Gestion de Costos_Segun P.lledo COMPLETO

8/14/2019 Gestion de Costos_Segun P.lledo COMPLETO

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7.- GESTION DE COSTOS



En la presente exposición se trataran los siguientes temasrespecto a la GESTION DE COSTOS en base a la bibliografíade PABLO LLEDO:Tipos de costos .

Procesos de gestión de los costos .Plan de gestión de costos .Costo de las actividades .Presupuesto .Controlar los costos .Gestión del valor ganado (EVM: Earned value management)Indicadores Económicos.

RESUMEN



TIPOS DE COSTOS

Costos variables: dependen del volumen deproducción.

Costos fijos: No cambian con el volumen de

producción.

Costos directos: se pueden atribuir directamente alproyecto. Por ejemplo costos en publicidad.

Costos indirectos: benefician a varios proyectos ygeneralmente no se puede identificar con exactitud laproporción que corresponde a cada uno. Por ejemplo losgastos de estructura (contabilidad, luz, teléfono, PMO,

etc.).



o Depreciación lineal: se deprecia el mismo monto todoslos años. Por ejemplo, una inversión de $1000 cuya vidaútil contable es de 20 años, tiene una depreciación de$50 por año ($1000 / 20 años).

o Depreciación acelerada: se deprecian valores mayoresen los primeros años. Por ejemplo, un gobierno quesubsidia la compra de bienes de capital, podría permitiruna depreciación contable de 50% el primer año, 30% elsegundo año y 20% el tercer año.

CONCEPTOS RELACIONADOS



Depreciación económica: variación del valor real de unactivoLey de rendimientos decrecientes : al incrementar lautilización de recursos, la producción crece a tasadecreciente. En la zona de rendimientos decrecientes, los

costos crecen a tasa creciente .

CONCEPTOS RELACIONADOS



Planificar los costos: cómo vamos a estimar los costos, desarrollar el presupuesto y controlar losdesvíos presupuestarios.Estimar los costos: calcular los costos de cada recurso para completar las actividades del proyecto.Determinar el presupuesto: sumar los costos de todas las actividades del proyecto a través deltiempo.Controlar los costos: influir sobre las variaciones de costos y gestionar los cambios delpresupuesto.

PROCESOS DE LA GESTIÓN DE LOS COSTOS



Se establecen y documentan los lineamientos necesarios paragestionar los costos a lo largo del proyecto.

¿Qué necesito para empezar?

Acta de constitución¿Qué herramientas puedo utilizar?

Técnicas analíticas para determinar el tipo definanciamiento

¿Qué obtengo al final del proceso?Plan de gestión de cotos

PLANIFICAR LOS COSTOS



¿Cómogestionar el proyecto según su presupuesto?¿Qué nivel deprecisión vamos a utilizar?¿Cuál es elnivel de exactitud de las estimaciones de costos?¿Cuáles son losenlaces de cada grupo de costos con las cuentas de

control de la EDT?¿Cuáles son loslímites permitidos de variaciones en los costos?¿Cómo administrar lasvariaciones de costos?¿Cómo y cuándo realizaranálisis de valor?¿Qué procesos de gestión de costos se utilizarán?¿Cómo es elciclo de vidade los costos

PLAN DE LA GESTION DE COSTOS



Son 4: Planificación

PlanificarCostos

EstimarCostos

Presupuestos

Control

Controlarcostos

Costos

PROCESOS DE LA GESTION DE LOS COSTOS



Entrada

Acta deConstitución

Herramientas

Técnicasanalíticas para

determiner el tipode financiamiento

Salida

Plan de Gestiónde costos



¿Cómo gestionar elproyecto según el

presupuesto?

¿Qué nivel deprecisión vamos a

utilizar?

¿Cuál es el nivel deexactitud de lasestimaciones de

costos?

¿Cuáles son los enlacesde cada grupo de

costos con las cuentasde control de la EDT?

