Gobierno de Portafolio-1

GOP050 – Curso Gestión de Portafolios

Sesión 2: Material de Lectura Nº 2

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SESION

GOBIERNO DE PORTAFOLIO

PROCESOS :

o IDENTIFICAR COMPONENTES o CATEGORIZAR COMPONENTES o EVALUAR COMPONENTES o SELECCIONAR COMPONENTES o PRIORIZAR COMPONENTES

GOBIERNO DE PORTAFOLIO

Gobierno de Portafolio incluye los procesos para:

• Seleccionar y financiar el portafolio de inversión,

• Monitorear y controlar las inversiones del portafolio,

• Comunicar las decisiones acerca del portafolio de inversión y los componentes constituyentes dentro del portafolio, y

• Asegurar que el portafolio de inversión continúe alineado a los objetivos estratégicos.

Los procesos de gobierno aseguran que las decisiones de inversión sean tomadas para identificar oportunidades, seleccionar las actividades a financiar, y para cumplir los objetivos de performance. Los procesos del Gobierno de Portafolio son los siguientes: 4.1 Identificar Componentes: Crear una lista actualizada de componentes calificados que serán gestionados a través de la gestión de portafolios. 4.2 Categorizar Componentes: Organizar los componentes en grupos relevantes de negocios a los cuales se puede aplicar un conjunto común de filtros de decisiones y criterios de evaluación, selección, priorización, y balance. 4.3 Evaluar Componentes: Recopilar la información para la revisión de los componentes del portafolio en preparación para el proceso de selección. 4.4 Seleccionar Componentes: Desarrollar un subconjunto de componentes de la

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organización, basados en los criterios de selección de la organización, que serán considerados para la priorización posterior. 4.5 Priorizar Componentes: Clasificar los componentes dentro de categorías de acuerdo a los criterios establecidos para el balance de portafolio. 4.6 Balancear Portafolio: Crear un mix de componentes con el mayor potencial para apoyar colectivamente a las iniciativas estratégicas de la organización, y lograr los objetivos estratégicos. 4.7 Comunicar Ajuste del Portafolio: Establecer las expectativas de los stakeholders y proporcionar una comprensión clara del impacto de los cambios en las metas de performance del portafolio y las estrategias de negocios de la organización. 4.8 Autorizar Componentes: Asignar recursos necesarios para desarrollar casos de negocios o ejecutar los componentes seleccionados y comunicar formalmente las decisiones de balance del portafolio. 4.9 Revisar y Reportar Performance del Portafolio: Reunir y reportar los indicadores de performance en comparación con los criterios establecidos para el éxito, y revisar el portafolio a una apropiada frecuencia predeterminada para asegurar la alineación tanto con la estrategia organizacional como con el uso efectivo de los recursos. 4.10 Monitorear Cambios en la Estrategia del Negocio: Mantener un conocimiento adecuado de los cambios en la estrategia del negocio, para así permitir que el proceso de gestión de portafolios responda como corresponda. Estos procesos interactúan entre sí y con los procesos de otras Áreas de Conocimiento. Cada proceso implicará el esfuerzo de una o más personas o grupos de personas, basándose en las necesidades del proceso y del portafolio. Cada proceso ocurre por lo menos una vez durante cada ciclo de revisión del portafolio y es probable que ocurra varias veces durante cada año, dependiendo del número de ciclos de revisión que se llevarán a cabo. Aunque los procesos son presentados aquí como elementos discretos con interfaces bien definidas, en la práctica estos procesos pueden superponerse e interactuar de maneras que no están detalladas en este documento. Las interacciones de los procesos se discuten en detalle en el Capítulo 3 (ver Figura 4-1 y 4-2).



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Figura 4-1. Descripción General del Gobierno de Portafolio



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El enfoque básico del Gobierno de Portafolio de Proyectos descrito en este capítulo, tiene la intención de proporcionar un marco conceptual paso a paso para gestionar un portafolio de componentes para desarrollar beneficios y maximizar valor para la organización. Los procesos abordados son reconocidos como prácticas generalmente aceptadas para la mayoría de los portafolios de proyectos en la mayor parte del tiempo, incrementando la probabilidad de éxito a largo plazo. Sin embargo, cada equipo de gestión de portafolios siempre debe determinar, el proceso apropiado para una organización determinada y el grado apropiado de rigor para cada proceso. Por lo tanto, el proceso implementado de gestión de portafolio de proyectos, variará de una organización a otra.

Nota: No se muestran todas las interacciones y flujos de datos entre los procesos

Figura 4-2: Diagrama de Flujo de los Procesos de Gobierno de Portafolio.



