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Organización y control. Organización Hoy día las empresas están sujetas a vivir en un ambiente competitivo, normalmente complejo e inestable que se traduce en incertidumbre. Donde ya no se compite con empresas regionales o nacionales, sino con empresas de las cuales ni siquiera sabemos sus nombres, solamente nos enteramos de ellas cuando sus productos desplazan a los nuestros. Es ahí cuando nos damos cuenta que estamos en un mundo globalizado, el cual es una realidad, y no una opción que podamos elegir. La única forma para enfrentar la globalización, la desregulación, la privatización y las nuevas tecnologías, es cambiar nuestras organizaciones y modelos de negocios. La calidad de nuestros productos, ya no es una fuente de ventaja competitiva; se ha convertido en un estándar necesario para permanecer en el mundo de los negocios. La imaginación y la innovación son conceptos que deben interiorizarse en nuestras organizaciones. Gary Hamel nos proporciona un esquema para entender la empresas:

Modelos de la empresa.

Adaptado de Hamel, Gary,. Liderando la revolución.

El modelo operativo es lo que los empleados hacen todos los días, cómo están organizados, qué actividades y procesos realizan. El modelo del negocio, son las elecciones (conscientes o inconscientes) que la empresa ha realizado con relación a los diversos componentes de su concepto del negocio (Producto, mercado, clientes, etc.). El modelo mental comprende las creencias, dogmas y valores de la empresa. El modelo político es la forma cómo se ha distribuido el poder. El instrumento a través del cual estos modelos funcionan en una organización es la denominada estructura organizacional. Los líderes se deben preguntar ¿tenemos la organización correcta?.

Modelo

Político

Modelo

Mental

Modelo del

NegocioModelo

Operativo

EstructuraI

N

N O

V

A

C

IO

N

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En este entorno volátil donde el cambio permanente es la norma, uno de los principales recursos para generar ventaja competitiva, verdaderamente sostenible, es lo que se denomina “capacidades de la organización” (1), que es la forma particular y creativa cómo cada empresa estructura su actividad y sus relaciones sociales para alcanzar los objetivos estratégicos definidos. El entorno competitivo hace que frecuentemente se modifiquen las estrategias y, estas capacidades deben combinar las competencias básicas de la organización con la habilidad para mantenerlas y adaptarlas, aún a pesar de la pérdida de empleados valiosos. Es necesario que la estructura de la organización también cambie para que exista una correspondencia con las nuevas estrategias. El diseño de la organización termina siendo un proceso continuo, - no existe la estructura perfecta -, debe ser lo suficientemente flexible para evitar que la organización pierda su identidad. La pirámide organizacional es una jerarquía de experiencias, que se fue conformando por empleados que ascendieron por hacer bien las cosas. Hoy día ¿cuántas de esas cosas que hicieron bien se deben hacer?. El entorno y la competencia están cambiando tan rápidamente que la experiencia puede ser peligrosa o no pertinente. Históricamente, el propósito de las estructuras organizacionales era institucionalizar la estabilidad; en la empresa del presente y del futuro, el objetivo del diseño será institucionalizar el cambio. Los diseños que requieren las organizaciones modernas deben buscar la velocidad de respuesta, fomento de la innovación y creación de conocimiento, orientación al cliente y aumento radical de la productividad, sin descuidar la coordinación y el control. Las tecnologías de la información han eliminado las barreras de tiempo, espacio y ubicación; han facilitado el uso innovador del trabajo en equipo y encadenamiento con clientes y proveedores. La estructura de la organización se refleja gráficamente en el organigrama, que representa las actividades, procesos, coordinación, comunicación, relaciones y poder formal en la organización, sin embargo, el diseño de la organización está influenciado por el entorno, las estrategias, el tamaño y la tecnología; por ejemplo, el entorno puede ser estable e inestable y a su vez simple o complejo; las estrategias pueden buscar eficiencias internas o adaptación al entorno; las tecnologías de producción pueden ser rutinarias o no; y el tamaño puede ser grande, mediano o pequeño. Los diseños organizacionales deben considerar dos aspectos cruciales: el estructural y el social. El primero se refiere a qué tipo de organización le permite alcanzar de mejor manera los objetivos estratégicos; el segundo se refiere a considerar cómo afectará esta estructura a la cultura y valores organizacionales, las relaciones individuales y grupales, y a su vez cómo influirán estas en la primera. Ninguna estructura adecuada garantiza de manera automática la alineación perfecta, pero una arquitectura equivocada casi siempre conducirá al fracaso. El arte está en buscar un equilibrio entre estos dos aspectos. Las organizaciones son como las personas; no hay dos iguales. Los diseños organizativos en serie no son pertinentes, lo adecuado son los diseños personalizados (a medida). Si nuestra empresa tiene dificultades ¿no será consecuencia de un diseño organizacional deficiente? ¿Nuestra estructura debería ser más plana (menos niveles jerárquicos)? ¿Deberíamos organizarnos en base a grupos de actividades (producción, márketing, etc), a productos o servicios (marcas, etc), por usuario, cliente, área geográfica o matricial?. ¿Cuál es la variable crítica para nuestro negocio?. El proceso de diseño, como parte de la dirección estratégica, tiene un inicio, pero no un fín. Deberíamos preocuparnos por “revisar” nuestra estructura organizacional por lo

