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Con la colaboración de / Laguntzaileak:

GUÍA DE LA INNOVACIÓNEN EL PAÍS VASCO 2017

U n a m i r a d a a l f u t u r o

001

PRESENTACIONES Y SITUACIÓN• José Ignacio Arrieta. Presidente de Estrategia Empresarial ............................................. 2• Manuel Salaverria. Presidente de Innobasque .......................................................................4 • Arantxa Tapia. Consejera de Desarrollo Económico e Infraestructuras

del Gobierno Vasco ....................................................................................................................... 6• I+D+i 2017: Euskadi necesita pisar el acelerador para seguir siendo

‘foco de excelencia’ en innovación............................................................................................. 8

INNOBASQUE, 10 AÑOS CREANDO FUTURO• Leire Bilbao. Directora general de Innobasque ................................................................... 12• Innovar es el futuro .......................................................................................................................14 • Talento para innovar, una prioridad internacional .............................................................. 15• La colaboración, fuente inagotable de oportunidades para innovar ...............................16 • Nuevos enfoques para los programas de apoyo a la I+D+i vasca ................................. 18• Euskadi cumple sus objetivos de participación en Horizonte 2020............................... 19

MANUFACTURING• INDUSTRIA 4.0, por Ana Santiago, CEO de Sisteplant .......................................................20 • Industria en la ola digital..............................................................................................................22• Javier Fernández de Retana. Director de Relaciones Institucionales

y director Industrial de Aernnova............................................................................................. 22• Eduardo Gálvez. Director Técnico Corporativo de CAF .................................................... 24• Eduardo Beltrán de Nanclares. Director del Departamento de Innovación

y Tecnología de Mondragon .................................................................................................... 25• Juan José Laraudogoitia. Director de I+D de Sidenor....................................................... 26• Eduardo Uribesalgo. Fundador y director de Innovación de Ternua Group................ 27• Luis Urkidi. Director general de Capital Humano de Velatia ............................................ 28• Bizintek, innovación y eficiencia en producto electrónico..................................................30• Jesús de la Maza. Presidente del Grupo Innovalia..............................................................32

INNO-TECH• CIENCIA Y TECNOLOGÍA, por Marta Macho, catedrática de la UV-EHU

y creadora del blog ‘mujeresconciencia.com’ .......................................................................34 • Hacia la innovación 4.0................................................................................................................36• Estibaliz Hernáez. Viceconsejera de Tecnología, Innovación y Competitividad .........37• José María Mato. Director general de CIC bioGUNE y CIC biomaGUNE.......................37• Vicente Atxa. Rector de Mondragon Unibertsitatea ...........................................................38• Luis Vega. Director científico de BCAM, Basque Center for Applied Mathematics ....38• Nekane Balluerka. Rectora de la UPV/EHU...........................................................................39• José María Guibert. Rector de la Universidad de Deusto..................................................39• Agustín Sánchez Lavega. Catedrático de Física en la Escuela

de Ingeniería de Bilbao - UPV/EHU - Premio Euskadi de Investigación 2016...............40• Eduardo Anitua. Presidente y director científico de BTI.....................................................40• José Miguel Erdozain. Director general de IK4 ....................................................................42• Alex Belaustegi. Vicepresidente de Tecnalia ........................................................................44

DESARROLLO SOSTENIBLE• ECONOMÍA CIRCULAR, por Ainara Basurko, directora de BEAZ.....................................46 • Referente energético y crecimiento sostenible.....................................................................48• Beatriz Crisóstomo. Responsable de Gestión de la Innovación de Iberdrola ..............51• Luis Santos. Jefe de Innovación de EDP España ................................................................51• Julen Rekondo. Asesor ambiental y director de Ingurune ................................................52• Emiliano López Atxurra. Presidente de Petronor.................................................................52• Iñigo Ansola. Director general del EVE....................................................................................54• Esther Torvisco. Responsable del Área de Telecomunicaciones

del Consorcio de Aguas Bilbao Bizkaia ...................................................................................56• Petronor renueva el ‘corazón’ de la refinería ..........................................................................58

ITSAS-LUR• Emociones y experiencias en cada bocado...........................................................................60• Rogelio Pozo. Director general de Azti ...................................................................................60• Leire Barañano. Directora general de Neiker-Tecnalia .......................................................62• María Victoria Cañas. Presidenta de la bodega Diez-Caballero.......................................62• Asier Albizu. CEO de Biolan........................................................................................................64• Patxi Casal. Director general de Agua de Alzola...................................................................64

AZPIEGITURAK• Infraestructuras: ciencia-ficción hecha realidad...................................................................66• Itziar Epalza. Directora general de la Red de Parques Tecnológicos de Euskadi .......68• Mikel Altuna. Director de Innovación de ULMA Handling Systems................................68• Asier Atutxa. Presidente de la Autoridad Portuaria de Bilbao ..........................................70• Michel Elizalde. Consejero delegado de ACR Grupo ..........................................................70• Ricardo Peña. Presidente de la Autoridad Portuaria de Pasaia .......................................70• Idom contribuye a crear cultura de Compra Pública de Innovación por el mundo.....72

E-NET• DIGITALIZACIÓN, por Ignacio Molinos, director de Estrategia

y Desarrollo Corporativo del Grupo Euskaltel ........................................................................74• Las TIC se alían con la industria................................................................................................76• José Echezarra. Presidente de GAIA y director general GFI Norte .................................77• Eneko Astigarraga. Presidente de ESLE y director general de Codesyntax .................77• David Barroso. CEO de CounterCraft ......................................................................................78• Keldor Aranguena. Manager en el Área de Tecnología de everis....................................78

INVERSIÓN• FINANCIACIÓN INNOVADORA, por Amaia Ayastuy, directora de Innovación

y Canales de Kutxabank..............................................................................................................82• El negocio financiero se sube al modelo híbrido...................................................................84• Xabier Egibar. Director de Desarrollo de Negocio de Laboral Kutxa...............................85• Manuel Cantalapiedra. Director de Innovación en Banco Santander España.............86• Carlos Gorria. Director territorial Norte de BBVA..................................................................86• Unai Ansejo. CEO y fundador de Indexa Capital...................................................................86• Pío Aguirre. Director general de Elkargi ..................................................................................88• Juan Pedro Badiola. Director territorial de CaixaBank en el País Vasco

y Cantabria.....................................................................................................................................88• Juan Antonio Arjona. Director de Mapfre en País Vasco ..................................................88

SERVICIOS• ECONOMÍA COLABORATIVA, por Ricardo_AMASTÉ• Explorador en ColaBoraBora......................................................................................................90• Nuevos modelos de negocio, nuevas formas de trabajar..................................................92• Elena Zárraga. Directora general en LKS S.Coop.................................................................94• Miguel Angel Lujua. Consejero director general de IMQ ...................................................94• Agustín Markaide. Presidente de Eroski ................................................................................94• Iñigo Aristi. Consultor de Estrategia e Innovación en Sayma Consultores ..................96• Javier Mata. Director general de Bultz-lan. ............................................................................97• Ignacio Lekunberri. Director gerente de Mutualia ...............................................................98• Eroski refuerza su estrategia omnicanal para atender al cliente actual......................100

INSTITUCIONES• COMPRA PÚBLICA DE INNOVACIÓN, por Maria Aguirre, directora

de Investigación e Innovación Sanitaria del Gobierno vasco .........................................102• Nuevas formas de hacer...........................................................................................................104• Alexander Arriola. Director general del Grupo SPRI..........................................................104• Xabier Ochandiano. Concejal de Desarrollo Económico

del Ayuntamiento de Bilbao.....................................................................................................104• Nerea Melgosa. Concejala de Empleo y Desarrollo Económico Sostenible

del Ayuntamiento de Vitoria-Gasteiz.....................................................................................106• Ernesto Gasco. Teniente de alcalde y concejal de Impulso Económico

de Donostia-San Sebastián......................................................................................................106• Pedro Esnaola. Presidente de Eusko Ganberak.................................................................107• Rosa Lavín. Presidenta de la Confederación de Cooperativas

de Euskadi Konfekoop ..............................................................................................................107• Pilar García de Salazar. Diputada de Desarrollo Económico

y Equilibrio Territorial de Álava................................................................................................108• Imanol Pradales. Diputado de Desarrollo Empresarial y Territorial de Bizkaia .........109• Ainhoa Aizpuru. Diputada de Promoción Económica, Medio Rural

y Equilibrio Territorial de Gipuzkoa ........................................................................................110• Ander Sarratea. Director de Ficoba.......................................................................................110• Francisco José Huidobro. Presidente CES vasco ............................................................110• Euken Sesé. Director gerente de Fomento de San Sebastián .......................................112• Xabier Basañez. Director general de Bilbao Exhibition Centre.......................................113• Javier Goienetxea. Presidente de Erkide .............................................................................114• Bilbao apuesta por Zorrotzaurre como sede del conocimiento

y la innovación en la ciudad.....................................................................................................115

EUROPA• Las tres ‘A’ de la innovación en Europa.................................................................................116

COMPETITIVIDAD• FORMACIÓN-EDUCACIÓN, por Eva Ferreira, catedrática de Economía Aplicada

de la UPV-EHU y directora de Unibasq - Agencia de Calidad del Sistema Universitario Vasco.............................................................................................122

• GESTIÓN AVANZADA, por Jon Kepa Izaguirre, director de Gestión de A&B Laboratorios de Biotecnología SAU (organización A-Plata 2016)..................124

• Empresa del futuro, empresa de personas..........................................................................126• Fernando Querejeta. Presidente de APD Zona Norte.......................................................127• Fernando Sierra. Director de Euskalit ...................................................................................127• María José Aranguren. Directora general de Orkestra ....................................................128• Borja Belandia. Director general de Lanbide.......................................................................128• Txema Franco. Director general de Lantegi Batuak..........................................................130• Iñaki Mujika. Director ejecutivo de TKNIKA ........................................................................132• Yolanda Berasategui. Presidenta de la Fundación San Prudencio ..............................133• Emilio Titos. Vicepresidente de APD Zona Norte ..............................................................134

ESTILO DE VIDA• ENVEJECIMIENTO Y DEMOGRAFÍA, por Unai Martín, doctor en Sociología

y profesor de la Universidad del País Vasco .......................................................................136• Más cerca del turista..................................................................................................................138• Miguel Zugaza. Director Museo de Bellas Artes................................................................139• Ane Rodríguez. Directora cultural de Tabakalera..............................................................140• Daniel Castillejo. Director de Artium, Centro-Museo Vasco

de Arte Contemporáneo Vitoria-Gasteiz...............................................................................140• Andoni Luis Aduriz. Mugaritz Jatetxea................................................................................141• Iker Goikoetxea. Director gerente del Kursaal ....................................................................142• Andoni Aldekoa. Director gerente del Palacio Euskalduna.............................................142

José Ignacio ArrietaPresidente de Editora del País Vasco 93 S.A.

La innovación comorespuesta a los retos del futuro

Desde hace ya 11 años es-tamos subidos en este ve-hículo que es esta Guía dela Innovación, que no sedetiene nunca, salvo pararecargar su depósito y

continuar con su trayectoria en este viajesin fin por la autopista de la innovación. Sien la pasada edición aprovechábamos laefeméride, el número redondo de la décimaGuía de la Innovación del País Vasco, paramirar por el retrovisor, en esta ocasión he-mos encendido las luces largas, continuan-do con el símil automovilístico, para inten-tar vislumbrar la trayectoria de estaintrincada autovía. Ayudándonos del cono-cimiento, la ciencia, la tecnología, la indus-tria, la generación de valor añadido, la inter-nacionalización y, especialmente, de laspersonas, tenemos más fácil no salirnos deesta carretera que nos conduce hacia unasociedad avanzada y sostenible.

Lo que vimos el año pasado es que hemospasado de una carretera de un solo carrilpor sentido, y muy bacheada, a una autovía

de dos carriles, con numerosas señales quenos ayudan a mantener el coche sin perderla trazada, pero que requiere de una aten-ción constante al volante. Como demues-tran los últimos datos del Eustat. En 2016 lainversión en I+D creció en Euskadi (1,4%),pero a un menor ritmo que la economía, ysupuso el 1,82% del PIB, cuatro décimas me-nos que en 2015. En comparación a los da-tos provisionales publicados por Eurostat,nos situamos un 53% por encima de España,que obtiene un 1,19%, y un 10,3% por debajode la media de UE-28, que se mantiene en el2,03%. Unos índices que nos invitan a uncierto optimismo, toda vez que la inversiónen I+D regresa a valores positivos, tras tresaños consecutivos de bajadas del gasto, y lainversión institucional anuncia un incre-mento del 6% para 2018. Pero sin caer en laautocomplacencia, porque nuestra aspira-ción es estar entre los mejores y no compa-rarnos únicamente con la medianía.

Y en esta Guía queremos mostrar estasseñales que nos muestran por dónde debe-mos transitar. Hemos identificado diez cla-

ves que tenemos que seguir muy de cercaporque van a ser las que marquen el futuro.Y hemos pedido a diez responsables empre-sariales, institucionales y sociales que re-flexionen sobre estas cuestiones. Industria

«En esta Guíaqueremos mostrarestas señales que nosindican por dóndedebemos transitar.Hemos identificadodiez claves quetenemos que seguirmuy de cerca porquevan a ser las quemarquen el futuro»

003

4.0, ciencia y tecnología, economía circular,digitalización, financiación, economía cola-borativa, compra pública innovadora, for-mación, gestión avanzada y demografía noson los únicos vectores del futuro, pero sílos que pueden tener una mayor incidenciaen la sociedad y economía vasca. Y hemosquerido acercarnos a ellos desde perspecti-vas diferentes.

Junto a estos, llamemos paneles informa-tivos, tenemos un gran número de señalesque nos ayudan a identificar por dónde va-mos, kilómetros recorridos, salidas, desvíos,etc. Así, hemos pedido a más de 80 repre-sentantes socioeconómicos que nos densus claves para el futuro, desde el punto devista de sus empresas, sectores, organis-mos, instituciones, etc. Como se suele decir,“todas las que están son, pero no están to-das las que son”, por lo que junto a quienesaparecen en estas páginas hay otras mu-chas más que día a día trabajan para que laecuación de la I+D+i sea un éxito. Con todosellos se compone una imagen bastante cer-tera de los elementos a los que debemos es-tar atentos, porque entendemos la innova-ción como la respuesta a los retos delfuturo. Asimismo, en las siguientes páginasrepasamos las principales actuaciones in-novadoras que van a marcar los diferentesámbitos socioeconómicos.

Ademas, si el pasado años nos tocaba anosotros celebrar una fecha redonda, en es-ta ocasión es Innobasque quien está de ce-lebración. Un compañero de viaje fiable,que hace 10 años inició su misión de socia-lizar la trascendencia de la innovación a to-dos los agentes económicos vascos y per-mear el mensaje innovador por todos losresquicios de nuestra sociedad. Un trabajoque está dando sus frutos, que bien mereceunas páginas especiales en esta Guía, por-que ha mantenido su rumbo estable inclusoen lo más proceloso de la crisis y que ahoracuenta con nuevos pilotos.

Una labor que nosotros queremos acompa-ñar y reforzar desde nuestro compromiso,mediante diferentes iniciativas, entre ellas,esta Guía de la Innovación. Lo entendemoscomo nuestra aportación a este viaje sin finque es la I+D+i. En definitiva, esta Guía es ungran catálogo de aportaciones innovadoras.Un trabajo que ha sido posible gracias a laspersonas de Estrategia Empresarial que hanelaborado estas páginas, a Innobasque, quenos ha apoyado, a los anunciantes, a quieneshan ofrecido sus reflexiones y opiniones y anuestros suscriptores. A todos ellos les reite-ramos nuestro agradecimiento..

Manuel SalaverriaPresidente de Innobasque

Construir la innovación

Construir la innovaciónque necesitamos requiereel apoyo de toda la socie-dad y superar muchas ba-rreras, como el miedo alfracaso, la rigidez de las

organizaciones, el riesgo a quedar atrapa-dos por modelos obsoletos o la falta de co-nocimiento y de recursos.

Somos una sociedad capaz de muchas co-sas, no quiero decir de todo, pero sí hemosdemostrado a lo largo de la historia la capa-cidad de reinventarnos como país, como so-ciedad y como empresas y organizaciones.

De tal forma que podemos decir que hoyla innovación ha ido calando en la sociedadvasca, hasta formar parte del núcleo de lasorganizaciones vascas más significativas,porque ha demostrado ser una estrategiaproactiva eficaz. Además, y desde una pers-pectiva comparada, tenemos evidencias su-ficientes de que es propia de los territoriosmás avanzados. Euskadi, de hecho, ha sidoreconocida como un Polo de Innovación porla Comisión Europea.

La innovación ha sido y es un camino decompetitividad y prosperidad para Euskadi.

Por eso esta nueva edición de la Guía dela Innovación, que tiene como leit-motiv elfuturo, es tan necesaria. Porque además dedar cuenta de lo que ha sido la innovaciónvasca en 2017, alimentando ese ejerciciode registrar su historia, le hace un hueco alfuturo en el presente.

Y lo hace el mismo año que Innobasquecumple diez años.

Nuestro trabajo se dirige a contrarrestarlas barreras que impiden el desarrollo de lainnovación, ayudando a mantener el ritmonecesario, y a mantenernos al día ante losgrandes desafíos de nuestro tiempo. Cues-tiones que impactan en la vida de todas laspersonas, como un mercado de trabajo enrápida evolución que requiere más compe-tencias científico-tecnológicas, o que se in-cremente el número de organizaciones in-novadoras, especialmente urgente en elcaso de las pymes.

Innobasque también se enfoca a otrasnecesidades que tienen como destinariolos agentes del sistema vasco de innova-ción, para ayudarles en su cometido, anali-zando conjuntamente el desempeño de lainnovación en Euskadi, con el objeto dedetectar nuevas oportunidades de mejora;asimismo colaboramos en el despliegue delos grupos de pilotaje de la estrategia deespecialización inteligente o identificandolas mejores referencias internacionales ylas tendencias emergentes para anticipar-nos. Trabajamos, en definitiva, para cons-truir la innovación.

«Nuestro trabajo sedirige a contrarrestarlas barreras queimpiden el desarrollode la innovación,ayudando a mantenerel ritmo necesario, y a mantenernos al día ante los grandesdesafíos de nuestrotiempo»

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Arantxa TapiaConsejera de DesarrolloEconómico e Infraestructurasdel Gobierno Vasco

Compromisos 2018: +6% de inversión y nuevo ente Basque Technology

Asumo anualmente elcompromiso de compar-tir, a través de estas líne-as, un análisis acerca dela situación en la que seencuentra el Sistema de

Ciencia, Tecnología e innovación y su vin-culación con la industria de Euskadi.

En 2013 definíamos la estrategia de Espe-cialización Inteligente con el objetivo de in-vertir de forma más eficiente allí dondenuestra RVCTi y nuestra industria son másfuertes, siempre coordinados con las políti-cas europeas de innovación. En 2014 estable-cimos las bases del nuevo PCTi 2020 con unaintensa colaboración público-privada y asu-miendo todos sus objetivos como retos depaís. En definitiva, eficiencia de los recursos,resultados más pegados al mercado, exce-lencia, generación de empleo y reactivacióneconómica. En 2015 aprobamos el Deceto pa-ra la reordenación de la RVCTi , una normati-va tan exigente como necesaria, que dosaños después constata la capacidad de losagentes tecnológicos de Euskadi para cola-

borar entre sí y ser aliados de primera paranuestro tejido empresarial.

Quedan claros los ámbitos de trabajo, lossistemas de funcionamiento, las necesidadesde la industria y los objetivos establecidoscomo país. A esto se suma que el conjunto deprogramas económicos del Gobierno Vascoestá diseñado en esa misma dirección.

Durante los años en los que hemos abor-dado este proceso de reordenación, se dala circunstancia de que la economía hadado un giro con crecimientos paulatinos,llegando a finales de 2017 con un creci-miento próximo al 3%.

En este contexto, y tratando de dar conti-nuidad al camino iniciado en 2013, entiendoque nos quedan dos grande retos para com-pletar los pasos que hemos sido capaces dedar estos últimos años.

El primero hace referencia al recurrenteindicador de la inversión en I+D+i, según PIB.A finales de noviembre se han dado a cono-

cer los datos de inversión de Euskadi (Eus-tat), y del estado (INE). Euskadi ha incremen-tado su inversión, si bien, el porcentaje se-gún el crecimiento del PIB, se encuentralimitado. El esfuerzo no es sencillo, pero hay

«Nos quedan dosgrandes retos paracompletar los pasosdados: insistir en la inversión en I+D+i en relación con el PIBy poner en marcha en 2018 una nuevaentidad que aglutine al conjunto de losagentes tecnológicosde Euskadi»

007

que hacerlo. Se trata de un pull de inversióncon distintas fuentes y, por lo que respecta ala aportación del Gobierno Vasco, la finan-ciación crece por encima de la economía. Esnecesaria una revisión de todas y cada unade las partes, sean públicas o privadas. Euro-pa nos ha situado en octubre de 2017, entrelas regiones de “alto nivel” tecnológico, y elINE evidencia que Euskadi es la comunidadque más invierte en proporción a su PIB. Po-dríamos erigirnos como referente, pero nodebemos. Somos ejemplo para muchos, perono podemos conformarnos. Estamos obliga-dos a ser exigenes con nosotros mismos.

Nuestro compromiso es contundente para2018, y el presupuesto de la CAE incrementa-rá un 6% esa inversión. Por lo tanto, tampocoes aceptable el oportunismo, menos aún si nose opina desde una voluntad constructiva.

El segundo reto, también necesario ade-más de ilusionante, pasa por la puesta enmarcha en 2018 de una nueva entidad queaglutine al conjunto de los agentes tecnoló-gicos de Euskadi.

Una misma marca con atributos comparti-dos que respete a su vez la autonomía de ca-da agente. Trabajamos por una fórmula quepermita multiplicar el potencial de la tecno-logía vasca, tanto en la aplicación del tejidoempresarial como su posicionamiento a nivelinternacional.

Pendiente de definir la configuración jurí-dica del ente, lo que está claro es que se forta-lecerá su servicio a la industria, la imagen ex-terna del sistema tecnológico exterior, asícomo las opciones de obtener recursos ypartners internacionales. Fortalecemosnuestro posicionamiento y nuestro atractivo.

En este sentido, y con respecto al Progra-ma europeo Horizon 2020 que se distribuyeen función de la calidad de los proyectos,Euskadi ha cumplido los objetivos y ha logra-do 332 millones de euros. 221 entidades vas-cas han participado en 530 proyectos europe-os de I+D+i, habiéndose reforzado claramentela participación de las pymes con respecto aprogramas anteriores.

Mejoramos posiciones en la tracción derecursos. Probablemente, el trabajo de estosaños atrás, -especialización, colaboración,excelencia y cercanía al mercado-, hayansido decisivos en la capacidad tractora. Se-ñal de que como sistema, algo estamos ha-ciendo bien.

Zorionak! .

008 GUÍA INNOVACIÓN 2017

EUSKADI NECESITA PISAR EL ACELERADOR PARASEGUIR SIENDO ‘FOCO DEEXCELENCIA’ EN INNOVACIÓN

I+D+I 2017 > POR JOSERRA BLASCO

Con un Índice de Desarrollo Humano que sitúa a la sociedad vasca entre las más desarrolladas del planeta(con 0,916, está en el grupo de los 15 primeros países, según datos del Eustat), Euskadi sigue siendo un‘foco de excelencia’ regional en materia de innovación, según la Comisión Europea.

009

ste ‘foco de excelencia’ regional se reconoce en elCuadro Regional de Indicadores de Innovación 2017(RIS) y en el Panel de Indicadores de Innovación Eu-ropeo (European Innovation Scoreboard-EIS) 2017.Sin embargo, el País Vasco, presenta aún debilida-

des en la innovación más allá de la I+D y, en comparación con laUE, sigue estando por debajo de la media comunitaria en aspec-tos como la financiación y los apoyos, y el impacto de la innova-ción en el empleo y en las ventas. Por otro lado, el gasto en I+Ddel País Vasco creció un 1,4% durante 2016, una buena noticiaque queda matizada al ver, con respecto al PIB, que la cifra netaes cuatro centésimas inferior la del año anterior. Es decir; pese asubir, la inversión en I+D no ha estado al nivel del crecimientoeconómico.

Estas sombras reflejadas en el RIS y en el EIS, y en los datosde gasto en I+D proporcionados por Eustat ponen de manifiestoque, pese a los esfuerzos, Euskadi debe pisar el acelerador siquiere seguir manteniendo esa calificación de ‘polo regional deinnovación’ que la Comisión le otorga en el RIS 2017. Este estu-dio, que evalúa el rendimiento de los sistemas de innovación de220 regiones europeas, constata que las más innovadoras se en-cuentran normalmente en los países más innovadores, pero laComisión señala, no obstante, que “pueden observarse ‘focos deexcelencia’ (pockets of excellence) regionales en algunos paísesinnovadores moderados”. Tal es el caso de Praga, en la Repúbli-ca Checa; Bratislava, en Eslovaquia, y Euskadi, en España; un pa-ís que no pasa de ser ‘innovador moderado’.

En casi el 60% de las regiones europeas el rendimiento innova-dor ha aumentado, aunque se observa a lo largo del tiempo una

divergencia en el rendimiento regional con mayores diferenciasde rendimiento entre las regiones. Así, Euskadi es una región dealta innovación, pero cuyo rendimiento ha decrecido levemente.El informe destaca entre las fortalezas vascas la educación ter-ciaria y la colaboración entre pymes innovadoras, mientras queindica que las principales debilidades están relacionadas con lainnovación más allá de la I+D, tal y como se recoge también enInforme Innobasque de Innovación 2016.

Asimismo, el RIS 2017 destaca las diferencias estructuralesvascas, como la alta densidad de población, un mayor nivel deempleo industrial, mayor PIB per capita y un mayor crecimientodel PIB per capita que la media.

Alta innovaciónTambién el Panel de Indicadores de Innovación Europeo (Euro-

pean Innovation Scoreboard-EIS) 2017, que trata de medir el gra-do en que las economías de los países tienen capacidad y desa-rrollan actividades de innovación, sitúa a Euskadi al nivel de lospaíses con alta innovación. Concretamente, el índice alcanza unvalor de 0,48 puntos en el País Vasco, quedándose a dos centé-simas de la media de la UE-28, que se sitúa en el 0,50, según da-tos de Eustat. Al obtener una media de más del 90% de la mediacomunitaria (en concreto, del 95%), Euskadi se posiciona al nivelde países como Austria, Luxemburgo, Bélgica, Irlanda, Francia yEslovenia que, con índices entre 0,60 y 0,48, logran puntuacionesentre el 120% y el 90% de la media europea.

Por delante de ellos se encuentran los países líderes en inno-vación, que consiguen una puntuación superior al 120% de lamedia: Suecia (0,71), Dinamarca (0,67), Finlandia (0,65), Países

Croacia

Bulgaria

Polonia

Rumanía

0,10

0,20

0,30

0,40

0,50

0,60

0,70

Hungría

EslovaquiaGrecia

Letonia

España

Fuente: Eustat y Comisión Europea.

MaltaItalia

Chipre

Estonia

Portugal

República Checa

Lituania

EsloveniaEU 28

Francia

Euskadi

Irlanda

Luxemburgo

Alemania

Bélgica

Reino Unido

Finlandia

Países BajosAustria

DinamarcaSuecia

0,39

0,48 0,50

BajaInnovación

Innovación Moderada

Panel de Innovación Europeo 2017. Euskadi y EU-28

Alta Innovación

Líderes en Innovación

e


Bajos (0,64), Reino Unido (0,62) y Alemania (0,61), aunque el paísque ocupa la vanguardia innovadora en Europa es Suiza (0,81). Ypor detrás están España, República Checa, Portugal, Estonia, Li-tuania, Malta, Italia, Chipre y otros seis países más, con valora-ciones entre 0,42 y 0,27, que están entre el 90% y el 50% de lamedia europea, por lo que se consideran países con innovaciónmoderada. En el cuarto grupo, el de los países con baja innova-ción (menos del 50% de la media), se sitúan Bulgaria y Rumanía,al obtener 0,23 y 0,17 puntos respectivamente.

El EIS 2017 señala que Euskadi, respecto a la media europea,sobresale en el bloque, ‘Condiciones marco’, que cubre tres di-mensiones de innovación: ‘Recursos humanos’, ‘Sistemas de in-vestigación atractivos’ y ‘Entorno favorable a la innovación’. Hayotra dimensión, ‘Inversiones de las empresas’ –que incluye ‘Gas-to privado en I+D como porcentaje sobre el PIB’, ‘Gasto en Inno-vación, no de I+D como porcentaje de la cifra de negocio’ y ‘Em-presas que imparten formación para desarrollar o mejorar lascompetencias en materia de TIC de su personal’–, donde se ob-tiene la misma cifra en Euskadi y en la UE-28.

En ‘Innovadores’ también se puede destacar que en dos desus tres indicadores, los que hacen referencia al porcentaje depymes innovadoras en producto o proceso y al de pymes que ha-cen innovación interna, donde el País Vasco obtiene mejores re-sultados que la media de la UE-28. En las restantes dimensiones–‘Financiación y apoyo’, ‘Vínculos’, ‘Activos intelectuales’, ‘Im-pacto en el empleo’ e ‘Impactos en las ventas’–, las puntuacio-nes obtenidas son inferiores a la media comunitaria.

Otro indicador de las capacidades y del esfuerzo en el ámbitode la investigación y la innovación es el gasto realizado el I+D.Según el Eustat, en 2016, en Euskadi se emplearon 1.290,9 millo-nes de euros en actividades de Investigación Científica y Desa-rrollo Tecnológico (I+D) en el País Vasco, un 1,4% más que elaño anterior.

Este incremento supuso volver a valores positivos de creci-miento, después de tres años consecutivos de bajadas de gasto.No obstante, al contrastar los casi 1.300 millones de euros degasto en I+D con el Producto Interior Bruto (PIB) de Euskadi, seobserva una reducción de cuatro centésimas porcentuales, has-ta situarse en el 1,82% del PIB, por encima del Estado (1,19%).Ello se debe al mayor ritmo de crecimiento de la economía vas-ca, lo cual pone en evidencia que el esfuerzo en I+D no ha man-tenido el mismo ritmo que el desarrollo económico.

La innovación en el sectorde alta tecnología

El sector de alta y media-alta tecnología del País Vasco, queabarca aquellas actividades con una base tecnológica sólida yuna rápida renovación de conocimientos, estaba formado en2015 por 4.787 empresas, con 85.124 puestos de trabajo (el8,4% de los ocupados de la economía vasca), según datos deEustat. Este sector, caracterizado por el uso de las TIC y por elalto porcentaje de recursos destinados a I+D+i, generó ese año5.992,9 millones de valor añadido (el 9,7% del total en Euskadi) yalcanzó una cifra de negocios de 17.707,7 millones de euros.Destaca también que el 14,4% de las empresas vascas de altatecnología realiza actividades de I+D, porcentaje superior al quese da para el total de sectores (el 1%). Además, representandosólo el 3,1% del total de empresas, este sector reúne al 43,4% delas que realizan I+D y ejecuta, con 679,7 millones de euros, el71,5% del total del gasto en I+D interno del sector empresarial.

En cuanto a la innovación, al igual que sucede en I+D, seaprecian diferencias significativas entre el total de sectores y elde alta tecnología. Así, en 2015, el 33,7% de los establecimien-tos del sector alta tecnología fueron innovadores frente al11,9% del total sectorial. Sobre el gasto que realizaron en activi-dades de innovación, los establecimientos de alta tecnologíadestinaron 1.234,2 millones de euros, el 50,5% del gasto total.De esa cantidad, 1.126,0 millones correspondieron a estableci-mientos de 10 y más empleados, lo que supone el 54,1% del to-tal gastado por las empresas de ese tamaño. También quedapatente que el sector de alta tecnología destinó una mayor pro-porción de recursos a l+D+i que el resto de sectores al observarlos ratios de intensidad en innovación y en I+D interna; esto es,las cifras que este sector dedica a gasto, tanto en innovacióncomo en I+D, respecto a la cifra de negocios. En concreto, la in-tensidad en innovación es de 6,03 en este sector frente a 1,54en el total de los sectores económicos.

PUNTA DE LANZA

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PANEL DE INNOVACIÓN EUROPEO 2017

0,80

0,60

1,74

1,43

1,10

1,171,23

1,32 1,35 1,35 1,33 1,291,27

1,24 1,22 1,19

1,46

1,63 1,84

1,972,04 2,04

2,092,03

1,941,76 1,771,84

1,93 1,93

1,97 2,01 2,02

2,03 2,03 2,03

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

1,00

1,40

2,00

1,20

1,60

1,80

Fuente: Eustat y Eurostat. Estadística sobre actividadesde investigación científica y desarrollo tecnològico I+D

UE-28 Euskadi España

EVOLUCIÓN DEL GASTO EN I+D EN RELACION AL PIB (%; 2005-2016)

1,86 1,82

Leire Bilbao, directora general de Innobasque“Innobasque, abierta a las pymes y a las personas”

esde el pasado 1 de mayo Lei-re Bilbao es la directora gene-ral de Innobasque. Llega alpuesto para impulsar una nue-va etapa en la Agencia Vascade Innovación más abierta a la

sociedad, analizando su eficiencia y eficacia,para reforzar su papel como agente singularen el sistema vasco de innovación. Un papelorientado a que Euskadi mantenga, e inclusomejore, su posición como región europea dealta innovación y podamos, incluso, aspirar aformar parte de las regiones líderes.

El Plan Estratégico 2016-2020 está en procesode actualización, ¿qué puntos u objetivos venecesarios modificar o adecuar?

Creo firmemente que Innobasque debeestar abierta a la sociedad, no debemosser una organización cerrada que se miraa sí misma. Debemos analizar no solo laeficiencia sino la efectividad, es decir, exa-minar qué no se hace y se debería hacer;qué se hace y no se debería hacer. En se-gundo lugar, el cambio ha consistido enorientar la mirada, para ver a Innobasquedesde el rol que debe ocupar en el sistemavasco de innovación de hoy, como agentesingular. Un sistema en evolución, bien nu-trido, que está incorporando modelos decolaboración cada vez más eficaces. Todoello con una participación activa de mu-chas personas y organizaciones.

Usted ha citado la participación activa de mu-chas personas y organizaciones, ¿cómo ha si-do este proceso y que ha supuesto?

Por eso, lo primero que hemos hecho es ar-ticular un proceso para incorporar efectiva-mente sus aportaciones y aprovechar esteconocimiento en favor de la innovación deEuskadi. Esto es un punto de inflexión en laforma de trabajar. Durante estos meses he-mos realizado un análisis de las funciones yel posicionamiento de la agencia, entrevistaspersonales con todo el equipo y miembrosdel ecosistema Innobasque. Con todo ello sehan presentado las líneas maestras al Comi-té Ejecutivo y a la Junta, que ha pilotado elproceso con un gran compromiso, ilusión,trabajo en equipo y dedicación por su parte.

Apertura y colaboración, saber qué hacer yque no, ¿hacia dónde tiene que enfocar su ac-tividad?

Tenemos un marco de referencia: el Plande Ciencia, Tecnología e Innovación; el apoyode su despliegue es un foco prioritario paraInnobasque. Un reciente estudio de la Comi-sión Europea que clasifica a las regiones eu-ropeas según su nivel de innovación, sitúa aEuskadi como región de alta innovación. In-nobasque debe trabajar activamente en man-tener e incluso mejorar esta posición paraque, incluso, podamos aspirar a formar partede las regiones líderes. Sin embargo, somosuna organización pequeña y sin aspiración a

crecer. Por lo tanto, tenemos que apalancar-nos en aspectos clave para hacerlo posible.Concretamente son cinco las palancas quequeremos activar: las políticas de ciencia,tecnología e innovación, la innovación en lasadministraciones públicas, la mirada hacia elfuturo mediante la prospectiva en red, los so-cios, con quien esperamos desarrollar pro-yectos piloto, y por último las alianzas y re-des que nos van a permitir obtener mayornivel de capilaridad territorial y conexión in-ternacional.

Permítame que le haga una pregunta ¿por quénecesita Euskadi a Innobasque?

Porque Euskadi no puede quedarse atrásen un futuro que se mide en segundos.Ahora ya es ayer. En este momento el obje-tivo se orienta a incrementar el número deorganizaciones innovadoras, especialmen-te pymes. No podemos permitirnos dejar aninguna empresa atrás. Necesitamos quetodas las empresas puedan innovar más ymejor. Pero sin perder el foco de las perso-nas, ya que es un elemento transversal im-prescindible, necesitamos formar a nues-tros jóvenes con otros métodos,asumiendo retos, trabajo en equipo. Es de-cir, con competencias claves para el futuropero muy enraizadas en esos valores quenos han trasmitido nuestros padres y abue-los, tales como, el esfuerzo, la proactividad,el trabajo en equipo…

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> POR ESTRATEGIA EMPRESARIAL

INNOBASQUE 10 URTE ETORKIZUNA ERAIKITZEN - 10 AÑOS CREANDO FUTURO

013

Tras la reordenación de la RVCTI ahora seinicia un proceso de creación de una entidadtecnológica que agrupe a los centros y a losCIC, ¿qué cree que puede aportar esta con-centración?

Estos últimos años se ha realizado unareordenación del mapa de agentes de laRed Vasca de Ciencia, Tecnología e Inno-vación, haciéndose hincapié en un mayoracercamiento al mercado. En este proce-so se ha reducido la tipología de agentesy se han determinado una serie de funcio-nes, objetivos y metas específicas que és-tos deben cumplir en 2020. Asimismo, seha producido una transformación de losprincipales instrumentos de apoyo a laI+D de los agentes científico-tecnológicosy de las empresas, dotándolos de mayorcoherencia con las prioridades estratégi-cas y poniendo además un mayor énfasisen el desarrollo experimental y el merca-do. Dando continuidad al proceso, y dadoque los objetivos de los centros están ca-da vez más alineados, es el momento su-mar masas críticas y generar dinámicasde cooperación más eficientes. Este pasoes crítico si queremos que los centros se-an un instrumento eficaz para mejorar lacompetitividad y que estén bien posicio-nados internacionalmente.

Recientemente han firmado un acuerdo conAenor, ¿significa un reforzamiento de los es-fuerzos por impulsar la innovación en la em-presa vasca?

Es un paso en esa apertura de la que lehablaba al principio. Se trata de una alian-za que trata de aprovechar los esfuerzos

que ya hacemos desde Aenor e Innobas-que, en este caso para conocer con antici-pación el desempeño de la actividad inno-vadora de las empresas. Le hemosllamado análisis anticipado, porque nosva a aportar datos previos a los que reci-bimos de las encuestas de innovación delas agencias estadísticas como Eustat eINE. Es decir, vamos a ganar tiempo, unelemento crítico en innovación.

¿Hay peligro de que inmersos en la voráginede la innovación tecnológica 4.0 nos olvide-mos de otras innovaciones?

El concepto 4.0 va más allá de la tecnolo-gía y creo que la innovación también sonnuevas formas de gestionar o nuevos hori-zontes en marketing. En definitiva la inno-vación es responder a retos sociales y re-solverlos por caminos nunca imaginados,de forma eficiente. Innovar es una forma detrabajar hoy como si fuese mañana. Creosinceramente que no tiene que ver única-mente con el 4.0. Históricamente se ha vin-culado la innovación a la tecnología. Sinembargo, muchos estudios indican que losmayores niveles de éxito radican cuandoésta se combina con otras innovacionesvinculadas a cambios en la forma de enten-der el negocio, o en los métodos de organi-zación del trabajo. Por ello, es importanteque desarrollemos el concepto de fabrica-ción avanzada o Industria 4.0 desde unconcepto amplio de innovación, es decir,que además de incluir nuevas tecnologíasde fabricación, impulsemos nuevas formasde organizar el trabajo y de entender el ne-gocio en cada sector.

«Innobasque de-be estar abierta a la sociedad, nodebemos ser unaorganización cerrada que semira a sí misma.Debemos anali-zar no solo la eficiencia sinola efectividad»

«Es importanteque desarrolle-mos el conceptode fabricaciónavanzada o Industria 4.0 des-de un concepto amplio de innovación»

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OPORTUNIDAD > POR ESTRATEGIA EMPRESARIAL


nnovar es hacer hoy lo que queremos hacer mañana. Innovares crear, equivocarse y aprender. Innovar es arriesgarse. Hoy,en 2017, y tras una dura crisis, Innobasque debe hacer frente ala necesidad de un salto cualitativo. ¿Qué es ser referente deinnovación hoy para Euskadi? Innobasque es la herramientade las empresas para probar y comprobar la utilidad de la in-

novación y una vez testada, devolverla a las empresas y entidadespara que las incorporen a su sistema de producción. Innobasque es,en definitiva, el laboratorio de la innovación en Euskadi.

La apuesta por la innovación no es algo abstracto. Es algo que pue-de medirse y de hecho, desde una perspectiva comparada, se trata deir ganando posiciones en los rankings internacionales de innovación.

En estos últimos años, Euskadi ha recortado sensiblemente las dis-tancias con la media de la Unión Europea, casi nueve puntos porcen-tuales, según el Panel de Indicadores de Innovación Europeo (EIS).Euskadi ocupa en la actualidad una posición destacada en el maparegional de la innovación en Europa, mejor que la que tenía en 2007.

Pero Innovar es futuro. No se trata de contemplar los rankings de2007. Innobasque se enfrenta a un importante desafío: la necesidadde aumentar el número de pymes innovadoras, porque las pymes queno innoven están en riesgo de desaparición.

Innobasque quiere dar una respuesta a esta situación, y convertiresta debilidad en oportunidad, para convertir a Euskadi en un auténti-co laboratorio europeo de innovación en pymes industriales del sigloXXI Identificando, adaptando y escalando nuevas soluciones, aplicán-dolas en el terreno, de acuerdo con las necesidades y característicasde las pymes vascas. Generando empleo competitivo y de calidad,trabajando en red, construyendo una cadena de valor transformado-ra. El desafío es exigente y demanda una respuesta combinada decapacidades y recursos, por ello requiere de la colaboración de todaslas organizaciones comprometidas con la innovación.

Innobasque cuenta con más de 1.000 socios (mayoritariamente py-mes), con los que poder experimentar y crear el futuro.

Hay una compromiso firme por la colaboración con la Administra-ción Pública para que traccione a las empresas hacia la innovación.También intensificará su observación de las tendencias, siguiendo decerca las nuevas ideas que están transformando el mundo.

Asimismo, irá abandonando algunas actividades que han cubier-to su ciclo de vida, o traspasando aquellas otras deben continuarpero en otras manos. Después de una trayectoria intensa y dinámi-ca, en cambio constante, Innobasque continúa siendo una organi-zación joven de diez años.

INNOVAR ES EL FUTURO

iInnovar es crear, equivocarsey aprender, es una actitud.

Innobasque cuenta con másde 1.000 socios (mayorita-riamente pymes), con losque poder experimentar y crear el futuro.

1.000

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aíses, regiones y ciudades de todo el mundo compitenpor retener y atraer talento. En la medida en la que laeconomía es cada vez más global, el talento es recono-cido como un factor que conecta territorios a cadenasde valor internacionales y que contribuye a su competi-tividad y crecimiento sostenible.

Las STEAM son una oportunidad: la Comisión Europea prevé unaumento de la demanda de profesionales cualificados en STEM y es-tima que 900.000 puestos de trabajo quedarán vacantes por falta deespecialistas. A pesar de ello, el número de estudiantes en disciplinascientífico-tecnológica no aumenta al ritmo necesario.

Con el fin de promoverlo, los países más innovadores del mundoestán introduciendo en sus agendas la Educación STEAM (acrónimoen inglés para ciencia, tecnología, ingeniería, arte y matemáticas). Es-te nuevo paradigma de aprendizaje está basado en la enseñanza deestas disciplinas de manera integrada, en lugar de áreas de conoci-miento separadas, con un enfoque interdisciplinar y aplicado. LasSTEAM unen habilidades científicas y tecnológicas con otras relacio-nadas con la innovación, como el trabajo en equipo, creatividad, pen-samiento divergente y diseño.

A través de ‘Escuela de Innovación’, Innobasque fomenta estascompetencias para generar una cultura innovadora que permee en to-da la sociedad, a todos los niveles, poniendo el foco principal en losniños y las niñas, independientemente de que se vayan a dedicar o noa una profesión científico-técnica.

Para promover las vocaciones científico-tecnológicas, Innobasqueimpulsa FIRST LEGO League Euskadi (FLL Euskadi), un proyecto edu-cativo colaborativo en el que intervienen centros educativos, empre-sas, fundaciones, centros tecnológicos y de investigación, universida-des, asociaciones y administraciones públicas. Este torneo, en

marcha en Euskadi desde 2009, ha impactado en más de 2.500 esco-lares. Cuenta con un programa formativo de charlas y visitas a em-presas y centros de I+D+i, a través de las cuales se acerca a los másjóvenes la realidad de la ciencia, la investigación y la empresa.

También Espacio STEAM es un proyecto llevado a cabo en colabo-ración. Esta iniciativa pionera de sensibilización y socialización estádirigida a agentes de la educación no formal para el impulso de laEducación STEAM, desde las actividades de tiempo libre que llevan acabo con jóvenes. Promovido por Innobasque y EDE Fundazioa, cuen-ta con la colaboración de la Fundación Española para la Ciencia y laTecnología-Ministerio de Economía, Industria y Competitividad, y laFundación Euskaltel Konekta. Espacio STEAM está capacitando y co-nectando a 50 de estos agentes de asociaciones de tiempo libre edu-cativo, servicios municipales de juventud, fundaciones y museos. En2018 se presentará una Guía de Recomendaciones con los aprendi-zajes adquiridos a lo largo de seis sesiones de trabajo.

Uno de los desfases detectados en este ámbito es la escasa pre-sencia de mujeres en campos profesionales relacionados con la cien-cia y la tecnología. Sólo hay un 25% de mujeres matriculadas en ca-rreras tecnológicas. Este desinterés no se debe a una menorvocación natural de las niñas por la tecnología. Los estereotipos, losroles de género y la falta de referentes femeninos provocan que lasniñas no opten por ingenierías. Así, la Universidad de Deusto ha crea-do Inspira STEAM, para facilitar nuevos referentes de mujeres científi-cas y tecnólogas cercanas. Este año, 113 mentoras están trabajandocon 900 niñas de 43 centros escolares. Inspira cuenta con la colabo-ración de Innobasque, Elhuyar y las diputaciones forales de Araba,Bizkaia y Gipuzkoa. En la misma línea figura la participación de laAgencia Vasca de la Innovación en el Premio Ada Byron que convocala Facultad de Ingeniería de la Universidad de Deusto.

TALENTO PARA INNOVAR,UNA PRIORIDAD INTERNACIONAL

Para promover las vocaciones científico-tecnológicas, Innobasque impulsa FIRST LEGO League Euskadi (FLL Euskadi), un proyecto educativo colaborativo en el que intervienen centros educativos, empresas, centrostecnológicos, universidades y administraciones públicas.

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Las STEAM (acrónimo en inglés paraciencia, tecnología, ingeniería, arte ymatemáticas) son una oportunidad: laComisión Europea prevé un aumentode la demanda de profesionalescualificados en STEM y estima que900.000 puestos de trabajo quedaránvacantes por falta de especialistas.

900.000

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> POR ESTRATEGIA EMPRESARIALSTEAM


omentar la colaboración y el trabajo en red forman par-te del ADN de Innobasque desde sus inicios. Por ello, laAgencia Vasca de la Innovación trabaja en estrecha co-laboración con las pymes vascas para contribuir a au-mentar el número de organizaciones innovadoras enEuskadi y situar el territorio como referente en los ám-

bitos que recoge el Plan de Ciencia, Tecnología e Innovación Eus-kadi 2020. Lograrlo pasa por facilitar la emergencia, crecimientoy visibilidad de iniciativas innovadoras.

En este contexto, surge el Global Innovation Day, punto de en-cuentro en el que todas las organizaciones y personas sensibiliza-das con la innovación se convierten en protagonistas, entran encontacto y conocen oportunidades y tendencias en esta materia,de la mano de experiencias y buenas prácticas a nivel local e inter-nacional. Este año se celebró la sexta edición, que sirvió para mos-trar la potencia de la innovación vasca, gracias a la participaciónde 128 organizaciones que contribuyeron a conectar Euskadi con

la innovación global a través de más de un centenar de actividadesen las que participaron más de 2.000 personas.

Martes de InnobasqueTambién los ‘Martes de Innobasque’, que acaban de celebrar su

edición número 62, son un ciclo de jornadas que sitúa en la agendapública los temas estratégicos para Euskadi en materia de innova-ción, socializando y poniendo en valor a los protagonistas de la mis-ma, dando a conocer las buenas prácticas vascas.

En 2017 se ha abordado la innovación en consumo y sus tenden-cias de futuro, que pasan por la omnicanalidad. Iberdrola, Eroski,IMQ, Hermeneus World, Telefónica, Azti a UPV/EHU contaron susexperiencias.

La jornada ‘Innovación transfronteriza’ mostró la eurorregiónAquitania-Euskadi-Navarra, con un PIB de 235.000 millones de eu-ros al año, como una oportunidad para impulsar la economía delconocimiento, la innovación y la competitividad de las empresas

LA COLABORACIÓN,FUENTE INAGOTABLE DEOPORTUNIDADES PARA INNOVAR

EN RED > POR ESTRATEGIA EMPRESARIAL

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017

que a ella pertenecen. Se difundieron seis POCTEFA, programaseuropeos de cooperación territorial que fomenta el desarrollo inteli-gente, sostenible e integrador del territorio fronterizo. Fue impres-cindible para ello la colaboración de Eusko Ikaskuntza, Koldo Mit-xelena Kulturunea, la Agrupación Europea de CooperaciónTerritorial Aquitania-Euskadi-Navarra; TKNIKA; Tecnalia; AzaroFundazioa; Cámara de Comercio de Gipuzkoa; Bidasoa Activa, Fun-dación Vasca de Innovación e Investigación Sanitaria, BIOEF y laDiputación Foral de Gipuzkoa.

Un mes más tarde, en ‘Innovación en Arquitectura y Urbanis-mo’, de la mano del Colegio Oficial de Arquitectos Vasco Navarro(COAVN), afloraron las diferentes oportunidades de innovaciónpara esta disciplina, en el marco de la estrategia vasca de espe-cialización inteligente RIS3. En este caso, la prioridad estratégi-ca de fabricación avanzada y los territorios de oportunidad deecosistemas, hábitat urbano e industrias culturales y de la crea-tividad son las que ofrecen más posibilidades. Se dieron a cono-cer los casos de Eraikune, Cluster de la Construcción; RB3 Inno-vación Urbana Integrada; MID Estudio; Luz y Espacio, EstudiosDurero; PEZ Estudio y BAT.

Conocer el impacto del voluntariado corporativo fue el fin delacto organizado junto a Voluntare, Red de Voluntariado Corpora-tivo, que también sirvió para conocer los beneficios de estapráctica para la sociedad, las empresas y las personas volunta-rias. Gobierno Vasco, Iberdrola; Ner Group, la Fundación Ayudaen Acción; Cebek; Pernod Ricard Bodegas; Bolunta, Agencia parael Voluntariado y la Participación Social fueron las organizacio-nes colaboradoras que compartieron sus experiencias y pers-pectivas.

La mayor parte de esta, están alineadas con los Objetivos de De-sarrollo Sostenible (ODS) que promueven la Naciones Unidas, pro-tagonistas de “Implementación de los Objetivos de Desarrollo Sos-tenible en el día a día de la empresa”. Los participantescoincidieron en que crear alianzas estratégicas entre empresas yorganizaciones no gubernamentales para llevar a cabo estos ODSpuede generar ventajas para todas las partes implicadas. GlobalCompact de la ONU, la Confederación Empresarial de Bizkaia, Ce-

En la página anterior, ‘Martesde Innobasque centrado en lainnovacion en consumo, cele-

brado en febrero pasado.

A la derecha, el Global Innova-tion Day celebró este año su

sexta edición con la participa-ción de 128 organizaciones.

bek; Gobierno Vasco; LKS Arquitectura e Ingeniería; Tubacex, y Au-ren mostraron cómo lo están haciendo.

Finalmente, como ya es tradición, el último Martes de Innobas-que del año sirve, de la mano de Estrategia Empresarial, paradespedir el año y presentar la Guía de la Innovación del PaísVasco.

Brunch & Learn Por su parte, en los Brunch & Learn las pymes de la red de In-

nobasque comparten y dan a conocer su conocimiento especia-lizado sobre aquellas disciplinas que dominan en profundidad,en un ambiente de confianza y eminentemente colaborativo. Es-te año han participado empresas y organismos como Innotax yZabala Consultling, Universidad de Deusto, IK4Tekniker, Nem So-lutions, Sisteplant, Mondragon Unibertsitatea, Virtualware, FagorEderlan, Ve Interactive, GAC Group, Infoavan, Microsoft, y Herre-ro y Asociados.

A lo largo de este ejercicio se ha podido profundizar en temáti-cas transversales como son la transformación digital en el servicioal cliente, la patent box, el comercio electrónico, la gamificación, lagestión de proyectos, la transformación digital de la industria, lafiscalidad de la I+D+i o los aspectos legales de las TIC.

Innobasque ExchangeCon el foco puesto en las pymes y micropymes, la décima edi-

ción de Innobasque Exchange celebrado en 2017, congregó amedio centenar empresas en esta jornada de innovación que ha-ce crecer sus proyectos empresariales a través del alumbra-miento de sinergias y nuevas ideas. Se trata de iniciativas quevienen de la mano de E-Use, Go4ITAlight, Koiki, Material Conne-Xion Bilbao, Optimus 3D, Seeyouzoom y We are testers.

A lo largo de sus diez ediciones noventa y tres proyectos hanexperimentado el potencial de una sencilla metodología propiaque facilita afrontar el desafío de la innovación desde la colabo-ración. Una herramienta replicada posteriormente por otras or-ganizaciones, que han dado a luz treinta y cuatro acuerdos decolaboración.

Este año más de 2.000personas participaron

en el Global Innovation Day.

2.000

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NUEVOS ENFOQUES PARA LOS PROGRAMAS DE APOYO A LA I+D+I VASCA

IMPULSO > POR ESTRATEGIA EMPRESARIAL


os gobiernos europeos gastan juntos casi 152.000 millo-nes de euros anuales en programas de apoyo a la iniciati-va empresarial, la innovación y el crecimiento. Sin embar-go, se sabe muy poco sobre el impacto real de estosprogramas. Esto abre una oportunidad para rediseñar laspolíticas y lograr mayor impacto a través de formas más

eficientes de usar los limitados fondos públicos. La respuesta, según Nesta, una fundación británica para la innova-

ción de referencia internacional, estriba en adoptar un modelo experi-mental. En lugar de suponer que ya conocemos el mejor diseño parauna política pública, antes deberíamos ponerlo a prueba en pequeñaescala para averiguar qué estrategia funcionaría mejor.

