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hablemos de talento
talentoHABLEMOS DE
I · II · III
Soluciones innovadoras en recursos humanos
COGNITIONIS EQUIPO HUMANOCUADERNOS DEL SABER
equipo humano
hablemos de talento
.com
COGNITIONIS EQUIPO HUMANO nace
con el afán y la ilusión de compartir el co-
nocimiento adquirido durante 17 años de
actividad en el mundo de los recursos hu-
manos llamado ahora la gestión de perso-
nas.
Pretendemos que el saber sea difundido
entre todas las organizaciones con el fin
último de aportar, de ayudar, de compartir,
pues pensamos que estamos en la era del
conocimiento compartido, y esta es nues-
tra aportación.
Diferentes cuadernos, diferentes cognitio-
nis, diferentes temáticas definen nuestro
nuevo Cognitionis Equipo Humano.
No es un regalo, no es un obsequio, no es
negocio, es puro conocimiento comparti-
do, pues consideramos que las organiza-
ciones crecen compartiendo y aprendien-
do unas de otras. De esta forma podemos
desarrollarnos como personas y como pro-
fesionales.
Compartir el conocimiento adquirido y de-
jarlo a la sociedad constituye una
de los pilares que definen a Equipo Huma-
no, pues siempre hemos pensado en
que lo más bonito de nuestra profesión es
difundir para aprender.
Y con este afán, os dejamos nuestro primer
cuaderno del saber que habla sobre Talen-
to.
Recibe este conocimiento, te invitamos a
hacerlo tuyo.
José Enrique García
Director General de Equipo Humano
SERIE COGNITIONIS EQUIPO HUMANO
Cuadernos del Saber
Hablemos de Talento
Junio 2017
Estimado lector/a,
equipo humano .com
Desde hacía algún tiempo que “Resultados”
y “Talento” se enviaban cartas. Eran cartas
cargadas de complicidad que dejaban claro
que ambos tenían bastante sintonía.
Esta correspondencia era casi necesaria
para que Talento recibiera el feedback de
sus comportamientos, algo que les ayudaba
a poder mejorar su relación. Esto que pare-
ce tan evidente, en realidad no lo es tanto
ya que en ocasiones las percepciones sobre
Talento eran diferentes y había que mante-
ner una misma visión conjunta para conse-
guir los resultados establecidos.
Si queríamos establecer un viaje conjunto,
por la 9 Box Grid , con el fin de conocer
nuestro desarrollo en la empresa lo que ne-
cesitábamos era estar muy orientados a los
resultados, orientados al logro, porque sólo
de esta forma podríamos viajar de mane-
ra clara con un rumbo, con un plan previa-
mente establecido y con unas mismas ex-
pectativas.
Pero lo cierto es que primero era necesario
que ambos se unieran y fueran francos el
uno con el otro; porque necesitaban tener
claro que iban a ser evaluados -sí evalua-
dos-, esa palabra que a tantas personas les
da miedo escuchar. Y para ello tenían que
tener claro las metas que iban a conseguir y
en función de qué iban a ser evaluados.
-Si te molesta mucho esta palabra pode-
mos utilizar la palabra valorados- le dijo Re-
sultados a Talento. Pero Talento tenía una
percepción positiva de la evaluación por-
que esta les iba a servir para continuar mas
tiempo juntos.
Recuerdo como lo primero que nos pregun-
taron era que qué era eso de la Orientación
a los Resultados para establecer un indica-
hablemos de talento
dor de su unión.
De esta forma les respondimos que la
Orientación a los Resultados era algo así
como la “Intención de optimizar los resul-
tados a través de la identificación, plan-
teamiento y resolución de problemas de
forma alternativa. Ofrecer soluciones origi-
nales y eficaces ante problemas o situacio-
nes requeridas por el puesto que ocupa en
la organización o con los clientes. La capa-
cidad para innovar en el desarrollo de las
diferentes tareas en las que participa.” En
este momento “Resultados” y “Talento” nos
aclararon que eso dependía de la cultura
donde se habían criado y de la visión de
la vida que les habían dado. En este mo-
mento apareció la primera conclusión: La
definición cambiaba según en qué cultura
te encontrabas.
Más tarde, continuamos hablando y nos co-
mentaron que había un ente que no sabían
¡Nos casamos!RESULTADOS Y TALENTO
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como describir de una forma muy concre-
ta, pero que este ente se llamaba: SMART.
