Go2 Market Change

1

Cambios en la Comercialización y en la Distribución en las actuales circunstancias de Mercado.

Sevilla 21 de Septiembre de 2011

Go2marketchange

Angel González - Socio

2

Índice

1. Introducción

2. El Sector del Consumo.

3. El Sector Bancario.

4. El Sector Asegurador.

5. Coincidencias.

6. Respuestas actuales.

7. Principales Interrogantes.

8. Cambios Necesarios.

9. Resumen Final.

Go2marketchange

3

1.Introducción.

Go2marketchange

5 ©Global Market Business Advisers 2011

5

Sacar el máximo partido de la fuerza de ventas no es

fácil. Según un estudio de The Economist Intelligence Unit,

el 95% de las empresas reconoce que sus resultados

comerciales no son satisfactorios, y en el 55% de los casos,

los profesionales del sector se reconocen incapaces de

sistematizar las oportunidades de venta y los riesgos

comerciales.

Reflexión Inicial…

6

Global Market.

7 7

Global Market

• Firma Consultora

especializada en la

Innovación y

Optimización

Comercial y en la

Transformación de los

Negocios y de sus

Equipos Profesionales.

8

Audit e Investigación Comercial

• Observatorio Web 2.o • Investigación de Mercados • Segmentación / Clusterización /Clienting • Customer Satisfaction • Mystery Shopper • Benchmarking • Trade Marketing Audit • Audit Comercial 28 factores.

Optimización del Modelo de Negocio. • Definición de Quick Wins Comerciales de Alto

rendimiento. • Reformulación del Go to Market (G2M) • Redefinición de la Estructura y de la función Comercial • Planes de Fidelización y Vinculación. • Reingenieria de Rutas. • Optimización Canal de Distribuidores. • Cuadro de Mando Comercial de 4 Variables

Desarrollo y Transformación de Profesionales.

• Redefinición y Training del Discurso Comercial.

• Training en Situaciones Comerciales de alto Impacto.

• Análisis y Mejora de Performances Comerciales ( 4 Feed Back).

Proyect Management.

• Definición del Modelo de Dirección de Proyectos .

• Formación en Dirección de Proyectos

• Certificación de Profesionales en estándares PMI ( Proyect Management Institute )

• Outsourcing Comercial.

• Outsourcing y Externalización de Procesos Comerciales (Televenta, Preventa, Autoventa; Trade Marketing; Vending, Gestión de Promociones; Equipos de Captación de Nuevos Clientes).

OUTSOURCING COMERCIAL

Global Market ( Líneas de Acción)

9

Global Market ( Clientes )

http://fr.wikipedia.org/wiki/Image:Logo-Auchan.gif

http://www.bancodevalencia.es/home.htm

http://www.galpenergia.com/Galp+Energia/

http://www.vector-logos.com/logo-en-40750.html

http://www.rentokil.com/index.php?PHPSESSID=0bf2440df612b15e30d198ec47e16601

http://www.acciona.es/

http://www.indra.es/servlet/ContentServer?pagename=IndraES/Page/EstructHomeIndra&Language=es_ES

http://www.maninvest.com/

http://www.prosegur.es/trb_frm_ofertas.jsp?from=pro

http://www.promocionmadrid.com/index.html

http://www.fnac.es/dsp/?servlet=home.HomeServlet&Code1=149902906&Code2=175

http://www.orange.es/

10

2 . El Sector Consumo.

Go2marketchange

11

1. Sales volume, Market Share, Segmentation and Targeting

2. Commercial organization

3. Product range Portfolium (breadth, depth and coherence)

4. Commercial Channels and circuits (G2M Distribution and Logistics)

5. Commercial Efficiency Ratios and Indicators (KPIS)

6. Own Delegations Typology

7. Type and number of Distributors and respective enterprises support

8. Promotional/Commercial policies and Trade Marketing

Variables: Empresas:

Methodology:

Interviews Web research Public/published information

Observatory permanent.

Permanent: • Interviews • Check Sales Observatory• Point Permanent Observatory

El Sector del Consumo. Go2marketchange

http://www.loveicecream.com/pt_pt/home/default.aspx

12

Objetivos del estudio

1. Disponer de información sistematizada en relación a las estructuras, perfiles y procesos comerciales de empresas líderes en el sector de la Alimentación y Bebidas y su actuación presente y futura.

2. Identificar a nivel Sectorial, áreas de mejora en las estructuras, perfiles y procesos comerciales de manera que sea posible la elaboración de acciones correctivas.


13

1

• Cual es el mix adecuado de Sistemas Comerciales de Go to Market a utilizar: Fuerza de Ventas Propia, Comercialización mediante Distribuidores, Comercialización Mixta…?

2 • Cual es el Formato Comercial o combinación más adecuada en cada uno de los Go

to Market considerados (Preventa, Autoventa, Televenta, Nuevas Tecnologias…)?

3 • Donde está el punto de corte idóneo a nivel de la Distribución Numérica (DN) que

no prejudique y permita mantener el máximo de Distribución Ponderada (DP)?

Preguntas previas al Estudio.......

Averiguar cuales son las “mejores prácticas de comercialización en el Canal de Impulso que permiten responder a las siguientes preguntas :


14

• El Primer paso es entender como es y como esta estructurado el Sector y donde está la prioridad…

Go2marketchangeEl Sector del Consumo.

15

WH

OL

ES

AL

E

RE

TA

IL

CO

NS

UM

ER

Main Players

IND

IRE

CT

O

N T

RA

DE

OF

F T

RA

DE

IMPORTERS ML/% M€/%

INDEPENDENT WH ML/% M€/%

OWN WHOLESALERS

ML/% M€/%

C & C ML/% M€/%

INTEGRATED OWN WH

ML/% M€/%

FORÇA DE VENDAS PRÓPRIA

ML/% M€/%

ORGANIZED %

NOITE %

HoReCa TRADICIONAL

%

MIXED CHANNELS

%

ALIMENTACIÓN TRADICIONAL

%

ALIMENTACIÓN MODERNA

%

ESCOLAS

FAST FOO

D

CADEIA

HOTÉIS

HOTÉIS

REST. CAFÉS BARES DISCOT.

QUIOSQUES C & C

MINI COMESTÍVEIS HIPER

CONTIGUIDADE

SUPER

15/19 Yo 15,9%

20/24 Yo 20,9%

25/29 Yo 15,9%

30/34 Yo 13,9%

30/39 Yo 10,8%

40/50 Yo 22,6%

Baby Boom 17,5%

X Generation 11,5%

Y Generation 16,6%

Z Generation

54,3% <1

10,5% 4-7/Week

17,7% 1-3/Day 16,5%

4-5/Day 19,1%

6-9/Day 19,3%

>10/Day 15,5%

Age

Generation

Day Consumption

Estructura y Composición

15

Consumo Fuera de Casa Consumo en Casa

15

El Sector del Consumo.