Con esta premisa de trabajo Innobasque, como secretaría técni-ca de Plan de Ciencia, Tecnología e Innovación, ha lanzado dos ini-ciativas piloto con el apoyo de Lehendakaritza a través del Fondode Innovación. Estas dos iniciativas parten de la hipótesis de queun apoyo específico a la fase de ideación puede traccionar un au-mento en la calidad y la cantidad de proyectos, tanto en el caso delos proyectos tractores empresariales de I+D, como en los proyec-tos de innovación social.

La iniciativa de impulso a proyectos tractores colaborativos deI+D+i tiene como objetivo traccionar más I+D empresarial. Para ellopropone verificar si un apoyo a la fase de ideación puede incrementarel número de proyectos de alto impacto. Es decir, proyectos que res-ponden a características de excelencia científico-tecnológica, quecuentan con un presupuesto de más de cuatro millones de euros,donde la financiación privada es superior al 50%, que integran a dife-rentes agentes de la cadena de valor de la I+D+i vasca y tienen alcan-ce internacional. Los líderes de los proyectos seleccionados deberánactivar tanto el proceso de ideación como el consorcio de colabora-

dores para adquirir el potencial que les permita vincularse con máséxito a programas de ayuda a la I+D+i de gran dimensión como Hazi-tek Estratégico, CIEN, Retos -Colaboración o H2020. El resultado has-ta la fecha es positivo, ya que se recibieron 60 propuestas de las quese han seleccionado 18. Este dato es reseñable teniendo en cuentaque un programa orientado a proyectos de esta dimensión, como Ha-zitek Estratégico gestiona de 20 a 25 proyectos por convocatoria. Lainiciativa ha sido asimismo muy bien acogida entre los agentes deapoyo, especialmente los clústeres porque contribuye a facilitar su la-bor de promoción de la innovación en colaboración.

La segunda iniciativa tiene como objetivo hacer emerger proyectosde innovación social vinculados a economía y empleo con el poten-cial necesario para orientarse hacia los programas que la ComisiónEuropea y otras administraciones disponen para financiarlas. Al igualque el caso anterior, se busca verificar si un apoyo a la fase de idea-ción puede incrementar el número de este tipo de proyectos. Las pro-puestas debían ofrecer soluciones sostenibles para la resolución delos retos sociales que Euskadi debe afrontar, como el envejecimientoactivo y saludable, la movilidad, etc. Como en el caso anterior el resul-tado hasta la fecha se valora muy positivamente ya que se presenta-ron 57 propuestas de las que se han seleccionado 14. Cabe destacarque más de la mitad tienen su origen en empresas.

Una fase paralela de este proceso ha consistido en apoyar la capa-citación de los gestores de programas de innovación para dar a cono-cer este nuevo enfoque. Para ello Innobasque organizó una forma-ción en noviembre con la colaboración de Nesta dirigida a lostécnicos de los departamentos y sociedades públicas del gobiernovasco que gestionan programas de I+D+i. El taller sirvió para presen-tar los fundamentos de la experimentación y cómo este enfoque pue-de ser aplicado para mejorar la eficacia de las políticas públicas.

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La iniciativa de impulso a pro-yectos tractores colaborativosde I+D+i tiene como objetivotraccionar más I+D empresarialy propone verificar si un apoyoa la fase de ideación puede in-crementar el número de pro-yectos de alto impacto.

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a internacionalización del Sistema Vasco de Ciencia, Tecnolo-gía e Innovación favorece la captación y generación de nuevoconocimiento, identifica tendencias que favorecen desarrollostecnológicos y oportunidades de negocio, logrando posicionarel propio sistema en el ámbito internacional. En este sentido, elPlan de Ciencia, Tecnología e Innovación Euskadi 2020 esta-

blece que, para finales de 2020, Euskadi deberá haber conseguido805 millones de euros, gracias a haber participado en 2.100 proyec-tos de I+D+i en el marco de Horizonte 2020.

Este programa europeo busca una Europa con una ciencia excelen-te; desarrollar tecnologías clave para la reindustrialización europeaconocidas como KET (Key Enabling Technologies) como TIC, nano-tecnología, materiales avanzados, biotecnología y espacio; e investi-gar en torno a los grandes retos a los que se enfrenta la sociedad eu-ropea: salud, envejecimiento, alimentación, energía, transporte, climay materias primas, sociedades inclusivas y seguridad.

Hasta el momento, Euskadi está cumpliendo los ambiciosos objeti-vos marcados en el Cuaderno Estratégico de la I+D+i vasca en Euro-pa, que marca la estrategia vasca de internacionalización de la inves-tigación y la innovación. Así, en entre 2014 y 2016, un total de 221entidades vascas han participado en 530 proyectos de I+D+i, consi-guiendo una financiación de 331,63 millones de euros de Horizonte2020. Estos resultados suponen el cumplimiento de los ambiciososobjetivos establecidos para este periodo y recogidos en el Así se re-fleja en el Informe Participación Vasca en Horizonte 2020, elaboradopor el Gobierno vasco e Innobasque.

El 37% de estos proyectos están liderados por una entidad vasca.Este es un dato relevante, puesto que se trata de proyectos comple-jos que cuentan con la participación de un elevado número de organi-

zaciones de diferente naturaleza, sectores y procedentes de distintospaíses de dentro y fuera de la Unión Europea.

RIS3 EuskadiEntre los objetivos que se ha marcado Euskadi destaca desarrollar

una investigación alineada con la estrategia vasca de especializacióninteligente RIS3 Euskadi que identifica como prioridades la fabrica-ción avanzada, la energía y las biociencias/salud. Así, en el periodo2014-2016, un 84% de la financiación obtenida por Euskadi se con-centra en dichos ámbitos, con un predominio significativo en proyec-tos de fabricación avanzada y energía.

Asimismo, el informe indica que la participación de empresas y enparticular de pymes se ha reforzado en este periodo: 144 empresasvascas, de las cuales 113 son pymes, han logrado financiación porvalor de 137,24 millones de euros. De ellas, 31 empresas altamenteinnovadoras han conseguido 13,15 millones de euros de financiacióngracias al programa Instrumento Pyme, lo que les está permitiendoacelerar la llegada de sus productos y servicios al mercado.

De entre las 221 organizaciones participantes, las agrupacionestecnológicas son las que obtienen mayores retornos de este pro-grama (un 42% de total), seguidos de las empresas (41%), las agru-paciones científicas (39,16%), las sanitarias (1%) y resto de entida-des (13,21%). Por otro lado, el 52% del total de organizacionesparticipantes no había participado con anterioridad en programasmarco europeos.

Tecnalia, IK4 Research Alliance, ITP, UPV/EHU, Aernnova, AdwenOffshore, Universidad de Deusto, CAF, CIC biomaGUNE y Visesa sonlas diez entidades vascas que han logrado mayor financiación en Ho-rizonte 2020 hasta 2016.

EUSKADI CUMPLE SUS OBJETIVOS DEPARTICIPACIÓN EN HORIZONTE 2020

INTERNACIONALIZACIÓN

l

En el periodo 2014-2016,un 84% de la financiaciónobtenida por Euskadi seconcentra en los ámbitosRIS3, con un predominiosignificativo en proyectosde fabricación avanzada y energía.

84%

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> POR ESTRATEGIA EMPRESARIAL


Ana Santiago:Aprender hoy para sorprendermañana

INDUSTRIA 4.0

021

La innovación en su másamplio sentido -el desarro-llo de nuevos productos yservicios, la mejora de losprocesos para generarlos,y la creación de nuevos

sistemas organizativos y estratégicas de co-mercialización- es un elemento fundamen-tal para asegurar el desarrollo económico deuna región.

Industry 4.0 ya está aquí y ha llegado paraquedarse, ¿moda o realidad? Para algunos,aún escépticos, es una moda. Otros, por elcontrario, han entendido hace tiempo el po-tencial que nos ofrece la tecnología y estáncreando modelos de negocio sacando el má-ximo partido a la misma. Modelos que deuna u otra forma tienen las siguientes ca-racterísticas:

Transparentes: La experimentación con losclientes de forma transparente permite reco-pilar información muy valiosa para retroali-mentar nuestros productos y servicios.

Adaptativos: Las capacidades de diseño ylos medios productivos pueden adaptarse alas necesidades del mercado, donde cada vezmás la personalización es un valor.

Integrados en tiempo real: Cadenas de va-lor globales con alta capacidad de respuesta.

Colaborativos: Aporte de valor no necesa-riamente vinculado a la inversión, las alian-zas son una palanca para agilizar el desarrollode nuevas funcionalidades.

¿Por dónde empezar?

La primera reflexión es si realmente esta-mos preparados como directivos para soñar yvisualizar la compañía de forma disruptiva, opor el contrario nos sentimos cómodos man-teniendo nuestro negocio tradicional.

Lo cierto es que, en el contexto de nuestraindustria, una estrategia orientada hacia lamanufactura avanzada tiene que cumplir conuna serie de rasgos esenciales: Por un lado,debe asegurar canales que activen la creativi-dad en toda la organización, generar valor entorno a los activos intangibles de la empresa,y al mismo tiempo asegurar una gestión dualque armonice los planes a corto con la estra-tegia a largo plazo. Por otro, debe establecerun equilibrio armónico entre diferentes ejesde trabajo: tecnología, desarrollo del capitalhumano y uso inteligente de la información.

En particular, algunos de ellos tienen másefecto en el margen directo (precio venta –

costes directos variables) porque permitenimpactar sobre lo que aporta mayor capaci-dad de maniobra del negocio: vender a unprecio diferencial mayor (por pequeño que és-te sea) con respecto a la competencia. Y digoque permite mayor capacidad de maniobra,porque conseguirlo es lo más difícil técnica-mente, y por lo tanto crea futuro. Y también,porque su influencia económica es considera-blemente mayor que la de los esfuerzos de re-ducir costes que, aunque imprescindibles, es-tán en general más en nuestra mano con laúnica excepción de subidas de materias pri-mas estratégicas.

Lo que está claro, es que las fábricas delfuturo serán extremadamente ágiles y flexi-bles, las estructuras organizativas muchomás planas y sobre todo posibilitarán un pa-pel diferente de las personas, basado en elconocimiento tecnológico de los procesos, olo que es lo mismo, libertad y autonomíaresponsable.

El hecho de que los procesos tengan uncontenido de mano de obra menos intensi-va evidencia claramente que la ventajacompetitiva no se basará en la productivi-dad y en la reducción de costes, sino en lacapacidad de innovar de una forma dife-rencial, llevando las personalizaciones alextremo y aprovechando todas las opcio-nes que nos da la tecnología. Los escena-rios industriales futuros combinarán unincremento del peso tecnológico con unpapel reforzado de las personas como al-ma del sistema

La digitalización y robotización humanoi-de cada vez están más cerca de nuestras fá-bricas. La combinación de ambas, junto conla aplicación de tecnologías innovadoras, vaa proporcionar una ventaja a las empresasque apuesten por replanteamientos profun-

dos de sus procesos industriales (a las de-más sólo les aportarán problemas serios decompetitividad).

Hablar de profundidad supone tener una vi-sión holística de las puertas que se abren paracrear valor añadido en productos y procesos oreplantear nuestro modelo de negocio apor-tando valor mediante servicios complemen-tarios al negocio tradicional. Se trata de crearde forma distribuida entre todas las personas,y generalizada en prácticamente todas las fa-ses de diseño y fabricación.

Es cierto que los perfiles que necesitaránestas fábricas del futuro serán diferentes alos que tenemos hoy en día, pero es igual-mente cierto que en muchos casos tendre-mos que contar con gran parte de nuestrostrabajadores. Por ello, es imprescindible es-tablecer planes de desarrollo y capacitaciónde los mismos armonizados con la estrate-gia de incorporación de tecnología de nues-tra compañía. Universidades y centros deformación profesional tienen importantesretos para los próximos años.

¿Cómo innovar lo suficiente?

Aunque siempre buscamos el cobijo y apo-yo institucional para cualquier iniciativa, laausencia de recursos económicos o el replan-teamiento de prioridades no deben frenarnos.En este nuevo entorno, precisamos funda-mentalmente de un esfuerzo ‘individual si-multáneo’ para investigar, y podemos contarcon el apoyo de empresas especializadas yCentros Tecnológicos y de Innovación.

A nivel empresarial, es necesario interiori-zar la innovación y ser conscientes de quehabrá que reconvertirse y reinvertir; no pode-mos estar ‘a verlas venir’, ni pensando que si-tuar plantas fuera para competir con los paí-ses emergentes sin otra diferenciacompetitiva que nuestra capacidad de inver-sión inicial, garantizará puestos de trabajo ennuestro entorno.

El inconformismo con el ‘status quo’ debeser una máxima en nuestro día a día, asu-miendo que la innovación nunca será sufi-ciente y que además esta ola no solo creará,también destruirá parte de nuestras solucio-nes tradicionales.

Todo ello refuerza la necesidad de realizarun proyecto holístico bien coordinado, conconocimiento del escenario que se maneja yabordado de manera estratégica, pues cam-bian modelos de negocio y tecnologías, nece-sidades de servicio y medios, perfiles de per-sonas y capacidades.

Ana SantiagoCEO de Sisteplant

«A nivel empresarial,es necesariointeriorizar lainnovación y serconscientes de que habrá quereconvertirse yreinvertir; no podemosestar ‘a verlas venir’» .


nternet de las Cosas, robótica colaborativa, inteligencia artifi-cial, sistemas de integración, comunicación M2M, sistemas ci-berfísicos, Big Data, hiperconectividad, cloud computing, ciber-seguridad, impresión 3D, MES, realidad virtual... son algunasde las tecnologías clave para conseguir hacer de industria,uno de los sectores económicos fundamentales en el siglo ac-

tual. Esta apuesta industrial, mantenida en el tiempo en Euskadi, seha actualizado tanto con el Plan de Industrialización como en el PCTI2020 o en la RIS3. El objetivo es que la industria recupere peso en elPIB vasco y escale hasta e 25%. Y ello se ha plasmado en la estrate-gia Basque Industry 4.0.

El movimiento de la Industria 4.0 se inició en Alemania, y allí es pre-cisamente en donde se ha fijado Euskadi. Esta estrategia se ha cons-truido no sólo con conocimientos científicos y tecnológicos, sinotambién de mercados y capacidades emprendedoras y es, además,fruto de un proceso participativo en el que han tomado parte, junto alas administraciones públicas, la comunidad empresarial, el mundoacadémico y del conocimiento, y la sociedad civil. La prioridad de es-ta estrategia es contribuir a la creación de nuevos productos, a la in-corporación de nuevos materiales y a la mejora en los procesos de fa-bricación en los sectores de especialización

El eje transversal de la Industria 4.0 pretende, entre otras acciones,potenciar la digitalización de la industria vasca, en términos de tecno-logías y modelos de negocio, a través de la digitalización tanto deempresas como de las cadenas de valor; y preparar los perfiles profe-sionales relacionados con los servicios avanzados vinculados a la In-dustria 4.0. La pasada legislatura supuso un cambio de tendenciamuy relevante en la sensibilización sobre la digitalización y la serviti-zación de la industria vasca, bajo el paraguas del concepto Industria4.0. Una parte considerable de esta industria está avanzando en estecamino, y algunas empresas están abordando proyectos ambiciosospara posicionarse en el grupo de compañías líderes de su sector. Pe-ro aún queda un largo camino por recorrer.

Aquí es donde se inscriben dos de las iniciativas transversalesmás ambiciosas dentro de esta estrategia de País: el Basque Cy-bersecurity Centre (BCSC) y el Basque Digital Innovation Hub. El

primero es un centro gestionado por SPRI que agrupará todas laslíneas de actuación en materia de ciberseguridad: formación, em-prendimiento, innovación, homologación o ayudas a pymes. Inte-gra a varios departamentos del Gobierno (Desarrollo Económico eInfraestructuras, Seguridad, Educación, y Gobernanza Pública), asícomo a agentes de la Red Vasca de Ciencia y Tecnología: IK4-Vi-comtech, IK4-Ikerlan, Tecnalia y el Centro Vasco de MatemáticaAplicada, el BCAM. La segunda iniciativa, el Basque Digital Innova-

i

La revolución en el sector industrial se llama 4.0. La aplicación masiva de tec-nologías disruptivas y de las TIC nos conducen hacia las fábricas inteligentes,altamente eficientes y cada vez más integradas. Los datos, su análisis y utili-zación se han convertido en uno de los motores de esta revolución. La máqui-na-herramienta, la siderurgia, la industria ferroviaria, la automoción, el sectoraeroespacial o el naval afrontan este proceso desde la óptica de una nuevaoportunidad para el desarrollo industrial en el siglo XXI.

INDUSTRIA EN LA OLA DIGITAL

MANUFACTURING > POR BENITO GONZALEZ

Javier Fernández de RetanaDirector de Relaciones Institucionalesy director Industrial de Aernnova

La industria aeronáutica está caracteriza-da por productos de alto valor añadido, seguridad y calidad. EnAernnova estamos presentes en los principales programas aero-náuticos, con una apuesta decidida por el Desarrollo Tecnológi-co, la I+D+i y la incorporación a la Industria 4.0. como palancascentrales de competitividad. Como muestra de ello, Aernnovaparticipa como ‘core partner’ en los siguientes proyectos de laprincipal iniciativa de I+D+i del sector aeronáutico europeo, elprograma Clean Sky: Desarrollo de tecnologías de compuestofuera de autoclave, nuevas configuraciones de fuselaje posterior,y desarrollo de sistemas de reducción de resistencia aerodinámi-ca en empenajes con tecnologías de flujo laminar híbrido. En miopinión, la incorporación de la Industria 4.0. al sector nos permi-tirá disponer de fábricas virtuales y conectadas, una gestión 'pa-perless' con servicios de datos en tiempo real, trabajar con siste-mas de configuración con trazabilidad unitaria, inspección ymedición integradas y la incorporación gradual de la fabricaciónaditiva al proceso productivo.

023

tion Hub, es una red (unida digitalmente) de infraestructuras deI+D, plantas piloto y expertos técnicos especializados en diferen-tes áreas de la fabricación avanzada que ha sido constituida paraproporcionar a las empresas industriales, especialmente a las py-mes, las capacidades tecnológicas necesarias para hacer frente alos desafíos de la industria 4.0. Se trata de una iniciativa puesta enmarcha en el marco de la estrategia de Fabricación Avanzada bajoel paraguas RIS3. La coordinación de esta comunidad de fabrica-ción avanzada la realiza el grupo de pilotaje Basque Industry 4.0.

Se trata de un servicio novedoso, innovador y de especial caladopara las pymes que desarrollan tecnologías de vanguardia.

Máquinas conectadasEn este contexto, el País Vasco es uno de los mayores producto-

res europeos de máquina-herramienta avanzada y bienes de equi-po. Uno de los pilares de desarrollo de este sector es su fuerteapuesta por la innovación y el desarrollo tecnológico, que se hatraducido en la existencia de centros tecnológicos especializados

Basque Industry 4.0, que sepresentó este año en la Han-nover Messe, tiene como ob-jetivo potenciar la digitaliza-ción de la industria vasca.

CAF ofrece soluciones globa-les y completas, además decontar con instalaciones pro-ductivas en Europa y América.

La estrategia BasqueIndustry busca que laindustria alcance un pesodel 25% en el PIB vasco.

25%


como Invema (Fundación de Investigación en Máquina Herramien-ta) o centros de formación especializados como el IMH (Institutode Máquina Herramienta). Un empuje del sector de la máquina-he-rramienta que demuestra su empeño en estar a la cabeza de lastecnologías más avanzadas de fabricación.

Por ello, las empresas vascas ofrecen soluciones de fabricaciónavanzada, ingeniería y procesos de fabricación inteligentes, llegan-do a exportar más del 80% de la producción, así como destinar el5% de su facturación a I+D+i gracias a la labor de organismos co-mo AFM (Asociación Española de Máquina Herramienta), que des-de su sede en San Sebastián e implantación en China (Tianjin) y uncrecimiento importante de su facturación, junto con una interesan-te cartera de pedidos que le permite mantener el negocio y empleoen el sector representa al 90% de las empresas de máquina-herra-mienta del Estado español o Addimat (Asociación Española deTecnologías de Fabricación Aditiva y 3D).

Máquinas conectadas, dotadas de soluciones de sensorizacióny monitorización que permiten la captación sistemática y en tiem-po real de los datos de funcionamiento clave en los procesos de

fabricación, que permiten un mantenimiento predictivo, son ejem-plos reales de empresas vascas que ofrecen ya al mercado. Casosque sitúan a compañía como Ibarmia, Danobat, Nem Solutions, Go-ratu… con referentes industriales a nivel internacional, capaces deentregar plantas avanzadas completas ‘llave en mano’, desde la in-geniería de diseño, los layouts, las máquinas, los robots, la cone-xión y automatización hasta la formación para la utilización.

Revolución sobre ruedasPor otra parte, la industria ferroviaria vasca se identifica como

una de las pioneras del mercado, con soluciones y servicios adap-tados a las necesidades específicas de cada operador y proyecto.En este sector fuertemente internacionalizado ha sido clave laapuesta constante en los últimos años por la innovación y los de-sarrollos tecnológicos. Esta industria ha reforzado su papel comosuministradora de tecnología, equipamientos, trabajos de ingenie-ría y construcción en las redes de transporte ferroviario de todo elmundo, destacando la reciente adjudicación a empresas punterascon fábricas en el País Vasco de proyectos tanto en alta velocidadcomo en redes de cercanías, metros y tranvías que han ayudado ala consolidación internacional de este sector que aglutinado en tor-no a la asociación Mafex agrupa a un total de 34 empresas quefacturan en su conjunto cerca de 1.800 millones de euros y emple-an a casi 12.000 trabajadores.

Estos contratos han traído consigo una aceleración de la activi-dad industrial y en los próximos años para los principales subsec-tores ferroviarios como pueden ser los de ingeniería, construc-ción, señalización. electrificación, vía, equipamiento o materialrodante. En estos momentos, la industria ferroviaria vasca cuentacon empresas internacionales de reconocido prestigio como sonCAF, Talgo, Vossloh Cogifer (Amurrio de Ferrocarril), Bombardier oJEZ. El sector está liderado por CAF (Construcción y Auxiliar deFerrocarriles) que ofrece soluciones globales y completas, ade-más de contar con instalaciones productivas en Europa y Améri-ca, habiendo participado en la construcción de sistemas de ferro-carriles, suburbanos y tranvías en los cinco continentes. Lacompañía camina hacia el liderazgo mundial en la fabricación ysuministro de material rodante ferroviario con tecnología punta de

Soluciones avanzadas, inge-niería y procesos de fabrica-ción inteligente son parte de la oferta del sector de máqui-na-herramienta del País Vasco.

Eduardo Gálvez Director Técnico Corporativo de CAF

El futuro ya cercano en el sector ferro-viario es para nosotros un tren automá-tico sin conductor, con cinco coches:conectividad, energía, interoperabilidad, seguridad y sosteni-bilidad. Cada uno de ellos con sus palancas innovadoras:tecnologías digitales, nuevos materiales, acumulación deenergía y nuevos vectores energéticos, transporte combina-do puerta a puerta, señalización basada en la comunicación,ciberseguridad y entornos de validación virtual, procesos in-dustriales 4.0 y mantenimiento predictivo avanzado...

Las empresas de máquina-herramienta invierten un 5% en I+D.

5%

máxima fiabilidad. Así, CAF con el objetivo de ofrecer medios detransporte más eficientes y respetuosos con el entorno, está in-mersa en la implantación de la Función de Sostenibilidad de Pro-ducto, introduciendo metodologías de ecodiseño en los procesosde ingeniería para optimizar y controlar los impactos medioam-bientales de los productos a lo largo de todo el ciclo de vida. Porotra parte, a través de CAF Power & Automation ha desarrollado elAcumulador de Carga Rápida (ACR), una innovadora solución detranvía sin catenaria y de ahorro energético.

Coches que hablan entre síMientras tanto, el Internet de las Cosas, junto con el Big Data,

la tecnología 3D, la propulsión eléctrica, el aligeramiento de ma-teriales y la conducción conectada y autónoma van a revolucio-nar el sector de la automoción empezando por la ingeniería desistemas, ya que se prevé que los fabricantes de coches unifica-rán sus plataformas de diseño para organizar sus plantas o loque es lo mismo la inteligencia de sistemas aplicada a los proce-sos, Por otra parte, tanto la conectividad de los objetos como larecopilación de datos cambiarán el proceso de fabricación de losmodelos de negocio. En cuanto a la tecnología e impresión 3D,los datos recogidos se pueden aplicar en la simulación 3D. Estetipo de impresión ha abaratado la fabricación de prototipos conel consecuente margen para los ingenieros y diseñadores a la ho-ra de realizar infinidad de pruebas.

En este contexto, dentro de la industria automovilística estánapareciendo otras novedades tecnológicos como la personaliza-ción de los vehículos (sistemas de realidad virtual), coches inter-conectados (el usuario puede acceder desde su vehículo a todo

Eduardo Beltrán de Nanclares.Director del Departamento de Innova-ción y Tecnología de MONDRAGON

La Innovación es una de las cinco estrate-gias de la Política Socioempresarial de MONDRAGON. Esto daidea de la importancia que se le otorga cara a garantizar unosnegocios competitivos y sostenibles en el tiempo y supone refor-zar el desarrollo de tecnologías clave, infraestructuras y la for-mación de personas en habilidades como el emprendimiento y lavisión de negocio. Cada vez más, innovar supone el estableci-miento de redes de colaboración con agentes referentes a nivelinternacional para poder hibridar los conocimientos propios conotros complementarios. El objetivo último es conseguir ideas di-ferenciales y disruptivas para llevar al mercado. Este es el día adía de la innovación en MONDRAGON que prioriza las siguientesáreas: Advanced Manufacturing (Fabricación avanzada); Smartcities; Big data; Raw Materials (Materias primas); y Salud.

tipo de información) y ‘startups’ centradas en el transporte autó-nomo (no sólo Google o Tesla) están desarrollando los nuevosvehículos del futuro.

La industria de automoción se ha convertido en uno de los sec-tores estratégicos de la economía vasca, junto a la energía y la ae-


ronáutica. Contribuye a mantener el importante peso de la indus-tria en el PIB de la CAV. Los datos de los últimos años sitúan a es-ta industria en un 17% del PIB del País Vasco; el 20% si se sumanlos datos de Mercedes Benz Vitoria-Gasteiz. Entre las claves de es-te sector, que exporta el 90% de su facturación, destacan una seriede elementos propios que hace que el sector vasco tenga presen-cia en todas las funciones del vehículo fabricando una amplia ga-ma de productos en cualquier material y proceso. Además, la pre-sencia de Mercedes Benz y el Grupo Irizar facilitan un entramadoindustrial que implica un alto grado de internacionalización condos centenares de plantas productivas en 29 países, sobre todo enmercados emergentes de Rusia, India y China. Sin embargo, unrasgo distinto de las empresas vascas del motor es su apuesta porla innovación y la tecnología, invirtiendo en I+D una media del 3,6%de su facturación, con más de 3.000 personas dedicadas a esta la-bor; llega incluso al 4,7% en grandes grupos empresariales y filia-les multinacionales. Además, la colaboración de las institucionespúblicas para mejorar el sector de la automoción del País Vasco hasido también importante con la creación del centro de investiga-ción cooperativa Automotive Intelligence Center (AIC) en Boroa-

Juan José Laraudogoitia Director de I+D de Sidenor

En Sidenor ofrecemos al mercado acerosespeciales con características mejoradasy de alta calidad. La Industria 4.0, suponepara Sidenor convertirnos en suministrador de servicios y comono podía ser de otra manera, todas las áreas de la empresa estáninvolucradas. I+D diseña los productos con prestaciones supe-riores y sostenibles en el tiempo; el área productiva ejecuta la fa-bricación con elevada productividad y costes competitivos; elárea comercial presenta al mercado el servicio y el área de per-sonas trabaja para desarrollar la actividad con este nuevo focode dar servicio al cliente de forma flexible y personalizada.

El Centro de FabricaciónAvanzada Aeronáutica es unarealidad desde el pasado mesde noviembre, cuando lo inau-guró el lehendakari.

Abajo, el AIC-Automotive In-telligence Center ha presenta-do su Centro de DesarrolloVirtual de Vehículos, orienta-do al diseño virtual y valida-ción de sistemas embarcadosen el vehículo del mañana.

Amorebieta (Bizkaia) puntero en Europa y una de las grandes ba-zas para asegurar el crecimiento del sector en los próximos años.Uno de sus último desarrollos ha sido el Centro de Desarrollo Vir-tual de Vehículos, orientado al diseño virtual, desarrollo y valida-ción de sistemas embarcados en el vehículo del mañana.

Aeronaves sosteniblesLa globalización de las comunicaciones ha causado un incre-

mento sustancial de los viajes en avión. Los dos grandes construc-tores de aviones se preparan para fabricar las más de 9.000 unida-des que la industria aeronáutica requiere para los próximos años.Y las exigencias de sostenibilidad y fiabilidad hacen que el desa-rrollo de aeronaves vaya alineada a estas necesidades.

Desde el sector vasco se incide en la importancia de continuarapostando por la innovación tecnológica, y de manera especial enla Industria 4.0, para no perder el tren del futuro. En este sentido, laUPV/EHU, SPRI-Gobierno vasco, la Diputación Foral de Bizkaia y 39empresas del ámbito aeronáutico y de la máquina-herramienta,traccionadas por ITP y Danobat, han puesto en marcha el Centrode Fabricación Avanzada Aeronáutica (CFAA) en el Parque Tecno-lógico de Bizkaia. Es un proyecto con un horizonte de siete años, yque cuenta con una inversión que asciende a más de 16 millonesde euros, entre la inversión inicial y el gasto anual. Esta iniciativapúblico-privada permitirá a la UPV/EHU investigar en procesos defabricación industrial, y transferir esos resultados directamente alas empresas. El CFAA es una iniciativa clave para impulsar, desdela investigación industrial y el desarrollo experimental, el sector ae-ronáutico.

El centro se orienta a procesos avanzados de fabricaciones paracomponentes del motor aeronáutico: procesos de trasformaciónen aleaciones metálicas muy avanzadas, como las termorresisten-te o de titanio; y la necesidad absoluta de seguridad significa evi-tar defectos en los componentes, para lo que se utilizan técnicasde inspección.

Al mismo tiempo, las empresas vascas participan en los grandesproyectos europeos referentes en el sector. Así firmas como Aern-nova, ITP o Sener participan en el consorcio público-privado ‘CleanSky’, que se creó para investigar el diseño de una futura genera-ción de aeronaves más respetuosas con el medio ambiente. Así elaño pasado Aernnova entregó el primer ala inteligente con el que

Eduardo Uribesalgo Fundador y director de Innovación de Ternua Group

El futuro de la innovación en la moda de-portiva, igual que en el sector de la moda en general, pasa porapostar por la sostenibilidad. Tenemos que ser conscientes deque la industria de la moda es la segunda más contaminante y,por ello, debemos de diseñar prendas polivalentes y duraderasde una manera sostenible. Una forma es, por ejemplo, utilizar te-jidos provenientes de materiales reciclados o diseñar una prendaque al final de su ciclo se pueda volver a reciclar, ya que tenemosque tener muy claro que los recursos naturales son limitados. Elsector tiene que dar pasos en materia de economía circular. Noes el camino más fácil pero es el que tiene que ser si queremosparar la destrucción del planeta.


Luis Urkidi Director general de Capital Humanode Velatia

Velatia apuesta desde sus orígenes por lainnovación como principal herramienta para impulsar su creci-miento y el de sus clientes. No es una afirmación, es un hecho yuna trayectoria que comenzó cuando el fundador de la empresaapostó por un modelo de negocio basado en lo que él denominó“departamento de nuevos productos”. Su función fue la de ofre-cer innovaciones en los productos, al objeto de satisfacer inclu-so las necesidades no explícitas de los clientes. Hecho sustenta-do en datos que apoyan este compromiso con el I+D:anualmente invertimos el 4,5% de nuestra facturación en I+D ydedicamos el 5,7% de nuestro capital humano a tareas de I+D.Estos recursos generan una facturación en nuevos productos del28% de la facturación total anual.

invierte en actividades de I+D+i alrededor del 10% de su factura-ción anual, es decir unos 260 millones de euros.

Y sin duda, el desarrollo de la fabricación avanzada contribuiráa avanzar en este sentido. De esta manera, la industria naval seencamina hacia el Astillero 4.0, un proyecto donde convergen lainvestigación, las nueves tecnologías y la alta cualificación de laplantilla. Todas estas sinergias ayudarán a que la transforma-ción 4.0 del sector naval no sólo sea puntera y competitiva en laglobalización económica actual, sino también abrir nuevas opor-tunidades en el diseño de los nuevos barcos al satisfacer los re-quisitos más exigentes con rapidez y fiabilidad. El proyecto tienecomo origen el Plan Estratégico 2017-2020 del clúster Foro Ma-rítimo Vasco, entre cuyos ejes estratégicos destaca como priori-dad de máxima urgencia el impulso a nuevos desarrollos tecno-lógicos y la fabricación 4.0.

Como primer paso, la ingeniería Sisteplant realizará un diag-nóstico de los principales astilleros vascos, con el fin de diseñarlas estrategias de transformación hacia el astillero del futuro, in-corporando tecnologías de fabricación avanzada y fábrica digitalpara mejorar su competitividad. Para ello, se realizará un análi-sis en profundidad de retos y oportunidades en relación con fa-bricación avanzada, digitalización, capital humano y nuevos mo-delos de negocios. Se tendrán en cuenta los habilitadorestecnológicos que permiten la hibridación entre el mundo físico ydigital, tales como sensores, sistemas embebidos, robótica, im-presión 3D, o realidad virtual entre otros.

Los aceros del futuroPor último, en el ámbito siderúrgico, la Unión de Empresas Side-

rúrgicas (Unesid) estima que el ejercicio de 2017 se cerrará conbuenas perspectivas, una situación a la que contribuirán tambiénlos avances tecnológicos que el sector está aplicando en sus pro-cesos de producción. Entre éstos destacan la incorporación de laIndustria 4.0 y la utilización de la nanociencia para buscar nuevosmateriales, además de la eficiencia energética y la ciberseguridad,según explican desde la Asociación Española de Exportadores deProductos e Instalaciones Siderúrgicas (Siderex). Este organismoestima que “la integración de la electrónica, la información y lascomunicaciones en los procesos productivos está ayudando a me-

se pretende reducir en un 5% la resistencia aerodinámica de losaviones, lo que conllevará un importante ahorro de combustible. OITP, que participa en el programa de investigación para el desarro-llo de las turbinas de alta velocidad para los nuevos motores Ultra-Fan de Rolls-Royce, que ofrecerán un 25% de mejora en cuanto aconsumo de combustible y emisiones.

Oportunidades marítimasEn cuanto a la industria naval, hay unanimidad en admitir que la

tendencia en el sector es ir a barcos tecnológicamente más sofisti-cados, con nuevos diseños y materiales, cumpliendo cada vez ma-yores exigencias medioambientales y con altísimos niveles de se-guridad. Un desafío para el sector que obligará a consolidar unmodelo de negocio de síntesis, basado en una estrecha colabora-ción entre los astilleros y la industria marítima, responsable estaúltima del 80% del valor de un buque. Para ello, la industria naval

El sector naval vasco ha evolucionado hacia

barcos tecnológicamente más sofisticados, con nuevos

diseños y materiales.

La industria naval invierte260 millones en actividades

de I+D, el 10% de sufacturación.

260

jorar la automatización y a que el sector se vuelva más inteligen-te”. En esto, la realidad aumentada y el Big Data juegan un papelrelevante, ya que la primera permite detectar errores en condicioneextremas y la segunda facilita la toma de decisiones, mejora la ca-lidad de la colada y aumenta la eficiencia de los hornos y proce-sos. Además, la nanotecnología permite la modificación microes-

tructural de un acero convencional para mejorar sus propiedades yoptimizarlos con nuevos recubrimientos inteligentes. Los resulta-dos son aceros de alta resistencia con menos peso y que conser-van excelentes capacidades mecánicas y pueden competir conotros materiales.

Mientras tanto, las principales empresas de la industria poten-cian la tecnología en sus procesos. Así, Sidenor está intensifican-do la monitorización de datos; Tubacex se ha propuesto crear pro-ductos de mayor valor añadido y Tubos Reunidos estáoptimizando los procesos productivos. Junto a estas empresasotras compañías se encuentran involucradas con la iniciativa Pla-tea (Plataforma Española del Acero), que a través de encuentros yjornadas divulgativas ofrecen soluciones de I+D+i para la produc-ción de los aceros del futuro y oportunidades de colaboración ynuevos proyectos de investigación.

Los dos grandes constructoresaeronáuticos prevén fabricar 9.000nuevos aviones en los próximosaños, dotados de numerososavances tecnológicos.

9.000

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B

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Este año, Bizintek esperaduplicar la facturaciónde 2016.

2017

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Jesús de la Maza, presidente del Grupo Innovalia“I4MS es una de las grandesiniciativas europeas dirigidas hacia la transformación digitaly fábricas inteligentes”

esde una filosofía basada entres pilares: la Innovación, latecnología y la internacionali-zación, el Grupo Innovalia hacrecido y desarrollado su acti-vidad empresarial en ámbitos

como la Consultoría en Innovación, la Metro-logía, la Sociedad de la Información y la In-vestigación y Desarrollo, lo que le está permi-tiendo poner en práctica una estrategia únicapara concebir y ejecutar proyectos de formaflexible. Jesús de la Maza, presidente de In-novalia reflexiona sobre las actividades yproyectos que tiene en marcha este grupoque mantiene una dilatada experiencia tantoa nivel estatal como internacional.

Dentro del desarrollo tecnológico y de innova-ción empresarial, ¿cómo está evolucionandola oferta de servicios de Innovalia?

Cuando el concepto Industria 4.0 aún noexistía, el Grupo Innovalia ya ponía en valorla necesidad de que grandes firmas y pymesapostasen por la innovación tecnológica co-mo base para su crecimiento e internaciona-lización. Hoy en día, el Grupo Innovalia abar-ca soluciones en ámbitos como lametrología, el modelado 3D, la ciberseguri-dad, la digitalización de procesos y otro tipode servicios relacionados con la inclusión detecnologías vinculadas a la Industria 4.0.Nuestra unidad metrológica, Innovalia Me-trology, comienza a posicionarse como em-presa de referencia internacional en el ámbi-to de la metrología, la captación y el análisis

de datos de los procesos de fabricación.Uno de nuestros desarrollos más reconoci-dos, M3 Software, ha logrado simplificar elproceso de lectura y medición de piezascombinando dos métodos de captación depuntos. M3 Software no sólo es el resultadode años de experiencia e innovación, es laoportunidad de simplificar el proceso de me-dición para facilitar el proceso de gestión decalidad. Innovalia Metrology apuesta portecnología innovadora y funcional diseñadapara un mercado actual exigente que ade-más de plenas capacidades busca un espa-cio de trabajo design-friendly que sea intuiti-vo y fácil de manejar. La integración de M3Software en los procesos de producción noslleva a hablar de fabricación inteligente, decero defectos y de controlar en todo mo-mento la calidad de cualquier tipo de pieza.Un salto hacia el futuro que ajusta el proce-so de calidad a las necesidades reales deuna empresa. Y es que el Grupo Innovalia nosólo apuesta por la Industria 4.0, si no quecuenta con tecnología real propia que con-vierte este concepto en una realidad muchomás cercana para las pymes.

Bilbao será escenario en 2018 de un nuevo en-cuentro Metromeet con carácter internacio-nal, ¿qué repercusiones tendrá este aconteci-miento para la actividad de Innovalia? ¿Quéexpectativas puede generar entre las empre-sas esta ciencia de medición?

En marzo de 2018 celebraremos la 14ªedición de Metromeet, que está más que

consolidada como un punto de encuentroimprescindible para el sector de la metrolo-gía. Acabamos de cerrar la convocatoria deponencias, y tenemos una muy buena impre-sión de cara al programa del próximo año,que contará con temáticas muy atractivas,como la medición híbrida, la inspección parafabricación aditiva, soluciones de softwaremetrológico o el futuro del Big Data en la In-dustria 4.0. Metromeet, año tras año, nospermite sacar conclusiones sobre las princi-pales necesidades del sector y debatir acer-ca del futuro de la metrología con profesio-nales con distintas percepciones y distintasexperiencias. El carácter internacional deMetromeet nos ofrece la posibilidad de tras-pasar fronteras y establecer un lazo deunión y trabajo entre EE.UU. y los principalespaíses de Europa, y así aumentar la innova-ción y el consenso en este campo.

En este sentido ¿cómo se encuentra la reuniónanual de la iniciativa europea I4MS?

El pasado 22 de septiembre celebramosen el salón de actos del Ministerio de Econo-mía, Industria y Competitividad la reuniónanual de la iniciativa I4MS, en la que reuni-mos a más de 300 personas y donde se pu-sieron en común los últimos avances y pro-yectos de futuro en la red Europea deCentros de Innovación Digital. En el eventoparticiparon los principales actores de la I+Deuropea, se presentaron experiencias y ca-sos de éxito, y se hizo una importante refle-xión acerca de cómo establecer, reforzar y

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> POR BENITO JAVIER GONZÁLEZ

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crear redes de Digital Innovation Hubs.I4MS, promovida por la Comisión Europea ycoordinada por Innovalia desde 2013, es unade las grandes iniciativas europeas dirigidashacia la transformación digital y fábricas in-teligentes. Con una financiación de más de130 millones de euros, proporciona apoyo apequeñas y medianas empresas de diversasformas: facilita el acceso a competenciasque puedan ayudar a evaluar, planificar y do-minar la transformación digital, así como aredes de innovación de un amplio espectrode competencias y ejemplos de mejoresprácticas. Y por supuesto, brinda apoyo fi-nanciero a las pymes. Innovalia, como decía,es una de las figuras más significativas, nosólo del evento si no de la iniciativa: ademásde coordinar I4MS, formamos parte de ma-nera activa en la red europea de Digital Inno-vation Hubs a través del centro de excelen-cia con el que contamos en las instalacionesdel AIC de Boroa, donde ofrecemos serviciosavanzados de digitalización y control de cali-dad incorporando tecnología avanzada ba-sada en IoT industrial y Big Data.

Relacionado con el centro de fabricaciónavanzada para la fabricación cero defectosque Innovalia ha estrenado en el AIC, ¿cómoestá evolucionando esta planta y que perspec-tivas ofrece su desarrollo?

Nuestra unidad cero defectos del AIC esel primer ‘hub’ vasco orientado hacia el sec-tor del automóvil. Su principal objetivo esproporcionar a las pymes de automociónapoyo y ayuda en la implantación y evalua-ción de soluciones avanzadas de calidadque incorporan tecnologías de producciónciberfísicas. Con este centro aspiramos aconvertirnos en una referencia en el controlde calidad en Europa: ayudaremos a pymesmanufactureras a aplicar la tecnología digi-tal más avanzada, daremos soporte al desa-rrollo de nuevos modelos de negocio digital,

«Cuando el con-cepto Industria4.0 aún no existía,el Grupo Innova-lia ya ponía envalor la necesi-dad de que gran-des firmas y py-mes apostasenpor la innovacióntecnológica comobase para su cre-cimiento e inter-nacionalización»

«Nuestra unidadcero defectos delAIC es el primer‘hub’ vasco orien-tado hacia el sec-tor del automóvil»

y lanzaremos nuevos programas de forma-ción y capacitación en el sector de la auto-moción en el País Vasco.

Innovalia ofrece consultoría estratégica espe-cializada dentro del proyecto Fimac ¿podríadescribir en que consiste esta propuesta tec-nológica y que implicaciones tiene?

Fimac es una iniciativa pionera a nivel in-ternacional para la aceleración y mejora dela competitividad e internacionalización depequeñas y medianas empresas de la regiónde la Macaronesia (Madeira, Azores y Cana-rias), utilizando las tecnologías del internetdel futuro. Durante los dos años que duraráel proyecto, se realizarán diferentes eventosde difusión que pondrán en contacto a lostécnicos del proyecto y a los especialistastecnológicos con las empresas participan-tes y los profesionales interesados. Además,a través de una convocatoria abierta, sehan seleccionado 16 pymes de toda la re-gión para recibir un total de 60 horas deconsultoría estratégica personalizada parala mejora de la competitividad e internacio-nalización utilizando las tecnologías de laInternet del futuro. Durante todo 2018, lasempresas desarrollarán su proyecto, y seapoyarán en las herramientas de Fiware yen los expertos de Fimac para crear nuevasoportunidades de negocio internacional. Laexperiencia y conocimiento de Innovalia enla utilización de las tecnologías del internetdel futuro y en el asesoramiento a empre-sas y ‘startups’ para la consolidación de sunegocio e internacionalización viene respal-dada por el éxito de la Aceleradora FABu-lous, que coordinamos desde 2014 a 2016,y que impulsó el desarrollo de negocio de100 startups de toda Europa.

2017 ha contemplado la celebración del 30aniversario de CARSA, ¿qué ha supuesto parael grupo este evento?

CARSA es la empresa matriz del grupo In-novalia, y para nosotros es un orgullo celebrarestos 30 años. Durante la celebración pudi-mos hacer un poco de retrospectiva, repasarcómo hemos llegado hasta aquí y, sobre todo,plantearnos perspectivas de futuro. Creo queuna cosa en la que coincidimos todos los queformamos parte de Innovalia es que los trespilares sobre los que fundamos CARSA –in-novación, tecnología e internacionalización-siguen absolutamente vigentes y representanla filosofía de trabajo del grupo. Ahora nossurgen nuevas oportunidades con la transfor-mación digital, con la Industria 4.0, el big data,las fábricas inteligentes… Y nosotros acome-temos todos estos retos de forma optimista,pero sin perder de vista estos valores que noshan acompañado estos 30 años..


Marta Macho:Una ‘buena’ ciencia, imposible sin mujeres

CIENCIA Y TECNOLOGÍA

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“La mujer no ha aportadonada al desarrollo de laciencia y resulta inútil es-perar algo de ella en el por-venir”. Esta cita está toma-da de la traducción del

texto ‚Über den physiologischen Schwach-sinn des Weibes’ –La inferioridad mental dela mujer– publicado en 1900 por el neurólogoalemán Paul Julius Möbius. En este ensayo, elmédico proclamaba la deficiencia mental delas mujeres basándose en estudios relaciona-dos con el peso y las características del cere-bro. Un siglo más tarde, pocas personas seatreverían a argumentar en estos términos.Aunque recordemos que, a principios de 2005,el presidente de la Universidad de Harvard,Larry Summers, realizó unas polémicas de-claraciones en las que justificaba la falta demujeres en puestos científicos de relevanciadebido a diferencias biológicas con los hom-bres, y no a problemas de discriminación. Lassituaciones sexistas en el ámbito de la cienciay la tecnología son más frecuentes de lo quemuchas personas creen; estas conductas apa-rentemente inocuas pueden desanimar a mu-chas mujeres que se sentirían ‘intrusas’ en unmundo definido de manera ‘muy sutil’ comoexclusivamente masculino.

Hace pocas semanas hemos conocido losnombres de las personas galardonadas conlos Premios Nobel 2017: ninguna mujer ha re-cibido este honor en ninguna de las discipli-nas, al igual que sucedió el año pasado. LosPremios Nobel se conceden desde el año 1901–excepto el de Economía, que se otorga desde1969–; solo se han concedido a mujeres en 49ocasiones, con un total de 48 mujeres premia-das –Marie Curie lo recibió en dos ocasio-nes–. En los campos de la ciencia, los núme-ros son desoladores: doce mujeres hanrecibido el Nobel de Fisiología o Medicina,cuatro el de Química, dos el de Física y una elde Economía. ¿Realmente no ha habido másmujeres merecedoras de este honor? Nadiepone en duda la valía de las personas que hanrecibido este premio. Lo que sorprende es laausencia invariable de mujeres.

Esta escasez de mujeres se repite siste-máticamente en los puestos de mayor nivelen los escalafones académicos o profesio-nales en cualquier ámbito, y con especialmagnitud en los vinculados a las disciplinasCTIM (Ciencia, tecnología, ingeniería y ma-temáticas). Según el último informe Cientí-ficas en cifras (2015) del Ministerio de Eco-nomía, Industria y Competitividad, lasmujeres suponen el 54% del alumnado ma-triculado en las universidades públicas delestado, el 58% de las personas realizando unmáster y el 50% de las que defienden tesis

doctorales. Estos datos son excelentes, a pe-sar de que en algunas carreras –ingenieríase informáticas– las mujeres son una claraminoría. Pero las cifras empiezan a cambiaral avanzar hacia puestos de mayor nivel; porejemplo, sólo un 21% de mujeres ocupan cá-tedras en el sistema universitario público yninguna mujer dirige alguno de los organis-mos públicos de investigación –CSIC, CIE-MAT, IGME, INTA, INIA e ISCIII–. Ante estasituación se suele pedir paciencia, esperar elpaso del tiempo para que las mujeres ocu-pen esos puestos de relevancia. Pero, eltiempo pasa, y en los niveles más altos delescalafón, en el reparto de los reconoci-mientos o en los puestos de dirección, loshombres siguen liderando.

No se trata de un problema del estado es-pañol; de hecho los datos sobre la situaciónde las mujeres en la ciencia en España sonmejores que los de la media europea. Estetema es tan preocupante que a partir delaño 2016, desde Naciones Unidas, se deci-dió instaurar el día 11 de febrero como elDía Internacional de la Mujer y la Niña enla Ciencia ‘con el fin de lograr el acceso y laparticipación plena y equitativa en la cien-cia para las mujeres y las niñas, y ademáspara lograr la igualdad de género y el em-poderamiento de las mujeres y las niñas’.

Los factores que contribuyen a perpe-tuar esta situación de ‘eternas secunda-rias’ en la ciencia y la tecnología son va-rios: los estereotipos de género, la falta demodelos, los prejuicios o la falta de volun-

tad. Para intentar invertir esta realidad, laeducación es la clave: las niñas deben per-cibir la ciencia y la tecnología como activi-dades cercanas y atractivas. Incorporar alas mujeres en los libros de texto o en lasactividades de aula, hacerlas visibles, acer-car las luchas y los trabajos de las pione-ras o mostrar el trabajo de científicas ytecnólogas de nuestros días: todas ellasson tareas que deben realizarse para in-tentar atraer el interés de más mujeres ha-cia la ciencia y la tecnología.

Además de acercar a las jóvenes hacia ca-rreras CTIM, es esencial que las mujeres con-sigan progresar en la carrera científica, liderargrupos de investigación, presidir comités, de-cidir… Pienso en una mujer que ha finalizadouna carrera y a la que se propone realizar unatesis doctoral –un trabajo intenso, emocio-nante, largo, arduo, cautivador–: ¿cómo per-suadirla para que emprenda esta ‘aventura in-vestigadora’ si observa que tiene menosposibilidades de promoción que sus compa-ñeros varones?

Se están produciendo cambios, no cabe du-da, pero son excesivamente lentos. La discri-minación y el estereotipo entran en juego. Re-cordemos el famoso caso de ‘John y Jennifer’,un experimento realizado por investigadoresde la Universidad de Yale (EE. UU.) en 2012.Hicieron llegar dos currículums con idénticosméritos (estudios, publicaciones, cartas de re-ferencia, etc.). a un grupo de evaluadores dediferentes instituciones que debían decidir silos contratarían en sus laboratorios. Esas soli-citudes se presentaban en la mitad de los ca-sos con el nombre de John y en la otra mitadcon el de Jennifer. John fue juzgado, tanto porhombres como por mujeres, con mayor gene-rosidad que Jennifer. Es decir, en igualdad decondiciones, un hombre tiene muchas másposibilidades que una mujer de progresar. Porello es preciso corregir esta injusticia con po-líticas de acción positiva que ayuden a lasmujeres a avanzar.

Las mujeres conseguirán el lugar que mere-cen en el ámbito CTIM, pero es necesario se-guir reivindicando, sin dejarnos engañar porespejismos de aparente igualdad.

La ciencia no puede dejar de lado el ta-lento, la creatividad y la inteligencia detantas y tantas mujeres. Si lo hace, no seráuna buena ciencia. Es importante atraer alas niñas hacia estudios en CTIM, pero nopara ser ‘personajes secundarios’: en un fu-turo eminentemente tecnológico, las muje-res deben formarse en estas áreas para li-derar y decidir. Sus aportes son vitalespara toda la sociedad.

Marta Macho Profesora del Departamento de Matemáticas de la Facultad deCiencia y Tecnologíade la UPV-EHU ycreadora del blog‘mujeresconciencia.com’

«La ciencia no puededejar de lado el talento,la creatividad y lainteligencia de tantasy tantas mujeres. Si lo hace, no será una buena ciencia» .


a apuesta por la innovación es la seña de identidad del PaísVasco, una apuesta que le ha reportado reconocimiento yrecursos en el ámbito europeo. Euskadi es la comunidad au-tónoma que más porcentaje de su PIB destina a la I+D en elEstado, por encima del 1,8%. Euskadi está actualmente vol-cado en el Plan de Ciencia, Tecnología e Innovación 2020

para mejorar el bienestar, el crecimiento económico sostenible y elempleo de la sociedad vasca, mediante el desarrollo de una políti-ca de investigación e innovación basada en la especialización inte-ligente y la mejora del sistema de Ciencia, Tecnología e Innovación,alineado con el programa europeo Horizonte 2020.

Y esta apuesta ha hecho que Euskadi sea un ‘foco de excelencia’regional en materia de innovación, tal y como muestra la ComisiónEuropea, que mantiene la calificación de la CAV como polo regio-nal de innovación en el ‘Cuadro Europeo de Indicadores de la Inno-vación’. Con todo, según el citado estudio, su rendimiento ha de-crecido levemente. El informe destaca entre las fortalezas vascasla educación terciaria y la colaboración entre pymes innovadoras,mientras que indica que las principales debilidades están relacio-nadas con la innovación más allá de la I+D.

Esta es la foto del presente de Euskadi en materia de innova-ción. Para mirar al futuro, fijamos la vista en el ‘Basque Innovation

Avanzar hacia la Innovación 4.0 supone dar un paso más y reforzar la apuesta por la innovación porque,tal y como recordaba en una reunión del Consejo Vasco de Ciencia, Tecnología e Innovación el lehendaka-ri, Iñigo Urkullu, “el haber llegado hasta aquí es reflejo de un esfuerzo del conjunto del país, pero los éxi-tos del pasado no garantizan el futuro”. Por lo tanto, mantener esta posición exige un esfuerzo adicionalde empresas, agentes científico-tecnológicos y administraciones. Entre los últimos pasos dados en estesentido, destaca la puesta en marcha de un proceso para agrupar a los agentes tecnológicos en una mis-ma entidad con el fin de coordinar su oferta científico-tecnológica y lograr una investigación colaborativamás efectiva.

