I CONGRESO DESARROLLO ORGANIZACIONAL · propia disciplina de Desarrollo Organizacional (DO):...

I CONGRESO DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Instituto para el Desarrollo Organizacional G.R., Israel. Itamar Rogovsky ,Alumni & Alid@s

AGRADECIMIENTOS

Gracias a todas las personas y entidades que han formado parte de este evento. El presente documento recoge las aportaciones de las diferentes mesas del congreso en la que se debatieron temas diversos inspirados en el ISPSO ( ISPSO The International Society for the Psychoanalytic Study of Organizations de la cual

el Profesor es “MEMBER EMERITUS”) e ideado y coordinado por Yolanda GR. Que sirva de guía e inspiración para futuras acciones en vuestras organizaciones. Recopilación de Luis Freitas.


ACLARACIONES

Este es un documento de trabajo que pretende recoger las aportaciones realizadas en todas las mesas participantes en el I Congreso de Desarrollo Organizacional y Consultoría de Procesos celebrado en Barcelona el 9 de noviembre del 2017.

Se trata de un documento de partida a partir del cual se puede seguir profundizando y ampliando la información en él contenida.

Ni GR Institute, ni Alumni ni ninguna entidad colaboradora se hacen responsables de los comentarios compartidos durante el congreso y recogidos en este documento.


I CONGRESO EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Por Clotilde Tesón

Organizado por ALUMNI del Seminario Internacional de Desarrollo Organizacional y Consultoría de Procesos que dicta en Barcelona el Prof. Dr. Itamar Rogovsky, (AIU University) y que coordina Yolanda Gurrera. Este curso se imparte desde 1981, cuenta con más de 600 egresados en Catalunya y actualmente se desarrolla bajo el auspicio del Col.legi Oficial de Psicòlegs de Catalunya y el Instituto GR para el Desarrollo Organizacional de Israel.

Con mucha ilusión para todos los impulsores de la disciplina de Desarrollo Organizacional. Tuvo lugar en Barcelona el I Congreso de Desarrollo Organizacional con la participación del Profesor Itamar Rogovsky, PhD. Summa Cum Laude.

La jornada fue organizada desde Alumni, colectivo que reúne a los profesionales egresados del curso de Itamar. Auspiciada por UCF (Unió Consorci Formació) FUB (Fundació Universitària del Balles) el COPC (Colegio oficial de Psicología de Cataluña) y GR-Institute.

El Congreso en sí mismo se desarrolló aplicando los principios metodológicos de la propia disciplina de Desarrollo Organizacional (DO): generar consciencia, co-crear junto con los usuarios del sistema, llevar la mirada más allá de la realidad observable, ser capaz de leer “lo que no se ve” en la organización…

El Profesor Rogovsky introducía la sesión con sus reflexiones transgresoras y provocadoras, que son el sello al que nos tiene acostumbrado en sus intervenciones. Presentaba el Congreso como un congreso no convencional, pues en él no estaba prevista la presentación de “papers” técnicos ni conferencia por parte de ningún “experto” que viniera a exponer enseñanzas al resto de los participantes como podría acontecer en cualquier congreso convencional, sino que éste se desarrolló atendiendo a ”preguntas” elaboradas por Francesc Beltri e Itamar, y que este último lanzó a los participantes para suscitar la reflexión y el diálogo.

El Congreso realmente consistió en una gran sesión de Desarrollo Organizacional en la que el auditorio mismo fue avanzando en el conocimiento de los temas a partir de la colaboración y en el que el conocimiento compartido se convirtió en herramienta fundamental del éxito final.

https://desarrolloorganizacional-itamarrogovsky.com/2017/11/01/seminario-internacional-desarrollo-organizacional-y-consultoria-de-procesos/

https://www.aiu.edu/Universidad/AIUAWG/?adgroup=23379474626&keyword=aiu&gclid=EAIaIQobChMIq_L2oIbk1wIVFOAbCh1PRwx9EAAYASAAEgIbl_D_BwE

https://www.aiu.edu/Universidad/AIUAWG/?adgroup=23379474626&keyword=aiu&gclid=EAIaIQobChMIq_L2oIbk1wIVFOAbCh1PRwx9EAAYASAAEgIbl_D_BwE

https://desarrolloorganizacional-itamarrogovsky.com/2016/05/20/antecedentes-yolanda-g-r-coordinadora-seminario-y-consultora-master/

http://www.ucf.cat/

http://www.fub.edu/

https://www.copc.cat/

https://www.copc.cat/

http://gr-global.com/


Los participantes, todos ellos consultores y profesionales expertos en DO, co-crearon el resultado del Congreso siguiendo los principios de participación y colaboración propios de la disciplina. De este modo se avanzó en el conocimiento a partir de distintos caminos: bien afinando la reflexión en torno a preguntas que todavía no tienen respuesta, o bien identificando aquellas nuevas áreas que todavía necesitan de desarrollo.

El conocimiento se fue creando a partir de las intervenciones y conversaciones del auditorio. No es un auditorio que viene a escuchar, es un auditorio que se encuentra participando para ir co-creando la realidad en torno a la que trabajar en las intervenciones en el mundo organizacional posteriormente.

Los participantes llegaron al Congreso habiendo elegido los temas en los que deseaban trabajar. Así se conformaron 7 grupos de trabajo auto dirigidos, auto coordinados que trabajaron toda la mañana para después, en plenario, exponer las elaboraciones, los interrogantes no resueltos que se deben seguir investigando y reflexionando para avanzar en el conocimiento y en las transformación de las organizaciones en torno a 6 temáticas.

Los 6 temas principales que se trataron en el Congreso y que se desarrollaron ampliando el conocimiento en torno a las preguntas planteadas por él fueron los siguientes:

• MODELOS PRÁCTICOS DE INTERVENCION EN SISTEMAS TÓXICOS

¿Cuáles son los indicadores de un sistema tóxico? Orientaciones para intervenir en ellos.

• PROCESOS INCONSCIENTES EN LA ORGANIZACIÓN

¿Qué es el inconsciente de la Organización? ¿Cómo se trata?

• El CONTRATO PSICOLÓGICO: RELACIÓN LABORAL EMPRESA-TRABAJADOR Componentes del contrato psicológico útil.

Personalización vs. Estandarización

• LA NECESIDAD DE RECONOCIMIENTO EN EL TRABAJO

Auto-reconocimiento vs. Reconocimiento externo.

Diferencia entre contribución y dependencia

• CÓMO CREAR EQUIPOS HETEROGÉNEOS.

Gestión inter-cultural del equipo: valor añadido de la heterogeneidad.

Barreras y prejuicios para ello


• LOS ÓRDENES EN LA ORGANIZACIÓN. DINÁMICAS SITÉMICAS

Indicadores de un sistema sano.

Gobernabilidad de los sistemas

¿Existe lo no sistémico?

