I N S T I T U T O P O L I T É C N I C O N A C I O N A L

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN

Unidad Santo Tomás

Sección de Estudios de Postgrado e Investigación

MODELO SISTÉMICO DE ANALISIS DE PROCESOS DE NEGOCIO Y DE ASIGNACIÓN DE PRIORIDADES DE ATENCIÓN. CASO: QUALITRAIN EXPRESS

MÉXICO, D.F. SEPTIEMBRE DE 2008

TESIS

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRÍA EN CIENCIAS EN

ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS

PRESENTA:

ALEJANDRO CRUZ ROJAS

DIRECTORA DE TESIS

M. EN C. ALMA DELIA TORRES RIVERA

Agradecimientos

Agradezco en primer lugar a las personas que participaron con su vocación y su amor en mi educación y quienes influyeron en que disfrutara tanto del ejercicio de aprender: A mi madre, que llenó mi casa de amor y de expectativas que, tomaron la forma de libros, abriéndome la puerta a mundos maravillosos. A mi padre por ser un modelo a seguir de trabajo, disciplina e integridad. Así mismo, por su constante curiosidad sobre la ingeniería y el funcionamiento de las cosas. A mis hermanos Gil, Octavio y David, por ayudarme a pensar y a cuestionar. Por colaborar en mi aprendizaje, enseñándome que no todos pensamos igual y que cada punto de vista es valioso e importante. A la profesora Rosalinda Vázquez Ortíz. La mejor profesora escolar que he tenido en la vida. Un ejemplo de vocación y amor al prójimo. A mis alumnos, que me han enseñado mucho más de lo que yo les he enseñado a ellos. (Especialmente a Octavio –¡gracias hermanito!). A mis profesores. A todos ellos por lo que me dejaron. Por lo que construyeron. Enseguida, quiero agradecer a las personas que han estado cerca de mí, para hacer de mi vida algo maravilloso y que han significado un enorme apoyo no solo en este trabajo sino en el día con día: Gaby, mi otra hermanita. Tere, mi musa inspiradora, mi amor y mi cómplice. Mi amigo, socio y hemano menor: Davidcito. A mis amigos de ahora y de siempre (Jorgito, Faustolomeo, Mario, el samurai, José Luis, etc., etc.). Por último, quiero agradecer a mi directora de tesis, profesora y amiga, por la pasión que le pone a todo lo que hace: ¡Muchas gracias Alma! Eres de las personas que hacen grandes a las instituciones. Ojalá y Dios le de a este México nuestro, más personas como tú.

Con todo amor le dedico esta tesis a Tere

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Índice

ÍNDICE ......................................................................................................................................... I

RELACIÓN DE FIGURAS....................................................................................................... III

GLOSARIO ............................................................................................................................... VI

NOMENCLATURA ....................................................................................................................X

RESUMEN................................................................................................................................. XI

ABSTRACT ..............................................................................................................................XII

INTRODUCCIÓN ....................................................................................................................... 1

CAPÍTULO 1. ANTECEDENTES.............................................................................................. 4

1.1 PANORAMA DE LAS EMPRESAS DE SERVICIOS EN TI EN AMÉRICA LATINA ............................ 4 1.2 IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN EN EL TERRENO DE LAS CONSULTORAS EN TI............ 5 1.3 ANTECEDENTES EN QUALITRAIN EXPRESS QUE HAN DADO LUGAR A LA SITUACIÓN ACTUAL...................................................................................................................................................... 5 1.4 PERFIL DE LA EMPRESA .......................................................................................................... 7 1.5 NECESIDAD DE UN MODELO DE PROCESOS Y PRIORIDADES DE ATENCIÓN ........................... 12 1.6 ENUNCIADO DEL PROBLEMA ................................................................................................. 13 1.7 PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN ........................................................................................... 13 1.8 OBJETIVO GENERAL ............................................................................................................. 14 1.9 BREVE DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO ...................................................................................... 15 1.10 IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................................ 17

CAPÍTULO 2. FUNDAMENTO TEÓRICO DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS DE NEGOCIO ........................................................................................................................... 20

2.1 ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS DE NEG OCIO ................................. 21 2.2 LA HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS DE NEGO CIO (BPM) ......................... 31 2.3 DEFINICIÓN DE PROCESO DE NEGOCIO ................................................................................. 38 2.4 EL PENSAMIENTO SISTÉMICO Y LOS PROCESOS DE NEGOCIO ............................................... 45 2.5 CICLO DE VIDA DE LOS PROCESOS DE NEGOCIO ................................................................... 65 2.6 LOS PROCESOS DE NEGOCIO Y LA ESTRATEGIA.................................................................... 70 2.7 EL MODELADO DE PROCESOS................................................................................................ 77 2.8 LA MEJORA DE LOS PROCESOS DE NEGOCIO......................................................................... 79 2.9 PROPOSICIONES TEÓRICAS DE LA INVESTIGACIÓN .............................................................. 92

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CAPÍTULO 3. EL MODELO SISTÉMICO DE ANÁLISIS DE PROC ESOS DE NEGOCIO Y DE ASIGNACIÓN DE PRIORIDADES DE ATENCIÓN ......... .......................................... 99

3.1 PROPÓSITO Y ALCANCES ......................................................................................................99 3.2 DERIVACIÓN ........................................................................................................................100 3.3 DESCRIPCIÓN GENERAL .......................................................................................................101 3.4 INSTRUMENTOS....................................................................................................................104

CAPÍTULO 4. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN............. ..................................................113

4.1 ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA DE ESTUDIO DE CASO ..........................................................114 4.2 DISEÑO DEL ESTUDIO DE CASO ............................................................................................119 4.3 INSTRUMENTOS UTILIZADOS ...............................................................................................121 4.4 PROCESO DE INVESTIGACIÓN ..............................................................................................155

CAPÍTULO 5. ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS..... ........................................171

5.1 PRIMERA ETAPA: LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA DE PROCESOS DE NEGOC IO.......171 5.2 SEGUNDA ETAPA : UN PROCESO DE NEGOCIO ES UN SISTEMA FORMADO DE SISTEMAS.......189 5.3 TERCERA ETAPA : ANÁLISIS COMPARATIVO ENTRE LOS PROCESOS DE ALTO NIVE L (NIVEL CERO) Y NIVEL 1 ........................................................................................................................194 5.4 LAS PREGUNTAS Y OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................196

CONCLUSIONES ....................................................................................................................199

RECOMENDACIONES ..................................................................................................................201 APORTACIONES .........................................................................................................................202

BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................................................203

iii

Relación de Figuras Figura 1.01 Estructura organizacional de Qualitrain Express ............................................ 8 Figura 2.00 Mapa conceptual del capítulo........................................................................ 23 Figura 2.01 Ideas clave que han influenciado la administración de procesos .................. 39 Figura 2.02. Ejemplo de procesos de negocio de una organización ................................. 51 Figura 2.03. Subprocesos de negocio que forman el proceso de negocio

“Comercialización de servicios”.................................................................. 52 Figura 2.04 Arquetipo sistémico “Compensación entre proceso y demora” .................... 55 Figura 2.05 Arquetipo sistémico “Límites del crecimiento” ............................................ 56 Figura 2.06 Arquetipo sistémico “Desplazamiento de la carga” ...................................... 57 Figura 2.07 Arquetipo sistémico “Desplazamiento de la carga hacia la intervención”.... 58 Figura 2.08 Arquetipo sistémico “Erosión de metas”....................................................... 59 Figura 2.09 Arquetipo sistémico “Escalada” ................................................................... 60 Figura 2.10 Arquetipo sistémico “Éxito para quien tiene éxito” ..................................... 61 Figura 2.11 Arquetipo sistémico “Tragedia del terreno común” ..................................... 62 Figura 2.12 Arquetipo sistémico “Soluciones rápidas que fallan” .................................. 63 Figura 2.13 Arquetipo sistémico “Crecimiento y subinversión” ..................................... 64 Figura 2.14 Cadena de valor de Michael Porter ............................................................... 71 Figura 2.15 Capacidades centrales: el origen de la competitividad................................. 73 Figura 2.16 Portafolio de competencias centrales ........................................................... 74 Figura 2.17 Ejemplo de una estructura corporativa para unidades estratégicas de negocio

y competencias centrales..............................................................................75 Figura 2.18 Los cinco niveles del modelo de capacidad y madurez del SEI................... 78 Figura 2.19 Tipos de cambios en los procesos de negocio: mejora, rediseño y

reingeniería .................................................................................................. 81 Figura 2.20 Herramientas vs tipos de cambios en los procesos de negocio .................... 82 Figura 2.21 Matriz de procesos estratégicos con opciones de solución .......................... 84 Figura 2.22 Flujo de trabajo de un proyecto Six-sigma................................................... 91 Figura 2.23 Proposiciones teóricas y teoría relacionada.................................................. 95 Figura 2.24 Relación entre preguntas de investigación y proposiciones teóricas............ 96 Figura 3.01. Modelo sistémico de análisis de procesos de negocio y asignación de

prioridades.................................................................................................. 105 Figura 3.02. Matriz de fragilidad y nivel de servicio...................................................... 111 Figura 3.03. Matriz de asignación de prioridades........................................................... 112 Figura 4.01. Elementos significativos de la estrategia de investigación......................... 115 Figura 4.02.Instrumentos de recolección y análisis de datos usados en la investigación122 Figura 4.03. Definición de Actor en UML ..................................................................... 123 Figura 4.04. Definición de flujo de trabajo, escenario y elemento colaborador en UML

.................................................................................................................... 125 Figura 4.05. Definición de línea de producción de objeto de valor expresada en UML 126 Figura 4.06: Definición de procedimiento ...................................................................... 127 Figura 4.07: Definición de responsabilidad mayor y terminal ....................................... 128 Figura 4.08. Unidad funcional de proceso expresada con UML .................................... 131

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Figura 4.09. Estructura de conceptos de Konos.............................................................. 133 Figura 4.10. Ejemplo de un diagrama de contexto ......................................................... 134 Figura 4.11. Ejemplo de un diagrama de nivel cero ....................................................... 136 Figura 4.12. Ejemplo de un diagrama de nivel 1 ............................................................ 137 Figura 4.13. Ejemplo de un flujo de trabajo de una línea de producción de un objeto de

valor: un nuevo cliente...............................................................................141 Figura 4.14. Matriz de actores y reponsabilidades de Konos® del proceso de negocio

“administración de recursos humanos ....................................................... 143 Figura 4.15. Diagrama de unidades funcionales de procesos ......................................... 144 Figura 4.16. Inventario de líneas de producción............................................................. 145 Figura 4.17 diagrama de flujo de trabajo de LPDOV “A. Generación de nuevos

consultores ................................................................................................. 146 Figura 4.18. Matriz de fragilidad y nivel de servicio...................................................... 149 Figura 4.19. Matriz de asignación de prioridades........................................................... 151 Figura 4.20. Matriz de unidades estratégicas de negocio vs productos .......................... 152 Figura 4.21. Matriz de productos centrales v capacidades centrales .............................. 153 Figura 4.22. Flujo de trabajo del proceso de investigación ............................................155 Figura 4.23. Flujo de trabajo del proceso de investigación ............................................158 Figura 4.24. Modelo propuesto dividido en patrones a evaluar...................................... 159 Figura 4.25. Flujo de trabajote investigación en la unidad de análisis base ................... 160 Figura 4.26. Flujo de trabajo de investigación en la unidad de análisis incrustada........ 161 Figura 5.01 Matriz de actores y responsabilidades......................................................... 172 Figura 5.02 Unidades estratégicas de negocio vs Productos centrales de Qualitrain

Express....................................................................................................... 173 Figura 5.03. Productos centrales vs capacidades centrales de Qualitrain Express ......... 174 Figura 5.04 Matriz de actores y responsabilidades de Qualitrain Express, considerando

nuevas capacidades centrales..................................................................... 177 Figura 5.05. Diagrama de contexto de la organización Qualitrain Express.................... 178 Figura 5.06. Diagrama de nivel cero de la organización Qualitrain Express ................. 179 Figura 5.07. Cadenas de valor en la organización Qualitrain express............................ 180 Figura 5.08. Diagrama de inventario de líneas de producción de objetos de valor con bajo

desempeño.................................................................................................. 181 Figura 5.09. Línea de producción de objeto de valor denominada “Lograr estrategia

efectiva de la compañía en operación”. ..................................................... 183 Figura 5.10. Línea de producción de objeto de valor denominada “Lograr ventas con

utilidad”...................................................................................................... 185 Figura 5.11. Línea de producción de objeto de valor denominada “Lograr clientes”. ... 186 Figura 5.12. Matriz de nivel de servicio/fragilidad correspondiente a los procesos de

negocio de alto nivel en Qualitrain ............................................................ 187 Figura 5.13. Matriz de asignación de prioridades correspondiente a los procesos de

negocio de alto nivel en Qualitrain Express. ............................................. 188 Figura 5.14. Diagrama de nivel 1 del proceso de negocio “Operación de servicios”..... 191 Figura 5.15. Cadenas de valor que atraviesan el proceso de negocio “Operación de

servicios”.................................................................................................... 192 Figura 5.16. Matriz de nivel de servicio/fragilidad del proceso de negocio “Operación de

servicios”.................................................................................................... 193

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Figura 5.17. Matriz de asignación de prioridades del proceso de negocio “Operación de servicios”.................................................................................................... 194

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Glosario Administración de procesos de negocio

BPM por sus siglas en inglés (Business Process Management). La identificación entendimiento y administración de procesos de negocio que trabajan con personas y sistemas de información dentro y a través de las organizaciones. (Debevoise, 2005)

Arquetipo sistémico

Patrón estructural de comportamiento que se manifiesta recurrentemente. Hay una cantidad relativamente pequeña de arquetipos que son comunes a una vasta variedad de situaciones empresariales. Su propósito es recondicionar las percepciones de quien los use, para poder identificar las estructuras participantes. Todos los arquetipos están constituidos por elementos sistémicos: procesos reforzadores, procesos compensadores y demoras. (Peter M Senge, 1992)

Balanced Scorecard

Herramienta administrativa para la implantación de la estrategia. Maneja cuatro dimensiones: perspectiva financiera, perspectiva de clientes, perspectiva de procesos internos y perspectiva de aprendizaje organizacional (Robert Kaplan y David P. Norton, 1996).

BPMS Sistemas de administración de procesos de negocio que buscan sistematizar las distintas “líneas de producción” de productos y servicios, internos y externos, existentes en una organización. (Khan, R., 2004).

Cadena de valor La cadena de valor categoriza las actividades que producen valor añadido en una organización. Se dividen en dos tipos de actividades: Las actividades primarias que conforman la creación física del producto, las actividades relacionadas con su venta y la asistencia post-venta. Se dividen en: Logística interna: recepción, almacenamiento y distribución de las materias primas. Operaciones (producción): recepción de las materias primas para transformarlas en el producto final. Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución del producto al consumidor. Ventas y Marketing: actividades con las cuales se da a conocer el producto. Servicios post-venta (mantenimiento): actividades

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destinadas a mantener o realizar el valor del producto. Ej: garantías Estas actividades son apoyadas por las también denominadas actividades secundarias: Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificación, contabilidad, finanzas, etc. Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal. Desarrollo de tecnología (investigación y desarrollo): obtención, mejora y gestión de la tecnología. Abastecimiento (compras): proceso de compra de los materiales. Para cada actividad de valor añadido han de ser identificados los generadores de costos y valor (Michael Porter, 2002)

Ciclo de vida de los procesos de negocio

El medio ambiente en el que operan las compañías cambia y las compañías reaccionan cambiando sus estrategias y objetivos. Esos cambios producen a su vez, cambios en los procesos. En los casos más extremos, un proceso debe ser retirado y reemplazado por un nuevo proceso. En la mayoría de los casos, los procesos existentes son rediseñados o mejorados gradualmente para ajustarlos a las nuevas estrategias y metas corporativas. Los cambios ambientales continuarán sucediendo y el ciclo se mantendrá corriendo, produciendo un continuo esfuerzo de rediseño y mejora (Harmon, P., 2003).

Diagrama La presentación gráfica de un conjunto de elementos, la mayoría de las veces dibujadas como un grafo de vértices (cosas) y arcos (relaciones). (Booch, G., et al.,1998).

Diagrama de interacción

Un diagrama que muestra una interacción, consistiendo de un conjunto de objetos y sus relaciones, incluyendo los mensajes que pueden ser enviados entre ellos; los diagramas de interacción muestran la vista dinámica de un sistema; un término genérico que aplica a varios tipos de diagramas que hacen énfasis en la interacción entre objetos, incluyendo los diagramas de colaboración, los diagramas de secuencia y los diagramas de actividades. (Booch, G., et al.,1998).

Diagrama de s**ecuencia

Un diagrama de interacción que enfatiza los mensajes ordenados cronológicamente. (Booch, G., et al.,1998).

viii

EAI Las aplicaciones de integración empresarial (EAI) son herramientas de software hechas para integrar la información de sistemas departamentales o de procesos de distintos fabricantes. (Khan, R., 2004).

Escenario Una secuencia específica de acciones que ilustran comportamiento. (Booch, G., et al.,1998).

ERP (Enterprise Resource Planning)

Planificación de los recursos de la compañía. Es el nombre dado a la última oleada de sistemas de información, que manejan en forma integrada todos los procesos de la empresa: Finanzas, Compras, Producción, Comercial y Distribución (Macazaga, J., et al.,2007)

Modelado de procesos de negocio

Crear una representación de cómo se hace el trabajo. En un sentido riguroso, el modelo debe especificar las relaciones formales y supuestos que pueden ser sometidos a prueba. (Harmon,P., 2003).

Modelo Conjunto formal de relaciones que pueden ser manipuladas para probar supuestos. (Harmon, 2003).

Reingeniería revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. (Hammer, M., et al.,1993)

Sistema Conjunto de dos más elementos que satisfacen las tres condiciones siguientes:

1. El comportamiento de cada elemento tiene un efecto en el comportamiento del todo.

2. El comportamiento de los elementos y sus efectos sobre el todo son interdependientes.

3. De cualquier manera que se formen subgrupos de los elementos, cada uno tiene un efecto sobre el comportamiento del todo y ninguno tiene un efecto independiente sobre él. En otras palabras, No pueden formarse subgrupos de elementos que sean independientes.

(Ackoff,R.,2004)

TI Tecnología de información. Algunas veces llamada sistemas de información o procesamiento de datos. Nombre genérico para el departamento o función que analiza, crea, mantiene y soporta las aplicaciones de cómputo y bases de datos usadas por una

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organización.(Harmon, 2003).

Teoría de las restricciones

Goldratt (2004) desarrolla TOC (theory of constraints). En ella se postula que existen múltiples restricciones identificables asociadas con la operación de cualquier empresa. Ejemplos de restricciones pueden ser la falta de personal capacitado, de un sistema eficiente de medición o de un proceso eficaz para ejecutar alguna labor sustantiva del negocio. La identificación de estas restricciones sirve para rediseñar los procesos en términos de aprovechar al máximo su capacidad o extenderla.

UML El Lenguaje Unificado de Modelado, un lenguaje para la visualización, especificación, construcción y documentación de artefactos de un sistema intensivo en software. (Booch, G., et al.,1998).

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Nomenclatura BPM

Business Process Management (Administración de procesos de negocio).

BPM´s

Business Process Management Systems (Sistemas enfocados a la administración de los procesos del negocio).

EAI

Enterprise Application Integration (Integración de aplicaciones de empresa).

ERP

Enterprise Resourcing Planning (Planificación de recursos empresariales).

IDC

Internacional Data Consulting (Consultora de datos a nivel internacional).

PC´s

Personal Computers (Computadoras personales). PIB

Producto Interno Bruto. TI

Tecnología de Información. UFP´s

Unidades Funcionales de Proceso. UML

Unified Modeling Language (Lenguaje Unificado de Modelado)

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Resumen

“Modelo sistémico de análisis de procesos de negocio y de asignación de prioridades de atención. Caso : Qualitrain Express”

Esta investigación tuvo el propósito de plantear a una organización como un sistema formado de procesos de negocio y proponer herramientas que sirvieran para: a) analizarla bajo esta perspectiva, y b) identificar las partes del sistema que deberían ser atendidas con mayor premura por su mayor impacto sistémico. La investigación se hizo con un enfoque cualitativo y alcance descriptivo, se buscó comprender como interactúan los procesos de negocio dentro de la consultora Qualitrain Express y su formación. A partir de allí, se propuso un mecanismo de análisis de procesos de negocio y de asignación de prioridades de atención. Esto, usando una perspectiva sistémica. Es una investigación no experimental de diseño transeccional (2007) y con el uso de técnicas de estudio de caso. Como resultado se plateó un modelo con base en la teoría, se modelaron los procesos de negocio de alto nivel incorporando responsabilidades derivadas de la aplicación del enfoque de competencias centrales de Hamel y Prahalad (2001). Se identificaron los distintos objetos de negocio de valor generados por la organización y sus respectivos destinatarios dentro y fuera de la organización (personas y procesos). Se derivaron las cadenas de valor implicadas en la generación de los objetos de negocio de valor y se analizaron los procesos de negocio, como eslabones de las cadenas para identificar relaciones de dependencia (o cliente-proveedor). Posteriormente, se recopilaron las percepciones del nivel de servicio por cada relación. Finalmente, se diseñaron herramientas a) para el análisis sistémico de los procesos de negocio con base en los niveles de servicio recopilados y b) de asignación de prioridades de atención con base en los niveles de servicio recibidos y generados por los procesos de negocio. La investigación obtuvo como resultado un modelo y nuevas herramientas de análisis sistémico de procesos de negocio que permiten: a) comprender el desempeño de todo el sistema en función de sus partes componentes (procesos de negocio), b) identificar relaciones patológicas entre procesos de negocio así como objetos de negocio de valor de alto impacto en el sistema (lo que permite visualizar alternativas de acción), c) predecir el impacto sistémico de un proceso de negocios sobre los demás y d) asignar prioridades de atención a los procesos de negocio que disminuyen el valor en las cadenas de valor en las que participan.

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Abstract

“Systemic model of business process analysis and priorities assignment. Case : Qualitrain Express”

This research had the purpose to present an organization as a system set up by business processes and propose tools that may be useful to: a) analyze it under said perspective, and b) identify the parts of the system that should be looked at faster for a bigger systemic impact. The research was made under a qualitative focus and a descriptive scope. We aimed at understanding how business processes interact within Qualitrain Express consulting services and how they are set up. From there on, a business process analysis and attention priorities assignation mechanism was proposed; all this using a systemic perspective. This is a non-experimental research of transectional design (2007) and with the use of case study techniques. As a result, a model was set forth based on the theory. High-level business processes were modeled, incorporating responsibilities derived from the application of this central-competence approach by de Hamel y Prahalad (2001). We identified the different value business objects generated by the organization and its corresponding end-users within and without the organization (people and processes). We derived the value chains involved in the generation of value business objects and we analyzed the business processes, as links of the chains to identify dependence relations (or client-supplier). Further on, we gathered the service-level perceptions for each relationship. Finally, we designed tools a) for the systemic analysis of the business processes base don the service levels gathered and b) of assignation of attention priorities based on the service-levels received and generated by the business processes. The research got as a result a model and new tools of systemic analysis of business processes that allow: a) to understand the performance of the whole system based on its parts (business processes), b) identify pathologic relations between business processes as well as high-impact-value business objects in the system (which allows to visualize action alternatives), c) predict the systemic impact of a business process above the others and d) assign attention priorities to the business processes that reduce the value in the value chains in which they are involved.

1

Introducción

La adecuada asignación de recursos en una organización permite que ésta pueda

tener viabilidad. Las decisiones asociadas a este proceso, tienen que ver con

saber que partes de la organización requieren tales recursos y con el hecho de

que estas partes compiten por tales recursos en un entorno donde dichos recursos

son finitos.

El propósito de esta investigación es plantear un modelo sistémico a través del

cual sea posible analizar a una organización y determinar sus prioridades de

atención para ayudar a resolver problemáticas de asignación de recursos.

Se tenía la inquietud de encontrar algún mecanismo que ayudara a tomar

decisiones sobre los procesos de negocio de una organización, considerando sus

múltiples relaciones con los demás procesos de negocio y su complejidad

implícita. Esta complejidad radica en las propiedades de retroalimentación que

tiene cualquier sistema.

Se abordó el objeto de estudio usando el enfoque cualitativo y alcance descriptivo

con la utilización de técnicas del método de estudio de caso con un diseño no-

experimental.

El capítulo 1 describe el entorno y las características de la organización sujeto de

estudio, así mismo se plantea a grandes rasgos la investigación y se aborda el

problema de investigación, estableciendo los objetivos y las preguntas de

investigación.

El capítulo 2 presenta el fundamento teórico de la investigación. Se abordan como

grandes temas de los procesos de negocio: los antecedentes de su

administración, las diversas definiciones de los autores más relevantes, el

2

pensamiento sistémico, su ciclo de vida, diversos temas estratégicos relacionados,

su modelado y su mejora.

En el capítulo 3 se plantea un modelo conceptual basado en el análisis de la

teoría. El modelo presenta conceptos y relaciones entre éstos que permiten

analizar a la organización desde una perspectiva sistémica. Así mismo se

proponen instrumentos complementarios para efectuar este análisis y determinar

las prioridades de atención de los procesos de negocio.

En el capítulo 4 se describe en detalle la estrategia de campo: la elección del

estudio de caso, los instrumentos de recopilación y análisis de datos, así como el

proceso de investigación. Cabe mencionar que la investigación se hizo con

enfoque cualitativo y alcance descriptivo.

La investigación se realizó dentro de las instalaciones de la consultora y con la

participación de diversos directivos y de algunos consultores. Se usó la

metodología de mapeo de procesos Konos®. Se elaboraron diversos modelos de

los procesos de negocio actuales de Qualitrain Express y se validaron con el

equipo directivo. Se elaboró un análisis de dependencias entre elementos

componentes de los procesos y se propuso un instrumento de identificación de

eslabones críticos en una cadena productiva que permitió identificar los

subprocesos más críticos en términos de atención. (La descripción completa se

aborda en capítulo de método).

Dado el tamaño, la complejidad y la cantidad de personas involucradas, la

investigación se circunscribió al nivel directivo de la empresa con algunas

participaciones del personal operativo. Se levantó información para modelar los

procesos de negocio a nivel de toda la empresa y después se desarrollaron a

mayor detalle sólo algunos de ellos.

Los resultados de la investigación son descritos en el capítulo 5, aquí se muestran

los modelos de procesos levantados en la organización y su análisis

correspondiente con relación en el modelo conceptual para, posteriormente,

3

determinar sus prioridades de atención. Finalmente, se presentan las

conclusiones, recomendaciones y aportaciones.

4

Capítulo 1. Antecedentes

Este capítulo presenta a la organización sujeta de estudio y su entorno, además

aborda el problema de investigación con sus objetivos, preguntas y el

planteamiento general de la investigación.

1.1 Panorama de las empresas de servicios en TI en América

Latina

Las empresas de servicios en tecnología de Información (TI) representan un

sector en crecimiento en América latina. IDC (2007) reporta que se observa una

correlación entre el producto interno bruto (PIB) y el gasto en TI. Así, el banco

mundial cerró 2006 con un crecimiento del PIB de 5% para la región e IDC reportó

un crecimiento del 15.7% en el gasto en TI en el mismo periodo. Éste representó

37,400 millones de dólares. Para 2007 el banco mundial pronosticó un crecimiento

en el PIB de 4.2% e IDC pronosticó un correspondiente crecimiento en el gasto en

TI del 12.8%. El mercado alcanzaría, según este pronóstico, un monto de 42,200

millones de dólares.

Las iniciativas de los gobiernos y del sector privado para ofrecer computadoras

personales (PCs) a un precio más bajo han permitido que más gente tenga acceso

a la tecnología. La base de computadoras personales instaladas ha crecido

significativamente, así mismo los celulares y las aplicaciones corriendo en ellos.

Este hecho abre una ventana de oportunidad para las empresas en el sector.

Del lado de las empresas se ha incrementado la inversión en TI. Los sectores

financieros, de telecomunicaciones, manufactura, venta al menudeo y gobierno

son los que están invirtiendo mayormente en TI.

5

1.2 Importancia de la investigación en el terreno d e las

consultoras en TI

El mercado de las TI en México está dominado por un pequeño grupo de grandes

firmas internacionales (incluidas un par de empresas de capital mexicano). Sin

embargo, el trabajo se subcontrata a una multitud de consultoras medianas y

pequeñas. En su mayoría, estas compañías tienen menos de 15 años de fundadas

y cuentan con administraciones y procesos poco maduros (González, 2006).

Para aprovechar las oportunidades en el mercado de las TI, las empresas deben

tener la capacidad de crecer de modo ordenado y deben además hacer el trabajo

con calidad. La presente investigación estudia una empresa mediana, llamada

Qualitrain Express, que forma parte de este sector. Una empresa en crecimiento,

con procesos poco maduros, en opinión de sus directivos, pero con amplias

expectativas de éxito.

Según González (2007) más del 60% de las aproximadamente 1500 empresas de

tecnologías de la información en México, tienen menos de 10 años de fundadas y

manifiestan debilidades en diversos procesos de negocio.

1.3 Antecedentes en Qualitrain Express que han dado lugar a la

situación actual

Qualitrain Express opera en la Ciudad de México desde 1996 y tiene operaciones

en las instalaciones de sus clientes dentro del área metropolitana: Cuautitlán,

Santa Fe, San Angel y el área financiera de Paseo de la Reforma.

Inicialmente, la compañía ofreció servicios de capacitación en ingeniería de

software. Más tarde, incorporó el uso de tecnologías de desarrollo de sistemas

bajo Internet (web) a su cartera de servicios de entrenamiento. Los clientes que

adquirieron sus servicios fueron pidiendo apoyo personalizado para el desarrollo

6

de sus aplicaciones de cómputo. Esta oportunidad dio pie a la formalización de

servicios de manpower tecnológico en la forma de consultores on site que

trabajaban directamente en las instalaciones del cliente y bajo su estructura

organizacional, cobrando una cuota por iguala.

Algunos proyectos crecieron a ritmos acelerados obligando a la compañía a crecer

a la misma velocidad para aprovechar las oportunidades. El crecimiento acelerado

creó desajustes diversos en la administración. Los efectos de estos desajustes

motivaron la presente investigación.

Actualmente Qualitrain Express se define, en voz de sus socios, como una

empresa consultora con servicios de:

� Manpower tecnológico

� Desarrollo de sistemas

� Administración de procesos de desarrollo

� Optimización de aplicaciones

� Documentación de Sistemas

� Mejora y rediseño de procesos

� Implantación de Software

� Entrenamiento especializado

Atiende a organizaciones reconocidas en los sectores financiero, manufacturero,

farmacéutico, educativo y de gobierno.

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1.4 Perfil de la empresa

1.4.1 Capacidad instalada

A enero del 2007 era una consultora en materia de procesos y sistemas con 10

años de operación, con 75 empleados entre directivos, personal administrativo y

consultores. Ha observado un crecimiento sostenido de 45% anual en ingresos por

ventas durante los últimos 4 años y ha duplicado su personal cada 2 años, en ese

mismo periodo.

1.4.2 Volumen de operaciones observado

Tiene operaciones por 1.1 millones de dólares al año y se atienden alrededor de

20 cuentas al año.

1.4.3 La filosofía Qualitrain Express

Qualitrain Express ha rediseñado recientemente sus declaraciones de misión,

visión y valores. La dirección ha hecho el esfuerzo de transmitir claramente el

significado de estas declaraciones al personal que forma la empresa y ha vigilado

que se observe coherencia con los hechos en la práctica del día con día.

Misión

Somos una empresa que crea riqueza y ofrece conocimiento a sus clientes para

que puedan simplificar su trabajo, solucionar sus problemas e impulsar su

desarrollo.

8

Visión

Ser una empresa líder que crea y usa conocimiento para lograr que nuestros

clientes, empleados y socios alcancen el éxito.

Valores

Trabajo en equipo, Honestidad, Lealtad, Profesionalismo, Crecimiento personal y

Enfoque al cliente.

1.4.4 Organización

Qualitrain Express está organizada como se ilustra en la figura 1.1.

Figura 1.01 Estructura organizacional de Qualitrain Express

Elaboración propia con base en entrevistas

La dirección general coordina a tres direcciones: recursos humanos,

comercialización y administración y finanzas. La dirección de recursos humanos

se encarga principalmente de los procesos de selección y contratación de

personal y del monitoreo del personal asignado a proyectos desde una perspectiva

humanística: motivación, manejo personal, satisfacción y requerimientos diversos.

La dirección de comercialización administra los procesos de ventas y de

Dirección General

Dirección de Recursos Humanos

Dirección de Comercialización

Dirección de Administración y

Finanzas

División de Tecnología de

desarrollo

División de Administración de

procesos

Gerencia de Cuenta Inbursa

Gerencia de cuentas

misceláneas

9

mercadotecnia. La dirección de administración y finanzas maneja procesos tales

como: la administración financiera, la administración de proveedores, las compras

y la administración de la infraestructura física de la compañía. Las operaciones

están divididas por tipos de clientes y por tipos de servicios ofrecidos. La

administración de los servicios relacionados con el desarrollo de software, es

manejada por la división de tecnología de desarrollo. La administración de

servicios relacionados con procesos de negocio, es hecha por la división de

administración de procesos. Adicionalmente hay una gerencia para atender la

cuenta más grande de la compañía (gerencia de cuenta Inbursa) y una gerencia

que atiende a un racimo de cuentas de tamaño medio y pequeño.