HACIA LA INNOVACIÓN 4.0INNO-TECH > POR CECILIA MORÁN

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Perception’ (BIP), estudio realizado por la Agencia Vasca de la In-novación Innobasque que indica que existe un moderado optimis-mo sobre el futuro de la I+D+i vasca de cara a los próximos años.Este trabajo, de periodicidad bienal, se enmarca en la función deevaluación y monitorización del Sistema Vasco de Ciencia Tecno-logía e Innovación (SVCTI) que el Plan de Ciencia, Tecnología e In-novación (PCTI ) Euskadi 2020 encomienda a Innobasque. Para laconfección de esta primera edición se encuestó a un panel de 308personas expertas de entidades socias de Innobasque y de recono-cida experiencia en el ámbito de la I+D+i.

Estos expertos aprueban la situación actual del SVCTI (6,26 so-bre 10) y su evolución reciente, mostrándose moderadamente opti-mistas sobre su futuro. Los puntos fuertes más relevantes son losreferentes al personal investigador de I+D+i y la contribución de laI+D+i a las grandes empresas vascas. Se identifican asimismocuatro elementos críticos de mejora como son la capacitación delas personas jóvenes para la carrera investigadora; la financiaciónprivada de la I+D+i; el impulso de la innovación no tecnológica y lapenetración de las tecnologías avanzadas y las TIC en las pymes; yla eficiencia del conjunto del SVCTI.

Además, las personas consultadas se muestran moderada-mente optimistas sobre las expectativas de crecimiento de laI+D+i. Este optimismo se debe a la situación actual de la carterade proyectos de I+D de las empresas y los agentes científico-tecnológicos, especialmente en Europa.

Ante esta situación cobra importancia la reflexión del lehendaka-ri Urkullu en una reunión del Consejo Vasco de Ciencia, Tecnologíae Innovación: “En la carrera de la innovación que Euskadi está de-

En la página anterior, en no-viembre pasado el ConsejoVasco de Ciencia, Tecnologíae Innovación participó en lainauguración de la Semana dela Ciencia, la Tecnología y laInnovación.

A la izquierda, el Gobiernovasco anunció en su visita alInstitut de Recherche e Inno-vation du Quebec-IREQ la cre-ación de una nueva entidadtecnológica que agrupará alos agentes tecnológicos.

Estíbaliz HernáezViceconsejera de Tecnología,Innovación y Competitividad

La industria es el principal motor de laeconomía del país y debe reforzar su papel en el futuro próxi-mo. La estrategia Basque industry 4.0 lidera un nuevo estadiode competitividad industrial, una nueva revolución industrialbasada en actividades altamente productivas gracias a siste-mas avanzados de fabricación cada vez más inteligentes. Lainvestigación, el desarrollo tecnológico y la innovación, sonpalancas de transformación. Una innovación sustentada enlas personas y organizaciones centradas en las personas, co-mo mecanismo garante de la sostenibilidad de los proyectosempresariales de futuro. La medición de los resultados y el im-pacto de la inversión en I+D como pilar sobre el que construirla competitividad y el proceso de mejora permanente con lanecesaria implicación de toda la sociedad.

José María MatoDirector general de CIC bioGUNEy CIC biomaGUNE

Si alguno de nosotros pudiese viajar alfuturo, por ejemplo 20 años, al regresar al presente diría, co-mo en el breve monólogo del replicante Roy Batty en la pelí-cula Blade Runner (la de 1982), “yo he visto cosas que voso-tros no creeríais.” Hay sólo dos cosas que podemos predecirdel futuro: que nos sorprenderá y que estará basado en lainvestigación en la frontera del conocimiento y los nuevosconceptos desarrollados dos o tres décadas antes. Por estomismo es fundamental promover la creatividad científica.

El Gobierno vasco va a invertir en los próximos cuatro años 1.750 millones en la promoción de actividades de investigación y desarrollo.

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Ikerbasque celebró este añosu décimo aniversario contri-

buyendo a mejorar la posiciónde Euskadi en el contexto

científico internacional.

sarrollando tenemos que hacer las cosas mejor y más rápidas quelos demás. Esa es la base de nuestra competitividad. El empleo dehoy y del mañana depende de nuestro acierto en esta apuesta. Nohay empleo de calidad sin innovación”. Para apuntalar este deseo,el Gobierno vasco invertirá en los próximos cuatro años 1.750 mi-llones de euros en investigación y desarrollo, en concreto, en elproyecto de presupuestos para 2018 se asignan 433 millones deeuros a las actividades de I+D

En esta línea los retos próximos retos a afrontar son la dinamiza-ción de los grupos de pilotaje puestos en marcha; el impulso de pro-yectos tractores colaborativos; la investigación de excelencia orienta-da a resultados, así como reforzar la cercanía al mercado de losproyectos de investigación; potenciar la innovación de marketing yorganización empresarial, especialmente en las pymes; lograr una di-mensión internacional; y promocionar el talento joven y las nuevasvocaciones científicas y tecnológicas en el sistema educativo.

Nueva entidad tecnológicaJunto a ello, muy recientemente, en noviembre, ha tenido lugar

un relevante paso para dar un nuevo impulso a la innovación,con la puesta en marcha por parte del Gobierno vasco de un pro-ceso para la creación de una nueva entidad tecnológica vascaque agrupe a los agentes tecnológicos.

“No se trata de uniformizarlos sino de buscar un equilibrio entre laautonomía de cada centro y la óptima gestión del conjunto. La adhe-sión de cada agente a esta entidad será voluntaria y se trata de po-ner a todo el sistema al servicio de Euskadi y de sus empresas, másaún cuando se trabaja en el exterior”, explicó la consejera de Desa-rrollo Económico e Infraestructuras, Arantxa Tapia, quien anuncióesta nueva iniciativa durante una visita institucional a Quebec.

Se trata, añadió, de dotar a la CAV de una entidad, cuya figura jurí-dica se encuentra en proceso de definición, que se asemeje a mode-los europeos de referencia. La entidad incluirá a los centros tecnoló-gicos y a los centros de investigación cooperativa con financiaciónbasal del Gobierno vasco, entre los que caben destacar: Tecnalia, Az-ti, Neiker, los nueve centros asociados en IK4 y los CIC. Según ase-

Ikerbasque ha contratado en diezaños a 197 investigadores, que hanconseguido atraer 100 millones de

euros y han posibilitado la creaciónde 580 empleos.

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Luis VegaDirector científico de BCAM, BasqueCenter for Applied Mathematics

BCAM es un centro de investigación bási-ca que a su vez desarrolla una actividad multidisciplinar dinámi-ca y versátil usando las matemáticas para innovar: creando nue-vos modelos y algoritmos; haciendo simulaciones yexperimentación computacional; desarrollando nuevas técnicasde optimización, aprendizaje automático y análisis de datos…, in-cidiendo en sectores como Salud, Energía, Fabricación Avanzaday Ciberseguridad, permitiéndoles tomar decisiones que mejorensu funcionamiento y su efecto en toda la sociedad.

Vicente AtxaRector de Mondragon Unibertsitatea

En Mondragon Unibertsitatea queremosseguir liderando la innovación educati-va universitaria, ofreciendo a los y lasestudiantes una experiencia que maximice sus capacida-des. Una experiencia basada en un aprendizaje sin barrerasentre el aula y la realidad, sin barreras entre los contenidosy las competencias, entre profesorado y estudiantes, sin ba-rreras entre la teoría y la práctica, entre la formación y eltrabajo. Impulsamos la formación continua, la investigaciónde excelencia, y la transferencia de conocimiento apoyandola competitividad de empresas y organizaciones. Mante-niendo así nuestro compromiso con el desarrollo humano ysocio-económico de Euskadi.

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guró Tapia mediante esta fórmula, además de reforzar la marca-país,permitirá aprovechar sinergias, coordinar la oferta científico-tecnoló-gica y lograr una investigación colaborativa más efectiva.

Mientras tanto, a través del ya citado Plan de Ciencia, Tecnolo-gía e Innovación 2020 (PCTI 2020), que marca las líneas de ac-tuación del País Vasco en esta materia en los próximos años, sehan dado también pasos importantes en línea con los objetivosdefinidos, que implican una cantidad total de recursos financie-ros estimada en 11.100 millones. Así, desde su aprobación en di-ciembre de 2014, se han constituido un Comité Interdepartamen-tal y una Comisión Interinstitucional para coordinar lasiniciativas de los departamentos del Gobierno y demás institu-ciones públicas; se han puesto en marcha siete grupos de pilota-je para impulsar cada una de las tres prioridades estratégicas -fabricación avanzada, energía y bio-salud- y de los cuatroterritorios de oportunidad -alimentación, hábitat urbano, ecosis-temas, e industrias culturales y creativas- ; y se han identificado50 proyectos tractores de país.

Además, con el objetivo de mejorar su eficiencia impulsandouna investigación más cercana al mercado y más orientada a re-sultados, se ha llevado a cabo la reordenación de la Red Vasca deCiencia Tecnología e Innovación (RVCTI). Esta red suma actual-mente 120 agentes con la siguiente composición: tres agentessingulares; nueve centros de investigación básica y de excelencia(BERC); nueve estructuras de investigación de las universidades;cuatro centros de investigación cooperativa (CIC); 10 centros tec-nológicos multifocalizados; ocho centros tecnológicos sectoria-les; ocho agentes de difusión de la ciencia, tecnología e innova-ción; nueve agentes de intermediación oferta/demanda; 54unidades de I+D empresarial; cuatro organizaciones de I+D sanita-rias; y dos institutos de investigación sanitaria.

Sistema consolidadoDentro de este conglomerado, destaca un sistema vasco de

ciencia consolidado, compuesto por una total de 30 centros deinvestigación con más de 11.800 investigadores que desarrollan

Nekane BalluerkaRectora de la UPV/EHU

La innovación universitaria tiene dos com-ponentes: el educativo (la mejora del modoen que formamos al alumnado, teniendoen cuenta las demandas presentes y anticipando las demandasfuturas de la sociedad) y la transferencia de resultados de inves-tigación a la sociedad. El primero requiere acercar la formación ala realidad laboral, haciendo hincapié en la formación dual uni-versidad-empresa, y trabajando con flexibilidad para responder ala necesidad de formación continua y especializada. En 2016concertamos 120 contratos con 50 instituciones y empresas, so-lo atendiendo la demanda de ese tipo de formación. El segundocomponente, innovar transfiriendo resultados de investigación,es esencial para la transformación de la sociedad. Las spin-offuniversitarias prueban en el mercado innovaciones radicales. En2016 se crearon 15 spin-offs en la UPV/EHU. Ello sin olvidar losObjetivos de Desarrollo Sostenible y, en especial, las políticas deigualdad que guían el trabajo universitario.

José María GuibertRector de la Universidad de Deusto

El futuro de la innovación en el ámbito dela formación estará más basado en elaprendizaje que en la enseñanza, más cen-trado en las necesidades de los estudiantes que en los interesesde los profesores. Autonomía del estudiante. Capacidad de defi-nir competencias (que incluyen conocimientos, habilidades, acti-tudes…). Aprender a evaluar y medir con rigor la actividad docen-te. Selección y formación del profesorado. Y, como decía SanIgnacio hace medio milenio, unir “virtud y letras”: saber plantearbien la cuestión de los valores; es decir, la actitud y compromisopersonales ante el estudio y el trabajo.

Dentro del conglomerado científico-tecnológico, destaca un sistemavasco de ciencia consolidado,compuesto por 30 centros deinvestigación, con más de 11.800investigadores que desarrollan unainvestigación que “ocupa un lugarrazonable en el conciertointernacional”.

11.800


Las fortalezas de las tres uni-versidades vascas son dife-

rentes pero complementarias,y en ellas se basan también

sus retos a futuro.

Eduardo AnituaPresidente y director científico de BTI

Desde su creación, la innovación en elámbito científico ha sido el alma deBTI. Tres claves en las que se ha funda-mentado nuestro proceso innovador, y que seguirán ganan-do fuerza en el futuro, son:· Potenciar la curiosidad: seguir preguntándonos los porquésde las cosas, de tal manera que cada vez que encontramosuna respuesta, nos lleve a formularnos nuevas preguntas.· Contar con un equipo multidisciplinar: que permita estable-cer conexiones entre ideas diferentes. La innovación es elresultado de equipos que conectan y comparten nuevos co-nocimientos.· Aprender de los errores: no desanimarnos con los errorespropios, sino aprender de ellos y, si es posible, aprendertambién de los errores ajenos. .

una investigación que “ocupa un lugar razonable en el conciertointernacional”, según afirma Fernando Cossío, director científicode Ikerbasque, la Fundación Vasca para la Ciencia. Creada en2007, a lo largo de esta década de actividad ha contratado a 197investigadores que han conseguido atraer 100 millones y hanposibilitado la creación de 580 empleos. Por su parte, las fortale-zas de las tres universidades vascas son diferentes pero com-plementarias, y en ellas se basan también sus retos a futuro.Así, la UPV-EHU destaca en investigación, Mondragón Unibertsi-tatea en rendimiento docente, empleabilidad de sus alumnos, in-novación y desarrollo tecnológico, y Deusto figura en el top tende las universidades españolas considerando el conjunto de lastres dimensiones que mide el estudio U-Ranking: rendimientodocente, donde se sitúa como líder, rendimiento investigador, yrendimiento en innovación y desarrollo tecnológico.

En cuanto a agentes tecnológicos, las empresas vascas cuen-tan con dos grandes corporaciones como son Tecnalia e IK4,que aglutinan centros tecnológicos de referencia internacional.Ambas afrontan el nuevo PCTI 2020 como un reto y una oportu-nidad. De hecho, las tres prioridades estratégicas definidas en elmarco de la RIS3 vasca, como son fabricación avanzada, energíay bio-salud, ya estaban definidas como áreas estratégicas enambas organizaciones.

Según explicaba a ESTRATEGIA EMPRESARIAL el director ge-neral de IK4, José Miguel Erdozain, los retos marcados en el PlanEstratégico 2017-2020 de la alianza pasan por “seguir creciendoen generación de conocimiento y aumentar la excelencia denuestra propuesta, intensificar nuestro posicionamiento y nues-tra capacidad de influencia en Europa y acercarnos, aún más sicabe, a las grandes empresas, pero también a las pymes”. Ade-más, en el programa Horizon 2020 la alianza se marca el objetivode obtener, en sus siete años de duración, unos 130 millones. Porsu parte, el Plan Estratégico a 2020 de Tecnalia recoge el reto deincrementar en un 50% su actividad con empresas vascas y esti-ma que el impacto de la organización en la economía del PaísVasco superará los 1.000 millones. Otro de los retos que se hamarcado es apostar por un carácter abierto e innovador que favo-rezca las sinergias y la colaboración con otros agentes de laRVCTI. Asimismo, en el Horizon 2020 la corporación se ha pro-puesto involucrar a más de 440 empresas en proyectos aproba-dos, de las que más de un 50% serán pymes. En total, pretende al-canzar una financiación de unos 170 millones.

Agustín Sánchez LavegaCatedrático de Física en la Escuela de Ingeniería de Bilbao-UPV/EHUPremio Euskadi de Investigación 2016

La investigación científica avanza rápidamente en las socieda-des modernas debido a una innovación permanente en los tresejes fundamentales que la sustentan: formación académica dealto nivel, excelencia en las ideas que propician la ciencia básica,y búsqueda de novedosas soluciones en el desarrollo tecnológi-co que permitan su estudio aplicado. En mi ámbito de investiga-ción, la astrofísica y ciencias del espacio, su crecimiento expo-nencial y clave del éxito en los últimos años se resume enesencia en una innovación simultánea y conexa, y a la vez multi-disciplinar, en los tres ejes citados.

José Miguel Erdozain, director general de IK4“Es necesario que la innovaciónllegue a todas las compañíasque lo necesitan, independien-temente de su tamaño”

ecuerda José Miguel Erdozain,director general de IK4, que laapuesta por la innovación entiempos de crisis permitió a lasempresas vascas salir de la re-cesión mejor situadas que sus

competidores. No obstante, advierte de aúnhay mucho camino por recorrer para llegar alos niveles de los países más avanzados. Es-te margen de actuación es especialmentedestacable entre las pymes, señala, por loque apuesta por hacer llegar la innovación yla tecnología a estas empresas, que constitu-yen la grandísima mayoría de los negociosde la CAV y necesitan, igual que las grandescorporaciones, diferenciarse y resultar atrac-tivas para sus clientes.

¿Cree que la innovación juega un papel indis-pensable para que Euskadi afronte con éxitolos desafíos de los próximos años?

La innovación es la piedra angular que sus-tenta la competitividad de la economía vascay la base sobre la que construir los retos de fu-turo. Un buen ejemplo de esto lo hemos vividoen los últimos años, cuando las empresasvascas han mantenido su inversión en I+D+iincluso en los años más duros de la crisis, loque les ha permitido salir de la recesión mejorsituadas que sus competidores. Por eso, enun entorno como el vasco, en el que la mayorparte de las empresas son pymes o micropy-mes, es necesario hacer que la innovación lle-gue a todas las compañías que lo necesitan,independientemente de su tamaño.

¿Y cómo llega la alianza tecnológica a las py-mes, que cuentan con mayores dificultadespara innovar?

Desde el punto de vista de la innovacióny la tecnología, en nuestro tejido producti-vo aún hay mucho camino por recorrer pa-ra llegar a los niveles de los países másavanzados. El margen de actuación es es-pecialmente destacable entre las pymes,que constituyen la grandísima mayoría delos negocios de nuestro país. Es por elloque siempre será una asignatura pendien-te llegar a un alto porcentaje de este tipode empresas y convencerles de que pue-den contar con nosotros para contribuir asu desarrollo. En IK4 trabajamos cada añocon más de 900 compañías y en torno al60 o al 70% de ellas son pymes. Estamosabiertos a escuchar y colaborar; ademásde poder contactamos directamente,constantemente organizamos jornadasabiertas de difusión, mostramos nuestrascapacidades en ferias y eventos, aporta-mos expertos en charlas de otros agentes,etc. También es muy habitual que, espe-cialmente las pymes, se apoyen en lasagencias públicas de desarrollo comarcal,asociaciones y clústeres, etc. para plante-arnos sus necesidades y propuestas decooperación.

¿Son, a su juicio, los actores principales de laCAV (Administración, RVCTI, empresas, so-ciedad…) conscientes de la importancia de lainnovación?

El Gobierno vasco, al frente de las adminis-traciones públicas, apuesta decididamenteporque Euskadi se convierta en una econo-mía basada en la innovación y el conocimien-to. Esta postura se manifiesta de un modomuy evidente en la agenda diaria de las insti-tuciones vascas. Conscientes de la importan-cia de la innovación, también han desempe-ñado un papel fundamental los agentes de laRVCTI, entre ellos IK4, que han sabido sumarde forma colaborativa sus esfuerzos paraapostar por un desarrollo completamentecentrado en la transferencia de tecnología almercado y en la transformación de la investi-gación en productos y servicios.

¿Qué papel jugará IK4 en la consecución deesos retos de futuro?

La alianza tecnológica ha demostrado alo largo de sus más de 10 años de recorridosu compromiso inequívoco con el desarro-llo tecnológico y el servicio a la competitivi-dad de las empresas vascas, y, sobre estabase, se siente totalmente preparada paraabordar los retos de futuro. Por ejemplo,IK4 ha situado la investigación y el desarro-llo de nuevas soluciones tanto en el ámbitode la energía como de la fabricación avan-zada y el transporte y la movilidad.

La apuesta actual de IK4 se fija no tanto en elincremento de las cifras de ingresos como enla mejora de los resultados cualitativos ¿quéestrategia ha diseñado la alianza para alcan-zar este objetivo?

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> POR CECILIA MORÁN

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Nuestra estrategia pasa por la especiali-zación en aquellas tecnologías que más va-lor pueden aportar y por lograr las cotas deexcelencia más elevadas en nuestra activi-dad. En esta línea, el pasado año puso enmarcha un programa para desarrollar tesisdoctorales mediante la incorporación de per-sonas altamente cualificadas que desarro-llarán conocimiento de vanguardia. Esta ini-ciativa, que comenzó con una primeraincorporación de 33 perfiles, es el reflejo dela apuesta por desarrollar conocimiento pro-pio en áreas estratégicas y nos ha ayudadoa retener en el país a las personas mejor for-madas, profundizar su especialización y dar-les la posibilidad de crecer en conocimientoy aportar sus capacidades a nuestro tejidoindustrial. Tras un balance más que positivo,en mayo lanzamos la segunda edición de es-ta iniciativa con un total de 25 plazas.

¿Cómo valora los resultados de la alianza de2016?

Creo que podemos estar muy satisfechos.En el 2016, IK4 trabajó con más de 900 em-presas, en su mayor parte vascas, y obtuvounos ingresos totales de 114 millones, tresmás que en 2015. Del total de ingresos factu-rados, en torno al 60% procedió de la contra-tación directa de servicios de I+D+i por partede las empresas, un dato que nos sitúa entrelos líderes en Europa en ratio de ingresosprocedentes del sector privado. Además, sedefendieron 37 tesis doctorales, se publica-ron 429 artículos científicos y nos concedie-ron 15 nuevas patentes.

¿Y cuáles son las previsiones para este año?Tenemos previsto un nivel de actividad

similar al del año pasado, por lo que espe-ramos consolidar el volumen de ingresosde 2016. Además, invertiremos 20 millonesen el refuerzo de nuestras capacidades, lamejora de nuestros equipamientos y la am-

pliación de nuestros laboratorios. Y comosiempre, nuestros esfuerzos se centran enconseguir un crecimiento cualitativo encuanto a la producción científica, patentesy personal altamente cualificado que trans-ferimos a las empresas vascas.

¿En cuántos proyectos europeos está presenteIK4?

En 2016 hemos logrado unos resultadosmuy satisfactorios en las convocatorias deproyectos en las que nos hemos presenta-do, ya que hemos obtenido la aprobaciónde 47 proyectos que significan un total de23 millones, a ingresar en varias anualida-des. Nosotros lideramos 15 de estos pro-yectos y en el total están involucradas 23empresas vascas.

Finalizado el Plan Estratégico 2013-2016 de laalianza ¿qué desafíos se marca IK4 para lospróximos años?

En el Plan Estratégico 2017-2020 nos he-mos marcado los retos de seguir creciendoen generación de conocimiento y aumentarla excelencia de nuestra propuesta, intensifi-car nuestro posicionamiento y nuestra capa-cidad de influencia en Europa y mantener latensión para acercarnos aún más a las em-presas. Y como no, en seguir apostando porla capacitación de las personas.

Por último, ¿qué foto de IK4 visualiza de aquía 10 años?

Nos gustaría seguir siendo reconocidoscomo uno de los más importantes agentesinnovadores del país, como una entidad dereferencia, abierta, generadora de conoci-miento y capaz de convertir ese conocimien-to en competitividad. Todo ello enmarcadoen una estrategia de potenciación y cualifica-ción de nuestras personas y dotándonos deun equipamiento que nos permita afrontarestos retos innovadores.

«Nos gustaría se-guir siendo reco-nocidos comouno de los másimportantesagentes innova-dores del país»

«Tenemos previs-to un nivel de actividad similar al del año pasado,por lo que espera-mos consolidar el volumen de in-gresos de 2016»

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Alex Belaustegi,vicepresidente de Tecnalia “No podemos bajar la guardia;tenemos que seguir incremen-tando el esfuerzo en I+D+i”

ara Alex Belaustegi, vicepre-sidente de Tecnalia y CEO deIndar (Grupo Ingeteam), lasempresas vascas son, en ge-neral, conscientes de la im-portancia de apostar por la

innovación para lograr un posicionamien-to diferencial y rentable, aunque adviertede que es necesario continuar incremen-tando el esfuerzo en I+D+i para lograr lacompetitividad necesaria en el mercadoglobal. En este camino, Tecnalia juega unimportante papel como agente transfor-mador. Y es que, para Belaustegi, “del bi-nomio de excelencia tecnológica por par-te de Tecnalia y de la sólida trayectoria denuestra industria, solo puede surgir éxito”.

¿Cuál es la aportación de la innovación paraque Euskadi afronte con éxito los desafíos delos próximos años?

En Euskadi el entramado empresarial esconsciente de que la clave es apostar poruna industria de alto valor añadido, intensi-va en tecnología, que permita una diferen-ciación de sus productos y servicios. Creoque ha quedado demostrado que la innova-ción otorga a las empresas un posiciona-miento diferencial y rentable: aporta valor.Todos los indicadores muestran la clara re-lación entre la competitividad, el crecimien-to, el empleo y el bienestar social con la

apuesta sistemática y creciente por laI+D+i. En Euskadi llevamos una buena tra-yectoria en las últimas tres décadas quepermite que nuestras empresas se acer-quen y compitan con los mejores, pero nopodemos bajar la guardia y tenemos queseguir incrementando el esfuerzo en I+D+ipara lograr la competitividad necesaria denuestro tejido industrial.

¿Qué papel jugará Tecnalia en la consecuciónde esos retos de futuro?

Los que hacemos Tecnalia tenemos elmismo objetivo de siempre: conseguir quesea un agente de transformación real de laindustria, es decir, una palanca de transfor-mación con todas la empresas, pero en par-ticular con las pymes. Nuestra misión fun-damental se centra en ellas; tenemos queconseguir que lo que Tecnalia hace con lasempresas y lo que les aporta tenga un im-pacto en términos de PIB, de empresas es-pecializadas y diversificadas que crezcan.Aspiramos a que en un futuro cercano, ha-blamos de 10 años a lo sumo, la contribu-ción de Tecnalia a la transformación de laindustria sea clara y fundamental.

De hecho, el Plan Estratégico a 2020 del centroestima que su impacto en la economía vascasuperará los 1.000 millones ¿qué estrategia seha diseñado para alcanzar estos objetivos?

El nuevo Plan Estratégico se fundamentaen la cercanía al mercado; la especializacióny excelencia tecnológica; el impulso al po-tencial de las personas; una organizaciónabierta e innovadora, que favorezca las si-nergias; y un modelo sostenible de activi-dad. De cara a 2020, vamos a aumentar enmás de un 50% la actividad con empresasvascas y vamos destinar 100 millones a nue-vas tecnologías y nuevos proyectos para se-guir adelantándonos a las necesidades y de-mandas de las empresas y fomentar nuestracapacidad de antena tecnológica. Todo estovamos a conseguirlo apostando por nues-tras fortalezas, prestando atención a los pro-blemas de nuestro entorno y dando solucióna esas necesidades y creando alianzas,uniéndonos a aquellos que puedan comple-tar nuestro conocimiento.

En ese sentido, la organización apuesta por uncarácter abierto e innovador que favorezca lassinergias y la colaboración con otros agentesde la RVCTI…

La RVCTI debe ser un entorno colaborati-vo en la que los diferentes agentes aporte-mos a las empresas nuestros valores de es-pecialización y no en términos decompetencia. Los beneficios son claros:aportamos valor, a nosotros mismos, a losdemás integrantes de la red, a las empresasvascas y, por ende, a la sociedad.

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> POR CECILIA MORÁN

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¿Cómo valora los resultados de Tecnalia del2016 y cuáles son las previsiones para esteejercicio?

En cifras, cerró el ejercicio con unos in-gresos de 102 millones, en un año especial-mente complicado. En este contexto, hayque resaltar el esfuerzo de todo el equipoformado por más de 1.400 expertos y quecolabora con los más de 4.000 clientes delcentro. En el apartado de Venta de Propie-dad Industrial (VPI), obtuvo unos ingresosde 5,8 millones y puso en marcha dos nue-vas empresas de base tecnológica (NEBT).En su trayectoria, Tecnalia ha participadoen la creación de numerosas NEBTs, de lascuales 22 permanecen activas, que sumanuna facturación de 33,5 millones y han ge-nerado 267 empleos en 2016. A lo largo delpasado año, se han desarrollado ademásnumerosas iniciativas con empresas que yaestán teniendo impacto en el mercado enlos retos a los que se enfrenta la sociedad,como son la industria, la energía y la salud.En cuanto al presente 2017, Tecnalia prevéincrementar la facturación en más de un5%, correspondiendo más de la mitad de suactividad a contratos con empresas.

¿En cuántos proyectos europeos está presentela organización a día de hoy y qué supone suparticipación en los mismos?

En el ámbito europeo Tecnalia se ha con-solidado como la segunda organización es-tatal en contratación, participación y lideraz-go de proyectos en los tres primeros años deandadura del programa Horizon 2020. Así,durante este período ha obtenido un total de131 proyectos, de los cuales ha liderado 29, yen los que ha colaborado con 47 empresasvascas y otras 92 del resto del Estado. Paranosotros supone una prueba más de que loque hacemos, lo estamos haciendo bien. Esimportante participar en proyectos europeos

porque supone una adquisición de conoci-mientos y capacidades de alta especializa-ción; colaborando con los mejores centrosde Europa y desarrollando actividad con lasempresas más avanzadas.

Dentro de este programa Tecnalia se ha pro-puesto involucrar a más de 440 empresas enproyectos aprobados, de las que más de un 50%serán pymes, ¿ve viable alcanzar ese objetivo?

Cualquier objetivo debe marcar un caminoy ser retador. El sentido de Tecnalia son lasempresas clientes y nuestro tejido empresa-rial está constituido esencialmente por laspymes. La adecuación de nuestra oferta aesa realidad, la comunicación y la aproxima-ción a las mismas son la clave del cumpli-miento del objetivo. Actualmente, más del75% de las empresas con las que trabajamosson pymes. Y este posicionamiento de Tec-nalia se está dando no solo en el área de in-dustria o de servicios en las que las cuestio-nes de digitalización y fabricación avanzadase adaptan especialmente bien al tejido py-me, sino que áreas como construcción, saludy energía también están ya obteniendo resul-tado en la demanda de las pymes.

Por último, ¿qué foto de Tecnalia visualiza deaquí a diez años?

Un Tecnalia +. Es un proyecto en el que he-mos estado trabajando este año las perso-nas que somos Tecnalia, así como los patro-nos y clientes. Queremos que la organizacióntenga una alta y reconocida excelencia tec-nológica; queremos poner a nuestros tecnó-logos, que son excelentes, en la primera líneade nuestra organización, poniendo todo suconocimiento y excelencia al servicio de laindustria vasca. Creo que de este binomio deexcelencia tecnológica por parte de Tecnaliay de la sólida trayectoria de nuestra industria,solo puede surgir éxito.

«Aspiramos aque en un futurocercano, habla-mos de 10 años a lo sumo, lacontribución de Tecnalia a latransformaciónde la industriasea clara y fundamental»

«En 2017 Tecnaliaprevé incremen-tar la facturaciónen más de un 5%,correspondiendomás de la mitadde su actividad a contratos con empresas»

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Ainara Basurko:La economía circular, fuente de inspiración para un emprendimiento sostenible

ECONOMÍA CIRCULAR

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La economía circular es enestos momentos, un con-cepto en boga pero quesiempre ha estado ahí. Creoque esta sensación la he-mos tenido también con

otros muchos temas del ámbito empresarial oincluso personal. No obstante, lo cierto es que,las cosas comienzan a existir para uno cuan-do realmente empezamos a considerarlas. Al-go así me pasó a mí hace unos cinco añoscuando por primera vez comencé a poner envalor la circularidad, y los principios en losque se sustenta, como fuente de nuevos mo-delos de negocio. Y lo hice, como suele ser ha-bitual, impulsada por la necesidad. Por la ne-cesidad de identificar nuevas áreas de trabajoque pudieran ser fuente de nuevos proyectosde emprendimiento que permitieran diversifi-car a empresas o poner en marcha nuevasstartups en una determinada zona del territo-rio de Bizkaia. Tres ideas básicas escritas enla pizarra, me ayudaron a centrar el tema:

1. La economía circular busca un diseño pa-ra ‘acabar con los residuos’.

2. El modelo circular habla de componentesconsumibles que están hechos en gran partede ingredientes biológicos o ‘nutrientes’ queson al menos no tóxicos e incluso posible-mente beneficiosos, de componentes durade-ros que se diseñan desde su inicio para la reu-tilización y de productos sujetos a rápidosavances tecnológicos que se diseñan para seractualizados.

3. La energía requerida para este ciclo debe-ría ser renovable por naturaleza, de nuevo pa-ra disminuir la dependencia a los recursos yaumentar la capacidad de recuperación delsistema.

En definitiva, tres ideas (aunque hay mu-chas más que ahondan en las muchas especi-ficidades de la economía circular) que hablande un nuevo modelo de sociedad y economíacuyo objetivo es la eficiencia en el uso de losrecursos. Un modelo que añade que los resi-duos de unas industrias deben convertirse enrecursos para otros, generando ingresos paraunos y menores costes para los otros.

Con estas convicciones estos años hemosvenido analizando casos de éxito. Como to-do aquel que se inicia en el enfoque circularnos encontramos rápidamente con Lavazza,uno de los casos más populares de Econo-mía Circular como generadora de nuevosmodelos de negocio. Lavazza es una empre-sa italiana internacionalmente conocida,fundada en 1895 y dedicada a la venta deproductos de café, uno de los productos que

más residuo genera en relación al productoaprovechado (más de un 99% es residuo).Cada año, más de seis millones de toneladasde posos de café se desechan sin ser valori-zados. La empresa italiana desarrolló, entre2007 y 2014, un proyecto que buscaba la re-cuperación y valorización de los posos decafé. Y se ha lanzado a la extracción deaceite y posterior uso para cosméticos, jabo-nes y biodiesel, secado y micronizado parala obtención de papel, ladrillos, pellets, entreotros, o el cultivo de setas, generándose va-rias spin offs y startups en torno a estasoportunidades de negocio.

Otro ejemplo internacional de reconocidoprestigio es el centrado en el aeropuerto deSchiphol y que también estudiamos. Su estra-tegia de Aeropuerto de Cero Residuos suponeque todos los materiales, productos y mate-rias primas empleadas en Schiphol serán reu-tilizados o reciclados con la mayor valoriza-ción posible; preferiblemente para volver aemplearse en el propio aeropuerto.

Más cerca ya en Bizkaia, nos encontramoscon Barna. Con un grupo de empresas dedica-do a la gestión y posterior valorización desubproductos de la pesca. Con partes del pes-cado que por motivos comerciales no se des-tinan a consumo humano o con descartes porcaptura no intencional de especies diversasproducen y comercializan harinas y aceitesde pescado fundamentalmente para alimen-tación animal y siguen investigando en tornoa nuevas oportunidades.

En el sector de la moda, nos llama la aten-ción Kamaleonik diseñando y elaborando cal-zado de yute con un gran componente de di-seño y alta calidad. Cuidan la trazabilidad yprocedencia de los materiales de produccióny el propio packaging utilizando cartón reci-clado o cordones de algodón ecológico. Unaempresa que siguen innovando en nuevosmateriales y en mejora de los procesos deproducción y diseño incorporando en todomomento criterios de circularidad.

Y están surgiendo nuevos ejemplos de eco-nomía circular asociados en este caso connuevos ámbitos tecnológicos y de oportuni-dad que están revolucionando la industriatradicional como pueden ser la fabricaciónaditiva y la digitalización.

Estos casos y otros muchos que podemosencontrar en un ámbito global e incluso lo-cal y en distintos sectores, han sido inspira-dores para mí y lo siguen siendo para ali-mentar la convicción de que además delimpacto en la sostenibilidad social y medio-ambiental el enfoque circular es una fuentede nuevas oportunidades de negocio, soste-nibles también económicamente. En defini-tiva, de emprendimiento sostenible.

Esto nos ha llevado a participar en ini-ciativas como Bilbao Bizkaia Circular en laque se ha analizado la circularidad poten-cial de los distintos sectores y subsectoresde Bizkaia con el fin de identificar aquellasáreas más proclives a la viabilidad de nue-vas oportunidades a corto, medio y largoplazo. Desde el punto de vista de las insti-tuciones, consideramos que este es nues-tro rol: Por una parte, difundir las potencia-lidades y ventajas derivadas de incorporarprincipios y enfoques de trabajo de la eco-nomía circular, incidiendo en el impactomedioambiental y empresarial y por otra,de una forma proactiva, identificar oportu-nidades concretas para trabajarlas conjun-tamente con empresas innovadoras deBizkaia con objetivos de sostenibilidad ycrecimiento. En definitiva, traccionar nue-vas iniciativas.

Así, en el marco del proyecto Bilbao Biz-kaia Circular, hemos incorporado el análi-sis de circularidad tanto en el sector del co-mercio o el turismo como en el primersector o en la industria. En todos ellos he-mos identificado oportunidades de nego-cio. Hemos incorporado también el enfoquede circularidad en las dinámicas colabora-tivas con los agentes de desarrollo local.Desde una óptica más local y basándonosen el fuerte conocimiento del territorio quetienen los agentes locales se pueden viabi-lizar nuevas iniciativas que permitan a losdistintos territorios de Bizkaia impulsar lageneración de nuevas actividades. En estesentido, comarcas como Lea Artibai o En-karterri, por tradición y tipología de activi-dades presentan mimbres adecuados paraapostar por esta disciplina. El siguiente pa-so es definir proyectos de emprendimientoo intraemprendimiento para abordar estasoportunidades, que sin duda los son con unimpacto social, medioambiental y econó-mico sostenibles. Sigamos por esta vía.

Ainara BasurkoDirectora de BEAZ

«El enfoque circulares una fuente denuevas oportunidadesde negocio,sostenibles tambiéneconómicamente» .


El sector de la energía en el País Vasco tiene un carácter estratégico, con un fuerte dinamismo en toda lacadena de valor. Euskadi se encuentra posicionado internacionalmente como un polo de conocimiento ycentro de referencia industrial donde se han consolidado sectores de redes eléctricas (Bidelek, Ingrid)energía eólica (Windbox) y solar, además de emergentes como la energía de las olas (Bimep y Central Un-dimotriz de Mutriku) o el vehículo eléctrico (Proyecto IBIL) y el almacenamiento de energía (CIC energi-GUNE). Un desarrollo que tiene mucho que ver con la sostenibilidad, ámbito que camina hacia la econo-mía circular, soportado por una industria ambiental vasca potente y comprometida.

REFERENTE ENERGÉTICOY CRECIMIENTO SOSTENIBLE

DESARROLLO SOSTENIBLE > POR BENITO JAVIER GONZÁLEZ

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edio ambiente y energía están íntimamenterelacionadas. Potenciar las energías reno-vables, ser más eficientes y reducir las emi-siones de CO2, hasta la consecución de un100% de energía verde en el futuro está en

la base del desarrollo tecnológico que garantice la sostenibili-dad. Redes eléctricas inteligentes, nuevos dispositivos de alma-cenamiento de energía, nuevas formas de generación, renova-bles con futuro… conforman el futuro del ámbito energético quetransita hacia una sociedad más eficiente y cada vez más des-carbonizada y menos dependiente del petróleo.

En la base de las empresas vascas del sector energético seencuentra una robusta infraestructura científico-tecnológica vi-sualizada en el CIC energiGUNE, organismo especializado en elalmacenamiento de energía y ejemplo de una apuesta por la ge-neración del conocimiento y la innovación en el sector. La mayo-ría de líneas de investigación del CIC energiGUNE están entre elTop 5 y el Top 10 de los centros de referencia en Europa, escena-rio en el que mantiene la primera posición en almacenamientoelectroquímico en baterías de Na-ion, la segunda posición enelectrolitos cerámicos y séptima en electrolitos poliméricos. Noen vano, energiGUNE cuenta con un equipo investigador parita-rio de primer nivel, con un 60% de doctores entre sus investiga-dores. Un centro al que se unen empresas como Cegasa o Sener,

Proyectos en el EnergyIntelligence Center (EIC)

Arteche, Ingeteam y Ormazabal colaboran en el desarro-llo de una microrred eléctrica inteligente de media tensión,un proyecto que se enmarca en una de las tres áreas delEnergy Intelligence Center que impulsa la Diputación Foralde Bizkaia: el transporte y distribución de la energía eléctri-ca. Se trata del segundo acuerdo tractor dentro del EnergyIntelligence Center, tras la colaboración entre la Diputacióny Petronor-Repsol para la creación de la Unidad de Movili-dad Sostenible para desarrollar un vehículo eficiente. Lastres empresas, que previamente han identificado unaoportunidad de negocio conjunto, han definido ya una pri-mera fase de cooperación para el diseño conceptual deuna microrred eléctrica inteligente y la realización de unaexperiencia piloto, así como la elaboración de un estudiode mercado y la definición de un Modelo y un Plan de Ne-gocio. El diputado general subrayó en su día que con esteacuerdo Bizkaia da un gran paso en un sector estratégicopara el territorio y en un área como las microrredes, sobrela que investigan potencias como Estados Unidos, Canadáy Japón: el futuro eléctrico se juega en clave de calidad,eficiencia y respeto al medio ambiente. Las microrredeseléctricas son pequeños sistemas inteligentes de distribu-ción eléctrica y térmica autogestionados localmente, deforma que podrían funcionar tanto conectados a la red pú-blica de distribución como aislados de la misma.

COLABORACIÓN PÚBLICO-PRIVADA

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En la página de la izquierda,parque offshore de Iberdrola,que suscribió con BBVA, a fi-nales de 2016, el primer prés-tamo verde realizado en elmundo para una compañíaenergética, por valor de 500millones de euros.

Petronor Innovación será el instrumento con el cual la refinería vasca se adaptaráa las exigencias económicas y medioambientales actualesmediante una estrategia de reconversión hacia un emer-gente modelo energético.

Potenciar las energías renovables,ser más eficientes y reducir las emisiones de CO2, hasta la consecución de un 100% de energía verde en el futuro.

100%


Ecodiseño y economía circular

Bajo el lema ‘Mejores productos y servicios para una nue-va economía circular’, el Basque Ecodesign Meeting-BEM2017, uno de los encuentros sobre ecodiseño más im-portantes de Europa, se celebró en Bilbao (Bizkaia)organizado por el Basque Ecodesign Center, iniciativa decolaboración público-privada integrada por las empresasvascas CIE Automotive, EDP Naturgas Energía, Euskaltel,Eroski, Gamesa, Iberdrola, Ormazabal Velatia, Orona, Vici-nay, las sociedades públicas del Gobierno vasco Ihobe ySPRI, y los principales clústeres industriales del País Vas-co. En este foro se analizó la aportación que el ecodiseñosupone para el cambio hacia una economía circular y susimplicaciones para las empresas Además, se aprovechópara reconocer a las pymes vascas que aplican el ecodise-ño y a las organizaciones que las apoyan. Frente a un siste-ma económico lineal, que se basa en producir-consumir-ti-rar, un modelo claramente insostenible, hoy se avanza y seimpone el modelo circular. Un sistema que añade una fasede revalorización después del desechado. Los productos ysus componentes, así como las cadena de producción yuso, se diseñan para que los productos, una vez desecha-dos, puedan ser recuperados y reintroducidos en el sistemaproductivo, evitando así pérdidas innecesarias de material yde energía. De esta manera la vida útil de un producto noacaba con el desechado del mismo, sino que se alarga du-rante ciclos consecutivos permitiendo el aprovechamientomáximo del producto y sus recursos. Y en este modelo tie-ne mucho qué decir el ecodiseño, porque es la fase en laque se va a definir toda la vida del producto.

SOSTENIBILIDAD o centros tecnológicos como IK4-Cidetec o Tecnalia, que son es-pecialistas en este campo de actividad.

Centro WindboxDentro de esta estrategia de innovación, hay una apuesta por la

energía eólica, una de las fuentes de energía más maduras y com-petitivas, inmersa en un proceso de mejora continua que gracias alas inversiones en I+D le permite seguir reduciendo el coste de laenergía. En ese entorno se hace necesario desarrollar aerogenera-dores de mayor potencia, más eficientes y rentables.

Así, el Gobierno vasco impulsó hace dos años Windbox, un Cen-tro de Fabricación Avanzada Eólico, con una inversión de 13 millo-nes de euros, con la finalidad de mejorar el posicionamiento tecno-lógico y competitivo internacional de los proveedores desubsistemas y productos para el sector eólico, con una especialatención a la eólica offshore. Está promovido por las empresas Ad-wen, Antwec, Erreka, Gamesa, Hine, Glual, Laulagun y Wec, con latracción del Clúster de Energía, el apoyo logístico de IK4-Tekniker yla financiación del Departamento de Desarrollo Económico e Infra-estructuras del Gobierno vasco y SPRI.

En su sede en Eibar, Windbox va a contar con cinco bancos deensayos en los que se probarán y validarán elementos críticos paralos sistemas eólicos: el sistema de cambio de paso de pala (yaoperativo), el generador, los rodamientos de pala y buje, el sistemade orientación de góndola y las uniones atornilladas. Se pretendeofrecer a las empresas vascas un equipamiento de vanguardia queles permita mejorar los componentes para aerogeneradores, locual las dotará de un diferencial competitivo con sus competidoresglobales. El objetivo es ganar competitividad en un sector en elque compiten gigantes como Vestas, GE, Enercon o Siemens.

Colaboración público-privadaLa política energética vasca se ha caracterizado por el papel

tractor de la administración, a la hora de definir los proyectos cla-ve, y por la colaboración público-privada, a la hora de llevar adelan-te estos desarrollos. En esta cadena destaca el Ente Vasco de laEnergía (EVE) que es la Agencia del Gobierno vasco encargada dedesarrollar proyectos e iniciativas definidas en la Estrategia Ener-

Laboratorio de Ultra Alta Tensión de Arteche, ubicado en Mungia.

El sector energético está formado por 165 empresas quefacturan en la CAV más de 15.000 millones de euros, que emplean a más de 21.000 personas e invierten en I+D 240millones, área en la quetrabajan 2.400 personas.

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gética, basada en la eficiencia energética, en la diversificación delas fuentes de energía y en el fomento de las energías renovables.Así, el EVE ha estado y está detrás de proyectos como la gasifica-ción de Euskadi, la eólica terrestre, Bahías de Bizkaia, Bimep, Ibil,Bidelek Sarea, programas de eficiencia… En definitiva, impulsa unsector energético vasco sostenible ligado a la innovación energéti-ca, la i+D+i y las energías renovables.

Junto al EVE, el Clúster de Energía integra las principales capaci-dades de la cadena de valor del sector energético en Euskadi: ope-radores, fabricantes de equipos y componentes y empresas de ser-vicios. El País Vasco cuenta con un potente sector proveedor deproductos y servicios de alto valor añadido. Sus áreas de especiali-zación están en las redes eléctricas, energía eólica, energía de lasolas, energía solar termoeléctrica, almacenamiento, oil&gas, vehí-culo eléctrico y eficiencia. El clúster participa en proyectos clavecomo Marinel, que realiza el diseño conceptual optimizado de unasubestación autoinstalable de grandes dimensiones para alta marque permite reducir los costes de instalación y transporte y adap-tarse a diferentes profundidades y tipos de fondos marinos. O elProyecto CALOR, una Iniciativa Estratégica identificada en el Gru-

Luis SantosJefe de Innovación de EDP España

Desde EDP, entendemos que el futuro delsector debe estar muy vinculado al desa-rrollo de productos y servicios innovado-res. En este sentido, EDP tiene cinco prioridades de innovaciónque marcan esa línea: energías limpias, redes inteligentes, so-luciones enfocadas al cliente, almacenamiento de energía ytransformación digital. De hecho, ya estamos avanzando en es-te compromiso con la innovación, con programas como EDPStarter, que en 2016 nos ha permitido identificar 45 startups enEuskadi como potenciales líneas de interés para nuestra em-presa, o EDP Acceleration Program.

Beatriz CrisóstomoResponsable de Gestión de la Innovación de Iberdrola

Iberdrola practica un modelo de gestiónde la I+D+i abierto, en el que destacan la participación de pro-veedores tecnológicos, universidades, fundaciones, centrostecnológicos, organizaciones industriales, etc. a través de di-ferentes programas como el acuerdo de colaboración con elMIT (Massachusetts Institute of Tecnology) para impulsar lasenergías limpias (10,3 millones de dólares); el programa de ca-pital riesgo corporativo, llamado Perseo, (70 millones de euros) y dentro de su estrategia de innovación abierta ha lanzado suPrograma de Innovación con Proveedores para acelerar el de-sarrollo de nuevos productos y servicios que resuelvan las ne-cesidades futuras de la compañía y le ayuden a dar respues-tas a los retos del sector.


Emiliano López AtxurraPresidente de Petronor

Todo avance tecnológico y todo avancesocial parten de una misma premisa:pensar diferente y sufrir en silencio la in-comprensión. Y su alimento es el trabajo discreto, la curiosi-dad y la decisión de abrirse para compartir ideas y cooperar.Los avances tecnológicos han venido de sociedades abiertas,con espacios de innovación, donde las personas cooperan yse sienten libres de pensar y ser diferentes, con una capaci-dad de transformar la Innovación tecnológica en productosindustriales útiles para el mercado. Las sociedades cerradascon una visión centrada en la innovación tecnológica comoflujo de captación de recursos públicos solo tienen un hori-zonte: la vanidad del momento y el horizonte del fracaso.

Julen RekondoAsesor ambiental y director de Ingurune

La economía vasca es intensiva en re-cursos procedentes del exterior dependiendo en un 75% deimportaciones. Como contrapartida, la productividad ha pasa-do en sólo diez años de generar 1,5 a 2,9 euros por cada kilo-gramo de material utilizado, aunque la generación de resi-duos es del 7% del consumo total de toneladas de materiasprimas. La Economía Circular debe ser una prioridad para laempresa vasca. Impulsarla supone detectar nuevas solucio-nes y oportunidades de negocio que demandan de una cola-boración público-privada para el enverdecimiento de la manu-factura, del consumo, del producto y del fin de vida.

po de Pilotaje de Fabricación Avanzada, orientada a contribuir auna industria más eficiente en el uso de los recursos, a través delaprovechamiento del calor residual de los procesos de fabricación.O Azkarga, una iniciativa de colaboración tecnológica entre Ingete-am, EDS, Iberdrola, ZIV y el Cluster de Energía, para el desarrollo deuna solución de recarga rápida que favorezca el despliegue de lamovilidad eléctrica y permita la carga de baterías al 80% para auto-nomías de 100-120 km en menos de 20 minutos.

Realidad empresarialEn este contexto, destaca el papel de las empresas, que han

realizado un importante esfuerzo de modernización, adaptacióne innovación. Y entre ellas, Euskadi cuenta con varias compañí-as referentes en el sector energético a nivel internacional. Es elcaso de Iberdrola en producción, distribución y comercialización,primer grupo del sector en España, líder mundial en energías re-novables y una de las mayores eléctricas del mundo. Esta multi-nacional fue pionera en la apuesta por la energía eólica y man-tiene esta decisión. De los 25.000 millones de euros de inversiónrecogidos en las Perspectivas Estratégicas de la compañía parael periodo 2016-2020 un 42% se destinará a la puesta en marchade nuevas instalaciones renovables.

Otras iniciativas que permiten señalar a Iberdrola como un lí-der global es el acuerdo de colaboración con el MIT para impul-sar la innovación en el ámbito de las energías limpias, el desa-rrollo del programa de capital riesgo corporativo, denominadoPerseo y dotado con un presupuesto de 70 millones de euros oel Programa de Innovación con Proveedores y el proceso de digi-talización, estimado como prioritario en la compañía, ya que elsector eléctrico se encuentra hoy ante un transformación sinprecedentes en un entorno social y económico cada vez másabierto e inteligente para atender las necesidades de un clientecada vez más exigente.

Otra de las empresas tractoras es Petronor. Su nueva plantaURF ha supuesto un inversión de más de mil millones, incluye

Inauguración de una electroli-nera dentro del proyecto Azkarga, de carga rápida del vehículo eléctrico.

una unidad de cogeneración capaz de producir 100 MWh, y hasupuesto garantizar la viabilidad de la refinería vizcaína al podertrabajar con los productos más demandados por el mercado,abandonando otros productos menos eficientes y más contami-nantes. Por otra parte, el Consejo de Administración de Petronoraprobó recientemente, la puesta en marcha de Petronor Innova-ción, con una inversión de 13 millones de euros. Petronor Inno-

vación será el instrumento con el cual la refinería vasca, que ini-ció su actividad en 1968, se adaptará a las exigencias económi-cas y medioambientales actuales mediante una estrategia de re-conversión “hacia un emergente modelo energético”. La nuevasociedad “identificará las áreas potenciales de innovación, de-tectará las tecnologías más avanzadas aplicables al sector, bus-cará alianzas en los centros tecnológicos más propicios y poten-

Aclima participó el pasadomes de junio en el tercer encuentro del proyecto Was-te4Think, que tuvo lugar en Seveso (Italia).

La ecoindustria vascasupone cerca del 5,3% delPIB vasco, emplea a 4.700personas y factura 1.800millones de euros.

1.800

Hace cuatro décadas, en los prolegómenos de la apasionante ta-rea de construir instituciones propias para este país, aquellospioneros a quienes se les encomendó la tarea detectaron la ne-cesidad de garantizar para Euskadi un abastecimiento energéti-co que acompañara una política industrial con la que renovar eltejido productivo. En los 70, teníamos un sistema energético ob-soleto, con importantes lagunas en seguridad de suministro, al-tamente dependiente del petróleo y muy contaminante. Bajo es-tas preocupaciones, surgió la agencia energética vasca,Energiaren Euskal Erakundea, y durante los 35 años de trayecto-ria que cumple ahora, no ha habido un solo proyecto energéticoen el que haya estado implicado que no se conjugara con la pala-bra innovación.

Ahí están las eficaces políticas de eficiencia o el proceso de gasifi-cación con su complejo mallaje de abastecimiento que ha sido el

motor de la diversificación energética vasca y de la modernizaciónde la industria productiva. Y está el desarrollo de las renovablescon la apuesta de la eólica terrestre, que ha generado un potentesector que está en puestos de liderazgo mundiales y representa unnotable factor de crecimiento económico para Euskadi.

Y siendo fieles a esta trayectoria, hoy en día también es indis-pensable subrayar que el futuro del sector energético vasco estáincuestionablemente ligado a la innovación energética, la i+D+iy las energías renovables. La nueva Estrategia Energética deEuskadi tiene el horizonte fijado en el año 2030 pero su vocaciónva mas allá y pretende allanar el camino para transitar paulati-namente del actual sistema energético hacia un nuevo modeloen el que nos desliguemos del petróleo para usos energéticos.Un reto ambicioso que exigirá, una vez más, trabajo en equipo,buen hacer e innovación.

Innovación energética, el motor de Euskadi

Iñigo AnsolaDirector general del Ente Vasco de la Energía

coana Ikusi en el Grupo Ormazabal, que tuvo su origen hace cin-co décadas. En la actualidad, el Grupo Velatia está integrado porlas empresas Ormazabal, Ikusi, Knock, Wec, Stratenergy, Homm,Smarmec, Polsa, Tecnichapa, Unibloc y Gosa. En 2008, puso enmarcha el Centro de Investigación y Tecnología de Ormazabalque cuenta con el Laboratorio de Alta Potencia (HPL) más mo-derno del mundo y con la Unidad de Demostración y Experimen-

ciará una estrategia de innovación abierta, captando el talentoallí donde exista”. Y es que el objetivo final es que Petronor tran-site desde la actual refinería a una plataforma que oferte energíadiversa y diversificada en diferentes soportes, desde el hidrocar-buro convencional hasta los electrones.

