HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS DE PRUDUCTOS

Descripción:

Las herramientas ideadas por el grupo de consultoría The Boston Consulting Group utilizadas para posicionar sus productos o unidades de negocio en el mercado son tres y que las han establecido como matrices pues ayuda a juntar el conjunto de variables y que proponen estrategias de negocio, pretendiendo conocer al fin de que si una empresa puede elegir en invertir o no, o retirarse del mercado. Una de las matrices más importantes, es la matriz BCG. Los siguientes nombres son las denominaciones de las herramientas de análisis de productos:

1. Matriz BCG o matriz de Crecimiento - Participación,2. Matriz de la Ventaja o de los Entornos Genéricos de BCG y3. Herramienta Curva de la Experiencia

La Matriz de Boston Consulting Group, Matriz de BCG o Matriz de Crecimiento – Participación es una de las herramientas de análisis estratégico más conocidas a nivel mundial.

Desambiguación de las matrices BCG y de la Ventaja

El problema existente que hay en Internet es la confusión entre la “Matriz de Crecimiento – Participación” y la “Matriz de la Ventaja o de los Entornos Genéricos de BCG”, puesto que ambas son matrices y ambas son herramientas de BCG, pero sus funciones y utilidades son bien diferentes.

Como sabrán, los modelos no dejan de ser meras simplificaciones de la realidad para resolver problemas complejos, y su utilidad sólo depende del sentido común con el que se utilicen. En ningún caso se trata de dogma de fe, asi que pueden usarlos con cuidado.Pueden emplear el material libremente, pero se ruega citar a los respectivos autores en cada caso.

1. Breve reseña de la consultoría The Boston Consulting Group

The Boston Consulting Group es una empresa global líder en consultoría estratégica para la alta dirección. BCG es una empresa privada con 66 oficinas en 38 países y se autodefinen como agentes de cambio para sus clientes, empleados, y para la sociedad en general. La revista Fortune, la eligió como la tercera mejor compañía en su ranking ”Las 100 mejores compañías para trabajar 2009”.

BCG fue fundada por Bruce Henderson, un antiguo alumno de la Harvard Business School que dejó su trabajo en la consultoría de Arthur D. Little en 1963 para liderar una nueva división de consultoría en la Boston Safe Deposit and Trust Company. En 1975,

Henderson organizó un plan para traspasar progresivamente la propiedad de la nueva división a sus empleados, la compra de todas las acciones se completó en 1979. Su actual CEO es Hans-Paul Burkner, y se la conoce generalmente como una de las más prestigiosas firmas de consultoría.

Como es sabido, estos modelos no dejan de ser meras simplificaciones de la realidad  para resolver problemas complejos, y su utilidad sólo depende del sentido común con el que se utilicen. En ningún caso se trata de dogma de fe.

2. Herramientas de análisis

2.1. Matriz de Crecimiento – Participación de Boston Consulting Group

La Matriz de crecimiento – participación, conocida como Matriz BCG, es un método gráfico de análisis de cartera de negocios desarrollado por The Boston Consulting Group en la década de 1970. Su finalidad es ayudar a priorizar recursos entre distintas áreas de negocios o Unidades Estratégicas de Análisis (UEA), es decir, en qué negocios se debe de invertir, desinvertir o incluso abandonar.

Es una sencilla matriz de 2x2 con cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales propone una estrategia diferente para una unidad de negocio, el cual sirve de indicador de atractivo del mismo y la participación relativa o cuota de mercado que se utiliza como indicador de la competitividad detentada. Cada cuadrante viene representado por una figura o icono (ver figura 2.1 y 2.2).

Figura 2.1. Matriz BCG

El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado, y el horizontal la cuota de mercado. La evolución de la Matriz del Boston Consulting Group vino a ser la Matriz de

McKinsey, algo más compleja. En general, la segunda se utiliza para carteras mucho más diversificadas o para análisis más completos.

Figura 2.2. Explicación de la Matriz BCG

2.1.1. Descripción de los cuadrantes de la Matriz BCG

a) ESTRELLA. Gran crecimiento y gran participación de mercado, representa la esperanza del futuro. Se recomienda potenciar al máximo dicha área de negocio hasta que el mercado se vuelva maduro, y la UEA se convierta en vaca lechera.

Son productos que requieren gran atención porque debe financiarse el alto ritmo de crecimiento que tienen, en otras palabras requieren mucho efectivo para mantener su competitividad dentro de los mercados en crecimiento, pero el fuerte liderazgo que ostentan hace que el flujo de fondos tienda a ser neutro. Con el tiempo su crecimiento se irá reduciendo y se convertirá en vacas generadoras de mayores efectivos.

