Introducción

Llevar a una organización desde lasgrandes ideas hacia los grandesresultados es uno de los mayoresdesafíos que se dan en la gestión deempresas. Una ejecución excelen-te, un crecimiento sostenible y unaestrategia coherente figuran entrelos tres principales retos para lamayoría de los líderes de lasempresas actuales. Para superarlos,dichos líderes necesitan llevar acabo en sus empresas transforma-ciones de largo alcance y, al mismotiempo, conseguir que éstas pro-

duzcan resultados a corto plazo.Semejante equilibrio es la tareamás exigente en la carrera profe-sional de un líder y también la másgratificante si logra completarlacon éxito. Esta necesidad de efectuar trans-formaciones para romper el statuquo se hace urgente en la medidaen que los beneficios rápidos, laglobalización, la estandarización demercancías o servicios o la rotaciónfrecuente de ejecutivos son facto-res omnipresentes en los mercadosactuales. Por otra parte, los inten-tos de transformación de empresas,

Título del Libro: Big Ideas to Big Results

Autor: Michael T. Kanazawa y Robert H. Miles

Fecha de Publicación: 21 de Febrero 2008

Editorial: FT Press

Nº Páginas: 256

ISBN: 0132344785

Contenido

Introducción.

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Salir del atasco.

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Crear un pasaje seguro.

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Primera fase: Lanzamiento.

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Segunda fase: Ejecución.

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Conclusión.

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LOS AUTORES: Michael T. Kanazawa es Director General de DisseroPartners, consultor de empresas, autor y conferenciante. Su labor deconsultoría se desarrolla en los campos de la transformación, la estra-tegia, la ejecución y el liderazgo corporativos. Ha trabajado con múlti-ples empresas emergentes de Silicon Valley, empresas de inversión delcapital privado y corporaciones globales. Robert H. Miles es Presidente de Dissero Partners y experto en la trans-formación corporativa y el liderazgo ejecutivo. También es elPresidente de Galloway Consulting y de Corporate TransformationResources. Es autor de varios libros sobre las transformaciones corpora-tivas de más de 25 compañías con las que ha colaborado.

Grandes Ideas,Grandes Ideas,Grandes ResultadosGrandes Resultados

Leader Summaries © 2008. Resumen autorizado de: Big Ideas to Big Results por Michael T. Kanazawa yRobert H. Miles, FT Press © 2008. 11

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Big Ideas to Big Results

mediante las prácticas que prevale-cen en la actualidad, pocas vecesculminan con éxito; las campañasde comunicación agresivas, loscambios radicales en la estrategia oherramientas como TQM (TotalQuality Management), los SeisSigma, Rediseño de Procesos o laintroducción a escala masiva denuevas tecnologías pueden ser degran ayuda en el proceso de trans-formación de una empresa, pero elabuso o el exceso de confianza enellas trae consigo el atasco en todoel mecanismo. La causa de ello se encuentra enque ninguno de esos enfoques esta-ba pensado en principio para abor-dar todos los elementos clave deuna transformación, tales comoenfrentarse a la realidad del entor-no empresarial actual y del funcio-namiento de la organización, cen-trarse en unas cuantas prioridadesdecisivas, reunir a todas las partesde la organización alrededor de unaúnica serie de iniciativas, movilizarrápidamente a toda la organizaciónpara traducir las iniciativas en tác-ticas operativas y objetivos de tra-bajo concreto, hacer un seguimien-to riguroso para acelerar el aprendi-zaje interno y crear líderes en todoslos niveles de la organización.Convencidos de que es posible alcan-zar ese equilibrio, Kanazawa y Milespresentan una nueva metodologíahecha a la medida del reto: la Trans-formación Corporativa Acelerada(ACT, por sus siglas en inglés). Setrata de una herramienta sencilla,práctica, realista, capaz de ilusionary totalmente orientada hacia losresultados. Dicha metodología es pro-ducto de más de dos décadas deensayos, llevados a cabo primero enla Harvard Business School y despuésen varias multinacionales de renom-bre. La convicción fundamental desus creadores es que los directivostienden a ver muchas situaciones ydecisiones de forma más complejade lo que en realidad son, generandoasí obstáculos evitables. La Transfor-mación Corporativa Acelerada estápensada para ayudarles a liberarsede esas complejidades imaginariase indecisiones injustificadas y amoverse con más rapidez y previsióndesde la estrategia hacia la ejecu-ción.

