los accionistas y empleados de la

empresa.

El modelo de Williamson no añade nada especial a los anteriores, pero señala la

dirección a la que se ve abocada un enfoque que se limita a estudiar cómo la conducta de

individuos ambiciosos y egoístas, los directivos puede ser disciplinada por un mercado

supuestamente perfecto y eficiente, el financiero, que hace que las empresas se acaben

comportando “como si” efectivamente maximizaran sus rendimientos.

137

II PARTE: TEORÍAS DIRECTIVAS DE LA EMPRESA

7. SESIÓN II

En este enfoque, se considera que la empresa busca la maximización de los frutos del

mercado, para lo cual debe dominar a su competencia y establecer barreras a la entrada de futuros

y nuevos competidores

TEMA CENTRAL

La empresa y la estructura de la competencia

OBJETIVO DEL TEMA

Al finalizar el estudiante debe estar en capacidad de:

1. Afrontar las barreras que el mercado pueda presentar.

2. Discernir entre la competencia perfecta y competencia de mercado.

3. Aplicar la minimización de riesgos en la dirección de empresas.

TEMAS A IMPARTIR:

- La ausencia de la competencia perfecta.

- El modelo del coste pleno de Kalecki.

- Las barreras de entrada.

ACTIVIDADES:

1. Presentación Magistral

MATERIAL DE APOYO

1. Presentación Power Point.

2. Resúmenes de Conferencias y Documentos Dr. Martínez Echevarría

138

7.1 TEORÍAS “CONDUCTISTAS”: LA RACIONALIDAD FRENTE AL ENTORNO

Las llamadas teorías postkeynesianas de la empresa constituyen el primer intento de

estudiar sus aspectos institucionales sin abandonar de forma explícita el enfoque psicologista.

No siguen la línea directivista de realizar un análisis de la psicología de los directivos para

determinar la estructura de su función de utilidad, sino que dirigen su atención a la estructura de

la competencia con la que se enfrenta la empresa. En este sentido, en una primera impresión

podría parecer que no son teorías de la empresa sino del mercado, aunque luego se

comprueba que a partir de la estructura del mercado, inexorablemente se acaba prestando

atención a la estructura organizativa de las empresas. El calificativo que reciben proviene que

conectan de alguna forma con las críticas de Keynes al “laissez faire” y a la hipótesis del

equilibrio general normativo. Entre estas teorías se citara las elaboradas por P. W. S. Andrews

(1949), J. Steindl (1952), M. Kalecki (1954), J. S. Bain (1956), F. Modigliani (1958), P. Sylos

Labini (1962).

Los motivos que dan lugar a la aparición de este tipo de teorías provienen de la

constatación empírica, observada desde comienzos de siglo, de la tendencia a un continuo

crecimiento en el tamaño de las empresas, que ha llevado a algunas de ellas a alcanzar un

notable peso específico en las economías de sus respectivos países e incluso en algunos casos

en relación con la producción mundial. Resulta innegable que estas empresas tenían poder de

mercado, que controlaban los precios con lo que cada vez era más insostenible la hipótesis de

que actuaban en competencia perfecta. En algunos sectores industriales, no era en absoluto

realista suponer que la oferta estaba constituida por una multitud de empresas, pequeñas e

indistinguibles, que fabricaban lo mismo, del mismo modo, y sin capacidad para influir en los

precios de mercado. La realidad era que los nuevos gigantes industriales se comportaban como

“fijadores de precios” y “tomadores de cantidad”, en contraste con lo que suponía el paradigma

neoclásico. Todo lo cual vino a reforzar la opción teórica que a partir de la crítica de Sraffa

habían hecho Robinson y otros en favor del oligopolio y en contra de la competencia perfecta.

Todos estos modelos parten de la idea de que las empresas disponen de poder de

mercado es decir, que diseñan estrategias en función de su poder y reaccionan a las iniciativas

de sus competidoras. No se comportan como meras funciones de producción, que se limitan a

maximizar unos beneficios que aparecen o desaparecen en función del logro del equilibrio del

mercado, sino que son instituciones con vida propia que luchan para lograr sus objetivos, para

mantener e incrementar su poder.

139

La independencia de la conducta de las grandes empresas respecto a la hipótesis del

equilibrio del mercado se manifiesta en que éstas no reaccionan inmediatamente a las

variaciones de la demanda, modificando el precio de sus productos, sino que los mantienen

bastante estables frente a las variaciones a corto plazo de la demanda. Las grandes empresas

no se limitan a aceptar los precios fijados por el mercado, sino que determinan los precios de

sus productos siguiendo un complejo proceso en el que intervienen multitud de factores desde

la propia experiencia hasta su estructura de costos. Esta estabilidad de los precios frente a las

variaciones a corto plazo de la demanda revela la dimensión institucional de las empresas, que

hasta ahora había sido ignorada. Por primera vez se tomó conciencia de que lo institucional de

la empresa es un medio de lograr estabilidad frente a la incertidumbre de los imprevisibles

cambios del mercado que por otro lado son consecuencia de la propia actividad de los agentes.

Si se admite que las empresas se mueven en un entorno de incertidumbre el

lanzamiento de nuevos productos se convierte en una decisión compleja en la que hay que

comenzar por realizar estimaciones de sus demandas efectivas a largo plazo para luego fijar las

necesidades de financiación, de tal modo que teniendo en cuenta la inestabilidad de los flujos

monetarios a corto plazo, se pueda hacer frente a los pagos de los factores de producción y a

los costos de financiación de las inversiones realizadas. De esta forma, la idea de que las

empresas se guían por una hipotética maximización de los beneficios pierde sentido y todo

inclina a pensar que se guían por reglas institucionales surgidas de la propia experiencia o de la

ajena. Sólo la estabilidad institucional proporciona una base sólida para enfrentar la

incertidumbre reduciendo el abanico de posibilidades y haciendo posible la previsión. Conocer

las condiciones del entorno, la distribución de renta existente, los métodos de producción, la

tecnología disponible, las relaciones laborales dominantes, la estructura industrial, la

estratificación de clases sociales, etc., no son aspectos tan irrelevantes como pensaban los

primeros neoclásicos. El problema es que, aún admitiendo que lo institucional actúa como

medio para ayudar a resolver el problema de la incertidumbre, los neoclásicos no disponían de

explicación para un comportamiento no intencional ni consciente.

Al ser cada vez más difícil identificar el objetivo de la empresa con una simple conducta

maximizadora, se empezó a introducir como nueva definición del objetivo de la empresa

mantener su identidad y estabilidad frente a la variabilidad del medio. Es decir, a considerar la

empresa como una institución orientada a la supervivencia, que en cada momento tiene que

acertar en el diseño de la conducta más adecuada para hacer frente a los retos que

continuamente le plantean las variaciones de su entorno. Un acierto que se manifestará en que

el ahorro que se pone a su disposición se convierta en inversión efectiva y rentable. Si esto no

140

ocurriera, se pondría en peligro no sólo la supervivencia de la empresa sino en mayor o menor

medida el nivel de la demanda efectiva global que afecta a todas las empresas.

En este marco de incertidumbre, y con ese objetivo de supervivencia, el proceso de

fijación de precios que hacen las empresas tiene que ver con las convenciones y con el marco

institucional de la sociedad. Algo que depende a su vez del proceso histórico que ha dado lugar

a la estructura de la competencia, al grado de concentración industrial, a las barreras de

entrada y de salida de cada industria, a las colusiones y a muchos otros fenómenos de índole

institucional.

La hipótesis de la competencia perfecta, con su perfecta flexibilidad de los precios a las

más mínimas variaciones de la demanda, corresponde a un modelo de sociedad sin

instituciones y sin historia, compuesta de individuos iguales e aislados, que de un modo

incesante elaboran un pacto social. Una sociedad de masas gobernada por una hipotética

“voluntad” general en continua configuración. Sólo las decisiones que esos individuos

psicologistas adoptan, con independencia de toda estructura social e institucional, en función de

la información que en cada momento les llega, son relevantes para el orden de la sociedad. En

contraste con este modo de ver las cosas, los nuevos modelos post-keynesianos insisten en

que la incertidumbre en ese tipo de sociedad sería altísima y que, precisamente las empresas

con su estructura institucional, ayudan a reducir esa incertidumbre logrando que el mercado

pueda funcionar y mantener una cierta estabilidad. No se puede seguir afirmando que sea el

mercado el que explica la existencia de la empresa sino que ésta es una realidad con entidad

propia de algún modo imprescindible para un adecuado funcionamiento del mercado.

7.1.1 Teoría del “Coste Pleno” de Kalecki (1954). Para Kalecki las grandes empresas sólo llevan

adelante las grandes inversiones que tienen que realizar si disponen de un notable control sobre el

mercado, pues en caso contrario no estarían seguras de recuperarlas. Podría decirse que las

grandes empresas crean y controlan el mercado y no al revés como suponen los neoclásicos. No

se puede decir que el mercado sea para ellas una exterioridad ya existente, sino que mercado y

empresa se crean simultáneamente. Este gran volumen de inversión no sólo se destina a poner en

marcha una gran organización productiva, sino también a crear grandes redes de distribución y

ventas, imprescindibles para vender los nuevos productos.

La historia de la industria norteamericana vendría a confirmar que las hipótesis de

Kalecki eran ciertas. A finales del Siglo XIX, cuando se constituyeron las grandes empresas

ferroviarias y metalúrgicas, se descubrió que no existían mercados capaces de absorber los

enormes volúmenes de producción que había que vender para que esas inversiones fuesen

141

rentables. Esto hizo inevitable la creación de nuevos mercados y canales de distribución y

obligó a aumentar las inversiones financieras mucho más que lo inicialmente previsto. No se

trataba de introducirse en un mercado ya existente, con unos precios ya establecidos, sino de

crear al mismo tiempo los mercados y las empresas que los abastecerían. No se disponía de

precios de mercado que pudieran servir de referencia, como suponía el modelo neoclásico, sino

que hubo que fijarlos con el único criterio de recuperar las inversiones realizadas.

Para Kalecki, este tipo de empresas tiene un control casi absoluto del mercado y fija los

precios siguiendo el criterio del “costo pleno”. Es decir, añadiendo al costo medio de producción,

correspondiente a la tasa normal de utilización de la capacidad productiva instalada, un

“margen” suficiente para asegurar la recuperación de la inversión realizada.

El tamaño de este margen dependerá de varios factores, entre ellos de las condiciones

de financiación, de la estructura de costos y del grado de poder sobre el mercado. Este modo

de fijar los precios exige recurrir a la contabilidad financiera, pero sobre todo a la de costos. Es

decir, exige diseñar un sistema para registrar tras un análisis detallado los ingresos y gastos

que se producen en todas las divisiones y subdivisiones de la empresa. Contabilidad

teóricamente innecesaria en el caso de competencia perfecta ya que los precios vienen dados

por el mercado, pero imprescindible cuando ni los compradores, ni los vendedores saben

realmente el precio del producto, ni la calidad que debe ofertarse o demandarse. En esas

circunstancias, la contabilidad, información sobre lo que pasa dentro de la empresa, desempeña

un importante papel en la toma de decisión de la empresa.

Desde el punto de vista neoclásico, este modo de fijación de precios podría explicarse

diciendo que la falta de información se traduce en que la estructura de costos medios no se

corresponde con la típica curva en forma de U con un solo punto mínimo, sino más bien en

forma de artes, una U con fondo plano, que vendría a representar el costo medio

correspondiente al nivel normal de utilización de la capacidad productiva instalada. El precio

determinado mediante el principio marginalista estaría por encima del hipotético precio del

mercado en competencia perfecta. Es decir, se supone que el empresario dispone de capacidad

para determinar el precio óptimo, el que le otorga máximo beneficio, pero que por alguna razón

desconocida sufre de miopía, razón por la que el fondo de la U se le presenta plano o borroso.

Una explicación psicologista que insiste en la idea de que la racionalidad sólo es posible con

información perfecta.

142

7.2 A. ALCHIAM (1950). UN EVOLUCIONISMO CONDUCTISTA

Alchiam creyó ver en el lenguaje de la biología evolucionista de Darwin, y más en

concreto en la versión sociológica de Spencer, un modo de superar las limitaciones del lenguaje

psicologista, pues permitía explicar la toma de decisiones sin hacer referencia explícita al

confuso concepto de utilidad49. El objetivo de las empresas al igual que el de los organismos

vivos sería su supervivencia, algo que no remite a una conducta intencional y diseñada

explícitamente, sino que se supone regulado por un proceso natural de selección, cuyos

principios pueden establecerse por simple observación. No hace falta suponer un modelo de

conducta a priori del empresario, sino que todo queda sometido al objetivo de la supervivencia

de la empresa. La supervivencia como objetivo de la empresa no exige la aplicación del

problemático principio marginalista. Todo se reduce a una “adaptación” pasiva a las leyes

globales que regulan el entorno.

Como puede verse, en el fondo se trata de mantener la misma hipótesis de la existencia

de una conducta maximizadora, pero desde un enfoque en apariencia no psicologista, sino más

bien vitalista. Una adaptación pasiva al medio que en principio no es incompatible con la

hipótesis de competencia perfecta, ya que no exige que los agentes tengan poder sobre el

medio, sino que éstos se limitan a reaccionar a los cambios. Da lo mismo decir que las

empresas reaccionan a unos precios formados exógenamente que sostener que se adaptan a

las condiciones del entorno. La ventaja del lenguaje evolucionista es que admite una mayor

ambigüedad en la descripción del medio. Es patente que Alchiam, bajo versión evolucionista,

pretende mantener las hipótesis básicas del paradigma neoclásico50.

El inconveniente respecto a la explicación psicologista es que no deja clara la distinción

entre causa y efecto. En el modelo de Alchiam no hace falta hablar de que las empresas

maximizan sus ingresos esperados, ni tan siquiera de que actúan “como si” maximizaran, basta

con sostener que sobrevivirán aquéllas que sigan una conducta de adaptación al mercado y que

desaparecerán las que no sepan amoldarse a los requerimientos del medio. Pero al identificar

conducta maximizadora con el resultado de sobrevivir se establece una tautología: “las

49 La postura de Alchiam puede interpretarse como otro modo de presentar el supuesto de maximización neoclásica, o como la semilla del posterior desarrollo de la teoría evolucionista de la empresa. Vid. Khalil, E. (1996). 50 En una línea de continuidad con la propuesta de Alchiam están los trabajos de Downie, J. (1958) y Winter, S. G. (1964). El primero no se refiere directamente a la empresa, ya que trata fundamentalmente sobre el proceso de la competencia desde un enfoque evolucionista. El segundo sí es importante desde el punto de vista de la empresa, especialmente porque supera la visión tan estrecha del darwinismo clásico, rompiendo radicalmente con la perspectiva neoclásica.

143

empresas existentes son las que han logrado sobrevivir”. Una manera demasiado burda de

asegurar que sólo lo real es racional.

El modelo de Alchiam no establece de qué modo concreto una empresa logra

sobrevivir. La conducta de los agentes se considera irrelevante, lo importante es el resultado

global. Así como se puede decir que el instinto de conservación exige que un animal coma, no

se puede decir que le exija sobrevivir, pues ello implicaría que ese animal es capaz de

desarrollar una conducta intencional. Por eso mismo, no tiene sentido sostener que el principio

de “viabilidad” exija que la empresa busque beneficios. Erigir la obtención de beneficios en

criterio de selección natural es confundir el efecto con la causa. Los esquemas biológicos sólo

juzgan el resultado global de la especie, presuponiendo una sola conducta uniforme para los

individuos. Sólo admiten aprendizaje positivo dando por seguro que sólo es posible una

conducta viable. En el mundo de las empresas cabe la posibilidad de que ninguna de ellas sea

capaz de adaptarse y acaben por desaparecer. Sin embargo, Alchiam sólo admite que aquellas

empresas que tomen decisiones equivocadas acabarán por desaparecer, aprenderán a

subsanar su equivocación imitando a las que han tenido éxito. Así por prueba y error, base del

mecanismo de selección natural, la conducta a largo plazo en un mercado competitivo de todas

las empresas será maximizadora que es a fin de cuentas la única viable.

Es muy significativo que Friedman juzgue que la hipótesis evolucionista de Alchiam

encaja perfectamente con el espíritu de la metodología neoclásica. Es fácil comprobar que un

sistema homoestático como el descrito por Alchiam no es más que una versión biologicista de la

hipótesis del equilibrio general. Una versión en la que el mercado sigue actuando como “deus

ex machina” de su propio equilibrio, imponiendo una determinada conducta a las empresas

dejando sobrevivir a las que la adoptan y eliminando a las que no lo hacen. Este modelo

funcionaría exactamente igual si los beneficios se obtuvieran de modo fortuito, con

independencia de la conducta de los directivos de las empresas. La última razón por la que

sobreviven las empresas sería porque se ajustan al mercado. En el razonamiento de Alchiam la

causalidad es reversible. Da lo mismo decir que sobreviven las empresas que obtienen

beneficio que afirmar que tienen beneficio las que sobreviven. Es decir, al suprimir el enfoque

psicologista, que de algún modo justificaba la previsión y la motivación, el beneficio dejaría de

tener sentido, sería otro modo de aludir al premio en la lotería de la supervivencia.

El evolucionismo de Alchiam es simplista y rudimentario. Supone un tipo de agente

dotado de una estructura de decisión verdaderamente simple, un puro mecanismo de

retroalimentación que reacciona a las variaciones del medio. Algo muy alejado de la refinada

complejidad de la acción humana, y más tosco todavía que el rudo psicologismo utilitarista de la

144

tradición neoclásica. La supuesta superioridad del enfoque de “viabilidad” sobre el enfoque

“marginalista” se reduce a que es efectivo aún cuando los agentes no sepan lo que tienen que

hacer. En otras palabras, la llamada “selección natural” hace superflua la conciencia del agente,

que se limita a actuar por reacción al medio. Se trata de un modelo que aunque es apto para la

conducta animal, es más deficiente que el neoclásico para representar la conducta humana.

145

II PARTE: TEORÍAS DIRECTIVAS DE LA EMPRESA

8. SESIÓN III

Esta sección define la teoría de Penrose en la cual indica que la empresa debe buscar más

que la sola supervivencia, debe buscar su crecimiento y desarrollo. De esta forma separa los

objetivos de los accionistas (propiedad de la empresa) de los objetivos de la dirección de la

empresa, en la cual ya no se entretejen, ni dependen las decisiones del capital, sino que la

dirección de la empresa buscará el crecimiento de la misma, teniendo como una consecuencia la

rentabilidad a los accionistas.

TEMA CENTRAL

La teoría de la empresa de Penrose

OBJETIVO DEL TEMA:

Al finalizar el estudiante debe estar en capacidad de:

1. Entender los fines de la empresa.

2. Discernir entre supervivencia, crecimiento y completo desarrollo.

3. Discernir entre los objetivos de los accionistas, los directivos y los clientes.

4. Aplicar la dirección que no solo busque las ganancias, sino que el crecimiento.

TEMAS A IMPARTIR:

- El sentido de crecimiento.

- Separación entre propiedad y dirección.

- La importancia de la tarea directiva.

ACTIVIDADES:

1. Presentación Magistral

MATERIAL DE APOYO

1. Presentación Power Point.

2. Resúmenes de Conferencias y Documentos Dr. Martínez Echevarría

146

8.1 E. PENROSE. LA SUPERACIÓN DEL CONDUCTISMO

El enfoque evolucionista de Penrose representa el inicio de la ruptura con el

psicologismo y con su supuesta alternativa, el conductismo. A partir de una inicial intención de

superar las limitaciones del modelo de Alchiam, Penrose llegó a la conclusión de que el objetivo

de la empresa no puede limitarse a la simple supervivencia, lo que supone una conducta de

adaptación y pasividad, sino que debe aspirar a su crecimiento, entendido como la búsqueda de

un sentido y por tanto del diseño de una verdadera conducta intencional. El modelo de Alchiam

no sólo había hecho superfluas las decisiones de los empresarios, sino que no llegaba a

aprovechar todas las potencialidades encerradas en el modelo cibernético que estaba

empleando.

Para Penrose el supuesto básico es que las empresas siguen conductas propias y

distintas. Conductas que no están totalmente determinadas por el medio, sino que son también

función de sus objetivos y de su propia estructura interna. Esto lleva implícito que cada empresa

tiene un modo diferente de aprender a adaptarse al medio y de desarrollar sus propias

capacidades. En contraste con el enfoque neoclásico, lo que le interesa a Penrose no son los

resultados y los productos, sino las conductas, que son las que definen y singularizan a las

empresas. De este modo se inició una ruptura con la tiranía de lo universal y uniforme y de lo

sincrónico para poner de relieve la importancia de lo singular y contingente de lo diacrónico de

la historia irrepetible que dota de identidad a cada empresa.

El objetivo de crecimiento no es algo establecido a priori por las organizaciones, sino

que se va configurando con el transcurso del tiempo, al paso que se van constituyendo su

estructura e identidades propias. Las empresas no sólo crecen en tamaño, sino sobre todo en

cualidades que las diferencian y que son consecuencia del camino irrepetible seguido por cada

una de ellas, del modo en que se han desenvuelto y de las dificultades que han tenido que

superar. El entorno incluye tanto factores internos como externos, lo que explica que la

conducta de la empresa no sea ni pura pasividad, ni pura iniciativa, sino una mezcla de ambas.

Pero en todo caso lo que guía el crecimiento de las empresas no son los factores exógenos que

exigen una respuesta, sino la iniciativa autónoma surgida desde dentro de la organización. Un

crecimiento que no es algo automático, guiado por una sola manera de reaccionar a los

cambios del medio, sino que es consecuencia de aprovechar las propias capacidades. Penrose

rompió de manera definitiva con la idea neoclásica de la competencia perfecta, donde se da por

supuesto que la esencia de la actividad de la empresa es la adaptación pasiva a los precios

recibidos del exterior. En su opinión, las empresas buscan modificar su propio entorno de

acuerdo con unos determinados planes.

147

La raíz del crecimiento de las empresas es por tanto un “proceso interno” que se

manifiesta en el desarrollo de conductas y habilidades que las van dotando de ventajas

diferenciales respecto a las demás. Las ganancias no se logran a partir de una misma manera

de reaccionar frente a oportunidades externas, iguales para todas las empresas, sino del modo

propio y, en cierta medida irrepetible, de crear soluciones a nuevos problemas y condicionantes.

Cada empresa tiene su propia dinámica vital, orientada a modificar el entorno en el sentido que

le conviene. Sólo así surgen las posibilidades de ganancia y crecimiento que por eso mismo son

propias de cada una de ellas.

Este tipo de crecimiento sólo tiene sentido en un ambiente en el que no existe

información perfecta. El aprendizaje que se adquiere superando los problemas que plantea la

interacción con el medio se hace imprescindible, se convierte en el motor del crecimiento en la

fuente de nuevas capacidades que se transformarán en beneficios. La incertidumbre pasa así a

convertirse en algo positivo. Las empresas al crecer modifican no sólo su tamaño, sino sobre

todo sus capacidades, que les permiten adquirir nuevos conocimientos, aumentar su

diversificación, realizar adquisiciones o llevar a cabo fusiones con otras empresas apareciendo

entonces nuevas posibilidades de ganancia.

Plantear este tipo de crecimiento como objetivo de la empresa desborda el simplismo de

una conducta que se limita a la obtención de beneficios. Surge así una manera dinámica y

cualitativa de expresar el sentido de la actividad de la empresa. Crecer no es algo

esencialmente cuantitativo, como pensaban Smith y Taylor, sino desarrollar una capacidad de

hacer mejor que los demás un conjunto de actividades comunes. Algo inseparablemente unido

a la formación del equipo de hombres que componen una empresa.

Son muy interesantes las conclusiones que Penrose extrae de la separación entre

propiedad y dirección. Tienen que ver con su idea de que la esencia de la empresa no está en

los recursos fijos y dados el capital físico sino en el conjunto de recursos esencialmente

intangibles que constituyendo lo idiosincrásico, dan lugar a los beneficios. La separación entre

la propiedad y la dirección ha permitido que el capital se haya hecho financiero para que

mediante esa mayor liquidez, desplazarse a las empresas que disponen de los mejores

conjuntos de recursos intangibles, de mayor capacidad de generar beneficios.

No es la materialidad de las cosas el concepto clásico de capital, lo que constituye el

núcleo primario y más importante de los recursos que definen una empresa, sino la capacidad

de crearlos, usarlos y darles unidad y eficacia. La empresa es sobre todo un proceso de

aprendizaje y formación que desarrolla su propia historia y que da lugar a una estructura donde

148

se materializan y toman forma las capacidades desarrolladas. Unos mismos recursos materiales

o financieros usados para distintos fines y de modos diversos por equipos humanos desiguales

que proporcionan resultados y ritmos de crecimiento diferentes.

También la teoría neoclásica de la empresa disponía de un modelo de crecimiento pero

sólo referente al volumen de producción. A partir de unos precios y de una estructura productiva

fija, representados por unas curvas de ingresos y costos dadas se determina la cantidad de

producto que proporciona el máximo beneficio. Guiadas por las fuerzas exteriores de la

competencia y ajustándose a una conducta maximizadora, las empresas alcanzan un tamaño

óptimo, que corresponde al punto más bajo de la curva de costos medios a largo plazo. Un

resultado que no depende de las decisiones de quienes gobiernan las organizaciones sino de la

marcha autónoma del mercado. Por contraste, el modelo de Penrose supone que la esencia de

la empresa no está ligada a una función de producción ni a una estructura de costos, sino a la

creación de un conjunto de recursos y potencialidades productivas que se sitúa más allá de una

concreta función técnica de producción. La empresa no es una simple función maximizadora

sino una organización con capacidad para crear y hacer uso de recursos productivos, que no

crece primariamente en tamaño sino en unas cualidades que la diferencian de las demás.

Por primera vez en la historia de la teoría de la empresa, su objetivo no aparece como

algo desconectado de las propiedades de la dirección y la organización, sino que los tres se

condicionan mutuamente. El crecimiento plantea continuos problemas que exigen superación y

desarrollo de nuevas capacidades por parte de los hombres que integran la empresa. Requiere

una mejora de conocimientos en el modo de llevar adelante la producción, una consolidación de

los equipos humanos, un mejor modo de trabajar juntos y un aumento de la competencia

específica. Si tiene éxito, habrá más y mejores directivos que sabrán acomodarse a nuevas

condiciones, y el límite externo al crecimiento retrocederá continuamente. Esa mejora actuará

como alma del proceso. Mientras exista no habrá problema de decrecimiento y muerte de la

empresa.

La dirección es para Penrose el recurso determinante del crecimiento de la empresa.

Una capacidad que se adquiere con la experiencia y que es decisiva para crear equipo bajo

circunstancias cambiantes. Se trata de algo que se aprende de modo colectivo como sucede en

la tripulación de un barco, en la que sólo después de que sus miembros hayan pasado muchos

meses navegando juntos, llegan a conocer muy bien el buque y las posibilidades que tienen de

superar entre todos los obstáculos que se pueden presentar en la navegación. El recurso más

importante es esa confianza en ellos mismos que surge de la experiencia vivida en común. Un

tipo de aprendizaje que sólo es posible en el interior de una empresa bien dirigida. El

149

crecimiento de la empresa es fundamentalmente “crecimiento interno”, desarrollo de un

conocimiento mutuo.

En el crecimiento de la empresa se pueden distinguir dos planos, uno cuantitativo y

estático, y otro cualitativo y dinámico. El primero está compuesto por la estructura administrativa

de planificación, que permite a los directivos desarrollar las políticas que tienen en cuenta la

marcha de la empresa. El segundo está compuesto por las capacidades que desarrollan las

personas que se integran en esa estructura administrativa. La armonía entre estos dos planos

es decisiva para el crecimiento de la empresa. Si el tamaño de la estructura administrativa se

hace excesivo aplastando la generación de capacidades personales que aparecen

“deseconomías de tamaño” y a partir de un cierto nivel, el crecimiento se bloquea y la estructura

se hace pesada e ineficiente. El tamaño de una empresa no impide el crecimiento siempre que

no ahogue el desarrollo de capacidades personales para crear y usar los recursos disponibles.

Penrose no deja de insistir, una y otra vez, en que no existe un tamaño óptimo de la empresa, ni

siquiera un tamaño más rentable, sino que el tamaño es resultado incidental del proceso de

“crecimiento interno”, y depende de la conjunción de factores comunes e idiosincrásicos que en

cada momento la constituyen especialmente de la calidad de los factores empresariales.

Entre las influencias recibidas por Penrose se manifiesta y declara explícitamente la de

Marshall. De él recibe el interés que presta a la génesis del conocimiento en el seno de la

empresa, lo decisivo de las disposiciones del empresario, la relevancia de la historia de cada

empresa y el modo de entender el crecimiento y la estabilidad. Podría decirse que Penrose

capta y supera lo que Marshall bajo un confuso lenguaje evolucionista quería expresar.

También puede advertirse la influencia de Schumpeter en la obra de Penrose, en la

medida en que la autora destaca el papel del directivo como factor decisivo para explicar la

viabilidad y crecimiento de la empresa y en que da importancia a sus características personales

y temperamento que pueden ser un impulso o un freno al crecimiento de la empresa. Para

Penrose como para Schumpeter, la estrategia de crecimiento de la empresa está ligada a la

ambición y capacidad de superación de los empresarios. Si esa ambición no es suficientemente

fuerte, pronto surge un límite al crecimiento. De todos modos, se separa de Schumpeter en que

entiende la empresa como un todo, como un organismo y no la confunde con la personalidad

del empresario. Desde luego resulta más fácil entender a Penrose desde la perspectiva de

Marshall que desde la de Schumpeter.

La metodología de Penrose se aparta claramente de la ortodoxia neoclásica. En su

opinión la empresa tiene más que ver con el conocimiento práctico que con el conocimiento

150

teórico, con la experiencia que con la teoría a priori sobre lo que hay que hacer. En el seno de

las empresas existe un tipo de conocimiento práctico un “conocimiento no imitable” que es

propio e intransferible de cada empresa: una experiencia común en el manejo de las técnicas

de producción en el modo de ser del mercado, etc., que no se puede transmitir mediante la

palabra. Para dominarla es imprescindible involucrarse en su práctica e ir adquiriendo

experiencia en el seno de la empresa.

La aportación de Penrose ha puesto de manifiesto la centralidad del aspecto

organizativo de la empresa y de ese conjunto de habilidades o recursos que constituyen su

“alma”, configurando su personalidad e idiosincrasia. La empresa no es simplemente el

resultado de los intereses predefinidos de los individuos que en ella se integran, sino que en su

seno se desarrollan conocimientos y rutinas que son propios e intransferibles y que dotan a

cada una de una personalidad irrepetible.

151

II PARTE: TEORÍAS DIRECTIVAS DE LA EMPRESA

9. SESIÓN IV

Como una consecuencia de las teorías mecanicistas, se desarrollaron algunos análisis del

tipo marxista, en la cual se enmarcaba la racionalización del trabajo. Este enfoque con algún

aspecto psicológico, es diferente al enfoque motivacional de Mayo, pues es más una reacción a la

propiedad de las empresas definidas por Sloan y Ford.