¿Cuáles son los límitespermitidos de

variaciones en loscostos?

¿Cómo administrar lasvariaciones de costos?

¿Cómo y cuándorealizar análisis de

valor?

¿Qué procesos degestión de costos se

utilizarán?¿Cómo es el ciclo devida de los costos?

Debe responder las siguientes preguntas:

SALIDA: PLAN DE GESTION DE COSTOS



Entradas

Línea base del alcance y plande gestión de costosEstimaciones de costos yrespaldo de las estimacionesCronograma y disponibilidadde recursosAcuerdos contractualesRegistro de riesgos

Herramientas

Suma de costosAnálisis de ReservasEstimación análoga oparamétricaConciliación del límite del

financiamiento

Salidas

Línea base de costoRequisitos de financiamiento

DETERMINAR EL PRESUPUESTO



Durante el proceso de controlar los costos delproyecto se llevan a cabo acciones tales como:

Gestionar e influir sobrelos costos de cambio

Seguir periódicamentelos avances de costos

del proyecto

Verificar que losdesembolsos no

excedan la financiaciónautorizada

Asegurar la utilizacióndel control integrado de

cambios

Informar los cambiosaprobados a los

interesados en tiempo yforma

CONTROLAR LOS COSTOS



Entradas

• Línea base decostos y plan de

gestión decostos• Requisitos del

financiamiento• Informes de

desempeño deltrabajo

Herramientas

• Gestión del valorganado

• Técnicas deproyección• Índice de

desempeño deltrabajo porcompletar

• Revisiones del

desempeño yanálisis devariación

• Análisis dereserva

Salidas

• Medición deldesempeño del

trabajo• Proyecciones del

presupuesto• Solicitudes de

cambio yactualizaciones

CONTROLAR LOS COSTOS



Sumar los costos de todas las actividades delproyecto a través del tiempo

DETERMINAR COSTOS



Línea base del alcance y plan de gestión decostosEstimaciones de costos y respaldo deestimacionesCronograma y disponibilidad de recursosAcuerdos contractualesRegistro de riesgos

¿QUE NECESITO?



SUMA DE COSTOS: de los costos de lasactividades del proyecto distribuida en el tiempo.

HERRAMIENTAS



ANALISIS DE RESERVA: reserva de contingencia paraRIESGOS CONOCIDOS y reserva de gestión para CAMBIOSIMPREVISTOS

HERRAMIENTAS



Estimaciónanáloga o paramétrica: utilizainformación histórica para estimar presupuestosfuturos.

HERRAMIENTAS



Conciliación del límite del financiamiento:analizar si los desembolsos estimados en elpresupuesto son coherentes con la financiacióndisponible

HERRAMIENTAS



Línea base de costo : está formada por el presupuestoacumulado del proyecto

Requisitos del financiamiento: necesidades de fondos parafinanciar a través del tiempo

¿QUÉ OBTENGO AL FINAL DEL PROCESO?



Una herramienta para evaluar el desempeño delproyecto durante su ejecución, utilizadadurante el grupo de procesos de seguimiento ycontrol, es la gestión del valor ganado.

Esta herramienta se utiliza para controlar lagestión integrada del alcance, la agenda y loscostos.

GESTION DEL VALOR GANADO EVM



Gestión del valor ganado (EVM)

VALORPANEADO (PV:

Plan Value)

COSTO REAL(AC: Actual Cost)

VALOR GANADO(EV: Earned

Value) o valor deltrabajo realizado



Diagrama de Gantt

PROYECTO DESARROLLO DE UN

AUTOMOVIL



El presupuesto del proyecto y su línea base de costo, o sea el valorplanificado (PV) de cada actividad. PV total al finalizar el último mes siemprecoincide con el presupuesto total del proyecto.

VALOR PLANIFICADO (PV)



Cuando el proyecto está en ejecución, se debe calcular cuál es elcosto real (AC) o costo devengado del trabajo realizado .