De lo local a lo globalDentro de esta radiografía empresarial de liderazgo destaca tam-

bién Arteche, reconocida como Mejor Proveedor de 2017 por Iber-drola, que cuenta con 70 años de experiencia y es una referenciainternacional en transformadores, equipamiento para redes eléctri-cas y soluciones integrales para generación renovable, con equi-pos en funcionamiento en más de 150 países. La intensidad de I+De innovación en el Grupo Arteche presenta una tendencia crecienteen los últimos años, situándose cerca del 3% de su cifra de nego-cio. Así por ejemplo, dispone de un Laboratorio de Ultra Alta Ten-sión que le permite ensayar transformadores de medida de hasta1.200 kV y constituye un instrumento para que se mantenga en lavanguardia de la innovación y el desarrollo tecnológico del sectoreléctrico. Para José Javier Arteche, presidente del grupo, “el mer-cado es el mundo y donde haya oportunidad allí estaremos” y ase-gura que el futuro “camina hacia las Smart Grids para optimizar elservicio de la red de distribución, dar mejores prestaciones y elimi-nar costes; por ahí es por donde tenemos un proceso de expansióninternacional importante”.

Otro ‘player’ destacado es Velatia, grupo industrial y tecnológi-co que desarrolla su actividad en el entorno de las redes eléctri-cas, la electrónica, las redes de comunicación, la seguridad y laaeronáutica, que nació tras la integración de la empresa guipuz-

tación (UCDEX), único laboratorio de este tipo a nivel mundial,que permite reproducir, de forma experimental, las diferentes re-des de distribución eléctrica en media tensión existentes en elmundo. Esta instalación está especialmente diseñada para eldesarrollo de tecnologías relacionadas con las redes eléctricasinteligentes. Por su parte, Ingeteam es un grupo empresarial es-pecializado en conversión de energía, desarrollando principal-

mente equipos de electrónica de potencia y de control, motores,generadores eléctricos bombas y motores sumergidos e ingenie-ría eléctrica. Aplica sus productos a cuatro sectores como laenergía (eólica, solar fotovoltaica y hidroeléctrica), la industria,el sector naval (propulsión y automatización de buques offsho-re) y la tracción ferroviaria bajo las marcas Ingeteam e Indar.

Economía verdeY a medio camino entre la energía y el medio ambiente se en-

cuentra la planta de Zabalgarbi, en Bizkaia, que ha dado solucióna los residuos no reciclables desde su puesta en marcha comoplanta de valorización energética en 2005 y es capaz de generarun 30% de la energía que se consume en los hogares vizcaínos.Unos residuos que, de otra forma, hubieran ido a parar al verte-dero. De esta forma, se ha conseguido reducir en un 175% lasemisiones de gases de efecto invernadero que hubieran origina-do estos residuos una vez depositados en los vertederos.

Precisamente, el esfuerzo que la Administración vasca man-tiene en pos del crecimiento sostenible ha conseguido generarun nuevo modelo en el que se ha pasado de las ayudas a la in-versión de las empresas para reducir emisiones, a la colabora-ción publico-privada en los procesos de producción que tienenafección en el medio ambiente. Esta forma de organización ycumplimiento de mayor respeto con el entorno ha traccionadouna ecoindustria vasca que supone alrededor del 5,3% del PIB,que emplea a 4.700 personas con una facturación de alrededorde 1.800 millones de euros. De esta manera, la planificación am-biental vasca, reflejada principalmente en el Programa MarcoAmbiental y la Estrategia Vasca para el Cambio Climático, nos

La EDAR de Galindo es la pieza angular del sistemade saneamiento del Consorciode Aguas Bilbao Bizkaia, que este año ha celebrado su 50 aniversario.

Muchos son los foros en los que se habla de cuarta revolución indus-trial o industria 4.0. La llamada transformación digital de la industria,abre las puertas a modelos productivos más eficientes e integradoscon todas las fases del negocio, lo que mejora la adaptabilidad, efi-ciencia y calidad ofrecida de las empresas. Pero, ¿es el sector delagua objeto de esta revolución?

Con motivo de la celebración de su 50 aniversario, el Consorcio deAguas Bilbao Bizkaia ha ejercido de anfitrión del congreso YoungWater Professionals Spain 2017. En este foro se expusieron los últi-mos avances en el sector del agua y uno de los bloques más impor-tantes fue precisamente el del Agua 4.0. Y es que, la captación, tra-tamiento, distribución y depuración del agua, no deja de ser unproceso industrial más. Las depuradoras son en esencia fábricasde proceso continuo, en las que la automatización y telecontrolson fundamentales para una explotación y mantenimiento correc-to. De hecho, la propia estructura del negocio del agua, en el que ladistribución geográfica de las instalaciones abarca todo el territo-rio servido, hace que los sistemas de telecomunicaciones hayansido desde hace décadas una pieza clave para el aseguramiento dela garantía y calidad del suministro.

En el Consorcio de Aguas llevamos años preparándonos para esta re-volución. Un proceso para el que es necesaria una gran visión y porsupuesto, inversión. Se habla mucho de tecnologías como el Big Data,Internet of Things, Machine Learning... Pero todas ellas parten de unpaso previo, que es la obtención de datos. Y además, debe ser infor-

mación captada de una manera extendida e integrada. Ya que con lamisma velocidad que se han puesto de moda los términos anteriores,han quedado abandonados proyectos prometedores que no han pasa-do de su fase piloto. Y es que, si algo hemos aprendido, es que las ba-ses han de ser sólidas y las tecnologías abiertas e interoperables.

Por nuestro lado, seguimos en el proceso de renovación e instrumen-tación de instalaciones, pero ya hemos empezado a recoger los frutosde este proceso. La supervisión en remoto de cientos de instalacio-nes desde los centros de control aumenta la eficacia de nuestro tra-bajo, cambiando visitas periódicas rutinarias por actuaciones dirigi-das en base a alarmas. Instalaciones de bombeo que adaptan sufuncionamiento de cara a reducir su consumo energético en base aperiodos tarifarios. Modelos matemáticos que predicen los consumosde agua y nos permiten detectar fugas en las redes de abastecimien-to. Mantenimiento predictivo de máquinas en base al aprendizaje deparámetros normales de funcionamiento, lo cual nos anticipa a ave-rías costosas y tiempos de parada imprevistos. Vertidos industrialesmonitorizados y controlados en origen y en tiempo real, que permi-ten optimizar el funcionamiento de las redes de saneamiento y mejo-rar el estado medioambiental de nuestros ríos y mares.

Aun así, sólo es el principio, la tecnología sigue avanzando y lasoportunidades para mejorar tienden a infinito. Podemos decir en-tonces, que no tanto en su esencia, sino en la forma en la que segestiona, no cabe duda de que el agua que llega a nuestras casases inteligente.

El agua inteligente

Esther TorviscoResponsable del Área de Telecomunicacionesdel Consorcio de Aguas Bilbao Bizkaia

coloca en la vanguardia de países y regiones para la consecu-ción de los objetivos de desarrollo sostenible en el inicio de latransición hacia una economía descarbonizada y más potente.

Ahora, el siguiente paso se llama economía circular, basadaen el principio de ‘cerrar el ciclo de vida’ de los productos, servi-cios, residuos, materias primas y energía. Un sistema que pre-senta ventajas competitivas de gran calado para posicionarsecomo región europea de referencia y facilitar la atracción de in-versión, talento, tecnología y desarrollo de nuevos proyectos es-tratégicos. Así, el programa de proyectos demostración en eco-nomía circular de Ihobe, con sus 346 experiencias, es un claroejemplo de iniciativas ágiles y operativas para que soluciones in-novadoras aceleren su implantación en el mercado.

Este posicionamiento tiene en Aclima su epicentro, clústerque representa a las empresas verdes de Euskadi. Entre sus pro-yectos de innovación destacan los trabajos relacionados consuelos contaminados o depósitos controlados. También partici-pa en el proyecto europeo Waste4Think, que busca la aplicación

de tecnologías de la información y la comunicación en la gestiónde los residuos generados en entornos urbanos, para ahorrarcostes y promover la sostenibilidad mediante la validación de 20soluciones altamente innovadoras.

Y no debemos olvidarnos del agua. Un sector muy vinculado ala sostenibilidad, compuesto por un mercado atomizado y repar-tido entre el ámbito urbano e industrial que dispone de un factorpotencial de crecimiento muy importante por su volumen de ne-gocio y que cuenta con una tendencia importante de desarrollo.El perfil de las empresas que conforman el sector de tratamientode aguas es mayoritariamente de pequeñas y medianas empre-sas, en un 78%, y el resto son principalmente constructoras yoperadoras, según un informe presentado por Aclima. Un sub-sector donde tienen un protagonismo significativo la AgenciaVasca del Agua URA y los consorcios territoriales. Este año, pre-cisamente se ha celebrado el 50 aniversario del Consorcio deAguas Bilbao Bizkaia, un referente en innovación en cuanto a sa-neamiento y abastecimiento..


etronor es un referente de la innovación en el País Vasco.En sus casi 50 años de actividad ha transformado el mixenergético que generaba para adaptarse a la demandaactual; y para ello ha realizado los cambios operativosque necesitaba para transformar por completo la refine-ría de Muskiz, con la planta de URF como máximo expo-

nente. Pero además de las actualizaciones operativas, Petronor nece-sita renovar y modernizar sus instalaciones y este ejercicio le hatocado a la sala de control, al ‘corazón’ de la refinería.

El Plan Estratégico 2016-2020 incluye un Programa de Infraes-tructuras, en el que el principal proyecto ha sido la renovación de lasala de control. Un trabajo del que ha sido responsable Arturo Fer-nández, gestor de Innovación e ingeniero de proyectos, y que aca-ba de finalizar en su parte fundamental, tras 18 meses de obras.“La sala de control nueva está plenamente operativa. El proyectoha sido muy complejo debido a su alcance y a la necesidad de rea-lizar la totalidad de la reforma con las salas de control plenamenteoperativas en todo momento, teniendo lugar maniobras críticas enlas que convivían la consola antigua y la nueva para una mismaunidad durante la migración al nuevo sistema”, resalta.

Este proyecto, que ha supuesto una inversión directa de 8,5 millo-nes de euros y en el que han participado cerca de 20 empresas, se haejecutado por necesidades tecnológicas, ergonómicas y organizati-vas. “Contábamos con dos salas de control, la de la refinería 1, delaño 1971, y la de la refinería 2, de 1976, que habían sufrido múltiplesreformas parciales, pero eran unos edificios antiguos, con muchosanexos y mal optimizados”, señala Fernández.

Con esta reforma se unifica en una sola sala el control de refine-rías 1 y 2. En primer lugar, se ha abordado “un cambio de tecnolo-gía en nuestro sistema de control distribuido, que nos ha llevado a

dar un salto tecnológico importante con el nuevo sistema HONEY-WELL EXPERION PKS. A ello se añade la necesidad de adecuarseal cambio organizativo que ha habido en la estructura de Petronor,acorde con el modelo organizativo de Repsol. Y finalmente, se haacometido una adecuación de la infraestructura de los edificios yde los sistemas auxiliares”, destaca.

Estas consideraciones obligaban a realizar una reforma en pro-fundidad, “que tuviera en cuenta desde aspectos técnicos del con-trol, hasta aspectos técnicos de seguridad, al tratarse de un edifi-cio bunkerizado y que requiere de un sistema de presurización yclimatización redundantes, con características particulares –aña-de el responsable del proyecto-. Y además, adecuar todos los espa-cios para poder atender a la nueva estructura organizativa y opti-mizar el funcionamiento”.

Junto a la parte técnica, la mejora más evidente que se buscacon la reforma es la disposición de los espacios de trabajo para fa-vorecer la comunicación y el trabajo del Departamento de Produc-ción de acuerdo al nuevo modelo organizativo. “Por un lado, seacaba con la problemática de que un jefe de Área tuviese las con-solas bajo su responsabilidad ubicadas en dos salas de controldistintas. Y por otro lado, se centralizada la tramitación de permi-sos de trabajo para las refinerías 1 y 2, con lo que el control de to-dos los trabajos que se llevan a cabo en refinerías se realiza desdeun mismo lugar y de una manera coordinada por parte de todos lossupervisores de Operación”. Destaca Arturo Fernández.

En cuanto a la reforma de los sistemas auxiliares, junto a la climati-zación y la detección y extinción de incendios de los edificios, se haaprovechado para renovar los sistemas de radio y de circuito cerradode televisión instalados en la refinería desde donde se visualizan lospuntos críticos de la planta.

P

PETRONOR RENUEVA EL‘CORAZÓN’ DE LA REFINERÍA

ENERGÍA > POR ESTRATEGIA EMPRESARIAL

La remodelación de la salade control de Petronor ha supuesto una inversiónde 8,5 millones de euros y ha supuesto su renovacióntecnológica, ergonómica y organizacional.

8,5

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l dicho ‘comer para vivir’, es decir, comer lo impres-cindible para nutrirse de los componentes necesa-rios para vivir o satisfacer el hambre deberá actuali-zar o ampliar su definición. Hoy en día, ya no essuficiente con que un alimento satisfaga una caren-

cia funcional, debe también cubrir una necesidad emocional ygenerar experiencias. Y en esta dirección se orienta la innova-ción en agroalimentación. No solo deberemos alimentarnos, sinoque necesitaremos conectar y sentirnos identificados con eseproducto que metemos a la boca. Así, los ‘superalimentos’ avan-zan en su desarrollo entendidos como fuentes superiores de an-tioxidantes y nutrientes esenciales para un adecuado funciona-miento f is iológico del organismo. En esta búsqueda dealimentos saludables, naturales y sostenibles, los vegetales sontendencia para lograr nuevos productos. Las especias, legum-bres, semillas y cereales antiguos también toman protagonismoy, por ejemplo, la cúrcuma es apreciada por sus propiedades vin-culadas con la medicina tradicional india y utilizada como suple-mento en alimentos y bebidas funcionales. Por su parte, los gra-nos y cereales antiguos ofrecen alternativas al trigo y, además,de nutrientes ofrecen una nueva gama de sabores y texturas.Las legumbres son otro de los ‘superalimentos’ destacables en-tre los lanzamientos de productos, y sobresalen por su conteni-do nutricional los guisantes verdes, las lentejas coralinas y losgarbanzos. También las microalgas son un superalimento emer-gente, que acumulan de forma natural compuestos de valor co-mercial para la industria de la alimentación.

Además de los ‘superalimentos’, la personalización se perfilacomo la gran tendencia del futuro en agroalimentación. La bio-tecnología trabaja en el desarrollo de sabores únicos y persona-lizados, no solo para el desarrollo de ingredientes funcionales yaditivos de origen biológico, sino también para lograr productoscon perfiles organolépticos diferenciados y sostenibles, y la in-novación enfocada a los productos frescos y naturales se enca-mina en esta dirección. La sostenibilidad es otra de las grandeslíneas que afecta de forma integral al sector alimentario, que se

prepara para afrontar grandes retos en relación al uso eficientede recursos y que ve en las estrategias basadas en el conceptode ‘economía circular’ soluciones de valor para mejorar su efi-ciencia y competitividad.

Nuevos modelos de consumoEstas orientaciones se ven perfectamente reflejadas en un es-

tudio realizado por Azti-Tecnalia, centro tecnológico dedicado ala investigación alimentaria y marina, sobre las principales ten-dencias que pueden tener un mayor impacto en el ámbito ali-mentario ahora y en el futuro en Europa, con horizonte a 2020.En resumen, las previsiones detectadas apuntan hacia una ali-mentación adaptada a las necesidades del ritmo de vida urbanoactual, una mayor concienciación de la salud y del respeto almedio ambiente, la demanda de alimentos kilómetro 0, persona-

Tomar un plato de comida con ingredientes locales, saludables, que cubran necesidades funcionales y que, además, mientras lo ingieres experimentessensaciones y emociones relacionadas con su origen, frescura, producciónsostenible, etc., es el futuro que nos viene. La innovación agroalimentaria busca alimentar el cuerpo y el alma y la personalización se perfila como la gran tendencia para lograr conectar e identificarse con el producto.

EMOCIONES YEXPERIENCIAS EN CADA BOCADO

Rogelio PozoDirector general de Azti

Estamos frente a un mundo cada vezmás interconectado, con un consumidormás reflexivo y con múltiples opcionesde elección. Se ha priorizado mejorar la competitividad empre-sarial a través de la reducción de costes, aunque no hay mu-cho margen de maniobra en este sentido. El nuevo estadio esla economía de la innovación y el ‘time to market', el llegar almercado antes que los demás y de forma diferenciada. Pero lacompetitividad basada sólo en la eficiencia es una estrategiade corto recorrido y limitada. Sólo la combinación de eficien-cia y generación de valor puede garantizar la sostenibilidad dela cadena de valor del mar y la alimentación.

ITSAS-LUR > POR MAITE MARTÍNEZ

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lizados y la consideración de la comida como una fuente de pla-cer y entretenimiento. Estos nuevos modelos de consumo permi-tirán a las empresas del sector alimentario adaptar sus produc-tos y servicios a las expectativas de los consumidores, lo queredundará en la competitividad y rentabilidad.

Así, los alimentos con mensaje dan respuesta a una demanda deinformación transparente, atractiva y cercana. Conectan al consumi-dor y a lo que consume, y dota a la vez de mayor identidad y autenti-cidad a los propios alimentos. La experiencia multisensorial, buscauna provocación de los sentidos, y generar una experiencia sensorial

La biotecnología trabaja en eldesarrollo de sabores únicosy personalizados no solo parael desarrollo de ingredientesfuncionales, sino también pa-ra lograr productos con perfi-les organolépticos diferencia-dos y sostenibles.

Abajo, la sostenibilidad esotra de las grandes líneas que afecta de forma integralal sector alimentario, que seprepara para afrontar grandesretos en relación al uso eficiente de recursos.

Dar respuesta a las tendencias del consumo

Como ejemplo de innovación en alimentación que da res-puesta a las nuevas tendencia de consumo, Paturpat, creadafruto de la colaboración en I+D de la cooperativa agraria Uda-pa y Azti, ha sido reconocida con el Premio Lanzadera al me-jor proyecto de innovación y emprendimiento de los últimosaños en el sector hortofrutícola, en el marco de la Feria FruitAttraction, celebrada en Madrid. El galardón reconoce la inno-vación alimentaria de esta cooperativa especializada en la co-mercialización de patata procesada que ha buscado desarro-llar una nueva gama de productos de mayor valor añadido yganar penetración en el mercado dando respuestas a las ten-dencias de consumo. Esta empresa, con sede en Vitoria-Gas-teiz, es resultado del proyecto de cooperación entre Azti, queha transferido su conocimiento y tecnología a esta pyme conel fin de generar nueva actividad económica, empleo y mejo-rar la competitividad de la empresa, y Udapa, que ha aportadosu conocimiento de la materia prima. Otro ejemplo en el sec-tor es la unión entre el conocimiento de la materia prima porparte de la cooperativa Garaia y la experiencia en tecnologíasy procesos alimentarios de Azti, que ha permitido desarrollarun nuevo producto de conveniencia: el pimiento de GernikaEusko Label, frito en aceite de oliva virgen extra, envasado enbarqueta de 18 unidades y listo para consumir. Ha sido un de-sarrollo de dos años, en los que, gracias al apoyo del Gobier-no vasco y de la Diputación de Bizkaia, se ha logrado un nue-vo producto, que se conserva en perfecto estado durante 11días en refrigeración, sin aditivos ni conservantes.

NUEVOS ALIMENTOS


La elección de Euskadi comouna de las sedes del nodo sur

del consorcio internacionalEIT Food posiciona a la Co-

munidad Autónoma Vasca co-mo un territorio referente en

el ámbito de la industria agro-alimentaria europea.

Leire Barañano Directora general de Neiker-Tecnalia

El Instituto Vasco de Investigación y De-sarrollo Agrario, Neiker-Tecnalia, enti-dad pública del Departamento de Desa-rrollo Económico e Infraestructuras del Gobierno vasco, sefija para los próximos años el reto de aportar soluciones in-novadoras y transferibles para mejorar la productividad y lacompetitividad de los sistemas de producción agraria (agro-alimentario y forestal). En el ámbito de la gestión de las ex-plotaciones, las innovaciones se encaminarán a mejorar lacompetitividad de las mismas. Dar satisfacción a los requisi-tos de calidad y seguridad alimentaria de la industria trans-formadora, de los productos con distintivos basados en lasalud y en arraigo local serán otros de los desafíos que tene-mos que abordar en el campo de la innovación.

María Victoria CañasPresidenta de la BodegaDiez-Caballero

Centro la necesidad de la innovación enpromover cambios de mentalidades en relación con el sector debodegas. En atención al patrimonio que representan las bodegascentenarias singulares, la calidad de los vinos que albergan, losmonumentos y el paisaje que nos acompañan, el futuro comer-cial que se avecina, marcan una coyuntura que excede el análisisfinanciero que una pequeña oficina bancaria local nos puedeproporcionar. Me encantaría que mentes como las de un PedroLuis Uriarte y el equipo de su nueva empresa, o similares, pue-dan abrir horizontes al sector en materia financiera y de plazos.Es importante lograrlo: necesitamos coordinación y dedicaciónde nuestros magníficos funcionarios para conseguir mayor com-petitividad y confianza mutua.

original, placentera, intensa y plena. El ‘slow-cal’, formado por ‘slow’(lento) y ‘local’, implica una mayor concienciación y responsabilidadcon el impacto del consumo alimentario y busca un consumo de cali-dad, donde prevalezca el disfrute, el equilibrio, la sostenibilidad y locercano. Por su parte, el ‘aquí y ahora’ facilita el estilo de vida de losnómadas urbanos, que demandan flexibilidad, optimizar la gestión desu tiempo y la gratificación instantánea a sus necesidades, en cual-quier momento y lugar. En la misma línea está el ‘házmelo simple’,que demanda de soluciones flexibles que permitan la compra y con-sumo inteligente, optando a la mejor opción en menos tiempo, en lí-nea con los alimentos V gama. La experiencia alimentaria implica co-nectar con las necesidades emocionales de los individuos y aportaun valor añadido experiencial al producto. Mientras, la salud persona-lizada persigue una alimentación adaptada a necesidades persona-les, para lograr el equilibrio físico, mental y emocional. Finalmente,‘egoFood’, expresión alimentaria asociada a la expresión de la propiaidentidad ‘personificando’ en los productos de gran consumo los de-seos, valores o aspiraciones propias.

Sede del nodo sur del EIT FoodEn Euskadi, la innovación en agroalimentación se orienta a valo-

rizar el medio rural, hacerlo competitivo, destacar el origen y avan-zar en nuevos alimentos para un nuevo tipo de consumidor quebusca producto local, saludable, seguro y sostenible. En esta líneade investigación, la elección de Euskadi como una de las sedes delnodo sur del EIT Food, consorcio internacional que tiene como ob-jetivo desarrollar alimentos del futuro, posiciona a la ComunidadAutónoma Vasca como un territorio referente en el ámbito de la in-dustria agroalimentaria europea. Dentro de este marco y bajo elnombre de EIT Food CLC South, empresa presidida por Azti duran-te los dos primeros años, se desarrollarán las actividades de em-prendimiento e innovación. El nodo sur del EIT Food lo constituyen11 socios de España, Israel e Italia y 15 innovadoras empresas‘startup’ especializadas en campos complementarios. Destacanlas firmas Acesur, Angulas Aguinaga y Grupo AN; los centros de in-vestigación Azti y CSIC; y la Universidad Autónoma de Madrid. ElEIT Food aportará contenido esencial para reconstruir un sistemade alimentación saludable y sostenible.

El Gobierno vasco apoya esta iniciativa al ser considerada unaprioridad estratégica, en el marco de la estrategia del Plan deCiencia, Tecnología e Innovación. El Departamento de DesarrolloEconómico e Infraestructuras, que lidera el desarrollo del Plan Es-tratégico de la Gastronomía y la Alimentación, destaca la impor-

tancia de poder definir la estrategia del futuro de la alimentaciónde Europa y la importancia que tiene que Euskadi sea un agenteactivo y de referencia en el consorcio que lo llevará a cabo.

Precisamente la revolución alimentaria centró el debate en la terce-ra edición de ‘Creciendo jóvenes-Growing Young’, un simposio van-guardista y dinámico en el que la industria, la comunidad científica yla médica tienen la oportunidad de compartir su conocimiento e in-vestigaciones y debatir sobre los tres grandes retos que aborda la so-ciedad moderna: por qué comemos lo que comemos, qué sabemossobre nutrición y alimentos, y cuál será el futuro de la alimentación y

La robótica encuentra un lugar en el campo

El sector agrario vasco busca nuevas formas y soluciones pa-ra hacer su trabajo más ágil y eficaz y, en este sentido, el uso demaquinaria y tecnología de última generación ayuda a su conse-cución. Así, el campo se ha llenado de máquinas que han contri-buido a aumentar la producción agrícola y ahora la robótica co-ge fuerza en el sector. Siete sidreros de Gipuzkoa se han aliadopara intentar mecanizar la recogida de la cosecha y conseguircon la nueva técnica abaratar costes. Para ello, han utilizadouna máquina barredora para recoger las manzanas que les per-mite ahorrar esfuerzo y tiempo en la tarea. En esta prueba pilotohan participado siete sidrerías que pertenecen a la Asociaciónde Sidra Natural de Gipuzkoa. Según el director de Agriculturade la Diputación Foral de Gipuzkoa, la introducción de esta he-rramienta supone un reto para el sector y conseguir así que la si-dra pueda ser producida con manzana autóctona al máximo po-sible. Uno de los pasos fue crear la denominación de origenEuskal Sagardoa, pero el coste de la mano de obra tiene muchaimportancia y para que los productores puedan comercializar lasidra de forma competitiva es necesario la tecnificación, abara-tar la mano de obra y facilitar la recogida.

AGRICULTURA

El nodo sur del EIT Foodestá compuesto por 11socios de España, Israel e Italia y 15 ‘startup’innovadoras.

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Asier Albizu CEO de Biolan

La industria alimentaria necesita herra-mientas que faciliten los controles y lasgarantías que la legislación viene impo-niendo de forma creciente, especialmente en los últimos años.Por ello, las empresas que venimos desarrollando tecnologías dediagnóstico para el sector alimentario, tenemos un reto adicio-nal, consistente en ser competitivos ante la llegada de actorescon gran potencial tecnológico y financiero que actualmente es-tán enfocados a ámbitos relacionados con la salud y que empie-zan a migrar al sector alimentario, debido a las expectativas demercado generadas en el sector alimentario.

Patxi Casal Director general de Agua de Alzola

El agua mineral natural es el único artículoalimentario que se puede considerar 100%natural y que forma parte de cada ser vivo“solamente” en un 70%, por ello se debe de ser especialmentehumilde, sincero y cuidadoso en todo lo que se pueda llevar a ca-bo con dicho producto, incluidos los procesos innovadores, yaque la responsabilidad global es absoluta. La innovación en elagua mineral natural, a día de hoy, tiene que estar basada en ha-cer cultura y crear conocimiento, de una forma socialmenteabierta y sobre todo colaborativa. En los próximos 15 años vere-mos cómo el agua mineral natural se convierte en el productoalimentario más protegido y más valorado por la Humanidad, labase innovadora actual tiene que servir de sustento suficientepara recorrer ese camino sin errores irreversibles.

la gastronomía. También se trataron temas como la nutrición de pre-cisión, placer versus salud, Big Data, personalización, ciencia, socie-dad, salud, tecnología, industria alimentaria, consumidor o mercado.En cuanto al binomio ciencia-alimentación, se destacó que la conver-gencia de tecnologías permitirá el estudio y desarrollo de alimentosóptimos y personalizados, que pueden ayudar a fomentar una vidamás saludable y una mayor calidad de vida. Un ejemplo de transver-salidad es el acuerdo firmado entre Azti y Onkologikoa, que colabora-rán en proyectos de investigación sobre alimentación dirigida a laprevención y reducción de factores de riesgo de cáncer.

Por su parte Neiker-Tecnalia, Instituto vasco de Investigación yDesarrollo Agrario, se orienta hacia la innovación y la transferenciade tecnología al sector primario. Los retos del centro se focalizanen la transferencia de tecnología y soluciones que permitan incre-mentar la rentabilidad del sector primario, mejorar la calidad delproducto, reducir sus costes de explotación y asegurar su sosteni-bilidad en el futuro. Las áreas que están teniendo un mayor desarro-llo en su actividad son las relacionadas con la rentabilidad y soste-nibilidad del sector, así como las que apoyan la creación de riqueza:tecnologías para la optimización de los sistemas de producción ani-mal y vegetal; desarrollo de variedades vegetales (cruces controla-dos), aplicación de metodologías y tecnologías innovadoras, soste-nibilidad del territorio, así como desarrollo de procesos yproducción de componentes de interés para la industria agroali-mentaria. Además, en transferencia de tecnología y asesoramientoal sector alimentario, colabora con toda la cadena de transforma-ción y con la Fundación Azti-Tecnalia en proyectos que aprovechanlas sinergias de ambos centros para aportar valor. Por su parte, Le-artiker participa en un proyecto en cooperación para la innovación,diversificación y mejora de la calidad de derivados cárnicos, junto alas principales asociaciones de carnicerías de la CAV.

La innovación en la agroali-mentación busca transferir

tecnología y soluciones quepermitan incrementar la ren-

tabilidad del sector primario ymejorar la calidad del

producto.

Alimentación adaptada al ritmo de vida urbano,saludable, sostenible y alimentos kilómetro 0 y personalizados, marcan la tendencia.

km 0

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on un peso del 6% del PIB mundial, la industria de laconstrucción tiene un evidente papel preponderantetanto en las economías emergentes como en las ma-duras. Y los expertos prevén que, en los próximosaños, su papel sea aún más importante debido la ten-

dencia mundial a la urbanización, el cambio climático y un nuevoimpulso infraestructural general hagan crecer el papel de este sec-tor. Sin embargo, la construcción ha tardado en adoptar nuevastecnologías y procesos y su productividad apenas ha aumentadoen los últimos años. No ha sido hasta la llegada de tecnologías no-vedosas, como el Building Information Modeling (BIM), la detec-ción inalámbrica, la realidad aumentada o la impresión 3D que elsector ha comenzado a transformarse, al cambiar la forma en quese pueden diseñar y construir edificios e infraestructuras.

BIM es una tecnología de software que permite trabajar con grá-ficos, datos y metadatos para desarrollar maquetas virtuales, pre-construir virtualmente y analizar los diseños bajo distintos puntosde vista (construcción, planificación, coste o mantenimiento, porejemplo). Con BIM, arquitectos, aparejadores, ingenieros, maestrosde obra, operarios, propietarios, rehabilitadores, inspectores… tie-

nen acceso al ciclo de vida completo de los proyectos y compartenel mismo histórico de datos a la hora de desempeñar sus respecti-vas tareas, lo que convierte a este software que impulsa la digitali-zación de la construcción y que facilita la entrada de otras innova-doras tecnologías en algo más. En toda una filosofía.

Un ejemplo cercano de nuevas formas de actuar en este sec-tor es Cogiro, un robot de cables que reinventa la construccióncon la impresión en 3D de elementos arquitectónicos de grandesdimensiones e incluso de pequeños edificios (de hasta 130 m2 ytres metros de altura), todo ello a pie de obra. Cogiro es fruto dela colaboración entre Tecnalia y el Instituto de ArquitecturaAvanzada de Cataluña (IAAC), y hace posible la producción depiezas personalizadas así como la obtención de información entiempo real del estado de la construcción. De este modo, entreotras mejoras, es posible perfeccionar la cimentación al conse-guir los datos térmicos del estado de secado de las estructurasy así evitar sobreponer capas de material sobre bases aún fres-cas y poco estables.

Y si la robótica se alía y combina con otras tecnologías se po-drá agilizar la ejecución de proyectos más industrializados, se-

INFRAESTRUCTURAS: CIENCIA-FICCIÓN HECHA REALIDAD

AZPIEGITURAK > POR JOSERRA BLASCO

c

067

guros, eficientes y sostenibles, estiman los expertos. El ‘cloudcomputing’, el modelado virtual colaborativo online, la simula-ción y optimización automática de los bocetos, la realidad vir-tual y aumentada, la fabricación aditiva o impresión 3D, la robó-tica colaborativa, los sistemas ciberfísicos, los drones, el láser3D, la visión artificial, la inteligencia artificial, las simulacionesmultidimensionales, el Internet de las Cosas, el Big Data y el ‘Da-ta Mining’, las redes neuronales y el ‘deep learning’, la simula-ción online, la ciberseguridad, el Blockchain… cambiarán la for-ma de levantar edificios y harán posible construir más barato,más rápido y consumiendo menos recursos. Porque resulta evi-dente que no existe una única tecnología que actúe como motorde cambio: la transformación vendrá por un conjunto integradode avances que permitirá al sector subirse al tren de la cuarta re-volución industrial, dando lugar a la Construcción 4.0.

Además, de otros, el Foro Económico Mundial ratifica que to-das estas y otras ideas ya no son sueños futuristas, son una rea-lidad. Y así lo asegura en su informe ‘Shaping the Future ofConstruction: Inspiring Innovators Redefine the Industry’ (Dandoforma al futuro de la construcción: innovadores inspiradores re-

Euskadi avanza hacia la Logística 4.0

El pasado año, y bajo el lema ‘Cadena de Suministro Conec-tada, Logística 4.0’, el Clúster de Movilidad y Logística MLCITS Euskadi reunía en el Palacio Euskalduna de Bilbao, en la VJornada Logística, a medio centenar de empresas vascas pa-ra debatir en torno a la oportunidad que supone para el tejidoindustrial vasco su adaptación a los principios de la denomi-nada cuarta revolución industrial, y cómo las empresas vas-cas deben avanzar en los principios de la Industria 4.0 aplica-da a la gestión logística. En los coloquios y mesas redondasse pudo comprobar que la tecnología está madura para im-plantar cualquier desarrollo en materia de Industria 4.0, y quelas bases para la transformación empresarial hacia la cuartarevolución industrial están sentadas. Pero queda aún bastan-te camino por recorrer: un 60% de las empresas todavía tieneun perfil de integración bajo. Además, la Logística 4.0 solo se-rá posible si, además, existen seguridad y confianza. Ejem-plos de cómo empresas vascas están desarrollando innova-ciones dirigidas a la movilidad, la logística y el transporte hansido expuestos en estos encuentros y en los ocho congresosanuales ITS Euskadi, organizados por el Clúster de Movilidady Logística de Euskadi; el último, en octubre pasado, centradoen los sistemas inteligentes para una movilidad conectada.Por citar algunos de ellos, cabría mencionar los nuevos méto-dos de pago digitales de tarifas de estacionamiento a travésde dispositivos móviles y vehículos conectados, de EasyPark;la tecnología mobile mapping, de Geograma, que permite pa-rametrizar carreteras, señalización, infraestructuras y todo ti-po de elementos urbanos, e incorporarlos a la cartografía pa-ra disponer de mapas más exactos; y el ‘floating car data’, deTomTom, que facilita a los usuarios información a través losteléfonos móviles y navegadores que permite detectar, de for-ma automática y en tiempo real, incidencias en el tráfico.

También el sistema de supervisión remota de almacenes au-tomáticos desarrollado por IK4-Ikerlan para Ulma Handling Sys-tems; el centro de atención al ciudadano de la tarjeta Mugi, co-mo modelo para favorecer el uso del transporte público, deIngartek; el sistema de recuperación de energía de frenado ferro-viario, desarrollado por Ingeteam; el coche eléctrico autónomode Tecnalia, y el sistema de llamada de emergencia para motosdesarrollado por Ceit-IK4. Y otros proyectos, como el de gestióninteligente de las vías de transporte y servicios que proporcio-nan información en tiempo real (Ingartek e Ikusi); el sistema deoptimización de tráfico (Dinycon); el de predicción de congestio-nes o incidentes de tráfico basado en inteligencia artificial(Deustotech, Schneider Electric); el vehículo conectado, comovía para el desarrollo del futuro coche sin conductor (Indra); elsistema Demand Driven, de Mondragon Unibertsitatea, para me-jorar el nivel de servicio de las industrias y contribuir a la reduc-ción de los stocks, y la implementación de nuevas técnicas deanálisis de los datos y tecnologías Big Data para favorecer latransformación de empresas de logística y transporte o relacio-nadas con movilidad (Artia).

MOVILIDAD Y LOGÍSTICACarreteras solares; hormigón biológico; estructurasimpresas en 3D; robots para la construcción (en laimagen de la izquierda, Cogiro, de Tecnalia y el IA-AC); drones para inspección y control, además detransporte; sistemas predictivos de flujos de tráfi-co; materiales de construcción descontaminantes yedificios que ‘respiran’; contratación digital de ser-vicios y seguimiento online; almacenes inteligen-tes; vehículos autónomos… El mañana es hoy en elmundo de las infraestructuras, en el que las nuevastecnologías y la digitalización de sistemas y proce-sos están transformando radicalmente la construc-ción, la logística y el transporte, entre otros secto-res. Y no ha hecho más que empezar.


Itziar Epalza Directora general de la Red deParques Tecnológicos de Euskadi

La idea de innovación es consustancial alos Parques Tecnológicos de Euskadi. Y no solo porque semencione en la definición de nuestra Misión y Valores: el pro-pio concepto de la Red de Parques se define como comunida-des que generan innovación, tecnología y conocimiento. Todoello queda subrayado en el Plan Estratégico recién aprobado:apuesta por reforzar nuestro papel como agentes catalizado-res de la innovación y el desarrollo tecnológico, por un trabajoen red y un entorno que la fomenten. En definitiva, por propor-cionar servicios y actividades que contribuyen a la vertebra-ción del sistema de innovación.

Mikel Altuna Director de Innovación de ULMAHandling Systems

En ULMA Handling Systems estamos con-vencidos de que las transformación que durante los últimosaños se está dando en el perfil de la demanda y los hábitos deconsumo por parte de los clientes finales seguirá teniendo unimpacto importante en la logística. Las nuevas tecnologías yproductos en las cuales estamos trabajando, muy vinculadoscon el Industry 4.0, nos están permitiendo ofrecer al mercado so-luciones que aportan la flexibilidad requerida en este nuevo en-torno tan cambiante, manteniendo la alta disponibilidad que se-guirá siendo vital en este tipo de instalaciones.

definen la industria), publicado a principios de marzo, en el queanaliza 10 casos innovadores que demuestran el potencial de lainnovación en la construcción y dan una idea del futuro del sec-tor. Un informe, por otro lado, que invita a las empresas del sec-tor que quieran garantizar su éxito futuro a estimular la innova-ción, crear equipos de trabajo multidisciplinares que aportenexperiencias de otros sectores y se enfoquen en satisfacer alcliente. Y, además de promover la innovación desde el sector pri-vado, las compañías deben aliarse con los poderes públicos, quetienen que adoptar políticas que impulsen la innovación.

Logística y transporteLa cadena de suministro no es ajena a la disrupción tecnológi-

ca y a los cambios en los modelos de producción, compra y con-sumo originados por la intersección entre el desarrollo y el aba-ratamiento de la tecnología, y un cambio en el comportamientode los consumidores, que ahora tienen mayor poder de selec-ción, decisión y prescripción. Así se reconoce en la Guía ‘La Ges-tión de la Cadena de Suministro en la Era de la Industria 4.0’, ela-borada por el Centro Español de Logística (CEL) , con lacolaboración de IBM, donde se advierte de que el sector se en-cuentra en plena transformación y que las empresas tendránque adaptarse a las nuevas reglas de juego.

Esto requiere, señala la Guía, proporcionar a los clientes unalogística personalizada, flexible y barata; incorporarse al mundo4.0 y digitalizarse; innovar en el modelo de negocio, en operacio-nes o en productos, y así definir su propósito y nicho de merca-do ante una cadena de suministro cada vez más fragmentada, yaprovechar el potencial de los modelos colaborativos para cre-cer. Porque aquellas que adquieran mayores capacidades digita-les, no sólo incrementarán su capacidad productiva y mejoraránsu calidad y relación con el cliente. También serán pioneras ennuevos espacios que les permitirán explorar otras posibilidadesde negocio, asegurando los actuales, defendiéndose ante posi-bles intrusiones de empresas, incluso ajenas al negocio, perocon altas capacidades tecnológicas.

En el transporte, las innovaciones ya están presentes, tanto en losvehículos como en la gestión de los servicios (contratación, firma

Este año ha supuesto elpistoletazo de salida paralos primeros proyectos de

buques autónomos.

2017

El vehículo autónomo, sin tri-pulación, es uno de los gran-des campos de investigaciónen el transporte, que contem-

pla hasta los barcos.

Los materiales del futuroEn los últimos años se han comenzado a desarrollar tec-

nologías dirigidas a lograr en las dos próximas décadasmateriales de construcción ligeros, fáciles de transportar,que se adapten a requerimientos varios; que, además, se-an universales, que traspasen fronteras y que se adaptena las costumbres y usos de cada lugar. Es decir, materia-les inteligentes, medioambientales, flexibles y modulares,de altas prestaciones, rápidos, fáciles y de aplicación uni-versal, creados y adaptados con el enfoque de serviciocompleto al cliente. Inteligentes, que pueden modificar rá-pidamente condiciones como su dureza, viscosidad oacuosidad para adaptarse a un contexto cambiante. Comolos denominados fluidos magnetoreológicos, que contie-nen partículas diminutas que se unen, conformando cade-nas fijas en un campo magnético, y que pueden lograr que el líquido se solidifique, se vuelve viscoso o acuoso, dependiendode la intensidad dicho campo. Ecológicos, como los de origen vegetal (madera, paja, bambú, celulosa...), más sostenibles pa-ra el medio ambiente y que, además, utilizan menos energía, lo que permite absorber y eliminar la humedad para favorecerun ambiente interior saludable. Más sostenibles para el medio ambiente y que, además, utilizan menos energía, lo que permi-te absorber y eliminar la humedad para favorecer un ambiente interior saludable. Materiales que ‘respiran’ y hacen ‘respirar’ ala edificación. Y también materiales flexibles, sin perder su resistencia y durabilidad; más fuertes que el acero y tan versátilescomo el plástico, capaces de asumir una variedad aparentemente infinita de formas.

CONSTRUCCIÓN


Michel Elizalde Consejero delegado de ACR Grupo

En ACR Grupo entendemos la innova-ción como el motor del cambio que per-mite a compañías como la nuestra si-tuarse a la vanguardia del sector y ser referentes en ofrecerproductos novedosos y adaptados a las necesidades realesde los clientes. La innovación engloba todas las actividadesrelacionadas con el sector de la edificación, desde la inves-tigación en el uso de nuevos materiales, sistemas o proce-sos constructivos hasta la manera en la que se comerciali-zan las viviendas a través de plataformas digitales. Estaapuesta nace con el objetivo de obtener una mayor eficien-cia en los procesos y aumentar la calidad del producto oservicio ofrecido para estar a la altura de las exigencias ac-tuales de la sociedad.

Ricardo Peña Presidente de la Autoridad Portuariade Pasaia

El futuro de la innovación en los Puer-tos, como nodos básicos de la logística, pasa por la digitali-zación de todos aquellos procesos administrativos que con-fluyen en la escala del buque. Se están dando importantespasos en esta materia, pero queda bastante camino por re-correr. Ese proceso de digitalización también ha de exten-derse las infraestructuras, dentro de la dinámica de ‘Smartports’ que permita una gestión más eficiente y ágil de lasmismas, de forma que se puedan optimizar las operaciones.

electrónica, trazabilidad de la mercancía…). Por ejemplo, hay camio-nes y furgonetas conectados a su base de operaciones a través deinternet, interactuando e intercambiando información útil para la op-timización del servicio. Incluso existen ya camiones inteligentes do-tados de GPS y múltiples sensores, pero sin conductor. De hecho, elvehículo autónomo, sin tripulación, es uno de los grandes camposde investigación, que contempla hasta los barcos. El Puerto de Bil-bao, concretamente, lleva más de una década trabajando para desa-rrollar sistemas que le permitan convertirse, más pronto que tarde,en un ‘smart-port’, un puerto inteligente, y llegar a ser el mejor equi-pado del Cantábrico para recibir los futuros buques autónomos.

También en la logística, gracias a las nuevas capacidades delas Tecnologías de la Información, alimentadas por el aumentomasivo de datos provenientes de sistemas ciberfísicos y senso-res dentro de la propia cadena de suministro, se están generan-do nuevas situaciones y nuevos procesos hasta hace poco tiem-po impensable. Este escenario representa, no obstante, un retoque exige a las empresas sumergirse en la transformación digi-tal. Aquellas que adquieran mayores capacidades digitales nosólo incrementarán su capacidad productiva y mejorarán su cali-dad y relación con el cliente. También serán pioneras en nuevosespacios que les permitirán asegurar las actuales posibilidadesde negocio y explorar las del futuro. Un futuro que estará, sin du-da, determinado por la omnicanalidad, el Internet de las Cosas,la robótica, el Big Data, la analítica y la sostenibilidad.

Asier Atutxa Presidente de la Autoridad Portuariade Bilbao

En el Puerto de Bilbao desarrollamos,desde hace años, tanto la infraestructura como la infoes-tructura. Por ello, en el nuevo Plan Estratégico para los pró-ximos cinco años hemos fijado, como una de las líneas prio-ritarias, seguir promoviendo la digitalización e innovaciónde los servicios y procesos portuarios (smart port) paraavanzar en la competitividad del puerto y, por extensión, enla de nuestros clientes. Creamos, así, una cultura digital quenos va a permitir, por ejemplo, en la medida que se vayandesarrollando nuevas estrategias marítimas como la nave-gación autónoma, poder recibir este tipo de barcos.

Las empresas deben proporcionar a losclientes una logística personalizada, flexi-ble y barata; incorporarse al mundo 4.0 ydigitalizarse; innovar en el modelo de ne-gocio y en operaciones o en productos.

Los nuevos materiales o funcionales, vana revolucionar las infraestructuras, comolas carreteras capaces de producir energíafotovoltaica.

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l sector público es un componente importante de la de-manda (la compra de bienes y servicios por parte delEstado suele representar entre un 10% y un 15% delPIB), por lo que muchos responsables políticos semuestran interesados por el potencial de las compraspúblicas, como estímulo de una mayor inversión priva-

da en innovación. Dentro de las llamadas políticas de demanda pa-ra promoción de la innovación se encuentra la Compra Pública deInnovación (CPI), “una actuación administrativa de fomento de lainnovación, orientada a potenciar el desarrollo de soluciones inno-vadoras desde el lado de la demanda, a través del instrumento dela contratación pública”, según la definición recogida en la ‘Guía2.0 para la Compra Pública de Innovación’, del Ministerio de Econo-mía, Industria y Competitividad.

Entre los objetivos de la CPI está la mejora de los servicios públi-cos mediante la incorporación de bienes o servicios innovadores,el fomento de la innovación empresarial y el impulso a la interna-cionalización de la innovación empleando el mercado público localcomo cliente de lanzamiento o referencia.

Ventajas de la CPIEn la actualidad, hay una tendencia internacional hacia las políti-

cas de innovación desde la demanda, porque está demostrando suimpacto económico. En el caso de la CPI, todos los actores del pro-ceso salen ganando: los compradores, los promotores de innova-ción, los proveedores (empresas, universidades, centros tecnológi-cos…) y los responsables políticos (las administraciones públicas).Asimismo, la CPI es una herramienta clave para las regiones quequieren posicionarse a nivel internacional como innovadoras (ima-gen de marca); contribuye al fomento del emprendimiento de basetecnológica; tiene un impacto directo e indirecto muy potente sobrelos indicadores de I+D+i; permite implementar procesos de intraem-prendimiento público y es un mecanismo de transformación de lasadministraciones públicas en organizaciones innovadoras.

En el caso de las empresas, la Compra Pública de Innovación tieneevidentes ventajas: es más beneficioso tener un contrato que unaayuda; les permite contar con un primer cliente de referencia, lo cualmejora su capacidad de internacionalización; se realizan pruebas enescenarios demostradores reales; supone una oportunidad de nego-cio para las pymes innovadoras; permite compartir riesgos y benefi-cios con el comprador; se crea una mayor vinculación con los cen-tros de conocimiento y los centros tecnológicos para resolver losretos planteados desde el sector público; y, por último, se observaque las empresas que aprovechan esta nueva ventana de oportuni-dad para desarrollar innovación resultan más atractivas a fondos de

inversión y capital riesgo. Además, estudios de la Universidad deManchester, concluyen que el 80% de las empresas que logran con-tratos públicos que requieren de ellas innovar obtienen otros contra-tos públicos; que el 55% aumenta sus ventas al sector privado y quealrededor del 30% inicia o incrementa sus ventas internacionales.

No obstante, para todas aquellas empresas que quieran aden-trarse en el mundo de la Compra Pública Innovadora, cabría apun-tar algunas recomendaciones. Por un lado, participar en los proce-sos de consultas al mercado que lancen las administracionespúblicas previas a las licitaciones en procesos de CPI proactiva, y,

E

IDOM CONTRIBUYE A CREARCULTURA DE COMPRA PÚBLICA DE INNOVACIÓN POR EL MUNDO

INGENIERÍAS > POR JOSERRA BLASCO

Ha asesorado a SERGAS, el Servicio Gallegode Salud en la ejecución de los programasInnova Saude y H2050, la principal iniciativade CPI a nivel español, con un presupuesto de 90 millones, 33 contrataciones CPI y másde 100 empresas beneficiadas.

33

073

por otro, desarrollar estrategias ‘pull-CPI’ reactiva, acercándose ala Administración con sus ideas (ofertas no solicitadas). Tambiénes preciso identificar y explorar los límites con clientes pioneros,verlos como socios más que como clientes; aprender a realizarofertas de valor, frente a las clásicas técnicas de los concursostradicionales, y realizar mapas de oferta tecnológica a nivel deagrupaciones de empresas/clústeres, que permitan a las adminis-traciones conocer las previsiones de desarrollo de nuevos produc-tos o tecnologías en un área concreta.

Idom, una de las empresas españolas líderes en el campo dela Ingeniería, Consultoría y Arquitectura, multidisciplinar y fuerte-mente diversificada, enfoca parte de sus actividades al acompa-ñamiento empresarial e institucional, a la generación de culturapara la innovación y al diseño de políticas públicas de innova-ción, habiéndose convertido en un referente mundial en el dise-ño de políticas de Compra Pública de Innovación, fomento de lacultura de innovación y CPI en sector público, en el diseño y ges-tión de proyectos de CPI y en el apoyo a entidades privadas en elaprovechamiento de oportunidades de CPI. Cuenta con experien-cia en Europa y Latinoamérica, y en los últimos años, a través de

Idom cuenta con un equipo de 15 personasespecializado en CPI, que ha acompañado a más de 20 institucioneso gobiernos en suimplantación en España,México, Colombia y Perú.

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un equipo de 15 personas especializado en CPI e InnovaciónAbierta, ha acompañado a más de 20 instituciones o gobiernosen fomento, diseño o implementación de CPI en España, México,Colombia y Perú.

Uno de los casos de éxito, y referente a nivel internacional,que ha contado con el asesoramiento de Idom en sus fases deplanificación, gestión y evaluación es el de SERGAS, el ServicioGallego de Salud. Entre 2012 y 2015 ejecutó los programas Inno-va Saude y H2050, la principal iniciativa de CPI a nivel nacional,con un presupuesto de 90 millones de euros, más de 33 contra-taciones de CPI y más de 100 empresas beneficiadas. Entreotros reconocimientos, esta iniciativa ha sido galardonada enlos premios nacionales CPI (2014) y premios europeos de CPI(en 2015, y en 2016 ’Procura+ Award for Innovation Procurementof the Year’). En estos momentos sigue acompañando al SER-GAS en el programa Código 100, primer proyecto que obtuvo fi-nanciación dentro de la línea FID del Ministerio de Economía, In-dustria y Competitividad en el período 2014-2020. En Idom secree que otra forma de innovar es posible y que la CPI es una he-rramienta muy potente para transformar territorios.


Ignacio Molinos:Nuevas perspectivas en el sectorde las telecomunicaciones

TELECOMUNICACIONES

075

El sector de las telecomuni-caciones está siendo uno delos principales motores parael desarrollo de la economíaglobal hiperconectada en laque vivimos. La disponibili-

dad cuasi universal de infraestructuras de tele-comunicación de alta capacidad, tanto fijas co-mo móviles, junto con los avances en eldesarrollo de dispositivos de cliente cada vezmás potentes y accesibles para todo el mercado,y la aparición de una industria de desarrollo desoftware que nos ha dotado de funcionalidadescasi ilimitadas para apoyar cada aspecto de lavida, tanto en la vida personal como profesional,han creado nuevas formas de relación entre laspersonas y las empresas, posibilitando al mismotiempo modelos de negocio alternativos y, conellos, la amenaza de disrupción para sectorescompletos de la economía (ejemplos de Ama-zon, AirBnB, Uber…).

El éxito alcanzado por el sector ha sido tal queha provocado que prácticamente se hayan aca-bado las personas (hogares y empresas) que co-nectar. Es por ello que actualmente nos hemoscentrado en desarrollar el valor de la base declientes ya conectada, universalizando el uso depaquetes con todos los servicios (voz e interneten cualquier lugar, contenidos,…). Y también enidentificar nuevos mercados, por ejemplo, el ne-gocio de conectar las ‘cosas’ que nos rodean, loque llamamos IoT (Internet de las Cosas). Es unmercado aún más grande que el actual. Al me-nos, 10 veces mayor en número de conexiones(en vez de 6.000 millones de personas quizás50.000 millones de cosas) pero con característi-cas diferentes en términos de requerimientos deservicio (latencia, ancho de banda, duración debaterías, etc.). Y lo que es más importante, conmodelos de negocio y de operación diferentes.

Para abordar esta perspectiva de mercado, unoperador que aspire a ser líder los próximos añosdebe aprovechar sus infraestructuras, la tecnolo-gía disponible y el talento de las personas paratransformar tres temas clave: la propuesta de va-lor que ofrece al mercado, la manera en que serelaciona con sus clientes y la forma interna detrabajar (los procesos de operación). Repasemosbrevemente cómo pensamos que van a evolucio-nar cada uno de ellos en el futuro.

En lo relativo a la propuesta de valor, preve-mos una tendencia a ir más allá de los paquetesde servicios actuales, ofreciendo solucionescompletas a necesidades del día a día que ha-cen uso de la conectividad, pero también denuevas tecnologías para recoger, procesar y uti-lizar datos en tiempo real. Hablamos de senso-res que recogen ingentes cantidades de infor-mación, de sistemas de almacenamiento yanalítica avanzada de los mismos, de inteligen-

cia artificial, de realidad aumentada, etc. Y conello, de una propuesta de valor enriquecida parahacer realidad el hogar digital, para redefinir losprocesos empresariales y para dar servicio a lallamada Industria 4.0, o para desarrollar mode-los de ciudades conectadas. Estas soluciones,que serán definidas en la mayor parte de los ca-sos a medida con los clientes, requerirán depropuestas de servicio novedosas en la opera-ción (por ejemplo modelos de outsourcing paradeterminados procesos). Todo con el fin de faci-litar el día a día de personas y mejorar la pro-ductividad de las empresas.