TEMA CENTRAL

Teorías conductistas de la dirección

OBJETIVO DEL TEMA:

Al finalizar el estudiante debe estar en capacidad de:

1. Aplicar la racionalizacion al trabajo dentro de una empresa.

2. Definir los objetivos de la empresa.

3. Poner en práctica la realización de objetivos de todos los involucrados en la empresa.

4. Diseñar la racionalidad del obrero.

TEMAS A IMPARTIR:

- El postfordismo.

- El puesto frente al “equipo”.

- Los principios del “toyotismo”.

- Ventajas y límites.

ACTIVIDADES:

1. Presentación Magistral

MATERIAL DE APOYO

1. Presentación Power Point.

2. Resúmenes de Conferencias y Documentos Dr. Martínez Echevarría

152

9.1 TEORÍAS CONDUCTISTAS DE LA DIRECCIÓN

9.1.1 El Post-Fordismo, Taylorismo, Fordismo. El taylorismo y sus variantes, el fordismo y el

sloanismo habían considerado la organización como una especie de máquina, un instrumento al

servicio del propietario. En consecuencia, era posible diseñarla de modo que fuese perfectamente

controlable. El objetivo de ese diseño era concentrar el poder en manos de los propietarios, reducir

la organización a un mecanismo inerme en manos de la voluntad del dueño-director. Puede que

este tipo de organización, en el mejor de los casos, lograse una notable eficiencia productiva, pero

tenía el inconveniente de establecer un objetivo muy fijo y difícilmente cambiable. Puede que las

empresas quedasen en manos de los directivos, pero inermes y pasivas, con lo que difícilmente

cambiarían de ritmo y de estructura cuando lo requirieran las condiciones del entorno. El resultado

sería un tipo de empresas dotadas de una gran estructura estática y rígida que debido a su alta

productividad se desenvolverían en un primer momento en condiciones casi de monopolio pero que

por falta de flexibilidad, irían perdiendo poco a poco su ventaja inicial.

Taylor diseñó lo que debía ser una empresa a partir de una psicología hedonista, según

la cual es posible determinar los objetivos de los obreros de tal modo que sean los más

satisfactorios para ellos, al tiempo que proporcionan los máximos beneficios a los propietarios.

De este modo, no sólo se lograba concentrar todo el poder dentro de la empresa, sino también

la autoridad, con lo que los únicos restos del despotismo propio del supuesto carácter

“científico” se encontraban en las órdenes de los directivos. La organización se convertía en un

mecanismo de piezas perfectamente ajustadas, que sólo podía funcionar de acuerdo con el

diseño establecido. El directivo se limitaba a dar las órdenes de puesta en marcha y de paro.

La crisis del psicologismo afectó al taylorismo de una manera desigual. Por un lado,

siempre mantuvo fuera de discusión que el objetivo de la empresa era algo intencional,

perfectamente definible a priori. Por otro lado, se empezó a reconocer que las motivaciones de

los obreros no eran aislables, de tal modo que la organización nunca podía reducirse a un puro

mecanismo. Este hecho adecuadamente empleado, podía dar lugar a un mejor modo de

controlar al obrero. Surgía así un enfoque que en cierto sentido, se situaba entre el

psicologismo y el conductismo. Se reconocía que el obrero aislado no tiene a priori el poder, la

racionalidad y la búsqueda de su interés, sino en la medida en que se integra en una

organización. En función de cómo se diseñase el modo de integración del obrero en la

organización, podía manipularse en el sentido que más conviniera. Esto era, en esencia, lo que

constituye el núcleo de lo que llamamos post-taylorismo.

Los enfoques radicales y neomarxistas han mantenido una estricta fidelidad al

psicologismo y por eso, su exposición sirve para destacar la creciente contradicción entre la

153

organización, que de algún modo exige creación de poder y la violencia a que se ve sometida

por las exigencias del mercado. Estos enfoques, a pesar de las limitaciones que surgen de su

estrecha concepción de la racionalidad, arrojan luz sobre los modos de superar esas

limitaciones y las causas que los provocan.

9.2 DISEÑAR LA RACIONALIDAD DEL OBRERO

El fordismo intentó superar la rigidez del diseño taylorista, añadiendo la cadena como

un mecanismo de control del ritmo de producción. Pero mantuvo el principio básico de

eliminación de poder mediante la separación entre diseño y ejecución. Además, la introducción

de la cadena de producción, que podía regular y coordinar el ritmo de ejecución, ponía en duda

la existencia de un ritmo objetivo de trabajo, como había pretendido Taylor, y daba entrada a un

componente darwinista de selección natural en los modos de llevar adelante los ritmos de

trabajo. El conflicto de intereses, el machismo y el triunfo de los más aptos constituían

elementos esenciales para el éxito de este modo de organizar la producción que de algún modo

se ajustaba al ideal del ”sueño americano”. La cadena de montaje reconocía la posibilidad de

una motivación por presión externa, y constituía un instrumento para sacar el máximo

rendimiento a los obreros.

En cualquier caso la organización seguía considerándose un medio de control

centralizado, vía información, con el que se pretendía eliminar todo poder no diseñado por el

directivo. La cadena de producción venía a ser el mecanismo destinado a eliminar la capacidad

de decisión de los individuos que en ella trabajaban. Este modo de tratar a los obreros como

máquinas hedonistas, que sólo se interesan por mejorar sus salarios o las condiciones de su

trabajo, y que de algún modo actúan como obstáculo a los intereses de la empresa, se

correspondía con la concepción de los accionistas como personas sólo interesadas por lograr

buenos dividendos y plusvalías, y de los directivos como simples agentes controladores del

logro de esos objetivos. A nadie parecía interesarle la realidad misma de la empresa, sino sólo

los resultados que podían obtener de ella.

En los años setenta y en contraste con la pesada y rígida organización fordista, se

comenzó a observar con creciente asombro cómo en las fábricas japoneses de automóviles los

obreros se mostraban dispuestos a cambiar de tareas y a responsabilizarse de labores

comunes, colaborando eficientemente con los nuevos objetivos propuestos por los directivos.

No sólo alcanzaban una elevada productividad, sino que además mantenían un alto nivel de

calidad, detectando y reparando lo que era defectuoso. Se mostraban dispuestos a colaborar

para resolver “cuellos de botella”, sin establecer límites rígidos a la carga de trabajo. En los

154

llamados “círculos de calidad”, los obreros aportaban sugerencias e innovaciones y participaban

en la mejora de la calidad del producto y en su proceso de fabricación. ¿Cuáles eran las

razones de este comportamiento tan cooperativo con los intereses de los accionistas?

El Fordismo pretendía arrancar el poder a los obreros, y los encerraba en sus puestos

de trabajo y obligaba a trabajar al ritmo impuesto por la cadena. Este sistema, pasivo y rígido,

funcionó aceptablemente mientras se disponía de una situación de monopolio, de una ventaja

temporal basada en una mejor eficiencia que más tarde o más temprano acabaría por

desaparecer. Cuando apareció una fuerte competencia y se hizo necesario abrir mercados

creando nuevas ventajas competitivas, el fordismo demostró la debilidad de su planteamiento.

El éxito de la organización productiva de las empresas automovilistas japonesas de los años

setenta, consistía en darse cuenta de que las cadenas productivas podían diseñarse de tal

modo que los intereses de los obreros quedasen entrelazados, de forma que se vieran forzados

a colaborar a favor de los intereses de los accionistas. No había que aislar a los obreros en sus

puestos de trabajo, como habían pretendido Taylor y Ford, sino todo lo contrario: crear grupos

de trabajo que forzaran a los trabajadores a lograr los objetivos de los accionistas.

El concepto taylorista de puesto de trabajo, ámbito perfectamente definido del que en

cierta medida se apropia un obrero y lo utiliza para protegerse de las presiones externas, se

ajustaba a la idea de que las funciones de utilidad de cada obrero podían y debían establecerse

con independencia de las de los otros. Amparándose en este modo de ver las cosas y con el

deseo de anular todo poder, el obrero quedaba encerrado en su puesto de trabajo, con lo que

se impedía que pudiera participar en la resolución de problemas que no le incumbían o cambiar

a una ocupación diferente. Para evitar esta pérdida de flexibilidad al cambio el post-fordismo se

propuso diseñar una función colectiva de utilidad en la que el interés de cada obrero dependiera

de un logro colectivo.

Los desarrollos del post-fordismo han ayudado a entender que crear valor es sinónimo

de crear propiedad, lo cual sólo es posible en el seno de algún tipo de comunidad. La

propiedad, como el poder, es participativa y requiere colaboración. El trabajo es una tarea

social, de tal modo que todo puesto de trabajo es por su propia naturaleza, abierto y

cooperativo. Fue un indudable acierto del post-fordismo definir el trabajo como un conjunto de

tareas realizadas por un grupo de personas que responden solidariamente al objetivo que se les

asigna. Algo que contrasta con el planteamiento fordista, donde a cada obrero se le asigna un

“puesto” bien definido, que le da derecho a un salario y le enfrenta a una responsabilidad

limitada. En el nuevo diseño, el rendimiento y la responsabilidad de cada obrero no dependen

sólo de su conducta, sino de su colaboración con los fines del grupo en que se inserta su tarea.

155

Ante esta evidencia de la necesidad de integración y corresponsabilidad llama la

atención que tanto en los diseños del post-fordismo como en las teorías directivistas, se

mantenga la idea de la función de utilidad del accionista como algo perfectamente separable, lo

que parece sugerir que detrás del psicologismo hay un cierto prejuicio no precisamente

científico de cómo debe ser la organización de la sociedad.

De todas maneras el post-fordismo no ha abandonado su inspiración taylorista, y la

mejor prueba de ello es que su diseño está orientado a la manipulación y al control de la mano

de obra, aunque de un modo mucho más flexible a las variaciones del medio. Lo primero y más

importante es diseñar un panel de control para manipular de un modo más ágil el ritmo de la

producción. Para lograrlo se establecen los siguientes criterios: en primer lugar, no se admite la

existencia de stocks amortiguadores entre los distintos ritmos de trabajo de cada individuo. Con

ese fin se desarrolla una técnica de aprovisionamiento encaminada a proporcionar las piezas

necesarias en el momento oportuno.

En segundo lugar, se establece un sistema para hacer visible de forma inmediata las

situaciones de infrautilización de mano de obra, mediante la instalación de un sistema de luces

de petición de ayuda. En tercer lugar no se admiten defectos de fabricación. La primera de

estas medidas, además de reducir los costos, está destinada a impedir la formación de stocks,

con lo que desaparecen las barreras de responsabilidad entre un puesto de trabajo y otro. De

este modo, los desajustes en los ritmos de producción ya no son responsabilidad de un

individuo concreto que se retrasa en su trabajo, sino de la totalidad del grupo que tiene unos

compromisos que cumplir. La segunda de las medidas va destinada a imponer un tamaño de

grupo lo más reducido posible, de tal modo que los obreros nunca vayan desahogados en sus

tareas y necesiten apoyarse mutuamente. No hay que permitir que el grupo controle su propio

ritmo de trabajo. Con este fin se pone a disposición de los obreros un sistema de “luces de

atención”, que se pueden encender cuando alguien no da abasto su tarea. Si nunca se

encendiesen esas luces, sería señal de que no hay suficiente presión sobre el trabajo de los

obreros y convendría retirar a algún trabajador del grupo para que aumentase la presión de

trabajo y se volvieran a encender las luces de petición de ayuda.

La tercera y última de esas medidas, no admitir defectos de fabricación, va destinada a

impedir que la mayor productividad se compense con un mayor descuido en el modo de hacer.

Se trata de reducir costos, manteniendo un determinado nivel de calidad del producto. Ante la

presencia de un defecto sistemático hay obligación de parar la cadena y pedir colaboración para

resolver el problema, sin que eso implique reducir las cuotas de producción exigidas. El grupo

de trabajo es el responsable de que no existan defectos. Hay que lograr que el obrero se

156

interese por la calidad del producto para que de ese modo se interese también por la calidad del

trabajo. Esa es la justificación de fondo de los “círculos de calidad”, donde los obreros discuten

cómo mejorar el proceso productivo. Como puede verse se trata de un diseño encaminado a

forzar la colaboración entre los componentes del grupo, lo cual exige que los obreros sean

flexibles y estén entrenados para sustituirse entre ellos.

Imponer a los obreros un diseño que fuerza la colaboración es señal manifiesta de que

este sistema sigue siendo taylorista. Lo único que ha cambiado es que el diseño del “puesto de

trabajo individual” se ha sustituido por el diseño de un “puesto de trabajo colectivo”, para de ese

modo evitar el poder negativo de “no-cooperación” de que disponía el obrero fordista. En

cualquier caso y dentro de sus limitaciones psicologistas, el post-fordismo ha venido a poner de

manifiesto que la creación de valor es siempre consecuencia de un nuevo diseño, de una mayor

capacidad de iniciativa, aún cuando sea forzada.

La aplicación de los métodos post-fordistas exige que el obrero no tenga más apoyo

social para su subsistencia que la propia empresa, es decir, que sus posibilidades de

socialización se reduzcan al mundo de la empresa. Debe tener muy claro que o acepta esas

condiciones de trabajo, o sus posibilidades de progreso social quedarán muy reducidas. Esto

exige un mercado laboral en el que sólo se pueda sobrevivir ligándose de por vida a una

empresa: un sistema que haga la vida muy difícil a quien pretenda cambiar de empleo siempre

que sea posible o reciba una mejor oferta. Por ello, hay que evitar la contratación de obreros

que procedan de otras empresas. Sólo se debe contratar a quienes comiencen a trabajar por

primera vez y se comprometan de modo implícito a permanecer ligados a la empresa. Con este

fin, los salarios no deben relacionarse con un determinado puesto de trabajo, que no existe,

sino con los méritos que se adquieran ante los jefes inmediatos, algo que requiere

subordinación y fuerte disponibilidad. Sólo después de haber probado la lealtad a la empresa se

podrá ascender en la escala jerárquica. Hay que demostrar con diligencia, docilidad y

flexibilidad la contribución a los fines de la empresa. Al obrero sólo le cabe la posibilidad de

aceptar todo tipo de cambios ordenados por sus jefes. Significativamente, este sistema es

incompatible con cualquier tipo de sindicación.

Son muchas las explicaciones que se han dado del diseño post-fordista, invocando en

algunos casos las peculiaridades de la cultura japonesa; incluso se ha llegado a hablar del

“espíritu samurai”. Es probable que esos factores hayan tenido influencia, pero en realidad es

más fácil explicarlo como una consecuencia natural del enfoque psicologista del trabajo

humano.

157

9.3 PSICOLOGISMO Y MARXISMO EN LA TEORÍA DE LA DIRECCIÓN

El análisis de las teorías post-fordistas ha llevado a los marxistas a una postura muy

próxima al conductismo. La tesis fundamental de estos autores es que bajo la apariencia de

procesos de racionalización del trabajo, lo que se construyen son estructuras de control social

destinadas a la explotación de una clase por otra. Desde el punto de vista del materialismo

dialéctico, lo que interesa poner de relieve es que la manipulación de las conductas de los

obreros se realiza en nombre de los intereses de una clase. En realidad ese proceso vendría a

ser manifestación de las leyes que gobiernan la dinámica de la historia. Lo cual no es más que

una versión marxista del conductismo.

Los marxistas comparten con el psicologismo la idea de que la acción humana es

perfectamente manipulable, sólo que se oponen a los objetivos de los que acusan a los

capitalistas para imponer sus propias ideas sobre los fines de esa manipulación. Pero al igual

que los tayloristas y los fordistas, están convencidos de que las empresas son instrumentos de

control social. Desde este punto de vista, en el seno de la empresa no cabe más gobierno que

el despótico, no por voluntad del propietario, sino por razón de una violencia impuesta por la

propia dinámica del sistema productivo capitalista. Esta es la razón última que lleva al continuo

aumento del tamaño de las empresas que impulsadas por la lucha por la competencia,

introducen nuevas tecnologías destinadas a reducir costos, que no son más que sistemas cada

vez más perfeccionados de control social. Como puede comprobarse para los marxistas como

para todos los psicologistas, hay en la acción humana una especie de determinismo frente al

que la libertad poco tiene que hacer.

9.4 TEORÍAS MARXISTAS DE LA DIRECCIÓN

El análisis de las teorías post-fordistas ha llevado a los marxistas a una postura muy

próxima al conductismo. La tesis fundamental de estos autores es que, bajo la apariencia de

procesos de racionalización del trabajo, lo que se construyen son estructuras de control social

destinadas a la explotación de una clase por otra. Desde el punto de vista del materialismo

dialéctico, lo que interesa poner de relieve es que la manipulación de las conductas de los

obreros se realiza en nombre de los intereses de una clase. En realidad ese proceso vendría a

ser manifestación de las leyes que gobiernan la dinámica de la historia. Lo cual no es más que

una versión marxista del conductismo.

Los marxistas comparten con el psicologismo la idea de que la acción humana es

perfectamente manipulable, sólo que se oponen a los objetivos de los que acusan a los

158

capitalistas para imponer sus propias ideas sobre los fines de esa manipulación. Pero al igual

que los tayloristas y los fordistas, están convencidos de que las empresas son instrumentos de

control social. Desde este punto de vista, en el seno de la empresa no cabe más gobierno que

el despótico, no por voluntad del propietario, sino por razón de una violencia impuesta por la

propia dinámica del sistema productivo capitalista. Esta es la razón última que lleva al continuo

aumento del tamaño de las empresas que, impulsadas por la lucha por la competencia,

introducen nuevas tecnologías destinadas a reducir costos, que no son más que sistemas cada

vez más perfeccionados de control social. Como puede comprobarse, para los marxistas, como

para todos los psicologistas, hay en la acción humana una especie de determinismo frente al

que la libertad poco tiene que hacer.

Autores de orientación marxista, como Braverman y Goldberg, sostienen que la

separación entre diseño y ejecución está orientada al control de los obreros por parte de los

capitalistas, siendo el logro de la eficiencia productiva una mera disculpa para ocultar este

objetivo. En la misma línea, Marglin sostiene que el sentido de la jerarquía en la empresa no es

un logro de la eficiencia técnica, sino un modo de llevar adelante la inevitable acumulación de

capital. Estos autores a pesar de su marxismo, critican al socialismo soviético por haber

cometido el error de intentar unas tasas de acumulación de capital mayores que las del

capitalismo, un paroxismo de la producción capitalista que exige una violencia todavía mayor,

sin ninguna de sus ventajas. En ese sistema, al obrero sólo le queda la elección de trabajar bajo

condiciones de violencia extrema, o no trabajar en absoluto.

Los nuevos análisis marxistas han observado que desde un punto de vista psicologista

la superioridad de un sistema de producción se mide por su eficiencia. Pero esa eficiencia

depende fuertemente del marco institucional impuesto por quienes diseñan y controlan el

sistema de producción. La hipótesis de la competencia perfecta, al suponer la indiferencia de lo

institucional, convierte la eficiencia en principio absoluto de organización social, identificando la

técnica con la tecnología. En el planteamiento neoclásico, la estructura jerárquica de la empresa

no era más que una pura exigencia de la técnica. Una eficiencia máxima que se lograría del

mismo modo ya fuese el capital el que contratase a los obreros como sucede de hecho o a la

inversa.

Para Edward, el sistema capitalista de producción convierte necesariamente la empresa

en un lugar de conflicto. Los trabajadores se resisten a la disciplina y a los ritmos que de forma

violenta se les pretende imponer. Despojados del control de su propio proceso productivo, no

pueden hacer de su trabajo una experiencia creativa, y cualquier esfuerzo más allá del

necesario para evitar el aburrimiento no interesa al trabajador. La cantidad de trabajo que la

159

empresa puede extraer de sus obreros depende de la voluntad de la plantilla para desempeñar

un trabajo útil, y de la capacidad de la empresa para forzar ese trabajo. Este conflicto depende

de condiciones que ni están totalmente definidas, ni son totalmente controlables por ninguna de

las partes. Con un pesimismo que de algún modo recuerda a Weber, Edward llega a la

conclusión de que el control burocrático con su violencia implícita, destruye el poder y se hace

cada vez más incontrolable.

El capitalismo ha organizado el trabajo de tal modo que se pueda obtener el mayor

beneficio con el mínimo conflicto laboral posible. Con este motivo ha diseñado un sistema de

control del proceso productivo en el que eficiencia y conflicto se contrapesan, de tal modo que

se obtiene una conducta laboral que no es óptima, pero que se somete a los intereses de una

clase. En sus inicios, el control era directo y personal; luego se hizo estructural, pasando por

una época técnica para finalmente convertirse en un control burocrático y social. Un tipo de

control que se realiza desde las mismas estructuras de la sociedad, diseñadas a partir de las

exigencias del sistema productivo. La relación laboral, constituida en centro de la sociedad,

sirve para establecer una rígida estratificación, donde cada categoría dispone de un prestigio

social que se deriva directamente de su contribución a la creación de riqueza. Estar

desempleado, o desempeñar una actividad no orientada a la producción es el máximo

desprestigio social; ser un alto ejecutivo es la aspiración de la mayoría. Los ascensos en la

escala social se deciden por normas objetivas e impersonales, que se ajustan a la racionalidad

del sistema. “Manténte fiel a la empresa, contribuye a la producción y podrás ascender por la

pirámide”. La igualdad social se basa en que esa “carrera” por contribuir a la producción esté

abierta a todos. Mediante este sistema no sólo se aumenta el control social, sino también la

legitimidad de la función de los directivos y, en resumidas cuentas la idea de que el objetivo de

la sociedad es acumular capital.

160

II PARTE: TEORÍAS DIRECTIVAS DE LA EMPRESA

10. SESIÓN V y VI

Simon concibe a la empresa como un objeto cibernético, en el cual la dirección toma

decisiones en ambientes de escasez y con plazos cortos de tiempo. El modelo de Simon sin

embargo ayudó a definir la administración como una búsqueda de consecución de objetivos.

El enfoque dado por Cohen, March y Olsen, siguiendo los aportes de Simon, sitúan la

dirección de empresas como un sistema de toma de decisiones, pero en los que debido a la

naturaleza de la información y a las coyunturas en la decisión no son de carácter único, sino

dependerán del punto de referencia. Esto hace pensar que la toma de decisiones no es

unidimensional sino multidimensional, dependiendo de quién y como la enfoquen.

TEMA CENTRAL

La escuela de Simon y El modelo “cubo de basura”

OBJETIVO DEL TEMA:

Al finalizar el estudiante debe estar en capacidad de:

1. Tomar decisión en cortos plazos de tiempo.

2. Recolectar, integrar y depurar la información necesaria para la toma de decisiones.

3. Aplicar la observación como herramienta para la dirección de empresas.

TEMAS A IMPARTIR:

- Racionalidad multidimensional. - Racionalidad limitada y modelos de toma de decisión. - El proceso de elaboración de un

compromiso-decisión. - La organización y la racionalidad de las conductas. - Las empresas como anarquías

“organizadas”.- El cientificismo y las teorías de Simon.

ACTIVIDADES:

1. Presentación Magistral

MATERIAL DE APOYO

1. Presentación Power Point.

2. Resúmenes de Conferencias y Documentos Dr. Martínez Echevarría

161

10.1 EL CONDUCTISMO DE LA “ESCUELA DE H. SIMÓN”

Cuando Simón se incorporó al Carnegie Institute of Technology, reunió un grupo de

investigadores con el propósito de estudiar el proceso de toma de decisión en las empresas y el

papel que desempeña la información disponible. Su objetivo era elaborar una teoría científica de

la dirección, apoyada en el instrumento matemático, que fuese práctica y permitiese realizar

predicciones fiables.

Lo primero que descubrió es que el empresario tiene que trabajar en presente, con un

horizonte temporal a muy corto plazo, de modo que no puede esperar a tener toda la

información, ni a comprobar el comportamiento futuro del mercado, ni tampoco puede ir

corrigiendo mediante prueba y error hasta dar con la decisión correcta. Si tuviera que esperar a

estar seguro, podría perder la oportunidad y se arriesgaría a fracasar. Por ello, el modelo

psicologista de decisión que exige información perfecta sobre la realidad debía abandonarse.

Simón, que había leído a Weber, Barnard, Selznick y otros, buscaba una alternativa al

psicologismo y creyó encontrarla en el conductismo, en la medida en que éste se limita a

analizar las conductas observables, sin preocuparse de los supuestos subjetivos o motivaciones

internas de los agentes. En este modo de enfocar el problema, Simón recibió una fuerte

influencia del institucionalismo de Commons. La idea central del institucionalismo jurídico de

Commons es que no hay que estudiar a los individuos aislados, fuera de sus entornos, sino

integrados en un determinado marco social y legal. Por ejemplo, sin referencia a un marco legal,

las transacciones no serían posibles, o sólo lo serían aquéllas muy fáciles de llevar a cabo. Sólo

mediante leyes que limiten las posibles consecuencias de las conductas y reduzcan la

incertidumbre, será posible establecer objetivos previsibles y las conductas que permitan

alcanzarlos de modo eficiente. Se puede decir que Simón se limitó a introducir la palabra

decisión donde Commons decía transacción; reglas de funcionamiento donde decía leyes; y

directivos donde decía jueces. En su planteamiento, las organizaciones vendrían a ser el marco

que pone las reglas, define las transacciones posibles, fija las jerarquías y da sentido y

eficiencia a las actividades que lleva adelante la empresa.

Por influencia del psicologismo de su inicial formación, Simón consideraba que el

individuo decidía en función de un cambio en su estado interno, que dependía de la información

que tenía. Posteriormente, llegó a la conclusión de que el individuo dispone de una capacidad

muy limitada de procesar información, con lo que sólo puede llevar a cabo decisiones en un

entorno que limite las necesidades de información disponible, es decir, que cierre el abanico de

las decisiones posibles y de las consecuencias que hay que tener en cuenta. La organización

162

se convertía entonces en el instrumento para establecer ese entorno, parcialmente controlado,

en el que es posible identificar objetivos posibles y realizables. Vendría a desempeñar un papel

similar a la estructura de las máquinas de calcular, que establecen un único camino, una sola

secuencia algorítmica, que hace posible el cálculo. De tal modo que la capacidad de cálculo de

esas máquinas depende de su estructura interna, es decir, de su memoria o capacidad de

almacenamiento de información y de su velocidad para procesarla. Manteniendo un cierto

paralelismo con esta imagen, se podría decir que la organización de la empresa actúa como la

estructura interna que acota la incertidumbre y hace posible que se alcancen decisiones

realizables.

De todas maneras, Simón nunca se ha liberado del enfoque neoclásico y ha seguido

pensando que a cada empresa le corresponde una función de producción, un modo óptimo de

tomar decisiones que puede ser científicamente establecido. Del mismo modo que los

ordenadores, que tienen una inteligencia artificial diseñada para resolver problemas y un diseño

óptimo, en función de la memoria y velocidad de cálculo, también hay para cada empresa un

modelo óptimo de organización.

Posiblemente sea la influencia de las teorías cibernéticas de Von Neumann y Wiener y

de la “psicología cognitiva” de esos autores, la que ha llevado a Simón, que se autocalifica de

“científico cognitivo”, a la convicción de que es posible construir un sistema experto que ayude

en el futuro a decidir de forma cada vez más racional. Un empeño al que Simón nunca ha

renunciado, y que responde a su idea de que existe un modo “científico” de toma de decisión.

Ha tratado de realizar una síntesis de teoría de la computación, neurología, electrónica, teoría

de la información, economía matemática y teoría de juegos, con el fin de construir una especie

de máquina pensante51 que ayude a los procesos de toma de decisión. Nunca ha dejado de

estar convencido de que animales y máquinas se ajustan a un mismo patrón de “sistemas de

procesamiento de información”, capaces de desarrollar un mecanismo de retroalimentación que

mide y corrige las desviaciones respecto al objetivo propuesto, logrando de este modo una

cierta independencia frente al entorno.

En cualquier caso, la teoría de Simón ha ayudado a entender el importante papel que la

organización desempeña en la toma de decisión, ya que constituye el instrumento por

excelencia para establecer objetivos, para asignar y especializar funciones, para restringir

tareas, fijar rutinas, simplificar la información, regularizar las comunicaciones, recompensar

rendimientos y adoctrinar a sus miembros. Sin las organizaciones, toda la capacidad racional

51 Se trataba de una nueva versión de la vieja idea cartesiana de que los animales y las máquinas son realidades similares.

163

del individuo quedaría sin efecto. Sólo en el seno de una organización que establece límites a

las elecciones posibles, las energías dispersas de los individuos se agrupan y canalizan,

orientando sus decisiones a unos objetivos claros y bien establecidos. Sin el auxilio de la

organización, la mayoría de las decisiones de los individuos serían irrealizables. La “inercia” y la

consistencia que proporciona la organización hace posible una racionalidad limitada, pero más

potente y efectiva que la teórica racionalidad absoluta e ilimitada del individuo aislado.

De una manera que recuerda a la filosofía política de Hobbes, Simón sostiene que un

individuo aislado no puede ser racional, ya que su posibilidad de elección sería ineficiente y

carecería de suficiente capacidad para procesar toda la información necesaria para elegir la

estrategia vencedora. Es precisamente la conciencia de esta inoperancia la que lleva al

individuo a integrarse en una organización. De tal modo que aceptar un contrato de trabajo,

integrarse en una organización, proporciona la seguridad de alcanzar unas metas y un bienestar

que de otro modo estaría vedado. Desde el punto de vista cartesiano esto obliga a renunciar a

una hipotética “autonomía” de la razón y a reducir el abanico de posibilidades potenciales; a

cambio se logran unas pocas cosas, pero de manera cierta y efectiva. Para Simón, el homo

oeconomicus, individuo racional aislado de los neoclásicos, no es viable ni existe en la realidad.

Sólo existe el homo administrativus que en cuanto parte de una organización, dispone de una

racionalidad parcial pero efectiva. La racionalidad de la acción humana no se entiende desde la

óptica del individuo aislado, sino desde el seno de una organización donde se entrecruzan

aspectos formales con otros informales, reglas escritas o explícitas, con reglas no escritas52 o

implícitas.

Aunque critica el simplismo de la psicología de Taylor, que entiende la organización

como algo represivo, un modo de controlar al obrero, Simón no deja de buscar los mismos

objetivos. Al obrero no le queda más remedio que incorporarse a la organización, porque sólo

en su seno puede hacer efectiva su racionalidad y lograr sus intereses. Aunque su enfoque

mejora y amplía el modelo cibernético de Taylor, no llega a sacar todas sus consecuencias, ya

que persiste en mantener el logro de la eficiencia53 como único parámetro explicativo de la

acción humana. No parece darse cuenta de que para erigir el logro de la máxima eficiencia en

único principio de organización, hace falta una racionalidad previa que justifique esa elección.

Como muy acertadamente señala Simón, las organizaciones no son sólo entramados

de individuos, sino más bien de grupos de individuos que se definen por sus objetivos

particulares, no siempre convergentes con los de la organización, ni con los de cada uno de los 52 Es patente la influencia de dos pensadores weberianos, como son Barnard y Selznick. 53 Para Simon el hombre sólo trabaja, pero no actúa. Sólo realiza actividades cuyas finalidades están fuera de ellas mismas. Por eso, la eficiencia es el único criterio de valoración.