En definitiva, un Congreso en el que se profundizó ampliamente en temas muy complejos de abordar pero que se encuentran en el centro de la realidad que tienen que gestionar cada día los departamentos de Recursos Humanos en su misión de fomentar el engagement de personas y equipos y orientar el potencial a la consecución de los mejores resultados para la empresa.

Una fantástica cita para ampliar la mirada y abordar las intervenciones en las organizaciones desde perspectivas mucho más transversales y no siempre evidentes y ofrecer a la organización nuevos caminos para recorrer en su transformación continua necesaria para avanzar.


La visión del

Consultor de D.O.

Por Itamar Rogovsky

Las aportaciones realizadas por todos los participantes son muy ricas y tienen vinculación las unas con las otras, pero hay que tener en cuenta que esto sólo es un punto de partida a partir del cual es necesario un trabajo de integración.

Obviamente en lo que dura el congreso es imposible analizar y conceptualizar todo lo que se ha hablado en las mesas, ese es un trabajo que les corresponde a cada uno de los participantes.

Para ello se pueden soportar a través de distintas técnicas como son las redes conceptuales y los mapas mentales. El problema con los mapas mentales es que necesitan una jerarquía para ordenar los conceptos, es decir, tenemos que decidir qué categorías y subcategorías tenemos y eso puede limitar la interpretación. Por el contrario, en el análisis a través de una red conceptual todos los conceptos tienen la misma categoría y lo relevante son las agrupaciones y relaciones que van surgiendo entre elementos que aparentemente no tienen ninguna correlación. También se pueden usar otros métodos como G. Morgan a través de Las Metáforas de la Organización o Henry Mintzberg a través de El Safari Estratégico.

A continuación se muestran algunas conexiones pero es necesario seguir estudiando y ampliando lo que aquí se ha compartido, porque se han puesto de manifiesto muchas ideas que necesitan ser maduradas y resueltas.

Hay dos cosas para los que los consultores somos un fracaso, que no recogemos las cosas. Si lo hiciéramos nuestra influencia benéfica para la sociedad sería mucho mayor. Entre 600 Alumni hay por lo menos escritos unos 20 libros, que tienen un hilo conductor. Aquí en la sala hay 4 o 5 sistemas que fueron inventados por los participantes de la sala. Para otra cosa para la que somos pésimos es para cerrar una operación.


Modelos prácticos de intervención en entornos tóxicos

Por Itamar Rogovsky

Hoy en día hay que buscar con lupa una organización que no sea un entorno tóxico. Los indicadores son síntomas que terminan configurando síndromes. Varios síntomas, que aparentemente no tienen relación entre ellos, forman en su conjunto un síndrome, un patrón. Por ejemplo, en psicología clínica hay una escala que se llama escala F, que mide el totalitarismo. Los ítems de la escala F no tienen relación entre ellos pero juntos generan el patrón de un perfil totalitario.

Hoy en día la toxicidad es espantosa por la corrupción, el totalitarismo, el acoso, el terror psicológico, el mobbing, el hacerle la cama a alguien o a todos, la enajenación, el hecho de tomar la persona como un objeto, como algo remplazable. La enajenación es otra forma de entender la idolatría y de alguna manera tratar a los otros como objetos o como basura, pero no como persona. Piensan ellos que cuando los resultados económicos son buenos no es necesario preocuparse de las personas. Es como el ingeniero que ama la industria pero no se da cuenta que detrás de esa industria hay personas.

De las cosas que se plantearon, en general, todo se puede agrupar para medir la toxicidad como el grado de hipocresía de la empresa. La gran distancia que hay entre lo que se pregona y lo que se hace, lo que se dice y la práctica y algunas cosas no se hacen porque por suerte hay una ley, pero la ley no cambia las actitudes. Además algunas ideologías son muy divertidas, por ejemplo, vienen uno y quiere convencer a un granjero que convertirse al socialismo y hay que repartir las tierras por igual. El granjero está de acuerdo. Luego le dice que hay que hacer lo mismo con las vacas, a lo que el granjero también acepta. Le comenta que es igual con las casas, y el granjero sigue de acuerdo. Al final le dice que las gallinas también hay que repartirlas entre todos y entonces, el granjero contesta: ¡No, las gallinas no! - ¿Por qué no? pregunta el socialista. ¡Porque gallinas tengo! dice el granjero.

Esta es nuestra cultura organizacional y si nosotros colaboramos con el sistema destructivo que hay ahora somos cómplices del sistema.

Para sobrevivir hay que cambiar. Albert Einstein.


Los que no cambian, no sobreviven. Esto impide el progreso, nosotros hemos nacido para destruir el sistema organizacional tal y como existe. Es una meta, no un impedimento. Lo mismo ocurre cuando la gente dice que el proyecto no va porque la gente se resiste. Eso es un disparate, nosotros hemos nacido para ver cómo hacemos para que la gente se resista menos. Y no es nuestro proyecto, el proyecto es del cliente, el tema es como hacer que no le tenga miedo al cambio, que se anime, que entienda que lo más peligroso es que no haya cambio, que revise sus principios, pero no es el impedimento a un proyecto exitoso. En cambio, cuando hablamos de las resistencias es como si impidiesen que nosotros trabajemos, pero nosotros, los consultores, estamos para eso. Es como si un médico dijera: mira qué enfermos que tengo. Mis enfermos son muy enfermos.

Los dobles mensajes crean toxicidad, hacen que la gente se vuelva loca. Los intereses, el no reconocimiento que en realidad estoy llevando por mis propios intereses y no por los intereses de la organización. Cuantas veces el problema es: o hago lo que yo sé que no debo hacer o me quedo sin un proyecto grande, o sin la capacidad de poder hacer el proyecto. Esta es nuestra habilidad, es lo que deberíamos aprender a hacer y hay ciertos proyectos que deberíamos rechazarlos porque no los sabemos hacer.

Se ha hablado también sobre el cambio del equipo, interno y externo. Ahí tenemos otro fallo. La cuestión no es si hay un equipo interno o un equipo externo, la cuestión es que un buen equipo está constituido por un equipo en el que hay un consultor externo y un consultor interno. En una organización específica, la forma de funcionar de un consultor externo y uno interno debería ser distinta y complementaria. En cambio, nos encontramos que la gente dice: ¿Para qué voy a contratar un consultor externo si tengo un interno¿ o al revés, si tengo un externo, ¿para qué quiero un interno? Sin ver el gran aporte que proporciona un externo y un interno y que ellos forman el equipo de consultoría.

Todo por ahorrar, pero estos sistemas corruptos se equivocan en la manera en que la organización gana dinero, pretenden ahorrar porque de 10 euros, quiere ganar uno. Hacen un recorte de un euro y su lectura es que como ahorraron un euro, ganaron un euro, en vez de pensar con un euro como van a ganar 10. Una gran empresa, un gran directivo, llega un día en que decide no dar más café ni más galletas gratis para los empleados, con lo que consigue ahorrar unos euros. Ahora, ¿esto va a evitar que quiebren?