COSTO REAL (AC)



Si se aplican métodos simples de análisis de variaciónde costos, al comparar el AC con el PV se tiene:

ANALISIS PRESUPUESTARIO TRADICIONA



Sin embargo,compararsolamente el PVcontra el AC esincorrecto, ya queesa informaciónparcial no permiteconocer con qué

grado de eficienciase han utilizadolos recursos.

ANALISIS PRESUPUESTARIO TRADICIONA



Por lo tanto, no es correcto comparar el PV con elAC, ya que esto no tiene en cuenta el estado deavance del proyecto. Para poder evaluar

correctamente el desempeño del proyecto esnecesario conocer el nivel de avance de losentregables.

ANALISIS PRESUPUESTARIO TRADICIONAL



Para poder estimar el valor del trabajo realizado o valor ganado(EV), se debe convertir el porcentaje de avance de cadaentregable en un valor monetario al multiplicarlo por el costototal presupuestado de cada actividad.

VALOR GANADO (EV) o VALOR TRABAJADO



Una vez calculado el EV, se puede llevar a cabo un adecuadoseguimiento de los desvíos presupuestarios del proyecto.

DESVIOS PRESUPUESTARIOS



• Variación del costo: CV= EV– AC

• Índice de desempeño delcosto: CPI = EV / AC

Para analizar losdesvíos de costos sedebe comparar elvalor ganado (EV)

con el costo real (AC).

Esta comparación sepuede hacer a travésde la variación del

costo (CV: Costvariance) o con el

índice dedesempeño del

costo (CPI: Costoperformance index).

ANALISIS DE LOS COSTOS



ANALISIS DE LOS COSTOS



• Variación del cronograma: SV= EV– PV• Índice de desempeño del

cronograma: SPI = EV / PV

Para evaluar en formaapropiada el

cumplimiento del avanceen los tiempos del

proyecto es necesariocomparar el EV con el PV.

Esta comparación sepuede hacer a través de

la variación delcronograma (SV:

Schedule variance) o conel índice de desempeñodel cronograma (SPI;Schedule Performance

Index).

ANALISIS DEL CRONOGRAMA



Las fórmulas dela gestión delvalor ganado

comienzan conEV. Las

variaciones sonuna resta y los

índices una

división.

ANALISIS DEL CRONOGRAMA



Proyecciones de costos

Terminología:

BAC• Budget at completion• Presupuesto hasta la conclusión

EAC• Estimate at completion• Estimación a la conclusión

ETC• Estimate to complete• Estimación hasta la conclusión

Siglas paraexplicar las

proyeccionessegún la Guía

PMBOK.

En la Guía

PMBOK 5taedición estassiglas se explicanen PRONÓSTICO



EAC = AC + (BAC– EV)EAC = $8.000 + ($10.000 - $6.000) = $12.000

ETC = EAC– AC = $4.000

Supuesto

El costo del trabajorestante se

MANTENDRÁ según

los presupuestado,INDEPENDIENTE de laeficiencia o de la

ineficiencia lo que sehay gastado.

AC: Costo ActualBAC: Presupuesto hasta la conclusión.EV: Valor ganado.



=

+−

Supuesto

Los costos futurosdependerán de la

ineficiencia actual delCPI y el SPI, ya que los

retrasos en elcronograma afectarán

también los costos.

