GRID GERENCIALSon los principios fundamentales de la dinmica de la conducta en los negocios. Cualquier persona que trabaje para una empresa tiene ciertas responsabilidades, bien sea que se encuentre en los niveles ms bajos o en los ms altos de ella. MOTIVACIN: La motivacin es una caracterstica de la sicologa humana que contribuye a grado de compromiso de la persona. Incluye factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular y comprometido. Motivar es el proceso administrativo que consiste en influir en la conducta de las personas, basado en el conocimiento de "que hace que la gente funcione". LDER: Los hombres necesitan que alguien los gue, organice y establezca los medios de comunicacin. LIDERAZGO: El primer esfuerzo sistemtico realizado por psiclogos y otros investigadores para entender el liderazgo fue un intento por definir las caractersticas personales de los lderes. Este enfoque presupona que los lderes tienen todos ciertos rasgos innatos. El enfoque de que el lder nace, no se hace, sigue gozando de popularidad, pero no entre los investigadores profesionales. Liderazgo es el proceso de dirigir e influir en las actividades laborales de los miembros de un grupo. RELACIONES ENTRE LDER Y MIEMBROS: Desde que la administracin se volvi sumamente importante para lograr la calidad de la interaccin entre el lder y sus empleados, es la fuerza ms importante para el poder del gerente. EQUIPO: Dos o ms persona que interactan entre si con un propsito comn. DESARROLLO: son las estrategias de largo plazo (5 10 aos) que pueden aumentar la posibilidad de que la empresa alcance ms adelante un crecimiento programado. COMUNICACIN: Proceso mediante el cual las personas tratan de compartir significados por medio de la transmisin de mensajes simblicos. TOMA DE DECISIONES: Eleccin de una accin realizada por un directivo. EFICIENCIA: Es el logro de las metas con la menor cantidad de recursos. GESTIN: Es la actuacin de la direccin y avance de la racionabilidad de las polticas y objetivos propuestos, los medios establecidos para su implementacin y los mecanismos de control que permiten el seguimiento de los resultados obtenido. REAS FUNCIONALES: criterio para estructurar una organizacin. COMUNICACIN DESCENDENTE: Es la comunicacin que fluye de un nivel de grupo u organizacin a un nivel ms bajo. Es utilizado por los lderes de grupos y gerentes para asignar tareas, metas, dar a conocer problemas que necesitan atencin, proporcionar instrucciones. COMUNICACIN ASCENDENTE: Esta comunicacin fluye en forma apuesta a la anterior, es decir, de los empleados o subordinados hacia la gerencia. Se utiliza para proporcionar retroalimentacin a los de arriba, para informarse sobre los progresos, problemas, sobre el sentir de los empleados, como se sienten los empleados en sus puestos, con sus compaeros de trabajo y en la organizacin, para captar ideas sobre cmo mejorar cualquier situacin interna en la organizacin. CULTURA: La compleja mezclas de supuestos, conductas, relatos, mitos, metforas y dems ideas que encajan unos con otros y definen lo que significa ser miembros de una sociedad concreta. CULTURA ORGANIZACIONAL: La serie de entendidos importantes, como normas, valores, actitudes y creencias, compartidos por los miembros de la organizacin. CLIMA ORGANIZACIONAL: Es el medio interno de una organizacin y su atmsfera psicolgica particular, est ntimamente ligado a la moral y a la satisfaccin de las necesidades de sus miembros. VALOR: Es una creencia permanente, o de muchos aos que sirve de gua a los empleados para cumplir los objetivos de la organizacin. MODELO DEL GRID GERENCIAL.El modelo del grid gerencial trata de situar, en una rejilla de dos dimensiones, la preocupacin que un lder o gestor siente, hacia la tarea (eje x) y hacia la persona (eje y).Para conseguir esto, se presenta una batera de preguntas, y en base a las respuestas ofrecidas se asigna una puntuacin, entre 1 y 9, para cada eje. Dando como resultado 81 estilos distintos de liderazgo.Dependiendo de donde estemos situados, se entiende que ejerceremos el liderazgo de una forma determinada. Para ejemplificar esto, se determinaron cinco tipos de liderazgo puros.

Grfica del grid gerencial, es decir, una parrilla de 9 por 9 casillas, donde las horizontales se corresponden de menor a mayor, con la orientacin hacia la tarea, y las verticales, de menor a mayor con la orientacin hacia las personas.1.1 INDIFERENTE. NO HAY JEFE.Este tipo de lder, no tiene preocupacin alguna en conseguir que se alcancen los objetivos de la organizacin. Como es lgico, tampoco le preocupan los problemas, o expectativas, de su personal.Sigue la ley del mnimo esfuerzo, haciendo slo lo justo e indispensable para que todo se mantenga, ms o menos, en su sitio. Su filosofa es la de protegerse ellos mismos, evitando cualquier cosa que les pueda dar problemas.