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menos cada año o a lo sumo dos o tres años, o cuando se presenten o preveamos cambios radicales internos o externos. ¿Cuándo es el momento oportuno? Solo lo decidirá la dirección de acuerdo a su evaluación o cuando las dificultades no le dejen otra alternativa. Los cambios pueden generar situaciones en las que probablemente no se disponga de suficiente tiempo para emprender un proceso convencional de diseño organizacional. Los cambios de diseño se están convirtiendo cada vez más en un proceso regular en las organizaciones modernas. La presencia de algunas de las siguientes situaciones justifican que revisemos nuestra estructura organizacional: • Cambios Estratégicos: Son resultado de cambios importantes en el entorno

(competencia, legislación, tecnologías, etc.), recursos o desempeño organizacional. Puede ser necesario redifinir el negocio, mercados y productos.

• Cambios en el trabajo primario: como consecuencia de nuevas tecnologías y procesos, cambios en costos, escasez de recursos, etc.

• Cambios culturales y/o políticos: Una manera de ayudar a cambiar la cultura y valores de la organización es a través de la modificación de la estructura formal e informal.

• Crecimiento: Cuando las compañías son pequeñas o medianas, prácticamente todas las personas se conocen y las relaciones son personales, no vale la pena invertir tiempo, esfuerzo y recursos en la creación de acuerdos formales (explícitos). Muchos de los mecanismos para motivar, facilitar y restringir el comportamiento son infomales (implícitos). Cuando la organización crece es necesario modificar estos contratos y adecuarlos a las nuevas tareas y estrategias.

• Cambios en el personal: La rotación de personal clave o el cambio generalizado, exige reconsiderar el diseño de la organización.

• Diseño ineficaz de la organización: exteriorizado por la falta de coordinación (proyectos inconclusos, responsabilidades no definidas, etc.), conflictos excesivos (fricciones innecesarias, relaciones interpersonales conflictivas, etc), funciones poco claras (funciones superpuestas, procesos sin dueños, etc), recursos mal utilizados (abastecimiento inoportuno, ineficiencia, etc.), flujo deficiente del trabajo (interrupciones frecuentes, procesos engorrosos, etc.), receptividad disminuida (falta de previsión y anticipación a los cambios y respuesta lenta a los mismos) y creación indiscriminada de unidades extraorganizacionales (todos los nuevos desafíos son enfrentados por grupos adhoc, comités y equipos especiales).

Esta revisión se debe dar no solo cuando ya se han presentado estos cambios, sino cuando se prevee que se van a presentar, de forma tal, que la organización se anticipe a ellos. Todo rediseño genera conflicto interno, entonces es necesario identificar a los involucrados, cuáles son sus intereses y qué poder tienen, para definir quienes ganan y quienes pierden como consecuencia de la renovación organizacional y, fomentar grupos de líderes y aliados que ayuden al proceso y disminuir la normal oposición. Un diseño estratégico inteligente, pero ingenuo en su aplicación puede ser desbaratado por las prácticas organizacionales reales. “Consolidar a la empresa en un proceso de innovación constante en su estructura organizativa, funcional y de procesos supone dotar a la empresa del elemento fundamental para consolidar la cultura del cambio”(2). El proceso es realizar cambios en los modelos mental, de negocios, político y operativo, renovando la empresa y no simplemente burocratizarla a través de elaborar organigramas o manuales de funciones. Otro de los modelos que ayuda a entender el funcionamiento de las empresas es el denominado “modelo contractual” que define a las relaciones de la empresa con los denominados “grupos de interés” a través de contratos. Los grupos de interés son

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todas aquellas personas u organizaciones que son directamente afectadas por las decisiones y acciones de la empresa.

Los contratos se pueden clasificar en explícitos, implícitos, contingentes, no contingentes, completos e incompletos. (ANEXO A) En el mundo de los negocios, podemos apreciar que la mayoría de las relaciones de una empresa se dan a través de contratos implícitos, contingentes e incompletos. Sería materialmente imposible firmar documentos para cada acción o decisión de la empresa, casi siempre debe cumplirse algunos requisitos para que se realicen las acciones o ejecuten las decisiones; finalmente estamos en un mercado imperfecto donde la información es asimétrica, no es gratuita, ni totalmente disponible, consecuentemente la mayor parte de los contratos son incompletos (imperfectos). El éxito a largo plazo de las organizaciones depende del equilibrio y del nivel de satisfacción que tengan los grupos interesados. Cada grupo tiene un criterio especial de satisfacción porque tiene un interés diferente en la organización y viceversa. Esta satisfacción se logrará a través del producto o servicio que se entrega, e intangibles como la creación de valor y las relaciones sociales entre la organización representada por su personal (relaciones interpersonales) y los diferentes grupos de interés. Las organizaciones no piensan ni actúan, los humanos piensan y actúan. El factor humano es la piedra angular para el éxito de las empresas. Muchas veces olvidamos que sólo existe un elemento de ilimitada capacidad en las organizaciones: las personas. Sólo en ellas existe la posibilidad irrestricta de un desarrollo empresarial. Las personas son las que cumplen, desarrollan y recrean estos “contratos” de la empresa con los grupos interesados; entonces la satisfacción de estos grupos será consecuencia de la interrelación con las personas de la empresa. Se debe considerar los intereses variados que pueden tener los empleados con respecto a los grupos

EMPRESA

Accionistas

Clientes

Sociedad

AcreedoresGobierno

Proveedores Empleados

. . .

