Facultad de MedicinaEscuela de Tecnologa Mdica

PortafolioGestin y Liderazgo

ndice

Teoras de la Administracin3Taller: La escencia de la estructura7Autogestionarse, gestin de s mismos9Taller: Perfil personal: Quin soy yo?11Planificacin Estratgica 13Planificacin estratgica II15Taller: Misin y Visin16Gestin del cambio17Gestin y liderazgo19Taller: Potencial de liderazgo21Taller: Ejercicio de autoevaluacin 2-123Perfil de personalidad24Taller: Liderazgo26Entrevista Tecnlogo Medico27Taller: Ejercicio de autoevaluacin 7-131Conclusin33Bibliografa34

Teoras de la AdministracinCon la Administracin logramos tener determinadas acciones que nos permitan cumplir adecuadamente con nuestra actividad de administracin, logrando convenientemente planificar, organizar, dirigir y controlar todo el trabajo que las miembros de una determinada organizacin, como tambin el uso XXXXXXXX de los recursos que se han dispuesto para que la organizacin pueda alcanzar las metas que se ha propuesto. La administracin busca la eficacia y la eficiencia. (La teora analizada corresponde a lo que seala James Arthur Finch Stoner).La Teora de la Administracin se inicia con la Revolucin Industrial y el propsito de sta es dar a las organizaciones de aquel entonces y las futuras un ordenamiento adecuado, que les permita tener un mayor y mejor crecimiento, como tambin un uso eficiente de los recursos, ya que hasta ese momento, haba crecimiento acelerado y sin ninguna organizacin; planificando adecuadamente cada uno de los pasos para el crecimiento de la organizacin. Adems de ser eficiente y que sean competitivas las organizaciones, con lo cual tambin, se logra un uso eficiente de los recursos y lograr la divisin del trabajo entre los integrantes. Hay tres autores que nos entregan dos orientaciones distintas y que tambin se contraponen una con otra, sin embargo, resultan ser complementarias y ellos son: Farol, Taylor y Weber.TAYLOR nos seala que debemos hacer que el trabajo sea dividido en las personas que laboran en la organizacin, por cuanto debemos entender que debemos poseer Personal con determinadas habilidades.Tambin indica que se debe aplicar un mtodo cientfico, por que debemos deducir que ste va encaminado ha las metas, las cuales deben ser cuantificables, entre otras caractersticas. Adems, podremos contemplar en este caso, lo cual es cuantificable sin mayores inconvenientes, los tiempos de ocio y los productivos. Para lograr una adecuada eficiencia en el uso de los recursos, tanto humanos como logsticos, (recursos productivos), presenta varias XXXXXXXXXXX, las cuales se describen a continuacin:1. Retribuir a cada colaborador una remuneracin justa, que le permita satisfacer sus necesidades.2. Definir adecuadamente como se van a hacer las cosas productivas.3. Generar perfiles personales para la seleccin adecuada de aquellos, logrando que quienes integren el recurso humano, sea aquel que la organizacin necesita.4. Propender un adecuado clima laboral, no permitiendo que se generen discordias internas.5. La finalidad de establecer perfiles personales para el recurso humano de la organizacin, se ajusta a este requerimiento de cooperacin entre Empleador y Trabajador, dado que si analizamos adecuadamente esta premisa debemos convenir que el primero de los nombrados por si solo no puede realizar todas las actividades que conlleva cada seccin, por cuanto debe por obligacin contratar Personal para cubrir esas necesidades, y aquellos tienen que tener la conviccin que la ayuda hace ms simple y tolerable cualquier actividad, especialmente las productivas.6. 6.- Nuevamente aqu es relevante tener un perfil definido para la seleccin del recurso humano, que tenga el convencimiento que el trabajo en equipo es indispensable y adecuado para cumplir con las exigencias de la organizacin.Consecuente con lo anteriormente sealado debemos concluir que se crearon cuatro principios, los cuales fueron ya descritos los cuales son denominados como sigue:a) Principios de Planeamiento;b) Principio de Preparacin;c) Principio de Ejecucin; yd) Principio de Control.Tambin Taylor critica el modelo que imperaba en la organizacin, la cual tena al trabajador como complemento de la mquina, Racionalismo extremo; sistema cerrado, lo nico favorable que tiene es que no recibe malas influencias del medio ambiente, sin embargo, impide negativamente para la organizacin que lo positivo sea incorporado.FAYOL padre de la Teora del Proceso Administrativo critica el modelo que impera en la poca, sealando que los principios no tienen un resultado vlido y universal; los procesos esttico no tienen integracin de tcnicas ni de conceptos y que se desarrollan en sistemas cerrados.Nos define la Burocracia, como la divisin del trabajo, la jerarqua es definida, se poseen reglas, regulaciones y las relaciones humanas laborales estn basadas en la autoridad.WEBER nos indica que existen tres tipos de organizaciones a saber: Autoridad Tradicional, Carismtica y Racional Legal, tambin nos entrega el marco terico y los inicios para teora para la investigacin actual de las organizaciones complejas.La Teora del Comportamiento o de las Relaciones Humanas nos indica que los Administradores hacen las cosas trabajando con personas, planteamiento que indirectamente se relaciona con la Pirmide de las Necesidades de Maslow.ELTON MAYO, nos presenta al ser humano como el recurso principal en una organizacin para conseguir los objetivos propuestos.MASLOW nos entrega una forma de clasificar las necesidades de las personas que son propuestas en su Libro Una Teora sobre la motivacin humana (A Theory of Human Motivation) de 1943.MACGREGOR presenta dos Teoras de Supuestos, una de ellas la X es la parte negativa del Ser Humano, en cambio la Teora Y entrega el aspecto positivo, entre otras, logra objetivos de la empresa, cabe destacar que ocurre por una respuesta a un estmulo, sto es, preocupacin de la empresa por l.En la Teora Situacional, encontramos que sta tiene lugar desde adentro de la organizacin, lo que no hace pensar, que los mismos integrantes de la planta del organismo, pueden efectuar una evaluacin de actividades de las diferentes secciones y que los resultados siempre dependen de algn factor, por cuanto es relativo.Los Investigadores de la Teora Situacional nos sealan que dependiendo de los ambientes, las empresas deben adoptar la estrategia (Chandler); tambin determina la estructura y el funcionamiento (Burns y Stalker), estos mismos autores han clasificado las empresas como mecanisistas (estructura organizacional burocrtica y apropiada en condiciones del ambiente estables y orgnicas (estructura, flexible, viable, adaptable y es apropiada en condiciones de cambio e innovacin).La Teora del Caos (desorden), nos entrega varios antecedentes a saber: son No Lineales, el resultado final depende de las condiciones iniciales, (efecto mariposa), deterministas comportamiento en tiempo y espacios precisos y que no pueden predecirse no medible inicialmente, se podra simular en un computador.PROGOGINE en La Teora de la Complejidad seala que al mrgen del caos se inicia un sistema de auto organizacin, que por ser periodos de inestabilidad e innovacin, resultan con sistemas ms complejos y adaptables, aprovechan las ventajas de la especializacin sin terminar siendo rgidos.La diferencia existente entre la Administracin antigua y la actual, radica principalmente en el uso de equipos tecnolgicos, que nos permite minimizar el uso de mano de obra, influencia externa ms visible, ms rapidez para concretar los cambios, tambin inestabilidad e incertidumbre, dado que prcticamente la globalizacin influye tanto negativamente como positivamente en la organizacin.La Tecnologa de la Informacin ha invadido cada vez ms las organizaciones, eliminando los espacios que antiguamente se utilizaban para los archivos, ahora stos se han transformado en oficinas virtuales. La informacin se ha internacionalizado (globalizar) con lo cual permite integrar procesos; mayor y mejor conectividad, permitiendo comunicaciones en lnea con personas que se encuentran en puntos distantes, por ejemplo Internet, intranet.Los Retos actuales de las organizaciones se detallan a continuacin: Gestionando incrementar el conocimiento y el capital intelectual; Gestin de la Calidad Total y la Mejora continua. tica y responsabilidad social de las empresas. La gestin de proyectos. Debemos convenir que lo sealado en el presente prrafo todas estas acciones estn dirigidas hacia el Recurso Humano.