164

individuos que la integran. Las demandas de esos grupos son en muchos casos opuestas y

conflictivas, con lo que no pueden satisfacerse simultáneamente ni en el mismo período. El

conflicto es, por tanto, inevitable en el seno de la organización y se hace necesario negociar

continuamente para llegar a un acuerdo. Pero esa negociación sólo es posible en el seno de la

organización, ya que, por definición, limita las alternativas teóricamente posibles, obligando a

aceptar aquéllas que se consideran “satisfactorias”, es decir, compatibles con la finalidad de la

organización. Cada grupo acude a la negociación con las demandas que considera más

urgentes, con un “nivel de aspiración” que se fija en función de los éxitos logrados en ocasiones

anteriores, de las expectativas actuales, de los logros de otros grupos en la misma o diferente

empresa, de la información disponible, etc.

El éxito de una organización depende de su capacidad para limitar los conflictos entre

las iniciativas particulares, ajustarlas al objetivo general, reducir el ámbito de discusión y facilitar

el logro de los objetivos viables54. Por eso mismo, las organizaciones no pueden considerarse

puras construcciones racionales, diseñadas a priori, ya que como les sucede a los individuos

tampoco disponen de la información necesaria, ni de la capacidad para procesarla. Las

soluciones van surgiendo a posteriori, como consecuencia de acuerdos y alianzas, explícitos o

implícitos, entre grupos con intereses en conflictos que no obstante, saben que se necesitan

mutuamente y deben llegar a un acuerdo.

La decisión de una organización no debe confundirse con la del gran jefe, ya que es

resultado de multitud de decisiones de todas las personas que, de un modo u otro, participan o

influyen en la organización: directivos, obreros, accionistas, clientes, proveedores, banqueros,

inspectores fiscales, etc. En igual sentido, el objetivo de una empresa es también el resultado

de la conjunción de una multitud de objetivos particulares, correspondientes a todos sus

miembros e implicados, que la organización se encarga de jerarquizar y mantener unidos,

dando como resultado el objetivo común. Para las ciencias de la organización es muy

importante estudiar cómo se puede armonizar esa diversidad de metas particulares,

manteniendo la jerarquía del objetivo común de la organización que, para Simón, es el que

establecen los directivos.

Enfrentado con este problema de armonizar objetivos particulares con vistas a la

formación de un objetivo común, también Simón, quizás a consecuencia de su metodología

positivista, piensa que una concepción psicologista y manipuladora del liderazgo constituye la

mejor solución. Como le ocurrió a Schumpeter, Barnard, Drucker y muchos otros, Simón vuelve

a suponer que el directivo dispone de una racionalidad superior a la de los otros miembros de la

54 En la terminología de Commons, la necesidad de recurrir al juez.

165

organización, que le permite someter todos los objetivos particulares a una jerarquía, donde la

eficiencia crematística ocupa el lugar más elevado. Da por supuesto que los líderes pueden

lograr que los distintos grupos tomen decisiones basadas en el “criterio de eficiencia” y elijan

alternativas que hagan máximos los beneficios y mínimos los desperdicios.

55Esta autoridad que Simón atribuye a los directivos no proviene de ellos mismos, sino

del consenso que se genera en el seno de la organización acerca de la eficiencia como valor

supremo. En cuanto agentes racionales, los empleados aceptan reducir su inoperante razón

individual y someterse a las metas que los directivos imponen. Se dan cuenta de que es algo

ventajoso, ya que de ese modo alcanzan un mayor bienestar. Según esto, más que de un

consenso se trataría de una conclusión lógica, que se impone por el despotismo propio de la

técnica. ¿Es posible un consenso cuando se supone que hay una solución óptima y al

empleado sólo le cabe someterse o marcharse? Se trata de una elección en la que no cabe

libertad, ya que no hay simetría en las alternativas; abandonar la empresa es volver al mundo

de la soledad, la inseguridad y la irracionalidad: marcharse sería optar por la irracionalidad.

Esta explicación de la autoridad del líder basada en el consenso, en realidad no es más

que una falacia, algo parecido a imponer por consenso que dos más dos son cuatro, ya que

cuando todo el mundo sabe sumar, nadie se atreverá a discutirlo. ¿Por qué recurrir al consenso

de individuos aislados cuando se reconoce que en esa situación la racionalidad es

problemática? Si se parte de una igualdad inicial de poder entre individuos aislados, entonces

no hay consenso posible, sino sólo un equilibrio donde nadie impone nada a nadie: sólo cabe,

como muy bien supo ver Hobbes, la “guerra de todos contra todos”. Una autoridad que surge de

la eficiencia o, lo que es lo mismo, del poder, no es tal autoridad ya que por su propia esencia

excluye el consenso. Autoridad y bien común son inexplicables desde una antropología

mecanicista.

Las teorías conductistas desarrolladas por Simón han ayudado a poner de manifiesto la

fuerte implicación que existe entre organización y decisión. Han ayudado a descubrir que las

empresas actúan en gran medida de acuerdo con un conjunto estructurado de reglas de

decisión, creando una serie de respuestas regladas a los estímulos del entorno. Mientras que

las teorías neoclásicas reducen esas reglas de decisión a un simple criterio de maximización,

inalterable y uniforme, las teorías conductistas hacen ver que esas reglas no son ni simples, ni

inamovibles, ni iguales para todas las empresas. Se trata, por tanto, de estudiarlas tal como se

presentan en cada una de las empresas.

55 Puede decirse que Simon, March y sus colegas de Carneggie pretendían liberar a Barnard de Parsons, así como sistematizar y desarrollar la teoría cognitiva que había intuido Barnard.

166

Simón ha derivado hacia las filosofías naturalistas de la sociobiólogia y el

evolucionismo. En su opinión, los hombres, en su lucha por la supervivencia han sido

genéticamente programados con una mezcla de genes egoístas y altruistas. Mediante un

proceso de selección natural, ha tenido lugar la aparición de un “egoísmo ilustrado”, que es el

motor del progreso y bienestar de la humanidad. Según este enfoque, los hombres se

comportarían como una especie de insectos sociales que, por selección natural, desarrollan una

propensión a obedecer y a seguir reglas. Los seres humanos, para sobrevivir, necesitan

cooperar eficientemente y desarrollar soluciones rápidas, lo que les obliga a restringir

alternativas y a prestar atención a los problemas que en cada momento son los más simples y

asequibles, estableciendo modos rutinarios de dar respuestas a problemas repetitivos. Esto

lleva a la centralización y a la especialización.

Las empresas, como los individuos, están también programadas, e incluyen tanto fines

individuales como corporativos. La resolución de conflictos exige imponer restricciones. Ni

siquiera son los directivos quienes imponen sus metas, sino que ellos mismos están manejados

por un proceso natural de selección que adopta la forma de consenso sobre una progresiva

eficiencia: una idea muy hobbesiana. Los directivos forman parte de un mecanismo de

retroalimentación, son termostatos burocráticos que transmiten información y regulan el proceso

total, servomecanismos corporativos que ajustan el comportamiento. No saben mucho sobre el

futuro y se limitan a usar un ciclo de retroalimentación para que el sistema no se altere

gravemente y deje de funcionar, aunque nunca saben a dónde se dirigen; viven en una

profunda ignorancia. La autoridad no es más que un ciclo de retroalimentación que observa la

reacción de los empleados y actúa para no provocar una desestabilización de la organización.

Se trata de controlar los estímulos y reacciones para que el sistema no se desequilibre.

La empresa aprende corrigiendo sus errores pasados mediante una continua mejora del

mecanismo estímulo-respuesta, que le permite adaptarse cada vez mejor y más rápido al

entorno. De ese modo, desarrolla más memoria y capacidad de proceso para sacar ventaja de

su continua e incesante acumulación de experiencias. En ese sentido, la empresa, tal como la

entiende Simón, es una máquina que aprende, un “sistema experto”. En realidad se trata de un

sistema determinista que, aunque puede aprender, su historia futura está escrita en el estado

de la memoria de la organización y en el diseño de su mecanismo de reacción frente al entorno.

La conducta, metas y decisiones de la empresa dependen de esa memoria acumulada, son

“camino-dependientes”. Todo está predeterminado por las condiciones precedentes. Su futuro

se diseña como consecuencia de la inercia del comportamiento pasado. Así como Penrose

introduce una capacidad de innovación exógeno, que reside en la personalidad y proporciona el

impulso vital, la empresa de Simón sólo vive de lo que ha aprendido del pasado.

167

El acierto de la decisión depende del conocimiento acumulado y de la capacidad y

velocidad para utilizarlo, algo parecido al juego del ajedrez. El mejor jugador de ajedrez sería,

según Simón, el que conoce todas las posibles secuencias que se siguen de cada jugada y

puede decidir cuál es la mejor de ellas. Como esto no es factible, un jugador de ajedrez será

mejor cuanto mayor sea el número de secuencias de jugadas que pueda retener y manejar en

la cabeza. El éxito consiste en construir ordenadores que tengan una memoria cada vez más

capaz de almacenar secuencias de jugadas, con mayor velocidad para procesarlas, de tal modo

que siempre tengan ventaja frente a sus rivales. Esta visión cibernética sirve igual para el

ajedrez que para la empresa. Una empresa será cada vez más eficiente cuanto mayor sea su

memoria o capacidad de almacenar situaciones pasadas y posibles, así como mayor sea su

capacidad para tomar la solución más acertada en cada caso.

10.2 LA COMPLEJIDAD DE LA TOMA DE DECISIÓN: EL MODELO “CUBO DE BASURA”

El planteamiento inicial de Simón y los posteriores desarrollos de Cyert y March han ido

evolucionando hacia enfoques cada vez más “científicos”, que se han propuesto estudiar el

proceso de toma de decisión desde un punto de vista absolutamente empírico, y lo observaba

como si se tratara de algo parecido a un proceso químico o biológico. Esto ha dado lugar a

modelos de toma de decisión llamados de “cubo de basura”, por razones que luego se

entenderán con mayor claridad.

El método seguido para la elaboración de estos modelos consiste en analizar casos

reales de cómo se ha realizado la toma de decisión en el terreno de la política o de los

negocios. Para justificar este modo de proceder, se invoca al inicial objetivo de Simón de

observar cómo se toman “realmente” decisiones en el seno de las organizaciones,

prescindiendo de toda consideración teórica a priori. Se sostiene que el proceso de toma de

decisión es altamente ambiguo y se presta poco a las formalizaciones lógicas. Una actitud que

en parte constituye una reacción a los modelos excesivamente racionalistas y formalizados que

han desarrollado algunos de los seguidores de Simón.

Uno de los modelos más conocido es el elaborado, en 1972, por Cohen, March y Olsen,

que describe cómo se desarrolla en realidad el proceso de toma de decisión en el seno de una

organización. La idea central que preside la elaboración de este modelo es que la racionalidad

no tiene estructura unidimensional, sino multidimensional, de tal modo que nunca es

completamente abarcable. En consecuencia, las decisiones pueden considerarse racionales

sólo desde un cierto punto de vista, pero no desde otros. Es decir, los directivos toman

decisiones a partir de una información necesariamente parcial, siempre provisional y variable,

168

con vistas a resolver del modo más rápido y satisfactorio los conflictos más urgentes. Esas

decisiones, examinadas desde otras perspectivas, pueden juzgarse como muy poco racionales.

En otras palabras, la racionalidad sería más un método de aproximación a la realidad, que una

estructura lógica y coherente en sí misma. De este modo, se viene a reconocer que la

racionalidad no es independiente de la fijación de un objetivo previo, sino que en último término,

desborda el enfoque puramente teleológico.

Desde este punto de vista, la empresa no es gobernable sólo desde la coherencia

lógica, sino que necesita recurrir a la ambigüedad de la política, al logro de un fin que no es

puramente consecuencialista, sino que atiende a fines superiores no justificables desde ese

punto de vista. La empresa es una coalición de gentes con intereses en competencia que están

convencidos de que mientras sea posible, es mejor para todos permanecer unidos en la

prosecución de un mismo fin. Por tanto, la toma de decisión es un proceso dinámico de

interacción de opiniones formadas por racionalidades diferentes, que desemboca en un pacto.

No es una decisión óptima en términos absolutos sobre lo que se puede y debe hacer en cada

momento, sino algo que tiene más que ver con la teoría política que con la teoría

consecuencialista de la decisión.

Según Olson y March, esta misma estructura abierta y compleja del proceso de toma de

decisión facilita que los más poderosos puedan inclinar la determinación en el sentido que más

les interesa. Esto provoca que en el seno de las organizaciones se desaten procesos de

formación de coaliciones para aumentar la cuota de poder controlando el uso de información

con el fin de contrapesar los poderes más fuertes ya existentes. Un proceso que es vital para la

supervivencia de la empresa, pues un excesivo desequilibrio de poder puede llevar, en un plazo

más o menos largo, a su destrucción. Desde este punto de vista, el debate sobre cuál es el

objetivo de una empresa se convierte en un tema mucho más complejo de lo que se pensaba

hasta ahora.

Las empresas pueden entonces presentarse como “anarquías organizadas” u

“organizaciones desorganizadas”, en cuyo seno las decisiones y los objetivos surgen de un

proceso altamente ambiguo. Las fuentes de esta ambigüedad son: a) La indefinición y

variabilidad de los objetivos de los agentes, que pueden cambiar a lo largo de la propia

negociación en función de las expectativas que se generen. De hecho los objetivos se van

descubriendo a medida que la negociación avanza. b) La falta de conocimiento exacto sobre

cuál es el objeto de la negociación; la mayoría de los que participan en la negociación suelen

tener sólo una idea aproximada y van ganando conocimiento de ese objetivo, por prueba y

error, a medida que la negociación se desarrolla, sin que sea posible establecer a priori el

169

desarrollo de ese proceso de aprendizaje. c) Los agentes se involucran en mayor o menor

medida en la negociación, entrando o saliendo del proceso de toma de decisión en función de

su carácter y energía, de sus intereses, del tiempo de que disponen, etc. Es difícil saber a priori

quién se involucrará realmente hasta el final en un proceso de toma de decisión.

Hay además otros factores que influyen de forma aleatoria en el proceso de decisión: a)

Que se presente y se sepa aprovechar la ocasión propicia para tomar la decisión. b) Que la

decisión sea factible. c) Que existan las personas idóneas y dispuestas para llevarla a cabo. 4)

Que no existan problemas dentro o fuera que impidan la ejecución de esa decisión. Todo esto

hace que el proceso de toma de decisión tenga una fuerte componente estocástica, de tal modo

que el éxito final depende de una coincidencia fortuita entre problemas en búsqueda de

soluciones y de soluciones en búsqueda de problemas.

170

II PARTE: TEORÍAS DIRECTIVAS DE LA EMPRESA

11. SESIÓN VII

Chandler aborda por primera vez, que las acciones que emprende la empresa modifican su

entorno, dando lugar al enfoque Ecologista. En la época de transición de la primera crisis de

petróleo a la época de la hipercompetencia de los años noventa, los pensadores empresariales

desarrollan una nueva teoría de adaptación al entorno, mediante la planificación estratégica. En

cierta forma se buscaba un mecanismo de control de la empresa sobre el ambiente, hasta que la

hipercompetencia redujo los tiempos de respuesta de los competidores al punto que a menudo las

planificaciones estratégicas nunca fueron llevadas a cabo.

TEMA CENTRAL

Teorías Ecologistas o de la Contingencia Estructural

OBJETIVO DEL TEMA:

Al finalizar el estudiante debe estar en capacidad de:

1. Aplicar la Planificación estratégica dentro de su función empresarial.

2. Discernir entre el entorno externo y el entorno interno en el cual se desenvuelven las

empresas.

3. Basar su dirección a un plan estratégico premeditado.

4. Aplicar planes de contingencia en cualquier función dentro de la empresa.

TEMAS A IMPARTIR:

- El modelo de Chandelr: estrategias y estructura.

- El modelo de Weber: tamaño y burocracia.

- Los límites del modelo.

ACTIVIDADES:

1. Presentación Magistral

MATERIAL DE APOYO

1. Presentación Power Point.

2. Resúmenes de Conferencias y Documentos Dr. Martínez Echevarría

171

11.1 TEORÍAS ECOLOGISTAS DE LA “CONTINGENCIA ESTRUCTURAL”

En la mitad de los años sesenta y primeros setenta tuvo lugar el desarrollo de un

conjunto de teorías de la empresa llamadas de la “contingencia estructural”, que pueden

calificarse de conductistas en la medida en que prestan atención al entorno externo de las

empresas, a cómo influye un factor contingente en su estructura organizativa, sin hacer ningún

tipo de referencia a estados intencionales internos.

Al dar unidad a sus famosos e interesantes estudios sobre el comportamiento de la

industria americana a finales del Siglo XIX, Chandler supuso que las empresas buscan la

supervivencia y el crecimiento, ajustando continuamente su estructura a las condiciones de su

entorno, y dio lugar al primero de estos modelos. Consideró que un factor contingente, como la

estrategia que adopta cada empresa, podía ser determinante en la constitución del tipo de

organización que esa empresa adoptaría. Por ejemplo, las empresas que siguiesen una

estrategia unitaria adoptarían una estructura funcional centralizada, mientras que las que

siguiesen una estrategia diversificada, adoptarían una estructura multidivisional, conocida desde

entonces como estructura M. Es decir, según Chandler, son las distintas estrategias las que

llevan a un tipo u otro de estructura organizativa de las empresas. De un modo más general, se

podría decir que las organizaciones son resultado del modo de reaccionar y adaptarse a las

condiciones del entorno en que cada empresa nació y se desarrolló.

Un antecedente de este modo de ver las cosas se encuentran en la obra de Weber.

Estudiando el comportamiento de una burocracia, Weber sostiene que el crecimiento de

tamaño, que en este caso sería el factor contingente, exige un mayor número de personas

trabajando, lo que lleva consigo una mayor racionalización o una mayor división del trabajo. Es

decir, los puestos administrativos son cada vez más especializados y formalizados, las tareas

más impersonales y mejor definidas, los procedimientos más normalizados y mayor el uso de la

documentación y del registro. En otras palabras, se logra mayor eficiencia a cambio de una

reducción en la flexibilidad de la organización.

Desde el punto de vista de las teorías de la contingencia, podría decirse que en este

caso se ha producido un ajuste entre crecimiento de tamaño, factor contingente y aumento de la

estructura burocrática, factor organizacional. Generalizando esta conclusión podría decirse que,

cuando las empresas aumentan de tamaño, resultan más eficientes si adoptan una estructura

cada vez más burocratizada.

172

Este modo de explicar el tipo de organización que eligen las empresas se apoya en dos

principios fundamentales: a) No hay que buscar el mejor modo de organización, que no existe,

de tal modo que ninguna estructura puede considerarse óptima en términos absolutos. b) La

eficiencia no es por tanto un valor absoluto, sino que depende del tipo de organización

adoptado que, a su vez, es consecuencia de las circunstancias que se han tenido que afrontar.

El primer principio pone en guardia contra todas aquellas teorías de la organización que

pretenden desarrollar modelos generales, aplicables siempre y en toda circunstancia. El

segundo principio vendría a advertir contra el error neoclásico de considerar la empresa como

una “caja negra”, una función de producción idéntica para todas las empresas. En ningún caso

parece lícito admitir que la estructura interna de una empresa pueda considerarse irrelevante

para el logro de sus fines. Teniendo en cuenta estos dos principios, se puede afirmar, que

según sean las condiciones de factores contingentes como la estrategia, el tamaño, la

tecnología o la incertidumbre ambiental, así serán las diferentes estructuras organizativas que

permitan a las empresas alcanzar en cada caso los resultados más eficientes. De este modo se

vendría a confirmar, una vez más que la división del trabajo o sea la función de producción no

es unívoca ni estable, ni depende sólo de la razón técnica. El diseño de la estructura

organizativa no es un problema técnico de solución única, sino que depende de las condiciones

culturales y sociales donde se pretende llevar a cabo.

Según estos modelos, la estructura organizativa de las empresas es algo contingente,

no necesario, no siempre igual, constante, fijo o uniforme, sino que depende de las siempre

variables condiciones del entorno. Las variantes que hay de estos tipos de modelos suelen

depender del factor contingente que se considere más importante y del modo en que se supone

que actúa. Por ejemplo, en el modelo de Chandler, el factor clave sería la estrategia. Pero en

otros modelos ese factor puede ser la tecnología disponible, el tamaño de la organización, etc.

Este tipo de modelos, como todos los conductistas, puede también contemplarse desde

una óptica evolucionista o más bien ecológica. En tal caso, lo más destacable sería la

adaptación pasiva de la organización a las condiciones del entorno, que es quien en realidad

llevaría la iniciativa. El punto débil sería entonces la dificultad para establecer una clara

separación entre los sentidos de causalidad que existen entre la organización y su medio. No

sólo es el medio el que provoca cambios en la estructura, sino que también cabe una influencia

de la organización sobre el medio.

Según estos modelos, la estructura organizativa de una empresa es resultado, en parte,

de una reacción al medio y en parte de un deseo de obtener ventaja de algún aspecto del que,

por una razón contingente, dispone en cada momento de su historia. El rendimiento y la eficacia

173

de una organización dependerán entonces del ajuste o desajuste entre esos aspectos

contingentes y el entorno. El logro o no de beneficios vendría entonces a actuar como indicador

del grado de ajuste, de tal modo que las empresas tenderán a moverse desde situaciones de

desajuste hacia situaciones de progresivo ajuste, estableciéndose así una especie de ciclo de

adaptación entre el entorno y la organización. Si en el momento inicial la organización se

ajustaba a las condiciones de su entorno, poco a poco, debido al mismo carácter cambiante del

medio, acabará por producirse un inevitable desajuste. Una vez que el desajuste se empiece a

manifestar, la empresa deberá cambiar de estructura hasta volver a alcanzar un ajuste al nuevo

medio.

Quizás por influencia del paradigma neoclásico, estas teorías entienden el cambio en la

estructura organizativa como un modo de restaurar el equilibrio. Del mismo modo que la

empresa neoclásica debe ajustarse a las condiciones del equilibrio del mercado, la estructura

debe también ajustarse a los cambios del entorno. Las preguntas claves serían entonces las

siguientes: ¿por qué la iniciativa se atribuye a los cambios del entorno? ¿Por qué la obtención

del máximo de beneficios es el criterio de ajuste? ¿No podría ser también un factor

contingente? De estas teorías puede hacerse la misma crítica que de las teorías evolucionistas

de Alchiam. Sería más bien el entorno el que llevaría la iniciativa y de hecho el que gobernaría

las empresas, de tal modo que lo que sucede en su interior vendría a ser irrelevante. En

realidad, estas teorías tienden a considerar las organizaciones como mecanismos de

adaptación pasiva al medio, sin que importe mucho la decisión de elegir una estructura u otra.

Bajo cierto aspecto, pueden presentarse como una manera alternativa de seguir manteniendo la

lógica del paradigma neoclásico, sólo que ahora aplicado al diseño de las organizaciones. El

hecho de que todos los modelos se centren en un solo factor de contingencia es un rasgo de

debilidad, pues de ese modo no tienen en cuenta la multidimensionalidad y complejidad de toda

estructura organizativa.

Los modelos de contingencia estructural, en especial el de Chandler, han

desencadenado una larga y persistente discusión sobre la validez de sus supuestos. Se ha

sostenido que de algún modo la validez de esta forma de interpretar los hechos depende de las

valoraciones que se hagan sobre el grado de contingencia de las estrategias seguidas. No hay

posibilidad de establecer un grado único de contingencia, ni una afirmación indiscutible sobre el

sentido de la causalidad. Los mismos hechos podrían explicarse desde una multitud de

perspectivas.

174

III PARTE: IDEAS MODERNAS SOBRE LA EMPRESA

12. SESIÓN I, II Y III

El concepto de las empresas evolucionó al punto que algunos autores la consideraban

como un contrato de mercado, en el cual se considera que el director es un agente contractual con

capacidades superiores para contratar, despedir, asociar la empresa a otras entidades para buscar

cumplir con sus objetivos de mercado.

El modelo de contrato de mercado fue contestado por el modelo de contrato de jerarquía,

en el cual se consideraba que los procesos de producción eran lo suficientemente complejos como

para ser únicamente contratos de mercado. La función del director entonces se considera superior

a simplemente organizar la producción, sino que involucra ciertos derechos residuales que deben

ser resueltos por una institución superior a la empresa misma, en este caso un juez.

Luego surge otro modelo donde la empresa es algo más que el simple contrato

fundacional. La empresa como Tratado, es sobre todo un agente activo, siempre vigilante,

preocupado por mantener su unidad de acción. No puede reducirse a una simple función de

producción, donde sólo caben los costos de transacción previsibles, sino que se trata de un agente

dinámico que lucha por asegurar su propia identidad

TEMAS CENTRALES

Institución e incertidumbre

Coase y la teoría de empresa

La empresa como contrato de mercado, de jerarquía y como tratado

OBJETIVO DEL TEMA:

Al finalizar el estudiante debe estar en capacidad de:

1. Aplicar los contratos en la función empresarial.

2. Discernir institución y la naturaleza de los contratos.

3. Discernir entre Poder y Autoridad.

4. Entender porque existen las empresas dentro de un marco social.

5. Afrontar los problemas de la jerarquía organizacional.

6. Discernir entre un Contrato y un Tratado

7. Entender cuando se debe de tomar una conducta oportunista.

175

TEMAS A IMPARTIR:

- El coste de la transacción y el sentido de la propiedad.

- El problema de la agencia y el riesgo moral.

- La eficacia X de Leibenstein.

- Incertidumbre, dinero y empresa.

- El problema de la función de producción en el modelo de Alchiam y Demsetz.

- La compatibilidad entre jerarquía y mercado.

- El problema de los derechos residuales.

- La constitución del propietario director: su sentido y retribución.

- Coste de transacción y conducta oportunista.

- La diferencia entre contratos y tratados.

- El sentido de la jerarquía en el seno de un tratado.

ACTIVIDADES:

1. Presentación Magistral

MATERIAL DE APOYO

1. Presentación Power Point.

2. Resúmenes de Conferencias y Documentos Dr. Martínez Echevarría

176

12.1 INSTITUCIONALISMO NEOCLÁSICO

Coase dejó planteadas dos preguntas simétricas: ¿si los mercados son tan eficientes, por

qué hay transacciones que se realizan con la ayuda de las estructuras jerárquicas? ¿Si la jerarquía

es un instrumento tan poderoso de organización, por qué no toda la producción se realiza en el

seno de una sola y grande empresa? La intuición básica que hay debajo de estas dos preguntas es

que mercados y jerarquías son considerados modos alternativos de coordinar la producción. La

elección de una u otra forma depende de los costos de transacción. Esto supone que hay dos tipos

de relación contractual para llevar adelante la coordinación.

La naturaleza de la empresa vendría a ser, según Coase, un tipo especial de contratos

cuyo rasgo característico es el establecimiento de una jerarquía para reducir la fuerte incertidumbre

que acompaña a las transacciones de producción. Mediante este diseño contractual los

propietarios ponen sus recursos a disposición de los directivos para de este modo lograr una

producción mucho más eficiente que la que se obtendría bajo el simple mecanismo de

coordinación de las transacciones de mercado. La jerarquía vendría a sustituir al mecanismo de

precios en la asignación de recursos que se realiza en el seno de la empresa. Sería la encargada

de supervisar el proceso de producción de acuerdo con lo establecido en los contratos constitutivos

de la empresa.

Las transacciones propias de un contrato de empresa no se realizan instantáneamente,

sino a lo largo de periodos muy dilatados de tiempo. Un obrero no entrega toda su capacidad de

hacer en el instante de firmar el contrato, sino que lo hace día a día, durante los años que trabaje

en la empresa. Ni tampoco entrega un producto acabado, sino una potencialidad, que se va

realizando poco a poco, con la colaboración de muchos otros factores, que también se actualizan

con el transcurso del tiempo. Este modo de realización progresiva es lo que exige que en los

contratos de empresa se constituya una jerarquía que decida en cada momento como actualizar

esas potencialidades. No es posible definir, en el momento de la firma del contrato, la conducta

futura que debe seguir el obrero, en toda y cada una de las circunstancias que se le planteen en el

día a día de la empresa. Pero si se le puede exigir que acate las decisiones de una jerarquía que le

irá indicando lo que debe hacer en cada momento.

Así como el dinero, mediante su “liquidez”, o capacidad de simbolizar a todas las cosas,

permite abaratar los costos del trueque, la flexibilidad del contrato de empresa permite hacer frente

a la alta incertidumbre que acompaña a los procesos de producción. Pero del mismo modo que la

liquidez del dinero exige como contrapartida la estabilidad de su valor, la flexibilidad del contrato de

empresa exige como contrapartida la estabilidad de la jerarquía. Dinero y empresa en cuanto

177

instituciones que permiten superar la incertidumbre del tiempo necesitan estabilidad ya que su

función es prestar apoyo a unas relaciones que se van perfeccionando con el transcurso del

tiempo, pero que también pueden ir empeorando. Por eso, ni el dinero, ni la empresa, tienen

sentido en un mundo donde los costos de transacción fuesen nulos, o lo que es lo mismo, donde la

información fuese perfecta.

Los institucionalistas neoclásicos comparten la idea de Coase de que la empresa solo

puede entenderse como resultado de una conjunción de decisiones de individuos racionales que

tratan de reducir los costos de transacción. Esto quiere decir que están de acuerdo en que la

empresa tiene estructura contractual. Pero a partir de ese punto hay diversidad de opiniones: hay

quienes se separan de Coase para mantener que el contrato de empresa no se distingue

esencialmente del mercado, y quienes comparten con Coase que se trata de un tipo diferente de

contrato. Para los primeros la empresa no sería más que un tipo especial de mercado y en su seno

no habría jerarquía; para los segundos, lo propio de la empresa sería la existencia de una jerarquía

constituida contractualmente. Por supuesto, existen otras posturas intermedias que sostienen que

la empresa vendría a ser un híbrido entre mercado y jerarquía. A continuación se exponen las

tendencias más representativas de estos enfoques.

12.1.1 La empresa como contrato de mercado. A algunos neoclásicos les parece que Coase

introduce un concepto, el de jerarquía, que no se ajusta al individualismo metodológico propio del

paradigma neoclásico. En su opinión es suficiente con el simple contrato de mercado para dar una

explicación satisfactoria de la existencia de la empresa.

En esta línea se mueve el razonamiento de Alchiam y Demsetz. Según estos autores, la

empresa no es más que una coalición de propietarios, que con el fin de sacarle rendimiento a sus

recursos, se ven obligados a emplear una función de producción no separable. Es decir, una

función de producción que no permite establecer una correlación directa y sencilla entre lo que

cada uno aporta, y lo que le correspondería recibir. Esta indeterminación en la asignación de

derechos hace que cualquiera que fuese la retribución acordada, siempre habría la posibilidad de

que algunos miembros de la coalición redujeran su contribución al esfuerzo colectivo, sin dejar por

ello de percibir la retribución acordada, ya que sería muy difícil detectarlo. Es decir, conlleva un tipo

de situaciones en los que hay incentivos para racanear, para seguir conductas ventajosas para uno

mismo. Esto dificulta el mantenimiento de la coalición, llevando en muchos casos a reducir el

volumen total de producción final y en último término a la disolución de la coalición.

