Gestion del desempeño (1)

Una organización no podrá cumplir con sus objetivos si sus miembros no rinden de acuerdo a lo se espera de ellos.

•Muchas firmas han implementado sistemas de gestión del desempeño para evaluar a sus trabajadores y ayudarlos a superar los obstáculos que les

impiden desplegar su potencial.

La gestión del Desempeño

Objetivos:


Definir y diferenciar evaluación vs Gestión del Desempeño

Ciclos de la Gestión de Desempeño

Etapa de Planificación

Etapa de Seguimiento

Etapa de Evaluación

Evaluación global del Desempeño

Los riegos de la Gestión del Desempeño

Los beneficios Gestión del Desempeño

• ¿Qué es un sistemas de evaluación de desempeño?

Definir incrementos Salariales

Sistema de evaluación de desempeño sirve para proveer un juicio sistemático como:

Promociones y/o Desvinculaciones

Básicamente servia para decir a los colaboradores como estaban trabajando y sugerir cambio de conductas, actitudes o conocimiento

laborales.

Douglas McGregor, Harvard Business Review An uneasy look at performance appraisal ( 1957)


¿ Que es un Sistema de Gestión de

Desempeño?


Hoy los Sistemas de gestión de desempeños son muy utilizados en organizaciones de todo los rincones del mundo.

Hoy los Sistemas de gestión de desempeños son muy utilizados en organizaciones de todo los rincones del mundo.


Se trata de una herramienta mas sofisticada que la evaluación del desempeño y con objetivos diferentes.

Se trata de una herramienta mas sofisticada que la evaluación del desempeño y con objetivos diferentes.

La gestión de Desempeño es un ciclo que se retroalimenta.

La gestión de Desempeño es un ciclo que se retroalimenta.

El ciclo e ingredientes del desempeño

El ciclo del desempeño es un Momentos, la gestión del desempeño es un procesos que comienza con una planificación, seguimientos ( anual), la evaluación y nuevamente vuelve a la planificación, etc.

Planificación

SeguimientoEvaluación

El ciclo e ingredientes del desempeño

Lo que se debe planificar, seguir y evaluar, es precisamente el desempeño, que debe enfoscarse en dos planos:

Planificación


El QUE: compuesto por las responsabilidades primarias y los objetivos que la persona debe cumplir, hacer o alcanzar.

El COMO: compuesto por la competencias, que en otras palabras, son los comportamientos que la persona debe demostrar para cumplir con el QUE.

Que Lograr

Integrando el ciclo del QUE y el COMO.

PlanificaciónEl Que Lograr

El Como Lograrlo


Etapa de planificación:1

Que responsabilidades u objetivos deberás cumplir o alcanzar.

Como lograrlo

Que comportamiento debe demostrar para cumplir con sus responsabilidades y alcanzar los objetivos.


Etapa de planificación:1

Otros aspectos importantes, a la hora de definir los objetivos en esta etapa, es considerar alguna condiciones que han de cumplir para su viabilidad.

Otros aspectos importantes, a la hora de definir los objetivos en esta etapa, es considerar alguna condiciones que han de cumplir para su viabilidad.

Coherente: adecuado tanto a los objetivos de la empresa y del departamento como al resto de los objetivos del evaluado.

Acotado en el tiempo: el resultado esperado debe ser cumplido dentro de un periodo de tiempo especifico

Exigente y realista: Dirigidos al logro de resultados realizables por el evaluado pero que supongan esfuerzo claro..

Medible: valorable por medio de indicadores concretos y planificados

Especifico: referente a un resultado en concreto.

Que se esta logrando


SeguimientoQue se esta Logrando

Como se esta Logrando


El Como Lograrlo

Evaluación

Etapa de Seguimiento:2

Analizando los avances en el logro de los objetivos o el cumplimiento de las responsabilidades acordadas.

Como se esta logrando

Analizando la demostración de las competencias o comportamientos.


Etapa de Seguimiento:2Durante esta etapa el evaluador de hacer un análisis de desviaciones y controlar el

progreso para la consecución de los objetivos.Una de las herramientas fundamental dentro del proceso de seguimiento es el Feedbak.

Feedback o retroalimentación: entendiendo como tal, las conversaciones que se pueden llevar a cabo entre el evaluado (colaborador) y su evaluador (responsable) con un doble objetivo: por un lado mejorar los resultado de la persona y del equipo y por otro lado mejorar el desarrollo profesional.