Lectura: La escencia de la estructuraLa seora Raku se dedicaba a la cermica en el stano de su casa. Ello le supona realizar una serie de distintas tareas, tales como hacer porciones de barro, dar forma a las piezas, pulirlas cuando estuvieran medio secas, preparar y aplicar a continuacin los esmaltes y, finalmente, hornearlas. La coordinacin de todas estas actividades no le supona problema alguno: lo haca todo ella. El problema surgi cuando la aceptacin de sus piezas despert la inevitable ambicin. Los encargos que, reciba excedan su capacidad de produccin, asi que contrat a la Srta. Bisque, que tena unas ganas enormes de aprender el oficio de ceramista. La seora Raku se vio entonces obligada dividir el trabajo dado que las tiendas de artesana queran que las piezas fueran realizadas por ella misma, se decidi que la Seorita Bisque hiciera porciones de barro y preparara los esmaltes, quedando todo lo dems en sus propias manos. Para que todo funcionara correctamente haba que coordinar el trabajo, lo que representaba un mnimo problema ya que dos personas en un pequeo taller de cermica pueden comunicarse informalmente sin demasiada dificultad. La solucin puesta en marcha funcion estupendamente, hasta tal punto que, al poco tiempo, la Seora Raku se encontr nuevamente frente a un exceso de pedidos. Definitivamente necesitaba de ms ayudantes. Pero esta vez, anticipndose inteligentemente al da en que surgiera la necesidad de que los ayudantes mismos tuvieran que dar forma a las piezas, la Seora Raku se decidi por contratarlos directamente a travs de escuela de cermica de la localidad. As a diferencia del aprendizaje de la Seorita Bisque, que le haba llevado algn tiempo, los tres nuevos ayudantes sabran exactamente, y desde el principio, lo que tenan que hacer, adaptndose de inmediato. Incluso siendo ya cinco personas, la coordinacin tampoco presentaba problema alguno.No obstante, y tras contratar dos ayudantes ms, empezaron a surgir problemas de coordinacin. Un da, la Seorita Bisque tropez con un cubo de esmalte y rompi cinco piezas. En otra ocasin, la seora Raku abri el horno y se encontr con que todas las macetas haban sido esmaltadas por error de color fucsia. Entonces cay en la cuenta de que siete personas, en un pequeo taller de cermica, no podan coordinar todo el trabajo mediante el simple mecanismo de la comunicacin informal, haba veintin posibles canales de comunicacin entre dos personas del equipo. Para colmo, la Seora Raku, que ya se daba a conocer como Director General de Cermicas Limitadas, se vea obligada a prestar ms y ms atencin al trato con los clientes, siendo ms probable en esos das encontrarla vestida con un conjunto de Marimekko que con unos tejanos viejos que llevaba tiempo atrs. As que a la seorita Bisque le dio el cargo de directora de estudio, pasando a ocuparse exclusivamente de la supervisin y coordinacin del trabajo de los cinco ceramistas. Y la empresa sigui creciendo. Los siguientes cambios importantes se produjeron cuando se con trataron los servicios de un analista de procesos de trabajo, quien recomend que cada persona realizara una nica tarea en una de las lneas de productos tales como jarrones, ceniceros, macetas y figuras de animales; el primero hara porciones de barro, el segundo les dara forma, el tercero las pulira, y as sucesivamente, realizndose la produccin en cuatro cadenas de montaje. Cada uno segua una serie de instrucciones normalizadas, preconcebidas con miras a coordinar todo el trabajo. Naturalmente, Cermicas Limitadas ya no venda a tiendas de artesana. La seora Raku solamente aceptaba pedidos al por mayor, muchos de los cuales provenan de cadenas de grandes almacenes. La ambicin de la seora Raku no conoca lmites, as que en cuanto pudo diversific sus actividades. Empez por baldosas de cermica, pasando luego a revestimientos para cuartos de aseo y, por ltimo, a los ladrillos de barro. La empresa pas por tanto a dividirse en tres secciones: productos de consumo, de construccin e industriales. Desde su despacho en el piso 55 del Edificio Cermica la Seora Raku coordinaba las actividades de las distintas secciones revisando trimestralmente el rendimiento de cada una y pasando personalmente a la accin cuando las cifras de beneficio o crecimiento no alcanzaban los niveles presupuestados. Un buen da, sentada en su despacho revisando estos presupuestos, alz la vista hacia los rascacielos de los al rededores y decidi dar a su empresa el nuevo nombre de CERMICO Preguntas: Por qu la Sra Raku utiliza diferentes maneras de coordinar los esfuerzos en el trabajo en distintos momentos?R: Porque a medida que van aumentando los pedidos necesita ms mano de obra y para que la organizacin funcione necesita dividir los trabajos y tener una jerarqua para que la produccin prospere.Con qu teora administrativa relacionara en cada momento los mecanismos de gestin que emplea?Ello le supona realizar una serie de distintas tareas, tales como hacer porciones de barro, dar forma a las piezas, pulirlas cuando estuvieran medio secas, preparar y aplicar a continuacin los esmaltes y, finalmente, hornearlas. La coordinacin de todas estas actividades no le supona problema alguno: lo haca todo ella.: TAYLORAs que a la seorita Bisque le dio el cargo de directora de estudio, pasando a ocuparse exclusivamente de la supervisin y coordinacin del trabajo de los cinco ceramistas.: FAYOLDesde su despacho en el piso 55 del Edificio Cermica la Seora Raku coordinaba las actividades de las distintas secciones revisando trimestralmente el rendimiento de cada una y pasando personalmente a la accin cuando las cifras de beneficio o crecimiento no alcanzaban los niveles presupuestados. : WEBER AutogestionarseGestin en s mismoSaber que los valores predominan sobre todas las cosas y destacamos lo siguiente:Aptitud: Son las competencias, experiencias, conocimientos adaptados al tiempo, conocimientos bsicos requeridos entre otros, para el desempeo de una determinada actividad.Actitud: Como uno se enfrenta a la vida. Es algo ms interno, uno lo puede manejar, mejorarlos con el tiempo, por cuanto, es la forma en que cada uno se dispone para desarrollar determinadas actividades, tanto remuneradas como voluntarias y/o Ad-Honorem; adems de cmo nos relacionamos en las actividades sociales.Nuestros sueos podemos manejarlos dependiendo de las circunstancias que se nos van presentando, como tambin de los requisitos que tenemos para cumplirlos, por ejemplo: ingresar a un determinado organismo, para ello necesitamos cumplir ciertos requisitos, que sin ser discriminatorios, se ponen en conocimiento de todos los interesados y que al no tenerlos no podemos ingresar y ni siquiera participar en la postulacin.En cualquier equipo de trabajo, es indispensable tener Personal con el Perfil adecuado para las labores profesionales que deba cumplir, por cuanto para postular y presentar el Currculum Vitae, debemos conocernos adecuadamente.Para cualquier cargo que est interesado en postular es de suma importancia conocerse a s mismo. Quin soy yo? Perfil Personal: Tengo que desarrollarlo, aspectos fsicos, emocional, capacidades etc. Autocritico: Cmo es uno. Descubrirse Autoestima: El valor (muchas veces positiva) que se tiene de uno. Esto lo cultivamos desde pequeos.

