Guia para optimizar procesos hacia CRM - Mind de Colombia

Procesos de Negociopara Centralización enel Cliente - CRM

Documento de Trabajo

Resumen

Cuando una organización emprende la iniciativa de centrar sus actividades en el cliente a través de laimplementación de una estrategia de CRM, debe tener como base un adecuado sistema de procesosde negocio claramente establecidos e integrados. Estos procesos de negocio deben garantizar quehay coherencia y consistencia en la forma como el cliente es atendido y se desarrollan relaciones denegocio mutuamente benéficas. Esto deberá generar lealtad por parte del cliente y un claro caminopor parte de la organización para conocer muy bien a sus clientes y decidir en cuales de ellos invierte.Para esto es necesario tener muy bien fundamentados los procesos de negocio. Esto aplica a todoslos procesos del negocio.

Este documento de trabajo expone los principales elementos y consideraciones sobre la metodologíadiseñada y definida por Mind de Colombia para validar una correcta definición, integración eimplantación de procesos de negocio en un ambiente de centralización en el cliente.

Metodología para validar la definición y correcta implementación de procesos denegocio que apoyen la centralización en el cliente. Uso del concepto de “Ciclo deEvolución del Cliente” para validar un correcto mapa de procesos.

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Procesos de Negocio para Centralización en el Cliente CRM – Documento de Trabajo – Mind de Colombia

Tabla de Contenido

PROCESOS DE NEGOCIO PARA CENTRALIZACIÓN EN EL CLIENTE - CRM 1

INTRODUCCIÓN 1

EL PAPEL DE LOS PROCESOS DE NEGOCIO 1

PRINCIPALES PROCESOS DE INTERACCIÓN CON EL CLIENTE 2

PROCESOS DE “FRONT OFFICE” 2PROCESOS DE MERCADEO (GENERACIÓN DE DEMANDA) 2PROCESOS DE VENTA 7PROCESOS DE SERVICIO AL CLIENTE 11

GUÍA PARA EVALUACIÓN DE PROCESOS DE NEGOCIO 14

MÉTODO BÁSICO PARA DEFINIR MAPA DE PROCESOS 14CICLO DE EVOLUCIÓN DEL CLIENTE 14MATRIZ DE INVENTARIO DE PROCESOS DE NEGOCIO EN CRM 17CONFIGURACIÓN DE UN PROYECTO DE IMPLEMENTACIÓN O MEJORA DE PROCESOS DE NEGOCIO

20

ANEXO 1 23

INDICADORES ESPECÍFICOS PARA AMBIENTES DE CRM 23CONCEPTO DE VALOR DE VIDA DEL CLIENTE (CLV – CUSTOMER LIFETIME VALUE) 23RETORNO DE LA INVERSIÓN ROI 26MEDICIÓN DE LA RENTABILIDAD 27MODELO DE RFM (RECENCIA, FRECUENCIA Y MONTO) 28MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE A TRAVÉS DEL NPS (NET PROMOTER SCORE) 30

Procesos de Negocio para Centralización en el Cliente CRM – Documento de Trabajo – Mind de Colombia – www.mind.com.co 1

El papel de los Procesos de Negocio

Los procesos de negocio son uno de los pilares fundamentales de la estrategia deCRM al interior de la organización. Muchos de los casos de fracaso en las llamadasimplementaciones de CRM son debidos a la falta de análisis y adaptación de losprocesos de negocio a las nuevas condiciones de operación que exige una políticade centralización en el cliente. No se puede pretender simplemente, a través defrases o directrices indicar que la organización ahora está orientada al cliente y norealizar ajustes en el modelo de procesos que posee.

El análisis de procesos en un ambiente de CRM exige primero que todo evaluar elestado de los mismos o incluso, evaluar si existen. La mejor herramienta que hemosaplicado para esta labor es la definición del Ciclo de Evolución del Cliente, el cualpuede orientar en el sentido de identificar cuales son los “puntos de contacto con elcliente” y evaluar cuales son los procesos de negocio que dan apoyo a esos puntosde contacto.