Hay empresas en las que como las ventas caen, toma la decisión de despedir a los vendedores, esperando que eso mejore la situación, ahorrando costes de personal.


Lo importante es mejorar o cambiar los procesos, no lo gastos. Eliyahu M. Goldratt.

Nuestros empresarios no distinguen entre gastos y mejora de procesos. Creen que todo es una cuestión de gastos. Hay otro caso de un Director de RRHH que se entera de que los trabajadores van a tomar la fábrica en señal de protesta, así que toma la decisión de llamar a un soldador para soldar la puerta y que no se pueda entrar, queriendo evitar así que los trabajadores tomen la fábrica. Además contrata seguridad privada con perros de seguridad. Piensa que así podrá solucionar el problema.

En conclusión, el consultor de DO tiene por delante mucho trabajo y hay que mirar con lupa los síntomas de la organización.

A continuación se incluyen las notas facilitadas por las personas participantes en las diferentes mesas del congreso. Se han querido mantener inalteradas, tal y como fueron facilitadas, ya que constituyen el propio trabajo de las mesas y son el punto de partida para un análisis más minucioso.


MESA A. Modelos prácticos de intervención en entornos tóxicos

¿Cuáles son los indicadores de un sistema tóxico? Orientaciones para intervenir en ellos .Grupo 1 de 2

¿Qué es un sistema tóxico?

§ Es algo que daña a la compañía. § Sucede cuando los objetivos individuales de las personas no están

alineados con los de la empresa. § Afecta al espacio de trabajo, a la propia organización (interrelación), en la

persona. § Tiene la función de alarma y lleva a la acción.

Empresa saludable = Empresas que realizan esfuerzos sistemáticos, planificados y proactivos para mejorar la salud de los empleados y su entorno. Indicadores:

§ Falta de comunicación § Falta de colaboración/trabajo en equipo § Relaciones personales frías o conflictivas § Ausencia de feedback § Fallos en el diseño del puesto de trabajo § Ambigüedades en el rol § Falta de identificación con la organización

Diagnóstico:

§ Suele ser bueno que lo haga un tercero, pero con una buena alianza con el sponsor.

§ Entrevistas individuales con las personas que nos realizan el encargo. Pero mantener la objetividad.

§ Comunicación a la organización sobre el proceso y los objetivos del diagnóstico de manera transparente.

§ Crear un clima de confianza para que la gente hable. § Escuchar todas las voces. § Entrevistas individuales, grupales, herramientas de evaluación. Posibilidad

de que participe o no la dirección en el análisis.

Modelos prácticos de intervención


Perseguimos el aumento de la autoconciencia. Las intervenciones suelen ir dirigidas a los modelos de liderazgo y comunicación. Método de constelaciones organizacionales para intervenir. Lo ideal es pactar el nivel de acompañamiento al inicio del proyecto. Tu objetivo es que la empresa sea autónoma. El nivel de intervención externa al inicio es muy alta y la interna es más baja. Tenemos que capacitar para que con el tiempo se invierta. Modelo de las 3 Aes: Autoconocimiento, Autoconciencia, Autorregulación. ¿Cuáles son los indicadores de la toxicidad de una organización? La razón o el síntoma por el que la organización nos llama, no suele ser la verdadera razón del malestar interno. Un ejemplo muy claro de este asunto es que muchas veces se busca a un consultor porque las personas no hacen lo que se les pide o mejor, porque hay contrastes entre departamento o entre directivos. La vida relacional en la organización suele absorber todos los problemas y reflejarlos, dándoles brillo. De hecho todo consultor sabe que cuando en una organización te están diciendo: - Necesitamos ayuda, tenemos un problema de comunicación, en realidad no te han dicho nada, solamente que algo no funciona, sin saber qué. Otra pregunta interesante: ¿son las personas tóxicas? ¿Hay problemas en las organizaciones que se acaban al alejar a una persona del sistema? Si la organización es un sistema, es difícil poder dar la responsabilidad de la toxicidad a una única persona. Es el mismo caso que en la psicología clínica, cuando se pide ayuda para un joven que se droga o que bebe. ¿El problema es solamente del joven? ¿No debemos ver a toda la familia? Hechos o problemas-síntoma que aumentan el malestar (toxicidad) en la organización.

§ La vida relacional de las personas. § La lucha para el poder entre personas o cargos. § Confusión de roles, de funciones, de tareas. § Falta de confianza. § Falta de trabajo en equipo. § Presencia de conflictos no resueltos. § Miedo al error. § Falta de colaboración interdepartamental. § Falta de motivación en el trabajo. § Boicot interno. § Uso de frases que dejan pensar que hay un nosotros y un ellos dentro de la

misma organización. § Falta de responsabilidad de procesos y resultados.

Causas estructurales del malestar (toxicidad) en la organización.


§ Control excesivo de la dirección o la propiedad. § Personalización o individualización exagerada. § Autoritarismo o dirección empobrecida. § Orientación al resultado financiero, mirada a corto plazo. § Falsedad entre la cultura dicha y la vivida. § Cultura paternalista y victimismo. § Excesiva centralización o de centralización. § Cultura que tolera el maltrato y la desigualdad de condiciones. § Falta de equilibrio entre el interés de las personas y el interés colectivo o

bien común. § Falta de propósito o poca claridad en ello. § Corrupción y nepotismo. § Falta de un código común de valores y comportamientos.


Grupo 2 de 2

Input de Itamar antes de empezar:

¿Cuáles son los indicadores de la toxicidad de una organización?

Empezamos a discutir sobre el hecho que muy a menudo la razón o el síntoma por el que la organización nos llama, no suele ser la verdadera razón del malestar interno.

Un ejemplo muy claro de este asunto es que muchas veces se busca a un consultor por que las personas no hacen lo que se les pide o mejor, porque hay contrastes entre departamento o entre directivos. La vida relacional en la organización suele absorber todos los problemas y reflejarlos, dándoles brillo. De hecho todo consultor sabe que cuando en una organización te están diciendo: - Necesitamos ayuda, tenemos un problema de comunicación, en realidad no te han dicho nada, solamente que algo no funciona, sin saber qué.

Otra pregunta interesante: ¿son las personas tóxicas? Algunos de nosotros cuenta que al alejar una determinada persona, hay problemas que se habían acabado. Muchos de nosotros dicen que si la organización es un sistema, es difícil poder dar la responsabilidad de la toxicidad a una única persona. Es el mismo caso que en la clínica, cuando nos piden ayuda para un joven que se droga o que bebe. ¿El problema es solamente del joven? ¿No debemos ver a toda la familia?

Después de la conversación y los casos finalmente escribimos una lista de indicadores y una de causas.

Los indicadores son hechos o problemas síntomas, son la punta del iceberg, son lo que se ve, pero quizás más superficiales.