Ante estas situaciones lo que hace la empresa es establecer, contractualmente, un agente

central, el directivo, al que se le asigna el derecho a contratar, despedir, y supervisar la tarea de

178

todos los componentes de la coalición, obligándoles a que se comporten del modo estipulado.

Como aún así persiste el problema de “quién vigila al vigilante”, se recurre, también

contractualmente, a que la retribución de ese agente central quede ligada a la obtención de un

derecho residual, el beneficio, constituido por aquellos ingresos que excedan lo pactado. De este

modo, a través de la presión de las fuerzas del mercado se logra una supervisión eficiente y en

cierto sentido automática, de ese agente central encargado de garantizar que cada miembro de la

coalición recibirá lo estipulado. En otras palabras, la empresa surge como consecuencia de una

indivisibilidad tecnológica, que conlleva una asimetría de información, y crea un problema clásico

de externalidad, que es resuelto de este modo.

El establecimiento de ese agente central, mediante un contrato idéntico al de mercado,

vendría a ser lo que da lugar a la constitución de la empresa. La empresa podría entonces definirse

como un conjunto de contratos de mercado, que crean los incentivos necesarios para solucionar

los problemas de coordinación inherentes al uso de una función de producción no separable. En el

fondo se mantiene la definición neoclásica de empresa como función de producción, determinada

tecnológicamente, y orientada por el mecanismo de los precios. No se trataría contra lo que opina

Coase de presentar la empresa como una alternativa a la coordinación del mercado, sino como un

modo especial de mercado. Los aspectos institucionales de la empresa no serían más que una

forma especial de organizar este tipo especial de transacciones de mercado. Lo que logra la

eficacia de la producción no es la jerarquía impuesta por el empresario, sino el mercado que vigila

a la empresa a través de la retribución del empresario. Se trata por tanto de un modelo en el que

sigue predominando la visión funcional de la empresa.

El agente central, en función de lo que le dicta el mercado, está continuamente elaborando

los contratos que permiten mantener la empresa. En cuanto contratos de mercado, suponen

igualdad entre las partes; no existe por tanto en la empresa jerarquía, ni desigualdad. Según

Alchiam y Demsetz, cuando en una empresa el jefe dice a un empleado que escriba una carta, en

lugar, por ejemplo, de que archive un documento, sucede lo mismo que cuando en el mercado un

cliente le dice al tendero de la esquina que le sirva atún en lugar de queso. El mismo tipo de

contrato que me permite ordenar al tendero de la esquina lo que debe hacer permite al directivo

mandar a sus empleados lo que tienen que hacer.

En cualquier caso, a pesar de que niegan la existencia de jerarquía, no se deja de

reconocer la necesidad de un directivo que lleve adelante la tarea de coordinación de actividades,

inevitable cuando hay un problema de asimetría de información.¿Si las relaciones en el seno de la

empresa son idénticas a los contratos de mercado, por qué el agente central no podía ser alguien

externo, especializado en supervisar factores de producción, que vendiese sus servicios en el

179

mercado? ¿Por qué tampoco los demás agentes pueden vender sus servicios directamente en el

mercado? Es decir, ¿por qué no se recurre directamente al mercado? ¿Por qué a pesar de todo es

necesaria la organización? Son demasiadas preguntas sin respuesta.

De todas maneras, el punto más débil del razonamiento de Alchiam y Demsetz es que el

argumento último para justificar la existencia de la empresa sería un simple problema de

determinismo tecnológico: la indivisibilidad de la función de producción. Algo que puede tener un

cierto sentido cuando se trata de fabricar un solo producto mediante una sola función de

producción, que se supone dada, pero ¿qué ocurre en el caso de una empresa con varios

productos, cuando son los directivos los que eligen la tecnología y el modo de producción? ¿Por

que se elige una función de producción y no otra?

Tampoco queda muy claro que la relación entre el empleador y el empleado sea igual que

la que existe entre el tendero y el cliente. Esto sólo sería cierto si el costo que representa para el

cliente ir a cualquier otro tendero, fuese igual que el que tiene para el empleado cambiar de

empleador. Pero la realidad es que los costos que enfrentan el comprador y el empleado son muy

diferentes y las libertades de entrada y salida en el mercado, en uno y otro caso, no resultan

comparables. No parece adecuado prescindir sin más de la naturaleza específica del contrato de

trabajo. Entre otras cosas porque se deja sin explicar porque hay empleados y empleadores. Ni

tampoco parece coherente reconocer una importante asimetría informativa, que genera una fuerte

elevación de los costos de transacción, y al mismo tiempo negar su incidencia en la naturaleza del

contrato que regula esa transacción.

iEn la misma línea que Alchiam y Demsetz se sitúa la aportación de Jensen y Meckling .

Según estos la empresa no sería más que una ficción legal que ampara un complejo entramado de

contratos que dan lugar a un mercado especial de factores de producción. Todo el complejo mundo

de los fenómenos que se desarrollan en el seno de la empresa quedaría explicados en términos de

movimientos de precios relativos. Una ficción legal que sólo tiene apariencia de jerarquía, y que se

limita a equilibrar los intereses de los propietarios de los factores de producción. La empresa no es

un agente individual, que tiene objetivos y conductas, sino simplemente una función impersonal

parecida a la que desarrolla el mercado, que de modo no intencional colabora al bienestar de la

comunidad.

Fama y Cheung han llevado el planteamiento contractualista de la empresa hasta sus

últimas consecuencias. Niegan que en el seno de la empresa exista algo específico que explique

su existencia. Son los precios relativos los que en último término gobiernan la conducta

empresarial y sostienen que no hay base suficiente para justificar la existencia de una planificación

180

jerárquica en la dirección y organización de los recursos que usan las empresas. Cheung llega

incluso a negar la misma existencia del concepto de empresa. Ni se sabe qué es la empresa, ni

parece necesario saberlo. Es inútil seguir preocupándose de ese tema.

12.1.2 La empresa como contrato de jerarquía. Para Grossman y Hart los procesos de producción

son lo suficientemente complejos como para poder asegurar, sin ninguna duda, que los contratos

de empresa no pueden ser iguales a los contratos de mercado. Organizar la producción requiere

enfrentarse con transacciones muy complejas y de elevados costos. No es humanamente posible

prever todas las conductas futuras que se requieren, y es ilusorio pretender que toda esa cantidad

de sucesos contingentes pueda quedar recogidos en las cláusulas de los contratos de compra y

venta. No queda más remedio que recurrir a contratos de naturaleza distinta a los de mercado para

enfrentarse con situaciones no previsibles en el momento de constituir la empresa.

Según estos autores, lo propio del contrato de empresa es que la producción genera unos

derechos residuales inciertos y futuros, imposibles de prever a priori. Unos derechos que dependen

de cómo se desenvuelvan las conductas de todos los agentes implicados en sacar adelante la

empresa. Considerados residuales en cuanto dependen de unos derechos previos y específicos,

perfectamente definibles a priori, sobre los que se establece el marco constitucional de la empresa,

en cuyo seno se va a desarrollar la producción. La naturaleza azarosa e imprevisible de estos

derechos residuales los hace conflictivos, y exige la presencia de un juez que pueda resolver en los

casos de discrepancia. En este sentido, el contrato de empresa conlleva la constitución de un

poder arbitral sobre el modo de repartir los derechos residuales que surgen del proceso de

producción.

Es precisamente la naturaleza conflictiva de estos derechos residuales de propiedad lo que

es para Hart, que en esto paradójicamente coincide con Marx, constituye la esencia de la empresa.

Las inevitables lagunas normativas que en el curso del tiempo pueden plantearse sobre la

interpretación de los contratos que se firmaron en el momento de constituir la empresa, no podrían

resolverse sin la existencia de un poder arbitral que se constituye también en el momento inicial, y

es como el núcleo de la empresa. Sin ese poder arbitral la producción se atascaría continuamente

y no podría llevarse a cabo. Para Hart corresponde a la propiedad de la empresa, dejando a salvo

lo previamente acordado, ser la titular natural e indiscutible de ese poder arbitral.

Dejar en manos de la propiedad de la empresa el criterio de cómo resolver las posibles

dudas en la interpretación de a quien y como asignar los derechos residuales, permite que aún

mediante contratos incompletos, en el sentido de que no pueden prever todas las eventualidades,

se pueda llevar adelante la producción, y alcanzar una asignación óptima de esos derechos. Pero,

181

como no siempre son convergentes los derechos de propiedad establecidos a priori, la eficiencia

de este diseño de la empresa exige que sea un solo propietario el que se constituya en poder

arbitral. Para eso, según Hart, se establece contractualmente que un propietario compre los

derechos residuales a todas las demás. Ese único propietario de los derechos residuales será el

empresario, o verdadero propietario de la empresa, que adquiere el derecho a dirigir y decidir sobre

el modo de usar los activos en los casos contractualmente no previstos. Según esto, la empresa

podría definirse como un agente principal que, mediante la compra de los derechos residuales,

excluye a los demás agentes de la decisión sobre el uso de los activos. La empresa se constituye

así como una jerarquía, un poder y gobierno, apoyada en último lugar en una imprecisa idea

estática del concepto de propiedad.

La propiedad de la empresa puede despedir a los agentes productivos, incluidos los activos

físicos, siempre que no se ajusten a lo contractualmente establecido. El poder de la empresa, en su

sentido formal, sería la capacidad de dirigir a otros, dentro de los límites establecidos, obligándoles

a trabajar en favor de los intereses de los propietarios. Un poder basado en la exclusión,

establecida contractualmente, de todos los demás agentes implicados en la decisión sobre los

activos.

Esta reducción de la empresa al poder y la propiedad de un único agente central no parece

un modo adecuado de representar su realidad. No es fácil, ni posiblemente deseable, lograr la

exclusión de todos los demás agentes ya que la producción depende de muchos otros factores que

ese agente principal no puede comprar ni controlar, tan siquiera parcialmente. En el seno del

proceso productivo, la propiedad es un concepto dinámico y relacional que no es tan perfectamente

definible como pretenden Hart y Marx. No se trata de propiedad sobre las cosas, sino sobre

intenciones y actitudes.

Hart no explica por qué el empresario tiene ese poder tan excepcional, y por qué no se

sigue la igualdad de poder propia del mercado. El problema básico de todas estas visiones

contractualitas de la empresa es su metodología racionalista. Suponen que todas las relaciones

humanas deben expresarse en forma de contratos explícitos. Que un poder como el jerárquico

puede surgir de un contrato entre iguales. Que todas las contingencias futuras pueden ser

encerradas en construcciones altamente formalizadas como son los contratos. Una vez más, la

sombra de Hobbes planea sobre estos modelos.

182

12.1.3 La empresa como tratado. El institucionalismo de Williamson es el que más se aparta de los

supuestos básicos del paradigma neoclásico. Influido por el institucionalismo jurídico de Commons,

que recibe a través de la obra de Herbert Simón, Williamson pretende superar las limitaciones del

contractualismo mediante una definición más amplia y dinámica del concepto de costo de

transacción. En su opinión, se había dado por supuesto que los costos de transacción pueden ser

perfectamente establecidos a priori, y en consecuencia, podían recogerse en las formulaciones de

las cláusulas contractuales. Para Williamson, eso no es posible si se parte de una concepción

dinámica de costo de transacción, algo no previsible a priori, que tiene que ver con el concepto de

racionalidad limitada, introducido por Herbert Simón para explicar como actúan los empresarios

cuando tienen que decidir con incertidumbre.

Los costos de transacción serían perfectamente definibles a priori, y susceptibles de ser

recogidos en contratos de mercado, si los agentes tuviesen una racionalidad perfecta. En otras

palabras, si dispusieran de toda la información necesaria, en cuyo caso podrían establecer la

conducta óptima, y preveer los obstáculos que potencialmente pudieran impedirla. Pero como esto

no es así, ya que debido a la incertidumbre los agentes sólo pueden guiarse por sus intereses

inmediatos, ese tipo de contratos de mercado generarían incentivos para una conducta oportunista

propia de quienes buscan en cada momento aquello que les reporta más ventaja. Por tanto, para

Williamson, el problema fundamental de actuar en incertidumbre es la presencia de conductas

oportunistas. Algo que se genera por tres motivos: a) por la racionalidad parcial de los agentes que

solo pueden guiarse por sus propios intereses inmediatos, b) por la generación de continuas

oportunidades de lograr ventaja personal que conlleva la producción, y c) por la existencia de

activos específicos, inseparables de cada agentes, no obstante imprescindibles para el logro de un

objetivo común. Como esos motivos actúan en la medida en que las transacciones son realizadas,

no pueden ser previsibles a priori.

Según Williamson, la empresa no se constituye con el fin de reducir costos de transacción

previsibles, sino para evitar que, en la medida de lo posible, los agentes sigan conductas

oportunistas. Es decir, con el fin de reducir los costos de transacción no previsibles. Sólo de ese

modo se logrará que todos los agentes persiguen los objetivos de la empresa: maximizar

beneficios. Se impondrá la conducta óptima, propia de una racionalidad perfecta, y se evitará la

irracionalidad de una conducta oportunista.

Una empresa que se basara exclusivamente en lógica determinista de los contratos de

mercado sería altamente inestable. No sólo no pondría freno a las conductas “oportunistas” de los

agentes “buscadores de renta” que la integran, sino que la fomentaría y acabaría por disolverse la

cooperación necesaria para el logro de un objetivo común.

183

Los contratos de mercado, por su propia naturaleza, tienen carácter estático, con lo que

sólo pueden preveer lo que “no se puede hacer”, pero no lo que “es oportuno y necesario hacer”.

Por eso aunque contribuyen grandemente a abaratar los costos de transacción previsibles, no son

relevantes en lo que se refiere a lo que “se debe hacer”, que es lo decisivo para el logro de los

objetivos de la empresa. Por un lado reducen la incertidumbre, pero por otro lado de algún modo la

aumentan, ya que crean oportunidades no previsibles, que pueden ser utilizadas en beneficio

propio, y no de la empresa. Por eso, una vez establecido el marco que define los límites de las

conductas permitidas, la empresa necesita de un tipo de contrato que preste más atención a los

consecuentes que los precedentes, a lo implícito que lo explícito, a lo informal, que surge de la

práctica diaria, que la estructura establecida formalmente. Una relación contractual que tenga un

carácter más dinámico, que impida las conductas oportunistas que pueden surgir con ocasión de

las actividades de la empresa. En este sentido, la empresa es algo más que una simple

“minimización de costos de transacción previsibles”, que sería el núcleo del contrato de

constitución. Lo nuclear sería por tanto un principio dinámico de “minimización de costos de

transacción no previsibles” encaminado a evitar la aparición de conductas oportunistas que

arruinasen la misma posibilidad de un objetivo común.

La empresa es algo más que el simple contrato fundacional. Es sobre todo un agente

activo, siempre vigilante, preocupado por mantener su unidad de acción. No puede reducirse a una

simple función de producción, donde sólo caben los costos de transacción previsibles, sino que se

trata de un agente dinámico que lucha por asegurar su propia identidad. De este modo plantea

Williamson un problema muy parecido al clásico de la filosofía política: la estabilidad de una

república no depende sólo de la perfección formal de la Constitución, sino también del ejercicio de

una tarea de gobierno que impida que, con ocasión de las mismas oportunidades que brinda esa

Constitución, se desarrollen conductas contra la estabilidad de la república. En otras palabras, la

empresa necesita no sólo del marco contractual, sino también de una dirección que impida

conductas oportunistas que se oponen al logro del objetivo común.

Para evitar alinearse con los neomarxistas, que explican la jerarquía capitalista como

imposición de un poder exógeno constitutivo del sistema capitalista, Williamson ha tratado de

convertir el poder en algo endógeno a la teoría de la empresa. Esto le ha obligado a mantener que

el contrato de empleo conlleva la aceptación de una estructura de gobierno. En este sentido,

incorporarse a una empresa sería aceptar una jerarquía particular y autónoma que actúa como juez

en última instancia de los aspectos no previsibles por el contrato de incorporación. Es esta forma

de incorporación la que lleva a Williamson a decir que lo propio de la empresa son los tratados, ya

que la aceptación de una jerarquía forma parte del mismo modo de realizar la transacción. Por

184

contraste, los contratos son más propios de los mercados, ya que las transacciones se realizan

entre individuos que se suponen iguales e independientes.

Los tratados tienen naturaleza política y admiten un margen de flexibilidad ante lo

imprevisto, cosa que no es compatible con la estricta igualdad de las partes que exigen los

contratos. Esa flexibilidad que permite resolver los conflictos que puedan surgir en el seno de la

empresa se apoya en el reconocimiento de una jerarquía interna. Sin ese reconocimiento, habría

que acudir, como sucede en el caso de los contratos, a un juez externo, lo cual haría imposible la

marcha regular de la producción. La empresa tiene por tanto una cierta naturaleza política que la

dota de una autonomía para decidir sobre sus conflictos internos, y por tanto dispone de una cierta

capacidad de autogobierno.

Bajo la forma un tanto evolucionista del principio de “reducción de los costos de

transacción”, se esconde la persistencia de un resto de equilibrio general, el a priori del logro de

una mayor producción, lo que hace que el enfoque siga siendo esencialmente neoclásico. La

existencia de la autoridad en el seno de la empresa, la mutua dependencia, la subordinación, la

asimetría de poder, no puede explicarse a partir de una idea tan simple como la necesidad de

reducir los costos de transacción. ¿Por qué razón hay que minimizar los costos de transacción?.

Tampoco explica Williamson la dicotomía entre empresa y mercado, ni la desigualdad entre

comportamiento de mercado y comportamiento jerárquico.

185

III PARTE: IDEAS MODERNAS SOBRE LA EMPRESA

13. SESIÓN IV

Las nuevas ideas sobre las empresas, las consideran que no son sólo un conjunto de

activos físicos, sino principalmente un entramado de capacidades, que se incrementan o se

destruyen con la práctica diaria. Esto hace pensar que la empresa es mucho más que un simple

contrato, una sociedad mecanizada, o un sistema de información y procesos. Por ello se dedica

una mirada profunda al concepto cibernético de la empresa, que engloba todos los anteriores.

TEMA CENTRAL

Institucionalismo cibernético

OBJETIVO DEL TEMA

Al finalizar el estudiante debe estar en capacidad de:

1. Aplicar el diseño dentro de las funciones de una empresa.

2. Adaptar una empresa a las condiciones del mercado.

3. Aplicar la flexibilidad dentro de un plan estratégico de las empresas.

TEMAS A IMPARTIR

- El sentido cibernético de la racionalidad.

- Evolucionismo y enfoque cibernético.

- El modelo de Nelson y Winter.

ACTIVIDADES

1. Presentación Magistral

MATERIAL DE APOYO

1. Presentación Power Point.

2. Resúmenes de Conferencias y Documentos Dr. Martínez Echevarría

186

13.1 INSTITUCIONALISMO EVOLUCIONISTA

El principal inconveniente de los enfoques evolucionistas, como el de Alchiam y Friedman

es según Winter que al inspirarse en el evolucionismo darwiniano clásico, no proporcionan una

explicación satisfactoria de en que consiste el proceso de selección natural de las empresas. Se

limitan a afirmar que sobreviven aquellas empresas que tienen éxito en su adaptación a las

condiciones de mercado. Un planteamiento que otorga toda la iniciativa a la dinámica del

comportamiento de este último.

Una empresa que por el motivo que se haya seguido una conducta que le haya permitido

resolver con éxito determinados retos del entorno, se enfrenta con el problema de cómo tiene que

modificar esa conducta para que siga teniendo éxito ante unas nuevas e inesperadas condiciones

del entorno. Este cambio es algo que tiene que suceder en el interior de la empresa, y que no

puede venir totalmente determinado por el entorno, ya que en ese caso la empresa no sería más

que una parte de este último. Es decir, tiene que haber algo en el seno de las empresas que actué

como su propio centro de control, y que le permita cambiar de conducta cuando lo juzgue oportuno,

incluso adelantarse a los cambios del entorno. Algo que actúe como una especie de principio

inmunológico que distingue la empresa de su medio.

La empresa puede entonces ser definida por esa capacidad interna de cambiar sus

estructuras y diseñar nuevas conductas. Una capacidad que no actúa en el vacío, sino en la

organización, en el modo de relacionarse las personas que la integran. A través de ella la empresa

aprende, acumula experiencia en forma de rutinas o modos de hacer, y es capaz de diseñar

nuevas estrategias.

Esa capacidad de aprendizaje y de imaginación depende de la historia de cada empresa,

del entorno donde se ha movido y del tipo de organización que ha adoptado. De este modo, la

historia de cada empresa es por principio diferente e irrepetible. No todas tienen idéntico objetivo.

No persiguen algo abstracto y genérico, sino algo que de algún modo es consecuencia de la

capacidad desarrollada por la empresa a lo largo de su propia historia. Por esto, cada empresa

tiene que diseñar su conducta en función de lo que en cada momento constituye su objetivo

posible y realizable.

Sin embargo, en el enfoque de Alchiam, se supone que todas las empresas tienen un

mismo objetivo indefinido y genérico, sobrevivir frente el medio. Se limitan a copiarse unas a otras,

siguiendo una conducta genérica “ganar dinero” que en realidad viene a confundirse con su

objetivo.

187

Nelson y Winter se dan cuenta de las dificultades de adaptar las teorías neodarwinianas de

la evolución a lo que sucede dentro de las empresas. En los seres vivos una mutación genética en

cuanto algo material y concreto se transmite de individuo a individuo, mediante aporte de material

vivo, mientras que en la empresa la transmisión de una nueva idea, o de un nuevo modo de hacer,

se desenvuelve en un universo simbólico, que no necesariamente tiene que realizarse de individuo

a individuo, ni mucho menos mediante una aportación material.

El paradigma biologicista no sirve para mucho en el mundo de la empresa, ya que el

universo humano desborda al meramente biológico. La información codificada que existe en el

interior de los genes es muy estable y varia en períodos de tiempo considerablemente superiores a

la vida de un individuo, e incluso al de varias generaciones. Además, son simples mutaciones de

un número limitado de elementos. En este sentido se trata de un mundo ergódico, donde no hay

verdadera posibilidad de novedad, sino sólo de nuevas combinaciones de un número prefijado de

elementos. Algo parecido a las sucesiones de naipes que se pueden formar después de barajas.

Como ya había explicado Mendel con ocasión de sus estudios de genética. Por contraste la

costumbre que aprende una persona no se incorpora a su dotación genética, ni puede ser

transmitida por generación. Además las innovaciones tanto personales como sociales pueden

producirse de forma muy rápida e imprevisible, incluso en comparación con el periodo de duración

de la vida de los individuos. Ni pueden ser explicadas como combinación de elementos ya

existentes. Esta capacidad creadora reside en la esencial indeterminación de la acción humana,

que se activa cuando se hace necesario encontrar nuevas soluciones a nuevos problemas, y se

potencia mediante el apoyo de la racionalidad social que se acumula en las instituciones.

Nelson y Winter han prestado especial atención a la estrategia o conducta que sigue la

empresa en su relación con el medio; a su estructura, o “memoria” institucional; y a sus

“capacidades”, o “entendimiento” institucional. Estos tres elementos son básicos en cualquier

planteamiento cibernético ya que solo mediante su articulación es posible explicar como se genera

una conducta no determinista. Sólo en un modelo de empresa tan simplista como el neoclásico, la

estrategia queda reducida a una conducta maximizadora, lo cual hace superflua tanto la estructura,

como la capacidad, ya que sólo es posible una conducta, sean cuales sean las circunstancias.

Pero incluso ese modelo bajo cierto aspecto puede ser considerado como una simplificación

extrema del modelo cibernético.

El enfoque evolucionista admite que una empresa no sigue una estrategia única e

inalterable, sino que puede cambiarla, y de hecho está siempre en proceso de continua

elaboración. No se guía por un diseño a prior, sino por un plan que se va realizando en función de

las circunstancias externas y las capacidades internas. Por eso estrategia y estructura aunque no

188

son la misma cosa son inseparables y se apoyan mutuamente. Es precisamente el modo peculiar

en que se integra la organización con la estrategia la que pone de relieve las “capacidades” de que

dispone la empresa. Por eso, una empresa, ni puede ni debe preveer todos los detalles de la

conducta a seguir, sino le basta con establecer una línea genérica de actuación frente a los retos

que plantea el entorno. Luego puede suceder que lo que realmente se hizo efectivamente no

coincida con lo previsto inicialmente, lo cual es prueba de que el gobierno de la acción surge de las

“capacidades” que dispone la empresa en cada momento. Solo al poner en práctica la estrategia se

descubre el objetivo real el verdaderamente alcanzable por las “capacidades” desarrolladas en

cada momento. La estrategia vendría a ser más un consecuente que un antecedente, en realidad

un compromiso entre lo que se sabía y lo que se ha aprendido.

La empresa puede entonces ser definida como un sistema abierto que se mantiene unido

por un deseo de aprender. Las personas que se integran en una empresa se mantendrán unidas si

la capacidad personal de que disponen es de algún modo mejorada por ese aprender en común.

De este modo el problema de la coordinación de conductas individuales central en la teoría

económica toma una dimensión cibernética que desborda los estrechos supuestos del paradigma

neoclásico.

Las capacidades de una empresa ya sean dominar una “tecnología” o prestar un buen

servicio a los clientes no se reduce a un simple conocimiento teórico perfectamente formalizado,

sino que es fruto de una experiencia vivida en común de un aprendizaje práctico que, por prueba y

error ha creado esos modos de hacer. En este sentido las empresas no son sólo un conjunto de

activos físicos, sino principalmente un entramado de capacidades, que se incrementan o se

destruyen con la práctica diaria.

Innovaciones tan importantes en el mundo de la empresa, como la aparición del

microprocesador, o la organización en divisiones no fueron consecuencia de una decisión lógica

entre alternativas ya existentes sino que surgieron en entornos de aprendizaje y creatividad. En

unos casos han tenido que desarrollarse en empresas emergentes, creadoras de condiciones

propicias para el desarrollo de esas nuevas ideas y en otras en grandes empresas que disponían

de una estrategia que las posibilitaban.

Lo más básico y decisivo de una empresa, su verdadera fuente de innovación, sería, para

Nelson y Winter, la capacidad de regenerase, de implementar continuamente nuevas estrategias.

Del mismo modo que un organismo biológico está amenazado de muerte cuando pierde la

capacidad de mantener la coordinación de sus funciones vitales, una empresa que no sepa

mantener el conjunto de capacidades que la definen, también esta próxima a su fin.

189

13.2 INSTITUCIONALISMO AUSTRÍACO

Desde sus inicios el enfoque austríaco de la teoría económica ha buscado un camino

intermedio entre el racionalismo abstracto de los neoclásicos para quienes las leyes económicas,

como las de la física, se consideran universales y necesarias y el relativismo de los historicistas

para quienes los problemas económicos son siempre singulares e irrepetibles. Esto hizo que

también desde sus primeros momentos aunque insistieran en la importancia de las decisiones

intencionales de los individuos, otorgaran también importancia al marco institucional en el que esos

agentes toman sus decisiones. Es decir, reconocían que la información subjetiva y limitada con la

que tiene que actuar cada agente, necesita del marco de una información objetivaba ligada a la

existencia de instituciones. Se trata por tanto de un modelo que puede ser considerado cibernético,

en cuanto estudia como unos agentes libres coordinan sus decisiones en un mundo en cambio

donde no disponen de una información completa y objetiva, sino subjetiva siempre mejorable.

Sin embargo, tienen una visión muy racionalista de las instituciones, muy próxima a la de

los neoclásicos. Algunas empresas las consideran surgidas del diseño explícito de la racionalidad

de los individuos, mientras que otras, por ejemplo el mercado, la consideran como algo surgido en

forma espontánea y sin diseño intencional. Esto ha provocado que la teoría de la empresa, por

ejemplo la de Kirzner, sea muy similar a la de los neoclásicos; al reducirla a un instrumento al

servicio del funcionamiento del mercado. No obstante, recientemente han aparecido algunos, como

Loasby, que propugnan una teoría de la empresa más coherentes con los supuestos de partida de

la propia corriente austriaca.

Considera Kirzner que el mercado es el único modo de coordinar planes de individuos sin

atentar contra su libertad de iniciativa. Al seguir una tradición no interrumpida, desde Menger hasta

Hayek, quien sostiene que para estudiar el comportamiento del mercado no es preciso recurrir a

una hipótesis tan restrictiva como la del equilibrio walrasiano. El mercado se comportaría como un

proceso que sintetiza la información subjetiva que cada uno de los agentes individuales tiene sobre

una totalidad compleja y cambiante. Este proceso de ajuste entre los planes de los individuos no se

lleva a cabo de forma instantánea, sino que de algún modo es inacabable, pues las acciones de los

agentes están continuamente modificando las condiciones del posible ajuste. No es necesario

suponer que en un determinado momento se alcance un equilibrio estático del mercado en cuyo

caso las estrategias quedarían congeladas, sino que se trata de “un proceso de corrección de la

ignorancia mercadológica” que está en continua actividad. Es precisamente en ese continuo

trasiego de información donde se generan ocasiones de negocio que permiten al empresario

obtener beneficio y de ese modo contribuir a la estabilidad del mercado. Una manera de entender

la función del empresario que se parece mucho a la teoría de Popper sobre el progreso científico.

190

Así como el científico, cuando descubre nuevas explicaciones de los fenómenos observados

contribuye a la mayor estabilidad del paradigma teórico vigente, el empresario, al lograr beneficios

contribuye a una mejor coordinación de los planes de los individuos.

Entiende Kirzner la información que se genera en el mercado como una especie de

conocimiento neutral, algo objetivo, igual para todos, como ocurre con los “datos” científicos. En

este sentido la incertidumbre sería simplemente ausencia de información. El empresario se

comporta entonces como un observador pasivo, atento al mercado donde descubre unas

oportunidades que él no crea, sino que se suponen dadas.

Así como Schumpeter entendía que la función del empresario era romper el equilibrio

walrasiano, introduciendo la novedad y creando posibilidades de beneficio, la idea de Kirzner es

que la función de los empresarios es perseguir unas posibilidades de beneficios creadas por el

mercado para de ese modo aumentar la estabilidad del proceso. En el fondo, el empresario se

supone que actúa como un simple mecanismo cibernético de reducción de entropía, que se pone

en marcha cuando, a través de la información que le llega desde el entorno, detecta la existencia

de oportunidades de beneficio. Podría decirse que sin esta función que se le asigna al empresario,

la incertidumbre del mercado se haría excesiva, dificultándose la coordinación de los planes de los

agentes.

Frente a esta manera de entender la empresa como puro apéndice del mercado, otros

autores de orientación austríaca, como Loasby, sostienen que el proceso de mercado no puede

entenderse como una realidad previa e independiente de la empresa. En realidad, empresa y

mercado deben entenderse como formando parte de un entorno común en el que se desarrolla la

actividad económica.