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4.1 Identificar Componentes El propósito de Identificar Componentes calificados es mantener una lista de componentes del portafolio que son relevantes para un específico portafolio, con suficiente información para que puedan ser gestionados (ver Figura 4-3). Entre las principales actividades tenemos las siguientes:

• Evaluar los componentes en curso y nuevos componentes propuestos contra un portafolio y unas definiciones de componentes predeterminadas y descriptores claves relacionados,

• Rechazar los componentes que no encajan dentro de la definición(es) predeterminada; y

• Clasificar los componentes identificados en clases predefinidas, tales como; proyecto, programa, portafolio, y otros trabajos.

.1 Lista de componentes

.2 Descriptores claves para cada componente

.3 Lista de componentes rechazados

Salidas

.1 Plan estratégico

.2 Definiciones de los componentes

.3 Descriptores claves de los componentes

.4 Inventario de todos los componentes existentes

.5 Propuestas de nuevos componentes

Entradas

.1 Documentación de todos los componentes inventariados, basados en los descriptores claves

.2 Comparación de todos los componentes inventariados con la definición de componentes

.3 Identificación de componentes

.4 Juicio de expertos

Herramientas y Técnicas

Figura 4-3. Identificar Componentes: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

4.1.1 Identificar Componentes: Entradas

.1 Plan Estratégico Una organización utiliza el plan estratégico para alinear su estructura organizacional y financiera con las prioridades, misión, y objetivos de la organización. Típicamente, un plan estratégico incluye un enunciado de su visión y misión, una descripción de las metas de la organización a largo plazo, objetivos, y métodos por los cuales la organización tiene previsto alcanzar sus metas y objetivos generales. El plan estratégico también puede identificar los factores externos que puedan afectar el logro de las metas a largo plazo. La planificación estratégica es un proceso usado por una organización, para anticipar y adaptarse a los cambios previstos. La gerencia desarrolla planes operacionales para apoyar las operaciones anuales o en curso de la organización. Estos planes pueden estar poco o muy integrados con el plan estratégico de la organización.



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.2 Definiciones de los Componentes

La definición de componentes está basada en las metas y objetivos de los planes operacionales y/o estratégicos. La definición de componentes es útil para hacer una primera proyección en la lista de componentes. Por ejemplo, para ser parte del portafolio, un componente debe ser superior a un tamaño mínimo predeterminado y debe estar en concordancia con los objetivos estratégicos básicos. Algunos ejemplos de definición de componente pueden incluir, pero no están limitados a:

• Alineación de la estrategia, • Clase de componente, • Tamaño (por ejem., presupuesto, recursos), • Duración, • Impacto de beneficio, • Impacto de riesgo, y • Urgencia

.3 Descriptores Claves de los Componentes

Se utilizan los descriptores claves de componentes para categorizar, evaluar, y seleccionar componentes a través del portafolio. Los descriptores claves, también proveen contexto para el monitoreo y control de performance de los componentes, y asegurar la entrega de beneficios. Cada descriptor es definido y los niveles de aceptación correspondientes son predeterminados.

Los descriptores claves pueden incluir, pero no están limitados a:

• Número de componente, • Descripción de componente, • Clase de componente, • Plan de Alto nivel, • Objetivos estratégicos apoyados, • Beneficios cuantitativos, • Beneficios cualitativos, • Cliente del componente, • Sponsor del componente, • Stakeholders claves, y • Recursos requeridos.

.4 Inventario de todos los Componentes Existentes El inventario de todos los componentes en curso es una lista de componentes de ciclos de portafolio anteriores, que fueron autorizados y están siendo ejecutados a través del proceso de gestión de programas o proyectos, o fueron colocados en lista de espera.

.5 Propuestas de Nuevos Componentes

La recopilación de todas las propuestas de nuevos componentes presentados desde el ciclo de portafolio anterior. El ciclo del portafolio puede incluir propuestas nuevas como parte del proceso de revisión, para asegurar que el



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portafolio contiene los componentes apropiados para apoyar el logro de las metas estratégicas.

4.1.2 Identificar Componentes: Herramientas y Técnicas Las herramientas y técnicas para la identificación de componentes ayudan a la organización a producir una lista de componentes caracterizados por un conjunto común de descriptores claves, para una mejor comparación, evaluación y selección. Algunos de estos descriptores claves, también pueden ser utilizados como filtros preliminares, permitiendo la aceptación o rechazo de componentes para una mejor evaluación y aplicación. En esta fase del proceso de gestión de portafolios, las herramientas y técnicas disponibles incluyen:

.1 Documentación de todos los Componentes Inventariados Basados en los Descriptores Claves

El sponsor de un componente usa un conjunto de estándares de descriptores claves a la hora de proporcionar una propuesta para un nuevo componente o un cambio de un componente existente. Los descriptores claves aseguran que todos los componentes se puedan comparar. Se pueden usar algunos descriptores para filtrar o eliminar nuevos componentes, teniendo niveles de aceptación asociados.

