Gestión de Riesgos

Gestión de Riesgos 5

INTRODUCCIÓN

La vida está llena de incertidumbre. Los gerentes de proyecto llaman ese riesgo. Considera el

siguientes escenarios:

• Una compañía de software de Silicon Valley subcontrata parte de un producto

esfuerzo de desarrollo a una tienda de software en Los Ángeles. Como será

director del proyecto en San José asegúrese de que el subcontratista produce

el producto adecuado a tiempo?

• Para reducir los costos de administración y racionalizar las admisiones, un hospital

está considerando la reingeniería de su proceso de creación y almacenamiento

registros de los pacientes. ¿Cómo pueden los administradores de hospitales estimar con precisión

el costo del cambio cuando ni siquiera están seguros lo que el

cambio conllevará?

• En el diseño para construir un nuevo avión de combate, una defensa

contratista especifica materiales compuestos ligeros. ¿Cómo puede el

contratista asegúrese de que los nuevos materiales aguantar bajo las presiones

un avión de combate perdura?

En estos proyectos, existe incertidumbre sobre el calendario, los costes,

y la calidad del producto final. ¿Cómo se puede gestionar esta incertidumbre?

La gestión de riesgos es el medio por el que la incertidumbre es sistemáticamente

logrado aumentar la probabilidad de cumplir con los objetivos del proyecto.

La palabra clave es sistemática, ya que cuanto más disciplinado enfoque,

cuanto más somos capaces de controlar y reducir los riesgos. Esta

capítulo presenta un marco para la transformación de la inherc05 incertidumbre.

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T H E P L A N I N G P R O C E S S

86

ent en proyectos en los riesgos específicos y el desarrollo de estrategias para la gestión

ellos.

LA VENTAJA DE GESTIÓN DE RIESGOS

Todos los proyectos experimentan lo inesperado; pero algún proyecto

gerentes están preparados para ello. ¿Imposible? El lenguaje de los riesgos del proyecto

gestión explica este fenómeno:

• incógnitas conocidas representan identificaron problemas potenciales, tales como

la posibilidad de una huelga cuando expira un contrato de trabajo, o lo suficientemente

la lluvia se pare un proyecto de construcción durante el invierno en Seattle. Nosotros

no sabemos exactamente qué va a pasar, pero sí sabemos que tiene un

potencial para dañar nuestro proyecto y que puede prepararse para ella.

• Desconocida incógnitas son los problemas que llegan de forma inesperada.

Estos son los que sinceramente, no podría haber visto venir. Sino

directores de proyectos experimentados les Qué esperan, porque saben

algo inesperado sucede siempre.

La ventaja de gestión de riesgos es que menos problemas de coger el

equipo del proyecto con la guardia baja. Por cada trueno sorpresa ducha del proyecto

gerente sólo pasa a tener un paraguas a mano.

La capacidad para prepararse y reducir la incertidumbre es bien ilustrado

dentro de la industria de seguros, donde la gestión de riesgos se ha convertido en un

ciencia sofisticada. Actuarios están constantemente investigando las probabilidades

de diversas calamidades, y esta investigación les ayuda seguro de conjunto

primas. No sólo las compañías de seguros que nos cobran por

asumiendo riesgos, tratan activamente de evitar riesgos, fomentando su

asegurados para evitar conductas de riesgo. Las primas se reducen para los no fumadores

y para los propietarios de automóviles con buenos registros de conducción. los

aseguradoras incluso enviar representantes a las empresas para informarles cómo

para evitar accidentes y reducir las primas de los clientes cuando siguen

el Consejo.

TODA LA GESTIÓN DE PROYECTOS ES RIESGO

GESTIÓN

Las compañías de seguros y gestión de riesgos a comprender mejor la práctica

que la mayoría de los directores de proyectos porque se dan cuenta de que es su principal

negocio. No son muchos los directores de proyectos se dan cuenta de que también es su

tarea principal, pero los que tienen una ventaja: que están constantemente en

las perspectivas de incertidumbre que podría llevar al fracaso del proyecto.

La gestión del riesgo es el trabajo principal de un gerente de proyecto? Si es

cierto, sobre todo si nos fijamos en esta manera: Cada técnica en todos los

capítulo de este libro es realmente una técnica de gestión de riesgos. Un poco de


87

GESTIÓN DE RIESGOS

técnicas reducen el riesgo de llegar tarde. Otros reducen las posibilidades de

invadiendo el presupuesto. Algunos abordan el proceso de garantizar la

la calidad del producto final. Y todas las técnicas tratan de aumentar la satisfacción

de todos los interesados y mejorar las posibilidades de éxito.

Todas las actividades de gestión de proyectos pueden ser interpretados como la gestión

riesgo, pero el proceso de gestión de riesgos es un conjunto específico de actividades

usted conscientemente realizar para identificar y gestionar los riesgos en el proyecto.

Al igual que la definición del proyecto, estos son los resultados de la gestión de riesgos

proceso (véase la Figura 5.1). Vamos a considerar las formas en que la gestión del riesgo

actividades relacionadas con la definición, planificación de proyectos de proyectos, y

control del proyecto.

Definición

Los primeros riesgos superficie ya que el proyecto está concebido, el caso de negocio es

construidos, y las metas de costos, plazos y alcance del producto son

desarrollado. Inicialmente, estos riesgos se pueden enumerar como hipótesis, pero como

se vuelve claro que representan amenazas específicas, se convierten en el

primero documentado riesgos.

Planificación

La figura 5.1 muestra la función de la planificación tiene dos componentes principales:

gestión de riesgos y el horario y el desarrollo económico.

Programación y desarrollo del presupuesto son los planes detallados necesarios para

la gestión del día a día del proyecto. Las técnicas para la creación de estos

los planes de desarrollo se describen en los próximos tres capítulos. La planificación de riesgos

FIGURA 5.1 gestión del riesgo influye en el plan del proyecto y los cambios

suposiciones en las reglas del proyecto.

Todas las partes interesadas

autorizar

las normas del proyecto

PLANIFICACIÓN DEFINICIÓN

Riesgo

gestión

Horario

y el presupuesto

desarrollo

• Declaración de trabajo

• Matriz de Responsabilidad

• Plan de comunicación

• Prestaciones contractuales

• Enfoque de Desarrollo

• Responsabilidades

• Supervisión del Riesgo

Cambios: ámbito de aplicación, los entregables,

responsabilidades,

costo y horario,

Plan de comunicación

Nuevos riesgos



88

representa las actividades formales, conscientes del director del proyecto y

equipo para identificar los riesgos y formular estrategias para la gestión de la

riesgos. No se puede exagerar que la planificación del riesgo ocurre repetidamente

durante todo el proyecto. La planificación de Riesgos analiza entregables del proyecto,

medio ambiente, y las partes interesadas, desde una perspectiva crítica para

encontrar los puntos débiles. El equipo del proyecto identifica los riesgos y desarrolla

estrategias para neutralizar los riesgos. Esas estrategias, a su vez, lo hará

afectar el plan de acción detallado y puede requerir cambios en el estado

del trabajo, matriz de responsabilidades, o un plan de comunicación.

