Gestion de ventas Sesión 3 y 4
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Gestión de Ventas
Agenda
• Control• Caso• Revisión Teórica
Propósito
• ¿ Cómo deberíamos de organizarnos para desarrollar una gestión adecuada de clientes?
• ¿ Qué repercusiones nos genera?• ¿ Porqué es conveniente?• ¿ Quién debe ser el responsable de la gestión de cuentas claves?• ¿Cuáles son su principales funciones y responsabilidades?• ¿ Qué habilidades debe de tener un KAM?
Control
• ¿ Cual debería ser la decisión por parte de Becton?
Preguntas a discutir
• ¿ Es una empresa orientada al cliente o al producto?• ¿ Qué tan buen cliente?• ¿Cómo organizaría la empresa para administrar adecuadamente
a la cuenta?• ¿Porqué es conveniente?• ¿ Quién debería de liderar el proyecto-Gestión?• ¿ Cuáles son sus funciones y responsabilidades?
Determinantes Rentabilidad Comercial
RentabilidadComercial
Gestión de
Productos
Gestión de Gastos
& Recursos Gestión
de Clientes
PortafolioProductos
PortafolioClientes
Organización de Productos1
EnfoquePortafolio
Categoría Línea
Marca Producto
• “El futuro de las empresas dependerá de un pequeño número de marcas soportando un amplio espectro de productos”.
Definir Carteras
Definir Estrategia de distribución
Definir Organización
La Cartera clientes es el eje sobre el cual gira la liquidez de la empresa, es el componente principal del flujo del efectivo
Desafíos:
• Cubrirla en forma eficiente optimizando el uso de los recursos disponibles
• Ser efectivo en la tarea de vender
• Cumplir con los volúmenes de negocios pronosticados
• Mantener un alto nivel de satisfacción
• Construir una organización de ventas con enfoque consultivo.
EnfoqueCartera
Concepto CVC
Burnett Paretto
Organización de Cliente2
Cualitativo
Cuantitativo
Clasificación
Clasificación
Cartera 1
Cartera 2
Cartera3
ABC
EspecialesNo
especiales
ClavesNo Claves
RelaciónTransacció
n
ImportanciaActual
ImportanciaPotencial
Mercado
Alianzas
VentasRentabilidad
ImagenEstrategiaAlianzas
VentasRentabilidad
Método de Paretto
Ranking de clientes
• Cliente 1 170 69 15 • Cliente 2 30 12 3 • Cliente 3 20 8 2.5
• Cliente 4 15 6 2.0 • Cliente 5 10 5 1.5
Venta Actual % Rentabilidad
Método BCG
ALTO BAJO
ALTO
BAJO
ESTRELLACARTERA1
VACACARTERA 2
???????CARTERA3
PerroCARTERA 4
Método Conceptual+
BCG
Identificar Ventas
actuales y al potencial del
cliente
Alinearse con la
estrategia del cliente
Invertir en la relación
con el cliente
Expandir el valor del
cliente a largo plazo
Alinearse con la
Organización del cliente
Gestionar la mezcla del
producto para coincidir con la estrategia del cliente
Criterios Secuenciales
* Fuente: Adaptado de Velocity , Q2 2003
Descubrir necesidades y procesos
•Cartera 1 •Cartera 2•Cartera 3•Cartera 4
Clave 1 EstratégicoClave 2
Claves 3Clave 4=Imagen
Clientes
Puntuación
100
50
01 2
Clientes Claves-Estratégicos PARETTO20/80
ESQUEMA:SATISFACCIÓN, SEGMENTACIÓN Y RENTABILIDAD
Rendimiento del producto/
servicio
Expectativas del cliente
Satisfacción del cliente
Fidelidad del cliente
Rentabilidad de la empresa
Rentabilidad
Adaptación de Bradley, F (1995)
Inversión¿ Qué GrupoDe Clientes?
ESTRATEGIA TRANSACCIONAL
ESTRATEGIA RELACIONAL
¿ Cómo podemos lograr una gestión adecuada de Productos y Clientes?
