Guía para la formulación de proyectos

Agustín de Asís Orta Guía para la formulación de proyectos

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1. INTRODUCCIÓN

Esta guía pretende ser de utilidad para todos aquellas personas que se planteen abordar la

formulación de un proyecto social a desarrollar en España o en un País en Desarrollo.

En ella se pretende dar una serie de pautas que faciliten la identificación de los elementos

clave que deberían estar presentes en cualquier documento de formulación.

El modelo que se sigue es el habitualmente utilizado en el ámbito de la cooperación al

desarrollo y cada vez más extendido en el trabajo social en España (es, por ejemplo, el exigido

por la Obra Social de Caja Madrid a los proyectos que financia en sus convocatorias anuales).

Dicho modelo se conoce con el nombre de “Enfoque del Marco Lógico” tratándose, en última

instancia, de una herramienta analítica para la planificación y la gestión orientada por objetivos.

En el mismo se recogen los principales elementos que han de estar presentes en todo

proyecto, subrayando los lazos lógicos entre los medios necesarios para llevar a cabo las

actividades planeadas, con el fin de alcanzar los resultados esperados.

Esta guía se inicia con una definición en la que se recogen los aspectos fundamentales que

integran un proyecto pasando, a continuación, a exponer brevemente las fases por las que

transcurre a lo largo de su vida, desde la identificación hasta el cierre.

Una vez fijados los conceptos básicos se profundiza en los apartados que debe contener

cualquier documento de proyecto de forma tal que sirva, no sólo para presentar un plan con el

que mejorar la situación de un colectivo determinado, sino también para la gestión misma del

proyecto en el caso de que finalmente se lleve a cabo.

Para ilustrar cada una de las partes del documento de formulación se adjuntan preguntas que,

a medida que se van respondido, aportan los datos precisos para justificar la necesidad que se

pretende satisfacer y la pertinencia de las soluciones elegidas para alcanzar los resultados

deseados.

2. DEFINICIÓN DE PROYECTO

Un proyecto puede definirse como “un conjunto de recursos

materiales y humanos que se combinan para la realización de

una serie de actividades, en un tiempo y con un costo

determinado, con la finalidad de conseguir unos resultados que

cambien una realidad concreta”.

Esta definición agrupa la mayoría de las cuestiones que deben

plantear al formular un proyecto:

a) Recursos materiales y humanos: medios de los que se dispone

para realizar las actividades previstas. Pueden ser materiales

(construcciones, equipos, suministros) o humanos (personal

dedicado a tiempo parcial o completo a la ejecución del proyecto

de forma voluntaria o remunerada).

b) Actividades: tareas que se realizan de forma secuencial o

simultánea utilizando, para ello, determinados recursos con el fin

de alcanzar unos resultados.

c) Tiempo: plazo previsto para la realización de las actividades. Se

representa gráficamente a través de un cronograma en el que se

combinan las actividades y su plazo de ejecución (inicio y fin).

d) Coste: recursos económicos (dinero) necesarios para hacer

frente a los gastos en los que se incurre durante el proyecto,

como pueden ser el pago de salarios o la compra de bienes y

servicios. Estos se reflejan en los presupuestos

e) Resultados: lo que se quiere alcanzar con el proyecto una vez se

hayan realizado las actividades programadas. Son los productos

que el proyecto puede garantizar como consecuencia de sus

actividades.

f) Objetivo: efecto que el proyecto pretende conseguir en un plazo

de tiempo razonable. Hace referencia al logro de una nueva

Todo proyecto es la combinación de recursos, actividades y tiempo para alcanzar unos resultados con los que se consiga cambiar una realidad.


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situación en la que el problema central del colectivo beneficiario

ha sido solucionado.

g) Deseo de cambio: voluntad de los promotores del proyecto de

lograr la modificación de una realidad, la solución de un problema

o la satisfacción de una necesidad.

A continuación se representan gráficamente los distintos elementos

de un proyecto.

Fuente: Elaboración propia

3. FASES DEL CICLO DEL PROYECTO La vida de todo proyecto pasa por una serie de etapas desde que se

concibe hasta que se logra el objetivo previsto. Al conjunto de estas

etapas se denomina ciclo del proyecto.

Se podrían considerar que son cuatro las fases fundamentales de

todo proyecto:

a) Identificación

Activ idadesActiv idadesActiv idadesActiv idadesActiv idadesActiv idadesActiv idadesActiv idades Activ idadesActiv idadesActiv idadesActiv idadesActiv idadesActiv idades Activ idadesActiv idadesActiv idadesActividadesActiv idadesActiv idadesActiv idadesActividades Activ idadesActiv idadesActiv idadesActiv idadesActiv idadesActiv idades

Deseo de cambio

Recursos humanos Recursos m ateria les

Resultado 1Resultado 1 Resu ltado 2Resu ltado 2 Resultado 3Resultado 3 Resultado 4Resultado 4

Objetivo

La vida de un proyecto pasa por unas serie de etapas desde que se concibe hasta que finaliza con el cierre.


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b) Formulación

c) Ejecución

d) Evaluación

El siguiente esquema permite visualizar la secuencia de cada una de

las etapas:

Fuente: Folleto institucional de Techassist Consultores a) La identificación es la fase en la que, tras una labor de recogida

e interpretación de datos, se detectan los principales problemas,

necesidades o deseos del grupo beneficiario y se delimitan las

posibles alternativas para su satisfacción.

b) En la fase de formulación, y teniendo en cuenta las

características del promotor del proyecto y los medios de que

dispone, se selecciona la alternativa más idónea para la

consecución del objetivo previsto, se planifican y organizan las

actividades y los recursos disponibles y se apuntan las vías para

garantizar el sostenimiento de los beneficios del proyecto una vez

haya finalizado.

c) Durante la ejecución se llevan a cabo las actividades previstas

en la fase anterior mediante la gestión de recursos (tanto

humanos como materiales), tiempo y dinero, con criterios de

eficacia y eficiencia para garantizar la consecución de los

resultados inicialmente previstos.

d) Con la evaluación se trata de hacer una apreciación tan

sistemática y objetiva como sea posible sobre un proyecto, sobre

su concepción, su realización y sus resultados con la finalidad de

EJECUCIÓN

CIERRE PLANIFICACIÓN

SEGUIMIENTO Y CONTROL

FORMULACIÓN IDENTIFICACIÓN EVALUACIÓN


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mejorarlo (si la evaluación se realiza durante su ejecución) o de

obtener enseñanzas para proyectos futuros.

Es necesario señalar que según sea la participación de un actor en

un proyecto puede cambiar su perspectiva sobre las fases que

integran el ciclo dividiendo o integrando algunas de ellas.

Así, a las fases citadas, se pueden añadir otras como son:

e) Programación: fase anterior a la identificación de un proyecto

concreto en la que se establece el marco general de intervención

en una zona o para un colectivo determinado. Estas líneas

generales se concretarán mediante la puesta en marcha de

proyectos específicos.

f) Valoración: cualquier proyecto para el cual se busca apoyo ha

de ser presentado a la persona o institución cuya colaboración se

recaba. Se inicia entonces un período en el que se analizará

dicho proyecto y se tomarán las decisiones de apoyar o no el

mismo.

g) Seguimiento: algunos lo conciben como una fase independiente

de la ejecución. Con el mismo se pretende observar la marcha

del proyecto, en base al grado de cumplimiento, tanto cualitativo

como cuantitativo, de la planificación prevista en la fase de

formulación.

Si considerásemos todas las fases citadas, la secuencia del ciclo de

un proyecto sería la siguiente:


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Una vez considerados los elementos fundamentales que integran

todo proyecto y las fases que completan su ciclo, se van a abordar

una serie de cuestiones que ayuden en el diseño y formulación del

mismo.

4. LA FORMULACIÓN DE UN PROYECTO

4.1.- ALGUNAS CUESTIONES FUNDAMENTALES

Cuando nos enfrentemos a la formulación de un proyecto hemos de

desterrar una idea muy arraigada tanto en las entidades sin ánimo de

lucro que trabajan en temas sociales en España (ESAL) como en las

organizaciones que llevan a cabo su labor en los Países en

Desarrollo (ONGD). Con una visión simplista, se puede correr el

riesgo de considerar el documento de formulación de un proyecto

como un examen que hay que pasar para conseguir financiación, ya

sea pública o privada.

Lejos de dicha idea el documento de proyecto ha de llegar a ser, si se

formula adecuadamente, una herramienta que para la gestión del

mismo. Es como la guía o el mapa que se ha de seguir desde que se

inicia la primera de las actividades hasta que se consigue el objetivo

previsto.

Por ello la información que se contiene en el documento ha de ser

pertinente, útil y adecuada huyendo de todo dato superfluo o poco

concreto.

Las entidades financiadoras exigen, por regla general, que los

proyectos que se someten a su consideración se presenten bajo un

formato específico. Precisamente una de las viejas reivindicaciones

de las ONGD y de las ESAL tiene que ver con la homogenización de

dichos formularios.