La gestión de riesgos y la planificación detallada tienen una relación simbiótica

y se reiteró dos a cuatro veces antes de la ejecución del proyecto

comienza. Con cada iteración, los supuestos son más completamente expuestos

y el plan de gestión de riesgos y el programa detallado y el presupuesto

convertirse en un reflejo más preciso de la realidad.

Control

Como el proyecto es monitoreado por el progreso, los riesgos conocidos son vigilados y

se identifican nuevos riesgos. Los riesgos que no se materializan se eliminan de

el plan de riesgos, se añaden nuevos riesgos, y el proceso de planificación de riesgo es

repetido. Todas estas actividades resultan en cambios a la declaración de

el trabajo, las reservas presupuestarias, informes de progreso, la estructura de desglose del trabajo,

y las muchas otras prestaciones de gestión de proyectos.

Riesgo de negocios frente del Proyecto de Riesgo

La ciudad de Seattle adquirió una nueva y hermosa torre de oficinas en

a principios de 1990 después de que el prestamista ejecutado la hipoteca de los desarrolladores originales.

El gobierno de la ciudad fue capaz de comprar el edificio en un gran descuento

porque gran parte de ella estaba vacante. Los desarrolladores habían tomado un riesgo en

la construcción de la torre, y cuando el mercado de oficinas del centro pegó un bajón,

comenzaron a perder dinero. No hubo evidencia de sobrecostos

durante la construcción; la demanda de espacio de oficinas, simplemente no se materializó.

Este es un ejemplo de un proyecto de éxito (un hermoso edificio, en

tiempo y en presupuesto), que resultó ser un negocio fallido

venture. El riesgo de negocio es inherente a todas las actividades comerciales, pero es rara vez

el trabajo del director del proyecto para manejarlo; que las mentiras de responsabilidad

con el dueño del proyecto. Selección del proyecto de la derecha son los negocios

riesgo. La gestión de la incertidumbre para cumplir con los objetivos de las partes interesadas se

el riesgo del proyecto.

EL MARCO DE GESTIÓN DE RIESGOS

Figura 5.2 describe un proceso de gestión de riesgos que es

repetido a lo largo del proyecto:


89

GESTIÓN DE RIESGOS

• Identificar los riesgos. Sistemáticamente encontrar todos los factores que amenazan el proyecto

objetivos.

• Desarrollar una respuesta. Identificar cada riesgo en términos de su posible daño

y el grado de probabilidad y desarrollar estrategias para reducir

riesgo en cada caso. La mayoría de los proyectos tienen una enorme cantidad de

riesgos potenciales. Cuantificación del daño potencial y la probabilidad

que un riesgo se producirá permite al equipo a priorizar los riesgos,

centrando su atención en el que hace el mayor bien.

• Establecer reservas. Establecer fondos de lado adicional para el proyecto que

se utilizará en caso de riesgos específicos se producen-los riesgos conocidos, como así

la financiación de los riesgos desconocidos.

• Gestión del riesgo continuo. Implementar las estrategias y monitorear

los efectos de estos cambios en el proyecto. Estrategias de riesgo puede

requerirá de ajuste, ya que se lleven a efecto. Comunicarse con

las partes interesadas se encuentran nuevos riesgos, se evitan los riesgos conocidos,

y las reservas de riesgo se gastan.

FIGURA 5.2 El proceso de gestión de riesgos.

Nueva

riesgos

Establecer Reservas

1. Asignar contingencia de riesgo para

riesgos conocidos.

2. Establecer reserva de gestión

para los riesgos desconocidos.

Identificar Riesgos

1. Identificar los riesgos potenciales.

2. Revise anteriores riesgos de baja prioridad.

Desarrollar Planes de Respuesta

1. Definir cada riesgo, incluyendo el

probabilidad y potencial negativo

impacto.

2. Desarrollar una respuesta de alta prioridad

riesgos.

Gestión de Riesgo Continuo.

1. Monitor de nuevos riesgos.

2. Informe de estado a intervalos regulares.

3. Tras un evento de riesgo:

Ejecutar el plan de respuesta.

Actualización de todo el plan.

Los riesgos conocidos

La gestión de riesgos plan de gestión de riesgos del plan

Reservas

Las actualizaciones de plan de gestión de riesgos


Plan de Control de Riesgos Vigentes

Si es inteligente para planificar de forma proactiva por el riesgo en el inicio de un proyecto,

es aún más inteligente para planificar continuamente por riesgo durante el proyecto.

En el proceso de trabajo a través de un proyecto, nuevos riesgos, tanto grandes como

pequeña por lo general emerger. La gestión de riesgos es un éxito sólo si su

pasos se repiten de manera consciente y aplicarse a todos los riesgos en todo el

la vida del proyecto. La planificación de la gestión de riesgos en curso forma parte del

control del riesgo y por lo general se documenta bien en la comunicación

planificar o en un plan específico de gestión de riesgos (que veremos más adelante).

PASO UNO: IDENTIFICAR LOS RIESGOS

Uno de los escenarios en el comienzo de este capítulo involucrados defensa

contratistas preocupados por la fortaleza del nuevo material que

estaban construyendo en los aviones de combate. En este ejemplo, el primer paso crítico

se llevó a cabo de la gestión de riesgos: Se identificó el riesgo. Identificar

riesgo implica habilidad, experiencia y un profundo conocimiento del proyecto

técnicas, tanto de gestión del arte y la ciencia del proyecto

gestión. Existen cuatro técnicas para la identificación de riesgos: pidiendo al

las partes interesadas; hacer una lista de los posibles riesgos (un perfil de riesgo); aprendizaje

del pasado, proyectos similares; y se centra en los riesgos en el calendario

y el presupuesto. Vamos a ver estas cuatro técnicas en detalle, junto con

consejos para hacer que funcionen mejor.

Obtención de información sobre el riesgo de las partes interesadas

Si usted quiere saber lo que podría salir mal en un proyecto, simplemente

pedir a la gente en el equipo-han sido probablemente haciendo su propia

listas, ya que fueron asignados al proyecto. Aquí hay dos maneras de

involucrar al equipo en la identificación de los riesgos del proyecto.

1. Las sesiones de lluvia de ideas. Método favorito de todos para generar

Ideas funciona bien para la identificación de riesgos. Reúna a los grupos de interés y

cualesquiera otras personas involucradas en el proyecto y el seguimiento de lluvia de ideas básicas

reglas:

• Generar tan grande una lista de riesgos potenciales como sea posible. No trate de

evaluar los riesgos a medida que se nombran; dejar que la creatividad del

flujo grupo.

