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Ttulo:
Gestin por Competencias en la Administracin de la Comunidad Autnoma de Aragn
Promueve y edita:
Gobierno de AragnDepartamento de Presidencia
Direccin y coordinacin del proyecto:
Autores:
Oscar Embid IbezBlanca Fernndez-Velilla HerranzIris Rueda Snchez
Colaboradores:
Jos Mara Recio Sez de GuinoaLus Fernndez-Caballero Lamana
Diseo de portada:
Jfactory
Maquetacin y edicin:
Jfactory
Depsito legal: Z-2006-2011
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5Por qu se ha de temer a los cambios?
Toda la vida es un cambio
H.G. Wells
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Gestin por Competenciasen la Administracin de laComunidad Autnoma de Aragn.
ndice.
7
Presentacin. Eva ALMUNIA BADA, Consejera de Presidencia del Gobierno de Aragn ...................................... 11
Prlogo. Antonio BRUN MACIPE, Director General de Organizacin, Inspeccin y Servicios ................................. 15
1. Cambios en las Administraciones Pblicas ............................................................................................... 19
2. Evolucin del marco normativo .................................................................................................................. 27
3. Comunidad Autnoma de Aragn .............................................................................................................. 33
4. La respuesta a los nuevos retos: Anlisis de puestos de trabajo yGestin por competencias en la Comunidad Autnoma de Aragn ........................................................ 39
4.1. Anlisis de puestos de trabajo ............................................................................................................ 43
4.2. Gestin por competencias .................................................................................................................. 47
4.2.1. Aportaciones del enfoque de Gestin por competencias
a la gestin de recursos humanos ........................................................................................... 47
4.2.2. Concepto de competencia. Definicin y componentes ........................................................... 48
4.2.3. Proceso de identificacin de competencias en la Administracin
de la Comunidad Autnoma de Aragn: caractersticas y fases ............................................ 50
-
4.2.4. Diccionario de competencias ................................................................................................... 52
4.2.5. Distintas metodologas para la deteccin de las competencias .............................................. 56
5. Algunas aplicaciones de la Gestin por competencias ............................................................................ 595.1. Clases de personal ............................................................................................................................... 63
5.2. Sistema de puestos de trabajo ............................................................................................................ 65
5.3. reas de especializacin ..................................................................................................................... 69
5.4. Provisin de puestos de trabajo .......................................................................................................... 71
5.4.1. Libre designacin ..................................................................................................................... 71
5.4.2. Concurso ................................................................................................................................... 72
5.5. Adquisicin de la relacin de servicio ................................................................................................. 75
5.6. Derechos y deberes ............................................................................................................................. 77
5.7. Desarrollo profesional ......................................................................................................................... 79
5.7.1. Gestin por competencias y poltica formativa ....................................................................... 80
5.7.2. Gestin por competencias y evaluacin del desempeo ......................................................... 82
6. Condiciones necesarias para la implantacin del proyecto ..................................................................... 87
7. Notas y agradecimientos ............................................................................................................................ 91
8. Bibliografa .................................................................................................................................................. 95
Anexo. Diccionario de competencias ......................................................................................................... 101Competencias Institucionales ................................................................................................................. 103
C.I. Definiciones .................................................................................................................................. 105
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CI.01. Orientacin al ciudadano ....................................................................................................... 106
CI.02. Aprendizaje permanente ....................................................................................................... 107
CI.03. Compromiso con la calidad .................................................................................................... 108
CI.04. Desempeo transversal ......................................................................................................... 109
Competencias personales ....................................................................................................................... 111
C.P. Definiciones ................................................................................................................................ 113
CP.01. Anlisis de situaciones y toma de decisiones ....................................................................... 116
CP.02. Atencin y servicio ................................................................................................................ 117
CP.03. Autocontrol ........................................................................................................................... 118
CP.04. Autonoma personal .............................................................................................................. 119
CP.05. Direccin de personas ........................................................................................................... 120
CP.06. Flexibilidad ............................................................................................................................. 121
CP.07. Liderazgo ............................................................................................................................... 122
CP.08. Negociacin ........................................................................................................................... 123
CP.09. Organizacin y planificacin ................................................................................................. 124
CP.10. Orientacin a resultados ....................................................................................................... 125
CP.11. Relacin y comunicacin interpersonal ................................................................................ 126
CP.12. Resolucin de conflictos ........................................................................................................ 127
CP.13. Trabajo en equipo y cooperacin .......................................................................................... 128
ndice.
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Presentacin.
11
Las sociedades democrticas de este siglo, del que llevamos poco ms de una
dcada, estn experimentando unas transformaciones que apenas admiten
comparacin con ningn otro periodo histrico.
Una nota caracteriza todos esos cambios: su complejidad. Ciertamente,
podemos caer en el riesgo, como nos ha ocurrido con otros trminos, de
devaluar su significado al utilizarlo indiscriminadamente, pero en este caso,
detrs de esta prctica se esconde, en gran medida, un sentimiento de vrtigo
y a veces desconcierto por la velocidad de los cambios y su interrelacin.
La educacin, el medio ambiente, la poltica energtica, los fenmenos
migratorios, la poltica de infraestructuras, etc. son solamente algunos
ejemplos de mbitos tradicionales de la accin pblica cuyo abordaje es muy
diferente al que se utilizaba hace solamente algunas dcadas.
Estos escenarios cada vez ms complejos estn obligando a nuevos modelos
de Estados y de Administraciones Pblicas. As, hablamos de Estado relacional,
Presentacin.
Eva ALMUNIA BADAConsejera de Presidencia del Gobierno de Aragn
-
12
como aqul que, con base en un nuevo modelo de gobernanza, asume como uno de sus roles principales
facilitar la interrelacin entre los distintos actores sociales. Ello no supone una abdicacin, en modo alguno,
del papel vertebrador y redistribuidor del Estado, sino la incorporacin de nuevas formas en la accin pblica.
Aragn ha alcanzado las mayores cotas de autogobierno y de prosperidad de toda su historia. Ha sido
posible gracias al esfuerzo y compromiso de sus ciudadanos, de todas las Administraciones Pblicas y de los
empleados que las integran. Este proceso se ha desarrollado en apenas una dcada, por lo que el esfuerzo,
vocacin de servicio pblico y profesionalidad de sus empleados deben ser reconocidos como uno de los
elementos determinantes de este logro colectivo.
Sin embargo, incorporar a la accin pblica esta nueva perspectiva exige introducir cambios organizacionales
e institucionales en las Administraciones. La gestin de esos escenarios cada vez ms complejos con los
estndares de calidad, eficacia y eficiencia a los que los ciudadanos tienen derecho, exige abordar cambios en diferentes rdenes, comenzando por la poltica de gestin de recursos humanos.
Este es, por otra parte, el objetivo del nuevo Estatuto Bsico del Empleado Pblico que ya en su exposicin
de motivos declara que las Administraciones y entidades pblicas de todo tipo deben contar con los factores
organizativos que les permitan satisfacer el derecho de los ciudadanos a una buena administracin, que se
va consolidando en el espacio europeo, y contribuir al desarrollo econmico y social. Entre esos factores el
ms importante es, sin duda, el personal al servicio de la Administracin.
Este proceso exige iniciativas normativas que desarrollen las bases contenidas en el EBEP, pero tambin y
al mismo nivel de relevancia, la actualizacin e incorporacin de elementos de gestin, que hagan posible la
implementacin efectiva de la orientacin a la que las normas nos obligan.
La gestin por competencias es uno de esos elementos que nos va a permitir un salto hacia delante en
la gestin de los recursos humanos al servicio de la Administracin de la Comunidad Autnoma, porque
supone ser capaces de contestar a la pregunta de cundo alguien es competente en su puesto de trabajo.
Y la respuesta es cuando sabe qu hacer, sabe cmo hacerlo y tiene voluntad y disposicin, es decir, sabe,
sabe hacer y quiere.
La Administracin debe planificar y gestionar sus recursos humanos delimitando los conocimientos tcnicos, habilidades, valores y actitudes que el empleado pblico debe desempear en cada puesto de trabajo para
garantizar que el servicio prestado ser realizado de forma excelente.
-
Presentacin.
13
Por tanto, gestionar por competencias es incorporar el aspecto cualitativo y personal al tcnico o profesional,
de manera que aplicando esta herramienta a la seleccin, la provisin, la formacin, la carrera y la evaluacin
del desempeo se garantice que el empleado es el idneo para el puesto de trabajo, se reconozca y valore su
desempeo y se mejore la calidad del servicio prestado.
Estamos ante un verdadero reto del que la presente propuesta de Diccionario de Competencias es slo un
primer, pero importante paso. El desarrollo e implementacin de todo el proyecto es una oportunidad que
no debemos desaprovechar para la consecucin del nico objetivo que legitima nuestro trabajo: satisfacer el
derecho de los ciudadanos a unos servicios pblicos de calidad.
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14
-
Prlogo.
15
Hablar del cambio al que se enfrentan las organizaciones en nuestros das
ya no supone ninguna novedad y, aunque a veces no seamos conscientes
de ello, las Administraciones Pblicas no somos una excepcin. Ninguna
organizacin puede mantenerse inmvil en sus procesos, estructuras y
servicios y ni siquiera las personas, individualmente o como colectivo, nos
mantenemos inmviles en nuestras necesidades y exigencias o en la relacin
que mantenemos con nuestras Administraciones.
El Estatuto Bsico del Empleado Pblico constituye la materializacin, en
el mbito de la gestin del los recursos humanos del sector pblico, de
una necesidad permanentemente reclamada desde la dcada de los aos
ochenta: la actualizacin de los instrumentos que organizan y articulan la
gestin de los empleados pblicos.
Numerosas y muy importantes son las novedades que este texto introduce.
Merece la pena destacar algunas de ellas en la medida que pueden elevarse
al rango de pilares de una nueva cultura organizativa en el mbito pblico.