En cualquier caso, a la hora de diseñar y formular un proyecto se han

de distinguir tres grandes apartados:

El documento de proyecto no se redacta, tan sólo, para conseguir financiación sino para gestionarlo durante su ejecución.


7

a) Identificación: se incluyen datos referidos al proceso seguido

para profundizar en el conocimiento del colectivo beneficiario, la

detección de sus problemas y el planteamiento de posibles

soluciones.

b) Gestión: se recoge información relevante sobre la planificación

de los componentes esenciales del proyecto, la programación de

las actividades, la metodología a seguir durante su ejecución y

los recursos necesarios.

c) Sostenibilidad: se aborda todo lo relativo a la continuidad de los

beneficios del proyecto una vez éste haya finalizado.

Dada la confusión existente, sobre todo en el ámbito de la

cooperación al desarrollo, entre viabilidad y sostenibilidad

(llegándolos a considerar como sinónimos) se hace necesario

distinguir entre una y otra. Un proyecto puede ser viable al darse

todas las condiciones necesarias para su ejecución (el proyecto es

posible) pero no sostenible al desaparecer sus beneficios cuando

haya finalizado (no se cuenta con los medios necesarios para su

continuación una vez finalice la ayuda externa). La viabilidad hace

referencia a la posibilidad de ejecutar el proyecto, mientras que la

sostenibilidad se refiere a la continuidad de los aspectos positivos del

mismo una vez concluido.

4.2.- PASOS A DAR EN LA FORMULACIÓN DE UN PROYECTO

Dos aspectos son fundamentales en el momento de formular un

proyecto:

- Disponer de información relevante sobre los beneficiarios, sus

problemas y las posibles soluciones.

- Ser capaz de trasladar esa información a un documento de

forma tal que exprese fielmente lo que se va a hacer y las

razones que lo justifican.


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A continuación se van desarrollando una serie de pasos que pueden

servir para la formulación de cualquier proyecto social, ya sea a

desarrollar en España como en los PVD.

En cualquier caso resulta una guía útil para recordar todas aquellas

preguntas a las que se ha de dar respuesta en el momento de la

formulación de un proyecto.

4.3.- ÍNDICE DEL DOCUMENTO DE PROYECTO

A continuación se propone un índice para la formulación del proyecto:

1º.- IDENTIFICACIÓN DEL PROYECTO 1.1.- Proceso seguido para la identificación �� 1.2.- Diagnóstico de necesidades �� 1.3.- Análisis del grupo beneficiario �� 1.4.- Análisis de problemas �� 1.5.- Análisis de objetivos �� 1.6.- Análisis de alternativas �� 2º.- GESTION DEL PROYECTO 2.1.- Matriz de planificación �� 2.2.- Plan operativo �� 2.3.- Programación �� 2.4.- Presupuesto �� 3º.- SOSTENIBILIDAD DEL PROYECTO 3.1.- Factores clave �� 4º.- ANEXOS Anexo 1 �� Anexo 2 �� Anexo 3 �� > ��

Dicho índice se estructura en base a tres grandes apartados, a los

que se añade un cuarto en el que se adjunta información

complementaria. Estos tres grandes apartados son:

a) Identificación: en la que se pone de manifiesto tanto el

proceso llevado a cabo para conocer la realidad del grupo

beneficiario, como la problemática que lo aqueja y las

posibles alternativas para resolver los problemas.


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Se divide, a su vez, en dos subapartados:

a.1) Proceso de identificación.

a.2) Diagnóstico.

b) Gestión: en donde se recogen todos los aspectos relativos a la

ejecución del proyecto. Se puede distinguir entre:

b.1) Panificación, en la que se establecen los objetivos y resultados a

alcanzar.

b.2) Programación, donde se recogen las actividades a realizar y sus

plazos.

b.3) Metodología, en donde se ha de explicar cómo se va a ejecutar

el proyecto.

b.4) Presupuestos, en los que se cuantifica monetariamente los

recursos necesarios para llevar a cabo el proyecto, periodificándolo

en el tiempo.

c) Sostenibilidad: hace referencia a la continuidad del proyecto y de

sus beneficios una vez que haya cesado la ayuda externa. La

sostenibilidad se analiza desde distintos puntos de vista (institucional,

económico, social, medioambiental, etc.) y ha de reflejar las

posibilidades que el proyecto tiene de continuar produciendo sus

efectos sobre la población beneficiaria cuando ya no cuente con

apoyo externo.

A continuación se va a profundizar en cada de estos apartados. Para

ello se hará una breve exposición en la que se explique la importancia

de cada uno de ellos para, posteriormente, hacer una serie de

preguntas a las que se ha de dar respuesta en el documento de

formulación.

En la formulación de cualquier proyecto se han de distinguir tres aspectos fundamentales: identificación, gestión y sostenibilidad.


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1º.- IDENTIFICACIÓN

La importancia de una buena identificación.

Como se ha señalado anteriormente en la Fase de

Identificación se profundiza en el conocimiento de las

personas cuya situación se pretende mejorar, se

analizan sus problemas y se plantean las posibles

soluciones.

Es, por tanto, una fase fundamental en la preparación

del proyecto en la medida en que se van a detectar

elementos claves sobre los que se fundamentará el

mismo.

Un error en la identificación de los actores que de

forma más o menos directa van a intervenir en el mismo, o bien de los

problemas considerados como fundamentales por los beneficiarios o

de la alternativa elegida para su solución, puede hacer fracasar el

proyecto con la consiguiente decepción para la comunidad y el

desaprovechamiento de unos recursos que siempre son escasos.

Para que la identificación sea realmente útil se ha de buscar la

objetividad y la concreción huyendo, de cualquier información

superflua.

Dentro de la identificación se puede distinguir entre el proceso y el

diagnóstico.

El proceso de identificación hace referencia a las acciones

realizadas durante la fase de concepción del proyecto.

El diagnóstico consiste en la interpretación de los datos recogidos,

mediante la cual se identifican los problemas que afectan a los

habitantes de una zona o de un colectivo determinado, se visualizan

las posibles alternativas para su solución y se eligen una o varias en

base a su viabilidad.

La identificación es la fase en la que se profundiza en el conocimiento de los beneficiarios cuyas condiciones de vida se pretenden mejorar.


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En el momento de la formulación resulta conveniente detallar los

resultados tanto del proceso como del diagnóstico de forma tal que el

evaluador pueda comprobar la situación real que dio lugar al

nacimiento del proyecto y la coherencia con lo que en él se plantea.

A continuación se recogen una serie de preguntas sobre aspectos

importantes que se deberían reflejar en el momento de la formulación.

Estas preguntas pueden servir de lista de control (chek list) para

comprobar si en el documento de formulación se ha dado una

respuesta satisfactoria a las mismas.

Hay que aclarar que esta guía y todas las herramientas que se

proponen son flexibles, pudiendo ser modificadas para adecuarse

mejor a cada caso concreto.


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� PROCESO DE IDENTIFICACIÓN Este apartado hace referencia a las actividades realizadas durante la concepción del proyecto. Con el mismo se trata de exponer todo el trabajo realizado necesario para recabar la información imprescindible para formular adecuadamente un proyecto. Se ha de aportar información sobre los siguientes aspectos:

ORIGEN DE LA INICIATIVA

� �

¿Cómo y cuándo ha surgido el proyecto?.

¿De quién ha partido la iniciativa?.

ACTIVIDADES LLEVADAS A CABO DURANTE EL PROCESO

� � � � � � �

¿Quiénes han participado en el proceso?.

¿Han participado los beneficiarios?.

¿En qué ha consistido su participación?.

¿Qué personas o instituciones, tanto públicas como privadas han sido consultadas durante la identificación?.

¿En qué ha consistido su participación?.

¿Qué actividades se han realizado durante el proceso de identificación?, ¿quiénes las han llevado a cabo?; ¿cuándo?.

¿Qué métodos y herramientas se han utilizado?. ESTUDIO SOCIOECONÓMICO

� � � �

¿Se ha hecho un diagnóstico socioeconómico?.

¿Se han hecho estudios de otro tipo?.

¿Quién, cómo y cuándo se han realizado?.

¿Qué fuentes de información se han utilizado?.

ESTRATEGIAS DE ACTUACIÓN A FAVOR DE LOS BENEFICIARIOS

� � �

¿Se está trabajando desde otras instancias con los beneficiarios?. ¿Se ha tenido presente este hecho durante el proceso?. ¿Qué sinergias existen entre el proyecto que se plantea y dicha estrategia?.

SOLICITUD A ENTIDADES LOCALES

� �

¿Se ha solicitado apoyo de las entidades locales para el proyecto?. ¿Cuáles son las razones por las que se busca el apoyo exterior?.

PARTICIPACIÓN DE LA ENTIDAD (ESAL/ONGD) EN EL PROCESO

� �

¿Cuál ha sido su participación en el proceso?. ¿Cómo y cuando ha tenido noticia de la iniciativa?.