• Después de generar una lista de los posibles riesgos, combinar riesgos similares

y pedir a todos por la magnitud y la probabilidad. Los riesgos que

tiene pocas posibilidades de afectar el proyecto puede ser tachado.

No trate de resolver todos los riesgos presentes en la reunión. Si hay fácil

respuestas, asegúrese de capturarlos, pero mantienen la sesión se centró en

identificación del riesgo, no el desarrollo de respuesta.

¡PELIGRO!


90


91

GESTIÓN DE RIESGOS

2. Entrevista. Entrevistar a las personas acerca del riesgo requiere una mayor

estructurado enfoque de la lluvia de ideas. El uso de un perfil de riesgo con

preguntas específicas ayudarán a estimular la persona entrevistada

a pensar en todos los aspectos del proyecto.

Ley de Gestión de Riesgos de Murphy

El arte de la identificación del riesgo comienza con una actitud crítica. Porque somos

tratando de encontrar problemas antes de que surjan, que es apropiado en un principio

adoptar la actitud de que "todo lo que puede salir mal, saldrá mal".

Más tarde, después de que hemos desarrollado estrategias sólidas para la gestión de los riesgos,

puede ser optimista de nuevo. Hay, sin embargo, una gran diferencia entre una

examen crítico del proyecto para identificar riesgos y llano griping edad.

Es hasta el director del proyecto para establecer el tono.

Incluya todas las perspectivas

La gente trae diferentes perspectivas para el proyecto en función de su

papel proyecto. Asegúrese de incluir a los clientes, patrocinadores, miembros del equipo,

subcontratistas, gestión funcional, y las personas que han trabajado

en proyectos similares. Todos ellos tienen una participación en el proyecto y que van a

Con mucho gusto aprovechar esta oportunidad para ayudar a asegurar su éxito.

El uso de un perfil de riesgos

Una de las mejores maneras de asegurar el éxito de un proyecto es aplicar la

lecciones aprendidas de proyectos anteriores. Esto se hace mediante el uso de un perfil de riesgo.

Un perfil de riesgo es una lista de preguntas que abordan áreas tradicionales de

incertidumbre en los proyectos (véase el cuadro 5.1). Estas preguntas han sido

recopilada y refinado de proyectos anteriores, similares. Creación de un riesgo

perfil es un proceso en curso: Al final de este proyecto, lo que ha sido

aprendidas se incorporarán en el perfil.

Buenas perfiles de riesgo siguen estas pautas básicas:

• Son específicos de la industria. Por ejemplo, la construcción de una información

sistema es diferente de la construcción de un centro comercial.

• Son específicos de cada organización. Si bien los perfiles específicos de la industria son

un buen lugar para empezar, los perfiles son aún mejores cuando se dirigen

los riesgos específicos de una empresa o departamento.

• Abordan tanto los riesgos de producto y de gestión. Riesgos asociados

con el uso o el desarrollo de nuevas tecnologías son los riesgos de productos.

Cuestiones de gestión de gestión de proyectos direcciones de riesgo, como

si el equipo está geográficamente dispersa. Tabla 5.1 tiene ejemplos

tanto de los riesgos de producto y de gestión.



92

• Predicen la magnitud de cada riesgo. Incluso sencilla, subjetiva

indicadores de riesgo, tales como "alto a medio-bajo" contribuir a una

evaluación más clara de los factores de riesgo específicos. Más específica cuantitativa

indicadores ofrecen la oportunidad de una mayor refinamiento y

precisión en muchos proyectos.

Los perfiles de riesgo son generados y mantenidos por una persona o grupo

independiente de los proyectos individuales. (Véase la discusión de la oficina del proyecto

en el Capítulo 13.) El encargado del perfil de riesgo participa en posterior al mismo

Comentarios para aprender bien el perfil de riesgo funcionó e identificar nuevos

TABLA 5.1 Ejemplo: PREGUNTAS PERFIL DE RIESGO

Equipo de proyecto

1. ¿Cuántas personas están en el equipo?

2. ¿Qué porcentaje del equipo está completamente dedicado al proyecto?

3. Los miembros del equipo que gastará 20 por ciento o menos de su tiempo trabajando en este proyecto?

4. ¿Cuál es el nivel de experiencia del equipo?

5. Los miembros del equipo han trabajado juntos antes?

6. ¿Está el equipo disperso geográficamente?

Cliente

1. ¿El cliente cambiar los procesos actuales de usar el producto? (No) (cambios menores)

(Cambios importantes)

2. ¿El proyecto requiere el cliente para reorganizar? (No) (cambios menores) (cambios importantes)

3. ¿Son los clientes en los diferentes departamentos? Empresas?

Tecnología

1. ¿Habrá una tecnología que es nueva en el equipo de desarrollo?

2. ¿Habrá tecnología que es nueva para los usuarios o clientes?

3. ¿Hay alguna tecnología nueva o de vanguardia en el proyecto?

4. ¿Están los requisitos del producto claramente documentado y firmado por todas las partes necesarias?

5. ¿Son los requisitos del producto estable?

Apoyo Ejecutivo

1. ¿Existe un patrocinador del proyecto conocido que participa activamente en el proyecto?

2. ¿Hay suficiente reconocimiento, apoyo y la participación de toda la alta dirección

necesaria para el éxito del proyecto?

3. ¿plazos de ajuste gerencia de alto nivel o limitaciones presupuestarias independientes del proyecto

programación y presupuesto estimaciones del gerente? Si es así, estas son las limitaciones realistas?

• Desarrollar las categorías de riesgo, a continuación, una lista de varias preguntas para cada categoría.

• Cada sondas de interrogación en una posible debilidad.

• Agregue nuevas categorías y preguntas en el tiempo.


riesgos que deben ser añadidos al perfil. Estos perfiles, cuando mantuvieron upto-

fecha, convertido en un poderoso predictor de éxito del proyecto. El combinado

la experiencia de proyectos anteriores de la empresa vive en sus preguntas.

Incluso es posible comprar buenos perfiles de riesgo. Empresas de consultoría se

venderlos como parte de sus servicios de gestión de proyectos. El software

Instituto de Ingeniería ofrece una lista detallada de preguntas para evaluar

riesgo en proyectos de software en su Riesgo Continuo Gestión Guía.

1

Registros históricos

Historia continúa siendo el mejor predictor del futuro. Además de

la historia incorporada en el perfil de riesgo, un gerente de proyecto puede

investigar lo sucedido en proyectos similares en el pasado. Puede

ser la información relacionada con los riesgos de utilidad ya escrito que pueda

aprovechar, tales como:

• Planificación y registros de rendimiento reales que indican la precisión

de las estimaciones de costos y horarios.

• Registros de problemas que representan los desafíos inesperados y cómo se relacionan

fueron vencidos.

