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Gestión para la Toma de Decisiones UNIDAD Nº III

Gestión en un Contexto Estratégico

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Introducción

En esta semana lo central es el pensamiento estratégico, el cambio organizacional para la toma de decisiones y el Cuadro de Mando Integral, el cual lo se estudiará como una herramienta integral de gestión y se establecerán sus vinculaciones con la toma de decisiones. La primera parte, se inicia con un análisis del cambio organizacional y las causas de rechazo más recurrentes, posteriormente se presentan las principales explicaciones que obligan a las organizaciones a iniciar procesos de cambios. Resulta evidente, que el entorno o medio estimula en las organizaciones los procesos de cambio, donde algunos son más indiscutibles y otros, pasan casi invisibles. Entre los más evidentes sobresalen aquellos societales sindicados por la era de la información y las alteraciones que tanto en información y tecnología han forzado a las organizaciones a modificar las formas de hacer las cosas, como así mismo a diseñar nuevas herramientas de gestión. Se estudiaran varios modelos de cambio, en todos ellos se muestra el rol de los agentes decisores. El de mayor interés podre ser el “Modelo Cambio de los Tres Grandes” elaborado por Rosabeth Kanter, Barry Stein y Todd Jick, el cual describe tres tipos de movimientos, tres formas de cambio y tres roles de acción en el proceso de cambio, de allí su nombre. En la misma dirección se analizan dos enfoques adicionales, estos son el enfoque en la educación o reeducación y el aprendizaje organizativo. Sin desconocer que existen otros tipos de cambios, tales como el cambio indeseado, el cambio omnipresente, y el cambio planificado. La sección concluye una revisión de los principales tópicos del Cuadro de Mando Integral (CMI), cuadro que permite conectar los alcances de la toma de decisiones en condiciones de gestión estratégica. En este último aspecto, el CMI ofrece un mecanismo eficaz en la toma de decisiones, debido al uso que hace de los indicadores de carácter cualitativos, en tanto que su manejo proporciona instrumentos para advertir desviaciones entre los objetivos de largo plazo y la estrategia. El CMI se apoya en la relación causa-efecto, en consecuencia, reconoce la variación de las mediciones de un objetivo y las de otro a lo largo del tiempo, dando por resultado predicción de cómo se comportarán algunas mediciones en el futuro a partir del análisis de otras en el momento actual; y tomar alguna decisión que permita cambiar el rumbo de los acontecimientos.

SEMANA 6

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Ideas Fuerza

1. El cambio organizacional despierta oposiciones en las organizaciones. 2. Las organizaciones inician procesos de cambios forzadas por las

transformaciones societales y específicamente por modificaciones en su entorno.

3. Todo cambio organizacional implica reajustar los nodos decisorios. 4. Desde mediados de la década de los setenta las organizaciones han

iniciado procesos de transformaciones a su gestión. 5. Las organizaciones para hacer frente a las transformaciones del entorno

están compelidas a iniciar procesos para escrutar el largo plazo. 6. La estrategia permite elaborar objetivos y definir indicadores de largo plazo

y la gestión tiene por tarea medir las desviaciones.

7. Los agentes decisores mediante el uso de indicadores de cada unidad organizacional, pueden predecir el comportamiento organizacional.

8. La métrica de los indicadores y su grado de desvió permite tomar

decisiones, para cambiar el rumbo. 9. Las decisiones para encontrar alternativas pueden apoyarse en la relación

causa/efecto.

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Desarrollo

3. 3. Pensamiento Estratégico y Cambio Organizacional para la Toma de Decisiones

El centro gravitacional de este documento será el cambio organizacional y sus relaciones con el pensamiento estratégico y la toma de decisiones. Poner en el centro el cambio organizacional es constatar como la sociedad y las organizaciones han cambiado en los últimos años. Yuval Hoah Harari señala que “(…) la revolución industrial produjo una combinación sin precedentes energía barata y abundante y materias primas baratas y abundantes. El resultado fue una explosión de productividad humana”1. El autor continua explicando

“La revolución industrial trajo consigo decenas de trastornos

importantes en la sociedad humana. Adaptarse al tiempo industrial es

solo uno de ellos. Otros ejemplos notables incluyen la urbanización, la

desaparición del campesinado, la aparición y el aumento del

proletariado industrial, la atribución de poder a la persona común, la

democratización, la cultura juvenil y la desintegración del patriarcado”2,

En síntesis, cambios vertiginosos que han tenido de trasfondo cambios en las organizaciones y cambios en los modos de producir. Sin embargo, en el interior de las organizaciones, los impulsores de los cambios usualmente se encuentran con una oposición cerrada e irracional a cualquier propuesta de cambio. Darío Rodríguez argumenta que “El rechazo a los cambios es bastante más frecuente que lo que nos gustaría reconocer. En el hogar nos cuesta aceptar y

1 Yuval Hoah Harari, 2016, De animales a dioses, Breve historia de la humanidad, Debate,

Santiago, p 298. 2 Ibíd, p. 390.