Etapa de seguimiento

Feedback o Retroalimentación:2Principales características de un feedback efectivo:

1. Centrado en la conducta, no en la persona (ejemplo: “elaboraste el trabajo con algunos errores” en vez de “eres un torpe”)

2. Describe, no evalúa (ejemplo: “llegas tarde por 2da vez en la semana” en vez de “¡que incumplido!”)

3. Especifica, no generaliza (ejemplo: “Has entregado incompletos 3 de los 8 informes” en vez de “todos los informes están incompletos”)

4. Ofrecer, cuando sea posible, comportamientos alternativos y siempre encauzando el desempeño hacia el logro de los objetivos.

5. Es verificable o comprobable (el receptor puede buscar feedback de otras personas y comparar la información, además que puede parafrasear lo expresado por el emisor para precisar si está entendiendo el mensaje).

6: Proceso continuo en el tiempo que permita la mejora continua del responsable y su colaborador.

Etapa de seguimiento.

Feedback o Retroalimentación:2

Por ultimo:

El lugar o contexto elegido para tener estas conversaciones de feedback va a condicionar mucho los resultados. Buscar un lugar tranquilo sin interferencias, habiendo planificado con tiempo la reunión.

Si el feedback que va a dar es individual, debemos trabajarlo individualmente con la persona y sin combinar la conversación del día a día que pudieran desviar el objeto de la misma.


Coaching:2

El jefe al aplicar este rol de coach, refuerza la confianza, las habilidades y el interés de las personas en resolver con éxito las situaciones normales de trabajo, así como situaciones inesperadas que a veces se presentan.

Podemos establecer que el coaching para el desempeño:

Es un proceso de aprendizaje interpersonal entre el coach(en el caso que nos ocupa seria el propio jefe) y el coachee (el colaborador), de aproximación individual y aplicado a la realidad empresarial, cuyo propósito es el desarrollo de nuevas conductas para la mejoras de los resultados.


Coaching:2

Condiciones que debe cumplir un coach

1.Amplio y profundo conocimiento del mundo de la empresa.

2. Capacidad de crear una relación de confianza, desde la credibilidad (que sólo se consigue con honestidad), asertividad, comprensión.

3.Buen comunicador y habilidades de comunicación bien desarrolladas, sobre todo la de la escucha activa.

4.Capacidad de análisis y de encontrar las relaciones efecto-causa que se dan en cualquier acción, así como de crear un plan de desarrollo personalizado y eficaz.

5.Capacidad de encontrar, no las respuestas adecuadas, sino las preguntas adecuadas para las distintas situaciones que pueda plantearle su cliente.

6.Capacidad para encontrar las oportunidades en las acciones pequeñas del día a día, y no en las grandes acciones empresariales.

7.Tener en cuenta las metas y valores personales de los trabajadores sobre los que actúa, así como los suyos propios.

8.Capacidad de mostrarse como un modelo de confianza, comunicación, motivación y dirección


Coaching:2

Para ilustrar los atributos de un buen coach, Marshall Cook (1999) compara y contrasta los rasgos del jefe tradicional, con el coach ideal . Señalamos algunos de ellos.

Jefe Habla mucho →Cuenta → Fija → Presume → Busca el control → Ordena → Trabaja en → Quiere razones→Culpabiliza → Se mantiene distante →

Coach IdealEscucha mucho Pregunta Previene ExploraBusca el compromiso Desafía Trabaja con Busca resultados Asume responsabilidad Toma contacto

El Que se ha logrado


EvaluaciónEl que se

ha logrado.El como se ha logrado


El Como Lograrlo

SeguimientoQue se esta Logrando

Como se esta Logrando

Etapa de Evaluación:3

Se realiza una comparación lo que se logro vs lo que se debía haber logrado.

El Como se ha logrado

En este caso se analiza como se logro vs como se debía haber logrado “Los comportamientos”..

El Que

Evaluacion Global del Desempeño.

Se Logra

Además de analizar el QUE y el COMO con la expectativas originales, tambiénSe puede hacer una evaluación del desempeño. Por ej. Si se exhibe un buen Desempeño en el QUE, pero no en el COMO.

No se Logra

El C

om

o

No

se

Lo

gra

Se

Logr

a

1 3

4 2

EL CUADRO DE WELCHEl cuadro ilustra según si el Trabajador cumplió con los Objetivos y si manifestóLos comportamientos Esperados.