Como el concepto de empresa que tiene Loasby depende en gran medida de la crítica que

hace Shackle al proceso austríaco de la estabilidad del mercado parece conveniente hacer primero

una breve síntesis de esta última. Según Shackle toda acción supone una cierta percepción del

futuro, que posibilita el diseño de un plan. En este sentido lo futuro aunque desconocido, no lo

puede ser totalmente pues mediante la imaginación el agente lo prediseña. Una especie de avance

del porvenir que no se hace a partir de la nada, sino contando con la experiencia, que Shackle

llama información. Una vez concluida la acción, aparece una nueva información que permite juzgar

si la expectativa fue acertada o equivocada. Con anterioridad no es posible ese juicio, ya que la

acción humana se desenvuelve en un mundo caleidoscópico, que cambia como consecuencia de

la propia acción. No se trata por tanto de un adelanto determinista del futuro.

191

En consecuencia toda acción supone una tensión entre la expectativa y la información.

Entre algo subjetivo y particular, que no puede ser objeto de mercado, y algo objetivo y común, que

si puede ser objeto de mercado. Mediante ese continuado contraste entre expectativa e

información se genera un proceso de aprendizaje que tiende a reducir la incertidumbre pero sin

que se pueda asegurar que la coordinación de los planes resultantes sea ventajosa para la

sociedad.

De cualquier modo no esta claro en que sentido puede ser considerada objetiva una

información que se intercambia en el mercado. Sólo lo que bajo algún aspecto no es igual para

todos puede ser objeto de intercambio. Lo que interesa no es tanto una realidad objetiva, sino el

modo subjetivo en que es conocida. Algo parecido a como un mismo objeto se refleja de forma

diferente en una multitud de “espejos” diferentes.

A partir de estas observaciones Loasby ha criticado el concepto de empresa que defiende

Kirzner. Ciertamente ninguna acción es posible con incertidumbre absoluta. Es imprescindible que

algo actúe como marco de referencia y guía de la acción. Pero no es necesario como hace Kirzner

que sea la tendencia del mercado a una estabilidad creciente y ventajosa para la sociedad. En tal

caso, la conducta del empresario queda determinada y no puede hacer otra cosa que actuar como

un simple instrumento al servicio de la realización efectiva de esa beneficiosa tendencia. Aunque

cada agente comparte, a través del lenguaje una visión común de la realidad cada uno de ellos

tiene una posición y un enfoque distintos, lo que hace que tengan sus propios punto de vista y sus

modos propios de actuar. No hay una realidad social objetiva igual para todos sino que es

resultado de una multitud de visiones subjetivas y complementarias. A través de la convivencia

diaria mediante el lenguaje y los intercambios continuos, los agentes van comprobando la realidad

o fantasía de sus planes de acción.

Por tanto el empresario no se limita a observar pasivamente como supone Kirzner, sino

que interpreta y construye la realidad en la que actúa. No se enfrenta con una realidad separada

de él, sino con una realidad vivida e interpretada. Las oportunidades de negocio no pueden ser

algo objetivo que estaba ahí fuera sino que son en parte creación del agente. El empresario

necesita comprometerse crear a partir de una cultura común un punto de vista propio un nuevo

modo de colaborar con los planes de los demás. Si es acertado, y mejor que los ya existentes

reportara beneficios y en caso contrario pérdidas.

La misma empresa no puede ser otra cosa que una comunidad de personas que aunque

comparten una visión común, el objetivo de la empresa, no dejan de tener sus personales puntos

de vista. No sólo sobre el objetivo de la empresa, sino sobre muchos otros aspectos de la realidad

192

social es precisamente esta diversidad de enfoques lo que permite que en el seno de la empresa

se desarrolla un continuo aprendizaje, un dialogo entre los miembros que permita afrontar con éxito

los cambios del entorno. Para esto es imprescindible la organización, que actúa como delimitador

de la posición común, donde se ordenan los intereses y expectativas de todos. Constituyen

ventanas abiertas a la realidad, que aunque delimitan la perspectiva, refuerzan la atención de los

agentes en el logro de un objetivo común. La viabilidad de la empresa no es posible, tanto si el

objetivo es demasiado ambiguo, como si es demasiado concreto. Por eso el éxito de la empresa

requiere una fidelidad a los modos propios de hacer. Exige una continuada reflexión sobre la

experiencia adquirida. Toda acción es una nueva interpretación de la realidad, una apuesta de

futuro.

193

III PARTE: IDEAS MODERNAS SOBRE LA EMPRESA

14. SESIÓN V

Porter argumenta que todas las teorías sobre la empresa no han logrado explicar muchas

veces como se construye la competitividad, considera que la estrategia es la base de desarrollo de

las empresas y que estas se fundamentan en acciones enmarcadas dentro de un concepto:

Administración Estratégica.

Si Sloan es el padre de la planificación contable, probada en General Motors, Porter es el

padre de la planificación estratégica y de la “ventaja competitiva”.

TEMA CENTRAL

La evolución del sentido de la estrategia

OBJETIVO DEL TEMA

Al finalizar el estudiante debe estar en capacidad de:

5. Aplicar la Administración estratégica en las empresas.

6. Descubrir la ventaja competitiva de la empresas.

TEMAS A IMPARTIR

- La planificación contable.

- La planificación estratégica.

- La dirección estratégica y la teoría de Porter.

ACTIVIDADES

2. Presentación Magistral

MATERIAL DE APOYO

3. Presentación Power Point.

4. Resúmenes de Conferencias y Documentos Dr. Martínez Echevarría

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14.1 TEORÍAS ESTRATÉGICAS DE LA DIRECCIÓN

Hemos visto como las teorías económicas de la empresa se han ido apartando

progresivamente del esquema del paradigma neoclásico, para irse aproximando a una visión más

completa de la acción humana. Ha llegado el momento de exponer el desarrollo que en estos

últimos años han seguido las teorías de la dirección. Lo primero que se tiene que señalar es que

han seguido una evolución muy similar. Debido al carácter práctico de la tarea de la dirección hacía

tiempo que los directivos se habían dado cuenta de la insuficiencia del llamado “enfoque científico”.

No obstante, solo en época muy reciente se ha producido la ruptura con los paradigmas de la

eficiencia determinista y han surgido esquemas más amplios y enriquecedores. La ocasión ha sido

el reconocimiento de la incertidumbre con la que actúa el agente y la necesidad de darle cabida en

los modelos teóricos de dirección. El resultado ha sido una progresiva convergencia de enfoques

que ha ido llevando a una teoría integral de la empresa, en la que tiende a desaparecer esa rígida

separación.

Sobre lo que más influencia ha tenido el reconocimiento de la incertidumbre con que actúa

el directivo ha sido sobre el concepto de estrategia. Sus orígenes se remontan a algo tan antiguo

como el arte de la guerra o cómo llevar los ejércitos a la victoria. Un tipo de actividad que se ajusta

muy bien a los esquemas cibernéticos en los que a cada acción le sigue una reacción y cuyo

resultado final no es siempre previsible. En este marco, una estrategia no es más que un plan de

acción que teniendo en cuenta los recursos disponibles y las posibles reacciones del enemigo se

propone alcanzar la victoria. Este último concepto no muy preciso, pues no siempre significa

destruir totalmente al enemigo, sino que admite muchas variantes, puede consistir desde impedir el

comienzo de las hostilidades hasta la rendición sin condiciones. En ese sentido, se puede decir

que las guerra se sabe como comienzan, pero no como acaban.

Admitir la incertidumbre en la teoría de la empresa ha superado la pobreza del concepto

de estrategia que conlleva la hipótesis neoclásica. No todo se reduce a seguir una conducta

maximizadora. Es decir, no existe un único objetivo perfectamente definido, sino un plan de acción

que se va perfilando en la medida en que se realiza. El entorno deja de ser algo exógeno, sino que

en gran medida es resultado de las estrategias que la empresa desarrolla.

Se puede decir que fue Hobbes el primero que buscando convertir la política en una

ciencia redujo el amplio abanico de estrategias a una conducta simple y constante. De este modo

pudo reducir la sociedad a un sistema compuesto de individuos que tienen como objetivo obtener

la máxima ventaja. Algo que solo admite una situación inestable: una guerra interminable de todos

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contra todos. Con una sola estrategia posible, el orden social solo puede surgir de la imposición de

un diseño.

Si se admite que la estrategia es un proceso en continua formación y cambio las

soluciones se hacen inagotables y el concepto de competencia se enriquece. Aparece entonces la

necesidad de elaborar una teoría de la dirección que no se limite a la búsqueda de un óptimo

técnico, como pretendía la llamada “dirección científica”, sino que ayude a determinar la estrategia

a seguir en cada circunstancia.

14.1.1 La planificación contable. Cuando Sloan tuvo que hacerse cargo de una situación tan

compleja como la que atravesaba la General Motors en la década de los años veinte, pensó que lo

más importante era diseñar un plan para saber que había que hacer para salir de esa encrucijada.

Ese plan era muy simple. En esencia consistía en realizar una descripción lo más detallada posible

de la estructura del negocio y trazar un esquema de líneas de acción que permitiera manejar

aquellas condiciones. Se daba por supuesto que fijar los objetivos de la empresa y poner los

medios para alcanzarlos era una tarea perfectamente operativa al alcance de la capacidad del

director general. En el fondo pensaba que dirigir una empresa era algo parecido a un problema

técnico y que plantearlo adecuadamente era casi lo mismo que resolverlo. Lo importante era definir

muy bien la situación, y determinar con exactitud las dificultades que había que enfrentar.

Según Sloan, el secreto de una buena dirección era reducir la incertidumbre al mínimo

posible, describiendo cada vez mejor, con más detalle, la estructura y condiciones en que se

desenvolvía el negocio. Si se piensa de este modo, no tiene nada de extraño que su estrategia se

apoyase en el desarrollo de un buen sistema de información contable especialmente de los costos

que permitiera registrar y hacer llegar a las oficinas centrales todo lo que pasaba en las divisiones

en que había organizado la “GM”. Era imprescindible elaborar un presupuesto anual que detallara

con la mayor precisión posible la previsión de ingresos y gastos las necesidades de personal, de

materiales, de tesorería, etc., de tal modo que siempre se pudiera disponer de información fiable

sobre las posibilidades de alcanzar los objetivos establecidos por la dirección. El presupuesto

actuaría como una especie de carta de navegación, que permitiría una dirección científica de la

empresa. Estos principios tan simples constituyen los elementos básicos de lo que ahora se

conoce como “planificación contable”, paso si se quiere muy pobre pero imprescindible para llegar

a descubrir el verdadero sentido de la estrategia en el gobierno de la empresa.

Ese tipo de planificación requiere una división en ejercicios o periodos temporales. Pero es

evidente que la historia de una empresa no se acaba en el siguiente ejercicio, sino que forma una

cadena de ejercicios futuros de la que se desconoce su término. Luego si se quería mejorar la

eficiencia de la planificación contable, había que ampliar el horizonte temporal todo lo que se

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pudiera. Una posible estrategia a seguir era dar por supuesto que el futuro sería una repetición, a

escala ligeramente aumentada, de lo ocurrido en el pasado, es decir, que sería bastante previsible

y los objetivos futuros podían fijarse con relativa antelación. Aceptando este supuesto la

planificación contable demostraba mantener el espíritu de la dirección científica profesado por

Taylor, Ford y Sloan. Es decir, seguía confiando en la cuantificación y en el cálculo, como medio

esencial para gobernar las nuevas y grandes empresas industriales.

Se estaba dando por supuesto que la empresa se desenvolvía en un entorno determinista

y cerrado. Con la información adecuada sería posible establecer en cada momento el objetivo a

seguir, y los recursos que deberían emplearse. Dirigir una empresa sería algo muy parecido a una

tarea científica, algo muy alejado de la ambigüedad e improvisación típica de la política. El directivo

de modo parecido al científico, observa una realidad inamovible y mediante instrumentos cada vez

más potentes, obtiene más y mejor información sobre esa realidad lo que le permite hacer

predicciones cada vez más exactas. El mismo método científico que permite colocar un satélite en

órbita o dirigir un proyectil hacia un blanco sería el que llevaría a la empresa hacia su objetivo. La

hipótesis básica de este modo de entender la planificación es que los objetivos de una empresa

pueden ser perfectamente definidos a priori y bastaría disponer de instrumentos de observación

cada vez mejores para descubrir los medios necesarios para alcanzarlos.

La época de esplendor de la planificación contable transcurre aproximadamente desde

después de la Segunda Guerra Mundial hasta comienzos de los años sesenta. El modelo ideal de

organización y dirección consistía en una gran empresa descentralizada en unidades de negocio,

coordinadas por un centro de planificación contable que sólo se interesaba por la información

financiera, sin preocuparse especialmente por conocer en que consistían exactamente las

actividades productivas llevadas a cabo por cada una de las unidades de negocio. La empresa

vendría a ser como un conjunto de unidades de beneficio coordinadas por un centro de

planificación que asignaría mayores recursos a aquellas que fuesen más productivas. El objetivo

de este planteamiento se reducía a mantener y aumentar el nivel global de beneficios para lo cual

sería imprescindible disponer de sistemas de información y control cada vez más refinados. Sólo

así sería posible conocer en cada momento dónde están las fuentes de beneficio y asignar los

recursos que hacen falta para explotarlas. Analizar y describir el entorno presente y futuro con la

mayor precisión posible sería la estrategia recomendable.

La información contable por su propia naturaleza es histórica describe lo que ha ocurrido.

Por otro lado, es necesariamente parcial, subjetiva y estática, sin posibilidad de desvelar las

verdaderas causas de lo sucedido. En consecuencia, si las proyecciones de futuro se realizan

exclusivamente a partir de la información contable, a pesar del continuo refinamiento del aparato

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estadístico, las predicciones resultarán muy poco fiables. Cuando pasados unos años los directivos

que habían puesto toda su confianza en la planificación contable empezaron a comprobar la

debilidad de este enfoque, juzgaron que esas limitaciones podían provenir de que el entorno no se

comportaba de modo tan estable como en principio habían supuesto. La información contable es

ciertamente importante, pero deja fuera un tipo de conocimiento que es el verdadero responsable

del comportamiento futuro de la empresa.

El objetivo de la “dirección científica” diseñada por Taylor había sido hacerse con la

propiedad de la empresa es decir arrebatar a los sindicatos el control de la producción y evitar

conflictos laborales. El taylorismo había tratado de encerrar la tecnología productiva en el

departamento de ingeniería. Puede decirse que el objetivo de la planificación contable pretendía

algo muy similar: lo importante era hacerse con el control central de la dirección. Los ejecutivos que

estaban al frente de las unidades de negocio tenían que actuar en función de una información

contable que se reunía y controlaba desde el departamento de planificación, adjunto a la dirección

general. En el caso del taylorismo, el ingeniero era la figura clave de la empresa, en el caso de la

planificación la figura decisiva era el contable. En ambos, el control se basaba en el manejo de

algún tipo de información mensurable ya fuese los tiempos de realización o los costos de cada

unidad de tarea. Planificar contablemente tiene indudables ventajas, siempre que se sea

consciente que de ese modo se recoge la “letra” pero no el “espíritu” de la empresa. En el ámbito

de las teorías de la dirección se seguía pensando que había una manera óptima de controlar la

empresa que a su vez podía diseñarse de manera científica. No tiene nada de extraño que se

supusiera que una buena dirección depende de la información que se pueda captar del entorno, y

que cuanto mayor sea el volumen y velocidad de proceso de la información, mejor sería la

dirección. Se trataba en definitiva de una manera todavía muy positivista de entender eso que se

llama información.

14.1.2 La planificación estratégica. Si algún éxito pudo tener la planificación contable fue debido a

que inmediatamente después de la Segunda Guerra Mundial el entorno de los negocios parecía en

efecto bastante estable y previsible. Sin embargo, a comienzos de los años sesenta se produjo un

mayor dinamismo en dicho entorno. El volumen del comercio internacional empezó a aumentar y la

competencia por lograr los nuevos mercados se incrementó notablemente. Como consecuencia, se

produjeron variaciones de precios y movimientos de capitales cada vez más rápidos e

imprevisibles. Las empresas se daban cuenta de que hacia falta un nuevo método de planificación

que tuviese presente esta mayor inestabilidad e incertidumbre. De este modo se iniciaría el tránsito

desde la “planificación contable” hacia lo que luego sería conocido como “planificación estratégica”.

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Hasta entonces la pregunta que se habían hecho los que tenían la responsabilidad de

dirigir las empresas era acerca del objetivo que se perseguía. En la mayoría de los casos la

respuesta a dicha pregunta era excesivamente simplista. Se daba por descontado que siempre que

hubiese beneficios el objetivo se estaba alcanzando y todo marchaba según lo previsto.

Determinados según los siempre discutibles criterios financieros y contables y a partir de una

información histórica los beneficios se tomaban como el síntoma decisivo para juzgar sobre la

buena marcha de la empresa. Conocer las actividades concretas en las que consistía el negocio y

el ambiente que se respiraba en el interior de la empresa, eran cuestiones menos importantes.

Pronto se empezó a comprobar que el logro de los beneficios no era un objetivo operativo, había

que prestar atención a muchas cuestiones hasta entonces olvidadas.

Se empezaba a plantear un nuevo tipo de pregunta: ¿cuál es la razón del éxito de las

empresas? ¿Qué es lo que las hace diferentes? Hasta entonces se había pensado que todas las

empresas eran iguales y producían una única cosa: dinero para sus propietarios. A partir de aquel

momento, se empezaba a tomar conciencia que las empresas no son iguales y que precisamente

esa singularidad es la razón del éxito. Había que mirar detrás de los datos financieros y conocer

cómo las empresas seleccionan y establecen sus verdaderos objetivos los que acaban por producir

beneficios y que tienen que ver con el modo de elegir y desarrollar sus productos y servicios, con el

diseño de sus políticas de mercado, con el modo de establecer los niveles de competencia y

diversificación, con la flexibilidad de su estructura organizativa, etc.

Selznick había sido el primero en destacar la importancia que para un directivo tiene

conocer como depende la actividad de la empresa del entorno concreto en que se desenvuelve.

Poco después, Chandler había advertido de la estrecha relación existente entre la estrategia que

sigue una empresa y su estructura. A continuación Ansoff advertirá de la importancia que tienen los

productos y sus mercados, a la hora de diseñar la estrategia que debe seguir una empresa.

Andrew por fin hará ver que el diseño de la estrategia tiene que ver con las fortalezas y debilidades

de la empresa. De todas maneras estos autores estaban todavía muy influidos por un

planteamiento excesivamente racionalista de la dirección. Seguían considerando que una empresa

se compone de un conjunto de funciones perfectamente establecidas que conviene precisar y

coordinar mediante una adecuada planificación. El logro de la armonía y la coherencia entre esas

supuestas funciones seguía siendo el criterio fundamental a la hora de diseñar una estrategia. En

otras palabras se daba por supuesto que era posible establecer a priori, y con toda precisión el

objetivo de la empresa. Esto suponía que dicho objetivo venía a coincidir exactamente con el logro

de un determinado rendimiento financiero de los capitales invertidos.

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Esta mentalidad racionalista, al enfrentarse con el reto de elaborar una estrategia en un

entorno de negocios mucho más inestable, llevó a adoptar una solución de compromiso, que ahora

se conoce como “planificación estratégica”. Es decir, como persistía una resistencia a abandonar el

enfoque de la “dirección científica”, todo se redujo a añadir una componente estocástica al diseño

determinista de la “planificación contable”. El futuro de una empresa no podía planificarse como

una simple proyección de un camino único, sino como resultado de sucesivas bifurcaciones que

llevasen a un conjunto finito de situaciones muy diversas pero en cualquier caso previsibles. A

cada una de esas posibles situaciones había que asignarle un grado de probabilidad y la

correspondiente estrategia para hacerle frente. De este modo la empresa sucediera lo que

sucediera podía disponer de los recursos para mantener su objetivo de alcanzar un determinado

nivel de beneficios. La esencia de esta nueva planificación consistía en diseñar un conjunto de

posibles “escenarios” en los que podría encontrarse la empresa en el futuro, y prever los medios

necesarios para enfrentarlos con éxito.

Se puede decir que mientras la “planificación contable” se asemeja al tiro con cañón un

proceso determinista donde las condiciones iniciales determinan el resto de la trayectoria, el nuevo

enfoque de la “planificación estratégica” tiene más parecido con el lanzamiento de un misil, que

puede corregir el rumbo y esquivar un conjunto de obstáculos previstos antes del lanzamiento.

Mediante el recurso a técnicas econométricas de simulación, las empresas podrían planificar las

distintas estrategias a seguir en cada uno de los “escenarios” que efectivamente se fueran

planteando. Como puede comprobarse, persiste la idea de que dirigir una empresa no es más que

un proceso lógico: elegir la mejor alternativa entre un conjunto finito de alternativas perfectamente

definidas. Ciertamente a veces se trata de algo muy complejo porque no se puede disponer de

toda la información, pero con el continuo progreso de la ténica cada vez será más factible que las

decisiones empresariales sean verdaderamente científicas o racionales. A pesar de esta

mentalidad lo más relevante de este nuevo modo de planificación es que por primera vez, aunque

sea de forma implícita se reconocía que existe una estrecha relación entre estrategia y entorno.

Una consecuencia de la “planificación estratégica” es que las grandes empresas

empezaron a ser consideradas como “carteras” de diferentes unidades de negocios, cada una de

las cuales en distintos “escenarios”, con sus correspondientes riesgos y rentabilidades. Para

dirigirlas adecuadamente, y reducir la incertidumbre total, lo mejor era una “planificación de cartera

de negocios” ligado al “ciclo de vida del producto”. Esto quiere decir, que cada una de las unidades

de negocio debía ser calificada de “estrella”, “vaca” y “perro”, según se encontrase en fase de

crecimiento, madurez, y decadencia, en la generación de beneficios. La estrategia global era muy

sencilla: eliminar los “perros”, mantener las “vacas” y potenciar las “estrellas” de tal modo que la

asignación de los recursos financieros disponibles se ajustara al logro de un determinado nivel de

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beneficios. Este planteamiento no se interesa por las causas del crecimiento o decrecimiento de

cada uno de los negocios sino que solo busca reducir los riesgos y mantener los beneficios

mediante las correspondientes ventas y adquisiciones. El resultado fue que un mismo equipo tuvo

que acabar dirigiendo negocios tan diferentes como la biotecnología o la fabricación de

herramientas de los que sabían muy poco y solo a través del control financiero y

sorprendentemente con muy bajos rendimientos por unidad de negocio. Era patente que algo

había fallado.

La planificación estratégica fue muy bien acogida y alcanzó su cenit en los años sesenta y

principios de los setenta, cuando en frase del J. K. Galbraith1 se pasó “del empresario capitalista al

directivo tecnocrático”. La moda era que las empresas dispusieran de sus gabinetes de

planificación estratégica, o acudieran a las nuevas empresas de consultoría estratégica, como la

famosa Boston Consulting Group. En el marco académico se iniciaron líneas de investigación y

aparecieron publicaciones sobre los fundamentos teóricos de este nuevo enfoque de la dirección.

Fue entonces cuando aparecieron revistas científicas como el Strategic Management Journal. Este

entusiasmo por la planificación se contagió a los gobiernos que apoyados en la macroeconomía

keynesiana iniciaron “planes de desarrollo”, con la confianza de que por fin se aproximaba la época

tecnocrática anunciada por Saint-Simón, el fin de las arbitrariedades propias de la política.

El período de máximo prestigio de la planificación estratégica vino a coincidir con la

consolidación de las Escuelas de Negocios. A la hora de elegir el método de enseñanza se planteó

un problema. Era evidente que los empresarios no seguían una conducta maximizadora como

suponía el paradigma neoclásico. Además ese paradigma no daba explicación de las diferencias

entre empresas, ni de los distintos estilos de dirección, en los que se basaba el éxito en los

negocios. A los futuros empresarios había que enseñarles a enfrentar la incertidumbre, a lograr

beneficio en situaciones distintas e inesperadas. Luego había que entrenarles para que supieran

diseñar estrategias diferentes para cada empresa y cada situación.

Los futuros directivos debían tener muy claro que no hay reglas generales para crear

riqueza, que cada empresa es un caso particular en cierto sentido irrepetible. Para eso lo mejor era

recurrir al “método del caso”. Estudiar, analizar y discutir “casos”, historias de negocios concretos,

reales o supuestos, era un modo de entrenarlos para detectar los rasgos característicos que

denotan la presencia de oportunidades de beneficio en situaciones particulares. Con ese método

se les enseñaba que las oportunidades de crear riqueza están ligadas al modo diseñar una nueva

manera de enfrentarse con cada situación concreta. No se pretendía dotarles de una teoría de la

dirección de empresas, sino que desarrollasen habilidades para reaccionar del modo más

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adecuado, ante las diversas situaciones que les tocase afrontar cuando estuviesen al frente de un

negocio.

Hasta entonces, y de acuerdo con una manera de pensar que va desde Smith hasta la

teoría de la “dirección científica”, la enseñanza de la dirección de empresa había estado en manos

de la Escuelas de Ingeniería. Se le consideraba una técnica, una rama de la ingeniería mecánica

donde se medía cómo adecuar los hombres a las máquinas. Con la aparición de las Escuelas de

Negocios se empezó a tomar conciencia de que el problema de la dirección no era un simple

asunto de ingeniería, como en el fondo seguían pensando los propios departamentos universitarios

de economía. Aunque de forma tímida, se empezó a reconocer que la dirección tenía que ver con

la prudencia, con el ejercicio de la razón práctica, lo cual nada tenía que ver con la irracionalidad.

Es muy revelador que ya en la época medieval la Iglesia hubiese recurrido al método del

“caso” para ayudar a los confesores a formar juicio. La moral no consiste en la simple aplicación

mecánica de unas leyes universales, sino que hay que tener presentes las diferentes situaciones

concretas y, de algún modo irrepetibles, en las que actúa cada persona. De un modo semejante, se

empezaba ahora a entender que cada empresa es un caso particular y que no se pueden dirigir a

partir de una teoría universal.

De todas maneras en las mismas Escuelas de Negocios ha persistido una fuerte tendencia

al enfoque racionalista que considera la dirección como una rama de la ingeniería. Influidos por el

prejuicio neoclásico algunos piensan que la enseñanza mediante “casos” es poco científica y tratan

de ajustarse a los modelos de las llamadas ciencias “duras”. Se proponen crear un cuerpo

doctrinal, un sistema lógico coherente que permita un análisis científico de la conducta estratégica.

Sólo así será posible establecer “el mejor modo” de diseñar y llevar a cabo la estrategia que lleve a

un máximo de competitividad y rendimiento. Es decir siguen pensando como pensaba Taylor que el

diseño y la realización son perfectamente separables. El diseño de la estrategia debe quedar en

manos de “científicos”, expertos en ingeniería de la planificación estratégica, mientras que los

directivos deben limitarse a ejecutar las directrices emanadas del departamento de planificación.

Se trata por tanto de una actitud en la que se confunde la estrategia, que es un concepto amplio y

relativo, con la planificación, que es un medio al servicio de una estrategia. Una verdadera

estrategia no es ni puro diseño, ni pura ejecución, sino que actúa como puente entre el pensar y el

hacer, y crea una retroalimentación entre ambas en la medida en que se lleva a cabo.

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14.1.3 La dirección estratégica. A finales de los años setenta, y como consecuencia de la llamada

“crisis del petróleo”, se produjo una fuerte crítica y el consecuente desprestigio de los fundamentos

teóricos de la “planificación estratégica”. Esa famosa crisis fue consecuencia de la aparición en

forma totalmente imprevisible de una situación de alta inestabilidad de los mercados mundiales.

Muchas empresas se vieron sometidas a duros correctivos, y llegaron a la conclusión que el intento

de la “planificación estratégica” de programar el futuro había resultado ilusorio. Por su propia

definición el futuro es imprevisible. Siempre habrá un “escenario” que no se había previsto. Una

enseñanza de aquella crisis fue que lo importante no era tanto adelantar el futuro, como prepararse

para enfrentarlo, cualquiera que fuese la situación que al final se planteara. Los esfuerzos de los

directivos no debían dirigirse tanto a mirar el porvenir, como a prestar atención a lo que pasaba

dentro de la empresa. Había que fomentar el desarrollo de capacidades polivalentes que

permitieran superar las condiciones externas imprevisibles. Surgía así la que sería llamada

“dirección estratégica”, un nuevo enfoque de la dirección donde lo importante es la capacidad de

estrategia que se genera en el seno de la empresa.

La “planificación estratégica” había sido a fin de cuentas víctima del prejuicio de sus

diseñadores. No podía ser verdadera ciencia la que no era capaz de hacer predicciones correctas.

Pero el problema no estaba ahí. Puede que la posibilidad de predecir sea imprescindible para las

ciencias de la naturaleza, pero no para el estudio de la acción humana. Lo primero que había que

hacer era librarse de la confusión entre estrategia y planificación. Planear “lo que habría que hacer”

no es lo mismo que “hacerlo”. O, como dice el refrán, “del dicho al hecho hay un gran trecho”. La

planificación se desenvuelve en el plano de la teoría, se ajusta a un objetivo establecido a priori y

desconectado de las dificultades reales que se presenten cuando se intente llevarlo a cabo. La

estrategia por el contrario se desenvuelve en el plano de la práctica; aunque se apoya en un plan

inicial solo es posible en la medida en que se realiza, cuando se resuelvan las dificultades reales,

muchas veces inesperadas. No tiene pues nada de extraño que los que se dejan llevar por el

prejuicio racionalista confundan la acción, con la intención de llevarla a cabo, la estrategia con la

planificación. Como ha señalado Mintzberg, hay que adoptar un enfoque “procesal” en el que la

estrategia se entiende como un plan abierto o en proceso.

La verdadera estrategia sería, según Mintzberg, una síntesis entre planificación e

improvisación. No se reduce a un plan que está solo en la cabeza de los directivos, sino sobre todo

en la capacidad de realizar de las personas que tienen que llevarlo a cabo. De algún modo la

estrategia se confunde con la capacidad de hacer que tiene la totalidad de la empresa. El capitán

de un barco que se enfrenta a dificultades inesperadas diseñara una estrategia que no sólo se

basa en la carta de navegación y los informes meteorológicos, sino en sus conocimientos sobre la

estructura del barco y sobre todo en su confianza en la competencia de la tripulación. Por tanto la

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estrategia es un proceso mucho menos estructurado que lo que pretenden los planificadores. Un

proceso que no admite una distinción tan tajante entre diseño y realización. Hay que quitar

importancia a lo que Mintzberg llama “estrategia deliberada”, fruto del diseño y de las

deliberaciones de un directivo y de su equipo. Lo que cuenta es la “estrategia emergente”, la que

resulta de un complejo proceso político de negociación, basado en compromisos y “correcciones

sobre la marcha”. Por eso, lo importante no es tanto “el plan” como el “proceso” de formación y

desarrollo de la estrategia. Ningún equipo directivo tiene control total sobre su organización, y es

afortunadamente inevitable que las decisiones y actividades de los subordinados no se puedan

ajustar totalmente a los diseños de la “estrategia deliberada”. El equipo directivo no tiene el

monopolio de las decisiones acertadas. Planificar no es en realidad diseñar una estrategia, sino

poner sus fundamentos. Los modelos analíticos de previsión nunca podrán sustituir a la

experiencia acumulada, al compromiso y a los conocimientos y creatividad difundidos en el seno de

una buena organización.