Prlogo.
Antonio BRUN MACIPEDirector General de Organizacin, Inspeccin y Servicios
-
16
Determinacin de objetivos y medicin de resultados.
Durante mucho tiempo, hablar de la aplicacin de estos instrumentos en el mbito pblico ha sido
difcil, ya que se consideraba que eran propios del sector privado e incompatibles con la cultura de lo
pblico. Sin duda se trata de una apreciacin errnea, ya que fijar objetivos de gestin, planificar su
consecucin y medir los resultados finales no pueden considerarse ni pblicos ni privados, sino tcnicas
de gestin instrumentales sin ms. Otra cosa es que, en muchas ocasiones, los objetivos a conseguir
en el mbito pblico sean bastante ms complejos y difciles de precisar que en el sector privado. Pero
an as las Administraciones Pblicas debemos hacer un esfuerzo en este sentido, ya que lo que est
en juego es la eficacia y eficiencia de las mismas.
Reconocimiento del compromiso y la calidad del trabajo realizado por los empleados pblicos.
Si las organizaciones prestadoras de servicios tienen en el talento y compromiso de sus empleados
su activo ms importante, las Administraciones Pblicas no pueden ser una excepcin. Si a las
Administraciones Pblicas se nos estn exigiendo y se nos van a exigir nuevas funciones, cuya
satisfaccin depende del nivel de compromiso y de las competencias de sus empleados, el EBEP
articula los instrumentos que posibilitan el reconocimiento de ese trabajo comprometido y de calidad
de los empleados. La carrera horizontal es, por tanto, una de las claves del nuevo texto normativo que
la conecta y la hace depender de la articulacin de procedimientos de evaluacin del desempeo.
Evaluacin del desempeo.
Con ella se cierra este crculo de reforma. Se fijan objetivos, se planifica su ejecucin, se miden resultados,
se valora la aportacin de cada empleado a su consecucin y se reconoce y retribuye la misma. La
evaluacin del desempeo no puede percibirse como una amenaza o castigo. Al contrario, la evaluacin
del desempeo es una oportunidad de sumar un nuevo elemento en el proceso de dignificacin de la
condicin de empleados pblicos. Los empleados pblicos realizan un trabajo comprometido y excelente
y la evaluacin del mismo, adems de un deber, es la oportunidad de trasladar a la sociedad esta realidad.
Mejora en la definicin de los puestos y en los sistemas de provisin de los mismos.
El puesto de trabajo es el elemento nuclear al expresar las funciones que la organizacin necesita y
pide al trabajador que desarrolle. Las definiciones de funciones puramente tcnicas despojadas de
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Prlogo.
17
los elementos cualitativos se estn demostrando insuficientes. La incidencia de estos componentes
cualitativos depende de la naturaleza de los puestos y es especialmente relevante en aqullos que
tienen a su cargo la gestin de personas y participan en la responsabilidad de la gestin superior de las
polticas pblicas. Obviamente, la introduccin de estos elementos cualitativos tiene que tener un reflejo
en los procesos de provisin de los puestos, en la determinacin de las personas ms competentes para
el desarrollo de esas funciones.
En suma, el desarrollo efectivo del Estatuto Bsico, que implica pasar de una Administracin de corte
exclusivamente burocrtica a una nueva Administracin slo puede llevarse a cabo si buscamos, incorporamos
y valoramos el saber, el saber hacer y el querer hacer de los empleados.
Eso es lo que persigue el proyecto de Gestin por Competencias cuya propuesta de diccionario ahora se presenta.
La identificacin de un catlogo de competencias clave del que se seleccionarn para cada puesto tipo las
que tienen una mayor relevancia para el mejor desempeo de las funciones que tiene atribuidas. Y a partir
de ah la vinculacin al mismo de los procesos ms importantes que integran la gestin de recursos humanos.
La presente propuesta se ha elaborado con la participacin de un importante nmero de empleados que a
travs del trabajo en grupo, tanto presencial como en red, han sido los que han definido las competencias,
sus niveles y las conductas asociadas.
Las aplicaciones de este diccionario tendrn que ser fruto del dilogo, de la negociacin y del compromiso
de todos pero, incluso, previo a ese proceso de implantacin, profundizar en estas competencias y en sus
conductas asociadas, supone un inevitable proceso interno e individual de reflexin sobre nuestro propio
desempeo y nuestra conducta en el trabajo y ese, por s mismo, es tambin uno de los grandes valores de
la gestin por competencias.
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Cambios en lasAdministraciones Pblicas.
1
Cambios en las Adm
inistraciones Pblicas.1
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Cambios en lasAdministraciones Pblicas.
Cambios en las Adm
inistraciones Pblicas.
Las transformaciones econmicas y sociales, junto a los importantes avances tecnolgicos que se vienen
produciendo en las ltimas dcadas, han obligado a acometer profundos cambios en la gestin de las
organizaciones tanto privadas como pblicas, en todos los rdenes: en la cultura corporativa, en el plano
organizativo, en los procesos y en la gestin de sus recursos humanos. Consecuentemente, estas transformaciones
estn motivando cambios que, en muchos casos, obligan a redisear las propias organizaciones.
1
1
Figura 1. La evolucin de las organizaciones.
Evolucin histrica Evolucin organizativa (AAPP)
Cambios sociales.
Cambios econmicos.
Cambios tecnolgicos.
Cambios polticos.
Organizaciones ms complejas.
Personal ms cualificado.Unidades ms pequeas y tecnificadas.
Descentralizacin en la toma de decisiones.
Nuevo rol directivo.
.
Fuente: Jos Antonio PASCUALENA ARTIEDA.
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Pero es el elemento humano el que, ahora ms que nunca, adquiere un papel determinante. Las personas
que integran cualquier organizacin son el elemento clave de la misma. En un entorno complejo, cambiante
y competitivo, en el que se persigue la calidad y no slo la productividad, los recursos humanos que integran
la organizacin resultan esenciales, por lo que una buena gestin de los mismos, vinculada a la planificacin
estratgica y operativa, resulta imprescindible para la consecucin de los objetivos proyectados.
En el cuadro siguiente puede analizarse la evolucin de la gestin de las personas en el mbito laboral en las
ltimas dcadas, atendiendo a cinco criterios: habilidades, rasgos personales, estilo de trabajo, estilo de
liderazgo y contribucin a la organizacin.
Figura 2. Cuadro de evolucin de la gestin de personas.
Dcada de los 60 Dcada de los 70 Dcada de los 80 Dcada de los 90
Habilidades Establecerreglamentos, rigidez.
Dar respuestade forma flexible.
Flexibilidad,estrategia y
planificacin.
Flexibilidad,adaptabilidad y
cambio sistemtico.
Rasgos personales Paciencia, precisiny firmeza.
Adaptabilidad,decisin y dinamismo.
Visin, competenciay valores.
Intuicin, interspor la formacin.
Estilo de trabajo Sentido de laresponsabilidad,
laboriosidad yfidelidad a laorganizacin.
Sentido de laoportunidad.
Utilizacin de ideasde la lgica, recabar
informacin.
Trabajo en equipo, rentabilizacin de
conocimiento.
Estilo de liderazgo Tradicionalista(autoritario).
Negociador. Visionario, tendentea la reingeniera
de procesos.
Inmerso en laingeniera de
procesos, persuasivo,potenciador de
autocontrol,informador,facilitador.
Contribucina la organizacin
Cumplimiento de los plazos, mxima
produccin.
Buscar soluciones alo imprevisto,
atender la calidad del producto o servicio.
Dar ideas, recabar opinin, inmersinen la calidad total.
Dar soluciones ad hoc y calidad total,
comprender al cliente, mxima
flexibilidad.
Fuente: RRHH: Dirigir y gestionar personas en las organizaciones, Miguel PORRET GELABERT.
-
Cambios en las Adm
inistraciones Pblicas.
23
1
En el sector pblico, las transformaciones econmicas, sociales y tecnolgicas estn obligando a replantear
el papel de los gobiernos y de las administraciones pblicas. En efecto, la complejidad que adquieren los
distintos problemas y el nmero de actores implicados hacen que los gobiernos deban asumir una funcin
relacional que se convierte en muchos casos en eje de su accin. Para dar una respuesta efectiva a los
problemas sociales es necesario implicar a los distintos actores y conseguir la colaboracin activa de la
sociedad. En este nuevo escenario va emergiendo el consenso de que la eficacia y la legitimidad del actuar
pblico se fundamentan en la calidad de la interaccin entre los distintos niveles de gobierno y entre stos y
las organizaciones empresariales y la sociedad civil. Los nuevos modos de gobernar en los que todo esto se
plasma, conducen a la creacin del trmino gobernanza o gobierno relacional.
La Unin Europea, en su Libro Blanco sobre la Gobernanza de 2001, enuncia cinco principios que deben
presidir una buena gobernanza: apertura, participacin, responsabilidad, eficacia y coherencia. La ejecucin
de las polticas pblicas bajo el prisma de esta nueva gobernanza exige tambin una nueva Administracin,
una Administracin post-burocrtica que, como seala Francisco Longo1, interiorice estos nuevos valores:
racionalidad econmica o eficiencia, responsabilidad por los resultados, voluntad de colaboracin
interorganizativa, proteccin del patrocinio pblico y permeabilidad al ejercicio activo de la ciudadana.
En ocasiones se han contrapuesto gobernanza y nueva gestin pblica, aunque realmente se trata de
instrumentos complementarios. Existe un conjunto de tcnicas de gestin utilizadas en el mbito privado que
apenas se han aplicado en la gestin pblica. No se trata, en modo alguno, de proponer una adopcin a ciegas
de cualquier frmula de gestin, sino solamente de aqullas que, siendo compatibles con los valores pblicos,
puedan aportar mejoras reales. Hablar de planificacin estratgica, de elaboracin de planes de calidad, de
fijacin de objetivos, de personal directivo o de evaluacin del rendimiento, no es hablar de tcnicas privadas
o pblicas. Estamos ante instrumentos de gestin sin ms, algunos de ellos, en lo que se refiere a la gestin
de recursos humanos, incorporados a las normas administrativas desde hace aos, aunque poco utilizados,
y otros, como los contenidos en el Estatuto Bsico del Empleado Pblico (EBEP), de reciente incorporacin.