Fabricantes y Distribuidores

Clientes

Consumidores

DIR

EC

T

Go2marketchange

16 Global Market Business Advisers - 2011

RE

TA

IL

ON

TR

AD

E O

FF

TR

AD

E

ORGANIZED %

NOITE %

HoReCa TRADICIONAL

%

MIXED CHANNELS

%

ALIMENTACIÓN TRADICIONAL

%

ALIMENTACIÓN MODERNO

%

ESCOLAS

FAST FOO

D

CADEIA

HOTÉIS

HOTÉIS


QUIOSQUES C & C


CONTIGUIDADE

SUPER

Consumo Fuera de Casa Consumo en Casa

ORGANIZED %

NOITE %

HoReCa TRADICIONAL

%

MIXED CHANNELS

%

ALIMENTACIÓN

TRADICIONAL %

ALIMENTACIÓN MODERNO

%

ESCOLAS

FAST FOO

D

CADEIA

HOTÉIS

HOTÉIS


QUIOSQUES C & C


CONTIGUIDADE

SUPER

Traditional Trade (DTS, Impulso etc.,) Organized Trade

16


Clientes clasificación 1

Clientes clasificación 2

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Es difícil identificar con exactitud el número total de puntos de venta del Canal de Impulso en Iberia, se estima un número comprendido entre 85.000 y 110.000. para Portugal y 180.000 a 250.000 para España.

Los Cambios Sociales y Económicos registrados en estos últimos años, han afectado claramente al Canal Horeca y al Consumo fuera de casa; esta situación se ve agravada por circunstancias como....

La Ley del Tabaco que representa un

nuevo factor negativo para el

consumo fuera de casa;

La costumbre de comprar alcohol en las tiendas y beber en la calle se encuentra en crecimiento por motivos sociales y de precio (sobrevalorización de precios en el Canal Horeca);

Cada vez es más acentuada la

concentración del consumo (Verano y fines de semana);

Situación de partida


18

• Este escenario de crisis y estancamiento economico esta afectando de forma clara al Canal Impulso, verificandose: …………

Global Market Business Advisers 2011

El consumo fuera de casa se encuentra estancado y en

retroceso en relación al consumo en casa.

Deterioro de los negocios de determinados clientes: tendencias

negativas (menor cantidad de compra por visita, espacio entre las

compras, atrasos en el cumplimiento de los pagos, etc.).


Situación de partida - 2

19

Clientes

Casi la mitad de los clientes de

sector consumo ( Horeca/

Impulso…..) ya no son rentables

para ser atendidos

directamente

Distribuidores

Más de la mitad de los Distribuidores

clásicos están entrando en

situaciones de no rentabilidad…… (

Piden compensaciones al

fabricante)

Marcas

Blancas

Ganan peso , incluso hay

gamas especiales para Horeca

Supers y Cash and Carry

Han reclutado equipos de

ventas y han salido a la calle a

disputarse los comercios con los fabricantes.


Situación de partida 3

Go2marketchange

20

Semejanzas entre las diversas empresas...(mismos síntomas).



Todas ellas manifiestan tener un gran interes por el canal y estar preocupadas por saber como abordarlo y que estrategia adoptar en el futuro

La media, actual de facturación de las diversas empresas ronda los 55% en OT y 45% en Impulso.

No obstante, a pesar de no ser el canal de mayor volumen de facturación, es para muchas empresas aquel que proporciona un mayor Margen (Ventas - Net).

El canal necesita una dedicación cada vez más intensiva de Recursos Humanos y Comerciales (compromete su rentabilidad).

Parece que “el nuevo posicionamiento” (más perseguido) se basa en la ampliación de la Oferta (proveedor de referencia) y en dar oferta diferenciada según el segmento y tipología de Clientes.

21

El objetivo es vender más, fidelizar y bloquear la entrada de nuevos competidores, además de transformar puntos de venta no rentables en puntos de ventas rentables.

Se verifica una tendencia para una política expansiva a nivel de productos

Semejanzas entre las diversas empresas .... (Cont.)


Cadbury

Chewing gums

Candies

Chocolates

Centralcer

Beer

Water

Soft drinks

Wines

Danone

Milk products

Kraft

Cookies

Chocolats

Drinks

Cheeses

Deserts

Matutano Portugal –

España

Saltys

Nuts

Candies

Chocolats

Chupa Chups

Olá – Iglo

Ice

Frozen Food

Pepsico y Sumolis +

Compal

Juices

Sodas

Food

Wrigley´s

Chewing gums

and

Candys


22

• Todos enfrascados en fusiones o alianzas....


PepsiCo Confidential 9

• Sumolis + Compal

• Kraft + Cadbury

• Mars + Wrigley'

Manufacturers are trying to extend their categories range to construct

an enlarged offer to increase the efficiency of their commercialization

process…

Still alone..

• Ferrero Rocher

• Panrico

• Matutano + Chupa Chups

Closing Deals…

• Danone / Nobre

With Mergers….

With Alliances…

Status:

On going

Reorganization 1st Synergies

Just starting

Did´nt yet find how to work together

Poor Performance In Iberia

Give up - TBC



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• A día de hoy no hay una forma única o estandardizada de abordar el Canal Impulso entre los diferentes fabricantes.

• Y Existe en ellos insatisfación con los resultados obtenidos con las formulas actuales.


Aproximación Comercial al Canal de Impulso

Fuerza de Ventas Propia

Preventa

Distribuidor Multimarca

Autoventa

Distribuidor Exclusivo

Televenta

Comercialización Mixta

Vending

Cash and Carry

Nuevas Tecnologias

Sistemas de Comercialización

Formatos



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Fuerza de Ventas Propia

Presentan elevados costes de distribución siendo imposible mantener actualmente la rentabilidad de determinados segmentos de clientes.

DISTRIBUIDORES NO EXCLUSIVOS

Dudas de, hasta que punto los Distribuidores están realmente implicados en el cuidado y desarrollo de algunos clientes (falta de profesionalidad o dedicación a la Marca).

DISTRIBUIDORES EXCLUSIVOS

Necesidad de apoyo del fabricante y de abrir su gama de productos (para mantener la rentabilidad) que anula su ventaja inicial.

DISTRIBUCIÓN MIXTA

Alternativa más compleja y díficil de dirigir que acumula a las debilidades tanto de la comercilización directa como de los distribuidores multimarca.

CASH & CARRY

Sus estratégias y actuaciones comerciales no siempre están alineadas con las del fabricante. Los intereses de los fabricantes y de los C&C se distancian cada vez más.


25

• Si no esta claro el Sistema al menos estará claro el formato comercial??


26

Cual es el formato adecuado ?

• Preventa ?

• Autoventa?

• Televenta?

• Transfer Order?

• Merchandiser?

• Reponedor?

Go2marketchangeEl Sector del Consumo.

27

No parece clara y justificada la elección del concepto de “Autoventa” versus “Preventa” (se presentan los mismos argumentos a favor y en contra).

• La justificación dada es que se debera optar por la preventa en los casos en que se tienen que dirigir muchas gamas y referencias + la necesidad de una “Ejecución cuidada” en el punto de venta. No obstante, estas mismas directrices se aplican a la autoventa. so

• En muchas ocasiones se confunde la función de autoventa con un mero reparto más o menos cualificadoo( le pago como si vende pero en el fondo lo que hace es “entregar”)

En el intento por ganar rentabiliaad, la frontera entre los diferentes formatos comerciales es cada vez más confusa ..........

• Muchos fabricantes están a intentando que el comercial de Autoventa realice preventa al final de la visita...o que el vendedor de preventa efectue una especie de entrega de algo previamente acordado o vendido a través de la Televenta.