Sólo a comienzos de los años ochenta se empezó a tomar conciencia clara de que la

estrategia, el juego de la acción y reacción, es la razón de ser de la competencia y del proceso de

dirección. Supone el reconocimiento explícito de la dependencia mutua entre todos los agentes.

Las acciones de unos modifican los supuestos de acción de los otros. Por contraste, la hipótesis de

la “competencia perfecta”, central en el paradigma neoclásico, solo admite una posible estrategia:

la conducta maximizadora. Lo cual supone ignorar la existencia del otro. Solo cuando se admite

que la acción humana es una cascada de acciones y reacciones en las que, por aprendizaje, se va

conformando un modo de ser y actuar, el concepto de estrategia adquiere plenitud de sentido.

El desarrollo de la “dirección estratégica” ha recibido una notable contribución de los

trabajos de Porter. Situado inicialmente en el marco conceptual de la microeconomía neoclásica,

ha ido evolucionando hacia una visión estratégica del sentido de la empresa. En un primer

momento trató de aplicar los supuestos neoclásicos al diseño de las estrategias. Pensaba que a

partir de la “economía industrial” se podría explicar la formación de estrategias. Ese nuevo enfoque

de la microeconomía neoclásica, que ha continuado la línea iniciada por Robinson y Chamberlin,

estudia la estructura de la competencia en cada industria. Conociendo la estructura de cada

industria y el tipo de competencia que en ella se desarrolla, sería posible determinar el tipo de

estrategia que cada empresa debe seguir.

De alguna manera, ese primer enfoque de Porter para determinar la estrategia no era otra

cosa que una variante más refinada del método de los “escenarios” desarrollado por la

“planificación estratégica”. Precisamente ese refinamiento en el modo de diseñar los “escenarios”

llevaría a Porter a descubrir que no es posible establecer una separación radical entre lo endógeno

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y lo exógeno de cada empresa. ¿El tamaño de una empresa es resultado o causa?. ¿Puede el

entorno considerarse un dato o una consecuencia? Por si fueran pocos estos problemas teóricos,

pretendía además Porter que sus conclusiones fuesen empíricamente contrastables. Ante la

complejidad de las dificultades que se le presentaban llegó a la conclusión que parte del problema

era el mismo planteamiento de los supuestos neoclásicos.

Enfocar la conducta de la empresa en función del entorno podría ser algo parecido a un

perro que persigue su propia cola. Era preciso cambiar de enfoque. Porter se dio cuenta de que la

clave para entender la cadena de acciones y reacciones era lo que ocurría dentro de la propia

empresa. El aspecto dinámico de la competencia no reside en la objetividad de la estructura del

mercado, sino en la subjetividad de las actividades que se desarrollan en el seno de la empresa.

Dicho en otras palabras, el valor no es algo propio del mercado, del que cada empresa trata de

apoderarse, sino una ventaja diferencial creación singular e irrepetible de cada empresa. Todas las

empresas realizan el mismo tipo de actividades, pero la singularidad está en el modo de realizarlas.

En consecuencia, la estrategia de una empresa consiste no sólo en reaccionar frente al medio, sino

en hacerlo de forma propia y singular. Se trata de crear una diferencia que no sólo depende de lo

que hagan las demás sino sobre todo de su propia historia y posibilidades.

La estrategia se elabora por tanto a partir de un conjunto amplio e indefinido de actividades

que de algún modo comparten todas las empresas, pero que cada una debe integrar de manera

propia y singular, creando la ventaja competitiva que es fuente de valor. En la medida en que esa

integración se realiza de modo más excelente se hace más difícilmente imitable, y es mayor el

valor que genera. Pero a su vez el valor depende del modo de satisfacer una necesidad que está

como implícita en el mercado, por eso, una estrategia no puede establecerse de modo abstracto y

a priori, sino que se manifiesta en la medida en que se realiza ya que ni la misma necesidad que se

busca satisfacer esta nunca perfectamente establecida.

Es por tanto la multiplicidad de formas que admite una estrategia la que da sentido a la

competencia, la que permite crear la singularidad y el modo irrepetible de hacer. Por este motivo,

sería erróneo reducir la competencia a una carrera por mejorar la eficiencia o reducir los costos.

Eso sólo sería posible si se supusiera que todas las empresas se limitan a realizar las mismas

actividades copiándose las unas a las otras. La componente esencia de la competencia comienza

más allá de la eficiencia, cuando esas actividades son integradas de un modo que resulta

inimitables. Una competencia basada exclusivamente en la eficiencia de las actividades puede

generar una ventaja pero esa ventaja nunca será permanente ya que el competidor acabará por

hacer lo mismo. El logro de la eficiencia se da por descontada y propiamente no forma parte de la

estrategia.

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En muchas ocasiones las técnicas de “calidad total”, “benchmarking”, “outsourcing”, etc.

tan de moda en la década de los noventa, fueron diseñadas como instrumentos al servicio de una

competencia basada en la eficiencia. El resultado, como era previsible es que todas las empresas

acabarían haciendo lo mismo, formando de hecho una sola empresa, y provocando la desaparición

de la competencia. En efecto, en la mayoría de los casos reales, las empresas con mayor ventaja

acabaron absorbiendo a sus rivales haciéndose con todo el mercado. Un ejemplo real de sistema

hobbesiano que sólo admite una solución estable: un vencedor que elimine a todos los

competidores. Por contraste una competencia basada en la estrategia admite multitud de

soluciones y no sólo no exige la eliminación del rival sino que funciona mejor cuanto mayor es la

diversidad de rivales.

La empresa pasa a convertirse en un agente con identidad propia, que no se limita a

reaccionar pasivamente ante los cambios del entorno, sino que continuamente afirma su identidad

frente al medio. La “dirección estratégica” ha abierto el camino al diseño de una política de

empresa, en el sentido propio del término, que no se limita a mirar lo que ocurre en el mercado,

sino que se fija especialmente en la capacidad que tiene la empresa de aportar algo que los demás

no tienen. No sólo busca una mejora de la eficiencia en sus actividades, sino sobre todo en una

especial distinción en el modo de integrarlas. Por primera vez en la historia de la teoría se presta

atención al modo microeconómico no cuantitativo de crear riqueza. Se pone atención en la

singularidad de lo cualitativo, en la tradición y propia historia de cada empresa. La posición que una

empresa ocupa en el mercado es el resultado de una historia singular e irrepetible que puede dar

razón de las cualidades y capacidades que actualmente la caracterizan. Las empresas son “camino

dependientes”, en el sentido de que no todo se explica en función de una racionalidad explícita,

sino a partir de un saber implícito que sólo se adquiere con el paso de muchos años tratando de

superarse por hacerlo cada vez mejor.

Este descubrimiento del verdadero sentido de la estrategia ha abierto nuevos horizontes a

la teoría de las organizaciones y ha planteado nuevos retos metodológicos. Sólo en el mundo

animal donde los individuos no son conscientes de su interacción, se puede suponer que no existe

estrategia y que es el equilibrio del medio el que rige la adaptación de las conductas individuales.

Sería el equilibrio ecológico, un concepto ambiguo como todos los de tipo holista, el que rige el

comportamiento de las partes. El hombre supera al medio en el que vive porque le es posible

concebirlo globalmente y por eso mismo se ve obligado a diseñar una estrategia de acción. No hay

nada en su naturaleza que le dé resuelto su modo de actuar sino que necesita elaborar un diseño

de lo que puede y no puede hacer, y comprobar luego lo que efectivamente es realizable. La

acción humana no está gobernada por los condicionantes de un equilibrio ecológico. Precisamente

este no requerir de un previo concepto de equilibrio que determine la conducta a seguir, la que ha

206

hecho que desde el punto de vista neoclásico, la “dirección estratégica” no pueda ser considerada

una verdadera ciencia.

Elaborar una estrategia quiere decir elaborar un plan, es decir tener un objetivo, por vago

que sea, que necesariamente forma parte de alguna concepción global del mundo en que se actúa.

En ese sentido, las estrategias son sistemas abiertos que permiten formar distintas cadenas de

fines y medios en función de cómo se vaya desarrollando la acción. En otras palabras, de las

estrategias se saben como comienzan, pero no como acaban. Así por ejemplo las guerras se

emprenden para ganarlas, pero luego, puede que incluso una rendición sea la mejor salida. En

este sentido los objetivos no son inamovibles, sino que se van precisando en la medida en que se

desarrolla la estrategia. En el caso de la empresa, aunque haya un objetivo inicial, sólo cuando

haya empezado el negocio se verá cada vez más claro si hay objetivo, si coincide con el inicial y si

es realizable.

Desde esta perspectiva, la empresa es fundamentalmente un conjunto de personas que se

han puesto de acuerdo para lograr un objetivo común arduo. Es decir, un objetivo que sólo se logra

en la acción y que no es independiente de la calidad de la institución y sobre todo de las personas

que la constituyen. La búsqueda de una singularidad difícilmente imitable en el servicio a los

demás, lo que los griegos llamaban la excelencia es la esencia de la empresa. Una excelencia que

en primer lugar reside en las personas, en segundo lugar en la organización y finalmente en el

producto.

14.1.4 Economía de la organización. Parece claro que tanto las teorías económicas de la

empresa, como las teorías de dirección, han caminado hacia un punto de encuentro, una teoría

convergente de la empresa que alguien acertadamente ha llamado “economía de la organización”.

Me ha parecido conveniente exponerla en las dos versiones, pues de este modo, respetando sus

distintas génesis, se puede entender mejor las razones que han llevado a esa convergencia.

14.2 LA EMPRESA COMO NÚCLEO DE COMPETENCIAS

El estudio de la racionalidad con la que actúa el empresario es lo que en el campo de las

teorías económicas de la empresa ha llevado desde el enfoque funcional al institucional. Se ha

pasado desde una racionalidad determinada por el logro de un objetivo perfectamente definido a

priori a otra que mediante la práctica va determinando el objetivo.

207

Este cambio ha provocado que la empresa sea actualmente definida como un núcleo de

competencias. Con esta expresión se quiere destacar que lo propio de la empresa no es la

conexión lógica entre medios y fines que se suponen dados, sino el desarrollo de unas

competencias que permite crear fines y medios.

Esta nueva teoría de la empresa se inicia con la intuición de Penrose de que lo esencial en

la empresa es su crecimiento. Algo esencialmente cualitativo consistente en el desarrollo de

competencias y habilidades. Exceptuando quizás el trabajo de Rubin, las ideas de Penrose no

tuvieron continuidad, hasta que Kay, motivado por las teorías cibernéticas de Simón, se propuso

explicar la innovación y el cambio. Diseñó la empresa como un sistema abierto, dotado de una

estructura interna de aprendizaje, que le permite elaborar estrategias para afrontar los problemas

que le plantea un entorno cambiante. El resultado fue que lo más importante para una empresa era

esa capacidad interna de regenerarse.

Los trabajos de Kay, y el posterior desarrollo del institucionalismo cibernético, desataron un

gran interés por la obra de Penrose, especialmente por la formación de competencias en el seno

de las empresas. Es en este momento cuando surge el llamado enfoque “núcleo de competencias”

de la empresa. Lo más importante de este enfoque es que permite considerar a las empresas

como realidades institucionales que necesariamente tienden a distinguirse de las demás. Lo cual

lleva a una inevitable revisión del concepto de mercado y competencia que hasta entonces había

estado vigente y permite adoptar una nueva visión de la dualidad empresa mercado.

Es desarrollo de “competencias” el que exige que la empresa esté dotada de una

organización o constitución interna. Sólo con ese apoyo el aprendizaje surgido de la continua

tensión prueba error permite seleccionar rutinas que pasan a formar parte del núcleo de

competencias. No se enfrenta la empresa con un entorno abstracto, e igual para todas sino que

esta localizada en un tiempo y un espacio concreto fruto de una historia propia e irrepetible. En

esas circunstancias no es posible guiarse por una norma universal, válida para todas las empresas,

que determine “la mejor estrategia”, sino que la estrategia es inseparable de las posibilidades que

emanan de su núcleo de competencias.

Cada empresa a partir de un conjunto de actividades comunes, trata de diseñar un “núcleo”

de competencias propio y diferente que no es posible imitar. En ese sentido las “competencias” no

son productos que se puedan adquirir en el mercado, sino algo que queda fuera del mercado y

justifica porque la empresa sustituye al mercado. No para superar los costos de transacción como

argumentan los institucionalistas neoclásicos, sino porque no existe posibilidad de un mercado de

“competencias”.

208

La empresa como “núcleo de competencias” desborda al individualismo metodológico. No

surge de una simple agregación de habilidades individuales, sino de una cultura compartida, de

una historia común. Pero al mismo tiempo esto no implica socialismo ni totalitarismo. Se trata de

una cultura comunal que por estar siempre buscando la diferenciación, no sólo permite sino que

fomenta la iniciativa personal. Sin esa “dimensión tácita” que se forma con años de práctica y se

esconde en los pliegues de la organización, dando lugar al “núcleo” de capacidades de la empresa,

no sería posible la continua generación de nuevas iniciativas. Aunque variable, y siempre en

evolución ese núcleo tiene siempre una determinada configuración que dota de identidad a la

empresa y constituye como la base para su actividad. A partir de ese “núcleo” se puede desarrollar

nuevas competencias o perder las que ya tenía.

El concepto de racionalidad en que se basa este enfoque no puede quedar reducido a una

conducta maximizadora. Es algo procesal o “camino-dependiente”, fruto de la experiencia. Junto al

resto de la competencias y como englobándolas puede aumentarse o reducirse con el paso del

tiempo.

El directivo de una empresa no se comporta como un calculador, que aplica siempre una

misma racionalidad, sino que se ve obligado a crear nuevas reglas de racionalidad, a comprobar si

son suficientes para afrontar los nuevos retos a innovar y a poner a prueba “competencias”

implícitas hasta ahora no desarrolladas. En este sentido las “competencias” no son un recurso

escaso, sino algo que se puede crear y potenciar en la medida en que haga falta. El éxito de una

empresa está en la frontera entre lo que ahora ha venido haciendo y lo que podría hacer todavía

mejor.

14.3 EL ENFOQUE BASADO EN LOS RECURSOS

Este enfoque, paralelo al anterior, llega a una concepción muy similar de la empresa, pero

es consecuencia de la evolución reciente de las teorías de la dirección y de modo especial en el

modo de entender el concepto de estrategia.

El estudio de “casos” de empresas realizados en las Escuelas de Negocios había puesto

de manifiesto que dentro de una misma industria las empresas difieren unas de otras. Tanto en

términos de políticas de calidad del producto, como de canales de distribución, de posición

competitiva, de apalancamiento financiero, etc. Además, se comprobó que las tasas de beneficio

discrepaban más dentro de una misma industria que entre distintas industrias. Estas observaciones

llevaban a una conclusión bastante evidente: las fuentes de beneficio son más propias de cada

empresa que de la industria a la que pertenece. Había algo propio de cada empresa que parecía

209

ser la razón última de la generación de beneficios. En consecuencia la atención no debería dirigirse

principalmente a la formalidad de la estructuras organizativas y menos a las externas sino a las

fuerzas idiosincrásicas que hay en su interior que son los verdaderos “recursos” constitutivos de la

empresa.

Surge así el enfoque “basado en los recursos” que considera la empresa como un sistema

abierto que dispone de algo interno y peculiar, situado más allá de lo simplemente material y

cuantitativo, que le permite una autonomía frente a cualquier estructura. La realización de una

estrategia no se apoya sólo en la estructura como pensaba Chandler sino que necesita de un

conjunto de “recursos”, no necesariamente formalizados, ni absolutamente formalizables, que

constituyen como la identidad del agente.

Si lo esencial de un agente es su identidad, toda su estrategia estará destinada a

mantenerla es decir en el caso de la empresa, a un continuo empeño por distinguirse de los que de

un modo u otro se le asemejan. Una creación de diferencia que se basa sobre todo en el modo de

crear, usar y controlar sus propios recursos. Es esta y no otra la fuente y razón última de la

creación del valor económico.

No deja de ser asombroso, que haya sido precisamente desde este enfoque de donde

haya surgido una poderosa clave para mejor entender el sentido del valor y del funcionamiento de

la competencia. Esta idea, que el valor procede de la creación de la diferencia y la singularidad se

remonta a David Ricardo. Según el cual, la renta de la tierra provenía de las diferencias en la

fertilidad y la localización. Es decir, la ventaja competitiva de un trozo de tierra surge de una

combinación de atributos que le otorgan una singularidad irrepetible. El enfoque basado en los

recursos ha generalizado esta intuición de Ricardo al sostener que la fuente del valor es una

ventaja competitiva creada mediante una combinación singular e irrepetible de distintas

actividades.

La competencia no tiene porque ser la lucha hobbesiana por un único recurso escaso,

como pensaba Ricardo, sino más bien el empeño por crear nuevos e inesperados recursos,

propios de cada agente. No es algo destructivo que exige la eliminación del rival, sino que

precisamente por ser creación de una ventaja diferencial, necesita de muchos otros modos de

resolver un mismo problema. Sólo en ese entorno pueden surgir nuevas y mejores soluciones.

El verdadero paradigma del mercado no el supuesto de “competencia perfecta”, que

supone una multitud de agentes indistinguibles que se ajustan a una sola conducta, sino una

multitud de agentes que buscan diferenciarse creando conductas singulares muy difíciles de imitar.

210

No se trata tanto de eliminar monopolios sino precisamente de crearlos, pero no un monopolio

artificial y excluyente, sino un monopolio complementario, basado no en la posesión en exclusiva

de unos recursos físicos inalterables, sino en la creación de una diferencia estratégica. No se trata

de un juego de suma cero donde lo que uno gana otro lo pierde, sino un proceso de creación de

valor de suma positiva.

Cada empresa puede desarrollar sus “recursos” a partir de un conjunto de actividades

comunes como la investigación y desarrollo, la calidad del producto o del servicio, el prestigio de la

marca o de la identidad corporativa, etc. Pero normalmente, para crear su singularidad no debe

limitarse a mejorar en una sola actividad, sino que deberá crear una determinada combinación de

esas actividades, cuyo modo de integración constituya lo propio e irrepetible de cada empresa. En

la medida que sea más difícil copiar sus recursos, mayor será su competencia y éxito. Dificultad

que proviene de que los recursos no son una simple estructura, sino sobre todo un “conocimiento

tácito” que se adquiere después de muchos años tratando de mejorar día a día. Algo que no puede

ser imitado por el que acaba de empezar. En este sentido, en la competencia “la historia cuenta”.

En los años noventa, en parte como consecuencia de este enfoque basado en los

recursos, se ha iniciado un movimiento “hacia dentro” de las empresas que recurre a lemas ahora

tan conocidos como la “búsqueda de la excelencia”, la “calidad total”, la “reingeniería del proceso”,

la “cultura de la empresa”, etc. En cualquier caso conviene no olvidar que los recursos no pueden

ser evaluados aisladamente, sino en función de la totalidad del entorno.

Desde el punto de vista neoclásico, este enfoque tropieza con dos serias dificultades. En

primer lugar la naturaleza de los “recursos”, que no son tanto unidades de capital fijo, como un tipo

de conocimiento implícito, una determinada habilidad que se resiste a una descripción formal. En

segundo lugar, no se ajusta a los supuestos de equilibrio general y la competencia perfecta, que

exigen la supresión de las diferencias idiosincrásicas de las empresas. No es posible, por tanto,

elaborar una teoría general que explique como generar recursos difíciles de imitar. La fuente de

valor de una empresa reside precisamente en unos recursos que no son deducibles a partir de una

teoría. El competidor que pretenda imitar a la empresa competente se encuentra con una

“ambigüedad causal” que impide elaborar una teoría al estilo neoclásico. El éxito de una empresa

no es una simple cuestión teórica, como pensaba la antigua escuela de la “dirección científica” sino

precisamente una cuestión práctica, algo que sólo se logra en el empeño diario por mejorar el

modo de hacer.

211

El “núcleo de competencia” de una empresa surge de la capacidad para estar siempre

aprendiendo, para lo cual es imprescindible seguir perfeccionando el objetivo que se persigue. La

empresa no es una simple función impersonal que se limita a explotar oportunidades ya dadas,

como propone la teoría neoclásica sino un lugar en donde continuamente es posible mejorar las

actividades que se desempeñan.

212

Diagrama N. 1

AGENTE VIVO

MEDIO PRODUCTO

VIDA

• ANIMAL, NO HUMANA, (BIOLÓGICA)

No dueño de la acción

Transformación Determinista No modificable

• HUMANA ( + BIOLÓGICA)

Dueño de la acción

Libre Modificable

Fuente: Propia

Producción: Principios + Medios + Resultados

- NO Económica - NO Problemática

MEDIO

PRINCIPIOS

Pautas, modelos de conducta

RESULTADO - Previsible - Único

PRODUCCIÓN DE LOS ANIMALES PRODUCCIÓN DEL HOMBRE

- Problemática - Económica

PRINCIPIOS

MEDIO

Intención, Diseño y Ejecución

RESULTADO • NO Previsible • Múltiple

Diagrama N. 2

Fuente: Propia

Vrs

SENTIDO PRODUCCIÓN ECONÓMICA

Vida Humana Dueño de la acción Libre

Modificable

Inteligencia Voluntad

Intención, Diseño y Ejecución

PRODUCTO (Externo)

Instrumento / artefacto

CULTURA Hábitos, Ciencias, Técnicas, Habilidades Externas, objetivas, acumulables, transferibles Virtudes, Vicios Internas: Morales e intelectuales NO acumulables, NO transferibles

MUNDO HUMANO NO Medio NO Medio

Diagrama N. 3

Fuente: Propia

Diagrama N. 4

Fuente: Propia

PRODUCCIÓN ECONÓMICA

C O M U N I D A D

C O M U N I D A D

LENGUAJE PROPIEDAD INTERCAMBIO

Mundo Humano

Dominio del

Hombre

Solución A la

Escasez

COMUNIDAD POLÍTICA DIVISIÓN DE TAREAS

CRECIMIENTO PERSONAL

BIENESTAR DE TODOS

VIDA HUMANA

CONCLUSIONES

La empresa es como el lugar donde se realizan las actividades de producción, este

principio no deja de ser parcial y poco preciso ya que se limita a remitir al concepto de producción que parece referirse a la operación vital de dar lugar a algo. En el sentido más amplio la

producción supone algún tipo de movimiento hacia una finalidad. En el caso de los géneros de vida

más elementales, ese movimiento se lleva a cabo de modo automático y no deliberado, como

simple reacción a estímulos del medio. Adam Smith, que se encontraba entre los partidarios de

una actitud innovadora o fomento a ultranza de la libertad de comercio, se propuso proporcionar

una justificación teórica de cómo la extensión del comercio y de la búsqueda privada de la

ganancia monetaria, no sólo no disolvía la cohesión social, sino que era la única solución posible al

problema de los pobres. Esta justificación teórica daría lugar a lo que desde entonces se conoce

como Economía Política. Cuando se habla de la Economía Política de Smith, se puede decir que lo

que principalmente pretendía Smith, era proporcionar una explicación del progreso de la

humanidad.

Malthus planteó una especie de límite a la “división de la labor” que no provenía de su

propia estructura interna, como había dicho Smith, sino de algo exógeno como la fertilidad de la

tierra. Dicho en otras palabras, la división de la labor estaba limitada por el volumen de las

cosechas agrícolas. Es decir, el logro del “precio natural”, del máximo bienestar posible no era algo

que pudiese ser llevado a cabo con total independencia de la cantidad de tierra fértil disponible,

como había pensado Smith.

Ricardo describió como el bloqueo comercial impuesto por Napoleón a Gran Bretaña en los

primeros años del Siglo XIX, fue causante de creación de riqueza sin que afectar para nada a la

cantidad de labor empleada.

El matemático francés G. F. Prony después de leer las reflexiones de Smith sobre las

ventajas de la división de la labor, se le ocurrió que podía ser un buen procedimiento para liberarse

él mismo de la tediosa tarea de construir tablas de logaritmos.

La dirección de la empresa seria considerado como algo irrelevante cuando Smith introdujo

el concepto moderno de empresa al mantener la antigua concepción de la producción como

proceso natural, localizado y determinista.

213

Siguiendo el principio malthusiano de que los ricos no tenían ninguna responsabilidad ni

obligación respecto de los pobres, sostenía Ure que la aceptación de esa nueva disciplina industrial

no sólo mejoraría los beneficios, sino que era la única solución que estaba al alcance de los

pobres, si realmente deseaban escapar de la dura tiranía de la “ley de la población”.

Cournot fue el primero en proponer la utilización de funciones matemáticas para describir

categorías económicas tales como la demanda, la oferta o el precio. Analiza con especial atención

los mercados monopolistas, estableciendo el punto de equilibrio del monopolio, llamado el punto de

Cournot. Es también pionero en el estudio del dúo polio y el oligopolio.

Para Schumpeter, como para Walras, la tecnología era un factor exógeno, una especie de

don caído desde los cielos, sin ningún tipo de explicación sobre su génesis. La única diferencia

entre ambos autores era que, en el caso de Schumpeter, existía un agente, el empresario que, sin

saber de dónde, introducía la tecnología.

Para Kalecki las grandes empresas sólo llevan adelante las grandes inversiones que tienen

que realizar si disponen de un notable control sobre el mercado, pues en caso contrario no estarían

seguras de recuperarlas. Podría decirse que las grandes empresas crean y controlan el mercado y

no al revés como suponen los neoclásicos.

El “núcleo de competencia” de una empresa surge de la capacidad para estar siempre

aprendiendo, para lo cual es imprescindible seguir perfeccionando el objetivo que se persigue.

214

BIBLIOGRAFIA

- MARTÍNEZ-ECHEVARRÍA, Miguel Alfonso.

Los orígenes de la teoría de la empresa.

- MARTÍNEZ-ECHEVARRÍA, Miguel Alfonso.

Hacia una nueva teoría de la empresa

- MARTÍNEZ-ECHEVARRÍA, Miguel Alfonso.

La empresa entre el psicologismo y el conductismo

- MARTÍNEZ-ECHEVARRÍA, Miguel Alfonso.

Teorías de la empresa y crisis de la modernidad

- MARTÍNEZ-ECHEVARRÍA, Miguel Alfonso.

Visiones racionalistas y románticas de la empresa

- MARTÍNEZ COLL, Juan Carlos. Universidad de Málaga, ISBN: 84-607-2111-6

Enciclopedia Multimedia de Economía

- Enciclopedia Encarta

- Buscador www.google.com

215

216

HISTORIA DEL HISTORIA DEL PENSAMIENTO PENSAMIENTO EMPRESARIALEMPRESARIAL

La empresa: el lugar donde se realiza la producción

Producción: Operación propia de lo vital (tiene vida)

productoagentemedio

árbol fruto

vidaNo humana (biológica)

No dueño de la acciónTransformaciónDeterministaNo modificable

Humana ( + biológica)Dueño de la acciónLibreModificable

inteligenciavoluntad

intencióndiseño

ejecución económica

Producción: Principios + Medios + resultados

Producción de los animales

medio

principiosResultado

Único Previsible

principios

medioResultadoMúltiple

No Previsible

NO problemáticaNO económica

Problemática

Económica

Pautas, modelos de conducta

¿qué / cómo?

Celdillas, miel

Culturalmente (gastronomía)Inteligencia, voluntad

Producción del hombre

Sentido de la producción económica

Producción económica

¿vida humana?

Producto (externo)Instrumento / artefacto

cultura

Hábitos:ciencias, técnicas, habilidadesExternas, objetivas, acumulables,transferibles

Virtudes, ViciosInternas: Morales e intelectualesNO acumulables, NO transferibles

Mundo humano

NO medio

medio

principios lenguaje

Útil / instrumentoconocimiento

Universo / MundoUnidad / variedad

La estructura de la producción

plexo

unidad diversidad

propiedad intercambio

dinero

Producción económica

Comunidad (uni-verso)Intercambio ordenado y libre

Inteligencia y VoluntadSólo inteligencia producción no económica

Propiedad y producción.

Principios

Todos los bienes son para todos los hombres

Cada hombre es dueño de su acciónNecesita ser libre (inteligencia y voluntad)

Necesita una vida humanaPropiedad personal

Crecimiento personal de quienes la realizan

Bienestar de todos los hombresProducción

La producción económica es manifestación de comunidad política

Uni-versidadFin común

Fines particulares

CreenciasLenguajeInstituciones

culturaintercambio

división tareasproducción

El concepto básico de empresa

El lugar donde se realiza la producción económica

actividad

Física (movimiento, cambio, transformación)

Social (en comunidad para la comunidad)

finalidad

Mejora personal de los agentes

Ventaja social

Desarrollo capacidades / bienes internos

Modo de hacer considerado ventajoso

Beneficiointercambio

dineroSitúa en el ámbito de la libertad la necesidad o determinismo de losprocesos naturales

La producción en el mundo antiguo

animales hombres

Determinismonecesidad

depredaciónRecolecciónCazaPesca

AgriculturaGanadería

ComunidadCultura (rito/religión)

Búsqueda de vida mejorSubsistenciaRiqueza - PobrezaLujo - Miseria

Riqueza. Disponer de muchos bienes productivos (con vida)

Capacidad socialcampos, ganados, esclavos

Capacidad natural

similitud

El concepto naturalista de producción.

Producción no humana (natural)

Producción económica (política)

Excedente

Fuerzas naturales (madre naturaleza)

División/Intercambio (comunidad)

SI

La producción son los frutos de la tierra.Este concepto naturalista predomina hasta finales del siglo XIX

SociedadFisiócratasFrancia

Siglo XVIII

Sector productivo Agricultura / ganaderíaExcedente naturalLabor / Campesinos

Sector improductivoPropietarios/ príncipes /clero

Artesanos /criadosConsumen excedente

El trabajo humano como “labor” (natural)

El problema del artesano. (¿es productivo?)El artesanado aparece con la división de las tareas en la comunidadSupone mayor densidad de intercambios en el mismo lugar

Molinero grano harina

Proceso mecánico

NO excedenteNo hay vida

Consume excedente

¿por qué tiene excedente, cobra un precio por su servicio?En el mundo antiguo la producción es algo prepolítico

El enigma del comercio (¿es lícito?)El comercio aparece cuando las comunidades intercambianSupone mayor densidad de intercambios entre lugares distintosLleva tiempo (viajar, transportar) y riesgo

Comerciantemercader

cosa cosa

Lugar A Lugar B

Precio A Precio Bcompra vende

No hay transformación

menoractividad

excedente

En el mundo antiguo el intercambio no genera excedente privado

Se puede entender la compra venta de cosas distintasNo se entiende la compra y venta de una misma cosay menos que genere un excedente.