Evaluacion Global del Desempeño.

El Cuadrante 1 describe la situación ideal; la persona logro el QUE y el COMO simultáneamente. Aquí la persona realizo un buen desempeño. 1

3

4

2El Cuadrante 2 es lo opuesto de un ideal pero es claro. Corresponde al caso de una

persona que no alcanzo el QUE ni el COMO. Este es el caso de un mal desempeño.

El Cuadrante 3 describe el caso en la persona no alcanzo el QUE pero si el COMO . No alcanzo sus objetivos, pero parece poseer el conjunto de comportamiento requerido para tener éxito. Welch recomienda darle una segunda oportunidad. Es necesario darle coaching, acompañamiento, apoyo, recursos, capacitación para que en el siguiente periodo cumpla mejor aquello que se espera.

El Cuadrante 4, es sin dudas el mas complicado. ¿Que hacer con una persona que cumple con sus objetivos(e inclusive los supera), pero no posee ( al menos no demuestra) los comportamientos esperados por la empresa? Obviar este cuadrante o simplemente festejar los logros sin considerar el COMO, puede acarrear gravísimas consecuencias.

Los riesgos de la Gestion del Desempeño.

Existen autores como Edward Deming, que dice de manera directa que lo que mejor que se puede hacer sobre los sistemas de gestión del desempeño es matarlos.( Peter Block y Coens y Jenking.)

Los argumentos para sostener que esta herramienta representa el lado del monstruo son muchos; en entrevistas y focus grups, muchos colaboradores y jefes sostienen que la gestión de desempeño destruye el trabajo en equipo, enfrenta al jefe con el colaborador y promueve un sentimiento de injusticia, etc.

Si embargo, en el año 2007 la SHRM ( Sociedad Norte de RR HH) y ADRHRA en los Estados unidos, en una encuesta realizada a 15.000 profesionales del área, declara a la gestión del desempeño como la herramienta mas importante de la gestión organización, especialmente, en épocas de crisis. La mayoría de las empresas poseen esta herramienta y se esfuerzan por mejorar su uso y aquellas que no la poseen, deseen tenerla. Y este aspecto se observa mas cuando se necesita mejorar el desempeño.

Beneficios de la Gestión del Desempeño.

¿Cómo puede la gestión del desempeño mejorar el rendimiento de los trabajadores?¿Qué valor obtiene la organización de la puesta en practica de sistemas de gestión

de desempeño.

ComunicaciónComunicaciónSe espera que la gestión de desempeño promueva un dialogo Continuo, profundo y

honesto entre el jefe y el colaborador.Se espera que la gestión de desempeño promueva un dialogo Continuo, profundo y

honesto entre el jefe y el colaborador.

Reingeniería Reingeniería

Debe emprender un cambio para que sus comportamientos sean diferentes o susResultados sean superiores.

Debe emprender un cambio para que sus comportamientos sean diferentes o susResultados sean superiores.

Mejora organizacionalMejora organizacional

Descubrir oportunidades de mejoras concretas en procesos y operaciones de laEmpresa.

Descubrir oportunidades de mejoras concretas en procesos y operaciones de laEmpresa.

Aprendizaje organizac.Aprendizaje organizac.

Planear, analizar, y mejorar el desempeño de manera sistemática, permite detectarÁreas donde la organización debe adquirir nuevos conocimientos y habilidades

Planear, analizar, y mejorar el desempeño de manera sistemática, permite detectarÁreas donde la organización debe adquirir nuevos conocimientos y habilidades

DesarrolloDesarrollo

Fenómeno potencial de un individuo para asumir efectivamente posiciones de mayor Nivel de complejidad o para mantener su nivel en la posición actual frente a la evolución

de la misma en el futuro

Fenómeno potencial de un individuo para asumir efectivamente posiciones de mayor Nivel de complejidad o para mantener su nivel en la posición actual frente a la evolución

de la misma en el futuro

CapacitaciónCapacitación

Otros de los aspecto relevantes de la gestión de desempeño, es un adecuado diagnostico de las necesidades de capacitación de una persona, grupo u organizacion.

Otros de los aspecto relevantes de la gestión de desempeño, es un adecuado diagnostico de las necesidades de capacitación de una persona, grupo u organizacion.

Gestion del desempeño (1)

Education

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