Las causas del malestar o de la toxicidad son los problemas profundos, a menudo estructurales, que afectan la vida de la organización.

INDICADORES

La vida relacional de las personas. La lucha para el poder entre personas o cargos. Confusión de roles, de funciones, de tareas. Falta de confianza. Falta de trabajo en equipo. Presencia de conflictos no resueltos. Miedo al error. Falta de colaboración interdepartamental. Falta de motivación en el trabajo. Boicot interno. Uso de frases que dejan pensar que hay un nosotros y un ellos dentro de la misma organización. Falta de responsabilidad de procesos y resultados.


CAUSAS

Control excesivo de la dirección o la propiedad. Personalización o individualización exagerada. Autoritarismo o dirección empobrecida. Orientación al resultado financiero, mirada a corto plazo. Falsedad entre la cultura dicha y la vivida. Cultura paternalista y victimismo. Excesiva centralización o de centralización. Cultura que tolera el maltrato y la desigualdad de condiciones. Falta de equilibrio entre el interés de las personas y el interés colectivo o bien común. Falta de propósito o poca claridad en ello. Corrupción y nepotismo. Falta de un código común de valores y comportamientos.


El inconsciente y El consultor de DO

Por Itamar Rogovsky

El DO se puede aprender y enseñar en 4 niveles, el primer nivel es sobre la superficie del agua, eso es lo que enseñan en las escuelas de negocios.

Es lo que enseñan a nivel de los 5 sentidos que tenemos.

El siguiente nivel está “por debajo del agua”, es decir, la parte oculta del iceberg, que es mucho más grande que lo que se ve arriba.

El tercer nivel es en la “profundidad del océano”, que es mucho más profundo que por debajo del agua, ahí donde nadie llegó físicamente.

Y hay un último nivel es el nivel de “la sombra del viento”.

No siempre se puede hacer DO a nivel de la sombra del viento, sobre todo en aquellas empresas en las que le dicen al consultor que lo que habla son disparates.

El juego entre el individuo y la organización es de Laurence and Lorsch, que dicen que por un lado queremos ser como todos para ser aceptados, pero si somos como todos perdemos nuestra identidad. Entonces se establece un juego entre ser distintos, ser yo mismo, y ser como todos. No queremos ser tan distintos como para que nos rechacen ni ser tan igual no sea yo. Un ejemplo de esto es el uso de uniformes, que se llama regimentación. A veces, nosotros tenemos una admiración muy grande por organizaciones que tienen una cultura muy sólida, eso vale la pena revisarlo y cuestionarlo porque nos encontramos delante de organizaciones fascistas, totalitarias que exigen que todos nos adaptemos a esa cultura que no nos preguntaron, que la imponen por la fuerza, suelen ser grandes corporaciones.

Así como te imponen la cultura de ellos en forma regimentada, también te imponen lo que comer, la política, las necesidades de los pueblos. Son imperialistas. Antiguamente, venías a Barcelona y veías cosas originales, ahora ya no importa donde vayas, son todas las mismas. No hoy originalidad. En todos los centros comerciales hay los mismos productos. Esta aparente homogeneidad es parte de la toxicidad de la sociedad.



MESA B. Procesos inconscientes de la organización.

Metodología y contenidos:

A – Preguntas sugeridas por el profesor Itamar Rogovsky:

1. ¿Qué es el inconsciente de la organización? 2. ¿Qué sentido tiene?

B – Contenidos:

1. Discusión en grupo sobre la pregunta nº 1 2. Definiciones aportadas por todos los miembros identificando la/s procedencia/s

de la definición según la clasificación de los modos de aprendizaje de Peterson & Kolb

3. Discusión en grupo sobre la pregunta nº 2 4. Experiencias aportadas por los miembros de la mesa 5. Comentarios del profesor Rogovsky

1 Peterson, K. & Kolb, D.A. (2017) How you learn is How you live. Using nine ways of learning to transform your life. Berrett-Koehler Publishers, Inc. San Francisco, CA. https://www.amazon.es/How-You-Learn-Live-Transform/dp/1626568707/ref=sr_1_1?ie=UTF8&qid=1510684046&sr=8-1&keywords=how+you+learn+is+how+you+live 1-El inconsciente de la organización. Discusión. Si pensamos en un iceberg, la parte consciente de la organización se corresponde con la parte visible del iceberg, aquella que está por encima del nivel del mar. La parte inconsciente se corresponde con la parte no visible, la que queda por debajo del nivel del mar.

§ El inconsciente es lo que no es consciente, no formal, oculto, inaccesible. § Se relaciona con lo intuitivo, lo subconsciente, lo primitivo, la sabiduría… § El inconsciente emerge desde no se sabe dónde, no es observable desde

donde § El inconsciente obedece a un impulso que se sigue y no puede detenerse,

es espontáneo y no procesado § Desencadena conductas observables

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§ El inconsciente de la organización se forma por la historia y por las personas:

o Historia: Los fundadores / los hechos / sus creencias y valores/ la memoria /las raíces, incluso las biológicas.

o Personas: Arquetipos, mitos y tabúes / miedos e inseguridades / represión / traumas e impactos dolorosos no digeridos y no resueltos / activación de mecanismos de defensa

§ Para resolver los traumas debe cambiarse el nivel de conciencia § El inconsciente puede ser disparado por el conflicto § El inconsciente está reprimido § Una de las características principales del inconsciente es su repetición. Se

conforma en un patrón que origina decisiones sesgadas

2-El inconsciente de la organización. Posibles definiciones.

1) Conjunto de energía psíquica (alma / conciencia) que engloba las experiencias, vivencias y potencial. El pasado, el presente y el futuro que tiene una persona / una organización. Las raíces, las ramas y las hojas de un árbol / Su ADN / arquetipo / forma energética. DESDE EL PENSAR.

2) La identidad oculta que lucha por emerger, recurrentemente, que el consciente

aún no está preparado para “sostener”. DESDE EL EXPERIMENTAR.

3) Es el impulso que te lleva a actuar de manera no intelectualizada, gobernada por un automatismo y de origen todavía desconocido. DESDE EL REFLEXIONAR, PENSAR Y EXPERIMENTAR.

4) La parte oculta y/o desconocida de la organización que impulsa relatos, conductas, patrones y acciones no decididas/no escogidas/no conscientes que están automatizadas en el seno de la organización. DESDE EL EXPERIMENTAR.

5) Lo que no sabemos que sabemos; Aquello que no hemos pensado, reflexionado, analizado, experimentado… por diferentes causas/motivos; Lo que no está en el plano del raciocinio. DESDE EL EXPERIMENTAR, REFLEXIONAR, ANALIZAR, PENSAR.

6) Aquello que sé, pero no sé que sé, pero que acude a la conciencia. DESDE EL EXPERIMENTAR, REFLEXIONAR, ACTUAR Y DECIDIR.