CONTRATOS

Explícitos Implícitos

I

m

p

e

r

f

e

c

t

o

s

P

e

r

f

e

c

t

o

s

Contingentes No contingentes

GRUPOS DE

INTERES Y

OBJETIVOS

Creación de valor...

Cumplir leyes... Cobro de

obligaciones ...

Realización,

remuneración ...Transacciones

satisfactorias...

Bienes y servicios

de valor...

Medio

ambiente...

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interesados (vendedores-clientes, compradores-proveedores, finanzas-accionistas, etc.) a fin de compatibilizarlos con los objetivos estratégicos de la organización. Si estamos convencidos que las personas son el elemento crítico para el desarrollo de las empresas, la pregunta es ¿qué le da las empresas a las personas y cómo contribuye la estructura organizacional a su realización?. ¿Cómo alinear los intereses de los trabajadores con los de la compañía? ¿Cómo se potencia el capital humano del que dispone?. Revisemos el siguiente cuadro para respondernos. Necesidades Humanas y resultados.

Tampoco le pidamos a las empresas lo que corresponde dar a otras instituciones y agentes sociales (familia, gobierno, universidad, etc.), no le imputemos deberes o errores que no les corresponden. Si la empresa es capaz de establecer un compromiso efectivo con sus empleados, dándoles oportunidades de desarrollo siendo innovadores, eficaces y eficientes, el empleado entenderá la importancia de su esfuerzo y contribución al éxito de la organización. La estructura organizacional tiene que estar orientada a facilitar un clima de innovación y aprendizaje continuo, a lo que se denomina hoy la “empresa que aprende”, contribuyendo a formar e identificar líderes, a enriquecer al grupo humano, facilitando el flujo de conocimientos, alimentando la autoestima, el compromiso y la responsabilidad, donde el trabajador se sienta partícipe de las metas y objetivos empresariales. Se ha intentado mostrar el impacto del entorno y la generación de nuevas estrategias en la estructura organizacional, y a su vez el efecto de la estructura en el desarrollo de las personas que determinan el éxito o fracaso de una organización. Quedan otros temas que influyen en la estructura organizacional como tamaño de la empresa, ciclo de vida de la organización y nuevas tecnologías. Si somos capaces de crear nuevos modelos de negocios o reorientar nuestros negocios tradicionales hacia estos nuevos modelos, intensivos en conocimiento, innovar y enriquecer el capital humano, se podrá obtener ventajas competitivas sostenidas.

Materiales

Cognoscitivas

Afectivas

NECESIDADES

HUMANAS

QUE PUEDE DAR

LA EMPRESA

QUE SE PUEDE PEDIR

AL EMPLEADO

Dinero, status,

información, contrato

de trabajo, premios o

castigos, ...

Bienes, servicios,

productividad, cumplir

el contrato laboral,

función formal, tarea

Equipos autodirigidos,

enriquecimiento del

puesto, empowerment,

formación, ....

Iniciativa, creatividad,

sugerencias, ideas,

ingenio, atención, ....

Ayuda para superarse

como persona, gratitud,

estima, confianza,

justicia, equidad, ...

Lealtad, identificación,

capacidad de sacrificio

por la empresa, ...

