I-b Actitu Emp. e Iden. Oportu

8/18/2019 I-b Actitu Emp. e Iden. Oportu

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UNIDAD I-B ACTITUD EMPRENDEDORA EIDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES

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Tipos de emprendimiento: corporativo – social – y desarrollo de

nuevos negocios

è CORPORATIVO

El emprendimiento corporativo generalmente se entiendecomo el camino hacer crecer una empresa.

También considera el emprendimiento como una actividad que tambiénpuede ser aprovechada al interior de una empresa e incluso en una grancorporación. Es el emprendimiento corporativo. ¿Pero qué se entiende por emprendimiento corporativo? "estimularcanali!ar y capitali!ar las energas y el espritu emprendedor de losempleados para generar proyectos innovadores nuevos negocios yme#oras organi!acionales que contribuyan a $ortalecer la competitividadde la empresa". En la misma lnea "el emprendimiento no se trata simplemente de crearempresas sino lan!ar iniciativas en el entorno m%s adecuado quepuede ser dentro de nuestra propia empresa lo que se conoce comoentrepreneurship o en la empresa para la que estamos traba#ando

como empleados que es el intrapreneurship". Uno de los ejemplos más citados de empendimiento copoati!o en elm"ndo es el de dos empleados de Tos#i$a %"e& en conta de loslineamientos de la diecci'n& insistieon epetidas !eces en %"e laempesa de$(a enta al se)mento de note$oo*s& donde ti"n+aonpimeo en el mecado e"opeo , l"e)o en el japons. Oto ejemplo es el del con)lomeado estado"nidense /M& c",a misi'n esse la empesa más inno!adoa en c"al%"ie mecado %"e paticipe. Paaesto& si)"en los si)"ientes lineamientos0

- El /12 de las !entas de$e po!eni de pod"ctos lan3ados en los4ltimos 5 a6os.

CATEDRA0 EMPRENDIMIENTO

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- El =>2 del tiempo de los empleados p"ede "sase en po,ectos de s"intes sin necesidad de epota a s"s s"peioes.

- ?as "nidades de ne)ocios de$en compati tecnolo)(as e in+omaci'n. - Se de$e pote)e la popiedad intelect"al. - Cada di!isi'n de$e desaolla "n pod"cto %"e ompa con losestándaes del mecado.

è SOCIAL

E& E'P(E)*+'+E)T, social que tiene como ob#etivo resolver unanecesidad social. &os emprendedores sociales son muy valiosos para una

sociedad incluso pueden convertirse en personas claves para eldesarrollo de una región o un pas. &a trans$ormación social quepersiguen tendr% m%s actores a medida que se consiga que lasinquietudes sociales de estas personas impregnen a las personas de sualrededor en un e$ecto de mancha de aceite.

&a principal di$erencia entre un emprendedor de negocios y unemprendedor social es que el ob#etivo del primero es el bene$icioeconómico mientras que el emprendedor social tiene por motivación el

cambio social. *os componentes que también persigue el emprendedorsocial son la sostenibilidad social y ambiental de su proyecto y uncomponente ético muy $uerte.

El emprendimiento social consiste en poner en pr%ctica un en$oqueinnovador orientado al mercado para bene$iciar a los pobres ymarginados. -n emprendedor social se puede describir como elresultado de una combinación de ill /ates con la 'adre Teresa de0alcuta. &os emprendedores sociales crean organi!aciones innovadorasque parecen negocios –de hecho pueden estar constituidas con %nimode lucro– pero su verdadero ob#etivo es la creación de valor social. 1on

entidades hbridas que asumen $unciones del sector p2blico y privadosimult%neamente. Traba#an con aquellos grupos que los gobiernos nohan sido capaces de alcan!ar e$ectivamente con bienes y serviciosb%sicos.


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Por otro lado se dirigen a corregir las $altas del mercadoproporcionando acceso a bienes y servicios privados donde lascompa3as no operan porque los riesgos son muy altos y las

recompensas económicas muy ba#as pasando as por alto a millones deconsumidores y proveedores potenciales.Es en ese vaco donde los emprendedores sociales desarrollan su acción.

EE!PLOS:

Co+o& en conj"nto con el Ministeio de Econom(a& lan3an conc"soPo)ama de Inno!aci'n , Empendimiento Social& %"e $"sca pomo!einiciati!as $eneciosas paa la sociedad , %"e lo)en se s"stenta$lesecon'micamente.