Las responsabilidades y roles existentes en cada unidad organizacional no están

definidas formalmente. Cabe mencionar que esto incluye muchas de las

interacciones entre las áreas de la organización. Para poder operar con eficacia es

necesaria una fuerte labor de orquestación por parte de la dirección general.

Aunque, desde luego, esto también trae consigo una centralización intensa y la

aparición de cuellos de botella en múltiples procesos de negocio.

Dentro de la organización coexisten varios procesos de negocio (en el nivel más

alto son: la administración de la estrategia de la empresa, la operación de los

servicios, la comercialización, las administración del capital humano y la

administración de los recursos materiales y financieros). Estos procesos de

negocio son ejecutados a través de la cooperación de diversas unidades

organizacionales. Se tiene claro que los procesos de negocio son más estables

que la estructura organizacional que los soporta. Dicho de otro modo, aunque la

estructura organizacional pueda cambiar continuamente, los procesos de negocio

permanecen con pocas alteraciones. Esto se debe a que los procesos de negocio

“definen” lo que la empresa es, mientras que la estructura organizacional es un

arreglo formal de unidades organizacionales que establecen como se ejecutarán

tales procesos.

10

1.4.5 Entorno en el que opera Qualitrain Express

Los mercados en los que participa Qualitrain Express han observado cierta

estabilidad en los años recientes. Las principales cuentas pertenecen al sector

financiero y son empresas con crecimiento constante: Grupo Financiero Inbursa,

Grupo Financiero Interacciones, Financiera Independencia, entre otras. Al operar

en empresas que observan crecimiento y brindarles niveles de servicio

satisfactorios, se han encontrado diversas oportunidades. De acuerdo con este

contexto, las oportunidades seguirán creciendo en el futuro dadas las condiciones

del sector de TI en general y de los clientes atendidos en particular.

El mercado de TI ha evolucionado constantemente al impulsar nuevas

tecnologías, productos y plataformas de desarrollo cuya incorporación a las

organizaciones se traduce en nuevas oportunidades de negocio y de servicio.

Las empresas de sectores altamente competidos, como el financiero, están

comprometidas con la incorporación de mejoras tecnológicas. Particularmente en

el terreno de las tecnologías de la información. Este compromiso ha dado lugar a

un mercado de TI, en continuo crecimiento.

Por otra parte, la demanda de servicios en TI globalmente, ha creado escasez de

mano de obra capacitada. Este fenómeno ha convertido a la educación en una

capacidad clave dentro de las empresas que forman el sector de la TI. En este

terreno, Qualitrain Express se haya en una situación de privilegio al contar con una

buena infraestructura de educación.

Respecto de los competidores, Qualitrain se haya en desventaja respecto de

firmas de mayor tamaño (de 5 a 20 veces) en cuanto a la infraestructura que éstas

tienen (procesos con mayor madurez, capital de trabajo, activos en general,

soporte financiero, etc.). Por ejemplo, Softtek uno de sus competidores tiene 6 000

empleados, de acuerdo a la Asociación Mexicana de la Industria de Tecnología de

11

Información (AMITI). No obstante, en opinión de sus directivos, el nivel de servicio

al cliente es superior al de la mayoría de competidores. Por otro lado, es posible

ser proveedor o subcontratista de los competidores de mayor tamaño

considerando la escasez de recursos humanos capacitados.

1.4.6 La problemática de Qualitrain Express

El ritmo de crecimiento de esta organización ha traído consigo diversos

desajustes en materia de organización y ejecución de sus operaciones. Algunos

de los síntomas que pueden ser percibidos por la dirección son:

• La comunicación entre áreas como la de comercialización y las de

operaciones son insuficientes para lograr el pleno aprovechamiento de la

capacidad instalada. Así por ejemplo, se promueve la venta de servicios

para los que se tiene el total de la capacidad instalada disponible ya

comprometida, mientras que se ignora otro grupo de servicios que tienen

alta disponibilidad en cuanto a capacidad instalada.

• Hay diversas actividades y responsabilidades sin responsable asignado.

Por lo tanto, muchas tareas necesarias para mantener el control se

postergan indefinidamente.

• Existen áreas que al crecer en alcance y clientes, resultan insuficientes

para entregar un servicio de calidad a clientes internos y externos.

• El nivel de efectividad de algunos de los ejecutivos se ha vuelto insuficiente

al crecer la demanda. El conocimiento administrativo de los mandos medios

es, aparentemente, poco para el nivel de problemas que están apareciendo.

12

• Procesos organizacionales como la comunicación, la toma de decisiones y

el liderazgo se han vuelto lentos y conflictivos.

• Hay procesos, como el de comercialización, con desempeño pobre (el costo

de ventas es muy alto). En ellos se desconocen los agentes causales.

En este marco, la dirección general de la compañía sabe que debe implementar

cambios en diversas áreas de la organización. Sin embargo, resulta difícil saber en

donde conviene invertir y cuanto. Es claro que la cantidad disponible a invertir es

finita y que debiera ser aplicada en donde se pueda tener el mayor impacto

positivo.

1.5 Necesidad de un modelo de procesos y prioridade s de

atención

La organización es un sistema y las causas y efectos aparentes pueden ser en

realidad solo síntomas de los verdaderos conflictos. Cada una de las partes que

forman a una organización, está ligada de manera directa o indirecta con las

demás. Estas ligas toman la forma de relaciones cliente-proveedor y pueden ser

clara o sutilmente identificadas por la administración. Cada cambio en una parte

del sistema tendrá impactos evidentes o sutiles, inmediatos o retardados, en otras

partes de ese mismo sistema.

Multitud de organizaciones parecen ignorar, que son sistemas (Ackoff, 2004). De

este modo, sus decisiones tienden a ser parciales; la solución parcial de un

problema en el interior del sistema, generalmente da lugar a la aparición de

nuevos conflictos en una o varias partes del mismo sistema. Los cuellos de botella

se van trasladando y suelen aparecer en lugares inesperados. Así mismo, se

percibe que los presupuestos disponibles para la mejora de la organización nunca

son suficientes para lograr un cambio positivo de nivel significativo.

13

Es bajo el escenario anterior que se requiere de un modelo que permita identificar:

1. Qué procesos de negocio o partes de ellos dentro de la organización

requieren cambio y

2. Que prioridad relativa de atención (y por tanto, de asignación de recursos)

deben tener los procesos de negocio que necesitan ser modificados, para

incidir con mayor impacto sobre el desempeño general de la organización

como un todo.

1.6 Enunciado del problema

La organización desconoce las partes de la red de procesos de negocio que

requieren ser mejoradas en la empresa y sus prioridades de atención.

1.7 Preguntas de investigación

¿Qué modelo puede permitir identificar las partes de la red de procesos de

negocio que requieren ser mejoradas en la empresa y sus prioridades de

atención?

Esta pregunta da lugar a las siguientes preguntas específicas:

• ¿Cuáles son los procesos de negocio que forman la red de procesos de

negocio?

• ¿Cómo está constituida la red de procesos en términos de subprocesos,

relaciones, actores y productos generados?

• ¿Cómo determinar la prioridad relativa de atención de un proceso de

negocio o subproceso en términos de impacto sobre el todo del que forma

parte?

14

1.8 Objetivo general

Diseñar un modelo sistémico que permita identificar en la empresa consultora

mexicana “Qualitrain Express”, las partes de la red de procesos de negocio, que

requieren ser mejoradas así como las prioridades de atención que éstas deben

tener para mejorar su desempeño integral, con el propósito de fortalecer sus

procesos de planeación y asignación de recursos, además de ayudar a su toma de

decisiones.

1.8.1 Objetivos específicos

1. Identificar los procesos de negocio que conforman “Qualitrain Express”.

2. Analizar las partes que componen la red de procesos de negocio en

términos de sus interrelaciones.

3. Diseñar una herramienta o procedimiento que permita determinar la

urgencia de atención de cada una de las partes que componen un proceso

de negocio en relación con las demás.

4. Diseñar un modelo sistémico que permita identificar en los procesos de

negocio y sus partes componentes, las partes que requieren cambio.

15

1.9 Breve descripción del método

La investigación siguió las etapas y pasos siguientes:

1. Modelado de Qualitrain Express en alto nivel.

a. Se Identificaron los actores y sus responsabilidades con base en

entrevistas semi-estructuradas. Se hicieron entrevistas a los dueños

de los procesos para identificar a los actores participantes y a sus

responsabilidades dentro de la organización.

b. Se derivaron las responsabilidades correspondientes de aplicar el

enfoque Hamel-Prahalad (2001). Las responsabilidades derivadas

que no habían sido consideradas en la matriz de actores y

responsabilidades previamente, fueron incluidas.

c. Se modeló la red de procesos de negocio de alto nivel. Se elaboró el

modelo correspondiente, en un diagrama en Konos® y con UML.

d. Se identificaron las cadenas de valor. Se analizaron los clientes y los

productos requeridos por cada cadena de valor.

e. Se modelaron las cadenas de valor principales como líneas de

producción, para identificar las dependencias de objetos de negocio

de valor entre los procesos de negocio en la red.

f. Se analizaron, bajo un enfoque sistémico, las dependencias y los

niveles de servicio con la matriz de fragilidad y nivel de servicio. Se

aplicó el instrumento correspondiente para ponderar tanto el servicio

16

recibido, como el ofrecido por cada uno de los procesos de negocio

de alto nivel, que fueron identificados.

g. Se determinaron las prioridades de atención en las unidades

funcionales de proceso (UFPs) con la matriz de asignación de

prioridades.

2. Modelado de un proceso de negocio de Qualitrain Express a nivel 1.

a. Se expandieron las matrices de actores y responsabilidades del

proceso seleccionado. Esto, con base en entrevistas semi-

estructuradas de mayor nivel de detalle.

b. Se modeló la red de UFPs correspondientes al proceso de negocio

elegido. Esto es, se “explotó” el proceso de negocio seleccionado, en

sus unidades funcionales de proceso.

c. Se identificaron las cadenas de valor del proceso de negocio.

d. Se identificaron las dependencias entre UFPs en base a entrevistas

semi-estructuradas con los dueños de los procesos de negocio.

e. Se analizaron en las dependencias, los niveles de servicio.

f. Se determinaron las prioridades de atención con la matriz de

asignación de prioridades.

3. Se analizaron los resultados obtenidos en ambos niveles.

Las etapas se siguieron y se fueron ajustando, de manera iterativa. Se ejecutó un

ciclo completo y luego se ajustaron herramientas y mecánicas planteadas para la

17

realización sucesiva del siguiente ciclo. Los ciclos terminaron al encontrar

resultados satisfactorios.

1.10 Importancia de la investigación

Los procesos de negocio han surgido en la última década en especial, como un

tema de primera relevancia. Autores diversos han enriquecido la literatura y los

conceptos de procesos de negocio, por ejemplo, Michael Hammer (1993)

desarrolló diversos conceptos alrededor del de Reingeniería; Kaplan y Norton

(1995) trabajaron sobre la alineación de los procesos a la estrategia; y otra

enorme comunidad de autores dentro del ámbito de la administración de

operaciones, defiende que los procesos son la base de la diferenciación y del

establecimiento de la ventaja competitiva. Entonces, se observa como la

comunidad científica e industrial se asoma en consecuencia, a los procesos de

negocio como un área de estudio de enormes potenciales.

Los administradores requieren tener el control de sus procesos de negocio. Esto

significa que deben estar habilitados tanto en conocimiento como en herramientas

conceptuales y tecnológicas, para:

� Planear y diseñar sus procesos de negocio de modo que éstos sean, por un

lado controlables y por otro, que signifiquen para la organización fuente de

ventaja competitiva y de creación de valor

� Definir de manera, formal, simple y concreta, la manera en la que desean

que sus procesos de negocio sean ejecutados. La definición debería ser

comprensible para todos los involucrados.

� Medir el desempeño de los procesos en su totalidad o en cualquier parte

componente de ellos.

18

� Sacar conclusiones, con base en el análisis de los resultados de medición,

sobre los procesos.

� Rediseñar los procesos de negocio para mejorar el desempeño de éstos.

Diversos autores han propuesto modelos, métodos y conceptos para la mejora de

los procesos. Se encontran desde la alineación estratégica de procesos propuesta

por Norton y Kaplan (1996) y su Balance Score Card hasta metodologías de

mejora continua como Kaizén y 6-sigma. En todas estas técnicas y modelos se

parte de que los procesos de negocio son conocidos y son susceptibles de ser

analizados, rediseñados y mejorados con cierta facilidad. Es en este punto que las

técnicas se alejan de su aplicación práctica. El problema es que estas técnicas

asumen que el administrador conoce sus procesos y tiene mapas o modelos de

ellos al nivel de detalle suficiente. Sin este nivel de detalle, la aplicación se hace

poco precisa y por tanto, poco efectiva.

Actualmente existen diversas metodologías, productos y estándares sobre el

modelado de procesos. El modelado de procesos forma parte de un área

emergente del conocimiento administrativo: la administración de procesos de

negocio (BPM por sus siglas en inglés: Business Process Management)

En este entorno, la investigación propone nuevas herramientas, enfoques e

instrumentos metodológicos para el análisis de los procesos de negocio.

Particularmente, en lo referente a evaluación y asignación de prioridades de

atención a procesos de negocio o partes de ellos.

Se considera que la investigación es sumamente conveniente en este momento

dado que arrojará resultados que permitirán decidir un curso de acción concreto

en la organización sujeta de estudio (Qualitrain Express). Dada la situación actual,

19

se considera que es urgente decidir que hacer y en donde. Toda información que

permita acotar las posibles rutas de acción se traducirá en un menor costo de

solución de la problemática existente y en una mayor efectividad. Se espera que la

investigación sirva para: a) Identificar aquellos procesos de negocio involucrados

en la problemática, b) Modelar los procesos de negocio de modo que sea posible

comprender sus partes y su impacto en las salidas de éstos y c) Asignar

claramente prioridades de atención a aquellas partes que sean identificadas como

críticas para el desempeño de los procesos de negocio y por lo tanto, de la

organización.

La mecánica propuesta en la investigación se espera sea de utilidad para una gran

población de empresas y organizaciones con procesos de negocio disfuncionales

y con presupuesto limitado para su arreglo. Si consideramos que dentro de esta

condición se encuentran una gran cantidad de empresas micro, pequeñas y

medianas en México, podemos esperar que los resultados de la investigación

puedan ser de gran utilidad para ellas.

20

Capítulo 2. Fundamento teórico de la administración de

procesos de negocio

En este capítulo se revisa la teoría que sirvió de base para diseñar la

investigación. La figura 2.0 describe los principales temas revisados junto con sus

relaciones. En la sección de “Antecedentes de la administración de procesos de

negocio”, se presenta brevemente este enfoque. Más adelante, se abordan los

antecedentes del enfoque de procesos considerando el pasado reciente, el

presente y por supuesto, el futuro.

Se revisan las definiciones del término “proceso de negocio”, dadas por los

principales pensadores de este enfoque, a fin de concluir los elementos que

conforman un proceso de negocio.

En la sección “Pensamiento sistémico y los procesos de negocio” abordamos el

pensamiento sistémico de tal suerte, que podamos ver bajo esta perspectiva a los

procesos de negocio.

En la sección de “Ciclo de vida de los procesos de negocio” analizamos como es

que se ve a los proceso de negocio en el tiempo, para efectos de su

administración.

En la sección “Los procesos de negocio y la estrategia” revisamos las principales

ligas entre la teoría sobre la estrategia y los procesos de negocio para poder

identificar elementos que nos permitan establecer prioridades de cambio en los

procesos.

En la sección “El modelado de procesos de negocio” describimos como se

modela, en términos generales un proceso de negocio, para su posterior revisión y

análisis.

21

En la sección de “La mejora de los procesos de negocio”, presentamos los pasos

que deben ser abordados para mejorar un proceso de negocio y algunas de las

técnicas de mejora más populares.

2.1 Antecedentes de la administración de procesos d e negocio

2.1.1 ¿En que consiste este enfoque?

La administración de procesos de negocio (BPM por sus siglas en inglés: Business

Process Management) nace como una respuesta a las necesidades de adaptación

de las organizaciones debidas al rápido cambio en las tecnologías, las

sociedades, los mercados, las organizaciones y los individuos. Se hace posible

por la convergencia de la maduración de teorías del pensamiento administrativo

que habilitan este enfoque y de la aparición de herramientas tecnológicas que lo

hacen viable.

Este enfoque busca mejorar la manera en que las compañías hacen negocios,

administran sus recursos, atienden a sus clientes, responden a sus obligaciones,

etc., a través del análisis y mejora de las cadenas de producción que las forman.

Las mejoras pueden tomar formas diversas y ser de un rango de complejidad muy

amplio.

2.1.2 Situación actual respecto de la preocupación sobre la mejora de

procesos

Paul Harmon (2003) reporta que condujo un estudio en 2003, sobre 230

organizaciones alrededor del mundo sobre lo que estaban haciendo respecto del

cambio en los procesos de negocio. El 83% de las organizaciones declararon

estar comprometidas con mejoras o rediseños de procesos de negocio. Esas

mismas organizaciones respondieron que solo el 49% lo había intentado en la

22

década de los noventas. Una de las preguntas del ese mismo estudio preguntaba

si el origen del interés en el cambio de los procesos se debía a necesidades

derivadas del uso de Internet y aplicaciones de cómputo que la usaban. El 67%

respondió afirmativamente. El 33% restante cambiaba sus procesos de negocio

por otras razones tales como eficiencia y productividad.

El rediseño de procesos de negocio en los noventas se enfocaba en la mejora

hacia el interior de la organización. El día de hoy tiene que ver con ligar los

esfuerzos de organizaciones distintas trabajando, en conjunto, mediante procesos

de negocio que salen de sus fronteras. Es posible observar, por ejemplo, que

cuando se compra un libro por Internet en sitios como amazon.com, el pedido

llega por DHL.

El entorno actual de negocio se ha vuelto muy complejo. La velocidad del cambio

demográfico, social y tecnológico se ha hecho difícil de digerir. Nuevos roles,

mercados y necesidades dan lugar a gran cantidad de oportunidades de negocio.

Los administradores deberán estar listos para aprovecharlas y esto significará

para ellos, modificar su modo de pensar, de actuar y de administrarse. En este

marco, la administración de procesos de negocio se vislumbra como una disciplina

que busca la adecuación de los distintos procesos de negocio, en el tiempo, a las

condiciones vigentes. Véase figura 2.0.

2.1.3 Importancia de los procesos de negocio

Becker y Khan(2003) mencionan que los cambios en el medio ambiente

económico han inducido a las compañías a evaluar su posición competitiva en el

mercado y a intensificar la búsqueda tanto de innovaciones como de nuevas

ventajas competitivas.

23

Figura 2.00 Mapa conceptual del capítulo.Elaboración Propia

24

El comportamiento de compra del consumidor ha incrementado la demanda sobre

la individualización de productos, aumentando la fragmentación del mercado. Para

poder responder a estos retos, las compañías deben incrementar sus variantes en

producción y servicio. Consideremos el caso de productos que se configuran

desde una página web, como las computadoras Dell. Esta flexibilización

incrementa los costos de coordinación de tareas de suministro, producción,

servicios y distribución.

Estos autores mencionan la “trampa de la complejidad”, en donde la

implementación de mecanismos de coordinación resulta ser tan cara que supera la

ganancia derivada por la flexibilidad.

En un diseño organizacional orientado a funciones se privilegia el cumplimiento de

metas de la función por encima de las metas de la organización como un todo. Por

ejemplo, un área de compras puede adquirir determinados insumos, como

papelería, sobre la base del mejor costo sin considerar las características y

oportunidad que son requeridas por mercadotecnia para implementar una

campaña de promoción.

Las compañías requieren fortalecerse enfocándose a procesos de negocio que

atraviesen las funciones organizacionales que las forman. Esto requiere de aplicar

un diseño corporativo orientado a procesos. Además, son necesarias las metas

orientadas a procesos.

2.1.4 El entorno actual de negocios

Drucker (1999) nos dice que en la historia de los negocios, una y otra vez ha

emergido un líder que ha desplazado a los anteriores contendientes y que siempre

ha tenido una ventaja en costos de al menos 30%. La razón de ello es que conoce

sus costos integrales de la totalidad y no solo de las partes aisladas.

25

Diversos expertos han planteado la necesidad de mejorar los procesos de negocio

de una organización. Howard Smith y Peter Fingar (2003) establecen las

siguientes razones:

� El consumidor se ha acostumbrado a elegir entre un sinnúmero de

opciones, cada vez más personalizadas. Esto implica tener procesos

flexibles que permitan la personalización a altas velocidades.

� La personalización de servicios ha cambiado el concepto de masificación

de la producción.

� Los clientes demandan soluciones totales. Estas soluciones implican la

integración de servicios tanto internos como externos y presionan por

procesos que permitan una alta integración.

� Las fronteras de la industria se están borrando, dando lugar a servicios

integrados.

� Las cadenas de valor se están convirtiendo en unidades de competencia y

diferenciación, por tanto son factores estratégicos a considerar.

� La dinámica del cambio ha tomado una gran velocidad en todos los

mercados .

Por su parte, Roger Burlton (2005) menciona las presiones y los retos actuales

que afectan el rendimiento organizacional:

� Los ciclos de negocio se están encogiendo. Los ciclos de vida de los

productos se están haciendo más cortos.

26

� Comodización de productos y servicios. Las diferencias sustanciales en

muchos productos y servicios se están haciendo mínimas, dejando como

factor fundamental de comparación al precio.

� Presiones de costo. Dado que un producto puede tener como competencia

a otro hecho en alguna otra parte del mundo donde los esquemas de

costeo son distintos y en ocasiones mas económicos, la competencia en los

costos se hace más dura.

� Servicios basados en conocimiento. Las organizaciones que poseen

información del comportamiento de sus clientes, tienen el poder para

personalizar más sus servicios y para hacer ofertas totalmente acordes a

las expectativas de sus clientes.

� e-business. El comercio a través de Internet va en aumento, tanto entre

compañías y consumidores como compañía a compañía o consumidor a

consumidor.

� Globalización. Los productos y servicios pueden ser fabricados en distintos

puntos del planeta; donde convenga más hacerlo. Por otro lado, las

distancias dejan de ser un obstáculo para una compra.

� Consolidación. Existen diversos ejemplo de compañía multinacionales que

requieren consolidar información diversa para soportar sus procesos.

� Cadenas de valor extendidas. En un negocio global los eslabones de la

cadena de valor pueden ser organizaciones distintas en distintas

ubicaciones geográficas.

� Crecimiento del poder de usuarios externos. La transparencia en la

información que se da como consecuencia de Internet y de los medios

27

electrónicos en general, permite que los clientes, los proveedores, las

comunidades, las organizaciones no gubernamentales y el gobierno puedan

aumentar su nivel de exigencias.

Son todos estos puntos los que, a opinión de los expertos, están impulsando la

administración de los procesos de negocio como vía para soportar un entorno

cada vez más complejo.

2.1.5 ¿Por qué razones se debería trabajar con una estructura

orientada a los procesos de negocio?

Becker y Dieter Khan (2003) mencionan seis tesis que inciden en el uso de una

estructura organizacional orientada a procesos de negocio:

1. Cada estructura organizacional tiene su propia relación de eficiencia. La

generación de ganancias está determinada por la velocidad y eficiencia con

que se operan los servicios. Esta a su vez está determinada por la

estructura corporativa que los soporta. En otras palabras, cuando una

estructura organizacional no responde a las demandas de su entorno se

convierte en una limitación. El cambio hacia una estructura organizacional

pensada en procesos permite alinear de mejor manera la empresa hacia

sus objetivos.

2. La presión por la supervivencia en la competencia provoca requerimientos

de adaptación de los procesos. Las organizaciones competitivas requieren

para su rápida adaptación de: a) Modelos de sus propias cadenas de valor,

así como de instrumentos de guía, control y auditoría para ejecutarlas. b)

De aprender de la competencia. Esto es, ser susceptibles de poderse

comparar en términos de procesos con los competidores. La rapidez y

efectividad en costos dependerán de tal capacidad de adaptación. Dado

28

que la competencia determina que innovaciones e ideas van a ser

relevantes para sobrevivir, es muy útil que las empresas tengan a la vista

sus cadenas de valor. En este contexto, poseer modelos de procesos

garantiza adaptabilidad y permite la comparación (benchmarking).

3. La gente y su medio ambiente determinan los cambios en los procesos. La

coordinación horizontal, la proliferación de redes de colaboración y

administración y la orientación al cliente, son tendencias que involucran

requerimientos de mayor flexibilidad, mayor capacidad de aprendizaje,

mayor participación, más innovaciones y mejor desempeño. Es claro que un

medio ambiente más complejo, requiere procesos de soporte y cambios a

éste también más complejos. Un aspecto importante del enfoque a

procesos es que favorece la comunicación y la cooperación horizontal. Se

crean redes descentralizadas en lugar de compañías monolíticas. Esto

facilita la implementación de los cambios necesarios en los procesos de

una manera ágil.

4. La flexibilidad garantiza una posición líder. Una consecuencia positiva del

enfoque a procesos es que permite gran flexibilidad. Los procesos sin

estructura son difícilmente adaptables debido al descontrol sobre los

efectos “laterales” de los cambios. La flexibilidad requiere:

a. Que se sepa que es lo que necesita ser adaptado y para que.

b. Procesos estructurados que muestren sus interdependencias con

otros procesos.

c. Enfoque a las competencias centrales con el uso de subcontratación

de procesos no esenciales a otras organizaciones.

d. Tareas formando cadenas de procesos bien estructuradas. Es

posible que incluso atraviesen las fronteras de la compañía.

e. Alta integración de las bases de datos.

f. Interfaces eficientes entre procesos.

29

5. El alto potencial de innovación y su uso dirigen a posicionamientos líderes.

Los procesos estructurados y documentados habilitan la innovación en gran

medida dado que permiten que los participantes del proceso conozcan

realmente su trabajo y las relaciones de causa-efecto que hay en él. La

circulación de buenas ideas que permitan mejorar el desempeño, en base

a la comprensión, habilitan la innovación. El conocimiento profundo de los

procesos habilita innovaciones potenciales.

6. La habilidad de integrar a todos los participantes en el proceso asegura el

éxito. Esto involucra cambios en la organización que relocalizan las

competencias a niveles jerárquicos más bajos. Así mismo, la infraestructura

técnica deberá ser compatible con la organización. Adicionalmente se

requerirán nuevos métodos de evaluación.

2.1.6 Beneficios de la administración de procesos d e negocio

Diversos autores han abordado este punto con sus propias expectativas. Rashid

Khan(2004), CEO de Ultimus, una empresa que ofrece una suite de software que

toma la forma de un BPMS, describe una serie de beneficios a partir de la

implementación de una herramienta de este tipo.

Cabe mencionar que un BPMS es un software que busca automatizar el flujo de

actividades de un proceso.

Los beneficios son:

� Incremento en la velocidad con la que se ejecuta un proceso. Se piensa

que será posible disminuir los tiempos de retraso típicos en un proceso: los

30

tiempos de espera en cola y los tiempos de transferencia entre una

actividad y otra.

� Como consecuencia de ese incremento en velocidad, se espera un buen

tiempo de respuesta y retroalimentación a los clientes del proceso.

� Aumento de paralelismo en el procesamiento a partir de la sistematización

de procesos manuales y de la eliminación del papel como medio de

comunicación entre las diversas actividades que conforman la red del

proceso.

� Incremento en la integridad, contabilidad y visibilidad de los procesos con

soporte a altos volúmenes de operación. Automatización de excepciones y

eliminación de la aplicación manual de reglas de negocio y el advenimiento

de la administración por excepción.

� Mayor soporte a la optimización de los procesos de negocio. Se piensa que

será posible medir costos y tiempos de manera automática, así como

generar métricas del proceso. Esto permitirá establecer expectativas

realistas, medir la productividad y controlar los recursos.

� Incremento de la agilidad organizacional. Será posible implantar motores de

reglas administrados por computadora y tecnología de enseñanza-

aprendizaje. Se piensa que esto minimizará el impacto de los cambios de

reglas de negocio y de los cambios de los roles y relaciones existentes.

Se menciona además, la tendencia de tercerear procesos de negocio completos a

organizaciones especialistas en ellos y provistas con tecnologías especializadas.

31

2.2 La historia de la administración de procesos d e negocio

(BPM)

2.2.1 Etapas históricas

Recorrer la historia que dio origen a la administración de procesos de negocio

(BPM por sus siglas en inglés), permite comprender esta disciplina como el

producto de un proceso de evolución que involucra la aparición de nuevas

tecnologías y la inclusión de teorías administrativas. Permite comprender además

que la preocupación por mejorar los procesos no es, en realidad, algo nuevo.

Se establece la historia de BPM, para efectos de estudio y de comprensión, en

cinco grandes bloques:

• Lo primeros esfuerzos realizados tras la revolución industrial y que tienen

como grandes participantes a Henry Ford (2005) y a Winslow Frederick

Taylor (1961).

• La etapa de la formalización de los procesos en la que las teorías del

pensamiento sistémico y de estrategia competitiva siembran las bases de la

orientación a los procesos.

• La etapa de la Reingeniería que tuvo en Hammer, Champy (1993) y

Davenport (1993) a grandes exponentes del enfoque en los procesos y en

el cambio organizacional relacionado.

• La etapa de la gran automatización de los procesos con el uso de software

ERP, Workflow, EAI y BPMS.

• La etapa del “boom” de la calidad, que incidió en la aparición de procesos

de certificación e iniciativas como ISO-9000, así como en la administración

de la calidad y en el advenimiento de metodologías como 6-sigma.

32

2.2.2 Los primeros esfuerzos

Se consideran como los primeros esfuerzos, en materia de procesos, a aquellos

dados por los pioneros del pensamiento administrativo, en dirección de lograr

mejoras en la manufactura de productos.

El emprendedor ha estado ocupado desde siempre con lograr que la fabricación

de sus productos y/o servicios sea cada vez más barata o a menores cuotas de

tiempo. El mecanismo para lograr mejoras fue, en épocas del taller artesanal,

completamente desestandarizado y particular a cada taller. Sin embargo, es a

partir de la revolución industrial que la tecnología disponible requirió un nuevo

orden para poder ser aprovechada al máximo.

Es Henry Ford (2005) a principios del siglo XX, quien hace las primeras

aportaciones al implementar sus líneas de producción en serie. Bajo la

especialización del trabajo, se logran significativos aumentos en la producción por

un lado y por otro, disminuciones mayores en los costos asociados.

Poco tiempo después, Frederick Winslow Taylor (1961) publica su obra clásica

“Principios de la administración científica”. En ella, se plantea la investigación

sistemática para encontrar la mejor forma de ejecutar una tarea; el estudio de

tiempos y movimientos así como sistemas de control para medir y recompensar en

base a la producción obtenida.

2.2.3 El pensamiento sistémico y la cadena de valor

Las teorías del pensamiento sistémico y el pensamiento estratégico son

importantes por que allanaron el camino para el enfoque de procesos.

Establecieron dos ideas que a la postre resultaron fundamentales: El enfoque de

sistemas y el concepto de cadena de valor.

33

Primero Ludwig Von Bertalanffy(1950) Jay W. Forrester(1961) y después Peter M.

Senge(1992) y John D. Sterman (1994) publicaron importantes trabajos sobre el

pensamiento sistémico. La idea básica reside en que todo está conectado con

todo lo demás formando relaciones directas o sutiles. Es por ello que resulta útil

modelar los procesos de negocio en términos de flujos y ciclos de

retroalimentación.

Michael Porter (1982) aplica también este enfoque al pensamiento estratégico y

desarrolla el concepto de cadena de valor. Porter clasifica los procesos de una

organización en aquellos que son de soporte y aquellos que forman los eslabones

que permiten que un cliente solicite un producto o servicio y éste pueda serle

proporcionado por la organización. En esta cadena de valor tenemos a los

proveedores, a procesos de logística de entrada, operaciones, logística de salida,

marketing y ventas, servicio y al cliente formando relaciones de cliente-proveedor

interdependientes. El rendimiento de un eslabón afecta el rendimiento de toda la

cadena. La cadena “atraviesa” diferentes departamentos.

El concepto de “cadena de valor” habilita a pensadores administrativos para el

análisis de resultados y rendimientos desde una perspectiva de procesos. En este

marco aparece la reingeniería de procesos.

2.2.4 La reingeniería de procesos

Encontramos los orígenes de la reingeniería de procesos en 2 artículos publicados

en los noventas. Michael Hammer (1990) publica el artículo “Trabajo de

reingeniería: No lo automatice, Destrúyalo” (Harvard Business Review, julio/agosto

1990). Mientras que Thomas Davenport y James Short (1990) publican su artículo

titulado “La nueva ingeniería industrial: Tecnología de Información y Rediseño de

procesos de negocio” (Sloan Management Review, verano del 1990).

34

Más adelante, tanto Hammer (1993) como Davenport (1993) publican libros en

donde ahondan los planteamientos que establecen y formalizan la reingeniería de

procesos.

El concepto de reingeniería publicado por Michael Hammer y James Champy

(1993) dice: “reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de

procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y

contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez”

Más adelante, Hammer y Champy (1993) establecen que para poder llevar a cabo

la reingeniería de procesos, es necesario basarse en 4 principios: Orientación al

proceso, ambición, infracción de reglas y uso creativo de la informática.

La idea de “reingeniería” consistía en analizar y redefinir un proceso por completo,

haciendo énfasis en éste por encima de la visión “departamental” que prevalecía.

Se sostenía que la división del trabajo iba haciendo a las organizaciones poco

eficientes al aumentar los niveles jerárquicos para poder implementar control. Un

control que ya se podía obtener con el uso de las tecnologías de información.