Producto Cliente
Línea1
Línea2
Línea3
Línea4
PortafolioCliente
Lineas
Planificación General
VentasClientes
ComprasProducción
InversionesGastos
RRHH
Presupuesto Resultado
Plan deMarketing
Productos-Marcas
Línea1
Línea2
Línea3
Línea4
Portafolio
Ejecutivo
Política y Estrategia Producto
Política y Estrategia Cliente
Tipos de Organización de Ventas
Producto
Cliente
Combinación
Funcional
Geográfico
Productos
Gerencia de Ventas
Línea 1
Territorio1
Territorio 2
Línea2
Territorio 1
Mercado & Clientes
GerenciaVentas
Consumo
Claves Canales
Industria
Sectores
Estatusvendedor
EstatusAbastecedor
preferido
EstatusPlaneando
socio
EstatusAsesor de confianza
Reactivo
Táctico
Proactivo
Estratégico
Poco o ningún acceso de nivel ejecutivo, ningún entendimiento de la organización del cliente y estrategia del negocio
Algún acceso a nivel gerencial, relación no fuerte y no apalancada por el equipo de cuenta
Acceso al cliente nivel ejecutivo , reconocimiento de nuestra posición de valor conjunta
Acceso continuo nivel ejecutivo, cliente ejecutivo que comprende y está comprometido con nuestra posición de valor conjunta
Niveles de Manejo de Cartera2.1
KAM
Key Account Management (Gestión de Clientes Clave) también conocidos como KAM
Un "Key Account Manager" o KAM es la persona de ventas que tiene la responsabilidad de gestionar las cuentas claves de la empresa.
Key (K) : Clave o Vital para la empresa.Account (A) : Cuenta o cliente de la empresa.Manager (M): Gerente o ejecutivo de la empresa.
El Key Account es la cuenta en si mientras que el KAM es el ejecutivo de ventas.
Dirección
Herramientas
KAM con habilidades y empowers
Responsabilidades del KAPs• Generar ventas para una cartera de cuentas y
alcanzar el objetivo de ventas de la compañía• Identificar nuevas oportunidades de ventas
dentro de las cuentas existentes para seguir siendo un cliente de la cuenta de administrador de relaciones de up-selling y cross-selling
• Manejar y resolver conflictos con los clientes • Interactuar y coordinar con el equipo de ventas y
otros miembros del personal en otros departamentos que trabajan en la misma cuenta
• Establecer presupuestos con el cliente y la empresa
• Cumplir con los plazos de tiempo para las cuentas
Estrategia distribución
Estrategia de Organización
Perfil Vendedor
Responsabilidad: Cuenta Clave
Empresa “A” CLIENTE
Asesor de Confianza
2.2
2.3 Funciones del Gerente de Cuentas Estratégicas
Analizar/entender la cuentaMaximizar la rentabilidad del cliente a largo plazo a través de su satisfacciónMantener el satisfactor adecuadoCubrir las necesidades del mercadoSoporte a la fuerza de venta operacional dentro de un contexto de equipoContacto principal entre la empresa y el clienteCoordinación producción-marketing-ventasDefiende los intereses de la cuenta al nivel de la alta gerenciaPlanes y Estrategias para Generar valor agregado . Business Plan Blank
ClienteEmpresa
Responsable del contacto…
Competencia
Competencia
Empresa Proveedora Competencia Cliente
Maktg. servicios
Log. Entradas
Opera-ciones
Log.Salidas
Log.Entradas
Opera-ciones
Log.Salida
Marktg.Ventas
ServicioCompras
Marktg.Ventas
Marktg.Ventas
Log. Ent. Oper. Log. Sal.
Log. Ent. Oper. Log. Sal.