M

O

T

I

V

A

C

I

O

N

E

X

I

T

O

F

R

A

C

A

S

O

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Control En los entornos estables el control no generaba mayor problema, pero hoy día donde el cambio es la constante, el control se ha convertido en un gran inconveniente para las organizaciones. El paradigma era anteriormente “Control de Gestión” hoy día se habla de “Gestión del Control” porque el control debe realizarse en toda la organización y en todas las actividades y procesos de la misma, desde la planificación hasta la ejecución. Antiguamente era más fácil el control, porque era sinónimo de medición, solo era necesario medir la cantidad física que producía un empleado o la organización. En la denominada nueva economía se habla que el valor lo produce el conocimiento y consecuentemente hay que evaluarlo y luego poder controlarlo. El problema es que no sabemos a ciencia cierta cómo medir esta nueva economía; la creación de valor de una persona (que debe tomar decisiones) es más difícil de comprender y medir, que la productividad de alguien que elabora bienes físicos. Existe un gran problema al definir cuál es la variable que se debe controlar. Hay cierto consenso que el control se debe realizar a tres niveles: estratégico, táctico y operativo. Pero no está claramente definido ¿qué hay que medir y por ende controlar?. Para poder contestar esta pregunta, primero debemos realizarnos otras que nos ayudarán a aclarar el panorama: ¿Qué es éxito para la organización? ¿Cuáles son los factores críticos del éxito? ¿de qué depende el éxito? ¿Cómo se mantiene el éxito a lo largo del tiempo? ¿Cuál es la mejor medida del éxito? ¿Cómo se interrelacionan estas medidas?. Lo tradicional era considerar que el éxito se reflejaba en el nivel de utilidades de la empresa y era generado por la eficiencia en el uso de los recursos de la empresa: activos físicos, financieros y personal. Hoy esto ha cambiado, se considera que el éxito es el resultado de un conjunto diversificado de competencias y valores; ya no es suficiente que una empresa sea rentable si no puede satisfacer razonablemente a los diferentes grupos de interés (stakeholders) (En extremo una empresa minera puede buscar ser rentable a costa de sacrificar la calidad del medio ambiente, la sociedad se opondrá hasta amenazar la existencia de la misma empresa). Hay estudios que señalan que las empresas exitosas tienen un equilibrio entre medidas de desempeño financiera y no financieras y utilizan modelos como: Medición Estratégica Integrada, Cuadro de Mando Integral (BSC - Balanced Scorecard), Navegadores, Indicadores Claves del Rendimiento (KPI - Key Perfomance Indicators), Value Reporting, Global Reporting, etc. El éxito de una organización se da a través de alcanzar objetivos y metas, para lo cual se diseñan estrategias; la eficacia organizacional es el grado en que una organización alcanza en conjunto sus objetivos estratégicos, tácticos y operativos. Es necesario relacionar la medición del desempeño con la ejecución de la estrategia, entonces, la eficacia organizacional no se puede medir a través de un solo indicador o ratios aislados, sino a través de varios indicadores interrelacionados que nos expliquen las causas y los efectos de los resultados obtenidos.

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Indicadores Globales.

El control es un proceso administrativo que debe ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos secundarios (operativos, tácticos) y consecuentemente sus objetivos primarios (estratégicos). El control de gestión no se debe limitar al control durante la fase de ejecución, sino también a la etapa de planificación. Los sistemas de control normalmente son buenos para asignar tareas y recursos, pero son ineficientes para evaluar si el desempeño local (individual y por áreas) contribuye o no al alcance de los objetivos globales y al desempeño de la organización. La mayoría de los sistemas de control están orientados a la medición del desempeño a través de la cuantificación monetaria. Un enfoque tradicional y equivocado de los sistemas de control es considerar al factor humano como un recurso más, donde existe una división organizacional para que los que “piensan” controlen a los que “actúan; el control es considerado como verificación de lo realizado. Esto genera pérdida de flexibilidad en la capacidad de respuesta oportuna ante cambios estratégicos o desviaciones importantes según lo planificado. Si nuestro sistema de control funciona hoy, no significa que lo siga haciendo mañana.

MEDIDAS Y

CONTROL

Financieras

No

Financieras

NIVEL

Estratégico

Táctico

Operativo

GRUPOS DE

INTERES

Accionistas

Clientes

Empleados

Directivos

Proveedores

Acreedores

Gobierno

Sociedad

...

INDICADORES

ROI. ROE

Crecimiento

Satisfacción de clientes

Innovación

Motivación empleados

Productividad

Calidad

Cumplimiento obligac.

Pago de impuestos

Cuidado medio Amb.

...

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Enfoques del control.

TRADICIONAL 1. Capacidad para comparar cifras

ejecutadas versus planificadas en un entorno estable.

2. Los estándares de desempeño no se modifican, son estables en el tiempo.

3. Las funciones de planificación y control son separadas.

4. Control de gestión retrospectivo, orientado al pasado.

5. Expresión de objetivos y resultados en términos monetarios.

6. Orientado a las áreas financieras y

contables. 7. El costo total está determinado

principalmente por el factor de producción dominante.

8. La eficiencia se identifica con la reducción de costos.

9. Visión interna del criterio de mejora del desempeño.

10. No muestra la relación entre el cumplimiento de objetivos locales y globales.

11. Tratamiento parcial de la información. 12. Orientado al control, administración de

los recursos y castigos por incumplimiento.

13. Centrado en la verificación y determinación de las desviaciones.

14. Sistema de control orientado a las

entidades exteriores. 15. Orientado a las responsabilidades

funcionales. 16. Orientado solo a los directivos. 17. No afecta el sistema remunerativo 18. Ajeno a la cultura corporativa. 19. Responde a un sistema de

organización burocrático y centralizado, orientado al cumplimiento.

MODERNO 1. Capacidad de diagnóstico para

administrar el cambio y no la estabilidad (entorno dinámico)

2. Los estándares de desempeño se modifican de acuerdo al cambio.

3. Tendencia a integrar las funciones de planificación y control.

4. Control prospectivo; vinculando el presente con el futuro.

5. Los objetivos y resultados se expresan en términos financieros y no financieros.

6. Orientado a toda la empresa. Se interrelaciona con todo el sistema de información.

7. El costo total es el reflejo de una combinación de factores de actividades y procesos.

8. Se busca administrar el valor y no solo los costos.

9. Visión interna y externa del desempeño (clientes, competencia ...)

10. Muestra la relación entre lo operativo, táctico y estratégico a través de los objetivos y resultados.

11. Integración de la información. 12. Orientado al autocontrol, fomenta la

actitud proactiva y aprendizaje permanente.