?a iniciati!a nace con el o$jeti!o de tata po$lemáticas , dcitsociales mediante po,ectos no!edosos& po lo %"e se espea moti!a ala ceaci'n de empendimientos %"e mejoen la calidad de !ida de laspesonas& como tam$in s" acceso a $ienes , se!icios.

Critérios de Selección para concurso de emprendedoressocialesNo seán consideados +"ncionaios p4$licos " o)ani3aciones)"$enamentales. Tampoco& entidades no )"$enamentalesintemediaias o +"ndaciones %"e ta$ajan en el ám$ito social apotandoa,"da nanciea , tcnica a las com"nidades.

=. innovaciónEl candidato #a )eneado "n cam$io social& tans+omando las pácticastadicionales& a ta!s de0 "n pod"cto o se!icio inno!ado& la p"esta enpáctica de "n n"e!o en+o%"e& la aplicaci'n más min"ciosa de "natecnolo)(a& idea o en+o%"e ,a conocido.@. Alcance y expansión?a iniciati!a del empendedo social #a lle)ado más allá de s" ám$itoinicial , #a sido adaptada con ;itoa otos l")aes en s" pa(s o +"ea& po l " otas pesonas./. Replicabilidad?os elementos de la iniciati!a p"eden tans+eise a otas e)iones , se

p"eden epod"ci a )an escala. El empendedo social compate conotas pesonas los medios& en+o%"es , tcnicas %"e son !itales paapone en páctica la iniciati!a en di!esos l")aes.5. Sustentabilidad


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El candidato #a )eneado las condiciones sociales ,o instit"cionesnecesaias paa s"stenta la iniciati!a , dedica todo s" tiempo a ello. Sila o)ani3aci'n se ce' sin ánimo de l"co& está lle)ando a cieto ni!el

de a"tonanciaci'n& con c"otas )acias a la ceaci'n de asociacionescon el secto pi!ado o p4$lico. En lo posi$le& se c"mplen los o$jeti!osecon'micos. Es "na di+eencia con la caidad tadicional , "na ap"estadiecta po la s"stenta$ilidad de la com"nidad. E;iste tam$in "nadi+eencia con el m"ndo de los ne)ocios. Si la o)ani3aci'n se ce' conánimo de l"co& la pioidad es la ceaci'n de !alo a6adido en el ám$itosocial , medioam$iental. ?os in)esos son el medio paa lle)a a "n n.>. Impacto social positivo y directoEl candidato #a +"ndado& ceado , lle!ado a ca$o la iniciati!aempendedoa diectamente& j"nto a los ma)inados , pesonasa+ectadas. El impacto se p"ede c"antica& #a, pesonas %"e p"eden

conma los es"ltados , e;iste n"meosa doc"mentaci'n.. Modelo a seuirEl candidato es "na pesona %"e p"ede se!i de modelo paa losempendedoes sociales del +"t"o , paa el p4$lico en )eneal. S"se+eencias tienen %"e conma la inte)idad indisc"ti$le del candidato..!alor a"adidoA la #oa de considea la aceptaci'n de "n candidato paa la edSc#a$& la +"ndaci'n de$e considea las posi$ilidades %"e tiene depopociona más le)itimidad& más contactos , más ec"sos %"ep"edanconsolida , epod"ci la iniciati!a del candidato. ?os candidatos de$en

mosta s" intes en const"i "na ed m"ndial de empendedoessociales e;cepcionales %"e estim"le& apo,e , a,"de a s"s miem$os

è "ESARROLLO "E #$EVOS #E%OCIOS

1e podra de$inir este como la iniciativa de un individuo para desarrollarun proyecto de negocios o una idea en particular que genere ingresoses decir crear una microempresa.

41igni$ica tomar acciones humanas creativas para construir algo devalor a partir de pr%cticamente nada. Es la b2squeda insistente de laoportunidad independientemente de los recursos disponibles o de lacarencia de éstos. (equiere una visión y la pasión y el compromiso para


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guiar a otros en la persecución de dicha visión. También requiere ladisposición de tomar riesgos calculados56.

• Antecedentes generales de la empresa & Clasi'icaci(n )An*lisis de !ercado

En primer término hay que de#ar establecido que cualquiera sea lanaturale!a de la empresa+ estas han sido creadas y desarrolladas7

Para satis'acer las necesidades de los hom,res ) losconsumidores en -ue estos se organian.