13

� DIAGNÓSTICO A través del mismo se trata de delimitar la situación real de los beneficiarios detectando sus principales problemas y las posibles alternativas para su solución. En la medida en que con el proyecto se pretende influir sobre un grupo determinado, el diagnóstico debe centrarse en ese grupo y no perderse en divagaciones sobre colectivos que no van a participar en el mismo. Los datos estadísticos que se utilicen a nivel nacional o regional pueden ser válidos en la medida en que hagan referencia al colectivo con el que se va a trabajar. El diagnóstico puede ser tan complejo como uno quiera. En cualquier caso, dadas las restricciones de tiempo y de dinero, es recomendable realizar un diagnóstico sencillo basado en encuestas y observación directa. La herramienta que se utilice deberá adaptarse al tipo de proyecto que se pretenda acometer. A continuación se apuntan algunas cuestiones a tener en cuenta para conocer más a fondo el entorno en el que se mueve la población beneficiaria. Es preciso señalar que algunas de las cuestiones planteadas sólo tienen utilidad para los proyectos de cooperación al desarrollo: DESCRIPCIÓN � Localización exacta. DE LA ZONA � Características geográficas (clima, topografía).

� Características urbanísticas (rural, urbana>, barrios consolidados, de nueva creación>).

�

Servicios urbanísticos (accesos, comunicaciones, servicios públicos, transporte>).

CARACTERÍSTICAS SOCIOECONÓMICAS

� Origen de la población (crecimiento vegetativo, inmigración>).

� Tendencia de la población (incremento, recesión>).

� Situación laboral (trabajo en la zona, tipología de empleo, lugar de trabajo, salarios promedio, niveles e pobreza).

SERVICIOS SOCIALES �

Educación (número de centros de distintos niveles: preescolar, primaria,>; porcentaje de escolarización en cada nivel).

�

Otras instalaciones culturales (bibliotecas, museos>).

�

Salud (número y tipo de centros de salud existentes en la zona).

� Deporte y ocio (instalaciones, preferencias>).

� Principales problemas existentes en la zona (desempleo, delincuencia, droga, salud, educación, transporte, medioambiente>).


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ANÁLISIS DEL GRUPO BENEFICIARIO Una vez delimitado el perfil socioeconómico de la comunidad en la que vive se debe profundizar en el análisis de la población meta. En la medida en que un proyecto no va dirigido a “todo el mundo” se hace necesario identificar y describir el grupo cuya situación se pretende mejorar. IDENTIFICACIÓN � ¿Quiénes son?. � ¿Cuáles son sus principales características?.

� ¿Qué criterios se han utilizado para su selección? (nivel relativo de pobreza, edad, tipo de discapacidad, sexo, étnia>).

� ¿Cómo se distribuyen geográficamente?. GRADO DE � ¿Cómo se organiza internamente el grupo?. ORGANIZACIÓN INTERNA � ¿Cómo se toman las decisiones?.

� ¿Cuál es la relación entre los beneficiarios y las organizaciones?.

� ¿Existen antecedentes de trabajo conjunto?. PARTICIPACIÓN EN EL PROYECTO

� ¿Qué grado de conocimiento tienen del proyecto?.

�

¿Qué capacidad tienen los beneficiarios en base a su formación y experiencia?.

�

¿Han participado en la identificación?, ¿de qué forma?.

� ¿Se prevé su participación en otras fases?.

� ¿Cuál es el número de beneficiarios a los que se quiere beneficiar directamente?.

�

¿Cuál es el número de beneficiarios que se beneficiarán indirectamente del proyecto?.

OTROS GRUPOS AFECTADOS

� ¿Qué otros segmentos de población pueden verse afectados por el proyecto?.

� ¿Se verán afectados e forma positiva o negativa?.

� ¿Cuál se prevé será su actitud (oposición, neutral, favorable)?.

�

¿Se han previsto la realización de acciones para minimizar el impacto negativo que puede tener el proyecto en estos grupos?.

Este análisis debe conducir a un conocimiento profundo del grupo beneficiario de forma tal que se pueda pasar a la siguiente etapa dentro del diagnóstico, consistente en la identificación de sus principales problemas.


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ANÁLISIS DE PROBLEMAS Con este análisis se trata de identificar los problemas reales que afectan al colectivo beneficiario con el que se quiere trabajar y no los problemas posibles, potenciales o futuros. Conviene señalar que un problema no es la ausencia de una solución, sino un estado negativo existente. Por ejemplo, la falta de un centro de salud no es un problema, el problema es la fuerte incidencia de enfermedades en una determinada población. Al hacer el análisis conviene diferenciar entre las causas del problema, el problema mismo y sus efectos o consecuencias. La utilización del llamado “árbol de problemas” puede servir para ordenar las ideas. Mediante el mismo se pretende localizar el problema central o focal que se quiere solucionar con el proyecto. El árbol de problemas presenta el siguiente aspecto, pudiéndose observar tres niveles diferenciados: causas que originan el problema, el problema mismo y sus efectos o consecuencias.

Problema central

Efectos Efectos Efectos

Efectos Efectos

Causas Causas Causas

Causas Causas Causas

Causas Causas

Un ejemplo clásico en la planificación de proyectos y que demuestra que esta herramienta se puede utilizar en cualquier caso, es el recogido por la Agencia Noruega de para la Cooperación para el Desarrollo (NORAD) en su manual para la planificación de proyectos orientada por objetivos. Reproduciremos el ejemplo para facilitar la comprensión del análisis de problemas y los pasos sucesivos en la formulación de proyectos.


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Ejemplo1: La ciudad de Mango tiene varias compañías de autobuses. Durante los últimos años la frecuencia de accidentes de los mismos ha aumentado de manera significativa. Esto ha causado muchos retrasos e inconvenientes a los pasajeros, además de que en algunos casos se han producido accidentes con heridos e incluso con víctimas mortales. Los medios de comunicación se han hecho eco de esta situación y algunas compañías han registrado una reducción en el número de pasajeros. Gran parte del problema es técnico ya que los autobuses son antiguos y están en malas condiciones debido a la falta de repuestos. Otros factor importante es el humano ya que muchos accidentes han sido causados por el exceso de velocidad en malas carreteras. Si se construyera el árbol de problemas, el resultado sería el siguiente: Fuente: Manual para la planificación de proyectos orientada mediante objetivos de la NORAD En este árbol se diferencia claramente el problema central (frecuentes accidentes de autobuses) de las causas que los provocan (como es por ejemplo el descuido de los conductores al conducir o el mal estado en el que se encuentran los vehículos) y de las consecuencias (pasajeros heridos o muertos o retrasos en los trayectos).

Frecuentes accidentes

de autobuses

Malas condiciones de las

carreteras

Malas condiciones

de los vehículos

Descuido de los

conductores al conducir

Mantenimiento

insuficiente

Vehículos demasiado

antiguos

Retrasos considerablesPasajeros heridos

o muertos

Pérdidas económicas

para los pasajeros

Pérdida de confianza en

las Cías de autobuses


17

ANÁLISIS DE OBJETIVOS

Una vez identificados los principales problemas del grupo beneficiario se han de plantear posibles soluciones. Para ello, partiendo del árbol de problemas, se han de identificar aquellos logros que se deberían alcanzar para resolver el problema principal (que en el ejemplo eran los “frecuentes accidentes de autobuses”). La solución del mismo tendría efectos positivos en las personas e instituciones afectadas. Haciendo uso de la misma herramienta que estamos utilizando, se construiría el árbol de objetivos.

Fuente: Manual para la planificación de proyectos orientada mediante objetivos de la NORAD. El objetivo que se plantea es la disminución significativa en el número de accidentes. El logro de este objetivo tendría efectos positivos tanto para los pasajeros (al reducirse el número de víctimas y los retrasos), como para las propias compañías de autobuses al mejorar su imagen ante los pasajeros y la opinión pública. En el árbol de objetivos se han de plantear las posibles soluciones. El hecho de reflejar alguna causa difícilmente corregible por el proyecto, quedará patente cuando nos planteemos las distintas alternativas. Así, por ejemplo, parece evidente que la mejora de las carreteras incidirá positivamente en la reducción del número de accidentes. La pregunta ha hacerse es: con los medios de los que disponemos ¿podemos nosotros acometer dicha mejora o es algo que se nos escapa, tanto por competencia como por medios económicos?.