Salir del atasco

Los procesos de muchas empresasactuales adolecen de tal compleji-dad que la mayor parte de las tare-as asignadas al personal podría norealizarse sin consecuencias signifi-cativas para los resultados. Lasorganizaciones sufren de una extre-ma sobrecarga de tareas. Así lascosas, tan sólo unas cuantas inicia-tivas decisivas tienen capacidadtransformadora. Ello no significaque la mayor parte del personal odel presupuesto operativo debanreducirse, sino que la asignación depersonas y recursos debe reforzarseen aquellas áreas con más potencialde crecimiento. No obstante, en la práctica ocurrelo contrario. En las empresas laforma toma preferencia sobre lafunción. La multiplicación de pro-cesos se lleva al absurdo con el lan-zamiento de iniciativas simultáneasy la conversión de todas ellas enprioritarias. No es de extrañar, porlo tanto, que el resultado final detantas iniciativas coincidentes en eltiempo (y a menudo contradicto-rias) sea una especie de atascogeneral de los departamentos o delas divisiones de una empresa. Imaginemos, por ejemplo, a unaempresa cuyo departamento finan-ciero quiere implementar nuevasherramientas y procesos de gestióndel gasto para reducir el costegeneral y cumplir el reglamento. Acontinuación, el departamento derecursos humanos opta por introdu-cir un nuevo sistema de rendimien-to para que la organización puedaidentificar más fácilmente a losmejores empleados, retenerlos yformarlos. El departamento de mar-keting, a su vez, inicia una campa-ña para aumentar las ventas de losproductos recién lanzados al merca-do. Por su parte, en el área de pro-ducción se inicia un programa deSeis Sigma que acaba por extender-se a las áreas de marketing, ventasy finanzas. Para rematar, la direc-ción decide llevar a cabo cambiosen la cultura de la empresa parafortalecer la moral, cuando precisa-mente la principal causa de la des-moralización reinante es el lanza-miento de tantas iniciativas simul-

táneas y la sobrecarga que eso con-lleva. Cada una de estas iniciativas toma-da por separado no es necesaria-mente mala o excesiva, pero todasellas lanzadas a la vez y sin relacióncon las prioridades acaban creandoel embrollo. Esto demuestra unaverdad muy simple: podemos pro-mover tantos proyectos como que-ramos, pero nuestra capacidad deejecutarlos se verá mermada si nolos ordenamos, priorizamos ysecuenciamos. Uno de los mantras más dañinos enla historia reciente del manage-ment ha sido “hacer más conmenos”. Esta idea se ha convertidoen una excusa para reducir losrecursos sin tener que preocuparsedemasiado por descubrir dónde esmejor emplearlos. Sin embargo,cada vez que exista la necesidad depriorizar los recursos, nuestro man-tra tendría que ser “actuar mássobre menos” o centrarnos en reali-zar aquellas actividades que surtanmayor efecto. El caso de una compañía de softwa-re de Silicon Valley ilustra estepunto. A su recién estrenado direc-tor general se le encomendó latarea de conseguir un crecimientosuperior a los mil millones de dóla-res anuales. Esta empresa construyósu ventaja competitiva gracias prin-cipalmente a sus extensos canalesde venta de software para ordena-dores de mesa. Como muchas otrasde su sector, la compañía fue elresultado de una serie de adquisi-ciones cuyas consecuencias fueronuna dirección fragmentada queralentizaba el crecimiento. Laestrategia de las adquisiciones, queantes daba tan buenos resultados,ya había alcanzado su límite con laincorporación de las mejoresempresas del sector y no podíajugar el papel de principal motor decrecimiento. Dada la sinergia insufi-ciente entre las diferentes unidadesde producción, cada una de ellasfuncionaba por debajo de su plenacapacidad.Los tres negocios más consolidadosde la compañía eran, en primerlugar, el que abastecía un mercadonicho de herramientas de software,en rápido crecimiento pero dealcance limitado; el segundo, orien-