.2 Comparación de todos los Componentes Inventariados con la

Definición de Componentes Se utiliza una comparación preliminar de todos los componentes inventariados con la definición de componente, para identificar componentes que reúnan los requisitos para ser considerados. Como se mencionó en la Sección 4.1.1.2, se utiliza la definición de componente para hacer una primera proyección en la lista de componentes. Por ejemplo, para ser parte del portafolio, un componente debe ser más grande que un tamaño mínimo predeterminado y debe estar alineado con los objetivos estratégicos básicos.

.3 Identificación de Componentes La identificación de componentes calificados determina si un componente en particular califica o no para ser parte del portafolio en cuestión.

.4 Juicio de Expertos Frecuentemente se utiliza el juicio de expertos para identificar los componentes. Tales juicios y experiencias se pueden aplicar a cualquier detalle técnico y de gestión durante este proceso.

4.1.3 Identificar Componentes: Salidas

.1 Lista de Componentes La lista de componentes comprende todos los componentes calificados que



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cumplan con la definición identificada en la Sección 4.1.1.2., junto con la documentación apropiada. Esto puede incluir una lista de relaciones entre varios componentes.

.2 Descriptores Claves para cada Componente

Los descriptores claves para cada componente consiste en la documentación completa para cada calificación de componente, presentado en plantillas apropiadas.

.3 Lista de Componentes Rechazados

La lista de componentes rechazados comprende todos aquellos componentes que no cumplan con la definición de componente o que no están correcta ni completamente documentados. Como se mencionó en la Sección 4.1.1.2, se utiliza la definición de componente para hacer una primera proyección en la lista de componentes. Por ejemplo, para ser parte del portafolio, un componente debe ser más grande que un tamaño mínimo predeterminado y estar alineado con los objetivos estratégicos básicos. El equipo de gestión de portafolios puede eliminar, escribir nuevamente, o reagrupar estas propuestas de componentes para presentarlas al proceso del portafolio (u a otro proceso).

4.2 Categorizar Componentes Categorizar Componentes, implica asignar componentes a categorías relevantes, a los cuales se puede aplicar un conjunto común de criterios y filtros de decisión para la evaluación, selección, priorización, y balance (ver Figura 4-4). Las categorías son definidas sobre la base del plan estratégico. Los componentes de una categoría determinada tienen objetivos comunes y pueden ser medidos bajo las mismas condiciones, independientemente de su origen en la organización. La categorización de los componentes permite a la organización balancear sus inversiones y riesgos entre todas las categorías estratégicas y metas estratégicas. Las principales actividades incluyen:

• Identificar las categorías estratégicas relevantes usadas para categorizar componentes relevantes basados en el plan estratégico,

• Comparar a los componentes identificados con los criterios de categorización, y

• Agrupar cada componente en una sola categoría.

.1 Lista de componentes categorizados

Salidas

.1 Lista de componentes


.3 Definiciones de categorías

.4 Plan de gestión del portafolio

Entradas

.1 Categorización de componentes



Figura 4-4. Categorizar Componentes: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas



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4.2.1 Categorizar Componentes: Entradas .1 Lista de Componentes

Se describe en la Sección 4.1.3.1. .2 Descriptores Claves para cada Componente

Se describe en la Sección 4.1.3.2.

.3 Definiciones de Categorías

La organización utiliza el plan estratégico (Sección 4.1.1.1) para alinear su estructura organizacional y de presupuesto con las prioridades, misiones y objetivos de la organización.

Las categorías de componentes agrupan a los componentes que poseen metas estratégicas y criterios de medición en común. Los ejecutivos de la organización y el equipo de gestión de portafolios, utilizan el plan estratégico para determinar las categorías de componentes. Las categorías procedentes de diversos departamentos o unidades de negocio de la organización, también pueden ser incluidas. Las categorías necesitan ser definidas y entendidas ampliamente en toda la organización, ellas pueden cambiar o evolucionar si el plan estratégico también cambia o evoluciona. Generalmente el número de categorías es limitado, dentro de los cuales se pueden incluir:

• Aumento de rentabilidad (incremento/generación de ingresos,

reducción de costos),

• Reducción de riesgos, • Mejora de la eficiencia, • Obligaciones legales o regulatorias, • Incremento de la participación en el mercado, • Mejoramiento de los procesos,

• Mejora continua, • Fundamental (por ejemplo, las inversiones para construir la

infraestructura para hacer crecer el negocio), e

• Imperativos del negocio (por ejemplo, kit de herramientas internas, compatibilidad de la tecnología de información, o actualizaciones).