Nos dijeron que SMART era como la nor-
mativa de su propia relación y nos comen-
taron que se trataba de algo muy especí-
fico, medible, alcanzable, relevante y que
siempre tenía el tiempo bien establecido.
Más tarde, nos dieron un libro para leer de
forma conjunta. Un libro de un tal Stephen
Robbins (2004) que estaba relacionado con
los comportamientos que íbamos a en-
contrar en la empresa. Además, en él nos
indicaban que la orientación al logro venía
determinada por tres variables que debía-
mos tener en cuenta si queríamos que es-
tuvieran unidos durante mucho tiempo.
Así, estos tres factores hacían referencia a:
La Intensidad entendida como la cantidad
de energía que la personas deben utilizar
para la realización de una actividad.
La Auto-dirección como la actitud y el es-
fuerzo aplicado en la selección y ejecución
de las actividades.
La persistencia para conseguir los resulta-
dos, algo que también tenía que ser tenido
en cuenta para valorar a “Talento”.
A primera vista todo esto parecía mucha
información y la verdad es que “Resulta-
dos” y “Talento” llegaron a abrumarse, pero,
después, nos comentaron que todo esto se
podía realizar a través de una plataforma
digital llamada TALENT. Así, continuaron
comentándonos que esta plataforma se
trataba de una herramienta muy sencilla y
fácil de manejar lo que nos alivio muchísi-
mo y nos motivo a continuar luchando por
su relación.
En este momento, ya introducidos en TA-
LENT. Que era muy sencilla y fácil de ma-
nejar lo que nos alivio muchísimo y nos
motivo a seguir con la relación.
– Sí quiero, dijo el Resultado
Y por supuesto, el Talento dijo con voz ron-
ca pero muy firme.
– Sí Quiero. Por supuesto que quiero.
Y ambos contrajeron un matrimonio que
durará a lo largo de los años, pues resulta
evidente que ese casamiento se tenía que
producir más tarde o temprano.
Fueron felices durante años y Talento se
desarrolló hasta ser una Estrella en la 9 box
Grid.
¡¡Enhorabuena!!!
¡Nos casamos!RESULTADOS Y TALENTO
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Equipo Humano presenta TALENT, una plataforma software para la gestión y desarrollo del talento.
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Aunque por ahora a muchos tan solo les
pueda parecer un anglicismo más (que lo
es) a falta de un equivalente que sea acep-
tado como traducción al castellano, de-
beremos acostumbrarnos a oír hablar de
la “employer branding”. En la época de las
marcas personales, la gestión de personas
ha adoptado este concepto, entreviendo el
potencial que tiene para una organización
llegar a crear entre sus trabajadores un sen-
timiento de pertenencia arraigado y sólido.
La “Employer Brand” se puede entender
como la marca que, como empleador,
desarrolla una organización de cara a sus
trabajadores. Al igual que el sentimiento
de pertenencia nos une a un equipo, una
comunidad o una asociación, fortalecien-
do los vínculos comunes y haciendo que
nuestras actitudes y comportamientos se
vean influidos por ese sentimiento de orgu-
llo colectivo, la “employer branding” con-
siste en crear un sentimiento positivo hacia
la empresa entre nuestros colaboradores.
Evidentemente, la construcción de esta
imagen no surge de forma espontánea,
sino que se crea a lo largo del tiempo a
través de múltiples factores que son perci-
bidos como importantes por el empleado.
Así, adoptar el punto de vista del colabo-
rador resulta básico para que nuestros tra-
bajadores perciban a la empresa como un
lugar del que sentirse orgulloso en el que
trabajar.
El desarrollo de una estrategia de “emplo-
yer branding” debe partir de un análisis
previo que nos permita conocer cómo ven
nuestros colaboradores a la empresa, for-
mulando a partir de esta información una
serie de estrategias de mejora que contri-
“Employer branding”EL PODER DE LAS MARCAS PARA RETENER Y ATRAER EL TALENTO
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“Employer branding”EL PODER DE LAS MARCAS PARA RETENER Y ATRAER EL TALENTO
buyan no solo a mejorar la imagen, sino
a hacer de esta algo atractivo y auténtico
para el empleado.