28

• Todos se encuentran enfrascados en procesos de resegmentación y reclasificación de Clientes …


29

• 1. Cafetería / Pasteleria

• 2. Restaurante

• 3. Snack Bar

• 4. Fast Food

• 5. Restauración colectiva

• 6. Hoteles y Similares

• 7. Mercado Nocturno

• 8. Take Away / Delivery

• 9. Acontecimentos Especiales

• 10. Operador / Vending

Segmentación por tipo de establecimiento

La Mayoría de Fabricantes se encuentran en procesos de Segmentación o Reclasificación de Clientes al no encontrarse cómodos con su “Segmentación Actual”



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Trece Empresas y diferentes formulas de actuación


System Format Segmentation

Matudis Direct Sales + Exclusive Distributors DSD + Tele Sales 4

Matutano Spain Direct Sales + Exclusive Distributors DSD 4

Pepsi Direct Sales + Exclusive Distributors Pre Sales 1-2

Coca-Cola Direct Sales + Exclusive Distributors Pre- Sales 1

Unicer Direct Sales + Exclusive Distributors Pre Sales + Tele Sales (Ongoing) 1-2

Centralcer Direct Sales + Exc Distributors Pre Sales 2

Danone Excusive Distributors DSD + Tele Sales + Transfer 3

Mars Multi. Brand Distributors Transfer Sales 1

Wrigley's Direct Sales +Multi. Brand Distributors Transfer Sales 1

Kraft Direct Sales +Multi. Brand Distributors Transfer Sales 3

Cadbury Direct sales+ Multi. Brand Distributors Transfer Sales 2

Panrico Direct Sales + Exclusive Distributors DSD 2

Olá Exclusive Distributors Pre -Sales 3

1. Geographic 2. Volume 3. Typology 4. Go to Market 5. Potential 6. Shopper and trade insights

Segmentation scale: Todos de alguna manera insatisfechos con su actual Modelo ....


31

• Todos de alguna manera insatisfechos con el rendimiento del Equipo Comercial …


32

Las fuerzas de Ventas comienzan a tener serias dificultades en acompañar las Estratégias perseguidas por sus empresas………..

• Las gamas de productos y referencias son demasiado extensas para gestionarlas en las visitas de ventas y la Dirección del esfuerzo muchas veces tiene que ver más con lo que quiere o entiende el vendedor que con lo que necesita la empresa.

• Es muy dificil para los Equipos presentar / vender referencias que no se encuadran en su Portfólio y Discurso de ventas habitual….

• En la mayoría de lo casos más que vender se entrega, en visitas totalmente rutinarias.

• Existen muchos profesionales con un perfil desajustados a las nuevas exigencias de los puestos comerciales.


Tenemos / Buscamos

1 2 3 4 5

Objetivos

Sistemática Comercial

Cantidad de Trabajo

Ejecución en el Punto de Venta

Dirección del Esfuerzo Comercial

Discurso Comercial

Gestión de Clientes



33

• Resumen de Problemática …


34

Los Cambios Sociales y la fuerte crisis económica, han afectado de lleno al Sector, bien en su Core Business o en los Canales Clave

Perdida de Rentabilidad en la base de clientes.

Indiferenciación y falta de valoración del Servicio,

Fusiones y Alianzas : Nuevo Mapa de Empresas.

El Modelo de Negocio anterior y los Canales de Comercialización (Go to Market) se tambalean, poniéndose en duda su vigencia y Rentabilidad

La Red Comercial, interpreta con dificultad una Estrategia cada vez más compleja que la compañía quiere trasladar al cliente…..

Las figuras comerciales pierden vigencia + dudas sobre la segmentación………

34


35

• Resumen de las Soluciones que se están dando …


36

Las Soluciones que se están dando…. …………….más de lo mismo…..

• Optimizar lo que ya hay…. ( Ahorrar gastos donde sea posible)

– El Preventa hace de autoventa , el autoventa hace de Preventa

– Bajar el servicio o en determinados Clientes para optimizar “ Drop and Go”.

– Mejorar los costes de Logística + Picking + Distribución.

– Optimizar Rutas…

• Intentar aumentar la compra en cada contacto Comercial ( Aumentar Drop Size) a base de ofrecer una gama + amplia de productos.

• Bajar Precios y Sacrificar Márgenes….

• Profundizar en la Segmentación Actual

– Equipos Especializados por línea de Negocio, o Tipo de Cliente y Establecimiento en función de los segmentos de siempre

– Reclasificar o Resegmentar la BB de DD de Siempre + Contactos + Frecuencia

– Vuelta al concepto geográfico o a la Cartera Integrada de Clientes…

36

Sector del Consumo. (las respuestas) Go2marketchange

37

Optimizar lo que ya hay…. (Ahorrar gastos donde sea

posible)

Intentar aumentar la compra en cada contacto comercial

( Aumentar Drop Size) ( Exprimir el Cliente)

Bajar Precios y Sacrificar Márgenes-

Profundizar en la Segmentación Actual.

Reacción de las Empresas...

El Sector Consumo. Go2marketchange

38

2 . El Sector Bancario.

Go2marketchange

39

• Economía en de desaceleración, sino recesión, en un

contexto financiero internacional adverso y rodeada de factores de riesgo, que incide de forma contundente en el negocio de Bancos y Cajas.

• El sector financiero español se enfrenta a la mayor reestructuración de su historia (por volumen de negocio afectado, por clientes, por número de Entidades y oficinas afectadas, etc.).

Situación de partida (El Mercado I)

• Según los expertos, se estima que de las 45.000 oficinas bancarias que existen en España, el mercado está capacitado como mucho, para absorber 30.000 (es decir, la tercera parte es excedente).

• El ratio en España de oficina/ habitantes (es actualmente del DOBLE que en Europa)

El Sector Bancario. Go2marketchange

40

• Asistimos a la generación de un “Nuevo Mapa Bancario” derivado de fusiones y SIP

El Sector Banca.

41

El Sector Bancario.

Situación de partida (El Mercado III)

Go2marketchange

• Continúan las altas tasas de morosidad y falta de liquidez monetaria, (crédito paralizado por falta de recursos) lo que afecta a todas las Entidades Financieras en lo que hasta ahora era la base de su Negocio…. Fin del Modelo de Banca Hipotecaria

Morosidad y Falta de Liquidez

• La Situación de las Bolsas, la Crisis de Deuda Soberana (Prima Riesgo País desorbitada) y el posible Default de Grecia, hacen que las Entidades difícilmente tengan dificultades para salir al Mercado a buscar el Capital que necesitan para financiarse… (Bankia salió con un descuento cercano al 55% del valor contable en Libros

Dificultad para Capitalizarse

• Internet y las nuevas tecnologías hacen que el cliente, empiece regirse por un concepto de auto servicio y “ comodity ” en su relación con los Bancos y Cajas “Indiferenciación”

Tendencia al Auto Servicio

42

Los estudios detectan que las Entidades Financieras demuestran escasa adaptación al cambio, burocracia, falta de innovación y rigidez en los planteamientos de sus profesionales.

El Sector Bancario. Go2marketchange

Los Clientes no perciben “ Diferenciación” entre las distintas Entidades Financieras” registrándose posicionamientos débiles… Mix de Marketing casi identico.

El Cliente cada vez va menos a la oficina (Existen estudios que reflejan que en determinadas y para algunas Entidades más del 30% de los Clientes lo son sin ir nunca en la Oficina.)