Gestin en s mismo. Como seres humanos tenemos necesidades, y es importante conocerlas, desde las ms bsicas y primitivas hasta las ms complejas y estas son, lo sealado en los N 1 al 5 siguientes:

1.- Necesidades fisiolgicas: Estas necesidades se relacionan con la vida de la persona y tienen que ver con el aire, el agua, el alimento, la vivienda, la ropa de abrigo, entre otras, stas son la primera prioridad del individuo.2.- Necesidades de seguridad: Esta tienen que ver con la conservacin de la vida evitando el peligro, contempla la seguridad, la estabilidad y no sentir el dolor. 3.- Necesidades sociales: Se relacionan con la comunicacin con otras personas, su amistad, entregarle y recibir su afecto, disfrutar y tener la vida en comunidad, poder estar en un grupo, sentir que es aceptado en l, salvo algunas excepciones, entre otras.4.- Necesidades de estima: Toda persona debe sentir que es apreciado, que goza de prestigio y que ha logrado destacarse en el grupo social que frecuenta, tambin debemos incluir la autovaloracin y el respeto a s mismo.5.- Necesidades de auto-realizacin: Son aquellas que permiten una auto superacin o auto actualizacin, est en el ideal de cada uno de nosotros. Se trata de desarrollar nuestro mximo potencial, es una sensacin que tenemos que superarnos siempre, competir con nosotros mismos. Cumplir todo aquello que la persona se a propuesto, ste es un propsito del ser humano que se le inculca considerndola como la cultura del xito y competitividad y da como resultado la prosperidad personal y social, no cayendo en la cultura de la derrota.Las necesidades indicadas anteriormente corresponden a la materia de la clase y adems a la Pirmide de la Necesidades que propone en su Libro Una Teora sobre la motivacin humana (A Theory of Human Motivation) de 1943, el Norteamericano, Abogado y Doctor en Psicologa Abraham Maslow.Nuestros cdigos de comportamiento tal como se ha sealado en el rubro autogestionarse, gestin en s mismo del presente trabajo, son aquellos que traemos desde la cuna, es decir nos lo ensean nuestros padres, y no podemos responsabilizar al medio ambiente en que nos desenvolvemos, por cambiar nuestra forma de ser o actuar, porque al usar este pensamiento, podramos pensar por ejemplo que las policas dado que desarrolla sus labores profesionales, en contacto casi permanente con personas transgresoras de las leyes o con problemas de drogas, todos ellos copiaran sus formas de actuar y de vestir, sin embargo no es as, no podemos dejar de mencionar que para toda regla tambin hay excepciones y personas que se contagian y que consideran que lo malo es lo ms fcil para hacer.Adems de lo anterior, Maslow menciona que cada vez que el ser humano satisface una necesidad, inmediatamente tiene otra que cubrir.Tambin comentamos la Programacin neurolingstica (PNL) disciplina con la cual aprendemos sobre el comportamiento y que trabaja a nivel del cerebro. Podemos modificar una emocin.

TallerPerfil personal: Quin soy yo?

En el cuestionario que se presenta a continuacin, seala como te ves a ti mismo, que imagen tienes de tu propia persona. Se te ofrece una escala de cinco opciones que va desde una condicin muy favorable hasta una muy negativa, Marca con una X.

Caractersticas fsicas. Me siento bien Debo mejorarX

X

X

Estado fsico (peso, estatura, color)

Salud (dormir bien, dependencia drogas)

Imagen que proyecto (presencia armnica)

Caractersticas intelectuales, creativas y motorasX

X

X

X

X

Habilidades de razonamiento lgico

Habilidades de expresin verbal Habilidades manuales

Habilidades artsticas

Habilidades deportivas

Caractersticas sociales y de personalidad X

X

X

X

X

X

X

X

Cmo me comunico (asertividad, empata)

Cmo establezco relaciones de amistad

Cmo participo con mi familia

Cmo me fijo metas y las trabajo

Cmo me divierto

Cmo cumplo compromisos

Cmo me atrevo a enfrentar desafos

Cmo influyo en otros

X

X

Cmo contribuyo en equipos de trabajo

Cmo me siento mirndome hacia el futuro

Basndote en la revisin que hiciste de ti mismo, construye un resumen de tus fortalezas, logros y aspectos por mejorar.

Planificacin EstratgicaEs eficaz aquel que realiza, cumple aquellos objetivos que se han propuesto, por otra parte, ser eficiente es lograr los objetivos trazados utilizando la menor cantidad de recursos posible, es decir, se optimizaron los recursos en pos de obtener buenos resultados en los Servicios que se prestan.Con la Planificacin Estratgica al ser una herramienta de gestin nos permite ayudar en la toma de decisiones, detectando las demandas y cambios del medio en que se desenvuelve la organizacin, con el propsito de entregar un excelente producto o un servicio con CALIDAD DE EXCELENCIA.La misin de la institucin, gerencia o departamento responde principalmente estas preguntas: Quines somos? Qu buscamos? Por qu lo hacemos? Para quienes trabajamos? Cules son nuestros valores?La visin representa la ltima y ms elevada aspiracin hacia el cual todos los esfuerzos deben estar encaminados. Es el sueo a cumplir.NUESTRA MISIN La razn de ser de NUESTRO Centro Mdico Integral, es otorgar prestaciones Profesionales de Salud de EXCELENCIA a nuestros usuarios, comenzando con una agradable acogida, con la empata, como la base de todos nuestros servicios, teniendo conocimientos cabales de cada uno de los derechos de nuestros Clientes. Nuestro quehacer est enfocado en toda aquella persona que necesite de nuestros Profesionales.

