gh

Cesar Nieto Licht

PROPÓSITOS DE

GESTIÓN HUMANA

SELECCIÓN

COMUNICACIÓN

INDUCCION

ENTRENAMIENTO

CAPACITACIÓN

EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO

COMPENSACION

CULTURA

PROCESOS DE RECURSOS HUMANOS

CONSTRUCCION DE UNA ORGANIZACIÓN COMPETITIVARoles de Recursos Humanos según Dave Ulrich

ATENCION CENTRADA EN EL FUTURO / ESTRATEGICO

ATENCION CENTRADAEN LO COTIDIANO /OPERATIVO

PROCESOS GENTE

Management deRRHH Estratégicos

Management de la Transformación y el Cambio

Management deLa infraestructura

Management de la contribuciónDe los empleados

Fuente: Ulrich, D. (1998). Recursos humanos champions. Buenos Aires: Granica.

CONSTRUCCION DE UNA ORGANIZACIÓN COMPETITIVARoles de RRHH según Dave Ulrich


SOCIO ESTRATEGICO

EXPERTO EN PROCESOS

AGENTE DEL CAMBIO

ADALID DE LOS EMPLEADOS

Management deRRHH Estratégicos

Management de la Transformación y el Cambio

Management dela infraestructura

Management de la contribuciónde los empleados

VALORACION DE LOS APORTES DE GESTION HUMANA EN COLOMBIA Profesor Gregorio Calderon, 2005

FACTOR VALORACION

PROYECCION ORGANIZACIONAL 3,91

GESTION DEL CAMBIO 3,72

EFICIENCIA Y EFECTIVIDAD 3,67

APOYO A PERSONAS 3,78

RESPONSABILIDAD SOCIAL 3,88

PROMEDIO GENERAL 3,79

VALORACION SOBRE 5

Fuente: Calderon, G. (2006). La gestión humana y sus aportes a las organizaciones Colombianas. Cuadernos de Administración, 31 , 9-55

PROCESOS

MODELO MEDICIÓN DE IMPACTOS DE GESTIÓN HUMANA

ELABORADO POR CESAR NIETO-LICHT

ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

BIENESTAR

CAPACITACIÓN

COMPENSACIÓN

COMPETENCIAS

COMUNICACIÓN

EVALUACIÓN

GESTIÓN INTEGRAL

RESPONSABILIDAD SOCIAL

SELECCIÓN

CULTURA HUMANISTA

ESTRATEGIA CON

RESULTADOS

PERSONAS CON CALIDAD DE

VIDA

PROCESOS SISTEMICOS

PROPÓSITOSPROPÓSITOS

CARGO/RESPONSABILIDADENCUESTAS

DILIGENCIADAS

PRESIDENTE/GERENTE GENERAL 13

VICEPRESIDENTE/GERENTE GESTIÓN HUMANA 40

VICEPRESIDENTE/GERENTE FINANCIERO 8

OTRO 152

TOTAL 213

CIUDADNUMERO DE

ENCUESTAS

BARRANQUILLA 4

BOGOTÁ 133

BUCARAMANGA 3

CALI 11

CARTAGENA 3

MANIZALES 22

MEDELLÍN 6

PEREIRA 12

VILLAVICENCIO 19

TOTAL 213

SECTOR PRODUCTIVONUMERO DE

ENCUESTAS

AGROPECUARIO 5

COMERCIO AL POR MAYOR 11

COMERCIO AL POR MENOR 6

CONSTRUCCIÓN 7

FINANCIERO 4

INDUSTRIAL 25

MEDIOS 4

MINERÍA 3

SERVICIOS 141

TELECOMUNICACIONES 5

TRANSPORTE 2

TOTAL 213

CARACTERÍSTICAS DE LA MUESTRA

TOTAL ACTIVOS EN SALARIOS MÍNIMOS

LEGALES DEL 2012

NUMERO DE

ENCUESTAS

500 a 5.000

(US$157.416 a US$1.572.166)57

DE 5001 A 30.000

(US$1.572.481 a US$9.445.000)41

DE 30.001 A 80.000

(US$9.445.000 A US$25.186.666)46

MAS DE 80.001

(US$25.186.666)69

TOTAL 213

ANTIGÜEDAD PROMEDIO DE

SUS COLABORADORES

NUMERO DE

ENCUESTAS

MENOS DE UN AÑO 12

DE 1 A 5 AÑOS 68

DE 5 A 10 AÑOS 73

MAS DE 10 60

TOTAL 213

CARACTERÍSTICAS DE LA MUESTRA

IMPACTOS GESTION HUMANA EN COLOMBIA

Medición de PROPÓSITOS de Gestión Humana en Colombia 2013-2014

73,38

60,2863,63

75,38

ESTRATEGIA CONRESULTADOS

PROCESOSSISTEMICOS

PERSONAS CONCALIDAD DE VIDA

CULTURAHUMANISTA

MEDICIÓN PROPÓSITOS GESTIÓN HUMANA

CARACTERIZACION DE GESTION HUMANA EN COLOMBIA

Medición de PROCESOS de Gestión Humana en Colombia 2013-2014

RESULTADOS PAÍS PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA

81,66 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

77,78 BIENESTAR

67,41 CAPACITACIÓN

42,19 COMPENSACIÓN

62,79 COMPETENCIAS

75,02 COMUNICACIÓN

60,56 EVALUACIÓN

72,08 GESTIÓN INTEGRAL

73,19 RESPONSABILIDAD SOCIAL

69,11 SELECCIÓN

CONSTRUCCION DE UNA ORGANIZACIÓN COMPETITIVAResultados Esperados de Gestión Humana