13. Adicionalmente, muestra los puntos críticos y motiva una nueva acción alineada con la estrategia.

14. Sistema orientado a las necesidades internas y externas de la empresa.

15. Orientado a las funciones en relación a los procesos.

16. Orientado a todas las personas. 17. Influye en el sistema remunerativo. 18. Congruente con la cultura corporativa. 19. Responde a un sistema abierto,

descentralizado y orientado a las estrategias.

La visión moderna del control está orientada al autocontol, a considerarlo como un proceso permanente de aprendizaje y mejoramiento del desempeño, hacia la organización inteligente (que aprende y gestiona el conocimiento), donde se involucre a todo el personal de la organización en función a los objetivos empresariales. Esta es una razón adicional, por la cual es necesario que todos conozcan la visión y objetivos de la empresa, siendo las personas el principal elemento diferenciador de la competitividad.

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Si la estrategia es un proceso continuo y progresivo que implica fijar y volver a fijar el rumbo de la organización, el control debe ser lo suficientemente flexible para adaptarse permanentemente a este proceso. La estrategia es un dialogo en lugar de un documento inflexible, el control debe contribuir a que este dialogo sea fluido; por eso los presupuestos rígidos se han hecho para incumplirse, lo esencial está en explicar las causas de las diferencias a fin de motivar acciones proactivas. Se debe evitar el mensaje: “si cumples con los presupuestos no te preocupes por las estrategias”. Los presupuestos deben elaborarse a nivel operativo buscando la eficiencia y a nivel estratégico buscando la eficacia organizacional. La estrategia y la planeación deben formularse involucrando a toda la empresa y no exclusivamente a “planificadores estratégicos”, consecuentemente el control debe ser realizado por todos. El sistema de control es un reflejo de la estructura organizacional (Burocrática o flexible). El control es un proceso que sirve para evaluar y guiar la gestión hacia los objetivos de la organización. El sistema de control debe ayudar a motivar a los trabajadores a reorientar sus acciones, y no ser una camisa de fuerza para la toma de decisiones. Un sistema de control debe ser: � Integral, porque asume la perspectiva de toda la organización. � Periódico, emite resultados de acuerdo a plazos establecidos y a los procesos

controlados (operativos, tácticos, estratégicos). � Selectivo, debe considerar los aspectos más significativos de cada función y

proceso. � Creativo, controla a través de nuevos indicadores adecuando el sistema al

cambio. � Efectivo y eficiente, mide y busca lograr los objetivos utilizando los recursos

apropiados. � Adecuado, utiliza las técnicas y mecanismos de control de acuerdo al proceso y

función controlados. � Adaptado, según la cultura organizacional de la empresa. � Motivador, buscando conseguir el comportamiento alineado con las estrategias de

la organización. � Flexible, modificable en función al cambio. El control es un “proceso proactivo y permanente” de evaluación de todos los procesos de la organización que ayuda a guiar la gestión hacia la consecución de los objetivos operativos, tácticos y estratégicos de la organización de manera eficiente, considerando que el éxito estará en la satisfacción equilibrada de los stakeholders. Nuestra organización y nuestras estrategias pueden estar alineadas con el cambio y los objetivos estratégicos, pero el desempeño puede estar evaluándose sobre premisas obsoletas y heredadas del pasado que corresponden a otros entornos y estrategias implícitas diferentes a las enunciadas. El sistema de control debe ser parte de un sistema integral de información y de gestión estratégica; debe también servir como base para fijar parte de la retribución del personal a todo nivel. NOTAS. (1) NADLER, David y TUSHMAN, Michael. El diseño de la organización como arma

competitiva. 1ra. Edición. Editorial Oxford University Press. México. 1999. Pp3. (2) PRICEWATERHOUSECOOPERS. Estudio de La Gestión del Conocimiento. El Tercer Factor. Knowledge Management. España. Mayo 2000.