1. LONGO, Francisco: La gestin pblica como discurso de valores, en Los escenarios de la gestin pblica del siglo XXI. Escola dAdministraci Pblica de Catalunya, 2008.
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En definitiva, la concrecin de todo lo expuesto podra ser pura y simplemente el derecho de los ciudadanos
a una buena administracin. Sobre la cuestin de cmo debe ser una buena administracin existen
abundantes trabajos. Joan Prats Catal2 viene a concluir que la buena administracin no es un fin en s misma. Si planteamos medidas de reforma o modernizacin no es para hacer una Administracin mejor a
la manera del arte por el arte, sino para servir mejor a los ciudadanos y ayudar a construir una sociedad
mejor. La Administracin es, ante todo, servicio a la gente, servicio civil. Si hablamos de fortalecimiento de
las capacidades administrativas es para servir mejor a las necesidades actuales de la gente. Si planteamos
cambios en los modelos de gestin es porque los vigentes no estn sirviendo debidamente. Cuando hablamos
de reestructurar la Administracin lo hacemos para ajustarla mejor a los retos actuales que plantea avanzar
hacia una Espaa mejor. Las polticas de buena administracin no pueden ser, pues, ajenas a la gente, sino
elaboradas, ejecutadas y evaluadas con la participacin de sus organizaciones ms representativas. El
fundamento de estas polticas es la conviccin de que a medio y largo plazo no puede haber buena sociedad
sostenible sin buena administracin.
Para llegar a esa reflexin final, Prats Catal aporta algunos elementos importantes. La concepcin de este
derecho como algo ms que la calidad de los servicios pblicos, lo que supone una reaccin contra las
concepciones consumistas del estatus del ciudadano. El derecho a la buena administracin posee un enfoque
ms amplio relacionado con la gestin de los intereses generales y con el conjunto de valores desde los
que la ciudadana juzga hoy la legitimidad de nuestras Administraciones. El reverso del derecho a una
buena Administracin sera la obligacin de los dirigentes polticos y tcnicos y de todo el empleo pblico de
disponer en el marco de la ley y dentro de sus poderes discrecionales- la organizacin, los procedimientos
y la gestin de recursos de modo tal que se realicen los principios de buena administracin: objetividad,
imparcialidad, legalidad, transparencia, equidad, eficacia, eficiencia, participacin y responsabilidad.
En el cuadro siguiente (fig. 3) se contienen algunas de las ideas expuestas.
La satisfaccin del derecho a una buena administracin que, en la realidad del siglo XXI, se concreta en
perfiles como los que se han apuntado, es una cuestin de capital importancia en la medida en que no slo
tiene una incidencia directa en la calidad de los servicios pblicos prestados, sino que es fundamental para el
desenvolvimiento democrtico y para la consecucin de una sociedad libre, plural y avanzada.
2. PRATS CATAL, Joan: Derecho al buen gobierno en La reforma de la Administracin General del Estado. PricewaterhouseCoopers, 2010.
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Figura 3. Evolucin de la Administracin Pblica.
NUEVO RETO
Dar respuesta a los cambios en las necesidades, demandas y expectativas de los ciudadanos/as.
Adaptacin y modernizacin de la Administracin Pblica
Nuevos modelos organizativos ms flexibles y participativos.
Ms eficiencia y eficacia.
Ms servicios y con ms calidad.
Respuestas integrales a problemas complejos.
Ms rapidez de respuesta.
Optimizacin de los recursos pblicos, rendimiento de cuentas.
Profesionalizacin y especializacin.
Promocin vinculada a resultados y evaluacin del rendimiento.
Cambios en las Adm
inistraciones Pblicas.1
En los captulos siguientes vamos a centrarnos en el anlisis de algunos elementos de diferente naturaleza
(normativos, histricos, pero sobre todo de gestin) que afectan a una de las piezas fundamentales: los
recursos humanos, en este caso, de la Administracin de la Comunidad Autnoma de Aragn-sector
administracin general.
A partir de esta situacin de transformacin que se ha intentado sumariamente describir, se explica en qu
consiste la Gestin por competencias (GxC), el proceso desarrollado y que ha finalizado con la elaboracin
del diccionario de competencias, las oportunidades de mejora que la introduccin de este enfoque supondra
para los elementos ms importantes que integran la gestin de los recursos humanos, para acabar con las
condiciones que debern concurrir para una implementacin satisfactoria del proyecto.
Fuente: Jos Antonio PASCUALENA ARTIEDA.
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Evolucin del marco norm
ativo.2
Evolucin del marco normativo.2
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Evolucin del marco norm
ativo.
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2
Evolucin del marco normativo.2
Tras las reformas de los aos sesenta, que tuvieron su mayor expresin en la Ley de Funcionarios Civiles
del Estado de 1964 (parcialmente vigente hasta el ao 2007), la aprobacin de la Constitucin de 1978
sent los principios y preceptos fundamentales para superar algunos de los problemas histricos de nuestra
funcin pblica: igualdad frente al privilegio, el criterio de mrito y capacidad, la transparencia frente a la
opacidad, la garanta de los derechos sindicales y de la imparcialidad del funcionario, etc3
El desarrollo de los nuevos principios, de una funcin pblica democrtica, vino de la mano de una ley que,
aprobada con vocacin de provisionalidad, todava sigue parcialmente vigente por los efectos de la entrada
en vigor condicionada del EBEP: la Ley 30/1984, de 2 de agosto, de Medidas para la Reforma de la Funcin
Pblica (LMRFP). Con sus matices puede afirmarse que esta ley contribuy decisivamente a posibilitar la
democratizacin de las Administraciones Pblicas, el desarrollo e implementacin del Estado autonmico
y la creacin del denominado Estado del bienestar, que a su vez ha conllevado un fuerte incremento del
nmero de empleados en las distintas administraciones.
3. SNCHEZ MORN, Miguel: Derecho de la funcin pblica, Tecnos, 4a edicin, 2004.
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30
En los aos noventa los sntomas de agotamiento de la norma eran evidentes, sucedindose diferentes
modificaciones parciales e intentos de acometer una nueva regulacin. En el ao 1999, se present un
proyecto de Estatuto de la Funcin Pblica ante las Cortes Generales que no lleg a aprobarse, viendo la
luz, finalmente, el Estatuto Bsico del Empleado Pblico, aprobado por Ley 7/2007, de 12 de abril (EBEP).
La Exposicin de Motivos del EBEP sintetiza con claridad las razones de su aprobacin y los objetivos que se
persiguen con el mismo:
a) Para qu?: la finalidad primordial de cualquier reforma en esta materia debe ser mejorar la calidad de
los servicios que el ciudadano recibe de la Administracin.
El objetivo que se sita, por tanto, en la base de toda la reforma es mejorar la calidad de los servicios que
la Administracin presta y que son la razn de su existencia.
b) Por qu ahora?: El Estatuto Bsico es un paso importante y necesario en un proceso de reforma,
previsiblemente largo y complejo, que debe adaptar la articulacin y la gestin del empleo pblico en
Espaa a las necesidades de nuestro tiempo (...)
Las necesidades actuales, como hemos expuesto, no son las de la dcada de los sesenta ni siquiera las de
los aos ochenta, en que se aprob la LMRFP. El modelo burocrtico de corte weberiano al que responde la
normativa anterior no se ajusta a las necesidades de una sociedad competitiva, abierta y en continuo cambio.
c) Cmo?: El sistema de empleo pblico que permite afrontar estos retos es aqul que hace posible atraer
a los profesionales que la Administracin necesita, que estimula a los empleados para el cumplimiento
eficiente de sus funciones y responsabilidades, les proporciona la formacin adecuada y les brinda
suficientes oportunidades de promocin profesional, al tiempo que facilita una gestin racional y objetiva,
gil y flexible del personal, atendiendo al continuo desarrollo de las nuevas tecnologas.
Y en otro apartado ...debe establecerse un justo equilibrio entre derechos y responsabilidades de los
empleados pblicos.
El EBEP, que contiene legislacin bsica necesitada de desarrollo por las Comunidades Autnomas, debe
visualizarse como una palanca de cambio que plantea un conjunto de instrumentos tales como personal
directivo, carrera horizontal, planificacin estratgica, productividad, evaluacin del desempeo o cdigo
de conducta y marca la trayectoria en otras importantes materias como seleccin, provisin o negociacin
-
Evolucin del marco norm
ativo.
31
2
colectiva, llamando al legislador autonmico a su desarrollo y aplicacin, para acometer el necesario proceso
de adaptacin de las administraciones a la nueva realidad.
Figura 4. La EBEP como palanca de cambio.
EBEP
LEY ARAGONESA
EvaluacinDesempeo
Directivos Carrerahorizontal
Planificacinestratgica
Movilidad Productividad Incentivos
-
32
-
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Comunidad Autnom
a de Aragn.3
Comunidad Autnoma de Aragn.3
-
34
-
Comunidad Autnom
a de Aragn.
35
3
Comunidad Autnoma de Aragn.
Descendiendo al mbito de la Comunidad Autnoma de Aragn, su evolucin ha sido paralela a la del conjunto
de Comunidades Autnomas, estando caracterizada por un importantsimo incremento de competencias y
medios materiales y personales.
En volumen de personal, las transferencias de competencias del Estado en materia de servicios sociales
(ao 1996), educacin no universitaria (ao 1999), servicios de empleo y sanidad (ao 2002) y justicia
(ao 2008), han supuesto que la Comunidad Autnoma haya pasado a gestionar en aproximadamente una
dcada de unos 9.000 a ms de 43.000 empleados.