Precisamente lograr la autenticidad de este
mensaje es el mayor reto de la “employer
branding”: desarrollar una marca que res-
ponda a la verdadera filosofía de la empre-
sa y evitar iniciativas que sólo pretendan un
lavado de cara ante los trabajadores. En el
libro “No Logo”, la canadiense Naomi Klein
ya nos advertía del poder de las marcas y
cómo estas podían llegar a jugar en contra
de la propia empresa. Las mismas venta-
jas que ofrecen las nuevas tecnologías y la
comunicación 2.0 pueden transformarse
en canal de comunicación de empleados
insatisfechos o, peor aún, defraudados con
su empresa. Al contrario, si el concepto que
tienen nuestros empleados de la empresa
es positivo, esto se transmitirá no sólo en el
propio ambiente laboral, sino mucho más
allá, consiguiendo de nuestros trabajado-
res los mejores embajadores para nuestra
empresa.
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Para cada empresa el TALENTO es y se mide de una manera. TALENT es flexible y permite adaptarse a tus necesidades: configura tus competencias y valores, los niveles de desempeño, peso de los mismos y otras muchas variables para medir el verdadero talento de tu organización
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Hay palabras que de tanto gastarlas, han que-
dado vacías de significado. O tienen tantos
significados como personas las pronuncian.
Sin duda, talento es una de ellas. Una sim-
ple búsqueda en Google abruma: 113 mi-
llones de resultados. La cifra adquiere una
mayor magnitud si comprobamos cómo un
término de mucha mayor tradición como
“recursos humanos” devuelve 171 millones
de resultados: bastantes más, pero ¿desde
cuando hablamos de recursos humanos y
cómo de reciente es la moda de la gestión
del talento?
En unos años, hemos pasado de administrar
personas, a considerarlas recursos para fi-
nalmente centrarnos en la esencia: el talen-
to. Con la recuperación del mercado laboral,
muchas empresas han comenzado a sufrir
dos graves problemas que parecían olvida-
dos: el aumento del absentismo (volunta-
rio) y de la rotación. Mientras algunos optan
por abandonar la empresa y buscar nuevas
oportunidades y retos, hay quienes deciden
quedarse pero con un nivel de compromiso
mínimo respecto a la organización.
Ante ello, la apuesta por la atracción y re-
tención del talento se ha convertido en una
de las prioridades para las empresas. Pero
¿qué es el talento? ¿Qué pasó para que qui-
sieras irte de aquí? Regresa, talento.
Sobran expertos y gurús que puedan dar se-
sudas definiciones y teorías sobe el talento;
así que haré referencia únicamente a la esen-
cia: hablamos de talento cuando hacemos
referencia a la capacidad no sólo de hacer
nuestro trabajo con gran calidad; también
requiere la capacidad de aprender y mejo-
rar de forma constante. Habla del presente
pero también del futuro, de lo que soy ac-
hablemos de talento
tualmente y de lo que puedo llegar a ser. Es
en esa habilidad de adaptarse y mejorar de
forma continua donde reside realmente la
clave.
Tradicionalmente, la evaluación del des-
empeño ha permitido a los responsables
de recursos humanos el disponer de infor-
mación acerca de cómo hacemos nuestro
trabajo. Este proceso es amplio, ya que no
debe sólo centrarse en los resultados (obje-
tivos cuantitativos) sino también en el pro-
ceso (resultados cualitativos). Nike, Adidas
o Zara, por citar algunos ejemplos bien co-
nocidos, saben bien cómo los clientes va-
loramos cada vez más el modo en que las
compañías actúan. La evaluación del des-
empeño se convierte así en una parte im-
portante de nuestra estrategia de gestión
del talento; sin embargo, debemos incor-
porar la variable potencial, y que habla de
lo que una persona puede llegar a lograr.
ya te lo advertií: regresa, talentoGESTIÓN DEL TALENTO VS GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
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ya te lo advertií: regresa, talentoGESTIÓN DEL TALENTO VS GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Es ahí precisamente donde la gestión del
talento adquiere un carácter clave al con-
vertirse en un elemento clave para desa-
rrollar la estrategia de la empresa.