Realizar un inventario de los procesos es muy útil y de allí se debe obtener undiagnóstico del nivel de preparación que tiene la organización para dar soporte demanera adecuada una estrategia de centralización en el cliente. Seguramente enmuchos casos el resultado será que el proceso que apoya un punto de contacto noexiste, ya que ni siquiera existe el punto de contacto. Esto llevará a que lofundamental es definir el ciclo de vida del cliente para identificar estos puntos decontacto y proceder a definir los procesos que lo soportan.

Ahora bien, el trabajo no sólo se limita a procesos que apoyen los puntos de contactocon el cliente. Es necesario revisar en detalle los procesos de negocio de apoyo quegarantizan que los procesos que puntos de contacto pueden operar correctamente.

El tema de administración por procesos y automatización de los mismos es toda unaestrategia que en la actualidad ha cobrado mucha vigencia a través de técnicascomo BPM (Business Process Management) y que ameritan un estudio detalladopara conjugarlo con las iniciativas de CRM. El objetivo de este documento de trabajono es entrar en profundos análisis sobre BPM y optimización de procesos, pero si esguiar a las personas que trabajan en la iniciativa de CRM a validar la correctadefinición e interacción de procesos de negocio y garantizar que antes de trabajar enel pilar de herramientas (software de CRM), la organización cuente con un adecuadosoporte de procesos de negocio bien fundamentado.

Gran parte del presente material está basado en nuestro análisis y desarrollo de loque hemos llamado “Cultura Cliente”. Para conocer en mayor detalle este concepto,por favor visite nuestro portal en www.culturacliente.com

INTRODUCCIÓN


Procesos de “Front Office”

Se conoce con este término a aquellos procesos en los cuales se tiene una interaccióndirecta con el cliente, a través de los diferentes canales con los cuales cuenta laempresa. Como se verá más adelante, una de las mejores formas que hemos utilizadopara identificar y conocer en detalle los principales puntos de interacción con el clientees mediante el uso del concepto del Ciclo de Evolución del Cliente. En esta seccióndel documento, queremos ilustrar algunos de los principales procesos de negocio queuna empresa que desee implementar una estrategia de CRM, debe considerar y debeevaluar para optimizar la forma como ejecuta estos procesos.

Procesos de Mercadeo (Generación de Demanda)

Normalmente los procesos de negocio asociados al área de mercadeo son el primerpunto de contacto o interacción de clientes potenciales con la empresa.Desafortunadamente sucede que no hay un comportamiento estándar sobre losprocesos que ejecuta el área de Mercadeo dentro de las empresas. Es decir, lasactividades y procesos que ejecutan las áreas de mercadeo difieren mucho de unaempresa a otra. No es como por ejemplo en las áreas financieras, contables o inclusode producción. Existen determinados procesos que son similares en general. Desdeel punto de vista de CRM, podemos identificar dos procesos fundamentales dentro delo que hemos llamado Procesos de Generación de Demanda. Estos son los procesosde Segmentación de Mercado y de Mercadeo Relacional.

Los conceptos y aplicaciones de Marketing nacieron muy orientados al Mercadeo deMasas, sin mayor nivel de discriminación, es decir orientados a segmentos muyextensos. Hace varias décadas una actividad como "Identificar cuales son los clientesque estarían interesados en adquirir mi producto o servicio", exigía un esfuerzoorientado a identificar un gran grupo de personas o empresas que cumplieran conalgunas variables generales. Hoy en día la tendencia es comprender elcomportamiento del comprador de una manera prácticamente individualizada,altamente personalizada. Esta tendencia ha generado que se llegue a un proceso deMicro Segmentación en el cual se analizan las necesidades, preferencias,comportamientos de una manera individual o a grupos muy pequeños. De ahí naceotro concepto llamado Mercadeo Directo, que no es otra cosa que seleccionarmecanismos para llegar de una forma "directa" al sujeto objetivo. Adicionalmente, elcomprador hoy en día exige mucho más para comprometerse con un producto,servicio o marca. Esto hace que los canales de contacto masivo no sean suficientespara cubrir esta tendencia. Esto ha generado el uso de múltiples canales deinteracción con los potenciales y actuales clientes y ha sido necesario el uso demecanismos de comunicación mucho más especializados que los canales masivostradicionales.