CULTURA HUMANISTA

ESTRATEGIA CON

RESULTADOS

PERSONAS CON CALIDAD

DE VIDA

PROCESOS SISTEMICOS


CULTURA HUMANISTA

ESTRATEGIA CON RESULTADOS


DE VIDA

PROCESOS SISTEMICOS

RETOS GENERALES

1. Mentalidades de un directivo.

2. Posición Estratégica.

3. Determinación de la posición futura.

4. Decisiones Estratégicas

RETOS ESPECIFICOS

1. Incluir los planes estratégicos en los procesos de RR.HH.

2. Crear tarjeta de puntuación equilibrada.

3. Alinear los planes de RR.HH con los planes empresariales.

4. Lograr que la firma se preste atención a las capacidades.



Retos Generales

ESTRATEGIA CON RESULTADOSRetos Generales – Competencias Directivas

MENTALIDAD REFLEXIVA

MENTALIDAD MUNDANA

MENTALIDAD ANALITICA

MENTALIDAD COLABORADORA

MENTALIDAD DE ACCION

Sobre la Persona

Sobre el Contexto

Sobre la

Organización

Sobre las

Relaciones

Sobre el Cambio

Fuente: Mintzberg, H. (2004). Directivos, no MBA´S. Madrid: Deusto.

ESTRATEGIA CON RESULTADOSRETOS GENERALES - POSICION ESTRATEGICA

P - POLÍTICO

E - ECONÓMICO

S - SOCIAL

T - TECNOLÓGICO

E - AMBIENTAL

L - LEGAL

COMPETIDORES

NUEVOS COMPETIDORES

ACTUALES COMPRADORES

SUSTITUTOS

PROVEEDORES

•INTERDEPENDENCIA•COMPETIDORES GLOBALES•ALTAS EXPORTACIONES E

IMPORTACIONES

ESTRATEGIA CON RESULTADOSRETOS GENERALES – POSICIÓN FUTURA -1

FUENTE: ELABORACION PROPIA BASADA EN G.YIP, TOTAL GLOBAL STRATEGY, PRENTINCE HALL, 1995, CAPITULO 2

CONVERGENCIA DELMERCADO GLOBAL

COMPETENCIA GLOBAL

INFLUENCIA GUBERNAMENTAL

VENTAJAS EN COSTOS

•NECESIDADES SIMILARES DE LOS CLIENTES•CLIENTES GLOBALES

•MERCADEO TRANSFERIBLE

ESTRATEGIASGLOBALES

•ECONOMIAS DE ESCALA

•FUENTES DE RECURSOS EFICIENTES

•PAISES CON COSTOS BAJO

•POLITICAS DE COMERCIO

INTERNACIONAL•ESTANDARES

TECNICOS•POLITICAS DEL PAIS

ANFITRION

ESTRATEGIA CON RESULTADOSRetos Generales – Posición Futura

PROSPECTIVA

MARCO LOGICO

VALORAGREGADO

PRECIOALTOBAJO

BAJO

ALTO

1. SINADORNOS

2. PRECIOS BAJOS

3. HIBRIDO 4. DIFERENCIACION 5. DIFERENCIACIONSEGMENTADA

6. MAYOR PRECIO, VALOR AGREGADOESTANDAR

7. MAYOR PRECIO, VALOR AGREGADO BAJO

8. BAJO VALOR AGREGADO, PRECIO ESTANDAR

FUENTE: ELABORACION PROPIA BASADA EN CLIFF BOWMAN, 1995

ESTRATEGIA CON RESULTADOSRetos Generales – Decisiones Estratégicas

DECISIONES ESTRATÉGICAS

MERCADOS / PRODUCTOS

EXISTENTES NUEVOS

EXISTENTES PROTEGER/CONSTRUIR

DESARROLLO PRODUCTOS

NUEVOS DESARROLLE EL MERCADO

DIVERSIFIQUE

PRECIO

VALORAGREGADO

DIFERENCIACIÓNHIBRIDO

SIN ADORNOS

PRECIO

+

+

-

-

RETOS GENERALES

1. Mentalidades de un

directivo.

2. Posición Estratégica.

3. Determinación de la

posición futura.

4. Decisiones

Estratégicas

RETOS ESPECÍFICOS

1. Crear tarjeta de puntuación

equilibrada.

2. Alinear los planes de RR.HH

con los planes empresariales.

3. Lograr que la firma se preste

atención a las capacidades.

4. Diagnosticar la arquitectura

de la Organización.