• Revisiones posterior al mismo que generan las lecciones aprendidas del proyecto;

mientras que estas lecciones son a menudo ignorados, que pueden ser fundamentales para

el éxito de su proyecto.

• registros de satisfacción del cliente. Registros como estos son cada vez más

disponible en nuestra economía orientada al servicio. Usted puede extraer de ellos para

las trampas o triunfos de sus predecesores, sobre todo cuando un

proyecto anterior genera ya sea la alabanza o montañas de brillantes

las quejas de los clientes.

Sea su propio Historiador

Usted puede ser su propia fuente de registros históricos en el futuro. Organizar

la documentación del proyecto de tal manera que será fácil de referencia

Poco después el proyecto se ha terminado.

Estimación de Horarios y Presupuestos

La gestión del riesgo contribuye a una planificación detallada, pero la planificación detallada

es también una oportunidad para descubrir los riesgos (ver Figura 5.1). Como parte

del plan, cada tarea de bajo nivel requerirá una estimación de costes y el calendario.

Cuando usted está involucrado en este proceso, para ver esas tareas

que son difíciles de estimar; esto generalmente significa que hay una cierta

la incertidumbre asociada con ellos. Tratar estas tareas individuales de los

misma manera que lo haría con cualquier otro riesgo: Identificar el motivo de la tidumbre

93

GESTIÓN DE RIESGOS


incerti- y crear una estrategia para la gestión de la misma. (Capítulo 8 trata en detalle

con la estimación.)

Los riesgos identificados durante la programación y la presupuestación por lo general afectan

partes más pequeñas del proyecto, pero son importantes de la misma.

La gestión de los pequeños riesgos, así como los grandes significa que poco

las cosas son menos propensos a tropezar.

Reconociendo la planificación detallada como una oportunidad de gestión de riesgos

enfatiza aún más la relación iterativa e irrompible

entre la planificación de riesgos y el desarrollo previsto.

Dar prioridad a los riesgos

Si se realiza con energía, estas actividades de identificación de riesgos tendrán

creado una larga lista de riesgos potenciales. Sin embargo, muchos de estos riesgos

No valdrá la gestión-they'll tener un bajo impacto, una baja probabilidad,

o ambos. Incluso sin realizar un análisis detallado de estos riesgos, el

director del proyecto y el equipo estarán, sin embargo, ser capaz de utilizar su intuición

para aventar ordenar rápidamente a través y fuera de los riesgos que no vale la pena

preocuparse. Eso significa que el resultado del proceso de identificación de riesgos

es una lista de los riesgos conocidos que vale la pena estudiar y planificar.

PASO DOS: DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA DE RESPUESTA

No todos los riesgos pondrá en peligro un proyecto. Algunos no son más que guijarros

en un estanque; que provocan una ondulación que desaparece rápidamente. Pero otros

parecerse a un terremoto submarino que provoca un maremoto. Proyecto

los gerentes deben reconocer la diferencia entre los dos. Ellos deben

saber discernir la magnitud del riesgo y cómo desarrollar un

estrategia adecuada para tratar con él. Esta estrategia se llama respuesta

desarrollo, y tiene tres componentes:

1. Definición del riesgo, incluyendo la severidad del impacto negativo.

2. Asignar una probabilidad del riesgo. ¿Qué tan probable es que este problema

¿ocurrira?

3. Desarrollo de una estrategia para reducir los posibles daños. Esta estrategia

basarse en la gravedad y la probabilidad del riesgo.

Definición del Riesgo

Ser capaz de describir de forma concisa el riesgo es esencial para la comprensión

ello. El Instituto de Ingeniería de Software ofrece este sencillo pero eficaz

formato para la grabación de un riesgo.2

Estado: Una breve declaración que describe la situación que está causando

preocupación o incertidumbre.


94


Consecuencia: una breve declaración que describe los posibles resultados negativos

que pueden ser causados por la enfermedad.

Cuanto más claramente la condición se puede describir, con más precisión

el impacto se puede predecir y más posibilidades habrá de

la gestión eficaz del riesgo. He aquí un ejemplo de un mal definido

riesgo:

El proyecto requiere el uso de tecnología que es nueva en el

equipo de proyecto.

Esta declaración no da pistas sobre lo mal que el costo y el horario

puede verse afectada. La nueva tecnología debe ser nombrado, y por qué

está causando incertidumbre debe ser explicado.

Aquí está una declaración que hace mejor:

La agencia estatal requiere que todos los diagramas pueden desarrollar utilizando un

herramienta de software que nuestros escritores técnicos no han usado antes. En

Además, la única máquina aburrida que puede manejar las condiciones del suelo

es un producto complejo que se ha utilizado sólo unas pocas veces por

nuestra compañía.

Ahora que está cada vez más específico. De hecho, vemos que hay dos separada

riesgos asociados con la nueva tecnología. Cada uno debe abordarse

por separado. Esto también hará que sea más fácil para evaluar el impacto o consecuencias,

que el intento de utilizar las nuevas tecnologías podría tener en

el proyecto.

Después de haber definido correctamente los riesgos, es necesario registrar el

consecuencia de estos riesgos en términos de costo, horario, y posible

daño al proyecto. Costo y cronograma efectos son tangibles y pueden

se compara con el análisis original de costo-beneficio, mientras que el daño

se refiere a la negativa intangible efecto de un riesgo. Tablas 5.2 y 5.3 son

ejemplos de declaraciones de riesgo en la que la condición y la consecuencia

se han definido claramente. Al final del capítulo encontrará

una forma descargable que se puede utilizar para documentar un riesgo de esta manera.

Del mismo modo que la primera regla de la resolución de problemas es entender a fondo

el problema, la primera regla de análisis de riesgos es describir minuciosamente el

riesgo.

El uso de Teoría de la Probabilidad de Gestión de Riesgos

¿Cuáles son las posibilidades de conseguir un six al rodar un dado? los

matemáticas es bastante simple: Hay seis lados y todos tienen un igual

oportunidad de estar en la parte superior, por lo que la probabilidad es de uno de cada seis, o 0.167.

¿Cuántas casas en un área específica es probable que tengan daños de las inundaciones en

¿un año? Una compañía de seguros contará el número de casas en el

área que han tenido daños por inundaciones en el pasado para predecir daños de las inundaciones

95

GESTIÓN DE RIESGOS



96

En el futuro. ¿Cuáles son las probabilidades de quedarse atrás en su proyecto

debido a un subcontratista no viene a través de? Eso es un poco

más difícil de cuantificar, pero es parte de nuestro trabajo cuando estamos analizando riesgo.