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tado hacia las PYMEs, con unamarca fuerte pero con unos canalesde venta demasiado complejos, y eltercero, orientado hacia las solucio-nes de seguridad de sistemas y conmayor potencial para transformar lacompañía de vendedora de softwa-re para ordenadores de mesa a cre-adora de soluciones integrales paraempresas. Para el nuevo directorestaba claro que la compañía nece-sitaba centrarse en este últimonegocio y abandonar los dos ante-riores a pesar de los beneficios quereportaban. Por este motivo decidióvenderlos, doblar la inversión en elnegocio de la seguridad y realizarunas cuantas adquisiciones impor-tantes en ese sector, con lo que,efectivamente, los beneficios de lacompañía llegaron a alcanzar lameta fijada tan sólo tres años des-pués. De no haber estado dispuesto aarriesgar algunas de las principalesfuentes de ingresos de la compañía,este directivo no habría conseguidoel resultado que se le exigía. Unenfoque adecuado y su determina-ción de actuar más sobre menosámbitos liberaron con éxito elpotencial de crecimiento de sucompañía.

Crear un pasaje seguro

El primer paso para la puesta enmarcha de una estrategia es asegu-rarse de que todo el mundo conoz-ca la dirección a seguir y cuál es supapel en el camino. Se trata decrear un pasaje claro y segurodesde el actual estado de cosashacia el deseado. Este pasaje segu-ro no significa que el cien por ciendel personal tenga que mantenersus puestos o que los presupuestoshayan de permanecer intactos, sinoque esté claro quién toma las deci-siones, cuándo y cómo la gentepuede contribuir a ellas, cuándo setomarán las decisiones transcen-dentales y qué pasará una vez queesto ocurra.La ACT (Trasformación CorporativaAcelerada) es una herramienta muyútil para crear un pasaje de estascaracterísticas, ya que es sencilla,práctica, está orientada al merca-

do, indica el lugar de cada uno en laorganización y no camufla la serie-dad de las decisiones que han detomarse.En su esquema más elemental, laACT consta de tres fases. La prime-ra de ellas es la fase del lanzamien-to, habitualmente de unos cuantosmeses de duración, en los cuales seafina la estrategia y se identificanlas principales iniciativas de puestaen marcha inmediata para centrar,movilizar y fortalecer el compromi-so del personal de una organizacióncon las acciones que deben empren-derse. Esta fase es seguida por la fase deejecución, en la cual se fijan los cri-terios para el control del rendi-miento, se fortalece la coordinaciónentre departamentos o unidades deproducción y se lucha contra lasdificultades y crisis cuando surjan.La tercera y última fase es unarepetición más afinada de la prime-ra y su principal objetivo es mejo-rar los resultados del año anterior.Estas tres fases son un marco quepuede utilizarse para probar la inte-gridad de los procesos de gestión yaexistentes en la empresa y para lle-var a cabo las mejoras destinadas aobtener unos resultados extraordi-narios.

Primera fase: Lanzamiento

Afinar la estrategia. Una de lasvisiones estratégicas sobre posicio-namiento y beneficios que circulancon más frecuencia en la actualidades “Queremos ser una empresalíder y un agente millonario ennuestro mercado”. No obstante,este tipo de visión no resulta efec-tivo, ya que se orienta sólo al resul-tado final sin articular las condicio-nes decisivas que deben cumplirse ysin producir la movilización y ejecu-ción necesarias para alcanzar dichoresultado. Además, una visión quesólo motiva económicamente tam-poco es capaz de encender la pasiónen las personas que deben realizar-la.Una visión estratégica debe, portanto, ser algo más que una aspira-ción a alcanzar un objetivo numéri-co. Para mejorar su calidad es nece-