Esta indiferencia hacia la tarea y su equipo, y su falta de implicacin, lo llevar a situarse, de forma inevitable, en una psima posicin como lder.1.9 COMPLACIENTE. EL CLUB SOCIAL.Centra su preocupacin en su personas que forman su equipo, intentando satisfacer todas sus necesidades y expectativas. Da una gran libertad de accin a su personal, tambin les deja decidir la mejor manera de hacer la cosas.Para este tipo de lder, lo ms importante es crear un buen ambiente de trabajo, donde todos estn a gusto, en la esperanza de que esto llevara aparejado, un mayor rendimiento del equipo.La tarea a ejecutar se encuentra en un segundo orden de importancia, en caso de que pueda suponer un problema para el personal.9.1 DICTATORIAL. PRODUCE O MUERE.Lo principal es conseguir que la tarea se lleve a cabo, de forma eficaz y eficiente, las personas que forman su equipo no son ms que herramientas que se deben de calibrar de forma adecuada.Las necesidades de las personas que forman su equipo se encuentran, muy por debajo, de la necesidad de terminar la tarea en tiempo, y bien.Entiende que su posicin de lder le exige planear, coordinar y controlar la ejecucin del trabajo de sus subordinados.5.5 PUNTO MEDIO. ALGO CORRIENTE.Se encuentra en un punto intermedio en todos los aspectos. Si bien es cierto, que tiene una visin muy equilibrada, de la importancia relativa de la tarea y de su personal. Tambin es verdad que, ni siente una preocupacin excesiva por la tarea, ni por las personas de su equipo.Este lder espera alcanzar los objetivos planteados, creando un ambiente de trabajo en el que, se presiona ligeramente para conseguir resultados, pero tambin intenta cumplir ciertas expectativas, para tenerlos contentos, siempre y cuando esto no le cause muchos problemas.9.9 IDEAL. CREADOR DE EQUIPOS.Blake y Mouton, identificaban este lder con la Teora Y de Douglas McGregor. En la que se fomenta el trabajo en equipo, y la colaboracin entre trabajadores. Intentando crear la interdependencia entre las expectativas de su personal, y las de la organizacin.Al igual que en el anterior tipo, la preocupacin por la tarea y por las personas est equilibrada. La diferencia radica en su nivel de implicacin. Esto hace que su equipo se involucre tambin, y sean conscientes de que, la consecucin del objetivo se debe a su trabajo.Este lder entiende que, adems de llevar a cabo tareas directivas, debe alinear los objetivos de las personas que forman su equipo, con los objetivos de la organizacin, y conseguir que sientan que forman parte de sta.OPORTUNISMO Y PATERNALISMO.Posteriormente, se aadieron a la rejilla otros roles en base a un nuevo elemento, la flexibilidad. Junto a este nuevo componente, se aumenta en dos los tipos de lder, aunque no tenan tanta relacin con los valores obtenidos en los ejes.OPORTUNISTA. CAMALEN APROVECHADO.No tiene una localizacin fija en la parrilla. Este lder se adapta a cualquier tipo de los anteriores, adopta el estilo de la rejilla que le otorgue una mayor ventaja, dependiendo de lo que ms le interese.Esta adaptabilidad no la utiliza en beneficio de la organizacin o de su personal, sino que lo que realmente busca este tipo de lder es su propio beneficio.PATERNALISTA. MANDA Y ORIENTA.Este tipo de lder va alternando el tipo de liderazgo complaciente con el dictatorial, dependiendo de la situacin.Alabar y apoyar a su personal por el trabajo bien hecho y cuando se siguen las normas. Sin embargo, no permitir que su mando, o sus ideas, sean cuestionados.

LOS ELEMENTOS PARA DESCRIBIR UN ESTILO GRIDEl liderazgo es un proceso complejo, pero podemos entender mejor el estilo gerencial identificando algunos elementos clave. Aunque pueden examinarse aisladamente, resulta til pensar en ellos como diferentes facetas de la misma cosa; es decir, que se conjunta para formar un todo.Los elementos utilizados para describir un estilo Grid se presentan a continuacin: Iniciativa: este se ejerce siempre en el esfuerzo que se concentra en la actividad especfica para iniciar algo que no se ha hecho antes, de tener algo que ocurrir o cambiar las direcciones y el carcter del esfuerzo. Indagacin: permite que la persona encargada o lder tenga acceso a los hechos y a la informacin. La calidad de la indagacin puede depender de la minuciosidad del lder. Este puede tener normas personales muy bajas a este respecto e ignorar, en consecuencia, la necesidad de la indagacin, o bien tener normas altas y hacer todo tipo de intento para aprender lo ms posible de las actividades del trabajo. La conviccin: conviccin es asumir una postura. Un lder puede tener fuertes convicciones, pero pensar que es demasiado arriesgado pronunciarse por algo; por otro lado, puede tener convicciones dbiles, o no tenerlas en absoluto y por tanto, inclinarse a no expresar su punto de vista. En otros casos, puede adoptar una postura simplemente para oponerse a otra persona en un esfuerzo por ganar, procurando as encontrar quin tiene la razn y no qu es lo correcto. Solucin de conflictos: cuando las personas tienen ideas diferentes y las expresan, el conflicto es inevitable. Aunque el conflicto puede