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Incidencia de la tecnología y la información. Utilizar la Tecnología de manera estratégica. Al inicio, la humanidad no era diferente en su forma esencial de vida, pero esto cambió con las revoluciones industriales; ante cada nueva revolución la brecha entre los países se agrandaba y consecuentemente el estándar de vida de la población. Los países que no utilicen las nuevas tecnologías se quedarán atrás. Las empresas son uno de los vehículos más importantes, para aplicar estas nuevas tecnologías, y las que no lo hagan, simplemente ya no estarán en el mundo de los negocios. Se dice que “la tercera revolución industrial que está comenzando se basa en saltos, conexiones e interacciones entre las tecnologías básicas: la micro-electrónica, las computadoras, las telecomunicaciones, los materiales artificales, la robótica y la biotecnología” (1). No se trata de la revolución de internet y de las tecnologías de información; es más que eso. En el futuro habrán seres vivos (vegetales, animales y humanos) fabricados íntegramente por el hombre . Hoy estamos al frente de la denominada “Nueva Economía” que corresponde al control del “proceso del conocimiento”. Tendremos un país basado en el conocimiento, si tenemos empresas que gestionan y administran el conocimiento y si a su vez tenemos personas creativas que generan y aplican el conocimiento. Hace algunos años se inició la tendencia de los negocios en Internet, y la mayor parte de las empresas a nivel internacional empezaron una carrera de inversiones para estar presentes en este nuevo mundo de los negocios. Luego de un crecimiento vertiginoso de las empresas denominadas “Puntocom”, -donde el incremento de la participación de mercado era sustento suficiente para justificar las pérdidas financieras actuales y los futuros dividendos-, las expectativas se hicieron más racionales; se tomó conciencia que muchas empresas necesitarían varias décadas para generar beneficios para sus accionistas. Entonces, estalló la burbuja y muchas empresas quebraron y se generó cierto escepticismo en los hombres de negocios en relación a los nuevos proyectos de Internet. El problema está que mucha gente confundió la nueva economía con Internet, ésta última es parte de la primera. En la nueva economía la gente realiza su trabajo principalmente con el cerebro y de manera accesoria con el esfuerzo físico. Se confundió una nueva tecnología con la esencia del negocio. La tecnología nos puede generar ventajas competitivas o nos puede modificar de manera radical la forma de realizar los negocios, pero la tecnología no es el negocio, es una herramienta importante, pero es sólo eso, una herramienta que requiere ser gestionada por las personas. Las empresas deben fomentar un ambiente de tolerancia al fracaso, porque en un entorno cambiante nadie sabe a ciencia cierta qué es lo que va a funcionar, por lo tanto, los éxitos son consecuencia de un proceso de prueba y error. Este proceso en un mundo globalizado, en esencia es manejado ya no por los gobiernos sino por las megacorporaciones, por lo tanto, debemos ser lo suficientemente creativos para acceder a la nueva tecnología.

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Mecanismos de acceso a la tecnología.

Esta tecnología debe ser adaptada a nuestro ambiente; como el tiempo es hoy un factor crítico de la competitividad, entonces no invirtamos tiempo en buscar crear la tecnología sino en generar ventajas competitivas al utilizarla, dándole un sentido práctico y económico. “La tecnología y especialmente la informática está al alcance de todos; la cuestión es saberla aplicar en una forma original” para la creación de nuevos conceptos comerciales y de negocios. Nuestro país y las empresas pueden tener limitaciones de carácter financiero y tecnológico, pero no tienen limitación en la creatividad e innovación, que son las generadoras en última instancia de buenos negocios. Existe mucha información sobre innovación tecnológica, la cual puede ser adaptada a nuestra realidad. Debemos terminar con el mito que nuestras empresas están descapitalizadas y no pueden ingresar al mundo de la nueva tecnología por falta de inversión. Lo importante es utilizar la tecnología en función a nuestra visión del negocio y no la tecnología per se; “...la tecnología por si sola no puede llevar a una empresa de buena a sobresaliente ni tampoco evitar un desastre” (2), por eso existen empresas que fueron pioneras en el descubrimiento de nuevas tecnologías, pero fueron superadas por aquellas que supieron cómo aplicarlas y conectarlas con el core business. Lo que se debe buscar es ser pioneros en la aplicación empresarial de la tecnología, consecuentemente debemos estar entre los primeros adoptantes y la primera mayoría.

TRANSFERENCIA TECNOLOGICA

MECANISMOS ACTORES

Licencias y patentes.

Asistencia técnica.

Franquicias.

Joint ventures.

Cooperación entre clientes y proveedores.

Cooperación y alianzas empresariales.

Cooperación: Universidad - Empresa.

Transferencia y capacitación a través de

organismos de cooperación internacional

y organismos nacionales de fomento.

Búsqueda de literatura tecnológica.

Importación de maquinaria y plantas “llave

mano”.

Participación en ferias.

Desarrollo interno.

...

Universidades.

Centros de investigación.

Sociedades de investigación.

Organismos de cooperación internacional.

Cámaras de comercio.

Colegios profesionales.

Clientes y proveedores.

Franquiciadores.

Consultores y asesores.

Sociedades de Capital de Riesgo.

Bancos.

Organismos de desarrollo regional.

Gestores de bancos de datos.

Ministerios y organismos estatales.

...

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Las empresas deben aplicar lo que se llama “Vigilancia Tecnológica”, que consiste en estar alerta ante los cambios tecnológicos que pueden afectar su negocio o aprovechar oportunidades. En el pasado la vigilancia era más sencilla; hoy existe una intoxicación de información, la generación de la nueva tecnología ya no se concentra en unos pocos países y la velocidad de la obsolescencia tecnológica es impresionante. La vigilancia tecnológica consiste en buscar, detectar, analizar y comunicar a los directivos pertinentes de la empresa, la información sobre amenazas y oportunidades externas en el ámbito de la ciencia y tecnologías; es parte de lo que hoy se denomina “Business Intelligence”. Es poco probable que nuestras empresas tengan la capacidad para crear una área especializada en vigilancia tecnológica, por lo tanto, se debe fomentar una participación activa de todo el personal para desarrollar esta función a través de comités interfuncionales; debe ser parte de una cultura empresarial descentralizada y participativa.

Tecnología y rentabilidad.

La tecnología es consecuencia de la innovación, y cuando hablamos de innovación nos referimos que ella puede generar cuatro tipos de activos: (3)

• De mercado: marcas, cartera de clientes y fidelidad, canales de distribución, etc.