ESTRATEGIA CON RESULTADOSRetos Específicos

TARJETA DE PUNTUACION EQUILIBRADA

Balanced Scorecard

Liderazgo en Dimensión Empleados

Liderazgo

Trabajo en Equipo

Valores Compartidos

Respeto y Dignidad


Actual Objetivo

Información Media Media

Accesibilidad Media Media

Coordinación Media Media

Delegación Media Media

Visión Media Media

Confiabilidad Media Media

Honestidad Media Media

Desarrollo Media Media

Reconocimiento Media Media

Participación Media Media

Entorno de trabajo Baja Media

Vida Personal Media Media

Equidad en el trato Media Media

Ausencia de favoritismo Media Media

Justicia en el trato a las Personas Media Media

Capacidad de apelación Media Media

Orgullo por el trabajo personal Baja Media

Orgullo del equipo Baja Media

Orgullo de la empresa Media Media

Fraternidad Media Media

Hospitalidad del lugar Baja Media

Hospitalidad de las personas Media Media

Sentido de equipo Media Media

GESTALT Baja Media

Valoración

Org

ullo

C

am

ara

derí

a

Respeto

I

mparc

ialid

ad

Great Place to Work® Trust Index©

Cre

dib

ilidad

Valoraciones Actual Objetivo

Excelente 0 0

Muy Alta 0 0

Alta 0 0

Media 19 24

Baja 5 0

Muy Baja 0 0

Crítica 0 0

Índice del Ambiente Laboral (IAL) 71,1 73,5

Brecha frente a la Excelencia 21,1 18,7

Valoración del Ambiente Laboral Insuficiente Satisfactorio

ESTRATEGIA CON RESULTADOSRetos Específicos – Ejemplo Tarjeta de puntuación

MACROPROCESOS Productos 360º Clientes Totales

Gobierno y Dirección 96.10 87.81 71.93 89.61

Misional 92.31 83.50 72.50 86.58

Apoyo 92.09 83.59 68.41 85.65

Totales 93.50 84.97 70.95 86.71


HGA BTA ABRIL 2013 1 2 3 4 5 PROMEDIO

Fijar el Rumbo 3,62 4,47 4,78 4,00 4,07 4,19COMPRENDER LOS SUCESOS EXTERNOS 3,33 4,60 4,50 4,00 3,50 3,99ENFOCARSE EN EL FUTURO 3,71 4,50 4,85 4,00 3,71 4,15CONVERTIR LA VISION EN ACCION

3,83 4,30 5,00 4,00 5,00 4,43

Demostrar Carácter Personal 3,59 4,77 4,50 3,81 4,04 4,14VIVIR LOS PRINCIPIOS PRACTICANDO LO QUE SE PREDICA 3,33 5,00 4,60 4,00 3,00 3,99TENER Y CREAR UNA IMAGEN POSITIVA DE UNO MISMO 3,66 4,80 4,30 3,67 4,67 4,22POSEER HABILIDAD COGNITIVA Y ENCANTO PERSONAL

3,77 4,50 4,61 3,77 4,46 4,22

Movilizar la Dedicación Personal 3,90 4,87 4,52 4,13 3,83 4,25FORJAR RELACIONES COLABORATIVAS 4,50 5,00 4,75 4,50 4,50 4,65MANEJAR LA ATENCION 3,33 5,00 4,00 4,00 3,00 3,87COMPARTIR PODER Y AUTORIDAD

3,88 4,60 4,80 3,89 4,00 4,23

Construir Capacidad Organizacional 3,66 4,34 4,38 4,12 3,73 4,05FORJAR INFRAESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 3,57 4,40 4,42 3,86 4,00 4,05APROVECHAR LA DIVERSIDAD 3,66 4,40 4,00 4,67 4,00 4,15DESARROLLAR EQUIPOS

4,00 4,60 4,00 4,00 3,00 3,92DISEÑAR SISTEMAS DE RR.HH

3,33 4,00 5,00 4,00 4,00 4,07HACER REALIDAD EL CAMBIO

3,72 4,30 4,50 4,09 3,64 4,05

3,69 4,61 4,55 4,02 3,92 4,16


ESTRATEGIA CON RESULTADOSRetos Específicos – Alinear los Planes Empresariales y los de GH

CUESTION SECUNDARIA INTEGRACION AISLADA

Focalizada en la estrategia empresarial y RR.HH como cosa secundaria

Enfoque resultado de la síntesis de la estrategia de la organización y de RR.HH

Focalizada en RR.HH y en la forma como RR.HH puede agregar valor

Gtes Operativos dominan la discusión y RR.HH participan tangencialmente

Gtes Operativos y RR.HH trabajan como socios para asegurar la efectividad del proceso de planificación integrado de RR.HH.

RR.HH trabaja el plan y lo presenta a Gtes Operativos

El Resultado es una síntesis de practicas de RR.HH para el logro de planes empresariales

El resultado es un plan que destaca las practicas deRR.HH prioritarias Xra lograr los resultados empresariales

El resultado es una agenda para RR.HH incluyendo las practicas prioritarias


ESTRATEGIA CON RESULTADOSRETOS ESPECIFICOS – CAPACIDADES DE LA EMPRESA

Por qué los clientes nos compran a nosotros y no a otros?

Qué nos hace atractivos para el mercado?

Cómo nos reconocen en el mercado?

Qué hacemos mejor que la competencia?

Cómo nos preparamos para el futuro? Prosperidad o sobrevivencia?

Por qué las personas quieren trabajar con nosotros?

Son las personas de la Organización las que generan el valor agregado?

Es la tecnología la que genera el valor agregado?

• Definir una arquitectura de la organización:

1. Actitud Compartida,

2. Competencia,

3. Consecuencia,

4. Dirección,

5. Procesos de trabajos y

6. Liderazgo

• Crear un proceso de evaluación

• Aportar liderazgo para la mejora de las practicas

• Fijar prioridades IMPACTO VS IMPLEMENTABILIDAD

ESTRATEGIA CON RESULTADOSRETOS ESPECIFICOS- MARCO PARA EL DIAGNOSTICO DE LA

ORGANIZACION

ESTRATEGIA CON RESULTADOSRETOS ESPECIFICOS- MARCO PARA EL DIAGNOSTICO DE LA

ORGANIZACION


CULTURA HUMANISTA

ESTRATEGIA CON

RESULTADOS


DE VIDAPROCESOS SISTEMICOS

RETOS GENERALES

1. Superar la perspectiva de la Era de la Máquina.

2. Entender la Teoría de los Sistemas.

3. Utilizar las aplicaciones de la Era de los Sistemas.

RETOS ESPECIFICOS

1. Mejorar los procesos

2. Crear valor para la Organización

PROCESOS SISTEMICOS

PROCESOS SISTEMICOS

Retos Generales

ENTENDER LA TEORÍA SISTÉMICA (Forrester)

1. Causa y Efecto están siempre separadas en espacio ytiempo

2. Solución de problemas que mejoran una situaciónespecifica en el corto plazo, usualmente creaproblemas en el largo plazo.