La mejor manera de redactar la declaracin de visin es respondiendo a las siguientes preguntas: Qu queremos llegar a ser? Dnde queremos llegar? Cul es nuestro sueo como organizacin?

NUESTRA VISIN

En NUESTRO Centro Medico Integral, aspiramos a ser el ms destacado del rubro, ofreciendo Atenciones Mdicas, Quirrgicas y de Laboratorio con CALIDAD DE EXCELENCIA. Para lograr nuestros objetivos pretendemos otorgar atencin personalizada y emptica a nuestros pacientes, creando una experiencia de confort, al solicitar nuestros servicios y con ello lograremos que las personas vuelvan porque recibieron una Atencin de Excelencia.

Para que el Personal se sienta y est comprometido, adems que cada vez que sean errticos en su actuar, y al encontrarse con la lectura de la VISION y la MISIN, ambos textos deben, en lo posible, comenzar con el trmino NUESTRA, como primera palabra del prrafo, y tambin con un tipo de letra que llame poderosamente la atencin a su lectura, con estas caractersticas adems puedan interesarse los usuarios conocer la informacin que entrega el Centro Asistencial. Como tambin, se debe redactar en PRIMERA PERSONA, con lo cual nos indicar como al igual que a quien lo lea, que todos quienes trabajamos nos comprometemos con la comunidad y sus necesidades.

Todos sabemos que los recursos econmicos siempre son ms escasos y las necesidades mltiples, sin embargo, se puede requerir la redaccin de MISION y VISION a personas que se dedican a la publicidad y que en la gran mayora de las veces logran los objetivos con su trabajo.

NUESTROS VALORES: Apoyo, armona, bienestar, comprensin, comunicacin, crecimiento, cuidado, cumplimiento, desarrollo, disciplina, educacin, empata, entrega, estabilidad, honestidad, integridad, justicia, precisin, productividad, respeto, sabidura y seguridad.Diagnstico (F.O.D.A)Fortalezas: El alto nivel de profesionalismo de todo el Recurso Humano del Centro Mdico al Servicio de la comunidad. Calidad de los materiales que se utilizan con los usuarios. Adecuada distribucin y amplios espacios de trabajo del centro mdico. No presentar resistencia al cambio y que aquello sea notorio, no reclamar por el cambio). Preocupacin por los usuarios.Oportunidades: Contnua capacitacin y retroalimentacin del Recurso Humano. Tecnologa de punta de los equipos, materiales e insumos.Debilidades: Desmotivacin del Personal. Falta de autonoma. Incompatibilidad de los horarios con la capacitacin y/o retroalimentacin del Recurso Humano. Escasez de recursos. Amenazas: Falta de recursos para el mantenimiento correcto de los equipos. Competencia con otros Centros Mdicos. Falta de compromiso del Personal. Disconformidad del Personal con respecto a la Evaluacin de Metas u Objetivos propuestos por el Centro. Resistencia al trabajo en equipo por conflictos personales.

Planificacin Estratgica IIEstrategia es la forma en la cual la Direccin del organismo debe guiarse para el cumplimiento de la Misin.Objetivos estratgicos son elementos que se proponen para realizar la estrategia y deben ser mensurables (que se pueden medir), alcanzables y que establezcan metas o valores para lograr.Las metas nos indican la direccin en que vamos y cuando se concretarn; sern razonables, motivadoras, claras y controlables. Para elaborar las Metas, debemos por obligacin tener definida la MISIN, por cuanto son los resultados finales que sta alcanzar con el propsito de cumplir las necesidades de los grupos de inters de la organizacin o del programa. Las METAS se deben orientar a logros concretos y explcitos y se apoyarn en una serie de objetivos.Las dimensiones en calidad; de una planificacin estratgica podra tomar decisiones y con eso, se logra eficiencia, eficacia y calidad de los productos o servicios que entreguemos.Los indicadores se transforman en dimensiones, es decir, podemos ver como avanzamos en el cumplimiento de las metas en un tiempo determinado. Proceso muy similar al semforo, entregndonos informacin, relacionndose bien con los objetivos. Estos indicadores pueden ser de: estructura, proceso y resultados.

Tarea Misin y visin.Colegio San LuisMisinSomos un colegio cientfico humanista, mixto e intercultural, ubicado en el corazn de la Comuna de Santiago, el cual tiene como misin entregar un servicio del ms alto nivel, a alumnos y alumnas de Educacin Parvularia, Enseanza Bsica y Media, en donde la formacin de personas integras, autnomas y con una amplia gama de conocimientos es uno de nuestros principales objetivos, junto con prepararlos de la mejor manera para el ingreso a la Universidad de deseen. VisinNuestra visin es lograr la formacin de estudiantes que logren potenciar al mximo sus capacidades acadmicas y personales, involucrarse activamente en el mundo que vive teniendo como base slida un claro proyecto de vida, siendo capaz de dar siempre lo mejor de s en el Ser, en el Saber y Saber Hacer, reconociendo que todo es posible en el querer las metas alcanzar. Ser reconocidos como un Colegio con excelencia acadmica entregando una educacin de calidad siendo capaz de llegar a todas las familias sin importar el estatus socioeconmico, siendo abierta al dialogo y con una gran cercana a nuestra comunidad. Objetivo General: Desarrollo integral de sus alumnos/as mediante una actuacin educativa estimulante de todas las reas, equilibrando y ponderando su accin en cada una de ellas, logrando as que sean capaces de poder entrar a una Institucin de Educacin Superior.Meta: Que el 90% de alumnos egresados de nuestro colegio logren entrar a una Institucin de Educacin Superior Indicador: (Cantidad de alumnos que ingresan a la Universidad x 100) / Cantidad de Alumnos egresados del Colegio