La mayoría de las Entidades reconocen no estar satisfechas con la Eficacia Comercial de su Red y están intentando cambiar su actual Modelo Comercial…

Las enormes inversiones en Recursos, Tecnología, Formación etc., realizadas durante los últimos años, en la mayoría de los casos no se han visto reflejadas en los resultados de negocio..

La mayoría de las Entidades, están inmersas en la guerra de productos ( Captación de Pasivo) centradas fundamentalmente en una Estrategia de Precios.

Para los clientes, el paradigma de la confianza ha desaparecido y los servicios financieros son percibidos como commodities.

El cliente diversifica sus productos en distintas entidades, y se está volviendo muy sensible a los precios (remuneraciones del pasivo, comisiones de servicio, cuotas de tarjetas, etc.)

Los Bancos y Cajas dedican muchos esfuerzos a combatir a la competencia, en lugar de centrase en el cliente.

Ofrecen una atención comercial normalmente reactiva, y en ocasiones poco clara para los clientes

Demasiada oferta de Producto vs. Servicio y demasiada Transacción vs. Relación

Las Expectativas de la Banca y sus clientes, están cruzadas, el Cliente quiere financiación y tiene poca inversión... Y la Banca busca recursos y dar poca financiación............

43


El Sector del Bancario. Go2marketchange

44

• Los Cambios Sociales y la fuerte crisis económica, han afectado de lleno al Sector, bien en su Core Business (Banca de Modelo Hipotecario) bien en su Canal o Línea de Negocio más rentable. (Banca de Particulares)

• Perdida de Rentabilidad de determinada base de Clientes… ( Aumento de la Mora, Aumento de los Costes del Pasivo ……)

• Indiferenciación y falta de valoración del Servicio por el cliente. ( Todos los Bancos son iguales…..)

• Fusión + alianzas y Nuevo Mapa de Empresas… ( Fusiones / SIP de Cajas y Bancos)

• El Modelo de Negocio anterior y los Canales de Comercialización (Go to Market) se tambalean, poniéndose en duda su vigencia y Rentabilidad. (Banca de Particulares + Pymes y Autónomos + Banca de Empresas + Banca Corporativa) – Cierre de Oficinas…

• Los Equipos Comerciales, interpretan con dificultad una Estrategia cada vez más compleja que la compañía quiere trasladar al cliente…..

• Las figuras comerciales pierden vigencia o se ponen en duda. ( Director, Subdirector

• Dudas sobre los actuales criterios de Segmentación…

El Sector Bancario.

Resumen de la Problemática I

Go2marketchange

45








45

El Sector del Consumo y Bancario. Go2marketchange

46


El Sector del Banca. Go2marketchange

47

Las Soluciones que se están dando….…………….Más de lo mismo…..

• Optimizar lo que ya hay…. (Ahorrar gastos donde sea posible) – Cierre de Oficinas…

– Recortes presupuestarios …

– Identificación de CRM + Carterización + Nuevo Modelo Comercial

– Cambio de orientación de producto a orientación al cliente ¿Banca de Clientes?

• Intentar aumentar la compra en cada contacto comercial ( Aumentar Drop Size) a base de ofrecer una gama + amplia de productos. / ( Venta Cruzada + Venta Asesorada + Fidelización y Vinculación) + Más visitas externas

• Bajar Precios y Sacrificar Márgenes…. ( Cuentas remuneradas , Cuentón – Mega Deposito…)

• Profundizar en la Segmentación Actual: Banca de Empresas + Pymes Autónomos + Banca Particulares + Banca Personal

Reacción de las entidades

El Sector Banca. Go2marketchange

48


posible)

Intentar aumentar la compra en cada contacto comercial (

Aumentar Drop Size) ( Exprimir el Cliente)




El Sector Consumo y Bancario. Go2marketchange

49

3 . El Sector Seguros.

Go2marketchange

50

• En España las entidades aseguradoras y gestoras de planes de pensiones administran aproximadamente un cuarto de billón de euros, con un número de clientes superior a los 124 millones, casi tres veces el tamaño de la población.

• Se trata de un sector estratégico de la Economía española, por el volumen de negocio y empleabilidad que supone.

• Aunque ha sufrido los efectos de la crisis, no es de los sectores más afectados (algunos creen que esa es la razón de su inmovilismo actual lo que supone un gran riesgo para el futuro)…..

NO VIDA

Mapfre

Axa

Allianz

Adeslas

Zurich

Caser

Mutua Madrileña

Sanitas

Santa Lucía

Asisa

VIDA

Santander

BancSabadell

Vidacaixa

Mapfre

Caser

Ibercaja

BBVA

Ascat

Unicorp

Zurich

Situación de partida el Mercado)

En el segmento Vida han alcanzado el liderazgo los operadores de Banca Seguros

Principales Empresas

El Sector Seguros. Go2marketchange

51




Existe un descenso general a nivel de primas de más de un -3,5%, y disminuciones significativas del margen de negocio provocado por …. Cultura consolidada en la compra (el consumidor español cuenta, de media, con un número de pólizas muy superior al de otros países con mercados aseguradores muy superiores)

Intensa competencia, + “guerra de depósitos” iniciada por Entidades Financieras. Y agresividad en las primas en el resto de ramos….

Regulación flexible que permite la movilidad al cliente (que, por cierto, en España tiene una alta tasa de infidelidad) (media de permanencia 6 años)

Crisis económica (efecto dominó de los ramos de automóviles, transporte y RC, que caen significativamente).

Aumento exponencial del uso de Internet como canal de compra (tendencia al self-service)

52

Canal Agentes

Plantea dudas por su falta de

control sobre el, y su poca

capacidad para trasladar al Mercado las

Estrategias de las compañías

Equipos Propios

Muy resistentes al cambio (

Especialmente Agentes afectos y

Delegados Antiguos, tb. Los

colectivos de Supervisores o

Inspectores

Modelo Comercial Débil

Las compañías conocen poco y tienen falta de

control sobre las carteras de

Clientes de los Agentes- Modelo

agotado pero difícil de cambiar.

Low Cost y Self Service

Auge de la contratación

Telefónica y del “ Auto servicio” . El Seguro se ve

cada vez más como un

Commodity.


Situación de partida 3

Go2marketchange

53

Situación de Partida : (Semejanzas entre Empresas)


Presión y Subasteo de Brókeres y Corredores lo que presiona los márgenes a la baja.

Corredores Figuras duplicadas e incluso obsoletas ( Inspector, Supervisor, Asesor, Agente Afecto, Agente Multimarca), desalineados con lo pretendido.

Figuras Comerciales

Canibalismo comercial entre diferentes canales + confusión del cliente.

Canales

54

Los Estudios más recientes acreditan que …..

1. Que el cliente se siente en general escasamente atendido y en muchos casos desorientado en su relación con la compañías aseguradoras.

2. Que en general no sabe bien a quien acudir en casos de incidencias, problemas con las coberturas, etc.…”

3. Que la gran mayoría de los clientes, no tienen muy clara la situación de su cartera (posiciones) y sienten, que no reciben un asesoramiento claro sobre cómo optimizar sus pólizas y en su caso su Inversión.

4. Que cuando le llaman es para colocarle un producto y poco mas……….. ( Escasa percepción respecto a “ Soluciones Financieras”)

5. Escasa percepción de valor añadido … si bien suele comentar que recibe buen trato cuando contacta con la Aseguradora.

Situación de partida : (Los Clientes)


55


Go2marketchangeEl Sector Seguros.