La metodología 9 Box Grid presenta la gran
virtud de permitir relacionar estos concep-
tos de una forma fácil y sumamente intui-
tiva, mostrándonos de forma gráfica dón-
de está el talento en nuestra organización
y cómo desarrollarlo de forma coherente
con nuestra estrategia. Esta metodología
evalúa el talento de cada persona desde un
doble punto de vista cuantitativo (resulta-
dos) junto con una perspectiva cualitativa,
a través de una evaluación más cualitati-
va como es el potencial. A pesar de que
aún muchas organizaciones no tienen ple-
namente implementada la dirección por
objetivos, afortunadamente muchas em-
presas sí disponen de cuadros de mando
y KPI s que permiten medir los objetivos
de cada puesto de trabajo. Respecto a la
medición del talento, el definir los valores y
competencias de la organización nos per-
mitirá contar con ese marco de referen-
cia dentro del cual evaluar las conductas
o comportamientos de nuestros colabora-
dores. Para asegurarnos que esta medición
nos permita evaluar realmente el potencial,
deberemos esforzarnos en evaluar aquellas
competencias que realmente sean trans-
versales y respondan a un espíritu o mo-
delo de trabajo de toda la organización. En
demasiadas ocasiones las empresas se lan-
zan a definir sus valores o competencias,
quedándose en simples deseos recogidos
en la web corporativa. Aterrizar esas defini-
ciones en comportamientos observables y
nivelar estos comportamientos de acuerdo
al nivel alcanzado será la base para que los
empleados conozcan cómo la empresa es-
pera que se hagan las cosas. Y, lograr eso,
supone llegar al alma de la empresa.
Nuestra experiencia en el desarrollo e im-
plantación de Talent, el software de ges-
tión del talento de Equipo Humano, nos ha
hecho valorar especialmente la necesidad
de que el sistema que utilicemos se ajus-
te realmente a las características y necesi-
dades de nuestra empresa: las soluciones
estándar y generalistas difícilmente podrán
responder a algo tan único y personal como
es el talento en mi organización.
Desarrollar el talento en una organización
requiere un método y la metodología 9 Box
Grid ha demostrado ser una de las más efi-
caces y flexibles. En posteriores artículos
abordaremos el modo en que podemos
definir y gestionar nuestras competencias
para poder llegar a medir y cuantificar el
talento de nuestra organización. Esto nos
permitirá diseñar toda una serie de estra-
tegias que nos permitan desarrollar ese ta-
lento y aprovecharlo para lograr los objeti-
vos estratégicos de nuestra empresa.
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En el anterior artículo sobre talento os pro-
metíamos algunas claves para una buena
gestión. Y lo prometido es deuda. Conti-
nuamos tratando el tema del talento ha-
blándoos en este caso de los principales
errores que se cometen en la atracción del
talento, uno de los pilares esenciales. ¡Ha-
blamos de talento!
Después del artículo anterior nos aborda-
ban algunas dudas. ¿Cómo conseguimos el
compromiso de la gente? ¿Cómo construi-
mos futuro juntos? Y es en este punto, en
el que nos proponíamos pensar en un plan.
Un plan para la gestión eficaz del talento
desde un liderazgo corporativo presente,
coherente, realista y lógico.
Lo que vamos a hacer es contaros los erro-
res más comunes que se suelen cometer
y que afectan a la gestión del talento y
con los que nos hemos ido encontrando
en algunas ocasiones. Si reconoces algu-
no de ellos en tus políticas/planes o for-
mas de gestión, ¡atención! revisa y cambia
tu estrategia pues así es como no estás ni
atrayendo, ni valorando, ni desarrollando,
ni mucho menos haciendo por retener el
talento en tu empresa.
Pero iremos por partes y siguiendo un or-
HABLANDO DE TALENTO…ERRORES EN LA ATRACCIÓN DEL TALENTO
den lógico. En la gestión del talento, está cla-
ro que lo primero es atraerlo. Atendamos a los
errores que se suelen cometer en esta etapa.
Fallos en la atracción de talento:
No cumplir expectativas o fallar en la primera
imagen.
La adquisición del talento en la empresa se sue-
le lograr creando una imagen de marca ideal,
atractiva para el talento. Es decir, revalorizan-
do el valor existente en la empresa, sintiendo
más que nunca los “colores” de la empresa y
mostrando la cara más amable de lo que su-
cede diariamente en el interior de la empresa.
Por lo tanto, si estamos diciendo que el talen-
to viene a nosotros con unas expectativas no
solo altas sino muy positivas acerca de lo que
puede aportar con su talento a la empresa, es
importantísimo no cargárselas a la primera de
cambio.
No cuidar a los trabajadores.
Ofrecer un día a día que se caracterice efecti-
vamente por hacer tangibles esos “colores” de
empresa de los que hablábamos en el punto
anterior. Esto se consigue, por un lado, defi-
niendo los valores que existen en la empresa
y no solamente aquellos que nos gustaría que
existieran, y por otro, no dando razones a tus
trabajadores para que éstos puedan hablar mal
de tu empresa.
Quedarme con los candidatos que me llegan.