La predicción de la probabilidad de que un problema se producirá contiene el

mismas dificultades que hacer ninguna estimación. Muchas de las mismas reglas

aplicarse a ambos. (Vea las reglas de oro de la estimación en el capítulo 8.) Buscando

en datos históricos generalmente dará la mejor indicación de posible

problemas. Pero incluso cuando los administradores de proyectos experimentados utilizan toda la

TABLA 5.2 ANÁLISIS DE RIESGOS Ejemplo 1

Estado: Las condiciones del suelo en la zona donde el oleoducto cruza el río

requerirá una máquina aburrida compleja con la que tenemos poca experiencia.

Consecuencia: incorrectamente que opera la máquina dañarlo y / o la

orilla del río. El daño a la máquina podría costar entre $ 50.000 a $ 250.000 en reparaciones

y de 2 a 4 semanas en el tiempo perdido. Dañar la orilla del río puede dar lugar a los propietarios de tierras o

grupos ecologistas que tratan de impedir que la obtención de permisos para las tuberías futuras.

Probabilidad de $ 75K daños-20 equipos%

Probabilidad de $ 200K daños-20 equipos%

Probabilidad de ningún daño al equipo-60%

Costo probable de equipos de Daños a $ 55K

Probabilidad de ribera daños-25%

El proveedor del equipo suministrará un operador por un costo estimado de $ 10.000.

El uso de su operador reduce la posibilidad de daños en el equipo a menos del 5% y

van a asumir el coste de la reparación. La probabilidad de daños orilla del río se reduce también

a 5%.

• La probabilidad se determinó a partir de la experiencia de esta empresa y entrevistas con

otras dos empresas que utilizan el producto.

• El costo estimado de los daños = (75K x 20%) + (200K x 20%)

• La estrategia se suma $ 10.000 y el costo del proyecto, sino que reduce el riesgo de daño coste cero

y el riesgo horario a menos del 5%. El riesgo de costo intangible debido a los daños de ribera

también se reduce.

• La estrategia se describe en dos herramientas de gestión de proyectos:

1. Comunicación plan incluye aumento de las actividades de vigilancia y de coordinación con

el proveedor de equipos.

2. Proyecto de Plan-Muestra el proveedor de equipos como el recurso en la tarea y la

adicional de $ 10.000 en mano de obra.

• Esta estrategia de riesgo se conoce como "transferencia de riesgos," porque el proyecto pagó el equipo

operador tomar el riesgo.

Estrategia Definición Probabilidad


97

GESTIÓN DE RIESGOS

herramientas a su disposición, la asignación de probabilidades a un riesgo permanece como

tanto un arte como una ciencia. El gran número de posibles problemas,

incluyendo aquellos que son intangibles e imposible de cuantificar, requiere

que un director de proyecto utiliza la creatividad y la intuición, así como el conocimiento

y la experiencia en la evaluación de riesgos.

Existe la tentación de huir de la ardua labor de desarrollo de un

estimación de la probabilidad de cada riesgo. A menudo los datos duros que hace

TABLA 5.3 ANÁLISIS DE RIESGOS Ejemplo 2

Estado: La agencia estatal requiere que todos los diagramas pueden desarrollar utilizando un

herramienta de software que nuestros escritores técnicos no han usado antes.

Consecuencia: Todas las tareas de generación de diagrama y de gestión de documentos se llevará a

más tiempo. Limitaciones de la herramienta hará que la reanudación.

En promedio, el trabajo más lento y la reanudación se suman a 25% más de esfuerzo

tareas de documentación.

Probables costes laborales: 1,25 × 20 = 25

Horario probable: 1,25 x 4 meses = 5 meses

Enviar todos los escritores técnicos para un curso de 2 días sobre la nueva herramienta. El costo de la formación es

$ 2.200. Esto reducirá el factor de productividad a 1,1.

Hacer uno de los escritores técnicos del experto herramienta. Será su trabajo para pasar una

promedio de 1 día a la semana para ejercer la herramienta para encontrar sus limitaciones y crear

normas y plantillas para construir sobre sus fortalezas. Esto hará que el factor de productividad

hasta 1,0.

El experto herramienta pasar 5 días laborales para crear estrategias de gestión de documentos

que garanticen un proceso de producción sin problemas y eliminar la reanudación.

• La probabilidad es una estimación subjetiva basada en la productividad normal medio de un

escritor técnico junior, frente a un escritor técnico superior. Dado que todos los escritores serán nuevos en el

herramienta, todo se asignan al factor de productividad junior.

• El costo normal de la documentación requerida es de 20 meses de trabajo y de la normal

la duración es de 4 meses.

• La estrategia es acortar la curva de aprendizaje. Tiene un costo de 2 días de formación (duración) y

el tiempo dedicado por el experto en la experimentación herramienta agrega un costo de 21 días (1 día a la

semana durante cuatro meses más de 5 días). Así que la duración consecuencia de la nueva herramienta se corta a 5

día y la consecuencia costo es de 21 días de trabajo, más el costo de la capacitación.

• La estrategia se muestra en el plan del proyecto, el cual muestra el costo y la duración de la formación

y quién asistirá. Las tareas se agregan para experimentar con la herramienta y la herramienta de desarrollo

normas. Estas tareas adicionales como resultado el aumento de los costos laborales.

Estrategia Definición Probabilidad



98

análisis estadístico posible simplemente no existe. ¿Por qué preocuparse por el

número infinito de posibles problemas que su proyecto podría encontrar?

Ese es exactamente el punto: Debido a que hay un número infinito de posibles

riesgos para su proyecto, es necesario cuantificar los riesgos conocidos

con el fin de priorizar y establecer un presupuesto para su gestión.

Asignar una probabilidad del riesgo ayuda a evaluar las consecuencias

del riesgo. Si se multiplica la probabilidad de un riesgo por las consecuencias negativas,

usted comenzará a ver lo mal que realmente es el riesgo. Este es

a menudo referido como el valor esperado del riesgo:

Probabilidad × Impacto = Valor esperado

El ejemplo en la Tabla 5.2 define la probabilidad en términos de porcentajes

para predecir el costo probable de los daños y perjuicios. Eso significa que el

valor esperado del riesgo es de $ 55.000. La comprensión de lo esperado

valor influirá en la cantidad que se gasta la reducción del riesgo.

Incluso cuando no hay absolutamente ningún dato duro disponible de un riesgo,

el director del proyecto puede destilar la intuición del equipo para proporcionar útiles

evaluaciones de la probabilidad y el impacto. Un método común (ilustrado

en la Figura 5.3) es utilizar una probabilidad y el impacto consistente

matriz de todo el proyecto. Utiliza las evaluaciones subjetivas de colocar

riesgos en uno de los nueve cuadrantes. Los componentes clave de la utilización de esta subjetiva

evaluación son:

• La misma matriz debe ser utilizado durante todo el proyecto, ya que la

método se basa en un juicio subjetivo. Esto permite que los miembros del equipo

ajustar su pensamiento a un punto de referencia constante.

• Está bien para hacer una matriz más grande. Una vez más, asegúrese de que la misma

matriz se utiliza en todo el proyecto.