Gestin del CambioCambio significa EVOLUCIN, por cuanto se pueden hacer las cosas de forma diferente. Existen fuerzas promotoras del cambio que consisten en una oportunidad para aprovechar o anticiparse frente a una amenaza o problema detectado tanto interno como externo.La globalizacin nos permite recibir influencias de otros pases, permitiendo tener un avance ms veloz permanentemente.La evolucin de la tecnologa, que permitan crear auto analizadores y que se requiera de menos mano de obra, que faciliten a tiempo y con precisin los resultados.Tendencias sociales: En este mbito por ejemplo, el concepto de familia ha cambiado mucho en el ltimo tiempo; ahora vemos familias que lo componen la mam y sus hijos o bien hijos viviendo solos, como tambin padres con hijos. Cambio organizacional es la capacidad de evolucionar que tienen las organizaciones, adaptndose a las transformaciones del medio ambiente tanto interno como externo. Las instituciones siempre necesitan estar en permanente cambio.Las metas: del cambio para lograr aquello es de imprescindible necesidad, adaptar la organizacin al ambiente que evoluciona, como tambin cambiar el comportamiento del Personal para que no sea resistente; lo cual se podra conseguir realizando actividades de capacitacin relativas a las nuevas formas de trabajo que se irn implementando en forma paulatina.Existen cambios de primer nivel, lineal, gradual, continuo, dado que las personas somos resistentes a los cambios, para una empresa lo ms viable es que ste sea incorporado paulatinamente, es decir, poco a poco. Por otro lado, el cambio abrupto y sorpresivo es llamado cambio de segundo nivel, radical, discontinuo y multidisciplinario y an ms traumtico para el Personal. Se puede cambiar tanto la estructura de una empresa como por ejemplo la jerarqua, los cargos importantes y de mayor responsabilidad, la tecnologa, el ambiente fsico, como tambin las personas que no son parte de los cargos de Jefatura, en resumen, se puede cambiar una empresa en su totalidad, sin embargo, ste debe ser paulatino, habida consideracin que los cambios bruscos impiden u obstaculizan el normal y adecuado devenir.El cambio hace sentir a las personas que son amenazadas porque afectar su seguridad, conlleva a tener nuevos hbitos laborales, muchas veces debemos capacitarnos para comenzar a desarrollar o utilizar equipos ms modernos u otros que no existan en la Empresa, temor a lo desconocido especialmente en cmo aquello influir en nuestras condiciones, especialmente econmicas.Lo importante en este tipo de casos es estar informados y abiertos a todos los puntos de vista y ver que todo va en bien tanto para las personas como para la organizacin. Que tanto los Directivos como los Jefes de cada una de las Secciones conozcan a cabalidad los cambios que han comenzado a gestarse y sepan guiar paulatinamente y con el mayor tacto posible a sus colaboradores.

Gestin y liderazgoDesde un tiempo esta parte, las organizaciones se han dado cuenta que son dinmicas, es decir, van cambiando con mayor o menor rapidez, no quedando ajeno a este movimiento la Salud; para no entorpecer el movimiento, es importante sealar que el escollo ms grande que hay, es la resistencia de las personas, por cuanto, para concretar esta evolucin, es de imprescindible necesidad, tener LDERES, y buenos lderes, tanto en los cargos Directivos, como en cada Servicio que integra una organizacin de Salud.En esta evolucin, se deben asumir retos que permitan tener cada vez mayores y mejores profesionales, con las debidas competencias para cumplir con sus funciones, como tambin competentes en Gestin y Liderazgo, para atender las necesidades de los usuarios, con satisfaccin y confianza en las Instituciones de Salud, entre otras, respetar la Ley de Derechos y Deberes del Paciente, realizar una adecuada Planificacin, gestionar nuevas tecnologas, con el consiguiente respeto por el medio ambiente.Es importante diferenciar las caractersticas entre Gestin y liderazgo: GESTIN: Es la administracin de recursos, sea dentro de una institucin estatal o privada, para alcanzar los objetivos propuestos por la misma, (definicin entregada en el Power Point).- Otra definicin: Del latn gesto, el concepto de gestin hace referencia a la accin y a la consecuencia de administrar o gestionar algo. Al respecto, hay que decir que gestionar es llevar a cabo diligencias que hacen posible la realizacin de una operacin comercial o de un anhelo cualquiera. Administrar, por otra parte, abarca las ideas de gobernar, disponer dirigir, ordenar u organizar una determinada cosa o situacin.

Por las definiciones sealadas en los prrafos anteriores, debemos convenir, que lo indicado all, son las competencias extraordinarias a las de cada profesin que debemos tener, para prestar un Servicio adecuado a nuestros usuarios de la Salud.

- LIDERAZGO, tiene como objetivo principal convencer a otros a que es posible un futuro mejor. Hay que descubrir y aprovechar la universalidad. (Definicin entregada en el Power Point).- Otra definicin: liderazgo define como una influencia que se ejerce sobre las personas y que permite incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo comn. Quien ejerce el liderazgo se conoce como lder.

Un buen lder debe poseer estas caractersticas:

Tener inteligencia prctica para darse cuenta de situaciones desfavorables para la organizacin y resolverlas, debe tener una madurez social, motivacin interna para que se plantee nuevas metas y objetivos, tener actitud de relaciones humanas, comprensin para escuchar, que eviten las supervisin estrecha, que sea responsable y honesto a la informacin de cualquier naturaleza, por cuanto aquello le dar credibilidad, se toma el tiempo adecuado para conocer a sus colaboradores considerando especialmente las habilidades de cada uno de ellos, que no necesariamente deben ser de sus profesiones u oficios, ser seguro de s mismo, tambin capaz de reconocer sus errores, acepta las crticas, recibe y analiza las sugerencias.Existen lderes dinmicos y estratgicos:- El LDER DINMICO es aquel que se conoce bien, se preocupa de la retroalimentacin de sus colaboradores, como tambin de su capacitacin incorporndose en cada una de las jornadas, reflejando que esta sus vido de aprender y mejorar, son curiosos y arriesgados, se concentran en su trabajo, aprenden de la adversidad, de la tradicin, saben obtener aprendizajes de lo bueno y de lo malo, elabora los planes necesarios y pertinentes para el cambio, poseen un estilo abierto, trabajan bien con los sistemas, sirven como modelo.- El LDER ESTRATGICO es participativo, soluciona problemas, da giros estratgicos, anticipa las nuevas tendencias, escucha a sus clientes cuando se pronuncian. Como tambin, estudia cuidadosamente las opciones disponibles y las posiciones para hacer crecer la organizacin, que en el caso de la Salud, especialmente la Pblica, significa dar cada vez mayor credibilidad a los usuarios del Servicio que reciben.

TallerPotencial de liderazgoEjercicio de autoevaluacin 1-1En los ejercicios de autoevaluacin de este libro no hay respuestas correctas o incorrectas de modo que no crea que lo que piensa es la verdad absoluta. Sea honesto al responder a las preguntas para conocerse mejor y su comportamiento respecto al liderazgo. Cada par de enunciados vale en total cinco puntos, la suma de la puntuacin combinada de cada uno debe igual a cinco.A continuacin figura la puntuacin para cada par de enunciados.0-5 o 5-0 Uno de los enunciados lo refleja completamente y el otro no.1-4 o 4-1 Uno de los enunciados lo describe en trminos generales y el otro no.2-3 o 3-2 Ambos enunciados lo describen, aunque en uno se refleja ligeramente ms1.__3__ Me interesa y estoy dispuesto a hacerme cargo de un grupo de personas.__2__ Prefiero que alguien ms se responsabilice del grupo.

2. __5__ Cuando no estoy a cargo, suelo expresarle mi opcin al jefe para mejorar el desempeo.__0__ Cuando no estoy a cargo me limito a hacer que mi superior indica y no hago comentarios.

3.__3___ Me interesa y estoy dispuesto a hacer que la gente escuche mis sugerencias y las lleve a cabo.__2__ No me interesa influir en los dems

4.__5___ Cuando estoy a cargo, me interesa compartir las responsabilidades de la direccin con los integrantes del grupo.__0___ Cuando llevo la batuta, lo que me interesa es dirigir al grupo.