Cada categoría también puede incluir sub-categorías para generar tablas, gráficos o diagramas comparativos, tales como:

• Tamaño (por ejem., esfuerzo, presupuesto, recursos),



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• Duración, • Nivel de atracción para los clientes, tales como el "debe-tener”

básico, que tiene una diferenciación de performance en el mercado, y componentes emocionantes / de gran aceptación / excelentes,

• Tipo de componente (por ejem., proyectos, programas, otros

trabajos), y • Fase.

.4 Plan de la Gestión de Portafolios

El plan de gestión de portafolios es un equivalente al plan maestro del proyecto definido en la Guía del PMBOK® – Cuarta Edición y representa la colección de los planes para gestionar un portafolio.

4.2.2 Categorizar Componentes: Herramientas y Técnicas Las herramientas y técnicas para la categorización de componentes, ayudan a la organización a facilitar la evaluación de componentes mediante la asignación de componentes a categorías predeterminadas. Esto ayuda a comparar componentes que abordan las mismas necesidades y/o intereses estratégicos dentro de la organización. Estas herramientas también facilitan el posterior balance del portafolio, asegurando que los componentes sean seleccionados y gestionados dentro de un conjunto de categorías que abordan todos los objetivos estratégicos de la organización. En esta fase del proceso de gestión de portafolios, las herramientas y técnicas disponibles, incluyen:

.1 Categorización de Componentes Cada componente identificado con los descriptores claves, es comparado con los criterios de categorización y es asignado a una categoría determinada con el propósito de ser comparado, evaluado, medido, y seleccionado entre componentes similares. .2 Juicio de Expertos El equipo de gestión de portafolios utiliza a menudo el juicio de expertos para evaluar las entradas necesarias para categorizar componentes. Tales juicios y experiencias se aplican a cualquier detalle técnico y de gestión durante este proceso.

4.2.3 Categorizar Componentes: Salidas .1 Lista de Componentes Categorizados El resultado es una lista de componentes agrupados por categorías, comprendiendo todos los componentes identificados distribuidos dentro de todas las categorías estratégicas. Cuando un componente no puede ser



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categorizado, corresponde al grupo de gestión portafolios decidir si se mantiene en la lista para proseguir con su evaluación y selección.

4.3 Evaluar Componentes Se evalúan a los componentes para proporcionar comparaciones con el fin de facilitar el proceso de selección (ver Figura 4-5). Toda la información pertinente se recopila y resume para cada componente del portafolio. La información puede ser cualitativo y/o cuantitativo y proviene de una variedad de fuentes a través de la organización. El equipo de gestión de portafolios podrá revisar los datos varias veces hasta alcanzar el nivel de información requerido. Los gráficos, diagramas, documentos, y recomendaciones, se producen para apoyar el proceso de selección posterior. Las actividades claves dentro de este proceso incluyen:

• Evaluar los componentes con un modelo de puntuación que consta de criterios claves ponderados,

• Producir representaciones gráficas para facilitar la toma de decisiones en el proceso de selección, y

• Realizar recomendaciones para el proceso de selección.

.1 Lista de componentes evaluados

.2 Valor de puntuación para cada componente

.3 Representaciones gráficas

.4 Recomendaciones del proceso de evaluación

Salidas


.2 Lista de componentes categorizados


Entradas

.1 Modelo de puntuación basado en criterios claves ponderados




Figura 4-5. Evaluar Componentes: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

4.3.1 Evaluar Componentes: Entradas

.1 Plan Estratégico


.2 Lista de Componentes Categorizados


.3 Descriptores Claves para cada Componente




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4.3.2 Evaluar Componentes: Herramientas y Técnicas La etapa de evaluación es un facilitador para la selección del portafolio, haciendo los componentes comparables. Por lo tanto, las herramientas y técnicas para la evaluación, permiten la comparación de los componentes del portafolio basándose en criterios seleccionados cuidadosamente. El equipo de gestión de portafolios, puede aplicar una serie de criterios de evaluación, asociados con diversos aspectos del negocio. Estos criterios deben permitir la medición de la contribución del componente para los objetivos estratégicos del negocio, y también podrían permitir el seguimiento de la contribución de beneficios esperados del componente. Algunos ejemplos de criterios de evaluación pueden incluir, pero no están limitados a:

• Criterios generales de negocios, • Criterios financieros, • Criterios relacionados con riesgos, • Criterios de conformidad regulatoria/legal, • Criterios relacionados con los Recursos Humanos (RRHH), • Criterios de marketing, y • Criterios técnicos.