El comercio es una actividad sospechosa (cierta torpeza)

La idea antigua de la esterilidad del dinero.

El comercio supone distancia (espacio-tiempo) entre compra y ventaSurge el dinero como símbolo: expresión de la utilidad común

El dinero de algún modo siempre ha existidoTambién el en el “trueque”

El comercio es visto como una multiplicación del dinero

M C M’

Excedente M’ - M > 0No se admite producción monetaria.

El dinero es algo inerme y sin vida (oro) que no produce.El logro de la ganancia monetaria no tiene límite natural

Peligroso para la estabilidad de la ciudad

La sociedad comercial y la producción mecanicista

Siglo XVI a XIX

Mejoras técnicas (acumulativas)navegación

Descubrimientos geográficos

fabricaciónMáquinas, y otros artefactos

Extensión del comercio

No más tierras libres

Clases sociales

comerciantes dineroSe acumula sin término

Excedente no explicado

Ganancia privada

UrbanaPrestamistas soberano

terratenientes tierraFija y limitadaExcedente natural

RuralDependientes soberanoNo ganancia privada

El “ejemplo holandés”

Paradigma de éxito de la “sociedad comercial”Sin recursos naturalesUna buena marina comercio enriquecimiento

Libertad de comercio y navegación (Grocio)

El “problema de los pobres”

El choque de la sociedad comercial y el orden tradicional

comercio Precios Producción

Tejidos de lana lana Ganadería intensiva

Cerramientos “comunes”

pobres

+ricos

comerciantes

terratenientes

+ricos

comerciantes

La visión mecanicista de la producción: la “división de la labor”

Producción (natural)EconomíaPolítica (Smith) Comercio

Dinero“estéril”

Biológico (agricultura)

Mecánico (“división de la labor”)Leyes necesariasLímite natural

El sentido de la división de la labor

I) Estado primitivo labor naturalezapropiedad

producciónintercambio(igual labor)

“natural / prepolítico”II) Estado avanzado

labor Acumulación naturaleza Producto/laborpropiedad técnicas

Causa natural de la génesis de las riquezas

Intercambio:

Mayor densidad de intercambiosNadie depende sólo de su labor

Mercancíaslabor

acumulaciónIgualdad de labor

Necesidad del comercio y el dinero (estériles)

Explicar la génesis de las riquezas de las nacionesUna evolución histórica de las sociedades

Smith

“División del trabajo”Sector improductivo: Consume e intercambianobleza, servidores, clero, jueces, etc.

Sector productivo: Multiplica la laborcampesinos, artesanos, obreros, etc.

social, institucional

“División de la labor”Uso eficiente de la labortécnica, eficiencia

Uso poco eficiente de la labor

Razones mecánicas

División de la labor

Comercio

DineroProduce valor+mercancías / labor

Proceso naturalLeyes necesarias

Pre-político

Transmite valorNo productivo

Acumulación bienes reales

No productivoPermite división de la labor

Estructura artificialConvención / Político

Fuerzas reales objetivas “velo” subjetivoDÍSTRIBUCION / INTERCAMBIOPRODUCCION

La división de la labor tiene un límite (natural)

División labor (“precio mercado”- “precio natural”)salarios

beneficiosmínimo coste

En el límite: Máximo volumen de cada mercancía. “precio natural”Multitud de empresasiguales y muy pequeñas

Máxima extensióndel mercado

Máximo bienestar socialSolución al “problema de los pobres”

deseo ganancia

Afán de ganancia División de la labor

Impuesto a los ricos

Pobres improductivos

empleo

ganancia

“ley de pobres”

Tierra no aumentaDinero aumentaGanancia ricosPobres productivos

La función social de los comerciantes ( y del dinero)

terratenientes labor tierras riqueza

comerciantes labor talleresdivisión laborfondos dinero

acumulación previa

riqueza

El deseo de ganancia, permite y consolida la integración social

Primera teoría moderna de la empresa.

lugar “división de la labor” Ganancia monetaria (fondos monetarios)Motivado por afán de ganancia

Proceso natural (técnico): propiedades mecánicas.

La contradicción de la teoría de la empresa de Adam Smith

producción distribuciónreparto del producto

Proceso naturaltécnica

Hay ganancia

Proceso socialcontractual

NO hay ganancia

SI labor recibe producto total

Beneficio:NO (no igualdad de labor).

SI (no tiene explicación)

Salario:NO labor recibe producto total

La crisis del concepto naturalista de producción

División labor“precio natural”Máximo empleoMáximo bienestar

Suprimir monopolios y privilegios

Multitud de pequeños talleres produciendo lo mismo.La competencia es atomista e igualitaria

El mismo productoEl mismo diseñoEl mismo proceso¿No es un resultado ineficiente?

¿No sería mejor un solo taller?¿qué sentido tiene la propiedad de lo igual?

Condorcet: Revolucionarios partidarios de la Economía PolíticaSuprimir la propiedad privada de los medios de producciónasegura el logro de la máxima división de la labor

(fuente de todos los privilegios y monopolios)

Única forma de acabar con “el problema de los pobres” (cuestión social)

Régimen revolucionario Antiguo régimen

pueblo nobles

pobres

labor

ricos

tierraFuente del poder político

Asegurar el bienestar Asegurar la propiedaddivisión labor agricultura

igualdad jerarquía

Condorcet: suprimir las instituciones, la propiedad, la familia,la herencia.

Producción e instituciones: Malthus.

¿puede haber división de labor sin instituciones?

+división labor +población +”grano”

Límite: fertilidad de la tierralabor

El “precio natural” depende de la marcha de la agriculturaconexión de todos los procesos productivos

sólo es productiva la tierra

“ley de la población”población

alimentos

geométrica

aritmética

Ajuste naturalHambre, miseria,vicio, mortalidad

Las instituciones Evitar el mecanismo de la “ley de la población!Moderar concupiscencia generativa de los pobres

La división de la labor depende del entorno (natural / agricultura)

instituciones

No hay posibilidad de resolver el “problema de los pobres”

A) “leyes de pobres”: subsidio población

B) “división de la labor”: salario población “leyes de pobres”

La función del propietario de fondos (empresario)

Smith: acumular e invertir (modo mecánico) S = I

Malthus: acumular, e invertir si conviene (circunspección) ¿S = I?

La autonomía de los pobres:

El salario tiene un nivel objetivo o natural (“ley de la población)

Los pobres dependen de sí mismosNO “leyes de pobres”NO extensión “división labor”

Ayudar a los pobres: enseñarles como funciona “ley población”Frugalidad y trabajoMiedo al hambre y la miseria

Postura muy bien recibida por algunos empresarios

Ley de la productividad marginal decreciente

Malthus: interpretación naturalista

Relación de proporcionalidad ( no sólo mecánica)

¿la producción sin labor? Ricardo

Bloqueo naval de Napoleón (condición política general)

Precio del “grano” Nuevas tierras en cultivo (+ lejanas / - fértiles)

Renta de la tierraParcelas antiguas: mismo costes (ganancia sin labor)

Parcelas nuevas: mayores costes (ganancias con labor)Ventajas relativas

Parte debida a la labor (costes)

Parte debida a factores singulares (fertilidad, localización)

Condiciones generales de la sociedad

Dos teorías de la riqueza: Rareza (escasez / ventaja relativa)

Costes (labor)

El bloqueo naval y la “división de la labor”

bloqueo Precio del grano salarios beneficios

rentas Frena división labor

La “división de la labor” resultado afectada por el bloqueo

La`producción resulta afectada por la distribución de la riqueza

Afectada por causas sociales ( lo natural en la libertad)

Generaliza el planteamiento de Malthus.

Soluciones de Ricardo para mantener la extensión división labor

A) liberalizar el comercio de “grano” (política)

B) intensificar el uso de máquinas (técnica / en apariencia)

+ máquinas

- labor

Reducción “virtual” población

- empleo “ley de la población”

Reducción real población

+ división labor

- ganancias + ganancias

El primero en introducir máquinas tiene una ventaja momentánea (ganancia)

Fuente de riqueza

El proceso de producción (generación de riqueza) tiene que ver con lascambiantes circunstancias sociales (ventajas relativas variables)

Producción e intercambio (el caso del comercio internacional)

Inglaterra Portugal

vino

tejidos

3 u.l.

6 u.l.

4 u.l.

9 u.l.

Smith: Ventaja absoluta Inglaterra NO intercambio

Ricardo: Ventaja relativaInglaterra en tejidos

Portugal en vinosSI intercambio

La posibilidad del intercambio crea riqueza para ambos países.

La producción (división del trabajo) proviene del comercio.

G. F. Prony Tablas de logaritmo

Cuasi-analfabetos

División de labor sin labor

Sucesión lógica (+,-)

.Análisis de la experiencia de Prony.

sin labor

intención diseño ejecución

Simplificary dividir

Rutinariay automática

Librarse de unatarea tediosa

Ganancia de Prony

Gentes que sólo sepan + y -Alguien que saque ventajaAlguien que pague

Condiciones sociales

División de la labor laborSubstancia homogénea naturalProceso técnico. Solución única.

+producto por unidad labor

División del trabajo trabajoDiseño social con una finalidad

Admite muchas soluciones

Resulte ventajoso comunidad

La interpretación de Babbage de la experiencia de Prony.

Sustituir una habilidad rara por una habilidad más común

División de la labor

Smith: Más producto por unidad de labor

Babbage: Sustituir mano de obra cara por mano de obra barata

Babbage: La producción es proceso mecánico reducción de costes

sustitución

Labor: concepto superado

Coste: concepto objetivo (mecánico)rendimiento máquina

Implicaciones psicologistas (dolor, pena)

La máquina se convierte en paradigma de la producción.Sustituir obreros por máquinasSustituir mano de obra cara por mano de obra barata

Reducción máxima de costes unitariosProceso de solución únicaBúsqueda de la “acción mínima”

El ideal de producción: máquinas más grandes y complejas que llevanadelante el proceso de modo automático y con coste unitario mínimo

Babbage y el problema de la competencia

+ máquinas - coste unitario + volumen producción

Más grandesMás específicas

Más caras

Más recursos financierosSociedades anónimas

- productoresUno sólo

- libertad entrada/salida Monopolio

Smith “libertad natural”Supresión privilegios y monopolios

+ división labor“precio natural” (mínimo)atomismo empresasmáxima competencia

maquinasMáxima eficiencia técnica

+ concentración“precio natural” (mínimo)

monopolioBabbage

Marx: la versión socialista de la producción

producción

naturalista

Smith-Babbage

Filosofía de la HistoriaHegel- Füerbach

idealismo-materialismo

individuopropiedad

materialistaMarx-Engelcolectivo

sin propiedad

psicologista mecanicista

producción

“división de la labor”división acumulación

complejidad

Sin sujetos

Fuerzas materia

Dialéctica de la materia: síntesis - antagonismo - síntesis

La historia (materialista)

Proceso de auto-producción

sociedad individuo

Condiciones (sucesivas) de producción

“división de labor”proceso natural objetivo

estructura socialpoder arbitrario +

La fábrica de alfileres (Smith)

Un tipo de condiciones de producción capitalistaUna fase histórica de la división de la labor

Labor

Capital

Condiciones capitalistas de producción

propiedad

Antagonismo creciente

Conflicto de clases

Explotación capitalista del obrero

Natural El obrero recibeel producto total de su labor

Capitalista El obrero recibe unaparte del producto total de su labor

“precio natural”

“precio social”

Diferencia: beneficio capitalista(robo legal)

El obrero trabaja para su subsistencia

El obrero se ve obligado a trabajar más allá del logro subsistencia

Estructura social de explotación

Propiedad privada (capital) ficción jurídica poder

Mercado laboral (labor mercancía)

privilegio

Competencia artificial“leyes de pobres”Salario subsistencia

La crisis del capitalismo

Propiedad privada Afán de ganancia

beneficios Capital (+máquinas)

+ explotación

+ paro (ejercito reserva)+ricos (pocos) antagonismo crecienteConflicto creciente entre clases sociales

La producción en una sociedad sin clases:La división de la labor será natural (neutral)Totalmente mecanizada y automatizadaLiberación de la labor por parte del individuoSuperación del antagonismo individuo soiedad

Desaparece laempresacapitalista

Teorías de la dirección y producción naturalista

empresarioPropietario de fondos

Fondos mercancíasNo diseña producto

No venderAhorro = Inversiónvalor previo al mercado

Realización ordenada de ladivisión de la labordisciplina en el taller

Un obrero de confianza

No hace falta una teoría de la dirección.

Proceso natural. Secuencia técnica de movimientos. Solución única

Gobierno despótico

Gobierno despótico

A) sentido propioSobre instrumento inermeProlongación del agente

Mano-martillo-clavoMano-timón-barco

Separación entre diseño y ejecución

B) sentido menos propioSobre animalInstrumento no inerme

(no dueño de su acción)

Mano-bueyes-carroVencer resistencia

Adaptar la ejecución al diseño

Domesticar, amaestrarPremio-castigo / palo-zanahoria

C) sentido impropio

Sobre niño y esclavoSobre instrumento que aprende

gobierno

despóticoProceso natural (prepolítico)Sin uso de palabra (aislamiento)Sólo ejecución (único resultado)

Proceso social (político)Con uso de palabra (comunidad)Elaboración diseño-ejecución

político

resultado “a priori”

Muchos resultados “a posteriori”

Poder solitario

Poder compartido

No hay aprendizaje. (muy limitado y positivo)

Hay aprendizaje positivo y negativo (ilimitado)

Producción como proceso natural mecánico (división de la labor):Sacar agua con una noria

esclavo animal La fuerza del río

Babbage: sustituir obreros por máquinas

Resolución de problemas

La “paradoja de Smith”

División labor

gentesTareas mecánicas

Gobierno despóticoembrutecidas

riquezas

idiotizadas

Solución: un sistema de educación (externo a la empresa)

hombreMáquina

Animal

Hombres

problema desigualdad crecimiento libertadagente

División de la labor y reforma social: Bentham

Individuoutilitarista

reacciona

(pasivo)

Miedo dolor pena

Amor placer gozo

El trabajo (labor) es algo negativo (pena) que conviene huir

No hace crecer, embrutece, idiotizaCoste (lo real es lo penoso)

Ser rico es no tener que trabajar (usar la propia labor)

Smith: “el sueño del hijo del obrero” (llegar a rico)

Bentham: “la amenaza y el miedo”No es posible, “ley población”

Educar a los obreros (menores de edad)

“panoptico” Aplicar a los pobres a la división de la labor

Poder despótico en los talleresVigilancia (ver sin ser visto)

AislamientoSin palabra

Sin relaciónPura ejecución

Un edificio en forma de estrella

Los obreros aislados en las puntasVigilante en el centro que ve todo sin ser visto

Los obreros como piezas de una máquinaSeparadas pero coordinadasMovidas por coacción (Vigilante)

Agente impersonal y sin rostro que gobierna de forma benévola pero despóticaUn déspota que controla y crea condiciones

“emplear la labor de los pobres, en lugar del vapor, para de ese modoreformar y hacer felices a esos infelices”

La conducta depende de las condiciones (reformatorio)

La coordinación se realiza por vigilancia visual completa y continua

La información es poder (el jefe debe saber todo de todos)

¿Quién vigila al vigilante?

Participación por contrato en las ganancias

El vigilante busca su propio interés

Los otros son el mal (la cesta de manzanas)

Dividir e individualizar (la labor es corporal)

La conjunción de riquezas y virtudes

Minoría de edad del obrero (in loco parentis)

La dirección como pedagogía: Andrew Ure(1778-1857)

Disciplina en los talleres

División Velocidad

Coordinación Entrenar para adaptar ritmo máquina

Orden Regularidad Ritmo

Disciplina mecánica Gimnasia Entrenamiento (adaptación)

Modelo: La fisiología de los organismos (ejecución programada)

campesinos obreros

Ritmo fijado por naturaleza

Imprevistos

Ritmo fijado por la máquina

Previsión

Entrenar adolescentes: “plasticidad” física y psicológica

La ventaja de las máquinas:Marca el ritmo y la cadencia (disciplina)Evita las tareas más pesadasReduce los costes unitarios

Única solución de los pobres: adaptarse al medio (ley de la población)

Nuevo “domus”

Sustituir obreros por máquinasLos obreros como “máquinas vivas”

El provenir de los obreros

La dificultad de los directivos: crear nueva mentalidadLa pobreza es consecuencia de la indolenciaFomentar laboriosidad, sumisión, disciplina, y ahorro“las escuelas dominicales”: visión utilitarista moral y religión.

Unión de la virtud y las riquezas

El directivo como reformador social :Robert Owen (1771-1858)

NO ruina moral del obreroNO disolver comunidad

comunidad División del trabajo

Factoría

Sociedad al servicio factoríaEntorno “educativo” del obrero

“Totalitarismo” de la producción

“New Lanark”

Aspectos morales y políticosEmpresario como déspota benévolo

tradicionalismo Progresismo

Disciplina estricta Organización eficiente

Empleo de por vidaEscuela niños y adultos

EconomatosCalles limpias y ordenadas

Salarios más bajos competenciaRetribución total altaProductividad altísima

“aldeas industriales”

Entorno socialExtensión del “panoptico”

La dirección según K. Marx

B) Tecnológico

A) Técnica

C) Social

“regalo de los dioses” DeterministaLa técnica es “perturbada” por la sociedad

La técnica es natural / La tecnología un artificio

Adaptación máquinas-obrerosOptimo / neutral interesado

División del trabajoDeshumanizadorHumanizador

Explota al obreroLibera al obrero-humanidad

Producción automatizada Tiempo libre

Condicionestécnicas

Paroxismo división del trabajo

CSCondicionessociales

CT

Empresa capitalista CS>CTexplotaciónCostes de conflicto

Empresa socialista CTNo hay explotación

La empresa neoclásica (Cournot-Walras)

Cantidad, extensiónPositivismo Ciencia = lenguaje matemático

Economía

Intención Principios-Fines

Diseño

EjecuciónMedios (fin)Acción humanaMatemática Resultado

Acaecido

Estático

Stma. Cerrado

imprevisible

Dinámica Stma. abierto

Diseño fijado “a priori” Modelo de sociedad Estructura estática

Orden social(justicia)

Resultado: (plexo medios) Reparto-ejecuciónMercado: mecanismo asignación

Proyecto: (tensión fin) Intención-diseñoEmpresa: acción innovadora

CALCULO

A.A. Cournot (1801-1877) ¿modelo matemático de la acción?

agente pacienteModificador modificado

Toda acción es irrepetibleSistemaAbierto

ProcesoSecuencia de soluciones“dependientes del camino”

Hipótesis de la “competencia perfecta” Stma. Abierto Stma. Cerrado

Mecánica: NO rozamientos. Stma. conservativo

Economía matemática: NO acción (poder) Igualdad “en el límite”del poder de los agentes

“Homo Oeconomicus”A) recursos limitados (NO innovación)B) conducta previsible “regla fija”C) precios fijados

Preferencias constituidas

Máxima satisfacción

Agente en información perfecta

Cournot 2El “HO” es consecuencia del modelo global (H de “C.P.”)

La acción está determinada por el resultado (diseño global)

La empresa según Cournot

Consecuencias fijadas (previsibles)

favorables ingresos

desfavorables gastosDiferencia Máxima

“regla fija”

Empresarioingresos gastos

Beneficios¿tecnología?

¿innovación?¿organización?NO actúa, se adapta al entorno

L. M. E. Walras (1834-1910)Economía Stma. Cerrado Stma. Ecuaciones (estático)

A) consecuencias conocidas-previsiblesB) capacidad no limitada de cálculo (información perfecta)C) solución única (vector precios) equilibrio información

instante

gratis

Modelo racionalista de la acción: plano de la lógica formal¿cómo funciona en la realidad?

Precios

consumidores empresarios

“Subastador”

Planes compra/venta Planes producción

omniscienteBenévolo (veraz)

demandas

ofertas

ofertas

demandas

>=<

MAX.utilidad MAX beneficio

“tanteos”

Walras 2

Sólo intercambio en equilibrioNO tiempo

NO dependencia camino

EmpresaAgente racional individual (espíritu)

Sin organización (cuerpo)

Motivación auto-destructora En equilibrio no hay beneficio¿es el empresario un producto?

¿existe mercado de empresario?¿hay precio de equilibrio?

El beneficio es “desajuste” planes¿por qué “colabora” al equilibrio?

En equilibrio: el capital no es retribuido: ¿Propiedad del capital?

La propiedad carece de sentido en información perfecta (estático)

La producción: relación técnica (estática) de transformaciónFunción matemática Y = F (K,L)

J. B. Clark (1847-1938) Teoría matemática de la distribución.

La “espacialización” de la acción es incompatible con la empresas

Alfred Marshall (1842-1924) Estática/equilibrio Evolución“temporalización” de la acción. Despliegue de lo que va a suceder

Darwin-Spencer (evol. Biológico-social)evolución

deterministacálculo

Largo plazo

Competencia perfecta

Corto plazoEvolución gradual

infinitésimos

P. continuidad P. sustitución

Equilibrio parcialDistensión espacio-temporal

Un cierto poder

Accióndeliberada

Acción NOdeliberada

Empresa: Aplicar el P. sustititución (recursos precios menos costosa)Rendimientos marginales decrecientes BENEFICIOS

Cambios del entornoadaptación

Marshall 2Eficacia-competenciatecnología

organizaciónprogresoPotencia

transformadoratamaño

Cuotamercado

monopolio

Procesos biológicosArmonía organismo

Fuerza vitalidad

competencia

simbiosis

e5

e2

e4

e3e1

Industria

Bosque

Economías escala

Internas (industria)Internas (empresa)positivas

negativas

Ciclo vital

crecimiento

estancamiento

Ofertas empresasOferta industria

Marshall 3Industria en equilibrio (empresas )Oferta industriaP

q

Economías de escala internasnegativas

Mejoras tecnológicas organizativasse agotan: estancamiento

Competencia / equilibrio / las empresas y la industria tiene límite La eficiencia no se opone a la competencia

Rendimientos decrecientes

Crítica de P Sraffa

parcial“coeteris paribus”

Equilibrio parcial Industria aisladaproducto: SI (Marshall)

factores: NO (Sraffa)

Dilema de Sraffa

A) competencia perfecta

B) monopolio

¿producción-empresa?SI equilibrio y cálculo

NO equilibrio y cálculoSI producción empresa

Empresa neoclásica

Empresa: ejercicios teóricos de optimización con restriccionesAgente abstracto (sin organización)

preciostecnología Nivel de producción óptimo Máximo beneficio

J. Hicks: elección competencia perfecta (cálculo)

exógenoVariable instrumental criterio

a) no tiene poder sobre los precios (competencia perfecta)

b) objetivo: maximizar beneficios monetarios

c) regla marginalista: cma = imad) optimo a corto plazo = optimo a largo plazo (NO incertidumbre)

e) propietario empresa (decisión única y simple)

f) la empresa es una “caja negra” (la producción es técnica)

Sistema cerrado “reactivo” (pasivos) al servicio del “equilibrio general”

La teoría austríaca de la empresa: C. Menger (1840-1921)

Formalizar acción Numerar consecuencias “espacializar” (Cournot)

“temporalizar” (Marshall)conjunto cerrado

equilibrio general

equilibrio parcial

Acción externa objetivada desaparece el agente (¿empresa?)Contingente - imprevisible

Equilibrio general (holismo) incompatible con individualismo metodológicoEl agente no sólo es pasivo (adaptación)

SUJETOSe singularizaTiene su visión

Sujeto-agenteObjeto-paciente

MEDIOcontingente

modificable

Sistemaabierto

El agente se modifica (también el medio) por su propia acciónconsecuencias intenciones

manifestado“a posteriori”

no manifiesto“a priori”

objetivismo subjetivismoStma. cerrado Stma. abierto

Menger 2Realidad cambiante / interacción / generación información

El agente cuando actúa cambia/adquiere información

En un entorno así, NO tiene sentido maximizar

La coordinación planes agentesNO equilibrio “a priori”

SI resultado evolutivo aprendizaje

objetivismo

subjetivismo

Producción / empresaAgente 1Agente 2

Agente n

Ordenación n

Ordenación 2

Ordenación 1recursos

subjetivas

Producción: ordenación subjetiva de un conjunto recursos escasosLa propia ordenación (subjetiva) genera recursos (escasez relativa)Proceso de creación de valor (definición económica de producción)

NO función técnica

inciertasarriesgadas

(voluntad empresario)apoyo institucional

El cálculo no es relevante

Teorías racionalistas de la dirección Formalismo (objetivismo) acciónLa producción es (sólo) un proceso mecánico (función técnica)

Dirigir una empresa es diseñar una máquinaRegular, coordinarMovimientos previsiblesSistema solución únicaConsecuencias, externas, objetivas

Gobierno despótico

Tarea propia de ingenierosmedir

planificar

El modelo de la empresa es la máquina:NO cualidades secundariasSI cualidades abstractas“Ajustar” es diseñar en función del todo

El proceso de producción tiene un “óptimo” determinado científicamente

Equilibrio Mercado (todo) Max. Satisfacción consumidor (parte)

Equilibrio Producción (todo) Max. Eficiencia del obrero (parte)Competencia perfecta

Producción perfectaConsumidor encerrado en sus gustos

Obrero encerrado en sus tareas (silencio / aislamiento)

F. W. Taylor (1856-1915)

Gremios / sindicatos Control taller

Técnica - tecnologíaHerramientas (propiedad)Modos y ritmosAsignación de tareasEntrenamiento - selecciónMáquinas-herramientas

Ritmos progresivosPropiedad del empresarioMenos preparación

Lucha por control producción

Empresarios: menos obreros, menos preparación, menos costes,más ritmo, más control, más máquinas

Obreros: menos máquinas, menos ritmo, menos reducción costesmás obreros, más control, más sindicato

Lucha por la dirección del taller

USA“open shop” (taller abierto)

“closed shop” (taller cerrado)

Libertad para contratarObreros no sindicados

Entrada restringidaControl sindical

intención diseño ejecuciónTecnología - control

sindicatostécnicos

Taylor 2Producción (Taylor): proceso técnico lineal (solución única)

paso1 paso2paso n

producto

División de trabajos: determinada “científicamente”

perfectamenteestablecido

Observación empírica de movimientos y esfuerzosmedidacálculo

relojmetro

Hay “un modo natural” de ejecutar

Misión de la “oficina técnica de ingeniería” DiseñoEl obrero sólo ejecuta

Control

Modo de superar la supresión de los sindicatos (open shop)Resultados: Aumento de productividad

supresión conflictos: no explotación. Salario determinado científicamentecontrol técnico (neutral) de la producción: NO sindicatos NO capitalistas

hedonista (pasivo): Mínimo esfuerzo / Máximo salarioproletario: No sindicado, sin formación, sin herramientas

“taylorismo” y marxismo

obrero

FordSmith / Taylor

Proceso único Producto único

Ajustar / definir

producción

Producción Ford ¿? ¿?Proceso Producto

mínimo costeidea automóvil

NO precio dadoNO tecnología dadaNO mercado establecido

Ensamblado de partes

sub-procesos

Diseño “cadena de montaje” Coordinación encaje piezas (tipificación)Coordinación secuencias de llegada

“cadena de arrastre”marca el ritmo base

Producir era “crear mercado”Bajar costes unitarios (precios)

stocks

flujos llegada

Ford 2Puesta en marcha de la cadena de montaje:A) por prueba y error (no diseño “a priori” / no solución única)

éxitos y fracasos / soluciones mejorablesB) homologación de piezas y herramientas (taller normalizado)

control de calidad materiales / máquinas herramientasC) normalización del producto

“modelo T”, negro, repetidoD) bandas secundarias de transmisión

continuidad y velocidad constante entregaContinuada interacción de intención (finalidad) diseño, y ejecución

Visión de totalidad del proceso (visto desde la finalidad económica)

Taylor: tareas (puestos) Eficiencia (técnica) del todo

Ford: Eficiencia (económica) del todo Tareas (puestos)proceso de solución única (óptimo) Poder técnicos

proceso de muchas soluciones (mejorable) Poder empresarios

Taylor: solución técnica = mínimo coste (visión técnica producción)

Ford: Construir un monopolio (un nuevo modo de hacer)Concede ventaja por un tiempo (imitable por seguidores)No compatible con “competencia perfecta”“fordismo”: la técnica de reducir costes.

H. Fayol La empresa no desde el taller sino desde la oficinaLa finalidad de la producción se supone clara (técnica)El proceso cadena acciones lógicas orientadas al resultadoDirigir: prever, planificar, programar, proveer, controlar

tecnologíaprecios (entorno previsible) ¿producción máximo beneficio?

problema dirección

planteamientoanálisis componentes

coherencia pasosoptimización procesos

control resultados

técnica general de administración de operacionesoperaciones administrativas: etapas lógicas y evidentes (pasos)planificación/ organización / coordinación / órdenes y control

Una especie de “taylorismo” para procesos administrativos

A. SloanTaylor había logrado el control de los obreros (oficina técnica)El problema de la fábrica “fordista” era el control de los “ejecutivos”

El caso de la “general motors”

La dirección como control desde arriba (centralizado)

División 1 División 2 División n

Dirección“estructura en m”

objetivosresultados

La información es financiera (contable-histórica)

multidivisional

La asignación de fondos (objetivos) función resultados (beneficios)No interesa más que resultados (financieros)

El flujo de información contable“cadena de control” Objetivos financieros

Rendimientos esperadosDesarrollo contabilidad de costes “oficina de control” (contables)

oficina ingeniería (ingenieros)“tasa de retorno de la inversión”

panopticismo

Control impersonal accionistas

Teoría dirección de Marshall

NO pasiva función social de coordinación dinámicavalores: espíritu de caballería (Burke)

gentleman victoriano (liderazgo / elitismo)

adquirir un carácter

Desarrollo virtudes

Cultivo del carácterHuir del puro hedonismo utilitarista

Necesidades (natural)

Actividades (artificio)

Figura individual del empresario

progresoSelección natural

La economía de mercado Progreso moral (formas civilizadas)

Competencia: equilibrio de poderesProbidadhonradezseriedad comercialorden y método

Evolución moral innovaciónPugna / superación

“palestra del nuevo caballero”

Utilitarismo altruistacivilización

Objetividad externa: Tecnología / organización / novedad RACIONALIDAD

(espíritu del árbol)

Aparición incertidumbre. Keynes (1883-1946)

Decisión empresario PreciosTecnología expectativas

PeTe incertidumbre

Corto plazo: conducta promedio / colectivo / prejuicioLargo plazo: conducta imprevisible / opinión colectiva/ apuesta (FUT.)

(PASADO)

¿Máximo Beneficio? ¿el beneficio refleja el pasado?

La incertidumbre favoreció la separación propiedad dirección.J. A. Schumpeter (1883-1950)

El equilibrio general walrasiano es estático: Da Saflujocircular

repetición

NOinnovaciónEl empresario mantener el equilibrio

SIinnovación

Ruptura flujo circular

El capitalismo como “destrucción creadora”El empresario romper el equilibrio

El beneficio es consecuencia de esa rupturaEl empresario desestabiliza el equilibrio

Schumpeter 2La innovación da ventaja provisional (beneficio)La ventaja se elimina por imitación desequilibra

equilibraA) NO información perfecta ( NO “subastador”)

B) NO actúa para eliminar Beneficios (equilibrio)C) Introduce la innovación ¿por qué siempre positiva?