3. Subsistemas y partes de un sistema interactúan usandomúltiples canales y pasos no-lineales.

“Los problemas de hoy se derivan de las “soluciones” de ayer”. (Senge)

PROCESOS SISTEMICOS

Retos Generales

PROCESOS SISTEMICOSRetos Generales

APLICACIONES DE LA ERA DE LOS SISTEMAS

(Russel Ackoff)

Expansionismo

Productor – Producto

Teleología

Revolución Postindustrial

SISTEMAS Y MODELO

PARTES TODO

DETERMINISTA NO INTENCIONADAS NO INTENCIONADO

ANIMADO NO INTENCIONADA INTENCIONADO

SOCIAL INTENCIONADAS INTENCIONADO

ECOLOGICO INTENCIONADAS NO INTENCIONADO

Fuente: Ackoff, reflexiones acerca de los sistemas y sus modelos


LA ERA DE LOS SISTEMAS1. El comportamiento de cada elemento tienen efecto en

el comportamiento del todo.

2. El comportamiento de los elementos y sus efectossobre el todo son interdependientes.

3. Independiente de los subgrupos, cada elemento tieneun efecto sobre el comportamiento del todo y ningúnefecto independiente sobre él.

4. Cuando un sistema se separa de sus partes pierde suspropiedades esenciales.


Mejorar Procesos1. Atender Necesidades

Estratégicas

2. Satisfacer al Cliente

3. Volver los procesosefectivos (costos yTecnología)

Crear Valor para la Organización

1. Reenfocar los propósitos del área

2. Convertirse en proveedor deConsultoría

3. GH como centro de costoindependiente

4. Redefinir las responsabilidades delos Gerentes de Línea

5. Implementar practicas de altodesempeño

PROCESOS SISTEMICOS

Retos Específicos

PROCESOS SISTEMICOSRetos Específicos – Mejorar Procesos – Necesidades Estratégicas

PROCESOS SISTEMICOS

Retos Específicos – Mejorar Procesos – Satisfacer al Cliente

Productos e Indicadores

Competencias

40% 20% 5% 10% 5% 10% 10%

60% 20% 20%

100%

Auto

evaluaciónJefe Otros Interno Externo

PRODUCTOS EVALUACIÓN 360° CLIENTES

PROCESOS SISTEMICOSRetos Específicos – Mejorar Procesos – Satisfacer al Cliente

Modelo de Evaluación del Desempeño – Universidad EAN - 2005 - 2009. Elaborada por Equipo de Desarrollo Humano.

+ Accesibles Leales

ACTITUD

Aquellos clientes que tienen un

sentimiento positivo hacia el producto o

servicio que se les brinda; pero que no

están comprometidos con él y por lo tanto

están usando otros productos o servicios.

Son aquellos clientes altamente motivados que

demuestran una actitud positiva frente al

servicio o producto que se les brinda. Expresan

su intención de seguir usando los servicios o

productos de las personas y de los procesos y

tienen un sentido de compromiso con ellos.

Alto riesgo Atrapados

Son aquellos clientes que están a punto de

abandonar nuestros productos o servicios

porque tienen un sentimiento negativo

hacia ellos. Estos clientes ponen en gran

peligro la lealtad de otros clientes.

Son aquellos clientes desmotivados o

simplemente indiferentes que por alguna razón

sienten que no pueden abandonar el servicio o

producto que se les está brindando y por lo

tanto lo siguen recibiendo a pesar de mantener

una actitud negativa hacia él.

- COMPORTAMIENTO +

WIGN (Walker Information Global Network) PERSONAS – COMUNICACIONES - PRODUCTOS

PROCESOS SISTEMICOSRetos Específicos – Mejorar Procesos – Satisfacer al Cliente

Recursos Procesos Producto

Servicios

Eficiencia Eficacia

Efectividad

(Eficacia + Eficiencia)

LA EMPRESA COMO UN SISTEMA CON ENFOQUE DE “DERECHA A IZQUIERDA”

Cliente

PROCESOS SISTEMICOSRetos Específicos – Mejorar Procesos – Procesos Efectivos

PROCESOS SISTEMICOSRetos Específicos– Generar Valor - Reenfocar procesos del Área

EVALUACION

PLANEACION

ADQUISICION

RETRIBUCIONDESARROLLO

RETENCION

Fuente: FITZ-ENZ, J., 2000, The ROI of human capital: measuring the economic value of employee performance.

