PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

ESCUELA DE POST GRADO

GERENCIA DE OPERACIONES DE OPERACIONES

Caso Planeamiento del Producto

GRUPO 2

Presentado por:

Pereyra Sarmiento Gabriel

Mejía Senisse Maria Pía

Acevedo Chinchay Héctor

Cáceres Reynoso Mariella

Profesor: Sandro Sánchez

Surco, 08 de Agosto del 2013

Caso Benihana of Tokyo

1. Hechos Relevantes

Benihana es un restaurante especializado en servir carnes, pero ésta era preparada en frente

de los clientes por chefs experimentados que hacían diferentes shows para entretener al

público.

Benihana tenía 15 restaurantes distribuidos por todo el país, de los cuales 9 eran de

propiedad de la compañía, 5 eran franquicias, el último era una propiedad conjunta con la

cadena de Hoteles Hilton

En el sector de los restaurantes el problema radicaba en la escasez del personal y los

costos altos a los cuales estaban expuestos, Benihana tenía muchos puntos a su favor, entre

los cuales estaban el ofrecer al cliente el concepto de comida y cocina a la vez, así

ahorraba personal y destinaba un mayor espacio para los clientes.

Otro problema esencial al cual se enfrentaba es que los restaurantes tenían muchos

desperdicios y un alto almacenamiento de alimentos, en cambio la compañía al ofrecer a

sus clientes carne de vacuno, pollo y camarones, reducía el porcentaje de desperdicios.

Benihana ponía mucho énfasis en la decoración japonesa y en la buena ambientación del

lugar, para que el cliente tenga una estadía cálida y acorde a la cultura oriental, es decir

que viva una nueva experiencia.

El tema de las franquicias les trajo muchos problemas ya que los que tenían licencias de la

marca, eran simples inversionistas y no conocían el negocio, y era difícil que el americano

se relacionara con los empleados que eran casi todos japoneses nativos.

El restaurante tenía una estructura determinada, la cual estaba conformada por un director,

un director adjunto y dos tres jefes de comedor. Todos los restaurantes dependían del

director de operaciones que a su vez reportaba al Vicepresidente de Operaciones y de

desarrollo de negocios.

La compañía consideraba de vital importancia la publicidad y las relaciones públicas.

Ellos planteaban un tipo de publicidad creativa y con varias imágenes para que estas

atraigan al público desde el primer momento.

2. Solución propuesta

Luego del análisis realizado sugerimos una solución compuesta por 4 elementos:

a. Expandirse hacia el mercado internacional. Consideramos que las razones de éxito

de la empresa justifican una ampliación hacia el mercado internacional. Esas razones

son principalmente: la combinación de comida con espectáculo, la reproducción del

estilo japonés, las ventajas de infraestructura que ese estilo ofrece y la sencillez de la

comida. Estas razones no parecen estar exclusivamente ligadas al mercado

estadounidense. Bien podrían ser razones de éxito en otras culturas. ¿Por dónde

empezar? Creemos que por razones de facilidad y seguridad es conveniente empezar

por un mercado similar al de EEUU, como es Canadá. Más adelante seguiríamos con

grandes ciudades como Sao Paulo, Buenos Aires, Bogotá, Panamá, Ciudad de

México. Es importante buscar ciudades que reúnan dos características: estilo de vida

sofisticado y buena consideración hacia la sazón y la cultura japonesa. Así mismo

consideramos que es importante evitar ciudades donde la oferta culinaria sea muy

sofisticada como Lima o donde el nivel socio económico A y B sea pequeño. Por

último consideramos que por el momento no es conveniente expandirse a Europa por

los costos elevados que hay que pagar (locales, mano de obra e impuestos) y la

variedad y especialización de la oferta culinaria.

b. Expandirse hacia los suburbios de ciudades importantes en Estados Unidos. El

artículo afirma que los clientes de Benihana tienen unos ingresos de tipo medio.