sario que cuente con las siguientescaracterísticas: estar orientadahacia el cliente; motivar a losempleados; tener definido sucampo de actuación; tener especifi-cada la propuesta de valor única dela compañía y tener señalado hastaqué punto pretende realizarse.Algunas de las grandes visiones nollegaron nunca a buen puerto, perolos auténticos visionarios saben quesu existencia ayuda a la ejecución.La filosofía de la compañíaNordstrom, por ejemplo, ha perma-necido inmutable durante más decien años: “Ofrecer al cliente elmejor servicio, selección, calidad yvalor posibles”. El servicio ocupa elprimer lugar y ha sido la seña deidentidad de la compañía hasta elpresente. Otro caso: la visión origi-nal de Microsoft fue: “Colocar unordenador con software deMicrosoft en cada mesa de cadahogar”. Al principio, esto parecíairreal, pero hoy en día está casi ple-namente conseguido. Si esta visiónno estuviera formulada en términostan radicales, su poder de inspira-ción no hubiera sido tan fuerte. Para ser efectivas, las visionesestratégicas deben estar sustenta-das en un modelo de negocio deéxito y, a partir de él, articularse enunas cuantas iniciativas específicas,cada una de las cuales sería depen-diente de unas medidas audacespara lograr el objetivo propuesto. Así, si ponemos por caso un modelode negocio de éxito que sirva deapoyo a la visión estratégica de unaempresa, que a su vez pretendediferenciarse de la competencia porsu tecnología y su incremento delvalor de servicio al cliente, en él sedebería aumentar la inversión entecnología en un 5% y en el servicioal cliente un 2%. Para financiarestos dos vectores de diferencia-ción, a la empresa le será necesariocentrarse en el ahorro de un 5% enla cadena de abastecimiento y deun 4% en la cadena de distribución.Con estos ahorros se obtendría un2% de ventaja en los beneficios, quepuede utilizarse para aumentar losingresos o la flexibilidad de los pre-cios comparada con la competen-cia. Este sencillo modelo de negociodeja claro a todos los empleadoscuál puede ser su contribución

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específica. En este caso, la aten-ción de la división de tecnologíadebe centrarse en la innovación y lavelocidad de respuesta al mercado.En cuanto a la cadena de abasteci-miento, el foco de atención debeestar dirigido hacia la reducción decostes. Por último, en la división deservicio al cliente el objetivo princi-pal será mejorar su calidad.¿Cómo identificar de la manera másrápida el modelo óptimo de nego-cio? El mejor ejemplo nos lo propor-ciona el trabajo de las empresas deinversión de capital privado. Estasentidades compran compañías ente-ras utilizando su propio capital ydeuda, permanecen durante añosen calidad de propietarios principa-les, mientras revitalizan o aumen-tan el rendimiento, y acaban ven-diéndolas a un precio superior. Eltiempo para evaluar una de esascompañías y saber cuánto pagar porellas es limitado, por lo que laempresa de inversión de capital pri-vado encarga un estudio a unpequeño equipo para que se dedi-que en exclusiva al examen exhaus-tivo de las finanzas, operaciones,canales de venta o servicio al clien-te y descubrir dónde se genera elverdadero valor y qué áreas tienenel mayor potencial de crecimiento.

El lanzamiento de las principalesiniciativas. Una empresa puede lan-zar un máximo de tres o cuatro ini-ciativas a nivel de la organizaciónpara conseguir una mejora exponen-cial en un período corto de tiempo.Lo más habitual es que esas iniciati-vas tengan por objeto a los clientes,a los empleados, al rendimientofinanciero y, en algunos casos, unproblema concreto y destacado (latecnología para el lanzamiento almercado, la eficiencia energética,la globalización u otros).Una vez definidas las iniciativas,hay que someter cada una de ellas aunos análisis rigurosos en cuanto asu claridad de enfoque, objetivos,hitos y planes de acción. Estas ini-ciativas son el vínculo decisivoentre una visión estratégica orien-tada hacia el mercado y los planestácticos orientados hacia las opera-ciones, que cada empleado de laorganización deberá traducir encompromiso individual.

El primer paso, por lo tanto, haciala transición desde la planificacióna la ejecución es obtener el com-promiso de todos los miembros dela organización. El objetivo final dela búsqueda de este compromiso escrear una situación en la que todoel personal de la empresa esté coor-dinado en su trabajo hacia la conse-cución de las metas generales fija-das. Este compromiso debe ser inte-riorizado para llevar a la empresahacia la transformación. No obstante, en la gestión del ren-dimiento y en el proceso de la fija-ción de objetivos de muchas empre-sas no se persigue esta coordinaciónentre individuos y objetivos genera-les de la organización. Por lo gene-ral, los objetivos se fijan sólo entreel empleado y su superior inmedia-to, sin que el primero entienda laestrategia general de la empresa osin que se produzca ningún diálogocon otros miembros del equipoacerca de lo que se requiere de él. Durante el proceso de transforma-ción de una de las grandes compañí-as informáticas de Estados Unidos,que aspiraba a cambiar su modelode negocio para pasar de ser tansólo una empresa de productos aconvertirse en una con los mejoresservicios del planeta, sus líderescreían que tenían todo bajo control.Cuando se les preguntó sobre la ges-tión del rendimiento en la empresa,casi todos respondieron que cadauno de sus empleados determinabasus metas individuales con laempresa al principio de cada ciclode rendimiento (a principios deaño). Además, pensaban que estoscompromisos se sometían a evalua-ción como parte del proceso de ges-tión del rendimiento semestral. En realidad, la mayoría de las metasindividuales no se fijaban hastajunio, justo un poco antes de laevaluación semestral del empleado.El problema se resolvió enlazandoel proceso de evaluación y fijaciónde objetivos para los empleados conel inicio del ciclo de rendimiento. Apartir de este momento, todos losempleados a nivel nacional y detodos los niveles jerárquicos fijaronsus metas individuales al mismotiempo y de manera coordinada.Dichas metas, a su vez, debían serrevisadas por sus superiores tres