Por lo tanto, una micro segmentación, apoyada con una serie de ofertaspersonalizadas que son hechas a través de canales altamente focalizados y directoses lo que genera una relación entre la empresa y el cliente. El uso de la tecnología ha

PRINCIPALESPROCESOS DEINTERACCIÓN CON ELCLIENTE


hecho que esto sea posible a costos relativamente razonables. A continuación seilustra un proceso general de segmentación:

Es evidente que este es un proceso complejo, pero gran parte de su éxito se basa enel manejo correcto de información y de la definición acertada de las variables desegmentación. El uso de técnicas estadísticas y modelos sofisticados para laidentificación de patrones y comportamientos específicos se está popularizando cadavez más. Nuestra recomendación en este punto es identificar de qué manera está suorganización desarrollando procesos de segmentación y como puede lograr mejorary optimizar este proceso.

El proceso de mercadeo relacional tiene como premisa un proceso correcto desegmentación, de lo contrario, los esfuerzos planeados y ejecutados a nivel demercadeo relacional se pueden perder. En nuestro concepto, nos atreveríamos aafirmar que los componentes claves para desarrollar una correcta estrategia deMercadeo Relacional son:

Entender con total claridad cual es el ciclo de evolución del cliente para suorganización (por segmentos, micro segmentos o individuos)

Establecer los mecanismos para entender muy bien necesidades,motivaciones, expectativas de cada uno de estos grupos o individuos

Basar sus decisiones de propuestas de productos o servicios a estosgrupos, con base en información de calidad


Implementar una estrategia de multicanalidad de interacción directa con elcliente (varios canales de interacción, lo más directos posible como web,contact center, visita directa, chat, etc.)

Establecer los mecanismos para conocer la evolución del comportamientode sus clientes de manera individual

Comunicarse con su cliente de manera individualizada y exponerle suspropuestas de manera directa

Este tipo de acciones requiere una base tecnológica importante e información demuy buena calidad. En algunas oportunidades se confunde el tema de MercadeoRelacional con Mercadeo de Bases de Datos (Database Marketing). Realmente eluso de información y de técnicas de manejo de bases de datos es un mecanismomás para poder establecer actividades de mercadeo relacional. Veamos en elsiguiente diagrama como puede ser un proceso general de Mercadeo Relacional:

Base de DatosProspectos & Clientes

Personas Objetivo

PortalesWEB Correo Electrónico

Se conforman Grupos ObjetivoMercadeo Relacional

Call Center

Estadísticas e Indicadoresde las Campañas

Segmentación con base enla información contenida enla Base de Datos del CRM

Procesos de ContactoFlujos de Trabajo

Administración deCampañas de Mercadeo

Relacional

Correo Físico

Canales de Interacción

Definición de ObjetivosProgramación de Actividades

Definición de PresupuestoEjecución de la CampañaRegistro de Resultados

Análisis ROI

VisitaPersonal


La implementación de una estrategia de CRM puede apoyar de forma efectiva variosprocesos de negocio dentro de las labores de Generación de Demanda. Veamoscuales son algunos de los procesos que mayor impacto pueden tener:

Programas de retención de clientes. Una de las mejores fuentes de ingresos paralas empresas es su base de clientes actual. En la medida que se conozca muchomejor a los clientes, mayor es la probabilidad que usted pueda desarrollar programaspara poder mantener estos clientes satisfechos. Para esto es necesario identificar elcomportamiento de segmentos específicos o individuos y detectar patrones quepermitan desarrollar estrategias de generación de demanda en estos segmentos. Lossistemas de CRM pueden llegar a determinar el nivel de rentabilidad por segmentode clientes y de esta forma brindar la información al personal de mercadeo para queidentifique que segmentos son los más importantes y que tipo de iniciativas debeponer en práctica para lograr cautivar a estos grupos de clientes. Haciendo uncorrecto uso de la multicanalidad de interacciones que permite un adecuado sistemade CRM, es posible reaccionar al comportamiento presentado por estos grupos dealto interés para la empresa. De esta manera las iniciativas de mercadeo se puedenponer en práctica de forma ágil. La integración de herramientas de CRM con lo quese conoce como Redes Sociales, puede ser otro elemento interesante para entendermejor la forma de decidir y evaluar en un momento de compra por parte delconsumidor o cliente. Adicionalmente las herramientas de CRM pueden permitir laimplementación rápida de estrategias de fidelización, las cuales pueden sercomunicadas a los clientes a través de los diferentes canales de interacción ypuestas en práctica de manera efectiva.