Además se pensaba que el pensamiento “departamental” provocaba que las

mejoras fueran pensadas en términos del rendimiento de un departamento aunque

disminuyeran el rendimiento de toda una cadena de producción, que incluía la

participación de diversos departamentos.

Este enfoque tuvo resultados diversos en su aplicación. Sin embargo, en el caso

de los fracasos provocó tal impacto que muchas organizaciones empezaron a

evitar el término de “reingeniería” cambiándolo por el de rediseño de procesos.

35

2.2.5 Tecnología de información: de los ERPs a los BPMS

La disciplina de automatización ha impulsado la administración de los procesos de

negocio y a su vez, ha sido retroalimentada por la adopción de herramientas por

parte de las organizaciones, formando un círculo virtuoso.

Los softwares desarrollados e implementados han cambiado la manera en que los

administradores ven a su negocio y a sus procesos. A través de la tecnología es

posible, cada vez en mayor medida, que los enfoques desarrollados por los

grandes pensadores de la administración, sean viables de una manera práctica.

Para todos es conocido que la industria del software ha crecido mucho en los

últimos 20 años. De los desarrollos de sistemas “a la medida” hemos pasado a las

“soluciones empaquetadas”. Se dividen de manera genérica a las soluciones

empaquetadas, en familias. Las relacionadas íntimamente con la administración

de procesos de negocio son: Los ERPs (Enterprise Rosource Management), los

workflows, las aplicaciones de integración de información o EAI (Enterprise

Application Integration) y los BPMS (Business Process Management Systems).

Dentro de las soluciones en el mercado, fueron emergiendo las aplicaciones

empresariales especializadas en automatizar procesos de negocio típicos: la

nómina, el control de inventarios, el control de la producción etc. A este tipo de

sistemas se les ha denominado como ERP (Enterprise Resource Planning).

Fabricantes internacionales como SAP, Peoplesoft, y Microsoft ofrecen versiones

distintas para soportar diversos procesos de negocio. Parte del éxito de estos

sistemas es que incorporan las mejores prácticas de negocio, producto de haber

sido instaladas en muchas organizaciones alrededor del mundo. Se venden por

módulos y cuentan con mecanismos para integrar información con otros módulos

del mismo fabricante. Este tipo de soluciones requieren que la organización se

adapte, al menos en parte, a una definición del proceso dada por el software. Esto

da lugar a un problema mayor: La organización deberá adaptar sus procesos al

36

modelo del fabricante para poder implantarlo con éxito. Es decir, el proceso de

negocio deberá ser adaptado con todos sus componentes: personas, políticas,

procedimientos, etc.

De acuerdo a Khan (2004), otra familia de soluciones está formada por los

workflows. Estos sistemas permiten sistematizar flujos de actividades basadas en

el paso de documentos de persona a persona. Estas herramientas de cómputo

típicamente incluyen: representación gráfica del workflow, control de reglas,

manejo de roles, manejo de excepciones, monitoreo, integración con aplicaciones

de terceros, mecanismos de proactividad y mecanismos para la conectividad con

bases de datos.

Las aplicaciones de integración empresarial (EAI) por su parte, son herramientas

de software hechas para integrar la información de sistemas departamentales o de

procesos de distintos fabricantes. Durante la pasada década en casi todas las

organizaciones se privilegió el desarrollo de sistemas que soportaban el trabajo de

algún departamento o proceso de negocio. Típicamente los administradores

compraron cada sistema a un proveedor distinto que era visto como el especialista

en ese tipo de departamentos o procesos. Así se tenía una nómina hecha por

Peoplesoft, un sistema de facturación hecho por JD Edwards y una contabilidad

hecha por SAP. Cada uno de estos sistemas formó lo que se denomina “isla” de

información. Con el tiempo, fue necesario integrar la información de cada isla con

las demás. Cada fabricante proveía herramientas para ello pero, solo compatibles

entre módulos del mismo fabricante. La necesidad de poder comunicar sistemas

con plataformas heterogéneas dio lugar a una nueva familia de aplicaciones: los

EAI.

Recientemente, las aplicaciones workflow se están integrando con aplicaciones

EAI, dando lugar a una nueva familia de sistemas: Los BPMS o Sistemas de

administración de procesos de negocio que buscan sistematizar las distintas

37

“líneas de producción” de productos y servicios, internos y externos, existentes en

una organización.

Las distintas aplicaciones de cómputo están creando una mucho mayor necesidad

de administrar el ciclo de vida de los procesos de negocio. Esta misma situación

ha creado las condiciones para:

a) La aparición de herramientas de software para modelar procesos.

b) La creación de iniciativas para estandarizar la comunicación entre

aplicaciones de software, como bpel y bmpl.

c) Proyectos para acercar el enfoque de procesos a los ingenieros de software

a través de metodologías y lenguajes simbólicos como UML (Unified

Modeling language), y

d) Plataformas y arquitecturas tecnológicas para desarrollar sistemas de

cómputo listos para usar el enfoque de procesos de negocio, como SOA

(Services Oriented Arquitechure).

2.2.6 El enfoque hacia la calidad

Paralelamente a la evolución de otras ideas sobre la administración de procesos,

se desarrolló toda una cultura respecto de la calidad: Los sistemas de calidad, la

administración de la calidad total, la certificación, los modelos de referencia, las

normas ISO-9000, el desarrollo de metodologías de mejora de procesos como el

control estadístico de procesos y 6-sigma, etc.

Durante la década de los noventa, muchas compañías a nivel internacional

buscaron la certificación de sus procesos en la familia de normas ISO-9000.

Empujados por permanecer en un mercado que lo iba exigiendo, muchas

organizaciones trabajaron en dirección de conseguir la mencionada certificación. A

su vez, una vez certificadas, estas organizaciones exigieron a sus proveedores

38

estar también certificadas y la norma se convirtió en terreno común en muchas

industrias.

La norma ISO-9000:2000 tiene un enfoque orientado claramente hacia los

procesos y hacia la estimulación del pensamiento sobre procesos. Al mismo

tiempo que las organizaciones iban experimentando con ISO 9000, fueron también

explorando diversas iniciativas sobre la calidad como el control estadístico de

procesos, kaizén, la administración de la calidad total y la fabricación justo a

tiempo (JIT). Cada una de estas iniciativas iba contribuyendo a la mejora de

eficiencia y calidad de los procesos organizacionales.

A mediados de los 90s Mikel Harry (1999) difundió un enfoque llamado 6-sigma.

Este enfoque tenía una mecánica estadística para medir la calidad en términos de

la satisfacción del cliente. Este enfoque se popularizó cuando General Electric lo

adoptó a nivel de toda la corporación y condicionó los bonos directivos al

cumplimiento de metas asociadas a 6-sigma.

Cada una de las iniciativas antes mencionadas, inciden nuevamente en la

administración de procesos de negocio.

2.3 Definición de proceso de negocio

Distintos autores han formulado definiciones de “procesos de negocio”. Aquí

revisaremos las formuladas por Thomas Davenport (1993), Hammer y Champy

(1993) en el marco de la corriente de reingeniería de procesos; las formuladas por

Howard Smith y Peter Fingar (2003), Paul Harmon (2003), Roger Burlton (2001)

y Becker y Khan (2003) representando a la comunidad de autores sobresalientes

dentro de la corriente de pensamiento de la administración de procesos de

negocio.

39

Figura 2.01 Ideas clave que han influenciado la administración de procesos

Traducido de Harmon(2003)

2.3.1 Thomas Davenport (1993)

En su libro Process Innovation (1993) define un proceso como sigue:

“Es simplemente un conjunto medido y estructurado de actividades, diseñado para

producir una salida específica para un cliente o mercado particular.

Esto implica un fuerte énfasis en “como” es hecho el trabajo dentro de una

empresa en contraste con el enfoque de producto que enfatiza el “que”. De este

modo, un proceso es un orden específico de actividades de trabajo a través del

40

tiempo y lugar, con un inicio, un fin y entradas y salidas claramente identificadas:

una estructura para la acción” (pp. 23).

2.3.2 Michael Hammer y James Champy (1993)

En su libro “Reingeniería”, estos autores aportan la siguiente definición de proceso

de negocio:

“Definimos un proceso de negocios como un conjunto de actividades que recibe

uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente” (pp. 3-4).

2.3.3 Howard Smith y Peter Fingar (2003)

En su libro Business Process Management (2003), dan la siguiente definición:

“Un proceso de negocio es el conjunto completo y dinámicamente coordinado de

actividades colaborativas y transaccionales que entregan valor a clientes.

Los procesos típicamente son:

• Grandes y complejos; involucrando de principio a fin flujo de materiales,

información y cometidos de negocio.

• Dinámicos; respondiendo a demandas de clientes y cambiando condiciones

de mercado.

• Ampliamente distribuidos y personalizados a través de fronteras dentro y

entre negocios, frecuentemente abarcando aplicaciones múltiples sobre

plataformas tecnológicas dispares.

41

• De ejecución larga-una instancia de un proceso tal como “orden de cobro” o

“desarrollar producto” puede ejecutarse por meses o años.

• Automatizado-al menos en parte. Rutinas de actividades mundanas son

ejecutadas por computadoras dondequiera que sea esto posible, por

velocidad y confiabilidad.

• Ambos, “de negocio” y “técnicos” en naturaleza. Los procesos de

tecnologías de información son un subconjunto de los procesos de negocio

y proveen soporte a grandes procesos involucrando gente y máquinas. Los

procesos de negocio de principio a fin dependen de sistemas de cómputo

distribuidos que son transaccionales y colaborativos. Los procesos de

negocio pueden, por lo tanto, comprender modelos de redes, modelos de

objetos, flujos de control, flujos de mensajes, reglas de negocio, métricas,

excepciones, transformaciones y asignaciones.

• Dependientes y de soporte de la inteligencia y juicio de humanos. Las

personas ejecutan tareas que son demasiado desestructuradas para ser

delegadas a una computadora o que requieren de la interacción personal

con los clientes. Las personas también aprovechan la riqueza de la

información fluyendo a través de la cadena de valor, resolviendo problemas

antes de que éstos irriten a los clientes y divisan estrategias para tomar

ventaja de las nuevas oportunidades de mercado.

• Difícil de hacer visibles. En muchas compañías, los procesos de negocio no

han sido ni concientes ni explícitos. Están indocumentados, incrustados,

engranados e implícitos dentro de la historial comunal de la organización, o

si están documentados, la documentación o definición es mantenida

independientemente de los sistemas que la soportan.” (pp.47-48).

42

2.3.4 Paul Harmon (2003)

En su libro “Business Process Change” (2003), este autor clasifica los procesos

de negocio por su tipo y entonces, los define como:

“Cadena de Valor. El proceso más grande del que podemos hablar es una cadena

de valor. Una cadena de valor incluye todo lo que pasa desde que inicia el ciclo de

vida de un producto hasta que reprocesan las órdenes de venta a los clientes así

como cualquier servicio proporcionado tras la venta. Una cadena de valor puede

ser referida como un proceso central (core process), sin embargo, muy

probablemente incluya varios procesos grandes.

Proceso. Un proceso es cualquier subdivisión de una cadena de valor. Un proceso

está compuesto por procesos de negocio, que son procesos de gran escala,

subprocesos y actividades. Dependiendo de la complejidad de la cadena de valor

o el proceso central siendo analizado, podemos encontrar varias capas de sub- y

subsubprocesos. Algunos analistas prefieren “tareas” en lugar de subsubprocesos.

Actividad. En algún punto, cualquier actividad de modelado debe parar. Para

nuestros propósitos, el proceso más pequeño que mostramos en nuestro modelo

es una actividad. Las actividades pueden ser grandes o complejos trozos de

desempeño que, por la razón que sea, no tenemos necesidad de analizar a mayor

detalle en nuestros modelos.” (pp. 79).

2.3.5 Roger Burlton

Burlton en su libro “Business Process Management: Profiting from process” ( 2001)

desarrolla una serie de definiciones de procesos de negocio en base distintos

puntos de vista o perspectivas:

43

Perspectiva de ámbito:

� Es la actividad iniciada y terminada por los eventos de negocio importantes

para los participantes de la “organización enfocada”.

Perspectiva de relaciones:

� Es completado solamente cuando todos los resultados de negocio

importantes para todos los participantes relevantes de los procesos han

sido provistos.

Perspectiva de procesamiento:

� Transformación de entradas en salidas de acuerdo a guías (políticas,

estándares, procedimientos, reglas, etc.) empleando recursos reutilizables

de todo tipo.

Perspectiva de desempeño:

� Tiene indicadores de desempeño que evalúan el desempeño actual, para

los cuales se pueden establecer objetivos medibles.

Perspectiva funcional y organizacional:

� Contiene pasos lógicos que requieren un conjunto de capacidades

funcionales frecuentemente encontradas en unidades organizacionales

dispares.” (pp.38-39)

44

2.3.6 Becker y Khan

Estos investigadores alemanes, publicaron en el libro “Process Management”

(2003), un estudio sobre la implementación del enfoque a procesos en una

inmobiliaria alemana. En él, desarrollan la siguiente definición:

“Un proceso es una secuencia completamente cerrada, temporal y lógica de

actividades que son requeridas para trabajar sobre un objeto de negocio orientado

a proceso. Tal objeto de negocio orientado a proceso puede ser, por ejemplo, una

factura, una orden de compra o un artículo. Un proceso de negocio es un proceso

especial que es dirigido por los objetivos de negocio de una compañía y por el

entorno de negocios” (pp.4).

2.3.7 Conclusiones sobre las definiciones recabadas

Como se puede observar, los autores que representan la corriente de reingeniería

muestran especial atención en señalar que un proceso de negocios entrega valor

a sus clientes. La corriente de autores posteriores, más ligados ya a la corriente de

la administración de procesos de negocio se preocupan por definir a los procesos

en términos más amplios, considerando la estructura de los procesos, los

participantes, el entorno y la tecnología.

Es claro también que las definiciones no hacen una diferencia clara entre visiones

“verticales” y “horizontales” de un proceso. Es decir, tanto una función de

negocios, por ejemplo “administrar fuerza de ventas” y como un flujo de trabajo

(secuencia de actividades en donde la salida de una de ellas sirve de entrada a la

siguiente) verbigracia “tramitar pago de comisiones del vendedor” caben en las

mismas definiciones dadas.

45

2.4 El pensamiento sistémico y los procesos de nego cio

2.4.1 Las eras

En su libro “El paradigma de Ackoff. Una administración sistémica” (2004), Russell

Ackoff desarrolla el tema del pensamiento sistémico muy claramente. Para poder

presentarlo divide el tiempo en dos eras: la era de la máquina” y la “era de los

sistemas” y presenta las doctrinas y conceptos en comparación.

2.4.2 La era de la máquina y sus doctrinas

En esta era se tenía un enfoque mecanicista por lo que se tenían como postulados

que:

1. Se ve al universo como una máquina creada por Dios

2. El hombre a imagen y semejanza de Dios

Estos postulados traían como corolario que el hombre debía crear máquinas que

hicieran su trabajo.

Las doctrinas usadas para explicar el mundo eran el reduccionismo y el

determinismo.

En el reduccionismo, se piensa que la realidad de nuestra experiencia del mundo

puede reducirse a elementos indivisibles y fundamentales. De este modo se creía

que la partícula fundamental de la materia era el átomo.

En el determinismo se piensa que la relación única entre cosas es la de causa-

efecto. Así por ejemplo, una bellota causa un roble. En esta doctrina se ignora el

medio (para efectos del ejemplo de la bellota, no se considerarían la tierra, la

humedad, el agua, etc. , como elementos adicionales necesarios). Se ve a Dios

como causa primera de todas las cosas. El libre albedrío es visto como una ilusión

46

donde se da la metáfora de la mosca dirigiendo al elefante. O sea se cree que

Dios nos deja tener la ilusión de que tenemos el control de las cosas, como si

fuéramos una mosca que viaja sobre un elefante creyendo que lo dirige.

En este paradigma, se piensa que el método básico de investigación es el análisis,

que plantea los pasos siguientes:

1. Separar las partes del objeto que quiere entenderse

2. Tratar de comprender el comportamiento de las partes por separado

3. Reunir ese entendimiento en una comprensión del todo

Conforme la ciencia avanzó fueron apareciendo cada vez más dilemas (Problema

o pregunta que no puede resolverse o contestarse en el marco de la visión

dominante del mundo). Por ejemplo, se descubrió que la partícula más pequeña

no era el átomo. Para poder abordar estos dilemas, Ackoff plantea la “era de los

sistemas”.

2.4.3 La era de los sistemas

2.4.3.1 Definición de sistema

Ackoff (2004) define un sistema de la manera siguiente:

Conjunto de dos más elementos que satisfacen las tres condiciones siguientes:

1. El comportamiento de cada elemento tiene un efecto en el comportamiento

del todo.

2. El comportamiento de los elementos y sus efectos sobre el todo son

interdependientes.

3. De cualquier manera que se formen subgrupos de los elementos, cada uno

tiene un efecto sobre el comportamiento del todo y ninguno tiene un efecto

47

independiente sobre él. En otras palabras, No pueden formarse subgrupos

de elementos que sean independientes.

Un sistema presenta las siguientes propiedades respecto de la interacción de sus

partes componentes:

1. Cada parte de un sistema tiene propiedades que pierde cuando se separa

del sistema.

2. Todo sistema posee algunas propiedades -las esenciales- que ninguna de

sus partes tiene. Es decir, cuando un sistema se separa en sus partes

pierde propiedades esenciales.

Entonces, un sistema es un todo que no puede entenderse por análisis. Se

requiere un método diferente para entender el comportamiento y las propiedades

de los sistemas. Para poder comprender los sistemas se requiere de nuevos

enfoques, métodos y doctrinas. Todos ellos conforman el pensamiento sistémico.

2.4.3.2 El pensamiento sistémico, sus doctrinas y sus clasificaciones

Para poder comprender los sistemas requerimos de un método de investigación

complementario al análisis: la síntesis. En la síntesis los pasos que se siguen son:

1. Identificar el todo contenedor (supra-sistema) al que pertenece el objeto por

explicar (sistema).

2. Explicar el comportamiento o propiedades del todo contenedor.

3. Explicar el comportamiento o propiedades del objeto (subsistemas o

componentes) por explicar (sistema) en términos de su(s) papel(es) o

función(es) dentro de su todo contenedor.

48

Mientras que el análisis se centra en la estructura: el como funcionan los objetos,

en la síntesis se expande el centro de atención, enfocándose en la función: porque

los objetos operan como lo hacen. Uno (el análisis) genera entendimiento. Busca

explicar. El otro (la síntesis) mira al interior, describiendo. Genera conocimiento.

El pensamiento sistémico se ocupa de la interacción funcional de las partes,

preocupándose por el diseño y rediseño de los sistemas. Se persigue la

efectividad y la eficiencia. Se busca la armonía entre piezas que se sabe que no

son intercambiables. Esto es, las partes sobre el todo y las partes entre sí.

Para el diseño, se parte del siguiente principio: Si cada parte de un sistema,

considerada por separado, se hace operar con la mayor eficiencia posible, el

sistema como un todo no operará con la mayor efectividad posible.

Es decir, el desempeño de un sistema depende más de la manera en que

interactúan sus partes, que de la manera en que actúan independientemente unas

de otras. Hablamos de la necesidad de coordinación y de medidas de desempeño

que no generen conflicto entre las partes.

Las doctrinas del pensamiento sistémico son:

� El expansionismo: Pueden obtenerse aumentos en la comprensión

mediante la expansión de los sistemas que deben entenderse, no

reduciéndolos a sus elementos.

� Relación productor-producto: Un productor puede producir diversos

productos y un producto requiere diversos productores. Bajo esta definición,

el medio es central y básico.

� Teleología: Doctrina filosófica que considera el mundo como un sistema de

relaciones entre medios y fines; estudio de la finalidad en cualquier

contexto.

49

Clasificación de los sistemas y modelos:

� Deterministas: Ni las partes ni el todo son intencionados. Por ejemplo, los

mecanismos.

� Animados: El todo es intencionado, pero las partes no. Por ejemplo, los

animales; el hombre incluido. Estos sistemas contienen sistemas

deterministas.

� Sociales: Tanto las partes como el todo son intencionados. Por ejemplo, las

organizaciones. Estos sistemas contienen sistemas animados.

� Ecológico: Metasistema , todo no intencionado, pero algunas partes sí.

Contiene todos los otros tipos de sistemas.

2.4.4 Los procesos de negocio son sistemas

Dada la definición de sistema vista con anterioridad, podemos concluir que los

procesos de negocio son sistemas.

Observemos en la figura 2.2, los procesos de negocio que forman a una

organización. Estos proceso de negocio y sus respectivos actores cumplen con las

condiciones de la definición:

1. El comportamiento de cada proceso de negocio tiene un efecto sobre la

organización. Si el proceso de negocio “administrar estrategia” entrega una

estrategia poco efectiva al resto de procesos de negocio, éstos operarán de

modos inesperados y al final, se traducirán en malos resultados de la

organización como un todo.

2. El comportamiento de cualquiera de los procesos de negocio y sus efectos

sobre la organización son interdependientes. Por ejemplo, Si la operación

de servicios da resultados de mala calidad al cliente, esto traerá como

50

consecuencia que el proceso de comercialización de servicios reduzca su

efectividad al disminuir la post-venta. Este resultado a su vez puede

generar una disminución en los recursos a administrar –por un menor

volumen de ventas- en el proceso correspondiente (administración de

recursos materiales y financieros) y con ellos, falta de liquidez. Si la falta de

liquidez produce retrasos en los pagos a los empleados (capital humano) la

rotación del personal aumentará y la operación de servicios se deteriorará

aún más. Este círculo vicioso afectará los resultados de la organización

como un todo. Hay múltiples escenarios posibles de interdependencia en

este caso.

3. No es posible agrupar de modo alguno los procesos de negocio de la figura

para formar macroprocesos independientes.

Cada uno de los procesos de negocio de la figura 2.2 es a su vez, un sistema que

está formado por otros procesos de negocio de menor nivel. En la figura 2.3 se

muestran las partes del proceso de negocio “Comercialización de servicios”. En

este caso, se siguen cumpliendo las tres condiciones de la definición de sistema.

Para poder comprender los subprocesos de negocio de la figura 2.3 (que por

supuesto, al cubrir la definición correspondiente, también son procesos de

negocio) podemos aplicar la síntesis.

1. El todo contenedor (el supra-sistema) es el proceso de negocio

“comercialización de servicios”.Este a su vez, tiene en la organización su

propio todo contenedor.

51

cd A.-dependencias- Estrategia efectiva de la compa ñía, en operación

:equipo directivo

:equipo de RH

:equipo de comercialización

:equipo de operaciones

:equipo de administración

2. Administración de recursos materiales y financieros

1. Administrar la estrategia

4. Comercialización

de servicios

3. Administración del capital humano

5. Operación de servicios

Figura 2.02. Ejemplo de procesos de negocio de una organización. Elaboración propia

52

4.1 Administrar fuerza de ventas

4.2 Administrar canales de venta

4.3 Administrar promoción de

servicios

4.4 Administrar precios

4.5 Administrar estrategia de

ventas

4.6 Definir productos en

términos comerciales

4.7 Vender productos y

servicios

Director de Ventas

Vendedor

Responsable de producto

:Director de Ventas

:equipo de RH

:Director de Ventas

:equipo de RH

:equipo de operaciones

:equipo de operaciones

:equipo directivo

:clientes Prospectos:equipo de operaciones

:Director de Ventas

:equipo de RH Figura 2.03. Subprocesos de negocio que forman el proceso de negocio “Comercialización de servicios”. Elaboración propia

53

2. Se explica el comportamiento o propiedades del todo contenedor. En este

caso, el proceso de negocio de “comercialización de servicios” que tiene

como responsabilidad principal el colocar en el mercado a precios y

condiciones convenientes los servicios ofrecidos por la organización, que

serán ejecutados a través del proceso de negocio “operación de servicios” ,

que aportarán y usarán recursos financieros y materiales que son

administrados por el proceso de negocio “administración de recursos

financieros y materiales”, y que usarán recursos humanos administrados

por el proceso de negocio “administración de capital humano”. Este proceso

trabajará bajo la estrategia dictada por el proceso de negocio

“administración estratégica”.

3. Ahora se explica el comportamiento de las partes del sistema (proceso de

negocio) “comercialización de servicios” en términos de sus papeles dentro

del todo contenedor:

a. El subproceso “administrar estrategia de ventas” deberá definir los

cursos de acción para el resto de los subprocesos a fin de que se

cumpla la estrategia de toda la organización.

b. El subproceso “Administrar fuerza de ventas deberá formar y

controlar la productividad de los vendedores. Deberá proveer de

vendedores capacitados y efectivos al subproceso de “Vender

productos y servicios”.

c. El subproceso “Definir productos en términos comerciales” deberá

diseñar los materiales de ventas en base al análisis de la cartera de

servicios ofrecida por el proceso de “operación de servicios”. Los

materiales serán usados por el subproceso “vender productos y

servicios”.

54

Para efectos de diseño, se considera que:

El desempeño del proceso de negocio depende más de la manera en que

interactúan sus partes, que de la manera en que actúan independientemente unas

de otras. Existe entonces la necesidad de coordinación y de medidas de

desempeño que no generen conflicto entre las partes. Por ejemplo, medir el

desempeño del subproceso “administrar promoción de servicios” en base a costos,

podría generar conflictos porque limitaría las opciones de selección tanto de

proveedores como de medios de promoción y podrían no corresponder con lo que

subprocesos como “vender productos y servicios” requieren.

Respecto de las doctrinas, vale la pena detenerse en la relación productor-

producto. Y es que bajo esta perspectiva podemos pensar que los procesos de

negocio requieren insumos que deberían ser dados por otros procesos de negocio

o por sus actores. Esta aseveración puede llevar a reflexionar si insumos tales

como la motivación, el personal capacitado, las habilidades organizacionales

(como la toma de decisiones o el liderazgo) deberían provenir de algún otro

proceso de negocio en el sistema. Todo indica que así es.

Los procesos de negocio son sistemas sociales. Donde el todo persigue un fin y

donde las partes (los subprocesos y/o sus actores) también persiguen un fin. La

excepción la formaría los procesos de negocio 100% sistematizados que serían,

de hecho, deterministas.

2.4.5 Arquetipos sistémicos

2.4.5.1 La quinta disciplina

Peter Senge (1990) publicó en su libro “La quinta disciplina” una colección de

patrones sistémicos. Estos arquetipos describen patrones de comportamiento

típicos en los sistemas. Siendo los procesos de negocio, sistemas, están sujetos a

55

presentar en su comportamiento, tales patrones. Es importante que se tengan en

cuenta puesto que su correcta identificación puede ayudar a diseñar las

estrategias adecuadas de ajuste.

2.4.5.2 Compensación entre proceso y demora

“Una persona, un grupo o una organización, actúan con miras a una meta,

adaptan su conducta en respuesta a la retroalimentación demorada. Si no son

conscientes de la demora, realizan más acciones correctivas de las necesarias o a

veces desisten porque no ven ningún progreso.” (pp. 463).

Ejemplo en procesos de negocio:

En el proceso de negocio “vender productos y servicios” se requieren vendedores

efectivos que son solicitados al proceso de negocio “administrar fuerza de ventas”.

La respuesta se demora. Ante la demora, mandan a vender a personal poco

calificado “que está a la mano” y que deja de ejecutar sus responsabilidades

habituales. Como los resultados empeoran y la demora continúa, ahora el proceso

de negocio contrata directamente a vendedores, creando un conflicto y re-trabajo

con otros procesos de negocio involucrados en la petición anterior. Ver figura 2.04.

Figura 2.04 Arquetipo sistémico “Compensación entre proceso y demora”

De elaboración propia, basada en Senge (1990)

56

2.4.5.3 Límites del crecimiento

“Un proceso se alimenta de sí mismo para producir un periodo de crecimiento o

expansión acelerada. Luego el crecimiento se vuelve más lento (a menudo en

forma inexplicable para quienes participan en el sistema) y puede detenerse o se

revierte e inicia un colapso acelerado.

La fase de crecimiento es causada por uno o varios procesos de retroalimentación

reforzadora. La desaceleración surge por un proceso compensador que se activa

cuando se llega a un “límite”. El límite puede ser una restricción en los recursos, o

una reacción externa o interna ante el crecimiento. El colapso acelerado (cuando

ocurre) surge del proceso reforzador que se revierte, generando cada vez más

contracción” (pp.464-465). Ver figura 2.05.

Ejemplo en procesos de negocio:

El proceso de negocio “vender productos y servicios” incrementa sustancialmente

las ventas de la compañía. El proceso de negocio “operación de Servicios” agota

la capacidad instalada de ejecución de los servicios vendidos. Se le pide al

proceso de “vender productos y servicios” que maneje fechas compromiso con los

clientes de hasta 3 meses posteriores a la solicitud. Los clientes deciden comprar

en otro lado.

Figura 2.05 Arquetipo sistémico “Límites del crecimiento”

De elaboración propia, basada en Senge (1990)

57

2.4.5.4 Desplazamiento de la carga

“Se usa una “solución” de corto plazo para corregir un problema, con resultados

inmediatos aparentemente positivos. A medida que esta corrección se usa cada

vez más, las medidas correctivas fundamentales se aplican cada vez menos. Con

el tiempo, las aptitudes para la solución fundamentalmente se atrofian, creando

mayor dependencia respecto de la solución sintomática”. (pp. 466). Ver figura

2.06.

Ejemplo en procesos de negocio:

El proceso de negocio “administración de la estrategia” no define una estrategia

clara al resto de procesos de negocio. Cada proceso define su propia estrategia,

sin coordinación entre ellas. Como las utilidades siguen siendo positivas, el

proceso “administración de la estrategia” no madura.

Figura 2.06 Arquetipo sistémico “Desplazamiento de la carga”

De elaboración propia, basada en Senge (1990)

58

2.4.5.5 Desplazamiento de la carga hacia la intervención

“Las estructuras de desplazamiento de la carga son tan comunes y perniciosas en

caso de intervención externa que merecen una atención especial. La intervención

procura aliviar síntomas de problemas obvios, y lo hace tan bien que los

integrantes del sistema jamás aprenden a afrontar los problemas”. (pp. 468). Ver

figura 2.07.

Ejemplo en procesos de negocio:

El proceso de negocio “Operación de servicios” requiere de la intervención de

personal de recursos humanos para resolver problemas de actitud del personal.

Se hace con éxito cada vez, pero los responsables directos en el proceso nunca

maduran.

Figura 2.07 Arquetipo sistémico “Desplazamiento de la carga hacia la intervención”

De elaboración propia, basada en Senge (1990)

2.4.5.6 Erosión de metas

59

“Una estructura de desplazamiento de la carga donde la solución de corto plazo

significa el deterioro de una meta fundamental a largo plazo”. (pp. 469). Ver figura

2.08.

Ejemplo en procesos de negocio:

El proceso de negocio “administración de la estrategia” no define una estrategia

clara al resto de procesos de negocio. Cada proceso define su propia estrategia,

sin coordinación entre ellas. Como las utilidades siguen siendo positivas, el

proceso “administración de la estrategia” no madura. La entrega de la estrategia

esperada se posterga indefinidamente.

Figura 2.08 Arquetipo sistémico “Erosión de metas”

De elaboración propia, basada en Senge (1990)

2.4.5.7 Escalada

“Dos personas u organizaciones entienden que su bienestar depende de una

ventaja relativa de una sobre la otra. Cuando una se adelanta, la otra se siente

amenazada y actúa con mayor agresividad para recobrar su ventaja, lo cual

amenaza a la primera, aumentando su agresividad, y así sucesivamente. A

menudo cada parte ve su conducta agresiva como una reacción defensiva ante la

agresión de la otra; pero la “defensa” de cada parte deriva en una escalada que

escapa a la voluntad de ambas”. (pp. 470). Ver figura 2.09.

60

Ejemplo en procesos de negocio:

El proceso de negocio “administrar precios” autoriza bajar los precios de un grupo

de servicios para poder afrontar la competencia. Ésta contesta bajando sus

precios. Dado que se considera muy importante al mercado, se decide bajar aún

más los precios en sacrificio del margen de utilidad. La competencia vuelve a bajar

los precios. Y así sucesivamente.

Figura 2.09 Arquetipo sistémico “Escalada”

De elaboración propia, basada en Senge (1990)

2.4.5.8 Éxito para el que tiene éxito

“Dos actividades compiten por recursos limitados. A mayor éxito, mayor respaldo,

con lo cual la otra se queda sin recursos” (pp.472). Ver figura 2.10.

Ejemplo en procesos de negocio:

En el proceso de negocio “Vender productos y servicios” son asignados

vendedores a las líneas de servicios de capacitación y de consultoría. Dado que la

línea de capacitación logra mejores ventas, se autoriza contratar más vendedores

e incluso pasar vendedores de la otra línea a ésta.

61

Figura 2.10 Arquetipo sistémico “Éxito para quien tiene éxito”

De elaboración propia, basada en Senge (1990)

2.4.5.9 Tragedia del terreno común

“Los individuos utilizan un recurso común pero limitado reparando únicamente en

las necesidades individuales. Al principio son recompensados, pero eventualmente

hay una disminución en las ganancias, lo cual les induce a intensificar los

esfuerzos. Al final agotan o erosionan el recurso.” (pp.474). Ver figura 2.11.

Ejemplo en procesos de negocio:

En el proceso de negocio “comercialización de servicios”, dos líneas de productos

piden más personal. El presupuesto es limitado. Al pasar personal a la línea de

ventas que menos vende, las ventas del todo, disminuyen. Como esto sucede,

cada línea solicita más personal acabándose el presupuesto y aumentando el

gasto de ventas.

