La Tecnología de la Información para la Gestión del

Conocimiento en las Empresas Agroindustriales Peruanas. Un

estudio de caso en la Región Lambayeque.

Resumen

El presente trabajo pretende esclarecer la relación existente entre la gestión del conocimiento

y la tecnología de la información en las organizaciones, así como determinar los niveles de

madurez de la gestión del conocimiento. Para ello se llevó a cabo un estudio de caso sobre

tres empresas agroindustriales de la Región Lambayeque – Perú.

Palabras clave

Gestión del conocimiento, Tecnología de la Información, Sector Agroindustrial

Introducción

En el mundo de la globalización, las empresas ya no compiten con empresas de su entorno

cercano sino que ahora la competencia es global. La capacidad de una empresa para entrar y

vender productos en los mercados internacionales requiere de un importante nivel de

competitividad, la cual reside fundamentalmente en los recursos intangibles de la empresa. El

conocimiento ha sido últimamente reconocido como uno de los recursos más importantes de

las organizaciones (Vahedi & Nejad Haji Ali Irani, 2011), el cual contribuye a la ventaja

competitiva de dichas organizaciones; por ello, es importante gestionarlo adecuadamente.

La gestión del conocimiento (GC) se ha convertido en un área esencial de investigación, tanto

académica como en la práctica empresarial, y una de sus cuestiones fundamentales es acerca

del papel apropiado de la tecnología de la información (TI) en la GC, existiendo diferentes

posiciones sobre esto (Edwards, Shaw, & Collier, 2005). La TI es uno de los temas que

dividen el mundo (Vahedi & Nejad Haji Ali Irani, 2011). Existe un debate o controversia

acerca del rol que la TI puede jugar en la GC (Hendriks, 2001; Tsui, 2005; Vahedi & Nejad

Haji Ali Irani, 2011); es decir, en cuanto a si la TI inhibe o facilita la creación y uso del

conocimiento (Alavi & Leidner, 2001). La TI puede ayudar al crecimiento y al sostenimiento

del conocimiento organizacional, pero la TI es sólo una parte de la historia, dado que la

cultura corporativa y las prácticas de trabajo son igualmente relevantes (Vahedi & Nejad Haji

Ali Irani, 2011).

Fundamentos teóricos (Revisión de la literatura)

ConocimientoEl conocimiento ha sido identificado como uno de los más importantes recursos que

contribuyen a la ventaja competitiva de una organización. Existen muchas definiciones acerca

del conocimiento, las cuales parten principalmente del concepto de información. Inicialmente

se podría decir que el conocimiento es información poseída en la mente de los individuos: es

información personalizada (la cual podría o no ser nueva, única, útil, o precisa) relacionada a

hechos, procedimientos, conceptos, interpretaciones, ideas, observaciones, y juicios (Alavi &

Leidner, 2001). El conocimiento “es un proceso humano dinámico de justificación de la

creencia personal en busca de la verdad (Nonaka & Takeuchi, 1999).

Davenport y Prusak (2001) definen el conocimiento, enfatizando su existencia dentro de las

organizaciones:

El conocimiento es una mezcla fluida de experiencia estructurada, valores,

información contextual e internalización experta que proporciona un marco para la

evaluación e incorporación de nuevas experiencias e información. Se origina y se

aplica en la mente de los conocedores. En las organizaciones, con frecuencia no solo

queda arraigado en documentos o bases de datos, sino también en las rutinas, procesos,

prácticas y normas institucionales.

Gestión del conocimientoLa GC es un concepto muy utilizado en la teoría y en la práctica empresarial, pero sin

embargo, no se define de manera clara y concisa (Metaxiotis, Ergazakis, & Psarras, 2005); es

decir, no existe una definición o enfoque general universalmente aceptado (Wiig, 1997; Shin,

Holden y Schmidt, 2001; Ergazakis, Karnezis, Metaxiotis y Psarras, 2005). Es un área o

campo emergente, el cual está generando interés tanto a los empresarios como a los

académicos; pero no existe aún una metodología universalmente aceptada (Ergazakis et al.,

2005).