Más allá de las afirmaciones del Boston Consulting Group, en la estrategia a seguir deberá aplicarse el esquema de fortalezas y debilidades, a fin de evitar que el producto estrella se vea interrumpido o alterado en el sendero que lo lleve hacia su transformación en Vaca Lechera.

b) INCÓGNITA. Gran crecimiento (tasas altas de crecimiento en el mercado) y poca participación de mercado. Hay que reevaluar la estrategia en dicha área de negocio, que eventualmente se puede convertir en una estrella o en un perro.

Por lo general se trata de productos nuevos que requieren gran cantidad de recursos para mantener su participación. Recursos que deberán ser generados por otros productos o UEN. Como su nombre lo indica, es signo de interrogación por cuando pueden llegar a cualquier destino: el cual puede ser éxito o fracaso.

Debido a esto en algunos países como se lo conoce también como "niños problema", debido a que este tipo de empresas (UEN) o productos, no han logrado afianzarse en un mercado en expansión muy competidor y por ello es un problema el cuidar de ellos para la empresa, y/o los ejecutivos.

c) VACA LECHERA (CASH COW). Poco crecimiento del mercado y gran participación de mercado. Se trata de un área de negocio que servirá para generar cash necesario para crear nuevas estrellas.

Son productos que tienen una posición privilegiada por su participación (productos

líderes) en un mercado de bajo crecimiento o industrias maduras (por las bajas

tasas de crecimiento). La mayor parte de sus clientes llevan tiempo con ellas y

siguen siendo fieles, por lo cual los costos de marketing no son altos.

Por tanto, generan más efectivo del que pueden reinvertir rentablemente en sus propias operaciones, por ello las vacas de efectivo pueden ser "ordeñadas" para apoyar las otras unidades estratégicas de negocio (UEN) que necesitan más recursos.

Son muy pocos los negocios o productos que arriban a esta posición luego de atravesar con éxito la competencia en el cuadrante estrella, para llegar finalmente a ser cash-cow.

d) PERRO. Poco crecimiento del mercado y poca participación de mercado. Áreas de negocio que operan con baja rentabilidad o incluso negativa. Se recomienda deshacerse de ella cuando sea posible.

A una empresa no le conviene invertir mucho en esta categoría de unidades, por

no ser muy rentables, de hecho la UEN o producto está en esta categoría por

mucho tiempo los dueños o accionistas muchas veces optan por eliminarla y

sacarla del mercado

Una vez que ha delineado sus negocios en la matriz crecimiento-participación, la empresa determina si su cartera de negocios es saludable. Una cartera no equilibrada tendría demasiados perros o interrogantes o muy pocas estrellas y vacas.

El enfoque BCG propone cuatro tipos de estrategias, todas ellas en términos de cuota de mercado:

Aumentar la cuota de mercado. Puede ser una acción ofensiva (incremento de la rentabilidad) o defensiva (obtención de la cuota de mercado critica que permita sobrevivir en el mercado).

Conservar la cuota de mercado. Basada en proyectos en época de madurez y que tienen grandes cuotas de mercado y que busca incrementar la cuota a expensas del resto de los consumidores.

Cosechar. Consiste en maximizar los beneficios a corto plazo dejando que la cuota de mercado disminuya. Es la estrategia más apropiado para productos con reducida cuota de mercado en mercados de poco crecimiento.

Retirarse. Consiste en eliminar el producto, ya que los recursos podrán ser utilizados en otra parte.

Ejemplo:

Para comprender mejor este concepto dispondremos de un ejemplo práctico. Supongamos que somos una empresa dedicada a la fabricación y comercialización de productos electrónicos. Como hoy en día lo más novedoso y más demandado en el mercado son las tabletas, se invertirá principalmente en esta Unidad de Negocio, además de que el alto precio de este producto en el mercado hace que se recupere la inversión mientras tratamos de convertirnos en líderes, con lo cual la tableta sería producto estrella. En el caso de que también vendamos reproductores mp4 y que además seamos líderes en el mercado de los mismos, la inversión se verá reducida y se generarán remanentes que pueden repercutir en las demás UEN, es decir, el reproductor mp4 sería producto vaca. También fabricamos productos que tiene buenas expectativas pero que todavía no dominamos del todo, como por ejemplo, los móviles fabricados con grafeno; puede ser que acabe siendo un éxito o que acabe en fracaso y suponga un descalabro financiero para la empresa, ya que la inversión requerida es muy fuerte, es decir, son productos interrogante. Para terminar nuestra empresa fabrica además de forma aislada walkmans, que están en desuso y además no poseen grandes expectativas de crecimiento, además no somos líderes en ese mercado, con lo cual podemos afirmar que es un producto perro.