días antes de haber sido grabadaspor el sistema de seguimiento elec-trónico de la compañía.

Centrar, movilizar y fortalecer elcompromiso del personal. Crearuna fuerza laboral totalmente com-prometida con el trabajo, donde susmiembros dan lo mejor de sí mismoscada día, es otro elemento necesa-rio para la obtención de grandesresultados. Una fuerza laboral deestas características es aquella enla que las personas sienten pasiónpor su papel en la organización ybuscan continuamente el modo decontribuir al rendimiento de suempresa.Para observar cómo puede crearseuna fuerza comprometida y quépapel juega en la transformación dela empresa, merece la pena anali-zar el caso de una compañía mayo-rista estadounidense, cuyas ventashabían sufrido un declive constantedurante cinco años continuados. Lasituación llegó a ser tan crítica quela organización consideró inclusocambiar su nombre de marca, yaque pensaban que los consumidoresse habían olvidado totalmente deella. Ante una situación tan compleja, ladirección decidió aplicar el procesode ACT para intentar conseguirmejoras en la empresa. Como resul-tado, la compañía obtuvo los mejo-res resultados de ventas de su histo-ria el siguiente “viernes negro” (lla-mado así porque cae justo despuésdel día de Acción de Gracias y escuando se realizan las mayores ven-tas al año, pasando las empresas de“números rojos” a “númerosnegros”). La explicación de este éxito no radi-có en unos gastos extra de publici-dad, sino en la introducción de unassesiones semanales de pensamientocreativo en los equipos de marke-ting y comercialización, en el per-miso a los empleados de la tiendapara priorizar el servicio al clientefrente a la realización de tareasrutinarias (inventarios, por ejem-plo) y en lograr que todos se sintie-ran con voz para decidir cuál era lamejor manera de realizar su traba-jo. Finalmente, el cambio de marcay la inversión adicional en publici-dad fueron innecesarios, pues bas-

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taba con centrar, movilizar y forta-lecer el compromiso de los equipos.

Segunda fase: Ejecución

Expandir el poder del liderazgo atodos los niveles de la organiza-ción. Una organización sana esaquella en la cual el poder de latoma de decisiones, de la innova-ción y de la gestión del negocio dia-rio está ampliamente compartidoentre todos los niveles de la organi-zación. Demasiado a menudo, sinembargo, se da el caso de que enlas empresas las decisiones sólo lastoma la más alta dirección; los eje-cutivos medios tienen un controlmínimo sobre ellas y sobre los pre-supuestos operativos, y los emplea-dos tan sólo siguen las reglasimpuestas por sus superiores. Eldesafortunado resultado de esteúltimo modelo de gestión es la faltade entendimiento de la estrategia,de la pasión y del compromiso en lamayor parte de la organización paraperseguir los objetivos asignados.El desafío al que se enfrentan lasempresas con el liderazgo concen-trado en la cima de la pirámidejerárquica es el de su distribuciónpor todos los niveles de la organiza-ción. Para ello, los altos ejecutivosdeben movilizar a toda la empresa ydelegar las tácticas cotidianas ensus mandos intermedios, para poderasí dedicarse ellos en exclusiva alpensamiento estratégico. Con sus responsabilidades amplia-das, los ejecutivos medios tendrána su vez que delegar en los supervi-sores que tengan a su cargo, con locual las capacidades decisorias seexpanden por todos los niveles de laorganización y se libera el tiempode los altos ejecutivos, que así pue-den dedicarse a tomar mejores ymás oportunas decisiones estratégi-cas. Para ver cómo todo esto funcionaen la práctica resulta ilustrativo elcaso de Walt Torgersen, un ejecuti-vo medio encargado de las opera-ciones terrestres de una operadoraen el aeropuerto de Detroit. Comoconsecuencia de una reducción depersonal, el equipo de Torgersen -que antes contaba con tres directi-