ser destructivo y llevar a la desorganizacin, tambin puede ser creativo y constructivo. Todo depende de la forma en que se maneje. Un lder que enfrenta los conflictos con otras personas y los resuelve en una forma que conduzca al entendimiento mutuo, provoca confianza y respeto. La incapacidad de enfrentarlo con eficacia, en cambio, lleva a la desconfianza y a la inseguridad y puede producir sentimientos de hostilidad, frustracin y desesperanza. Toma de decisiones: la toma de decisiones es la clave que permite que el liderazgo se aplique en el desempeo y puede implicar la decisin individual, en la que el lder acta por s solo como la persona que toma la decisin final. O bien puede significar la delegacin de las responsabilidades de decisin, como sucede en el trabajo en equipo del estilo 9,9. En este caso al hacer y ejecutar decisiones se toman en cuenta todos los recursos disponibles. Crtica: la crtica describe varias maneras tiles de estudiar y resolver los problemas operativos que los miembros enfrentan, o bien sea en forma individual o colectiva, al intentar ejecutar sus tareas. Es un proceso que implica separarse de una actividad o interrumpirla para estudiarla, analizar las diferentes posibilidades de mejorar el desempeo y anticipar, evitar cualquier actividad que pueda tener consecuencias adversas.SEIS FASES DEL MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL DEL GRID. DESARROLLO GERENCIAL Entrenamiento a travs de seminario - laboratorio Desarrollo de equipo Desarrollo de relaciones intergrupales. DESARROLLO ORGANIZACIONAL: - Establecimiento de objetivos empresariales- Implementacin de objetivos - Estabilizacin y crtica sistemtica1. Entrenamiento mediante seminario-laboratorio: es una conferencia de una semana destinada a presentar a los gerentes la filosofa y los objetivos. Los seminarios los imparten gerentes de lnea de la compaa que ya han pasado por esa fase inicial de entrenamiento de malla. El seminario inicia con la determinacin y examen del estilo de conducta de cada uno de los que tienen relacin con la produccin y las personas. Luego continan con 50 horas de solucin de problemas, enfocados hacia situaciones que incluye la conducta interpersonal y las influencias en el desempeo de las tareas que son asignadas, cada grupo va evaluando el desempeo en la solucin de problemas y se presenta para la fase 2.2. Desarrollo de equipo: sigue de secuencia con la fase 1 y se inicia cuando los supervisores y sus subordinados inmediatamente exploran en grupo sus estilos gerenciales y mtodos de operacin. Al tomar en conjunto las dos fases se establecen las condiciones destinadas a permitir a los gerentes a aprender los conceptos de la malla gerencial como estructura organizadora, para tener idea de los mtodos gerenciales, crea mejores relaciones entre grupos. 3. Desarrollo de relaciones intergrupales: esta fase incluye las relaciones de trabajo intergrupales y se enfocan a crear normas que identifique la preocupacin por la produccin y por las personas, es decir, de un grupo individual de trabajo. Esta ayuda a enlazar a los gerentes que estn al mismo nivel, pero pertenecen a diferentes unidades de trabajo.4. Establecimiento de objetivos empresariales: aqu se establece un modelo de una organizacin capacitada para determinar los objetivos apropiados para el futuro donde incluye el desarrollo de convenciones en las prcticas gerenciales, mediante pruebas y establecimientos de objetivos prcticos para que sean alcanzables dentro de la estructura del tiempo.5. Implementacin de los objetivos: en esta fase se describen los mismos procedimientos grupales y educacionales donde define las reas y problemas que se establecen con los otros grupos en las organizaciones en donde se les entrega un prrafo de tareas que van escritas al problema y las metas, en donde a los miembros se les otorga paquetes de informacin y luego para un examen acerca de sus contenidos. Una vez que se ha entendido esta informacin y se ha llegado a un acuerdo dentro del grupo, se empieza a trabajar sobre las fases para las correcciones.6. Estabilizacin y crtica sistemtica: este es un periodo de estabilizacin de los cambios que se llevan a cabo en las fases anteriores. Permite a la alta gerencia evaluar el programa total. El modelo Grid se basa en una tecnologa integrada y preprogramada de mecanismos de descongelamiento. Los problemas de procesos en los niveles interpersonales, grupales o intergrupales deben de ocurrir antes de los cambios en la estrategia y en el ambiente interno de la empresa. El modelo del Grid permite incluir cambios y alcanzar los resultados deseados de una manera ordenada, rigurosa y controlada. En todos esos niveles, el cambio siempre ser planeado para alcanzar la excelencia, o sea, el estilo.BibliografaAndres, J. (31 de Mayo de 2013). Direccion y Liderazgo . Recuperado el 21 de 6 de 2013, de http://direccionyliderazgo.com/teorias-del-liderazgo-modelo-del-grid-gerencial/S/N. (S/A). Universidad del Salvdor Sistema Bibliotecario . Recuperado el 22 de 6 de 2015, de http://biblioteca.utec.edu.sv/siab/virtual/auprides/29989/capitulo%201.pdf