Gestión de Prospectos. Mediante el uso de múltiples canales de interacción y unmejor proceso de calificación de prospectos, basado en la información recolectadaen esos canales de interacción, el área de mercadeo puede lograr mayor calidad enlos prospectos que entrega a ventas. Usando los canales correctos, es posible reunirla información adecuada para conocer en mayor detalle los potenciales clientes ydeterminar la calidad de los mismos para ser entregados a la función de ventas.

Mercadeo en Línea. Uno de los canales más económicos y con mejoresherramientas para cuantificar el costo/beneficio es la Web. Adicionalmente, unaestrategia de Mercadeo en la Web bien diseñada y ejecutada, le permite llegar a unpúblico más seleccionado, garantizando una mejor inversión en este tipo de canal. Eluso de las tecnologías actuales para establecer comunicación interactiva con elpotencial cliente es una de las grandes ventajas del mercadeo en línea, sumado alhecho del impresionante crecimiento que el uso de Internet tiene en todo el mundo.Es evidente también que las herramientas para poder medir la efectividad decualquier campaña de mercadeo por la web, están disponibles incluso de formagratuita y son de excelente calidad para conocer resultados de las estrategias enmuy poco tiempo. Toda la información de estas campañas puede ser integrada a losregistros del sistema CRM, logrando enriquecer la información para un mejor análisisdel mercado y del comportamiento del cliente.

Administración de Proyectos Creativos. Normalmente las áreas de mercadeo


trabajan por proyectos. Una forma de poder generar mayor productividad esplaneando, ejecutando y evaluando de manera correcta estos proyectos creativos.Varias soluciones de CRM hoy en día incluyen módulos especiales para laadministración de estos proyectos creativos de mercadeo. Aspectos como definicióndel proyecto, evaluación financiera, programación de tareas, control y seguimiento aavances, contratación de terceros, evaluación de resultados y en general, muchos delos aspectos propios de la gestión de proyectos, pueden ser administrados a travésde los sistemas CRM. Módulos especializados en lo que se conoce como MRM -Marketing Resource Management, pueden apoyar una gestión completa deproyectos creativos. Normalmente este tipo de sistemas MRM corresponden a unacombinación de Workflow con sistemas de Administración de Conocimiento(Knowledge Management). La mayoría de sistemas CRM incluyen hoy en día lafuncionalidad de Administración de Campañas, pero son muy pocos los que incluyenmódulos de MRM. Es interesante contemplar esta funcionalidad, ya que gran partedel beneficio de la automatización corresponde a ganar productividad en las laboresde planeación de los procesos de mercadeo.

Entrega de material de mercadeo. El uso de canales de interacción basados entecnología, especialmente aquellos canales que permiten implementar acciones deAuto Servicio (Self Service) son de gran utilidad y ayudan a generar ahorros a la horade hacer entrega de material promocional. Adicionalmente, este tipo de canalespermiten un alto nivel de creatividad a la hora de poner a disposición del públicoobjetivo información sobre los productos y servicios que su empresa ofrece. Ladisponibilidad para que un potencial cliente obtenga información de alta calidad esmuy alta (7/24), fuera del hecho que es un punto de interacción en el cual se puedeobtener información del potencial cliente. Es un punto de intercambio. Tú me dasalgo de tu información y yo te entrego información de mis productos y servicios. Eluso de la web y del correo electrónico es clave en este aspecto. A esto se suma elhecho de ofrecer un importante aporte al tema ecológico, ya que se evita tantomaterial físico. La productividad crece notablemente ya que es más fácil publicarnuevo material, actualizar material anterior, mejorar material actual, crear piezasinnovadoras (juegos, cartillas, guías, documentos académicos, casos de uso, etc.)para una mejor comunicación. Muchos de los sistemas CRM disponibles en elmercado cuentan con módulos especializados en la administración y entrega dematerial electrónico y físico.