7) Lo que no sé que no sé y que me gobierna y me influye. DESDE EL REFLEXIONAR Y EL EXPERIMENTAR.

8) Aquellas actuaciones de la organización que no vienen determinadas por unos objetivos concretos y no comprendemos por qué vienen motivadas. DESDE EL REFLEXIONAR.


9) Aquello que la organización no puede pensar de sí misma. DESDE EL EXPERIMENTAR.

10) No consciente. No formalizado, pero activo, operativo y manifiesto. Contenido de la psique más allá de lo conocido racionalmente. DESDE EL PENSAR.

11) Serie de actuaciones y conductas grupales que no vemos conscientemente. DESDE EL EXPERIMENTAR.

12) Lo que la organización (sus miembros “dominantes”) tienen fuera del consciente, oculto, y que tiene impacto en el comportamiento y en la toma de decisiones; Son creencias/valores/mitos/arquetipos/tabúes instalados en el fondo de la mente. DESDE EL REFLEXIONAR.

13) Todas las dinámicas latentes de una organización que los miembros de esta no pueden ver y, por tanto, no pueden actuar sobre ellas con voluntad y libertad. DESDE EL EXPERIMENTAR Y EL REFLEXIONAR.

14) Aquello que, aunque presente a través de síntomas o comportamientos, no se sabe, o no se sabe definir, expresar, gestionar, aflorar de forma racional o formal. DESDE EL EXPERIMENTAR Y EL REFLEXIONAR.

15) Es como una olla de vapor: si no se le encuentra salida, en algún momento explotará. DESDE EL EXPERIMENTAR.

En mayúsculas se han identificando la/s procedencia/s de la definición según la clasificación de los nueve modos de aprendizaje de Peterson & Kolb (obra citada): EXPERIMENTAR, IMAGINAR, REFLEXIONAR, ANALIZAR, PENSAR, DECIDIR, ACTUAR, INICIAR, EQUILIBRAR. 3-El sentido del inconsciente El sentido del inconsciente proviene simultáneamente de las dos partes de la organización: su parte oscura, los problemas, sostenida por una energía de represión, y la parte clara, la más buena, la del conocimiento y la sabiduría. Para averiguar qué es lo que las organizaciones opinan el rol del consultor en DO es el de mostrarlos su inconsciente, acompañarlos en este proceso, adaptando el lenguaje al cliente. La perspectiva de la consultoría puede ser interna o externa, dos puntos de vista distintos pero complementarios en utilidad. Desde la perspectiva interna prima la continuidad de la relación. Desde la externa la humildad y el descubrimiento. El proceso hace aparecer mecanismos de respuesta y el cambio se produce si el equilibrio entre sostener dinámicas y romperlas se decanta hacia éstas últimas en función de la autoridad, el poder y los intereses en juego.


La decisión última la tiene siempre el cliente al sopesar riesgos y beneficios del proceso. ¿Qué es lo que no se puede pensar/decir de la organización?

4-Experiencias

a) Un equipo directivo que no realiza/solicita nunca acciones formativas b) Un departamento con una altísima rotación c) Un relato fantástico/idealizado d) Diferentes relatos de una misma realidad e) Lapsus y actos fallidos f) Patrones y relaciones de poder (familiares) no conscientes/no admitidos. g) Vergüenza/Rabia/Protección

Objetivo: Incremento de consciencia que implica responsabilidad y compromiso.

5-Comentarios del profesor Rogovsky En lo obvio está el inconsciente, los tabús, lo que no se habla. Para ver la luz tengo que ver oscuridad, sombras. Sin sombras no hay luz. Son tan importantes las sombras como la luz. En un río, el agua fluye, es la parte consciente. El inconsciente está en el cauce, en el contenedor del flujo. No lo cuestionamos, está en el valle. Con él no hay problema. Lo que no cuestionamos no lo analizamos. Lo obvio es el inconsciente. Podemos realizar un análisis de DO en 4 niveles distintos:

1. En la superficie del agua 2. Por debajo del nivel del agua (vean iceberg) 3. En la profundidad del océano 4. A nivel de la sombra del viento


El contrato psicológico. La desvinculación.

Por Itamar Rogovsky

El mejor trabajo sobre el contrato psicológico es de Levinson et al (1962) donde explica que aparte de existir un contrato comercial como cualquier otro, en las organizaciones hay un contrato psicológico, en el sentido de las emociones y sentimientos, la empatía, de la capacidad de ponerse en el lugar del otro. Para eso hay técnicas que existen desde la edad media y que se siguen usando en los seminarios sacerdotales, rabínicos o cristianos. Es su forma de estudiar. Primero discuten y cada uno toma una posición y después durante la segunda parte, cada uno tiene que ponerse en la posición del otro y defender la teoría contraria. Cuando yo empiezo a defender tu teoría y tú tienes que defender la mía, entonces empezamos a ver los agujeros que hay en ambas teorías y lo que no se veía desde una única perspectiva. Desde aquí se puede construir conjuntamente una nueva teoría, que no es tuya ni mía, sino de los dos.

En la naturaleza sobreviven las comunidades solidarias. Itamar Rogovsky.

La capacidad y la posibilidad de desvincularse es una medida de salud de la organización, cuando yo no puedo separarme, cuando toda mi identidad depende sólo de mi pertenencia a la organización, esta relación no es sana. Ahora, la pertenencia parte de mi identidad pero si es toda mi identidad, entonces no tengo identidad, mi identidad es lo que son los demás, lo que quieren los demás, porque si no me rechazan, me están dañando.

¿Para qué un contrato? ¿Cuándo decimos que una organización es buena? Antes lo decíamos cuando ganaban dinero, pero desde Kaplan ya no decimos eso. La parte del dinero es uno de 4 cuadrantes pero hay más cosas para medir si esa empresa es efectiva, si tiene beneficio o no tiene beneficio. El capitalismo financiero, que hace burbujas, en vez de usar el dinero como medio, lo usa como finalidad. Hoy en día decimos que una buena empresa es cuando los inversores quieren invertir, cuando los clientes quieren comprar, cuando los trabajadores quieren trabajar y cuando los proveedores quieren proveer. Y si algo de esto falta, la empresa va a terminar fallando.



MESA C. Contrato Psicológico: Relación laboral EMPRESA-

TRABAJADOR

Ideas generales ¿De qué se compone y para qué sirve el contrato psicológico?

§ Es un vínculo que recoge los datos de los indicadores de efectividad de un equipo

§ Es el principio para un desarrollo posterior § Recopila las bases, puesto que el contexto es muy importante y ayuda a

prevenir errores y malestar § Pone en orden la relación trabajador-organización, se recogen las

expectativas de cambio de esta relación § Es básico y extrapolable. Se fundamenta en una revisión de acuerdos § Sirve para medir la calidad e intensidad del contrato § Cuando hablamos de problemas laborales nos ceñimos a asuntos legales § Se trata de dar una visión desde la persona: desde la acogida (atención

recibida) y ocuparse de todo el proceso § Se ocupa de favorecer que las personas encajen (desde un lado emocional:

ego, proyección a futuro…) y no se produzca choque con la realidad § Se trata de trabajar la relación de las personas (procesos en la empresa),

es decir, cambios, roles, etc.