La distribucin en los cuatro grandes sectores en los que se organiza la Administracin autonmica y que
cuentan con regmenes jurdicos particulares e importantes niveles de autonoma gestora, es la mostrada en
la grfica de la figura 6.
Durante todo este periodo de consolidacin y crecimiento de la Comunidad Autnoma, la norma fundamental
que ha regulado el empleo pblico y sigue vigente hasta la fecha ha sido la Ley 1/1986, de 20 de febrero,
de Medidas para la Ordenacin de la Funcin Pblica de la Comunidad Autnoma de Aragn que tras las
3
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36
50.000
45.000
40.000
35.000
30.000
25.000
20.000
15.000
10.000
5.000
09.266
43.594
Ao 1998 Ao 2011
Figura 5. Nmero de efectivosen la Comunidad Autnoma de Aragn.
modificaciones operadas por la Ley 2/1991, de 4 de enero, se refunde en un texto nico por Decreto
Legislativo 1/1991, de 19 de febrero, de la Diputacin General de Aragn, por el que se aprueba el Texto
Refundido de la Ley de Ordenacin de la Funcin Pblica de la Comunidad Autnoma de Aragn.
Un marco normativo que, al igual que hicieron las restantes administraciones autonmicas, reproduce el
esquema de la LMRFP e incentiva el desarrollo de una planta administrativa similar a la de la Administracin
General del Estado. Para algunos expertos en ese momento las Comunidades Autnomas desaprovecharon
la oportunidad para dar un importante paso hacia delante en la configuracin de nuevas estructuras de
gestin, pero posiblemente los condicionantes polticos, sociales y econmicos imposibilitaron siquiera
plantearse esa tesitura.
Aprobado el EBEP, la Comunidad Autnoma de Aragn inicia en el ao 2009 el proceso de elaboracin del
Anteproyecto de Ley de Empleo Pblico de Aragn que debe desarrollar las bases contenidas en el Estatuto.
Los trabajos comienzan con un proceso de debate y participacin, coordinado por el Departamento de
Presidencia, a travs de la Direccin General de la Funcin Pblica, mediante la elaboracin de un conjunto
de ponencias sobre los temas que afectan a la realidad del empleo pblico en la Administracin de la
Comunidad Autnoma.
Figura 6. Distribucin de efectivos por sectoresen la Comunidad Autnoma de Aragn (2011).
11.288Administracin
general
26%
1.267Justicia
3%
16.333Instituciones
sanitarias
37%
14.706Docentes
34%
43.594
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Comunidad Autnom
a de Aragn.
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3
Cada una de estas ponencias fue trabajada con la Administracin local con la Universidad, con los diferentes
Departamentos de la Administracin autonmica, con las Organizaciones Sindicales ms representativas y
con expertos externos.
Los frutos de este intenso trabajo fueron la elaboracin del Documento de diagnstico de la funcin pblica
de la Comunidad Autnoma de Aragn, que fue presentado ante la Comisin Institucional de las Cortes de
Aragn el 29 de septiembre de 2009 y, con base en el mismo, el Anteproyecto de Ley de Empleo Pblico
de Aragn. Un texto potencialmente transformador que se sita en la lnea modernizadora del EBEP, y que
siendo absolutamente respetuoso con la autonoma local posibilita una armonizacin en la gestin de los
recursos humanos de las distintas Administraciones Pblicas aragonesas.
Sin embargo, la finalizacin de la VII legislatura junto al nuevo escenario econmico hicieron que el texto
quedara en fase de Anteproyecto y no continuase la necesaria tramitacin previa a su remisin a las Cortes
de Aragn.
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La respuesta a los nuevos retos: Anlisis de puestos de trabajo y Gestin por competencias en la Com
unidad Autnoma de Aragn.
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La respuesta a los nuevos retos: Anlisis de puestos de trabajo y Gestin por competencias en laComunidad Autnoma de Aragn.
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La respuesta a los nuevos retos: Anlisis de puestos de trabajo y Gestin por competencias en laComunidad Autnoma de Aragn.
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En paralelo a la elaboracin del anteproyecto de Ley de Empleo Pblico de Aragn, el Departamento de
Presidencia, a travs de la Direccin General de la Funcin Pblica, decidi abordar dos proyectos de muy
distinta significacin, pero complementarios, que afectan al ncleo de la gestin de los recursos humanos de
la Administracin autonmica en el sector de administracin general:
1. Anlisis de Puestos de Trabajo (APT).
2. Gestin por competencias (GxC).
La respuesta a los nuevos retos: Anlisis de puestos de trabajo y Gestin por competencias en la Com
unidad Autnoma de Aragn.
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4
4.1. ANLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO.Para acometer los nuevos modelos y formas de gestin es necesario comenzar por ordenar y simplificar los
elementos manejados, pues el propio paso del tiempo, las necesidades de cada momento y las numerosas
transferencias de medios personales recibidas, han conformado una Administracin con cierta dispersin en
la organizacin de los puestos.
El objetivo final pretendido con el anlisis y descripcin de los puestos de trabajo es disear un catlogo
de puestos normalizado y actualizado que cuente con los puestos tipo necesarios y organizados para
satisfacer las necesidades y competencias asignadas.
Tras el anlisis de la informacin recogida a travs de cuestionarios, grupos de discusin y entrevistas, se
inici la definicin de los diferentes puestos tipo, entendiendo por tales la agrupacin de puestos de trabajo
con funciones similares. El puesto tipo contiene:
Misin: Es la esencia ltima del puesto, su razn de ser en la organizacin y responde al porqu de ese puesto.
Funciones: Conforman el cometido asignado a un puesto de trabajo que responde a una obligacin
asumida por la Administracin. Refleja qu se debe hacer en un puesto de trabajo y se conciben como
responsabilidades establecidas por la organizacin.
A esta descripcin se aade, adems, la ubicacin, esto es, la misin de la unidad organizativa a que el
puesto est adscrito, de tal forma que todos los puestos de trabajo que se asignan a un mismo puesto tipo
son iguales y lo que los concreta es su mbito de gestin o ubicacin en la estructura de la organizacin.
En resumen, tras el anlisis, cada puesto de trabajo viene descrito en una ficha donde se recoge la misin y
funciones asignadas al puesto tipo al que est vinculado y la misin de su unidad de ubicacin.
A continuacin se incluye un ejemplo del puesto tipo administrativo. Dicha ficha es una propuesta de trabajo
elaborada conforme los datos extrados de los anlisis de puestos de trabajo realizados en el INAEM e IASS.
La respuesta a los nuevos retos: Anlisis de puestos de trabajo y Gestin por competencias en la Com
unidad Autnoma de Aragn.
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EJEMPLO RPT INAEM
No. RPT: XXXXDireccin Provincial Zaragoza INAEM
Administrativo
19. Misin:
Apoyar y desarrollar todas aquellas tareas operativas propias de la funcin administrativa, en su mbito. Siempre atendiendo a las indicaciones de su responsable directo y con la mxima calidad en el servicio al ciudadano.
Funciones:
0001. Realizar la gestin operativa de documentacin
Todas aquellas tareas relacionadas con la confeccin, mantenimiento, registro, archivo, custodia y eliminacin de documentacin administrativa.
0002. Mecanizar la informacin administrativa
Todas aquellas tareas de cumplimentacin de campos, actualizacin de bases de datos y otros elementos de registro de actividad o de informacin, especficas para el desarrollo de las funciones de su puesto.
0003. Utilizar los canales de informacin
Manejar las herramientas de comunicacin, siempre en relacin a los contenidos de las tareas asignadas. (Telfono, correo electrnico, Fax, Web, Videoconferencia y aquellos otros que se puedan implementar)
0019. Recepcionar y Distribuir materiales y/o documentos
Distribuir, recoger y emitir el correo y las peticiones de material. Distribuir y entregar pedidos y materiales de almacn. Dar salida al correo.
0021. Asegurar la disponibilidad de recursos y materiales
Inventariar, facilitar, registrar y velar por el aprovisionamiento y buen uso de los materiales necesarios para el desarrollo de las labores y funciones de su mbito (material fungible, medicamentos, maquinaria, otros).
0027. Informar
Aportar de forma comprensible para el usuario, la informacin necesaria sobre el funcionamiento y los trmites necesarios para resolver, canalizar o iniciar un procedimiento o servicio.
0030. Registrar documentos
Realizar el registro tanto de entrada como de salida de la documentacin. Tanto en formato fsico, como en formato electrnico, confiriendo valor legal al procedimiento administrativo y estableciendo de esta forma la fecha de inicio y final del proceso.
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9999. Otras tareas propias de su desempeo
Adems todas aquellas tareas asignadas por su superior funcional, adecuadas a su capacidad y orientadas a satisfacer las funciones del servicio.
Ubicacin:
Gerencia INAEM. Misin:
Planificar y gestionar las polticas de empleo de la Comunidad Autnoma de Aragn mediante la intermediacin en el mercado de trabajo, la regulacin de las instituciones colaboradoras, la aplicacin de polticas activas de fomento del empleo y el autoempleo y la programacin de la formacin profesional ocupacional adecuada a las necesidades del mercado laboral. Favorecer la insercin laboral y el desarrollo profesional de los trabajadores, ofreciendo servicios y facilitando el contacto con las empresas para que consigan los puestos de trabajo que ms encajen con su perfil, completando su nivel formativo y mejorando el nivel de empleo a lo largo de su vida profesional. Del mismo modo, es su fin contribuir a la mejora de las empresas, facilitndoles el contacto con los profesionales que ms se adecuen a sus necesidades y potenciando su desarrollo continuo.
Direccin Provincial de Zaragoza. Misin:
Ostentar la gestin y la representacin, en el mbito provincial, del Instituto Aragons de Empleo velando por el cumplimiento de sus fines de acuerdo con la poltica general que apruebe el Gobierno de Aragn.