• De propiedad intelectual: Know-How, secretos de fabricación, derechos de autor, patentes, etc.

• De infraestructura: Cultura organizacional, formas de dirección, estructura financiera, sistemas de comunicación, estructura organizacional, sistema remunerativo y motivacional, etc.

• Centrado en las personas: conocimientos, actitud y aptitud (saber, querer y poder). Los tres primeros son propiedad de la empresa y de alguna manera se pueden proteger contra el uso de terceros; el último sólo le pertenece a cada individuo, por lo tanto, se le debe dar un tratamiento especial a las personas.

Innovadores

Primeros

adoptantes

Primera

mayoríaUltima

mayoría

Rezagados

Tiempo de adopción de la tecnología

Beneficios Económicos y

Cantidad de EmpresasCurva Tecnológica ____

Curva de Rentabilidad ****

Adaptado de Wharton Gerencia de Tecnologías Emergentes.

Day, G y Schoemaker, P. 2001.

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Como dicen Willian Gibson “El futuro ya ha ocurrido, sólo que está desigualmente distribuido” y Gary Hamel (5) “El futuro puede no haber ocurrido todavía en su industria o en su compañía o en su país, pero sí ha ocurrido en otras partes. Los revolucionarios son expertos en el arbitraje del conocimiento – pasar los puntos de vista entre lo sofisticado y no sofisticado, los que saben y los que no saben, el borde de la vanguardia y el borde de la retaguardia. Así pues, consígase un ojo de la cerradura más grande”. La Información Desde la aparición del hombre el conocimiento siempre ha sido importante. Entonces “¿por qué ahora esta obsesión, esta moda, esta fascinación por la sociedad del conocimiento?” (4). La razón está que actualmente la generación, el proceso, la transmisión y aplicación de la información para convertirla en conocimiento se ha transformado en una de las principales fuentes de poder. Gran parte de las diferencias competitivas entre las empresas son explicadas por la explotación del conocimiento (gestión inteligente de la información), que se traduce en nuevos productos, procesos y formas de organización. Las nuevas tecnologías de comunicación e información han revolucionado la vida de las empresas, han facilitado que se pueda manejar grandes cantidades de datos, almacenarlos, procesarlos y transmitirlos en muy poco tiempo. También ha permitido que la globalización, este presente en todo el mundo; lo que ocurre en un país remoto es conocido por todos y a su vez tiene impacto en nuestras organizaciones. Las tecnologías de la información han generado los siguientes beneficios en los procesos gerenciales: � Mayor participación en la toma de decisiones. � Toma de decisiones más rápida. � Mejor inteligencia organizacional. El impacto en la estructura organizacional es: � Organizaciones más planas. � Opciones de mayor centralización o descentralización. � Mejor coordinación. � Flexibilidad en el trabajo. � Mayor proporción de personal calificado. Las tecnologías de la información no solamente afectan la estructura sino también la cultura organizacional. En gran medida la empresa es manejo de información, todos los empleados gestionan información ya sea para efectos transaccionales o estratégicos, permitiendo la toma de decisiones operativas, tácticas o estratégicas. Con el avance de la tecnología ya no es complicado el acceso y obtención de la información, sino la gestión inteligente de la misma, en definir qué información se necesita y para qué. Existe la creencia que la gestión de la información se realiza solamente a través de la compra de nueva tecnología de información en máquinas o sistemas sofisticados; sin embargo, a pesar de ser un pre-requisito su existencia no es suficiente, porque el factor humano es el crítico. Algunas empresas implantan nuevas tecnologías de información con la finalidad de reducir costos, específicamente mano de obra y obtener datos confiables; en estos casos el enfoque dado es transaccional, es decir, registrar las operaciones de producción, marketing, finanzas o personal. Se han

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centrado en el registro de los datos y no necesariamente en la información y creación del conocimiento. (Anexo B). La principal fortaleza de las nuevas tecnologías de información es que funcionan como facilitadores para convertir la información en conocimiento y este en fuente de ventaja competitiva. La política de la información es establecida en la mayoría de empresas de manera implícita por la costumbre o por los juegos de poder dentro de ella. La administración de la información puede utilizarse para concentrar o distribuir poder. ¿Qué es más importante?. ¿Quién administra el centro de cómputo o quién decide que información se requiere y por tanto se recopilará?. Debemos ser conscientes y decidir de manera explícita sobre cuál es el mejor modelo para la gestión de nuestro negocio. Modelos de Gestión de la información. Monarquía Feudalismo Federalismo Anarquía

Más control central Menos control central

Adaptado de Ecología de la Información. Davenport, Thomas.

Monarquía de la Información: Un gerente o una función controla la mayor parte de la información de la empresa. Feudalismo de la Información: Los altos directivos controlan toda la información. Federalismo de la Información: Algunos aspectos de la información necesitan definirse y manejarse centralmente; el resto puede dejarse a las áreas usuarias. Anarquía de la Información: Cada trabajador determina sus necesidades de información, pudiendo llegar a manejar su propia base de datos. Estos diferentes modelos se aplican de acuerdo con nuestro modelo de negocios y estrategias y, deben ser congruente con nuestra estructura organizacional. Se debe evitar caer en la denominada “utopía tecnológica” que predica que las tecnologías de la información resuelven todos los problemas de gestión de la información. Así como es importante la gestión de la administración de la información dentro de la organización, también es crucial considerar cuál será la política de comunicación empresarial (emitir información hacia el entorno inmediato o mediato para los stakehorders); debe ser parte explícita de la estrategia empresarial. Las tecnologías de información han evolucionado pero el reporting corporativo no ha seguido la misma tendencia. NOTAS.