Componentes del contrato psicológico (consensuados en grupo)

§ Cultura § Valores § Expectativas § Calidad de liderazgo (¿refuerza o debilita?) § Ambiente de trabajo (amigable/hostil) § Confianza (¿la empresa es justa, se preocupa?) § Reciprocidad

¿Qué es el contrato laboral?

§ Es un vínculo, a su vez compuesto por: o Expectativas o Elementos formalizados/implícitos o Trato humano dentro de la organización o Corresponsabilidad


El contrato psicológico abordado desde un sentido temporal

§ Elementos previos al contrato (el grupo hace una ronda de ideas y se recogen los siguientes puntos):

o Se compone de una parte informal, que equivale a la seducción mediante las expectativas implícitas desde ambos lados

o El entorno: intervienen factores como el mimetismo y la implicación o Falta espacio de libre expresión (similitud empresa-familia) o Ubicar el talento, hacer selección con indicadores evaluables o Desvinculación, por ejemplo, cuando un empleado no quiere irse,

implica que hay un fuerte contrato psicológico § El contrato psicológico no se establece entre consultor y

trabajador sino entre empresa y trabajador, se trata de una contraprestación (vs. relación de poder, si el empleado quiere marcharse, se produce rotura unilateral)

§ Diferenciar entre compromiso (acto de voluntad à fórmula tiempo x €, que sea “simétrico”, es decir que el esfuerzo voluntario extra vaya alineado con las prioridades de la empresa = deal) vs. vinculación (fuerza que provoca permanencia = deseo de poder)

§ Si el trabajador tiene interés por la empresa (por reputación de la organización), no se trata de una selección sino de una seducción

§ Rigor en la selección = sensación que no contratan a todos candidatos (no tiene por qué dar impresión negativa, al contrario, por ejemplo encuestas a personas no seleccionadas quedaban con una buena sensación después del proceso y recomendaban la organización a un amigo)

o En función del enfoque, se genera más o menos confianza. La relación empresa-trabajador no es equitativa, varía.

o ¿Es el contrato psicológico un lujo, puesto que puedo escoger? o Tener en cuenta la coexistencia de tres contratos (legal, psicológico y

social). o El contrato se puede utilizar como poder, estableciendo estrategia

personal para cubrir necesidades y utilizar el tiempo de vinculación.

Conclusiones sobre elementos previos al contrato

§ ¿Distintos perfiles para un mismo contrato? Depende del nivel de la organización, a veces se da formación a pesar de que se marchen empleados

§ Debería haber normas universales, valores, plan de carrera,… § Gestión/Ajuste de expectativas: buscar un punto razonable (no explicarlo

todo) à no dar pie a sentirse engañado § Para evitar frustración à temporalizar § Candidatos = actores § Las expectativas de la organización deberían aparecer en la descripción de

la oferta.


§ Consultor define valores sobre historia/realidad. Ojo, redes sociales aumentan conocimiento.

Diferenciar macro/micro

§ Valores interiorizados vs. “postureo” § Todas las empresas deberían tener contrato psicológico § El contrato puede romperse por ambos lados

Elementos durante el contrato Cierre de la relación. ¿Para qué sirve el contrato?

§ Ayuda para prevenir malentendidos § Cumplimiento objetivos § Experiencia satisfactoria § Factor de higiene à antigüedad = € à choque vs. nuevas

tecnologías (más responsabilidad no corresponde a más capacidad). Ejemplo modelo inglés: operario de obra, se “pudre” en su puesto sin expectativa de crecimiento

§ Diferencias individuales: ¿por qué trabajo aquí? ¿Salario? § Actuar como “Yo, S.L.” à sentirse parte y persona con valores § Consecuencia: entender la naturaleza (calidad/intensidad):

§ Calidad: entusiasta vs. acomodado à mayor energía § Intensidad: deprimido/desmotivado vs. enfadado à menor

energía § Productividad (más energía) no sustituye competencias duras (ej.

anestesista, no se puede ejercer sin conocimiento) § Hay quienes prefieren acomodarse (rechazan promociones) § El diálogo empodera (mayor seguridad, mejora habilidades y

competencias) § Empresa: hace falta aportar algo más (salario emocional, desarrollo

personal) à reconocer que no sólo por buenas condiciones se consiguen buenos empleados à por esa razón surge el concepto empresa saludable

§ La relación es constante y tácita § ¿Contrato = esposas? à contradicciones:

§ Ejemplo verídico empresa con buenos salarios à empleados furiosos (entre ellos)

§ Menor capacidad del trabajador para escoger § Empresas emergentes à demanda de cambio § Incorporación mujer al trabajo ha supuesto una afectación por

actualización (necesidad de conciliación, flexibilidad) à adaptación a nueva realidad


Conclusiones elementos durante el contrato

§ El contrato psicológico aparece por sistema coyuntural § Constituye una herramienta para entendimiento empresa/trabajador § ¿Debería facilitarse por escrito? Incertidumbre mantener condiciones

si cambia la dirección de la empresa § Integración estructural vs. Humana

Desvinculación trabajador-empresa

§ Una desvinculación voluntaria ¿es detectable? § ¿Cómo se gestionan los despidos? § Una vez el trabajador anuncia su voluntad de desvincularse à

síntoma o Podría tratarse de una estrategia de chantaje: ¿hasta qué

punto tratar de retener el empleado?

o Por eso hay que actualizar periódicamente el contrato psicológico.

§ Relación empresa-trabajador: o Hay otras empresas que compiten, la empresa no puede

gestionar la esfera del trabajador, pero sí puede estar en línea con el mercado y reforzar un vínculo emocional à reforzar es barato pero no fácil

§ Existe un problema tras desvinculación si el trabajador no recomendaría la empresa a un amigo.


La necesidad de reconocimiento en el trabajo.

Por Itamar Rogovsky

Un individuo o una empresa que para valorarse está dependiendo del valor que le dan otros, son totalmente dependientes. La experiencia demuestra que la autovaloración es más severa que la valoración de otros. Es necesario aprender a autovalorarse.

Las universidades tradicionales, cuando presentas un paper o una tesis, te obligan a escribirlo bajo unas normas concretas, por ejemplo con un tipo de letra en tamaño 12, si lo escribiste en otro tamaño o no se adecua al formato de la universidad, te bajan la nota o te la devuelven para que lo corrijas. Que el formato condicione la nota de un trabajo académico es una infantilada.

Un ejemplo de esto en la organización son los sistemas de calidad que no tienen en cuenta los procesos sino que únicamente miden sobre sus indicadores.