Son competencias de los Directores Provinciales:
a) Asumir la jefatura superior de personal y administrativa, as como la coordinacin de todos los servicios y centros dependientes de la Direccin Provincial.b) Gestionar las ayudas para el Fomento del empleo.c) Gestin de los cursos de formacin para el empleo dentro de su mbito territorial.d) Coordinacin de las Oficinas de Empleo y Centros de Formacin.e) Cualesquiera otras que pudieran serle encomendadas.
Subdireccin Provincial de Promocin de Empleo. Misin:
Coordinacin, control y seguimiento de los convenios de colaboracin en materia de promocin de empleo. Realizar el seguimiento y la justificacin de subvenciones para la promocin del empleo. Coordinacin, control y seguimiento del programa de cooperacin con cooperativas.
Seccin de Promocin del Empleo. Misin:
Coordinacin, control y seguimiento de los programas en materia de promocin de empleo. Concesin, realizacin del seguimiento y justificacin de subvenciones para la promocin del empleo. Calificacin y registro de las empresas I+E y colaboracin y auxilio al registro de cooperativas de Aragn.
La respuesta a los nuevos retos: Anlisis de puestos de trabajo y Gestin por competencias en la Com
unidad Autnoma de Aragn.
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Sin embargo, este proceso aun siendo imprescindible para conseguir la racionalizacin, evitando duplicidades
y clarificando funciones, no es suficiente. La implementacin de los nuevos elementos que incorpora el EBEP
(mejorar la calidad del servicio al ciudadano, evaluacin del desempeo, desarrollo de la carrera profesional...)
y que debern desarrollarse en una ley autonmica, exigen la introduccin de una nueva perspectiva en la
gestin de los recursos humanos, donde se tenga en cuenta el aspecto cualitativo del desempeo y donde el
factor humano cobre mayor relevancia.
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4
4.2. GESTIN POR COMPETENCIAS.
4.2.1. Aportaciones del enfoque de Gestin por competencias en la gestin de recursos humanos.
La base que sostiene nuestra Administracin se encuentra en las personas, en el empleado pblico, en sus
sistemas de integracin, en sus capacidades y en su grado de compromiso personal y profesional con el
servicio pblico y con la Administracin. Identificar y desarrollar no slo el conocimiento sino tambin las
capacidades y habilidades de las personas, incide directamente en la consecucin de los objetivos. Por ello,
la Gestin por competencias aporta a nuestra Administracin claras ventajas:
La Gestin por competencias extiende un lenguaje comn a la gestin de recursos humanos.
A menudo empleamos trminos que, con su generalizacin se acaban desvirtuando. As, palabras como
tenacidad, iniciativa o liderazgo se pueden utilizar con distinto significado desde la direccin o desde
el resto de la organizacin. Al desglosar las competencias en descriptores ms amplios y en conductas
asociadas hablamos de comportamientos, lo que facilita un conocimiento y un lenguaje comn.
La Gestin por competencias favorece un cambio cultural.
La cultura organizativa es un concepto abstracto, difcil de apreciar y de medir, pero que afecta
directamente al desarrollo de cualquier organizacin y, por lo tanto, tambin de la Administracin
Pblica. El impulso hacia el cambio en la Administracin necesariamente ha de venir unido a un cambio
de cultura organizativa con la que todo empleado pblico se sienta identificado, por lo que hay que
adoptar las medidas necesarias para reducir al mnimo los riesgos, tanto de no ser capaces de involucrar
a los empleados pblicos por falta de claridad de los nuevos objetivos, como de olvidar la importancia de
los componentes no racionales y/o emocionales en el proceso de cambio.
La Gestin por competencias resalta la misin y los valores de la Administracin.
Definir las competencias estratgicas ayuda a incidir en el servicio pblico y la tica pblica como
valores fundamentales de esta Administracin. La naturaleza pblica de las funciones prestadas es lo
que diferencia a esta organizacin de cualquier otra.
La respuesta a los nuevos retos: Anlisis de puestos de trabajo y Gestin por competencias en la Com
unidad Autnoma de Aragn.
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La Gestin por competencias facilita la adopcin de un enfoque integrador de los recursos humanos,
es el pilar sobre el que van a desarrollarse todas las herramientas de gestin, nutrindose contnuamente
unas de otras. Introducir dicho enfoque obliga a una profunda reflexin sobre nuestro sistema identificando
sus debilidades y fortalezas.
La Gestin por competencias tiene un claro matiz de orientacin al futuro.
Incorpora, como conductas y comportamientos observables, herramientas de gestin claramente
orientadas al desarrollo: mejora continua, innovacin, direccin por objetivos ...
El enfoque de competencias es mucho ms eficaz como predictor del comportamiento futuro que
el enfoque tradicional de rasgos, en el que la personalidad o la inteligencia suministran datos sobre la
capacidad de un trabajador de comportarse de una determinada manera, pero no facilitan informacin
de cmo va a hacerlo respecto de un determinado puesto. El enfoque de competencias permite utilizar
como predictor del comportamiento futuro el comportamiento pasado de la persona y, en todo caso,
las tcnicas de evaluacin de competencias permiten poner al trabajador ante la situacin concreta y
predecir su comportamiento.
4.2.2. Concepto de competencia. Definicin y componentes.
De las numerosas definiciones del concepto de competencia que existen, las siguientes, por su claridad
ayudarn a enmarcar el proyecto:
Una caracterstica subyacente en una persona, que est causalmente relacionada con un desempeo
bueno o excelente en un puesto de trabajo concreto y en una organizacin concreta (Boyatzis, 1982).
Un conjunto de comportamientos observables que estn causalmente relacionados con un desempeo
bueno o excelente en un trabajo concreto y en una organizacin concreta (Pereda y Berrocal, 2009).
Es el resultado de la interaccin dinmica del conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes, valores
y motivaciones que una persona pone en juego en su puesto de trabajo y del que resulta un rendimiento
excelente en el desarrollo de sus funciones, en una organizacin y en un momento determinado.
(Pascualena, J., Diputacin Provincial de Barcelona).
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4
De estas definiciones se deriva que las competencias poseen un conjunto de componentes que son determinantes para la obtencin por el trabajador de unos resultados buenos o excelentes en su desempeo profesional:
a) Tener los conocimientos que exige el trabajo especfico. Necesidad de disponer de un SABER.
b) La aplicacin de esos conocimientos a los problemas concretos que se presentan en el trabajo, es decir,
disponer de un conjunto de habilidades y destrezas. El trabajador deber SABER HACER.
c) El comportamiento ha de adaptarse a la cultura y a las normas especficas de la Administracin. Est relacionado con el SABER ESTAR.
d) Motivacin para llevar a cabo dicho comportamiento. Hablamos del QUERER HACER.
e) Hay un quinto aspecto que no forma parte de las competencias en s mismo, pero que es igualmente
necesario para llevar a cabo adecuadamente el desempeo en el trabajo, nos referimos a disponer de los
medios y recursos adecuados que exige la actividad, es decir, del apoyo de la organizacin. Se trata del
PODER HACER.
Figura 7. Componentes de la competencia.
SABER
SABER HACER
SABERESTAR
QUERER HACER
PODERHACER
La respuesta a los nuevos retos: Anlisis de puestos de trabajo y Gestin por competencias en la Com
unidad Autnoma de Aragn.
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4.2.3. Proceso de identificacin de competencias en la Administracin
de la Comunidad Autnoma de Aragn: caractersticas y fases.
Identificada la necesidad de introducir una nueva herramienta en la gestin de los recursos humanos, en el
ao 2010 se inicia el proyecto de Gestin por competencias con el objetivo principal de elaborar el Diccionario
de competencias del mbito general de la Administracin de la Comunidad Autnoma de Aragn.
Cuatro son las caractersticas del proceso por el que ha optado la Direccin General de la Funcin Pblica:
Modelo propio: La Administracin de la Comunidad Autnoma de Aragn, como cada organizacin, tiene
caractersticas propias singulares que obedecen a mltiples elementos: evolucin, valores, estructura
de su personal, entorno poltico y social, prioridades, marco normativo, etc. Para que el modelo de
gestin por competencias adoptado sea una herramienta satisfactoria debe tener en cuenta estas
singularidades, debe ser un modelo ajustado a la organizacin que debe aplicarlo. No sirven productos
estndar desvinculados de la concreta realidad sobre la que se van a aplicar.
Proceso participativo: Compartir, ampliar y renovar el conocimiento de los trabajadores de la
Administracin favorece la creatividad, la innovacin y el desarrollo continuo. Participar activamente en
los proyectos ayuda a comprometerse y a interiorizar los procesos de cambio y, por ello, los grupos de
trabajo formados por los propios empleados para la elaboracin del diccionario han sido una figura clave.
Proceso transparente: Difundir el conocimiento e impulsar una poltica de comunicacin interna que
logre implicar a los empleados pblicos requieren transparencia a lo largo de todo el proceso y para ello,
los grupos de trabajo, las sesiones informativas, las reuniones de trabajo, las ponencias, la pgina web de
la Direccin General de la Funcin Pblica... han sido y deben seguir siendo vehculos de comunicacin.
Todo el material e informacin generada estn a disposicin de quien los desee consultar y compartir.
Implantacin progresiva: La gestin por competencias viene de la mano de un inevitable cambio cultural
y, consecuentemente, necesita tiempo para su implantacin. Cualquier modificacin en el proceso de
trabajo crea inevitables incertidumbres y resistencias que slo el tiempo, una adecuada y continua
informacin y los progresivos logros y resultados irn superando.