Coordinador Multidisciplinario
Cliente
Log. Entradas
Opera-ciones
Log.Salidas
Maktg. servicios
Empresa Proveedora Cliente
EmpresaMarktg.Ventas
Servicio
Log.Entradas
Opera-ciones
Log.Salida
Departamento de Finanzas
Departamentode Finanzas
¿ Quién debería de manejar la cuenta?¿ Porqué?
Habilidades buscadas en un KAM
• Habilidad de Comunicación• Capacidad de Motivación• Habilidad de ser “coach”• Habilidad de organizar el trabajo
Fuente: Harvard Bussines- Marzo 2009
Romper algunos Paradigmas…….
Simpático ,“Palabreador”.Persistente.Sólo vendedor.Interactúa Clientes.Compra espacios.
Constructor de relaciones.Capacidad de Influencia.Futuro Gerente Ventas.Interactúa con la organización.Desarrolla Categorías.
Competencias Exigidas
• Niveles iniciales:1. Orientación al Cliente.2. Proactividad.3. Solución de Problemas4. Autoconfianza.• Niveles Gerenciales:1. Liderazgo.2. Capacidad de Influencia.3. Desarrollo del Recurso Humano.
CAPACIDADESKAM
Formación Estrategia y
Técnicas de
Ventas
Capacidad de Negociación
Capacidad decrear
Relaciones
EtapaTransaccional
EtapaRelacional
¿ Porqué es importante “Seleccionar” a un buen KAM?
“ Fuente de Ventaja Competitiva”
Condiciona………decisiones:
• Funciones• Responsabilidades•Perfiles-Habilidades
CapacitaciónSistema CuotasRemuneración
Organización
Planes y EstrategiasPresupuestosAdm. Tiempos
Tipo de Cartera-Cuenta
¿ Qué permite este esquema?
Crecimiento rentable y sostenido+ =Enfoque
Crear valor
EnfoqueCartera
20/80
Concepto CVC
Burnett Paretto
Política
Estrategias
Desde el punto ventajoso de los clientes estratégicos de hoy, existe una necesidad de estar mas enfocados en el valor del compromiso del cliente/proveedor que en la simple ejecución de las tácticas de venta
Comprometiéndose directamente con proveedores y sus clientes provee una oportunidad para examinar de cerca la relación del cliente / proveedor, y el feedback por parte de ambos lados de la mesa lo cual es fascinante
Planificación basado en valor
“Parecería existir una real correlación entre la percepción que tiene el cliente de
nuestro valor agregado y nuestra habilidad para jugar a largo plazo. Esto debe ser un
indicador clave.” – Mike Cohen, HP
Tipos de Consumidores según Valor percibido:
•
Importancia de la diferenciación
Impo
rtan
cia
del p
reci
o
Precio
Conveniencia
Valor
Relación
Enfoque de Valor Beneficios cliente Costo cliente
Características. Rendimiento.Confiabilidad.Diseño. etc
Asesoría de pre venta.Asesoría de post venta.Mantenimiento, etc.
Atención en Ventas.Amabilidad.Experiencia,Distribución,etc
Elementos del diseñoElementos de Promoción
Precio.Valor de intercambio.
Costo de Energía.
Costo de Tiempo.
Costo Psicológico.
VALOR AGREGADO
PRODUCTO
SERVICIOPLAZA-VENTAPROMOCIÓN
3
PRECIO
INTANGIBLES
Políticas de precios
Características del producto
Tareas de comunicación que debe realizar la mezcla de promociones
Prácticas para la distribución
El mercado objetivo
Actividades específicas requeridas para las ventas personales
Políticas para la administración de cuentas
Hincapié en las ventas personales respecto de otros instrumentos de las promociones
Objetivos de marketing, estrategia y recursos de la empresa
Optimización
Descubrimiento
Despliego
Evaluación
Modelo de compromiso del cliente
Valor cliente
¿ Cual debería ser la propuesta de Valor en el caso Becton y Vandella?
Propuesta de Valor• Objetivos alcanzar:1. Consolidar?,2. Rentabilizar?,3. Crecer?.......• Ventajas-Características: Política y Estrategia de productos y precios en
modalidad de Paquetes de productos con presupuesto en cantidades y gasto total. Opcional: ejecutivo exclusivo para manejar la cuenta.