La GC consiste en realizar las metas organizacionales a través de la motivación y facilitación

manejada por la estrategia de trabajadores (del conocimiento) para desarrollar, mejorar y usar

su capacidad para interpretar datos e información (utilizando fuentes disponibles de

información, experiencia, habilidades, cultura, carácter, personalidad, sentimientos, etc.) a

través de un proceso de dar significado a estos datos e información (Uit Beijerse, 1999).

De acuerdo con Davenport y Prusak (2001), la mayoría de proyectos de GC tienen uno de tres

propósitos:

1. Hacer el conocimiento visible y mostrar el papel del conocimiento en una

organización, principalmente a través de mapas, páginas amarillas, y herramientas de

hipertexto.

2. Desarrollar una cultura intensiva en conocimiento mediante el fomento y la agregación

de comportamientos tales como el uso compartido del conocimiento y proactivamente

buscar y ofrecer conocimiento.

3. Construir una infraestructura de conocimiento, no sólo un sistema técnico, sino una

red de conexiones entre las personas dado el espacio, el tiempo, los instrumentos, y el

estímulo para interactuar y colaborar.

Gestión del conocimiento en el sector agroindustrial del PerúExisten escasos trabajos de investigación acerca de la GC en el sector agroindustrial peruano.

Uno de los más importantes es el desarrollado por Matute et al (2008) quienes realizan un

estudio del sector agroexportador peruano

Una alternativa interesante es que el conocimiento sea generado principalmente por las

instituciones de investigación y desarrollo; pero, lamentablemente, “el rol desempeñado por

estas instituciones, especialmente las que pertenecen al Estado, ha sido insuficiente para

contribuir al desarrollo del sector” (Matute, Alanoca, Arias, Llontop, & Portela, 2008). Para

Matute et al. (2008), “uno de los factores que limitan el desarrollo de la agricultura nacional

es la inexistencia de un sistema nacional de innovación, que tenga información nacional del

sector agroexportador y permita la acumulación de conocimientos”. Además añaden que

“… existen algunos esfuerzos del sector privado, en especial las empresas agroexportadoras,

para generar y transmitir conocimiento sobre mercados y buenas prácticas agrícolas”.

Clasificación de herramientas de gestión del conocimientoLa TI puede llevar a una mayor amplitud y profundidad de la creación, almacenamiento,

transferencia, y aplicación del conocimiento en las organizaciones (Alavi & Leidner, 2001).

Binney (2001) clasifica las herramientas de TI para la GC en (Tabla 1): transaccional,

analítica, gestión de activos, procesos, y de desarrollo.

Tabla 1. TI para la GC

N° Tecnología de la informaciónTransaccional

1 Sistemas expertos2 Tecnologías cognitivas

3 Redes semánticas4 Sistemas expertos basados en reglas5 Redes de probabilidades6 Inducción de reglas, árboles de decisión7 Sistemas de información geoespacial

Analítica8 Agentes inteligentes9 Rastreadores Web10 SGBD relacional y objetos11 Computación neural12 Tecnologías push13 Análisis de datos y herramientas de reporting

Gestión de activos14 Herramientas de gestión documental15 Motores de búsqueda16 Mapas de conocimiento17 Sistemas de librería

Procesos18 Gestión de flujo de trabajo (workflow)19 Herramientas de modelamiento de procesos

De desarrollo20 Capacitación basado en computador21 Capacitación on-line

Innovación y creación22 Herramientas de trabajo en grupo (grouware)23 Correo electrónico24 Salas de chat25 Video conferencia26 Motores de búsqueda27 Correo de voz28 Tablones de anuncios29 Tecnologías push30 Tecnologías de simulación

Fuente: Adaptado de Binney (2001)

ERP y Transferencia de Conocimiento

El conocimiento es un entregable importante de un proyecto de ERP (McGinnis & Huang,

2007). Existen estudios que demuestran la relación entre la capacidad de absorción del cliente,

la competencia del consultor, y la eficacia de la transferencia del conocimiento en la

implementación de un ERP. Se ha encontrado que (Wang, Lin, Jiang, & Klein, 2007): (1) la

capacidad de absorción del cliente se asocia positivamente con la transferencia de

conocimiento en la implementación del ERP; (2) los consultores de ERP actúan como enlaces

de conocimiento, proporcionando los conocimientos necesarios para el cliente cuando la

experiencia de dicho cliente es escasa y el aprendizaje organizacional en el ERP es una carga,

y (3) la transferencia de conocimiento se asocia positivamente con el ajuste del proceso

organizacional del ERP.