62

Figura 2.11 Arquetipo sistémico “Tragedia del terreno común”

De elaboración propia, basada en Senge (1990)

2.4.5.10 Soluciones rápidas que fallan

“Una solución eficaz en el corto plazo tiene consecuencias de largo plazo

imprevistas que requieren más uso de la misma solución.” (pp.475). Ver figura

2.12.

Ejemplo en procesos de negocio:

Dadas las pocas ventas de una nueva y prometedora línea de servicios, el

proceso de negocio “venta de Servicios” dejó de ofrecerla. Sin posibilidad de

ingresos, la línea más prometedora en el futuro suspendió sus actividades. En un

principio, las ventas aumentaron, pero con el tiempo los servicios se hicieron

viejos y las ventas disminuyeron dramáticamente.

63

Figura 2.12 Arquetipo sistémico “Soluciones rápidas que fallan”

De elaboración propia, basada en Senge (1990)

2.4.5.11 Crecimiento y subinversión

“El crecimiento se aproxima a un límite que se puede eliminar o desplazar hacia el

futuro si la empresa o individuo invierte en “capacidad” adicional. Pero la inversión

debe ser intensa y rápida para impedir la reducción del crecimiento, pues de lo

contrario no se hará nunca. A menudo las metas decisivas o las pautas de

desempeño se rebajan para justificar la subinversión. Cuando esto ocurre, hay una

profecía autopredictiva donde las metas más bajas conducen a expectativas más

bajas, que luego se traducen en un mal desempeño causado por subinversión. (Es

la estructura de Wondertech)”. (pp.476-477). Ver figura 2.13.

Ejemplo en procesos de negocio:

El mercado de servicios de consultoría especializada en modelos de referencia de

procesos crece rápidamente. Para atender la demanda es necesario invertir una

fuerte suma en desarrollar la línea de servicios correspondiente. Para “ahorrar”

dinero, las metas de ventas de esta nueva línea se reducen. La nueva línea de

servicios sale con mucha lentitud y el área de oportunidad se pierde.

64

Figura 2.13 Arquetipo sistémico “Crecimiento y subinversión”

2.4.6 Oportunidades que aporta el ver a los proceso s de negocio como

sistemas

Se concluye que al usar el pensamiento sistémico en el estudio de los procesos de

negocio tenemos las siguientes ventajas:

� Bajo este modelo es claro que es difícil que el “ajuste” o corrección en una

sola parte de un proceso de negocio mejore significativamente el

desempeño del todo.

� Queda claro que los procesos de negocio están interrelacionados y que no

pueden mejorarse sustancialmente de manera aislada.

� Los procesos de negocio no son cadenas de producción lineales, a pesar

de que diversos autores así los manejen. Un proceso de negocio presenta,

de manera simultanea, diversos flujos de trabajo (o líneas de producción)

que crean diversos objetos de negocio de valor. Por ejemplo, el proceso de

negocio “comercialización de servicios”, produce diversos objetos de valor,

tales como: vendedores, cotizaciones, imagen de la marca, supervisores de

ventas, experiencias valiosas, etc., en distintos flujos de trabajo y de

manera simultánea.

65

� Un proceso de negocio requiere de diversos insumos que provienen de

otros procesos de negocio o de actores externos. Algunos de estos

insumos son muy evidentes y otros muy sutiles. Por ejemplo, el proceso de

negocio “comercialización de servicios” requiere insumos tan diversos

como: personal capacitado, conocimiento de mercado, habilidades de

venta, definiciones de productos y servicios, opiniones del servicio,

papelería, recursos materiales como computadoras, motivación, estrategias

efectivas, directivos audaces, líderes, etc.

� El uso de la relación productor-producto permite estudiar y comprender por

que los resultados de un proceso de negocio determinado son como son.

� El pensamiento sistémico clarifica la necesidad de un mecanismo de

identificación y priorización de las partes del proceso de negocio que

requieren cambios. El mecanismo propuesto debe considerar el proceso de

negocio como un sistema.

� El estudio de los procesos de negocio bajo el enfoque de sistemas permite

utilizar patrones explicativos, ya existentes, de comportamiento y de

identificación de problemáticas.

2.5 Ciclo de vida de los procesos de negocio

2.5.1 Descripción y etapas

Como un mecanismo para el estudio de los procesos de negocio y organizar la

numerosa información relacionada, Khan (2004) propuso la figura de un ciclo de

vida.

66

La idea de plantear el ciclo de vida de un proceso de negocio es tener un marco

de referencia que permita establecer un sentido lógico a las diferentes piezas que

conforman la teoría existente. De este modo, partiremos de describir de manera

general las diferentes fases del ciclo de vida propuesto:

� Administración estratégica de procesos.

� El modelado organizacional y de procesos.

� Control y ejecución de procesos.

� Mejora y optimización de procesos

� Automatización de los procesos

2.5.2 Administración estratégica de procesos.

Un proceso de negocio debe estar alineado a una estrategia. Porter (2002) aportó

la idea de cadena de valor y separó los procesos de soporte de aquellos que

servían para entregar un producto o servicio de valor a los clientes. Hamel y

Prahalad (2001) plantean a su vez la importancia de las competencias centrales y

de cómo se pueden combinar esas competencias clave en diferentes procesos

para crear una diferenciación sostenible en el tiempo.

Es entonces importante que, como primer paso de la administración de procesos

de negocios, se establezca la liga entre la estrategia y los procesos de negocio.

Becker, Kugeler y Rosemann (2003) proponen como salida de esta fase del ciclo,

un esqueleto o armazón de procesos (process framework). Adicionalmente,

Harmon (2003) propone la definición de la arquitectura de soporte a los procesos

que cubre los grandes requerimientos físicos asociados a los procesos. Algunas

técnicas como el Balance Scorecard de Norton y Kaplan (2001) proponen que los

procesos son una parte integral de la estrategia al formar una de las cuatro

67

dimensiones o perspectivas sobre las cuales se establece la estrategia para su

implantación.

La implementación de la estrategia nos guiará, de cualquier modo, a nuevas

maneras de hacer las cosas. Esto es, al cambio en los procesos de negocio.

2.5.3 El modelado organizacional y de procesos

Una vez que se ha definido el esqueleto de procesos, que define la estructura de

los grandes procesos de soporte y las cadenas de valor, es tiempo de definirlos

desde niveles genéricos hasta niveles de detalle. El nivel de detalle y la estructura

de los modelos dependerá de los usos planeados. Así encontraremos modelos

referentes al estado actual de los cosas o modelos del “ser” y a posibles estados

futuros, modelos del “Puede ser” o del “deber ser” (Harmon, 2003).

En el caso del modelado de procesos, Speck y Schnetgöke (2003) determinan los

usos típicos:

Documentación organizacional, reorganización orientada a procesos,

administración continua de procesos, certificación de procesos bajo alguna norma

como ISO-9000, Comparación (benchmarking), administración del conocimiento,

selección de sistemas empresariales, Personalización basada en modelos de

referencia, desarrollo de software, Administración de flujos de trabajo y simulación

de procesos.

2.5.4 Control y ejecución de procesos

Para que un proceso se pueda controlar, debe ser sujeto de ser medido. En base

a los modelos se pueden establecer los puntos de control necesarios. Existen

diversas técnicas para el diseño de controles, métricas y medidas de desempeño.

68

Se deberán establecer los elementos a controlar: tiempos, costos, recursos,

información, etc. Y se deberá enriquecer el proceso con actividades y

herramientas que permitan el gobierno efectivo del proceso y su monitoreo. (Khan,

2004)

2.5.5 Mejora y optimización de procesos

A partir de modelos y de la retroalimentación obtenida por los sistemas y

mecanismos de monitoreo, se pueden plantear diversas mejoras a los procesos.

Las mejoras pueden ser radicales usando técnicas que usan este enfoque como

es la reingeniería, pero también pueden ser suaves usando diversas técnicas

existentes.

Podemos citar la inclusión de técnicas y herramientas desarrolladas por las

disciplinas de investigación de operaciones como pueden ser los modelos

cuantitativos de control de inventarios, de manejo de colas, la simulación, etc.

Aquí también podemos incluir las diversas técnicas y modelos desarrollados a

partir de la búsqueda de la calidad, como son los sistemas de calidad, las normas

ISO, metodologías como 6-sigma o la administración total de la calidad.

2.5.6 Automatización de los procesos

La automatización de procesos es la incorporación de tecnología de cómputo a los

procesos de negocio. Esta incorporación busca disminuir los costos del proceso,

habilitarlo para manejar grandes volúmenes de operación, expandir sus fronteras

por medio de la infraestructura de comunicaciones disponibles, integrar nuevos

participantes, suavizar el paso de una actividad a otra del proceso, implementar

mejores prácticas de otras organizaciones, mejorar el control y el gobierno de los

procesos, etc.

69

Toda organización que busque aprovechar las ventajas que da el uso de la

tecnología actual es sujeta de hacer análisis de sus procesos y crear modelos que

sirvan de base para la automatización. Por otro lado, hay una gran cantidad de

aplicaciones de cómputo disponibles en el mercado. Sin embargo, para poder

aprovecharlas, éstas deben ser compatibles con los procesos de negocio de la

organización. Esto quiere decir que es indispensable el uso de modelos que

permitan evaluar, adaptar e implementar los distintos softwares comerciales

disponibles.

Cuando se habla de sistematización de procesos, conviene clasificar los distintos

softwares para su estudio y análisis, con respecto a los procesos de negocio.

Khan (2004) propone la siguiente clasificación:

• Los ERPs y aplicaciones compradas. Sistemas hechos para cubrir

funciones de negocio específicas como la contabilidad, la nómina, el pago

de proveedores, la administración de compras, etc.

• Los desarrollos propios. Desarrollo hechos hacia el interior de la

organización por áreas de desarrollo propias o compañías que ofrecen

outsourcing.

• Los workflows. Aplicaciones para automatizar el flujo de documentos

persona a persona: típicamente cubren la administración de trámites.

• Los sistemas de integración. Aplicaciones hechas para poder conectar

aplicaciones independientes a fin de que puedan intercambiar información o

permitan integrar datos que salen de diferentes sistemas.

• Los BPMs. Aplicaciones que automatizan flujos de trabajo tanto entre

personas como entre sistemas de cómputo.

Hablando de automatización, es importante reconocer la importancia de la

integración de los sistemas de información de las organizaciones con otras

organizaciones que pueden ser clientes, proveedores o entidades reguladoras.

70

Esta tendencia ha producido que el mercado de cómputo busque desarrollar

diversos estándares para el intercambio de datos e integración de información.

Yendo en dirección de los mecanismos de identificación y priorización de las

partes del proceso de negocio que requieren cambios, son de particular

importancia las etapas del ciclo de vida referentes a la estrategia, el modelado y la

mejora.

2.6 Los procesos de negocio y la estrategia

2.6.1 Los temas de importancia

Diversos autores en el tema de la estrategia tocan el tema de los procesos. Para

efectos de este trabajo, son de particular importancia los temas siguientes:

� Cadena de valor de Porter (2002)

� Capacidades centrales de Hamel y Prahalad (2001)

� El modelo de BSC de Kaplan y Norton (1996)

� Uso de Modelos de Referencia

2.6.2 Cadena de valor de Porter

En su libro Ventaja Competitiva: Creación y sostenimiento de un desempeño

superior, Michael Porter (2002) presenta el concepto de cadena de valor. Este

argumenta contra la excesiva departamentalización y el pensamiento de silo.

Ideas, ambas, que predominaban en el ambiente industrial.

Porter introduce un modelo que permite una visión más sistémica, al identificar un

conjunto de eslabones que producen productos y/o servicios valiosos al

consumidor.

71

Figura 2.14 Cadena de valor de Michael Porter

Porter (2002)

Porter (2002) separa los procesos de una empresa en la cadena de valor y en los

procesos de soporte. La idea de identificar y tratar por separado una cadena

principal de transformación en la compañía tiene como objetivo plantear un marco

para explicar las ventajas competitivas que la empresa puede construir: liderazgo

en costo y diferenciación.

La cadena de valor es un modelo que permite ver de un modo simplificado, las

principales interfaces entre las principales funciones agregadas involucradas en la

generación del bien o servicio que la empresa da a sus clientes. Ver figura 2.14.

Este modelo es importante en este trabajo porque permite extrapolarlo al resto de

procesos que participan en una organización.

La organización es un sistema que pertenece a un supra-sistema formado por

otras compañías y mercados en donde se forman grandes cadenas productivas.

Bajo esta situación, la organización representa un eslabón de esa gran cadena

productiva (o meta-cadena de valor) o bien de alguno de sus procesos de soporte.

72

Por ejemplo, una compañía que fabrica autopartes, surte tanto a distribuidores

mayoristas como a las plantas armadoras (su siguiente “eslabón”).

La misma figura se repite hacia el interior de nuestro sistema (un sistema formado

por procesos de negocio) y de cada uno de los sistemas que los forman. Así por

ejemplo, el proceso (o eslabón de la cadena de valor) “Logística Interna” tiene un

producto de valor que entregar –la materia prima almacenada y clasificada y con

costos de operación adecuados a la estrategia- y un cliente directo: el siguiente

eslabón de la cadena de valor (en este caso, el proceso de negocio

“Operaciones”). Como se observa, los procesos de negocio son sistemas con

algunas partes isomórficas (en este caso, los procesos de negocio), por lo que

podríamos suponer que es posible aplicar el modelo de la cadena de valor a cada

una de ellos y por tanto concluir que contienen (o debieran contener) cadenas,

tanto de soporte como de valor.

2.6.3 Competencias centrales de Hamel y Prahalad ( 2001)

La visión de Porter (2002), se derivó fundamentalmente de una visión externa; una

visión hacia la competencia y a la manera de enfrentarla. Una visión interna se

orientaría hacia los elementos con los que cuenta una organización que pueden

ser considerados como recursos. El análisis de las fuerzas y debilidades hace eso

justamente.

Hamel y Prahalad (2001) identificaron competencias “factorizables” en las

organizaciones que podrían tener múltiples campos de acción. Estas

competencias podrían formar piezas de diversas líneas de productos y servicios.

Pensemos, por ejemplo, en el caso de Sony y sus capacidades en los procesos de

miniaturización que son la base para fabricar videocámaras, reproductores

portátiles de música y películas, computadoras portátiles y una gama inmensa de

otros productos.

73

La posibilidad de tener esas competencias centrales identificadas y factorizadas

como procesos por separado, permite lograr una mayor eficiencia en costos e

implementar la flexibilización de la producción. Así, una misma competencia

central puede ser usada para varios productos centrales. Ver figura 2.15.

Una competencia central, según Becker y Meise (2003) debe cumplir con los

requisitos siguientes:

� Crear valor para los clientes.

� Habilitar la diferenciación de los competidores.

� Asegurar portabilidad y crecimiento de los productos hacia nuevos

mercados o aplicaciones.

Hamel y Prahalad (2001) proponen el portafolio de competencias centrales que se

muestra en la figura 2.16, como herramienta para la clasificación y/o creación de

competencias centrales. Las competencias centrales nuevas, tendrán por

necesidad que dar lugar a nuevos procesos de negocio.

Figura 2.15 Capacidades centrales: el origen de la competitividad. Hamel y Prahalad (2001)

74

Figura 2.16 Portafolio de competencias centrales

Hamel y Prahalad (2001)

Becker y Meise (2003), proponen combinar la perspectiva de las competencias

centrales con la de la unidades estratégicas de negocio. Una unidad estratégica

de negocio es una familia de productos que comparten una estrategia común dado

que, van al mismo segmento de mercado. Crea una referencia tridimensional entre

grupo usuario, funcionalidad y tecnología (Abell, 1980). La combinación de

perspectivas busca identificar los procesos de negocio necesarios tanto desde la

visión externa (mercado) como desde la visión interna (competencias centrales).

La figura 2.17 muestra esta relación.

/

75

Figura 2.17 Ejemplo de una estructura corporativa para unidades estratégicas de negocio y competencias centrales

Becker y Meise (2003)

Cuando se aplica este modelo a un proceso de negocio específico o a un

subproceso, respecto de sus clientes (los procesos de negocio que reciben

insumos de él) podemos aplicarlo e identificar las competencias (o sub-

competencias) centrales que debe tener para poder satisfacer a sus

consumidores.

2.6.4 El modelo de BSC de Kaplan y Norton (1996)

Kaplan y Norton (1996) desarollaron un enfoque llamado Balance Scorecard

(BSC) en Harvard en los sesentas, como una herramienta que servía para

implementar la estrategia. El BSC propone un sistema jerárquico de indicadores

para poder fragmentar una estrategia en iniciativas concretas, que puedan ser

asignadas a unidades organizacionales específicas con responsables definidos.

También propone que la estrategia debe ser medida a partir de indicadores no

76

financieros, puesto que las metas financieras dependen de metas sobre los

clientes, procesos y aprendizaje.

Kaplan y Norton(1996) plantean que una estrategia debe estar planteada en

términos de 4 perspectivas: La financiera, la de clientes, la de los procesos y la de

las capacidades de las personas (aprendizaje e innovación). Sigue la lógica de

que para poder alcanzar las metas financieras (tales como determinado margen

de utilidad y determinado ROI), se requiere que se establezcan y se cumplan

metas en materia de mercado (por ejemplo, la inclusión de nuevos segmentos o el

incremento en la participación de mercado). Para cumplir las metas de mercado se

requiere contar con determinados procesos con determinados rendimientos

(capacidades determinadas). Sin embargo, no basta con tener los procesos. Se

requiere adicionalmente que la organización haya aprendido e implantado

determinadas capacidades a nivel de las personas que la forman (Por ejemplo, en

una estrategia de globalización, el habla de otro idioma).

Al hecho de hacer cambios en los procesos en base a las directrices dictadas por

la estrategia corporativa se le llama alineación estratégica de procesos.

Para nuestro estudio, resulta importante como una herramienta con visión

sistémica que permite identificar los procesos de negocio faltantes o incompletos

requeridos para implantar una estrategia determinada.

2.6.5 Uso de modelos de referencia

Diversas industrias a través de asociaciones o institutos de investigación o bien

proveedores de servicios tecnológicos, han desarrollado modelos sobre procesos

de negocio específicos que contienen las mejores prácticas de esas industrias.

El uso de estos modelos permite a organizaciones nuevas en la industria

establecer como operar. En el caso de organizaciones ya establecidas, se pueden

usar estos modelos para comparar y enriquecer sus procesos actuales.

77

También existen en algunos casos, modelos de referencia generados por los

gobiernos para disminuir los riesgos de determinadas industrias o para calificar a

los proveedores de esos gobiernos con respecto a sus niveles de práctica.

Tenemos como ejemplo al modelo del SEI (Instituto de Ingeniería de Software),

llamado CMMI (Modelo de Capacidad y Madurez Integrado). Este modelo fue

desarrollado por encargo del Departamento de Defensa de los Estados Unidos.

Tenía la finalidad de evaluar el nivel de madurez de sus proveedores de software.

El modelo ha evolucionado y tiende a ser de aplicación genérica. Harmon (2003)

hizo una adaptación genérica del modelo que se muestra en la figura 2.18.

Los modelos de referencia son útiles, en el contexto de este trabajo, para revisar

que los procesos de negocio estén completos respecto de las mejores prácticas

de la industria.

2.7 El modelado de procesos

2.7.1 Métodos de modelado de procesos actuales

En este plano se han propuesto diversos métodos de modelado de una manera

aislada y persiguiendo objetivos en particular: Ivar Jacobson, James Rumbaugh y

Grady Booch (1998) plantean el modelado de procesos con UML para el análisis

de requerimientos de una aplicación de cómputo. August W. Scheer (2000)

plantea una metodología bastante compleja llamada ARIS®. Ésta tiene como

objetivo establecer los requerimientos de información de diversas unidades de

proceso. Por su parte, Penkar y Ericsson (2000) plantean extensiones al lenguaje

UML para hacer de éste una herramienta de modelado de procesos bajo objetivos

genéricos.

78

Figura 2.18 Los cinco niveles del modelo de capacidad y madurez del SEI. Traducido de Harmon (2003)

79

2.7.3 Razones para modelar y no modelar en detalle

Laske y Schwegmann (2003) proponen las siguientes razones para modelar en

detalle en el curso de un proyecto de cambio en los procesos de negocio:

1. Es la base para identificar defectos y mejoras potenciales.

2. El conocimiento suficiente del status actual es un prerrequisito para

desarrollar una estrategia de nuevos procesos.

3. Da un vistazo de la situación actual a participantes nuevos o externos.

4. Puede ser usado para entrenar y presentar a los miembros del proyecto las

herramientas y técnicas de modelado a usar.

5. Puede ser usado como checklist para el modelado del deber-ser.

6. Puede ser reusado como entrada principal del modelado del deber-ser.

Igualmente, proponen una lista de razones para no hacerlo:

1. El modelado limite la creatividad de los empleados participantes.

2. Que se hereden viejas estructuras y procesos en el "deber ser".

3. Altos Costos en tiempos y dinero: especialmente buscando consensos.

2.8 La mejora de los procesos de negocio.

2.8.1 Los tipos y estrategias de mejora

La gran motivación alrededor del enfoque de procesos ha sido, sin duda, el

cambio. En un principio, se deseaba algo muy radical; los seguidores de la

corriente de reingeniería no querían medias tintas. Sin embargo, tras una década

80

de resultados agridulces, se fortaleció la idea de un cambio menos doloroso. De

algo menos intenso pero útil.

Las posibilidades de cambio son muchas dado que las situaciones que lo

requieren también son muchas. Considerando la industria, la tecnología, el cambio

ambiental, las oportunidades, el desempeño, etc. , las posibles necesidades y

escenarios se multiplican. El cambio necesario puede ser pequeño o puede ser

tan grande como desechar un proceso y crear otro.

Para diferenciar los tipos de cambios posibles, Harmon(2003) propone la siguiente

clasificación:

� Mejora de Procesos: Se refiere a cambios menores, incrementales y

específicos en los procesos se negocio. Los cambios hechos con 6-sigma

son buenos ejemplos. Este tipo de cambio es táctico.

� Reingeniería de Procesos: Se refiere a un esfuerzo mayor que es hecho

para mejorar significativamente un proceso de negocio o para crear uno

nuevo. Este tipo de cambio es estratégico.

� Rediseño de Procesos: Es un esfuerzo que se encuentra entre los dos

extremos anteriores.

La figura 2.19 presenta los tipos de cambios y la figura 2.20 presenta la relación

entre tipos de procesos y el conjunto de herramientas, técnicas y metodologías

disponibles (algunas de ellas).

Harmon(2003) también propone la siguiente clasificación respecto de los tipos de

estrategias de cambio:

� Rediseño: Análisis intenso seguido de un nuevo diseño que debería mejorar

sustancialmente el proceso. Típicamente incluye rediseño de tareas y algo

de automatización.

81

Figura 2.19 Tipos de cambios en los procesos de negocio: mejora, rediseño y reingeniería

Harmon (2003)

82

Figura 2.20 Herramientas vs tipos de cambios en los procesos de negocioHarmon (2003)

83

� Automatización: Puede ser usada en conjunto con el rediseño o puede ser

un esfuerzo independiente para automatizar un proceso específico o

actividad. Hay distintas soluciones disponibles: motores de

workflows/BPMS, paquetes de aplicación (ERP, CRM) y desarrollo de

software a la medida.

� Mejora: Esfuerzo orientado a la mejora incremental de procesos existentes.

� Administración: Se enfocan a la manera en que los administradores miden y

controlan los procesos de negocio.

� Subcontratación: Asignar a otra organización, especialista en el tema, la

administración de un determinado proceso de negocio.

La figura 2.21 sugiere las estrategias de cambio sugeridas dependiendo de la

complejidad y la importancia estratégica de los procesos de negocio.

2.8.2 El proceso de mejora de los procesos de negoc io

Este proceso genera mejoras en los procesos de negocio que se traducen en la

generación de objetos de negocio de mayor calidad o con mayor eficiencia.

Consta de una serie de pasos. A continuación se enlistan los más elementales

según Harmon (2003):

1. Planeación del proyecto de cambio

2. Definir una orientación estratégica

3. Elaborar modelos del “ser” –los procesos como están-

4. Rediseñar procesos: elaborar modelos del “deber-ser”

5. Implementar procesos rediseñados.

84

Figura 2.21 Matriz de procesos estratégicos con opciones de solución. Harmon (2003)

85

2.8.2.1 Planeación del proyecto de cambio

En esta fase de deberán identificar metas, definir el ámbito y alcances del

proyecto, identificar plenamente al personal involucrado y desarrollar el plan y la

programación de actividades. Se recomienda decidir: Las perspectivas de

modelado (para que modelar), los métodos de modelado, las herramientas a

utilizar y el nivel de detalle necesario.

2.8.2.2 Definición de la orientación estratégica

En esta fase se debe recabar o construir referencias que permitan alinear el

proyecto de cambio a la estrategia de la organización. Esto es, construir un marco

de referencia para tomar decisiones de cambio en el sentido dictado por la

estrategia.

2.8.2.3 Elaboración de modelos del “ser”

Elaborar modelos que permitan analizar y comprender los problemas que dieron

origen a la decisión de cambiar el proceso de negocio. Típicamente esto incluirá

diversas sesiones de levantamiento de información y luego, de validación con los

usuarios y dueños del proceso.

Para determinar los tipos de cambios necesarios, es necesario que se recabe

información suficiente. Entre los elementos más importantes a considerar, según

Laske y Schwegmann (2003), están:

� Nombre del proceso.

� Objetivos del proceso.

� Si el proceso existe o está planeado.

86

� Si es central o de soporte.

� Documentación actual: como y que tanto.

� Documentos y productos del proceso.

� Posible dueño (nombre y unidad organizacional).

� Unidades organizacionales participantes.

� Sistemas, aplicaciones, bases de datos y pantallas.

� Contactos con socios de negocio (partners).

� Frecuencia de ejecución.

� Tiempo promedio de ejecución y varianza.

� Frecuencia de errores en el proceso.

� Necesidades de reoganización y urgencia.

� Estimación del experto, de si debe considerarse en el "deber-ser".

2.8.2.4 Rediseño de procesos

Elaborar modelos del proceso modificado para mejorar su desempeño, reducir sus

costos, o simplemente resolver el o los problemas que dieron origen al proyecto de

cambio. Esto significará explorar las alternativas posibles y elegir la mejor opción

en términos del cumplimiento de los objetivos del proyecto. Esta fase puede tener

implicaciones de gran alcance. Podría incluir, según Harmon (2003) entre otras:

� El rediseño de productos y servicios.

� El desarrollo de sistemas de administración y medición.

� El desarrollo de nuevos sistemas y requerimientos de recursos humanos.

� El desarrollo de sistemas de información.

� Cambios en la estructura organizacional.

87

Tipos de problemas a resolver en la operación de los procesos

A continuación se enlistan algunas de las áreas de oportunidad según

Schewegmann y Laske (2003), a identificar que están relacionadas con las metas

de operación de la organización:

� Sobre el adecuado Soporte de TI e infraestructura técnica:

o Funcionalidad faltante en sistemas de información.

o Opciones insuficientes o faltantes para manejar información

relevante así como administración de información irrelevante.

o Almacenamiento redundante de información en diferentes

aplicaciones.

o Bajo desempeño de sistemas de información y comunicación.

o Operacionalidad pobre y falta de estandarización y ergonomía.

o Uso de sistemas diferentes para la misma tarea en diferente áreas

de la compañía.

o Insuficiente intercambio electrónico de datos con socios de negocio.

o Ausencia de aplicación de nuevas tecnologías.

� Sobre la organización del proceso:

o Identificación de procesos obsoletos.

o Identificación de aceleración potencial.

o Localización y optimización de interfaces de procesos.

o Localización de workflows con los mismos contenidos pero distinta

estructura.

o Eliminación o rediseño de formas.

88

� Sobre el personal y la estructura organizacional:

o Asignación de decisiones inconsistente, inoperante o ambigua.

o Asignación poco clara de tareas desde el punto de vista del cliente.

o Demasiados niveles jerárquicos participando en la toma de

decisiones.

o Sistemas de recompensas inexistentes para mantener la motivación.

o Expectativas exageradas o muy pobres del trabajo diario de los

empleados.

Priorización de cambios

Laske y Schwegmann (2003) recomiendan usar como criterios de asignación de

prioridades, los siguientes:

� El hecho de que el proceso es o será parte de un proceso

central/competencia central.

� El consumo de recursos.

� La alta necesidad de reorganización: Ejecuciones inefectivas, retrabajo o

altos costos.

2.8.2.6 Implementación de procesos rediseñados

Dependiendo de la complejidad y volumen de los cambos, esta fase puede ser

muy extensa y complicada. Podría requerir además de una gran administración,

una estrategia adecuada de cambio organizacional.

89

2.8.3 Teoría de las restricciones

Goldratt (2004) desarrolla TOC (theory of constraints). En ella se postula que

existen múltiples restricciones identificables asociadas con la operación de

cualquier empresa. Ejemplos de restricciones pueden ser la falta de personal

capacitado, de un sistema eficiente de medición o de un proceso eficaz para

ejecutar alguna labor sustantiva del negocio.

La identificación de estas restricciones sirve para rediseñar los procesos en

términos de aprovechar al máximo su capacidad o extenderla.

El gran mérito de este enfoque es que considera el ámbito de estudio del que se

trate, como un sistema. Este hecho implica que la mejora de cada una de sus

partes no significa la mejora del todo. Razón por la cual la medición estrictamente

financiera de un proceso de negocio no explica por sí misma los valores

obtenidos.

De acuerdo con TOC, el procedimiento para la toma de decisiones de mejora, se

basa en un esquema de cinco pasos fundamentales.

1. Identificación de las restricciones asociadas con las operaciones, dichas

restricciones también llamadas cuellos de botella, se dividen generalmente

en dos:

a. Externas; como las cantidades que pueden ser adquiridas de un

producto, la disposición de la materia prima, o de insumos que se

generan en el exterior del ámbito de estudio.

b. Internas; como las limitaciones propias de la planta que limita la

producción a una cantidad menor a la que el mercado demande o

90

cualquier actividad que genere insumos necesarios por debajo de la

necesidad real.

2. Las restricciones externas presentan mayores dificultades y son más

complicadas en su solución, requieren mayor creatividad y cada una de

ellas puede ser única. Una vez que las restricciones internas han sido

identificadas, los esfuerzos de la administración deben enfocarse en la

maximización del flujo de bienes o productos a través de esa restricción, es

decir la estrategia consiste en mantener la operación de esa restricción al

100%, en lo que se intenta canalizar hacia otras áreas cuando sea posible.

3. Posteriormente a la identificación y organización de las operaciones para

que funcionen al máximo de eficiencia posible, se busca que todos los otros

recursos necesarios para completar el proceso productivo se sincronicen

con el uso de la restricción.

4. En el caso de que en el mercado existiera demanda suficiente, el paso

lógico parece ser procurar aumentar la capacidad de la restricción, sin

embargo, ésto puede significar la necesidad de comprometer nuevos

recursos que pueden no estar disponibles, por lo que, se recomienda que

este paso sea detenido hasta que los anteriores hayan sido suficientemente

satisfechos.

5. Debemos estar conscientes de que prácticamente cuando se ha liberado

una restricción aparecerán otras por lo que estas etapas constituyen un

circulo de forma tal que en un proceso de mejora continua de una empresa,

el ciclo de los 5 pasos se repite constantemente. La repetición se debe al

hecho de que hablamos de un sistema, donde el arquetipo de “límites del

crecimiento” aparece cuando una parte del sistema crece por arriba de las

capacidades disponibles de otras de las partes.

91

Figura 2.22 Flujo de trabajo de un proyecto Six-sigma. Harmon(200

92

2.8.4 6-Sigma

Enfoque sistemático para la mejora de procesos, originado en Motorola, que

trabaja especialmente bien con procesos actualmente implementados y bien

comprendidos por sus administradores.

Muy buena técnica, según Harmon (2003) en cuanto a:

� Tipo de pensamiento necesario para la medición de los procesos y de los

resultados de las actividades.

� Razonamiento sobre como usar técnicas estadísticas para analizar los

resultados y decidir acciones correctivas.

Esta técnica busca que se defina lo que es un defecto y entonces crear un

proceso que sea tan consistente que solamente ocurran 3.4 defectos por cada

millón de instancias del proceso. Está orientada a equipos de implementación y a

procesos no muy grandes.

En la figura 2.22 se describen los pasos de 6-sigma y el flujo de actividades de un

proyecto típico.

2.9 Proposiciones teóricas de la investigación

Para efectos del diseño de la investigación, tras revisar la teoría y en orden de

encontrar respuestas a las preguntas de investigación, se plantean las siguientes

proposiciones teóricas:

93

2.9.1 Se considera a la organización como un sistem a formado de

procesos de negocio

En la sección “Los procesos de negocio son sistemas” de este capítulo se revisó

ampliamente como los procesos de negocio ajustan a la definición de sistema

dada por Ackoff(2004) . Adicionalmente, Porter(2002) presenta a la organización

como un conjunto de procesos que representan actividades primarias o de

soporte. Por su parte, Becker y Meise (2003) establecen la necesidad de un

armazón de procesos de negocio que establezca los procesos de negocio que

forman un negocio determinado. Basados en estos autores podemos establecer

que una organización está formada por un grupo de procesos de negocio que

además, forman un sistema.

2.9.2 Cada proceso de negocio es un sistema que se puede dividir

sistemáticamente en subsistemas que también son pr ocesos de

negocio

Harmon (2003) plantea procesos de negocio a diferentes niveles de agregación,

primero las cadenas de valor que pueden dividirse en procesos, luego los

procesos que pueden dividirse en subprocesos, que a su vez, pueden dividirse en

subsubprocesos sistemáticamente hasta llegar a actividades. En la sección “Los

procesos de negocio son sistemas” de este capítulo se contrastaron los procesos

de negocio y sus subprocesos contra la definición de sistema dada por

Ackoff(2004) observando que cada subproceso volvía a cumplir con la definición.