• Beneficios-Diferenciadores-Únicos: Cantidades adecuadas y reducción del gasto total.
• Calidad a entregar: Productos adecuados en calidad y cantidad, dentro del presupuesto de gasto solicitado.
• Riesgos
Producto vs. ClienteInicio Foco Herramienta Fin
Organización Producto Promocionar Utilidad Volumen
Mercado Necesidades Marketing Utilidades por Integrado Satisfacción
Venta
Marketing RentabilidadPRODUCTO
Rentabilidad CLIENTE
Próxima clase
• Mediquip: ¿ Cual debería ser la Estrategia de Valor? ( leer material entregado)
• Trabajo práctico: De acuerdo a la sesión 3 y 4.
Nuevos paradigmas de marketing, nuevos conceptos
CRM. ESTRATEGIA DE NEGOCIO CONSTRUIDA SOBRE LA TECNOLOGÍA
ESTRATEGIADE ORIENTACIÓNAL CLIENTE
Implica todos los procesos y recursos corporativos
A TRAVÉS DE:NECESIDADES DEL CLIENTE
CONOCER, COMPRENDER,SATISFACER
Trasciende el ámbitotradicional del Marketing
Objetivo:RELACIÓN DURADERA Y RENTABLE CON EL CLIENTE
CRM entendido como proceso: en dos sentidos:– Ciclo de relación con el cliente: proceso cíclico interactivo-iterativo– Orientación al cliente como objetivo ¿nunca totalmente realizado?
EL PROCESO DE RELACIÓN. NEGOCIO Y TECNOLOGÍA
CampaignManagement
InformationCollection
CustomerInteractionManagement
CampaignDevelopment
ContentManagement
ChannelManagement
Rule-drivenTriggers
Hand-offToChannels
ActionSelection
CustomerInteraction
ChannelFeedback
Customer Analysis
Value-basedSegmentation
Simulation andTest Plans
OptimizationModels
CRM
Data Mart
DataWarehouse
BusinessRules
Fuente: Gartner Group, 1999
InformationCollection
CustomerValueMeasurement
CampaignManagement
CustomerInteractionManagement
CRM Analítico
CRM Colaborativo
CustomerValueMeasurement
InformationCollection
Consumo actualProductos, estado, servicios
RentabilidadMargen generado por el cliente
Cuota de clienteParte del consumo en la categoría del cliente que suministra su empresa
Lifetime value (LTV)Tiempo que el cliente demandará sus servicios y valor imputable+ IndicadoresaSatisfacciónaPrescripciónaVinculacióna...
INDICADORES DE VALOR DE CLIENTE
Clientes de su entidad
INCENTIVAR
No clientes potenciales
No Clientesde su entidad
20%
80%FIDELIZAR
CAPTAR
POTENCIAL DE SERVICIOS
Estrategia de clientes basada en el conocimiento
RETENCIÓN
UPGRADE
CROSS-SELLING
CAPTACIÓN
Conservación de los clientes más rentablesConservación de los clientes con cuota de cliente cercana al 100%
Mejora de clientes menos rentablesMejora de los clientes con cuota de cliente lejana al 100%
Oferta de productos complementarios a clientes según necesidadesOferta de nuevos productos a clientes más proclives a su contratación
Captación cualificada de clientes potenciales: búsqueda de gemelosRelación de ubicación del hogar con red de instalaciones
Modelización de datos al servicio de la estrategia
RETENCIÓNSegmentación estratégica y migración entre segmentosCHURN ANALYSIS. Propensión al abandono de un clienteSendas de abandono. Eventos secuenciales que llevan a la cancelaciónAlarmas e indicadores de propensión al abandono
UPGRADE Análisis de Cuota de Cliente. Negocio máximo y recorrido de cliente Modelo teórico de estadio de vida de cliente y Cuota de Cliente
CROSS-SELLING