Frecuencia de accidentes

considerablemente reducida

Mejora de las condiciones

de las carreteras

Mejora en el mantenimiento

de los autobuses

Mejora de la conducción

por parte de los conductores

Se da mantenimiento

regular a los vehículos

Se sustituyen los

vehículos antiguos

Se reducen los retrasosSe reduce el número de

heridos o muertos

Se reducen las pérdidas

económicas de los pasajeros

Se restaura la confianza

de los pasajeros

Se capacita mejor

a los conductores


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ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS Una vez identificadas las posibles soluciones al problema y fijado el objetivo que se pretende conseguir, se ha de proceder a hacer una análisis de alternativas. Este análisis consiste en plantearse cuál o cuáles de las soluciones puede ser acometida por el proyecto que se pretende poner en marcha. Se trata por tanto, siendo muy consciente de la capacidad de la organización que va a desarrollar el proyecto, de los medios de que dispone, de los recursos que razonablemente puede manejar y del entorno que rodea al proyecto, de eliminar los objetivos que no se pueden lograr. En el ejemplo que venimos utilizando se trataría de desechar la construcción de la carretera que es un proyecto que debería acometer el Estado. En todo proyecto se han de reflejar las alternativas posibles y justificar la elección de una de ellas. En el ejemplo una de las opciones para reducir el número de accidentes podría ser “mejorar las capacidades de los conductores”. Una segunda opción podría ser “mejorar los autobuses”. Todavía quedaría una tercera que sería la combinación de ambas. Cada una de las opciones se han de examinar desde la perspectiva de su viabilidad entendida como posibilidad de llevar a cabo la alternativa seleccionada. Los principales aspectos a considerar serían los siguientes:

VIABILIDAD POLÍTICAS DE APOYO

� ¿La alternativa elegida se enmarca dentro de las prioridades de las autoridades?.

�

¿Cuál será la actitud de las instituciones frente a ella?.

� ¿Qué apoyo se espera recibir de otras entidades?. CAPACIDAD DE LA INSTITUCIÓN

� ¿Tiene la organización experiencia y capacidad para ejecutar la alternativa analizada?.

�

¿Son acordes las inversiones previstas con la capacidad de ejecución existente?.

�

¿Está preparada la institución para llevar a cabo el proyecto en lo que se refiere a estructura, personal, liderazgo, finanzas, competencia, etc?.

FACTORES ECONÓMICOS Y FINANCIEROS

� ¿Se dispondrán de fondos suficientes para acometer la alternativa?.

�

¿Cuál de las alternativas es más eficiente (lo que implica alcanzar resultados similares a un coste menor?.

�

¿Se justifican los costes de la alternativa en relación a los beneficios obtenidos?.

TECNOLOGÍA �

¿Se dispone de la tecnología apropiada (adaptada al entorno en el que se va a desarrollar el proyecto y a las características de los beneficiarios)?.

SOCIAL

�

¿La alternativa es compatible con la identidad política (relaciones internas de poder), social (valores, organización), cultural y religiosa de los beneficiarios?.

AMBIENTAL �

¿Qué efectos produce la alternativa sobre el medio ambiente?.

LEGAL �

¿Existe alguna limitación legal para el desarrollo de la alternativa?.

HORIZONTE TEMPORAL �

¿Cuánto tiempo se necesita para desarrollar la alternativa?.


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El análisis se puede complicar aún más en base a los criterios que se utilicen para comparar las alternativas. La realización de una matriz en la que se recojan las distintas opciones y los criterios elegidos, pueden facilitar dicho análisis.

En el ejemplo, la opción 1 se limita a un programa de capacitación por lo que las posibilidades de éxito son pocas si los autobuses se mantienen en mal estado. La opción 2 es más cara y no garantiza un resultado positivo si a su vez no se capacita a los conductores. La opción 3 a pesar de ser la más costosa y la más larga en el tiempo es la que se considera más idónea para alcanzar los resultados previstos. Si la institución la puede llevar una vez realizado el análisis de viabilidad, sería la escogida.

Políticas de apoyo

Capacidad de la institución

Factores económicos

Factores tecnológicos

Factores sociales

Factores ambientales

Factores legales

Horizonte temporal

…………

Opción 1 Opción 2 Opción 3


20

b) GESTIÓN DEL PROYECTO

Una buena identificación es básica para poder

plantear un proyecto pertinente (adecuado a las

necesidades de los beneficiarios y de las

instituciones), coherente (todos sus elementos son

complementarios), viable (el proyecto se puede

llevar a cabo), eficaz (el objetivo y los resultados

son alcanzables), eficiente (se consiguen los

resultados optimizando los recursos) y sostenible

(los beneficios del proyecto continuarán cuando la

ayuda externa finalice).

Al menos se ha de tender a la consecución de estos

criterios, si bien cabe la posibilidad de que aún no

consiguiéndose alguno de ello se decida ejecutar el

proyecto por cualquier razón (situación de necesidad de los

beneficiarios, intereses de cualquier tipo etc.).

En cualquier caso, una vez tomada la decisión de llevarlo a cabo, se

ha de proceder a delimitar los diversos componentes que

intervendrán en la gestión del mismo.

Así como la parte relativa a la Identificación permite conocer más a

fondo a la población beneficiaria y sus necesidades y plantear las

posibles alternativas para satisfacerlas, la de Gestión tiene una doble

utilidad:

- Por una lado, sirve para la valoración en la medida en que

muestra como la persona o entidad ejecutora prevé realizar el

proyecto tanto en lo que se refiere a los logros a alcanzar, las

actividades a realizar, el tiempo disponible, los medios

necesarios y los recursos a emplear.

- Por otro, sirve durante la ejecución en la medida en que se

constituye en una herramienta necesaria para llevar a cabo el

proyecto a través de los cronogramas, presupuestos e

indicadores de consecución de objetivos y resultados.

1º.- IDENTIFICACIÓN DEL PROYECTO

1.1.- Proceso seguido para la identificación1.2.- Diagnóstico de necesidades1.3.- Análisis del grupo beneficiario1.4.- Análisis de problemas1.5.- Análisis de objetivos1.6.- Análisis de alternativas

2º.- GESTIÓN DEL PROYECTO

2.1.- Matriz de planificación2.2.- Plan operativo2.3.- Programación2.4.- Presupuesto

3º.- SOSTENIBILIDAD DEL PROYECTO

3.1.- Factores clave

4º.- ANEXOS

Anexo 1>.


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A continuación se dan una serie de pautas para poder diseñar los

distintos elementos que integran este apartado:

b.1) Planificación.

b.2) Plan Operativo.

b.3) Programación.

b.4) Presupuestos.

b.1) PLANIFICACIÓN

Se ha señalado anteriormente que una vez completada la fase de

identificación se ha de proceder a presentar los distintos

componentes del proyecto de una manera coherente y equilibrada.

Una herramienta muy utilizada en el ámbito de la cooperación al

desarrollo y cada vez más en el ámbito de los proyectos sociales en

España, es la llamada Matriz de Planificación. En ella se sintetizan los

elementos básicos del proyecto.

Para su diseño se utiliza la información obtenida en la identificación,

buscándose la coherencia a varios niveles:

- Coherencia externa: de la matriz respecto a problemática

identificada.

- Coherencia interna: de los diferentes componentes que

integran la matriz, de forma tal que exista una relación causal

y lógica entre cada uno de ellos.

Los elementos fundamentales que integran la matriz son: objetivo

global, objetivo específico, resultados, insumos, indicadores, fuentes

de verificación y supuestos o hipótesis.

En la Planificación se sintetizan los elementos básicos de cualquier proyecto.


22

Antes de entrar en la explicación de cada uno de ellos vamos a

recordar, con la ayuda del manual de para evaluadores y gestores de

la NORAD, algunas ideas básicas de la planificación por objetivos.

Orden y jerarquía de objetivos del proyecto.

La NORAD define un proyecto “como una acción planeada que está

diseñada para provocar ciertos cambios específicos en un

determinado período de tiempo, a través del uso de ciertos recursos”.

Los medios son los diferentes recursos que se aplican para

conseguir los resultados que se pretende lograr.

Los resultados son los productos que el proyecto va a entregar en el

tiempo establecido, contribuyendo a alcanzar el objetivo específico.

El objetivo específico es la expresión del efecto que se espera el

proyecto logre en un tiempo razonable.

A largo plazo se espera que el proyecto, junto con otros proyectos,

contribuya a alcanzar el objetivo general.

Por consiguiente, todo proyecto se da una cadena causa-efecto a

diferentes niveles de forma tal que si se emplean adecuadamente los

medios se alcanzarán los resultados necesarios para lograr el

objetivo específico previsto. Si se logra en este y otros proyectos, con

el tiempo se habrá conseguido el objetivo general, logrando ese

cambio que se pretendía conseguir.

En el esquema siguiente se puede observar la relación existente:


23

Salud mejoradaSalud mejorada

Higiene mejoradaHigiene mejorada

Abastecimientode agua potableAbastecimientode agua potable

Letrinasdemostrativas

Letrinasdemostrativas

Informaciónsanitaria

Informaciónsanitaria

RecursosfinancierosRecursosfinancieros

PersonalPersonal EquiposEquipos

Objetivo general

Objetivo específico

Resultados

Medios

Es importante identificar claramente los distintos niveles en la

jerarquía de un proyecto. Así, los medios y resultados deben ser

garantizados por la administración del proyecto de forma tal que

existe el compromiso y la obligación de alcanzarlos. Si no se logra se

deben exigir responsabilidades a los gestores.