(1) THUROW, Lester. Conferencia Magistral. CapitalNet. Lo Mejor del Management

2001. Agosto 2001. Lima. (2) COLLINS, Jim. Empresas que Sobresalen. Editorial Norma. Colombia 2002.

Pp.246. (3) BROOKING, Annie. El Capital Intelectual. 1ra. Edición. Editorial paidós. España.

1997. (4) CORNELLA, Alfons. Infonomía.com. La empresa es información. 1ra. Edición.

Editorial Deustuo S.A. España. 2000. (5) HAMEL, Gary. Liderando la revolución. Editorial Norma. Colombia.2000. pp22.

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ANEXO A

TIPOS DE CONTRATOS Explícitos: aquellos que constan por escrito donde se consideran las obligaciones y derechos de las partes, como por ejemplo: contratos de deudas contraídas, ventas garantizadas, etc Implícitos: aquellos en los cuales de manera tácita se han establecido obligaciones y derechos; así tenemos: contratos con los empleados, directivos, proveedores, clientes, etc. Contingentes: donde su cumplimiento está sujeto a la ocurrencia de un suceso, por ejemplo , el pago de premios a los vendedores por alcanzar ciertas metas, descuentos a los clientes por determinado volumen, participación de utilidades de los trabajadores cuando haya beneficios, pago de impuesto a la renta cuando exista utilidad tributaria, etc. No Contingentes: no requieren la presencia de ninguna condición para su cumplimiento. Completos: cuando las obligaciones y derechos de todas las partes están total y claramente estipulados, no admite interpretaciones dispares; es la expresión de un compromiso perfecto. Incompletos: Los principales derechos y obligaciones están estipulados; no se consideran todos ni se preveen todas las situaciones.

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ANEXO B

DATOS, INFORMACION Y CONOCIMIENTO.

Datos Información Conocimiento

Observaciones Datos dotados de pertinencia Información valiosa sencillas de los y propósito. de la mente humana. estados del mundo. Incluye reflexión, síntesis y contexto. Se estructuran fácilmente. Requiere una unidad de análisis. Difícil de estructurar. Se capturan con facilidad Se pueden registrar en máquinas Difícil de capturar en en las máquinas. las máquinas. Un solo dato no tiene Necesita consenso sobre el Sólo las personas le significado. significado. dan significado y uso. Es explícito (se registra) Normalmente se puede registrar A menudo es tácito. (existe en la mente). A menudo se cuantifican. Es posible cuantificarla Difícil de cuantificar. Se transfieren con facilidad. Al transferirse puede distorsionarse. La transferencia es complicada. Tiene un solo nivel: el dato. Conjunto de datos con un sentido y Se da a tres niveles: Propósito. Individual. Grupal. Organizacional. Se procesa Se gestiona Se crea.

PROCESO CONTINUO

Datos Información Conocimiento

Adaptado de: Ecología de la Información. Davenport, Thomas. 1999. La organización creadora de conocimiento. Nonaka, ikujiro y Takeuchi, Hirotaka. 1999.

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BIBLIOGRAFIA ESCORSA, Pere y VALLS, Jaume. Tecnología en Innovación en la Empresa. 1ra. edición. Editorial Alfaomega. Colombia. 2001. DAY, George.; SCHOEMAKER, Paul y GUNTHER, Robert. Wharton, Gerencia de tecnologías emergentes. 1ra. Edición. Editorial.Vergara. Argentina. 2001. CHRISTENSEN, Clayton. The rules of Innovation. Technology. MIT’S Magazine of Innovation. Volume 105. No. 5. Junio 2002. ECCLES, Robert, Herz, Robert y otros. La revolución ValueReporting. PriceWaterhouseCoopers. 1ra. Edición. Ediciones Deusto S.A. España. 2001. DAFT, Richard. Teoría y Diseño Organizacional. 6ta. Edición. International Thomson editores. México. 2000. KAPLAN, Robert y NORTON, David. Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral. 1ra. Edición. Ediciones Gestión 2000 S.A. España. 2001. SIMONS, Robert. Los sistemas de control como instrumentos para la renovación estratégica. Harvard Deusto Business Review. Editorial Deusto. 1994. ALVAREZ DE MON, Santiago. La empresa del siglo XXI ¿Darwinismo corporativo o comunidad de personas?. Harvard Deusto Business Review. No. 83. Marzo/Abril 1998. NONAKA, Ikujiro y TAKEUCHI, Hirotaka. La Organización Creadora de Conocimiento. Oxford University Press. México. 1999. ACKOFF, Russell. Recreación de las Corporaciones. Un diseño organizacional para el siglo XXI. Oxford University Press. México. 2000.