LA CULTURA ORGANIZACIONAL QU ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL La cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organizacin de las otras. Este sistema contiene un grupo de caractersticas clave que la organizacin valora. QU ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL (CONT) Existen siete caractersticas primarias que captan la esencia de la cultura de una organizacin.1. Innovacin y toma de riesgos.2. Atencin al detalle.3. Orientacin a los resultados.4. Orientacin hacia las personas.5. Orientacin al equipo.6. Energa.7. Estabilidad.Cada una de estas caractersticas existe en un continuo que va de bajo a alto. De modo que la evaluacin de la organizacin a partir de estas siete caractersticas, permite bosquejar un cuadro mezclado de la cultura de la organizacin. LA CULTURA ES UN TRMINOS DESCRIPTIVO. La cultura organizacional se ocupa de la forma como los empleados perciben las caractersticas de la cultura de una organizacin, sin importar su opinin al respecto. Esto es, se trata de un trmino descriptivo. Lo anterior es importante porque establece la diferencia de este concepto con el de la satisfaccin en el trabajo (actitud), y por extensin con el concepto del clima organizacional. El clima organizacional mide las actitudes individuales o colectivas de los empleados frente al ambiente de trabajo. Los factores componentes tanto de la cultura como del clima, son los mismos. La diferencia est en la objetividad de la cultura y la subjetividad del clima. CULTURAS Y SUBCULTURAS Cultura dominante.- Expresa los valores centrales que son compartidos por la mayora de los miembros de la organizacin. Valores centrales.- Son los valores principales o dominantes que se aceptan en toda la organizacin. Subculturas.- Miniculturas dentro de la organizacin, que generalmente se definen por las designaciones departamentales y/o por la separacin geogrfica. Cultura fuerte.- Cultura en que los valores centrales se sostienen con intensidad y se comparten ampliamente. Una cultura organizacional fuerte favorece la consistencia en el comportamiento. En este sentido se reconoce que sta pueda actuar como sustituto de la formalizacin. FUNCIONES DE LA CULTURA Tiene un papel de definicin de fronteras. Transmite un sentido de identidad a los miembros de la organizacin. Facilita la generacin de un compromiso, ms grande que el inters personal de un individuo. Incrementa la estabilidad del sistema social. Sirve como un mecanismo de control que gua y moldea las actitudes y el comportamiento de los empleados. LA CULTURA COMO DESVENTAJA Barrera contra el cambio. Barrera hacia la diversidad. Barreras contra las fusiones y adquisiciones. CREACIN Y SOSTENIMIENTO DE LA CULTURACMO COMIENZA UNA CULTURA Los fundadores de una organizacin tradicionalmente tienen un mayor impacto en la cultura inicial de esa organizacin. Tienen una visin de cmo debera ser la organizacin. No estn restringidos por costumbres o ideologas anteriores. El tamao pequeo que suele caracterizar a las nuevas organizaciones facilita todava ms la imposicin de la visin de los fundadores sobre todos los miembros de la organizacin. CREACIN Y SOSTENIMIENTO DE LA CULTURA (cont)CMO MANTENER VIVO UNA CULTURA Seleccin.- La decisin final sobre quien ser contratado estar influida de manera significativa por el juicio que formule quien tome la decisin de que tanto se integran los candidatos a la organizacin. Alta gerencia.- Los gerentes, con lo que dicen y su comportamiento establecen normas que se filtran hacia abajo a travs de la organizacin. Socializacin.- Los empleados cuando ingresan a la organizacin no estn familiarizados con su cultura, pudiendo llegar a perturbar las creencias y costumbres que ya estn establecidos. Por lo tanto es necesario que se adapten a la cultura a travs del proceso de socializacin. El proceso de socializacin consta de tres etapas: Prearribo. Encuentro. Metamorfosis. EL PROCESO DE SOCIALIZACIN: ETAPAS La etapa de prearribo.- Reconoce explcitamente que cada individuo llega con un conjunto de valores, actitudes expectativas. Estas ataen tanto al trabajo que va a realizarse como a la organizacin. La Etapa de encuentro.- En esta etapa el nuevo empleado ve realmente como es la organizacin y enfrenta la posibilidad de que sus expectativas y la realidad pudieran diferir. La Etapa de metamorfosis.- En esta etapa el nuevo empleado ajusta su comportamiento a los valores y normas de grupo. CMO APRENDEN LA CULTURA LOS EMPLEADOS Historias.