Sin embargo, en los casos del objetivo específico y el global, su logro

no depende solamente de la gestión del proyecto; pueden darse otros

acontecimientos que estén más allá del control del mismo. Para

alcanzarlos no basta tan sólo con una gestión adecuada. En el caso

del objetivo general su consecución se comprobará en el largo plazo

y será fruto de la actuación conjunta o sucesiva de diversos

proyectos.


24

LA MATRIZ DE PLANIFICACIÓN En ella se resume el proyecto reflejando sus elementos fundamentales. Su utilidad es doble:

a) En la Fase de Presentación y Valoración permite entender el planteamiento del proyecto. Es fruto de la identificación realizada y debe ser coherente con la problemática que se pretende abordar.

b) En la Fase de Ejecución es una guía que permite conseguir lo que se va alcanzando con

lo previsto inicialmente. Las metas se reflejan mediante indicadores objetivamente verificables y cuantificados.

La Matriz de Planificación está integrada por los siguientes elementos:

- Objetivo general: objetivo último y principal al que el proyecto pretende contribuir a largo

plazo.

- Objetivos específico: efecto que el proyecto pretende conseguir en un plazo de tiempo razonable. Refleja el logro de una nueva situación en la que el problema central del grupo beneficiario ha sido solucionado. Debe ser único y formularse en términos realmente alcanzables.

- Resultados: productos que el proyecto puede garantizar como consecuencia de sus

actividades. Es lo que se quiere alcanzar con el proyecto una vez realizadas las actividades programadas.

- Actividades: son las acciones que se han de realizar de forma simultánea o secuencial,

utilizando los medios necesarios, con el fin de conseguir los resultados en el tiempo previsto. - Medios: recursos humanos, técnicos y materiales necesario para llevar a cabo las

actividades previstas. - Indicadores: es la expresión cuantitativa y cualitativa de lo que se ha de conseguir

dependiendo del nivel en el que se formulen. Es, por tanto, la medida del logro del objetivo

Objetivo general Indicadores Fuentes de Verificación Hipótesis/riesgos

Objetivo específico Indicadores Fuentes de Verificación Hipótesis/riesgos

Resultados Indicadores Fuentes de Verificación Hipótesis/riesgos

Actividades Medios Coste Hipótesis/riesgos


25

o del resultado siendo vital para dilucidar el éxito o el fracaso del proyecto. Han de ser concretos y medibles, siendo importante que se busquen varios indicadores para medir el logro de un mismo resultado u objetivo. Dicha combinación aumentará la fiabilidad del cambio conseguido. Los indicadores son básicos para el seguimiento y posterior evaluación del proyecto.

- Fuentes de verificación: indican el medio a través del cual se obtendrá la información

necesaria para verificar los indicadores. Todo indicador debe llevar asociada al menos una fuente de verificación. La información debe ser fácil de conseguir y con un coste (en tiempo y dinero) adecuado.

- Supuestos (hipótesis o riesgos): son aquellos acontecimientos, condiciones y decisiones

que están más allá del control de la gestión del proyecto y de su esfera de responsabilidad. Para facilitar la comprensión de la Matriz, y siguiendo con el ejemplo de la compañía de autobuses, se adjunta la Matriz de Planificación simplificada correspondiente a dicho proyecto. Es la propia compañía la que pretende poner en marcha un proyecto que le permita mejora su rentabilidad (se desarrollan tan sólo algunos componentes):

Actividades Medios Coste Hipótesis/riesgos

Objetivo general Indicadores Fuentes de Verificación Hipótesis/riesgos

Objetivo específico Indicadores Fuentes de Verificación Hipótesis/riesgos

Resultados Indicadores Fuentes de Verificación Hipótesis/riesgos

Reducido el número deaccidentes

Mejorada la rentabilidadde la Compañía

La cuota de mercado de laCompañía se incrementaen un 8%

El 90% de las salidas conMenos de 5 minutos deretraso

Menos de X accidentesAnuales después de 12Meses

Menos de Y heridos gravesDespués de 12 meses

- Conductores capacitados- Nuevos buses operativos- Taller de mantenimientoen funcionamiento

- De los 120 conductores, el 60% se capacita el 1 año y el 40% el segundo

- Las quejas contra losConductores capacitadosse reducen en un 20%…

- Informes de control detráfico

- Registro de quejas de laCompañía

- Registro de violacionesde normas de tráfico…

Los conductores siguen en la Compañía

- Diseño de cursos- Contratación de instructo-res

- Impartición de cursos…

- X instructores- Aula para teoría- Vehículos para prácticas- …

- X Euros/hora- X Euros alquiler aulas- X Euros reparación de unautobús para prácticas

Se encuentran instruc-tores preparados…

- Registros de la Cía.- Informes de la DirecciónGral. de Tráfico

- Noticias en los medios decomunicación…

Se mejoran las condi-ciones de las carrete-ras

- Estudios de mercado- Informe del Ministeriode Transportes

Los pasajeros siguenConfiando en la Cía.

No aumenta considera-blemente la compe-tencia


26

b.2) PLAN OPERATIVO

Cuando se llega a este punto ya se han identificado los problemas,

necesidades o deseos del grupo beneficiario cuyas condiciones de

vida se quiere mejorar y han establecido los elementos básicos del

proyecto en la Matriz de Planificación (qué se quiere conseguir).

Llega el momento, ahora, de abordar la descripción del proceso de

ejecución (cómo se va a hacer).

En esta parte del proyecto se trata de describir claramente cómo se

tiene previsto llevar a cabo el proyecto haciendo hincapié en la

organización, los métodos y los procedimientos necesarios para

asegurar la consecución de los resultados y el logro del objetivo.

Las tres preguntas básicas a las que debe dar respuesta son:

- ¿Cómo se va a ejecutar el proyecto?.

- ¿Cómo se va a organizar?.

- ¿Qué procedimientos se van a emplear?.

En el ejemplo, se establecieron tres resultados:

1. Conductores capacitados.

2. Nuevos autobuses operativos.

3. Taller de mantenimiento en funcionamiento.

Diseñar un Plan en el que se detalle cómo se va a alcanzar cada uno

de ellos. Así, en lo relativo a la capacitación se deberá concretar qué

conocimientos han de ser interiorizados por los conductores, tipo de

capacitación (teórica, práctica, participativa, clases magistrales,

seminarios, cursos intensivos, etc.), cómo se va a llevar a cabo la

capacitación (la impartirán empleados de la Compañía, se contratarán

a tiempo completo o parcial a instructores, se pagará las clases en

autoescuelas), qué personal de la empresa se asignará para este

componente, cómo se evaluarán los conocimientos adquiridos, etc.

Se trata, en definitiva, de descomponer cada componente de forma

tal que se de una visión clara de cómo se va a desarrollar.

En el Plan Operativo se explica cómo se va a ejecutar el proyecto, qué metodologías se van a utilizar y qué procedimientos se van a seguir.


27

Dentro del Plan Operativo del proyecto tiene una especial importancia

todo lo relativo al seguimiento mismo del proyecto.

El seguimiento se define como un proceso continuo de recogida,

tratamiento e interpretación de datos con el fin de valorar la marcha

del proyecto y detectar posibles desviaciones o anomalías que se

estén produciendo. El seguimiento va a permitir introducir los cambios

necesarios para garantizar la consecución de los resultados previstos.

En el Plan Operativo se ha de describir también cómo se realizará el

seguimiento, explicar cuál es su papel dentro de la ejecución y quién

será el responsable del mismo.

En el caso de que se prevea la realización de evaluaciones, también

se deberá hacer alusión a la misma en el Plan.

La evaluación es un proceso completo de análisis y valoración de

acciones y de resultados que, dependiendo del momento en que se

haga, puede servir para mejorar la ejecución del proyecto mismo o de

futuros proyectos. Se diferencia fundamentalmente del seguimiento

en que mientras que éste es un proceso continuo, la evaluación se

realiza en determinados momentos y con un mayor grado de

profundidad.

La iniciativa de realizar la evaluación puede partir de los propios

gestores del proyecto o de otros agentes que tengan interés en le

mismo (autoridades locales, financiadores, etc.).

En todo caso se deberá informar sobre del por qué de la evaluación,

sus características, cuándo se realizará, por quién, a qué aspectos se

prestará una mayor atención y quién será el responsable.

Por consiguiente, en el Plan Operativo se ha de explicar, con

suficiente grado de detalle, las metodologías y los procedimientos que

se van a emplear en la ejecución. Se trata de dar respuesta a la

pregunta “cómo se va hacer dicho proyecto”.

En el Plan Operativo se ha de abordar también todo lo relativo al seguimiento y la evaluación del proyecto.


28

El “qué se va a hacer” (las actividades) ya se apuntan en la Matriz de

Planificación, detallándose más adelante en el apartado siguiente.

b.3) PROGRAMACIÓN

Definidos los aspectos fundamentales del proyecto y descrito los

procedimientos y metodologías que se llevarán a cabo, llega el

momento de fijar el calendario de actuación.