Muchas de esas personas viven en los suburbios de las grandes ciudades. Además es

usual que en los suburbios no hayan muchos lugares para divertirse o salir a cenar. La

combinación de cena y espectáculo serían una buena atracción para esos lugares. Un

posible problema en estas locaciones sería el volumen de ventas en los almuerzos, por

ello recomendaríamos comenzar por suburbios que estén cerca de centros

empresariales o comerciales donde sí hay movimiento en la hora de almuerzo.

c. Disminuir los gastos de inversión inicial. Consideramos que se puede reducir el

gasto mínimo de US $300,000 para abrir un nuevo local. La manera de hacerlo sería

cambiando dos elementos: dejaríamos de importar las piezas del restaurante desde

Japón y dejaríamos de usar los equipos de carpinteros japoneses. Creemos que la

autenticidad del material japonés no es un elemento muy valorado por la cultura

estadounidense, canadiense o latinoamericana. Bastaría con reproducir esos materiales

en el lugar donde se construirá el nuevo local y ensamblarlo con mano de obra

calificada. La experiencia del consumidor será muy similar pues el ambiente y el

servicio serán iguales. Esta estrategia nos permitirá mayor rapidez y mayor

versatilidad en la expansión.

d. Crecer hacia el mercado juvenil. El último elemento de la solución que

proponemos es el más riesgoso y por ello lo haríamos en pequeña escala a manera de

proyecto piloto para ver si funciona. Como dice el artículo, en Estados Unidos no

existen restaurantes de comida rápido japonesa. Eso es una importante oportunidad.

Además el volumen de ventas podría hacer que con una factura media de 99 centavos

equipare los márgenes de los restaurantes Benihana de Tokyo.

3. Análisis Cualitativo/Cuantitativo

i. Dimensionamiento del Restaurant

Economías de Escalas:

A mayor cantidad de clientes atendidos menor será el costo por unidad de producción.

Sin embargo, esto se encuentra en función de la capacidad instalada del restaurant.

Variables de la capacidad:

a) Nivel de demanda: Se pronostica un incremento de la demanda en el tiempo

b) La gama de productos: Está compuesto por un menú de cuatro productos

distintos tales como: lomo de vacuno, filet mignon, pollo y camarones.

c) Tecnología del proceso: El valor agregado consistía en la transformación de

los productos empleado una técnica especial de cocina llevado convertida en

un show.

d) Grado de integración vertical: La integración vertical es mínima, por tanto

mayor es la capacidad de producción.

e) El tipo de maquinaria a usar: Es de uso general.

f) Rendimiento del recurso humano: El personal requiere de una capacitación

especial que asegure el dominio absoluto de la cocina a la plancha del estilo

japonés, que se distingue del sistema clásico de la cocina japonesa).

g) La capacidad financiera para la inversión: Para aperturar un restaurant nuevo

se necesita una inversión mínima de 300,000.00 dólares. Por tanto se debe

enfocar una expansión a ciudades importantes y con alta demanda por este

servicio.

h) El costo de la distribución o costo de atender rápidamente el mercado: Se tiene

deficiencias en la oferta en los suburbios y mercados secundarios de EEUU.

i) El costo de la falta de capacidad: Benihana opera con un costo bajo de

operación en comparación a sus similares.

j) La ubicación de la planta: Se optará por realizar un plan de expansión de los

restaurantes Benihana a los suburbios para cubrir la demanda en este nicho de

mercado y se buscará atraer clientes más jóvenes.

ii. Ubicación del Restaurant

Factores relacionados al costo:

a) Costo del terreno, edificios y equipos necesarios: Costo mínimo de inversión

es 300, 000.00 dólares y depende de la zona donde se instalará el restaurant.

b) Costos del transporte de materias primas y productos terminados: Los costos

de transporte de las materias primas no se verá afectado significativamente en

los suburbios.

c) Costo de servicios: El costo del ticket del servicio se reducirá con el fin de ser

más atractivo al público objetivo de la zona

d) Impuestos y seguros: Se aumentará el costo por razones de seguridad

e) Costos laborales: Permanecerán constantes.

Factores no relacionados al costo:

f) Calidad y cantidad de la mano de obra: Los chefs se importarán de Japón por

tanto la calidad permanecerá constante. Respecto a la cantidad variará en

función al dimensionamiento del restaurant.

g) Comunidad amigable a los negocios: Se optará por suburbios donde exista

comunidades amigables a los negocios.

h) Clima Social: Se buscará un buen clima social.

i) Reacción de la competencia: No existe amenazas de competencia.

j) Reglamento Gubernamentales: No existe diferenciación alguna con los

restaurants de las grandes ciudades

k) Calidad de Vida: Se elegirá suburbios que tengan centros de recreación y

sobretodo escuelas.

l) Tipo de Sindicalización: No ideológica.

iii. Planeamiento y ubicación de los Servicios

Participación del cliente.-

El cliente está dispuesto a usar el servicio en la hora de almuerzo o a cena por 45 minutos

y si consume en las mesas teppanyaki estaría en el restaurante por 1 a 1.5 horas.

Asimismo, para poder evaluar el servicio y vivir la experiencia de un restaurante japonés

el cliente debe estar 1 hora como mínimo para poder apreciar el show.