RUN THE BUSINESS(OPERATIONAL)

WIN IN THE MARKET(STRATEGIC)

CUSTOM TO YOU

•ERP Rollout•Call Center Application Training•Product Introductions

• Your Secret Sauce• Business Critical Skills,

competencies, and processes for your company

OFF THE SHELF

•IT Training•Desktop skills•General Management Skills

•Project Management•Sales Techniques•Customer Service Techniques

Highest ROIApply BlendedLearning Here

Fuente: Blended Learning Book

PROCESOS SISTEMICOSRetos Específicos – Generar Valor - Reenfocar procesos del Área

THE TRAINING INVESTMENT MODEL

PROFESIONAL INTERPERSONAL DIRECTIVO EMPRESARIAL

Y PERSONAL GERENCIAL ORGANIZACIONAL

COMPAÑEROS LIDERES Y TODA LA

INDIVIDUAL Y COLEGAS FACILITADORES ORGANIZACION

GENTE

VISION Y PRINCIPIOS

CAPACIDAD TRABAJO EN ESTILOS Y COMPARTIDOS

CARACTER EQUIPO TECNICAS ESTRUCTURAS, SISTEMAS Y

GERENCIALES ESTRATEGIAS UNIFICADAS

CONFIABILIDAD CONFIANZA DELEGACION CON FOCALIZACION

( Si mismo) RESPONSABILIDAD ESTRATEGICA

PROCESOS SISTEMICOSRetos Específicos – Generar Valor - Reenfocar procesos del Área


CULTURA HUMANISTA

ESTRATEGIA CON

RESULTADOS

PERSONAS CON CALIDAD DE VIDA

PROCESOS SISTEMICOS

RETOS GENERALES

1. Comprender el Bienestar y el BienSer.

2. Comprender las Dimensiones Humanas.

RETOS ESPECIFICOS

1. Disminuir las Exigencias

2. Ampliar los Recursos

3. Alentar la Contribución de los Empleados.

4. Mejorar el Nivel de Ingresos



Retos Generales


Retos Generales - Comprender el Bienestar y el BienSer

NECESIDADES EXISTENCIALES VS NECESIDADES AXILOLOGICAS

SER TENER HACER ESTAR

Subsistencia, Protección,Afecto, Entendimiento, Participación, Ocio, Creación, Identidad y Libertad

Atributos personales o colectivos, que se expresan en sustantivos. Ejm. Salud, pasión,Voluntad, Pertenencia, Autoestima…

Instituciones, normas, mecanismos, herramientas (no en sentido material), leyes. Ejm.Alimentación, Seguridad, Educación, Costumbres, etc.

Acciones personales o colectivas que pueden ser expresadas como verbos. Ejm.Alimentar, estudiar, Amar, cooperar, etc.

Espacios y ambientes. Ejm.Entorno vital, hogar, privacidad, Academia,empresas, etc.

Max-Neef, M. (1991). Human scale development: conception, application and futher reflections. New york: The apex press.


Retos Generales – Dimensiones Humanas

FISICA

EMOCIONAL / SOCIAL

ESPIRITUAL

MENTAL

Ejercicio, nutrición, control estrés

Servicio,

empatía,

sinergia,

seguridad

intrínseca

Clarificación de valores, compromiso, estudio y meditación

Leer,

Visualizar

Planificar,

Escribir



Retos Específicos – Equilibrio entre las Exigencias y los Recursos

A R

“ LO QUE DOY”(aportaciones)

“ LO QUE RECIBO”(recompensas)

Las aportaciones o contribuciones que el sujeto aporta al trabajo: formación, capacidad, experiencia, habilidad, nivel de esfuerzo, tiempo de dedicación, tareas realizadas, etc.

Beneficios que la persona obtiene del trabajo: salario, prestigio, estatus, reconocimiento


Retos Específicos – Alentar la contribución de los Colaboradores

Equidad Interna Competitividad Externa

Ocupantes

Mercado

Bandas

Tendencia Cía.


Retos Específicos – Mejorar Ingresos de los Colaboradores


Retos Específicos – Mejorar Ingresos de los Colaboradores

SALARIO FIJO

S

A

L

A

R

I

O

V

A

R

I

A

B

L

E

SALARIO FLEXIBLE

S

A

L

A

R

I

O

E

M

O

C

I

O

N

A

L

SALARIO BASADO EN EL TALENTO


CULTURA HUMANISTAESTRATEGIA

CON RESULTADOS


DE VIDA

PROCESOS SISTEMICOS

RETOS GENERALES

1. Concepto de Cultura Organizacional.

2. Entender la Cultura.

3. Valorar la Cultura.

4. Concepto del Humanismo

RETOS ESPECIFICOS

1. Cultura y Liderazgo

2. Mejoramiento del Ambiente de Trabajo

3. Gestionar el Cambio

4. Responsabilidad Social

CULTURA HUMANISTA

CULTURA HUMANISTA

Retos Generales

ARTEFACTOS

VALORES Y CREENCIAS ADOPTADAS

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES

Estructuras y procesos visibles en la organización

Filosofía, estrategia y metas (propósitos y justificaciones)

Creencias, percepciones, pensamientos y sentimientos dados por hecho

(Ultima fuente de valores y acciones)

CULTURA HUMANISTA

Retos Generales – Entender la Cultura Organizacional

Fuente: Schein, E. (2004). Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass.

FLEXIBILIDAD Y DISCRECIÓN

FOC

US

INTE

RN

O E

INTE

GR

AC

IÓN

FOC

US

EXTER

NO

Y DIFER

ENC

IAC

IÓN

ESTABILIDAD Y CONTROL

CLAN INFORMAL

JERÁRQUICA MERCADO

Fuente: Cameron, K., & Quinn, R. (2006). Diagnosing and changing organizational culture. San Francisco: Jossey-Bass.

CULTURA HUMANISTA

Retos Generales – Valorar la Cultura Organizacional

PROPOSITOS

1. Mejorar la condición humana.

2. Aumentar la felicidad y la libertad.

3. Conseguir una vida auténticamente humana para todas las personas del planeta.

4. Entregar un mundo mejor a la siguiente generación.

PRINCIPIOS

1. La dignidad y autonomía del individuo es el valor central

2. La defensa de la autodeterminación no significa que se acepten como valiosas cualquier clase de conducta por el mero hecho de ser humana.