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adaptarnos a una nueva distribución de los muebles”3. En igual lógica, los esquemas burocráticos de organización son reconocidamente resistentes a los cambios. La paradoja que se puede mencionar es las organizaciones o las empresas impulsan cambio, siempre y cuando no les afecten. Pareciera que la resistencia al cambio proviene desde distintos flancos:

Figura N° 1

La figura muestra lo difícil que es mover la maquinaria organizacional en procura de los cambios. También es evidente que iniciar cambios sin el respaldo de agentes claves en la toma de decisiones e influencias en las personas, es mucho más complicado. Ya se ha mencionado que una forma de apreciar las organizaciones es considerarlas como sistemas decisorios. En esa perspectiva, establecer relaciones sociales y temporales entre las decisiones, requiere definir tácticas

3 Darío Rodríguez, 2002, Gestión Organizacional, Elementos para su Estudio, Ediciones

Universidad Católica de Valparaíso, Santiago, p. 216.

Resistencia al cambio

Preferencia por lo conocido antes que lo desconocido

Intereses particulares amenazados

Falta de visión a los eventuales

cambios

Dificultad para disentir y

atreverse a ser diferente

interpretaciones contradictorias

respecto al cambio

Inercia, que hace mantener lo mismo

Falta de recursos

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que permitan o colaboren en iniciar cambios. Nuevamente citando a Rodríguez4, el autor plantea que dos son las más usuales:

i. Los promotores de la innovación (cambios) si están en una posición de poder y control pueden presentar decisiones parciales como ya decididas.

ii. Otra ser refiere a introducir cambios parciales, pero mostrando que estos son parte del rodaje normal de la organización, que nada cambia en los sustantivo.

Una pregunta que resulta obvia formularse el ¿por qué las organizaciones deberían cambiar? La respuesta sólo es posible encontrarla en la evidencia de los cambios ocurridos en la sociedad. Es muy probable que la imagen de la película “2001 odisea el espacio” del realizador Stanley Kubrick la resuma de mejor forma, aquella que un “homo sapiens” está golpeando con un hueso y luego lo lanza al espacio y la imagen posterior es la de una nave espacial.

¿Qué es el Cambio Organizacional? Se puede sostener, tal como cambia la sociedad, también lo hacen las organizaciones. Diversas transformaciones tienen lugar en distintos puntos de la estructura organizacional. Algunos son visibles, los más evidentes, los que provocan los cambios en el modo de hacer las cosas, otras más ocultos, se presentan en cambios de los procedimientos, las reglas y las normas. Otros cambios provienen del exterior y obligan a cambios internos, siendo el mejor ejemplo el acoplamiento estructural. Rodríguez lo explica en tanto proceso constante, los efectos de los cambios son variados, algunos son inmediatos y otros tardan en aparecer, no obstante, la organización queda exigida por las transformaciones de toda índole. Estructuralmente la organización se acopla a las variaciones provocadas tanto internamente como aquellas provenientes del entorno, su capacidad de adaptación es ahora un requisito de supervivencia. De lo todo lo anterior, se desprende una consecuencia: el cambio organizacional es inevitable, permanente y muchas veces imperceptible. Las transformaciones ocurren y forman parte del devenir normal en la vida de las organizaciones y por el intercambio habitual con otras organizaciones.

4 Ibíd., p. 218

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El acoplamiento estructural se explica a consecuencia de la relación entre la organización y su ambiente –interno y externo– se suponen mutuamente imbricados, de modo tal que no se puede suceder un cambio en alguno de ellos sin que impacte y obligue una modificación congruente en el otro. El cambio organizacional conlleva una paradoja, de acuerdo a Lumann5, se necesita capacidad de innovación no para que la organización cambie, sino porque la organización cambia y se puede agregar, a pesar de ella misma. Peter Drucker6, señala que las organizaciones en la actualidad están tensionadas por cinco grandes cambios: 1. La explosión en la educación superior, que se materializa en la expansión de la

matricula, a consecuencia de un incremento de institutos superiores de educación.

2. La incorporación de la mujer al trabajo, que en nuestro caso se encuentra por debajo de la media latinoamericana, cercano al 30% de la masa laboral.

3. El envejecimiento tanto de la fuerza laboral como de la población, en otras palabras la disminución de la tasa de natalidad.