Desarrollo de grupos de interés y comunidades de clientes y usuarios. Algunasempresas pueden estar interesadas en promover la creación de grupos de usuarios oclientes con el ánimo de generar un voz a voz positivo y también con el objetivo deconocer mejor los intereses y necesidades de los clientes. El crecimiento de lo quese conoce como Web 2.0, reflejado en temas como las Redes Sociales, es uno delos temas que más interés está generando a nivel de mercadeo. Las herramientastecnológicas disponibles hoy en día permiten la integración de la información deestas comunidades con los sistemas de CRM, lo cual enriquece la base deinformación que mercadeo necesita para tomar mejores decisiones en susestrategias. Técnicamente es viable realizar este tipo de conectividad. En la práctica


veo un poco complejo el desarrollo de comunidades, exige un tremendo trabajo en eltipo de beneficios que es necesario crear y es algo que exige mucha creatividad yuna estrategia muy bien creada para que sea exitoso.

Procesos de Venta

En la mayoría de las empresas los procesos de venta se asocian con elDepartamento de Ventas, lo cual es totalmente correcto. Sin embargo, en laactualidad no solamente el área de ventas, es la única que podría realizar ventas.Más que de departamentos, hoy en día debemos hablar de canales de interacción oatención al cliente. Por ejemplo, el canal de Contact Center puede estar habilitadoperfectamente para poder ejecutar labores de ventas. El canal de Auto Servicio,igualmente puede atender transacciones de venta. Por lo tanto, dentro de unainiciativa de CRM es normal que los procesos de venta no se relacionan únicamentecon el departamento de ventas, el cual está conformado por gerentes de ventas yvendedores. Es decir, se puede contar con procesos de ventas a través de diferentescanales como se ilustra a continuación:

No obstante esto, el primer paso para garantizar que los procesos de venta operancorrectamente, es comenzar por optimizar el proceso de ventas que más volumenproduce de negocios. Este, seguramente en la mayoría de empresas, es el procesode venta a través del departamento comercial, el cual está conformado por lo queconocemos como “Fuerza de Ventas”. Como resultado de esta necesidad en lasempresas, nace un concepto llamado SFA por su sigla en inglés que quiere decir

Administraciónde Ventas

EjecutivoComercialCall/Contact

Center

PortalesWeb

Bases de DatosTransaccionales

Base de Datos CRM

Productos/Servicios

Cliente

Punto deVenta

Precios

Metas/Objetivos Estadísticas / Resultados


“Sales Force Automation” o Automatización de la Fuerza de Ventas”. Hoy en díaeste es un concepto que forma parte de CRM, pero que únicamente cubre un canalde interacción, como lo es la Visita Directa de un asesor comercial a un clientepotencial o actual. Veamos en más detalle en que consiste este concepto.

Con SFA (Sales Force Automation), se ha venido identificando una serie de procesosy elementos que tienen que ver con la forma de lograr una mayor productividad en lagestión comercial de las organizaciones. Desafortunadamente, existe muchaconfusión y me atrevería a decir que desconocimiento en las prácticas correctas parapoder implementar mejoras consistentes en la productividad comercial einfortunadamente el sector tecnológico ha sido uno de los mayores causantes deesta confusión e incluso de muchos de los fracasos de la implementación de SFA yCRM al interior de las organizaciones.