3. Se defiende una ética de la excelencia.

4. Se considera que las virtudes de la empatía (o buena disposición) y el trato cuidadoso son esenciales para la convivencia.

5. Se recomienda que usemos la razón para fundamentar nuestros juicios éticos

CULTURA HUMANISTA

Retos Generales – El concepto del Humanismo

Fuente: IV Manifiesto Internacional Humanista 2000.

Humanismo: El hombre es el centro y razón del mundo

TRADICION HUMANISTA

1. Materialismo Ateísta - China.

2. Humanismo Agnóstico – India.

3. Materialismo Dialectico – Rusia.

4. Mundo Islámico.

5. Clásicos Griegos y Romanos.

6. Renacimiento – Ciencia de la razón.

7. Anticlericalismo.

8. Liberalismo

9. Socialismo

10. Organización Humanista

CARACTERISTICAS COMUNES

1. Educación y aprendizaje.

2. Argumentos y razón.

3. Autonomía y libertad.

4. Excelencia

5. Universalismo.

6. Perspectiva religiosa y ateísta.

Fuente: Elaboración propia basada en NIDA-RUMELIN, J. 2008. Philosophic grounds of humanism in economics.

CULTURA HUMANISTA


KANTIlustración

LESSINGTolerancia

POPPERDemarcación

- Critica

Errores como oportunidad de

aprendizaje

Solución de problemas

Confrontación y conflicto

constructivoCuestionamiento y

Curiosidad

Creatividad y fantasía

Fuente: Elaboración propia basada en PEUS, C. and FREY D. 2008. Humanism at work: crucial organizational cultures and leadership principles.

CULTURA HUMANISTA


Cultura Centrada en la Excelencia

ÉXITO EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL

ARTEFACTOS• Chef de talla mundial para

los casinos.

• Diversas cafeterías con comida gratis

• Buses con conexionwi-fi.

• Partidos de ping-pong en jornadas de trabajo.

• Gimnasio en el trabajo

CONTENIDO DEL TRABAJO• Principio del progreso

– Aporte que da y me genera

• Factor de alimentación– Respeto

– Estimulo

– Apoyo emocional

– Afiliación

• Factor catalizador– Metas claras

– Autonomía

– Recursos

– Ayuda y apoyo

– Aprender de los problema

– Flujo de ideas

Fuente: Amabile & Kramer, (2013), El principio del progreso, Norma

Fuente: Cameron, Practicing positive leadership (2013)

POTENCIAR EL ROL DIRECTIVOMOVILIZAR LA DEDICACIÓN INDIVIDUAL

CREAR UNA CULTURA DE ABUNDANCIA

• Observe qué hacen otros mejor que usted

• Escuche a visitantes opinar sobre su ambiente de trabajo

• Lea nuevos materiales

• Cree equipos de trabajo que busquen desarrollar el tema

• Identifique los problemas asociados y plantee soluciones

• Desarrolle actividades de cerebro derecho

• Desarrolle actividades de cerebro izquierdo

• Genere compromiso

DESPLIEGUE ENERGÍA POSITIVA

• Energía y Motivación

• Gente que da energía y gente que quita energía

• Metas claras y definidas

• BSC es objetivo y auto-administrado

• Retroalimentación frecuente.

• Existe el libre albedrio

• Reglas y metas son estables

• Competición existe y es vs estándar, si mismo y/o otros.

ENTREGUE RETROALIMENTACIÓN NEGATIVA DE MANERA POSITIVA

• Retroalimentación debe ser congruente.

• Descriptiva, no evaluativa

• Duro con el problema, suave con la gente

• Dos vías- Valida – Respetuosa

ESTABLECE METAS RETADORAS

• Establezca metas SMART

– Especificas

– Medibles

– Alineadas

– Realistas

– Con tiempo limite

• Metas retadoras

• Acciones

• Medibles y vigentes

• Mida el efecto de la contribución

POSITIVO Experiencia Positivas: felicidad,

placer, gratificación, realización personal y bienestar.

Características positivas de las personas: (carácter, talento, intereses y valores)

Instituciones Positivas: (familias, colegio, universidad, estado, empresa y sociedad).

NEGATIVO Experiencia Negativas: Avaricia,

egoísmo, codicia, manipulación, mentalidad de escases y ambiente de chismes.

Características Negativas de las personas e instituciones Negativas:

– Tóxicos: El mete-culpas, El envidioso , El descalificador, El agresivo verbal, El falso, El mediocre, El chismoso, El jefe autoritario, El Neurótico, El manipulador, El orgulloso y El quejoso

Fuente: Elaboración propia basada SELIMANG, M., 2002, Authentic Happiness y en STAMATEAS, B., 2008, Gente Tóxica.

CULTURA HUMANISTA


FIJAR EL RUMBO

(Visión, clientes, futuro)

DEMOSTRAR CARÁCTER PERSONAL

(Hábitos, integridad, confianza,

razonamiento analítico)

MOVILIZAR

LA DEDICACION

INDIVIDUAL

(hacer que otros se

comprometan, compartir poder)

CONSTRUIR

CAPACIDAD

ORGANIZACIONAL

(formar equipos,

administrar el cambio)

Fuente: Ulrich, Zenger & Smallwood

CULTURA HUMANISTA

Retos Específicos – Cultura y Liderazgo

Mecanismo primarios Qué observan los lideres

en la medición, control y retribución.

Cómo reaccionan ante situaciones criticas.

A qué proyectos destinan los recursos.

Cómo y a quien enseña y hace coaching.

Cómo reconoce y da status a sus miembros.