Es importante seleccionar los criterios de evaluación que mejor apoyen el logro de los objetivos estratégicos. Tales criterios también permitirán medir la contribución de beneficios de un componente, durante las etapas de los grupos de procesos de alineamiento, y monitoreo y control. En esta fase del proceso de gestión de portafolios, las herramientas y técnicas disponibles que pueden utilizarse, pueden ser entre otras:

.1 Modelo de Puntuación basado en Criterios Claves Ponderados

Los modelos de puntuación constituyen un posible método utilizado para evaluar los componentes y hacerlos comparables. Como se ilustra en la Figura 4-6, un modelo de puntuación consiste en una serie de criterios de evaluación que tienen un puntaje y un peso expresado como porcentaje. El peso para cada criterio se expresa en porcentajes (que en total debe sumar 100%) y determina la importancia relativa de cada criterio en la evaluación del componente. La puntuación se aplica a cada criterio (por ejem., 0, 5 y 10). La puntuación mide si cada criterio se cumple o no. Cada nivel de puntuación debe estar claramente definido, para asegurar la evaluación coherente de los componentes. El resultado multiplicado por el peso, proporciona un valor para cada criterio y el total de todos los valores de estos criterios es el valor total del componente.



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MODELO DE PUNTUACION Evaluación

Lista de Criterios Peso Bajo Mediano Alto Puntuación Total

Criterio 1 20% 0 5 10 10 2

Ind

icado

r “Y”

Criterio 2 20% 0 5 10 10 2

Criterio 3 10% 0 5 10 5 0.5

Criterio 4 15% 0 5 10 10 1.5

Criterio 5 5% 0 5 10 5 0.25

Criterio 6 5% 0 5 10 0 0

Criterio 7 5% 0 5 10 10 0.5

Ind

icado

r “X”

Criterio 8 5% 0 5 10 5 0.25

Criterio 9 10% 0 5 10 0 0

Criterio 10 5% 0 5 10 5 0.25

PESO TOTAL = 100% PUNTUACIÓN TOTAL 7.25

Indicador “Y” (0 a 1) 0.83

Indicador “X” (0 a 1) 0.4

Figura 4-6 Modelo de Puntuación Multi-Criterios

Un modelo típico de puntuación puede ser diseñado y utilizado efectivamente siguiendo estos pasos:

• Establecer una lista de criterios alineados con los objetivos del negocio o; • Definir grupos de criterios, siempre y cuando sea posible, para construir

indicadores claves específicos que necesiten más de un criterio para ser evaluados adecuadamente (por ejem., los criterios del 1 al 6 = Indicador "Y") o;

• Establecer un peso relativo entre los criterios, • Determinar la evaluación del modelo de puntuación que será utilizado,

por ejemplo: o -0, 5, 10, o -1 a 10, ó o -1 a 5.

• Proporcionar una orientación de puntuación para cada clasificación en el

modelo de puntuación; • Evaluar el componente(s) por cada criterio; • Multiplicar la evaluación por el peso para obtener el total por criterio; • Sumar los totales por cada criterio para obtener la puntuación total del

componente(s); y • Comparar los resultados de los componentes.



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Los criterios que representan obligaciones, tales como requerimientos regulatorios u operacionales, y que deben ser satisfechos, merecen una atención especial. Los componentes que se requieren para cumplir con tales obligaciones necesitan ser pre-seleccionados para asegurar su inclusión en el portafolio final. .2 Representaciones Gráficas Diversas representaciones gráficas también pueden utilizarse para facilitar las comparaciones entre los componentes que están siendo evaluados. Las representaciones gráficas incluyen histogramas, gráficos de pastel, gráficos de línea y gráficos de burbuja. La cuadrilla de comparación de dos criterios, como el ejemplo ilustrado en la Figura 4-7, es la herramienta gráfica más utilizada y efectiva para comparar componentes que debe cumplir más de un criterio de selección. Un típico par de criterios utilizados por las organizaciones son beneficios (Criterio 1) versus alineamiento estratégico (Criterio 2).