Integrando las ideas de estos autores, podemos observar que a) los procesos de

negocio pueden dividirse en procesos de negocio de menor nivel de agregación,

b) los subprocesos que forman el proceso de negocio siendo analizado, cumplen

con la definición de sistema.

94

2.9.3 Los procesos de negocio son unidades que form an parte de

diversas cadenas de valor

Porter (2002) establece que una cadena de valor comprende las actividades

primarias que conforman la creación física del producto, las actividades

relacionadas con su venta y la asistencia post-venta. Considerando a un proceso

de negocio como fabricante de distintos productos, podemos aplicar el modelo de

Porter por cada producto distinto fabricado para un determinado cliente. Así, si el

proceso de negocio atiende a distintos tipos de clientes (que pueden ser otros

procesos de negocio) por cada tipo podríamos tener una cadena de valor

diferente. Por otra parte un proceso de negocio puede ser eslabón de diversas

cadenas de valor para un proceso de negocio del que forma parte (ver

proposiciones teóricas anteriores).

2.9.4 Es posible identificar las cadenas de valor d e las que forma parte

un determinado proceso de negocio

Dada la definición de Porter (2002) de la cadena en términos del producto,

podemos plantear relaciones producto-cliente para cada proceso de negocio y en

esos términos identificar las cadenas de valor que hay detrás de cada relación

concreta. Si se hace en alto nivel, cada cadena de valor puede modelarse en

términos de los procesos de negocio que hacen las veces de eslabones de esa

cadena. Por tanto, el conjunto de los modelos hechos nos podría decir que

procesos de negocio conforman cada cadena de valor y que cadenas de valor

integran que procesos de negocio. Harmon(2003) menciona que debemos

modelar una cadena de valor en términos de los procesos que la conforman.

95

Figura 2.23 Proposiciones teóricas y teoría relacionada. Elaboración propia

96

Figura 2.24 Relación entre preguntas de investigación y proposiciones teóricas. Elaboración propia

97

2.9.5 Se evalúa un proceso de negocio en términos d e su papel en una

determinada cadena de valor como proveedor de insum os

De acuerdo a Goldratt(2004) existen múltiples restricciones identificables

asociadas con la operación de cualquier empresa. Una restricción representa un

recurso cuya capacidad es menor que su demanda, lo que se conoce como cuello

de botella. Un proceso de negocio puede ser una restricción en las cadenas de

valor en las que participa como eslabón. Es decir, puede entregar insumos al

siguiente eslabón por debajo del nivel de demanda esperada. Esto significa que

podemos valorar el servicio dado por un proceso de negocio en términos de la

satisfacción ofrecida a la demanda esperada por los procesos de negocio que son

sus clientes.

2.9.6 A menor desempeño integral en la entrega de i nsumos a las

cadenas de valor que pertenece, mayor prioridad de atención será

requerida en un proceso de negocio

La definición de la prioridad de atención es importante por que da una pauta para

la asignación de recursos. Laske y Schwegmann (2003) proponen que el principal

criterio de asignación de prioridades es el hecho de si el proceso en cuestión es o

será parte de una competencia central (Hamel y Prahalad, 2001). Sin embargo, el

enfoque de Goldratt (2004) es sistémico y plantea que una determinada restricción

afecta todo el sistema. Sobre esta lógica se plantea que aquellos procesos de

negocio que estén entregando insumos a sus cadenas de valor, con bajo

desempeño, minan el desempeño de toda la cadena de valor. De este modo los

procesos de negocio que tengan los peores niveles de desempeño deberían ser

los que se debería atender primero.

98

Estas proposiciones han sido derivadas de los apuntes teóricos vistos en este

capítulo. En la figura 2.23 se muestra la relación entre las proposiciones teóricas y

la teoría sobre las que éstas se basan. En la figura 2.24 se muestra la relación

entre las proposiciones teóricas y las preguntas de investigación. A continuación

se discute cada proposición.

99

Capítulo 3. El modelo sistémico de análisis de proc esos

de negocio y de asignación de prioridades de atenci ón

Este capítulo presenta un modelo sistémico que permite identificar en las

organizaciones, las partes de la red de procesos de negocio, que requieren ser

mejoradas así como las prioridades de atención que éstas deben tener para

mejorar su desempeño integral.

3.1 Propósito y alcances

El modelo sistémico de análisis de procesos de negocio y de asignación de

prioridades de atención, tiene como propósito, a partir de una red de procesos de

negocio plenamente identificados y modelados, identificar:

3. Qué procesos de negocio o partes de ellos dentro de la organización

requieren cambio y

4. Que prioridad relativa de atención deben tener los procesos de negocio que

requieren ser modificados, para incidir con mayor impacto sobre el

desempeño general de la organización como un todo.

El modelo se probó en una consultora de tecnología de la información. No

obstante, la evidencia empírica induce a pensar que puede ser usada por

prácticamente cualquier organización.

100

3.2 Derivación

Un modelo científico es “la configuración ideal que representa de manera

simplificada una teoría” (Yurén Camarena,1998, pp. 57)

Dadas las proposiciones teóricas planteadas y explicadas en el marco teórico:

1. Se considera a la organización como un sistema formado de procesos de

negocio.

2. Cada proceso de negocio es un sistema que se puede dividir

sistemáticamente en subsistemas que también son procesos de negocio.

3. Los procesos de negocio son unidades que forman parte de diversas

cadenas de valor.

4. Es posible identificar las cadenas de valor de las que forma parte un

determinado proceso de negocio.

5. Se evalúa un proceso de negocio en términos de su papel en una

determinada cadena de valor como proveedor de insumos.

6. A menor desempeño integral en la entrega de insumos a las cadenas de

valor que pertenece, mayor prioridad de atención será requerida en un

proceso de negocio.

Se derivó el modelo que se muestra en la figura 3.01. En la siguiente sección se

describe el modelo y su relación con las proposiciones teóricas antes

mencionadas.

101

3.3 Descripción general

El modelo está compuesto de los elementos llamados unidad funcional, línea de

producción de objeto de valor, dependencia, entrega de servicio, nivel de servicio

recibido, nivel de servicio entregado y de las relaciones entre ellos. La figura 3.01

ilustra los elementos y relaciones que conforman el modelo planteado por esta

investigación y que se describen a continuación a fin de facilitar su comprensión.

3.3.1 Unidad funcional de Proceso

Nombre tomado de Konos® para facilitar la representación. Harmon(2003)

clasifica los procesos de negocio por su tamaño en cadenas de valor, procesos y

actividades. Menciona que los procesos pueden dividirse en subprocesos e

incluso en subsuprocesos siendo cualquiera de ellos un proceso de negocio y

teniendo como diferencia, básicamente, el tamaño. En el modelo que aquí se

plantea se nombra a cualquier proceso de negocio, independientemente del

tamaño, como unidad funcional de proceso. Así, una unidad funcional de proceso

está formada por unidades funcionales de proceso de menor tamaño y puede

formar parte de una unidad funcional de proceso de mayor tamaño. (Proposición

teórica número dos).

Una unidad funcional de proceso es entonces un proceso de negocio que integra a

una organización y que es, a su vez, un sistema (Proposición teórica número uno).

Por otro lado, una unidad funcional de proceso puede ser una competencia central

de acuerdo a Becker y Meise (2003).

Como proceso de negocio, una unidad funcional de proceso puede cubrir los roles

tanto de proveedor como de cliente de otras unidades funcionales de proceso.

Esto se debe a que las unidades funcionales de proceso son los eslabones de

diversas cadenas de valor o líneas de producción de objeto de valor.

102

Algunos de los atributos que describen a la unidad funcional de proceso son:el

nombre del proceso de negocio, el nivel de servicio recibido, el nivel de servicio

entregado y la prioridad de atención relativa (estos tres últimos, explicados en

detalle más adelante en esta sección).

3.3.2 Línea de producción de objeto de valor

Representa una cadena de valor formada de eslabones que son unidades

funcionales de proceso y que tiene como objetivo fabricar un determinado objeto

de valor para un cliente dado y que por tanto puede ser evaluada respecto del

servicio ofrecido a su cliente en la entrega del objeto de valor fabricado (un objeto

de valor puede ser cualquier insumo de valor para un cliente dado). Una unidad

funcional de procesos puede formar parte de varias líneas de producción de objeto

de valor simultáneamente y por lo tanto ser responsable de entregar diversos

insumos para la fabricación de distintos objetos de valor (Proposiciones teóricas

tres y cuatro). Así mismo requerirá de distintos insumos que son entregados por

distintas unidades funcionales de proceso. Esta relación se expresa en el modelo

como dependencia. (Proposición teórica cinco). Algunos de los atributos que

diferencian a una línea de producción de objeto de valor de otra son: el nombre de

la cadena de valor, su nivel de servicio, su costo de ejecución y su tiempo de

ejecución.

3.3.3 Dependencia

Es la relación que tiene una unidad funcional de proceso con otra. Representa la

necesidad de un determinado insumo (objeto de valor) o grupo de insumos

(objetos de valor) proveniente de otra unidad funcional de proceso. En esta

relación, una unidad funcional de procesos puede tener dos roles: cliente o

proveedor. Es decir, cuando una unidad funcional de proceso “A”, requiere de un

objeto de valor que es entregado por otra unidad funcional de proceso “B”, la

unidad funcional de proceso “A” juega el rol de cliente, mientras que la unidad

103

funcional de proceso “B” juega el rol de proveedor. Las dependencias pueden ser

valoradas respecto del servicio recibido o entregado a partir de las entregas de

servicio. (Proposición teórica cinco). Los atributos que describen a una

dependencia son: el nombre de la relación cliente-proveedor, el nombre del

proceso de negocio con el rol de cliente en esa dependencia, el nombre del

proceso de negocio con el rol de proveedor y la lista de objetos de valor que están

asociados a la dependencia.

3.3.4 Entrega de servicio

Representa el evento de la entrega de un determinado objeto de valor o grupo de

objetos de valor, por parte de una unidad funcional de proceso, a otra. Puede ser

evaluada en términos de la oportunidad y la calidad en cada uno de los objetos de

valor involucrados. El agregado de entregas de servicio en un lapso de tiempo

permite evaluar, para ese periodo, el nivel de servicio recibido o entregado para

una dependencia en particular. Los atributos que describen una entrega de

servicio son: el nombre de la relación cliente-proveedor, el nombre del proceso de

negocio con el rol de cliente en esa entrega, el nombre del proceso de negocio

con el rol de proveedor, la fecha y hora de la entrega y la lista objetos de negocio

de valor entregados junto con sus evaluaciones en tiempo y calidad.

3.3.5 Nivel de servicio recibido y entregado

Representa los atributos con los que se pude resumir el desempeño de una

unidad funcional de proceso. Dado que conocemos las dependencias en las que

una unidad funcional de proceso cubre el rol de proveedor, el agregado del nivel

de servicio dado a cada una de esas dependencias, en el periodo evaluado,

resumirá el nivel de servicio entregado por la unidad funcional de proceso. Por su

parte y de manera similar, el agregado del nivel de servicio de las dependencias

en las cuales la unidad funcional de proceso cubre el rol de cliente, resumen el

nivel de servicio recibido por la unidad funcional de procesos.

104

La diferencia del nivel de servicio entregado menos el nivel de servicio recibido

indica si la unidad funcional de proceso está sumando o restando valor a todo el

sistema. Así, si una unidad funcional de proceso recibe buenos insumos, pero

entrega malos, es claro que reduce desempeño a nivel de todo el sistema.

3.3.6 Prioridad de atención

Este es un atributo de la unidad funcional de proceso que resulta de comparar el

desempeño integral (la diferencia del nivel de servicio entregado menos el

recibido) de cada unidad funcional de proceso contra el resto en el mismo nivel (a

nivel organización o de un proceso de negocio en específico). La unidad funcional

de proceso con el desempeño integral más bajo, tendrá la prioridad más alta; la

unidad funcional de proceso con el desempeño integral más bajo siguiente, tendrá

la siguiente prioridad y así sucesivamente. (Proposición teórica seis).

3.4 Instrumentos

Para instrumentar el modelo, se requiere el uso de los siguientes instrumentos.

3.4.1 Matriz de fragilidad y nivel de servicio.

Este instrumento sirve para registrar y ponderar las relaciones cliente-proveedor

que hay entre los proceso de negocio que se están analizando. Podemos observar

un ejemplo de ella en la figura 3.02.

105

Figura 3.01. Modelo sistémico de análisis de procesos de negocio y asignación de prioridades. Elaboración propia

106

Cada renglón de la matriz es llenado con el nombre de una unidad funcional de

proceso jugando el rol de cliente. Cada columna muestra los nombres de las

unidades funcionales de proceso que juegan el rol de proveedor. Cada cruce

describe qué objetos de valor requiere un cliente de un proveedor para ejecutar

sus tareas. Observe en la figura 6.1, que la unidad funcional de proceso “control

de personal” requiere insumos tanto de la unidad funcional de proceso

“organización de recursos humanos” (en este caso, un objeto de valor llamado

“mejores prácticas”) como de “contratación de personal” (en este otro caso, un

empleado contratado).

El desempeño de una línea de producción de objetos de valor depende, entre

otras cosas, de que le lleguen los insumos de sus proveedores en tiempo y forma.

Esto es, con la calidad suficiente.

Esta provisión de insumos puede entonces, ser calificada por el cliente. En la

matriz de fragilidad se muestra, leyendo de izquierda a derecha, el conjunto de

objetos de valor que un cliente requiere de sus proveedores con un color que

califica el servicio. Cada objeto de valor es coloreado de acuerdo a la calificación

dada por el cliente de acuerdo a las reglas siguientes:

1. Rojo para los insumos entregados a destiempo, no entregados o sin

calidad, de manera regular.

2. Amarillo para los insumos entregados con calidad y en tiempo, pero de

manera irregular. Esto es que, en algunas instancias de ejecución de la

línea de producción de objetos de valor son entregados oportunamente

pero en otras no.

3. Verde para los insumos entregados en tiempo y forma de manera regular.

107

Los renglones finales, resumen el nivel de servicio entregado por cada unidad

funcional de proceso. Cada insumo independiente se considera del mismo peso

relativo para efectos de la ponderación final.

Los niveles de servicio se calculan en forma de porcentajes relativos al total de

insumos considerados por renglón o columna, en colores verde, amarillo o rojo.

Esto es, si hay 10 insumos considerados en un renglón determinado y 5 son rojos,

2 amarillos y 3 verdes, el servicio se considerará 50% rojo, 20% amarillo y 30%

verde para ese renglón particular.

Las columnas más a la derecha resumen el nivel de servicio recibido por cada

unidad funcional de proceso.

Con esta matriz podemos identificar que unidades funcionales de proceso

requieren mayor atención o ajuste en relación al servicio que entregan. Así mismo

podemos encontrar a aquellas unidades funcionales de proceso mal atendidas (las

que denominamos como más frágiles puesto que su desempeño está, en alguna

medida, fuera de su propio control). La matriz enfatiza el comportamiento

sistémico de un proceso de negocio.

Entre los valores entregados por esta matriz tenemos:

1. identificación de los mayores cuellos de botella en el sistema. La matriz

permite identificar a simple vista, aquellos procesos de negocio que están

entregando peor servicio. Como la matriz considera todas las relaciones

cliente-proveedor y no solamente las evidentes, descubrimos procesos de

negocio “clientes” que son ignorados por sus “proveedores”. Así mismo

podemos valorar para esos procesos de negocio, el servicio que reciben y

percibir si aumentan o disminuyen valor o bien deducir las razones de su

nivel de servicio.

108

2. Elementos para la toma de decisiones. Con el estudio de la matriz podemos

identificar retroalimentaciones positivas y negativas y sobre esta base,

decidir cambios para mejorar el rendimiento de todo el sistema.

3. Criterio de asignación de recursos. Los recursos debería invertirse donde

mayor impacto puedan tener. La matriz nos permite analizar procesos de

negocio con mal desempeño y valorar que tan responsables son de los

resultados entregados. Si es que sus resultados son productos de insumos

de mala calidad o de su mal desempeño por falta de algún tipo de

capacidad. Si un proceso de negocio recibe buenos insumos y entrega

malos resultados, es claro que es una fuente de oportunidad y

probablemente de asignación de recursos.

4. Criterios de valoración de desempeño. Los resultados pobres de un

proceso de negocio no significan necesariamente un mal desempeño de

ese proceso de negocio, cuando sus insumos fueron de mala calidad. Lo

mismo podríamos decir de un proceso de negocio que entrega resultados

de regular calidad con insumos de primera.

3.4.2 Matriz de asignación de prioridades.

Este instrumento se muestra en la figura 3.03 La matriz de asignación de

prioridades, en conjunto con el resto de instrumentos, pretende ser una

herramienta de uso amplio en materia de mejora de procesos y en la toma de

decisiones alrededor de ellos.

Esta matriz resume los resultados de la matriz de fragilidad y nivel de servicio.

Aplica ponderaciones en base a los porcentajes de servicio entregado y recibido y

los pesos por color con la fórmula siguiente:

109

Ponderación = peso[color verde]*porcentaje Servicio en verde +

peso[color amarillo]*porcentaje Servicio en amarillo +

peso[color rojo]*porcentaje Servicio en rojo

Se describe la evaluación cualitativa del servicio en base a la tabla de

calificaciones y la ponderación obtenida.

Se obtiene la diferencia entre el servicio entregado y el recibido y se asigna la

prioridad de acuerdo a los valores obtenidos de la diferencias. Los valores más

negativos corresponden a las prioridades más altas.

Esto se hace bajo el razonamiento de que la diferencia negativa indica que el

servicio, es decir los insumos, recibidos fueron de calidad superior a los

entregados. Consideremos que una unidad funcional de proceso que recibe

insumos de una calidad determinada, debería entregar al menos, resultados del

mismo nivel de calidad.

Los valores entregados por este instrumento son:

1. identificación de los mayores cuellos de botella en el sistema. Los procesos

de negocio con mayor diferencia negativa entre el servicio recibido y el

entregado.

2. Elementos para la toma de decisiones. Al contrastar los servicios entregado

y recibido es posible construir una visión mucho más objetiva de lo que está

sucediendo y por lo tanto de las alternativas para el cambio.

3. Criterio de asignación de recursos. La prioridad sugerida en la matriz parte

de la idea de que los recursos serán mejor aprovechados si son usados

para eliminar los mayores cuellos de botella del sistema.

110

4. Criterios de valoración de desempeño. Al comparar los niveles de servicio y

saber si el proceso de negocio suma o resta valor, generamos criterios

objetivos para valorar su desempeño por encima de la sintomatología que

muestre el sistema.

111

Figura 3.02. Matriz de fragilidad y nivel de servicio.

Elaboración propia

Unidades funcionales vs Ctes (Unidades funcionales y externos)

1. Contratación de personal

2. Control de personal

3. Formación de Personal

4. Integración de personal a

proyectos laborales

5. Organización de Recursos Humanos

6. Administración de Tareas de RH

Verde Amarillo Rojo

1. Contratación de personal

depende de (candidatos formados)

depende de (mejores prácticas)

depende de (planes y prioridades )

33% 66%

2. Control de personal

depende de (empleados contratados )

depende de (movimientos e

incidencias )

depende de (mejores prácticas)

depende de (planes y prioridades )

50% 25% 25%

3. Formación de Personal

depende de (necesidades

actuales )

depende de (mejores prácticas)

depende de (planes y prioridades )

33% 66%

4. Integración de personal a proyectos laborales

depende de (expedientes de

personal actualizado, inventario de

personal )

depende de (mejores prácticas)

depende de (planes y prioridades )

25% 25% 50%

5. Organización de Recursos Humanos

depende de (personal asignado

adecuado )

depende de (planes y prioridades )

50% 50%

6. Administración de Tareas de RH

depende de (personal asignado

adecuado )

depende de (mejores prácticas)

100%

Ctes finalesProcesos "Tíos": a) Comercialización -equipo de comercialización-

depende de (personal asignado

adecuado )100%

Procesos "Tíos": b) Administración de operaciones -equipo de operaciones-

depende de (personal asignado

adecuado )100%

Verde 33% 20% 100%Amarillo 100% 50% 17% 20%Rojo 50% 100% 50% 60%

112

112

Figura 3.03. Matriz de asignación de prioridades.

Elaboración propia

Matriz de asiganción de prioridades

Servicio Servicio verde amarillo Rojo verde amarillo Rojo pond entregado pond recibido dif Prioridad Conclusión

3. Formación de Personal

100% 33% 66% 1 muy malo 2.31 algo bueno -1.31 1mal desempeño : buenos insumos, malas salidas

2. Control de personal

50% 50% 50% 25% 25% 1.5 malo 2.25 algo bueno -0.75 1mal desempeño : buenos insumos, malas salidas

5. Organización de Recursos Humanos

20% 20% 60% 50% 50% 1.6 malo 2 medio -0.4 2mal desempeño con herencia regular

6. Administración de Tareas de RH

100% 100% 3 muy bueno 3 muy bueno 0

4. Integración de personal a proyectos laborales

33% 17% 50% 25% 25% 50% 1.83 algo malo 1.75 algo malo 0.08 3mal desempeño con mala herencia

1. Contratación de personal

100% 33% 66% 2 medio 1.65 algo malo 0.35 4buen desempeño con demasiado esfuerzo

Ptos calificación3 2 1 3 muy bueno

2.5 bueno2 medio

1.5 malo1 muy malo

Servicio entregado Servicio recibido

Peso por color

Unidad funcional de proceso

113

113

Capítulo 4. Diseño de la investigación

En este capítulo se describe el método usado y el diseño de la investigación; se

describe en detalle el proceso seguido y se relacionan las proposiciones teóricas,

desarrolladas en el marco teórico, con el proceso de investigación seguido. Así

mismo, se muestran los instrumentos utilizados. Se detalla cada uno de ellos de

forma que puedan ser usados en otras investigaciones.

El enfoque utilizado en esta investigación es cualitativo. Se recolectan datos sin

medición numérica para resolver las preguntas de investigación (Hernández

Sampieri, 2003). Se busca comprender como interactúan los procesos de negocio

dentro de la organización y como están formados. A partir de allí, se busca

proponer un mecanismo de asignación de prioridades de atención. Esto, usando

una perspectiva sistémica.

Esta investigación es no experimental ya que no se manipularon directamente

variables, se observó a la organización en su contexto natural, para después hacer

el análisis pertinente. Se tienen datos en un tiempo único (año 2007), por lo que su

tipo de diseño es transeccional y descriptiva.

La figura 4.01 muestra la relación entre los elementos desarrollados en capítulos

anteriores y los que se desarrollan en este capítulo. Como se observa, a partir de

las preguntas de investigación se ha desarrollado el marco teórico, que ha dado

los fundamentos para el planteamiento de las proposiciones teóricas. Éstas han

servido para proponer un modelo teórico que es usado como patrón de

comparación en la valoración de los hallazgos. Esto, dentro del proceso de

investigación propuesto que se desarrolló como producto del diseño del estudio de

caso y de sus instrumentos de recolección y análisis de datos (Yin,1994).

114

114

La investigación se realizó en la consultora “Qualitrain Express”. En esta

organización se circunscribió a la unidad directiva y al personal que forma esta

última: Los directores general, de comercialización, de recursos humanos, de

administración y finanzas y de operaciones. Se estudiaron exclusivamente los

procesos de negocio de alto nivel que existen actualmente en la compañía, sin

importar su nivel de madurez.

4.1 Elección de la estrategia de estudio de caso

Yin (1994) establece que el estudio de caso es una investigación empírica que

estudia un fenómeno contemporáneo dentro del contexto de la vida real,

especialmente cuando las fronteras entre el fenómeno y el contexto no son

claramente evidentes.

Así mismo, menciona que es la estrategia de investigación preferida cuando:

� Se plantean preguntas de investigación ¿Como? y ¿Por qué?.

� El investigador tiene un muy pequeño control sobre los eventos.

� El foco de la investigación es un fenómeno contemporáneo (no histórico) en

un contexto de la vida real.

Considerando la pregunta de investigación:

¿Qué modelo puede permitir identificar las partes de la red de procesos de

negocio que requieren ser mejoradas en la empresa y sus prioridades de

atención?

115

115

Figura 4.01. Elementos significativos de la estrategia de investigación. Elaboración propia

116

Y las preguntas específicas asociadas:

• ¿Cuáles son los procesos de negocio que forman la red de procesos de

negocio?

• ¿Cómo está constituida la red de procesos en términos de subprocesos,

relaciones, actores y productos generados?

• ¿Cómo determinar la prioridad relativa de atención de un proceso de

negocio o subproceso en términos de impacto sobre el todo del que forma

parte?

Se observa que la pregunta predominante es ¿Cómo?, de manera explícita o

implícita. Adicionalmente se sabe que el investigador tiene un muy pequeño

control sobre los eventos y que el contexto es la vida real. Con esta base, se elige

como estrategia el estudio de caso.

Yin (1994) también menciona otras características del estudio de caso:

� Se las arregla con la situación técnicamente distintiva en la cual serán

mucho más variables de interés que puntos de datos.

� Se basa en múltiples fuentes de evidencia, con la necesidad que los datos

converjan triangulándose.

� Se beneficia del desarrollo previo de proposiciones teóricas para guiar la

recolección de datos y su análisis.

En esta investigación existen las condiciones para aprovechar estas propiedades

del estudio de caso.

117

Dadas las condiciones requeridas por la investigación, se establecieron los

criterios de selección del estudio de caso. A continuación se enlistan las

características que debería tener idealmente la organización sujeto de estudio.

� Una organización con recursos restringidos para la inversión. Puesto que la

investigación busca encontrar un modelo teórico que permita analizar,

identificar y priorizar aquellos procesos de negocio que requieren atención

para asignarles recursos que son escasos.

� Una organización con procesos de negocio, en operación, de tamaño y

complejidad medios. Esto debido a que se deseaba poder obtener

resultados en un tiempo razonable y que no requiriera de un análisis

exhaustivo en exceso, con demasiados actores y en distintas ubicaciones

geográficas.

� Una organización que perteneciera a una industria de alta dinámica y poco

nivel de formalización en sus procesos de negocio. En industrias

consolidadas como la manufactura y la construcción existen ya

requerimientos de formalización de los procesos y cultura a su alrededor,

que generan resistencia a la prueba de nuevos métodos o herramientas

que, en apariencia, hacen lo mismo que los ya existentes.

� Una organización de 30 a 100 personas, en donde fuera práctico tener

acceso a los dueños de los principales procesos de negocio en la

organización.

� Una organización con alta dinámica de cambio en sus procesos de negocio,

en la que fuera difícil para los dueños de los procesos de negocio, hacer

cambios sin tener efectos sistémicos indeseables e inesperados.

118

� Una organización preferentemente con cultura de procesos en donde se

tuviera apertura a trabajar con este enfoque.

Se seleccionó Qualitrain Express como la organización sujeto de estudio por

considerarla representativa en términos de los criterios de selección. A

continuación se describen sus características con respecto a tales criterios, en el

momento previo a su selección:

� Qualitrain Express manejaba una relación nómina-capital de trabajo de 3.5

meses. Es decir, el activo circulante alcanzaba para cubrir solamente 3

meses y medio de nómina.

� Sus procesos de negocio con mayor madurez se referían al soporte a las

operaciones centrales del negocio (consultoría, manpower y capacitación)

y a la administración de sus recursos financieros. El personal involucrado

en la administración de estos procesos era de alrededor de 15 personas.

� Forma parte de la industria de servicios de tecnología de información. Una

de las industrias más jóvenes y de mayor crecimiento en el país y en el

mundo. De acuerdo con González (2006) es a principios de la década de

los ochenta cuando comienzan a aparecer las primeras empresas de

servicios de tecnología de información en México. Para 2004, el 91.8% de

las empresas de la industria del software son micro, pequeña y mediana

empresas (González, 2006). La industria nacional es relativamente joven.

Más del 40% de estas empresas fueron creadas a partir de año 2000, y

más de 60% tiene menos de 10 años. De acuerdo al estudio hecho por

González (2006) las empresas de la industria de software tienen como

debilidades los procesos siguientes:

• Aseguramiento de la calidad

• Proceso de medición

119

• Alineamiento organizacional

• Infraestructura de trabajo

• Gestión del riesgo

• Administración de la configuración

• Verificación y validación de requerimientos

• Mantenimiento del sistema y software

� El tamaño de la empresa en 2007 era de 75 empleados y ha observado un

crecimiento anual en facturación de alrededor del 45% durante 4 años

seguidos. Este crecimiento ha traído consigo una enorme dinámica de

crecimiento y ajuste de sus procesos de negocio.

� Qualitrain Express ha sido, desde su fundación, un negocio de consultoría,

capacitación e implantación en procesos de ingeniería de software, por lo que

hay una cultura de procesos en la mayoría de sus áreas y personal aún cuando

sus procesos de negocio no sean totalmente maduros.

4.2 Diseño del estudio de caso

Es la secuencia lógica que liga los datos a ser colectados (y las conclusiones a ser

construidas) a las preguntas iniciales de un estudio (Yin, 1994). Está formado por

cinco componentes básicos: las preguntas de investigación, las proposiciones

teóricas, las unidades de análisis, la lógica que liga los datos a las proposiciones y

los criterios para interpretar los hallazgos.

Tenemos las proposiciones teóricas desarrolladas a partir de la teoría (capítulo de

marco teórico) y que son los fundamentos del modelo planteado (capítulo del

modelo):

120

1. Se considera a la organización como un sistema formado de procesos de

negocio.

2. Cada proceso de negocio es un sistema que se puede dividir

sistemáticamente en subsistemas que también son procesos de negocio.

3. Los procesos de negocio son unidades que forman parte de diversas

cadenas de valor.

4. Es posible identificar las cadenas de valor de las que forma parte un

determinado proceso de negocio.

5. Se evalúa un proceso de negocio en términos de su papel en una

determinada cadena de valor como proveedor de insumos.

6. A menor desempeño integral en la entrega de insumos a las cadenas de

valor que pertenece, mayor prioridad de atención será requerida en un

proceso de negocio

Estas proposiciones dirigen la atención a aquellas cosas que deberían ser

examinadas dentro del ámbito de estudio (Yin, 1994). Las proposiciones ayudan a

acotar la investigación y para determinar el diseño del estudio de caso. Esto es,

sus dimensiones: caso único o múltiple (número de casos), holístico o incrustado

(número de unidades de análisis).

El estudio de caso único es un diseño apropiado (Yin, 1994), entre otras

circunstancias, cuando el caso cubre las condiciones para probar la teoría o

cuando puede ser revelador . Esto es cuando el investigador tiene la oportunidad

de observar y analizar un fenómeno particular que previamente ha sido poco o

nada abordado por la investigación científica.

121

Dadas las proposiciones planteadas, el diseño de este caso será de caso único (la

empresa Qualitrain Express) con dos unidades de análisis:

a) La organización como una red de procesos de negocio de alto nivel

b) Uno de los procesos de negocio como unidad de análisis incrustada, para

atender la proposición número dos (cada proceso de negocio es un sistema

que se puede dividir sistemáticamente en subsistemas que también son

procesos de negocio)

Las proposiciones teóricas (que en este caso son además expresadas en el

modelo propuesto), son la base para diseñar las actividades de recolección de

datos, primero y de análisis después (Yin,1994). Los flujos de trabajo de

recolección y análisis, serán descritos en detalle en las secciones

correspondientes en este capítulo.

El modelo (descrito en el capítulo correspondiente), por otra parte, servirá como

criterio fundamental para el análisis de los datos recolectados. La comparación de

los resultados del análisis de los datos, contra el modelo planteado, servirá poara

validar los hallazgos del trabajo de campo.

4.3 Instrumentos utilizados

Se usaron diversos instrumentos para la recolección y análisis de los datos

recolectados. En la figura 4.02 se muestra la lista de tales instrumentos. Como se

observa, hay un instrumento en particular, denominado método Konos, que incluye

a otros instrumentos. En este caso, se describirá primero como instrumento el

método como un todo y posteriormente, se describirán los instrumentos que fueron

usados de tal método.

122

Figura 4.02.Instrumentos de recolección y análisis de datos usados en la investigación

Elaboración propia

4.3.1 El método Konos

El método Konos® es propiedad intelectual de Qualitrain Express. Ha sido

desarrollado por la consultora y se solicitó que los modelos de procesos que se

hicieran durante la investigación usarán tal método. A continuación se describe en

mayor detalle. En una primera parte, se describen los conceptos que forman el

lenguaje formal de Konos®, en la segunda parte se describe de manera general el

método. Cabe aclarar que para efectos de evitar redundancias, los instrumentos

de utilizados exhaustivamente se describen en detalle en la sección de

“Instrumentos de recolección de datos utilizados” en este mismo capítulo.

4.3.1.1 Conceptos de Konos®

A continuación se detallan los conceptos que maneja el método con sus

significados y diagramas explicativos.

123

Actor : Rol de negocio jugado por un participante del proceso de negocio1 que está

definido en términos de responsabilidades asociadas al proceso de negocio. Así

por ejemplo, “vendedor” representa un rol que tiene asociadas responsabilidades

como: “vender inmuebles”, “anunciar ofertas”, “cobrar comisiones”, etc., en el

proceso de negocio “Corretaje de bienes inmuebles”.

cd Actor

Actor

- nombre:

Equipo

UnidadFuncionalDeProceso

- id: - nombreDeResponsabilidad: - nivelProfundidad: - objetoDeLaResponsabilidad: - accionFundamental: - adjetivoDeValor: - adverbioDeValor:

ClienteDeLineaDeProducción

ElementoColaborador

1..*+miembro

1..*

participa

1..*

+responsabilidad

Figura 4.03. Definición de Actor en UML

Elaboración propia

Un actor puede representar una colectividad de actores que forman un equipo,

típicamente, de trabajo. Por ejemplo, el actor “equipo de ventas” representa una

colectividad de actores tales como “vendedor”, “supervisor de ventas”, “gerente de

ventas”, etc. Ver figura 4.03.