Individuo excepcional (super hombre) “masa gregaria” (hombre masa)más allá del cálculoinspiración: artista, genio

NO organización (caja negra)Función de producción

Traída del empíreo por genio

empresario“puro” Innovación beneficio

“administrador” conservación sueldo

La empresa se reduce al empresario, y este es un “genio” inexplicable

F. H. Knight (1885-1972)

corto plazo

institucionesestabilidad consumo

hábitoscostumbres

conductapromedio

experienciacolectivo

Riesgo: incertidumbre relativa y cuantificableconstituyen un costeadmite mercado de riesgos

largo plazo

Incertidumbre depende del tiempo

NO hay experiencia del futuro

Incertidumbre: probabilidadno cuantificable

Empresario decide:

experiencia (pasado)

expectativas (futuro)

calculador-riesgos

apuesta-posible

rendimiento de un activo

renta

beneficioingreso residualpremio acierto

Knight 2Gestión de la incertidumbre

resolver problemas habilidad para resolveraprendizaje(aprendido)

Retribución empresarioI) sueldo / administración / contractualII) intereses / capital invertido / contractualIII) beneficios / gestión incertidumbre / residual

¿cómo surge el empresario? / (elección obrero empresario)

Consumidor: no sabe lo que va a consumir y cuando

Empresario: asume el riesgo de proporcionar ese consumo

Actitud psicológica de aversión al riesgo¿qué pasa con la disposición del capital?

¿qué pasa con el ambiente familiar y cultural?

T. Veblen (institucionalismo biologicista)

Economía proceso vital colectivocrecimientocambioevoluciónacumulación conocimientos

resolución problemas

NO equilibrio

agenteNO reactiva

SI continuada

POCA elección y cálculo

MUCHA costumbre y hábito

información explícita y deliberada

información implícita inconscientes

volatilidad

estabilidadgeneracióndifusiónacumulación

conocimientotradicióncostumbreleyprueba-errorinnovación

institucioneshábitos de pensamiento compartidosacumulación conocimientos

habilidadestecnologíasmodos de hacer

empresa acumula hábitos y rutinas productivastecnológicos / sociales

limitanpotenciancapacidadproductiva

Veblen 2hábitos y rutinas (“genes”) de la empresa

estabilidad e inmunidad (identidad frente al medio)

permiten la adaptación (evolución y cambio)

habilidades sociales y tecnológicas capacidad productiva

inestabilidad mercados (contratos) desarraigo socialestabilidad empresas (hábitos) estabilizadora social

Visión positiva de la empresa (institución)Visión negativa del empresario (individuo) crítica “gran capitán”

freno al progreso

Postura extrema de Veblen: el individuo marioneta de las instituciones

libertad del individuo

regularidad del entornoinstitución

innovación

hábito-rutina

J. R. Commons: institucionalismo jurídico

racionalidad individuo

comunidad

práctica en común

fines comunessentido acción colectiva

estructura legalHábitos-costumbres (historia)

LeyesNO se puede hacer

Silencio sobre el resto

control

libertadconfirma consetudinario

“common law” conflictos (casos) jurisprudenciaprincipios marco legal

primun vivere deinde philosophare

La finalidad de lo institucional es hacer eficiente la acción individualAcción colectiva encaminada a hacer posible la acción personal

restricción potencia acción

Conjunto de costumbres, reglas, leyes, familias, gobiernos, empresas, etc.Lenguaje: significados y reglas

Commons 2Informaciónindividual

contextoinstitucional

conflicto

cooperación

acción posiblerazonableoperativa

TRANSACCION

negociaciónpersuasiónpacienciaoportunidad

No basta coneficiencia

UtilitaristasINTERCAMBIO

¿conflictos?¿pactos?

Ufinal > U inicial

Información perfecta

No hay institucionesinstitución transacción

institución transacciónestabilidadconsolidación

innovaciónruptura

Proceso de mejora de la acciónley / mercado / empresa

La novedad de una transacción se apoya en la institución

Commons 2Empresa: institución

acuerdo voluntades

transacción (producción) Apoyo organización

Reglas (derechos y obligaciones) Marco legal

Conductas previsibles

Unidad de intereses y objetivos Reduce la incertidumbre

Facilita transacción productiva

Organización: encauza la acción

dispersión concentración

objetivo aprendizaje ininterrumpidoresolver problemas

transacción de producciónidiosincrasia

Principio de jerarquía y desigualdadEl contrato no agota la transacción

La necesidad de una cultura

La incertidumbre de la dirección ¿aislado y racional? / ¿pieza máquina?

La escuela de las “relaciones humanas”: Elton Mayo(1880-1940)

obrero

Taller: relacionesProductividad cambia con la atención prestada

El equipo quede bien/mal El jefe quede bien/malorganización informalorganización formal

relaciones humanas

funciones técnicas

espontánea

diseñada

No controlable

controlableproductividad conjunción

No hay un óptimo de eficiencia (un ajuste técnico “taylorista”)No es posible aislar el obrero (dependa sólo oficina técnica)

Influencia del grupo, del ambiente, del ejemplo (ambigüedad panopticismo)Propuestas de Mayo: Controlar, encauzar, informalidad

The human problems of an industrial society (1933)

Crear sentido comunidad, permitir tomar decisiones sobre el entornoespíritu de comunidad / colaboraciónObjetividad de lo formal

Subjetividad de lo relacional (lo informal / obstáculo)

técnico, racional, eficiente manipulación del obrero“ruido psicológico”

Segunda generación de “relaciones humanas”F. J. Roetthlisberg / M. P. Follet / D. McGregor / R. Likert / C. Argyris

gobierno despótico gobierno políticosolución única (óptima)silencio (sin palabras)aislamiento

Establecer la colaboración (persuadir / hablar)

hedonista racional

varias solucionesdialógico (hablar)grupoopinión respeto

racionalidad racionalidad

eficiencia

técnica

en el gruporeal

Visión negativa de lo informal (obstáculo al control empresarial)

Manipulación del obrero: Lograr la “eficiencia técnica”La organización era un lastre para la “buena marcha” de la empresa

El directivo como terapeuta: “rebajar los dolores de la organización”

resistenciaLa organización como coste

objetivo

Primeras teorías del “liderazgo”:

“ganar dinero”

Ch. Barnard

compatibilizar lo vital (informal, espontáneo) y lo racional (formal, diseñado)

La organización como medio.

organización

Informal: NO negativo (primacía de lo vital)Fuente de iniciativa / solidaridad

manifestación del sujeto

Formal: Necesario (NO primacía del diseño)Esquema teórico inoperanteNecesita el empuje de lo vital

Constitución

El pueblovida

forma

Sistema cooperativo

The functions of the executive (1938)

Finalidad: diseño consciente y deliberadoestablece a priori el objetivo

Motivación: surgida de la espontaneidadLa acción requiere el grupo

Surgen de la tendencia natural a la relación / cooperar / hacer en comúnIndividuo aisladoEn teoría puede todoEn la práctica no puede nada

Individuo en el grupo organizado

En la práctica puede hacer eso(libertad de) En teoría queda limitado (libertad para)

Lograr metas que se fijan / buscan

Barnard 2El éxito de la organización es mantener la cooperaciónLograr el objetivoEl objetivo de la autoridad

Objetivo diseñado

Organización informal/formal

arriba-abajoaspecto pasivo

ámbito docilidadcriterios aceptabilidadcumplen sin discusión

“zona indiferencia”Información formalizadaLogro del objetivo

opinión pública

La información como clavede la autoridad

sistema de incentivoscriterios de selección

entrenamiento de empleados

Mientras menos de la formalizadamayor éxito de la organización

Autoridad: mantener la voluntad de cooperar¿cómo se pasa de la racionalidad a la acción?

La organización como equilibrio de fuerzas (intereses)¿puede surgir la cooperación de un cálculo (entrega/recibe)?

¿surge la organización de la información perfecta?

P. Selznik: la organización como institución

Comunal Funcionalacción objetivo

espontáneo formal

Institución OrganizaciónProceso aprendizaje

Finalidad “a priori”adaptación

motor / vital timón / cauceLo institucional no es límite sino potencia

Identidad, personalidadFlexibilidad de cambio

proyecto resistencia organización institución

Barnard: racionalidad / “a priori” / perfecto y cerrado

Selznik: racionalidad / “a posteriori” / perfeccionable y abierta

Organización: proceso aprendizajevalores

creenciasNo stma. racional

Liderazgo institucional

Historia propia e irrepetible

La reacción neoclásica. La controversia marginalista

eficiencia tamaño control precios NO competencia perfecta

separaciónpropiedad Impersonal, diseminada, accionista

dirección equipo (empleados) control, directivos

conflicto

organización como control

BolsaMercado de empresas (proyectos de inversión)

Mercado de directivosControl directivos

plusvalías, dividendos

retribuciones, prestigio

Los precios son muy estables (oligopolios)¿Principio marginalista pma = cma?

¿máximo beneficios?

Utilidad

manifiesto

Teorías “directivistas”: Baumol (1962), Marris (1963) Williamson (1970)

empresa

producto mercado oligopolioNO aplicable marginalismoNO homogéneo

resultadosmonetarios

plusvalíasdividendos

Mercado competenciaperfecta

SI aplicable marginalismo

directivos accionistasrestricción

¿maximizar beneficios? Satisfacción accionistasrelativocon restricción No vendan participación

No bajen cotizaciónmaximizar ventas

Impacto dinámico en Bolsa

Conducta de los directivos: maximizar ventas / con satisfacción accionistasCostes. Publicidad, red comercial, nuevos productos

Política conservadora, de equilibrio

psicologismo

Teorías “conductistas”: la racionalidad frente al entorno

racionalidadindividual aislada

regla internaprincipio marginalista

Utilidad

conductamaximizadora

teoríaneoclásica

Información perfecta

conductismo

racionalidadrelación entorno

Conducta observada

adaptación entorno

incertidumbre

empresa mercadoestructura competenciaestructura organización

poder de mercadoestabilidad

¿cómo se comporta la empresa?

Teoría del “coste pleno” de Kalecki (1954)Las empresas tienen poder de mercado (monopolios / oligopolios)

Crear poder de mercado Elevados costes financierosgrandes inversiones

Crear empresa Crear mercadoestructura productivaOrganización interna

estructura comercialred de vendedores

¿cómo fijan el precio de su producto?

Entorno

Agente

Precio = Coste medio + “margen”Utilización normalcapacidad instalada

Asegure recuperacióninversión realizada

costes financieros

velocidad

contabilidad de costes contabilidad financiera

A. Alchiam (1950). Un evolucionismo conductista

medio agenteadaptación

sobrevivirobjetivo de la especie

individuos igualesresultado no intencional

Conductismo: ignora el interior (psicologismo)

No sobrevive porque maximiza (explicación “psicologista”)

Sino que maximiza porque sobrevive (explicación “conductista”)

Todas las empresas que sobreviven son iguales (se adaptan)

“selección natural” “prueba y error” aprendizaje positivo

El beneficio es una lotería ( no intencional)

E. Penrose. La superación del conductismoThe Theory of the Growth of the Firm (1959)El objetivo (no adaptación) sino crecimiento (búsqueda de sentido)

verdadero diseño intencional

El medio no determina totalmente el crecimiento

estructura interna singular

modo propio de aprender empresa

medio

conductas y modos de hacerproductos y resultados

primariosecundario

Las empresas son “camino-dependientes” (tienen su propia historia)Su objetivo se va precisando con su experiencia irrepetibleCrecimiento en cualidades más que en tamaño

El medio no es totalmente exógenoNi pura pasividad

Ni pura iniciativano información perfectaCrear singularidad en el modo de hacer (conjunto de habilidades)El beneficio es la consecuencia de esa singularidad (ventaja)

Penrose: La “centralidad” de la dirección organización

La empresa es un modo colectivo de aprendizajeLa dirección es formación: (perfeccionador que perfecciona)La organización es el medio de aprendizaje

La dirección no es automatismo (conducta maximizadora)

Capacidades emergentes (realización)

Génesis de conocimientos (personal-colectivo)Crecimiento cualitativo y dinámico ( con vida)

(marshalliano)

prácticoNo mediante la palabraInvolucrarse en la prácticaSingular no repetible

Estructura administrativa(planificación de objetivos)Crecimiento cuantitativo y estático (sin vida)Previsión planes (políticas) Aplicación conocimientos teóricos

No hay tamaño óptimo de la empresa (No ahogar lo vital y emergente)

Teorías conductistas de la dirección: La organización como entorno de conducta

coordinación por el entorno (organización en equipo)

“taylorismo”: obrero aislado / tarea racional estática y separable

“fordismo”: obrero “encadenado” / pieza de un diseño racional dinámico

coordinación desde una oficina técnica

coordinación por una “cadena” de arrastre (mecanismo)

“post-fordismo”: obrero “conducido” / miembro de un equipo

La definición del entorno (equipo) definición de la conducta

“puesto” (propiedad obrero/puesto)

No se admite la formación de “stocks” amortiguadores.Desarrollo logística “en el momento oportuno”

Luces de petición de ayuda

Eliminar las barreras de responsabilidad individualLa coordinación del ritmo es responsabilidad del equipo

“equipo” (conjunto de tareas)

Hacer patente la infrautilización de la mano de obra disponible

tamaño del equipo el más reducido posibleImpedir que el equipo controle su propio ritmo

Nivel cero de defectos de fabricaciónImplantación de “círculos de calidad”Responsabilidad conjunta de la calidadobrero no especialista / intercambiable

Objetivo: crear un entorno que fuerza a la colaboraciónMayor flexibilidad y agilidad que el “fordismo”Predomina una fuerte reducción de costes

Condiciones mercado laboral Condiciones empresa post-fordista

No sindicatos La empresa sea el único apoyo socialpermanencia de por vida en la empresano la contratación del obrero de otra empresa

salarios No ligados a puestos, sino antiguedadEl ascenso salarial es decisión de los jefesFomentar la dependencia de los jefes

Aspectos positivos y negativos: equipo / forzamiento (control)

Teorías marxistas de la dirección.

Las organizaciones son instrumentos de control social

La violencia del control

Conductismo como controlH. Braverman (1974) V. P. Goldberg (1980) R. C. Edward (1979)

No interesa la máxima eficiencia técnica (neutral)

El objetivo es el máximo beneficio con el mínimo conflicto

Suprimir el control de su propio procesoForzar el modo de trabajar

Impedir la experiencia creativa

I) vigilancia personalII) vigilancia técnicaIII) vigilancia estructura social (entorno)

El desprestigio social de las actividades no productivas (control social)

El conductismo de la “escuela de H. Simon”

En incertidumbre la “racionalidad es limitada”.

El agente procesa información con límites (espacio / tiempo)No puede acumular toda la información (memoria)

No procesa la información con velocidad infinita (procesador)La organización es una estructura cibernética (limite / posibilidad)

Rutinas (procesos)

Estructuras (objetivos)

“software”

“hardware”conjunción posibilita el resultado

La organización es una “ventana” que posibilita la toma de decisión

Limita las posibilidades de decisión (reduce la incertidumbre)

Concentra las energías de procesoRestringe tareasFija rutinasSimplifica la informaciónEstablece comunicaciónCrea incentivos / castigosHace eficaz la “racionalidad limitada”

entorno conducta

Organización-dirección en Simon.“homo oeconomicus” “homo administrativus”

Individuo aislado miembro organización

La organización es un modo de resolución de conflictosDefinir limitar intereses individualesEncauzarlos al objetivo de la organización

Diseño “a priori” negociación Resultado “a posteriori”conflictos

acuerdos explícitos e implícitosPrimacía objetivo de la organización

El problema de la autoridad:Objetivo directivos-dueños

RacionalidadObjetivos empleados

¿primacía?¿eficiencia?¿para quién?

Consenso: Análisis coste - beneficio Marcharse: libertad / irracionalPermanecer: restric. / racional

Solución racionalista

Modelo “cubo de basura”. Cohen, March, Olsen (1972)Estudio empírico toma de decisiones (empresa, política, ejército)Proceso ambiguo poco apto para formalizaciones

Racionalidad multidimensionalDistintas finalidades“ventanas”

No es totalmente abarcable

información

objetivo

parcialprovisionalvariable

modo rápidosatisfactorio

conflictosMás urgentes

Proceso de toma de decisión

Racionalidad: método búsqueda de sentidoAproximación a la viabilidad (realidad)

Gobierno de la empresa:

Proceso dinámico de interacción de intereses distintos (racionalidades)

Coherencia lógica

Ambigüedad política

Una solución

Diversas soluciones

El fin de la empresaCoalición de intereses

Formación de coalicionesproceso

conflicto pactos

supervivencia

1) Indefinición del objetivo

2) Falta de información

3) Grado de compromiso

¿oportunidad?¿aprovechar?¿personas idóneas?

contingencias

decisión

Proceso estocástico (“cubo de basura”) Problemas solubles

Soluciones viablescoincidan

“teorías ecologistas”: contingencia estructural

empresa

entornocontingencia

organización

La organización (estructura) como modo dehacer frente a la contingencia

Chandler (1962,1977)Historia de las empresa americanas

Teorías de las burocracias: Max Weber

tamañofuncionarios

estructurafuncionalidad

especialización

flexibilidad

contingencia organización

Implicaciones: NO hay mejor modo de organizaciónLa eficiencia es relativa al entorno

¿Hay factor contingente de predominio? / Estrategia /Tamaño/ etc.

La estrategia depende del entorno

División del trabajo

medio

empresaReacción al medio

Ventaja de algún factor(disposición contingente)

organización

A

A

R

R

¿sentido causalidad?¿contingencia predominante?

Teorías ecológicas (evolucionistas) de la organización.

Proceso “adaptación - desadaptación” entre medio y organización

empresamedioorganización

Beneficios <0

Beneficios >0

inadaptada

adaptada¿qué “dicen” los beneficios?

Institucionalismo neoclásico¿por qué existen las empresas? (R. Coase 1936)

Las transacciones en incertidumbre son costosas (“coste de transacción”)

cdtbajo

alto

La génesis de las instituciones

Partiendo del mercado (agentes racionales autointeresados)

Transacciones de mercado

Transacciones de empresaLa empresa es un modo de abaratar costes de transacción.

La asimetría de información y el riego moral (M. Pauly 1968, G Akerlof 1970)

La empresa estabiliza la relación entre el “principal” y el “agente”La organización reduce el “riesgo moral”

La eficiencia X (H. Leibenstein 1988)La eficiencia en el trabajo es variable

No hay un único modo de realizar el trabajoLa motivación puede variar

La empresa existe para incrementar la motivación

I) La empresa como contrato de mercado (A. Alchiam, H. Demsetz 1972)

propietariosrecursos

empresaFunción de producción

no separable

¿qué a cada uno?

producto

coalición de propietariosderechos de propiedad

inicialesderechos de propiedad

finales

Posibilidad de percibir más que lo aportadoIncentivos para hacerlo

Esfuerzo común Inestabilidad coalición

Establecimiento contractual de un “agente central” (directivo)Retribución residual (sobre lo previsto): “el beneficio”

Del mismo tipo que el contrato de mercadoNo hay organización, ni jerarquía

La orden es la misma que la que se da al tendero

contratardespedirsupervisar

La empresa no sería más que un tipo especial de mercado.

II) La empresa como contrato de jerarquía. (S. Grossman, O. Hart 1986)

derechos de propiedadiniciales

perfectamente definidosderechos de propiedad

finalesresiduales y azarosos

constitución

realización

“reglas de juegos”contratos

contingenciasimprevistosconflictos

“poder arbitral”

Constituido contractualmentepor los propietarios

incompletos

perfeccióncontrato

Un propietario compra los derechos residuales a los demásAparece el verdadero “empresario” (único juez)

La empresa es un contrato de constitución de gobierno y jerarquíaAdquiere el derecho a dirigir y decidir sobre el uso de activos

Exclusión contractualmente establecida de todos los demás agentes¿Es posible de hecho esa exclusión? Propiedad y “externalidad”

III) La empresa como tratado (O. E. Williamson 1991)Superar los límites del “contractualismo”Una concepción más amplia y dinámica de “coste de transacción”Los cdt no son definibles a priori ni “encerrables” en contratos “a priori”Los cdt tienen que ver con conductas imprevisibles “conductas oportunistas”

“racionalidad limitada” del agente (propio interés)generación oportunidades de ventaja privadasingularidad específica del agente

La empresa surge para evitar “conductas oportunistas”reducir los cdt no previsiblesencauzar al objetivo común

“buscadores de renta”

mantener la cooperación

“lo que no se puede hacer” (negativo)

“lo que se puede hacer” (positivo)definible a priori

posibilidades y ventajasvan surgiendo con la realización

encauza y limitacontrato constitución

conducta operativalogro de objetivos

“Tratado”

Institucionalismo evolucionista

Entorno variable

¿cómo cambia la conducta?

No parte del “agente racional”

Éxito (crecimiento, consolidación)

Capacidad interna de diseñar nuevas conductas

Instituciónorganización

aprende acumula

historiaobjetivo

entorno estructura

Nelson y Winter (1982)

Biología

Empresa

mutación

innovación ambiente

aleatoria

aprendizaje

genética

costumbre

materia

cultural

lenta

rápida

individuo

La empresa genera conducta estratégica

medio estructura

estrategiaobjetivo

“memoria”institucional

“entendimiento”capacidad

ceativa

Resultado “a posteriori”va apareciendo

Estrategia y estructura se apoyan mutuamente.

La empresa: sistema abierto que se mantiene unido en el aprendizaje

Crecimiento (perfección) desarrollo capacidadesLa coordinación se orienta a la potenciación de las personasDesarrollo de capacidades Fruto de una vida en comúncrecer decrecer mantener renovar

Institucionalismo austríaco.

Información subjetiva Información objetivaacción individual marco institucional.

I) Ortodoxo. I. Kirzner (1973)

mercadoproceso de síntesis

Realidad económicacomplejavariable

empresa

oportunidadesnegocios

Coordinación planes

Reduce la entropía (crea orden)El empresario como atento “descubridor”.

II) subjetivistas radicales. Loasby (1983) (innovación)Shackle (1972)

acciónfuturo

expectativaimaginación

planresultadoprevisto

experiencia

aprendizaje

La acción es imposible con incertidumbre absoluta

Loasby: El futuro no se descubre si no que se crea con la acción

El empresario (experiencia-imaginación) innova (crea el futuro)

Presente: interpretado Futuro: imaginado

Plan de acción del empresario

El proceso de mercado no genera mayor coherencia entre los planes

Teorías estratégicas de la dirección.

Conducta estratégicaesencia de la empresa

Racionalidad como diálogoEl sentido de la acción como hallazgo

Plan de acciónObjetivo perseguido (imaginado/avanzado)Medios disponibles (operativos)Entorno previsible (reacciones)Incertidumbre del resultado (contingencia)

El resultado depende del camino (ejecución)Muchos resultados posibles

Dirigir: desarrollar la estrategia oportuna en el momento oportunoCircunspección: tener en cuenta lo que rodea (cerca y lejos)

Saber interpretar (pasado y el presente) Aconsejar, reunir, sintetizarReconocer límites y capacidades

Saber decidir (diseñar el futuro) Rechazar y aceptarCorregir y rectificarPerseverar

I) La planificación contable (interpretar el presente-pasado) A. Sloan

Realizar un plan descriptivo de la situación presente:

Génesis históricadificultades

Estructura actualposibilidades

Objetivo previsto Dividendos / plusvalíasPerfectamente definibleDeterminable contablemente

pasado-presente

futuro

El futuro es una realidad objetiva que tiene que ser descubierta

La contabilidad como descripción objetiva de la actividad de la empresaConocimiento histórico (valoración monetaria)Supuestamente objetivo (pcga)

La incertidumbre se reduce con mayor información (técnicas de control)

asignaciónrecursos

Desarrollar un buen sistema de información contable (cantidad/velocidad)

La dirección como proceso de control de las desviaciones observadas

correccióncontraste

Instrumento de control: el presupuesto anual “oficina de control”Ingresos y gastos previstos por departamento y unidadCostes de operación y unitarios

Descripción detallada de operaciones y procesos(taylorismo contable)

El presupuesto como plano de construcción del edificioDiseño de estrategia: el futuro como repetición

Modificación a escala del presupuesto anterior(previsible / muy fiable)

informaciónPrimaria: contable / estadística (descripción objetiva)

Realidad (medio) objetiva y determinista

Secundaria:Lo que sucede en la empresa (no objetiva

Modos de hacer.

El directivo como “científico”: piloto de una nave (entorno previsible)

El éxito de la planificación contable : años cincuenta y sesentaInfluencia de las políticas keynesianas intervencionismo

La empresa como conjunto de unidades de beneficios coordinadas poruna central de planificación y control

Fija objetivosRecoge información (beneficios +/-)

Asigna recursos

Información contable

Los directivos se guían primero por resultados financierosLa actividad de la empresa (productos y procesos) secundario

Objetivo: mantener y aumentar el nivel actual promedio de beneficiosSe mantiene la idea de que la función de dirigir es controlar

Sólo información cuantificable lleva a “errores sistemáticos”La PC recoge la “letra” pero no el “espíritu” de la empresa.

II) La planificación estratégica1960 cambio del entorno de los negocios

Mayor competenciaExtensión comercio internacional

variaciones precios/capitalesCambios rápidos en los mercados

Mayor inestabilidad e imprevisibilidadInutilidad de la planificación contable:

Los beneficios dicen lo que ha pasado (no lo que va a pasar)Irrelevancia de criterios contables en un entorno volátilPresencia de errores sistemático en la previsión

¿dónde reside el “éxito” (no sólo beneficios) de una empresa?Las empresas no son todas iguales

Las empresas no producen primariamente dineroEquipos humanos

Bienes servicios¿qué hay detrás de los datos financieros?

¿son los decisivos?

Nuevos temas de interés: Política de empresa¿cómo se selecciona y entrena al personal?¿cómo se desarrollan los productos?

¿qué políticas de precios y comerciales?objetivos políticas

estructuras

Importancia de esta triple relación en el diseño de la estrategia

La empresa no son simples funcionesperfectamente definibles y fáciles decoordinar

Instrumento: Diseño de “escenarios” posibles.e1e2e3e4

p1p2p3

e5

p4

p5

Una “panoplia” de estrategias

pasado futuroestrategia-entorno

El futuro “controlable”.(técnicas econométricas y de predicción)

Gestionar “carteras de negocios”

empresa

Negocio 1

Negocio 2

Negocio n

Escenarios

b1

b2

b3

b4

beneficios

El promedio de beneficios “ciclo vital del producto”

producto

Crecimiento (“estrella”)

Madurez (“vaca”)

Decadencia (“perro”) Nivel “objetivo” beneficios

Comprar y vender para adecuar la cartera al “objetivo”

Empresario capitalista

Patrón vitalista

Directivo tenocrático

(intuición)

Gabinete de planificación estratégica

“Boston Consulting Group”

Strategic management Journal“Business School”

Entrenar para “adelantarse” al futuroGestionar la incertidumbre

Método del “caso”

La estrategia de cada “escenario”

La formalidad del VA (beneficios)

tecnocracia “planes de desarrollo”¿realizar lo concreto?La estrategia como diseño

III) La dirección estratégica Finales de los años sesenta

El futuro no es previsible (“crisis del petróleo” 1974)Es inútil controlar el entorno ¿planificación estratégica?¿cómo prepararse para el “escenario no previsto”?

Lo importante es lo que pasa “dentro de la empresa”

Desarrollo de capacidades internas

Los beneficios son consecuencias de capacidades internas

La dirección no puede ser una ciencia (predicción de rutas previsibles)

No es sólo diseño de planes

Requiere formar equipos (desarrollar capacidades)El futuro no se descubre (investigación cientifica)

El futuro lo crean las capacidades internas de la empresa

Dirigir

Diseñar planes

Llevarlos a cabo

Planes realizados

La verdadera estrategia es el paso desde lo planeado a los realizado

estrategia

Lo externo / Lo realizado

Lo interno / La capacidad engendradaequipo

persona

Superar los retos del entorno genera las capacidades

Se traduce en beneficiosRazón práctica (poner por obra)

La PC y la PE pretender eliminar la “sorpresa” de la dificultad

Reduce la estrategia al plano de la razón teórica (diseño)

Mintzberg (1994)

estrategia

planificación

improvisación

Problema real

Un plan en la cabeza del directivoIndividual / abstracto

Cada uno se arregla como puedeDeterminado por el medio

síntesis Ni puro plan, ni pura improvisaciónNo imposición de un individuo

Tarea colectiva (gobernada)

La estrategia es algo emergente

formaciónagente

actuado

capacidad

resultadodeliberada

La estrategia es un proceso (aprendizaje, formación capacidades)

experiencia

NO tiene control total, sólo dirige

Porter (1980)

“Economía industrial”Estructura del mercado

Estrategias a seguir

oligopolios

medio

agenteconductismo

Diseño de “escenarios”

¿es el entorno de una empresa causa o efecto?

Lo importante lo que ocurre dentro de la propia empresa

No es posible “modelizar” la cadena interminable de acciones-reacciones

Sólo capta la dimensión estática de las relacionesLo dinámico reside en el interior empresa

El proceso de creación de valormercado

empresa

ocasión

fuenteNo se apodera de algo que crea el mercado

Proceso de creación de valor

Conjunto de actividadesIguales para todas las empresas entorno

mercado Camino propio

Modo singular

Ventaja diferencial

Proceso de integraciónDesarrollo de capacidades ocasión

Satisfacer necesidades

internopersona

empresaexterno producto

habilidades

Mientras más excelente la integración más difícil de imitar

Lo interno (capacidades)La cultura Razón práctica

La empresa: agente con identidad propia.

Configuración (histórica) e idiosincrásica de capacidades

Modos propios de hacer lo mismo de modo diferente

La competencia:

Las empresas hacen

Las mismas actividades

De forma singular

Ventaja provisionalFácil de imitarReducción de costes

Competencia de exclusiónAumentar cuota de mercadoAbsorber rivales

Ventaja duraderaDifícil de imitar

Competencia de complementoCrear un mercado propioComplementar rivales

Economía de la organizaciónI) La empresa como núcleo de competencias (Foss 1993)

racionalidad objetivo

Se configura al actuarComo procesoLos medios se crean Los fines se perfilan

La adaptación medios-fines no tiene solución única

Generar un núcleo de competencias Objetivo de la empresa

Proceso de aprendizajecrecimientocualitativointerno

Naturaleza empresa

Productos y servicios satisfactorios beneficios

II) La empresa como fuente de recursos (Peteraf 1997)

Las empresas buscan una ventaja diferencial

Creación de valor

Desarrollan estrategias

Ni sola estructuraNi solo objetivo Ámbito externo

Reforzar la singularidad Ámbito interno

Fuente de recursos Fuente de valor

Prestación (complementaria) de servicios

“Ciclo de aprendizaje”mejorar / empeorarcrecer / menguar