Gobierno Corporativo en las Empresas...
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Gobierno Corporativo en las Empresas Familiares
Ing. Lilia Liu
Panamá, Rep. de Panamá
GOBIERNO CORPORATIVO
En general, el Gobierno Corporativo va dirigido a cualquier entidad que ha llegado a una etapa en la que desea mejorar la transparencia, profesionalizar las practicas administrativas y reforzar los derechos de los accionistas, son esenciales para su crecimiento y competitividad en el largo plazo.
¿A quién va dirigido el gobierno corporativo?
ACTORES EN GOBIERNO CORPORATIVO
• Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico
• agrupa a 34 países miembros
• su misión es promover políticas que mejoren el bienestar económico y social de las personas alrededor del mundo.
• ofrece un foro donde los gobiernos puedan trabajar conjuntamente para compartir experiencias y buscar soluciones a los problemas comunes.
Un 80% de los inversionistas pagarían más por una compañía con un buen Gobierno Corporativo. • Seguridad a los accionistas, • Más poder de decisión a las Juntas
Directivas • Camino claro a los equipos
administrativos.
Gobierno corporativo aumenta el valor de la empresa
A mayor transparencia y disponibilidad de la información, mayor
confianza de los inversionistas en el mercado.
¿EL GOBIERNO CORPORATIVO SE PUEDE MEDIR?
1. Separación de los 3 entes: • Accionistas, • Junta Directiva y • Administración.
2. Mediante encuestas con información legal, contable y financiera realizadas por expertos externos y no por la propia empresa.
3. Evaluación de los sistemas de control interno.
¿CÓMO SE MIDE EL GOBIERNO CORPORATIVO?
2 LA EMPRESA FAMILIAR Y EL
PROTOCOLO FAMILIAR
El 90% de las empresas en Panamá está compuesto por familias.
LA EMPRESA FAMILIAR
Las Empresas Familiares tienen fortalezas y debilidades
LA EMPRESA FAMILIAR
• Equipo de desarrollo • Plan de desarrollo
gerencial
• Plan de contingencias • Plan de continuidad de negocios
• Estructura: Asamblea familiar o Consejo de familia
• Plan familiar
• Junta de accionistas • Junta directiva • Consejo de administración
• Plan de sucesión
1. Aprobación de todo cambio en los valores y la visión de la familia.
2. Educación de los miembros de la familia acerca de sus derechos y responsabilidades.
3. Aprobación de las políticas de empleo y compensación de la familia.
4. Elección de los miembros del consejo familiar (si existe el consejo).
5. Elección de los miembros de los otros comités familiares.
6. Otros asuntos familiares importantes.
Asamblea Familiar: Sociedad de hermanos /
primos.
Generalmente abierto a todos los miembros de
la familia. La familia fija las reglas para ser
miembros.
1. Ser el principal vínculo entre la familia, la junta directiva y la alta gerencia.
2. Sugerir y discutir nombres de candidatos para ser miembros de la junta directiva.
3. Redactar y revisar los papeles de la posición de la familia sobre su visión, misión y valores.
4. Redactar y revisar políticas familiares como empleo de la familia, compensaciones y políticas de participación accionaria familiar.
5. Tratar otros temas importantes para la familia.
Consejo de Familia: Sociedad de hermanos /
primos
Elegidos por la asamblea familiar, normalmente se
escogen entre 5 a 9 miembros.
¿CÓMO FORMALIZAR LA EMPRESA FAMILIAR?
La Junta Directiva de la empresa familiar debe establecer un marco para definir la relación entre la familia y la empresa, el cual debe incluir al menos lo siguiente:
Un documento formal adoptado por la familia que establezca claramente la visión, los valores y las políticas familiares que regulan la relación de los miembros de la familia con la empresa. (Conocido como Protocolo Familiar)
EL PROTOCOLO FAMILIAR
¿CÓMO SE MANEJA?
¿CÓMO SE MANEJA?