Un actor es un participante de las responsabilidades, bajo el nombre de unidades

funcionales de proceso, que forman los procesos de negocio.

1 Se utiliza el subrayado cuando se hace referencia a algún otro concepto de Konos descrito en alguna otra parte de esta sección

124

Puede ser el cliente de una línea de producción de objetos de valor y también un

ente colaborador de un flujo de trabajo.

Dependencia de insumos : Es la relación que existe entre dos unidades

funcionales de procesos cuando una de ellas requiere, para cumplir su misión,

objetos de negocio que son generados por la otra. La relación espera una

determinada oportunidad y una determinada calidad. Regularmente la relación

implica la existencia de una línea de producción de objetos de valor. Establece

una relación cliente-proveedor entre dos unidades funcionales de proceso.

Elemento colaborador : Dado un flujo de trabajo y un escenario específico de

ejecución de éste, un elemento colaborador es cualquiera de los participantes que

interactúan para resolver el escenario de ejecución dado. Por ejemplo, en el flujo

de trabajo “Embarcar pedido” participan: el pedido, la compañía de mensajería, los

sistemas de administración de embarques, y varias unidades funcionales de

procesos. Todos estos elementos interactúan generando estímulos y flujos de

información entre ellos. Un elemento colaborador puede tomar la forma de un

objeto de negocio, un actor, una unidad funcional de proceso, un sistema de

cómputo, un programa de computadora, etc. Ver figura 4.04.

Equipo : Grupo de actores que colaboran en equipo para solventar un grupo de

responsabilidades. Convención para efectos de simplificar las tareas de modelado,

donde un actor representa a un grupo de actores de menor nivel de agregación.

Un equipo es un actor colectivo.

125

cd elemento colaborador

ElementoColaborador

ObjetoDeNegocio

- nombre: - adjetivoDeValor:

FlujoDeTrabajo Escenario

Actor

- nombre:

UnidadFuncionalDeProceso

- id: - nombreDeResponsabilidad: - nivelProfundidad: - objetoDeLaResponsabilidad: - accionFundamental: - adjetivoDeValor: - adverbioDeValor:

ProgramaDeComputadoraSistemaDeCómputo

1..*

1..*

describe interacciones entre1..*

genera

1..*+producto

requiere

1..*+insumo

1..*

participa

1..*+responsabilidad

Figura 4.04. Definición de flujo de trabajo, escenario y elemento colaborador en UML

Elaboración propia

Escenario : Posible ruta de ejecución de un flujo de trabajo. Consideremos que

tenemos el flujo de trabajo “evaluar correctamente otorgamiento de crédito

hipotecario”, en donde se requieren insumos que acrediten la situación económica

del solicitante así como la situación del inmueble a adquirir por él. Se podrían

presentar diversas posibilidades en la ejecución del flujo de trabajo. Por ejemplo,

la de que el solicitante no tenga las calificaciones adecuadas en el buró de crédito,

o la de que el inmueble tenga vigente un gravamen, o la de que la mensualidad

aplicable supere el poder de pago del solicitante. Cada ejecución posible recibe el

nombre de escenario para efectos de análisis en detalle.

Flujo de trabajo : Secuencia de unidades de trabajo que forman una cadena que

transforma uno o varios insumos en uno o varios objetos de negocio de valor. Las

unidades de trabajo pueden tomar diversas formas: actores, unidades funcionales

de proceso, objetos de negocio y otros elementos colaboradores.

Un flujo de trabajo puede ser analizado si se le descompone en sus escenarios de

ejecución.

126

Línea de producción de objeto de valor : Cadena de producción que tiene como

finalidad construir o generar un objeto de negocio de valor para un cliente

determinado. Está formada por una serie de unidades funcionales de proceso en

un flujo de trabajo, que van transformando un grupo de insumos, con su

participación escalonada, en uno o más objetos de negocio a la manera de una

línea o cadena de producción de manufactura. Ver figura 4.05.

cd Linea de producción de objeto de valor

LineaDeProduccionDeObjetoDeValor

UnidadFuncionalDeProceso

- id: - nombreDeResponsabilidad: - nivelProfundidad: - objetoDeLaResponsabilidad: - accionFundamental: - adjetivoDeValor: - adverbioDeValor:

FlujoDeTrabajoObjetoDeNegocio

- nombre: - adjetivoDeValor:

ClienteDeLineaDeProducción

Actor

- nombre:

1..*+eslabón productivo

1..*+Workflow

genera

1..*+producto

requiere

1..*+insumo

fabrica

1..*

provee insumos a

1..*

participa

1..*+responsabilidad

Figura 4.05. Definición de línea de producción de objeto de valor expresada en UML.

Elaboración propia

Cada unidad funcional de proceso es un eslabón productivo en la cadena que

toma un insumo dado por el eslabón anterior, lo transforma y lo entrega al eslabón

siguiente.

Los clientes de la línea de producción pueden ser tanto actores como unidades

funcionales de proceso.

Objeto de negocio : Ente conceptual que representa un elemento con significado

para un proceso de negocio respecto de transformaciones, productos o insumos

127

de él. Por ejemplo en el proceso de negocio “corretaje de bienes inmuebles” hay

objetos de negocio tales como: contratos, escrituras, boletas prediales, anticipos,

avalúos, etc.

Los objetos de negocio pueden ser simples o agregados de otros objetos de

negocio. Por ejemplo, el objeto de negocio “expediente crediticio” puede contener

diversos objetos de negocio como: “Identificación del cliente”, “solicitud de crédito

de auto”, “solicitud de crédito de consumo”, etc.

Objeto de negocio agregado : Objeto de negocio que agrega o contiene otros

objetos de negocio. Por ejemplo: el objeto de negocio “Solicitud de crédito

aprobada” puede contener objetos de negocio tales como: “identificación del

solicitante”.

Procedimiento : Es la especificación de operación de una responsabilidad

terminal. Describe el flujo de trabajo en el que se generan el o los objetos de

negocio que son la razón de ser de la responsabilidad. La especificación define las

interacciones de los elementos colaboradores involucrados (actores, objetos de

negocio, sistemas, etc.). Ver figura 4.06.

cd Procedimiento

ProcedimientoFlujoDeTrabajo

ResponsabilidadTerminal

UnidadFuncionalDeProceso

- id: - nombreDeResponsabilidad: - nivelProfundidad: - objetoDeLaResponsabilidad: - accionFundamental: - adjetivoDeValor: - adverbioDeValor:

describe

1+especificación operativa

Figura 4.06: Definición de procedimiento

Elaboración propia

128

Proceso de negocio : Sistema social formado por una red de unidades

funcionales de negocio, dentro de una organización, que ejecutan un grupo de

responsabilidades para llevar a cabo la misión del proceso de negocio. La misión

del proceso de negocio es satisfacer a sus clientes a través de la producción de

determinados objetos de negocio de valor.

cd Responsabilidad Mayor y terminal

ResponsabilidadTerminalResponsabilidadMayor

UnidadFuncionalDeProceso

- id: - nombreDeResponsabilidad: - nivelProfundidad: - objetoDeLaResponsabilidad: - accionFundamental: - adjetivoDeValor: - adverbioDeValor:

Procedimiento

3..7

+Responsabilidad definitoria

describe

1

+especificación operativa

Figura 4.07: Definición de responsabilidad mayor y terminal

Elaboración propia

Responsabilidad mayor : Unidad funcional de proceso con las características

siguientes:

• Se descompone en otras unidades funcionales de proceso, que pueden ser

a su vez responsabilidades mayores o terminales. El número de ellas oscila

entre 3 y hasta 7. Estas unidades funcionales de proceso “definen” lo que la

responsabilidad mayor es. Así por ejemplo, una responsabilidad mayor

llamada “Administrar fuerza de ventas”, podría descomponerse en otras

responsabilidades (mayores o terminales) que contesten la pregunta: ¿Qué

es administrar fuerza de ventas?, en términos de 3 y hasta 7

responsabilidades tales como: “Reclutar candidatos vendedores”, “formar

vendedores”, “controlar cuotas de venta”, etc.

• No es una responsabilidad terminal. Siempre es susceptible de

descomponerse en más responsabilidades.

129

• No tiene un solo actor como responsable directo de ejecución. En cambio

tiene grupos de actores como participantes de ellas y como ejecutores.

• Puede estar en el ámbito de responsabilidad de alguna o algunas unidades

organizacionales.

Ver figura 4.07.

Responsabilidad terminal : Unidad funcional de proceso que no es susceptible de

ser descompuesta en más unidades funcionales de proceso. Típicamente tiene

objetos de negocio concretos que producir y tiene a un actor como principal

protagonista o ejecutor de la responsabilidad. Ejemplos de responsabilidades

terminales son: “Autorizar contrato”, “hacer retiro”, “registrar venta”, “empacar

artículo”, etc.

Unidad funcional de proceso : Función de negocio que ejecuta una

responsabilidad fundamental para el cumplimiento de la misión del proceso de

negocio. La responsabilidad asociada típicamente actúa sobre un determinado

objeto de negocio entregando un valor específico. El valor específico es expresado

a través de un adjetivo sobre el objeto de negocio o con un adverbio sobre la

responsabilidad que identifica a la unidad funcional de proceso. Una unidad

funcional de proceso puede ser a su vez, considerada un proceso de negocio

puesto que cubre la definición de éste.

Ejemplos de unidades funcionales de proceso:

Formar vendedores: La responsabilidad fundamental es “formar vendedores”,

donde el objeto de negocio asociado es el “vendedor”.

Contratar oportunamente vendedores capaces: La responsabilidad es “contratar

vendedores” y el valor es expresado en términos de oportunidad y de capacidad.

Cada unidad funcional de proceso incluye la participación de diversos actores para

resolver su responsabilidad fundamental. Por ejemplo, en la unidad funcional de

130

proceso “Formar vendedores” participan como actores los vendedores, los

entrenadores y el equipo de reclutamiento.

La unidad funcional de proceso compone diversas líneas de producción de objetos

de valor siendo un eslabón productivo que toma determinados insumos y genera

otros que son tomados por el siguiente eslabón productivo, dentro de la línea de

producción de objetos de negocio de valor. Los depositarios finales de estos

objetos de negocio de valor pueden ser clientes finales del proceso de negocio,

actores o incluso otros procesos de negocio u otras unidades funcionales de

proceso.

Cada unidad funcional de proceso tiene dependencias de insumos de otras

unidades funcionales de proceso que le proveen insumos, en la forma de objetos

de negocio. Así mismo, provee de diversos objetos de negocio a otras unidades

funcionales de proceso.

Ejemplo:

La unidad funcional de proceso “Formar vendedores” depende de la unidad

funcional de proceso “Definir estrategia de ventas” respecto del objeto de negocio

“Plan de ventas” que especifica cuantos vendedores y de que líneas se requieren.

Así mismo, “Formar vendedores efectivos“ provee a la unidad funcional de

proceso “Vender productos y servicios” del objeto de negocio “Vendedor”.

Considérese que el objeto de negocio “vendedor” es el resultado final del flujo de

trabajo formado por una secuencia de distintas unidades funcionales de proceso

formando una línea de producción de objetos de valor.

Una unidad funcional de proceso puede tomar dos formas: la de responsabilidad

mayor o la de responsabilidad terminal.

131

Las unidades funcionales de proceso en su conjunto, forman un sistema que

genera y consume diversos objetos de negocio.

cd Unidad funcional de proceso

UnidadFuncionalDeProceso

- id: - nombreDeResponsabilidad: - nivelProfundidad: - objetoDeLaResponsabilidad: - accionFundamental: - adjetivoDeValor: - adverbioDeValor:

ResponsabilidadMayor ResponsabilidadTerminal

Actor

- nombre:

ProcesoDeNegocioLineaDeProduccionDeObjetoDeValor

DependenciaDeInsumos

- oportunidadRequerida: - calidadRequerida:

ObjetoDeNegocio

- nombre: - adjetivoDeValor:

3..7+Responsabilidad definitoria

1..*

participa

1..*

+responsabilidad

1..*

+Responsabilidad 1..*

+eslabón productivo

1..*

+Workflow

atiende

1..*

observa

1..*

1..*

involucra

1..*+insumo

genera

1..*+producto

requiere

1..*

+insumo fabrica

Figura 4.08. Unidad funcional de proceso expresada con UML

Elaboración propia

Una unidad funcional de proceso puede estar formada por (contener) otras

unidades funcionales de proceso excepto en el caso de que se trate de una

responsabilidad terminal. Ver figura 4.08.

4.3.1.2 El modelado con Konos®

La consultora Qualitrain, tiene su propia metodología de modelado, llamada Konos

(2005). Los principales elementos de la metodología se describen en el diagrama

de “Conceptos Konos” en la figura 4.09.

132

Konos es una metodología para modelar, analizar y mejorar procesos de negocio.

Se basa en la elaboración de mapas de procesos en UML, que permiten describir

modelos de negocio. Los mapas pueden corresponder a situaciones vigentes (los

mapas del “ser”) o a situaciones propuestas (mapas del “deber ser”). Los mapas

están formados de varias vistas:

� Vista Funcional

� Vista Transversal

� Vista Conceptual

� Vista de Análisis

4.3.1.3 La vista funcional

Esta vista pretende mostrar un proceso de negocio como una jerarquía de

funciones a diferentes niveles de detalle bajo un enfoque top-down. Las funciones

reciben el nombre de unidades funcionales de proceso. Las unidades funcionales

de proceso forman redes con otras unidades funcionales de proceso del mismo

nivel y son modeladas en diagramas sistémico-funcionales llamados en Konos®,

“diagramas de unidades funcionales de procesos”. Los diagramas forman una

jerarquía en donde el primer diagrama es llamado “diagrama de contexto” y su

diagrama hijo es llamado “diagrama de nivel cero” los diagramas hijos de este

nivel (son varios) son llamados “diagramas de nivel 1” y así sucesivamente. Cada

diagrama de nivel N corresponde a una visión de mayor detalle (o “explosión”) de

alguna de las unidades funcionales de proceso en el diagrama padre. Se identifica

a quien pertenece por su numeración.

133

cd Conceptos Konos

Elementos de Vista transversal

+ DiagramaDeEscenarios

+ DiagramaDeFlujoDeTrabajo

+ DIagramaDeInventarioDeLineasDeProducción

VistaFuncionalVistaTransversal

VistaConceptual

MapaDeProcesos

VistaDeAnálisis

ProcesoDeNegocio

MapaDelSer

MapaDelDeberSer

PropuestaDeSistematización

ConceptosFuncionalesDeProceso

+ Actor

+ ClienteDeLineaDeProducción

+ DependenciaDeInsumos

+ ElementoColaborador

+ Equipo

+ Escenario

+ FlujoDeTrabajo

+ LineaDeProduccionDeObjetoDeValor

+ ObjetoDeNegocio

+ ObjetoDeNegocioAgregado

+ Procedimiento

+ ProcesoDeNegocio

+ ProgramaDeComputadora

+ ResponsabilidadMayor

+ ResponsabilidadTerminal

+ SistemaDeCómputo

+ UnidadFuncionalDeProceso

+ UnidadOrganizacional

SímbolosUML

Elementos de Vista Funcional

+ DiagramaDeContexto

+ DiagramaDeNivel_N

+ DiagramaDeUnidadesFuncionalesDeProcesose representan con

describe

1..*

«use»

«use»

«use»

«use»

Figura 4.09. Estructura de conceptos de Konos

Elaboración propia

134

ud Contexto

Contexto

Supervisión de obra de software

Supervisión de la implantación de ERP

Supervisor

Equipo desarrollador del Proveedor Líder de proyecto del

Proveedor

Usuario del Sistema o ERP (Cliente)

Director de Sistemas (Cliente)

Líder de Supervisores

Líder de proyecto interno (cliente)

Figura 4.10. Ejemplo de un diagrama de contexto

Elaboración propia

En el diagrama de la figura 4.10, se muestra un diagrama de contexto. En él

aparecen los actores que participan e el proceso de negocio. En la figura 4.11 se

muestra el diagrama de nivel cero correspondiente. Representa el mismo proceso

de negocio, pero modelado en el siguiente nivel de detalle. Es decir, su explosión.

Cada unidad funcional de proceso en este nivel define una de las

responsabilidades básicas del proceso de negocio desde una perspectiva

semántica. Contestan específicamente la pregunta “¿Qué es supervisar la

implantación de un ERP? En términos de las responsabilidades básicas del

proceso de negocio. En este caso, la respuesta es:

Supervisar la implantación de un ERP es:

1. Administrar los modelos de soporte a la supervisión.

2. Ajustar el ERP.

3. Controlar calendario de pagos al proveedor.

4. Controlar la calidad de los entregables.

5. Controlar los tiempos del proyecto.

135

6. Facilitar interacciones entre participantes.

7. Informar al cliente situación del proyecto.

Las unidades funcionales de proceso forman una red de dependencias debido a

que participan en varias cadenas de valor . En Konos® se les llama a ellas “líneas

de producción de objetos de valor” en referencia a que estas cadenas al final

producen algún objeto de negocio que debe ser valioso para alguno de los actores

o para otra unidad funcional de proceso.

Cada unidad funcional de proceso puede descomponerse en otras unidades

funcionales de proceso que es modelada en un diagrama del siguiente nivel. En la

figura 4.12 se muestra uno de los diagramas de nivel 1, “hijo” del diagrama de

nivel cero de la figura 4.11. En este caso, las unidades funcionales de proceso

representan las responsabilidades básicas que definen la responsabilidad “1.

Administrar modelos de soporte a la supervisión”.

Como se puede observar, los diagramas de nivel N, son isomórficos. Muestran la

misma estructura básica y siguen las mismas reglas de modelado. La explosión de

unidades funcionales puede llegar hasta la aparición de responsabilidades

terminales. Esto es, responsabilidades que ya no se pueden descomponer en más

responsabilidades que forman un sistema. En vez de eso, corresponden a

secuencias de actividades elementales de transformación de elementos concretos

o de información. A cada una de esas responsabilidades terminales, les

corresponde un procedimiento. (Que forma parte de la vista transversal).

136

ud Nivel Cero

6.

7.

5.

4.

3.

1.

1. Admon de modelos de soporte a la supervisión

2. Ajustar ERP

3. Controlar calendario de

pagos al proveedor

4. Controlar calidad de entregables

5. Controlar tiempos del

proyecto

6. Facilitar interacciones

entre participantes

7. Informar al cliente situación

del proyecto

Supervisor

Equipo desarrollador del Proveedor

Líder de proyecto del Proveedor

Usuario del Sistema o ERP (Cliente)

Director de Sistemas (Cliente)

:Líder de Supervisores

:Supervisor

:Equipo desarrollador del Proveedor

Líder de proyecto interno (cliente)

:Usuario del Sistema o ERP

(Cliente)

:Líder de proyecto del Proveedor

:Líder de proyecto interno

(cliente)

:Líder de Supervisores

:Supervisor

:Líder de proyecto interno (cliente)

:Director de Sistemas (Cliente)

Figura 4.11. Ejemplo de un diagrama de nivel cero. Elaboración propia

137

ud 1. Admon de modelos de soporte a la supervisión

1.1 Controlar inventario de

modelos

1.2 Elaborar modelos para

ajustar visión del proveedor

1.3 Elaborar modelos para negociación

1.4 Elaborar modelos para supervisión

1.5 Elaborar modelos para valoración de

riesgos1.6 Publicar

modelos

1.7 Validar modelos

Supervisor

:Supervisor

Figura 4.12. Ejemplo de un diagrama de nivel 1

Elaboración propia

4.3.1.4. La vista transversal

Esta vista presenta el proceso de negocio desde la perspectiva de cadenas de

transformación secuencial. En alto nivel, representan cadenas de valor que

atraviesan una unidad funcional de proceso de cualquier nivel. Esto permite

modelar grandes cadenas en altos niveles o en bajos según convenga. Los

eslabones representan unidades funcionales de proceso modeladas en la vista

funcional. De este modo podemos identificar las unidades funcionales de proceso

de un proceso de negocio y sus relaciones sistémicas en la vista funcional y

posteriormente, modelar en que transformaciones (flujos de trabajo) participan,

para generar que objetos de negocio de valor. Esto en la vista transversal.

138

En la figura 4.13 se muestra como colaboran en el tiempo varias unidades

funcionales de proceso

El nivel más bajo de detalle en esta vista es un procedimiento. En este caso lo que

se modela son las actividades de resolución del procedimiento. Cualquier flujo de

trabajo puede presentar situaciones especiales. Cada situación particular de

ejecución del flujo de trabajo, recibe el nombre de escenario. En la vista

transversal también se modelan los escenarios y las interacciones entre los

eslabones de la cadena (llamados “entes colaboradores”) para resolverlos.

4.3.1.5 La vista conceptual

Esta vista presenta los conceptos de negocio que forman un entorno de estudio (el

de el proceso de negocio relacionado) con sus reglas de definición. Para efectos

de este estudio, no será utilizada.

4.3.1.6 La vista de análisis

Esta vista presenta modelos y herramientas de análisis con la finalidad de

desmenuzar los modelos de las vistas funcional y transversal para ubicar puntos

de mejora. Actualmente se enfoca a la automatización de los procesos.

4.3.2 Matriz de actores y responsabilidades de Kono s®.

Esta matriz se muestra en la figura 4.14 y forma parte de la metodología Konos® .

Sirve para identificar y plasmar las responsabilidades de cada actor en un proceso

de negocio determinado con la finalidad de identificar los subprocesos de negocio

que componen al proceso de negocio estudiado. Se llena haciendo entrevistas a

139

los actores que forman parte de un proceso de negocio en cualquier rol. Se

recomienda hacer las entrevistas empezando por los dueños de los procesos que

son regularmente los actores de mayor nivel jerárquico en la estructura

organizacional.

La columna de “actor” representa los roles que el proceso de negocio requiere

desde la perspectiva del entrevistado. La columna de “responsabilidades” es

llenada como respuesta a la pregunta “¿De que es responsable este actor?”.

Deben estar expresadas como acciones concretas y deben referir

responsabilidades.

Se considera para este efecto que una responsabilidad es una cualidad del

responsable, “obligado a responder de algo o por alguien”2 en términos de su

razón de ser dentro del proceso de negocio.

La columna “responsabilidad mayor” es llenada por el analista, sintetizando las

responsabilidades de mayor agregación en el contexto de estudio. El número de

responsabilidades mayores debe estar entre 3 y 7. Las responsabilidades mayores

identificadas deben definir claramente el proceso de negocio (unidad funcional de

proceso) al que pertenecen. Se hace una matriz por cada unidad funcional de

proceso siguiendo una mecánica top-down.

4.3.3 Diagrama de Unidades funcionales de proceso ( de Konos®)

En la figura 4.15 se muestra el diagrama de unidades funcionales correspondiente

a la matriz de actores y responsabilidades de la figura 4.14.

Estos diagramas modelan las responsabilidades mayores (o subprocesos de

negocio) de una unidad funcional de proceso . Son identificadas a partir de la

matriz de responsabilidades de la unidad funcional de proceso. Muestran actores,

2 Real academia española, Diccionario de la lengua española

140

responsabilidades mayores que pueden representar unidades funcionales de

proceso de menor nivel de agregación y relaciones entre los actores y las

unidades funcionales de proceso o entre ellas. En el diagrama de La figura 4.15 se

muestran los subprocesos de negocio (o unidades funcionales de proceso) que

forman al proceso de negocio “administración de recursos humanos” de acuerdo a

lo levantado en la matriz de actores y responsabilidades de la figura 4.14.

Los diagramas de unidades funcionales de proceso pueden tener diagramas-hijo

que son diagramas que modelan por separado a cada una de las

responsabilidades mayores (unidades funcionales de proceso) de acuerdo a su

propia matriz de actores y responsabilidades. Es decir, cada una de las unidades

funcionales de proceso que aparecen en la figura 4.15 tendrá su propia matriz de

actores y responsabilidades. La existencia de diagramas-hijo se identifica a partir

de un símbolo de paquete (la figura de un fólder, en UML) sobre la responsabilidad

mayor que es explotada.

Las unidades funcionales forman un sistema con múltiples relaciones:

a) De cliente-proveedor entre ellas. Por ejemplo, observe en la figura 4.15 la

relación entre las unidades funcionales de proceso “3.Formación de

personal” y “1.Contratación de personal”.

b) Hacia o desde clientes externos (actores que participan en las fronteras de

los procesos de negocio o actores que están fuera del contexto de estudio).

Observe la relación entre “Candidato” y la unidad funcional de proceso

“4.Integración de personal a proyectos laborales” en la figura 4.15.

141

sd Realización de Venta a un cliente nuevo (prospec to)

1.Ejecución decampaña de

ventasProspecto responsable de ejecución del servicio

6. Control decalidad deservicio

2. Mantenercartera declientes

loop

[ hasta cubrir meta de prospectos ubicados ]

loop

[ hasta agotar posibilidades inmediatas de venta]

1.1. Configurar campaña de ventas

1.2 Ubicar prospectos

1.4 Monitorear resultados de campaña

1.3 Hacer labor de venta

información sobre productos, servicios, ofertas yborradores de propuestas

1.4 Monitorear resultados de campaña

1.5 Formalizar propuesta

propuesta formal (Cotización)

orden de compra

orden de servicio

6.2 Hacer entrevista de evaluación

calificación de servicio recibido

6.3 Evaluar calidad de servicios prestados

expediente de nuevo cliente 2.1. Mantenercontacto concliente

Figura 4.13. Ejemplo de un flujo de trabajo de una línea de producción de un objeto de valor: un nuevo cliente. Elaboración propia

142

c) De participación de determinados actores en determinadas unidades

funcionales de proceso. Así podemos observar en la figura 4.15, como los

actores “Consultor asignado”, Responsable de proyecto”, “Responsable de

RH” y “Responsable de formación de consultores” participan en la unidad

funcionad de proceso “2. Control de personal”.

El diagrama ayuda a validar la completitud de la matriz de actores y

responsabilidades, en términos tanto de actores como de coherencia entre las

unidades funcionales de proceso.

Las relaciones entre actores y las unidades funcionales de proceso son de

“participación”, mientras que las que se dan entre unidades funcionales de

proceso son de “dependencia”. Estas últimas son relaciones que implican el uso

de dos roles: el de cliente y el de proveedor de insumos.

4.3.4 Diagrama de inventario de líneas de producció n de Konos®

Las unidades funcionales de proceso producen objetos de valor diversos para

clientes también diversos. Para producir estos objetos de valor, se combinan

formando flujos de trabajo que las “atraviesan”. El diagrama de inventario de

líneas de producción se obtiene revisando cada unidad funcional de proceso y

preguntando a sus actores sobre los clientes que atienden y con que objetivo.

Este diagrama representa la visión de los actores sobre los objetos de valor

entregados por el proceso de negocio o unidad funcional de proceso de acuerdo al

contexto de estudio que se esté trabajando.

143

Figura 4.14. Matriz de actores y reponsabilidades de Konos® del proceso de negocio “administración de recursos humanos

Elaboración propia

Actor Responsabilidad Responsabilidad mayor

Responsable de Recursos Humanos Monitorear nivel de satisfacción del personal, dentro de proyectos Control de personalMonitorear nivel de satisfacción del personal, fuera de proyectos Control de personalProponer cambios en materia de personal: salarios, responsabilidades y movimientos Control de personalSeleccionar personal adecuado en conocimientos y actitudes Contratación de personalEvaluar desempeño de personal Control de personalEvaluar desempeño de personal con el cliente Control de personalAtender incidencias respecto de personal Control de personalEntrenar o supervisar entrenamiento en actitudes y mejores prácticas del personal Formación de personalEstablecer planes de carrera del personal Formación de personalAtender solicitudes de contratación para proyectos Contratación de personalControlar historial de los empleados Control de personalSolucionar conflictos laborales desde su inicio Control de personalDiseñar controles y mecanismos necesarios para su labor Organización de RHControlar actividades y pendientes del área Administración de tareasEstablecer normas y políticas respecto del personal Organización de RHDiseñar puestos y perfiles de personal Organización de RH

Responsable de Proyecto Solicitar personal acorde a necesidades del proyecto Contratación de personalDefinir perfiles técnicos adecuados asociados a solicitudes de personal Contratación de personalEvaluar que candidatos propuestos cumplan requerimientos planteados Contratación de personalSolicitar ayuda respecto de problemas del personal Control de personal

Responsable de formación de consultores Controlar el inventario de consultores, conocimientos y habilidades Control de personalProgramar capacitación de acuerdo a inventario y requerimientos de proyectos Control de personalEvaluar técnicamente a consultores Control de personalEvaluar técnicamente a candidatos Contratación de personalEntrenar candidatos a consultores Formación de personalEntrenar consultores de acuerdo a requerimintos y plan de carrera Formación de personalSolicitar firmas de convenios de candidatos en base a desempeño Contratación de personalDiseñar curriculas de entrenamiento de acuerdo a la demanda del mercado y proyectos Formación de personal

144

ud Procesos RH

2. Control de Personal

1. Contratación de personal

2. Control de personal

3. Formación de Personal

4. Integración de personal a

proyectos laborales

5. Organización de Recursos Humanos6. Administración

de Tareas de RH

Responsable de RH

:Responsable de RH

:Responsable de RH

Responsable de proyecto

:Responsable de proyecto

Responsable de formación de consultores

Consultor Asignado

:Consultor Asignado

:Consultor Asignado

Candidato

:Candidato

Figura 4.15. Diagrama de unidades funcionales de procesos. Elaboración propia

145

ud Vista transversal

D.

C

B.

A.

«LDPOV»A.Generación de

nuevos consultores

«LDPOV»B. Generación de

movimientos salariales

«LDOPV»C. Generación de normas y políticas

de personal

«LDPOV»D Asignación de consultores a

Proyectos

E.

«LDPOV»E. Resolución de

conflictos de personal

Figura 4.16. Inventario de líneas de producción

Elaboración propia

En el diagrama de la figura 4.16 se muestran las líneas que generan los siguientes

objetos de negocio de valor:

� Nuevos consultores

� Movimientos salariales

� Asignaciones de consultores a proyectos

� Conflictos de personal resueltos

� Normas y políticas de personal

4.3.5 Diagrama de flujo de trabajo de Konos®

Una línea de producción de objetos de valor, es un flujo de trabajo que es

realizado por varias unidades funcionales. Las interacciones son modeladas y

validadas a través de este diagrama. En él se muestran las unidades funcionales

de proceso como eslabones de una cadena que transforma y entrega objetos de

valor. Los objetos de valor que van siendo creados y entregados se muestran

146

como flechas que van de una unidad funcional de proceso a otra y hasta llegar al

cliente final del objeto de negocio de valor creado por la cadena. El modelo es

creado en base a entrevistas con los dueños de los procesos representados por

cada unidad funcional de proceso. En la figura 4.17 se muestra un diagrama de

flujo de trabajo correspondiente a línea de producción de objetos de valor

denominada “A. Generación de nuevos consultores” que está indicada en la figura

4.16.

sd A.esc.1. Caso típico - generación de nuevos cons ultores-

1. Contrataciónde personal

2. Control depersonal

3. Formación dePersonal

5. Organizaciónde Recursos

Humanos

Definir mejores prácticas

mejores prácticas

mejores prácticas

mejores prácticas

Atender problema de personal

generar requerimiento de contratación

requerimiento de contratación

Emitir convocatoria

Evaluar candidatos

Selecionar candidatos

candidatos, requerimiento deformación

Capacitar candidatos

candidatos formados

firmar contrato inicial

empleado contratado

Figura 4.17 diagrama de flujo de trabajo de LPDOV “A. Generación de nuevos consultores”

Elaboración propia

147

4.3.6 Matriz de fragilidad y nivel de servicio.

Este instrumento sirve para registrar, analizar y ponderar las relaciones cliente-

proveedor encontradas en las líneas de producción de objetos de valor. Podemos

observar un ejemplo de ella en la figura 4.18. Este instrumento se creó y diseñó

durante esta investigación

Cada renglón de la matriz es llenado con el nombre de una unidad funcional de

proceso jugando el rol de cliente. Cada columna muestra los nombres de las

unidades funcionales de proceso que juegan el rol de proveedor. Cada cruce

describe qué objetos de valor requiere un cliente de un proveedor para ejecutar

sus tareas en las líneas de producción de objetos de valor en que colaboren.

Consideremos que cada interacción entre unidades funcionales de proceso

modeladas en los flujos de trabajo (líneas de producción de objetos de valor)

implica una relación cliente-proveedor. Observe en la figura 3.4, que la unidad

funcional de proceso “control de personal” requiere insumos tanto de la unidad

funcional de proceso “organización de recursos humanos” (en este caso, un objeto

de valor llamado “mejores prácticas”) como de “contratación de personal” (en este

otro caso, un “empleado contratado”).

El desempeño de una línea de producción de objetos de valor depende, entre

otras cosas, de que le lleguen los insumos de sus proveedores en tiempo y forma.

Esto es, con la calidad suficiente.

Esta provisión de insumos puede entonces, ser calificada por el cliente. En la

matriz de fragilidad se muestra, leyendo de izquierda a derecha, el conjunto de

objetos de valor que un cliente requiere de sus proveedores con un color que

califica el servicio. Cada objeto de valor es coloreado de acuerdo a la calificación

dada por el cliente de acuerdo a las reglas siguientes:

148

4. Rojo para los insumos entregados a destiempo, no entregados o sin

calidad, de manera regular.