vos, cinco jefes de personal y 34supervisores-, ahora se componíatan sólo de 18 supervisores. Duranteunos cuantos meses, Torgersenintentó gestionar su departamentosiguiendo el mismo modelo demando y control que había aprendi-do en su experiencia en la compañíay el sector. No obstante, la carga detrabajo era tan extensa que com-prendió que así no era posible con-tinuar. Era necesario cambiar el modelo,pero sin perjudicar los resultadosque se esperaban de él. Su equipode operaciones en el aeropuertotenía dificultades para cumplir conlos estándares de la gestión delequipaje de los viajeros y muchosotros indicadores de rendimiento.Ni un mayor control ni experienciapodrían ayudarle a resolver todoslos problemas que surgían. El traba-jo resultaba inabarcable. Decidido acambiar las cosas, Torgersen pidióayuda a sus supervisores. Les des-cribió los estándares de trabajo,intercambió con ellos unas cuantasideas y les otorgó total autoridadpara dirigir sus respectivas áreas.Además, pidió a los supervisoresprincipales, como los encargados depresupuestos y de programación,que se ocupasen de alguno de lospapeles funcionales más importan-tes y colaborasen en consolidar lacomunicación y la toma de decisio-nes. A partir de ese momento, cada áreaempezó a considerar los resultadosque obtenía como suyos propios, yen la medida en que los superviso-res se implicaban más en las tareasde mayor responsabilidad, sus equi-pos también se sentían más respon-sables y daban lo mejor de sí mis-mos. Después de unos meses, losresultados empezaron a notarse y afinales de ese año, el equipo deTorgersen había alcanzado unosíndices de rendimiento históricos. También en el nivel de los supervi-sores o ejecutivos de primera filaexiste una clara diferencia entreliderar mediante un reparto depoder o mediante su concentración,y es aquí donde los beneficios delprimer modelo son más visibles, yaque estos equipos son los que tratandirectamente con los clientes, y esoles coloca en una clara ventaja para

tomar decisiones. En ese sentido,resulta reseñable el caso deSouthwest Airlines, una compañíaaérea que ofrece una experienciaúnica a los clientes, donde las aza-fatas reciben a los pasajeros conbromas, cantan canciones a travésde la megafonía y, en general, leshacen el vuelo más agradable. Encontraste, pensemos en los emplea-dos de muchos call centres que tie-nen limitadas sus capacidades deactuación, y que atienden las lla-madas de los clientes con una acti-tud ambigua, hostil, casi ofendidospor haberles molestado. A los super-visores de estos departamentos sóloles queda envidiar el espíritu positi-vo de Southwest Airlines.No son sólo las reglas, ni el mando ycontrol, ni pedir responsabilidad ala gente lo que hace que surja laexcelencia en los puestos de prime-ra fila. Las personas, independien-temente del puesto que ocupen enla jerarquía, quieren que se lesvalore por lo que hacen bien, que seles coloque en un puesto en el quepuedan sobresalir y que se les per-mita dar lo mejor de sí mismas. Enmuchos call centers, los superviso-res sólo se ocupan de cumplir losestándares mínimos y no se preocu-pan por nada más. Southwest, porel contrario, es un ejemplo de loque es posible en una organizaciónque distribuye el poder y fomenta laautonomía de los empleados. Lo mejor que un directivo puededecir a un miembro de su equipoante un problema o decisión es:“¿Qué crees que debemos hacer alrespecto?”, y una vez oída su opi-nión, construir sobre ella, coordi-narla con la estrategia y ofrecer a lapersona la libertad y los recursosnecesarios para materializarla.