5.__3___ Me interesan los objetivos claros, desarrollar y poner en marcha planes para lograrlos.__2___ Me interesan las metas generales y hacer frente a las cosas conforme se presentan.6.__2___ Me gustara modificar la forma en que se hace mi trabajo, aprender y llevar a cabo cosas nuevas.__3___ Me gusta la estabilidad, o hacer mi trabajo siempre de la misma manera; ms vale bueno por conocido que malo por conocer.7.__5___ Disfruto el trabajo con los dems y ayudarlos a lograr sus objetivos.___0__ En realidad no me gusta trabajar con los dems; que cada quien se las arregle como pueda.Para que determine su puntuacin, sume las cifras (0-5) del primer enunciado de cada par; no sume las del segundo enunciado. El total debe hallarse entre cero y 35. Coloque su puntuacin en el continuo de la columna derecha. Cuanto ms elevada sea su puntuacin, mayores sern las posibilidades de ser un lder eficaz. Sin embargo, la clave del xito no radica solo en el potencial, sino en la constancia y el trabajo arduo. Si aplica los principios y las teoras a su vida personal y profesional.A lo largo de este curso podr desarrollar su habilidad de liderazgo.

0 - - - - 5 - - - - 10 - - - - -15 - - - - - 20 - - - - 25 - - - - 30 - - - - 35

Potencial de liderazgo bajo Potencial de liderazgo elevadoMi Resultado es n 26

Ejercicio de autoevaluacin 2-1Para este ejercicio no hay respuestas correctas o errneas, de modo que sea sincero y enriquezca su autoconocimiento. De acuerdo con la escala que aparece abajo, califique cada uno de los 25 enunciados segn el grado de precisin con que lo describan. Anote un nmero, entre uno y siete, en la lnea en blanco que aparece antes de cada frase.Me describe Me describe ligeramente No me describe7 6 5 4 3 2 1_4___ 1. En las situaciones que no exigen liderazgo, siempre me ofrezco para hacerme cargo. _6___ 2. Me interesa llevarme bien con los dems_2___ 3. Tengo un buen autocontrol; no me dejo llevar por mis emociones, no me enojo ni grito._5___ 4. Soy digno de confianza; cuando afirmo que har algo, lo llevo a cabo bien a tiempo. _5___ 5. Trato de hacer las cosas de manera distinta para mejorar mi desempeo._3___ 6. Disfruto de la competencia y el triunfo; perder me molesta._2___ 7. Me gusta tener muchos amigos e ir a fiestas._4___ 8. Mi desempeo es bueno bajo presin._6___ 9. Trabajo duro para tener xito_7___ 10. Voy a nuevos lugares y me gusta viajar._5___ 11. Soy sociable y estoy dispuesto a enfrentar a la gente cuando hay conflictos._6___ 12. Trato de ver las cosas desde la ptica ajena._6___ 13. Soy optimista y veo el lado positivo de las situaciones (para m el vaso est medio lleno no medio vaco)._6___ 14. Soy una persona bien organizada._5___ 15. Cuando voy a un nuevo restaurante, pido que me traigan alimentos que no he probado antes._6___ 16. Quiero llegar hasta el nivel ms alto que pueda del escalafn corporativo._4___ 17. Deseo agradarles a los dems y que me perciban como alguien muy amable._5___18. Elogio a la gente y le echo porras, no la rebajo ni la critico._7___19. Me limito a seguir las reglas de la organizacin._5___20. Me ofrezco como voluntario para ser el primero en aprender y hacer nuevas labores en el trabajo._2___21. Trato de influir en los dems para que las cosas se hagan a mi modo._4___22. Me gusta trabajar ms en conjunto que solo._5___23. Me considero un individuo tranquilo y seguro._6___24. Me consideran como alguien en quien se puede creer, pues hago mi trabajo y no le fall a la gente._7___25. Cuando alguien sugiere que se hagan las cosas de otra manera, lo respaldo y colaboro para que as sea; no salgo con letanas como: no va a funcionar; nunca lo hemos hecho; Quin ms lo ha hecho?; o no es posible hacerlo.Para que determine su perfil de personalidad en la pgina siguiente:En los espacios en blanco, coloque el nmero (del uno al siete) que represente su puntuacin en relacin con cada enunciado, 2) sume cada columna el total deber ser una cifra entre 5 y 35.3) en la escala numrica de la pgina siguiente, encierre en un crculo el nmero que ms se aproxime a su puntuacin total. La columna de cada cuadro representa una determinada dimensin de personalidad.Emocional Empata Ajuste Escrupulosidad Apertura a la Experiencia_4_____ 1. _6____ 2. _2____ 3. _5____4. _5____ 5._3_____ 6. _2____ 7. _4____ 8._6____ 9. _7____ 10. _5_____11. _6____12. _6____13. _6____14. _5____15. _6_____16. _4____17. _5____18._7____19. _5____20. _2_____21. _4____22. _5____23._6____24. _7____25. _20__Total Escala _22__Total Escala _22__Total Escala _30_Total Escala _29___Total EscalaCuanto mayor sea el total, ms fuerte ser la dimensin de personalidad que lo describa. Cul es su dimensin ms marcada y cul es la menos marcada?Perfil de personalidadEmocional: Dentro de esta dimensin de la personalidad, estn los rasgos de liderazgo y extraversin; llamada de manera dominante. Quieren hacerse siempre cargo de la situacin, su comportamiento dominante oscila entre el inters por llevar la delantera por competir e influir. Quien no posee esta capacidad prefieren ser seguidores y no rivalizar y no ejercer su influjo en nadie. Podemos concluir que Emocional tiene un comportamiento dominante.Empata: Encontramos rasgos de armona interpersonal. Sus caractersticas son: clidos, compasivos, de tratos fciles, amigables y sociables cuando sus rasgos de empata es acentuado. Y no lo es cuando son: fros, antisociales, difciles, impasibles y poco amigables. Ajuste: Comprende rasgos de estabilidad emocional. Se sita en la constancia y el cambio emocional. Con la palabra, estable nos referimos autocontrol, la tranquilidad, resistir la presin. Estar tranquilos, seguros, ser positivos y la tendencia de elogiar a los dems. Y con la Con la palabra inestabilidad: no tiene control, no resiste la presin, se demuestra nervioso, inseguro y que critica a los otros Escrupulosidad: Comprende rasgos dimensionados con el logro; ser responsable y digno de confianza. Otro rasgo de escrupulosidad acentuado es la Credibilidad, accesibilidad y la organizacin. Las personas estn dispuesta a trabajar arduamente y conceder tiempo y esfuerzo adicional para cumplir con los objetivos y lograr buenos resultados.Apertura a la experiencia: Comprende rasgos relacionados con la disposicin a cambiar y probar cosas nuevas. Los que demuestran una marcada apertura a nuevas experiencias, busca el cambio y probar nuevas cosas mientras los que tienen una disposicin baja a la apertura evitan toda modificacin y novedad.