5. Amarillo para los insumos entregados con calidad y en tiempo, pero de

manera irregular. Esto es que, en algunas instancias de ejecución de la

línea de producción de objetos de valor son entregados oportunamente

pero en otras no.

6. Verde para los insumos entregados en tiempo y forma de manera regular.

Los renglones finales, resumen el nivel de servicio entregado por cada unidad

funcional de proceso. Cada insumo independiente se considera del mismo peso

relativo para efectos de la ponderación final.

Los niveles de servicio se calculan en forma de porcentajes relativos al total de

insumos considerados por renglón o columna, en colores verde, amarillo o rojo.

Esto es, si hay 10 insumos considerados en un renglón determinado y 5 son rojos,

2 amarillos y 3 verdes, el servicio se considerará 50% rojo, 20% amarillo y 30%

verde para ese renglón particular.

Las columnas más a la derecha resumen el nivel de servicio recibido por cada

unidad funcional de proceso.

Con esta matriz podemos identificar que unidades funcionales de proceso

requieren mayor atención o ajuste en relación al servicio que entregan. Así mismo

podemos encontrar a aquellas unidades funcionales de proceso mal atendidas (las

que denominamos como más frágiles puesto que su desempeño está, en alguna

medida, fuera de su propio control).

La matriz enfatiza el comportamiento sistémico de un proceso de negocio.

149

Figura 4.18. Matriz de fragilidad y nivel de servicio.

Elaboración propia

Unidades funcionales vs Ctes (Unidades funcionales y externos)

1. Contratación de personal

2. Control de personal

3. Formación de Personal

4. Integración de personal a

proyectos laborales

5. Organización de Recursos Humanos

6. Administración de Tareas de RH

Verde Amarillo Rojo

1. Contratación de personal

depende de (candidatos formados)

depende de (mejores prácticas)

depende de (planes y prioridades )

33% 66%

2. Control de personal

depende de (empleados contratados )

depende de (movimientos e

incidencias )

depende de (mejores prácticas)

depende de (planes y prioridades )

50% 25% 25%

3. Formación de Personal

depende de (necesidades

actuales )

depende de (mejores prácticas)

depende de (planes y prioridades )

33% 66%

4. Integración de personal a proyectos laborales

depende de (expedientes de

personal actualizado, inventario de

personal )

depende de (mejores prácticas)

depende de (planes y prioridades )

25% 25% 50%

5. Organización de Recursos Humanos

depende de (personal asignado

adecuado )

depende de (planes y prioridades )

50% 50%

6. Administración de Tareas de RH

depende de (personal asignado

adecuado )

depende de (mejores prácticas)

100%

Ctes finalesProcesos "Tíos": a) Comercialización -equipo de comercialización-

depende de (personal asignado

adecuado )100%

Procesos "Tíos": b) Administración de operaciones -equipo de operaciones-

depende de (personal asignado

adecuado )100%

Verde 33% 20% 100%Amarillo 100% 50% 17% 20%Rojo 50% 100% 50% 60%

150

4.3.7 Matriz de asignación de prioridades.

Este instrumento se muestra en la figura 4.19. Junto con el instrumento anterior

(matriz de fragilidad y nivel de servicio) son los principales productos de esta

investigación. La matriz de asignación de prioridades, en conjunto con el resto de

instrumentos, pretende ser una herramienta de uso amplio en materia de mejora

de procesos y en la toma de decisiones alrededor de ellos.

Esta matriz resume los resultados de la matriz de fragilidad y nivel de servicio.

Aplica ponderaciones en base a los porcentajes de servicio entregado y recibido y

los pesos por color con la fórmula siguiente:

Ponderación = peso[color verde]*porcentaje Servicio en verde +

peso[color amarillo]*porcentaje Servicio en amarillo +

peso[color rojo]*porcentaje Servicio en rojo

Se describe la evaluación cualitativa del servicio en base a la tabla de

calificaciones y la ponderación obtenida.

Se obtiene la diferencia entre el servicio entregado y el recibido y se asigna la

prioridad de acuerdo a los valores obtenidos de la diferencias. Los valores más

negativos corresponden a las prioridades más altas.

Esto se hace bajo el razonamiento de que la diferencia negativa indica que el

servicio, es decir los insumos, recibidos fueron de calidad superior a los

entregados. Consideremos que una unidad funcional de proceso que recibe

insumos de una calidad determinada, debería entregar al menos, resultados del

mismo nivel de calidad.

151

Figura 4.19. Matriz de asignación de prioridades.

Elaboración propia

4.3.8 Matriz de unidades estratégicas de negocio vs productos

centrales .

Este instrumento se muestra en la figura 4.20. Sirve para recolectar los productos

centrales usados en la unidades estratégicas de negocio3 que una organización

comercial tiene. Esto como paso previo a la identificación de competencias

centrales.

La dimensión de las unidades estratégicas de negocio muestra las triadas de

funcionalidad, grupo usuario y tecnología (Abell, 1980). Esta dimensión es llenada

a partir de la revisión de las facturas emitidas por la compañía en los últimos 12

meses agrupadas por funcionalidad vendida, familias de clientes de operación

similar y de alto significado para la compañía (grupo de usuarios) y por tipificación

de tecnología aplicada. Las agrupaciones son revisadas y ajustadas con los

grupos de interés (directivos comerciales, directivos de operaciones y directivos de

finanzas).

3 Ver en marco teórico la sección de Competencias centrales de Hamel y Prahalad(2001)

Matriz de asiganción de prioridades

Servicio Servicio verde amarillo Rojo verde amarillo Rojo pond entregado pond recibido dif Prioridad Conclusión

3. Formación de Personal

100% 33% 66% 1 muy malo 2.31 algo bueno -1.31 1mal desempeño : buenos insumos, malas salidas

2. Control de personal

50% 50% 50% 25% 25% 1.5 malo 2.25 algo bueno -0.75 1mal desempeño : buenos insumos, malas salidas

5. Organización de Recursos Humanos

20% 20% 60% 50% 50% 1.6 malo 2 medio -0.4 2mal desempeño con herencia regular

6. Administración de Tareas de RH

100% 100% 3 muy bueno 3 muy bueno 0

4. Integración de personal a proyectos laborales

33% 17% 50% 25% 25% 50% 1.83 algo malo 1.75 algo malo 0.08 3mal desempeño con mala herencia

1. Contratación de personal

100% 33% 66% 2 medio 1.65 algo malo 0.35 4buen desempeño con demasiado esfuerzo

Ptos calificación3 2 1 3 muy bueno

2.5 bueno2 medio

1.5 malo1 muy malo

Servicio entregado Servicio recibido

Peso por color

Unidad funcional de proceso

152

Figura 4.20. Matriz de unidades estratégicas de negocio vs productos centrales .

Elaboración propia

La dimensión de los productos centrales en obtenida del catálogo de servicios

vigentes en la organización y de la revisión hecha por los directivos comerciales y

de operaciones. Típicamente en las consultoras, no todos los productos centrales

están plenamente identificados por los directivos. Esto se debe a que, en

ocasiones se venden servicios que son solicitados por un cliente aún cuando no

forman parte de la cartera de servicios vigentes. Los cruces entre unidades

estratégicas de negocio y los productos centrales, indican el uso del producto

central involucrado por la unidad estratégica de negocio asociada.

La identificación de los productos centrales involucrados en cada unidad

estratégica de negocio sirve, entre otras cosas, para ajustar la estrategia comercial

a fin de aprovechar las competencias que se están desarrollando.

153

4.3.9 Matriz de productos centrales vs competencias centrales.

Este instrumento se muestra en la figura 4.21 y tiene como objetivo ayudar a

recolectar, a partir de los productos centrales, las competencias centrales que una

organización comercial, tiene e identificar las que debería desarrollar

adicionalmente.

En la dimensión de los productos centrales se vacían los productos centrales

identificados con la matriz de unidades estratégicas de negocio vs productos

centrales.

Figura 4.21. Matriz de productos centrales v capacidades centrales.

Elaboración propia

La dimensión de las competencias centrales está dividida en dos secciones, la de

aquellas existentes actualmente y la de aquellas que se deberían desarrollar para

complementar los productos centrales actualmente. Esta dimensión se llena al

mismo tiempo que las relaciones de cada competencia central con los productos

centrales recolectados en la otra dimensión. Las relaciones entre las

154

competencias centrales y los productos centrales pueden ser: “x” cuando se

determina que el producto central debe o debiera usar una competencia central

determinada, “?” cuando los entrevistados opinan que el uso de una determinada

competencia central crearía una ventaja competitiva en el producto central

asociado.

Las competencias centrales son obtenidas a partir de la discusión de los directivos

de operaciones con los directivos comerciales sobre como está y debiera estar

integrado cada producto central considerando la situación actual y futura de los

productos centrales y de sus mercados.

La identificación de las competencias centrales permite ajustar la estrategia de la

organización y de los procesos de negocio involucrados en ellas.

4.3.10 Relación de cadenas de valor

Este instrumento se muestra en la figura 4.22. Sirve para identificar las salidas de

valor que cada proceso de negocio (unidad funcional de proceso) en un ámbito de

estudio determinado, genera como último eslabón de una cadena de valor.

Se documentan, para cada una de las cadenas de valor, sus clientes y la

percepción del servicio que éstos tienen respecto del objeto de valor

correspondiente, es decir si lo reciben con oportunidad y con la calidad necesaria.

La figura de cliente, representa un rol que puede ser asumido por un cliente

externo o por otro proceso de negocio (el siguiente eslabón de alguna otra cadena

de valor).

155

Figura 4.22. Flujo de trabajo del proceso de investigación

Elaboración propia

Para recolectar la información correspondiente se requiere que se tengan

identificados los procesos de negocio que forman el ámbito de estudio,

posteriormente se reúnen a los dueños de esos procesos y en una junta de trabajo

se identifican interactivamente los objetos de valor generados por cada proceso de

negocio y la percepción que tienen del servicio, los dueños de los procesos de

aquellos procesos de negocio que toman el rol de clientes.

4.4 Proceso de investigación

La investigación siguió las etapas y pasos mostrados en la figura 4.23. Las tres

grandes etapas se describen a continuación:

1. Modelar Qualitrain Express a nivel 0. Considerando que ésta es la unidad

de análisis básica, la primera etapa del proceso se aboca a recolectar datos

y analizarlos a fin de comparar los hallazgos contra el modelo planteado y

156

las proposiciones teóricas que lo soportan, a fin de evaluar si corresponden

con el modelo planteado o no. En la figura 4.24 se muestra el modelo

propuesto (descrito en el capítulo correspondiente) con sombreados

identificados por etiquetas alfabéticas de la A a la D. Cada sombreado

representa un patrón a evaluar en la investigación. Así mismo se tienen

numeradas las proposiciones teóricas usadas (enumeradas al principio de

este capítulo) Para el caso de la unidad de análisis base, se usarán las

proposiciones teóricas número uno, tres, cuatro, cinco y seis, además se

valorarán los hallazgos contra los patrones B, C y D. El flujo de esta etapa y

sus relaciones con las proposiciones teóricas, con los instrumentos y con

los patrones se muestra en la figura 4.25.

2. Modelar un proceso de negocio de Qualitrain Express a nivel 1. Dado que

una de las proposiciones teóricas (y las preguntas de investigación

asociadas) y su correspondiente parte del modelo propuesto establecen

que cada proceso de negocio es un sistema que se puede dividir

sistemáticamente en subsistemas que también son procesos de negocio,

fue necesario establecer como una unidad de análisis incrustada a alguno

de los procesos de negocio identificados en la etapa anterior. Esto permite

evaluar el patrón A del modelo propuesto (figura 4.24) y hacer una segunda

evaluación de los patrones C y D. Además de utilizar las proposiciones

teóricas número dos, cinco y seis. Ver la figura 4.26 para observar el flujo

de trabajo de esta etapa y sus relaciones con los instrumentos,

proposiciones teóricas y patrones del modelo a evaluar.

3. Responder las preguntas de investigación. En esta etapa se compararon

los resultados obtenidos en las 2 etapas anteriores para poder responder

las preguntas de investigación y valorar si el modelo propuesto

correspondió con los hallazgos.

157

Cabe aclarar que aunque aquí se plantea la investigación como un proceso lineal,

en realidad se efectúo iterativamente. Es decir, se llevó a cabo un ciclo de

investigación que incluyó la primera etapa, luego la segunda y la etapa de análisis

para, en base a los resultados, hacer ajustes sobre las herramientas y mecánicas

propuestas y regresar a ejecutar el ciclo nuevamente. Esta repetición se llevó a

cabo varias veces hasta lograr resultados consistentes y satisfactorios.

4.4.1 Primera etapa: Modelar Qualitrain Express a n ivel 0.

Las grandes actividades de esta etapa se describen en las secciones siguientes

en orden cronológico de ejecución.

4.4.1.1 Identificación de los actores y sus responsabilidades en base a

entrevistas.

Se realizaron entrevistas semi-estructuradas para recabar quienes participaban en

los procesos de la organización, con que roles y cuales eran sus

responsabilidades. Se hizo énfasis en el uso de responsabilidades en vez de

actividades, puesto que no era de gran interés, al menos en alto nivel, saber cómo

se hacían las cosas sino lo que se esperaba de los actores del proceso. Su razón

de ser.

Los resultados se concentraron en una matriz de actores y responsabilidades de

Konos®, ya descrita en la sección de Instrumentos de recolección de datos

utilizados.

158

Figura 4.23. Flujo de trabajo del proceso de investigación. Elaboración propia

159

Figura 4.24. Modelo propuesto dividido en patrones a evaluar. Elaboración propia

160

Figura 4.25. Flujo de trabajote investigación en la unidad de análisis base. Elaboración propia

161

Figura 4.26. Flujo de trabajo de investigación en la unidad de análisis incrustada. Elaboración propia

162

4.4.1.2 Derivación de las responsabilidades correspondientes, de aplicar

el enfoque de competencias centrales

La matriz de actores y responsabilidades fue la base para la identificación de los

procesos de negocio. En el caso de esta investigación y para poder identificar

procesos y evaluarlos en cuanto a servicio entregado, se requería que se

consideraran responsabilidades que cubrieran aspectos estratégicos. Esto fue

porque de no considerarse así, los procesos de negocio no tendrían en cuenta la

creación de insumos que soportaran el enfoque estratégico planteado. De este

modo, la valoración del servicio ofrecido por cada proceso de negocio pasaría por

alto el enfoque estratégico y por lo tanto, la prioridad de atención que se les

asignara, estaría desalineada con la estrategia.

La aplicación del enfoque de competencias centrales (descrito en el marco teórico)

buscó incluir el uso de un enfoque estratégico que no requiriera un proceso

estratégico demasiado largo y por lo tanto impráctico para efectos de este estudio.

Adicionalmente, el enfoque de competencias centrales ofrecía la ventaja de

ofrecer una vista estratégica basada en recursos, lo que la hacía perfectamente

compatible con el enfoque de la investigación si consideramos que: a) los

procesos de negocio pueden ser vistos como recursos de la organización y b) las

competencias centrales son implícitamente, procesos de negocio.

La mecánica de aplicación del enfoque fue como sigue:

1. Se identificaron las unidades estratégicas de negocio existentes y

deseadas, concebidas como unidades de negocio que requieren su propia

estrategia y que están dadas como referencias de 3 dimensiones: grupo de

usuarios, funcionalidad ofrecida y tecnología usada (Becker y Meise, 2003).

163

Se utilizó para este punto el instrumento denominado matriz de unidades

estratégicas de negocio vs productos centrales.

2. De las unidades estratégicas de negocio se derivaron los productos

centrales ofrecidos por la organización a sus clientes. Esto es, el catálogo

de servicios ofrecidos al mercado. Se diferenciaron los servicios maduros,

en términos de desempeño del servicio, de los inmaduros. Se utilizó para

este punto el instrumento denominado matriz de unidades estratégicas de

negocio vs productos centrales.

3. Se analizaron los productos centrales y a partir del análisis, se identificaron

las competencias centrales involucradas. Éstas a su vez, se señalaron

como maduras o inmaduras de acuerdo al nivel de formalización y dominio

observado en ellas por los directivos. La separación era importante porque

nos llevaría a plantear nuevas responsabilidades en la matriz de actores y

responsabilidades. Éstas, correspondientes a responsabilidades de

maduración y soporte de las competencias centrales identificadas. Así por

ejemplo, si se identificaba una competencia central de “liderazgo” que no se

tenía desarrollada, deberían entonces plantearse las responsabilidades de

desarrollo necesarias, asociadas al actor o actores más convenientes. Se

utilizó para este punto el instrumento denominado matriz de productos

centrales vs capacidades centrales..

4. Se revisó cada competencia central y se plantearon, en base a su madurez,

nuevas responsabilidades en la matriz de actores y responsabilidades que

involucraran la maduración y soporte de las competencias centrales

identificadas. La nueva matriz daría lugar, en su caso, a la identificación de

procesos de negocio que soportaran el enfoque estratégico de capacidades

centrales. Esta matriz enriquecida representó el inventario completo de

responsabilidades de alto nivel que debería considerarse por los procesos

de negocio de alto nivel que fueran planteados.

164

4.4.1.3 Modelado de la red de procesos de negocio de alto nivel

Se modeló la red de procesos de negocio de alto nivel que formaban Qualitrain

Express utilizando el método konos® y particularmente su diagrama de unidades

funcionales de proceso. En el modelo se mostraron las unidades funcionales de

proceso, los actores involucrados y las relaciones de dependencia entre procesos

de negocio más evidentes. Este paso se basó en la proposición teórica número

uno que dice “se considera a la organización como un sistema formado de

procesos de negocio”.

4.4.1.4 Aplicar el enfoque de Porter a cada UFP, para identificar las

líneas de producción.

Se analizó cada unidad funcional de proceso de la red para identificar los

diferentes objetos de valor que ésta producía y los clientes (consumidores) de

tales objetos de valor. Se utilizaron los instrumentos denominados relación de

cadenas de valor y el diagrama de inventario de líneas de producción. Se observó

que cada unidad funcional de proceso podía ser vista como una entidad abstracta

que fabricaba determinados productos para sus clientes, quienes tomaban la

forma de clientes finales de la organización u otras unidades funcionales de

proceso. Esta observación sirvió para determinar que era aplicable el modelo de

cadena de valor de Porter(2002) a nivel de unidad funcional de proceso: Por cada

objeto de valor diferente fabricado por la unidad funcional de proceso y con

referencia al cliente específico que consumía ese objeto de valor. Así por ejemplo,

una unidad funcional de proceso denominada “comercialización de servicios”

genera objetos de negocio tales como “clientes”, “ventas” y “valoraciones del

mercado” para clientes como los procesos de negocio “operación de servicios”,

“administración de recursos materiales y financieros” y “administración de la

165

estrategia” respectivamente. Visto de este modo, podríamos modelar las

actividades primarias y de soporte de una unidad funcional de proceso para cada

par “objeto de negocio de valor”-“cliente” y analizarlas bajo el modelo de cadena

de valor de Porter(2002) con diversos fines.

Con las líneas de producción (o cadenas de valor) identificadas, se procedió a

recabar la percepción del servicio ofrecido por cada una de ellas hacia sus clientes

a través de reuniones con el comité directivo.

4.4.1.5 Modelado de las líneas de producción principales

Se consideraron como líneas de producción principales a aquellas que

observaban una percepción de desempeño pobre. Las líneas de producción

podían “atravesar” varias de las unidades funcionales de proceso y por tanto

describir claramente la dependencia entre una unidad funcional de proceso con el

rol de cliente y otra con el rol de proveedor. En este paso se usaron la proposición

teórica número tres que dice “los procesos de negocio son unidades que forman

parte de diversas cadenas de valor” y la proposición teórica número cuatro que

dice “es posible identificar las cadenas de valor de las que forma parte un

determinado proceso de negocio” con los hallazgos se pudo poner a prueba el

patrón B (ver figura 4.24).

4.4.1.6 Análisis sistémico de dependencias

Con las dependencias entre unidades funcionales de proceso y los objetos de

negocio de valor involucrados ya identificados, se llenó la matriz de fragilidad y

nivel de servicio. En ella se pudo apreciar los niveles de servicio recibido y

ofrecido por cada unidad funcional de proceso al resto de las unidades funcionales

de proceso. Este paso se basó en la proposición teórica número cinco que dice

166

“se evalúa un proceso de negocio en términos de su papel en una determinada

cadena de valor como proveedor de insumos” y se pudo valorar el patrón C del

modelo propuesto (ver figura 4.24).

4.4.1.7 Determinación de las prioridades de atención propuestas por cada

unidad funcional de proceso.

Con el instrumento matriz de asignación de prioridades diseñado tras varias

iteraciones de investigación, se vaciaron los niveles de servicio ofrecido y recibido

por cada uno de las unidades funcionales de proceso. Así, el instrumento permitió

analizar comparativamente los niveles de servicio recibido contra el entregado por

cada una de las unidades funcionales de proceso. A partir de los resultados

obtenidos, se propuso una determinada prioridad de atención. Este paso se basó

en la proposición teórica número seis que dice “a menor desempeño integral en la

entrega de insumos a las cadenas de valor que pertenece, mayor prioridad de

atención será requerida en un proceso de negocio”. Así mismo se valoró el patrón

D del modelo propuesto.

4.4.2 Segunda etapa: Modelar un proceso de negocio de Qualitrain

Express a nivel 1: Unidad de análisis incrustada .

En esta fase de la investigación, se aplicaron la mayoría de actividades de la

primera etapa, en un siguiente nivel de detalle, sobre una de las unidades

funcionales de proceso identificada y modelada en esa etapa. La unidad funcional

de proceso se eligió en base a la prioridad de atención reportada por los

instrumentos de evaluación y a la información disponible.

Las actividades de esta etapa, se describen en detalle en las secciones siguientes.

167

4.4.2.1 Expandir matrices de actores y responsabilidades

Nuestra matriz de actores y responsabilidades original se fragmentó en varias

nuevas matrices. Una por cada unidad funcional de proceso identificada en la

primera etapa. Las matrices resultantes fueron por lo tanto, más pequeñas. Para

poder repetir la identificación de la nueva red de unidades funcionales de proceso

(o subprocesos de negocio, en relación a la unidad funcional de proceso que

estaba siendo desarmada), fue necesario sustituir algunas de las

responsabilidades ahí reportadas, por otras de menor nivel de agregación, esto es

por responsabilidades más detalladas. Por ejemplo, una entrada con la

responsabilidad de “dar servicio de excelencia” asignada al actor “equipo de

operaciones”, debió ser expandida a las responsabilidades involucradas que la

componían, tales como: “levantar requerimientos de servicio”, “configurar equipo

de trabajo”, “planificar el servicio”, “ejecutar servicio”, “formalizar servicio

contratado”, etc. Del mismo modo, fue necesario hacer lo mismo con los actores

de tal suerte que “equipo de operaciones” se expandió a un grupo de actores tales

como. “director de operaciones”, “consultor”, “gerente de cuenta”, etc.

Con la matriz expandida, fue posible volver a identificar las unidades funcionales

de proceso para el proceso de negocio elegido.

4.4.2.2 Modelar las UFPs correspondientes al proceso de negocio.

Se generó un modelo de la red de unidades funcionales de proceso del proceso

de negocio elegido con actores y dependencias en el mismo formato que el

presentado en la etapa anterior. Esto es, se explotó el proceso de negocio, en sus

unidades funcionales de proceso usando el método konos y particularmente el

diagrama de unidades funcionales de proceso. Este paso se basó en la

proposición teórica número dos que dice “cada proceso de negocio es un sistema

que se puede dividir sistemáticamente en subsistemas que también son procesos

168

de negocio”. Al terminar se pudo valorar el patrón A del modelo propuesto. (Ver

figuras 4.24 y 4.26.

4.4.2.3 Identificar las cadenas de valor del proceso de negocio.

De la misma manera que en la etapa anterior, se revisaron las unidades

funcionales de proceso resultantes para identificar los objetos de negocio de valor

fabricados y sus clientes usando la relación de cadenas de valor descrita en la

sección de instrumentos.

4.4.2.4 Identificar las dependencias entre UFPs en base a entrevistas con

los dueños de los procesos de negocio.

Se encontró que un mecanismo más simple que el usado en la primera etapa era

aplicable para determinar las dependencias entre las unidades funcionales de

proceso. Con las unidades funcionales de proceso plenamente identificadas por

un lado y con los dueños de los procesos de negocio por el otro, era posible hacer

entrevistas semi-estructuradas donde se preguntaba de que manera una unidad

funcional de proceso dependía del resto y que objetos de negocio viajaban de una

unidad funcional de proceso a otra en el marco de esas dependencias. Dicho de

otro modo, se consideraba que si había una dependencia de una unidad funcional

de proceso llamada “administración de programas de capacitación” hacia otra

denominada “investigación y desarrollo”, debería existir un objeto de negocio de

valor implícito. En este caso el objeto de negocio de valor denominado

“conocimiento base”. Entre mayor fue el nivel de agregación del análisis, los

objetos de negocio de valor también observaron ese mismo nivel de agregación.

Esto se hizo con la matriz de fragilidad y nivel de servicio que fue usada como

instrumento de recolección de datos

169

4.4.2.5 Analizar en las dependencias, los niveles de servicio.

Se llenó la matriz de fragilidad y nivel de servicio correspondiente al proceso de

negocio elegido. Se consideraron adicionalmente como clientes y proveedores los

procesos tíos. Esto es, unidades funcionales de proceso identificadas en el nivel

anterior que proveían o usaban objetos de negocio de valor a las unidades

funcionales de proceso modeladas. (No se debe perder de vista que las unidades

funcionales de proceso modeladas en esta etapa son el “interior” de uno de las

unidades funcionales de proceso de alto nivel, modeladas en la etapa anterior).

Nuevamente fue posible valorar el patrón C del modelo propuesto en un proceso

de menor nivel de agregación. Ver figuras 4.24 y 4.26. Del mismo modo se volvió

a usar la proposición teórica número cinco que dice “se evalúa un proceso de

negocio en términos de su papel en una determinada cadena de valor como

proveedor de insumos”.

4.4.2.6 Determinar las prioridades de atención con la matriz de

asignación de prioridades.

Con el uso de la matriz de asignación de prioridades, se determinaron las

prioridades de atención propuestas, para las unidades funcionales de proceso

identificadas en esta etapa. Se pudo probar una vez más el patrón D del modelo

propuesto y se usó la proposición teórica número seis que dice “a menor

desempeño integral en la entrega de insumos a las cadenas de valor que

pertenece, mayor prioridad de atención será requerida en un proceso de negocio”.

4.4.3 Tercera etapa: Responder las preguntas de inv estigación.

Como se mencionó con anterioridad, el flujo de la investigación fue iterativo. En

este marco, se requería de actividades que pudieran identificar el momento en que

170

los resultados de la investigación cubrieran con solvencia los objetivos de la

investigación y que pudieran contestar las preguntas de investigación. Fue en esta

etapa en donde se llevaron a cabo tales actividades.

171

Capítulo 5. Análisis y discusión de resultados

Este capítulo presenta los resultados obtenidos en la investigación y se dividió en

tres etapas:

1. La organización como un sistema cuyas partes son procesos de negocio

(con sus actores).

2. Un proceso de negocio como un sistema formado de sistemas.

3. Análisis comparativo entre los procesos de alto nivel (nivel cero) y nivel 1

para, conforme a los resultados, responder las preguntas de investigación.

La primera etapa trabajó a nivel de los procesos de negocio de alto nivel que

forman la organización. Todo el estudio fue al nivel más general de la

organización.

En la segunda etapa, se abordó el interior de uno de los procesos de negocio

identificados en la primera etapa. Entre otras cosas, se buscó generar los

elementos que permitieran comparar los resultados a ambos niveles.

En la tercera etapa, se compararon los resultados obtenidos en las etapas

anteriores y se validó si ya se habían resuelto las preguntas de investigación y

cubierto los objetivos de investigación.

5.1 Primera Etapa: La organización como un sistema de procesos

de negocio.

El levantamiento de actores y responsabilidades fue en un principio establecido a

nivel de equipos de actores4. El hacerlo de este modo permitió que la base de

4 Ver glosario de términos en capítulo de “introducción”

172

información pudiera ser simple. En la figura 5.01 se muestran las

responsabilidades de los equipos en Qualitrain Express. La clasificación como

“responsabilidades mayores” identifica los procesos de negocio de alto nivel,

existentes en la organización.

Figura 5.01 Matriz de actores y responsabilidades

Elaboración propia

Se decidió enriquecer esta matriz con responsabilidades derivadas de la

aplicación del enfoque de competencias centrales (descrito en el marco teórico).

Así que se identificaron las unidades estratégicas de negocio de la figura 5.02 y

su relación con productos centrales.

Los productos centrales fueron analizados en relación con las competencias

centrales que requerían de la organización. La tabla de la figura 5.03. muestra las

relaciones encontradas. En este caso las “X” representan el uso de la capacidad

central correspondiente con el producto central relacionado. Los signos de

interrogación indican un posible uso si se mejoraran los productos centrales. Hay

que considerar que los productos centrales de Qualitrain Express son servicios

que pueden ser enriquecidos.

Actor Reponsabilidades Responsabilidades mayoresequipo directivo Administrar la estrategia Administración de la estrategiaequipo directivo Organizar la empresa Administración de la estrategiaclientes pagar servicio Administración de recursos materiales y financierosequipo de administración Administrar recursos materiales y económicos óptimamente Administración de recursos materiales y financierosgobierno Cobrar tributo Administración de recursos materiales y financierosgobierno Proveer apoyos de desarrollo Administración de recursos materiales y financierosequipo de operaciones desarrollar capital humano Administración del capital humanoequipo de RH obtener personal de excelencia Administración del capital humanoequipo de RH desarrollar capital humano Administración del capital humanomercado laboral ofertar personal Administración del capital humanoclientes Solicitar servicio Comercialización de serviciosequipo de comercialización Colocar servicios en mercado Comercialización de serviciosclientes recibir servicio Operación de servicios equipo de operaciones Dar servicio de excelencia Operación de servicios

173

Figura 5.02 Unidades estratégicas de negocio vs Productos centrales de Qualitrain Express. Elaboración propia

Documentación de sistemas

Manpower mapeo de procesos

Admon de proceso de sw "administración de reqerimientos"

Manpower desarrolladores java

Desarrollo de aplicaciones de sw en Java

Implantación de tecnología de desarrollo java

Servicios de fábrica de software

Implantación de tecnología de desarrollo .net

Educación continua

Documentación GFI

X

Manpower en mapeo de

procesos - AlpuraX

Administración del proceso de

admon de requerimientos. Sector público

X X

Manpower Banco Inbursa X X X

Producción Seguros Inbursa X

Desarrollo Banco Inbursa

X

Implantación Tecnología Java

X

Servicios de fábrica de software

X

Implantación Tecnología .NET

X

Educación continua

X

Capacitación SII X

Administración del proceso de

admon de requerimientos. Sector privado

X

Desarrollo Afore Inbursa

X X

Productos centrales

Uni

dade

s es

trat

égic

as d

e ne

goci

o (S

BU

)

174

Figura 5.03. Productos centrales vs capacidades centrales de Qualitrain Express

Elaboración propia

Productos centrales

Dominio de Uml y de servicios de documentación

Mapeo y sistematiza-ción

de procesos con Konos

Tecnología Java

Servicios de capacitación

administración de personal

Formación técnica de personal

Investigación de tecnología de desarrollo

Modelos de referencia

en procesos de sw

liderazgoTecnología

.netInfraestructura

tecnológica

Documentación de sistemas

X X ? X X X ? X X

Manpower mapeo de procesos

? X X X ? X X

Admon de proceso de sw "adm req"

? X X X X ? X X X

Manpower desarrolladores java

X ? X X X ? ? X X

Desarrollo de aplicaciones de sw en Java

X X X X X X ? X X

Implantación de tecnología de desarrollo java

X X X X X X ? X X

Servicios de fábrica de software

X X X X X X X X X

Implantación de tecnología de desarrollo .net

X X X X X ? X X X

Educación continua

X X X X X X X X X X X

Existentes actualmente Por desarrollar

175

Las competencias centrales identificadas que aún no estaban desarrolladas en la

organización, fueron convertidas en responsabilidades para los equipos que

correspondían. Así, llegamos a una nueva matriz de actores y responsabilidades

mostrada en la figura 5.04.

Cabe hacer notar que las inclusiones en la matriz no cambiaron los procesos de

negocio ya identificados. En todo caso, las nuevas responsabilidades se asignaron

a los equipos responsables de su administración.

Los procesos de negocio de alto nivel identificados en la matriz de actores y

responsabilidades fueron modelados y validados con el comité directivo. El

resultado se muestra en los diagrama de las figuras 5.05 y 5.06 .

El modelo de la organización se muestra en dos planos. El primero, mostrado en

la figura 5.05 describe a la organización como una “caja negra” que es la arena en

donde interactúan los distintos actores de ese sistema social. El segundo de los

planos, descrito en la figura 5.06, es una vista top-down de la organización. La

vista dentro de las fronteras indicadas por el contexto de la figura 5.05.

En la figura 5.06 se muestran los procesos de negocio de alto nivel que conforman

la organización Qualitrain Express. Éstos forman un sistema en donde cada uno

de ellos es una parte del todo y donde ninguno es independiente a pesar de que

pueden ser analizados de manera aislada. La colaboración entre ellos es

requerida para generar los objetos de negocio requeridos por sus clientes. Por

ejemplo, para poder ejecutar un servicio para un cliente determinado, el equipo de

operación dentro del proceso de negocio “operación de servicios”, requiere:

� Personal adecuado para el desempeño del servicio. Insumo que debe ser

proporcionado por el proceso de negocio “administración del capital

humano”.