56

• Los Cambios Sociales y la fuerte crisis económica, han afectado de lleno al Sector, bien en su Core Business ( Automóvil + RC + Seguros de Prestamos) bien en su Canal Tradicional ( Canal Agentes )

• Perdida de Rentabilidad … ( Guerra de Depósitos + Guerra de Primas)

• Indiferenciación y falta de valoración del Servicio ( El seguro como Commodity)

• Alianzas : Nuevo Mapa de Empresas ( Éxito de las Aseguradoras Bancarias)

• El Modelo de Negocio anterior y los Canales de Comercialización (Go to Market) se tambalean, poniéndose en duda su vigencia y Rentabilidad. (Canal Agentes , Comerciales Propios , Oficinas Delegadas……)

• La Red Agencial, interpreta con dificultad una Estrategia cada vez más compleja que la compañía quiere trasladar al cliente…..

• Las figuras comerciales pierden vigencia. ( Inspector , Agente---)

El Sector Seguros. Resumen de la Problemática

57








57

El Sector Consumo + Banca + Seguros. Go2marketchange

58



59

• Por lo general, las Compañías están planteando estrategias de multi-canalidad que, en la práctica, se traduce simplemente en una mayor presencia en el Mercado……

….. pero no constituyen formas distinta y adecuadas de enfocarse y acercarse al cliente


60

Las Soluciones que se están dando….…………….Más de lo mismo…..

• Optimizar lo que ya hay…. (Ahorrar gastos donde sea posible) – Cierre de Oficinas… y eliminación de Claves improductivas o Pólizas Deficitarias

– Simplificación o eliminación de Coberturas

– Recortes presupuestarios …

– Identificación de CRM + Carterización + Nuevo Modelo Comercial

– Cambio de orientación de producto a orientación al cliente ( De las Diferentes Ramos a la Gestión Integrada de Clientes)

• Intentar aumentar la compra en cada contacto comercial ( Aumentar Drop Size) a base de ofrecer una gama + amplia de productos. / ( Venta Cruzada + Venta Asesorada + Fidelización y Vinculación) + Más visitas externas + Muchos Canales..

• Bajar Precios y Sacrificar Márgenes…. ( Guerra Primas / Descuentos)

• Profundizar en la Segmentación Actual: Vida /Inversión + Riesgo + No Vida



61


posible)

Intentar aumentar la compra en cada contacto comercial ( Aumentar Drop Size) a base de ofrecer una gama + amplia de productos. / ( Venta Cruzada

+ Venta Asesorada + Fidelización y Vinculación) + Más visitas externas




El Sector Consumo + Banca + Seguros. Go2marketchange

62

4.Coincidencias.

Go2marketchange

63








63

Go2marketchange4.Coincidencias.

64


posible)

Intentar aumentar la compra en cada contacto comercial ( Aumentar Drop Size) a base

de “ Exprimir al Cliente”



Go2marketchange4.Coincidencias.

65

5 .Principales Interrogantes.

Go2marketchange

66

5 – Principales Interrogantes.


• ¿Si estás no son las respuestas correctas , cuales los serían entonces...?

• Cual sería el Go to Market alternativo o correcto ante esta nueva e irreversible situación de Mercado....

• ¿ Que figuras comerciales son las necesarias en el nuevo Escenario .... ¿ Sirve algo de lo que teníamos ?

• Cual sería el Modelo Comercial (Mix de Sistemas y Formatos Ideal)

• Si no vale la antigua segmentación .... ¿Cual es la correcta???

Go2marketchange

67

6. Cambios Necesarios.

Go2marketchange

68

6. Cambios Necesarios

• Darse cuenta de que todo ha cambiado muy profundamente.. Y que nada volverá a ser como antes ……… Y que dentro de un tiempo ni querremos que lo sea…

• No podemos seguir aplicando “soluciones de antes” mejoradas o maquilladas , hace falta un cambio profundo … Los caminos que nos han traído hasta aquí, no son los mismos que nos va a llevar hacia el futuro.

• Las empresas son las personas.. Muchos profesionales no quieren aceptar el cambio, …quieren vivir en el ayer y se niegan a aceptar la nueva situación

Go2marketchange

69

Y realmente solo hay 3 posibilidades……

Cambie la Situación… ( Si puede)

Cambie la Usted…….

Cambie de Situación ( váyase) …….

6. Cambios Necesarios Go2marketchange

70

• Las empresas se han organizado, y estructurado hasta ahora pensado en si mismas y teniendo poco en cuenta al cliente.

• Durante mucho tiempo han prevalecido todo tipo de criterios, Logísticos, de Distribución, de Organización y Estructura Interna…… lo importante era organizarse bien y de forma rentable para atender la gran demanda existente, pero ….. Ahora no hay demanda, estamos en un Mercado de Oferta…..


71

Y ... A partir de ahora.....

Se acaba el “Dogma de Comercialización única” para todos los Clientes en todo el Territorio”

Y lo que toca es.....


72

a. Reinventar el Proceso de Segmentación,

b. Avanzar a un concepto de “Clienting”.

c. Reformular el Road to Market ( R2M)

d. Buscar el Punto de Corte Optimo, de acuerdo con la rentabilidad de sus Clientes


73

a. Reinventar el Proceso de Segmentación.


74 74

Reinventar el Proceso de Segmentación,

a) Dejar de lado los Critérios Generalistas utilizados hasta

ahora (Geográfico, Tamaño, Rentabilidad…………),

b) Pasando a otros Critérios Específicos de Segmentación

particularizados para cada empresa y respectiva base de clientes en la cual también se tengan en cuenta factores como el tipo de

comportamiento del cliente, la motivación de compra, el potencial y tipologia de cliente……….

c) De esta segmentación se obtendran “Nuevos Clusters y Conjuntos de Clientes” que requerirán un tratamiento diferenciado………. Y una nueva aproximación comercial con Equipos diferentes a los actuales......


75

• 1. Cafeteria / Pasteleria

• 2. Restaurante

• 3. Snack Bar

• 4. Fast Food

• 5. Restauración colectiva

• 6. Hoteles y Similares

• 7. Mercado Nocturno

• 8. Take Away / Delivery

• 9. Eventos Especiales

• 10. Operador / Vending

Segmentación por tipo de establecimiento


Segmentación Clásica

¿¿¿Segmentación ????

Reinventar el Proceso de Segmentación ( 1)


76

Porque .... segmentamos ....según lo que nos conviene a nosotros...

o según lo que demandan y necesitan los clientes....


77 ©Global Market Business Advisers 2011 77

Mercados / Clientes

¿Que necesitan y como se comportan nuestros mercados y nuestros clientes?

Marketing / Ventas

¿Cuales son las posibilidades de ofrecerles lo que

necesitan?

¿Cual es el valor de nuestros mercados / clientes?

¿Cuales son nuestras posibilidades de atenderlos

de forma rentable?