- Relatos que circulan en las organizaciones y suelen contener una narracin de acontecimientos acerca de los fundadores de la organizacin. Estas historias anclan el presente en el pasado y proporcionan explicaciones y legitimidad a las prcticas actuales. Rituales.- son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores clave de la organizacin, indican que metas tienen mayor importancia, que gente es importante y quien no lo es. Smbolos materiales.- Estos smbolos materiales comunican a los empleados quien es importante, el grado de igualitarismo deseado por la gerencia de alto nivel y la clase de comportamiento que es apropiado. Lenguaje.- Muchas organizaciones y unidades dentro de las mismas, usan el lenguaje como una forma de identificar a los miembros de una cultura o subcultura. Al aprender este lenguaje los miembros evidencian su aceptacin de la cultura, y al hacerlo ayudan a preservarla. TIPOS DE CULTURAS ORGANIZACIONALES: MODELO NORTEAMERICANO (Fuente: Hellriegel-pg. 545-546) Cultura de equipo de bisbol.- Atraen a empresarios, innovadores y personas a las que les gusta correr riesgos y pagan a los empleados por lo que producen. Cultura de club.- Se valoran la edad y la experiencia. Recompensan la antigedad y ofrecen empleo estable y seguro. Tambin recompensa la lealtad, el compromiso y la adaptacin Cultura de academia.- Ponen nfasis en capacitar a los empleados para convertirlos en expertos de una funcin especfica. Tienden a contratar a los empleados desde temprano. Con frecuencia desde la universidad. Cultura de fortaleza.- Est preocupada por la supervivencia. Promete poco en cuanto a la seguridad y empleo y pasan dificultades para recompensar a los empleados con buen desempeo. Es normal que cada cierto tiempo se reduzcan de tamao o se reestructuren. Podra resultar atractiva para la gente que disfruta el reto de resolver la situacin de una empresa que se haya en problemas. TIPOS DE CULTURAS ORGANIZACIONALES:MODELO DE LA DOBLE S(Fuente: Greenberg y Baron) Este modelo se establece por la relacin que puede darse entre dos dimensiones las sociabilidad y la solidaridad. Sociabilidad.- Esta dimensin se caracteriza por el grado de amistad entre miembros de una organizacin. Solidaridad.- Esta dimensin se caracteriza por el grado en el cual la gente comparte un entendimiento comn de las metas y tareas de su organizacin. En base a la relacin de estas dos dimensiones se pueden establecer cuatro tipos de culturas: redes, mercenaria, comunal y fragmentada. TIPOS DE CULTURAS ORGANIZACIONALES:MODELO DE LA DOBLE S(Fuente: Greenberg y Baron) (cont) Cultura de redes.- Un tipo de cultura organizacional caracterizada por una alta sociabilidad y una baja solidaridad. Cultura mercenaria.- Un tipo de cultura organizacional caracterizada por una baja sociabilidad y una alta solidaridad. Cultura fragmentada.- Un tipo de cultura organizacional caracterizada por una baja sociabilidad y una baja solidaridad. Cultura comunal.- Un tipo de cultura organizacional caracterizada por una alta sociabilidad y una alta solidaridad. CULTURA ORGANIZACIONAL y PERCEPCIONLa cultura es una percepcin por lo que los individuos perciben la cultura de la organizacin en funcin de lo que ven o escuchan dentro de ella. Independientemente del lugar que ocupen los individuos dentro de la organizacin o de cuales son sus antecedentes ellos tienden a describir la cultura de esta en trminos similares por lo que la cultura es compartida. CULTURA ORGANIZACIONAL La cultura organizacional es tambin descriptiva. Se refiere a la forma en que los miembros perciben a la organizacin, no a si esta les agrada o no. Se trata de una descripcin no de una evaluacin. DIMENSIONES QUE CAPTAN LA ESENCIA DE LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIN1) INNOVACIN Y ACEPTACIN DE RIESGOS Grado en el cual se alienta a los empleados a ser innovadores y asumir riesgos. 2) ATENCIN A LOS DETALLES Grado en el cual se espera que los empleados demuestren precisin, anlisis y atencin a los detalles. DIMENSIONES QUE CAPTAN LA ESENCIA DE LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIN 3) ORIENTACIN HACIA LOS RESULTADOS Grado en el cual los gerentes enfocan su atencin en los resultados o efectos, y no en las tcnicas y procesos mediante los cuales se logr obtener esos resultados. 