A partir de lo mencionado en el párrafo anterior, se confirma que la transferencia del

conocimiento mejora a mayores niveles de capacidad (de absorción del cliente) y competencia

(del consultor), y que el proceso de transferencia conduce a un mejor ajuste entre los sistemas

ERP y los procesos organizativos (Wang et al., 2007).

Modelo de madurez de gestión del conocimientoHsieh, Lin y Lin (2009), proponen el modelo de navegación del conocimiento (KNM), el cual

consta de cinco etapas: conocimiento caótico, conocimiento concienzudo, GC, GC avanzado,

e integración de la GC. Además, el modelo posee tres objetos de gestión de destino (cultura,

proceso de GC, y TI). En la tabla 2 se muestra el modelo KNM.

Tabla 2. Niveles de madurez de GC

Niveles de la GC

CulturaLa cultura y las personas– su “mentalidad” - se refiere a la evaluación de los atributos de las personas y la cultura.

Proceso de la GCProceso, política y estrategia– esto facilita y guía los esfuerzos de las personas para capturar y utilizar el conocimiento organizacional para alcanzar el objetivo del negocio.

TITecnología e infraestructura- los facilitadores que ayudan a las personas a obtener los beneficios de las iniciativas de la GC.

Nivel VIntegración de la GC

La organización utiliza los reglamentos y la cultura para apoyar el desarrollo de la GC.

La organización integra el conocimiento y el entorno de red.

El entorno técnico de la GC apoya la integración del conocimiento.

Nivel IVGC avanzado

La organización confirma la ejecución de la GC a través de reglamentos y la cultura.

La organización puede calificar y cuantificar el desempeño de la GC.

La organización tiene un entorno técnico para apoyar la GC.

Nivel IIIGC

La organización promueve la GC a través de los reglamentos y la cultura.

La organización define, comparte, captura, almacena, y utiliza el conocimiento.

La organización tiene un entorno técnico para apoyar la GC.

Nivel IIConocimiento

Los empleados son conscientes de la

Los empleados definen, comparten, capturan,

La organización fomenta un entorno técnico para

concienzudo importancia de la GC. almacenan, y utilizan el conocimiento.

la GC.

Nivel IConocimiento caótico

Los empleados reconocen el concepto de la GC.

Los empleados definen, comparten, capturan, almacenan, y utilizan el conocimiento a su manera.

La organización tiene un entorno computacional, y los miembros tiene un conocimiento básico.

Fuente: Hsieh, Lin y Lin (2009)

Objetivos de la investigación

Los objetivos de la presente investigación son:

Identificar las principales características de la empresa agroindustrial.

Revisar las características de las TI en la empresa agroindustrial.

Revisar qué TI existentes en la empresa podrían servir para la GC.

Identificar si el conocimiento es administrado sin el uso del lenguaje y los conceptos

de la GC y sin el acompañamiento de estructuras formales de la GC.

Determinar si la empresa ha adoptado procesos informales o formales para gestionar

conocimiento.

Determinar si la empresa utiliza las TI para gestionar conocimiento ya sea de manera

formal o informal.

Identificar el grado de madurez de la GC en la empresa.

Metodología

Este capítulo detalla el diseño y la metodología para llevar a cabo este estudio.

Con el fin de estudiar los aspectos de la TI de las empresas agroindustriales peruanas en el

campo de la GC, un estudio de caso sobre tres empresas del sector se llevó a cabo. Se utilizó

un enfoque cualitativo para analizar los datos mediante entrevistas semi-estructuradas. La

investigación de campo se realizó en las ciudades de Pomalca, Chiclayo y Motupe, en el

Departamento de Lambayeque, Perú, en el período entre abril y mayo del 2012.

Se seleccionaron tres empresas, tratando de que éstas correspondan a la clasificación de

grandes y medianas empresas (GME) y que a la vez cuenten con características distintas.

Para la recogida de la evidencia se utilizó como métodos la realización de entrevistas

múltiples en profundidad; abiertas, cerradas y semiestructuradas; presenciales, telefónicas y

por correo electrónico.