El modelo de relación con los clientes tam-bién va a evolucionar notablemente. De hecho,ya hoy, más de un 50% de los clientes se relacio-nan con los operadores a través de herramien-tas digitales (página web, apps, redes sociales…),en busca de inmediatez en las soluciones a susdemandas y de una relación cada vez más per-sonalizada. Desean del operador soluciones se-mejantes a las que encuentran en los líderes deinternet, proporcionadas en muchos casos porrobots usando algoritmos avanzados. Los opera-dores que encontremos la fórmula para equili-brar este tipo de relación automatizada en ladistancia, con un servicio complementario deproximidad prestado por personas, de forma efi-ciente y flexible cuando sea necesario, tendre-mos un instrumento de diferenciación de enor-me valor en el mercado.

En tercer lugar, y lo que es más importante,los procesos internos. Todos los operadores usa-mos la misma tecnología avanzada y ofrecemosun portafolio de servicios semejante. La maneraen la que nos diferenciamos es a través de la ex-periencia de cliente que proporcionamos me-diante nuestros procesos internos (vender, ins-talar, solucionar averías, facturar, etc…).Máquinas, herramientas de software y personastrabajando perfectamente coordinadas para darrespuestas eficaces y eficientes a los clientes,tratando de sorprenderles (en positivo…). Ya es-

tamos revisando todos y cada uno de los proce-sos, y redefiniéndolos para adaptarlos a las ex-pectativas de los clientes. Por ejemplo, tratandode anticiparnos a la llamada del cliente en la re-solución de averías, ofreciendo flexibilidad y ca-lidad en los procesos de provisión y logística,asesorando en los procesos de compra, trabajan-do con los clientes en crear soluciones a medidade sus demandas…

En este camino se hace precisa la incorpora-ción de nuevo talento en el sector. Por ejemplo,perfiles con conocimientos en el desarrollo desoftware, en analítica de datos (heterogéneos yen gran volumen), en inteligencia artificial o enciberseguridad, para ayudar a los clientes a pro-teger sus redes y su información. Y lo que esmás importante, se hace necesario un modelode cooperación entre diferentes agentes (em-presas, instituciones, entornos educativos…) eincluso de sectores de actividad diferentes, paraofrecer soluciones completas a las necesidadesidentificadas en los clientes.

Somos un sector regulado. Hasta ahora, cadaestado o región económica (Europa en nuestrocaso) ha definido una regulación para equilibraruna competencia justa entre todos los agentes yasegurar la disponibilidad de infraestructura entiempo y forma para impulsar la economía. Peroel mundo ha cambiado. Hoy vivimos en unaeconomía global que necesita una nueva regula-ción que afronte dos retos principales: la incor-poración de los gigantes de internet a la regula-ción que ya soportamos los operadores detelecomunicaciones y el control de la cibersegu-ridad. Las fronteras se difuminan y hoy en díalos gigantes de internet ofrecen servicios enámbitos que hasta ahora han sido coto exclusi-vo de los operadores de telecomunicación. Laregulación (incluyendo las políticas fiscales) nocontempla este hecho, imponiendo obligacionesa los operadores y en muchos casos dejandoexentos de ellas a los gigantes de internet. Es al-go que está sobre la mesa desde hace años (almenos en Europa) y que debe resolverse a lamayor brevedad.

Y finalmente la ciberseguridad. El mundo di-gital (al igual que el físico) precisa de leyes que,quizás limitando en parte algo de nuestra liber-tad, nos permitan un adecuado nivel de garantí-as para convivir en armonía. Es de prever que enlos próximos años se desarrolle una legislaciónmás avanzada para que todos los agentes impli-cados (desarrolladores de software, operadoresde telecomunicación, instituciones públicas…)podamos desarrollar redes, tecnologías y servi-cios más seguros. Los operadores de telecomu-nicaciones estamos transformándonos paraofrecer a la sociedad soluciones digitales que,haciendo uso de nuestras redes, faciliten el día adía de las personas y de las empresas.

Ignacio MolinosDirector deEstrategia y DesarrolloCorporativo delGrupo Euskaltel

«Debemos transformarla propuesta de valor,la manera derelacionarnos con losclientes y la formainterna de trabajar» .

tra de las tecnologías que más interés despiertaentre las compañías por sus atractivas posibilida-des de negocio y nuevas aplicaciones es la inteli-gencia artificial. De hecho desde IDC esperan que“para 2020 el 40% de las iniciativas de transforma-

ción digital se apoye en capacidades cognitivas, inteligencia ar-tificial y robótica”. Así, Juan García Morgado, director de Análisisy Consultoría de IDC España explica que “aunque se trata de unmercado en fase inicial en España, sectores como el de la salud,el retail o la Industria 4.0 ya están invirtiendo en esta tecnología,

y enfrentándose a retos como la falta de madurez o el descono-cimiento”. Del mismo modo, destacan que en 2019 el 75% de traba-jadores que use cualquier tipo de aplicación empresarial contará conalguna herramienta de inteligencia artificial, mientras que en 2020 el40% de las transacciones de comercio electrónico también incluirá al-gún tipo de componente de esta tecnología, algo que llegará tambiénal 100% de las iniciativas que se desplieguen sobre IoT.

Con la vista puesta en el futuro son muchas las organizacionesque ya están mostrando un gran interés en Blockchain, una tecnolo-gía segura (que no puede ser alterada), de intercambio de datos, de-

Internet de las cosas, inteligencia artificial, robótica, Big Data o Blockchain serán las tecnologías protago-nistas, al menos en un futuro próximo, según analistas de IDC, quienes tampoco olvidan la ciberseguri-dad, una de la grandes preocupaciones en este entorno cada vez más conectado y globalizado. Además, elcloud público y el Big Data continuarán impulsando el gasto TIC con incrementos significativos duranteestos años; concretamente, se prevé que el gasto empresarial en cloud público crezca un 25,3% de aquí a2020 y que, en el caso de Big Data, la inversión se incremente en un 20,4%.


LAS TIC SE ALÍAN CON LA INDUSTRIA

E-NET > POR BEGOÑA PENA

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sarrollada como base de la criptomoneda bitcoin y que Juan GarcíaMorgado califica como “una de las mayores tendencias tecnológicasde los próximos meses, una nueva tecnología que será totalmentedisruptiva en la industria generando nuevos casos de uso, productosy líneas de negocio”, aunque también señala que “en 2017, sólo el 4%de las empresas europeas están incluyendo Blockchain como tecno-logía estratégica”. En Euskadi, Tecnalia, entre otros, está haciendo es-pecial hincapié en ello y de hecho, desde el centro apuntaban recien-temente que esta va a ser la tecnología “más disyuntiva desde lallegada de Internet”. En 2019 el 20% de despliegues de Internet de lasCosas incluirá servicios de Blockchain, al igual que el 60% de las insti-tuciones financieras que también incorporarán Blockchain. Del mis-mo modo, se estima que en 2020 el 20% de las transacciones globa-les integrarán esta tecnología.

Desarrollo aceleradoY en el caso vasco no se puede obviar el importante impulso que el

sector está recibiendo de la mano del Gobierno vasco y de su objetivode llevar las TIC a la empresa (Industria 4.0). De hecho, el Plan de In-dustria 2017-2020 habla expresamente de “la necesidad de sensibili-zar y extender la digitalización de las empresas con dos proyectoscomo el Centro de Ciberseguridad y un Hub de Innovación Digital”. Enuna reciente visita de la consejera de Desarrollo Económico e Infraes-tructuras, Arantxa Tapia, al ZDB, el Centro de Digitalización de Baviera(Alemania), destacaba la importancia de poder colaborar con un terri-torio tan avanzado a nivel industrial y digital como el alemán, porque“la apuesta por la digitalización de Euskadi es continua”.

Y las empresas vascas se han puesto en serio con el mundo fabrily el objetivo de crear máquinas hiperconectadas que arrojen infinidadde datos que puedan dar lugar a nuevos modelos de negocio. La In-dustria 4.0 es ya una realidad. Por citar algunos ejemplos, en la re-cientemente clausurada EMO de Hannover (Alemania), tres clientesdel fabricante de software Spyro, presentaban máquinas conectadascon las soluciones de Spyro. Y es que como aseguraba su directorgeneral, Ricardo González, “el futuro pasa por la digitalización de lasplantas industriales y las máquinas”.

Ibermática, Grupo I68, SoC-e, IDS industrial y Semantic Sys-tems, auspiciados por Clúster GAIA y con el apoyo del Departa-mento de Desarrollo Económico e Infraestructuras del Gobiernovasco, a través de la SPRI, anunciaban el pasado mes de abril lacreación de Smart Factory Alliance, una alianza capaz de ofrecer

En la página anterior, las empresas de ITvascas ya están acompañando a la indus-tria en proyectos reales. Es el caso de Vir-tualware que acumula una importante ex-periencia en Smart Interaction.

La ciberseguridad adquiere especial rele-vancia en un mundo de máquinas hiperco-nectadas arrojando infinidad de datos.

José EchezarraPresidente de GAIA y director generalGFI Norte

Innovación es anteponer ‘porqué’ vamos adesarrollar tal producto o servicio, antes de analizar ‘cómo’ lo va-mos a hacer. Siguiendo la máxima de Simon Sinek siempre de-bemos responder ‘Porqué’ hacemos las cosas antes de ponernosa hacerlas. El sector de las TIC debe estar preparado para con-verger en ‘innovaciones reales’, centradas en beneficios empre-sariales mediante el uso de tecnología. Debemos crear ‘Innova-ción para el negocio’ o ‘Cómo mejorar o generar nuevo negociousando tecnología’. Hoy en día es imprescindible combinar co-nocimiento tecnológico y negocio de forma que sea sencillo ex-plicar un proyecto de innovación a todos los intervinientes y con-seguir así que la innovación genere valor para el negocio.

Eneko AstigarragaPresidente de ESLE y director generalde Codesyntax

El Open Source y las tecnologías abiertasson la innovación disruptiva más importante en el ámbito delas TEIC o Tecnologías de la Electrónica, Información y Comu-nicación que, a su vez, están transformando todas las activi-dades, desde la agricultura a los servicios, pasando por indus-tria, energía o construcción. Su eficiencia, flexibilidad,agilidad, rapidez, ahorro, innovación o interoperabilidad sondestacadas por el 90% de empresas. Por ello, entendemos queel futuro de la innovación en el software libre, basado en aper-tura de conocimiento y capacitación de profesionales, es cadavez más ilusionante y abierto.

Este año solo un 4% de las empresasincluyen Blockchain comotecnología estratégica.

4%


ca de datos y la servitización de esos productos”. La compañía creóen 2016 un Laboratorio de Analítica Avanzada y Big Data soportadoen tecnologías Open Source y basado en el ecosistema Hadoop, quea finales de ese año iniciaba su andadura en el mercado y que ya estádesarrollando los primeros proyectos.

También los grandes fabricantes de software se adentran en In-dustria 4.0. Es el caso de Aner, por ejemplo, que ha desarrollado unapotente plataforma, Onyx, que integra ERP, CRM, SGA, Quality, MES,Financial y GMAO, y ofrece al usuario un nivel de usabilidad superioral de otros productos similares.

Redes ultrarrápidasPrecisamente, este desarrollo del Internet de las Cosas necesita de

una conectividad más ágil, eficiente, disponible en cualquier momen-to y lugar, por lo que se vuelve una exigencia imperante en el mundoactual. Por ello muchas empresas se están preparando para el si-guiente paso en redes inalámbricas: la tecnología 5G. El valor diferen-cial de la telefonía 5G es, sin duda, que ofrece un ancho de bandaenorme respecto de las soluciones actuales. De hecho, la compañíasueca Ericsson, una de los pioneras en el desarrollo de esta tecnolo-gía, ha conseguido ya en pruebas piloto alcanzar tasas de transferen-cia de datos de más de 12 Gbps reales, velocidad de transmisión quemultiplica en casi 100 veces las velocidades actuales. Precisamente,Orange y Ericsson probaron en septiembre pasado por primera vez el5G en España. Asimismo, recientemente el Ministerio de Energía, Tu-rismo y Agenda Digital fijaba la hoja de ruta para el desarrollo de la re-des 5G en España y anunciaba una serie de medidas, entre las que seincluyen ayudas públicas para fomentar proyectos piloto y solucio-nes tecnológicas, e iniciar en enero el proceso de licitación de espec-tro en las bandas de frecuencia de 3,6 GHz y 1,5GHz.

El Plan Nacional del 5G considera esta tecnología 5G como “la pie-dra angular” de la transformación digital y estima que su introducciónen los sectores de la salud, la automoción, el transporte y los servi-cios públicos en España tenga un impacto económico de hasta14.600 millones de euros antes del 2025.

El Plan se basa en tres ejes: la banda de frecuencias de espectro yla regulación, fundamental para el desarrollo del 5G y responsabilidaddel Ministerio; la realización de experiencias pilotos, y el apoyo alI+D+i y el desarrollo de los ecosistemas. Una de las primeras medi-das que pondrá en marcha el Ministerio es comenzar la licitación enel mes de enero de las primeras bandas de frecuencia para el 5G, lade 3,6 GHz (3.600 MHz-3.800 MHz) y 1,5 GHz (1.452-1.492 MHz), des-tinadas a cobertura urbana y que pueden alcanzar velocidades de en-tre 1 GB y 3 GB por segundo.

Respecto a los proyectos pilotos, desde el Ministerio han detalladoque el objetivo es que tras el verano de 2018 comiencen a desplegar-se las primeras redes de 5G para que los operadores y fabricantes dela industria experimenten en 2019 y 2020 con casos de uso en distin-tos ámbitos. Mientras tanto, las operadoras continúan invirtiendo enmejorar sus redes fijas, ya basadas fundamentalmente en la tecnolo-gía de fibra hasta el hogar (FTTH), que sumaba más de 5,8 millonesde líneas a finales de agosto pasado, mientras que las redes de fibra(HFC) superaban las 2,5 millones. En esta línea, Euskaltel ha extendi-do el despliegue de la tecnología DOCSIS 3.1 al 50% de su red de ca-ble, lo que posibilita velocidades simétricas de hasta 1 Gbps.

CiberseguridadLa ciberseguridad merece un capítulo aparte. Tanto por la im-

portancia que adquiere en este mundo cada vez más conectado yglobalizado, como por las importantes iniciativas que en Euskadise están desarrollando y que son posibles, a su vez, gracias alelevado grado de especialización de muchas empresas vascas.

servicios globales de Industria 4.0 a las empresas del sector ma-nufacturero. El objetivo de esta iniciativa es el de poder abordarproyectos complejos ofreciendo soluciones innovadoras.

El Grupo Virtualware, especializado en tecnologías inmersivas einteractivas, que desarrolla software y hardware, también acumulaya una importante experiencia en lo relativo a Industria 4.0 (SmartInteraction) y formación (Digital Learning). Así por ejemplo, y encolaboración con Solmicro, está trabajando para Izar Tools apli-cando realidad virtual y realidad aumentada para ofrecer informa-ción ‘in situ’ que permita una efectiva y rápida toma de decisiones.

Sarenet, el operador de voz y datos y servicios de alojamientoespecializado en empresas y con más experiencia de cuantoshoy desarrollan su actividad en España anunciaba recientemen-te la puesta en marcha de un quinto Data Center destinado espe-cíficamente a aplicaciones Big Data dedicadas a soluciones IoT,orientado a la pyme industrial y basado en software libre.

O Bilbomática, cuyo director general, Walter Mattheus, afirmabaque las empresas de servicios del sector, “debemos reorientar nues-tra actividad hacia la capa de arriba de la pirámide. Esto es, la analíti-

Keldor AranguenaManager en el Área de Tecnología de everis

En la actualidad estamos viviendo ungran cambio hacia el mundo digital. Esta evolución, apoyadaprincipalmente en la adopción de tecnologías exponencia-les, tiene un impacto directo en la aparición de nuevas ten-dencias de consumo. En este sentido, el reto actual de lasempresas está en la velocidad para integrar en sus modelosde negocio estas nuevas soluciones tecnológicas como BigData, IoT, Blockchain, Inteligencia Artificial o Robótica. Es-tamos, por tanto, en un momento donde el factor diferencialpara las compañías será su capacidad para generar una cul-tura de innovación que dé respuesta a las necesidades delos clientes de manera rápida, ágil y sencilla.

David BarrosoCEO de CounterCraft

Hoy en día es innegable la importanciade la ciberseguridad en nuestra socie-dad. Ciudadanos, empresas o gobiernosdependen de ella en su día a día. Su evolución y transforma-ción es tan rápida que a veces la realidad supera la ficción,no hay más que leer cualquier periódico. Por ello es necesa-rio estar continuamente innovando; siempre estando un pa-so más allá que las amenazas y riesgos que nos afectan. In-novando en sistemas resilientes que puedan controlarcualquier incidente; para ello la inteligencia artificial tienecada vez más peso, modelando las amenazas y en el futuro,seguramente respondiendo de forma automática a ellas, co-mo si de un sistema vivo se tratara.

Arranca el despliegue deMarea, el cable de fibra queunirá Sopela con América

El pasado mes de junio arrancaba el despliegue de Marea, lainfraestructura de fibra óptica de 6.600 kilómetros de longitud(un cable submarino de telecomunicaciones), que unirá la pla-ya de Sopela (Bizkaia) con Virginia Beach, en Estados Unidos.Telefónica -a través de su filial para infraestructuras de red Tel-xius será la gestora del servicio-, y junto a Microsoft y Facebo-ok son los tres promotores de Marea. Este será el cable conmayor capacidad jamás construido, con ocho pares de fibra yun ancho de banda inicial estimado de 160 Tbps por segundo,“como si estuviésemos transmitiendo 15.000 películas de alta definición en un instante”, aseguró Rafael Arranz, director de operacio-nes de Telxius en el acto de arranque del despliegue. Marea es el primer sistema de cable nuevo construido al sur del Atlántico Nortedesde 1999 y su ruta está más al Sur que la de otros cables trasatlánticos, lo que ayuda a garantizar una conexión más resistente y fia-ble para los clientes de Estados Unidos, Europa y otras regiones. El proyecto está considerado un hito tecnológico, porque aunque yahay otras redes subterráneas que nacen en el Reino Unido, ninguna tiene tecnologías tan avanzadas y de tanta capacidad como éste(ofrece hasta 100 veces más de potencia que otros cables submarinos instalados y es más rápido que los satélites) y con un periodode vida útil de 25 años. Marea ayudará a cumplir con las exigentes demandas de los clientes en cuanto a alta velocidad, conexiones fia-bles para la nube y servicios en línea para Microsoft, Facebook y los clientes de ambas compañías.

INTERNET


De un lado, el Gobierno vasco ha puesto en marcha el Basque Cy-bersecurity Centre, Centro Vasco de Ciberseguridad, que dotará ala industria vasca y a las infraestructuras críticas de una cobertu-ra efectiva y fiable de prevención y reacción ante posibles ame-nazas y/o ataques de ciberseguridad y que asume dos grandescometidos: por una parte, convertir a Euskadi en un referente eu-ropeo en la aplicación de las nuevas tecnologías de la informa-ción y comunicación y afrontar los nuevos desafíos que suponela nueva revolución digital que están acometiendo las empresasvascas en particular, y la sociedad vasca en general; y por otra,dotar a las infraestructuras críticas y a las empresas vascas deuna cobertura efectiva y fiable de prevención y reacción ante po-sibles amenazas y /o ataques de ciberseguridad.

Esta unidad operativa aspira a convertirse en un CERT público, esdecir, un equipo de respuesta a incidentes de seguridad informática,conectado con la red internacional de CERT públicos y privados ex-tendidos por todo el mundo. Un proceso en el que se viene trabajan-do en el ámbito internacional, a través de SPRI.

De otro, y de forma paralela, Gipuzkoa tendrá su propio centro deciberseguridad promovido por la Diputación Foral de Gipuzkoa, y quese espera que entre en funcionamiento proximamente, de la mano deun 'partner' internacional, según explicó en su presentación la respon-sable de Promoción Económica, Ainhoa Aizpuru. En este caso el cen-tro se concibe con “una dimensión internacional”, por lo que contras-tarán el proyecto “con agentes de referencia” y se prevé que el centrocuente “con un partner internacional” que conecte a esta infraestruc-tura con las redes globales de ciberseguridad. Además, compañíascomo RecuperaData o S21 sec (una de las empresas seleccionadaspara trabajar con la Comisión Europea en el desarrollo de las directri-ces futuras de seguridad de la información en Europa) y Enigmedia(también presente el Consejo de Cooperación de la Organización Eu-ropea de Ciberseguridad), o la innovadora CounterCraft, que protegecon técnicas de ‘engaño’, entre otras, así como las propias operado-ras de telecomunicaciones, Euskaltel, por ejemplo, también ofrecenservicios de seguridad. Tampoco hay que olvidar el evento que cele-bra desde hace 15 años Q&Test y que ya es un referente en seguridaddigital, o NextSecure, organizado por Nextel S.A.

Ascenso imparabledel Software Libre

El software libre y las tecnologías abiertas es otra de lastecnologías en crecimiento y a la que se están rindiendo in-cluso las grandes consultoras (Bilbomática, GFI, Ibermáti-ca…). Actualmente, la Asociación de Empresas de Tecnolo-gías Libres y Conocimiento Abierto de Euskadi, ESLE,agrupa a unas 40 empresas vascas que en 2015, últimosdatos oficiales, facturaron cerca de 80 millones de euros yempleaban a más de 1.500 profesionales.

En Euskadi existe un grupo importante de empresas quetrabajan con tecnologías Open Source, que han demostra-do sobradamente sus infinitas ventajas y su capacidad pa-ra estar a la altura de cualquier desarrollo. Así por ejemplo,Irontec, especialista en tecnologías Open Source, junto aCodesyntax e Ikerlan, ha llegado a un acuerdo estratégicocon Fagor Automation para desarrollar sus máquinas delfuturo. El proyecto, a dos años, contempla desarrollar má-quinas con mayor nivel de usabilidad, intuitivas, con tecno-logía moderna para que puedan ser gestionadas desdecualquier ubicación, cualquier dispositivo y en cualquier sis-tema. O Zylk, que hace ya tres años que empezó a posicio-narse en Industria 4.0 a través de su especialización en BigData y Analítica Avanzada de Datos. Desde entonces ZylkIndustry ha trabajado ya en sectores como el de telecos, dela mano de Euskaltel, energía, a través de importantes com-pañías y, ahora, en el sector aeronáutico, en el que ha en-trado de la mano de ITP, a través de su trabajo en el marcode la aceleradora BIND 4.0.

TECNOLOGÍAS OPEN

El software libre y las tecnolo-gías abiertas es otra de las

tendencias en crecimiento yla asociación ESLE agrupa a

40 empresas actualmente.

Las empresas de ESLEfacturaron 80 millones deeuros y empleaban a más

de 1.500 profesionales.

80

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Amaia Ayastuy:Nuevas tecnologías para nuevas personas

FINANCIACIÓN INNOVADORA

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Hablar del influjo de lasnuevas tecnologías comoun fin en sí mismo resultaextremadamente frío ycontradictorio para una en-tidad como Kutxabank, en

la que las relaciones personales, la cercaníacon los clientes y el acompañamiento a lar-go plazo a las personas y empresas han sidoy continúan siendo algunas de sus principa-les señas de identidad. Por eso, prefiero refe-rirme a la revolución digital como un agentedel cambio y como un medio para intensifi-car y mejorar ese acompañamiento y esasrelaciones humanas.

Desde esta óptica, nuestro principal retoes el de entender y ser capaces de aportarvalor a los clientes en un contexto en elque los hábitos y comportamientos hancambiado de una forma muy rápida y sus-tancial. Si nos detenemos a pensar concalma en un día cualquiera de nuestras vi-das nos daremos cuenta de que estamosconectados desde que nos levantamos: enel desayuno, de camino al trabajo en nues-tro entorno laboral, de compras, en casa ocon los amigos…

Los clientes han tomado las riendas enlas relaciones con sus empresas proveedo-ras y están permanentemente conectados.La irrupción del móvil ha sido clave. Másdel 80% de la población tiene un smartpho-ne y la previsión es que en 2020 sea prácti-camente el 100%. El acceso masivo e inme-diato, en cualquier momento y desdecualquier lugar, a cualquier informaciónque se desee, y desde múltiples dispositi-vos, ha conducido a que las expectativasde los clientes se hayan vuelto mucho másexigentes y a que su capacidad de influen-cia en otros consumidores haya crecido deforma exponencial. La confianza siguesiendo el pilar básico en las relaciones, pe-ro no es suficiente, se le añade el requisitoimprescindible de que perciban una buenaexperiencia y que ésta sea personalizada.En cada interacción, en cualquier entorno.

Ponemos, por tanto, el foco de las nue-vas tecnologías en estas nuevas personas,cuyo perfil digital crece cada día. En la ac-tualidad, más de un 35% de los clientes deKutxabank opera de forma prioritaria porInternet, y, si nos fijamos en los dispositi-vos que utiliza, observamos que el 66% delas visitas se realizan ya desde dispositi-vos móviles.

Y no hablamos ya sólo de los ‘nativos di-gitales’; también las generaciones adultasy de la tercera edad se han incorporado, en

un alto porcentaje, a la experiencia deusuario de un solo ‘click’, en la relacióncon sus proveedores. Solicitan, por tanto,un nuevo tipo de relación bancaria. Solu-ciones cómodas, sencillas, consistentes,personalizadas y a tiempo. Nuestro objeti-vo es transformar cada producto y servicioen experiencias, como hacen Spotify oNetflix.

Desde hace ya mucho tiempo, la digitali-zación ocupa un lugar preferente en laagenda diaria de objetivos de Kutxabank.Llevamos mucho tiempo trabajando paraadaptarnos a la evolución en las formas derelación con nuestros clientes. Lo que hacambiado es la velocidad, el ritmo al que lasociedad se ha digitalizado. Nos encontra-mos con un nuevo usuario en el centro deun ecosistema donde lo físico y lo virtualse fusionan. Están habituados a la expe-riencia digital y reclaman una mayor ayu-da proactiva y personalizada en sus ges-tiones a distancia. Ya no basta con tener elproducto o el servicio, tenemos que pensaren las soluciones que necesitan los usua-rios, anticiparnos y conseguir experienciaspersonalizadas.

Para que estos productos o servicios seconviertan en la ‘solución’ que necesita elcliente, tienen que ir acompañados de unaexperiencia excelente: facilidad, rapidez,

amabilidad. Es muy importante implicar ala clientela en los procesos, contar con su‘feed back’ para realizar el diagnóstico yestablecer los planes de acción que nospermitan optimizar y personalizar los pro-cesos de venta. Si el cliente tiene una bue-na experiencia y nos siente como sus cola-boradores, repetirá.

Y es que la operativa avanza mes a mes.Pongo como ejemplo el servicio ‘Kutxa-bank por Ti’, que permite a los clientes re-lacionarse con sus gestores a través de unentorno conversacional específico, con po-sibilidad de intercambiarse documentos yde tramitar a distancia la firma de docu-mentos. La oficina bancaria continúa sien-do el canal principal de interacción paramuchas personas, pero su número dismi-nuye de forma progresiva. El concepto deoficina física irá migrando hacia el de ges-tor-asesor comercial, disponible para elcliente digital por canales avanzados, loque redundará en una mayor eficiencia pa-ra la entidad y en un mayor valor aportadopara los usuarios.

No es tanto la tecnología actual como lafutura, la que nos va a ayudar a avanzar ennuestros grandes retos. Ello implica, porejemplo, que herramientas como el ‘big da-ta’ o la inteligencia artificial son caminos arecorrer. También consideramos que lascapacidades para captar rasgos únicos dela persona que proporcionan los nuevosdispositivos de uso casi universal (web-cams, micrófonos, cámaras y lectores dehuella en teléfonos móviles) configuran unescenario donde la biometría aparece yacomo una solución.

Lo mismo ocurre con las interfaces ba-sadas en voz: asistentes virtuales tipo Siride Apple o Alexa de Amazon, presentan ungran potencial como nueva manera de re-lación de la persona con su entorno. Situa-ciones como la de un cliente que duranteun desplazamiento se comunica con suvehículo para realizar un pago, parecenejemplos de uso bancario próximo en eltiempo. Creo, en definitiva, que transita-mos hacia una Banca cada vez más cerca-na al cliente, aportando soluciones, allídonde estén y lo necesiten, donde el cono-cimiento, la creatividad, la participación yla colaboración serán las claves.

Las nuevas tecnologías al servicio de lasnuevas personas. La digitalización está rein-ventando también, en cierta forma, nuestronegocio, pero en Kutxabank estamos conven-cidos de que las relaciones humanas conti-nuarán siendo la clave del éxito.

Amaia Ayastuy Directora de Innovación y Canales de Kutxabank

«Nuestro principal retoes el de entender y ser capaces de aportarvalor a los clientes en un contexto en el que los hábitos y comportamientos han cambiado de unaforma muy rápida y sustancial» .


La tecnología ha introducido en el sector financiero innovaciones tan disruptivas que práctica-mente ha terminado por reinventar uno de los negocios más antiguos del mundo. Y no solo eso.Además, ha vuelto a colocar en un puesto preeminente a la persona usuaria, generadora de la ma-teria prima que alimenta la maquinaria financiera -los datos- y destinataria final de todo aquelloque dicha maquinaria es capaz de producir y vender.

EL NEGOCIO FINANCIERO SE SUBE AL MODELO HÍBRIDO

INVERSIÓN > POR BEATRIZ ITZA

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l mismo día en que Samsung y BBVA presentaban elservicio de reconocimiento biométrico por iris, que per-mite acceder a la app de banca móvil de la entidad alos clientes que dispongan de un smartphone compati-ble, la banca móvil de Abanca actualizaba su aplica-

ción para aprovechar todo el potencial del terminal iPhone X lanzadoal mercado apenas dos semanas antes, uniéndose así a otras entida-des que como la pionera CaixaBank también ofrecen esta aplicaciónpara sus clientes.

La batalla por estar “a la vanguardia de la vanguardia” en el ámbitotecnológico ha envuelto a la banca en un nuevo paradigma en el que,en colaboración con otras compañías, trata de llegar más cerca, másrápido y mejor al usuario final, en una nueva forma de relación. “Labanca del futuro será una banca relacional, que conectará los valoresy la tecnología para ofrecer mejores respuestas al usuario ya que enel futuro, los bancos tendrán una relación muy distinta con sus clien-tes”, afirma el consejero delegado de BBVA, Carlos Villa.

Otra forma de relación Esta entidad, reconocida varias veces por su adopción de la inno-

vación y las nuevas tecnologías para ofrecer servicios de banca digi-tal de nueva generación, canalizará a finales de 2017, a través de ca-nales móviles, más del 90% del catálogo de productos y serviciosdirigidos a sus 20 millones de clientes digitales en todo el mundo. Ensu visión del sector en el largo plazo, el banco presidido por Francis-co González apuesta por un nuevo modelo híbrido de negocio, un mixentre tecnología y asesoramiento personalizado, porque como expli-can “la mayoría de nuestros clientes son híbridos: usan el canal digi-tal pero también van a la oficina”.

Una visión compartida también desde Laboral Kutxa donde uno desus principales retos es adaptarse a los hábitos cambiantes de losclientes, reto que como explica su presidente, Txomin García, conlle-va una apuesta por la gestión a través de los canales no presenciales-internet, móvil y cajeros-, ofreciendo una alta calidad en las relacio-nes virtuales y transformando la red de distribución tradicional “paraque sea el elemento diferencial en la estrategia omnicanal”.

Los algoritmos marcan el futuro en clave ‘cripto’

Con las nuevas tecnologías y la digitalización ha llegado al sec-tor financiero una nueva manera de entender y trabajar el dinero.Las transacciones en metálico o por medio de cheques y paga-rés hace tiempo que dejaron de ser la fórmula de pago habitual,cediendo el puesto a la telemática, que ha convertido el dinero enun valor virtual que se mueve de mano en mano pero cada vezmenos en circulación. Un paso adelante decisivo se dio el pasa-do año con el lanzamiento del bitcoin, la primera criptomoneda odivisa digital creada para intercambiar bienes y servicios a travésde un sistema de transacciones electrónicas en red y que utilizanla información encriptada para asegurar que los pagos se envíany se reciben de manera adecuada. A partir de su lanzamiento, elbitcoin ha multiplicado por diez su valor en el mercado digital. Eléxito ha contagiado a otros muchos que han visto en la cripto-moneda una manera de invertir, evitando la inflación de las mo-nedas fiduciarias. A las 1.800 divisas digitales que han ido na-ciendo a escala mundial durante el último año se sumaba ennoviembre una más, denominada lindahealthcoin, impulsada pordos emprendedores vascos, y enfocada tanto a inversión como acostear un criptoseguro médico virtual global. Todas las cripto-monedas basan su seguridad y fiabilidad en el denominado siste-ma Blockchain, un registro de contabilidad público y sin fisurasconstruido a base de algoritmos que asegura que cada transac-ción sea legítima y evite el fraude. En España, 70 grandes empre-sas y entidades financieras se han unido en la asociación Alas-tria, con el fin de contribuir al desarrollo de esta tecnología yconstituirse en un observatorio de vigilancia competitiva en unámbito sobre el que, de momento, no existe regulación.

NUEVAS MONEDAS

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Arriba, representantes de BBVA, Santander, BME e ICADpresentaron en octubre en Ma-drid el consorcio Alastria quedesarrollará el ecosistemaBlockchain en España.

En la página anterior, los clientes de BBVA tienen la posibilidad de accedera su cuenta bancaria desde

el móvil, por reconocimientobiométrico del iris.

Xabier EgibarDirector de Desarrollo de Negocio de Laboral Kutxa

En el actual tiempo bancario convive la altí-sima presión sobre las cuentas de resultados, que trae consigo li-mitaciones en la asignación de recursos, con una transformacióndel negocio disruptiva en muchos aspectos, por lo que la adecua-da gestión de los múltiples prismas de este cambio se convierteen un factor clave. Así, la exigente dedicación de recursos (no so-lo tecnológicos) a la continua adaptación regulatoria compite conla transformación digital, la presión sobre los márgenes pugnacon un cliente y mercado cada vez más exigentes, y la reducciónde las redes de distribución convive con la necesaria transforma-ción de su rol en estrategias omnicanales. Por ello será funda-mental priorizar adecuadamente los ejes de la transformación,valorar la relación coste – beneficio de las decisiones, y acertarcon el ‘time to market’ de las propuestas de cambio.


En esta profunda transformación del negocio bancario, se dice quelos clientes serán los grandes beneficiados en términos de accesibili-dad, calidad, variedad y precio de los productos, mejorando su cali-dad de vida y sus oportunidades para prosperar. “Creo que transita-mos hacia una banca cada vez más cercana al cliente, aportandosoluciones allí donde estén y lo necesiten. Un camino en el que el co-nocimiento, la creatividad, la participación y la colaboración serán lasclaves”, afirma Amaya Ayastuy, directora de Innovación y Canales deKutxabank. Por ello, y sin descuidar a quien prefiere una asistenciapresencial, la entidad pone el foco en el usuario cuyo perfil digital cre-ce cada día. De hecho, un 34% de los clientes de Kutxabank operande forma prioritaria por internet, y el 66% de las visitas se realizan yadesde dispositivos móviles. Con todo, afirma Ayastuy, “las relacioneshumanas seguirán siendo la clave del éxito”.

Llegan las fintechEn cuanto a la deriva que llevarán las propias entidades, el presi-

dente de BBVA Francisco González muestra sus cautelas. “Nos dirigi-mos hacia una nueva y mejor industria financiera pero no sabemoscuál será su configuración final, ni si los bancos tendrán en ella unaposición relevante o ninguna en absoluto. Hasta ahora, los competi-dores digitales solo han hecho incursiones marginales en el ámbitofinanciero, por lo que los bancos todavía tienen un cierto margen detiempo para resolver sus carencias”. La clave en esta batalla son losdatos, afirma, “la materia prima de la que disponemos para ayudar alos clientes a tomar decisiones”.

Entre esos competidores digitales se encuentran gigantes comoFacebook, Google o Netflix pero también todo un ecosistema de fin-tech, ‘startups’ de servicios financieros que han ido haciéndose unhueco cada vez mayor en el escenario financiero utilizando la tecno-logía para establecer conexiones directas con el usuario, evitando in-termediarios, abaratando costes, elevando rentabilidades.

Desde su nacimiento, a raíz de la crisis económica, el sector fintechno ha parado de crecer y, según estimaciones de la Asociación Espa-ñola de Fintech e Insurtech (AEFI), contará con más de 400 empresasa principios de 2018. Caracterizadas por presentar un amplio abanicode soluciones de inversión y ahorro, canalizadas a través de la tecno-logía y la innovación, estas empresas han conseguido democratizarla inversión, permitiendo y facilitando el acceso a productos financie-

Carlos GorriaDirector territorial Norte de BBVA

BBVA fue la primera entidad financieraen España y una de las primeras en Eu-ropa en crear un Centro de Innovación.Fue en el año 2011, y desde entonces, seguimos innovando.Este impulso a la innovación fue una clara apuesta de hacerun modelo de banca apalancado en la tecnología, sencillo, yeficiente. La innovación en nuestra entidad siempre ha sidoy es el principal factor capaz de impulsar el crecimientoeconómico, y la mejora del bienestar de las personas a me-dio y largo plazo. En la actualidad, BBVA quiere liderar elproceso de transformación de la banca hacia un nuevo mo-delo diferente que permita a los clientes interactuar con no-sotros dónde, cómo y cuándo quieran y conseguir las mejo-res soluciones a sus demandas. En definitiva, la innovaciónes la principal herramienta para aprovechar las oportunida-des de la nueva era.

Unai AnsejoCEO y fundador de Indexa Capital

El principal reto del sector financiero yde la gestión de activos ante las nuevastecnologías es la supervivencia. La ges-tión de activos está viviendo su momento Amazon con laaparición de la gestión indexada y de los gestores automati-zados, como Indexa, en el cual nuevos jugadores con pro-puestas radicalmente agresivas en precio y distribución di-recta están erosionando un mercado muy rentable. Comoejemplo, en EEUU un 35% de los fondos ya son fondos inde-xados cuando hace 20 años apenas si existían.

La mayoría de las relacionescliente-banco ya se realizan através de internet, muchas deellas desde dispositivos mó-viles, como la oficina del ac-cionista de CaixaBank.

Manuel CantalapiedraDirector de Innovación en BancoSantander España

En Banco Santander somos conscien-tes del papel que el sector Fintech está tomando como im-pulsor de nuevos modelos de relación en el sector financie-ro. Estas compañías ofrecen nuevas soluciones ágiles ytienen un indudable foco en el cliente. Sin embargo los ban-cos podemos aportar una amplia base de clientes, y un mar-co regulado y de confianza. Este ecosistema de sinergias eslo que denominamos Fintech 2.0. A través de su Venture Ca-pital Innoventures, Santander es uno de los bancos que másinversiones ha realizado en el sector Fintech a nivel mundialen el último año.

ros que hasta ahora estaban restringidos a profesionales del sector oa inversores con alto poder adquisitivo. Entre sus ventajas está lagran variedad de servicios disponibles para todo tipo de públicos, coninversiones más o menos conservadoras, lo que permite a los peque-ños ahorradores acceder a nuevos tipos de activos como los présta-mos a empresas, las inversiones en capital o inmobiliarias, depósitos,préstamos entre personas o la gestión de fondos de inversión, entreotros servicios.

Asesoramiento a un clickEjemplo de ello es el ‘social trading’ que practica la fintech alemana

Ayondo, con una metodología innovadora de diversificación del aho-rro que permite a cualquier persona, a partir de 1.000 euros, replicar aexpertos internacionales en operaciones financieras a corto plazo;plataformas de economía colaborativa como Lendix, que pone encontacto a los inversores que desean apoyar a la economía real conlas empresas que quieren crecer, y que ya cuenta con una base de10.000 inversores europeos activos que ya han prestado más de 115millones de euros a más de 300 empresas; o asesores/gestores defondos como Feel Capital o Indexa Capital que concretan su propues-ta en costes muy bajos para generar rentabilidad a largo plazo, y enuna diversificación muy amplia, introduciendo de esta manera la fór-mula ‘low cost’ en la gestión automatizada de fondos. “Ser low-costsignifica mejor servicio para el cliente porque está demostrado quecuanto más cobra el gestor, menos rentabilidad obtiene el inversor”,afirma Unai Ansejo, fundador y consejero delegado de Indexa Capital.

Pero también hay hueco para la innovación colaborativa entre lasgrandes empresas financieras y las fintech. Así, desde el Banco San-tander apuestan por lo que han llamado las ‘fintech 2.0’. Es cierto que

Fintech como Ayondo, facilitan realizar‘social trading’, que permite a cualquierpersona replicar las estrategias de inver-sión de los brokers profesionales.

hay nuevos jugadores en el sector financiero, pero a las nuevas em-presas les resulta complicado captar grandes bases de clientes. Y ahíes donde entran los bancos tradicionales. Es decir, se define un nue-vo paradigma colaborativo en el que las fintech aportan espíritu inno-vador, disrupción y agilidad, y los bancos escala, base de clientes yporfolio de productos. Y el Banco Santander, a través de su VC San-tander Innoventures, es uno de los bancos más activos en inversiónen fintech, lo que facilita esa estrategia. Así, han empezado a testar elSupply Chain Finance del futuro o soluciones de agregación (AISP)en avance de la nueva Directiva PSD2.


Juan Pedro BadiolaDirector territorial de CaixaBank en el País Vasco y Cantabria

El País Vasco cuenta con un sector finan-ciero muy solvente, y eso nos obliga a todos los agentes a serespecialmente competitivos. A ello se suman los retos quenos depara el futuro más cercano, con un cliente que deman-da otro modelo de relación, una tecnología que avanza a granvelocidad, y la posible incorporación de empresas de otrossectores a diversos servicios financieros. Nuestro éxito pasapor la adaptación al cambio, ser líderes en innovación tecnoló-gica, en la consolidación de nuevos modelos de oficinas, y enseguir siendo fieles a nuestros valores corporativos de cali-dad, confianza y compromiso social.

Pío AguirreDirector general de Elkargi

Los retos de futuro de Elkargi, son los re-tos de futuro de sus socios, es decir, laspymes, autónomos y emprendedores a losque ayuda a materializar sus ideas y proyectos. Elkargi quiereestar presente en el desarrollo a futuro de nuestras empresas, através de la financiación sostenible, tanto de su actividad ordina-ria, como de sus procesos de ampliación y de nuevas inversio-nes productivas. Garantizando que puedan acceder a la financia-ción más ventajosa posible y con una vocación de estabilidad,de largo plazo, de tal manera que se logre una posición de equili-brio financiero, que haga que tanto las empresas como el con-junto del país sea más competitivo y robusto.

El sector asegurador seenfrenta a la transformación

La capacidad de las aseguradoras para afrontar la transfor-mación del sector como consecuencia de la digitalización, deldesarrollo de las nuevas tecnologías y de la aparición de nue-vos competidores ha entrado de lleno entre las principales pre-ocupaciones de las empresas de seguros en España. Según elinforme elaborado por PwC y el Centre for the Study of Finan-cial Innovation, la transformación del sector es considerada co-mo la segunda mayor amenaza para las compañías de segurosespañolas en los próximos dos a tres años, solo por detrás delos bajos tipos de interés y por delante de la regulación. Y esque la misma tecnología que les ha permitido controlar costesy abaratar procesos, gracias a una mejor tarificación y a unaidentificación de los riesgos más profunda, también ha contri-buido a un empoderamiento del cliente que ahora es hiperco-nectado, tecnológicamente muy informado y exigente, mien-tras las plataformas sobre las que las compañías han venidofuncionando tradicionalmente –fruto, en su día, de grandes in-versiones- se están quedando obsoletas y actuando como obs-táculo a la hora de sacar partido de la digitalización. Preocupaasimismo la entrada de nuevos competidores, procedentes delámbito de las Insurtech, mucho más ágiles, con menores cos-tes y que se valen de las nuevas plataformas digitales. En estecontexto, el sector es consciente de que tiene que cambiar elrumbo, crear un nuevo modelo de negocio, una nueva propues-ta de valor. Una de las alternativas que más fuerza están co-brando, porque así lo está exigiendo el mercado, es el desarro-llo de nuevos productos como los ciberseguros, un camino aúnpor explotar por lo que las compañías van adentrándose aun-que todavía de una manera muy prudente.

INSURTECH

Juan Antonio ArjonaDirector de Mapfre en País Vasco

Hay muchas tendencias vinculadas conla innovación y la tecnología que hanalterado radicalmente la forma en laque funcionaba el sector asegurador hasta ahora. Los ries-gos estratégicos actuales en las empresas hacen que seanecesario idear propuestas de valor innovadoras para en-frentarse a los mismos. Como ejemplo de riesgos donde lainnovación se convierte en necesaria, podemos mencionarel cambio tecnológico, el solapamiento de sectores, el surgi-miento de nuevos players, los cambios en las prioridades ynecesidades del cliente, etc. Entender los cambios que afec-tan el negocio, la observación y análisis de nuestro entornoy compartir de toda esta información son acciones funda-mentales para la transformación cultural de la empresa.

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Y junto a estas fórmulas disruptivas surgen en nuestro entornootros modelos, ‘boutiques’ de asesoramiento financiero que, tam-bién sobre la base de la transparencia, la agilidad y la confianza,ofrecen además a sus clientes un servicio personalizado ‘a pie decalle’. Son las Entidades de Asesoramiento Financiero Indepen-diente (EAFI) cuya actividad se encuentra desde el año 2008 regu-lada y sujeta a la autorización de la CNMV, muchas de las cualestambién han buscado la colaboración de las fintech para un mejordesempeño en su tarea de asesoramiento a los clientes. Es el casode Pi Asesores, una de las nueve Eafis registradas en el País Vas-co. Con sede en Bilbao, esta boutique de asesoramiento financierocentrada inicialmente en el inversor institucional, trata ahora de ex-tender su actividad al mundo de la pequeña y mediana empresa,ofreciéndole su servicio de supervisión y asesoramiento financieroindependiente, evitando así los conflictos de intereses que se pue-den dar en las sociedades de inversión o banca privada “que ven-den sus propios productos o cobran comisiones en la venta de fon-dos de terceros, algo de lo que el cliente nunca se suele enterar”,explica Alejandro Rodriguez, consejero delegado de la firma. Cuen-tan para realizar sus recomendaciones con la fintech Tar-Six queles facilita el análisis de 22.000 fondos y 130.000 activos.


Ricardo_AMASTÉ:El futuro de la EconomíaColaborativa ¿utopía o distopía?

ECONOMÍA COLABORATIVA

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Si la economía consiste enponer los medios para sa-tisfacer las necesidades hu-manas mediante los recur-sos existentes, la EconomíaColaborativa nos propone

hacerlo conectando agentes y poniendo a dis-posición los recursos de forma distribuida. Unmodelo económico que favorece el acceso y eluso frente a la propiedad. Algo que siempre haestado ahí, pero que ahora se ha hecho técni-camente viable de forma escalada a través deplataformas de intermediación. Plataformasque permiten conexiones e intercambios en-tre individuos de forma masiva, gracias a lafacilidad de agregación de datos posibilitadapor las nuevas tecnologías.

La Economía Colaborativa está compuestapor actividades de carácter diverso, que van,de la generación de conocimiento abierto y laproducción P2P (software y hardware libre, di-seño y metodologías abiertas, cultura maker…), hasta las finanzas compartidas (microcrédi-tos, crowdfunding o social lending), pasandopor el vasto campo del consumo colaborativo(que incluye la puesta en circulación de todotipo de activos infrautilizados como casa, co-ches, objetos, tiempo, servicios).

Del Couchsurfing a Airbnb, del altruismoal negocio

La Economía Colaborativa surgió como unmodo de optimizar recursos, de producir yconsumir de forma colectiva, distribuida yorientada al bien común. Pero lo que en princi-pio pretendía ser alternativa frente a un capi-talismo cada vez más salvaje, rápidamente seestá viendo en gran medida tergiversado y re-apropiado por el sistema. Del acogedor sofá encasa ajena vía Couchsurfing, con una impor-tante base relacional y de comunidad interna-cionalista en red, se da el salto al mayor opera-dor de alojamiento temporal distribuido que esAirbnb, que logra poner en jaque al sistemahotelero tradicional (del mismo modo que ensu momento Napster hizo tambalearse y rede-finirse al mercado musical), a la vez que seconvierte en punta de lanza de procesos de tu-ristización y gentrificación desregularizados.

Una vez más se confunden economía y ne-gocio. Lo que tenía una base altruista y de re-lación entre pares, deriva en nuevos nichosde mercado diversificados en forma de apps.Todo un ejército de tan emergentes como pe-recederas startups, que aspiran a captar unnúmero suficiente de usuarias que las haganatractivas para ser compradas por grandescorporaciones, centralizándose así de nuevoel mercado. Un mercado transnacional quenaturaliza la empresarialización de la vida co-mo deseable vía de futuro.

La Economía Colaborativa en su faceta ca-pitalista, plantea un modelo de vida en el que,frente a la decadencia del empleo y el salariocomo mecanismos de organización y controlsocial, todo esté cada vez más mediado por eldinero, aunque sea en cantidades ínfimas. Ca-da persona se convierte en agente de merca-do autoexplotado, instrumentalizando paraello todos los recursos propios a su disposi-ción. Una habitación vacía, una plaza del co-che desocupada, una colección de cómics queya no lees, la ropa que a tu hija se le ha queda-do pequeña... Todo se mercantiliza. Todo pue-de entrar en la esfera de lo valorizable y ren-tabilizable. Toda relación es una transacción.¡No debemos permitirnos perder ningunaoportunidad! Y las plataformas nos ayudan aello, a cuantificar y monetizar todas nuestrasrelaciones sociales. Mientras tanto, sus due-ños, minimizan costes, externalizan la inver-sión, maximizan el beneficio.

Remezclando economías para ponerlas alservicio de las personas

Pero la Economía Colaborativa quizá aúnpueda recuperar su germen transformador,que en origen buscaba el beneficio distribuidoy el desarrollo del sentimiento comunitario.Para eso, más allá de adoptar la etiqueta ‘Eco-nomía Colaborativa’, es necesario que avance-mos hacia verdaderas sociedades colaborati-vas, menos individualistas y competitivas,más cooperativas, más basadas en las perso-nas viviendo de manera sostenible e interde-pendiente. La Economía Colaborativa debe re-combinarse con otras economías, buscandoun marco común. Desde un punto de vista desistema de valores, modelos relacionales y or-ganizativos y de impacto positivo sobre laspersonas y el entorno, puede interactuar conla Economía Social y Solidaria y con la Econo-mía Feminista, que atiende a la necesidad deequilibrar las esferas productiva y reproducti-va y la cuestión de los cuidados. Y desde unpunto de vista de cambio de modelo producti-vo, modelos de negocio, cadenas de valor y ci-clo material, la Economía Colaborativa puederemezclarse con la Economía Directa (o P2P),que propone un modelo basado en el conoci-miento y competencias en red, infraestructu-

ras libres y producción situada; así como conel espíritu permacultural basado en los ciclosde la naturaleza, que de maneras más o me-nos similares proponen las economías Azul,Circular o Regenerativa.

Reconectarse con la vida desde la ‘Ecosi-nuestra’

Cuando Morpheus explica Matrix a Neo, leda a elegir entre la píldora azul y la roja. Laprimera permite mantener el simulacro, poneun velo sobre lo que no se quiere ver. La se-gunda retira ese velo y te enfrenta a la reali-dad; una realidad de la que eres agente activocorresponsable, ya sea para legitimarla y per-petuarla o para comprometerte en su trans-formación. Ese momento de elección de Neo,es ahora nuestro momento. En plena épocade transición, desde el capitalismo manieris-ta, desde el desarrollismo tecnológico ultra-acelerado, desde el Antropoceno. Es el mo-mento de elegir, de tomar partido ¿Haciadónde? ¿Qué camino tomar? ¿Queda algunaposibilidad de salir de la rueda? ¿Hay alterna-tivas? Y si es que sí ¿cómo lo hacemos juntas?

Frente a la utopía distópica neoliberal, quenos quiere conectadas, pero individualizadasy alienadas, necesitamos reconectarnos conla vida, con las comunidades localizadas y enred. Para eso, las iniciativas de la EconomíaColaborativa, en lugar de hacer un uso ex-tractivo abusivo e instrumental de las perso-nas, los datos y los recursos existentes en ca-da contexto, deben ponerse al servicio de lascomunidades, formar parte de ellas. Los mar-cos regulatorios tienen que -coartando lo mí-nimo las posibilidades derivadas de la creati-vidad y la innovación-, evitar situaciones dedesequilibrio, desigualdad, dependencia o in-defensión entre las partes implicadas. Lastecnologías que sustentan las relaciones e in-tercambios deben ser libres. Para ello, sacan-do el mayor partido a los avances tecnológi-cos, necesitamos alcanzar un mayor gradode soberanía en el entorno digital y entreotras cosas, llegar a adoptar la programacióncomo un nuevo lenguaje; pero primero, sermás conscientes de la información que gene-ramos y compartimos, de los permisos quedamos, y entender que “si algo es gratis, esporque tu eres el producto”.

Las personas no debemos dejar que nuestracondición como ciudadanas sea reducida a lade prosumers (productores y consumidores) omeros clientes. Y tenemos que responsabili-zarnos mucho más de los efectos colateralesde nuestras transacciones y externalidades.En definitiva, el futuro es atrevernos a actuaren claves de auzolan, empoderarnos en lastecnologías libres y avanzar hacia una ‘Ecosi-nuestra Colaborativa’.