4) ORIENTACIN HACIA LAS PERSONAS Grado en el cual las decisiones administrativas toman en consideracin el efecto de los resultados sobre las personas que estn dentro de la organizacin. DIMENSIONES QUE CAPTAN LA ESENCIA DE LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIN 5) ORIENTACIN HACIA EL EQUIPO Grado en el cual las actividades de trabajo estn organizadas en torno de equipos, no de individuos. 6) AGRESIVIDAD Grado en el cual las personas son agresivas y competitivas, en lugar de mostrarse accesibles y serviciales. DIMENSIONES QUE CAPTAN LA ESENCIA DE LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIN 7) ESTABILIDAD Grado en el cual las actividades de la organizacin ponen nfasis en mantener el status quo, en oposicin al crecimiento. CULTURAS FUERTES VS. CULTURAS DBILES CULTURAS FUERTES - Organizaciones donde los valores claves se exaltan con intensidad y estn ampliamente compartidos por lo que estas culturas ejercen una mayor influencia sobre los empleados. UNA CULTURA SER FUERTE, INTERMEDIA O DBIL EN DEPENDENCIA DE DIFERENTES FACTORES COMO SON: - Tamao de la organizacin. - Tiempo de operacin de la compaa. - Magnitud de la rotacin de los empleados. - Intensidad con la cual se estableci la cultura. LOS EMPLEADOS EN LAS CULTURAS FUERTES ESTN MAS COMPROMETIDOS CON SU EMPRESA QUE LOS DE LAS CULTURAS DBILES. PERSONALIDADES DE LAS DIFERENTES ORGANIZACIONES PERSONALIDADES FUERTES QUE ACEPTAN RIESGOS Son culturas que alientan a sus empleados a aceptar riesgos( intel corp., Etc.) PERSONALIDADES FUERTES CUIDADOSAS DE LOS DETALLES En este tipo de cultura, el enfoque de la organizacin se centra con insistencia en los detalles de los negocios. Estas son las organizaciones que han hecho de la calidad su principal tema. PERSONALIDADES DE LAS DIFERENTES ORGANIZACIONES PERSONALIDADES FUERTES ORIENTADAS A LOS RESULTADOS Son culturas que alientan a la organizacin a enfocarse en los resultados, como puede ser el servicio al cliente (cadenas de grandes tiendas). Los empleados de esta cadena saben que se espera de ellos y esas expectativas ayudan a configurar el comportamiento de los mismos. PERSONALIDADES DE LAS DIFERENTES ORGANIZACIONES PERSONALIDADES FUERTES ORIENTADAS HACIA LAS PERSONAS Organizaciones que han hecho de sus empleados una parte fundamental de sus respectivas culturas ( hewlett packard, southwest airlines, etc.). PERSONALIDADES DE LAS DIFERENTES ORGANIZACIONES PERSONALIDADES FUERTES ORIENTADAS HACIA EL EQUIPO Organizaciones que configuran su cultura en torno al trabajo en equipo. PERSONALIDADES DE LAS DIFERENTES ORGANIZACIONES PERSONALIDADES FUERTES AGRESIVAS Estas son las organizaciones que valoran la agresividad sobre todas las cosas( telmex, tv azteca, microsoft, etc.). PERSONALIDADES FUERTES NO AFECTAS A LA ESTABILIDAD Organizaciones cuyas culturas se definen por su xito abrumador en el crecimento( intel, otras empresas de la nueva economa, daewoo, etc.) INFLUENCIA SOBRE LA PRCTICA DE LA ADMINISTRACON La cultura es importante para los administradores porque impone lmites sobre lo que se puede y lo que no se puede hacer.Las restricciones de este tipo rara vez estn por escrito pero estn ah. Ejemplo de ello es que en ningn lugar aparecern los siguientes valores, pero existen: INFLUENCIA SOBRE LA PRCTICA DE LA ADMINISTRACON - SIEMPRE APARENTE QUE EST OCUPADO AUNQUE NO LO EST. - SI TOMAS RIESGOS Y FRACASAS ESTARS EN PROBLEMAS. - TODO LAS DECISIONES CONSLTALAS CON TU JEFE. - EL NIVEL DE NUESTRA CALIDAD SER AQUEL QUE NOS OBLIGUE A ALCANZAR LA COMPETENCIA. - ETC. AMBIENTE Instituciones o fuerzas externas que pueden afectar el rendimientos de una organizacin AMBIENTE GENERAL TODO LO QUE EST FUERA DE LA ORGANIZACIN AMBIENTE ESPECFICO Es la parte del ambiente que resulta directamente necesario para que una organizacin alcance sus metas (tenedores de acciones por ejemplo). Es nico y cambia al mismo tiempo que las condiciones circundantes e incluye a proveedores, clientes, grupos pblicos de presin, gobierno y competidores. El ambiente especfico cambia en dependencia del nicho que se halla creado la organizacin. AMBIENTES DINMICOS Y ESTABLES Si se producen cambios( inpredecibles) en el ambiente con frecuencia se dice que el ambiente es dinmico y si no se dice que estable. FACTORES DEL AMBIENTE ESPECFICO CLIENTES COMPETIDORES PROVEEDORES GOBIERNO GRUPOS PBLICOS DE PRESIN( ECOLOGSTAS, ETC.) FACTORES DEL AMBIENTE GENERAL - ECONOMA - TECNOLOGA - ENTORNO POLTICO - ENTORNO SOCIAL - ENTORNO GLOBAL (Globalizacin) VARIABLES MACROECONMICAS MAS IMPORTANTES A TENER EN CUENTA - INFLACIN - TASAS DE INTERES - TIPOS DE CAMBIO - RESERVAS INTERNACIONALES - BALANZA COMERCIAL - CUENTA CORRIENTE - BALANZA DE PAGOS - DESEMPLEO