Análisis de datos

Se estudiaron tres empresas agroindustriales de la Región Lambayeque, cuyos nombres han

sido modificados, con la finalidad de proteger la confidencialidad de los datos y por

sugerencia de dichas empresas. Todas ellas están clasificadas dentro de las GME, lo cual

quiere decir que poseen más de 500 empleados y sus ventas brutas son mayores a

S/.2’932,500.00. Lo que debe aclararse desde un principio es que ninguna de las empresas

estudiadas ha implementado formalmente proyectos de GC, pero existen iniciativas y el

conocimiento de la importancia de la GC por parte de los directivos.

Caso 1: Empresa agroindustrial A (AIB)

La empresa no es una empresa familiar. Los principales productos que exportan son:

espárragos (fresco, congelado, conservas), alcachofas (fresco, congelado, conservas),

jalapeños (conserva), pulpa de mango, jugo de maracuyá, aceite de limón, pimiento de

piquillo (conserva), jugo de camu camu, palta (congelada), jugo de limón, cáscara de limón,

entre otros. La empresa atiende también el mercado peruano, pero solo en aproximadamente

0,5% de su producción total.

Algunos directivos conocen acerca de la GC y se han desarrollado políticas acerca de la GC.

En cuanto a la cultura sobre la GC, a pesar de que los trabajadores no reconocen el concepto

de la GC, la empresa promueve la GC a través de los reglamentos y la cultura. Además, la

organización define, comparte, captura, almacena, y utiliza el conocimiento. En el aspecto de

TI, la empresa tiene un entorno técnico para apoyar la GC.

Las TI relacionadas a la GC que utiliza la empresa son: SGBD relacional y objetos,

herramientas de gestión documental, motores de búsqueda, sistemas de librerías (a nivel de

ERP), gestión de flujo de trabajo, herramientas de modelamiento de procesos, capacitación

basada en computador, capacitación on-line, herramientas de trabajo en grupo, correo

electrónico, salas de chat, video conferencia, tablones de anuncios, y tecnologías de

simulación.

La empresa cuenta con un ERP cuyo proveedor es una empresa líder a nivel mundial.

Caso 2: Empresa agroindustrial B

La empresa B es una empresa familiar. El principal producto que exporta es café en grano a

países de Europa, Asia y Norteamérica. También ofrecen sus productos dentro del Perú, pero

aproximadamente solo el 5% de la producción total.

La empresa ha tratado de alinear sus objetivos y tareas a la GC, pero no ha desarrollado

políticas con respecto a ella y no cuenta con responsables para llevar a cabo la GC. En líneas

generales, los trabajadores de la empresa no conocen acerca de la GC, salvo algunos

directivos. Entonces, existe una debilidad de la GC, la gerencia ha iniciado recientemente un

programa, pero no existen resultados visibles aún.

En cuanto a la cultura sobre la GC, a pesar de que los trabajadores no reconocen el concepto

de la GC, la empresa promueve la GC a través de los reglamentos y la cultura. Además, los

empleados definen, comparten, capturan, almacenan, y utilizan el conocimiento a su manera.

En el aspecto de TI, la empresa tiene un entorno computacional, los miembros tienen un

conocimiento básico de dicho entorno, y fomenta un entorno técnico para la GC.

Las TI relacionadas a la GC que utiliza la empresa son: Gestión de flujo de trabajo,

herramientas de modelamiento de procesos, capacitación basada en computador, capacitación

on-line, innovación y creación, correo electrónico, y videoconferencia.

La empresa ha implementado un ERP, cuyo proveedor posee un alcance mundial.

Caso 3: Empresa agroindustrial C

Esta empresa no es una empresa familiar. Se dedica a la exportación de azúcar, ají paprika,

alcachofa, maíz y remolacha a países tales como Uruguay, Venezuela y Ecuador, y a

Centroamérica; pero, a diferencia de los dos casos anteriores, aproximadamente el 90% de sus

ventas se realizan dentro del Perú.

Los objetivos y tareas de la organización no están alineadas a la GC, y no existen políticas

acerca de ella. La empresa no cuenta con responsables para la GC, y a excepción de algunos

directivos, en general, los trabajadores de dicha empresa no conocen acerca de la GC. Existe

una iniciativa de GC no formal dentro de la organización.