Realizar una correcta gestión de candidatos o
reclutamiento implica la labora activa del de-
partamento de RRHH, no basta con publicar
una oferta y/o crear una imagen de marca para
atraer a los candidatos sino que debes impli-
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HABLANDO DE TALENTO…ERRORES EN LA ATRACCIÓN DEL TALENTO
carte en el proceso y diseñar acciones de
búsqueda activa con las que pre-identificar
el talento para tu empresa.
No publicar los perfiles y valores que busco
en los candidatos.
Si entendemos que el talento es algo más
que el ser bueno en tu trabajo: es decir, algo
más que el rendimiento o que incluso el
desempeño en el puesto de trabajo, resul-
ta ilógico basar la selección del talento en
aspectos puramente técnicos o de conoci-
mientos e incluso de habilidades. Me per-
mitiréis que en este punto, me acuerde de
la oferta que escriben Jane y Michel Banks
en la película de Mary Poppins. En la carta
donde describieron el tipo de niñera que
buscaban especifican de forma clara cómo
querían que fuera dicha niñera y cómo esa
persona iba a comportarse con ellos. Es
decir, comunicaron los valores personales
y el perfil que buscaban en su futura niñera,
pues ésta iba a formar parte de su familia e
iba a estar implicada en su desarrollo. ¡Pues
en nuestra empresa igual!
¿Qué os parecen estos errores? ¿Comunes?
¿Fáciles de cometer?. Revisa cómo estáis
atrayendo el talento en tu organización e
identifica si se está cometiendo alguno de
los errores mencionados. Nunca es tarde
para rectificar.
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A TU MANERA
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En muchas ocasiones, al visitar a algunos de
nuestros clientes, me trasladan que lo real-
mente difícil para el área de recursos huma-
nos corporativo no es diseñar y definir polí-
ticas de desarrollo y gestión de personas, ni
siquiera poder definir estructuras eficientes
e incluso modelos retributivos equitativos y
motivadores. Lo realmente importante y di-
ficultoso para el área de recursos humanos
de una empresa es poder involucrar en di-
chos procesos y procedimientos de gestión
de personas a toda la organización y que
además sea de una manera ágil, eficiente y
suponga un valor añadido a todo el capital
humano de la empresa.
Seguramente coincidiremos, más cuanto
más amplia sea nuestra experiencia profe-
sional, que en ocasiones departamentos y
responsables de recursos humanos caen
en el corporativismo de la función y sólo
se mira por el cumplimiento de los propios
objetivos y la necesidad de contar con in-
formación “técnica” para poder asegurar la
toma de decisiones y con ello la petición de
procesos al resto de las áreas que por com-
plejos y prolongados los hacen faltos de
cumplimiento por dichas áreas.
Si además añadimos que las herramientas
de gestión en materia de personas adolecen
de una no adecuación a esas necesidades
de agilidad, eficiencia y aportación de valor
añadido, imaginarán que el regreso de mu-
chas de esas visitas suponía desasosiego y
querer dar una solución a todo ello. Hasta
que un buen día, en uno de esos regresos
tras una descorazonadora visita a un res-
ponsable de recursos humanos, decidí que
podía ser y que debía ser. Surge entonces
Talent Management.
hablemos de talento
Una herramienta de gestión de personas
orientada a la potenciación del talento de
la organización a través de: la definición de
la organización, valores y competencias, la
evaluación del desempeño y consecución
de resultados como elemento de desarro-
llo de personas y la gestión de la formación
como proceso transversal de toda la políti-
ca de recursos humanos en la empresa.
Pero además, no es utópico, sino que cam-
biamos la manera de desarrollar software
de gestión por cuanto que los especialis-
tas en la materia (profesionales de recursos
humanos) lideran la creación de dicha he-
rramienta y son los programadores los que
adecúan estas necesidades. El mundo al
revés, que muchas veces es como las co-
sas logran funcionar y hacerlo de manera
eficiente.
Nuevos Departamentos de Recursos Humanos. DESARROLLANDO EL TALENTO.
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Nuevos Departamentos de Recursos Humanos. DESARROLLANDO EL TALENTO.
Con ello, no sólo son los indicadores nu-
méricos los que prevalecen en la gestión,
si no que aspectos propios de la función
de recursos humanos como: competen-
cias, comportamientos, valores, potencial,
aspiraciones profesionales… pasan a ser in-
dicadores para poder definir y valorar el ta-
lento de una organización. Que dicho se-
guimiento y cumplimentación de procesos
de recursos humanos pueda ser en modo
multiplataforma (móvil, tablet, ordenador)
Pero además la implantación y adaptación
es tan ajustada como que sea posible rea-
lizarlo en 12 semanas para una empresa de
más de 800 trabajadores, 16 departamen-
tos, 56 categorías o puestos de trabajo y un
diccionario de competencias corporativo
de 32 competencias.