FIGURA 5.3 Asignar probabilidad y el impacto de los riesgos conocidos.

1

3

5

1 3 5

25

15

15

9

5

5

3

3

1

Los miembros del equipo pueden asignar un ranking de 1, 3 o 5 tanto la probabilidad y negativo

impacto. Cualquier riesgo cuya puntuación total es 5 o superior se debe analizar aún más.


• Continuar usando datos objetivos para cuantificar tanto la probabilidad y

impacto siempre que sea posible, a continuación, coloque ese riesgo en uno de los cuadrantes.

El uso de datos objetivos para los puntos de referencia que hace lo subjetivo

juicios más consistente.

• Contar con un grupo diverso de interesados en el proyecto evaluar los riesgos a continuación

fusionar sus evaluaciones. Si sólo el director del proyecto está calificando probabilidad

y el impacto, las votaciones serán sesgadas por su singular

perspectiva y tolerancia al riesgo.

Algunos riesgos tienen menos que ver con un evento específico y más que ver

con el entorno del proyecto y su efecto en la productividad. por

ejemplo, la totalidad del perfil de riesgo desarrollado por el Software Engineering

Instituto aborda los factores de riesgo ambientales, tales como la posible

cambios en los requisitos para un proyecto, cómo es experto del equipo del proyecto

puede ser, y la diversidad de la comunidad.3 usuario

Asignar una probabilidad de riesgos procedentes del entorno del proyecto

se basa en la intuición y la experiencia. Tienes que hacer las preguntas correctas:

¿Qué tan bueno son las habilidades del equipo, y cuánto más rápido o más lento voluntad

esto los hace? ¿Qué tan fuerte es el caso de negocio para el proyecto, y

cuántos grandes cambios en los requerimientos que va a pasar? Debido a que estos

factores son intangibles, que son difíciles de evaluar, pero si la gestión de riesgos

se practica sistemáticamente en todos los proyectos, al menos habrá una

registro de cómo hábilmente un administrador utiliza su intuición. Esta retroalimentación

ayudará en la toma de futuras asignaciones de riesgo más precisa.

Por último, se da cuenta de que la asignación de probabilidades a los riesgos se realiza para un

razón muy práctica: Usted necesita estar seguro de que el tamaño de la solución

coincide con el tamaño del problema. La combinación de subjetiva y

evaluaciones objetivas de los riesgos conocidos permite al equipo a clasificar la

riesgos. Los riesgos en la parte superior recibirán atención en primer lugar, y los riesgos de

la parte inferior de la lista se abordará más adelante.

Cómo Reducir el Riesgo

Hasta ahora, nos hemos concentrado en evaluar y cuantificar los riesgos

para el éxito de un proyecto. Ha llegado la hora de desarrollar estrategias para

hacer frente a estos riesgos. Esta es la parte difícil, porque hay como

muchas formas de reducir los riesgos, ya que hay riesgos potenciales.

¿Cuál es la mejor manera de reducir el riesgo? La respuesta está en el

método que hemos discutido para la evaluación de un riesgo: Reducir el impacto, la

la probabilidad, o ambos. Por ejemplo:

• Si un evento está fuera de mi control pero puedo preparar para ese evento,

entonces he reducido el impacto. Es por eso que me tomo un botiquín de primeros auxilios en

un viaje de camping.

• En el ejemplo de riesgo se muestra en la Tabla 5.2, la contratación de un experto para operar

una máquina compleja reduce la probabilidad de un accidente.

99

GESTIÓN DE RIESGOS



100

Básicamente, hay cinco categorías de las estrategias de respuesta al riesgo clásicos:

aceptar, evitando, seguimiento, transferir, y mitigar el

riesgo. Veamos en detalle.

1. Aceptar el Riesgo

Aceptando el riesgo significa que usted entiende los riesgos, sus consecuencias,

y probabilidad, y usted decide no hacer nada al respecto. Si el riesgo

ocurre, el equipo del proyecto va a reaccionar. Esta es una estrategia común cuando

las consecuencias o probabilidad de que ocurra un problema son mínimas.

Mientras las consecuencias son más baratos que la cura, esta estrategia

tiene sentido.

2. Evitar el Riesgo

Usted puede evitar un riesgo al optar por no hacer parte del proyecto. Esta

eliminación de una parte del proyecto podría afectar a más de proyecto-la

el riesgo empresarial también podría verse afectada. Cambiar el alcance del proyecto

TABLA 5.4 RIESGO MÁS ALLÁ

EL CONTROL DEL PROYECTO

Condición: El diseño del producto requiere un sistema operativo de la computadora que está aún por

ser lanzado y el fabricante tiene una reputación para la liberación de productos poco fiables tarde.

Consecuencia: Si el producto no cumple las especificaciones, software personalizado hará

tendrá que ser por escrito. Si el producto es tarde, todo el proyecto se retrasará.

Probabilidad del producto que tiene defectos que afectan el proyecto es 15%.

Probabilidad de que el producto es un mes de retraso (lo suficiente como para afectar negativamente nuestra

proyecto) es del 30%.

1. Evite. Elija un diseño nuevo que se basa en la tecnología estable.

2. Monitor. Obtener en el equipo de pruebas beta para tener acceso temprano al software y

probar a fondo las características que afectan al proyecto. Dos meses antes de la prevista

lanzamiento del proyecto, evaluar la probabilidad del riesgo y tienen un diseño alternativo listo.

Dos estrategias posibles se enumeran. Cada resultado en cambios a la documentación del proyecto.

1. Evite

• Proyecto de plan de muestra el nuevo diseño y desarrollo de tareas y el aumento asociado

en el costo y el horario.

• Producto requisitos Documento cualquier cambio en la capacidad del producto.

2. Monitorear

• plan incluye la comunicación el seguimiento de los resultados de las pruebas beta y reportarlos.

• Proyecto de Plan-Muestra las actividades adicionales para la prueba beta y el desarrollo de la

diseño de contingencia. Estrategia Definición Probabilidad


podría cambiar el modelo de negocio, así, porque un producto a escala reducida

podría tener menor ingreso o las oportunidades de ahorro de costes (véase el cuadro

5.4). Rentabilidad / riesgo es una expresión popular en las finanzas, si quieres un

alto retorno de la inversión, es probable que tenga que tomar más riesgos.

Evitar los riesgos de los proyectos puede tener el mismo efecto de bajo riesgo, baja

regreso.

3. Supervisar el riesgo y preparar planes de contingencia

Monitorear un riesgo eligiendo algún indicador predictivo para ver como el

proyecto se acerca al punto de riesgo. Por ejemplo, si usted está preocupado acerca de una

el desempeño de los subcontratistas, establece puntos de actualización de estado frecuentes a principios de

el proyecto y compruebe su progreso. La estrategia de riesgo en la Tabla

5.4 es monitorear el riesgo por ser parte del equipo de prueba.