/cu*les necesidades0

1.-,*sicas o primarias: alimentación – vestuario – vivienda –seguridad es decir aspectos $undamentales de la vida.

2.-secundarias: educación – cultura sentirse aceptado es deciraquellas que se adquieren al vivir en sociedad.

3.-complementarias: estas necesidades son aquellas quecomplementan las anteriores por e#emplo esparcimientorecreación descanso.

/1$2 ES $#A E!PRESA0

Toda unidad o instituci(n organiada con 'ines productivos+vale decir+ -ue com,inando ciertos ,ienes ) servicios+ ) atrav3s de un proceso de trans'ormaci(n+ entrega a laeconom4a otros ,ienes ) servicios de ma)or valor.


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TIPOLO%IA "E LA E!PRESA

8un cuando e9isten varias $ormas de clasi$icar una empresa con$ormeal programa de estudio veremos la siguiente tipologa de empresa:

8punte: tipologa de empresa

Pro,lemas pol4ticos+ econ(micos+ t3cnicos ) administrativos

Todo e#ecutivo debe tener presente que cualquier institución ocualquiera de sus unidades de traba#o est% su#eta a condicionesinternas y e5ternas.

Las condiciones internas a la instituci(n son $undamentalmentesu disponibilidad de recursos materiales $inancieros y humanos

como también las habilidades administrativas y que se relacionancon una buena o mala gestión.

Las condiciones e5ternas a la instituci(n son el con#unto de$actores derivados $undamentalmente de la situación polticaeconómica tecnológica y #urdica del pas y que naturalmentein$luyen en la gestión de la empresa.

&a di$erencia entre ambas en cuanto a su in$luencia en la gestión de la

empresa es que las condiciones e9ternas y e9ógenas eventualmenteno pueden ser previstas con e9actitud o reguladas por la empresa adi$erencia de las condiciones internas o endógenas en que si la altaadministración tiene directa relación y puede in$luir adecuadamente.


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En el siguiente esquema podemos observar el impacto del medio

e9terno sobre la organi!ación y las relaciones entre las empresas y lasociedad en la que operan.

MMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMM


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ESTRATE%IAS

En las empresas los gerentes usan las estrategias cada ve! m%s parase3alar %reas amplias de la operación de la empresa. por lo tanto elpropósito de las estrategias es determinar y transmitir a través de unsistema de ob#etivos y polticas b%sicas una imagen acerca de que tipode empresa se desea proyectar.

&o esencial de la estrategia es una voluntad de cam,io a $in deadaptar a la organi!ación para me#orar su posici(n competitiva.

E1E cambio se puede llevar a cabo solamente en caso de haber

consenso b%sico en los gerentes claves en cuanto a la direcciónestratégica central de la empresa.

Es un patrón de decisiones coherente uni$icador e integrativo

*etermina y revela el propósito organi!acional en términos deob#etivos a largo pla!o programas de acción y prioridades en laasignación de recursos

1elecciona los negocios de la organi!ación o aquellos en que va aestar

+ntenta lograr una venta#a sostenible a largo pla!o en cada uno desus negocios respondiendo adecuadamente ante las amena!as yoportunidades en el medio ambiente de la $irma y las $ortale!as ydebilidades de la organi!ación

8barca todos los niveles #er%rquicos de la $irma ;corporativo denegocios y $uncional<


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*e$ine la naturale!a de las contribuciones económica y no=económica que se propone hacer a sus grupos asociados.

A#ALISIS 6.O.".A.

Estrategia+ es un proceso de plani'icaci(n a largo plao -uepor lo general se origina en niveles gerenciales de laempresa ) considera todos los 'actores e5ternos e internos-ue inciden en la 'ormulaci(n de planes de desarrollo.

&a alta administración revisa su actual estrategia buscandooportunidades+ detectando amenaas en el medio am,iente yevaluando los recursos de la empresa para identi$icar suspuntos 'uertes ) de,ilidades . 7es-uema 89 pg ;< Illanes.=

Por lo tanto podemos decir que la plani$icación estratégicaconsiste en7

Construir caminos desde la posici(n -ue sustentamos ho)

7clientes+ tecnolog4a+ capacidad instalada+ n> detra,a?adores+ imagen corporativa+ etc.= hasta lo -uedeseamos raona,lemente alcanar en el ma@ana.