Figura 4-7: Comparación Gráfica Basada en dos Criterios

Se puede diseñar y utilizar efectivamente la cuadrilla de comparación de dos criterios usando los siguientes pasos de implementación:

• Elegir dos criterios, • Evaluar cada componente contra cada criterio,



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• Colocar cada componente en la cuadrilla, por ejemplo, para un componente XYZ: Criterio 1 = mediano y Criterio 2 = mediano,

• Componentes evaluados como ALTO tienen una puntuación alta, • Componentes evaluados como BAJO tienen una puntuación baja, y • La cuadrilla puede ser coloreada y codificada para indicar qué

combinaciones de valores de criterios son preferidos por la organización y cuales se tienen que evitar, por ejemplo:

o Los componentes posicionados en la "zona inferior izquierda"

(CANCELAR) tienen un bajo valor para la organización, y o Los componentes posicionados en la "zona superior derecha"

(PROCEDER) tienen un alto valor para la organización.

Usualmente, las representaciones gráficas son elaboradas para comparar componentes sólo dentro de la misma categoría, con el fin de evitar comparar componentes que no abordan intereses y/u objetivos similares en la organización. .3 Juicio de Expertos El equipo de gestión de portafolios utiliza frecuentemente el juicio de expertos para evaluar las entradas necesarias para comparar los componentes y aplicarlos a cualquier detalle técnico y de gestión durante este proceso.

El equipo de gestión de portafolios también aplica el juicio de expertos para identificar las relaciones entre los componentes que están bajo consideración. Tales relaciones podrían ser componentes independientes o componentes interdependientes y pueden incluir:

• Dependencias, • Redundancias, • Superposición parcial, y • Exclusividad mutua de componentes.

4.3.3 Evaluar componentes: Salidas

.1 Lista de Componentes Evaluados Se produce y aprueba una lista de componentes evaluados para cada categoría. Los componentes pueden ser comparados por categorías o por todo el portafolio. .2 Valor de Puntuación para cada Componente Se calcula un valor total de la puntuación con el modelo de puntuación para cada componente.

.3 Representaciones Gráficas El equipo de gestión de portafolios produce una serie de representaciones



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gráficas (por ejem., matrices de puntuación y gráficos de burbuja) para apoyar la toma de decisiones. .4 Recomendaciones del Proceso de Evaluación El equipo de gestión de portafolios formula recomendaciones a la comisión de gestión de portafolios al final del proceso de evaluación. El equipo de gestión de portafolios, puede hacer recomendaciones para un componente, una categoría, o para todo el portafolio, basándose en el valor de cada componente o grupo de componentes.

4.4 Seleccionar Componentes Este proceso es necesario para producir un subconjunto de componentes de la organización basados en las recomendaciones del proceso de evaluación y en los criterios de selección de la organización (ver Figura 4-8). La evaluación determina el valor de cada componente y produce una lista de componentes que están listos para la priorización. Las actividades claves dentro de este proceso, incluyen:

• Comparar los componentes con los criterios de selección, • Seleccionar componentes basados en los resultados de la evaluación, y • Elaborar una lista de componentes para la priorización.

.1 Lista de componentes categorizados, evaluados, seleccionados , y rechazados

.2 Recomendaciones del proceso de selección

Salidas


.2 Lista de componentes evaluados

.3 Valor de puntuación para cada componente


.5 Recursos de la organización

.6 Recomendaciones del proceso evaluación

Entradas

.1 Análisis de capacidad de recursos humanos

.2 Análisis de capacidad financiera

.3 Análisis de capacidad de activos



Figura 4-8. Seleccionar Componentes: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

.4.1 Seleccionar Componentes: Entradas

.1 Plan Estratégico Se describe en la Sección 4.1.1.1. .2 Lista de Componentes Evaluados Se describe en la Sección 4.3.3.1.

.3 Valor de Puntuación para cada Componente Se describe en la Sección 4.3.3.2.



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.4 Representaciones Gráficas Se describe en la Sección 4.3.3.3.

.5 Recursos de la Organización Los recursos de la organización pueden incluir recursos humanos internos o externos, recursos financieros, equipamiento y otros activos. .6 Recomendaciones del Proceso de Evaluación Se describe en la Sección 4.3.3.4.