Es importante que el cliente tenga conocimiento de la calidad de servicio porque dentro

de ello se encuentra la preparación de la comida el cual según la encuesta realizada por la

empresa a clientes de 6 restaurantes, la comida, el ambiente, la preparación y el servicio

es lo que más le interesa al cliente.

En el caso de los clientes de Benihana la atención individual es importante porque los

clientes esperan tener un servicio para cada mesa, donde el cliente sea parte de la

preparación y pueda presenciar el show.

Los inventarios perecibles son bife, camarones, y pollo los cuales al ser pocos

ingredientes se puede obtener un servicio eficiente al ofrecer pocos platos a los clientes,

y asimismo tener mínimos desperdicios.

Capacidad de servicio perecedero en el tiempo.-

Se necesita una capacidad de local de 5000 a 6000 pies cuadrados para poder tener

mínimo 14 mesas en el comedor, una sala de espera y un bar para 8 personas mínimo.

El restaurant tendría una capacidad de 112-120 comensales y una sala de recepción de

55-60 comensales. Si se contrataran más empleados la capacidad no sería fácilmente

cambiable porque Benihana tiene un servicio personalizado en cada mesa.

La disponibilidad para las horas pico es a través de la sala de espera que no solo hace que

los clientes puedan esperar por una mesa sino también de poder tomar una bebida.

En Benihana el tiempo ocioso es cuando los clientes a pesar de haber terminado de

comer siguen en las mesas conversando, evitando así que haya más clientes

consumiendo, bajando así la eficiencia del restaurante.

El inventario de productos perecibles son almacenadas en cámaras de refrigeración

especial.

Ubicación dictada por el consumidor

Los clientes acuden a los locales de Benihana para obtener el servicio. El restaurante

tiene 15 locales distribuidos en todo el país. Las sucursales son 9 de propiedad de la

empresa y 5 franquicias, en el caso de estas para la empresa no les resulta conveniente

porque los inversores eran personas que no sabían del negocio de restaurantes y no se

sentían vinculados con el personal japonés.

Benihana cuenta con reserva de mesas vía telefónica, el cual es importante y valioso para

el cliente.

Proceso intensivo en personal

El efecto que tiene Benihana con la calidad del servicio es muy importante. La empresa

se preocupa mucho por brindar un servicio y un producto de calidad es por ello que sus

chefs deben pasar por un curso de aprendizaje de 2 años en Japón, luego debe ser

admitido en el Benihana college of Chefs of Tokyo, ahí deben aprender las técnicas ,

aprender a manejar el cuchillo, cortar la carne y aprender a trabajar contento sin

olvidarse de la perfección. Adicionalmente la empresa cuenta con un supervisor que se

encarga de monitorear los chefs de los restaurantes.

Lay out del local.-

Benihana incrementó el tamaño del bar y de sala de espera porque se dieron cuenta que

había una oportunidad de aumentar sus ventas. Es así que en Benihana East se elevaron

las ventas de bebidas a 20-22% de las ventas totales , considerando que las bebidas tiene

un costo de 20% fue una buena determinación la ampliación de los dos ambientes. Sin

considerar el aumento de Benihana Palace que también tuvo un aumento de 30% de sus

ventas totales.

4. Conclusiones

Lo aprendido en el caso es que cuando las razones del éxito de un negocio son

independientes a factores culturales específicos de un país, es posible y conveniente

expandirse a otros países. Además es prudente hacerlo empezando por países que tengan

similitudes culturales.

Otro elemento es la importancia de ver qué costos son críticos para el éxito del servicio y

cuáles no. Y como consecuencia eliminar los costos innecesarios. Puede suceder que en el

modelo de negocios inicial aparezcan como importantes, pero luego el comportamiento

del consumidor revele que no es tan relevante como se pensaba.

5. Recomendaciones

Para implementar las soluciones propuestas recomendamos:

a. Buscar ciudades que reúnan dos características: estilo de vida sofisticado y buena

consideración| hacia la sazón y la cultura japonesa.

b. Evitar ciudades donde la oferta culinaria sea muy sofisticada como Lima

c. Evitar ciudades donde el nivel socio económico A y B sea pequeño.

d. Comenzar la expansión a los suburbios por aquellos que estén cerca de centros

empresariales o comerciales donde sí hay movimiento en la hora de almuerzo.

e. Asegurarse que el local ensamblado con materiales y mano de obra del lugar tenga

la misma apariencia que los primeros locales de Benihana

f. Comenzar la expansión hacia el mercado juvenil como una experiencia piloto.