Los planes de contingencia son cursos de acción alternativos preparados

antes de que el evento de riesgo se produce. El plan de contingencia más común es

dejar de lado el dinero adicional, un fondo de contingencia, para aprovechar en caso

de sobrecostos imprevistos. Es importante asegurarse de que este

fondo se utiliza sólo para los costos imprevistos excesos, no para compensar

rendimiento de subestimar o deficiente. Tabla 5.4 contiene

un ejemplo de-la contingencia equipo del proyecto está apostando por una nueva

tecnología, pero están también creando un diseño alternativo que

utiliza la tecnología más estable. Si parece que la nueva tecnología

no va a ser viable, el equipo tendrá una alternativa en su lugar.

Es importante señalar aquí que la creación del diseño alternativo, probablemente,

cuesta una cantidad sustancial. Los planes de contingencia se pueden buscar

como un tipo de seguro y, al igual que las pólizas de seguros, que pueden

ser costoso.

Al utilizar este "vigilar y estar preparados para actuar" de estrategia, dos factores

deben incluirse en el plan de respuesta al riesgo: detectabilidad y

eventos de disparo.

1. Un factor complicado en el seguimiento de un riesgo es la capacidad de detectar el riesgo

en el tiempo para responder. Por ejemplo, los procedimientos de respuesta ante huracanes

confiar en el hecho de que la mayoría de los huracanes pueden ser rastreados para varios

día a medida que desarrollan sobre el océano. Conociendo la velocidad y

intensidad de la tormenta da a las autoridades tiempo para transmitir instrucciones

a los residentes locales. A la inversa, un tornado puede formar, toque

abajo, y causar estragos prácticamente sin previo aviso. Para una conocida

riesgo en el proyecto, el equipo debe evaluar la detectabilidad

mediante una escala subjetiva (como 1-5, donde 5 es "muy difícil

detectar"). El esfuerzo invertido en el seguimiento del riesgo reflejará

la probabilidad, impacto, y la capacidad de detectar. Si un riesgo es especialmente

difícil de detectar y el impacto y la probabilidad es grande,

probablemente justifica un montón de mitigación, así como de contingencia

preparación.

101

GESTIÓN DE RIESGOS


2. Los eventos de activación definen la línea se cruza entre el control de la

riesgo y la aplicación del plan de contingencia. Eventos desencadenantes son

describe la manera más objetiva posible, por lo que es claro cuando hemos

llegado a una. La razón de eventos de activación se ilustra en una

historia conocida: Si una rana salta en una olla con agua hirviendo, se

saltará inmediatamente. Pero si una rana está sentado en una sartén fría

de agua que se coloca en una estufa que se quedará en el agua hasta

se hierve a la muerte. Eventos desencadenantes nos ayudan a reconocer cuando el

agua en nuestro proyecto es "demasiado caliente" y tenemos que tomar medidas. los

estrategia de monitoreo en la Tabla 5.4 tiene una fecha de activación establecido para monitorear

el riesgo y tomar una decisión sobre si se debe aplicar la

contingencia.

4. Transferir el Riesgo

A pesar de que el pago de seguro puede ser costoso, suponiendo

todos los riesgos a ti mismo podría costar mucho más. Muchos proyectos grandes

adquirir un seguro para una variedad de riesgos, que van desde el robo de fuego. Por

Haciendo esto, se han transferido de manera efectiva el riesgo de la compañía de seguros

en que, si se produce un desastre, la compañía de seguros

paga por ello.

Durante la compra de un seguro es el método más directo de la transferencia

riesgo, hay otros. Por ejemplo, la contratación de un experto para hacer el

trabajo también puede transferir el riesgo. En un ejemplo (véase el cuadro 5.2), el proyecto

gerente le preocupaba que un pedazo de equipo pesado operado por

el equipo del proyecto se dañaría o dañaría el sitio de trabajo.

Su solución fue contratar a un operador de la empresa de arrendamiento financiero del

equipo. Debido a que este operador trabaja para el arrendamiento de equipo

la empresa, la empresa de leasing pagaría por cualquier daño a la

equipo o al sitio.

Otra forma de transferir el riesgo es utilizar un contrato para el servicio, en este

caso, un contrato de precio fijo. Un contrato de precio fijo indica que el trabajo

se hará por una cantidad especificada antes de que comience el trabajo. Fijo

horarios también se pueden añadir a un contrato de este tipo, con sanciones por

sobrecostos. Con contratos de precio fijo, jefes de proyecto saben exactamente

cuál será el costo de esta parte del proyecto. Tienen efectivamente

transferido los riesgos de costos y el calendario del proyecto a la subcontratación

empresa; cualquier sobrecostos serán responsabilidad del subcontratista.

(La única desventaja de este escenario es que el subcontratista,

sabiendo que se llevará a cabo a la oferta original, probablemente hará la oferta

más alta para compensar el riesgo que está asumiendo.)

Otro tipo de contrato para el servicio se denomina reembolsable, o

cost-plus, contrato. Contratos reembolsables pagan subcontratistas basados

en el trabajo, equipamiento y materiales que utilizan en un proyecto4 El riesgo

de sobrecostos y programar es soportado por completo por el proyecto de


102


estos contratos. El proyecto no es capaz de transferir el riesgo con este tipo

de contrato, pero cuando el trabajo a realizar es mal definido, o

el tipo de servicio es de composición abierta, un contrato reembolsable es el único

escriba un subcontratista firmará.

Claramente, la transferencia de riesgo a otra parte tiene ventajas, pero

también introduce nuevos riesgos. Un componente importante de esta estrategia es

contratantes y subcontratistas de gestión-temas eficaces más allá

del alcance de este capítulo.

5. mitigar el riesgo

Mitigar es la jerga para "trabajar duro para reducir el riesgo." La estrategia de riesgo

en la Tabla 5.3 incluye varias formas de mitigar o reducir, la productividad

pérdida asociada con el uso de una nueva herramienta de software. Mitigación

cubre casi todas las acciones que el equipo del proyecto puede tomar para superar

riesgos derivados del entorno del proyecto.

Identificar qué riesgos que usted puede controlar

El primer paso en la determinación de una respuesta a un posible problema es

identificar los riesgos a los que están dentro del control del proyecto en equipo

y los que no lo son. Aquí algunos ejemplos de cada tipo de riesgo:

• Las leyes y regulaciones federales que afectan a su proyecto están más allá

su control. Conflictos laborales que causan algunos o todos los de su equipo

caminar fuera del trabajo son hasta la empresa de manejar. ¿Quién controla el

¿clima? Cuando el riesgo es fuera de su control por lo general tienen

dos opciones: Evitar o controlar y preparar un plan de contingencia.