4.4.2 Seleccionar Componentes: Herramientas y Técnicas La organización puede utilizar herramientas y técnicas para crear una lista corta de componentes que serán considerados para una futura priorización. Esto podría incluir el uso de los resultados del modelo de puntuación para eliminar aquellos componentes que no cumplan con los umbrales de calificación aceptados con respecto a uno o varios criterios y/o indicadores predeterminados. Aunque este proceso se centra en el valor de los componentes individuales, el análisis de capacidad también restringirá la extensión de los componentes en el portafolio a las restricciones de capacidad organizacional. El equipo de gestión de portafolios aplica herramientas y técnicas disponibles para asegurar que la mayoría de los componentes deseables sean seleccionados para incluirlos en el portafolio. Algunas de estas pueden incluir:

.1 Análisis de Capacidad de Recursos Humanos

El equipo de gestión de portafolio debe llevar a cabo un análisis de capacidad de los recursos humanos para comprender la capacidad de la organización y ejecutar los proyectos seleccionados. El equipo de gestión de portafolios debe realizar el análisis en un conjunto de capacidades organizacionales para determinar las restricciones generadas por ciertas limitaciones del conjunto de capacidades. La capacidad de los recursos internos debe ser medida, y la disponibilidad de recursos externos debe ser establecida, para así tener una idea completa. La capacidad de recursos humanos será un factor limitante para el número de proyectos o para el tamaño de proyectos que la organización pueda ejecutar.

.2 Análisis de Capacidad Financiera El equipo de gestión de portafolio debe realizar un análisis de capacidad de los recursos financieros para comprender la capacidad de la organización para financiar los proyectos seleccionados. Se debe realizar el análisis a través de los procesos de presupuestos y/o financieros de la organización. La capacidad financiera interna debe ser medida, y la disponibilidad de los recursos financieros externos debe ser establecida para así tener una idea completa. La capacidad de los recursos financieros será un factor restrictivo para el número de proyectos o para el tamaño de los proyectos que la organización pueda ejecutar. La capacidad financiera interactúa con el



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Análisis de Capacidad de los Recursos Humanos y con el Análisis de Capacidad de Activos incluyendo el potencial para presupuestos de capacitación, contratación de recursos externos, y decisiones de fabricación propia o compra.

.3 Análisis de Capacidad de Activos Se debe llevar a cabo un análisis de capacidad de recursos de activos para comprender las necesidades físicas de la organización para apoyar los proyectos seleccionados. El análisis debe hacerse por tipo de activos (equipos, edificios, etc.) para comprender las restricciones generadas por ciertas limitaciones de activos. La capacidad de activos será un factor limitante para el número de proyectos y para el tamaño de los proyectos que la organización pueda ejecutar. .4 Juicio de Expertos A menudo, el equipo de gestión de portafolios utiliza el juicio de expertos para evaluar las entradas necesarias para seleccionar los componentes. El equipo de gestión de portafolios utiliza el juicio de expertos para asignar una calificación a los componentes que proporcionará fundamentos para determinar la lista de componentes que serán seleccionados para la priorización y el balance. El equipo de gestión de portafolio aplica tales juicios y experiencias a cualquier detalle técnico y de gestión durante este proceso.

4.4.3 Seleccionar Componentes: Salidas

.1 Lista de Componentes Categorizados, Evaluados, Seleccionados, y Rechazados.

Se produce una lista de componentes evaluados aprobada para un mayor análisis. Los componentes pueden ser comparados por categoría o en el portafolio total.

.2 Recomendaciones del Proceso de Selección Las recomendaciones son hechas al final del proceso de selección. Éstas pueden hacerse para un componente, una categoría o para todo el portafolio. Estas recomendaciones pueden incluir la priorización, segmentación de componentes, y la aceptación o rechazo de un componente

4.5 Priorizar Componentes El proceso de priorización permite a una organización comparar objetivamente cada componente contra todos los otros componentes seleccionados, usando criterios definidos por la organización (ver Figura 4-9). El proceso de priorización genera información que será usada por la organización para decidir cuál de los componentes puede ser acomodado por los recursos financieros, humanos y tecnológicos de la organización, así como la capacidad de la organización para



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asimilar los cambios de la organización. La priorización de los componentes del portafolio es una actividad previa para balancear el portafolio. Las actividades claves incluyen:

• Confirmar la clasificación de los componentes conforme a las categorías estratégicas predeterminadas,

• Asignar una calificación o criterios de ponderación para los componentes ordenados, y

• Determinar qué componentes deben recibir la más alta prioridad dentro del portafolio.

.1 Lista de los componentes priorizados dentro de cada categoría estratégica

.2 Documentos de soporte a la lista de componentes priorizados

Salidas

.1 Lista de componentes seleccionados

.2 Recomendaciones del proceso de selección

Entradas

.1 Clasificación ponderada

.2 Técnicas de puntuación



Figura 4-9. Priorizar Componentes: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

4.5.1 Priorizar Componentes: Entradas

.1 Lista de Componentes Seleccionados.

Se describe en la Sección 4.4.3.1. .2 Recomendaciones del Proceso de Selección Se describe en la Sección 4.4.3.2.