Cómo seleccionan, promueven y comunican

Mecanismos Secundarios

Cómo diseñan y estructuran la empresa.

Cómo desarrollan los sistemas y procesos.

Qué ritos y rituales promueve.

Cómo diseña físicamente los espacios y las construcciones.

Qué historias cuenta en los eventos y a las persona

Cómo se expresa formalmente hacia el interior y exterior de la empresa.

Fuente: Schein, 2006, exhibit 13.1

CULTURA HUMANISTA

Retos Específicos – Cultura y Liderazgo

C

O

N

F

I

A

N

Z

A

Aceptación de los líderes y su estilo de liderazgo

• Comunicación

• Competencia Gerencial

• IntegridadCredibilidad

Aceptación de las prácticas de la organización frente a las personas

• Apoyo

• Participación

• CuidadoRespeto

CamaraderíaInteligencia emocional en los colaboradores y de los grupos entre sí

• Fraternidad

• Hospitalidad

• Sentido de

Equipo

OrgulloSentimientos hacia las diferentes facetas de la organización

• Trabajo

• Equipo

• Empresa

Imparcialidad percibida en los líderes y compromiso de estos con la equidad

Imparcialidad• Equidad

• Ausencia de

Favoritismo

• Justicia

CULTURA HUMANISTARetos Específicos - Great Place to Work® Model©

Terminar

Entusiasmo

Negación

Confusión

Frustración

•Incertidumbre•Optimismo desinformado

Explorar

•Escepticismo

AnsiedadRabia

Resistencia

Valle del Desespero

Empezar

Logro

Alivio

Ambivalencia

Probar

Compromiso

•Exploración

Creatividad

•Pertenencia

Aprendizaje

Aceptación

CULTURA HUMANISTA

Retos Específicos – Gestionar el Cambio

CULTURA HUMANISTA

Retos Específicos – Gestionar el Cambio

Ancle el cambio en la cultura de la empresa

Construya sobre el mismo cambio

Asegure triunfos a corto plazo

Elimine obstáculos

Comunique la visión

Desarrolle una visión clara

Forme una coalición

Establezca sentido de urgencia

Kotter, J. (1996). Leading Change. Boston: Hardvard Business School Press.


CULTURA HUMANISTA

ESTRATEGIA CON

RESULTADOS


DE VIDA

PROCESOS SISTEMICOS


Medición de PROCESOS de Gestión Humana en Colombia 2012



77,78 BIENESTAR67,41 CAPACITACIÓN

42,19 COMPENSACIÓN

62,79 COMPETENCIAS

75,02 COMUNICACIÓN

60,56 EVALUACIÓN



69,11 SELECCIÓN

BIENESTAR

FISICA

EMOCIONAL / SOCIAL

ESPIRITUAL

MENTAL

Ejercicio, nutrición, control estrés

Servicio,

empatía,

sinergia,

seguridad

intrínseca

Clarificación de valores, compromiso, estudio y meditación

Leer,

Visualizar

Planificar,

Escribir





77,78 BIENESTAR

67,41 CAPACITACIÓN42,19 COMPENSACIÓN

62,79 COMPETENCIAS

75,02 COMUNICACIÓN

60,56 EVALUACIÓN



69,11 SELECCIÓN

1. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

2. DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL•Ejecución de la estrategia•Satisfacción de clientes•Efectividad de los procesos•Alineación estratégica

3. GAP DE EJECUCION•Competencias: Saber, Poder y Querer•Procesos: Eficientes y eficaces

4. PLAN DE CAPACITACION•Blended Learning•Inversión estratégica•Programas Internos y externos

5. EVALUACION•Modificación de comportamientos•Logro de resultados

PROCESO ESTRATEGICO DE CAPACITACION

RUN THE BUSINESS(OPERATIONAL)

WIN IN THE MARKET(STRATEGIC)

CUSTOM TO YOU

•ERP Rollout•Call Center Application Training•Product Introductions

Your Secret SauceBusiness Critical Skills,

competencies, and processes for your

company

OFF THE SHELF

•IT Training•Desktop skills•General Management Skills

•Project Management•Sales Techniques•Customer Service Techniques

Highest ROIApply BlendedLearning Here

Fuente: Blended Learning Book

CAPACITACIÓN

THE TRAINING INVESTMENT MODEL

PROFESIONAL INTERPERSONAL DIRECTIVO EMPRESARIAL

Y PERSONAL GERENCIAL ORGANIZACIONAL

COMPAÑEROS LIDERES Y TODA LA

INDIVIDUAL Y COLEGAS FACILITADORES ORGANIZACION

GENTE

VISION Y PRINCIPIOS

CAPACIDAD TRABAJO EN ESTILOS Y COMPARTIDOS

CARACTER EQUIPO TECNICAS ESTRUCTURAS, SISTEMAS Y

GERENCIALES ESTRATEGIAS UNIFICADAS

CONFIABILIDAD CONFIANZA DELEGACION CON FOCALIZACION

( Si mismo) RESPONSABILIDAD ESTRATEGICA

CAPACITACIÓN





77,78 BIENESTAR

67,41 CAPACITACIÓN

42,19 COMPENSACIÓN62,79 COMPETENCIAS

75,02 COMUNICACIÓN

60,56 EVALUACIÓN



69,11 SELECCIÓN

Equidad Interna Competitividad Externa

Ocupantes

Mercado

Bandas

Tendencia Cía.