4. La globalización de los mercados, lo que con lleva la internalización de las empresas, y con ello el acceso a nuevas tecnologías.

5. El tema ecológico, en todo el mundo y recientemente presente en nuestro país, expresado de diversas maneras: producción sustentable, el interés por un medio ambiente libre de contaminación, políticas públicas regulatorias.

Los cambios a los cuales hace referencia Drucker permiten conjeturar, que al interior de las organizaciones se producen como consecuencia del impacto que tienen en la organización las modificaciones del ambiente, entendiéndose por tal el sistema social más amplio, la cultura, otras organizaciones, el sistema político, las políticas públicas, las tensiones sociales y también los propios miembros de la organización en tanto ambiente interno de ésta con el cual la organización se encuentra en una relación de acoplamiento estructural. Carlos Ruiz y Giorgio Boccardo exponen lo mismo pero desde otra óptica:

“La profunda transformación neoliberal experimentada por la sociedad

chilena arrasó buena parte del viejo entramado social. Con ello, alteró en

5 Ibíd., p. 224.

6 Ibíd., p. 219

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gran medida los basamentos sobre los que se levantan las

representaciones sociales de los grupos y clases sociales más relevantes

de casi todo el siglo XX”7.

Lo expuesto por los autores, alude a las transformaciones y su impacto en todo el tejido social, en cuyas representaciones se encuentran las organizaciones. Situándonos en la perspectiva de la gestión del cambio implica alterar:

i) Los modos de hacer las cosas, las reglas y los procedimientos.

ii) Diseñar nuevos procesos donde es necesario "instalar" un cambio en la mentalidad de las personas y de sus directivos.

Existe consenso que el cambio debe venir acompañado de nuevas y más efectivas formas de participación de los trabajadores, desde los niveles operativos hasta los niveles directivos, donde lo fundamental es la retroalimentación. Se puede señalar que existen al menos tres tipos de cambios: a) El cambio indeseado. b) El cambio omnipresente. c) El cambio planificado.

Cuadro N°1

Cambio indeseado Cambio omnipresente Cambio planificado Se refiere a la resistencia que implica el cambio. En otras palabras la resistencia puede ser de tal magnitud que se transforma en un cambio indeseado para los integrantes de la organización

El cambio omnipresente es el planteado por Peter Drucker, es decir, aquel, en que las organizaciones están o estarán sometidos a pesar de ellas mismas.

El cambio planificado, pretende minimizar las resistencias producidas en los diferentes grupos de interés existentes en la organización y que pudiesen sentirse amenazados.

La gestión estratégica implica cambios y diversos autores señalan que un instrumento adecuado es el cambio planificado para la gestión estratégica, debido a que permite influir en las transformaciones deseadas.

7 Carlos Ruiz y Giorgio Boccardo,2015, Los chilenos bajo el neoliberalismo, El Desconcierto,

Santiago, p. 9

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Para una mejor comprensión nos basaremos en lo indicado por Rodríguez, cuando cita el “Modelo Cambio de los Tres Grandes” elaborado por Rosabeth Kanter, Barry Stein y Todd Jick. Siguiendo a Rodríguez, el modelo se lo puede resumir de la siguiente manera: El cambio planificado considera:

1) Tres tipos de movimientos. 2) Tres formas de cambio 3) Tres roles de acción en el proceso de cambio

1) Tres tipos de movimiento El modelo explica que las organizaciones están sometidas a tres tipos de movimiento, un primer movimiento de la organización como un todo sometida a las presiones del entorno, la organización se mueve en el sentido de las presiones del ambiente, un segundo movimiento, más bien propio, y se refiere a los procesos internos del ciclo de vida de la organización del crecimiento y envejecimiento, y finalmente un tercer movimiento que resulta de la lucha por el poder y el control entre los individuos y grupos de la organización. Aquí se encuentran las alianzas tanto para oponerse a los cambios o bien para promoverlos según sean los intereses en juegos.

Figura N°2

Organización

El movimiento de la organización, en relación de unas

con otras

El movimiento que resulta de la lucha por el poder y el

control , entre los individuos y los

grupos de la organización

El movimiento de la organización

como un todo , en referencia al

movimiento del entorno

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2) Tres formas de cambio Cambios de identidad en la relación de la organización y su entorno. Organización

Cambios de coordinación que se refiere al ordenamiento interno de las parten que conforman la organización.

Cambios en el control referidos a la dimensión política, las coaliciones dominantes, los intereses que se imponen.