Taller LiderazgoEl curso formar grupos de 5 a 6 alumnos para trabajar en equipo con el paper. Liderazgo en la Gestin de Celestina Mgica, 2003.Cada grupo analizar las distintas teoras de Liderazgo presentadas en ste paper y seleccionarn la que mejor represente el sentir del grupo, explicando el porqu de su eleccin.1.- Teoras de Liderazgo: Modelo trayectoriameta (los lderes son flexibles), en el cual lo podemos apreciar ya que existe un lder en nuestro grupo el cual da los primeros pasos para la organizacin del trabajo, tiene los objetivos ms claros orienta a los dems, motiva, dirige, apoya ideas.Cada grupo analizar los distintos Estilos de Liderazgo presentadas en ste paper y seleccionarn la que mejor represente el sentir del grupo, explicando el porqu de su eleccin.2.- Estilos de Liderazgo: Estilo con (empowerment) facultamiento, es participativo delega tareas y se hace partcipe de stas, segn las aptitudes de cada compaero cada uno toma la iniciativa de liderar en los diferentes puntos a trabajar.

Entrevista al Tecnlogo Mdico

TiempoSemana 9/05/14--19/05/14

Actividad/DasVSDLMMJVSD

Planificacin, y Asignacin de Tareas para el Trabajo de GrupoX

Coordinar la entrevista con el T.M Pablo VlizX

Viaje al centro hospitalario para la realizacin de la entrevistaX

Reunin de equipo para realizar las dems tareas de la evaluacin las que incluyen: -Analizar la entrevista realizada desde el punto de vista de gestin y Liderazgo - Identificar tipo y estilo de liderazgo evidenciado en el entrevistado - Realizar el anlisis FODA del grupo de trabajo

XX

Realizar Individualmente laPauta de Evaluacin de Trabajo en Equipo

X

Entrega del Informe y presentacin del Trabajo

Pablo Vliz, Jefe de laboratorio clnico tecnlogo mdico mencin Bioanlisis Clnico, Hematologa y Banco de Sangre. Diplomado en gestin de la calidad en laboratorio clnico, banco de sangre y laboratorio forense.

1.- Qu cargo de jefatura tiene en el servicio y desde cuando ocupa sta responsabilidad? Soy el jefe coordinador de la unidad de laboratorio clnico, hematologa y banco de sangre. Dentro de la jerarqua del laboratorio, como cabecilla se encuentra una mdico especializada en el rea de laboratorio clnico, que es quien establece el nexo directo con los mdicos solicitantes de exmenes clnicos porque an existe el estigma por parte de algunos mdicos, de no tratar al Tecnlogo mdico como un profesional ms. Considero que esta conexin establecida por esta mdico es necesaria porque algunos mdicos no son flexibles y no entienden algunas situaciones por mucha explicacin que se les entregue. Es importante trabajar en equipo, en mi caso, cualquier duda o asesora, existe cooperacin.Me desempeo en este cargo desde Mayo del ao 2010, luego de que la jefa del laboratorio jubilara y el cargo quedara disponible. Postul al cargo y me contrataron.

2.- En su labor de jefatura, usted aplica Gestin y/o Liderazgo. ExpliquePor supuesto, todos los das en nuestro laboratorio no se valida una tcnica sin tener controles. Con ello aseguramos la calidad del resultado que recibir el paciente. En el laboratorio, siempre hay aspectos que se deben y se pueden mejorar buscando la excelencia en procesamiento y tcnicas para entregar un buen resultado al paciente; sin embargo, el concepto de excelencia es algo que nunca alcanzaremos porque siempre habr algo para mejorar, es algo dinmico que incluya una mejora continua. Para esto se necesita analizar, registrar, mirar hacia atrs y ver que ms se puede mejorar o en qu se est fallando y mejorarlo.

3.- Qu nivel de importancia le otorga Ud., al manejo de competencias en Gestin y en Liderazgo para el cumplimiento de su labor de jefatura? Es primordial, la base de la preparacin del tecnlogo mdico ha ido cambiando a travs de los aos, pasando desde una base tcnica a una incorporacin de la gestin y el concepto de la calidad en el perfil del tecnlogo mdico. Si bien, en mi caso, le doy gran importancia a los conocimientos y aplicacin de estos en el rea de gestin, tambin es importante tener iniciativa, ser proactivo y atreverse. En mi caso por ejemplo, me atrev a asumir este cargo, pero decid tomar ese desafo con responsabilidad incorporando en mi perfil profesional los conocimientos de gestin y as aplicarlos en la labor diaria, pero uniendo esos conocimientos con mi experiencia.

4.- Usted presenta formacin en Gestin?, podra indicar el o los cursos/diplomas o Postgrados en sta rea?Realic en el ao 2012 un diplomado en gestin de la calidad enfocado en el laboratorio clnico, banco de sangre y laboratorio forense. La principal razn por la que decid tomar este diplomado es por el cargo asumido y por la implementacin de medidas de mejora para un mejor rendimiento y provecho de nuestro laboratorio.

5.- Se considera usted un buen lder?Trato de manejar de la mejor forma las situaciones y el grupo de personas que tengo a mi cargo. Sin embargo, si bien uno trabaja todos los das con personas que tienen caracteres diferentes hay que mantenerse en una posicin neutral, cumplir con el trabajo, ser lo ms correcto posible sin lastimar a nadie y con esto, si es necesario llamar la atencin a algn miembro del equipo, ste no objete la reprensin. Con esto se van dando de alguna manera las cosas de mejor forma. Quizs no soy el mejor lder, pero puedo decir que con la experiencia y los aos, he ido mejorando y potenciando mis capacidades; con esfuerzo, espritu de superacin y constancia. Considero que hemos conseguido con trabajo en equipo un laboratorio unificado, con profesionales, tcnicos, auxiliares de servicio y administrativos tratando de trabajar todos cohesionados e ir hacia un mismo rumbo y cumplir nuestras metas. Hoy en da, estamos prximos a cumplir una meta que es la acreditacin en donde nuestro laboratorio clnico ha sido una de las unidades pioneras en el trabajo en calidad.

Anlisis de la entrevista

Del punto de vista de gestin y Liderazgo

Con respecto a la gestin ejercida por Pablo Vliz podemos decir que cumpla con hacer un control de calidad cada da para validar los exmenes realizados, lo que nos habla de una buena ejercin como profesional teniendo los conocimientos necesarios. Adems de dirigir a que se trate de llegar a la excelencia y en caso de errores buscaba la solucin y trabaja en pos de una mejora continua.Y respecto al liderazgo podemos decir que es un profesional que sabe que en un medio donde se deben enfrentar a problemas o inconvenientes, se debe tomar iniciativa, ser proactivo y ser capaz de atreverse a realizar acciones que permitan traer soluciones, es decir, ver los problemas como desafos. Tambin se observa que posee capacidades comunicativas ya sea para motivar y dirigir al grupo a su cargo y con la mdico cabecilla que es la encargada de generar la conexin entre los mdicos tratantes y el personal de laboratorio.