Stanley Motta Joseph Fidanque
Juan Octavio Díaz
Roger, Louis y Jean Ducruet
Mercedes Eleta de Brenes
Diego Eleta
Raúl Endara Ricardo Pérez
Juan David Morgan
LÍDERES EN EMPRESAS FAMILIARES – MULTICULTURAL
Tomás Fermín Chan
Rafael Yee
Benedicto Wong John Cheng
Peter Chatlani Nicholas Psychoyos
Ivan Cohen Joseph Harari
EMPRESAS FAMILIARES INTERNACIONALES
Familia Slim
Familia Carvajal
Familia Walton Familia Quandt
¿QUÉ HA PASADO CON ESTAS EMPRESAS?
RELACIONES TÓXICAS
PELEA ENTRE
HERMANOS O FAMILIARES
ADICCIÓN
ENFERMEDADES ACCIDENTES
INESPERADOS
FAMILIARES EN EL GOBIERNO (LOS PEPs)
3 POLÍTICA DE EMPLEO DE MIEMBROS
FAMILIARES
1. Filosofía de empleo 2. Existencia de un puesto vacante 3. Pre-requisitos:
a. Requisitos educativos b. Experiencia laboral externa c. Límite de edad
4. Empleo familiar- aspectos específicos 5. Compensación 6. Políticas de participación accionaria 7. Empleo de familiares políticos 8. Relaciones de Supervisión y Reporte 9. Pasantías de corto plazo y empleo de verano 10.Educación continua
LA POLÍTICA DE EMPLEO DE MIEMBROS DE LA FAMILIA
4 EL PLAN DE SUCESIÓN
EL PLAN DE SUCESIÓN
• ¿Qué es?
• La Sucesión hay que verlo como un proceso
• Proceso planeado = Estrategia de negocios
• Garantiza estabilidad en el equipo de trabajo y desarrolla la transición ordenada del trabajo
• Ventajas de un Plan de Sucesión operativa
1. Continuidad ordenada en las posiciones claves
2. Evitar fuga de talento y conocimiento
LA SUCESIÓN OPERATIVA
1. Motivar a todos los niveles
2. Cultura de transparencia - sentimiento de pertenencia
3. crecimiento a largo plazo - productividad - compromiso
PROBLEMAS DE LA SUCESIÓN POR EL CONTROL:
• Falta de confianza en los Sucesores
• Inexperiencia
• Rotura de las líneas de mando y responsabilidades
• Confusiones de mando y liderazgo
• División y favoritismo entre el personal que labora en las distintas áreas de la empresa
• Generación de información cruzada con diferentes contenidos
• $
¿PUEDE UNA TERCERA PERSONA INTERFERIR EN LOS PLANES DE
SUCESIÓN O DE LA FAMILIA?
Riesgos
Inestabilidad
Problemas
El Relevo operacional:
• Plan de Carrera
• Identificar Competencias
Pasos: 1. Definir posiciones claves 2. Perfiles - Roles – Competencias 3. Identificar –Seleccionar- Desarrollar sucesores
potenciales 4. Cerrar las brechas de: capacitación, liderazgo, 5. Programa de Capacitación 6. Evaluación – Monitoreo 7. Documentación de Procesos como garantía de
transición o relevo
Casos de éxito:
• La incorporación de profesionales con experiencia ajenos a
la familia. • Inserción de reglas y procedimientos prácticos. • Monitoreo y supervisión del rendimiento desde un punto
de vista externo.
6 GUÍA DE BUENAS PRÁCTICAS
GUÍA DE BUENAS PRÁCTICAS DE GOBIERNO CORPORATIVO
Esta guía no garantiza el éxito de cada empresa. Cada director individualmente, y cada junta directiva en conjunto, deberá determinar cuáles elementos son necesarios para su empresa teniendo en cuenta el contexto evolutivo de la misma.
INSTITUTO DE GOBIERNO CORPORATIVO - PANAMÁ Inició reuniones informales para su organización en noviembre del 2006, siendo el producto de esfuerzos personales de un grupo de interesados quienes contactaron a empresarios y asesores de renombre en el país y posteriormente animaron la organización que tendría como objetivo ayudar directamente a instituciones del país en la consecución de estos fines.