176

� Recursos materiales como papelería, computadoras y mobiliario. El proceso

de negocio responsable de surtirlo es el de “administración de recursos

materiales y financieros.

� Una orden de servicio y acotaciones específicas que son negociadas por el

equipo de comercialización en el interior del proceso de negocio

“comercialización de servicios”.

Cada uno de los procesos de negocio requerirá insumos de los otros para generar

determinados objetos de negocio para determinados clientes del proceso. Es

decir, cada proceso de negocio es cliente de los otros procesos de negocio,

dependiendo de lo que requiera hacer y en que escenario.

Para poder determinar los escenarios de dependencia en términos cliente-

proveedor, fue necesario identificar las cadenas productivas o cadenas de valor

que la organización generaba y el proceso de negocio responsable de ello.

Decimos que un proceso de negocio es responsable de la generación de

determinado objeto de negocio porque en última instancia, es él quien lo entrega

al cliente y responde por tal entrega.

Las cadenas de valor encontradas, de acuerdo a las entrevistas sostenidas con el

comité directivo, se muestran en la tabla de la figura 5.07.

Se identificó quienes eran los procesos de negocio responsables de cada cadena.

Así mismo, sus clientes. En varios casos éstos eran otros procesos de negocio. Es

decir, eran eslabones de una o más de otra cadenas. Para ilustrar el caso,

tomemos como referencia la cadena de valor “A” (figura 5.07) que genera el objeto

de negocio denominado “estrategia efectiva de la compañía, en operación”. Este

objeto de negocio es valioso para el resto de los procesos de negocio porque

determina las líneas guía de acción. En realidad, podría ser insumo para muchas

de las actividades hacia el interior de cada uno de los procesos de negocio.

177

Figura 5.04 Matriz de actores y responsabilidades de Qualitrain Express, considerando nuevas capacidades centrales

Elaboración propia

Actor Reponsabilidades Responsabilidad mayorequipo directivo Administrar la estrategia Administración de la estrategiaequipo directivo Organizar la empresa Administración de la estrategiaclientes pagar servicio Administración de recursos materiales y financierosequipo de administración Administrar recursos materiales y económicos óptimamente Administración de recursos materiales y financierosgobierno Cobrar tributo Administración de recursos materiales y financierosgobierno Proveer apoyos de desarrollo Administración de recursos materiales y financierosequipo de operaciones desarrollar capital humano Administración del capital humanoequipo de RH obtener personal de excelencia Administración del capital humanoequipo de RH desarrollar capital humano Administración del capital humanomercado laboral ofertar personal Administración del capital humanoequipo de RH administrar personal desde perspectiva humana Administración del capital humanoequipo de RH Desarrollar liderazgo en personal Administración del capital humanoclientes Solicitar servicio Comercialización de serviciosequipo de comercialización Colocar servicios en mercado Comercialización de serviciosclientes recibir servicio Operación y desarrollo de servicios equipo de operaciones Dar servicio de excelencia Operación y desarrollo de servicios equipo de operaciones Mantener Dominio de Uml y de servicios de documentación Operación y desarrollo de servicios equipo de operaciones Utilizar Mapeo y sistematización de procesos con Konos Operación y desarrollo de servicios equipo de operaciones Mantener dominio de Tecnología Java Operación y desarrollo de servicios equipo de operaciones Efectuar Servicios de capacitación Operación y desarrollo de servicios equipo de operaciones administrar personal desde perspectiva técnica Operación y desarrollo de servicios equipo de operaciones Formar técnicamente al personal Operación y desarrollo de servicios equipo de operaciones Investigar tecnología de desarrollo Operación y desarrollo de servicios

equipo de operacionesDesarrollar dominio de Modelos de referencia en procesos de sw

Operación y desarrollo de servicios

equipo de operaciones desarrollar dominio de Tecnología .net Operación y desarrollo de servicios equipo de operaciones integrar la Infraestructura tecnológica Operación y desarrollo de servicios

178

Figura 5.05. Diagrama de contexto de la organización Qualitrain Express. Elaboración propia

ud Conte x to Q ua litra in

Conte x to

Q ua litra in

c lie nte s

gobie rno

e quipo de a dm inis tra c ión e quipo de

com erc ia liza c ión

e quipo dire c tiv o

equipo de RH e quipo de ope ra c ione s

m erc a do la bora l

P rov e e dore s

179

Figura 5.06. Diagrama de nivel cero de la organización Qualitrain Express

ud Nivel Cero

2.

1.

3.

5.

4.1. Administrar la

estrategia

2. Administración de recursos materiales

y financieros

3. Administración del capital humano

4. Comercialización

de servicios

5. Operación de servicios

equipo directivo

gobierno

clientes

equipo de administración

equipo de operaciones

equipo de comercialización

:clientesmercado laboral

equipo de RH

Proveedores

180

Figura 5.07. Cadenas de valor en la organización Qualitrain Express. Elaboración propia

181

Para efectos de análisis, se evaluó la percepción de servicio de las cadenas de

valor identificadas y se analizaron por separado aquellas cuya percepción de

desempeño era bajo, por parte de sus clientes (en este caso, en voz del comité

directivo). Se modelaron en el diagrama de inventario de líneas de producción

mostrado en la figura 5.08.

Figura 5.08. Diagrama de inventario de líneas de producción de objetos de valor con bajo desempeño

Para poder analizar en mayor detalle las dependencias que hay en el sistema, se

modelaron –en alto nivel- las cadenas de valor que estaban claras. (Algunas no

estaban ni definidas, ni claras en las mentes del comité directivo; como el

incremento en el valor del capital intelectual o el aumento de la participación de

u d V is ta Tra n s v e rs a l

Q .

L

I . V e n ta s c o n u ti l id a d

F .A .

« L P O V »A . L o g r a r e s tra te g ia

e fe c tiv a d e la c o m p a ñ ía , e n

o p e ra c ió n

« L P O V »F . L o g ra r In c re m e n to s u s ta n c ia l d e l v a lo r

d e l C a p i ta l in te le c tu a l

« L P O V »I . L o g ra r v e n ta s

c o n u ti l id a d « L P O V »

L . L o g ra r c l ie n te s

Q . L o g ra r P a r tic ip a c ió n d e

m e rc a d o

182

mercado). En la figura 5.09 se muestra el escenario típico de ejecución del flujo de

trabajo correspondiente con la cadena de valor que genera la “estrategia de la

compañía en operación”. Este diagrama muestra como algunos procesos de

negocio “surten” a otros con objetos de negocio de valor. Así por ejemplo, la

“capacitación en estrategia” es un producto del proceso de negocio “administrar la

estrategia” que es recibido como insumo por parte de los otros procesos de

negocio. En este sentido, podemos decir que esos procesos de negocio

“dependen” del proceso de negocio que los provee con insumos para su tarea

dentro de este flujo de trabajo.

Cada objeto de negocio que va de un proceso de negocio a otro (modelado por

una flecha horizontal) denota una relación cliente-proveedor entre ese par de

procesos de negocio.

En las figuras 5.10 y 5.11, se modelan los escenarios típicos de ejecución de las

líneas de producción de objetos de valor “lograr ventas con utilidad” y “lograr

clientes. Ambos diagramas muestran varias de las relaciones cliente-proveedor en

el sistema. Estas relaciones implican cierto nivel de retroalimentación en el

sistema. Por ejemplo, si el producto “estrategia de comercialización” que llega al

proceso de negocio “comercialización de servicios” no es adecuado, podría

significar resultados negativos en ventas que impactarían, en forma de menos

recursos, al resto de los procesos de negocio. Finalmente, hablamos de un

sistema con todas sus propiedades (arquetipos incluidos5). En relación con el

modelo propuesto, se puede observar como se presenta el patrón B6: Las líneas

de producción están formadas de eslabones que son unidades funcionales de

proceso. Así mismo, cada unidad funcional de proceso puede formar parte de

diversas líneas de producción.

5 Ver Marco teórico 6 Ver estrategia de investigación para una descripción detallada.

183

Figura 5.09. Línea de producción de objeto de valor denominada “Lograr estrategia efectiva de la compañía en operación”.

sd A.-wkflow-Estrategia efectiva de la compañía, en operación

1. Administrar laestrategia

2. Administraciónde recursosmateriales yfinancieros

3. Administracióndel capitalhumano

4.Comercialización

de servicios

5. Operación deservicios

loop

[mientras se implementa la estrategia]

capacitación en estrategia

capacitación en estrategia

capacitación en estrategia

capacitación en estrategia

situación actual

situación actual

situación actual

situación actual

Construir estrategia

estrategia financiera y material

estrategia de capital humano

estrategia de comercialización

estrategia de operaciones

Administrar estrategia financiera y material

Administrar estrategia de capital humano

administrar estrategia comercial

administrar estrategia de operaciones

movimientos del plan estratégico

movimientos del plan estratégico

movimientos del plan estratégico

movimientos del plan estratégico

Monitoreo deimplementación de laestrategia

retroalimentación y ajustes de implementación

retroalimentación y ajustes de implementación

retroalimentación y ajustes de implementación

retroalimentación y ajustes de implementación

184

Las relaciones cliente-proveedor encontradas en el análisis de las líneas de

producción de objetos de valor, se concentraron en la matriz de fragilidad/nivel de

servicio mostrada en la figura 5.12.

En la matriz se calificó el nivel de servicio en cada relación, por parte del proceso

de negocio que llevaba el rol de “cliente”. La evaluación fue en el sentido de la

percepción empírica del actor o actores dueño(s) del proceso de negocio. La

calificación correspondió a una de tres categorías7: roja (mala) , amarilla (regular)

o verde (buena). Se ponderaron después, los niveles de servicio recibido y

entregado por cada uno de los procesos de negocio en términos de porcentajes de

incidencias de etiquetas verdes, amarillas y rojas. Al final de cada renglón en la

matriz, se resume el nivel de servicio recibido por parte de cada proceso de

negocio. A su vez, en la parte inferior de cada columna se resume el nivel de

servicio entregado por cada uno de los procesos de negocio.

El patrón C se presenta claramente: Cada unidad funcional de proceso tiene un

grupo de dependencias de otras unidades funcionales de proceso. Estas

dependencias toman la forma de objetos de negocio de valor concretos. En cada

caso, una unidad funcional de proceso puede ser cliente o proveedor del objeto de

negocio en cuestión. La calidad de las entregas de estos objetos de negocios en el

tiempo, determina la calidad que el cliente le asigna a la relación.

Los valores correspondientes a niveles de servicio tanto entregados, como

recibidos, se concentraron en la matriz de asignación de prioridades que se

muestra en la figura 5.13.

7 Ver descripción del instrumento en capítulo de Estrategia de Investigación

185

sd I. Wkflw -Ventas con utilidad

4.Comercialización

de servicios

3. Administracióndel capitalhumano

1. Administrar laestrategia

5. Operación deservicios

2. Administraciónde recursosmateriales yfinancieros

loop

lineamientos, mercados meta y prioridades en términoscomerciales y de operaciones

4.5 administrar estrategia de ventas:definir plantilla y perfiles necesarios

pedir vendedores, asesores, apoyos

candidatos adecuados a vendedores, asesores y apoyos

5.5 Investigación ydesarrollo : diseñar servicios

cartera de servicios

4.6 Definir productos entérminos comerciales: ofertaatractiva

5.3 Administrar proyectos de consultoría:obtener estadísticas para costeo

estadísticas de costeo de proyectos

5.2 administrar programas de capacitación :definir costos de programas

costos de programas de capacitación

4.4 Administrar precios : definir preciosde servicios y esquemas de cotización

4.1 Administrar fuerza de ventas:formar vendedores efectivos

4.3 Administrar promoción deservicios: posicionar marca yservicios

5.7 Soporte técnico de operaciones :Soporte a la venta

expertos y operadores de proyecto,oportunidades de venta

4.7 Vender productos y servicios

orden de compra y datos para formalización Hacer trámiteslegales deformalización

aviso de acuerdo final con cliente

orden de trabajo

5.3 Administrar ejecución del proyecto :Planear, organizar, monitorear y ejecutarservicio de calidadinforme de avances, movimientos y oportunidades

5.3 Administrar ejecución del servicio: Soporte a cobranza

Pagar gastos fijos

4.7 Vender productos y servicios: efectuar post-venta

informes para facturación y cobranza

Cobrar servicio

Figura 5.10. Línea de producción de objeto de valor denominada “Lograr ventas con utilidad”.

186

sd L. Wkflw -Lograr clientes

4.Comercialización

de servicios

5. Operación deservicios

clientes

loop

[siempre que sea posible]

loop

[siempre que sea posible] orden de compra

4.1 Generar orden de servicio

orden de servicio

requerimientos

Validar y ajustarrequerimientos

expectativa realista, clara y ajustada al problema y al presupuesto

Ejecución de servicio

servicio de calidad

pormenores de servicio

Cultivar relación con cliente

contacto amable y abierto

nuevas problemáticas

problemáticas del cliente Ubicación denuevasoportunidades

oportunidades de venta

propuestas de servicio

Figura 5.11. Línea de producción de objeto de valor denominada “Lograr clientes”.

187

Figura 5.12. Matriz de nivel de servicio/fragilidad correspondiente a los procesos de negocio de alto nivel en Qualitrain Express.

Elaboración propia

Administración de la estrategia

Administración de recursos materiales y

financieros

Administración del capital humano

Comercialización de servicios

Operación de servicios

Verde Amarillo Rojo

Administración de la estrategia

depende de (situación actual financiera y material, movimientos del plan

estratégico )

depende de (situación actual del capital

humano, movimientos del plan estratégico )

depende de (situación actual de

comercialización, movimientos del plan

estratégico)

depende de (situación actual de operaciones, movimientos del plan

estratégico)

13% 87%

Administración de recursos materiales

y financieros

depende de (capacitación en estrategia ,estrategia

financiera y material , retroalimentación y

ajustes de implementación )

depende de ( orden de compra )

depende de ( informes para facturación y

cobranza )40% 60%

Administración del capital humano

depende de (estrategia de capital humano,

retroalimentación y ajustes de

implementación)

100%

Comercialización de servicios

depende de (estrategia de comercialización,

retroalimentación y ajustes de

implementación)

depende de de ( aviso de acuerdo final con cliente )

depende de( candidatos a personal de ventas, )

depende de( cartera de servicios , estadísticas de

costeo de proyectos , costos de programas de capacitación , expertos y

operadores de proyectos , informes de avances en proyecto , oportunidades

de venta )

40% 60%

Operación de servicios

depende de (estrategia de operaciones,

retroalimentación y ajustes de

implementación)

depende de ( personal adecuado )

depende de ( orden de trabajo, problemáticas

del cliente )40% 20% 40%

Clientes depende ( propuestas atractivas )

depende de ( servicio de calidad, expectativas

adecuadas )

Verde 33% 50% 55%Amarillo 33% 25%Rojo 100% 33% 75% 50% 45%

188

Figura 5.13. Matriz de asignación de prioridades correspondiente a los procesos de negocio de alto nivel en Qualitrain

Express.

La matriz de asignación de prioridades propone el uso de un modelo empírico para

la asignación de prioridades8. Se basa en la lógica de que aquellos procesos de

negocio que reciben insumos en un cierto nivel de servicio y entregan productos

en un nivel inferior requieren mayor atención. En este caso, se asume que tales

procesos de negocio disminuyen sistémicamente, la entrega de valor. Por el

contrario, un proceso de negocio que recibiendo insumos con bajo nivel de

servicio, entrega productos con un nivel de servicio superior, adiciona

sistémicamente, la entrega de valor. A veces, a costa de verdaderos actos

heroicos. Estos hechos corresponden con el patrón D del modelo propuesto.

El modelo también se basa en que las diversas cadenas de valor forman un

sistema y que la manera de mejorar el desempeño del todo, es trabajar con las

partes que disminuyen valor, dado que los insumos que entregan tendrán a la

larga, un efecto en todo el sistema.

En este caso, se identifica al proceso de negocio “administración de la estrategia”

como el de mayor prioridad en términos de decidir cual atender primero.

8 Ver descripción del instrumento en capítulo de Estrategia de Investigación.

Matriz de asignación de prioridades

Servicio Servicio verde amarillo Rojo verde amarillo Rojo pond entregado pond recibido dif Prioridad Conclusión

Administración de la estrategia

100% 13% 87% 1 muy malo 1.13 muy malo -0.13 1El proceso está completamente inmaduro

Operación de servicios 55% 45% 40% 20% 40% 2.1 medio 2 medio 0.1 2 desempeño mediocre

Administración de recursos materiales y

financieros33% 33% 33% 40% 60% 2 medio 1.8 algo malo 0.198 3

desempeño regular a pesar de los malos insumos

Comercialización de servicios

50% 50% 40% 60% 2 medio 1.8 algo malo 0.2 4desempeño regular a pesar de los malos insumos

Administración del capital humano

25% 75% 100% 1.25 muy malo 1 muy malo 0.25 5mal desempeño con muy malos insumos

Ptos calificación3 2 1 3 muy bueno

2.5 bueno2 medio

1.5 malo1 muy malo

Unidad funcional de proceso

Servicio entregado Servicio recibido

Peso por color

189

A través de los modelos presentados, se puede ver que cada proceso de negocio

entrega productos a otros. Sin embargo, antes del análisis no se tenía conciencia,

por parte de los dueños de los procesos, de todos los productos que debía

entregar cada proceso de negocio. Aún más, se desconocía su importancia en el

sistema.

5.2 Segunda etapa: Un proceso de negocio es un sist ema

formado de sistemas.

En la siguiente fase de la investigación, se trabajó hacia el interior de uno de los

procesos de negocio. Se eligió, por parte del comité directivo, el proceso de

negocio “operación de servicios”. Siguiendo la misma mecánica de entrevistas y

con una matriz de actores y responsabilidades ampliada, se llegó al modelo de la

figura 5.14.

Las flechas indican las relaciones más críticas en opinión de los dueños de los

procesos. Son relaciones de dependencias en términos de asociaciones cliente-

proveedor. La dirección de la flecha señala al proveedor de insumos en la relación.

Cada círculo representa una unidad funcional de proceso9. En este caso, cada

unidad funcional de proceso cubre la definición de proceso de negocio. Es decir,

podría a su vez dividirse en unidades funcionales de proceso de menor nivel de

agregación. Este hecho corresponde con el patrón A del modelo propuesto: La

organización puede ser expresada en términos de las unidades funcionales que la

forman. Cada una de ellas es susceptible de ser dividida en otras unidades

funcionales de proceso de menor nivel.

Para el análisis de dependencias y niveles de servicio de este proceso de negocio

se eligió una estrategia distinta de la etapa anterior. Ahora, una vez que se

9 Revisar la definición correspondiente en capítulo de estrategia de investigación

190

identificaron las cadenas de valor a este nivel (figura 5.15), se plasmaron

directamente en la matriz de nivel de servicio/fragilidad, las dependencias y sus

valoraciones. Esto se hizo en base a cuestionar a los dueños de los procesos de

negocio involucrados, las dependencias entre cada par de procesos para todas las

combinaciones. Se incluyeron en el análisis, las relaciones con los procesos de

negocio “tíos” (los procesos de negocio que aparecieron en el nivel cero) con los

que había relaciones de dependencia. Los resultados se muestran en la figura

5.16. Nuevamente se observa el patrón C del modelo propuesto.

Del mismo modo que en la etapa anterior de la investigación, los resultados de los

niveles de servicio tanto recibido, como entregado fueron colocados en una matriz

de asignación de prioridades. Ésta se muestra en la figura 5.17.

Los resultados fueron distintos de los esperados por los dueños de los procesos.

Así, por ejemplo, se pensaba que debería darse mayor prioridad al proceso de

negocio “organización de área de operaciones”. Sin embargo, al analizar la matriz

de servicio/fragilidad, se observa que en realidad el nivel de servicio entregado por

el proceso de negocio es mejor que el de los insumos recibidos. Es decir, el

proceso de negocio adiciona valor, recomponiendo en general el desempeño de

las cadenas de valor en las que participa. Otra explicación, podría ser que

aquellos procesos de negocio a los que entrega peores resultados, en realidad no

están proporcionando a su vez, mal servicio.

191

ud Nivel Cero

4. Control de recursos de operaciones

7. Soporte Técnico de operaciones

5. Investigación y desarrollo

2. Adm de programas de capacitación

3. Operar proyectos de consultoría

1. Adm del personal de operaciones

1. Administración del personal de

operaciones

2. Administración de programas de

capacitación

3. Administrar proyectos de consultoría

4. Control de recursos de operaciones

5. Investigación y desarrollo

6. Organización de area de

operaciones

7. Soporte Técnico de operaciones

Consultor

Director de operaciones

equipo de RH

Gerente de Cuenta

Líder de Proyecto

Responsable de control de

asignaciones

Responsable de formación interna

:Director de operaciones

equipo de comercialización

:Gerente de Cuenta

instructor :Líder de Proyecto

:Responsable de control de

asignaciones

responsable de control de calidad de

cursos

representante clave del cliente

Alumno

:Consultor

candidato a consultor

:candidato a consultor

responsable de educación continua

equipo de Admon y finanzas

:equipo de comercialización

equipo de logística

:Gerente de Cuenta

:Líder de Proyecto :Responsable de

control de asignaciones :equipo de

Admon y finanzas

responsable de investigación y

desarrollo

:equipo de comercialización

responsable de soporte técnico

:Director de operaciones :equipo de

logística

:Director de operaciones

1..*

1..*

1..*

1..*1..*1..*1..*

1..*1..*

1..*

1..*

1..*

1..*

1..*

Figura 5.14. Diagrama de nivel 1 del proceso de negocio “Operación de servicios”.

Elaboración propia

192

Figura 5.15. Cadenas de valor que atraviesan el proceso de negocio “Operación de servicios”.Elaboración propia

Id unidad funcional de proceso

Salidas de valor de cada unidad funcional de proceso

Cliente / usuario de la salidaPercepción del desempeño actual por parte del cliente

AAdministración y desarrollo de personal de operaciones

Personal valioso

Administrar proyectos de consultoría / Investigación y desarrollo / Administración de programas de capacitación

alto

BAdministración de programas de capacitación

servicios de capacitación de excelencia

Cliente final / Administración y desarrollo de personal de operaciones

alto

CAdministrar proyectos de consultoría

proyectos exitosos/cte satisfecho con

Cliente final alto

D Investigación y desarrollo Conocimiento técnico

Administrar proyectos de consultoría / Investigación y desarrollo / Administración de programas de capacitación

alto

E Investigación y desarrollo Nuevas prácticas y conocimientos

Administrar proyectos de consultoría / Investigación y desarrollo / Administración de programas de capacitación

bajo

F Investigación y desarrollo Mejores prácticas

Administrar proyectos de consultoría / Investigación y desarrollo / Administración de programas de capacitación

bajo

G Investigación y desarrollo Procesos

Administrar proyectos de consultoría / Investigación y desarrollo / Administración de programas de capacitación

medio

HSoporte técnico de operaciones

Servicios de infraestructura

Todos los procesos medio

193

Figura 5.16. Matriz de nivel de servicio/fragilidad del proceso de negocio “Operación de servicios”. Elaboración propia

194

Figura 5.17. Matriz de asignación de prioridades del proceso de negocio “Operación de servicios”.

5.3 Tercera etapa: Análisis comparativo entre los p rocesos de alto

nivel (nivel cero) y nivel 1

La mecánica usada nos lleva a concluir que los procesos de negocio estudiados

son isomórficos en los niveles estudiados.

En ambos casos, la matriz de fragilidad y nivel de servicio en conjunto con la

matriz de asignación de prioridades resumen su comportamiento sistémico y nos

ayudan a comprender el efecto de cada parte en las demás. De su adecuado

estudio podemos derivar alternativas de acción y prioridades de atención.

Por ejemplo, al observar la matriz de asignación de prioridades correspondiente al

proceso de negocio “Operación de servicios” mostrada en la figura 4.15 podemos

plantearnos las preguntas siguientes:

� ¿Por qué es el proceso de negocio “investigación y desarrollo” tiene mal

desempeño?

195

� ¿Qué cambios podríamos implementar para mejorar su desempeño en el

corto plazo?

� ¿Por qué ese proceso parece “ignorar” al 75% de sus clientes?

� ¿Cuál de los insumos que este proceso recibe, tiene mayor peso en el

resultado final de él?

� ¿Qué impacto está teniendo sobre el sistema el desempeño de este

proceso de negocio?

La información de las matrices sugiere varias posibles respuestas:

� Este proceso adolece de personal adecuado y de las mejores prácticas

(procedimientos, procesos de negocio) del área. No sería extraño que si lo

modeláramos descubriéramos que tiene un alto nivel de inmadurez.

� Podríamos reclutar personal que tuviera amplia experiencia en este campo

y contara ya con las mejores prácticas. Se podría adquirir un proceso

maduro de alguna consultora o bien contratar algún asesor en el campo, de

quien podríamos generar una mejor práctica.

� La falta de las mejores prácticas nos llevan a suponer que es probable que

el personal que ejecuta este proceso de negocio ni siquiera sepa quienes

son sus clientes y que esperan de él.

� Es probable que el insumo de mayor peso sea el de “recursos humanos

adecuados” ya que, de no contar con gente con el conocimiento y perfil

adecuado, el desempeño esperado será siempre pobre.

� El impacto probable de este proceso en el sistema es el de la ausencia de

conocimiento especializado para la resolución de problemas técnicos. Lo

que se traducirá en mayores tiempos de resolución y mayores costos

196

Podemos, a partir de la información de las matrices, construir un sinnúmero de

posibles preguntas y respuestas sobre el desempeño de nuestros procesos de

negocio.

Adicionalmente las matrices nos sirven para crear conciencia en los participantes

de los procesos de negocio de: a) El impacto que tiene su trabajo sobre el resto

del sistema y b) los clientes internos que hay que atender, los insumos

involucrados y su importancia.

5.4 Las preguntas y objetivos de la investigación

Dados los Objetivos de investigación:

Objetivo general: Proponer un modelo que permita identificar y priorizar la

urgencia de atención, respecto de su impacto en el desempeño de la organización,

a las partes de un proceso de negocio, que requieren ser mejoradas en la

empresa consultora mexicana “Qualitrain Express” con el propósito de que éste

pueda ser aplicado en empresas de perfiles similares para fortalecer su proceso

de planeación y asignación de recursos y para ayudar en su toma de decisiones..

Objetivos específicos:

5. Elaborar un modelo que permita identificar los procesos de negocio que

conforman “Qualitrain Express”.

6. Elaborar un modelo que permita analizar las partes que componen los

procesos de negocio más relevantes y sus interrelaciones.

7. Proponer una mecánica que permita determinar la urgencia de atención de

cada una de las partes que componen un proceso de negocio en relación

con las demás.

197

Podemos concluir que han sido logrados a plenitud. El modelo propuesto se

describe en detalle en el capítulo correspondiente. La mecánica propuesta ha sido

planteada en el capítulo de estrategia de investigación junto con los instrumentos

de recolección y análisis de datos que permiten determinar las prioridades de

atención.

Las respuestas a las preguntas de investigación planteadas se han ido contestado

a lo largo de este capítulo. Se resumen a continuación:

¿Qué modelo puede permitir identificar las partes de la red de procesos de

negocio que requieren ser mejoradas en la empresa y sus prioridades de

atención?

En base a los resultados descritos en el presente capítulo, podemos decir que el

modelo propuesto y descrito permite tanto identificar las partes de la red de

procesos de negocio que requieren ser mejoras como sus prioridades de atención

¿Cuáles son los procesos de negocio que forman la red de procesos de negocio?

Para el caso de la organización sujeto de estudio, son los mostrados en la figura

5.06 en alto nivel: administración de recursos materiales y financieros,

administración de la estrategia, comercialización de servicios, operación de

servicios y la administración del capital humano.

¿Cómo está constituida la red de procesos en términos de subprocesos,

relaciones, actores y productos generados?

La red de procesos ha sido modelada y siendo ésta un ente complejo, la

descripción se ha mostrado en la colección de figuras: 5.05, 5.06, 5.07, 5.08, 5.09,

5.10, 5.11, 5.14 y 5.15. Cabe mencionar que para responder esta pregunta al

198

máximo nivel de detalle, sería necesario continuar la mecánica de modelado para

todas las unidades funcionales de proceso de manera iterativa, hasta llegar al

detalle deseado.

¿Cómo determinar la prioridad relativa de atención de un proceso de negocio o

subproceso en términos de impacto sobre el todo del que forma parte?

De acuerdo a los resultados obtenidos por la presente investigación, sería

necesario usar el modelo propuesto, siguiendo la mecánica descrita en el capítulo

de estrategia de investigación. De manera resumida podríamos proponer los

pasos siguientes: a) modelar el proceso de negocio en términos de las unidades

funcionales de proceso que lo forman, b) identificar las dependencias entre

unidades funcionales de proceso y evaluarlas con el uso de la matriz de fragilidad

y nivel de servicio y c) vaciar los resultados en la matriz de asignación de

prioridades.

199

Conclusiones

Las conclusiones de la investigación se enlistan a continuación:

1. La organización puede ser vista como un sistema cuyas partes

componentes son procesos de negocio.

2. A su vez, cada proceso de negocio es un sistema cuyas partes también son

procesos de negocio, pero de un nivel menor de agregación.

3. Los procesos de negocio forman redes de intercambio que pueden ser

analizadas bajo la perspectiva de diversas cadenas de valor, para diversos

actores que toman el rol de “clientes” de la cadena. En este sentido, a cada

proceso de negocio se le puede ver como una unidad a la que se puede

aplicar el modelo de la cadena de valor de Porter, considerando que

“satisface” la demanda de un cliente. Así, se pueden tener diversos actores

jugando ese rol. Por ejemplo:

a. Los accionistas que reciben, entre otras, utilidades y mayor valor de

su inversión tanto fiscal como intelectual.

b. Los empleados que reciben crecimiento personal y profesional,

además de satisfactores económicos y personales.

c. Los demás procesos de negocio que reciben insumos diversos para,

a su vez, satisfacer sus propias cadenas de valor.

4. El modelo de la cadena de valor de Porter habla de una sola cadena de

valor en el marco de un solo tipo de competencia (de mercados). Sin

embargo, no considera las competencias en los mercados de inversionistas

o en el laboral. Cada competencia implica actores distintos y por lo tanto,

200

cadenas de valor también distintas. Dicho de otro modo, hay varias

cadenas de valor coexistiendo al mismo tiempo.

5. Cada cadena de valor tiene interacciones entre distintos procesos de

negocio (los grandes eslabones de la cadena). Estas interacciones implican

relaciones cliente-proveedor entre distintos procesos de negocio.

6. El desempeño de las relaciones cliente-proveedor en la cadena influye en el

desempeño de toda la cadena.

7. Los actores de un proceso de negocio tienen muy poca conciencia de todas

las cadenas en las que participan sus procesos de negocio. Esto trae como

consecuencia, poca atención al desempeño del surtido a todos sus clientes.

Esto así mismo provoca un desempeño pobre a nivel sistema.

8. El desempeño de cada relación cliente-proveedor tiene un efecto sistémico

sobre los procesos de negocio y sobre la organización. Este efecto implica

retroalimentación.

9. La evaluación del servicio entregado y recibido por cada proceso de

negocio permite deducir su nivel de efectividad real. En otras palabras, no

es lo mismo entregar un mal servicio cuando los insumos son oportunos y

de calidad, que cuando no lo son.

10. La medida de la efectividad real permite priorizar la necesidad de atención,

en términos de mejorar la efectividad de la organización o de un proceso de

negocio.

11. Se debe poner mayor atención a aquellos procesos de negocio que

reducen valor en la cadena. Es decir, que recibiendo insumos de una

calidad dada, entreguen productos de una calidad menor.

201

12. Cada proceso de negocio puede ser visto como una unidad funcional con

múltiples clientes. Los evidentes y los que no lo son. Estas unidades

funcionales, son isomórficas a la organización como un todo. Por lo que se

les pueden aplicar modelos estratégicos diseñados originalmente para toda

la organización. Así, modelos como el de cadena de valor o el de

competencias centrales pueden ser usados con solo ajustar la perspectiva

sobre el rol de “cliente” a ser usado por el proceso de negocio.

Recomendaciones

Para el caso de utilizar esta investigación en otras en el futuro, se recomienda

tomar en consideración los puntos siguientes:

� Los mecanismos de valoración de las dependencias entre procesos de

negocio (relaciones cliente-proveedor) que se plantean asumen que su

importancia relativa es la misma (esto es, tienen el mismo peso). En

posibles aplicaciones futuras de esta investigación, se podrían ensayar

pesos diferenciados.

� El modelo planteado puede ser utilizado en cualquier otro tipo de

organización.

� En el tema de administración de procesos de negocio, la mayoría de la

bibliografía (prácticamente toda) perciben a los procesos de negocio, como

secuencias de actividades y no como sistemas. En la mayoría de los casos,

las mecánicas de análisis podrían ser ajustadas para usar el enfoque de

sistemas a fin de hacerlas más efectivas.

202

Aportaciones

Este trabajo aporta un modelo y una mecánica con sus instrumentos, para el

análisis sistémico de procesos de negocio y para la asignación de prioridades de

atención a ellos con la finalidad de ayudar a resolver el problema de asignación de

recursos en la organización. Ambos instrumentos pueden usarse en prácticamente

cualquier análisis de procesos de negocio. La mecánica de aplicación sería

básicamente la misma que ha sido usada en esta investigación.

203

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