Identificación y relación de actividades

Para fijar el calendario se deberá hacer una descripción de las

actividades a realizar para alcanzar cada uno de los resultados. En

otras palabras, se trata de trazar el camino que lleve a alcanzar la

meta, lo que lejos de ser simple implica elegir entre múltiples

opciones y resolver innumerables incógnitas. Y ello hay que hacerlo a

priori, desconociendo lo que ocurrirá en realidad.

Ya en el momento de diseñar la Matriz de Planificación se hizo

referencia a las actividades más relevantes que, una vez fueran

realizadas, debían conducir al logro de los resultados previstos. En la

Programación es donde se van a detallar dichas actividades,

descomponiéndolas y haciendo una descripción lo más completa

posible.

Se trata de hacer una relación de las diversas tareas y actividades a

realizar, intentando no olvidar ninguna que pueda ser importante y

asegurándose de su utilidad para el proyecto global.

En la medida en que se ha de profundizar en cada uno de los

componentes nos encontraremos ante un trabajo de naturaleza

técnica que deberá ser realizado por un profesional en la materia.

Así, por ejemplo, se si prevé la construcción de una escuela será

necesaria la intervención de un arquitecto que se pronuncie sobre la

planificación de las obras.

En dicha descripción se deberá buscar un equilibrio entre

exhaustividad e información. Es decir, se deberá hacer referencia a

En la Programación se detallan y ordenan las actividades que se han de realizar, situándolas en el tiempo.


29

las actividades más relevantes sin caer en listas interminables ni en

enunciados excesivamente generalistas.

Es necesario repetir que el documento del proyecto ha de servir para

gestionar el mismo durante su ejecución. Por ello es imprescindible

que contenga información suficiente.

Establecimiento de relaciones entre las actividades

Las actividades no se llevarán a cabo todas ellas de forma sucesiva

(supondría alargar los plazos) ni de forma simultánea (ya que el inicio

de alguna de ellas dependerá de la finalización de otras). Por ello es

necesario establecer el encadenamiento más lógico y adecuado entre

ellas.

La relación de actividades ahora se ha de articular, situando cada una

de ellas en relación con la anterior y la siguiente, ordenándolas y

estableciendo prioridades de forma tal que resuelva los imperativos

técnicos del proyecto logrando una combinación óptima entre costes

y plazos.

Por tanto, para programar se han de tener en cuenta tanto los coste s

de las actividades como los plazos en los que va llevar a cabo.

• Los costes

La relación de actividades ha de ir acompañadas de la descripción de

los recursos a emplear en cada una de ellas. Para desarrollarlas será

necesario disponer de recursos idóneos, tanto humanos como

materiales, en cantidad y calidad suficiente.

La definición de los recursos a emplear puede resultar compleja en la

medida en que cada proyecto requiere el empleo de recursos muy

diversos, algunos de los cuales no se necesitan de forma estable en

el tiempo y tienen una incidencia decisiva en los costes.

Al existir una gran variedad de posibles combinaciones de recursos

para realizar una misma actividad, se hace necesario realizar una


30

buena labor de análisis que permita elegir la más adecuada de las

distintas opciones.

Una vez más, disponer de un profundo conocimiento técnico de la

materia y de experiencia, es vital para la buena identificación de los

recursos. En cualquier caso, al realizarse de forma anticipada, podrán

producirse errores de apreciación, que serán corregidos durante la

ejecución.

• Los plazos

Además de lo que cuesta cada actividad en función de los

recursos necesarios para llevarla a cabo, programar implica

definir el horizonte temporal del proyecto.

Una vez que las actividades a realizar han sido identificadas y

ordenadas en forma lógica y que se han determinado los recursos a

utilizar en cada una de ellas, se han de establecer los plazos en las

que dichas actividades se van a llevar a cabo fijando una fecha de

inicio y una fecha de finalización.

La herramienta más utilizada para visualizar la secuencia de

actividades es el cronograma cuyo horizonte temporal ha de coincidir

con el del proyecto.

Un cronograma no es más que la ordenación de las actividades

utilizando criterios temporales. Muestra lo qué se va a hacer y cuándo

se va a hacer. Puede ser más o menos detallado y ordenarse en

función del tiempo, describiéndose las distintas fases en los que se va

a ejecutar el proyecto (es el caso del ejemplo que se adjunta a

continuación) o de los resultados.

En el primer caso, cada fase se descompone en una serie de tareas

que se realizarán de forma simultánea o sucesiva. A una fase sigue

otra que se puede solapar o no con la anterior.

En el segundo, se trasladan al cronograma cada uno de los

resultados identificados en la Matriz de Planificación, detallando a


31

continuación las actividades que se han de realizar para conseguir

cada uno de ellos.

A continuación se adjuntan dos ejemplos en los que se aprecian dos

cronogramas ordenados según los criterios vistos, el primero según

fases y el segundo según resultados a alcanzar:

ACTIVIDADES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

Fase 0: Inicial

a.- Constitución de la Unidad de Gestión de Proyecto (UGP)

b.- Apertura y puesta en marcha de la oficina del proyecto

c.- Preparación POP

Fase 1: Diagnóstico situación y elaboración POG

a.- Análisis de los estudios previos de la UAT - PRACC

b.- Trabajo de campo de la UGP

c.- Estudio de la oferta y demanda Educación Bilingüe

d.- Organización y puesta en marcha del Comité Consultivo

e.- Elaboración POG y POA 1

f.- Presentación POG y POA 1

g.- Estudio, (eventual modificación) y aprobación POG + POA 1

h.- Elaboración y presentación de POAs 2, 3 y 4

Fase 2: Elaboraciones documentales y planes de detalle

a.- Plan intervención y TdR obras Educación Primaria

b.- Elaboración programa de alfabetización

c.- Desarrollo metodología de Educación Bilingüe (EB)

d.- Identificación y selección organizaciones locales para alfabetización y EB

e.- Identificación perfiles profesionales y programas fromativos de FP

f.- Adaptación FP adultos, planificación elementos profesionalizadores Prim adult

g.- Actividades sobre vulnerabilidad

Fase 3: Ejecución de obras, equipos, documentación curricular

a.- Licitación, contratación y ejecución de obras de primaria

b.- Contratación organizaciones locales elaboración mat. didácticos alfab.+ primaria

c.- Elaboración de desarrollos curriculares de FP y capacitación adultos

d.- Licitación, contratación y ejecución obras de FP y Cap. adult. (6 aulas)

e.- Definición, licitación, contrat., suministro equipos Primaria (excepto huertas y árboles)

f.- Definición, licitación, contrat., suministro equipos FP, Cap. Adult. + huertas y árboles

Fase 4: Finalización instalaciones, formación prof, actividad lectiva

Año 1 Año 2 Año 3Planificación Ejecución

C R O N O G R A M A D E A C T IV ID A D E S

A C T IV ID A D E S / T IE M P O(A ñ o s/ M e se s )

L le g a d a e in s ta la c ió n d e la A s is ten c ia T é cn ic a E u ro p e a (A T E ) y la U G P

P re p a ra c ió n d e l P la n o p e ra t iv o P ro v is io n a l (P O P )

E la b o ra c ió n d e l P la n O p e ra t iv o G lo b a l (P O G ) y p r im e r P O A

A ná lis is d e la I n fo rm a c ió n s u m in is t ra d a p o r la U A T

M o n ito re o y S e g u im ie n to d e la s a c t iv id a d e s im p le m e n ta d a s

IN FR A E S T R U CT U R A Y E Q U IP A M IE N TO D E 3 3 E S C U E L A S y 1 0 IN S T ITU T O S D E F O R M A C IO N T E CN IC A -V O C A C IO N A LD ia g n ó s tico y e s tu d io d e 1 8 c e n tro s e s c o la re s y 1 0 in s t itu to s d e n iv e l m e d io .S u p e rv is ió n d e 1 5 p re id e n t if ic a c io n e s re a liz a d a s (1 5 e s c u e la s )E je c u c ió n c ic lo d e o b ra s p re v is ta s (T dR , lic ita c io n e s , O fe rta s )E je c u c ió n d e la s o b ra s d e in fra e s t ru c tu raD is e ñ o d e e s t ra te g ia d e e q u ip am ie n to d e la s 33 e s cu e la s y 1 0 in s titu to s . L ic ita c ió n e q u ip am ie n to .E je c u c ió n d e m ic ro p ro y e c to s d e e la b o ra c ió n d e e q u ip am ie n to p a ra e s cu e la sC o n tro l d e c a l id a d y e n t re g a d e e q u ip am ie n to com p le toE n t re g a d e o b ra s a l M IN E D U C , IN T E C A P y M un ic ip io s in v o lu c ra d o sC u rso s d e ca p a c ita c ió n so b re m an te n im ie n to com un ita r io d e in fra e s t ru c tu ra s y e q u ip o s