Su misi(n es prevenir amena!as y aprovechar oportunidadesprovenientes del medio e9terno as como detectar debilidades y$ortale!as que se esconden dentro del sistema.

1i bien la alta direcci(n de la empresa ha de comprometerseactiva ) decididamente con estos planes es preciso que ellossean reconocidos y en lo posible compartidos por todos loscomponentes de la organi!ación.


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0ada da son m%s numerosas las empresas que se $usionan quese integran unas con otras que se diversi$ican que modi$ican suimagen corporativa sus polticas y hasta su giro o actividad.

Todas estas son acciones del tipo estratégica.

&a $unción de adaptación se mani$iesta de un modo ntido en el en$oqueestratégico.

&a de$inición de una estrategia parte de la respuesta meditada yconsciente =evitando el enga3o= a cuatro preguntas ,*sicas:

. /Cu*l es nuestra posici(n actual0

. /Si no hici3ramos nada di'erente de lo -ue estamoshaciendo+ donde estaremos en + + 8 o m*s a@os0. /nosagrada la respuesta0


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MISION


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I"E#TI6ICACIO# "E OPORT$#I"A"ES


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A#ALISIS A#ALISIS

DEBILIDADEFORTALEZAS8'E)8>8OPORTUNIDADE

0', &&E/8( *,)*E @-E(E',1

VISIO#


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El modelo de las cinco 'ueras ;modelo de '. Porter<

&a selección de la posición competitiva deseada de un negocio requierecomen!ar por la evaluación de la empresa en la que est% inserto.

Para lograr esta tarea debemos comprender los $actores $undamentalesque determinan sus perspectivas de rentabilidad a largo pla!o porqueeste indicador recoge una medida general del atractivo de una empresa.

El marco de re$erencia m%s in$luyente y el m%s ampliamente empleadopara evaluar el atractivo de la empresa es el modelo de las cinco'ueras propuesto por michael porter.

Esencialmente+ este postula -ue ha) cinco 'ueras -uet4picamente con'orman la estructura de la empresa:

. Intensidad de la rivalidad entre competidores de una industriala rivalidad entre competidores est% en el centro de las $uer!as quecontribuyen al atractivo de la industria. Entre los muchosdeterminantes de la rivalidad sobresalen B de ellos:

Crecimiento de la industria: si la industria creceagresivamente se abren oportunidades para todos los

involucrados y la bonan!a resultante pasa a ser $uente de ilimitadaprosperidad.

"isminuci(n del costo 'i?o: los costos $i#os parecen tener unimpacto casi sicológico sobre el modo en que se mane#an losnegocios.

El grado de di'erenciaci(n del producto: es un $actor muycrtico en la determinación de la rivalidad competitiva. nada podraser m%s devastador para la rentabilidad de una empresa que el

4sndrome del producto genérico6. -n artculo genérico es un producto o servicio que no puede ser

di$erenciado. eso signi$ica que nadie puede sostener legtimamenteque lo que o$rece a sus clientes es superior a una o$ertaequivalente de otros competidores.


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La concentraci(n ) e-uili,rio entre competidores: es conlargue!a mucho m%s deseable participar en una industria que

tiene tan solo B competidores principales que captan e CD delmercado con una $iloso$a de competidores homogéneos que enuna industria con cientos de participantes igualmenteequilibrados y con perspectivas muy di$erentes ;como en el casode demasiados participantes e9tran#eros de caractersticasdivergentes


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En esas condiciones la principal motivación estratégica de laempresa es levantar barreras de entrada o la b2squeda de un nichocon$ortable en el cual desarrollar una competencia 2nica y

distintiva.

&as barreras de entradas son $undamentalmente:• economas de escalas• di$erenciación de productos• proteccionismo gubernamental• $acilidad de acceso a canales de distribución•

materias primas crticas y• la tecnologa m%s avan!ada.

En consecuencia la situación ideal es tener altas barreras deentrada y ba#as barreras de salida con ello lograran una altarentabilidad. 8simismo de esa manera el negocio estar% protegidode una alta competencia


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1e debe tratar a los proveedores como socios de la empresamanteniendo con ellos una relación que tiene que serpermanentemente nutrida y $ortalecida.

&os compradores en tanto son el grupo constituyente de mayorimportancia en la empresa que no deben ser tratados como rivalessino como depositarios de una relación amistosa de larga duraciónbasada en el cumplimiento la con$ian!a mutua y la integridad.


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