MESA D. La necesidad de reconocimiento en el trabajo.

La necesidad de reconocimiento

§ La gran olvidada

o Activo importante subestimado o Poco explotado pese a su poco coste y gran impacto

§ Necesidad primaria à Nos da lugar desde el ser à Nos hace visibles

§ Definida como “Mirada de amor”, reconocimiento como ser distinto.

§ Repetimos patrones de la infancia; genera dependencia, carencia,

etc.

§ Organizaciones fálicas / patriarcales

o Modelos de Reconocimientoà Superficiales (Incentivos, Notas

de desempeño, etc.)

o Genera estancamiento

§ Organizaciones nuevas

o Espacios de dialogo à Reconocimiento Mutuo (Entre

compañeros y con el líder) o Reconocimiento al líder, también lo necesitan o Crear VALOR, cultura de empresa; Generosidad y confianza

como forma de relacionarse. o Te ayuda a crecer (Ej. El Terrat, Andreu Buenafuente y sus

colab.)


§ Todos somos Objeto y Sujeto del Reconocimiento § Redefinir indicadores: Qué y Cómo reconocer (Para promover x Ej. El

presentismo, el que se asemeja más a mí, etc.) § Acciones Futuras:

o Trabajar desde pequeños mediante la Educación básica

o Trabajar el Ser, desarrollo personal

o Aprender y promover el Reconocimiento

o Mejor se promoverá a más maduro/trabajado esté uno.

Reconozco, luego existo. No me reconocen, luego insisto.


Equipos heterogéneos.

Por Itamar Rogovsky

Hoy en día no hay forma de tener grupos homogéneos.

En la globalización estamos todos mezclados.

Funcionamos en buena medida virtualmente y no hay otra posibilidad, los grupos son heterogéneos.

Es necesario crear una nueva cultura, pero ¿cómo? Por ejemplo, en una cultura donde la costumbre es comer con las manos y un insulto comer con tenedor y cuchillo, aunque tu cultura diga que es lo contrario, para el otro respetarlo es que lo dejes comer con las manos. Entonces, ¿cómo hacemos? En muchas organizaciones resuelven estos dilemas a base de prohibiciones. Igual la solución está en vivir dentro de esa heterogeneidad.

La intercultura es muy compleja. Pensar, consciente o inconscientemente que el otro va a adoptar mis costumbres porque yo soy más civilizado o superior, es un error.

¿Qué hace un consultor ante esta situación?

Adaptarse no significa que el otro se adapte a mí.

Había una vieja discusión. Sartre, decía que si no hubiera antisemitas no habría judíos porque, según él todos se hubieran asimilado a los distintos países donde vivía y hubieran desaparecido. Él tenía un discípulo judío que defendía que decía que aunque desapareciesen todos los antisemitas, su identidad seguiría siendo ser judío.



MESA F. Equipos heterogéneos.

Enfoque: Insights Discovery - Carl Jung (“tipos psicológicos”) Barreras y prejuicios en equipos multiculturales Los detalles culturales condicionan su flexibilidad Uno de los objetivos, más que la interculturalidad es crear la propia cultura del equipo, propia y bien definida. Crear una identidad Importante: organizar. El rol del líder El líder debe de dar ejemplo. Debe potenciar o impulsar. Modelo. Coordinar. Catalizar. Creatividad. Escuchar. Debe desaparecer: Salvar. Delegar. Ayudar. Debe transmitir una cultura propia al equipo. Las estructuras jerárquicas imponen a los líderes. El objetivo del proyecto debería ser el líder del equipo. El multi de un equipo es multipersonalidad y no multiconocimiento (creo que comentamos también lo de la multidisciplinarierdad que hay en equipos con formaciones de distintas disciplinas o campos de conocimiento) Mínima organización: dos personas y una función. Debe existir una tarea o función de mantenimiento, de transversalidad. Alguien debe gestionar el grupo, no hablamos de liderazgo. Facilitador, organizador, encasillador de colores… ese organizador debe ser reconocido como gestor o el grupo debe reconocerlo, el vocero! timonel? Como creación de un grupo heterogéneo el líder debe morir como concepto para imponer la figura de un facilitador (símil de simulación). El facilitador debe saber explotar al equipo en función de los objetivos marcados por sus proyectos. ¿En qué debe fijar el facilitador para crear un equipo heterogéneo? El objetivo es la persona, y por encima de la persona tenemos el objetivo del grupo conforme a la cultura del grupo.


El beneficio en una empresa es absolutamente necesario. La empresa debe generar su propia cultura para que se impliquen El miedo del facilitador: debe tener miedo (a dirigir, al rechazo…). El miedo se demuestra en no delegar ni dejar hacer. No comparten ni grandezas ni miserias. ¿Gestión emocional? A reconocer limitaciones y virtudes de uno mismo y de los demás. interculturales y heterogéneos. Barreras y prejuicios. Ideas a concretar

1) ¿Qué es homogéneo? cuando es standard, que es lo promedio, lo mínimo, la norma. Calidad (cuando cumple el standard).

2) Nadie es standard. Todos cuando nacemos somos extranjeros. Ya que salimos del útero, de dónde venimos. Nos hemos de adaptar continuamente a cosas y situaciones desconocidas.

3) La adaptación es necesaria, de lo contrario se muere. Pero nosotros somos iguales porque todos somos distintos. Somos iguales a diferentes niveles o características, ya que todos somos distintos en la igualdad.

4) Todo equipo necesita una tarea, conjunto, resolver el problema desde diferentes punto de vista.

Un consultor al intervenir en un grupo heterogéneo debe entender bien esta diversidad. Son grupos efectivos pero no siempre, cuando no existe consenso. Un grupo heterogéneo se debe fundamentar en respetar la cultura del otro. El consultor inventa la intervención para avanzar en el grupo. En la visión del DO los managers se pueden ir a casa. El grupo se organiza solo. No hace falta nadie que dé órdenes. Cada uno se debe dirigir a sí mismo. Caso del día de la Patria en Israel, un trabajador israelí está celebrando con la familia, y recibe la llamada de un compañero japonés, pidiéndole resolver un problema urgente. El Israelí contesta que hoy es festivo el Israel, y lo está celebrando: ahora no puede resolver el problema, pero mañana mismo se pondrá a trabajar el ello, a primera hora. El japonés se siente profundamente ofendido y se enfada. El consultor dijo al israelí: no hiciste bien en decirle eso al japonés. Lo que tendrías que haber dicho es: lo siento profundamente por el problema, ahora mismo me pongo a ello para intentar solucionarlo. Y luego, volver con tu familia y seguir celebrando la fiesta del día de la patria. Para el israelí, ¿qué es lo importante? La familia, la honestidad, decir la verdad. Para el japonés, el trabajo está por encima de todo. Y en su cultura, es fundamental saber respetar al otro, a un nivel que para un israelí es excesivamente ceremonioso. El problema surge cuando consideramos una diferencia como un insulto.