A P O Y O A L P R O C E S O D E FO R T A L E C IM IE N T O D E L S E C T O R E D U C A T IV O A T R A V E S D E L A C R E A C IO ND E E S P A C IO S Y D IN A M IC A S D E C O N C E R T A C IO N Y L A D O T A C IO N D E IN F R A E S T R U CT U R A F I S IC AC o n s tru c c ió n y e q u ip am ie n to d e 3 inm ue b le s ( p a ra u so d e P R O A SE ; 2 C EM y 1 L o c a l p a ra M IN E D U C )R e un io n e s y a c c io n e s d e a r t ic u la c ión e n t re a c to re s re p re se n ta t iv o sE la b o ra c ió n y f irm a d e C o n v e n io s d e c o la b o ra c ió n y s o b re u so y f in e s d e la d o ta c ió n d e o b ra p ro p o rc io n a d a

FO R M A C IO N O C U P A C IO N A L E IN S E R C IO N E N E L M E R C A D OD ia g n ó s tico s d e O fe r ta y D em a nd a e d u c a t iv a e x is te n teD ia g n ó s tico s d e O fe r ta y D em a nd a la b o ra l e n la z o n a b e n e f ic ia r iaD is e ñ o y d e fin ic ió n d e co n te n id o s , m e to d o lo g ía y m ó d u lo s d e ca p a c ita c ió n E la b o ra c ió n d e m a te r ia le s d id á c t ic o s F irm a d e co n v e n io s c o n e l IN T E C A P y o t ra s in s t itu c io n e s in v o lu c ra d a sS e le c c ió n y a d ju d ica c ió n d e 1 5 b e ca sP u e s ta e n fu n c io n am ie n to d e la s 5 U n id a d e s M ó v ile sR e a liz a c ió n d e 2 5 c u r so s d e c a p a c ita c ió nD e fin ic ió n d e lo s c r ite r io s d e s e le cc ió n d e la s In ic ia t iv a s d e ca p a c ita c ió n p a ra e l tr a b a joId e n t if ic a c ió n y s e le cc ió n d e In ic ia t iv a s d e e d u c a c ió n p a ra e l t ra b a joIm p lem e n ta c ió n d e la s In ic ia t iv a s

R E D U C C IO N D E L N IV E L D E V U LN ER A B IL ID A D

R e a liz a c ió n d e 3 c ic lo s d e ta lle r -s em in a r io s o b re v u ln e ra b il id a d d e e d ifica c ion e s e s co la re sC a p a c ita c ió n a l co le c tiv o b e n e f ic ia r io e in s titu c io n e s so b re v u ln e ra b i lid a d y r ie sg oE la b o ra c ió n d e A n á lis is d e R ie sg o e n la s 3 3 e s c u e la s a p o y a d a s , 5 in s ti tu to s y 3 inm u eb le s A p o yo a c am p añ a s d e s e n s ib i liz a c ió n y p re v e n c ió n

D IFU S IO N , S I S TE M A T IZ A C IO N Y A P R E N D IZ A JES is te m a t iz a c ión d e u n 1 0% d e la s In ic ia t iv a s im p le m en ta d a s . B u e n a s P rá c t ic a sE d ic ió n y D ifu s ió n d e b u e n a s p rá c tica sA c to s d e in te r c am b io d e e x p e rie n c ia s y a p re n d iz a je

E va lu a c ión e x te rn a

T ra n s fe ren c ia y c ie rr e d e l p ro y e c to

2 C u a tr 3 C u a t r 1 C u a tr 2 C u a t r 3 C u a tr 1 C u a t r2 0 0 2 2 0 0 3

1 C u a t r


32

b.3) PRESUPUESTO

Para adquirir los medios materiales y contratar al personal necesario

para el desarrollo de las actividades previstas, se ha de disponer de

recursos económicos suficientes. Con este fin se deberá hacer una

previsión acerca de lo que va a costar acometer dichas actividades,

solicitando cotizaciones a los proveedores y estimando los costes de

personal.

El resultado final se reflejará en el llamado Presupuesto, en el que se

detallan los recursos materiales y humanos necesarios para llevar a

cabo el proyecto, y también su coste.

El Presupuesto puede ser de varios tipos:

- Global: si en el mismo se recoge el coste total del proyecto.

- Anual: si se refleja el coste total anual de los medios

materiales y humanos. La suma de presupuestos anuales

constituye el presupuesto total (en un proyecto de tres años

habría tres presupuestos anuales y uno global, resultado de

la suma de los anteriores).

- Desglosado: en el que se pormenorizan todas las partidas

que lo integran, incluyendo las distintas subpartidas.

- Resumido: en el que se agrupan las partidas en categorías

más generales para su simplificación (coincidiría con el

presupuesto anual o el global).

En todo proyecto se ha de adjuntar un Presupuesto Global y un

Presupuesto Detallado. Si el plazo de ejecución supera los doce

meses, también se hace necesario presentar un Presupuesto

Anual (uno por cada año de ejecución) y un Presupuesto Global

o Resumen (que es la suma de los Presupuestos Anuales).

Dentro del Presupuesto se puede distinguir entre costes directos (en

los que se incluyen todos los costes materiales y humanos necesarios

En el Presupuesto se recoge la previsión de recursos necesarios para realizar las actividades y su coste.


33

para la ejecución del proyecto) y costes indirectos (que agrupa

aquellos gastos necesarios para llevar a cabo las actividades de

formulación y seguimiento del proyecto por parte de la entidad).

Los costes directos se deberían, a su vez, agrupar en gastos de

inversión, que son aquellos que se realizan de forma esporádica para

la compra o construcción de inmuebles o la adquisición de equipos, y

los gastos corrientes, que son los que se repiten de forma periódica

(como los sueldos, los materiales o suministros).

Esta diferenciación facilita el análisis sobre los recursos económicos

que deberá generar el proyecto (o que se deberán conseguir de otras

fuentes) para cubrir los gastos de funcionamiento del mismo y

garantizar así su sostenibilidad.

El presupuesto se expresa mediante un cuadro o tabla, en donde las

filas recogen las distintas partidas y las columnas el financiador.

A continuación se adjuntan dos modelos de presupuestos que nos

ayudarán a entender mejor como se ha de realizar:

1º.- El primero es el de la Comunidad de Madrid para proyectos de

cooperación al desarrollo y se trata de un Presupuesto Global:

En él se hace la distinción entre costes directos y costes indirectos.

En los primeros se incluyen terrenos, construcción, equipamiento,

O�GD ORGA�IZACIÓ� LOCAL (O.L.) PARTIDAS C. MADRID

Efectivo Valorizado Otros (*) Aporte Propio Beneficiarios Otros (*) TOTAL

COSTES DIRECTOS

1. Terrenos

2. Construcción

3. Equipamiento

4. Personal local

5. Personal expatriado

6. Funcionamiento

7. Fondo rotatorio crédito

8. Imprevistos

TOTAL COSTES DIRECTOS

Porcentaje C. Directos sobre total

TOTAL COSTES I�DIRECTOS

Porcentaje C. Indirectos sobre total

COSTES TOTALES

Porcentaje sobre TOTAL 100%

La diferenciación entre gastos de inversión y gastos corrientes facilita el análisis de la sostenibilidad futura del proyecto.


34

personal local, personal expatriado (personal español que se

desplazan a los países en desarrollo para trabajar en los proyectos),

funcionamiento, fondo rotatorio (recursos que se utilizan para

conceder pequeños préstamos a los beneficiarios para que puedan

invertirlos en sus negocios y que han de devolver según las

condiciones establecidas) e imprevistos.

En los costes indirectos se incluyen los gastos en los que ha incurrido

o va a incurrir la ONGD por la identificación, formulación o

seguimiento del proyecto. Normalmente estos costes no pueden

superar un porcentaje máximo de lo solicitado al financiador (entre un

8 y un 10%).

En este presupuesto se distinguen, también, tres grupos de

financiadores:

- La Comunidad de Madrid: a la que se presenta el proyecto

para su financiación.

- La ONGD: que es quien presenta el proyecto y que

contribuye al mismo con recursos en efectivo (en dinero) y/o

en valorizado (la cuantificación de horas/persona o de

equipos o materiales aportados).

- La Organización Local del país en donde se va a desarrollar

el proyecto que también aporta recursos. Tales recursos

pueden ser propios o aportados, a su vez por los beneficiarios

o por entidades públicas o privadas locales. El aporte puede

ser en efectivo (en dinero) o en valorizado (no hay

desembolso de dinero sino que se aporta un inmueble,

equipo, horas de trabajo, etc.).