4.5.2 Priorizar Componentes: Herramientas y Técnicas Las herramientas y técnicas para la priorización de componentes están diseñadas para ayudar a miembros de la organización en su priorización de componentes del portafolio. Los criterios podrían ser los mismos que los utilizados en el modelo de puntuación para evaluar y seleccionar componentes. Para la priorización, los componentes serán comparados con entidades separadas y combinadas, en un esfuerzo de priorizarlos de manera coherente para asegurar un óptimo alineamiento con el plan estratégico.

.1 Clasificación Ponderada

Este es el proceso de clasificar a los componentes dentro de cada categoría, basándose en los valores asignados. Se clasifican a los componentes de acuerdo al criterio preestablecido como se ilustra en las Figuras 4-10 y 4-11.



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PR

OYE

CTO

A

PR

OYE

CTO

B

PR

OYE

CTO

C

PR

OYE

CTO

D

PR

OYE

CTO

E

PR

OYE

CTO

F

PO

SIC

ION

PROYECTO A 1 1 1 1 1 5 Primera Prioridad

PROYECTO B 0 0 1 1 0 2

PROYECTO C 0 1 1 1 0 3

PROYECTO D 0 0 0 1 0 1

PROYECTO E 0 0 0 0 0 0 Última Prioridad

PROYECTO F 0 1 1 1 1 4

Figura 4-10: Modelo de Priorización con un sólo Criterio

El enfoque de un sólo criterio, como se ilustró en la Figura 4-10, es usualmente una comparación en pares de proyectos diferentes con algún otro proyecto, para ordenarlos jerárquicamente desde aquel que tiene la prioridad más alta hasta el que no debe llevarse a cabo dentro del presente ciclo de portafolio. En el ejemplo presentado en la Figura 4-10, se compara cada proyecto con cada uno de los demás, luego se da una puntuación, y se prioriza utilizando los siguientes pasos:

• Si el Proyecto A tiene un mayor valor que el Proyecto B, la puntuación es 1. • Si el Proyecto B tiene un menor valor que el Proyecto C, la puntuación es 0. • Sumar las puntuaciones horizontalmente para cada proyecto, y • El proyecto con la puntuación más alta se convierte en el de primera

prioridad

PROYECTOS Criterio 1

Criterio 2* Probabilidad de Éxito

Criterio 3 Criterio 4 PRIORIDAD

Medida Posición Medida Posición Nivel de

Importancia Posición Medida Posición Resultado Prioridad

Proyecto 1 16.0 2 8.8

($11M X 80%) 2 5 (++) 1 $2M 1 1.50 1

Proyecto 2 14.0 4 18.9

($21M X 90%) 1 4 2 $2.5M 2 2.25 2

Proyecto 3 15.5 3 8.45

($13M X 65%) 3 2 4 $3M 3 3.25 3

Proyecto 4 19.0 1 5.95

($7M X 85%) 4 1 (--) 6 $4.3M 4 3.75 4

Proyecto 5 10.0 6 5.4

($6M X 90%) 5 3 3 $5.2M 6 5.00 5

Proyecto 6 12.0 5 2.1

($3M X 70%) 6 1.5 5 $4.6M 5 5.25 6

Figura 4-11: Clasificación Ponderada con Criterios- Múltiples



21

Un modelo de criterios múltiples para la clasificación ponderada, como se muestra en la Figura 4-11, puede ser diseñado y utilizado de manera eficaz utilizando los siguientes pasos:

• Elegir un conjunto de criterios de evaluación, • Medir cada proyecto para cada criterio, • Ordenar los proyectos para cada criterio, • Para cada proyecto, sumar los números de posición y dividir entre el número

de criterios medidos para producir el resultado, y • Determinar la prioridad basándose en el resultado (al resultado más bajo se

le dará mayor prioridad).

.2 Técnicas de Puntuación Los métodos numéricos que son utilizados para consolidar los componentes clasificados dentro de cada categoría, son mostrados en la Figura 4-11.

.3 Juicio de Expertos A menudo, el juicio de expertos se utiliza para evaluar las entradas necesarias y determinar cómo priorizar cada componente. Tales juicios y experiencias son aplicados a cualquier detalle técnico y de gestión durante este proceso.

4.5.3 Priorizar Componentes: Salidas

.1 Lista de los Componentes Priorizados dentro de cada Categoría Estratégica

Esta lista es la lista priorizada de componentes para ser usada en el balance del portafolio junto con la documentación apropiada. .2 Documentos de Soporte a la Lista de Componentes Priorizados

En el balance del portafolio, estos son los documentos que apoyan a la lista priorizada de componentes dentro de cada categoría estratégica.

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