Crear aceptación operativa.Además de la convicción y el com-promiso con el plan de transforma-ción es necesario, especialmente enla primera fase de su desarrollo,asegurarse de que las iniciativastransformadoras sean plenamenteaceptadas y dirigidas desde arriba.Esto no ocurre de manera automáti-ca y por ello requiere la interven-ción de la alta dirección. La clavepara generar la aceptación de lasiniciativas reside en convertirlas en

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parte de la gestión cotidiana delnegocio y no tratarlas como un pro-grama especial. En su plan de transformación, cier-ta compañía había previsto tres ini-ciativas, una de las cuales eramejorar la satisfacción del cliente.Dentro de ella, se diferenciaban dosáreas: la primera, relacionada conla percepción del cliente (por ejem-plo, el valor o el servicio) y lasegunda con el fortalecimiento dela marca. Dos miembros del equipoejecutivo estaban destinados a serlos co-responsables de la iniciativa:el director de comercialización y elde marketing. Esta elección fueintencionada, con el fin de garanti-zar la coordinación, ausente en elpasado, entre ambos departamen-tos. Con el tiempo, el director decomercialización empezó a mante-ner sesiones semanales con la partedel equipo encargado de implemen-tar la iniciativa, en las que se abor-daba la percepción del cliente.Estas sesiones fueron la plataformapara unir más estrechamente a losequipos de comercialización, mar-keting y operaciones. El primer pro-blema que tratar era el más com-plejo: la percepción que el clientetenía del valor (los clientes pensa-ban que la compañía no ofrecía pre-cios demasiado competitivos).Como resultado de esta coordina-ción, la percepción del clienteempezó a cambiar. El director de marketing, por suparte, comenzó a trabajar másestrechamente con su equipo y conla agencia de publicidad en la defi-nición de la marca. Este era unbuen inicio, pero sus efectos fueronque, a la hora de lanzar la nuevamarca, los empleados de las tiendasno estaban lo suficientemente invo-lucrados en el proceso. Como con-secuencia, resultó difícil conseguirque la empresa se comprometieraen su totalidad con el nuevo posi-cionamiento de la marca. Por el contrario, su otro socio en elproyecto, el director de comerciali-zación, generó la aceptación de lainiciativa en toda la empresa alconvertirla en parte de la “vida dia-ria” de las funciones operativas delpersonal. No era ningún programaespecial en el que tuvieran que par-

ticipar, sino una parte de su trabajodiario y, como tal, la mejor manerade ir logrando la aceptación de lasiniciativas de transformación.

Enfrentarse a las dificultades ycrisis en el proceso de transforma-ción y relanzarlo al año siguiente.La mejor manera de evitar las difi-cultades, o de minimizarlas, en elproceso de transformación acelera-da de la empresa es anticiparse aellas y diseñar intervenciones espe-cíficas para estos momentos previsi-bles del proceso de transformación,y de esa forma poder gestionarloscon más acierto. Los momentos de más riesgo en elproceso de transformación son: elprimer trimestre tras el lanzamien-to completo e intensivo de las ini-ciativas; el tercer trimestre, queenlaza con el final del año, elmomento en que se esperan losresultados; y, finalmente, la repla-nificación y relanzamiento de latransformación para el año siguien-te. Cuando una iniciativa o serie de ini-ciativas ya están lanzadas y todo elpersonal implicado en ellas, llega elmomento de la ejecución, querequiere un enfoque y energía mástácticos dado el peligro existentede que resurjan las viejas inercias.Aquí adquiere toda su importanciauna dimensión del liderazgo injusta-mente considerada aburrida pormuchos líderes creativos y enérgi-cos: la de actuar como lastre y qui-lla. El lastre es el peso que mantie-ne estable a un barco frente a losgolpes de los vientos, las olas yotras condiciones externas adver-sas, mientras que la quilla sirvepara mantener el rumbo correcto.Llevar el rumbo y el peso de las ini-ciativas es decisivo para el éxito deun líder comprometido con la trans-formación de su organización y unade las condiciones fundamentalespara obtener resultados dignos demención.Por todo ello, empezar cada reu-nión de equipo con la revisión de lasiniciativas y los avances, tratar indi-vidualmente con las personas aque-llos planes cuya coordinación estásiendo imperfecta y repetir innume-rables veces los mismos mensajes eslo que debe hacer un líder para no