Ricardo_AMASTÉExplorador enColaBoraBora

«Es necesario queavancemos haciaverdaderas sociedadescolaborativas» .


l sector de los servicios avanzados, que engloba a laconsultoría y la ingeniería, lleva siglos reinventándo-se y buscando nuevas fórmulas para proporcionar asus clientes las claves para ser competitivos en elmercado, hasta llegar a la especialización de sus ser-

vicios para diferenciarse de la competencia. Esta capacidad deadaptación y respuesta a los requisitos y necesidades cambiantes

de la actividad mundial es la mejor definición de la labor de las fir-mas de consultoría. Un constante ejercicio de innovación en pro-ductos, procesos y sistemas, que deriva en una oferta de serviciosprofesionales avanzados cada vez más especializada y estratégi-ca, para dar respuesta a demandas cada vez más exigentes y amedida: consultoría tecnológica, de internacionalización, financie-ra, de innovación, de gestión de riesgos, de marketing y comerciali-

NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO,NUEVAS FORMAS DE TRABAJAR

SERVICIOS > POR MAITE MARTÍNEZ

Los servicios de asesoramiento, base de las empresas de consultoría e ingeniería, son tan antiguos comola historia y con ella han ido evolucionando, proporcionando conocimiento diferenciado. En la actualidad,están surgiendo nuevos modelos de negocio, basados la mayoría en las TIC, que obligan a las consulto-ras, una vez más, a ser innovadoras y cambiar su forma de trabajar. Por otra parte, la innovación tecnoló-gica está transformando el comercio creando experiencias únicas de compra. Mientras, el sector sanitarioofrece avances tecnológicos, calidad asistencial y servicios personalizados.

e

093

GAIA y AVIC inicianun camino en común

La economía digital ha acercado a empresas de serviciosavanzados y de tecnologías. Y precisamente, con el objeti-vo de impulsar la transformación digital en Euskadi, GAIA(Clúster vasco de Electrónica, Informática y Telecomunica-ciones), y AVIC (Asociación Vasca de empresas de Ingenie-ría y Consultoría) han unido sus fuerzas. Esta integraciónconsigue reforzar una de las piezas clave del sistema com-petitivo vasco, porque el futuro exige conocimiento y tecno-logía, experiencia y capacidad empresarial.

Así, el nuevo megasector refuerza la oferta híbrida de co-nocimiento y tecnología para activar nuevas cadenas devalor para la transformación digital y proporciona tamañopara atender desarrollos emergentes y la proyección inter-nacional. Con más de 19.200 personas empleadas en 2017,uno de los grandes retos del nuevo clúster será, precisa-mente, acortar la distancia de demanda de profesionalesformados para hacer frente a los nuevos requerimientosdel mercado, en un contexto de profunda transformaciónde la economía y, en consecuencia, de los perfiles profesio-nales necesarios para hacerle frente y poner en valor lasoportunidades de la economía digital. En este contexto, laconsultora LKS, que tiene su propio canal de innovación enel que muestra contenidos relacionados con la innovaciónempresarial y social, celebró la jornada ‘Kaixo Future’ sobrelas tecnologías que cambiarán el mundo. Por su parte, lafirma multinacional everis continuó impulsando el Bilbaodel Basque Talent Solutions Center (BTSC), centro de exce-lencia que diseña proyectos de transformación de negocioy tecnología en materia de recursos humanos para institu-ciones públicas y privadas.

CONSULTORÍA E INGENIERÍA

zación, de organización y recursos humanos, en sistemas de cali-dad, de responsabilidad social, etc.

La mayoría de las empresas ya ha interiorizado que sólo alapostar por la innovación se puede marcar la diferencia, y que esposible innovar en cualquier área de la compañía: marketing, lo-gística, administración, etc. Además, está demostrado que lasempresas innovadoras o que gestionan correctamente el proce-so de innovación son las que mejores resultados presentan, yaque están continuamente lanzando nuevos productos y servi-cios al mercado, gestionan adecuadamente el ‘portfolio' de pro-ductos, vigilan el entorno y están al tanto de las tendencias ypautas de consumo, conocen muy bien a sus clientes y atiendensus necesidades anticipándose incluso a ellas. En conclusión, lainnovación, bien gestionada y planificada es rentable siempre y,por esta razón, el trabajo que realizan las consultorías e ingenie-rías es vital para asegurar el éxito empresarial.

Pero, ¿cómo será la innovación futura en el sector? Ahora so-plan nuevos aires para los servicios avanzados y parece ser quelas fuerzas que han generado la innovación disruptiva en otrasindustrias, están empezando a aparecer en este sector del cono-cimiento: entrada de nuevos competidores con nuevos modelosde negocio, basados fundamentalmente en las TIC y la explota-ción automatizada de datos; movimiento de los actores tradicio-nales hacia los segmentos de mayor rentabilidad actuales; en-trada de competidores, con nuevos modelos de negocio quellegan a competir con los líderes ofreciendo otro valor, y clientesque empiezan a solicitar ese valor diferencial, generando unanueva base para competir.

Desde ‘global teams’ hasta ‘do it yourself’De esta manera, la actividad de consultoría se ve afectada por

dos situaciones que están obligando a cambiar la forma de tra-bajar y el valor aportado: la democratización del conocimiento,se puede encontrar acceso a conocimiento gratuito en internet através de MOOC (cursos online masivos y abiertos), charlas,blogs…, y las TIC para el tratamiento de la información, son im-prescindibles para gestionar el conocimiento, que se genera avelocidad. Muchas herramientas están disponibles a preciosmuy asequibles, que rompen las barreras de entrada del sector ypermiten romper definitivamente las barreras geográficas. Se

En la página anterior, la activi-dad de consultoría se ve afec-tada por dos situaciones queestán obligando a cambiar laforma de trabajar y el valoraportado: la democratizacióndel conocimiento y las TIC.

A la izquierda, la omnicanali-dad es uno de los vectores de innovación en comercio.Comprar presencialmente opor internet, que se envíe lacompra a casa o se recoja entienda, y hacerlo en cualquiermomento y lugar, es la clave.


Elena ZárragaDirectora general de LKS S. Coop.

El futuro de la innovación pasa por lamayor de las fortalezas: el proyectocompartido de personas. Innovar en laera de la revolución permanente, de la omnipresencia de latecnología, y de la imaginación convertida en realizable, si-gue siendo un reto. Innovar supone visión, sensibilidad parapercibir oportunidades y necesidades donde aparentementeno las hay, asunción de riesgo, constancia, flexibilidad y pa-radójicamente, seguridad en el objetivo a conseguir. Pero enla era del networking, de la colaboración individual sin fron-teras, la Innovación sigue exigiendo, además, el compromi-so de un proyecto compartido.

Agustín MarkaidePresidente de Grupo Eroski

Abordamos nuestra transformación des-de una visión de innovación integral queredefinirá nuestro modelo de negociocon la competencia digital como factor crucial. Lo hacemosdesde una mayor vinculación con nuestros clientes y cons-truyendo nuevos entornos colaborativos con nuestros prove-edores para definir mejores propuestas comerciales. Lasnuevas tecnologías están transformando la cadena de valorde la distribución, un reto más allá de los propios límites quehace necesario combinar el conocimiento interno con el ex-terno. Para ello impulsamos la colaboración con universida-des y centros de talento para incorporar competencias digi-tales y crear ecosistemas de intraemprendimiento.

Miguel Ángel LujuaConsejero director general de Grupo IMQ

La innovación tanto en el sector sanita-rio como en el asegurador está hoy muy ligada a la digitali-zación y la incorporación de nuevas tecnologías terapéuti-cas capaces de aportar un servicio cada vez más excelenteal cliente. En el caso de IMQ nuestros esfuerzos están vol-cados en la mejora de nuestras plataformas tecnológicas, elaporte de elementos de valor añadido como la historia clíni-ca en movilidad, la consulta y video consulta online, produc-tos y servicios personalizados, atención multicanal, infor-mación y técnicas que ayude a la población a contar conhábitos de vida saludable y un largo etcétera.

puede vender y prestar servicios a miles de kilómetros sin mo-verte de la oficina, a un nivel de calidad aceptable.

Ante este panorama se vislumbran cuatro modelos de negocioinnovadores con futuro dentro de los servicios avanzados. El pri-mero son los ‘global teams’, equipos que aborden proyectos a nivelmundial, con múltiples complejidades y ante retos no conocidosanteriormente. Serían equipos de profesionales superexpertos, cre-ados para tomar decisiones ante futuros inciertos, con múltiplesimplicaciones de todas las áreas de la empresa. Este servicio seorientaría para clientes ‘top’, líderes, organismos mundiales, con re-tos de cambiar el mundo y con proyectos de alcance global, a cam-bio de precios astronómicos.

En segundo lugar, los equipos ‘ad-hoc’ (para un fin determinado),hasta ahora, muy especializados en innovación o sectores tecnoló-gicos. Aparecerán empresas especializadas en crear estos equi-pos con consultores senior para proyectos específicos en cual-quier área, que permitan un resultado de proyecto de primer nivel, aun coste muy inferior y con una enorme implicación del cliente, fo-mentando la transferencia de conocimiento y aprendizaje.

El tercer modelo de negocio son las herramientas de Big Data, yaque la gestión y explotación de los datos, que crecen de forma ex-ponencial en internet, es un reto a abordar. Todo está conectado,va más rápido y la incertidumbre ante las decisiones es cada vezmayor. Por eso herramientas predictivas de Big Data, como porejemplo la publicidad programática o planificación de consumosenergéticos, serán modelos de negocio cada vez más interesantes.Se dejará de pagar por horas y se pagará por activos, bien por volu-men de uso, o por licencias.

Otro modelo nuevo de negocio es el ‘do it yourself/mentoring’,una alternativa para clientes pequeños que no pueden pagar unproyecto tradicional de consultoría, pero sí un facilitador. El con-sultor de innovación se convierte así en una especie de mentor,

Los comercios ya no son sololugares en los que mostrar losproductos y servicios, sinoque son entornos en los queinteractuar con las marcas yvivir experiencias.

Acercar la tecnología al comercio

Comercios Innovadores de Bilbao, espacio de encuentro parala introducción de innovaciones en los establecimientos comer-ciales de Bilbao, continúa con su labor de poner en marcha ini-ciativas que buscan acercar la innovación y la tecnología a lo co-tidiano y al comercio, entre ellas destaca la tercera edición deTechnoshop, que busca aprovechar la sinergia entre la actividadeconómica, el diseño industrial y las TIC. El objetivo es fomentarla capacidad creativa en los comercios, generando un espacioinusual con escaparates interactivos para enriquecer la expe-riencia de compra. Otra actuación de interés es Bilbao Interacti-ve Experience, creación de una aplicación interactiva de expe-riencias en Bilbao en realidad aumentada 360 grados. Mientras,las grandes cadenas de distribución avanzan en la implantaciónde las nuevas tecnologías en su actividad, como Eroski que hadado el paso con una innovadora plataforma colaborativa conproveedores, que persigue dar un salto cualitativo en la mejorade la competitividad de su oferta comercial, a fin de desarrollarnuevas soluciones al cliente a partir de información sobre suspatrones de consumo.

DISTRIBUCIÓN COMERCIAL

que les va guiando en el proceso de gestión y toma de decisionesempresariales. Está fórmula es muy utilizada por las ‘startups’.

Inteligencia artificial y experiencias a medidaY esta innovación ha llegado también al comercio. Las nuevas

tecnologías han transformado totalmente las formas de vender ycomprar. Frente a las ventas masivas y ‘anónimas’ se imponenlas experiencias de compra. La tienda ya no es un mero lugar enel que mostrar los productos y servicios, sino que son entornosen los que interactuar con las marcas y vivir una compra auténti-ca y positiva que permita sentir y disfrutar. Hace años que la se-ñalización digital, el marketing olfativo o la ambientación musicalson muy importantes para el sector del comercio, tanto para elminorista como para la gran distribución y cadenas de alimenta-ción, que también utilizan este tipo de marketing y experiencias yapuestan por el producto local para dar riqueza al territorio en elque desarrollan su actividad.

Ahora el futuro apunta a la inteligencia artificial y a las bús-quedas por voz, innovaciones a las que los comercios recurrirán

Las nuevas tecnologíashan transformado las formas de vender y comprar.

TIC

para aumentar sus ventas, dando un paso más en su forma deinteractuar con el consumidor. La inteligencia artificial será ca-paz no solo de analizar información, sino de hacer predicciones.Las experiencias de compra personalizadas se irán volviendo ca-da vez más elaboradas, según las marcas utilizan plataformasde inteligencia artificial para analizar la información de las com-pras y crear experiencias a medida para los clientes. Ya existenalgunos comercios que han instalado tecnología que registra losmovimientos de los clientes, gracias a las emisiones de sussmartphones al buscar redes wifi. Estos datos, les ayudarán aadaptar la distribución de la tienda para potenciar al máximo eltiempo que los clientes pasan en ella.

También hay un potencial enorme en el comercio electrónico,en cuanto a la observación y adaptación a la conducta del clien-te en tiempo real para personalizar la experiencia. Otra de lastendencias clave que continuará creciendo son las búsquedaspor voz. La integración de la conversación natural en la expe-riencia de compra puede llegar a ser verdaderamente revolucio-naria.

Protagonismo innovador del pacientePor su parte, la sanidad traslada la innovación a la sociedad con

el objetivo de mejorar la calidad asistencial de los pacientes, conuna atención personalizada y con la incorporación progresiva de

El pasado miércoles 22 varios compañeros de SAYMA asistimos alcuarto congreso de Basque Industry 4.0., en Donostia. A la salida y re-sumiendo al máximo: Una auténtica muestra del musculo industrialy tecnológico del país. No obstante, conociendo la existencia de ciertas corrientes críticasque enfatizan en cuestiones como el l excesivo alarde de apuestascomo Basque Industry 4.0 cuando se pierden centros de decisión degrandes empresas o existen tantos problemas en otra ó la imposibili-dad de retener las start up-s más destacadas que abandonan Euskadiuna vez adquieren peso para ser adquiridas e incluso hablan de fie-bre y burbuja del fenómeno start up..Sin otra pretensión que la de aportar una reflexión crítica, sin olvidarla complejidad de determinadas cuestiones y que se trata de otra opi-nión y no un trabajo de investigación.

…Una declaración de principios como punto de partida…..

1. El sector industrial (incl. servicios avanzados) como motor del mo-delo de crecimiento a futuro de Euskadi. 2. Para la sostenibilidad del modelo, la industria deberá de acelerarsu transición desde una competitividad centrada en la fabricación ylas tecnologías de nivel “medio” hacia un modelo centrado en inno-vaciones tecnológicas basadas en la ciencia.

…Centrados los principios, posición en relación a Basque Industry 4.0…

3. Basque Industry 4.0. como palanca principal para abordar desde unpaís como Euskadi los enormes desafíos que impone la globalizacióny la financiarización de la economía.4. Intensificar el impulso público a todos los niveles de Industry 4.0.,abrazando todas las iniciativas europeas de reindustrialización (es-trategia RISE de la UE) e incluso dotando de mayor peso relativo a la

fabricación avanzada dentro de RISS 3.5. Extensión inclusiva de Basque Industry 4.0. a toda la industria vas-ca, con foco especial en las pymes medianas, a través de los activostecnológicos de BASQUE DIGITAL INNOVATION HUB y la correspon-sabilidad incentivada de agentes soporte (empresas de servicios, etc.).6. Una consideración amplia del 4.0 que incluya a todos los sectores yagentes, instando a las Administraciones su apoyo para su transiciónhacia el 4.0 (legal tech, contabilidad 4.0., impulso de las fintech, ..)

……A pesar de esto, la industria vasca se enfrenta desafíos extraordinariamente complejos…

7. Pérdida de centros de decisión de empresas tractoras líderes y difi-cultades de retención de start up-s de mayor potencial debido a lafalta en Euskadi de una industria financiera ligada a la inversión re-almente competitiva y con suficiente control local, dada la progresi-va globalización de la propiedad del capital y la financiarización delas economías industriales.8. El reducido tamaño del sector Pyme y la escasez relativa de empre-sas tractoras líderes frenan el desarrollo a largo plazo de Euskadi, li-mitando también el juego de los clúster-s que tanto dieron en latransformación de los 90.

… Apuesta de SAYMA en Industry 4.0..

Dentro de una orientación histórica relacionada con la necesidad darsoluciones a su propia base de clientes (amplia, diversificada y capi-larizada territorialmente), en SAYMA siempre hemos apostado por lacooperación entre agentes. Por ello, para el impulso del Industry 4.0.,en SAYMA apostamos por los modelos de open innovación de la in-dustria a través de startup-s tecnológicas, en diversas modalidades ygrados de participación, con una cooperación flexible y con un targetindustrial que incluye a Pyme-s de tamaño mediano.

Basque Industry 4.0: Para los críticos

Iñigo AristiConsultor de Estrategia e Innovación en SAYMA Consultores

Javier MataDirector general de Bultz-lan

Para Bultz-lan la innovación se centra enla adaptación al cambio constante que seproduce en el entorno tanto social, econó-mico o tecnológico. Esto nos lleva desde el punto de vista in-terno a una mejora de procesos desarrollando y aplicando nue-vas metodologías y optimizando las mismas con nuevastecnologías y desde el punto de vista de las personas empren-dedoras que asesoramos a trabajar para detectar los cambiosque algunos negocios existentes sufrirán y las oportunidadesque puedan tener los mismos u otros emprendedores en otrossectores emergentes o por desarrollar.

nuevas tecnologías que permiten mejores diagnósticos, interven-ciones y tratamientos. Pero ahora las relaciones médico-pacienteen un entorno cada vez más digitalizado y la participación de lospacientes en los procesos de investigación e innovación son nue-vas tendencias, tal y como se señaló en la sexta edición del Forode Transformación Sanitaria 2017, que reunió a expertos y pione-ros del ámbito nacional e internacional junto con responsablesprocedentes de la sanidad pública y privada.

La tendencia internacional marca una mayor democratizaciónde los servicios de salud que requieren la participación de ciuda-danos y pacientes para llegar a conseguir decisiones comparti-das. El impacto que se espera de este trabajo colaborativo, esque los pacientes pasen de ser meros receptores de cuidados auna fuente de innovación en salud, aportando soluciones y estra-tegias eficaces que respondan mejor a sus prioridades y que pre-serven la sostenibilidad del sistema sanitario, bajo un principiode solidaridad y compromiso. Además, el envejecimiento, la cro-nicidad y el contexto de digitalización, son vectores innovadoresque impactan en el ámbito sanitario y que requieren también queel sistema aborde profundos cambios a todos los niveles y con-tar con la colaboración de los diferentes agentes.

Entre las tecnologías que irrumpen con fuerza en la industriade la salud está la inteligencia artificial, para el procesamientode datos clínicos, gestión de revisiones, citas, etc. a través de‘chatbots’, programas de ordenador que conversan con el usua-rio como si fueran seres humanos. Otro reto es la aplicación delBig Data, para dotar a los profesionales sanitarios de la informa-ción en tiempo real y ponerla a su disposición en el momentoque necesiten.

Avanzamos hacia una mayordemocratización de los servicios de salud con la participación de los pacientes.

PACIENTES

.

En la prestación de asistencia sanitaria estamos viviendo cam-

bios de paradigmas, y quizás el más importante esté relacionado

con la opinión de las y los pacientes como eje vertebrador de la

asistencia futura. Hasta ahora las organizaciones han definido

las líneas de actuación, siempre PARA pero generalmente SIN él

o la paciente. Este empoderamiento implica una mayor capaci-

dad de decisión crítica considerando que es capaz de valorar con

criterio sus necesidades y sus expectativas no cubiertas. Cada

vez más es capaz de valorar lo que recibe y de decidir si su prove-

edor sanitario satisface sus necesidades y expectativas.

Nuestro compromiso se orienta a potenciar el acceso a su

historia clínica en tiempo real en remoto desde diferentes

plataformas, y desarrollar proyectos sanitarios conjuntos

con las y los pacientes, para compartir experiencias entre

profesionales y pacientes.

Otro cambio de paradigma, quizás impulsado por la crisis pero

subyacente desde hace varios años guarda relación con la capa-

cidad del sistema de asumir el aumento exponencial del coste

sanitario. La necesidad de evaluar las nuevas tecnologías sanita-

rias desde un prisma COSTO-EFICACIA nos llevará a no aceptar

siempre la asunción de nuevas tecnologías como innovación, si-

no que nos exigirá una valoración crítica ya que la realidad nos

está mostrando que en muchas ocasiones las nuevas tecnologías

aumentan el gasto sin mejorar los resultados clínicos.

El desafío es que se genera mucha más tecnología de la que

los sistemas sanitarios pueden absorber, lo que nos lleva a

innovar por debajo de nuestras posibilidades reales. Nuestro

compromiso es trabajar junto a las agencias de evaluación

sanitaria, por ejemplo OSTEBA en Euskadi, orientando la in-

novación hacia las necesidades reales del sistema sanitario,

que no siempre coincide con las propuestas que realiza la in-

dustria, que en ocasiones pone en el mercado innovaciones

que no aportan mejoras al sistema sanitario.

Otro cambio innovador será el replanteamiento de los TIEMPOS

DE RESPUESTA, donde una asistencia sanitaria de calidad será

incompatible con los tiempos de espera actuales. Nuestro com-

promiso se dirige tanto hacia los tiempos de espera en urgencias

y consultas, con un compromiso de un tiempo medio de espera

en sala inferior a 8 minutos para consultas y de 10 para urgen-

cias, como hacia los tiempos de espera para pruebas comple-

mentarias y acceso a los diferentes servicios asistenciales, con el

compromiso de 48 horas para Resonancia, 5 días de espera qui-

rúrgica, y plazos inferiores a las 48 horas para interconsultas y

rehabilitación.

El cuarto elemento será el de una medicina más HUMANIZADA,

tanto en el aspecto quirúrgico (técnicas mínimamente invasivas),

como en el aspecto médico (fármacos personalizados y de bajo

riesgo), y en el entorno asistencial, humanizando y limitando al

máximo ingresos e intervenciones. Nuestro compromiso se con-

creta en el desarrollo del Plan de Humanización en la Asistencia

Sanitaria en el que destacan acciones innovadoras, como la Uni-

dad Sanitaria de Enlace que acompaña a los y las pacientes en su

proceso asistencial, las acciones pilotadas por la Comisión de

prestaciones especiales orientadas hacia las discapacidades gra-

ves (balneoterapia junto a sus familias, actividades deportivas es-

pecificas a sus limitaciones funcionales), la protección del sueño

en pacientes con ingreso en nuestros hospitales, y el acompaña-

miento de familiares durante el ingreso.

En mi visión, la innovación en asistencia requerirá escuchar más

a las y los pacientes, evaluar críticamente el coste eficacia de los

nuevos tratamientos, ofrecer ese tratamiento en un tiempo ópti-

mo y de la forma más humana y menos agresiva posible.

Visión de futuro en la innovación de Mutualia

Ignacio LekunberriDirector gerente de Mutualia


roski sigue firme apostando por una innovadora propues-ta multicanal con la que se busca atender al cliente delpresente y del futuro, utilizando los nuevos canales yadaptándolos a las necesidades del cliente actual. La co-operativa, dentro de una de sus líneas estratégicas paralos próximos años, está colocando al cliente en el centro

de la organización, con una visión única que entienda su proceso decompra en una nueva realidad que cruza todos los canales.

El objetivo de la cooperativa a través de los avances tecnológicoses conseguir que la compra online para el consumidor sea cada vezmás rápida, cómoda y sencilla y un reconocimiento a la labor diaria yel compromiso de los profesionales de los más de 100 centros prepa-radores repartidos por todo el territorio que trabajan para que la com-pra realizada por los clientes llegue en perfectas condiciones, con unservicio personalizado en las secciones de frescos.

Eroski ha igualado las ventajas del mundo físico en el supermerca-do online, garantizando una experiencia en la compra sin saltos entrecanales y ha extendido este servicio convirtiéndose en el único opera-dor con entrega a domicilio en el 100% del País Vasco, Navarra y Ba-leares. La cooperativa lanzó en la primera parte del año un supermer-

cado online más rápido y eficiente, adaptado a cualquier dispositivopara mejorar la experiencia de compra de sus clientes. En esta línea,recientemente ha presentado la actualización de la app Eroski paraque sus usuarios puedan seguir disfrutando de manera más cómodade las funcionalidades de esta aplicación destinada a los SociosCliente de Eroski Club.

Fruto de su trabajo de los últimos años, Eroski ha sido reciente-mente elegido el mejor supermercado online del año. La cooperativaha sido premiada con el galardón ‘Webshop del año’ en la categoríade supermercados online en los Premios Comercio del Año 2017-2018 del pasado mes de septiembre. Esta distinción es otorgada porlos consumidores a través de su votación online en función de su gra-do de satisfacción y valoración global valorando distintas variablescomo la relación calidad-precio, la amplitud del surtido, el servicio alcliente, la entrega de pedidos, las promociones y ofertas, la forma depago o la experiencia del usuario, entre otras.

Dentro de su estrategia onmicanal, la cooperativa lleva ya va-rios años ofreciendo nuevas alternativas más cómodas y bara-tas para la entrega de pedidos online que tiene una excelenteacogida entre los clientes. Se trata de sus servicios Click & Drive

E

EROSKI REFUERZA SU ESTRATEGIAOMNICANAL PARA ATENDER AL CLIENTE ACTUAL

COMERCIO > POR ESTRATEGIA EMPRESARIAL

101

para recogida sin salir del coche y Click & Collect para recogerloen tienda que muestran una evolución exponencial con un incre-mento de las ventas online en estos puntos de recogida del 60%en la primera mitad del año.

Recientemente, Eroski ha dado un paso más en su servicio online yeste mes ha estrenado su servicio express de entrega en el mismodía en Bilbao, Vitoria, San Sebastián y Pamplona. Esta nueva modali-dad de entrega inmediata supone un nuevo servicio añadido a la ac-tual entrega en el día en los puntos de recogida Click & Drive y Click &Collect. El cliente puede realizar su compra, elegir entre más de15.000 referencias de Alimentación y Frescos de Eroski y recibirlasen su domicilio en unas horas, logrando así una experiencia de com-pra inmediata y cercana y eliminando la barrera que supone recibir lacompra al día siguiente.

En sus primeros días de funcionamiento, más del 25% de los clien-tes ha optado por solicitar este servicio y para acogerse a él, el clientedebe realizar su pedido antes de las 15:00 horas para que la entregapueda efectuarse en el mismo día en su domicilio. La entrega de pedi-dos online a domicilio en el día será de lunes a viernes y sin coste adi-cional para el cliente.

Plan de transferencia detalento, un reto de futuro

El uso de las tecnología ha elevado el nivel de exigencia de losconsumidores que esperan una propuesta comercial multicanaly una atención personalizada. El programa de fidelización EroskiClub es la base que permite a la cooperativa avanzar en esa di-rección, conocer mucho mejor a quienes son sus clientes y rela-cionarse con ellos de una manera más satisfactoria para ambaspartes. Para ello está construyendo nuevas ventajas competiti-vas sostenibles en el tiempo a partir de la plataforma EroskiClub, cuya consolidación permitirá pensar en nuevas ventajaspara sus Socios Cliente.

Las nuevas tecnologías están transformando el aspecto de lacadena de valor de la distribución y la construcción de ventajascompetitivas constituye un reto para las empresas que en mu-chas ocasiones está más allá de sus límites, lo que hace nece-sario combinar el conocimiento interno con el externo. En esta lí-nea, Eroski ha puesto en marcha un plan de transferencia detalento Universidad-Empresa, y cuenta con un acuerdo firmadocon la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Deusto parapromover la transferencia de conocimiento, la capacitación y de-sarrollo de competencias en los profesionales de la cooperativay la generación de nuevas soluciones para el cliente que necesi-tan del procesamiento de grandes volúmenes de datos.

Además, dentro del mismo plan Universidad-Empresa, Eroskiy Mondragon Unibertsitatea (MU) mantienen un convenio de co-laboración para la incorporación de nuevos profesionales y latransferencia de talento entre ambas organizaciones a través deprogramas de formación continua, innovación metodológica engestión empresarial, transferencia de conocimiento técnico ycreación de un nuevo ecosistema para nuevos proyectos de in-traempredimiento en Eroski.

ACUERDO UNIVERSIDAD-EMPRESA

El cliente puede realizar su compra,elegir entre más de 15.000referencias de Alimentación y Frescos de Eroski y recibirlas en su domicilio en unas horas.

15.000

(Mondragon Unibertsitatea)mantienen un convenio de colaboración para la incorporación de nuevos profesionales y la transferencia de talento entre ambas organizaciones.

Eroski+ MU

.


María Aguirre:Compra Pública de Innovación en el Sistema Sanitario

103

En el marco de las políti-cas de apoyo a la innova-ción del Gobierno Vasco, lacombinación de actuacio-nes de fomento a la I+D yde contratación pública de

bienes y servicios está adquiriendo una im-portancia clave en los últimos años. En estecontexto, la Compra Pública de Innovación oCompra Pública Innovadora se está configu-rando como uno de los instrumentos princi-pales de las políticas de innovación, alrede-dor del cual se han generado elevadasexpectativas.

No es para menos, cuando se persigue undoble objetivo que incluye, por una parte,mejorar la calidad y la eficiencia de los ser-vicios públicos mediante la incorporaciónde bienes o servicios innovadores y, porotra, potenciar el crecimiento de mercadosinnovadores, apoyando la capacitación tec-nológica de empresas y la comercializaciónde la innovación empresarial, en la que elcomprador público es un cliente de referen-cia y un puente para superar el denominado‘Death Valley’ de la innovación.

Cuando el servicio público es un sistemasanitario, también se pretende alcanzar unaconvergencia entre las prioridades socialesy el crecimiento económico.

Y sí: la Compra Pública Innovadora es unaactuación administrativa de fomento de lainnovación orientada a potenciar el desarro-llo de nuevos mercados innovadores desdeel lado de la demanda, pero su complejidadrequiere de una nueva forma de colabora-ción y cultura compartida. En primer lugar,quizás conviene diferenciar la Compra Pú-blica Precomercial (CPP) de la Compra Pú-blica de Tecnología Innovadora (CPTI).

En el primer caso, se trata de una contra-tación de servicios de I+D en los que el com-prador público no se reserva los resultadosde la I+D para su propio uso en exclusiva, si-no que comparte con las empresas los ries-gos y los beneficios de la I+D. No supone quelos resultados sean finalmente aplicados enel servicio público implicado en el desarrollode una nueva solución.

El segundo caso consiste en la comprapública de un bien o servicio que no existeen el momento de la compra pero que puededesarrollarse en un período de tiempo razo-nable. Dicho de otro modo, cuando se re-quiere una solución innovadora cercana amercado o que acaba de llegar al mercado,pero no está suficientemente comercializa-da como para cumplir los requisitos del sec-

tor público. En todo caso, la compra requiereel desarrollo de tecnología nueva o mejora-da, y contribuye directamente tanto al fo-mento de la innovación como a mejoras enlos servicios públicos.

Ambos casos pueden ser secuenciales, yen ambos se trabaja desde el lado de la de-manda, es decir, del gestor público (queeventualmente licita los contratos de com-pra) y desde el lado de la oferta, es decir, delas empresas, consorcios o agrupacionesque compiten por las licitaciones. Pero elinicio parte de la identificación de las nece-sidades desde el servicio público, y su desa-rrollo requiere una correcta planificación.

De la importancia de la herramienta dacuenta el desarrollo de normativa específica yel apoyo europeo a su implantación. Tambiénes el entorno europeo el que está demostran-do la dificultad de la adopción de este instru-mento para los sistemas sanitarios y, en ge-neral, para los servicios públicos. La UniónEuropea desarrolló un esquema operativo ge-neral de 10 pasos para llevar a cabo un proce-dimiento de compra pública innovadora deéxito, en el que incide en la consulta al merca-do antes de iniciar el proceso de licitación (in-volucrando a todas las partes clave interesa-das en el curso del procedimiento) y en que elmercado proponga soluciones creativas e in-novadoras, buscando la mejor relación cali-dad-precio (no el precio más bajo, lo que aho-ra también se ha reconocido en la nuevanormativa estatal sobre contratos públicos);pero también en aspectos como la gestión yreparto de los riesgos, la inclusión de cláusu-las contractuales que promuevan la innova-ción, y la aplicación de un plan de seguimien-to y evaluación de la experiencia paraoptimizar los procesos futuros.

Este esquema teórico, y los casos realesde nuestro entorno, se han tenido en cuenta

a la hora de abordar la Compra Pública Inno-vadora en el Servicio Vasco de Salud.

El sistema sanitario vasco apuesta por lainvestigación y la innovación como motoresde cambio, de mejora del propio sistema y dela salud de la población que atiende, y comomotores de desarrollo socioeconómico. De es-ta manera además, el sistema sanitario res-ponde a su papel como elemento activo, unomás, dentro del ecosistema vasco de innova-ción. Esa apuesta se recoge, entre otros, en eldespliegue de la Estrategia de Investigación eInnovación en Salud 2020 del Departamentode Salud, que identifica la Compra Pública deInnovación como un mecanismo del sistemapara traccionar la innovación, también identi-ficado en el PCTI 2020.

Y ¿en qué momento nos encontramos? Elsistema sanitario creó una Oficina de CompraPública Innovadora en Osakidetza en el año2015, para gestionar todo el proceso y contri-buir a generar la nueva cultura necesaria paraimplantar esta herramienta con éxito. Al mis-mo tiempo, diseñó los procedimientos, apren-diendo de otras experiencias, y se embarcó endos proyectos europeos: Magic, sobre rehabili-tación tras sufrir ictus, para profundizar en elproceso de compra; y TITTAN, para compartirexperiencias e identificar buenas prácticas.

Asimismo, identificó siete áreas con nece-sidades no adecuadamente resueltas, en lasque el mercado podría aportar soluciones in-novadoras: emergencia y asistencia domici-liaria; gestión de urgencias; seguridad del pa-ciente; historia sociosanitaria; programas decribaje; empoderamiento del/la paciente; ygestión de los servicios de la UCI. A partir deestas áreas se iniciaron tres diálogos técnicos,con consultas al mercado, y se ha completadouna licitación para la cocreación de un mode-lo de gestión del proceso del servicio de ur-gencia. La atención en la urgencia hospitala-ria impacta directamente en un momentodifícil en la vida de las personas. La solucióninnovadora que se pretende estará centradaen la experiencia de la persona, trabajando enaspectos que contribuirán a una mayor satis-facción de la atención, así como la autoges-tión de la urgencia.

Con la ejecución de esta Compra Públicase completará un ciclo completo del procesoy podremos extraer enseñanzas adicionales.Junto con los esfuerzos en canalizar y au-mentar la generación de ideas para su posi-ble desarrollo, nos ayudarán a acelerar lautilización de este mecanismo para otrasáreas sanitarias y para otro tipo de desarro-llos en los que la industria puede obtenerventajas competitivas.

María AguirreDirectora deInvestigación eInnovación Sanitariadel Gobierno vasco

«La Compra PúblicaInnovadora es una actuaciónadministrativa de fomento de la innovación» .


egún datos elaborados por Eustat, en 2014 la confian-za de los ciudadanos en los poderes públicos obtuvoel peor resultado, un 3,4, por debajo del aprobado. Y esque sólo un 1,3% de la población vasca confía ‘mucho’en los poderes públicos, frente al 69,2% que confía ‘po-

co’. Existe pues en la actualidad una gran desconfianza por partede la ciudadanía en la política, sus representantes, en el ámbito delo público y las instituciones. En este sentido, explicaba en ESTRA-TEGIA EMPRESARIAL Javier Bikandi, director de Atención a la Ciu-dadanía e Innovación y Mejora de la Administración del Gobiernovasco, que la creciente desafección ciudadana hacia la política haproducido un cuestionamiento no ya sólo del papel de la Adminis-tración en la sociedad actual, sino también de su modo de funcio-namiento, requiriéndosele una función reactivadora y reguladorade la vida social y económica, ejercida de un modo transparente ycorresponsable con la ciudadanía.

Así pues, la sociedad reclama un nuevo modelo de gobernanza.Pero, ¿qué implicación real van a tener términos como transparen-cia, gobierno abierto, buen gobierno o buena administración? Latransparencia, según afirma Bikandi, está vinculada al derecho ciu-dadano de conocer y controlar la actividad de los poderes públicosy exigir responsabilidades. Recuerda además que es el medio jurí-dico y técnico para hacer posible una participación efectiva de laciudadanía, ya que contribuye a que esté mejor informada, a quepueda tomar mejores decisiones, a que actúe de forma colaborati-va en los asuntos públicos y se corresponsabilice con finalidadesunidas al bien común y al progreso colectivo.

Para intentar dar respuesta a estos retos el Ejecutivo acaba deaprobar el nuevo Plan Estratégico de Gobernanza e Innovación Pú-blica 2020, que está dotado de una inversión de 71,6 millones deeuros. Una estrategia que está llamada a ser la columna vertebral

Términos como buen gobierno, política pública de proximidad, gobierno abier-to o transparencia son cada vez más frecuentes en los discursos de los res-ponsables de la Administraciones. Así pues, cuando se trata de innovar en elámbito institucional no son tanto las políticas las que cambian, sino el cómoéstas se llevan a cabo. Y, en este sentido, Euskadi se posiciona como referen-te, siendo desde 2012 la comunidad autónoma líder en transparencia. A la ca-beza de esta ‘innovación pública’ se sitúa el Gobierno vasco, al que siguen muyde cerca las diputaciones forales y los propios ayuntamientos.

NUEVAS FORMAS DE HACER

INSTITUCIONES > POR CECILIA MORÁN

sAlexander Arriola

Director general del Grupo SPRI

Innovar es hacer mejor aquello en lo quecada uno de nosotros es especialista. Enel Grupo SPRI damos apoyo e impulso alas empresas vascas e innovamos para encontrar la mejor herra-mienta con las que internacionalizarse, emprender, financiarse,localizar suelo industrial, atraer inversiones extranjeras, aplicarlas nuevas tecnologías, o llevar a cabo el necesario proceso deentrar en la Nueva Industria, la Basque Industry 4.0. La innova-ción será útil si sirve para mantener y acrecentar nuestro nivelcompetitivo, si supone la creación de empleo digno y si repercu-te en el bienestar social.

Xabier OchandianoConcejal de Desarrollo Económico del Ayuntamiento de Bilbao

Liderazgo e Innovación son los dos ejesestratégicos que perfilan la nueva etapa de desarrollo de Bilbao.A través de los diferentes sectores de oportunidad que hemosidentificado, vinculados con la economía digital y las industriascreativas, aspiramos a impulsar el posicionamiento internacionalde la ciudad. En este contexto, la innovación es un factor clave.Por ese motivo, proyectos como BIG Bilbao, la Red Auzo Factoryo Bilbao As Fabrik son parte fundamental de nuestra estrategia.En 10 años, estamos convencidos de que Zorrotzaurre será elecosistema de referencia en el ámbito de los servicios avanza-dos para la industria 4.0 y la transformación digital.

105

del trabajo del Gobierno vasco para construir una administraciónque, además de innovadora, esté abierta a la participación de laciudadanía, y que oferte servicios de calidad, eficientes, eficaces yseguros. Orientado a consolidar a Euskadi como región europea in-novadora, también, en materia de gobernanza pública, es un planintegral para abordar el reto de la transformación de la Administra-ción Pública Vasca conforme a los nuevos y exigentes criterios deeficiencia y coherencia en la gestión pública, transparencia, rendi-ción de cuentas y participación ciudadana.

Asimismo, en este camino, en los últimos años el Gobierno vas-co ha dado importantes pasos entre los que destacan el ‘Plan deInnovación Pública 2014-2016’, dentro del que presentó el ‘LibroBlanco de Democracia y Participación Ciudadana para Euskadi’. Setrata de una propuesta compartida para la generación de valor pú-blico responsable en Euskadi, realizado de manera participada ycolaborativa entre representantes políticos y técnicos de las insti-tuciones junto con personas expertas en la materia, sociedad civilorganizada y ciudadanos.

El mismo año se conformaba la Agencia Vasca de Transparencia,Gardena y ya en noviembre de 2015 se aprobaba el ‘Proyecto de Leyde Transparencia, Participación Ciudadana y Buen Gobierno del Sec-tor Público Vasco’, que regula los ejes fundamentales del funciona-miento del sector público en torno a los derechos de la ciudadanía aevaluar las políticas públicas, participar en los asuntos públicos y ac-ceder, libremente y con total transparencia, a la información que ge-neran las administraciones en Euskadi. Además, el pasado año seconformaba la Comisión de Acceso a la Información Pública.

Diputaciones y ayuntamientosTambién las diputaciones forales y los ayuntamientos de las tres

capitales están dando pasos en materia de transparencia, acceso

Proyectos de experimenta-ción para identificar solu-ciones transformadoras

La iniciativa ‘Etorkizuna Eraikiz’, puesta en marcha por la Dipu-tación Foral de Gipuzkoa, cuenta actualmente con diferentesproyectos de experimentación en los que participan un total de3.500 personas trabajadoras que identificarán y aplicarán solu-ciones concretas, reales y transformadoras para dar respuestasa los retos de futuro del territorio. Así, un total de 20 empresasexperimentan en materia de participación y de igualdad y conci-liación. Concretamente, las diez que participan en el proyecto departicipación de los trabajadores son Berritek, Bidegi, BieleGroup, Calderería Zue, Grupo Ulma, Informática 68, Iseq Azpeitia,Landeta Burdin Lanak, Mendi Metal Innovation Group y ZorrotzLegazpi. Dentro del proyecto de igualdad y conciliación, estánAngulas Aguinaga, el Club Deportivo Bera Bera, Ikusi, Ikor, Alcad,Erreka, Askora, Alcorta Forging Group, Uliazpi y la Diputación Fo-ral de Gipuzkoa. Las compañías seleccionadas representan lacomposición sectorial del territorio y su elección se llevó a cabode manera minuciosa con el fin de seleccionar aquellas tracto-ras que representen la empresa media guipuzcoana y en las queel resto puedan verse representadas.

ETORKIZUNA ERAIKIZ

El nuevo Plan Estratégicode Gobernanza eInnovación Pública 2020será el eje de unaadministración innovadora,abierta, transparente ycon servicios de calidad.

OPEN


Nerea MelgosaConcejala de Empleo y DesarrolloEconómico SostenibleAyuntamiento de Vitoria-Gasteiz

El futuro de la innovación aplicada a la gestión local pasapor desarrollar al máximo el concepto de la ciudad inteligen-te. No solo en sus aspectos puramente tecnológicos (a losque más visibilidad se ha venido dando hasta ahora) sino enámbitos tan importantes como el fomento de la cohesiónsocial, el desarrollo humano, la excelencia en la prestaciónde servicios municipales, la mejora de infraestructuras, labúsqueda de nuevas soluciones para la movilidad sosteni-ble y saludable… Para todo ello impulsamos el Plan Smart-Gasteiz. Innovando para que nuestra ciudad siga siendo to-do un referente en calidad de vida.

Ernesto Gasco Teniente de alcalde y concejal de Impulso Económico de Donostia-San Sebastián

La innovación en San Sebastián es una seña de identidad pre-cedida por el talento existente y el que intentamos atraer. Dis-ponemos de un potente ecosistema relacionado con la investi-gación, formación, startups tecnológicas, emprendizaje y unsinfín de iniciativas, tal y como anualmente se pone de mani-fiesto en la Semana de la Innovación. Nuestra alta calidad devida responde hoy en día a una de la prioridades de la innova-ción, y llama la atención el esfuerzo que desde la Concejalía, através de la sociedad de Fomento, estamos realizando paraapoyar las iniciativas que se muevan en estos parámetros:alojamiento, apoyo a los investigadores, a proyectos empresa-riales innovadoras, becas de internacionalización… En suma,conectando el talento local y el del exterior.

de la ciudadanía a la información pública y participación. Destacaen este sentido la Diputación Foral de Gipuzkoa con su iniciativa‘Etorkizuna Eraikiz’, un proyecto abierto y colaborativo para hacerfrente a los retos de futuro del territorio y construir la Gipuzkoa de2026. El plan cuenta con dos pilares principales: por un lado, Gi-puzkoaLab para la puesta en marcha experiencias piloto del ámbi-to económico, social y cultural; y, por otro, Gipuzkoa Taldean, des-de donde se tratará de implicar a la sociedad organizada.

El plan tiene además tres ejes transversales que complemen-tan las citadas columnas. El primero de ellos, la red de interna-cionalización, busca abrir la iniciativa al mundo e importar pro-yectos de éxito. El segundo, Ikergune, tiene como meta laactivación del ecosistema académico del territorio. El tercer ejees el proceso de socialización a través de la creación de un es-pacio de debate y difusión.

Un año después de la presentación de esta iniciativa, de losproyectos a desarrollar dentro de ‘Etorkizuna Eraikiz’ destacancuatro ligados al envejecimiento, una fábrica de creación audio-visual en euskera e iniciativas ligadas a la participación de lostrabajadores en la empresa y la conciliación de la vida familiar ylaboral. Además, subrayan desde la Diputación que se ha logra-do una comunicación más directa con la ciudadanía y con la so-ciedad organizada en la práctica diaria. Asimismo, se ha puestoen marcha un departamento de Gobernanza y Comunicación yestablecido acuerdos con seis agentes mundiales a fin de nutrir-se de experiencias internacionales.

Para evaluar las experiencias piloto que se han puesto en mar-cha en el territorio hasta la fecha, el pasado 19 de octubre tuvo lu-gar el ‘I Congreso Internacional de Etorkizuna Eraikiz’. La cita secelebró en Tabakalera y contó con la participación de más de 200personas. Según detallaba el portavoz foral, Imanol Lasa, uno de

El Plan Estratégico de Gobernanza eInnovación Pública 2020 pivotará en torno a seis ejes de actuación:

Transparencia y participación,planificación estratégica inteligente

y evaluación, relaciones con laciudadanía, integridad institucional,

innovación y gestión Avanzada.

EJES

107

los objetivos de este congreso era “consolidar y dar un nuevo im-pulso al camino emprendido para construir el futuro de Gipuzkoade una forma compartida". Además, para enriquecer EtorkizunaEraikiz, se presentaron casos innovadores de referencia interna-cional y se recogieron las aportaciones y mejoras de las personasque se encuentran participando en los proyectos piloto.

Si fijamos la atención en Bizkaia, en diciembre de 2016, en laCumbre Mundial de Gobierno Abierto que se celebraba en París,Unai Rementeria, diputado general del territorio, sacaba pecho delgobierno abierto impulsado por el ente foral, reconocido en 2015como la institución territorial más transparente del Estado. Concre-tamente, esta estrategia de Gobierno Abierto trata de garantizar laDiputación vizcaína tiene un estilo de gobierno basado en dar y re-coger información de manera transparente y accesible, generar co-laboración público privada y hacerlo implicando a la ciudadanía yrindiendo cuentas. Para ello, Behatoki es el encargado de elaborarel plan de trabajo para el mandato asumiendo la gestión de segui-miento y evaluación de ‘Bizkaia Goazen’ 2030 así como la coordi-nación del proceso de rendición de cuentas pública que hace el di-putado general en todas las comarcas, el apoyo e impulso deprocesos de participación y el desarrollo de metodologías y mate-riales de apoyo a la misma.

Precisamente en el ámbito de la participación ciudadana, la Di-putación vizcaína cuenta con herramientas como ‘Bizkaitarren Sa-rea’ o los denominados ‘Encuentros con Unai Rementeria’, donde eldiputado general departe con los ciudadanos para conocer susaportaciones para mejorar Bizkaia. El portal de Transparencia de laDiputación Foral de Bizkaia supone otro paso más en el camino dela transparencia y la participación. El territorio cuenta además consu propia ‘Norma Foral de Transparencia’, una de las regulacionesmás avanzadas del Estado.

Pedro EsnaolaPresidente de Eusko Ganberak

La innovación evolutiva, traducida co-mo la mejora continua de los productosy los servicios, es fundamental para se-guir compitiendo en el mercado actual. Sin embargo, hoy endía, en un mundo complejo, debemos ir más allá; es necesa-ria una innovación disruptiva, dirigida a cambiar el mercado.Aspectos como el precio y la calidad seguirán siendo impor-tantes, pero nuestros competidores trabajan en productosrompedores y creativos. Es por ello que, desde Eusko Gan-berak, sin obviar ni desmerecer la innovación evolutiva, ani-mamos a las empresas a que busquen innovaciones disrup-tivas con capacidad de transformar sus mercados.

Rosa LavínPresidenta de la Confederación deCooperativas de Euskadi Konfekoop

Volviendo la mirada hacia el pasado,comprobamos cómo la historia de la experiencia Cooperati-va en Euskadi ha sido un ejemplo vivo de constante innova-ción que, partiendo de un complejo modelo económico in-dustrial, ha logrado consolidar un modelo social.Despuntaba entorno al sector industrial, apuntalado desdela formación y la banca, donde posteriormente esta arqui-tectura se ha visto fortalecida por Cooperativas punteras entecnología e innovación, sin quitar el ojo a la atención a laspersonas y sus necesidades personales, de consumo, cultu-ra y ocio. Y, recientemente, en este ecosistema cooperativose incorporan nuevas actividades que apuestan por modeloenergético alternativo, por la Silver Economy, la participa-ción ciudadana y las nuevas tecnologías. Otras actividadestodavía están por llegar, a las que pretendemos hacer atrac-tivo este modelo empresarial.

El Ejecutivo vasco ultima la elaboración del nuevo PlanEstratégico de Gobernanza e Innovación Pública 2020.

La innovación está hoy completamente ligada a la cuarta revolu-ción industrial. La era 4.0 ya está aquí y queremos estar prepara-dos. Esa es la premisa que nos está moviendo día a día y que es-tá haciendo que tomemos las medidas oportunas para que elsector industrial alavés sepa dar respuesta a las necesidadesque el mercado demanda. En el mundo globalizado y digitaliza-do, los clientes están cada vez más informados, son más exigen-tes y demandan más rapidez, mejores precios, y productos máspersonalizados, incrementando la presión competitiva sobre lasempresas, que dan respuesta a estas demandas a través de susprocesos clave.

La Fabricación Avanzada- Industria 4.0 fue una de las tres priori-dades de Especialización Inteligente identificadas en la reflexiónrealizada en Euskadi dentro del Plan de Ciencia y Tecnología 2020,del que esta Diputación Foral forma parte. Asimismo, en el procesoparticipativo Ágora, lanzado por la Diputación Foral de Álava, seidentificó también como uno de los retos del Territorio y surgió ungrupo de trabajo interesado en avanzar en este tema.

La Fabricación Avanzada-Industria 4.0 supone la digitalizaciónde los procesos productivos incorporando tecnologías digitalescomo: Inteligencia artificial, visión ampliada, Big Data, robóticacolaborativa, fabricación agregada, el Internet de las cosas, y lanecesaria protección de los mismos mediante la ciberseguridad.Las empresas tienen que conocer estas tecnologías y analizar dequé manera su incorporación a sus procesos clave añade valor ymejora la respuesta a sus clientes, dando lugar al establecimien-to de un plan coherente y sostenible en materia de digitalización.

Desde la Diputación llevamos tiempo trabajando con la Cámara deComercio de Álava para sensibilizar a las pymes del Territorio sobrecómo les impacta y qué oportunidades les abre la adopción de lastecnologías de fabricación avanzada. A este objetivo de sensibiliza-ción de la sociedad alavesa se dirigía la jornada Araba 4.0 que, surgi-

da del grupo de trabajo de Ágora, reunió en septiembre a 500 perso-nas en el Palacio Europa.

Pero no hablo únicamente de actividades de sensibilización. Somosconscientes de que esta nueva era exige contar con personas adecua-damente formadas. La respuesta del sistema formativo alavés estásiendo rápida y colaborativa entre los diferentes agentes. A princi-pios del mes de septiembre, la Diputación Foral de Álava y la Univer-sidad del País Vasco (UPV/EHU) firmamos el acuerdo para impulsarel nuevo Grado de Ingeniería en Automoción que se ha iniciado en laEscuela Universitaria de Ingeniería del Campus de Álava. Esta titula-ción resulta estratégica tanto para la oferta formativa de la UPV/EHUcomo para Álava y Euskadi, dada la relevancia en su estructura eco-nómica del sector automoción, y es muy innovadora dado su formatodual y su enfoque estrechamente vinculado a la industria 4.0.

Otra iniciativa en el plano formativo, nacida en el grupo de trabajoÁgora 4.0 a demanda de la industria, es el curso sobre Industria 4.0que hemos puesto en marcha, mediante un convenio entre la DFA,Egibide, Ikaslan Araba, y la UPV-Escuela Universitaria de Ingenieríade Vitoria-Gasteiz. Asimismo, próximamente vamos a firmar un con-venio entre la DFA, Aernnova, el CTA- Centro de Tecnologías Aero-náuticas, y la UPV-Escuela Universitaria de Ingeniería de Vitoria-Gasteiz, para la formación de doctores en tecnologías 4.0 aplicadas ala fabricación de estructuras aeronáuticas.

Esta es una breve muestra de las actuaciones de sensibilización yformación que se están empezando a desarrollar en Álava paraafrontar el nuevo reto. Hay más actuaciones en diseño. Desde elDepartamento de Desarrollo Económico y Equilibrio Territorial va-mos a seguir colaborando con los agentes alaveses adoptando lasdecisiones necesarias para poner en marcha iniciativas que apo-yen e impulsen la mejora competitiva de las empresas alavesascon el objetivo final de que puedan seguir compitiendo con garan-tía de éxito en el mercado global.

Sensibilización y formación para afrontar los nuevos desafíos

Pilar García de SalazarDiputada de Desarrollo Económicoy Equilibrio Territorial de Álava

Por su parte, la Diputación alavesa puso en marcha a comienzosde 2016 la iniciativa ‘Ágora’ para involucrar a la sociedad en laidentificación y puesta en marcha de iniciativas que contribuyan ala revitalización económica, social y cultural del territorio. Un añodespués, se presentaba el fruto de estos primeros doce meses deandadura. El trabajo llevado a cabo ha desembocado en proyectoscomo el campus tecnológico dirigido a estudiantes de ESO, un cur-so especializado en Industria 4.0 en la Formación Profesional Dual,un programa de formación de doctores en aeronáutica, y otro deacompañamiento entre empresas.

Si fijamos la atención en los ayuntamientos de las capitales vas-cas, los tres tienen sus propios portales de transparencia a travésde los que los datos sobre la gestión municipal están al alcance dela ciudadanía. Además, en Donostia el Gobierno municipal pone enel centro de su acción la participación ciudadana. Así, a través dedistintos cauces, los ciudadanos pueden participar en la elabora-ción de la normas municipales, en los procesos en los barrios, dela propia ciudad y en los consejos asesores establecidos. Tambiénha puesto en marcha procesos de democracia directa en ámbitoscomo los festejos taurinos.

Por su parte, el Ayuntamiento de Bilbao aprobó en 2015 el deno-minado ‘Código de Conducta, Buen Gobierno y compromiso con laCalidad Institucional del Ayuntamiento de Bilbao’ que ha sido obje-to de modificación en el mes de mayo introduciéndose una seriede propuestas de mejora. Cuenta asimismo con la denominada‘Estrategia de participación ciudadana 2015-2019 para el munici-pio de Bilbao’. Y en Vitoria destaca el ‘Plan de participación ciuda-dana’, una hoja de ruta para la legislatura 2015-2019 que llega trasrealizar la legislatura pasada un importante proceso participativocon grupos políticos municipales, personal técnico de todas las

áreas y más de 60 asociaciones y entidades ciudadanas. El objeti-vo: el fomento y desarrollo de la participación ciudadana. “El desa-rrollo de esta apuesta estratégica conlleva un antes y un despuésen la forma de gobierno, más abierto, más democrático, más trans-parente y más participativo”, señalan desde el consistorio.