RUPTURA DE PARADIGMASAbraham Maslow en su teora de la Jerarqua de las necesidades humanas, plante que los seres humanos somos eternos buscadores de seguridad, y cuando la encontramos nos aferramos a ella, representada en algo (modelos, creencias) que asumimos como ciertos aunque sean falsos, pero que sern ciertos en sus consecuencias, tal y como lo plantea el Teorema de Thomas: Aunque algo sea falso en sus causas, es cierto en sus consecuencias.Ese algo son los paradigmas (del griego patrn o modelo), definidos como estructuras mentales, creencias, modelos, patrones, esteriotipos que al asumirse como ciertos, nos resulta fcil adoptarlos, producindose una de las enfermedades organizacionales ms graves denominada parlisis paradigmtica, causada por el efecto paradigma que no nos deja pensar ni dudar sobre la validez o vigencia del paradigma al asumirse como cierto.La historia de la humanidad ha estado marcada por el cambio, por lo tanto el cambio de paradigmas no es caracterstico de los tiempos modernos cmo si lo es la velocidad del mismo, ya que antes ocurra un cambio cada 25 aos y ahora ocurre cada 25 minutos, con sentencias terribles, como por ejemplo: La nica constante es el cambio constante. Quien no cambia con el cambio, el cambio lo cambia. Ser protagonista del cambio, no vctima de l. Ser actor, no espectador. El cambio se hace con dolor o con placer...uno escoge! Quien no es parte de la solucin, es parte del problema. Quien no entienda las fuerzas del cambio, no entiende nada.Igual con otros nuevos paradigmas que la Institucin podra adoptar, tales como:1. PLATAFORMAS DE SERVICIOS: para dar atencin integral en un mismo punto.