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4
Las fases del proceso de elaboracin del diccionario se pueden resumir
en los siguientes apartados:
1. Diseo metodolgico y tcnico.
El proyecto se encuadra en la Direccin General de la Funcin
Pblica, dependiendo directamente del Servicio de Clasificacin y
Provisin de Puestos de Trabajo, en el que se cre un equipo tcnico
que hasta este momento ha contado con un apoyo metodolgico
externo que ha facilitado el desarrollo del proceso y el conocimiento
de otras experiencias.
2. Primer borrador del diccionario de competencias.
En mayo de 2010 se constituy un grupo de trabajo al que llamamos
grupo muestra, integrado por 30 empleados pblicos de distintos
grupos profesionales y Departamentos, con los siguientes objetivos:
revisar en torno a 70 competencias inicialmente seleccionadas,
eliminar las que no se adaptaran a nuestra organizacin; separar
las competencias tcnicas de las personales; revisar definiciones
y elaborar un primer borrador de trabajo con las competencias
institucionales de la Administracin y las competencias personales.
3. Elaboracin final del diccionario de competencias.
Para lograr la mxima participacin se crearon 13 grupos de discusin,
bien homogneos, formados por empleados pblicos del mismo
puesto tipo, bien heterogneos, formados por empleados pblicos
del mismo grupo, pero diferente puesto tipo, a los que se les entreg
el primer borrador del diccionario elaborado por el grupo muestra
para llevar a cabo la revisin de las competencias y de su gradacin,
proponer conductas asociadas a cada nivel competencial y presentar
una aproximacin del perfil competencial de los puestos tipo.
Figura 8. Fases del proyecto de elaboracin del diccionario.
2010Enero
Diseo por elequipo tcnico.
2010Mayo Septiembre
Grupo muestra.
2010Septiembre Noviembre
Grupos dediscusin.
2011Febrero
Presentacin deldiccionario a los
responsables de personal.
La respuesta a los nuevos retos: Anlisis de puestos de trabajo y Gestin por competencias en la Com
unidad Autnoma de Aragn.
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El mtodo de trabajo utilizado en ambas fases consisti en una primera sesin presencial para la
explicacin del proyecto y asignacin de tareas, un periodo de participacin, a travs de una plataforma
web, mediante un foro especfico en que cada empleado poda manifestar sus reflexiones y opiniones
crendose debates que contribuyeron a enriquecer sustancialmente el proyecto y, finalmente, una ltima
reunin presencial de cada grupo donde se analizaron los resultados.
4.2.4. Diccionario de competencias.
En cuanto a su estructura, el Diccionario de competencias agrupa tres tipos diferentes de competencias:
1. Competencias institucionales: Se derivan de la misin de la Administracin de la Comunidad Autnoma
de Aragn y estn impregnadas de los principios de su cultura organizativa. Representan aquellas
caractersticas que han de poseer y desarrollar todas las personas que la integran porque condensan los
valores de esta Administracin. Estarn presentes en todos los puestos de trabajo de esta organizacin.
2. Competencias personales: Integran las habilidades personales que han de desempear los trabajadores
de esta Administracin en su puesto de trabajo. Estas competencias estn graduadas en cuatro niveles
de desempeo, definiendo, de forma precisa y observable a travs de ejemplos de conductas asociadas,
el significado de cada uno de ellos, de manera que, en el futuro, cada puesto de trabajo llevar asociado
un nmero concreto de competencias a desempear y en un nivel determinado.
3. Competencias tcnicas: Integran los conocimientos y habilidades tcnicas o profesionales requeridos
para desempear adecuadamente un puesto de trabajo. La informacin para identificar estas
competencias vendr tanto del anlisis de puestos de trabajo que se est llevando de forma paralela
como de las unidades de competencia identificadas por el Instituto Nacional de las Cualificaciones.
Figura 9. Competencias por puesto.
COMPETENCIAS INSTITUCIONALES COMPETENCIAS PERSONALES COMPETENCIAS TCNICAS
Todas en todos los puestos.
No niveladas.
Las seleccionadaspara cada puesto tipo.
Niveladas.
Resultantes del APT yunidades competencialesdefinidas por el Instituto
Nacional de las Cualificaciones.
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El objetivo final es definir el perfil competencial de cada uno de los puestos tipo para su aplicacin en la gestin
de los recursos humanos, que se habr de elaborar siguiendo la misma estructura, es decir, cada puesto
tendr asignadas todas las competencias institucionales de la Administracin, hasta cinco competencias de
las personales y en un nivel determinado, y las competencias tcnicas que se requieran para el desempeo
de su profesin.
La experiencia y el propio anlisis efectuado puede confirmar que, cunto ms altos en el organigrama se
encuentren los puestos, mayor peso tendrn las competencias personales y menor las tcnicas o profesionales.
En cuanto a su contenido, el diccionario comprende las siguientes competencias, desarrolladas en el Anexo:
Competencias institucionales:
CI.01. Orientacin al ciudadano.
CI.02. Aprendizaje permanente.
CI.03. Compromiso con la calidad.
CI.04. Desempeo transversal.
Figura 10. Competencias personales.
Org
anig
ram
a Organ
igram
a
Competenciaspersonales
Competenciastcnicas
La respuesta a los nuevos retos: Anlisis de puestos de trabajo y Gestin por competencias en la Com
unidad Autnoma de Aragn.
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Competencias personales:
CP.01. Anlisis de situaciones y toma de decisiones.
CP.02. Atencin y servicio.
CP.03. Autocontrol.
CP.04. Autonoma personal.
CP.05. Direccin de personas.
CP.06. Flexibilidad.
CP.07. Liderazgo.
CP.08. Negociacin.
CP.09. Organizacin y planificacin.
CP.10. Orientacin a resultados.
CP.11. Relacin y comunicacin interpersonal.
CP.12. Resolucin de conflictos.
CP.13. Trabajo en equipo y cooperacin.
Competencias tcnicas:
Dado que las competencias tcnicas se refieren a las funciones obtenidas del anlisis de puestos, no se
ha considerado oportuno incluirlas como parte del diccionario por estar todava en curso de elaboracin
y, en mayor medida, por entender que, no obstante completar el proyecto por su mejor descripcin,
sistematizacin y actualizacin, no suponen la verdadera novedad del instrumento, puesto que, aunque
limitadas, ya existen contenidas en las caractersticas de las relaciones de puestos de trabajo.
Ha quedado expuesto que dichas competencias sern objeto de concrecin a partir de tres elementos
fundamentales: la base actual contenida en las relaciones de puestos de trabajo, el APT y el trabajo del
Instituto Nacional de las Cualificaciones.
En el siguiente cuadro se contienen las familias profesionales y niveles de cualificacin definidos por este
Organismo. Hasta este momento han sido desarrollados los niveles de cualificacin 1, 2 y 3.
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Figura 11. Familias profesionales y niveles de cualificacin.
FAMILIAS PROFESIONALES NIVELES DE CUALIFICACIN
Agraria
Martimo-Pesquera
Industrias Alimentarias
Qumica
Imagen Personal
Sanidad
Seguridad y Medio Ambiente
Fabricacin Mecnica
Electricidad y Electrnica
Energa y Agua
Instalacin y Mantenimiento
Industrias Extractivas
Transporte y Mantenimiento de Vehculos
Edificacin y Obra Civil
Vidrio y Cermica
Madera, Mueble y Corcho
Textil, Confeccin y Piel
Artes Grficas
Imagen y Sonido
Informtica y Comunicaciones
Administracin y Gestin
Comercio y Marketing
Servicios Socioculturales y a la Comunidad
Hostelera y Turismo
Actividades Fsicas y Deportivas
Artes y Artesanas
Competencia en un conjunto reducido de actividades simples, dentro de procesos normalizados.
Conocimientos y capacidades limitados.
Competencia en actividades determinadas que pueden ejecutarse con autonoma.
Capacidad de utilizar instrumentos y tcnicas propias.
Conocimientos de fundamentos tcnicos y cientficos de la actividad del proceso.
Competencia en actividades que requieren dominio de tcnicas y se ejecutan con autonoma.
Responsabilidad de supervisin de trabajo tcnico y especializado.
Comprensin de los fundamentos tcnicos y cientficos de las actividades y del proceso.
Competencia en un amplio conjunto de actividades complejas.
Diversidad de contextos con variables tcnicas cientficas, econmicas u organizativas.Responsabilidad de supervisin de trabajo y asignacin de recursos.
Capacidad de innovacin para planificar acciones, desarrollar proyectos, procesos, productos o servicios.
Competencia en un amplio conjunto de actividades muy complejas ejecutadas con gran autonoma.
Diversidad de contextos que resultan, a menudo, impredecibles.
Planificacin de acciones y diseo de productos, procesos o servicios.
Responsabilidad en direccin y gestin.
Niv
el 1
Niv
el 5
Niv
el 4
Niv
el 3
Niv
el 2
Fuente: Instituto Nacional de las Cualificaciones.
La respuesta a los nuevos retos: Anlisis de puestos de trabajo y Gestin por competencias en la Com
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4.2.5. Distintas metodologas para la deteccin de las competencias.
Definidas las competencias integrantes del diccionario y una vez establecido el perfil competencial de los
puestos, ser preciso elegir en cada caso el sistema ms conveniente para detectar la posesin de una
competencia y poder evaluarla, pues segn se aplique para procesos de seleccin, provisin, formacin o
evaluacin del desempeo, ser ms oportuno un mtodo u otro.
Entre las metodologas ms comunes para la identificacin de competencias, podemos citar las siguientes:
Pruebas situacionales:
Se definen como El conjunto de tcnicas y ejercicios que permiten simular, total o parcialmente, una
situacin en la que los sujetos tienen que poner de manifiesto las competencias que exige el desempeo
eficaz, eficiente y seguro de una actividad laboral concreta (Le Boterf, 1991). Tales pruebas ofrecen una
informacin realista sobre las competencias del trabajador, pero su coste y tiempo son elevados.