Ventaja

La matriz del BCG muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre las divisiones, en términos de la parte relativa del mercado que están ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria. La matriz del BCG permite a una organización pluridivisional administrar su cartera de negocios analizando la parte relativa del mercado que está ocupando y la tasa de crecimiento de la industria de cada una de las divisiones con relación a todas las demás divisiones de la organización. La parte relativa del mercado que está ocupando se puede definir como la razón existente entre la parte del mercado que corresponde a una división en una industria particular y en la parte del mercado que está ocupando la empresa rival más grande de esa industria. En una matriz del BCG, la

posición de la parte relativa del mercado aparece en el eje x. Punto medio del eje x se suele fijar en .50, que correspondería a una división que tiene la mitad del mercado que pertenece a la empresa líder de la industria. El eje y representa la tasa de crecimiento de las ventas de la industria, medida como porcentaje. Los porcentajes de la tasa de crecimiento del eje y pueden ir de –20 a +20%, donde 0.0 es el punto medio. Éstos representan la escala numérica que se suele usar para los ejes x y, pero una organización cualquiera podría establecer los valores numéricos que considere convenientes.

Limitaciones de la Matriz BCG

Algunas limitaciones de la matriz de Boston Consulting Group incluyen:

Descuida los efectos de la sinergia entre las unidades de negocio. La alta participación de mercado no es el único factor de éxito. El crecimiento del mercado no es el único indicador de atractivo de un mercado. Los “Perros”; puede ganar, a veces, aún más efectivo que las “Vacas lecheras”. Problemas de conseguir datos sobre participación de mercado y crecimiento del

mercado. No hay una clara definición de qué es lo que constituye un “mercado”. Una alta participación de mercado no conduce siempre a la rentabilidad

permanente. El modelo utiliza solamente dos dimensiones: participación de mercado y tasa de

crecimiento. Esto puede tentar a la gestión a acentuar un producto particular, o liquidarlo prematuramente.

Un negocio con una baja participación de mercado puede ser también provechoso. El modelo descuida a los competidores pequeños que tienen participaciones de

mercado de crecimiento rápido.

2.2. La Matriz de la Ventaja o Modelo de los Entornos Genéricos de Boston Consulting Group.

La matriz plantea una cuestión muy importante en los negocios:

La Matriz de la Ventaja Competitiva fue por primera vez publicada en 1981 por Richard Lordridge en su libro "Strategy in the 1980s". A pesar de sus más de treinta años de vida

¿Cómo es la competencia en mi sector?

la herramienta está plenamente vigente y permite al emprendedor obtener rápidamente una visión de cómo es su mercado atendiendo al modo de competir en el mismo. La Matriz se basa en dos items:

El número de ventajas competitivas existentes y La importancia de las ventajas competitivas.

A diferencia de la primera, analiza los parámetros de rentabilidad de un sector en función de dos variables: número de fuentes de ventaja y tamaño de las mismas. De ésta manera, los cuadrantes resultantes (tipos de mercado) en función de las variables mencionadas son cuatro:

a) Entorno fragmentado: un mercado fragmentado posee muchas fuentes de ventajas competitivas pero de poca importancia esto hace que haya una gran variedad de competidores que pueden obtener ventajas de la diferenciación pero no de las economías de escala. En este tipo de entornos, los beneficios esperables nunca van a poder ser altos. Dada la gran cantidad de enfoques posibles, los competidores se intentarán enfocarse a un solo segmento. Un ejemplo serían las peluquerías, panaderías, bares, librerías, jugueterías o en el sector de la restauración, etc.