EAC = $8.000 + (($10.000 - $6.000) / (0,75 x 0,86)EAC = $14.202

ETC = EAC –

AC = $6.202

CPI: Índice de desempeño delcostoSPI: Índice de desempeño delcronograma



EAC = AC + Nueva Estimación deCostos Faltantes

Una forma más precisa, pero también más lenta ycostosa, de estimar los costos a la conclusión



Ejercicio 7.3 – Gestión del valor ganado – Construcción



Analiza los desvíos de costo total del proyecto al final del mes6

Analiza los desvíos del cronograma total del proyecto alfinal el mes 6

Proyecta el costo total al finalizar el proyecto y la variaciónde costos a la finalización (VAC: variance at complete)

Calcule el TCPI



Desvíos de costo total del proyecto alfinal del mes 6:

CV = EV– AC = $520 - $560 = -$40Ineficiencia. Se han gastado $40 más de lo

trabajado.CPI = EV / AC = $520 / $560 = 0,93

Por cada peso gastado se ha trabajado$0,93



Costo total al finalizar el proyectosuponiendo que se mantiene la mismaineficiencia

EAC = BAC / CPI = $1.000 / 0,93 = $1.075

VAC = BAC - EAC = $1.000 - $1.075 = -$7Se estima gastar $75 más que lopresupuestado originalmente.



TCPI

TCPI = (BAC–

EV) / (BAC–

AC) = ($1000–

$520) / ($1000– $560)TCPI = $480 / $440 = 1,091

Es necesaria un ahorro de costos del 9,1%($40) para cumplir con el presupuesto

original de $1000. O sea, debo realizar los$480 restantes solamente con $440.



INDICADORES FINANCIEROS



Los indicadores nos :

Proyecto

Ayuda paraevaluar la

rentabilidaddel

proyecto.

Permitenseleccionar

entrealternativas de

proyectos

Los indicadores financieros más utilizados en la



Indicadoresfinancieros

Valor netoActual(VNA)

Relaciónbeneficio

costo

Tasa Internade retorno

(TIR)

Período derecupero de laInversión (PRI)

formulación y evaluación de proyectos son:

a - Valor neto Actual (VNA)



a.- Valor neto Actual (VNA)Mide la rentabilidad del proyecto en moneda del día de hoy después de recuperar

la inversión y el costo de oportunidad del dinero

La fórmula para calcular el VNA es la siguiente:

VNA = BN0 + BN1 + BN2+ … + BNn(1 + i) (1+i)^2 (1+i)^n

Donde:BN: Beneficio NetoBNo: beneficio neto del momento 0 (inversión inicial).i: tasa de interés o tasa de descuento.

Si VNA < 0Proyecto Norentable No invertir

Si VNA > 0Proyecto rentable

Invertir

Regla de decis ión:

b - Tasa Interna de retorno (TIR)



b. Tasa Interna de retorno (TIR)La TIR es la tasa de descuento de un proyecto de inversión que permite que VAN seigual a 0.La TIR es la máxima Tasa de descuento(tasa de interés) que puede tener un proyectopara que sea rentable.

Si TIR < tasa de interés

No invertirSi TIR > tasa de interés

Invertir

Regla de decisión:

Supuesto: Al principio flujos negativos y luego positivos

¿Qué pasos debo seguir para calcular el TIR



¿Qué pasos debo seguir para calcular el TIRusando como herramienta el Excel?

Construir el flujo de fondos neto del proyecto

Seleccionar los valores del flujo de fondos

neto

Insertar / Funciones / Financieras / TIR

Obtenemos el TIR



VNA y TIR

Obs:Si aumenta la tasa de descuento el VNA disminuye

Ej i i 7 5 VNA TIR



Ejercicio 7.5 – VNA y TIR

Queremos seleccionar entre dos proyectos de inversión. El flujo de fondos neto decada proyecto se presenta en las tablas a continuación:

a) ¿Qué decisión deberíamos tomar si el retorno mínimo que le exigen a tusproyectos es del 10% anual?

b) ¿Cómo cambia la decisión si la tasa de descuento exigida a tusinversiones es sólo del 5% anual?

c) ¿Cuál es la tasa interna de retorno de cada proyecto?

Respuesta Ejercicio 7 5



Respuesta Ejercicio 7.5a) ¿Qué decisión deberíamos tomar si el retorno mínimo que le exigen a

tus proyectos es del 10% anual?