La discusin de grupo:
Consiste en la discusin libre y abierta de un tema o de un problema ms o menos definido, durante un
tiempo concreto (entre 30 y 90 minutos), con objeto de llegar a una conclusin o solucin conjunta.
Permite evaluar y desarrollar competencias de comunicacin verbal, iniciativa, solucin de problemas,
trabajo en equipo y cooperacin, toma de decisiones, flexibilidad, tolerancia a la tensin, flexibilidad...,
e incluso competencias tcnicas relacionadas con el tema planteado. Es una de las tcnicas ms
utilizadas en los procesos de evaluacin y desarrollo de competencias que permite adems, evaluar
y desarrollar varias competencias al mismo tiempo. Es sencilla de disear y utilizar, lo que supone un
ahorro considerable de tiempo y esfuerzo.
La entrevista de competencias:
Es una entrevista semiestructurada, focalizada en la obtencin de ejemplos conductuales de la vida
laboral, acadmica y/o personal del entrevistado, susceptibles de ser utilizados como predictores de
sus comportamientos futuros en el trabajo. Est basada en la metodologa de entrevista conductual o
entrevista de incidentes crticos. Es la tcnica ms utilizada.
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Cuestionario:
El trabajador o candidato al puesto debe responder un cuestionario elaborado por profesionales con la
intencin de identificar por deduccin si las competencias que posee coinciden con las que se consideran
necesarias para desempear ese concreto puesto. Es til en procesos en que el nmero de candidatos es
elevado o en procesos en los que se d prioridad a la tenencia de competencias de tipo cualitativo ligadas a
comportamientos frente a las competencias especficas ms conectadas con los conocimientos profesionales.
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Algunas aplicaciones de la Gestin por competencias.
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Algunas aplicacionesde la Gestin por competencias.
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Descendiendo al terreno concreto de los principales elementos que conforman el sistema de empleo de
la Administracin de la Comunidad Autnoma, podemos analizar brevemente cmo afectar la GxC en la
implementacin de procesos de reforma.
Figura 12. Distribucin por clase de personal en la Administracin General de la C. A. Aragn.
3.507Laborales
31%
7.653Funcionarios
68%
128Eventuales
1%11.288
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Algunas aplicaciones de la Gestin por competencias.
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5.1. CLASES DE PERSONAL.La Comunidad Autnoma opt en el texto de la LOMFP por un modelo de empleo pblico funcionarial, al
establecer que con carcter general, los puestos de trabajo de la Administracin de la Comunidad Autnoma
de Aragn sern desempeados por funcionarios aadiendo, posteriormente, que como excepcin a la regla
general podrn ser desempeados por personal laboral determinados puestos en funcin de su naturaleza,
circunstancias o caractersticas.
Junto a esta divisin principal, el modelo se completa con los otros dos tipos de empleados: eventuales e interinos.
La clasificacin de los puestos, en cuanto a su asignacin a personal funcionario y a personal laboral y la
correspondiente ocupacin de los puestos en tal condicin por los empleados est prcticamente cerrada,
ya que sucesivamente se ha ido regularizando la adscripcin de categoras a ambos colectivos, habindose
llevado a cabo, asimismo, tres procesos de funcionarizacin.
La situacin actual viene definida por la adscripcin de puestos de personal laboral a los Grupos de titulacin
C, D y E, declarndose a extinguir o a funcionarizar todas las categoras que los Convenios Colectivos incluan
en los Grupos A y B.
La fortaleza de nuestro sistema en este apartado reside, por tanto, en su estabilidad y claridad, siendo que el
EBEP no introduce novedades importantes en esta materia, ms all de una ampliacin de las posibilidades
de desarrollo por las Comunidades Autnomas y la introduccin de algunas figuras muy esperadas como los
funcionarios interinos por programas o por acumulacin de tareas.
La GxC, en la medida en que va a suponer tambin una mejora en la clasificacin de las funciones de tipo
tcnico, debe servir de punto de partida para articular los procesos de definicin de categoras funcionariales
y laborales y de las competencias tcnicas y personales de las mismas.
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5.2. SISTEMA DE PUESTOS DE TRABAJO.Los empleados pblicos desempean funciones que agrupamos en puestos de trabajo. El puesto de trabajo es,
por lo tanto, el elemento que utiliza nuestra organizacin para gestionar sus necesidades y a sus empleados.
De una buena definicin y clasificacin de puestos va a depender, en gran medida, que las funciones y necesidades a las que atender estn efectivamente cubiertas y que los empleados se sientan motivados con
la labor que realizan.
La LMRFP introdujo las relaciones de puestos de trabajo como instrumentos tcnicos que deben contener la
totalidad de los puestos de una Administracin. Al amparo de dicha previsin y de la contenida en el artculo
17 de la LOFP, la Comunidad Autnoma tiene todos sus puestos clasificados en relaciones de puestos de trabajo departamentales que recogen la siguiente informacin:
Nmero Denominacin Nivel (NV) Complemento especfico (COM. ESP.) Tipo (TIP. PUE.) Forma de provisin (FOR. PRO.) Funcin (FUN) Administracin pblica (ADM. PUB.) Grupo (GRU) Cuerpo (C, E, CE) Titulacin acadmica Formacin especfica Caractersticas Situacin del puesto (S. PT.) Tipo de ocupacin (T. OC.) Calidad de ocupacin (CAL. OCU.) D.N.I. y nombre del ocupante Observaciones (OBSERV.)
Algunas aplicaciones de la Gestin por competencias.
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GOBIERNO DE ARAGN
RELACIN DE PUESTOS DE TRABAJO DE FUNCIONARIOS
DEPARTAMENTO: DEPARTAMENTOCENTRO DE DESTINO: SECRETARA GENERAL TCNICA
Nmero Denominacin Nv Com. Tip For Fun Adm. Requisitos para su desempeo Caractersticas S. Pt Observ / NIF Cal
RPT Esp. Pue Pro Pb. Adscripcin Titulacin Formacin T. Oc Ocu
Gru C,E,CE Acadmica Especfica
Jefe/a de Servicio de Personal, Rgimen Econmico y Contratacin
30 B19.677,48
S LD G A1 A Formacin Jurdica, Econmica y de Personal
Funciones propias del puesto en materia de Gestin Econmica, Contratacin y asuntos generales
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Ahora bien, la evolucin de la gestin de los recursos humanos de la Administracin autonmica y la
introduccin de un proceso de GxC nos permiten concluir la necesidad de mejorar el contenido de las RPT.
Como hemos puesto de manifiesto, hay una serie de elementos no tcnicos decisivos para el buen
desempeo de las funciones de un puesto, que incluso en ocasiones, se convierten en las propias funciones
del puesto, configuran su rol.
Siguiendo con el ejemplo expuesto, cuales son las funciones atribuidas a un puesto de Jefe de Servicio?
Si acudimos a las relaciones de puestos de trabajo: las propias del puesto en la materia sectorial de que se
trate; definicin que queda completada con lo dispuesto en el Anexo II del Decreto 140/1996, de 26 de
julio, del Gobierno de Aragn, sobre relaciones de puestos de trabajo de la Administracin de la Comunidad
Autnoma y por los decretos de estructura de los distintos Departamentos:
Organiza, dirige y coordina las materias propias del Servicio.
Controla la actuacin de las Secciones y supervisa el trabajo del personal bajo su dependencia.
Presenta propuestas y elabora informes.
Dicta resoluciones en el mbito de sus competencias.
Dichas caractersticas, sin duda, hacen reconocible el puesto tipo pero son insuficientes para acotar con
precisin el rol que la organizacin quiere atribuirle. Esta profundizacin pasa tanto por definir la misin
de todos los puestos tipo, esto es, su razn de ser dentro de la estructura de puestos de la organizacin,
como por desarrollar las competencias tcnicas sin descender a las tareas. Se propone un desarrollo de las
funciones tcnicas que no suponga una pormenorizacin agotadora de tareas operativas, tcnica sta ms
propia de empresas que desarrollan productos materiales que organizaciones prestadoras de servicios y
ms propia de concepciones decimonnicas de la Administracin que de las necesidades actuales que se le
exigen a una Administracin post-burocrtica. Y sobre todo, por la inclusin de las competencias personales,
de diferente peso, como hemos visto, segn la posicin del puesto en el organigrama.
En concreto, de los trabajos desarrollados en el mbito del INAEM y del IASS la misin y las competencias del
puesto utilizado como ejemplo podran ser las expuestas en la siguiente grfica.
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Algunas aplicaciones de la Gestin por competencias.
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Figura 13. Perfil competencial de Jefe de Servicio.
PERFIL COMPETENCIAL DE JEFE DE SERVICIO
Misin
Promover, organizar y dirigir las materias propias de su mbito. Coordinar los recursos humanos y materiales para alcanzar los resultados establecidos. Supervisar la actuacin de las secciones. Todo ello atendiendo a las directrices estratgicas de su mbito y con la mxima calidad en el servicio al ciudadano.
Competencias Institucionales Competencias Tcnicas
Orientacin al ciudadano.
Compromiso con la calidad.
Aprendizaje permanente.
Desempeo transversal.
Ejecutar proyectos y planes de accin.
Promover y planificar acciones.
Asesorar en materias relacionadas con su mbito.
Evaluar y emitir informe.
Representar a la Administracin.
Elaborar normativa.
Coordinar actividades entre organismos y/o colectivos.
Elaborar propuestas presupuestarias.
Emitir resoluciones.
Dar respuesta a quejas y sugerencias.
Organizar y supervisar el trabajo del personal a su cargo.
Competencias Personales
Anlisis de situaciones y toma de decisiones.
Organizacin y planificacin.
Liderazgo.
Orientacin a resultados.
Resolucin de conflictos.
Nivel 3
Nivel 3
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 2
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Algunas aplicaciones de la Gestin por competencias.
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5.3. REAS DE ESPECIALIZACIN.La concrecin sectorial/funcional de las competencias tcnicas y personales se lleva a cabo mediante la
asignacin de los puestos a una determinada rea de especializacin.