COMPENSACIÓN

COMPENSACIÓN

SALARIO FIJO

S

A

L

A

R

I

O

V

A

R

I

A

B

L

E

SALARIO FLEXIBLE

S

A

L

A

R

I

O

E

M

O

C

I

O

N

A

L

SALARIO BASADO EN EL TALENTO





77,78 BIENESTAR

67,41 CAPACITACIÓN

42,19 COMPENSACIÓN

62,79 COMPETENCIAS75,02 COMUNICACIÓN

60,56 EVALUACIÓN



69,11 SELECCIÓN

87

Las competencias

permitirán

Tener reglas de juego

claramente definidas y en

el que cada empleado

puede liderar su carrera

en una organización rica

en oportunidades Comparar el desempeño actual vs. El desempeño

esperado

Conocer fortalezas

y áreas de

mejoramiento de

una manera

objetiva y crítica

Modelo de Competencias

Trabajar en

comportamientos

y habilidades

claves para el

éxito personal

Vincular

entrenamiento a las

conductas

esperadas en cada

rol o cargo

Garantizar

objetividad y

claridad en todos

los procesos de

gente en la

organización

PARA QUE IMPLEMENTAR UN MODELO POR COMPETENCIAS

ENFASIS VENTAJAS DESVENTAJAS

TRABAJO INDIVIDUAL O FAMILIA DE TRABAJOS

•Relacionadas directamente con los requisitos de los trabajos específicos•Ideal para selección

•Refuerza limites territoriales entre personas y equipos•Falta de coherencia entre familias de trabajos

ROL O NIVEL •Identifica de las competencias clave en un rol frente a una función o un trabajo•Proporciona la base para valoración y evaluación•Fomenta el movimiento entre funciones dentro de un Rol o nivel

•Requiere una estructura organizacional ya instalada basada en roles o niveles•Puede perder la singularidadde funciones o trabajos individuales

CLAVE •Pone énfasis a los comportamientos clave requeridos para toda la organización•Refuerza y respalda los valores organizacionales

•No se centra en los requisitos del rol individual•Uso limitado para selección y gestión por resultados

DISEÑO DEL MODELO

Vice Director Coordinador

o Docente

Profesional Asistente Auxiliar

COMPETENCIAS

COMPETENCIA DEFINICION COMPORTAMIENTOS ASOCIADOS

EMPRENDIMIENTO Capacidad para idear y poner en marcha soluciones nuevas y diferentes ante los problemas o situaciones planteadas por su entorno, buscando activamente oportunidades de proyectos y de negocios que generen impacto organizacional dentro de un marco de innovación, diferenciación y autonomía.

1. Transforma ideas en realidades: genera nuevas oportunidades y aporta soluciones alternativas a los problemas presentados en su cargo.

2. Introduce novedades y soluciones diferentes para mejorar el desempeño de su cargo

3. Se anticipa a los acontecimientos con una visión de mediano plazo, actuando para crear oportunidades o evitar problemas.

4. Incorpora prácticas con estándares de alta calidad en sus procesos, optimizando el uso de recursos y la satisfacción del Cliente.

5. Genera valor a la organización por medio de sus proyectos, buscando transformaciones a largo plazo.

6. Desarrolla e implementa proyectos o negocios que generan ventaja competitiva sostenible para la Institución.

COMPETENCIAS





77,78 BIENESTAR

67,41 CAPACITACIÓN

42,19 COMPENSACIÓN

62,79 COMPETENCIAS

75,02 COMUNICACIÓN

60,56 EVALUACIÓN72,08 GESTIÓN INTEGRAL


69,11 SELECCIÓN

Productos e Indicadores

Competencias

40% 20% 5% 10% 5% 10% 10%

60% 20% 20%

100%

Auto

evaluaciónJefe Otros Interno Externo

PRODUCTOS EVALUACIÓN 360° CLIENTES

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Modelo de Evaluación del Desempeño – Universidad EAN - 2005 - 2009. Elaborada por Equipo de Desarrollo Humano.

EVALUACION

PLANEACION

ADQUISICION

RETRIBUCIONDESARROLLO

RETENCION

Fuente: FITZ-ENZ, J., 2000, The ROI of human capital: measuring the economic value of employee performance.


MACROPROCESOS Productos 360º Clientes Totales

Gobierno y Dirección 96.10 87.81 71.93 89.61

Misional 92.31 83.50 72.50 86.58

Apoyo 92.09 83.59 68.41 85.65

Totales 93.50 84.97 70.95 86.71

94






77,78 BIENESTAR

67,41 CAPACITACIÓN

42,19 COMPENSACIÓN

62,79 COMPETENCIAS

75,02 COMUNICACIÓN

60,56 EVALUACIÓN



69,11 SELECCIÓN

96

Enfoque Estratégico

Reclutar Seleccionar+ = Contratar a los mejores talentos

y conservarlos

SELECCIÓN

97 97

ATRIBUTOS DE

MARCA

IMPORTANTES

PARA LOS

EMPLEADOS

I

Salario Competitivo

Orgullo en la

organización

Prestaciones

Competitivas

II

Lugar divertido para W

Atmósfera de equipo

“La administración se

preocupa por mi

personalmente”

Capacidad para hacer un

gran trabajo

III

Tecnología de

Vanguardia

Ubicación

Conveniente

IV

Enfocada en los clientes

CUMPLIMIENTO DE LA EMPRESA CON LOS

ATRIBUTOS DE MARCA

DEBIL FUERTE

MAYOR

MENOR

Fuente: Seleccione los mejores y consérvelos

SELECCIÓN

98

CÓMO VALORAR

98

ENTREVISTAS

COMPETENCIAS

PSICOMETRICAS

ASSESSMENT CENTER

PRUEBAS TECNICAS

REFERENCIAS Y SEGURIDAD

[email protected]@Gmail.com

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

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