2. COORDINADORES, NO JEFES: El personal debe trabajar para los clientes o usuarios, no para los Jefes, por lo tanto el Jefe debe ser un Coordinador (constructor de andamios, no de obstculos) para hacerle la vida feliz al cliente o usuario.

3. ALTA TECNOLOGIA: la tecnologa es para producir informacin en lnea para resolver delante del cliente o usuario. La tecnologa no es para producir papeles.

4. FACULTACION (EMPOWERMENT): El personal debe estar facultado para servir y para tomar decisiones, no para recibir documentos con la consabida respuesta: Deje esto aqu, nosotros le avisamos, no se preocupe. Y si el cliente o usuario pregunta cundo le contestarn, la clsica respuesta: Cuando est listo, pegue sta solicitud en la ventana de su casa, ah pasarn a hacerle la conexin.

5. ORGANIZACION DE AFUERA HACIA ADENTRO: Las organizaciones deben crecer sobre las experiencias de los clientes o usuarios, no sobre la comodidad del personal. Creo que todos habremos sido vctimas de: Se entregan cheques de 11 am a 12 m, slo los mircoles (no es que trabajan tiempo completo?). Horario continuo de 8 am a 4:00 pm) entonces porqu al medio da no hay nadie o dejan slo un empleado?)

6. FLEXIBILIDAD: Las organizaciones deben buscar las formas de decir s, no esforzarse en decir no. La flexibilidad debe ser organizacional, pero tambin debe provenir de una flexibilidad mental. No es que deba caerse en el caos, pero por favor no le hagamos caos a los clientes, usuarios o ciudadanos.

7. ESTRATEGIAS DE SERVICIO: Las Instituciones deben tener clara su estrategia de servicio al cliente y tener capacidad de respuesta ante picos de demada fraccionando horarios, contratando gente a tiempo parcial. Si lo ms importante es servir, entonces adnde estn las estrategias de servicio?

8. POLIFUNCIONALIDAD Y ROTACION: El personal debe desempear un conjunto de funciones polifuncionales y no estar repitiendo una misma funcin culturizando el ya famossimo: eso a m no me toca.

9. ESCUCHAR LA VOZ DEL CLIENTE: Cambie la forma de evaluar el desempeo del personal incorporando la nota de los clientes (internos y externos) para que los procesos mejoren. Cuando slo el Jefe califica, todos sacan 100% y alguna nota baja rondar el 97% o 98%, sin correlacionarla con el resultado de la gestin. Por ejemplo: si en una contabilidad todo est atrasado, por qu todo su personal obtuvo una nota promedio de 98%? Si la morosidad sube y sube, por qu el personal de Cobros obtuvo un 97% de nota promedio? Son sistemas perversos!

10. FUNCIONAR CON BASE EN LA DEMANDA, NO CON BASE EN LA OFERTA: Organizarnos para adaptar la organizacin a las necesidades de la demanda y dejar ya el paradigma de que la gente debe ajustarse a nosotros. Por ejemplo horarios en funcin de las comodidades de los usuarios o clientes, no los horarios que mejor convengan al personal, ya que la razn de ser son los clientes, por lo tanto la organizacin debera ser alrededor de ellos y como alguien aparte.

Organizacin burucracia.Para empezar el anlisis de este tipo de organizaciones creemos conveniente una definicin de burocracia: sistema de direccin basado en normas y procedimientos. De acuerdo con esta definicin se sealan como ventajas de este tipo de organizacin la seguridad, la estabilidad y la coherencia; pero tambin derivadas de estas mismas ventajas, se le sealan desventajas tales como la rigidez, la desmotivacin y lo engorrosa que resulta su administracin.