Por úlitmo, Eudel realizó recientemente una sesión de trabajo di-rigida al personal de los ayuntamientos para contrastar el futuroplan de actuaciones en innovación local ‘Herri SmarTIK-municipiosinteligentes’, diseñado de manera conjunta con el Gobierno vascopara el despliegue en los próximos años de la Agenda Digital de

Apoyar el emprendimiento y el crecimiento empresarial es una in-versión más que rentable para las instituciones públicas. Un ejemploesclarecedor es que en 2016 la Diputación Foral de Bizkaia apoyó através de BEAZ 560 proyectos empresariales, lo que se tradujo en lacreación de 1.600 empleos y una facturación de 287 millones de eu-ros. Desde el departamento de Desarrollo Económico y Territorial seinvirtieron 15 millones de euros en este ámbito. Es decir, por cada eu-ro público invertido han retornado 20 a nuestra sociedad.

En la Diputación Foral de Bizkaia nos hemos propuesto un objetivoambicioso: queremos que las mejores start ups del eje atlántico de-seen establecerse y crecer entre nosotros.. Esta meta, que es cier-tamente ambiciosa, nos obliga a promover una batería de accionescapaces de innovar nuestro actual ecosistema emprendedor.

Durante los últimos treinta años se ha realizado un muy notableesfuerzo para sentar las bases del actual ecosistema emprendedor.Ha sido un largo camino en el que la presencia de lo “público” esconstante. Hoy, en Bizkaia cualquier persona emprendedora conuna idea innovadora tiene a su disposición numerosas opciones yestímulos para desarrollarla: asesoramiento y formación persona-lizadas, ayudas económicas directas, acceso a financiación blanda,redes de apoyo con mentores y expertos, acceso a canales interna-cionales, espacios de incubación…

Pero queremos dar un paso más. Necesitamos promover la genera-ción de un hub de emprendimiento visible más allá de nuestro en-torno local. En otras palabras, tenemos que innovar el ecosistemaa través de la utilización de 3 palancas de transformación.

La primera es la palanca de la concentración. Concentración deesfuerzos públicos y privados, rompiendo la tendencia atomiza-dora que ha guiado algunas de las acciones durante los últimosaños. Concentrar espacios, concentrar ideas emprendedoras,concentrar star ups, concentrar canales de financiación, con-

centrar servicios especializados para el emprendimiento, con-centrar empresas consolidadas con necesidades no cubiertas ypersonas con ideas para abordarlas…

La segunda palanca tiene que ver con la necesidad de generarcomunidad emprendedora y cultura de emprendimiento ennuestra sociedad. Necesitamos aumentar nuestra comunidad ysu masa crítica. Para ello, es necesario incorporar dinámicas deinnovación abierta que permitan identificar retos y oportunida-des de negocio a través del diálogo entre las empresas tractorasy las personas emprendedoras. También generaremos comuni-dad desde su concentración entorno a un hub, o estimulando sureconocimiento y prestigio social. Ello obliga a extender la cul-tura emprendedora desde el ámbito empresarial, al ámbito fami-liar, educativo, deportivo, mediático…, es decir, a la sociedad engeneral.

Y finalmente, la palanca de la conectividad. Un ecosistema em-prendedor debe aspirar a estar conectado internacionalmentecon otros ecosistemas. La generación de canales de conexiónpor los que circulen start ups, profesionales, inversores, tecnolo-gías… es una condición necesaria para lograr romper las endoga-mias propias de los ecosistemas locales y lograr además visibili-dad más allá del entorno natural.

En suma, innovar nuestro ecosistema de emprendimiento. Por-que también en este caso, emprender e innovar son las dos carasde la misma moneda. Vamos dando ya algunos pasos en estesentido. Los acuerdos con Masschallenge y CIC en Boston, la re-formulación de algunos de los programas y servicios públicos, ola puesta en marcha de un centro internacional de emprendi-miento obedecen a esta transformación.

Innovar nuestro ecosistema es un gran proyecto. Un proyecto ilu-sionante. Pero la tarea es de todos.

Emprendimiento e innovación: dos caras de una misma transformación

Imanol PradalesDiputado de Desarrollo Empresarial y Territorial de Bizkaia

Ander SarrateaDirector de Ficoba

En el ámbito ferial, al igual que en otrosmuchos, la innovación en los próximosaños va a estar muy ligada al potencialde la conectividad, que nos va a dar acceso a multitud de da-tos en tiempo real. Sabremos cómo se produce el movimientode los visitantes en nuestras instalaciones, su perfil, sus pre-ferencias… Podremos poner a disposición de organizadores yexpositores información muy valiosa que les permitirá ade-cuar su oferta a los gustos y necesidades del visitante. Esteacceso a una cada vez mayor cantidad de información y la ca-pacidad de analizarla para tomar decisiones nos sitúa ante uncontexto en el que la flexibilidad y la anticipación, que nos vaa proporcionar el análisis masivo de datos históricos, se van aconvertir en un valor añadido.

Las instituciones públicas tenemos la tendencia de reivindicar la in-novación como valor necesario para el desarrollo de nuestra socie-dad. Sin embargo, no pueden limitarse a ser financiadoras públicasdel ecosistema de innovación. Sin menguar en esa labor –que resultavital– desde la administración tenemos el deber de entrar en proce-sos de innovación política de fondo que conviertan a nuestras insti-tuciones en agentes que respondan a nuestra sociedad y nuestromundo actual, tan cambiante, incierto, complejo e interdependiente.

Necesitamos transformar las instituciones públicas para que lo pú-blico se erija en palanca real de cambio y mejora en los procesos so-ciales, económicos y culturales, lo que requiere nuevas formas de co-laboración, de gobernanza, de relaciones y de acción, entre otros. Conese objetivo, la Diputación de Gipuzkoa ha puesto en marcha una ini-ciativa denominada Etorkizuna Eraikiz. Se trata de un programa paradetectar, diseñar y experimentar hoy, en la sociedad guipuzcoana, lasrespuestas a los retos sociales y económicos a los que nos enfrenta-remos en un futuro cercano. Todas y todos juntos. Organizaciones,empresas, asociaciones, universidades y cada una de las personasque formamos este territorio. Para que el futuro que decidamos con-vierta a Gipuzkoa en el mejor lugar de Europa para vivir, trabajar, ydesarrollarse como personas. Se trata, en definitiva, de una profundatransformación de la institución foral, que pivota en torno a la gene-ración de conocimiento, la experimentación activa a través de pro-yectos piloto en Gipuzkoalab y en la mejora de las políticas públicas,

basada en la colaboración multinivel de diferentes agentes y ciuda-danos. Es nuestra apuesta para construir el futuro de Gipuzkoa sus-tentado en un sincero ejercicio público de innovación política.

Asimismo, en el marco de Etorkizuna Eraikiz, hemos establecidovarios proyectos estratégicos que buscan, entre otros aspectos,traccionar el potencial innovador del territorio hacia nuevos secto-res económicos. Se trata de aplicar la estrategia de especializaciónRIS3 y de adaptarla a nuestro territorio, para apoyar así la genera-ción de nuevo conocimiento, talento y actividad, siempre con unavocación innovadora. El primero de estos proyectos, ligado a la fa-bricación avanzada y a la industria 4.0, es un centro de cibersegu-ridad industrial. En el campo de las biociencias y de la salud, tra-bajamos en un centro de referencia en la atención alenvejecimiento y la dependencia que se ubicará en Pasaia. El ter-cer proyecto supone la generación de un polo de experimentaciónen electromovilidad y almacenamiento de energía.

La innovación es parte esencial de la cultura y el ADN de Gipuzkoa,porque solamente la capacidad innovadora de nuestra sociedad ex-plica el grado de bienestar que ha alcanzado. Desde lo público nos to-ca seguir invirtiendo y apostando por políticas que mejoren la capa-cidad innovadora de nuestro territorio. Pero, para ello, nos tocatambién innovar en lo público. En ello estamos: innovando paraconstruir nuestro futuro.

Mirar hacia el futuro, desde la innovación

Ainhoa AizpuruDiputada de Promoción Económica, Medio Ruraly Equilibrio Territorial de la Diputación de Gipuzkoa

Francisco José HuidobroPresidente CES vasco

En 2015 se invirtieron en la CAPV en ac-tividades de I+D 1.273,2 millones de eu-ros (-1,3% respecto a 2014), lo que su-pone tres años de descensos consecutivos. En términos deesfuerzo, supone el 1,84% del PIB; lo que conlleva un nuevodescenso respecto al año previo. El esfuerzo es inferior alregistrado en la eurozona (2,12%). A tres años vista del2020, nos hallamos en la CAPV notablemente lejos de acre-ditar el logro de los objetivos de financiación en I+D, tantodel sector privado, como del sector público. Resulta preocu-pante comprobar que los esfuerzos en la actividad de I+D+iy su financiación vengan disminuyendo desde 2013, cuandose ha fijado para España el objetivo de alcanzar el 2% delPIB en 2020.

En el reciente Congreso Etorkizuna Eraikiz se presen-taron casos innovadores dereferencia internacional y serecogieron las aportacionespara la mejora de Gipuzkoa.

Euskadi 2020 en los municipios vascos. El nuevo programa deAgenda Digital contempla el desarrollo de una estrategia de territo-rio inteligente a nivel de país, y de abajo-arriba, basada en la parti-cipación activa de los Ayuntamientos y en colaboración con las Di-putación Forales de los tres territorios.

El presidente de Eudel, Imanol Landa, junto a los alcaldes de la Co-misión de Innovación (Elgoibar, Ermua, Larrabetzu y Zambrana) prese-taron las cuatro líneas de acción prioritaria para acompañar a los

La innovación sigue determinando en gran medida la competitivi-dad de las ciudades y por extensión de los territorios. En estos últi-mos años y tras desarrollar una amplia batería de medidas que pa-saban por incrementar la calidad en el modelo productivo , laformación y participación de los trabajadores, la exportacióntransformada en procesos avanzados de internacionalización, lacooperación interempresarial, la digitalización e incorporación delas TICs... la innovación sigue situándose en el epicentro de los re-tos que asume el tejido empresarial, los entornos científicos y aca-démicos, los emprendedores, el propio sector público y la sociedaden su conjunto. Ahora con una progresiva especificación relacio-nada con la disrupción, la incrementalidad, la colaboración y lossistemas abiertos, entre otros,

Pero ciertamente si asumimos que esta innovación agrega valor yreconocimiento en la medida que se produce una socialización dela misma, es decir una integración en nuestro modelo de vida, nolo es menos que el capital humano e intelectual en base al talentosoporta la generación de innovación.

Por esta razón uno de los fundamentos que inspiran en la actua-lidad las políticas de innovación recala de una manera inducidaen la inversión a realizar en las diversas etapas que integran laevolución de las personas y cómo podemos incidir en incremen-tar el talento aplicado en términos de productividad económicay social.

Parece evidente que en una sociedad como la donostiarra, conclaros síntomas de envejecimiento, con una pirámide demográfi-ca invertida, la juventud su formación y desarrollo se erige enuna de las grandes apuestas de futuro con una mirada en el desa-rrollo de habilidades y actitudes más allá de la inteligencia cog-

nitiva. Recientemente se detectaba en rankings internacionalesde evaluación del modelo educativo la dificultad manifiesta quelos alumnos vascos presentaban para solucionar los problemasde una manera grupal.

En este contexto la responsabilidad de todos los estamentos reflejala necesidad de poder acercar iniciativas que estimulen este pen-samiento colectivo y el desarrollo de competencias personales.Así, la recientemente formulada “Donostia Innovation League” pro-movido desde el propio Ayuntamiento, a través de la centenariasociedad de Fomento San Sebastián tiene por objeto contribuir aeste objetivo mediante la aportación de soluciones de los centrosescolares y universitarios a los retos de ciudad.

Pero esta inversión o itinerario vinculado al desarrollo de las“soft skills” para la generación de talento que innove no acaba enlas aulas, sino que se complementa con la internacionalizaciónde nuestros jóvenes. El capital experiencial y relacional que acu-mulan cuando acceden a prácticas o becas en el extranjero debenen su retorno amortizarse agregando habilidades multilingues –multiculturales, de flexibilidad cognitiva, adaptativa, de resolu-ción de problemas complejos..., al ecosistema existente en Do-nostia. Tampoco podemos obviar ese colectivo que convive connosotros a través de programas Erasmus u otros de intercambioque en un futuro pueden nuevamente retornar a nuestra ciudadpara desarrollar una iniciativa empresarial, incorporarse al mun-do de la investigación o integrarse en empresas de serviciosavanzados o startups tecnológicas.

El retorno de esta inversión se puede plasmar en la atracción o re-torno del talento para la generación de esa innovación que contri-buya al crecimiento sostenible de la ciudad.

Más allá de la innovación

Euken SeséDirector gerente de Fomento de San Sebastián

ayuntamientos –con independencia de su diferente tamaño y situa-ción de partida- en la modernización de la administración local vasca,a través de: 1) la transformación organizativa y el cambio cultural; 2)la administración electrónica; 3) la buena gobernanza y, 4) a futuro, unsistema en red de ‘territorio/municipios inteligentes’. En la apertura dela sesión, el presidente de Eudel explicó que “en los Ayuntamientos in-novación significa orientar la gestión municipal a buscar mejores re-sultados para la ciudadanía, las empresas y agentes emprendedoresque generan actividad en nuestros municipios”. Para Imanol Landa,también alcalde de Getxo, “la modernización de la administración localnos permite estrechar la relación entre gobernantes, como gestoresde las ciudades, y las personas que las habitan. El uso ‘inteligente’ dela tecnología favorece nuevas herramientas y canales para que la ciu-

El primer congreso InternacionalEtorkizuna Eraikiz congregó a másde 200 personas para construir el futuro de Gipuzkoa.

200

Gobierno digital comoapuesta de futuro

Con el ‘Plan Estratégico de Gobernanza e Innovación Pú-blica 2017-2020’ que el Gobierno vasco está a punto deconcluir el Ejecutivo continúa impulsando la transforma-ción digital que inició con el ‘Plan de Innovación Pública2014-2016’. Y es que, para el portavoz del Gobierno y con-sejero de Gobernanza Pública y Autogobierno, Josu Erkore-ka, “el gobierno digital no es un proyecto que empieza y ter-mina, sino un proceso; un viaje sin horizontepreestablecido; una apuesta de futuro para mantenernosen la vanguardia de las administraciones públicas con el finde procurar el máximo beneficio a la sociedad vasca”. Eneste sentido, en el marco del curso de verano de laUPV/EHU ‘Gobierno Digital: Modelos y Referencias’, defen-dió que las administraciones públicas deben adecuar todosu ‘backoffice’ al marco de la relación digital y aprovecharasí “las posibilidades que ofrece la era digital para desarro-llar iniciativas que le permitan avanzar en cercanía, trans-parencia u optimización de la eficiencia”.

TRANSPARENCIA

Xabier BasañezDirector general de Bilbao ExhibitionCentre

La innovación en el sector ferial y de even-tos vendrá de la mano de la aplicación de las nuevas tecnologíasen aspectos como la mejora de los procesos internos; el desarro-llo de nuevos productos y ofrecer nuevos servicios a nuestrosCLIENTES (expositor, visitante, promotor u organizador), así co-mo la mejora continua de los existentes, generando, de esta ma-nera, un mayor valor añadido. Todo ello, de la mano del Big Data,el Internet de la cosas (IoT) y de la conectividad.

dadanía participe de manera activa y desde la corresponsabilidad”.Para implementar dicha estrategia, y desde las directrices de la Comi-sión de Innovación general, Eudel tiene previsto crear los ‘Lurraldeak’,una red de subcomisiones territoriales compuestas por personal políti-co y técnico, para identificar cuáles son las necesidades específicasde los ayuntamientos de cada territorio y acomodarlas a su diferenterealidad municipal. Esta dinámica de trabajo en red, será clave paraacompañar a las entidades locales en el desarrollo de la Administra-ción electrónica y su incorporación paulatina al Nodo vasco de Intero-perabilidad y Seguridad-NISAE, ya que permitirá estrechar la colabora-ción entre los ayuntamientos y las Diputaciones Forales..

Las cooperativas nos situamos en la vanguardia de la democra-tización de la economía, siendo la Cooperativa el modelo empre-sarial que más equitativamente distribuye la riqueza generada, yla que menos desigualdades genera.

En el País Vasco somos referentes mundiales en el cooperativis-mo, especialmente industrial, como lo atestiguan los miles devisitantes que vienen a conocernos cada año. Y que 6,7 de cada10 personas adultas está vinculada al movimiento cooperativosiendo socia de algún sector de actividad (trabajo, enseñanza, vi-vienda, crédito, consumo, salud, seguros, …).

Superamos el 15% del total de las exportaciones del País Vasco.Invertimos cerca del 20% del conjunto de inversiones de la Co-munidad Autónoma. Y contamos con casi una cuarta parte deltotal de patentes registradas en Euskadi.

El Movimiento Cooperativo Vasco está presente en diversas enti-dades para la Inter-cooperación como Elkargi S.G.R., y el ConsejoSuperior de Cooperativas de Euskadi, entre otros. Cuenta con re-presentaciones institucionales en el CES – Consejo Económico ySocial Vasco, y en los Consejos Vascos de Servicios Sociales, Segu-ridad Industrial, Previsión Social, Inclusión Social, Adicciones, In-ternacionalización, y Familia. Y también participamos en Osalan –Instituto Vasco de Seguridad y Salud Laboral -, en el Eustat – Insti-tuto Vasco de Estadística – y en Kontsumobide – Instituto Vascode Consumo. Además de en Innobasque, y en el Foro para la Inte-gración y Participación de Inmigrantes del País Vasco.

En el mundo de la Economía Social formamos parte de EGES –Red de Economía Social de Euskadi-, de ETESS – Escuela Trans-fronteriza de Economía Social-, de CEPES – Confederación Em-presarial Española de Economía Social-, de Cooperatives Europe,y de la ACI – Alianza Cooperativa Internacional-

En 2017 se están produciendo importantes avances en nuestrapresencia institucional. En el Parlamento Vasco están trabaján-dose 2 proposiciones de Ley para nuestra incorporación a laSPRI (Sociedad para la Promoción Industrial), y al Consejo Esco-lar. Y recientemente se nos ha dado cabida en el Consejo Vascode Ciencia, Tecnología e Innovación, en representación de lossectores y empresas tractoras de la inversión privada en I+D.

Aun así, a pesar del importante peso de las Cooperativas en laeconomía del País e incluso de contar con el primer Grupo em-presarial vasco (Mondragon Corporación), hoy en día seguimos

sin participar en ocasiones en las fases de estudio y proposiciónde nuevas Leyes, Decretos, Normas, Políticas o Planes en mate-rias en las que estamos afectados. Y aquí debemos innovar, de-bemos trabajar de formas distintas cara a alcanzar una mayorvisibilidad y un mayor reconocimiento. No alcanzar los fines es-perados y deseados tiene mucho que ver uno mismo, siendo pre-ciso utilizar distintas estrategias y trabajar con diferentes pun-tos de vista y modos de enfocar el tema para encontraralternativas que permitan alcanzar el objetivo buscado.

Y sigue pendiente una demanda, ya histórica a éstas alturas, comoes nuestra presencia en Lanbide, Servicio Vasco de Empleo. Lanbi-de gestiona los Programas de Empleo y Formación para el Empleo,en los que las Cooperativas tenemos mucho que hacer y aportar.Tenemos el convencimiento moral y jurídico de que tenemos dere-cho a participar en el Consejo de Administración de Lanbide. Ade-más de ese convencimiento moral y jurídico que sustenta nuestroderecho, está nuestro compromiso con la Sociedad. No sólo tene-mos derecho a participar, sino que además queremos participar enaquellos ámbitos de decisión y consulta en los que de una u otramanera estén comprometidos los intereses del cooperativismo, losintereses de las empresas cooperativas, los intereses de los y lascooperativistas, y Lanbide es un ejemplo claro de este compromi-so. Tanto por la afectación de las decisiones que allí se adoptan pa-ra nuestra realidad socioempresarial, como la capacidad de aportaque podemos realizar desde nuestro conocimiento y nuestra expe-riencia en temas relativos tanto al empelo como a la formación.Para confirmar y reforzar nuestra posición contamos con un re-ciente estudio jurídico realizado conjuntamente por las Universi-dades del País Vasco, donde se concluye que “En definitiva, en ba-se al derecho positivo analizado, entendemos que Konfekoop tienederecho a la participación institucional en el Consejo de Adminis-tración de Lanbide, en representación de los intereses empresaria-les del empleo cooperativo”.

Estar, además de ser. Nos mueve la determinación y un compro-miso: Determinación de seguir siendo una fuerza de creación deriqueza en este país; y compromiso con las personas que creenen un modelo económico diferente. Nuestro destino no debe sercontemplar, sino transformar. Y para ellos hemos de participaren la vida institucional. Y no pedimos más de lo que podemosofrecer, queremos participar con el peso que nos correspondepara aportar todo nuestro saber hacer, en colaboración y coope-ración con el resto de agentes intervinientes. Porque se trata deconstruir una Euskadi mejor, una Sociedad más cohesionada y, apoder ser, más auto-gestionada.

Innovar para hacernos visibles y ser conocidos y reconocidos

Javier GoienetxeaPresidente de Erkide

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ilbao es un ejemplo de ciudad que ha sabido mirar asu pasado, reinterpretarlo y dar una solución de futu-ro a su ciudadanía. Precisamente, como referente in-ternacional por su trasformación urbana, la capitalvizcaína ha recibido numerosos premios. El último, yuno de los más prestigiosos lo recogió el alcalde,

Juan Mari Aburto, el pasado 8 de noviembre en Londres. Bilbaofue elegida Mejor Ciudad Europea 2018 tras imponerse a Ljublja-na (Eslovenia) y Viena (Austria) en los premios The UrbanismAwards 2018, que otorga la organización internacional The Aca-demy of Urbanism. Para conceder este premio se ha evaluado alas ciudades finalistas no solo en cuestiones urbanísticas, sinotambién en cuanto a aspectos ambientales, sociales, innovado-res, de gobernanza, e identitarios.

Si hay un lugar en Bilbao donde aún confluye el pasado indus-trial, el presente transformador y el futuro ligado al conocimientoy la innovación, ese es Zorrotzaurre. En lo que será una isla, abra-zada por nuestra Ría como el eje vertebrador de la ciudad, se eri-ge un ambicioso plan, integral y sostenible, que recupera un es-pacio actualmente degradado para convertirlo en una nueva zonade expansión y desarrollo, un barrio nuevo de Bilbao bien conec-tado con el resto de la ciudad, dotado de vivienda accesible, áre-as de implantación empresarial no contaminante, numerososequipamientos sociales y culturales así como de amplias zonasde disfrute ciudadano.

El Master Plan del proyecto fue diseñado por la prestigiosa arqui-tecta Zaha Hadid e incorpora la apertura completa del canal de Deus-to, lo que supone la transformación de la actual península de Zorrot-zaurre en una isla para vivir, trabajar y disfrutar.

Ecosistema innovador de referenciaZorrotzaurre constituye un gran paso en el camino que el Ayunta-

miento de Bilbao ha emprendido para seguir diseñando el futuro de laciudad, de cara a establecer, en este lugar privilegiado de la Villa, unecosistema de talento e innovación. Con el objetivo de contribuir aldesarrollo de las empresas locales de servicios intensivos en conoci-miento y a la promoción del sector industrial, que debe implicarse ac-tivamente en un proceso de transformación inteligente con el fin deasegurar su futuro, nace Bilbao AS Fabrik.

Bilbao AS Fabrik es un proyecto, apoyado por la Comisión Europeae impulsado por el Ayuntamiento de Bilbao con la participación de so-cios estratégicos como Corporación Mondragón, Mondragon Unibert-sitatea, MIK, Orkestra, GAIA, Idom y Eiken. Se trata de una novedosainiciativa que se presenta como un espacio de oportunidad para con-solidar en Zorrotzaurre un ecosistema innovador en torno a un edifi-cio público con pasado industrial y rehabilitado para convertirse enun centro de referencia en el ámbito de los servicios avanzados parala Industria 4.0 y la economía digital.

B

BILBAO APUESTA POR ZORROTZAURRE COMO SEDE DEL CONOCIMIENTO Y LA INNOVACIÓN EN LA CIUDAD

AYUNTAMIENTOS > POR ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Desde este edifico se coordinarán cuatro actuaciones clave, a de-sarrollar en los próximos tres años, y que tienen como objetivo contri-buir a la consolidación de un nuevo modelo de producción:

• Programas formativos dirigidos a estudiantes de universidad, per-sonas emprendedoras y profesionales, pensados para abordar los de-safíos de la Industria 4.0 en la economía digital.

• Acciones de networking entre los principales agentes o gru-pos de interés del ámbito público y privado para coordinar unaestrategia única, que sea efectiva y eficaz para atender las nece-sidades del sector industrial.

• Propuestas que estimulen y favorezcan el lanzamiento de ‘star-tups’ con sede en Bilbao, relacionadas con la tecnología, la especiali-zación y la inteligencia que requiere la industria 4.0 para posicionarseinternacionalmente.

• La puesta en marcha de un observatorio y laboratorio de ide-as, donde se analizarán las tendencias en los ámbitos tecnológi-cos, industria 4.0 y economía digital, para identificar los desafí-os a los que se enfrentan las empresas locales y proponersoluciones innovadoras para estos retos.

Bilbao AS Fabrik supone un paso más para consolidar el papel cru-cial de Zorrotzaurre en el proceso de transformación de Bilbao haciauna metrópoli moderna y competitiva en un entorno global, con unacombinación de actividad residencial y económica innovadora, muyvinculada a la economía digital. Zorrotzaurre será, muy pronto, el es-cenario del futuro económico de nuestra ciudad, una isla del conoci-miento y la innovación.

Presentación del proyecto Bilbao AS Fabrik, que quiere hacerde un edificio rehabilitado en Zorrotzaurre un centro de refe-rencia en servicios avanzados para la Industria 4.0.

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n enero de 2018 se cumplirán cuatro años del lan-zamiento de Horizonte 2020, el octavo programamarco de la Unión (2014-2020) para la investiga-ción, y el primero que integra la I (investigación) y lai (innovación). Se trata de una de las iniciativas em-

blemáticas de Europa 2020, encaminada a garantizar la competi-tividad de Europa a escala mundial, que hace realidad muchosde los compromisos específicos de la Unión por la innovación;en especial, centrándose en los desafíos reales a los que se en-

frenta la sociedad, simplificando el acceso, implicando a las py-mes, fortaleciendo los instrumentos financieros, apoyando lacontratación pública de la innovación, facilitando la colabora-ción y sosteniendo la investigación en el sector público y la in-novación social. Entre 2014 y 2016, la CE firmó más de 9.000acuerdos de subvención en el marco de Horizonte 2020, asig-nando casi 16.000 millones de euros. Entre otros logros, el pro-grama ha contribuido a avances científicos de alto nivel, como eldescubrimiento de exoplanetas y de las ondas gravitatorias. Un

LAS TRES ‘A’ DE LAINNOVACIÓN EN EUROPA

EUROPA > POR JOSERRA BLASCO

La investigación, la ciencia y la innovación son el núcleo de la estrategia de la Unión Europea para generarcrecimiento y empleo, e impulsarlas ayudará a encontrar soluciones para los grandes retos presentes yfuturos que afronta la sociedad –cambio climático, seguridad energética, salud pública…– y hará de Euro-pa un lugar mejor para vivir y trabajar. La actual política comunitaria en este campo gira en torno a tres‘O’: Open innovation, Open Science, Open to the World; es decir, las tres ‘A’, en español: innovación abier-ta, ciencia abierta, apertura al mundo.

e

avance muy satisfactorio, a juicio de la Comisión, que trataconstantemente de hacer cada vez más fácil el acceso a Hori-zonte 2020.

Pero el método de trabajo de la ciencia está experimentandoun profundo cambio, y está teniendo lugar una transformaciónigualmente importante en el modo en que las empresas y las so-ciedades innovan. Con la llegada de las tecnologías digitales laciencia y la innovación se están volviendo más abiertas, coope-rativas y globales. La posición de la Comisión Europea en elcampo de la investigación y la innovación incluye tres priorida-des estratégicas para abordar los retos que se presentan en esteentorno en rápida evolución: innovación abierta, ciencia abiertay apertura al mundo.

Estos tres objetivos fueron expuestos por primera vez por elcomisario de Investigación, Ciencia e Innovación, Carlos Moe-das, en un discurso pronunciado en junio de 2015, en el quemostraba cómo la investigación y la innovación contribuyen alas prioridades políticas de la Comisión Europea. Estos objetivos

Con la llegada de las tecnolo-gías digitales, la ciencia y lainnovación se están volviendomás abiertas, cooperativas y globales.

Entre 2014 y 2016, la ComisiónEuropea firmó más de 9.000acuerdos de subvención en el marcode Horizonte 2020, asignando casi16.000 millones de euros.

9.000


no representan una nueva iniciativa política ni un programa definanciación como tales, sino una forma de reforzar los progra-mas existentes, como Horizonte 2020, y revitalizar las políticasvigentes, como el Espacio Europeo de Investigación.

Porque la UE considera que mejorar la normativa, apoyar laspolíticas y potenciar al máximo el impacto de Horizonte 2020 esla fórmula para crear las condiciones adecuadas para la innova-ción en Europa. Además, quiere hacer la investigación más efi-ciente, fiable, colaborativa y transparente; y las tecnologías digi-tales faci l i tan el acceso a los resultados y datos de lainvestigación. Y pretende, asimismo, potenciar el papel de laciencia en la diplomacia porque contribuye a afrontar crisis (co-mo los brotes de enfermedades) y retos a largo plazo (por ejem-plo, el cambio climático).

AperturaDesde el concepto de innovación abierta, la CE quiere aumen-

tar el número de actores que participan en el proceso de innova-ción, crear un marco normativo que facilite la innovación y ga-rantizar que las empresas innovadoras tengan acceso a capitalde riesgo y de inversión, en particular mediante un nuevo fondode fondos de capital riesgo. “La innovación abierta ayudará a in-corporar los resultados de la investigación al mercado más rápi-damente y a facilitar aquí la comercialización de las tecnologíasdesarrolladas en Europa –se señala desde Bruselas–. El proyec-to piloto Vía Rápida para la Innovación financia la innovaciónpróxima al mercado, mientras que el sello de excelencia contri-buirá a liberar otras posibilidades de financiación para las pro-puestas que no obtuvieron por poco financiación en el marco delprograma Horizonte 2020”.

Por otra parte, Europa genera grandes resultados científicos,pero hay una revolución en la manera de trabajar en el campo dela ciencia, ya que cada vez es más abierta y colaborativa. Laciencia abierta representa un nuevo enfoque del proceso científi-co basado en el trabajo en cooperación y nuevos métodos de di-fusión de los conocimientos mediante el uso de tecnologías digi-tales y nuevos instrumentos de cooperación. Por ejemplo, paradar un impulso importante a la ciencia abierta en Europa, el año

Un esfuerzo compartidocon el FEDER

Redoblar los esfuerzos para apoyar la investigación y la inno-vación es uno de los objetivos del Gobierno vasco, y uno de losinstrumentos para canalizar ese apoyo es el Programa Operati-vo FEDER del País Vasco 2014-2020, el documento que deter-mina la estrategia y actuaciones a desarrollar en ese septenioen Euskadi, con la cofinanciación del Fondo Europeo de Desa-rrollo Regional (FEDER). Un Programa que tiene como objetivoimpulsar el crecimiento económico sostenible en el País Vascomediante la creación de empleo, especialmente en sectores dealto valor añadido, y la mejora de la competitividad de la econo-mía regional a través de iniciativas de crecimiento inteligentes einnovadoras. El POPV FEDER 2014-2020 tiene programado parael total del período de desarrollo una ejecución financiera de352,9 millones de euros en Euskadi. El apoyo comunitario desdeel FEDER es del 50% de la cuantía total. La mayor parte del gas-to –157 millones de euros– se dedica a potenciar la investiga-ción, el desarrollo tecnológico y la innovación, mediante progra-mas de apoyo a la inversión en I+D+i empresarial, quedesarrollan tanto el Ejecutivo autónomo como las diputacionesforales. De hecho, “impulsar y promocionar actividades de I+D li-deradas por las empresas, apoyar la creación y consolidación deempresas innovadoras, y respaldar la compra pública innovado-ra”, es uno de los objetivos estratégicos del eje 1 del POPV FE-DER, denominado genéricamente ‘Potenciar la investigación, eldesarrollo tecnológico y la innovación’. Dentro de este objetivoestratégico, y para todo el período de programación, el Gobiernovasco ha asignado una inversión de 127,7 millones de euros, delos que el 50% –como se ha señalado– estarán cofinanciadospor el FEDER. El Ejecutivo autónomo ha planteado concentrarsu esfuerzo en el apoyo a la inversión en innovación e investiga-ción por parte de las empresas, en un contexto en el que los sis-temas de ayudas a empresas de la Comunidad Autónoma deEuskadi vienen fomentando, en buena medida, la colaboraciónde éstas con los centros integrantes de la Red Vasca de Cienciay Tecnología (fomento de sinergias). Así, el Gobierno vasco haseleccionado para su cofinanciación en el Programa Operativoproyectos de I+D de carácter estratégico, en línea con la Estrate-gia vasca de Especialización Inteligente (RIS3).

PROGRAMA OPERATIVOLas agrupaciones tecnológi-cas vascas siguen siendo lasque obtienen mayores retor-nos de Horizonte 2020 (un42% de total), seguidas de lasempresas (41%) y las agrupa-ciones científicas (39,16%).

pasado la Comisión Europea presentó su propuesta para los ser-vicios basados en la nube y la infraestructura de datos de cate-goría mundial para garantizar que la ciencia, el mundo empresa-rial y los servicios públicos se beneficien de la revolución de losmacrodatos.

Mediante el refuerzo y la interconexión de la infraestructura deinvestigación existente, la Comisión prevé la creación de unanueva Nube Europea de la Ciencia Abierta que ofrecerá a los 1,7millones de investigadores y 70 millones de profesionales en elámbito de la ciencia y la tecnología de Europa un entorno virtualpara conservar, compartir y reutilizar sus datos entre países ydisciplinas. Esto será respaldado por la Infraestructura Europeade Datos, desplegando las redes de banda muy ancha, instala-ciones de almacenamiento a gran escala y la capacidad de los‘superordenadores’ necesarios para acceder y procesar con efi-cacia grandes conjuntos de datos almacenados en la nube.

Y, además, la Comisión quiere eliminar los obstáculos que difi-cultan la cooperación internacional entre los investigadores e in-novadores, participando activamente en la diplomacia de la cien-cia y dirigiendo asociaciones internacionales de investigación einnovación para hacer frente a los retos mundiales. “Europa tie-ne un enorme potencial para superarse a sí misma y marcar unaverdadera diferencia mediante la ciencia internacional y la diplo-macia de la ciencia en ámbitos como la energía, la salud, la ali-mentación y el agua”, señalan las autoridades comunitarias.

Consejo Europeo de InnovaciónEn todo este ámbito de las tres ‘A’ ya se están dando impor-

tante pasos. En cuanto a ciencia abierta, la CE trata constante-mente de ofrecer una mayor colaboración y acceso al intercam-bio de datos. En el contexto de apertura al mundo, la Comisiónha firmado acuerdos con seis países asociados a Horizonte2020, y dos acuerdos de cooperación reforzada con los EstadosUnidos y Canadá. Además, se ha creado un portal para ayudar alos científicos refugiados a encontrar trabajo en el sector, y laUE ha dedicado 45 millones de euros a la investigación contra elvirus Zika.

Y en lo que respecta a innovación abierta, la CE trabaja en lacreación de un fondo paneuropeo para ofrecer a las pymes unmayor acceso al capital internacional, y acaba de lanzar la fasepiloto del Consejo Europeo de Innovación (CEI), siendo este unode los avances más significativos de los últimos tiempos.

Según anunció a finales de octubre el comisario Moedas, du-rante el período 2018-2020 se van a invertir los 30.000 millonesde euros que no se han gastado hasta la fecha de los casi

La Comisión prevé crear una Nube Europea de la Ciencia Abiertaque ofrecerá a los 1,7 millones de investigadores y 70 millones de profesionales de este ámbito un entorno virtual para compartir y conservar sus datos.

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77.000 del programa Horizonte 2020. En esos tres años, la Comi-sión Europea tratará de conseguir que su financiación de la in-vestigación tenga mayor repercusión, centrándose en menos te-mas, pero esenciales, como la migración, la seguridad, laeconomía circular, el clima, la energía limpia, y la digitalización ytransformación de la industria y los servicios europeos. El pro-grama Horizonte 2020 también estará más orientado a impulsarla innovación puntera creadora de mercados.

Entre los 30.000 millones de euros para el trienio 2018-2020hay 2.700 millones para poner en marcha el Consejo Europeo deInnovación, un órgano que contribuirá a que la innovación de al-to riesgo y elevados beneficios cree los mercados del futuro. ElCEI (EIC, según sus siglas en inglés), que las autoridades comu-nitarias quieren convertir en el sucesor de Horizonte 2020, pre-tende apoyar económicamente a innovadores de alto nivel, em-prendedores, pequeñas empresas e investigadores que quieranextender su proyecto a nivel internacional. Los proyectos finan-ciados serán preferentemente aquellos que tengan la posibilidadde internacionalizarse, los que sean “radicalmente diferentes” deproductos o servicios que ya existen o iniciativas que sean “dealto riesgo y altas ganancias”.

Nueva visión de la Innovación Social en Europa

Lanzada en 2010 dentro de la Estrategia Europa 2020, la inno-vación social se ha extendido en las políticas, la práctica y la in-vestigación con un impacto cada vez mayor en la economía y lasociedad. Se ha pasado ya de la primera fase y se construye lasegunda, con el objetivo de fomentar la innovación centrada enel ser humano, diseñada para su funcionamiento a nivel del sis-tema, y firmemente integrada en el proceso de formulación delas políticas. Así, la nueva visión de la innovación social en Euro-pa tiene tres características fundamentales. La primera, que es-tá centrada en el ser humano, porque las personas son la mejorfuente de innovación y los beneficiarios objetivo. Por eso hayque invertir en las personas para que puedan moldear e impul-sar la innovación de acuerdo con sus aspiraciones y valores, ydefinir una línea base del bienestar público en Europa y fomen-tarlo. La segunda, que es un sistema enfocado en convertir elpotencial de las personas y de las instituciones en resultadospositivos, destacando la innovación social a nivel de ciudades yregiones como laboratorios de gran escala. Y, finalmente, queestá en el centro de la formulación de las políticas y de la agen-da política de Europa, para dar forma a un nuevo contrato socialpara Europa. En línea con los principales desafíos identificadosen el Libro Blanco sobre el futuro de Europa, la UE ha detectadosiete macro-tendencias de gran importancia para la innovaciónsocial para la transformación de los sistemas: capacidad institu-cional y bienestar; democracia y confianza; habilidades y el futu-ro del trabajo; tecnologías de Internet e interacciones en línea yfuera de línea; nuevos instrumentos financieros; renovación ur-bana e interdependencias globales.

ESTRATEGIA EUROPA 2020

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Lanzada en 2010, la innova-ción social, centrada en lapersona, se ha extendido enlas políticas, la práctica y lainvestigación europeas.

Se ha presentado el Consejo Europeo de Innovación, con unpresupuesto de 2.700millones, que contribuirá a que la innovación de alto riesgo y elevadosbeneficios cree losmercados del futuro.

2.700


Eva Ferreira:Relaciones universidad-empresaen la CAE. Presente y futuro

FORMACIÓN-EDUCACIÓN

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Uno de los objetivos en laEstrategia 2020 de la UniónEuropea, es que se inviertaun 3% del PIB en I+D (1% definanciación pública y 2%de inversión del sector pri-

vado). Con esta medida se espera crear en tor-no a 3,7 millones de puestos de trabajo y au-mentar el PIB anual de la UE en cerca de800.000 millones de euros. De hecho, la formaen la que la inversión en I+D revierte en pues-tos de trabajo y en aumento del bienestar deun país o de una región tiene mucho que vercon su capacidad innovadora, entendida co-mo su capacidad para que las nuevas buenasideas lleguen al mercado y a la sociedad. Elmejor conocimiento del mundo que nos ro-dea, su difusión y las aplicaciones de este co-nocimiento a nuestro entorno revierten en laconstrucción de una sociedad más educada,más crítica y avanzada y, en consecuencia, enel aumento del empleo de alta cualificación yen una mayor innovación empresarial.

Centrándome en esta última consecuencia,los datos con claros. Consideremos los indica-dores de innovación definidos en el IUS (In-novation Union Scoreboard); estos se dividenen habilitadores (recursos humanos, sistemade investigación y financiación), actividad deempresas (inversión empresarial, vínculos einiciativa empresarial y activos intelectuales)y outputs (innovaciones y efectos económi-cos). Los datos europeos muestran una clararelación directa entre pares, muy alta entrehabilitadores y actividad empresarial. Es de-cir, los países con actividad empresarial másinnovadora, tienen un capital humano de másalto nivel, un sistema de investigación másflexible, mayor colaboración público-privada,mejores resultados científicos y una mayorinversión en I+D de los sectores privado y pú-blico, apostando en particular por la I+D uni-versitaria. Los estudios más detallados, quecontrolan efectos de tamaño y de sector, de-muestran que esta correlación no es espu-ria. De hecho, a nivel microeconómico, apartir de los datos individuales de las em-presas que realizan la Encuesta europea deinnovación empresarial, se obtiene que lainversión en I+D es un claro determinantedel beneficio neto por producción innovado-ra. Pero una vez fijada esa inversión, la me-jora del nivel de formación de la plantilla yla mayor colaboración de la empresa conuniversidades y organismos públicos de in-vestigación tiene como consecuencia unaumento relevante de estos beneficios.

En definitiva, además de la inversión enI+D, la conexión y colaboración entre todoslos agentes con capacidad innovadora es devital importancia para que esa inversión

sea exitosa y eficiente. La falta de conexióny de intercambio de información entre uni-versidades y empresas genera dos proble-mas graves: por una parte, no obtenemos unrendimiento social adecuado del capital hu-mano de alto nivel y, por otra, la formaciónsuperior y las líneas de investigación co-rren el riesgo de alejarse de los problemasreales, más si cabe en una época tan cam-biante. Si un objetivo es que el conocimien-to llegue a nuestro entorno social y econó-mico, necesitamos inversión, pero tambiéncanales fluidos de conexión.

Necesitamos empresas que apuesten porsus propias líneas de investigación, que re-suelvan problemas a corto plazo, pero quetambién abran líneas de investigación a me-dio y largo plazo. Necesitamos que miren a lasuniversidades, a los trabajos de investigaciónque se publican en su campo de interés y quecompartan sus problemas y sus ideas en en-tornos académicos. Necesitamos universida-des que transmitan y generen conocimientosfundamentales y fundamentados, sólidos yestables, pero que a la vez tengan flexibilidadpara adaptar líneas de formación y de investi-gación a las nuevas realidades que surgen ensu entorno de referencia. Necesitamos uni-versidades y empresas que se comuniquen enforos de formación e investigación. La medi-da de nuestra capacidad de satisfacer estasnecesidades será la medida de la eficienciade nuestro gasto en I+D.

¿Cómo estamos en la Comunidad Autó-noma de Euskadi? Tenemos un nivel de in-novación potente, que sitúa a esta comuni-dad autónoma en la cabeza de lascomunidades del estado español, con unamayor inversión pública y privada que lamedia española. Esto no debe dar lugar aun sentimiento de autocomplacencia, yaque la situación es bien distinta si noscomparamos con la media europea, y másaún, si nos comparamos con los países desimilar renta per cápita. En esta compara-ción, aparece un déficit en inversión en I+Dpública y privada y en la colaboración uni-versidad-empresa. Para mejorar, debemosafianzar los canales existentes y promovernuevas vías. Deben ser canales estables einstitucionales que trasciendan las colabo-raciones puntuales entre personas. Estoscanales deben dar lugar a más formación ymás investigación en colaboración.

En Unibasq, la Agencia de Calidad del Sis-tema Universitario Vasco, estamos promo-viendo esta colaboración y la reflejamos enlos indicadores de formación y de investiga-ción bajo los que se evalúan personas, títulosy centros. En el ámbito de la investigación,queremos resaltar la elaboración de tesisdoctorales codirigidas con tutores de empre-sa. La formación en un doctorado en colabo-ración con la industria supone la adquisicióndel conocimiento más actual y profundo enel tema de interés, lo que tendrá su repercu-sión en las adaptaciones a medio plazo. Re-conoceremos de forma especial aquellosprogramas de doctorado que promueven lacolaboración entre universidad y sociedad,destacándolos por su vinculación con el en-torno si se defiende un número importantede tesis doctorales en colaboración con enti-dades no universitarias.

En lo que a formación de grado y másterse refiere, asignaremos la mención de for-mación dual universitaria a aquellos títuloscon una destacada formación colaborativa ycon un alto compromiso e implicación de laempresa con la titulación y con los y las es-tudiantes. Actualmente, existen prácticasexternas en todos los ámbitos, si bien en al-gunos grados la vinculación entre universi-dad y empresa es más estrecha.

Reconocer e incentivar tanto académica-mente como desde el sector productivo lacolaboración universidad-empresa nos lle-vará a una mayor integración y éxito de am-bos mundos. Que la colaboración sea fructí-fera depende de la voluntad y dedicación deambas partes a la hora de diseñar más y me-jores canales de colaboración estables, tantoen formación como en investigación.

Eva FerreiraCatedrática deEconomía Aplicadade la UPV-EHUDirectora de Unibasq- Agencia de Calidaddel SistemaUniversitario Vasco

«Reconocer eincentivar tantoacadémicamente como desde el sectorproductivo la colaboraciónuniversidad-empresanos llevará a unamayor integración y éxito de ambosmundos» .


Jon Kepa Izaguirre:La transformación hacia un modelo de Gestión Avanzada,clave de la competitividad

GESTIÓN AVANZADA

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Los recursos en las pymesson muy limitados y el díaa día muchas veces noshace anteponer las urgen-cias a los temas importan-tes, todo el mundo está

metido en mil historias y como organiza-ción es vital el orientarse al cliente. Anteesta tesitura es fundamental una buenagestión y sistematización en el trabajo paraser eficaces, sacar adelante lo que debemoshacer, y ser eficientes, utilizando los míni-mos recursos necesarios.

En mi experiencia como director de ges-tión en una pyme representativa del tejidoindustrial vasco, A&B Laboratorios de Bio-tecnología, dedicada a la fabricación de pro-ductos químicos y biológicos de bajo impac-to ambiental y más seguros de uso, para seruna organización competitiva no es sufi-ciente sólo con tener un buen producto.

La mejora en gestión viene ya desde ha-ce años con los sistemas basados en nor-mas ISO, por ejemplo los referenciales encalidad ISO9001 o ambiental ISO14001 nossirvieron para poner un poco orden en lasorganizaciones y alinear acciones en lamejora continua y en la consecución deobjetivos, permitían estructurar los enfo-ques de gestión, trabajar por procesos e in-troducir y gestionar indicadores en susrespectivas áreas. Además nos servían pa-ra dar un plus a los clientes con los sellosde garantía de que hacíamos las cosasbien. Estas normas en sus últimas revisio-nes del 2015 han incluido nuevos enfoquescomo el contexto de organización y la es-tructura de alto nivel que permite mejorarla integración en la gestión, todo ello pre-tende que la estrategia de la organizaciónmarque las pautas del desempeño en cali-dad o en medioambiente.

Debemos mencionar también otros sis-temas que nos ayudan a ser más eficientesen la gestión, como ejemplo destacar elSistema de Gestión de la I+D+i bajoUNE166.002 o el Sistema de Gestión Am-biental de producto bajo ISO14006. Ambossistemas nos llevan a trabajar en innova-ción y el ecodiseño. Este, en concreto, nosaporta un enfoque de ciclo de vida que noslleva a obtener productos con menor im-pacto ambiental y más seguros de uso.

Pasamos también una época implantandoe intentando gestionar bajo un modelo derenombre en Europa, el modelo EFQM, estemodelo muy ambicioso también nos orien-taba a una gestión por procesos y bajo susnueve elementos una organización podría

mejorar en su gestión y conseguir mejoresresultados. Aunque quizás un modelo másadecuado para grandes empresas y un tantocomplicado para el día a día en las pymes.

Y ahora tenemos en Euskadi un nuevomodelo de referencia, el Modelo de GestiónAvanzada, un modelo fruto de muchas refle-xiones de expertos en gestión y que permiteorientar a las organizaciones en la mejorade su competitividad integrando muchos delos conceptos de gestión más avanzados. Elmodelo contempla seis importantes ele-mentos: personas, clientes, innovación, so-ciedad, estrategia y resultados.

Desde el comité de dirección de A&B La-boratorios de Biotecnología cuando cono-cimos la presentación del modelo por par-te de Euskalit, fundación Vasca para elfomento de la Gestión Avanzada, tuvimosclaro que era un buen modelo, sencillo yajustado a las necesidades reales de laspymes y que requeríamos adaptar la orga-nización rápidamente bajo este nuevomarco de gestión. En nuestra plantilla con-tamos con varias personas integrantes delClub de Evaluadores de Euskalit, personalque recibió formación específica en el mo-delo y que ha podido contrastar su aplica-

ción también a través de contrastes o eva-luaciones en otras organizaciones.

En cada organización el modelo puedeimplementarse de diferentes maneras ypriorizando algunas áreas respecto deotras según las necesidades detectadas.En nuestro caso la adaptación duró unosdos años y ahora las reflexiones estrate-gias son mucho más fáciles y se orientanmás a nuestros grupos de interés, ademásse han adecuado los indicadores lo quenos permite un mejor seguimiento de laevolución de la organización y así tomarnuevas decisiones según los resultadosobtenidos.

Al desarrollar el elemento Estrategia sereflexionó a fondo sobre los grupos de inte-rés, los procesos y el contexto de la organi-zación y se identificaron debilidades y opor-tunidades sobre las que se trazaron líneasestratégicas con planes de actuación. Im-portante en esta etapa la comunicación y eldespliegue así como el seguimiento y nue-vas acciones de mejora tras su revisión.

Desarrollar el elemento Personas nospermite generar un sentimiento de perte-nencia en la organización bajo un proyectocompartido. Orientar la empresa a losClientes significa realizar una aportacióndiferencial de valor. La Innovación deberser cultura de la organización y calar entodos los ámbitos de la empresa, se puedeinnovar en producto y en hacer mejora lascosas con nuevos enfoques y buscandonuevas soluciones. No debemos olvidar elcompromiso con la Sociedad, debemoscontribuir a la mejora de nuestro entorno.Todo ello en un marco de Estrategia biendesarrollada y comunicada a nuestros gru-pos de interés para que aunando todas lasacciones y enfoques obtengamos unos Re-sultados relevantes y de crecimiento sos-tenible.

En los últimos años en A&B Laboratoriosde Biotecnología trabajando y desarrollan-do los elementos del Modelo de GestiónAvanzada hemos conseguido incrementarel número de clientes y crecer notable-mente en facturación, actualmente el plande internalización nos ha llevado a estarpresentes en 12 países. Sin duda la apuestapor la mejora en la nos hace ser más com-petitivos y obtener mejores resultados.

En 2016, A&B Laboratorios de Biotecnolo-gía obtuvo el reconocimiento A-Plata a sugestión y fue Premio Europeo en MedioAmbiente en el apartado de Gestión Soste-nible en la sección del País Vasco.

Jon Kepa IzaguirreDirector de GestiónA&B Laboratorios deBiotecnología SAU(organización A-Plata 2016)

«Los recursos en laspymes son muylimitados, el día a díamuchas veces noshace anteponer lasurgencias a los temasimportantes y comoorganización es vital el orientarse al cliente.Ante esta tesitura es fundamental una buena gestión y sistematización en el trabajo para ser eficaces y sereficientes» .

a empresa del futuro será una empresa con perso-nas. Será una empresa participada o no será. Apli-cará una gestión participativa o fracasará. Solo asípodrá retener el talento de las personas trabajado-ras, desarrollar nuevos productos y servicios, ganaren flexibilidad, generar compromiso social para serrespetada. Trabajará con valores primacía de las

personas y compartirá el beneficio”. Así es como se imagina Jo-setxo Hernández, presidente de Euskalit, la empresa del futuro, y

así lo expuso en la apertura de la 23 Semana Europea de la Ges-tión Avanzada celebrada en Euskadi el pasado mes de noviem-bre. Una reflexión compartida por los representantes institucio-nales, académicos y empresariales que participaron en lajornada y que, a su vez, perfilaron los distintos retos a los que seenfrentan hoy, mirando al futuro, las organizaciones vascas, in-mersas en la vorágine del nuevo paradigma que representa lacuarta revolución industrial y su economía de los datos, roboti-zación, inteligencia artificial, impresión 3D, internet de las cosas,

La cuarta revolución industrial toca ya con insistencia a la puerta de las empresas. Resumida en dossimples dígitos, 4.0, llega sin embargo cargada de complejas y disruptivas innovaciones tecnológicasy organizacionales que las compañías más avanzadas se están apresurando en incorporar, conscien-tes de que de su adaptación depende su competitividad. En el comienzo de una nueva era, empiezan adibujarse los perfiles de lo que debe ser la empresa del futuro, cimentada sobre la automatización y ladigitalización, orientada al cambio y a la evolución continua, sostenida y gestionada por las personasdesde el talento, la participación, la flexibilidad y los valores, y buscando siempre buenos resultados,garantía de continuidad.


EMPRESA DEL FUTURO, EMPRESA DE PERSONAS

COMPETITIVIDAD > POR BEATRIZ ITZA

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economía colaborativa… Para Begoña Urizar, directora de servi-cios corporativos de Nextel, “la clave de la empresa del futuro re-side en las personas y en líderes estratégicos con una alta capa-cidad de tracción y potenciación del talento, formando un equipocon una dirección y un objetivo compartido”, afirmaba. TxemaFranco, director de Lantegi Batuak, apuntaba, asimismo, a unosvalores sólidos en la base, enraizados en la ética.

Nuevos tiempos, nuevos retosMientras Ana Santiago, CEO de Sisteplant apelaba a la agili-

dad para poder anticiparse a los deseos de los grupos de inte-rés, con estructuras más planas y más autonomía, en contrapo-sición a los modelos de gestión jerárquicos, más lentos ypesados, el profesor de Lógica y Filosofía de la Ciencia de laUPV-EHU Javier Echeverria hablaba de una nueva dimensión dela empresa en la nube, siguiendo un modelo de gestión avanza-da que hoy practican las tecnoempresas que han incorporado alusuario a la cadena de valor como elemento generador de datosque después alguien gestiona, aportando valor. “El negocio -afir-maba- está en captar millones de usuarios, porque la capitaliza-ción de sus datos es fuente de riqueza para las empresas”. JoseManuel Esmorís, director de I+D+i de CIE Automotive y presiden-te de ACICAE incorporaba a la reflexión la necesidad de las com-pañías de obtener buenos resultados que garanticen su continui-dad, para lo que defendía contar con una estrategia quecontemple dimensión, internacionalización, innovación.