• El comportamiento del equipo del proyecto está bajo el control del equipo. por

ejemplo, una ruptura en la comunicación puede ser resuelto por cambiar

la forma en que el equipo se comunica. Otros retos como

o dotación de personal de diseño también problemas se pueden superar mediante el cambio de la

forma en que el equipo de trabajo.

Estrategias de Gestión de Riesgos de Registros

Los conocimientos adquiridos durante la planificación de riesgos deben documentarse.

Planificación de la respuesta completa del riesgo con un resumen de su riesgo

análisis en un registro de riesgos y la actualización de otros documentos de gestión de proyectos.

Los ejemplos anteriores muestran cómo pueden ser los riesgos individuales

analizada. Mantenga este análisis organizada para que pueda revisar más tarde. Resuma

los riesgos utilizando un registro de riesgos. Tabla 5.5 es un ejemplo de un registro de riesgos

que se actualiza semanalmente. (Para crear su propio, consulte el riesgo descargable

ingrese al final de este capítulo) Al actualizar un registro de este tipo, haga lo siguiente.:

103

GESTIÓN DE RIESGOS



104

TABLA 5.5 MONITOR RIESGOS QUE USA UN REGISTRO DE RIESGO

Fecha de Riesgos Responsable

Prioridad ID Encontrado WBS persona Descripción Estado Estrategia actuales (al 6/12)

7 1 12.5 3.2 J. Daniels Las llamadas de diseño de productos para un 1. Obtener en el equipo de pruebas beta. Prueba 1. Las versiones beta son muy

impredecible.

sistema operativo del ordenador características que afectan el proyecto. Nueva beta debido 06.15. Riesgo: Alto.

que aún no se ha lanzado, 2. Evaluar la probabilidad de que el riesgo 2. Reunión programada.

y el fabricante tiene una de 7/14. 3. ¿Ha identificado software alternativo.

reputación de liberación 3. Tener un diseño alternativo listo. Diseño estará listo en 7/14.

productos poco fiables finales.

2 2 7.5 4.6.3 F. Roble La agencia estatal requiere 1. Enviar toda tecnología. escritores a la formación. 1. Finalizada 6/2. Mejorando

que todos los diagramas sean 2. F. Roble es la creación de normas y la curva de aprendizaje.

desarrollado utilizando unas plantillas de software para construir sobre sus fortalezas. 2. Completado 10.06. Plantillas y

herramienta que nuestros escritores técnicos 3. F. Roble creará estándares de documentos son eficaces.

no han usado antes. estrategias de gestión. 3. ¿Tiene problemas con el documento

fusión. Trabajar con representante producto.

resolver. Riesgo: Medio.

12 3 7/7 2.1 Las condiciones del suelo J. Barnes requieren un proveedor de El equipo suministrará operador y equipo se contrajo

taladradora complejo un operador por un costo estimado y programada. Riesgo: Bajo.

es probable que dañe. de $ 10.000.


• Asegúrese de que hay alguien responsable de cada riesgo.

• Rango riesgos por gravedad y probabilidad. La vida no nos da tiempo para

borrar todos los riesgos del proyecto, a fin de mantener el más importante

que están en la parte superior de la lista en la que no serán ignorados.

Considere Estrategias de Riesgo cuidado

A veces parece que, para cada problema resuelto riesgo, un nuevo riesgo

aparece. Por ejemplo, si usted contrata un trabajo especializado, esto puede

reducir el riesgo transfiriéndolo al subcontratista. Pero subcontratación

puede reducir el control sobre el proyecto y aumentar las dificultades de comunicación.

Además, usted tendrá que desarrollar una estrategia para la gestión

el subcontratista. Lo que todo esto significa es que usted tiene que sopesar el

ventajas y desventajas de cada estrategia de riesgos propuesta muy

cuidadosamente.

PASO TRES: ESTABLECER CONTINGENCIA

Y RESERVA

La noción de un fondo de día lluvioso es una vieja. En una base regular nos

guardar dinero-por lo general una pequeña cantidad en un bol el azúcar o el banco

cuenta, destinado a que los días de lluvia, cuando las cosas van mal. Cuando

el coche de repente necesita una nueva transmisión, el refrigerador muere,

o algunas otras huelgas malady impredecibles, que tienen los fondos

disponibles para manejarlo. Algunos lo consideran el acto de una persona cautelosa;

otros sostienen que es sólo sentido común, algo que ningún responsable

persona haría. En términos de gestión de riesgos del proyecto son

llama la contingencia y fondos de reserva, y es absolutamente la responsabilidad

del director del proyecto y el patrocinador de establecer estos

cuentas.

Hemos establecido que los riesgos registrados en nuestro registro de riesgos son

incógnitas conocidas; que sabemos de ellos, pero no podemos predecir con certeza

lo que va a pasar con ellos. Para prepararse para estos riesgos que tenemos

varias estrategias disponibles, algunos de los cuales requieren de la preparación de una contingencia

planificar-un plan que vamos a ejecutar si el riesgo se materializa. Ello

tiene sentido que estos planes de contingencia deben ser financiados por adelantado,

pero no está claro cuánto dinero se debe dejar de lado, después de todo, es

estadísticamente poco probable que se ejecutará todos los planes de contingencia. Aquí

son cuatro pasos que puede seguir para producir una contingencia razonable

Presupuesto:

1. Identificar todos los riesgos en el registro de riesgos, donde su estrategia consiste en monitorear

el riesgo y preparar un plan de contingencia.

2. Para cada uno de estos riesgos, estimar el costo adicional de la ejecución de la

plan de contingencia. Si usted suma el costo de todos los planes de contingencia,

105

GESTIÓN DE RIESGOS


que es la cantidad que le dejar de lado si la probabilidad de cada uno de

estos riesgos es 100 por ciento. Pero la probabilidad de cada riesgo no es

100 por ciento, por lo que derivar un valor esperado de la contingencia para

cada riesgo multiplicando la probabilidad del riesgo se producirá veces los

costo del plan de contingencia (valor esperado de contingencia = costo

de la contingencia × probabilidad de evento de riesgo).

3. Suma el valor esperado de contingencia para cada uno de estos riesgos. Ese

producirá un número que la dirección ejecutiva se ahogue en

porque nadie podía concebir tantas cosas que van mal en un

proyecto. Aquí es donde comienza la negociación.

4. No hay un "chico bueno" o "malo" en esta negociación. Dejar de lado

demasiado dinero y usted está negando fondos a otra legítima

proyectos de la cual la empresa podría beneficiarse. Ponga a un lado demasiado poco

dinero y cuando se materialicen los riesgos conocidos que no será capaz de

financiar una respuesta. Todas las partes en esta negociación deben tener la

mismo objetivo en mente a prepararse para los riesgos conocidos. Todas las fiestas

enfrentar el mismo desafío pronosticar el futuro.

Las reservas para contingencias representan riesgos identificados, conocidos

incógnitas.

cantidad.

los

aparecerá.

resultados.


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