En cuanto a la cultura sobre la GC, a pesar de que los trabajadores no reconocen el concepto

de la GC, la empresa promueve la GC a través de los reglamentos y la cultura. Además, los

empleados definen, comparten, capturan, almacenan, utilizan el conocimiento a su manera.

En el aspecto de TI, la empresa fomenta un entorno técnico para la GC.

Las TI que utiliza la empresa son: sistemas de información geoespacial, gestión de flujo de

trabajo, herramientas de modelamiento de procesos, capacitación basada en computador,

innovación y creación, correo electrónico, salas de chat, videoconferencia, motores de

búsqueda, correo de voz.

La empresa no cuenta con un ERP, pero se han iniciado las acciones para adquirirlo. Habría

que añadir también que la empresa no tiene aún una clara división de roles y

responsabilidades para implementar un ERP.

En este estudio, se adoptó el método de categorización de Riege (2005) como un marco de

listado de barreras para el intercambio de conocimientos. Se utilizaron las 37 barreras de flujo

de conocimientos clasificadas. Se encontraron las siguientes barreras para el flujo de

conocimiento:

En la dimensión fuente del conocimiento: la falta de tiempo, el miedo a perder los

derechos de propiedad intelectual, no adecuadamente recompensado.

En la dimensión conocimiento del receptor: falta de capacidad de retención.

En la dimensión factor contextual: falta de tiempo de contacto e interacción,

diferencias en el nivel de experiencia, relaciones difíciles, limitaciones de tiempo y

recursos, falta de incentivos organizacionales

En la dimensión mecanismos, no se encontró ninguna barrera.

Se encontró también que de las tres empresas dos cuentan con ERPs de proveedores

internacionalmente conocidos, y la otra empresa está en proceso de adquisición de un ERP.

De acuerdo a las variables presentadas en el trabajo de Wang et al. (2007), se encontró que las

empresas estudiadas cuentan con todas las características positivas referentes a capacidad de

absorción, competencia del consultor, transferencia del conocimiento, y proceso organizativo

adecuado.

Resultados

Se encontró en todas las empresas estudiadas que el conocimiento es administrado en las

empresas sin el uso del lenguaje y los conceptos de la GC, y sin el acompañamiento de

estructuras formales de la GC. También se detectó que estas empresas han adoptado procesos

informales para gestionar conocimiento, dado que, algunos directivos conocen acerca de la

GC.

Se encontró que las empresas agroindustriales se ubican en el nivel III del modelo de madurez

de GC, a pesar de que los empleados no conocen acerca de la GC. Se encontró también que la

empresa utiliza diversas herramientas de TI que facilitan la GC, lo cual podría propiciar

proyectos de implementación de GC exitosos. Además el hecho de contar con un ERP podría

facilitar más adelante la formalización de un proyecto de implementación de la GC.

En las empresas A y B, se ha determinado que el nivel de capacidad de absorción del cliente y

la competencia del consultor son altas. De allí podría deducirse que esto mejoraría la

transferencia del conocimiento y esta a su vez conduciría a un mejor ajuste entre los sistemas

ERP y los procesos organizativos (Wang et al., 2007).

A partir de lo mencionado en el párrafo anterior, se confirma que la transferencia del

conocimiento mejora a mayores niveles de capacidad (de absorción del cliente) y competencia

(del consultor), y que el proceso de transferencia conduce a un mejor ajuste entre los sistemas

ERP y los procesos organizativos (Wang et al., 2007).

Conclusiones

Todas las empresas estudiadas de alguna u otra forma utilizan las TI para apoyar los procesos

de sus organizaciones. Además, el estudio refleja que dos de las empresas cuentan con

sistemas ERP y una de ellas se encuentra en proceso de adquisición de un ERP. Podría

afirmarse entonces que estas empresas tienen conciencia de la importancia de las TI; pero esta

afirmación no ha conllevado a la ejecución de proyectos formales de implantación de la GC.

Se recomienda profundizar el estudio en otras empresas del sector agroindustrial a fin de sacar

conclusiones más precisas sobre acerca de la relación entre la TI y la GC.

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