descuidar la ejecución tras el lanza-miento del proceso de transforma-ción. El siguiente momento de alto riesgose produce habitualmente tras ochoo nueve meses después del lanza-miento de las iniciativas de trans-formación, cuando empiezan aregistrarse los primeros resultados yel propio proceso está bien com-prendido e implementado en todala organización. Es en este puntocuando hay que llevar a cabo unaevaluación rigurosa y multilateraldel progreso de la transformación,para obtener información de prime-ra mano sobre lo que funciona y loque debe cambiarse en todos lospuestos y niveles. El objetivo escontinuar la transformación el añosiguiente en las mejores condicio-nes.En determinada empresa existíamucha frustración acumulada antesde finalizar el primer año del proce-so de transformación porque, trasunos inicios participativos, se habíadado paso a un estilo de liderazgoen la línea de mando y control aconsecuencia de las presiones quellevaron a algunos ejecutivos arecuperar sus antiguos patrones decomportamiento. Surgió la idea deque, tal vez, los cambios no estabanfuncionando y que había que buscaruna estrategia diferente. La altadirección de la empresa no com-prendía cómo las ideas de moviliza-ción de todos los equipos, el com-promiso del personal y el segui-miento podían estar equivocados. Alanalizarlo, se imponía la conclusiónde que el proceso estaba bien en símismo, pero que escaseaban algu-nas habilidades entre los líderes yhabía que tomar medidas al respec-to. De ese modo, para el añosiguiente planearon intensificar laformación de algunos directivos ysustituir a los que no podían o noestaban dispuestos a hacer los cam-bios precisos. El mayor desafío al comenzar elsiguiente año fiscal es siempre lanecesidad de enfrentarse de nuevoa la realidad. Lo importante paraanticiparse y evitar este escollo espasar de nuevo por todas las fasesdel lanzamiento inicial de la trans-formación, sólo que esta vez de unamanera más funcional e informada.

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Así, aunque las necesidades básicasdel cliente, el mercado, la compe-tencia y la evaluación de los proce-sos ya quedaran fijados, no está demás repasarlos de nuevo antes decomenzar el siguiente ejerciciocomercial. Durante cada relanzamiento, reali-zar otro turno de entrevistas confi-denciales a los ejecutivos, hablarcon los clientes y consumidores yrevisar las principales tendenciasdel mercado desde una perspectivainterna son todas maneras útiles deenfrentarse otra vez a la realidad. Algunas áreas específicas de cadainiciativa transformadora suelenactualizarse cada año. Por ejemplo,en el caso de una cadena minorista,entre sus iniciativas transformado-ras del primer año estaban la satis-facción del cliente, la cultura deganar y el crecimiento rentable. Lainiciativa de la satisfacción de losclientes pretendía mejorar la per-cepción que estos tenían del pre-cio/valor de lo que la empresa ofre-cía, mejorar la experiencia delconsumidor y consolidarse comomarca. Cuando empezaron elsiguiente año fiscal, se abrió undebate en torno a lo que debían serlas prioridades en esta iniciativa.El enfrentamiento inicial con la rea-lidad reveló que los clientes pensa-ban que la compañía tenía la peorpropuesta de precio/valor dentrodel grupo de sus competidores máscercanos. Por esta razón, el depar-tamento de ventas quería apostar

fuerte por cambiar esa percepción yafinar la política de fijación de pre-cios. Como resultado, al finalizar elaño fiscal, el crecimiento y los már-genes de beneficios aumentaron.Cuando llegó la hora de planificarlas actuaciones para el siguienteaño, se decidió que los temas rela-cionados con la percepción de pre-cio/valor fuese eliminada comoparte de la iniciativa de la satisfac-ción y devuelta al cauce normal delenfoque operativo. Ahora, susrecursos pudieron destinarse a otrocometido: la mejora de la experien-cia del cliente entre las pequeñasempresas. Este caso demuestracómo las iniciativas y sus áreas pue-den ajustarse al principio de cadaaño fiscal en función de los resulta-dos y las necesidades manteniendoal mismo tiempo la estructura gene-ral del proceso de transformación.

Conclusión

El mundo de los negocios vive cadavez más acelerado y el estado decambio constante y transformaciónse ha convertido en algo habitual.Cualquier fórmula de éxito escopiada, mejorada o subvertida condemasiada rapidez como para per-manecer por mucho tiempo estan-cado en un modelo de negociodeterminado. Muchos de los sistemas, métodos yprogramas de gestión, utilizados

durante años, han adquirido unacomplejidad tal en su ejecución quesolo encuentran un rechazo frontalen muchas organizaciones. Aquellasotras que sí se atreven a implemen-tarlos se exponen al riesgo de aca-bar fijando prioridades contradicto-rias y malgastando valiosos recur-sos. De ahí la necesidad de limitarcualquier proceso transformador aunas cuantas iniciativas bien defini-das y coordinadas, capaces demovilizar a toda la organización yde conseguir grandes resultados.

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