Básicamente el proceso se centra en cinco
fases:
Integración de la información en la herra-
mienta
Definición de la organización, valores, com-
petencias y políticas de recursos humanos
Proceso de Evaluación de Desempeño
Gestión de la Formación Continua trans-
versal
Puesta en marcha de la solución
Con todo y por todo ello, ahora en las vi-
sitas a alguno de esos clientes que antes
me explicaban desesperanzados sobre su
función, consigo atraerles y motivarles con
una nueva forma de gestionar los recursos
humanos para que la organización parti-
cipe y el papel del departamento sea de
aportación de valor.
Ahora solo quedas tú, que quieres olvidar
para siempre la tabulación de intermina-
bles hojas de cálculo con evaluaciones, los
abultados y nunca actualizados manuales
de competencias y/o descripción de pues-
tos de trabajo o los planning interminables
de planes de formación no relacionados
con los diferentes procesos basados en
personas.
Tu respuesta, seguro es Talent Manage-
ment. Déjanos contarte y seguro que te
atraeremos y motivaremos a la nueva for-
ma de gestión de personas y talento.
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La tierra prometida del talento.
Fue el sueño de Equipo Humano desde el prin-
cipio.
La tierra prometida del talento.
Ese mito extraño del que muchos hablaban,
pero en el cual pocos creían. La lejana visión
que relataban en susurros los marineros más
viejos y los aventureros más intrépidos. Du-
rante 15 años, navegamos por los océanos en
busca de Talentopía, la isla mítica del talento,
hasta que al fin logramos encontrarla.
Surcábamos el Océano Azul de la Innovación,
inventando nuestro propio rumbo y siguien-
do las pistas que nos daban nuestra intuición
y nuestra experiencia. La silueta de la isla se
perfiló en el horizonte y entonces supimos que
habíamos dado con ella. Nos sentíamos exul-
tantes. Era como si todo lo que habíamos he-
cho hasta entonces cobrara sentido en aquel
momento y aquel lugar. Así lo pensamos cuan-
do pusimos un pie en las arenas de la Bahía de
la Atracción.
Llegados a este punto, hacía tiempo que ha-
bíamos dejado atrás nuestro equipaje. No más
prejuicios, ni dogmas, ni ideas preconcebidas.
Abiertos de mente, ligeros y con lo puesto,
atravesamos la Cordillera del Desarrollo y as-
cendimos el exigente Pico Excelencia, donde
las técnicas más sorprendentes del desarrollo
de personas nos fueron reveladas. Sólo así pu-
dimos alcanzar la sagrada Talentópolis, en el
lado occidental de la isla, un auténtico crisol
de culturas que compartían en armonía su de-
voción por el talento. Conocimos gente, visi-
tamos templos, intercambiamos conocimien-
tos con los nativos. Desde allí, el rápido Talent
Exprés nos condujo hasta el Faro del Employer
Branding y después al Observatorio del Talen-
to y al Valle Valoración, en la parte más sep-
tentrional de la isla.
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La tierra prometida del talento.
En nuestro viaje supimos que otros mu-
chos habían fracasado, alcanzando por
error la traicionera isla vecina de las Talen-
típodas. Algunos habían desaparecido sin
rastro en el Triángulo del Talento Perdido.
Otros, habían naufragado en la Costa Des-
motivación. Los desafortunados náufragos
supervivientes tuvieron que hacer frente a
las ardientes arenas del Desierto del Con-
formismo, a las destructivas erupciones del
Volcán de las Decisiones Impulsivas o a la
desesperación del Laberinto del Cortopla-
cismo. Muy pocos de ellos lograron esca-
par sanos y salvos.
Pero ya no habrá más naufragios. No más
expediciones fallidas. Hemos demostrado
que Talentopía existe y ahora conocemos
sus coordenadas. Los fundamentos de la
gestión del talento no serán un misterio
nunca más… Palabra de capitán.
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Diseñada por personas para personas. TALENT es intuitiva en su manejo. Pero por si fuera necesario, incluye video-tutoriales para facilitar las evaluaciones y trabajar el employer branding en tu organización. Además, te apoyamos y formamos en todo el proceso de implantación y evaluación.
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