¿Qué es SFA? Bueno, por su sigla en inglés se refiere a “Sales Force Automation”,que normalmente en español es traducido como Automatización de la Fuerza deVentas. Esto suena como a “robotizar” a los vendedores o algo similar. Como havenido sucediendo en las últimas décadas, este es uno de esos términos inventadospor la industria de la tecnología de la computación y del software en su afán deinvadir todos los aspectos de la vida empresarial, lo cual no está mal, pero se debehacer de forma coherente y organizada. De acuerdo con las definiciones de losgurús de la informática, se define SFA como: “Un subconjunto de un sistema CRMque ayuda a las compañías a automatizar su proceso de ventas, ganando visibilidaden las relaciones con los clientes y evaluando el desempeño en las metas de ventas.Normalmente incluye procesos como los siguientes: Procesamiento y seguimiento apedidos, administración y monitoreo del inventario, administración de contratos,pronósticos y análisis de ventas, evaluación del desempeño comercial, seguimientoal comportamiento de compra de los clientes y análisis demográfico de los clientes”

Nuestra interpretación sobre el significado de SFA es el siguiente:

Es la aplicación de tecnología informática (computadores, programas,telecomunicaciones, internet, etc.) a los procesos comerciales de laempresa.

Abarca actividades comerciales desde la planeación de ventas, hasta laevaluación de resultados de la gestión comercial, pasando por temas de tipologístico y financiero

Tiene que ver con el uso efectivo de la información en todos los procesos dela gestión comercial

Su principal objetivo es lograr incrementar la productividad comercial delgrupo de ventas

Muchos de los procesos de implementación de SFA fracasan. El porcentaje defracasos en su implementación es muy alto (un 30 a 40% de implementacionesfallidas). La principal razón para esto es que no existe una conexión directa entre losprocesos comerciales que lideran las personas de ventas y el sistema finalmente


implementado, que en la mayoría de los casos termina implementado por el área detecnología o sistemas.

SFA es un sistema de información que se implementa para apoyar la mejora en losprocesos comerciales o específicamente, el ciclo de venta. Debido a que es unsistema que involucra tecnología, debe estar presente en su implementación el áreade sistemas, pero debido a que lo que afecta son los procesos comerciales, elproyecto como tal debe ser liderado por Ventas. Por lo tanto, la primera conclusiónes que para que un proyecto de SFA sea exitoso, debe nacer y debe ser liderado porel área de Ventas, no por el área de tecnología o sistemas.

¿Por qué debería Ventas preocuparse por sistematizar sus procesoscomerciales?

Interesante pregunta. Desglosemos esto un poco para ver si podemos llegar a unaconclusión que favorece la adopción de SFA o si por el contrario nos da argumentospara rechazar este tipo de tecnologías.

Estos son los retos básicos, que como director de ventas, puedo tener:

Cumplir con las metas comprometidas con mis superiores

Mejorar la productividad de mi grupo de ventas. Esto es tan simple comolograr mejores resultados con igual o menos recursos.

Desarrollar relaciones rentables con los clientes, generando lealtad yfidelidad en ellos

Estos retos pueden variar mucho, especialmente dependiendo el sector en el cualtrabaja su organización. Es decir, si vende en un escenario de B2B, es muy diferentea vender a consumidor final o al sector gobierno.

¿Cuáles serán los retos de un representante comercial?

Cumplir con las metas comprometidas con mi director comercial

Mantener un desempeño comercial sobresaliente, periodo a periodo

Desarrollar confianza y credibilidad en todos los clientes a los cuales atiendo

Que la promesa de venta hecha a los clientes se cumpla por parte de laorganización

Ambos actores pueden tener mucho más retos e intereses, pero podemos estar deacuerdo en que los mencionados son los básicos y principales. Si yo estoy en algunode estos roles, lo primero que voy a preguntarme cuando me hablen de sistematizarlos procesos que yo ejecuto es ¿y esto de los sistemas en que me ayuda paracumplir los retos que tengo en mi trabajo?

La importancia de esta pregunta es vital ya que cuando uno no ve el beneficio queun cambio le genera en sus retos y metas, no lo adopta, por el contrario trata derechazarlo. Más cuando esto implica esfuerzo y tiempo, con el riesgo de ver coninquietud esto de los sistemas.