3) Tres roles acción en el proceso de cambio

Los roles de acción están representados por las estrategias de cambios, donde uno de ellos (Alta Dirección) son las vinculaciones de la organización con el entorno y de orientar el movimiento de la organización en ese entorno. Un segundo rol, agentes decidores de cambio, encargados de la implementación de las transformaciones, actúan vinculado las decisiones de la “alta dirección”, con los niveles subordinados, finalmente un tercer rol, receptor de los cambios, personas que son afectadas por los cambios, pero que no tienen muchas posibilidades de influir sobre ellos. Sin desconocer que el conjunto de los integrantes de la organización serán sujetos de los cambios y actores de los mismos, los grados de influencia sobre los propios, dependerá del espacio donde se ubiquen los agentes decidores o gestores de los cambios.

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Esquema General de Modelos de Cambio

Figura N° 3

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Resultan particularmente interesantes dos enfoques adicionales, para gestionar el cambio organizacional, en la perspectiva de la gestión estratégica, estos son:

1. Enfoque en la educación o reeducación. 2. Aprendizaje organizativo.

Enfoque en la educación o reeducación En el este enfoque gira en torno al ejercicio del poder, en cualquiera de sus formas, para producir el cambio, hasta la aplicación de la razón. A medio camino entre ambos extremos se sitúa un enfoque pone su confianza en el educación o reeducación.

Cuadro N°2

Gestión de cambio Descripción Mediante el Poder Conlleva la utilización de la coerción, en otras el cambio es

impulsado desde la dirección de la organización. La aplicación del poder es una manifestación del liderazgo autocrático que no suele tener gran estima en las organizaciones, implica el uso arbitrario del poder y la imposición del cambio a los subalternos.

Mediante la razón Se basa en la difusión de información antes de introducir el cambio propuesto. La hipótesis subyacente es que la razón puede prevalecer por sí sola y que los participantes y las partes implicadas en el cambio harán una elección racional.

Mediante Reeducación

La reeducación implica un conjunto específico de actividades por las que se reconoce que ni el poder ni la razón por sí solas pueden generar el cambio deseado.

Aprendizaje organizativo. El aprendizaje organizativo ofrece una perspectiva diferente del cambio y de la organización que se dirige a su naturaleza fundamental, es un intento de crear una organización que es capaz de monitorear constantemente el entorno ya adaptarse a sus condiciones cambiantes. El aprendizaje organizativo lo podemos sintetizar en cinco atributos:

1. Una organización es capaz de aprender y desarrolla un enfoque sistémico para la resolución de los problemas. Pata tal efecto, desarrolla una comprensión de lo que funciona y lo que no funciona, en consecuencia aprende de la experiencia y de las mejores prácticas y métodos de otras organizaciones.

2. Induce a pensar al personal a acostumbrarse a probar cosas nuevas.

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3. Requiere que las personas deban desarrollar habilidades para ser receptivos a los cambios.

4. Se sostiene en la comunicación para el aprendizaje, apela a la transferencia y difusión del conocimiento nuevo por toda la organización.

5. Requiere una visión compartida por todos sus miembros. Cambio, Conocimiento y Gestión para la Toma de Decisiones. Los distintos modelos y enfoques para el cambio se encuentran directamente combinados con la gestión para la toma de decisiones. En efecto, en una sociedad sometida a permanentes transformaciones, transformaciones que juegan un papel preponderante en las organizaciones, sean estas públicas o privadas. Además de las transformaciones en el entorno, se puede sostener que existen otros dos grandes vectores que obligan a los cambios en las organizaciones: la información y la tecnología. Cada uno de ellos, presiona a las decisiones en distintas magnitudes. Para el primero, los cambios vienen acompañados de un mayor arco de conocimiento, el agente decisor, debe reunir no solo conocimientos específicos en su ámbito de especialidad, sino debe comprender que la organización se encuentra presionada en una sociedad que cambia y con ella cambian los hábitos operacionales y cotidianos en las organizaciones. Para el segundo caso, J. K. Galbraith, postula que la tecnología se refiere a la aplicación en tareas prácticas. En este caso, el agente decisor, es parte de una división del trabajo, caracterizada por una o unas tecnologías específicas. La complejidad industrial o empresaria, en tanto reconoce cambios cada vez más diversos, impidiendo que un único agente decisor pueda reunir todo el conocimiento. En consecuencia, un producto terminado, es la sumatoria de distintas tareas a cargo de operarios que reúnan los conocimientos apropiados y un agente decisor responsables de ellas, también con conocimientos concretos, abocado a esas tareas. Para el primer caso, Manuel Castells, elabora un término para designar la sociedad actual, “sociedad de la información”.