Gestin del cambio La gestin del cambio es el proceso, herramientas y tcnicas para gestionar la transicin hacia una nueva realidad, intentando que las personas involucradas sean capaces y deseen trabajar en el nuevo contexto definido y se consigan los resultados esperados. Las principales etapas por las que todo proceso de cambio debe gestionar con xito son las siguientes: I. Liderar el cambio II. Generar la conviccin de necesidad del cambio III. Dar forma a una visin IV. Obtener el compromiso del equipo V. Monitorizar el progreso VI. Asegurar la continuidad del cambio I. Liderar el cambio Para que cualquier proceso de cambio tenga xito es fundamental el liderazgo del equipo directivo en todo momento. Un verdadero lder del cambio debe estar siempre visible, activo y mostrar su compromiso y apoyo pblico a la iniciativa de cambio. Debe mostrar el coraje necesario para cuestionar la situacin actual y defender con pasin y energa la necesidad de cambiar la organizacin.Las principales funciones del lder del cambio son: a) Generar un discurso atractivo que convenza y motive a la gente a iniciar el cambio b) Apoyar en todo momento al equipo encargado de cambiar la situacin c) Asegurar que el resto del equipo directivo est de acuerdo y comprometido con el cambio d) Sirve de ejemplo del nivel de energa, coherencia y compromiso requeridos. e) Convierte al proceso de cambio en la principal prioridad de la organizacin y asegura que los recursos necesarios est disponibles. f) Monitoriza personalmente el progreso del proceso de cambio II. Generar la conviccin de necesidad del cambioSi no est clara la razn por la que se desea cambiar una situacin, el cambio nunca tendr lugar. En todo proceso de cambio es lgico y deseable que exista una cierta resistencia al cambio por parte de personas dentro de la organizacin. Es fundamental dar respuesta a esa resistencia explicando profundamente la lgica que existe detrs del cambio a realizar, por ello es importante utilizar tcnicas estructuradas de anlisis de la situacin actual y de las oportunidades y amenazas que se aproximan. III. Dar forma a una visin La visin nos ofrecer una imagen clara de la situacin de destino a la que queremos llegar al final del proceso de cambio. Deber ser una visin que llegue a las mentes y a los corazones del equipo, y nos servir para motivarles y enfocarles en las actividades a realizar a partir de este momento. La visin debe conseguir enlazar claramente la situacin pasada, presente y futura de la entidad, presentando el espacio a recorrer entre la situacin hoy y la deseada maana.En definitiva, hay que realizar una buena gestin de la comunicacin prestando atencin a aspectos como: * Fracasos y xitos pasados * Contexto: Situacin emocional del equipo, expectativas, creencias, * Seleccin de promotores internos del cambio * Canales de comunicacin: cara a cara, organizativo, medios comunicacin, externos, * Plazos y frecuencia de comunicaciones IV. Obtener el compromiso del equipo Sin la participacin comprometida del equipo el cambio no tendr xito o no se llevar acabo de manera eficiente. Es importante conseguir el apoyo de la mayor parte de los miembros de la organizacin, especialmente aquellos que ocupan puestos clave. Para ello hay que conocer los costes y beneficios de la situacin futura para cada persona o rol y anticiparse a las posibles resistencias. Ante un cambio podemos encontrar resistencias constructivas o negativas. V. Monitorizar el progreso Slo a travs del seguimiento del proyecto de cambio podremos dar respuesta y corregir las potenciales desviaciones que nos encontremos durante la ejecucin. La monitorizacin se basa en el establecimiento de hitos en la vida de un proceso de cambio, y en la capacidad de registrar los resultados obtenidos en comparacin con los esperados en esos hitos o momentos clave definidos. VI. Asegurar la continuidad del cambioSe puede reforzar la permanencia del cambio conseguido a travs de actividades como: + La celebracin temprana y pblica de xitos + Manteniendo el nivel de entusiasmo y compromiso individual en el equipo + Manteniendo los recursos necesarios centrados en el proyecto + Integrando el proceso con otras actividades organizativas + Evaluando las consecuencias del mismo (positivas o negativas) en el conjunto de actividades de la organizacin + Compartiendo lo aprendido en el proceso de cambio con el resto de la organizacin + Identificando los lderes del cambio y utilizando su capacidad en otros procesos de cambio u otros proyectos + Adaptando los sistemas e infraestructuras a la nueva situacin tras el cambio (formacin, medicin de