Identificar tipo y estilo de liderazgo evidenciado en el entrevistado

El tipo de liderazgo por parte del TM Pablo Vliz que pudimos identificar es de autoridad profesional, el cual tiene conocimientos tericos y prcticos siendo superiores al del grupo que dirija, demostrando una clara visin operativa de su rea organizacional, en este caso, en el laboratorio clnico, banco de sangre y laboratorio forense. Y el estilo de liderazgo es de un lder democrtico, ya que existe comunicacin entre los trabajadores y respeto por parte de cada uno de ellos.

Matriz FODA del equipo de trabajo

Fortalezas: Presencia de personas con capacidad de liderar al grupo de trabajo. Realizacin del trabajo con anticipacin y responsabilidad. Manejo y conocimiento en tpicos de Gestin y Liderazgo para el desarrollo del trabajo. Capacidad organizativa para la distribucin de las tareas.

Oportunidades: Falta de iniciativa en los dems equipos de trabajo. Poca disponibilidad o falta de tecnlogos para ser entrevistados por parte de los otros grupos, que no presenten las competencias de gestin y liderazgo suficientes para ser considerados. Cercana y comunicacin con personas vinculadas al rea de la salud.

Debilidades: Disponibilidad horaria para poder coincidir con el horario y da de la entrevista. Falta de recursos para la movilizacin.

Amenazas: Mejor calidad en las presentaciones de otros grupos, entindase aportes externos y material complementario que presenten otros grupos. Mayor nivel de organizacin en otros grupos de trabajo

Conclusin

Es importante la formacin en gestin y liderazgo para un profesional del rea de salud, ms aun para un tecnlogo medico ya que es el nico profesional de sta rea que es el ms capacitado en emplear el mtodo cientfico y sumado con una buena formacin en gestin, pueden llegar a liderar y gestionar de manera ptima y quizs mejor que muchos otros profesionales del rea de salud los cuales no fueron inculcados en estas reas en su formacin curricular para llegar a ser gestores y lderes. El alcanzar metas, resolver problemas y la mejora continua son los objetivos fundamentales para un buen lder y gestor, por lo que es muy importante encaminar al equipo de trabajo hacia las metas, motivarlos, capacitarlos, etc. Todo lo que el equipo de trabajo necesite y que un buen lder sea capaz de detectar, para poder entregar una buena calidad de servicio minimizando al mximo los errores en el en los resultados.

Ejercicio de autoevaluacin 7-1

Con base en las experiencias en equipo que tengo o haya tenido, seale marcando las columna adecuada si su equipo cuenta (o ha contado) con las siguientes caractersticas.

En general En generalVerdadero falso

En mi equipo:

1. Hay un entendimiento y uncompromiso comunes con los___X__________objetivos por parte de todoslos miembros.

2. Los integrantes apoyan yofrecen una retroalimentacin__________X___constructiva a las ideas deunos y otros.

3. Los integrantes no resientenla presin de sujetarse a losestndares de desempeo y__________X___comportamiento del grupo.

4. Los puntos de vista diferentesSe aceptan y discuten en lugar ___X_________suprimirse a favor del Consenso.

5. Entre los miembros, hay unGrado elevado de interaccin___X__________Personal.

6. Buena parte de la responsabilidady autoridad para la toma de decisiones___X__________ importantes se confiere al equipo.

7. Hay un canal de comunicacinabierto para que todos los integrantes___X__________manifiesten sus opiniones.

8. A los integrantes se les daoportunidad de que sigan___X__________aprendiendo y capacitndoseadecuadamente.

9. Se capacita de la mismaManera a cada integrante___X__________Del equipo.

10. Los integrantes sueleofrecerse respaldo y apoyounos a otros sin que medie___X__________la instruccin del lder delequipo.

11. Las recompensas y elreconocimiento individualesy de equipo estn___X__________ligados a los resultados.

12. Hay funciones y responsabilidadesestablecidas conclaridad para la realizacinde diversas tareas.

Sume el nmero de respuestas en general verdaderas y coloque eltotal en las secuencias siguientes.

12 - 11 - 10 - 9 - 8 - 7 - 6 - 5 - 4 - 3 - 2 1

Trabajo en equipo efectivo Trabajo en equipo sin Efectividad. Cuanto mayor sea la puntuacin, ms efectivo ser el trabajo en equipo. Los grupos pueden utilizar ejercicios de autoevaluacin como stos durante la formacin de equipos para mejorar su labor de conjunto. En la seccin que sigue, aprender ms acerca de lafuncin del lder en la formacin de equipos efectivos, y, en el siguiente captulo, analizar los equipos autoadministrados.

ConclusinLa Ctedra en la cual nos entregaron nociones de Administracin, sin lugar a dudas nos entreg herramientas necesarias para nuestro futuro como profesional, tanto como para el desenvolvimiento en la Direccin, como en otras funciones que nos corresponda realizar, encaminando nuestros esfuerzos en la organizacin y especialmente en las personas, que por cierto son indispensables para el normal y adecuado de los propsitos para los cuales se ha creado una empresa.En el transcurso del desarrollo de esta asignatura he percibido que los conocimientos entregados y recibidos, sern el motor del desenvolvimiento profesional de m ahora y el da de maana como profesional de la Tecnologa Mdica como tambin, el incentivo para que cada vez se incremente la inquietud de capacitacin, tanto en seminarios, talleres o Grados Acadmicos, para tener un mejor desempeo profesional. Al conocer las diferencias entre Gestor y Lder nos permite comprender la labor que desarrollan cada uno de ellos, replicndolas cuando a nosotros nos corresponda asumir una direccin, y as poder obtener mejores resultados, tanto en los servicios que prestamos a nuestros usuarios como obtener el mejor rendimiento de nuestros Colaboradores.Es destacable la Clase de Gestin, porque nos permitir, no solo al encontrarnos en una Direccin, sino en nuestra labor profesional diaria, instando a quienes nos rodeen a que puedan poner al Servicio de nuestros usuarios, un buen desempeo, para cubrir las necesidades de ellos.En cada entrevista a profesionales Tecnlogos Mdicos, nos entregaron experiencias positivas y negativas que podremos utilizar en nuestro desempeo futuro, replicando lo positivo y obteniendo lo mejor de lo negativo en aras del Servicio de la Salud.Quienes prestan un Servicio Pblico, tanto en el mbito privado como en el estatal, debemos tener canales de expresiones claras y precisas, que no den mrgen a equivocaciones o malas interpretaciones, por consideracin a los usuarios, entre otros, la vestimenta, especialmente el vocabulario con que nos comunicamos con las personas que requieren de nuestros Servicios, como tambin con nuestros superiores y colaboradores, una adecuada postura, todo lo anterior, no solamente cuando tenemos a nuestra comunidad frente a nosotros, sino permanentemente. No deberan existir subculturas en la atencin de pblico.

Bibliografa Robert Lussier & Christopher Aschua. Liderazgo. Teora, aplicaciones y desarrollo de habilidades. Thomson Learning, Mxico, 2002.

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