Muy bien, pero ¿qué puede pensar de todo esto la dirección de la empresa?Obviamente también tiene sus intereses en el tema y sabe perfectamente que unproceso de cambio y mejora, implica inversiones. Sus principales métricas estánrelacionadas con los resultados financieros y es tan simple como: Incremento deingresos, reducción de costos de la operación y mejor posición competitiva. Puedesonar muy simplista, pero a final de cuentas esto es lo que los directivos esperan.Puede haber muchos caminos para llegar a los resultados, pero créame que lo quefinalmente se medirá es esto.

Existen más grupos de interés en estos procesos comerciales adicionales al Directorde Ventas, el Vendedor, el Director Ejecutivo o Gerente. Si efectivamente está eldepartamento de Administración de Ventas, el área Logística, Finanzas, etc. Todostienen sus intereses en el tema también. Pero estamos olvidando un grupo de interésclave en el tema, Los Clientes…..

Los clientes son los que finalmente verán el resultado de una estrategia desistematización de los procesos comerciales. Es quien puede determinar si laempresa ha mejorado en la forma como la atiende y le ofrece sus productos yservicios. La gran diferencia no está que su asesor comercial ahora llega a las visitascon un computador portátil o con un dispositivo tipo hand held. No, la diferencia estáen los resultados concretos de negocio que el cliente ve al mantener una relacióncomercial con su empresa. Mejor atención, mejor servicio, productos mejores, ofertasmás competitivas y más a su medida, mayor valor agregado, atención máspersonalizada, entre algunas.

¿Cuáles son las necesidades del cliente? Difícil responder este pregunta. De todasmaneras, como una forma de acercarnos a un criterio general, podríamos decir queel sentido común indicaría algo como lo siguiente, en un mercado de ventasempresariales:

Obtener el suministro de productos y/o servicios de buena calidad, quecumplan efectivamente la misión para la cual son adquiridos o contratados

Que el precio que se está pagando por estos productos o servicios sea justoy competitivo

Que la atención general sea oportuna y efectiva

Que existan elementos que generen valor agregado en la relación comercial,que logren una diferencia identificable entre lo que un proveedor me ofreceversus otras alternativa

Una vez entienda y evalúe en detalle los intereses y metas de cada uno de losgrupos de interés en los procesos comerciales, se debe proceder a revisar si susprocesos de operación comercial están alineados con estos intereses y si losrecursos humanos son los adecuados para poder ejecutar a cabalidad estosprocesos de negocio. Cuando valide esto y proponga los ajustes del caso, ahí esdonde puede evaluar la posibilidad de sistematizar algo coherente. Por la experienciaque hemos tenido en este tipo de proyectos, lo más importante es validar que los


procesos de negocio estén en línea con la estrategia comercial y que cumplan conlos intereses y expectativas de los clientes. Igualmente importante es entender lasexpectativas de la fuerza comercial, quienes deben adoptar los procesos y debenejecutarlos de manera consistente, esto es lo que puede garantizar la mejora en laproductividad. Después de hacer esta labor con detenimiento, es cuando debe llamara su Gerente de Tecnología y plantearle sus necesidades en términos deherramientas tecnológicas que apoyen los procesos de negocio, ejecutados por laspersonas adecuadas, para cumplir con los intereses y metas de los grupos de interésen la operación comercial.

De manera global, un proceso de SFA se ejecuta como se ilustra en el siguientediagrama:

Procesos de Servicio al Cliente

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http://mind.com.co/guia-de-analisis-de-procesos-de-negocio-para-implementacion-de-proyectos-de-crm/

GRACIAS POR SU INTERÉS EN LOS CONTENIDOS DESARROLLADOS PORMIND DE COLOMBIA. VISÍTENOS EN www.mind.com.co

Base de Datos Centralizada de SFAInformación de la Fuerza de Ventas

Información ActividadesInformación de Clientes

Bases de Datos delos sistemas

transaccionales de laorganización

ERP

Red LAN -WAN

Gerentes – Nivel de Supervisión

Mapas de Integración de Datos

AdministraciónVentas - SFA

Sistema SFA (BackOffice)

Informes e Indicadores de Gestión

Planeación de VisitasAdministración de Datos de

ClientesPlanes de Fidelización

Asesoría en la Viista al ClienteTransacciones Comerciales

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