Para esto determinamos el VNA de cada proyecto con una tasa de descuentodel 10% anual:

VNA Norte = -140,000 + 7,000 + 20,000 + 25,000 + 60,000 + 90,000(1,1) (1,1)^2 (1,1)^3 (1,1)^4 (1,1)^5

VNA Norte = $ -1,461

VNA Sur = -140,000 + 61,000 + 52,000 + 44,000 + 15,000 + 10,000(1,1) (1,1)^2 (1,1)^3 (1,1)^4 (1,1)^5

VNA Sur = $ 7,942

Si VNA < 0Proyecto No rentable

No invertirSi VNA > 0

Proyecto rentableInvertir

El Proyecto Sur es rentable,gano $7.942, luego de recuperarla inversión de $140.000 y el10% de $140.000 durante 5años.

Invertir en el proyecto Sur esla mejor alternativa.




Respuesta Ejercicio 7.5b) VNA de cada proyecto con una tasa de descuento del 5% anual:

Para esto determinamos el VNA de cada proyecto con una tasa dedescuento del 5% anual:

VNA Norte = -140,000 + 7,000 + 20,000 + 25,000 + 60,000 + 90,000(1,05) (1,05)^2 (1,05)^3 (1,05)^4 (1,05)^5

VNA Norte = $ 26,283

VNA Sur = -140,000 + 61,000 + 52,000 + 44,000 + 15,000 + 10,000(1,05) (1,05)^2 (1,05)^3 (1,05)^4 (1,05)^5

VNA Sur = $ 23,445

Si VNA < 0Proyecto No rentable

No invertirSi VNA > 0

Proyecto rentableInvertir

Dado que ambosproyectos tienen un VNApositivo utilizando una tasade descuento del 5%,

Elijo el proyecto Nortepor ser el más rentable.




Respuesta Ejercicio 7.5c) ¿Cuál es la tasa interna de retorno de cada proyecto? :

Para utilizamos comoherramienta el excel:

TIR Proyecto Norte = 9,704% anualTIR Proyecto Sur = 12,933% anual



Ejercicio 7.6 – Selección de proyectos según VNA



j p y gEn base a los datos de la tabla a continuación, ¿qué proyectoseleccionaríamos como el mejor?

Caso 1:

En proyectos independientes sinrestricciones de fondos para invertir, Debemos realizar todos aquellos

proyectos con VNA positivo (A, B, C, D) yno invertir en el proyecto E por tener unVNA negativo.

Caso 2:En proyectos independientes pero con unpresupuesto limitado de $100:

debemos evaluar las distintas

combinaciones de proyectos quemaximicen la sumatoria de sus respectivosVNA.En este ejemplo, convendría invertir los$100 en los proyectos B, C y Dpara tener un VNA de $130 ($80 de B + $30de C + $20 de D).

Suponiendo proyectos excluyentes entresí y no repetibles, y no habiendorestricción de capital para invertir,deberías seleccionar el proyecto demayor VNA (proyecto A).

c) Período de recupero de la inversión (PRI)



Este periodo mide el número de años que senecesitarán para que los beneficios netos amorticen la

inversión. En otras palabras, el PRI indica en cuántotiempo se recupera la inversión.

En base a los datos de la tabla a continuación, ¿Qué proyecto seleccionaríamos?

No debemos seleccionarun proyecto por su PRI sinevaluar antes su VNA

Si la tasa de descuento esdel 10% anual, en la tabla acontinuación agregamos elVNA de cada alternativa.

d) Relación beneficio costo



La relación beneficio-costo (B/C) consiste en dividir el valor actualde los beneficios por el valor actual de los costos (incluyendo la

inversión inicial).

Si B/C < 1 No invertir

(el VNA es negativo)

Si B/C > 1 Invertir

(el VNA es positivo)

Regla de decisión



Muchas gracias ...

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