2º.- El Presupuesto que se adjunta a continuación es el utilizado por

la Obra Social de Caja Madrid para la creación y fomento de empleo

para personas con discapacidad:


35

Partidas Subvención solicitada

a Caja Madrid

Otra subvención

(especificar)

Otra subvención

(especificar)

Financiación

propia

Coste total

Personal (detallar):

-

Subtotal Conservación y mejora

de instalaciones

(detallar):

-

Subtotal

Materiales y suministros

(detallar):

-

Subtotal

Amortización o

alquileres de equipos

(detallar):

-

Subtotal

Seguros de alumnos:

-

Subtotal

Gastos Administrativos

y de Gestión:

-

Subtotal

Total G. Corrientes

Adquisición

Construcción

Remodelación

Subtotal

Equipamiento e

Instalaciones

Subtotal

Total G. Inversión

Total

Se trata de un presupuesto desglosado en el que se distingue entre

los gastos corrientes (que son aquellos necesarios para el

funcionamiento ordinario del proyecto; se trata de gastos que se

repiten con una cierta periodicidad) y los de inversión (que son

aquellos que se realizan de forma esporádica para la adquisición,

construcción o remodelación de un espacio físico o para la compra de

equipos).


36

Esta distinción permite, como ya se ha señalado, prever los recursos

que se necesitarán para dar continuidad al proyecto una vez finalice

la ayuda externa (sostenibilidad).

Cuando un proyecto va a ser presentado a una entidad pública o

privada para su financiación, se deberá utilizar los formatos o

formularios establecidos por las mismas.

En el caso de que no exista un formato preestablecido, quien formule

el proyecto deberá diseñar un modelo de presupuesto en el que se

refleje de forma clara y completa los recursos necesarios y las

fuentes de financiación.

d) SOSTENIBILIDAD

La Sostenibilidad es el último de los aspectos que

se tratarán cuando se formula un proyecto. En

este punto ya se habrá:

- Realizado una identificación de las

principales necesidades del grupo

beneficiario.

- Establecido los resultados y objetivos a

alcanzar.

- Definido los principales componentes que

integran el proyecto que se pretende

acometer

- Descrito las actividades que se han de llevar a cabo.

- Previsto los recursos necesarios y los plazos de ejecución.

- Diseñado los presupuestos en los que se recogen las

necesidades financieras del proyecto.


37

Lo único que falta para completar una buena formulación, es

pronunciarse sobre su sostenibilidad, es decir, sobre qué ocurrirá con

el proyecto cuando haya cesado la ayuda externa.

Como ya se ha señalado en este documento, un proyecto puede ser

viable al darse todas las condiciones necesarias para su ejecución,

pero no sostenible en la medida en que los efectos positivos

desaparecen una vez haya finalizado.

Muchos proyectos encuentran dificultades una vez terminada la fase

de ejecución. Dichas dificultades pueden provenir de la falta de

recursos para financiar los gastos de funcionamiento, de la

incapacidad de la Organización Local para continuar con su gestión,

de la falta de motivación o de aptitud de los beneficiarios para

continuarlo, o de otros factores externos como pueden ser la

oposición de las autoridades locales, o factores socioculturales,

medioambientales o tecnológicos.

Por tanto, en todo proyecto se hace necesario pronunciarse sobre los

factores citados para garantizar que el proyecto no va a encontrar

dificultades en su ejecución posterior, una vez haya cesado el apoyo

externo.

Para realizar este análisis se puede seguir el esquema ya presentado

al tratar el tema de la viabilidad en la fase de identificación.

Por tanto, será preciso pronunciarse nuevamente pero desde una

nueva perspectiva, sobre los mismos aspectos. En la identificación se

trataba de detectar aquellos aspectos que podrían entorpecer la

ejecución del proyecto, en la sostenibilidad de prever aquellos

factores que pueden entorpecer la continuidad del proyecto.

Las dificultades para asegurar la continuidad de un proyecto pueden ser de distinto tipo: institucionales, económicas, socioculturales, medioambientales, tecnológicasE.


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ANÁLISIS DE LA SOSTENIBILIDAD La sostenibilidad se está convirtiendo en un elemento fundamental en los proyectos dado que muchas de las entidades financiadoras están abandonando los planteamientos más asistencialistas y de corto plazo, sustituyéndolos por intervenciones que conduzcan a mejoras duraderas con una perspectiva a largo plazo. La sostenibilidad de cualquier proyecto dependerá, en última instancia, de si el impacto positivo justifica las inversiones necesarias y de si el grupo beneficiario valora el proyecto lo suficiente como para dedicar sus recursos escasos a continuarlos. En la medida en que la sostenibilidad se preocupa de qué ocurre con le proyecto cuando finaliza, hacer un análisis sobre la misma entraña ciertos riesgos. Dicho análisis tendrá que basarse en suposiciones sobre acontecimientos futuros, partiendo del conocimiento que se tiene del proyecto, de los beneficiarios y de la comunidad en la que viven. Los aspectos a considerar serían similares a los ya vistos cuando se hizo referencia a la viabilidad, pero analizados desde una perspectiva expost, o lo que es lo mismo, preguntándose que sucederá con ellos cuando el proyecto finalice:

SOSTENIBILIDAD POLÍTICAS DE APOYO

� ¿Es previsible que la alternativa elegida siga siendo prioritaria para las autoridades?.

�

¿Cuál será la actitud de las instituciones frente a ella?.

� ¿Qué apoyo se espera recibir de otras entidades?. CAPACIDAD DE LA INSTITUCIÓN

� ¿Tiene la organización experiencia y capacidad para continuar el proyecto?.

�

¿Son acordes las inversiones necesarias para garantizar su sostenimiento con la capacidad de ejecución de la institución?.

�

¿Estará preparada la institución para dar continuidad al proyecto?.

FACTORES ECONÓMICOS Y FINANCIEROS

� ¿Se prevé disponer de fondos suficientes para asegurar dicha continuidad?.

�

¿Se justifica el mantenimiento de los beneficios del proyecto desde el punto de vista económico?.

TECNOLOGÍA �

¿Está asegurado el acceso a la tecnología apropiada que se va a utilizar en el proyecto, una vez finalice el mismo?.

SOCIAL

�

¿El proyecto seguirá siendo compatible con la identidad política (relaciones internas de poder), social (valores, organización), cultural y religiosa de los beneficiarios o se prevén cambios que puedan cuestionar su continuidad?.

AMBIENTAL �

¿Qué efectos produce la alternativa sobre el medio ambiente?.


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5. CONCLUSIÓN

En el documento de proyecto, además de tratar las cuestiones

tratadas en esta guía, se ha de adjuntar en Anexos toda la

información en la que se ha basado la identificación (estudios,

diagnósticos socioeconómicos, encuestas con los beneficiarios,

cartas de apoyo de los beneficiarios, de instituciones públicas o

privadas o de las autoridades locales, fotografías de la zona>), la

gestión (metodologías, procedimientos, planos, presupuestos, planes

curriculares, descripción del material a utilizar, estudios económicos,

medioambientales>) y la sostenibilidad (estudios>).

Cuanta más información relevante se suministre mayor número de

datos tiene la persona que debe proceder a su análisis y valoración.

En cualquier caso, y como conclusión de esta guía y recordatorio,

para formular un proyecto se han de seguir los siguientes pasos:

PASO 1: Analizar el grupo beneficiario detectando sus principales

problemas, necesidades o deseos.

PASO 2: Identificar las alternativas posibles para solucionar los

problemas, hacer frente a las necesidades o satisfacer

los deseos.

PASO 3: Elegir la alternativa más adecuada en función de la

entidad, de los recursos necesarios, del tiempo y de su

viabilidad.

PASO 4: Definir los objetivos y resultados que se pretenden

alcanzar, delimitar los indicadores con los que se medirá

su consecución y prever los factores externos que

pueden condicionar su alcance.

PASO 5: Determinar la metodología y los procedimientos que se

utilizarán en la ejecución.


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PASO 6: Detallar las actividades a realizar y su plazo de ejecución

expresándolo en un cronograma.

PASO 7: Delimitar los recursos humanos y materiales necesarios

para realizar las actividades previstas y su coste.

PASO 8: Pronunciarse sobre las posibilidades de continuidad del

proyecto una vez finalice la ayuda externa.

PASO 9: Proporcionar toda la información relevante utilizada

durante la formulación.

Para acabar esta guía, de nuevo se adjunta el cuadro con la lista de

comprobación que se debe utilizar durante la formulación.

1º.- IDENTIFICACIÓN DEL PROYECTO 1.1.- Proceso seguido para la identificación �� 1.2.- Diagnóstico de necesidades �� 1.3.- Análisis del grupo beneficiario �� 1.4.- Análisis de problemas �� 1.5.- Análisis de objetivos �� 1.6.- Análisis de alternativas �� 2º.- GESTION DEL PROYECTO 2.1.- Matriz de planificación �� 2.2.- Plan operativo �� 2.3.- Programación �� 2.4.- Presupuesto �� 3º.- SOSTENIBILIDAD DEL PROYECTO 3.1.- Factores clave �� 4º.- ANEXOS Anexo 1 �� Anexo 2 �� Anexo 3 �� > ��

Guía para la formulación de proyectos

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