Reflexiones sobre un caso ficticio en que una empresa contrata a unos consultores para resolver un problema de integración cultural en un equipo. El problema consiste en que una trabajadora se ha incorporado a la empresa hace dos meses, y se siente excluida del equipo por la diferencia de idioma. Ella está aprendiendo el idioma de los compañeros, pero todavía está en un nivel en que le cuesta participar a las reuniones y hacer sus aportaciones. La consultoría sugiere una intervención a nivel de acogida de los nuevos trabajadores, proponiendo actividades sociales y encuentros gastronómicos, junto a actividades y talleres de acompañamiento e intercambio cultural. Además se propone contratar a traductores simultáneos para las reuniones de trabajo. Se recomienda plantear las actividades desde el refuerzo positivo, no desde la crítica o la carencia, orientándose al empoderar el equipo y sus miembros. También se sugiere que la empresa asuma la culpa por no haber hecho nada antes: esto favorecería un acercamiento de las posturas entre los trabajadores. Las conclusiones a las que llegamos después de realizar el role-play y tratar el conflicto cultural con las soluciones propuestas, serían que:

§ El debate inicial del concepto del líder no va a determinar por sí solo la correcta creación de un grupo heterogéneo.

§ La resolución del conflicto multicultural, se ha podido resolver gracias a tres factores que han favorecido la aproximación de posiciones: El asesoramiento de la consultoría, la implicación de la empresa para tratar de desarrollar un programa de acogida a la multiculturalidad, y la propia intervención de sus empleados que han puesto de su parte para solucionarlo. Consultora, Empresa y Empleado han hecho bien su propio trabajo y se han responsabilizado para la resolución del conflicto.

§ Al plantear el conflicto, hemos podido extraer las ideas clave que tienen que estar presentes en la creación de un grupo heterogéneo. Por lo tanto, este mismo programa puede servir a nivel preventivo, para la gestión de equipos en organizaciones que acogen empleados de diferentes culturas.

§ La esencia del grupo heterogéneo es respetar las diferencias de cada cultura de sus integrantes, para que éste pueda ser sostenible a largo plazo.


Algunas aportaciones o ideas comentadas

§ Somos iguales porque todos somos distintos. No somos iguales en el primer piso, en un piso más elevado sí.

§ La organización se posiciona como empresa multicultural, donde se respetan todas las diferencias culturales de los trabajadores sin que exista una cultura predominante.

§ La empresa apuesta por generar una cultura propia de empresa basada en los valores de interculturalidad, el respeto e interés por la cultura del otro, con acciones que generan oportunidades de entender la cultura del otro.

§ Partimos de la base que el los demás se comportan como nosotros y eso no es así.

§ Aprendemos de los conflictos y adoptamos medidas preventivas.

§ En los conflictos reconocimiento que es la empresa es la máxima responsable del conflicto y que tiene que mejorar en algo, como por ejemplo disponer de plan de acogida.

§ La robustez y sostenibilidad del equipo depende en gran medida de su capacidad de ser heterogéneo y perdurar con los cambios. En el reino animal que pertenecemos la especie que perdura es la que se asocia y adapta a los cambios.

Propuesta de medidas a adoptar en la organización En respuesta a la cuestión “Barreras y prejuicios en los equipos interculturales” y en particular en role-play de un equipo de Danone con conflicto intercultural entre Catalanes y Salamantinos.

§ Reconocer la responsabilidad de la empresa en el conflicto.

§ Crear un plan de acogida.


§ Preparar acciones formativas interculturales como por ejemplo: o Clases de idiomas, con grupos de conversación. o Talleres de cocina típicas de cada región. o Talleres de danzas regionales. o Software de traducción simultánea. o En las reuniones disponer de alguna persona del equipo que

pueda hacer traducciones.

§ Reunir a la organización y comunicar los valores interculturales de la empresa, así como las actividades, formaciones y talleres que se organizarán para fomentar estos valores interculturales.


Los órdenes en la organización. Dinámicas sistémicas.

Por Itamar Rogovsky

¿Qué tipo de líderes nos hacen falta?

Hay un concepto que se llama Líderes de bordes o líderes de frontera, esto quiere decir que no hace falta que alguien para ser líder sea un experto de algo, sino que hacen falta líderes que manejen las interconexiones, porque la gente que él va a dirigir ya saben mucho más de algo concreto que él y no necesariamente eliminar los conflictos de manera autoritaria sino enfrentarse a la resolución de conflictos, por ejemplo, utilizando el orden salomónico, que primero hace una simulación del conflicto y extrema la situación y deja que trabajen emocionalmente, y después pide a cada parte a qué puede renunciar para poder trabajar con el otro. A lo mejor hay cosas a las que puedo renunciar, que no me suponen una gran pérdida pero que sí que son causa del conflicto.

El cerebro está descentralizado, cuando se activa un proceso se activan varias zonas aparentemente no conectadas. Las sinapsis cerebrales son conexiones flexibles, no conexiones fuertes y rígidas. ¿Puede una organización trabajar como el cerebro?

Estamos lejos de haber resuelto todas las preguntas. Esto sólo ha sido un inicio de todo lo que hay por explorar.



MESA G. Los órdenes en la organización. Dinámicas sistémicas.

Indicadores de un sistema sano

§ Sistema sano es aquel que además de generar beneficios es capaz de generar Riqueza, en el más amplio de sus conceptos.

§ Si nos preguntamos para qué necesitamos un sistema sano, caracterizaríamos un sistema sano como aquel que: o Tiene un propósito compartido y se consigue o Genera relaciones de confianza, desaprendizaje y aprendizaje,

sostenibilidad, transformación, crecimiento, evolución y simbiosis con el entorno.

§ Los indicadores tienen en cuenta la relación Contexto – Entorno y las Expectativas personales. Estos indicadores son subjetivos por tanto de mayor complejidad que los objetivos pero también más importantes: o La organización está centrada en lo profesional y en sus

procesos, como consecución de logros, no de sus actividades. o Comunicación natural, simultánea, centralizada y

descentralizada. o Participación y transparencia. o Cultura, código ético y valores alineados con el propósito

definido anteriormente de ser un sistema sano. o Trabajo en equipo corresponsable. o Estado de salud de los profesionales del sistema. o Encuestas de clima, compromiso, reconocimiento, tolerancia al

error. o Innovación, círculos de mejora. o Influencia en el exterior.

¿Existe algo que no sea sistémico? No ¿Es bueno adaptarse a una sociedad enferma? No, adaptarse incluye aceptación más allá de la contención. Para vivir de una forma sana no podemos nunca adaptarnos a una sociedad enferma.


YOLANDA GR +34659189026 [email protected]

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I CONGRESO DESARROLLO ORGANIZACIONAL · propia disciplina de Desarrollo Organizacional (DO):...

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