Gestión eficaz de clientes

Gestión eficaz del negocio

Clusterización Evaluación GO TO Market

1 2 3

4 5 5 4 3 2 1

5 4 3 2 1 Product

o

Canal

Precio - Promoció

n

Cu

alit

ativ

o

Cu

anti

tati

vo

La Matriz de Identificación de Clusters


Reinventar el Proceso de Segmentación(2) Go2marketchange

78

Clusterización Consumo

Tipo de Establecimiento Facturación

(A/B/C/D)

Rentabilidad

(1,2,3,4)

Potencial

(a,b,c,d)

78

GO TO MARKET Segmento

Complejo

Hoteles

Restauración Organizada

Colectividades

Conveniencia

Alimentación

Simples

Restaurantes

BARES

IMPULSO

Reinventar el Proceso de Segmentación ( 3) Go2marketchange

79 79

Clusterización Consumo

Tipo de Establecimiento Facturación

(A/B/C/D)

Rentabilidad

(1,2,3,4)

Potencial

(a,b,c,d) GO TO MARKET Segmento

Complejo

Hoteles


Colectividades

Conveniencia

Alimentación

Simples

Restaurantes

BARES

IMPULSO

Venta

De

Valor

Venta Standard

Desarrollo

Punto de

Venta

Recogida del

Pedido

Entrega

Reinventar el Proceso de Segmentación (4) Go2marketchange

80 80

Clusterización Bancos Tipo de Cliente

Facturación

(A/B/C/D)

Rentabilidad

(1,2,3,4)

Potencial

(a,b,c,d)

GO TO MARKET Segmento

Complejo

Prof Liberales

Rentas Altas

Autónomos

Pymes

Empresas

Simples

Trabajadores

Jubilados

Otros

Venta

De

Valor

Venta

Asesorada

Venta Standard

Gestion continua

Presencial ó Gestión

continua a Distancia

Operativa

Go2marketchangeReinventar el Proceso de Segmentación (5)

1. Telefónica 2. On – Line 3. Presencial

81 81

Clusterización Servicios

Tipo de Sector

Facturación

(A/B/C/D)

Rentabilidad

(1,2,3,4)

Potencial

(a,b,c,d)

Gestión Comercial

de Alto Nivel

Gestión Comercial Standard

Asesoramiento Experto

Gestión Operativa

Cualificada

Gestión Operativa Estandard

Prestación y Ejecución del Servicio

GO TO MARKET

Segmento

Complejo

• Industrial y MIndustria

• Distribución y Logística

• Transporte

• Energía y Utilities

• Finanzas (banca y seguros

• Inmobiliario

• Servicios

• Gran Consumo

• AAPP

• Sanidad (Hospitales + Farma)

• Retail

Simples


82 82

Existen diferentes tipos de necesidades del Cliente y diferentes formatos en la Demanda del Servicio o de aportación de Valor por el Cliente.


83 83

El Go to Market estará direccionado a las necesidades de los clientes ............... Un cliente podrá necesitar: CONSUMO

Venta de Valor

Venta Consultiva +

Fidelización y Vinculación +

Acuerdos a largo plazo

Venta Standard

Introducción de Nuevas Gamas y

Gestión de Promociones y Desarrollo de

Categorías

Gestión del Punto de

Venta

Merchandising, localización y tipo

de productos + Desarrollo del

Punto de venta

Recogida del Pedido

Tratamiento contínuo y

Recogida del Pedido

Entrega

Logística y logística Inversa

1 2 4 3 5


Reinventar el Proceso de Segmentación ( 8) Go2marketchange

84 84

Venta de Valor

Venta Consultiva +

Fidelización y Vinculación de Clientes “ complejos”

Venta Standard

Introducción de Nuevas Gamas y

Gestión de Promociones y Desarrollo del

Negocio del Cliente

Venta Asesorada

Venta especializada o venta técnica + asesoramiento

puntural del Cliente

Gestión / Atención

del Cliente

Contacto Comercial recurrente

con el cliente

Transacción

Transacción y Operativa

diaria

1 2 4 3 5


84

El Go to Market estará direccionado a las necesidades de los clientes ............... Un cliente podrá necesitar: Banca


85

Gestión Comercial de

Alto Nivel

Venta Consultiva +

Fidelización y Vinculación +

Acuerdos a largo plazo y Compromiso

Ejecutivo.


Gestión de Segundos Interlocutores + presencia en la

Cuenta + Acompañamiento del

Proyecto e Identificación de

Nuevas oportunidades de

Negocio


Discurso Técnico + Aporte de valor

añadido especializado

Gestión operativa

Cualificada

Coordinación de Proyectos Complejos +

Funciones de outsourcing en

el Cliente + PMI ( Proyect

Manangement)

Gestión Operativa Estandard

Gestión “ Aterrizada de los Recursos

de un Proyecto

Prestación y Ejecución

Ejecución y Prestación del

Servicio

85

1 2 4 3 5 6

El Go to Market estará direccionado a las necesidades de los clientes ............... Un cliente podrá necesitar: SERVICIOS


86

• En la actualidad esto no esta pensado así,, y esos teóricos 5 tipos de venta a veces los hace una única figura, una figura poco adaptada o en verdad …. Bien, .. En el fondo no los hace nadie ….

• Porque nadie pensó en que necesitaba realmente el cliente , sino cual era la mejor manera de organizarnos para intentar impactarle cuantas más veces mejor en función de nuestra “ Estructura interna”.

• Sin embargo, en general se le atiende poco, se le atiende mal y caro… ( a veces mucho y caro) … ¿Dirección del Esfuerzo?

• Existen muchas disfunciones, al Distribuidor se le paga por vender pero en verdad no vende , entrega….. El Supervisor no hace de supervisor, algunos agente no captan clientes nuevos y el preventista se dedica a recoger pedidos……….

86


87 87

GO TO MARKET

Segmento Entrega Exposición

Punto Venta Venta Valor

Venta Standard

Recogida del Pedido

Complejo

Hoteles SI NO SI NO SI


SI NO SI NO SI

Colectividades SI NO SI NO SI

Conveniencia SI SI SI NO SI

Alimentación SI SI SI NO SI

Simples

Restaurantes SI SI NO SI SI

BARES SI SI NO SI SI

IMPULSO SI SI NO SI SI


Para a continuación Redefinir Go to Market y Equipos de Cliente


88 88

GO TO MARKET

Segmento Transacción Venta

Asesorada Venta Valor

Venta Standard

Contacto Comercial Operativo

Complejo

Prof Liberales SI SI NO NO SI

Rentas Altas SI NO SI NO SI

Autónmos SI NO SI NO SI

Pymes SI SI SI NO SI

Empresas SI SI SI NO SI

Simple

Trabajadores SI SI NO SI SI

Jubilados SI SI NO SI SI

Otros SI SI NO SI SI


88


Para a continuación Redefinir Go to Market y Equipos de Cliente

89

• Y al final la pregunta, sería …. Les pagamos por lo que realmente tendrían que hacer … o por lo que están haciendo………….

• Todo esto puede llevar como primera consecuencia a

reformulación integral de las actuales figuras comerciales y de la forma que están concebidas, del papel que desempeñan y de sus perfiles profesionales..

89


90 90

Actualmente Tipo de Actuación en el Cliente

Figura Comercial

Preventa. Autoventa Merchandiser Reponedor Repartidor

Venta de Valor Gestor de Valor

Venta Standard Gestor Comercial

Desarrollo P d V Desarrollador de Punto de Venta

Toma de Pedido Gestor Telefónico

Captación Captador de Nuevo Negocio

Entrega Entregador Comercial

Definir nuevas figuras comerciales distintas de las actualmente existentes en el Sector Consumo.