7 LA JUNTA DIRECTIVA Y SU ROL
JUNTA DIRECTIVA
Es el elemento central y fundamental del buen GC y representa su esencia.
Toda empresa debe tener una Junta Directiva elegida por sus accionistas.
JUNTA DIRECTIVA
La Responsabilidad fundamental de los directores Tomar sus decisiones en bien de la empresa como un todo independientemente de los intereses de quienes los nominaron.
LO IDEAL DE UNA JUNTA DIRECTIVA
8 COMITÉS DE APOYO A LA DIRECTIVA
LOS COMITÉS DE APOYO
Proponen a la Junta Directiva el establecimiento de politicas y acciones para el mejoramiento de la gestion social y operativa de la empresa.
Dependen del tipo de actividad y tamaño de la empresa.
Algunos por mencionar:
9 EL DIRECTOR INDEPENDIENTE Y SU
ROL
CARACTERÍSTICAS:
1. Persona que no tiene un vínculo familiar con la empresa.
2. Nunca ha sido un empleado de la empresa.
3. No es un proveedor de la empresa.
4. Es un asesor con derecho a voz.
5. Son independientes de la dirección de la empresa.
VENTAJAS DE UN DIRECTOR INDEPENDIENTE:
1. Tiene habilidades y conocimiento.
2. Tiene un punto de vista independiente.
3. Es un árbitro o mediador en las decisiones.
4. Beneficia sus contactos y relaciones comerciales.
10 LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
LA PLANEACIÓN
“Si no sabe hacia dónde se dirige, cualquier camino lo llevara allí”.
LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
DIFERENCIACIÓN
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA TRADICIONAL
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA TRADICIONAL
ESTRATEGIA
MISIÓN –VISIÓN –VALORES
ANÁLISIS DEL
ENTORNO
ANÁLISIS INTERNO
OBJETIVOS
Inversión ALTA Entrega de informe sin seguimiento
ESTRATEGIA
MISIÓN –VISIÓN –VALORES
ANÁLISIS DEL
ENTORNO
ANÁLISIS INTERNO
OBJETIVOS
EJECUCIÓNCONTROL Y
EVALUACIÓNACTUALIZA-
CIÓN
LAS EMPRESAS FAMILIARES REQUIEREN PROFESIONALIZACIÓN
Las empresas en Panamá enfrentan problemas y retos como resultado de la globalización, la administración efectiva requiere entonces de un conocimiento profundo en varias áreas:
Gerenciamiento.
Mercadotecnia,
Recursos humanos,
Análisis financiero
Evaluación de proyectos,
Comportamiento organizaciionalnal
Comercio virtual
Tecnología
Contexto y Causas de Mortalidad de las Empresas Familiares
El 10 % fracasó por
falta de un sucesor competente.
El 20 % sucumbió
por dificultades
propias del negocio.
Otro 10 % por falta de
capital para inyectar en el
momento requerido.
El 60 % por
dificultades y conflictos
familiares.
investigación desarrollada en la Universidad de Harvard sobre 1.000 empresas familiares de todo el mundo que
habían logrado llegar a la tercera generación,
11 CÓDIGO DE ÉTICA
CÓDIGO DE ÉTICA
Una empresa debe adoptar un código de conducta interno
que comprometa a sus directores y funcionarios a comportarse éticamente
12 MARC (MÉTODOS ALTERNOS EN
LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS)
MARC PARA QUÉ NOS SIRVEN
ES UNA ALTERNATIVA A LOS CONFLICTOS QUE PONEN A LA EMPRESA EN RIESGO
Menos tiempo Proceso privado que no se ventila Es neutral Es confidencial Se ajusta a la legalidad
Requiere de una jurisdicción ordinaria Se ventila el caso en los tribunales Proceso largo y algunas veces tortuoso No es confidencial La decisión depende de un juez o varios jueces
Muchas gracias por su asistencia!!!
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Teléfonos: 396-7306 / 6677-7306
Dirección: Ave. Ricardo J. Alfaro, Clínica Yee, Oficina 7 y 8
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