El EBEP establece, en su artculo 73.3, que los puestos de trabajo podrn agruparse en funcin de sus
caractersticas para ordenar la seleccin, la formacin y la movilidad. El EBEP reconoce, por lo tanto, la
posibilidad de especializar los puestos realizando agrupamientos que faciliten algunos de los procesos clave.
El concepto de rea de especializacin es equivalente al ya incorporado por el Decreto 80/1997, de 10 de
junio, regulador de la provisin de puestos de trabajo y de la carrera administrativa, bajo la denominacin de
reas funcionales (arts. 6 y 14.c), establecindose como elemento de valoracin de la especializacin del
funcionario en el concurso de mritos.
En estos momentos, en el mbito de la Comunidad Autnoma de Aragn, la especializacin de los puestos
desde el punto de vista sectorial o funcional se plasma en dos instrumentos:
En la propia relacin de puestos de trabajo, donde se enuncia genricamente el rea de adscripcin del puesto.
En el momento de la provisin de los puestos, cuando la comisin de valoracin de cada concurso de
mritos lleva a cabo una concrecin de las disposiciones genricas de la RPT.
La determinacin de reas de especializacin debe completar la definicin de competencias personales y
tcnicas en cuanto es en ellas donde stas adquieren plena significacin. La organizacin debe determinar
el equilibrio deseado entre los parmetros de generalidad especialidad y cul es el nivel ptimo de
especializacin que la gestin de las polticas pblicas sectoriales exige, lo cual depender de mltiples
variables y especialmente de la naturaleza de las funciones a desempear por los puestos.
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Algunas aplicaciones de la Gestin por competencias.
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Figura 14. Sistema de provisin de puestos de funcionarios.
7.788Concurso
92%
718Libre
designacin
8%8.506
5.4. PROVISIN DE PUESTOS.El EBEP contiene los principios generales de los dos sistemas principales para la provisin de puestos de
trabajo: el concurso y la libre designacin, previendo la posibilidad de que las Comunidades Autnomas los
desarrollen y establezcan otros procedimientos de provisin.
Sintetizando, algunas de las conclusiones del documento de diagnstico del EBEP fueron:
Elevado nmero de puestos provistos por libre designacin.
Necesidad de mejorar el sistema de libre designacin.
Agotamiento del sistema actual de concurso ordinario.
Escasa e insatisfactoria utilizacin del concurso especfico.
5.4.1. Libre designacin.
De acuerdo con el artculo 20 del Decreto 80/1997, se cubren por el sistema de libre designacin los puestos de
Secretario General, Jefe de Servicio, Director de Servicio Provincial, Secretaras de altos cargos y aquellos otros de
carcter directivo o de especial responsabilidad para los que as se determine en las relaciones de puestos de trabajo.
Actualmente, la distribucin de puestos entre los sistemas de concurso y de libre designacin es la siguiente:
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A su vez, la clasificacin de los puestos que se proveen por libre designacin es sta (fig. 15):
Figura 15. Puestos de libre designacin de funcionarios.
Otros
Jefes de Unidad
Jefes de rea / Oficina DelegadaJefe/a de Oficina Comarcal
Interventores Delegados
Directores de Servicios
Secretario/a Altos Cargos
Asesor/a Tcnico/a
Jefe/a de Servicios
0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200
137
30
24
48
14
31
185
72
177
El excesivo nmero de puestos a proveer por libre designacin tiene una relacin directa, como veremos, con
las dificultades de gestin que presenta el sistema actual de concurso de mritos. La mejora de ste debera
traducirse en una importante reduccin de aqul.
Por otro lado, una de las cuestiones en las que existe un mayor consenso es en la necesidad de avanzar
en la profesionalizacin del personal con funciones directivas o predirectivas. Si la incorporacin de los
elementos cualitativos que nos aportan las competencias personales nos va a permitir mejorar el rol del
puesto tipo de Jefe de Servicio y asimilados (Directores de Servicios Provinciales, Secretarios Generales,
etc) indudablemente debern articularse los mecanismos que garanticen que la persona nombrada posee las
competencias que el puesto exige.
5.4.2. Concurso.
Tanto el Informe de la Comisin de Expertos del EBEP como el documento de diagnstico de la funcin
pblica de la Comunidad Autnoma determinan que una buena regulacin y prctica de los concursos son
fundamentales para asegurar el correcto desempeo de los puestos y para responder a expectativas de
progresin de los empleados. Los sistemas normativos actuales prevn nicamente la valoracin de mritos
formales: grado, tiempo de desempeo en puestos anteriores, cursos de formacin, antigedad en el cuerpo,
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Algunas aplicaciones de la Gestin por competencias.
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etc. sin atender a cmo se est realizando el trabajo, con qu actitudes y aptitudes, con qu eficacia, de ah
que el EBEP, en su artculo 79, incluya expresamente las aptitudes entre los criterios de valoracin.
La regulacin de los concursos se contiene en los artculos 9 a 19 del Decreto 80/1997, desarrollados por
la Orden de 15 de abril de 1998, del Departamento de Presidencia y Relaciones Institucionales, por la que se
establece el baremo para la provisin de puestos de trabajo por concurso de mritos (BOA 29 de abril de 1998).
Esta regulacin establece dos tipos de concursos: ordinario y especfico. La diferencia entre ambos es que
en los concursos especficos se introduce la valoracin de una memoria a realizar por los candidatos y de
una entrevista con los mismos. Conforme al artculo 15 del Decreto 80/1997, los concursos especficos se
prevn cuando, en atencin a la naturaleza de los puestos a cubrir as se determine en las convocatorias.
Los mritos a valorar son los siguientes:
Concurso Ordinario:
MRITOS PUNTUACIN MXIMA
Especficos Puestos desempeados en el rea funcional o sectorial
Formacin
10
7,5
Generales Grado personal
Antigedad
Puestos desempeados
5
10
10
Concurso Especfico:
Al anterior cuadro se aade la valoracin de la memoria/entrevista con un mximo de 10 puntos.
Se establecen, por tanto, unos mismos criterios valorativos para todos los puestos, con independencia
de que se trate de puestos base, puestos de estructura, puestos tcnicos, etc. Las nicas modificaciones
estn vinculadas a la posibilidad de realizacin de concursos especficos en atencin a la naturaleza de
los puestos. Sin embargo, el uso que se ha hecho de esta figura ha sido ms bien escaso y en algunos
aspectos insatisfactorios. Las memorias a valorar, en muchos casos, han tenido una excesiva vinculacin
con cuestiones operativas del puesto convocado, con lo cual, el funcionario que estaba ocupndolo
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provisionalmente contaba con una situacin de ventaja y, cuando se han realizado entrevistas, la
especializacin de los miembros de la Comisin que las realizaba no siempre ha sido la adecuada.
Por todo ello, la Gestin por competencias deber conllevar una reforma y mejora del sistema de provisin
por concurso. Definidas las competencias tcnicas y personales de los puestos convocados, debern
articularse los mtodos valorativos que aseguren que la mayor puntuacin la obtiene el candidato cuyo
perfil profesional y personal se ajuste ms a los requerimientos del puesto, garantizando escrupulosamente
los principios de igualdad, mrito, capacidad, objetividad e imparcialidad.
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Algunas aplicaciones de la Gestin por competencias.
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4. Anlisis y evaluacin de la Gestin por competencias en el mbito empresarial y su aplicacin a la universidad. Revista Complutense de Educacin. Vol. 21 Nm. 2 (2010).5. El proyecto TUNING ha sido financiado por la Comisin Europea y son partcipes la mayora de los pases firmantes de la Declaracin de Bolonia. El documento completo puede consultarse en http://www.tuning.unideusto.org/tuningeu/index.php?option=com_docman&Itemid=59&task=view_category&catid=19&order=dmdate_published&ascdesc=DESC.
5.5. ADQUISICIN DE LA RELACIN DE SERVICIO.Lo expuesto respecto de los procesos de provisin es, en muchos casos, trasladable a los procesos de seleccin.
El Informe de la Comisin de Expertos y el Documento de diagnstico concluan que la principal fortaleza
de nuestros sistemas de seleccin es su legitimidad social. Socialmente se reconoce que para ingresar en la
Administracin de la Comunidad Autnoma hay que superar procesos muy exigentes, objetivos y respetuosos
con el principio constitucional de igualdad. Junto a este valor, cuya preservacin constituye la premisa
fundamental de cualquier proyecto de reforma, se sealaban algunos puntos ms dbiles como el excesivo
peso de las pruebas de conocimiento de tipo memorstico, la desconexin de los contenidos solicitados con las
competencias reales que se necesitan en los puestos convocados o el tiempo de gestin de los procesos.
Por otra parte, el proceso de reforma de los sistemas educativos activado por el Plan de Convergencia
Europeo, ms conocido como Plan Bolonia, tiene como uno de sus ejes adecuar los Planes de Estudios para
conseguir una Educacin Superior Europea por competencias, con el fin de crear universidades competitivas a nivel mundial.
Como observan Santiago Gutierrez y Carmen Pablos4 el trmino competencias va sustituyendo al de saberes
en la concepcin bsica de los sistemas educativos en sus diferentes niveles (educacin bsica, intermedia
y superior).
A partir de aqu se abre el interrogante de dnde se adquieren estas competencias, especialmente las de tipo
personal: en el entorno acadmico exclusivamente o en entornos complementarios (experiencias de trabajo,
simuladas o directas, colaboraciones externas, etc.)?. Sea como fuere, lo cierto es que en los diferentes
niveles educativos la adquisicin de competencias (sea con este trmino o no) sustituye a la tradicional
adquisicin de conocimientos. En el mbito de la Universidad y ante la evidencia de la gran proliferacin de
listados y clasificaciones de competencias, surgi el proyecto TUNING (2003)5 que pers