91 91

Tipo de Actuación en el Cliente

Figura Comercial

Venta de Valor Gestor de Valor

Venta Standard Comercial Presencial

Venta Asesorada Especialista

Atención Comercial del Cliente

Gestor Telefónico Gestor Internet Gestor Punto de Venta

Captación Captador de Nuevo Negocio

Transacción Diferentes Canales

Director

Subdirector

Gestor Comercial ( Empresas/Banca Personal

Administrativo Comercial

91

• Definir nuevas figuras comerciales distintas de las actualmente existentes en el Sector Bancario.


92

• Definir nuevas figuras comerciales distintas de las actualmente existentes en el Sector Servicios.

92

Actualmente Tipo de Actuación en el Cliente

Figura Comercial

Key Account, Gestor Comercial , Jefe Equipo, Delegado, Especialista, Jefes de servicio, Coordinador , Interventor…..

Venta de Valor Consultor Comercial

Venta Standard Gestor Comercial

Gestión Operativa Cualificada

Manager de Proyectos

Gestión Operativa Estándar

Gestor de Servicios


Experto Sectorial

Ejecución Profesional de Servicio


93

Se trata por lo tanto de ...................

• Romper con el dogma geografico y el “ GO to Market Único” utilizando diferentes formatos de R2M en función de las diferentes necesidades de Segmentos y Clusters.

• Trabajar con “ Equipos de Clientes “ que manejan “ofertas de valor diferenciadas” ( A un cliente lo gestiona un equipo o conjunto de profesionales... Es un G2M específico para cada uno...)

• Ello implicará, cambios importantes en las figuras comerciales de la Red tal como las conocemos actualmente,

93


94

b) Avanzar hacia un concepto de “Clienting” .............

94

Go2marketchange

95

.... y ofrecer a cada conjunto el Cluster de Clientes un Mix de

Marketing específico y adaptado a sus necesidades, incluyendo el “Go to Market” y el sistema de relación más adecuado.

El concepto de “Clienting” requiere segmentaciones precisas que permitan

agrupar los clientes en función de la relación que puedan llegar a establecer con la empresa, su rentabilidad y su potencial. (LA MAYORIA DE LAS BBDD ACTUALES NO ESTÁN PREPARADAS PARA ELLO)


B - Avanzar hacia un concepto de “Clienting”

Go2marketchange

96

¿Qué “Mix” de Productos ( Surtido + Packaging) ?

¿Qué política de Precios ??

¿Qué Comunicación + Qué Trade marketing??

¿Qué tipo de Picking ??

¿Qué formato de Equipo de Ventas??

Picking to Light

• Gestor de Valor

• Gestor Comercial

• Gestor No Presencial (Telefónico)

• Captador de Nuevo Negócio

• Responsable para el Desarrollo del Punto de Venta.

“Clienting Consumo”

B - Avanzar hacia un concepto de “Clienting”

Go2marketchange

97

c) Reformular el Road to Market ( R2M) para conseguir un concepto real de Multi- Contacto con el Cliente.

Go2marketchange

98

Reformular el Road to Market ( R2M) para conseguir un concepto real de Multi-canales.

1 For the 30-45,000 customers directly attended (Direct Sales Force);

2 For the 20,000 last customers (with lower profitability);

3 G2M for the remaining 30,000 customers.

Competition levels

Merchandising needs

Product Live cycle

Company profitability

VOLUMEN

RENTABILIDADE

DIRECT COMERCIALIZATION

( New Concept)

VIRTUAL DISTRIBUTOR

(Tele Sales)

??? 30K

Depending on:


c) Reformular el Road to Market ( R2M) Go2marketchange

EXTERNALIZAR??

99 99

Que tipo de actuación esta necesitando cada Cliente?? - Consumo

GO TO MARKET Segmento Entrega Exposición Gestión de Valor Venta Recogida de

pedido G2M Propuesto

Complejo

Hoteles

SI NO SI NO SI Gestor de Valor Desarrollo PdV

Gestor telefónico


SI NO SI NO SI Gestor Valor Gestor Standard

Colectividades SI NO SI NO SI Gestor Valor

Gestor telefónico

Conveniencia SI SI SI NO SI Gestor Telefónico +

DPV

Alimentación SI SI SI NO SI Gestor Telefónico +

DPV

Simple

Restaurantes SI SI NO SI SI

Gestor Standard

BARES SI SI NO SI SI Gestor Standard+

Gestor telefónico

IMPULSO SI SI NO SI SI

Gestor Standard


c) Reformular el Road to Market ( R2M) (1) Go2marketchange

100

Dimensionando una Estructura Comercial acorde con el Nuevo G2M…

NUEMERO DE IMPACTOS Y FRECUENCIAS POR CLUSTER

GO TO MARKET

Segmento Entrega Exposición Gestión de Valor

Venta G2M Propuesto Número clientes

Contactos

Complejo

Hoteles SI NO SI NO Televenta 1.968 7.872


SI NO SI NO Televenta 49 196

Colectividades SI NO SI NO Televenta 1.445 5.780

Conveniencia SI SI SI NO Televenta +

Merchan 593 2.372

Alimentación SI SI SI NO Televenta +

Merchan 2.137 8.548

Simples

Restaurantes SI SI NO SI Venta Standard 8.952 17.904

BARES SI SI NO SI Venta Standard

7.625 15.250

IMPULSO SI SI NO SI Venta Standard

3.184 6.368

Impactos 4 Semanas:

•64.290

Gestores Televenda:

• 23

Estimativa de impactos por dia:

•140

Critério

•Semanal Negociados

•Quinzenal Não Negociados


c) Reformular el Road to Market ( R2M) (2) Go2marketchange

101 101

• Un mismo Cluster puede ser atendido a partir de diferentes canales dependiendo del objetivo. Es una forma de incrementar la eficiencia de la venta y la gestión de recursos. Direccionamiento del esfuerzo.

• Gestor Telefónico

• Gestor Venta Standard

• Gestor de Venta Especializada

• Un G2M con perfil está especializado en clientes y tareas

• Las frecuencias y la intensidad están marcadas por el potencial de compra del cliente

• Ejemplo................

23 Gestores Telefónicos

25 Gestores Ventas Standard

17 Gestores de Venta Valor

• El objetivo del G2M no es ser menor en la estructura, pero si vender más en los clientes de la manera más eficiente posible.