Entorno estancado (punto muerto): se caracteriza por pocas fuentes y poca importancia de las ventajas competitivas. En estos entornos es muy complicado destacar del resto ya que hay pocos enfoques posibles y pocas economías de escala, lo cual resulta en un entorno competitivo muy duro. En las economías modernas apenas quedan sectores de este tipo, aunque aún pueden encontrarse en la industria pesada como los astilleros o acería y actividades relacionadas con el sector primario como la minería o la agricultura extensiva como el trigo, la soja, etc. La única fuente de ventaja competitiva suele ser la reducción y como destaca el profesor reconocido, la única estrategia posible es intentar la máxima eficiencia (hacer más con menos).

b) Entorno de especializado: (muchas fuentes de ventaja, tamaño grande de las fuentes de ventaja). El elevado tamaño de las ventajas, unido al alto número de fuentes de ventaja hará que el entorno especializado, la competencia suela ser poco feroz. Cada competidor estará centrado en su propio nicho de mercado y normalmente habrá sitio para muchos actores diferentes.  Lo habitual para obtener una alta rentabilidad consistirá en lograr ser percibido como un producto exclusivo en lugar de tratar de ganar economías de escala a base de aumentar la cuota de mercado. De hecho la cuota debe ser reducida casi por definición: Si todo el mundo pudiera comprar un Rolex, perdería su gracia, ¿no?

Las economías modernas están repletas de sectores con alto nivel de especialización entre otras cosas debido a la cada vez mayor presencia de la

tecnología en los procesos de producción y gestión. Sectores claramente fragmentados hace unos años como la Consultoría empresarial están comenzando a desplazarse hacia la Especialización. Algo similar está ocurriendo con la restauración cada vez es más usual la apertura de restaurantes temáticos con un alto grado de diferenciación. La industria agroalimentaria y el sector de la distribución han sido generalmente sectores de encuadrados en el cuadrante de Especialización. El sector de las aplicaciones para dispositivos móviles es claramente un sector de Especialización.

c) Entorno concentrado (volumen): los sectores de volumen poseen pocas ventajas competitivas, aunque de alto valor, algo que le permite aprovechar las economías de escala. Los sectores que se encuadran dentro del cuadrante Volumen normalmente están fuera del alcance de los emprendedores ya que por propia definición para la obtención de economías de escala es necesario llevar a cabo grandes inversiones, lo que supone una barrera de entrada en el sector. En éste tipo de entornos, el tipo de enfoques es muy reducido, y existe una relación directamente proporcional entre tamaño y rentabilidad.  Dadas las elevadas economías de escala, existe muy poco sitio para nuevos entrantes. Sin intervención estatal suelen resultar en oligopolios o monopolios. Un ejemplo muy sencillo serían los supermercados, con Carrefour y Mercadona como grandes líderes a gran distancia de la mayoría, otros negocios que se encuadran en el cuadrante Volumen son la fabricación de automóviles o de componentes electrónicos.

Ejemplo aplicado: caso de una heladería.

En principio y a pesar de la llegada de nuevos actores (tipos de helado) al sector, como los helados de yogur, la fuente de ventajas competitivas son escasas, más allá de la localización del establecimiento, la variedad de sabores, la atención al público y la imágenes de marca son pocas las fuentes adicionales de ventaja competitiva que podemos encontrar. Por otro lado como gestores de nuestro negocio o emprendedores debemos de tratar de valorar la importancia de estas ventajas y tratar de identificar si hay un gran número de ventajas críticas o ventajas con un alto nivel de importancia. En el caso del sector de las heladerías casi todas las fuentes de ventaja competitiva son críticas. No podemos iniciar un negocio en este sector si no elegimos una buena ubicación, sino tenemos variedad de sabores o si no damos un trato amable al público, todas son ventajas competitivas críticas.

En definitiva tomando los dos ítems mencionados anteriormente, llegamos a la Matriz de la Ventaja Competitiva de BCG:

2.3. La Curva de Experiencia de Boston Consulting Group

La curva de la experiencia supone la formulación en los ’60 del proceso natural de “aprendizaje” de la empresa. Al igual que las personas evolucionan, las organizaciones lo hacen, mejorando sus sistemas de producción, la experiencia de sus trabajadores, investigando, mejorando sus procesos, evitando fallos cometidos con anterioridad, ganando en economías de escala, etc.

Se presenta como una función lineal en forma de asíntota, y supone que cada vez que la producción acumulada  por cada concurrente se duplica y los costes añadidos bajan, de manera constante, aproximadamente un 20 %. Por supuesto esto funciona a nivel teórico, ya que no todas las empresas aprenden de la misma forma (no es un proceso automático).

En realidad se trata de una variante del Kaizen japonés, que empezó a desarrollarse casi paralelamente a la curva de la experiencia, y que supone una metodología productiva basada en la mejora continua. 

BIBLIOGRAFÍA

http://managersmagazine.com/index.php/2010/01/matriz-bcg-matriz-boston-consulting- group/

http://www.innovacionsocial21.org/2013/07/analisis-de-la-competencia-en-mi- sector.html

http://observadorfiscal.blogspot.com/2008/10/conoce-la-matriz-bcg.html