Modelo teórico de estadio de vida de cliente y Cuota de ClienteModelo de propensión de producto a cliente. Acción comercial en oficinaModelo de propensión de cliente a producto. Marketing DirectoMatriz de propensiones cliente-producto
CAPTACIÓN Modelización sociodemográfica: búsqueda de gemelosModelización geo-estadística: hábitat y relación con red de establecimientos
Nuevos paradigmas de marketing, resumiendo…
EL MARKETING DE FIDELIZACIÓN, Debe incidir en estos aspectos emocionales, de identificación e implicación con la marca Típicamente, existe un proceso, unos escalones que se deben superar hasta la fidelidad:
1. Satisfacción, es imposible fidelizar a un cliente insatisfecho2. Retención, mantenimiento en el tiempo de la relación3. Prescripción, el cliente como comercial, “prueba” máxima de identificación
EL MARKETING RELACIONAL, MARKETING ONE-TO-ONE Establecer una relación como medio de intercambio de información y conocimiento de cada uno de los
clientes Toma de decisiones en función de este conocimiento, a nivel estratégico y operativo Adecuación del servicio a los diferentes clientes o tipos de clientes
FIDELIZACIÓN, MARKETING RELACIONAL, CRM. EL CLIENTE REY
…¿y si el objetivo no fuera fidelizar…?
PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN: PLAN DE PROYECTO DE FIDELIZACIÓN-CRM
1. Estrategia CRM
2. Programa implantación CRM
3. Implantación procesos CRM
4. Implantación tecnología
Objetivos por cliente-segmento: ROIPropuesta de valor al clientePlan de marketing relacional
Fases, plazos, hitosApoyo de direcciónImplicación usuarios y externalización
Análisis-optimización de procesosGestión cambio: formación
Optimización estructura tecnológicaGestión relación con TI
Conocimiento ClienteHábitos de consumoSociodemografíaUso de servicioEstilo VidaGasto “externo” – Cuota Cliente
DWBD Clientes
Estrategia de clientesRetenciónUpgradingVenta CruzadaCaptación
Objetivo = FIDELIDADVinculación emocional
SatisfacciónHeart-share (cuota emocional) Prescripción
Retención – Cuota de Cliente
Plan de Marketing RelacionalMedio identificaciónPropuesta de valor
Programa de Fidelización
Input cliente (Información cliente)Comportamiento de compra – TARJETAOtra Info – CUESTIONARIOS CUALIFICACIÓN
PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN COMO GENERADOR DE VALOR
Nivel Ingresos
Nº de hijos en el hogar
Bajo
4 ó más
Alto
Sin hijos
Segmentación y análisis de clientes
EL CONCEPTO DE CLIENTE. ¿QUÉ TIPOS DE CLIENTES TENGO?
Gasto medio
Frecuencia de compra
Bajo
Alto
Alto
Bajo
GRAN COMPRADESPENSA
FIELES DE PROXIMIDAD
SINGLES DE PASO
FAMILIAS PROMOCIONERAS
LA COMPRADIARIA
Presencia 15%Gasto Medio mensual 100 €Ticket Medio 33 €Frecuencia Media 3Regularidad 50%Antigüedad 1,1% Gasto Perecederos 10%% Gasto Promoción 60%% Gasto Primera Marca 5%% Gasto Primer Precio 50%% Gasto Marca Propia 50%Tamaño hogar 4,2
Segmentación y análisis de clientes
EL CONCEPTO DE CLIENTE. ¿QUÉ TIPOS DE CLIENTES TENGO?
centros
HistóricosCampañas
Ventas /accesos
Potenciales
Competencia
CALIDADrelevancia, corrección, consolidación, integridad, legalidad
DWcorporativo
Invest. Mkt.
INE
Marketingdata mart
Paquete Info Marketing
Reporting
Gestión campañas
CRM Analítico
EL DISEÑO DE LA BASE DE DATOS DE CLIENTES