c) Reformular el Road to Market ( R2M) ( 3) Go2marketchange

102 102

GO TO MARKET

Segmento Gestión

Comercial de Valor


Gestión Operativa

Cualificada

Gestión Operativa Standard

Asesoramiento

Experto G2M Propuesto

Complejo

• Industria


• Transporte



• Inmobiliario

• Servicios

• Gran Consumo

• AAPP


• Retail

SI NO SI NO NO

Consultor Manager de Proyecto

Gestor de Servicos

SI NO SI NO SI Consultor

Gestor de Servicos Gestor Telefónico

SI NO NO SI SI

Consultor Manager de Proyecto

Gestor de Servicos Asesor Especializado

SI SI NO SI NO

SI SI SI SI NO Gestor Comercial Jefe de Servicios

Simple

SI NO NO SI SI

Consultor Manager de Proyectp

Expert sectorial Jefe de Servicos

SI NO NO SI NO Gestor Standard+ Gestor telefónico

SI SI NO SI SI Gestor Standard


Que tipo de actuación esta necesitando cada Cliente?? - Servicios


103

Ejemplo Dimensionamiento de Figuras Comerciales… Servicios

GO TO MARKET

Segmento

Gestión Comerc

ial de Valor


Gestión Operativ

a Cualifica

da

Gestión Operativa Standard

Asesoramiento

Experto G2M Propuesto Contactos

Complejo

• Industria


• Transporte



• Inmobiliario

• Servicios

• Gran Consumo

• AAPP


• Retail

SI NO SI SI NO Consultor

Manager de Proyecto Gestor de Servicos

7.872

SI NO SI SI SI Consultor

Gestor de Servicos Gestor Telefónico

196

SI NO NO SI SI Consultor

Manager de Proyecto Gestor de Servicos

Asesor Especializado

5.780

SI SI NO SI NO 2.372

SI SI SI SI NO Gestor Comercial Jefe de Servicios

8.548

Simple

SI NO NO SI SI

Consultor Manager de Proyectp

Expert sectorial Jefe de Servicos

17.904

SI NO NO SI NO Gestor Standard+ Gestor telefónico

15.250

SI SI NO SI SI Gestor Standard 6.368

Impactos 4 Semanas:

2345

Manager de Proyectos

23

Estimativa de impactos por dia:

•140

Critério

•Semanal

•Quincenal



104 104

• Un mismo Cluster puede ser atendido a partir de diferentes canales dependiendo del objetivo. Es una forma de incrementar la eficiencia de la venta y la gestión de recursos. Direccionamiento del esfuerzo.

• Un G2M con perfil está especializado en clientes y tareas

• Las frecuencias y la intensidad están marcadas por el potencial de compra del cliente • Con un escenario de primera aproximación teórica realizada necesitaríamos para toda la cartera actual:

12 Consultores

25 Gestores Comerciales

17 Managers

de proyecto

130 JEFES DE

SERVICIO

8 Expert Sectoriales

• El objetivo del G2M no es ser menor en la estructura, pero si vender más en los clientes de la manera más eficiente posible.


Consultor Comercial

Gestor Comercial

Manager de proyectos

Gestor de Servicios

Expert Sectorial Profesional de Servicios de...


105

• La existencia de Multi-Canales implica que el mismo tipo de cliente pueda ser atendido por diferentes figuras comerciales que tanto podrán ser red comercial propia o Outsourcing comercial (Distribuidor Virtual).

• Nace el MULTICONTACTO Y EL EQUIPO DE CUENTAS PARA DETERMINADOS CLIENTES



106

d) Buscar el Punto de Corte Optimo, de acuerdo con la rentabilidad de sus Clientes

( Outsourcing / Distribuidor Virtual)

Go2marketchange

107

Siempre existe un número de clientes no rentables para su gestión directa….

d) Punto de Corte Optimo, (Outsourcing / Distribuidor Virtual)

108

Siempre existe un número de clientes claramente no rentables para su gestión directa


Drop Size medio

Visitas por mes CAF/cliente # Clientes

> 10.000 € 399,67 € 9 41.811 € 139

de 5.000 € a 9.999 €

103,05 € 6 7.097 € 153

de 2.500 € a 4.999 €

61,27 € 4 3.628 € 242

De 1.000 € a 2.499 €

39,65 € 3 1.409 € 449

< 1.000 € 16,21 € 2 337 € 1.499 OPTIMIZAR YA

Cada vez que paramos en estos clientes apenas facturamos €15... Perdemos dinero!!

d) Punto de Corte Optimo, (Outsourcing / Distribuidor Virtual) - 2

Go2marketchange

109

Probablemente en estos casos el planteamiento correcto sería el de externalizar, pero los Distribuidores Clásicos ( Canal Indirecto )…. En muchos casos, no consiguen acompañar los nuevos cambios…..


Go2marketchange

110

• Entender los nuevos Drivers del Negocio… y menos aún la nuevas ideas de Go to Market…

• Acumula Marcas pero no hace una buena gestión de ellas.

• Dispone de poco “ Business Inteligence”

• Esta en situaciones de poca rentabilidad e incluso “ sostenibilidad”

• No es competitivo y necesita de ayudas o apoyos permanentes….

• Es más un Entregador que Distribuidor….


Go2marketchange

111

En muchos casos , procedería estudiar el plantemiento de Externalizar

Venta Presencial Nuevas Figuras

C L U S T E R Externalizar

d) Punto de Corte Optimo, (Outsourcing / Distribuidor Virtual) . 4

Go2marketchange

112

Por este motivo, surge el nuevo concepto de Distribuidor Virtual


Go2marketchange

113

113

Ve

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Esp

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Entrega


Surge con fuerza el nuevo planteamiento del Distribuidor Virtual.... Mucho más que repartir.....

Distribuidor Virtual = G2M Adaptado + Picking Flexible + Reparto Adaptado a Comercial.

d) Punto de Corte Optimo, (Outsourcing / Distribuidor Virtual - 7)

Go2marketchange

114

¿ Qué es un Distribuidor Virtual ?

Es una formula Outsourcing Comercial (Distribuidor Virtual) que aglutina a través de varios partners, altos niveles de....... 1. Inteligencia comercial (Impulso Comercial) + 2. Una alta eficiencia en la Operativa del Negocio + 3. Inteligencia en Logistica y Distribución (Picking flexible y

optimizado).


Go2marketchange

115

Ahorro de costes derivados de la

Externalización.

Variabilización de costes fijos

Centrar todos los esfuerzos de

gestión de la compañía en su

“Core” Business,

Acceso a Economías de

Escala.


Go2marketchange

116

Trabajar con un Distribuidor Virtual

Impulso Comercial Operaciones Comerciales

Distribución (Rutas Comerciales)

Logística

(Picking Flexible)

Distribuidor Virtual


Go2marketchange

117

El Distribuidor Virtual tiene una gran capacidad para externalizar con éxito y en un corto plazo de tiempo la gestión de cualquier conjunto de clientes / Clusters o Territorio Geográfico desde un prisma de Outsourcing Comercial.


Go2marketchange

118

El Distribuidor Virtual, trabaja codo con codo con el Fabricante, en una situación de total transparencia en la información y un cuadro de mando con ratios e indicadores previamente pactado. A nivel de Territorios el Distribuidor Virtual, trabaja Insertado en el G2M del Fabricante

Fabricante

Distribuidor Virtual


119

7- Resumen Final.

Go2marketchange

120

Como resumen final, diremos que la “Nueva Solución” ; El Road to Market Change … pasa por ….

Análisis y Clusterización del Mercado

Definición de Oferta Diferenciada por Segmento +

G2M correspondiente.

Mapa de Multicontacticidad por Clientes.

Calculo de Estructura Comercial y planteamiento de Perfiles Profesionales y

Competenciales.

Definición del nuevo Modelo Comercial Asociado ( Información + Planificación + Registro + P&L por G2M y Cuadro de mando

Externalización desde el punto de corte Optimo, búsqueda de Distribuidor Virtual

7- Resumen Final. Go2marketchange

121

A vuestra disposición ….. Preguntas, comentarios, sugerencias ………….

122

Muchas Gracias.

123

C/ Gobelas, 21 28023 Madrid

Tel: 91 781 30 46

[email protected] www.globalmarketbusiness.com

Go2 Market Change

Business

Transcript of Go2 Market Change