resultados, compensacin, comunicacin, reporting, organigrama, sistemas informticos,) Perfil del Directivo En las Organizaciones Inteligentes PERFIL DEL DIRECTIVO EN LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES El perfil del directivo que demandan las empresas en este momento es el de un profesional capaz de liderar procesos de internacionalizacin, de fomentar la innovacin, con capacidad de liderazgo para gestionar equipos y repartir responsabilidades y que fomente el aprendizaje. PLANEACIN ESTRATGICA El diseo y construccin de una organizacin inteligente es el producto de un esfuerzo colectivo de individuos en sus respectivos grupos, de tipo empresarial, gubernamental, social o familiar. Todas las estrategias, todas las acciones deben ir encaminadas a cumplir el propsito de convertirse en una organizacin inteligente. Peter M. Senge, es el espacio en donde aqullos que lo compartimos nos percatamos de qu realidad queremos crear y somos competentes para lograrlo. PLANEACIN ESTRATGICA Se debe realizar el anlisis FODA, esto nos permitir diagnosticar nuestras fuerzas y debilidades. Para las amenazas y oportunidades se debe conseguir informacin en el ambiente interno y externo. Despus tendremos nuestra bitcora de proyectos que en su conjunto constituyen la Estrategia de Transformacin. ADMINISTRACIN DE PROYECTOS El siguiente paso es poner en accin dicha estrategia de transformacin. Lo importante aqu es establecer las jerarquas de los proyectos; es decir, cuales son bsicos o antecedentes y cuales son consecuencia de estos primeros. De cada proyecto debemos tener una ruta de ejecucin o Diagrama de Gantt, los grandes logros, los entregables y desde luego quin es responsable de cada proyecto y tarea. La ejecucin de este proceso de transicin es el que brinda el aprendizaje ms significativo para la construccin de las organizaciones inteligentes. Esto no se puede delegar o simplemente plantear en una junta y esperar a que se realice. Este es el verdadero papel del lder de la organizacin. DISEO DE INDICADORES Es lo que se va a monitorear a travs de una herramienta tecnolgica. Estos indicadores y mtricas debern disparar acciones contingentes, ya sea que los valores vayan al alza y se deba detener el proceso o incrementar los pronsticos; o que vayan a la baja y se deban realizar medidas correctivas o cambios. La manera como se haga esto, determinar la ya muy citada inteligencia de negocios. Otra vez, esto no se puede delegar. Hacerlo es representar el rol del lder que se espera en una organizacin inteligente. COACHING El Coaching ayuda a generar nuevas opciones a partir de nuevas interpretaciones. Vital para el desarrollo de los ejecutivos y equipos de trabajo con problemas. Es una metodologa de aprendizaje, una conversacin entre un coach y un coache, en un contexto productivo y orientado a resultados. El trabajo del coach es acompaar a las personas a manejar su propio aprendizaje, maximizar su potencial y desarrollar sus competencias. LIDERAZGO INTELIGENTE Peter Senge en La Quinta Disciplina habla del lder como: Un diseador, un mayordomo y un maestro. El diseador reconoce dnde est, dnde quiere estar y construye la empresa que lo llevar hasta all. El mayordomo ennoblece con sus esfuerzos, pero muestra una vena de humildad. El maestro se asegura de que todos sepan hacer su tarea de la manera correcta hace una organizacin inteligente EJEMPLO: PERFIL DEl GERENTE # Actividad: Lo que Debe Hacer Conocimiento: Lo que Debe Saber

1 Gestiona la articulacin entre las diversas unidades de la organizacin. Teora reas Funcionales [Marketing, Finanzas, Gestin del Potencial Humano, Produccin, Logstica]. Teora de Estructuras Organizacionales. Teora de Procesos.

2 Planifica y fiscaliza los procesos de trabajo de la organizacin. Teora de Evaluacin. Cuadro de Mando Integral deKaplan y Norton, Modelo de Administracin Estratgica, Control Total dela Calidad QTC, Control Estadstico de Procesos CEP, Ciclo Shewhart, Ciclo Deming, Benchmarking, Justo a Tiempo, Mejora Continua Kaizen.

3 Controla el trabajo de las diversas unidades de la organizacin mediante el establecimiento de lmites y reas de accin. Teora de Control. Control en Tiempo Real. Teora de Evaluacin.

4 Articula la organizacin con los participantes del mercado. Relaciones Pblicas [con agencias de Gobierno, con clientes, con competidores, con proveedores]Atencin al Cliente. Normativa Tributaria, de Salud, Laboral. Comercial, de Competencia, Planificacin Sectorial.

5 Administra y mantiene las operaciones de la organizacin mediante planes. Tctica Organizacional. Calendarizacin de actividades. Control de Operaciones.