Y junto a todo ello, un reto no menos significativo llegaba des-de las aulas universitarias de la mano de la vicerrectora de Inno-vación de la UPV-EHU Idoia Fernández quien, poniendo el dedoen la ola demográfica que viene, evidenció que el volumen de po-blación activa se encuentra en franco retroceso y que dentro deno muchos años, las empresas tendrán plantillas envejecidas ymuchos puestos de trabajo vacantes por falta de candidatos opor la limitada cualificación de los mismos. En este sentido, lan-zaba un llamamiento para empezar a gestionar, desde hoy y des-de las personas, las organizaciones que queremos para el futu-ro. Un reto que también preocupa a otros agentes en el País

Fernando QuerejetaPresidente de APD Zona Norte

La clave de cualquier empresa es ser com-petitiva en el ámbito en el que desarrollasu actividad. En la actualidad y previsible-mente en el futuro, el escenario es global y cambiante en funcióndel avance tecnológico. La gestión empresarial debe enfocarse acrear un clima de permanente adaptación y personalización, ser-vicio esmerado que dé respuesta a las necesidades reales de losclientes y a la formación, motivación y desarrollo profesional delas personas para lograr un alineamiento ilusionante y generali-zado con los retadores objetivos establecidos.

Fernando SierraDirector de Euskalit

El futuro de la innovación pasa por la Es-trategia. Porque innovación es sinónimode diferenciación. Para innovar hay queconocer bien lo que hacemos y, sobre todo, lo que hacen loscompetidores, proveedores, clientes... y tener una Estrategia queguíe esa innovación. La Gestión Avanzada destaca que “una or-ganización avanzada debería definir los objetivos y estrategiapara innovar, crear el contexto interno que promueva que las per-sonas asuman riesgos, emprendan e innoven, aprovechar el po-tencial para la innovación de otras organizaciones y gestionarlas ideas y proyectos innovadores para materializarlas".

En la página anterior, el En-cuentro Anual de PrácticasAvanzadas 5S de Euskalit ce-lebrado en junio entregó suscorrespondientes diplomas alos representantes de las or-ganizaciones evaluadas conéxito en esta metodología.

A la izquierda, una delegaciónde las diputaciones de Bizkaiay Gipuzkoa se trasladó a Bos-ton para participar en el MITEuropean Career Fair, un en-cuentro al que acudieron másde 5.000 candidatos altamen-te cualificados de todo elmundo y 132 empresas y or-ganizaciones europeas connecesidades de contratación.


vasco y que movía a Fundación San Prudencio a organizar enoctubre el primer congreso en torno al futuro del trabajo, y másconcretamente, al problema de la edad en las organizaciones,desde el punto de vista de la prevención de los riesgos laboralesy de la gestión multigeneracional del talento y los recursos hu-manos. Y es que según una encuesta realizada por la propiaFundación, el 80% de las empresas no gestiona la edad de sustrabajadores. Ante esta realidad, los expertos reunidos en Vito-ria-Gasteiz planteaban a las organizaciones retos como prepa-rarse para organizar el trabajo con una plantilla envejecida y pa-ra gestionar la transferencia de conocimientos y experiencia alos trabajadores más jóvenes, o transformar experiencia en com-petitividad. Con ello, la organización conseguirá asegurar la ofer-ta laboral, anticipar la escasez de talento y una gestión positivade la sucesión cuando los trabajadores se jubilan.

La batalla por el talentoLa escasez de talento es ciertamente una de las cuestiones que

más obsesionan hoy a las empresas y a las instituciones públicas.Sabido es que los cambios tecnológicos y generacionales tienenconsecuencias directas sobre la actividad económica y el empleo.Despejada la prevención inicial de que las nuevas tecnologías ter-minarían suplantando personas por máquinas, la calidad del em-pleo que se genera sigue estando en cuestión. Como afirmaba ladirectora de Trabajo y Seguridad Social del Gobierno vasco, ElenaPérez, “en las anteriores revoluciones se perdieron y crearon em-pleos, pero el balance siempre fue positivo. En ésta, estos nuevoscambios no han sido capaces de crear nuevos empleos y los crea-dos suelen ser peores”. En este contexto puede decirse que hoy labatalla se libra por la captación del talento. Y no se trata de unaguerra entre países sino entre regiones e incluso entre áreas me-tropolitanas. En Euskadi su atracción, retención y vinculación conel entorno se ha convertido en una estrategia de país, de modo quelas instituciones -Gobierno vasco, diputaciones forales y ayunta-mientos- llevan años inmersas en el objetivo de crear un ecosiste-ma vasco del talento.

Uno de los polos de ese ecosistema se erige en Donostia-SanSebastián, una ciudad que ha sabido diversificar y reinventarse

Borja BelandiaDirector general de Lanbide

¿Habrá más o menos trabajo que en la ac-tualidad?, ¿Cuál será el nuevo paradigmadel reparto de la riqueza generada en unsistema productivo y laboral futuro?... Aunque las posiciones einformes especializados sobre el futuro del trabajo no son unáni-mes, todo indica que en los próximos años asistiremos a incre-mentos de la productividad y de generación de riqueza que nocomportarán necesariamente elevados ritmos de creación deempleo. En ese nuevo contexto que muy probablemente trans-formará la situación actual del mercado de trabajo, a Lanbide lecorresponderá prestar servicios innovadores adaptados a esenuevo escenario.

María José Aranguren Directora general de Orkestra

Anticiparse y actuar proactivamente antelos cambios acelerados, y generar contex-tos donde las personas puedan aportar lomejor de sí, y sean capaces de aprender continuamente es elprincipal reto de las empresas y sociedades para ser competiti-vas y garantizar el bienestar de todos. Esto requiere que todoslos agentes territoriales -empresas, escuelas, universidades, ad-ministración pública, entidades sociales etc.- pongan el foco, deverdad, en las personas, y faciliten tanto la generación de valores-compromiso, esfuerzo, generosidad y solidaridad-, como el de-sarrollo del potencial que tiene cada persona.

El edificio Ilgner de Barakaldo,considerado una auténtica fá-brica del talento, sirvió de es-cenario a ESTRATEGIA Topa-gune Ezkerraldea organizadoen marzo por Estrategia Em-presarial y en el que represen-tantes institucionales y em-presariales debatieron sobre lacapacidad de atraer, retener yvincular el talento a Bizkaia.

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en base a la tecnología, la especialización, la internacionaliza-ción y la capacidad de las personas. Bajo el slogan ‘San Sebas-tian Connecting Talent. El mejor lugar para vivir’, la capital gui-puzcoana trata de conectar perfiles altamente cualificados quetrabajen fuera de la ciudad con el ecosistema innovador donos-tiarra, dotado de centros punteros en investigación y de un teji-do empresarial que sobresale por su alto nivel tecnológico, conservicios y productos avanzados y un alto grado de competitivi-

Innobideak, el apoyo institucional a la gestiónavanzada

En su apuesta por modelos de gestión innovadores capa-ces de aglutinar todos los aspectos tangibles e intangibles delas organizaciones, el Gobierno vasco puso en marcha la es-trategia Innobideak y sus programas Kudeabide para la mejo-ra de la competitividad de las empresas a través de la gestiónavanzada; Lehiabide de apoyo a la realización de proyectos,individuales o en cooperación, que permitan la diversificaciónen producto, servicio y/o mercado y que favorezcan, de ma-nera significativa, la mejora del posicionamiento competitivode las entidades beneficiarias; y Pertsonak, de apoyo al desa-rrollo de actuaciones de mejora competitiva en las empresascon acciones dirigidas a la participación de las personas tra-bajadoras en las mismas. Se trata de programas que ayudana introducir cambios en la gestión de las organizaciones parahacerlas más innovadoras, y en las que las personas sean laprincipal materia prima y punto de referencia. Programas queconducen a las organizaciones por la senda de la innovaciónno tecnológica y la gestión avanzada, y que están dando susfrutos. Así, según los últimos datos facilitados por el Departa-mento de Desarrollo Económico e Infraestructuras, la estrate-gia Innobideak ha movilizado hasta la fecha a un total de 969empresas industriales y apoyado 1.979 proyectos con ayudaseconómicas por 21,59 millones de euros. El monto principalde la inversión se ha destinado al programa Lehiabide, al quehan accedido 348 empresas, cuyos proyectos han movilizadoayudas por 12,8 millones de euros.

GESTIÓN INNOVADORA

El lehendakari Iñigo Urkullupresentó en junio al Consejovasco de Universidades lasprincipales líneas de la Estrate-gia Vasca Universidad-Empre-sa 2022 con la que se impulsa-rán, entre otros, las nuevastitulaciones de carácter dualque buscan integrar las com-petencias adquiridas en el aulay en el puesto de trabajo.

Innobideak ha movilizadoa 969 empresasindustriales y apoyado1.979 proyectos, con21,59 millones de euros.

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dad a nivel global. Y es que como aseguraba Ignacio Muñoz,CEO de Angulas Aguinaga, en el evento ESTRATEGIA Topaguneaorganizado por este periódico en octubre, en el marco de la Do-nostia WeekINN, “atraer a los mejores es la mejor manera deasegurar la viabilidad de lo que queremos hacer”. A lo que aña-dió que las empresas deben hacer un esfuerzo por contar lo quehacen, “algo que en general hacemos mal y que sin embargopuede ayudar a atraer a quien quiera participar en el proyecto”.También en el Topagune que ESTRATEGIA EMPRESARIAL cele-bró en marzo en el BIC Bizkaia Ezkerraldea, en la incubadora deempresas Ilgner de Barakaldo, definida como “auténtica fábricade talentos”, el diputado de Promoción Económica de Bizkaia,

El ente foral destinará a lo largo de 2017 un total de 3,8 millones al programa ‘Personas y empresasparticipativas en Gipuzkoa’.

3,8

Las empresas, sociales o no, si tenemos vocación de seguir apor-tando valor, tenemos la obligación de reinventarnos de manerapermanente y de innovar constantemente. La adaptación a los re-querimientos de nuestros Clientes y a las crecientes exigencias delos Mercados en los que vendemos nuestras soluciones propicia laexistencia de una tensión, que si la sabemos aprovechar como Em-presa, facilitará nuestro futuro.

En Lantegi Batuak llevamos más de treinta años buscando solucio-nes originales e inéditas para garantizar nuestra misión, esto es,para generar oportunidades laborales de calidad, que posibilitenlograr la inclusión y el desarrollo sociolaboral de las personas condiscapacidad para las que trabajamos. Es muy importante el saberpara qué innovamos porque, si no, nos podemos perder en discu-siones sobre si algo es innovador o no…..Para evitar que las liebresacaben cazadas mientras discuten sobre si son galgos o podencos.

Por ello, en nuestro modelo, sólo consideramos la innovación sicontribuye a la generación de oportunidades laborales para perso-nas con discapacidad o a su desarrollo sociolaboral e inclusión.Este para qué ayuda a distinguir lo que sería una innovación deuna mejora, por ejemplo, y pensamos que responder a esta pregun-ta en cada una de las diferentes organizaciones es fundamentalantes de iniciar el camino.

Para innovar, no es lo mismo abordar el desarrollo de un nuevo nego-cio, que aportar una nueva solución o tecnología que te permita resol-ver problemáticas de los Clientes en nuevos mercados o sectores.

En el primer caso, para pensar en nuevos negocios, todos ellos de im-pacto social, abordamos proyectos de diversificación no relacionada,partiendo desde cero, cuestionando el Mercado y tratando de antici-par nuevas soluciones a necesidades emergentes. Este ejercicio es

más complejo, requiere de unas mayores dosis de creatividad y elriesgo que asumimos es mayor, tanto por el desconocimiento inicialde las claves de las nuevas actividades, como por la incertidumbrepropia de lo realmente nuevo.

Cuando planteamos innovar para proyectos de diversificación re-lacionada, la cuestión es más sencilla, pues “únicamente” tratamosde aportar nuevas soluciones o aplicar capacidades o tecnologíasque dominamos -electrónica, transformación metálica, ensambla-jes electromecánicos, logística integral, gestión documental o ser-vicios medioambientales- a sectores en los que no habíamos podi-do aportar nada previamente. Desde luego que aquí también hayun fuerte componente de innovación, en tanto en cuanto aborda-mos sectores radicalmente nuevos, pero partimos de una relativacercanía a los Clientes (a veces no tanto a los Clientes de tu Clien-te) y un conocimiento de la tecnología, que favorece estas nuevasaplicaciones.

En la innovación aplicada al desarrollo sociolaboral y la inclusiónde las personas con discapacidad, la cuestión también se hacemás fácil, ya que se parte de proponer nuevas soluciones a nuevasnecesidades emergentes o no resueltas. De esta manera, al estarmuy cerca de las personas con discapacidad y de sus familias, te-nemos una gran capacidad para la vigilancia “tecnológica”, queluego sirve como base para la aportación de soluciones. Por com-plejas que sean las soluciones, la vocación de servicio facilita elproceso de innovación en este caso.

Por último, me gustaría señalar que, además, la innovación social ne-cesita proyectos tractores y de referencia para hacer tangibles losResultados, para mostrar que se pueden hacer las cosas de otra ma-nera y que es posible abordar nuevos proyectos en clave de colabora-ción con la multitud de agentes que intervienen en Bizkaia.

Innovar para la diversificación y la inclusión, un reto de futuro

Txema Franco BarrosoDirector general de Lantegi Batuak

Gipuzkoa enciende la llama de la participación

“Al igual que la industria 4.0 ha revolucionado la producción industrial, ha dedarse igualmente una transformación basada en la participación de las personastrabajadoras y la conciliación de la vida personal y laboral para que nuestras em-presas sigan profundizando en términos de competitividad”, afirma Isabel Busto,directora de i68. Esta empresa forma parte, junto con otras 20, de la experiencia piloto puesta en marcha por la Diputación Foral de Gi-puzkoa para impulsar la participación y la conciliación de las personas trabajadoras. dentro de su estrategia Etorkizuna Eraikiz. El enteforal destinará a lo largo de 2017 un total de 3,8 millones al programa ‘Personas y empresas participativas en Gipuzkoa’, un elementoconsiderado clave para afianzar el tejido empresarial, mejorar su competitividad y enraizarlo en el territorio. Gipuzkoa, que desde di-ciembre de 2016 cuenta con una norma foral para incentivar la participación de las personas trabajadoras en la empresa a través deuna serie de incentivos en el IRPF y el impuesto sobre sucesiones y donaciones, y mantiene junto a Elkargi una herramienta de finan-ciación para apoyar la entrada de los trabajadores en el accionariado de las pymes, tiene en marcha igualmente otros proyectos impul-sados en colaboración con distintos agentes del Territorio. Es el caso del proyecto Erakide, puesto en marcha en las comarcas de UrolaGaraia y Beterri Buruntza, con el que se persigue favorecer el protagonismo central de las personas en los proyectos empresariales, fa-voreciendo de esta manera el enraizamiento de los mismos. En la primera fase del proyecto, durante los años 2015 y 2016, se creó unaherramienta que sirve para impulsar la reflexión empresarial sobre modelos sostenibles de negocios, con la participación activa de laspersonas trabajadoras de las organizaciones participantes. Se trataba de que mirasen hacia el funcionamiento de la empresa –tantohacia el interior como al exterior– desde otra perspectiva, mucho más amplia e integral, de manera que pudiese responder a retos futu-ros de sostenibilidad ligada e integrada en el territorio. En una segunda fase, a lo largo de 2016 y 2017, se ha profundizado en el proyec-to, validando dicha herramienta a través de su aplicación en nueve empresas de ambas comarcas. Y el reto, aseguran, no se detiene.

PERSONAS Y EMPRESAS PARTICIPATIVAS

Euskadi cuenta con una larga tradición de cambio y adaptación dela Formación Profesional a las necesidades de las empresas, lo queha permitido situar al modelo de FP vasco como un referente inter-nacional. La aprobación por parte del Gobierno de los distintos pla-nes vascos de Formación Profesional (1997, 2004 y 2011) ha supuestoun impulso, decidido y continuado en el tiempo, a un sistema que seconcibe como algo esencial y prioritario para el desarrollo de nues-tra economía, de nuestras empresas, de la mejora del empleo y, endefinitiva, del bienestar de nuestra sociedad.

Podemos afirmar, por tanto, que el actual posicionamiento de nuestraFormación Profesional surge de su continua transformación, a la quese han dedicado importantes esfuerzos de carácter organizativo yeconómico. Esto ha permitido situarnos en una buena situación antela actual crisis y adquirir una importante experiencia para afrontarlos cambios desde una posición de estabilidad y buena preparación .

Un momento de cambio global acelerado

También en Euskadi estamos apostando por la industria como vec-tor de crecimiento y creación de empleo futuro. Apoyándonos en lalarga tradición industrial basada en un tejido productivo formadopor pymes enfocadas fundamentalmente a la producción de bienesintermedios de nivel tecnológico medio.

Necesitamos potenciar aquella que se base en un modelo de fabri-cación avanzada que permita generar productos y servicios de ma-yor valor añadido. Una nueva “revolución industrial” que está cam-biando no sólo la forma de diseñar y fabricar productos, sinotambién el concepto que a día de hoy tenemos de lo que es una fá-brica, introduciendo la idea de “fábrica del futuro” con:

• Las tecnologías asociadas a la producción,

• Tecnologías emergentes o convergentes

• La integración de las tecnologías de información y la comunicación

•Tecnologías asociadas a la reducción del impacto ambiental y

Necesitamos transformar el Sistema Vasco de Formación Profe-sional

Es el momento de replantear todo el sistema y diseñar, planificar eimplantar un nuevo modelo aún más ambicioso y valiente que losanteriores, que sitúe definitivamente a Ia Formación Profesional delPaís Vasco a Ia cabeza de Ia Formación Profesional en el mundo.

Y en este proceso de transformación, los centros deben adquirir,si cabe, un mayor protagonismo como eje central del sistema.Son los centros los que deben impulsar el cambio, hacia adentro,transformando sus estructuras y modelos de gestión internos yhacia fuera, transformando la forma en la que desarrollan las ac-tividades de formación, innovación y emprendimiento y avan-zando en su apertura internacional.

Los cambios en el entorno competitivo van a exigir transformarnuestros modelos productivos e incorporar mayor valor a la for-mación profesional en su conjunto. Este planteamiento exigedesarrollar un nuevo perfil para los y las profesionales queacredite una clara mejora de sus competencias, no sólo técni-cas, sino también básicas y transversales: iniciativa, responsa-bilidad, compromiso, autonomía, trabajo en equipo, capacidadde análisis, transmisión de conocimiento, capacidad de deci-sión.

La Formación Profesional tiene que ser un aliado fundamentalde las empresas en el desarrollo de estos nuevos perfiles profe-sionales, trabajando para mejorar la cualificación y la especiali-zación del alumnado.

Y para ello TKNIKA quiere :

“Ser LA referencia europea en la investigación e innovaciónaplicada de la Formación Profesional y transferirla al profesora-do de los Centros y a través de éstos al alumnado de formacióninicial y a los trabajadores/as, así como al tejido empresarial”

Hacer de la investigación e innovación aplicada los ejes verte-bradores de la Formación Profesional de Euskadi, avanzar ennuevos entornos y procesos de aprendizaje y reducir la brechacompetencial desde que surge una idea o una tecnología hastaque la sociedad obtiene provecho de ello.

Mediante la vigilancia tecnológica, el diseño, desarrollo, implan-tación y transferencia, a los centros de formación profesional y,desde ellos, al sector empresarial, de productos y servicios inno-vadores en las áreas de gestión, formación, metodologías, em-prendimiento, internacionalización, tecnología y TICs - e-Lear-ning.

A través de una dinámica abierta a la colaboración y al estable-cimiento de alianzas con empresas, departamentos de investi-gación universitarios y centros tecnológicos, fomentando la ge-neración de redes, el trabajo en equipo y la creatividad.

La Formación Profesional, un aliadofundamental de las empresas en el desarrollo de los nuevos perfiles profesionales

Iñaki MujikaDirector Ejecutivo de TKNIKA

Yolanda BerasateguiPresidenta de la Fundación San Prudencio

Innovar es la mejor estrategia que puedenseguir las empresas para mantenerse como líderes, aumentar sucompetitividad y diferenciarse en los mercados, pero lograr esosobjetivos conlleva exponerse al escrutinio público, alcanzar unareputación que hay que gestionar y, a veces, provocar impactosen el medio ambiente y social en el que la organización vive y de-sarrolla su labor. En ese marco, el gran reto para nuestras empre-sas es ser líderes, ser innovadoras y estar a la vanguardia en ma-teria de responsabilidad social empresarial (RSE) integrando losprincipios de sostenibilidad en la toma de decisiones, o lo que eslo mismo crecer e innovar pensando en las personas, en la saludy el bienestar de sus trabajadores y sus familias, en el medio am-biente y en la felicidad y satisfacción de su entorno social. Y esaes la gran aportación de la Fundación San Prudencio.

Imanol Pradales, planteaba la aparente contradicción entre lasactuales tasas de desempleo, como consecuencia de la crisiseconómica, y la escasez de perfiles profesionales de alta cualifi-cación que se percibe ya en Euskadi. Ante este escenario, Prada-les defendió el talento y conocimiento como las mejores herra-mientas para seguir siendo competitivos y recordó que laDiputación de Bizkaia lleva años trabajando una estrategia de re-tención y captación de talento a través de Bizkaia Talent.

Formación para la innovaciónDe formación del talento hablan los centros de Formación Pro-

fesional y las universidades vascas, canteras de profesionalesque a partir de la puesta en marcha del Plan de Bolonia tuvieronque reinventarse para adaptarse a las nuevas demandas socia-les y empresariales. Como apunta Alfonso Davalillo, director delservicio de Calidad de la UPV-EHU, en aquel momento hubo queplantearse una nueva forma de enseñar y de aprender. “Hemospasado de formar para cosas que no iban a cambiar nunca, aformar para la innovación”, afirma. En ese cambio profundo estájugando un papel importante el modelo dual, que compagina laformación en el aula y en la empresa, del que fueron pioneros enEuskadi los centros de formación profesional, el Instituto de Má-quina-Herramienta de Elgoibar y Mondragon Unibertsitatea yque, a partir del último curso, se ha empezado a implantar tam-bién en las demás universidades. La UPV-EHU, tiene en este mo-mento por encima de mil convenios con empresas. “El gran cam-bio está en los másteres, dinámicos, de formación muy activa. Elreto, y uno de nuestros objetivos más importantes, será acome-ter la formación continua, muy ligada a las necesidades de las

empresas”. La última muestra de que universidad y empresa ca-minan en la misma dirección se plasma en la cátedra sobre In-dustria Digital de la Universidad de Deusto, que ha venido a su-marse a otras iniciativas centradas en Industria 4.0 impulsadaspor su Facultad de Ingeniería..

l papel de la tecnología, así co-mo los sistemas de produccióny los nuevos roles laborales y dedirección son elementos de re-flexión de Emilio Titos, vicepresi-dente de la Asociación para el

Progreso de la Dirección (APD) Zona Norte,quien desgrana los desafios y retos que seestán diseñando, así como produciendo, alcalor de la innovación y la transformación di-gital que en todas sus vertientes está permi-tiendo activar el potencial de las organizacio-nes. No en vano, Emilio Titos, estima que esteproceso no se debe contemplar como unaobligación, sino como una gran oportunidad.

El empoderamiento de la ciudadanía, así comola economía colaborativa están cambiando laforma de aprender, emprender e incluso de lastécnicas del buen gobierno corporativo. ¿Cómoinfluye la gestión de la innovación en estos con-ceptos dentro de los nuevos roles laborales y dedirección?

En un entorno tan cambiante como el ac-tual, la capacidad de adaptación de la em-presa se convierte en el factor más determi-nante para el éxito de una organización.Debemos gestionar el cambio de maneraestructurada y profesionalizada. En algunasorganizaciones incluso se ha creado una Di-rección de Gestión del Cambio. Es funda-mental instrumentalizar y dotar de recursosa este tipo de áreas. Lo importante es unanálisis continuo del entorno en todos losaspectos y la generación de medidas apro-

piadas para adaptarse al nuevo escenario.La innovación ya no está únicamente en elproducto, sino en la gestión. Por ello co-mienza a aparecer el término Gestión 4.0.En nuestra organización trabajamos inten-samente en analizar hacia dónde se muevela sociedad y creamos estrategias empresa-riales que nos permitirán en un futuro seguirsiendo líderes. Organizaciones en enjam-bres y producciones totalmente interconec-tadas son dos ejemplos que ya son realidaden muchas de nuestras empresas.

En este sentido, ¿comparte la idea que sostie-nen las fuerzas laborales sobre que la automati-zación pone en riesgo sus puestos de trabajo obien que es un facilitador laboral?

En principio no veo que haya riesgo de es-casez de puestos de trabajo. No olvidemosque hay un envejecimiento de la población.Cada vez tenemos menos jóvenes y estostendrán que interactuar más activamentecon las máquinas en sus puestos de trabajoy adquirir nuevas habilidades que se requeri-rán en la nueva era de la automatización. Po-co a poco habrá una inversión de la pirámidede conocimiento en las organizaciones. Apa-recerán nuestros puestos de trabajo que hoyen día desconocemos y el trabajador dejaráde realizar tareas repetitivas y de esfuerzo fí-sico, que serán desempeñadas por las má-quinas, para desempeñar otro tipo de activi-dades. El cambio en las actividades laboralespuede ser parecido al existente a principiosdel siglo XX con la industrialización y la dis-

minución de las labores agrícolas. La auto-matización supone ya un beneficio en cuantoa una mayor producción, una mejor calidad ymenores tiempos muertos. Es un facilitadorlaboral en el que las organizaciones debe-mos apoyarnos si queremos continuar sien-do competitivas.

Big Data, ciberseguridad, internet de las cosas…¿Estamos ante el despertar o la rebelión de lasmáquinas?

La transformación digital en todas sus ver-tientes está permitiendo a las organizacio-nes activar un potencial que hasta ahora eradesconocido o que por lo menos no era tanvisible. Por este motivo yo definiría más esteproceso como un ‘despertar’, pero no sólo delas máquinas, sino un ‘despertar de las orga-nizaciones’, en su conjunto. Las claves parauna buena gestión de este potencial se divi-den principalmente en dos pilares: un pilarhumano y un pilar procesual-operativo. Encuanto a la parte humana es indispensabledotar a nuestros empleados de una forma-ción acorde a las nuevas exigencias de suspuestos y al alto nivel tecnológico que se re-quiere. Si nos centramos en la parte proce-sual-operativa tenemos que tener siempremuy presente quién es nuestro cliente y quéespera nuestro cliente de nosotros. En las or-ganizaciones trabajamos guiados por proce-sos, de mayor o menor complejidad, y debe-mos aprovechar la ‘oleada digital’ parareconvertir nuestros procesos que dan valorañadido a la nueva realidad virtual.

E

> POR BENITO JAVIER GONZÁLEZ

Emilio Titos, vicepresidente de APD Zona Norte“La innovación ya no está únicamente en el producto, también apareceen la gestión”

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La tecnología se está haciendo omnipresen-te. El 3D, la realidad virtual, la robótica y lainteligencia artificial están creando un esce-nario de ‘necesidad’. ¿Es la transformacióndigital una cuestión de supervivencia?

La transformación digital no se debecontemplar como una obligación, sino co-mo una gran oportunidad para entenderen qué aspectos nuestras organizacionesson competitivas actualmente y en quéotros existe aún margen de mejora. La ha-bilidad que tengamos para identificar eimplementar las herramientas más ade-cuadas para nuestros procesos núcleo,así como el uso que hagamos de ellas,marcará el ritmo de nuestro desarrollocompetitivo. A este respecto, es importan-te destacar que cada organización es‘quien mejor se conoce a sí misma’. Pode-mos dejarnos ayudar por aquellos quemás saben sobre nuevas tecnologías o in-cluso podemos fijarnos en cómo lo hacenotros, pero es cada organización quien de-be hacer de la transformación digital unaherramienta a su medida.

En este contexto, ¿por qué el CIO de hoy pue-de ser el CEO del mañana?

No cabe duda de que el papel de lastecnologías de la información en las orga-nizaciones avanza tan rápido como lo ha-ce el desarrollo tecnológico que estamosviviendo. Por tanto, la implicación de ITes, quizá ahora más que nunca, completa-mente indispensable y por tanto una delas claves de éxito. Esto hace que IT estémás presente en la toma de decisiones delo que lo estaba anteriormente, ya que elpapel actual de IT es el de configurar lasbases técnicas sobre las que discurrenlos procesos. En un lenguaje coloquial:con la ayuda de IT diseñamos y construi-mos la autopista más adecuada por laque entran, circulan, y salen las informa-

«La búsqueda yretención del ta-lento es un factorindispensable enel desarrollo de lasempresas en unentorno altamen-te tecnológico»

«En un mundotan cambiantecomo el actual,la capacidad deadaptación dela empresa seconvierte en elfactor más deter-minante para eléxito de unaorganización»

ciones que alimentan nuestras aplicacio-nes y procesos, que necesitamos y sonclave para seguir desarrollando nuestraorganización. Más allá del perfil del futuroCEO, los desafíos que el futuro CEO debe-rá afrontar en los próximos años no serándramáticamente diferentes a los de unCEO de hoy: saber gestionar los recursosde la forma más eficiente, encontrar lamanera de adaptarse ágilmente a las de-mandas de los clientes o asegurar unaadecuada formación de los trabajadorespara su puesto de trabajo seguirán siendola clave a la hora de liderar una organiza-ción. Sí que es cierto que todo lo que en-volverá esta gestión y la toma de decisio-nes asociada se encontrará en un marcomás acentuado tecnológicamente hablan-do, de lo que lo está en la actualidad.

Reinventarse y marcar tendencia medianteun nuevo perfil innovador, ¿es la nueva for-ma de crear negocios tecnológicos?

La innovación está a la orden deldía. Con frecuencia vemos cómo algunas‘startups’ que, con ideas innovadoras y ungran esfuerzo, llegan a ‘poner en jaque’ agrandes organizaciones consolidadas du-rante décadas en uno u otro sector. Si noscentrarnos en organizaciones ya existen-tes creo que hay una máxima que poda-mos aplicar casi en todos los casos: de-bemos cuestionarnos continuamentequién es nuestro cliente y qué espera denosotros. Las expectativas de los clientesno son estáticas, sino que se desarrollanconstantemente, y cada vez a mayor velo-cidad. Existe un factor acelerador en eseaumento de las expectativas de los clien-tes, que es la tecnología. Debido a su granavance, es evidente que lo que espera uncliente actual es muy diferente a lo queesperaba hace 10 años, hace cinco años oincluso hace dos. En la mayor parte de lasorganizaciones no bastará con aplicar lasnuevas tecnologías a nuestros procesosnúcleo de trabajo diarios para cumpliresas expectativas, sino que será necesa-rio reinventarse de uno u otro modo, y es-te proceso, volviendo de nuevo al puntode partida, las personas seguirán siendola clave. Todos los miembros de nuestrasorganizaciones pueden contribuir, en ma-yor o menor medida, en la innovación dela empresa, pero es cierto que los más jó-venes tienen una gran ventaja en estesentido, ya que están más acostumbra-dos a vivir en un entorno de cambio y de-sarrollo tecnológico. Por ello la búsqueday retención del talento es un factor indis-pensable en el desarrollo de las empresasen este entorno altamente tecnológico..


Unai Martín:El relevo generacional, uno de los grandes retos del sistema productivo vasco

ENVEJECIMIENTO Y DEMOGRAFÍA

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La estructura demográfi-ca de una población de-termina en gran medidasu estructura social, eco-nómica y productiva, a lavez que es producto de ta-

les características socioeconómicas.

En la actualidad, al igual que en el resto depoblaciones europeas, hablar de demografíaen el País Vasco nos remite al llamado pro-ceso de envejecimiento. Este proceso con-llevará que en los próximos años el númerode personas mayores de 65 años crezca ennuestra población, tanto en términos totalescomo en relación al peso de la misma en elconjunto de la población. De esta forma, sien la actualidad este colectivo ya representael 22% del total de la población, en la décadade los 2030 alcanzará el 30%.

A pesar de que este proceso de envejeci-miento representa uno de los mayores lo-gros sociales de nuestra historia reciente, yaque supone que la mayor parte de las perso-nas puede llegar a edades avanzadas gra-cias al descenso de la mortalidad, son variose importantes los retos y desafíos socialesque éste conlleva. Sin embargo, la mayorparte de las veces existe una interpretaciónerrónea, e incluso en ocasiones interesada,de este proceso, por el cual el envejecimien-to ha sido planteado como el gran enemigoque acabará con el sistema de pensiones, elsistema sanitario e incluso la propia socie-dad tal y como la conocemos.

Por el contrario, el aumento de las perso-nas mayores de 65 años no supone necesa-riamente el aumento de la enfermedad, lacarga social e incluso la vejez. Este descensode la mortalidad ha venido acompañado tam-bién de una mejora de la salud y un cambioradical en lo que significa en la actualidad sermayor de 65 años. Las edades y los límitesentre los periodos del ciclo vital son cons-trucciones sociales e históricas, y el procesode envejecimiento ha redefinido lo que supo-ne ser mayor y cuándo una persona comien-za a serlo. Por ello, quizá el mayor impactodel envejecimiento no sea el aumento de lacarga social o de salud, sino precisamente elcambio hacia un nuevo grupo de mayores de65 años, más numeroso, pero también mássano y con más expectativa vital, con mayorcapacidad adquisitiva y diferente del anteriorrespecto a expectativas, deseos y hábitos, conlas implicaciones sociales y económicas queello tiene actualmente y tendrá también en elfuturo cercano.

A pesar de que el envejecimiento centrala mayor parte del debate y preocupación

política y mediática en torno a la demogra-fía, un vistazo a la pirámide de poblaciónvasca nos demuestra que no deberíamoscentrarnos únicamente en la poblaciónmayor sino que la atención debería serpuesta también en otros grupos de edad.

Ciertamente, los más destacado de la es-tructura de edad del País Vasco, no es el ta-maño de las generaciones mayores, sino lonumeroso de los grupos de edad en torno alos 40 años, las generaciones nacidas en elbaby-boom durante la década de los 1960-1970. Asimismo, otro de los hechos destaca-dos que debería centrar nuestra atención loconstituye lo reducido del tamaño de las ge-neraciones que se sitúan en torno a los 20años de edad, nacidas en las épocas dondela natalidad vasca alcanzó mínimos históri-cos. De esta forma, si en el País Vasco vivenalgo más de 37.000 personas de 40 años, laspersonas con 20 años apenas alcanzan los18.000, lo que implicará que, en 20 años, lostamaños de las generaciones se reducirán amenos de la mitad.

Esta rápida transformación ha generado yaconsecuencias sociales y económicas deri-vadas de un rápido aumento y posterior des-censo en el número de personas, bien sea de-mandantes de servicios o clientes deservicios relacionados con las diferentes eta-pas del ciclo vital, como la vivienda o la edu-cación. Sin embargo, resulta llamativo que eldebate social y demográfico no haya presta-do atención apenas a este fenómeno. Porejemplo, uno de los aspectos que reciente-mente ha sido afectado por este fenómeno es

el del ocio nocturno. Lógicamente el descen-so a más de la mitad en las personas en lasedades protagonistas de este fenómeno, hatenido importantes consecuencias sobre estesector, fenómeno que mediática y política-mente ha sido atribuido a la crisis económicay no ha sabido atribuirse a un proceso demo-gráfico evidente y que viene de lejos.

De esta forma, las consecuencias de estedesfase demográfico irán produciéndose amedida que estos grupos de personas jóve-nes avancen en su ciclo vital. En el corto-medio plazo uno de los impactos más clarosse producirá sobre el mercado de trabajo y laestructura etaria de la población ocupada. Elreducido tamaño de las generaciones jóve-nes supone un gran reto para el relevo gene-racional. Así, si en 2001 por cada personaque estaba en edad de abandonar el merca-do laboral –de 60 a 64 años–, había 2 perso-nas de 20 a 24 años, en la actualidad, por ca-da persona en edad de abandonarlo, solohay 0,6 personas en edad de incorporarse almismo. Este desfase continuará en los pró-ximos años, de manera que en 2031 el ratiode remplazo apenas alcanzará un 0,7. Estedesajuste entre el número de personas enedad de abandonar el mercado laboral y elnúmero de personas en edad de incorporar-se puede tener enormes consecuencias, sibien la crisis económica y la baja tasa de ac-tividad de las generaciones de mayor edadha evitado que se perciban más claramenteya sus consecuencias.

Sin embargo, el impacto de la crisis sobrela ocupación remitirá. Además, las genera-ciones que se jubilarán durante los próxi-mos años, protagonistas de la incorporaciónde las mujeres el mercado de trabajo, pre-sentan ya altas tasas de actividad. Es porello que el complicado relevo generacionalserá uno de los grandes retos del sistemaproductivo vasco durante los próximos añosy, por tanto, las consecuencias de la falta deplanificación sobre esta materia pueden sernefastas. ¿Estamos haciendo algo al respec-to? Parece lógico pensar que en tiempos deescasez se tienda a cuidar de la mejor ma-nera posible aquello que escasea, pero, ¿estácuidando nuestra sociedad ese bien escasoque son los jóvenes? La respuesta pareceque no, a la luz de sus trabajos precarios, sufalta de acceso a la vivienda y otras expec-tativas vitales, alimentado también pormensajes dirigidos a la población joven so-bre que en Euskadi no tienen futuro, quetendrán que emigrar, sin darnos cuenta queen esta época, quizá más que en otras, si laspersonas jóvenes no tienen futuro aquí, Eus-kadi misma no tendrá futuro. Porque la Eus-kadi 2020 será joven o no será.

Unai MartínDoctor en Sociologíay profesor de la Universidad del País Vasco

«El complicado relevogeneracional será unode los grandes retosdel sistemaproductivo vascodurante los próximosaños y lasconsecuencias de lafalta de planificaciónsobre esta materiapueden ser nefastas» .


Las nuevas tecnologías de la información han dado un vuelco de 180 grados al sector del turismo que vecomo su negocio se transforma y lo hace a una velocidad de vértigo. Ya nos hemos acostumbrado a re-servar el vuelo o el hotel en un descanso de cinco minutos en el trabajo, desde nuestro ordenador, e in-cluso desde móvil. Además, en muchos casos nos convertimos en prescriptores de un destino, al com-partir opiniones sobre los lugares que visitamos y sus recomendaciones sobre empresas, productos yservicios. Al mismo tiempo, se multiplican las iniciativas innovadoras, como Open House, que abrió 47edificios emblemáticos de Bilbao, públicos y privados, muchos de ellos no accesibles al público de for-ma habitual, para ser visitados en un fin de semana de puertas abiertas.

MÁS CERCA DEL TURISTAESTILO DE VIDA > POR BEGOÑA PENA

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al y como recordó la viceconsejera de Turismo y Comer-cio, Isabel Muela, en la inauguración de Welcome GlobalTravel Forum, un evento que apuesta por impulsar elproceso de transformación en la industria del turismodifundiendo el conocimiento y experiencia de expertosen la materia “el turismo es uno de los sectores más di-

námicos de nuestra economía. Un sector en reinvención, conoportunidades y también con nuevos modelos que precisan serregulados”. El encuentro reunió a más de 200 asistentes que ana-lizaron la transformación de los destinos, la oferta, digitalizacióne intermediación turística, modelos con potencial de crecimientoexponencial, etc. También, puesto que el fenómeno ya no es nue-vo, las innovaciones y renovaciones de negocio que han aborda-do ya muchas empresas.

Otro gran evento, en este caso Turiscopia abordó en su quintaedición, celebrada el pasado mes de octubre, lo mejor de la reali-dad virtual aplicada al turismo. Destinos turísticos y empresas(incluso internacionales) se acercaron hasta Bilbao para mostrarcómo se está utilizando esta tecnología en la promoción y dise-ño de nuevas experiencias. Y aunque en turismo no es difícilimaginar cómo utilizar una tecnología que permite consumir in-formación de una forma totalmente inmersiva, y todos hemosvisto en los últimas ediciones de las ferias del sector, cómo pro-liferan los stands con gafas de realidad virtual utilizados pordestinos y empresas para mostrar y trasladar sus experiencias.

Iniciativas innovadorasPero si el papel de la tecnología es indiscutible, también es im-

portante que el sector evolucione e introduzca iniciativas innova-doras. En este sentido podríamos destacar la reciente celebraciónde Open House, celebrado por primera vez en Bilbao, y que abrió 47edificios emblemáticos de la Villa, públicos y privados, muchos deellos no accesibles al público de forma habitual, para ser visitadospor todo el que lo deseara en un fin de semana de puertas abiertas.La iniciativa se enmarca en la red Open House Worldwide en la queparticipan 39 ciudades de todo el mundo.

El festival de arquitectura más importante del mundo tiene co-mo objetivo poner en valor las construcciones de Bilbao y quelos ciudadanos puedan conocer mejor el pasado y presente de la

Bilbao, con los youtubersy las aplicaciones

El Ayuntamiento de Bilbao está impulsando de forma decididalas TIC en los modelos de negocio, en la parte de mejora de lacompetitividad para las empresas, pero también en la de su nor-malización entre la ciudadanía de forma que no se produzca ladenominada ‘brecha digital’ ni economías de dos velocidades.Así, a comienzos de abril, organizaba la segunda edición de la‘Bilbao You Week’, un evento de creadores de contenidos digita-les que desarrollan su actividad en YouTube. Un gran punto deencuentro entre fans y youtubers que tratarán contenidos de re-levancia e interés para las personas jóvenes.

Con esta iniciativa municipal que obtuvo buena respuesta porparte del público el pasado año, el Ayuntamiento presenta unaprogramación de ocio alternativa con YouTube como eje princi-pal conformada por Workshops, paneles y shows con conoci-dos influencers y youtubers que abordan temas de sobre litera-tura y música. El encuentro también organizó espectáculos demonólogos y de humor, demostraciones de cultura urbana, ar-tes plásticas y creación digital.

Poco después sumaba fuerzas y recursos con la multinacio-nal Google para impulsar las nuevas tecnologías (TIC) y aplica-ciones móviles en la Villa, tanto entre la propia ciudadanía yagentes, como a nivel de empresas y centros de desarrollo, conun objetivo muy ambicioso: conocer en profundidad el turismoque nos visita para poder reforzar el sector. Así, organizó unconcurso en dos fases -‘Go App Bilbao’ y ‘CimubiSARIA’-. Y esque como recordó la representante de Google, Esperanza Ibá-ñez, en la presentación de la iniciativa en Bilbao, “cuando se ha-bla de móvil se piensa en sistemas operativos, en dispositivos…pero olvidamos a una parte esencial para el desarrollo de esteecosistema: los desarrolladores, que suponen más de cinco mi-llones de puestos de trabajo en el mundo, un cuarto de ellosafincados en Europa. Es por ello que en Bilbao se va a dar un pa-so más ambicioso con la propuesta de aplicación y desarrollode las ideas en un reto nuevo como es el turismo.”

CONTENIDOS DIGITALESt

Miguel ZugazaDirector Museo de Bellas Artes

Uno de los grandes retos de los museos,en nuestro actual mundo global e inter-conectado, es sin duda el del salto digi-tal. Las nuevas tecnologías nos ofrecen una oportunidad únicapara cumplir con nuestra misión de difusión y educación a unaaudiencia universal y en tiempo real. Para otros sectores de lacultura la revolución digital ha significado una crisis en losmodelos de distribución y de negocio. Sin embargo, para losmuseos, la posibilidad de generar acceso, a través de internet,a imágenes de gran resolución de nuestras colecciones, almismo tiempo que a información rigurosa sobre las mismas,es una dimensión nueva y positiva. Además, la experiencia di-gital del museo no compite con la experiencia presencial, sinoque más bien la estimula.


ciudad, pero también, favorecer la discusión de la ciudadanía so-bre la ciudad, tal y como recordó la directora el Open HouseWorld Wide y fundadora del concepto Open, Victoria Thorton, enla presentación del evento.

Bilbao Art District es otra iniciativa, que en este caso va ya porsu V edición, y cuyo éxito ha motivado que pase de ser un fin desemana, a una semana completa. Se trata de una iniciativa públicoprivada, organizada por el Ayuntamiento de Bilbao, con la colabora-ción de la Diputación Foral de Bizkaia y la red de museos, galeríasde arte y la Facultad de Bellas Artes de la UPV, entre otros, cuyoobjetivo es acercar el arte a la ciudadanía. Para ello, esta últimaedición, ofreció más de un centenar de acciones entre exposicio-nes, encuentros y diálogos con artistas, creaciones en tiempo realy a pie de calle, talleres y visitas guiadas.

Otro evento, pero en este caso con una larga trayectoria y dereconocido prestigio es la Conferencia Internacional de Arte yTecnología organizada por Technarte, que en su última ediciónreunió a los artistas internacionales más innovadores en la fu-sión entre arte, ciencia y tecnología, además de disciplinas co-mo la arquitectura interactiva o el Fashion Technology que im-pulsa el diseño de moda robotizada o la aplicación del 3Dprinting en los diferentes procesos de producción artística. Enesta edición Technarte se centro especialmente en la importan-cia de la unión entre ‘Internet of Things’ y Arte, una nueva disci-plina que aborda la creación a través del Big Data y de las accio-nes que ocurren en el día a día, dando lugar a diferentesmodelos de creación y visualización de obras de arte.

Más novedoso fue el celebrado a comienzos de año, cuandomás de 920 profesionales se dieron cita en Food Truck Forum2017 la primera feria profesional organizada conjuntamente por laplataforma Foodtruckya.com y Bilbao Exhibition Centre (BEC). Elobjetivo de este evento es convertirse en referente europeo y pun-to de unión de todos los agentes relacionados con esta nueva mo-

Daniel CastillejoDirector de Artium, Centro-MuseoVasco de Arte ContemporáneoVitoria-Gasteiz

Desde nuestro punto de vista, el futuro de la innovación enel sector museístico tendrá al menos algunos de estos fun-damentos: la naturalización de la innovación como concep-to clave en el posicionamiento estratégico de los museos;su implantación en las organizaciones culturales como unaactitud, más que como un objetivo; el desarrollo de accionesdestinadas a compartir globalmente el conocimiento gene-rado, especialmente en relación al patrimonio artístico y do-cumental; la integración del usuario-visitante como agenteactivo en los procesos de mediación museo-públicos; el es-tablecimiento de alianzas multisectoriales para la genera-ción de nuevos modos de mediación de contenidos.

Artium, junto a Deusto Siste-mas, ha creado una aplicación

móvil para mejorar la expe-riencia del visitante al museo.

Bilbao Art District es una iniciativa públicoprivada, organizada por el Ayuntamiento de

Bilbao, con la colaboración de la Diputación Foralde Bizkaia y la red de museos, galerías de arte y

la Facultad de Bellas Artes de la UPV, entre otros,cuyo objetivo es acercar el arte a la ciudadanía.

V EDICIÓN

Ane RodríguezDirectora cultural de Tabakalera

Las instituciones culturales deberíantener la capacidad de adaptarse a loscambios sociales por definición, estaratentas y alertas, como espacios abiertos a la experimenta-ción y a la reflexión. El futuro-presente de las institucionesculturales pasa por una apertura a las necesidades, a la in-teracción con los públicos y a la adaptación a las posibilida-des que les da la tecnología como mera herramienta, no co-mo fin: digitalización y circulación de contenidos, acceso aherramientas de creación y a lugares de intercambio de co-nocimiento, como pueden ser los laboratorios. Los centrosde cultura contemporánea tienen que seguir siendo aquelloslugares que facilitan las herramientas para generar una mi-rada crítica sobre nuestra contemporaneidad.

dalidad de restauración, que va ganando adeptos. Y cabe recordarque fue todo un éxito: contó con la participación de 62 firmas ex-positoras ligadas al sector Food Truck y más de 40 vehículos, algu-nos de ellos traídos desde Portugal y Alemania.

Museos en las redesLos museos vascos también están adoptando las nuevas tecnolo-

gías y ‘subiéndose’ a las redes. Así, poco antes de verano, Artium, elCentro-Museo Vasco de Arte Contemporáneo de Vitoria-Gasteiz,

La Conferencia Internacionalde Arte y Tecnología organiza-da por Technarte giró en su úl-tima edición en torno al diseñodigital, la arquitectura interac-tiva, el Big Data y el arte…

Andoni Luis AdurizMugaritz Jatetxea

La cocina evoluciona siempre en la mis-ma dirección que la sociedad. El futurose construye constantemente en el pre-sente entre todos. Los avances tecnológicos y el conoci-miento adquirido a través de la investigación nos han dadola posibilidad de mejorar la calidad de vida de las personasmediante la gastronomía. Estas nuevas posibilidades seránclave para avanzar en aspectos ligados a la cocina como lasalud o el placer. Pero, si bien la tecnología será importanteen el futuro lo esencial seguirán siendo las personas detrásde ellas. Porque en ellas residen las ideas, los conceptos yel conocimiento.


anunciaba que, junto a la empresa tecnológica Deusto Sistemas, ha-bían creado y publicado una aplicación móvil destinada a mejorar yampliar la experiencia del visitante en el Museo. La aplicación utilizael sistema Batto desarrollado por Deusto Sistemas que permite el en-vío de notificaciones personalizadas por proximidad del usuario a lu-gares u objetos pre-establecidos.

De otro lado, el Museo de Bellas Artes de Bilbao y la Fundación BB-VA renovaban recientemente su convenio de colaboración creando elPrograma de Videoarte y Creación Digital, que ha arrancado con la ex-hibición de ‘Different trains’, de la artista Beatriz Caravaggio, sobre lapieza musical homónima del compositor Steve Recih. Aunque ya ha-ce tiempo que el museo viene incorporando las TIC y, de hecho, parti-cipó en la primera aplicación para i-Pad de un artista español, el pin-tor Antonio López, que se incorporó a Art Project de Google.

Guggenheim, que este año ha celebrado su XX aniversario, fue delos primeros en tener una web adaptable a todos los dispositivos mó-viles (responsive web design), pero el Museo también ha trabajado in-tensamente en ser más accesible, sobre todo para aquellos colecti-vos con especiales dificultades. Así por ejemplo, de la mano dePuntodis desarrolló unas guías que combinan las indicaciones de au-dio con cuadernos de alto relieve que permiten al usuario tocar pe-queñas reproducciones de las obras.

Pero también hay espacios que se modernizan y cambian de fun-ciones. Es el caso de Gordailua, el Centro de Colecciones Patrimonia-les de Gipuzkoa, que anunciaba el inicio de una nueva etapa en la quedejará de ser únicamente un centro "de depósito y conservación" pa-ra transformarse en un suministrador de "servicios y recursos en tor-no al patrimonio y la cultura”. Gordailua divulgará sus fondos en cola-boración con la red de museos y otras entidades culturales, facilitaráel acceso público a sus piezas a través de internet y diseñará una po-lítica de "exposiciones temporales" coordinada con el Museo San Tel-mo y otras entidades.

Andoni AldekoaDirector gerente del PalacioEuskalduna

Tenemos tres frentes abiertos. Primero,la progresiva digitalización y la necesidad de aportar lastecnologías más avanzadas a los eventos. Segundo, que ca-da vez será más importante aumentar los servicios a losclientes y ofrecer una cartera de productos mucho másavanzada, al margen del propio espacio y las instalaciones.El tercero es mejorar la experiencia del usuario, dotándolede elementos que le permitan desenvolverse con facilidadpor sus eventos y en el centro de convenciones. Además, esmuy importante el “data mining”; la cada vez mayor utiliza-ción de datos para adaptar constantemente el negocio y for-talecerse. Hay que evolucionar en un territorio “hub” avan-zado en actividades y abierto al mundo.

Iker GoikoetxeaDirector gerente del Kursaal

El futuro pasa por la aplicación de la in-novación tecnológica, que lleva a la di-gitalización de los palacios a través denuevos sistemas de comunicación que se concretan en nue-vas fórmulas para conectar con clientes, integrar a provee-dores o interactuar con usuarios (webs, apps, redes socia-les…) o nuevas soluciones audiovisuales que dotan deversatilidad a los espacios (realidad aumentada…). Es obli-gada la sostenibilidad, que en nuestro ámbito se traduce enautosuficiencia energética, gestión de residuos o slow food.Por último, el futuro es, sin duda, versatilidad y polivalenciade los espacios.

Las iniciativas innovadorasse suceden en el ámbito delturismo y el bienestar. Ya no es raro poder comer decalidad en plena calle graciasa los Food Trucks, que han te-nido su primera feria en el BEC.

Food Truck Forum 2017reunió a 920 profesionales

de esta nueva modalidadde restauración,

donde se expusieron más de 40 vehículos.

920

.


APD ........................................................................................ 143

ASADOR GETARIA .................................................................... 133

AYUNTAMIENTO DE BILBAO ....................................................... 65

BILBAO EXHIBITION CENTRE ...................................................... 51

BULTZ-LAN ............................................................................. 119

CAF .......................................................................................... 97

CONSORCIO DE AGUAS BILBAO BIZKAIA ...................................... 95

DEIA ....................................................................................... 141

DIPUTACIÓN FORAL DE ÁLAVA ................................................. 121

DIPUTACIÓN FORAL DE BIZKAIA ................................................. 71

DIPUTACIÓN FORAL DE GIPUZKOA .............................................. 81

EDP ........................................................................................ 117

ELINFE ...................................................................................... 55

EVE .......................................................................................... 27

GOBIERNO VASCO GOBERNANZA PÚBLICA Y AUTOGOBIERNO .......... 69

GOBIERNO VASCO - PCTI ........................................................... 25

IBERDROLA ............................................................................. 111

IDOM ........................................................................................ 31

IK4 ........................................................................................... 53

INNOBASQUE ........................................................... Contraportada

INNOTAX ................................................................................ 131

INNOVALIA ................................................................................ 59

KUTXABANK ..................................................Interior Contraportada

LABORAL KUTXA .................................................... Interior Portada

LANBIDE ................................................................................... 57

LANTEGI BATUAK ...................................................................... 79

LKS .......................................................................................... 41

MBN ......................................................................................... 11

MONDRAGON ............................................................................ 99

OSAKIDETZA ............................................................................. 63

REPSOL .................................................................................... 89

SAYMA ..................................................................................... 29

TECNALIA ................................................................................. 87

TKNIKA ................................................................................... 113

PresidenteJosé Ignacio Arrieta Heras

Consejero Delegado - DirectorRoberto Urkitza

Directora de EdiciónAintzane Martínez de Luna

Directora de Administracióny DistribuciónElsa Leal

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Redacción - José Ramón BlascoBeatriz Itza • Maite Martínez Cecilia Morán • Begoña Pena Mikel Sota

Edición - Joseba Egaña

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Suscripciones y WebIzaskun Fidalgo

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Redacción, Administración y PublicidadEdificio Albia / Planta 6 Dpto. 4San Vicente, 8 / 48001 BilbaoTel.: 944 274 446 Fax: 944 276 [email protected] www.estrategia.net

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