Para Castells “El término de sociedad de la información destaca el papel de

ésta que la información, en su sentido más amplio, es decir, como

comunicación del conocimiento, ha sido fundamental en todas las

sociedades, incluida la Europa medieval, que estaba culturalmente

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organizada y en cierta medida unificada en torno al escolasticismo, esto es

en conjunto, un marco intelectual”8 y lo es aún más en la actualidad.

El autor relaciona la sociedad de la información con dos distinciones para estudiar la industria (empresas) en esta sociedad, a saber; industria e industrial. Castells expone que una sociedad industrial no es sólo una sociedad en la que hay industria o empresas, sino aquella en la que las formas sociales y tecnológicas de la organización industrial impregnan todas las esferas de la actividad, comenzando con las dominantes y alcanzando los objetos y hábitos de la vida cotidiana. Ciertamente se encuentran presente los modelos de gestión y sus operaciones en la vida diarias en las organizaciones y en los respectivos instrumentos para adoptar decisiones. Los modos de desarrollo tecnológico para Castells,

“(…) son los dispositivos mediante los cuales el trabajo actúa sobre la

materia para generar producto. Cada modo de desarrollo se define por el

elemento que es fundamental para fomentar la productividad en el proceso

de producción. Así, en el modo de desarrollo agrario, la fuente del aumento

del excedente es el resultado del incremento cuantitativo de mano de obra

y recursos naturales (sobre todo tierra cultivable) en el proceso de

producción, así como de la dotación natural de esos recursos”9.

En el modo de producción industrial, la principal fuente de productividad es la introducción de nuevas fuentes de energía y la capacidad de descentralizar su uso durante la producción y los procesos de circulación. En cambio, en el industrialismo se orienta hacia el crecimiento económico, eso es, hacia la maximización del producto.

8 Manuel Castells, 2008, La era de la información, La Sociedad Red, Vol. 1, Alianza Editorial,

España, p. 111. 9 Ibíd., p.

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En la sociedad de la información, en el ámbito organizacional, las decisiones se asientan en el procesamiento de la información, los agentes decisores utilizan la tecnología como fuente de productividad, en un círculo de interacción entre las fuentes del conocimiento de la tecnología y la aplicación de ésta para mejorar la generación del conocimiento, con el propósitos de decisiones fundadas, a fin de reducir las insertas propias de decisiones en ambientes cambiantes como el mundo industrial en la actualidad. Para J. K. Galbraith la tecnología es la

“(…) aplicación sistemática del conocimiento científico (u otro conocimiento

organizado) a tareas prácticas. Su consecuencia más importante, al menos

por lo que hace a la economía, es una función de la división y subdivisión

de cada una de las tareas en partes o fases componentes. De este hecho,

y solo de este modo, puede conseguirse que el conocimiento organizado

tenga una influencia en el rendimiento”10.

En otras palabras no existiría ningún modo de conseguir que el conocimiento organizado influya en la producción como un todo y ni siquiera en una parte, si la tarea no se subdivide de tal modo que coincida en su formulación con algún campo bien definido del conocimiento científico o técnico. Es decir, el conocimiento metalúrgico no se aplica al acero en general, sino a las características de aceros escogidos para funciones particulares. Aplicado a las decisiones, la tecnología que actúa en su apoyo, no se aplica en general, sino a decisiones particulares subdivididas en unidades organizaciones específicas (tareas segmentadas), cuyo lenguaje y simbología sean propias de un conocimiento compartido. En consecuencia, la tecnología y su vinculación con la estructura organizacional de la industria o empresa actual, y lógicamente la estructura decisional, se manifiestan en esa necesidad de dividir y subdividir las tareas, donde el conocimiento específico en esas fracciones de trabajo, permite a los agentes decisores, combinar el trabajo de los operarios en aquellas tareas, danto por resultado un producto considerado terminado.

10 J.K. Galbraith, 1972, El nuevo estado industrial, Ediciones Ariel, España, p. 35

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Figura N°4

En este esquema, el agente decisor se limita a controlar que el flujo de trabajo no se vea interrumpido, lo cual explica la preocupación por la ejecución de la tarea, con el apoyo de la tecnología o el mantenimiento de las máquinas, estableciendo, para ello, una adecuada distribución de los operarios. La Figura N° 4, representa una visión mejorada de la escuela clásica de la administración, a la cual se han agregado el componente de tecnología y conocimiento en manos del agente decisor. En cambio, la Escuela de la Relaciones Humanas, señala Rodríguez, introduce cambios en los roles del agente decisor. El autor reseña entre esos cambios la

“(…) mayor conciencia de la complejidad del operario -entendido como un

hombre al que había que motivar y que podía, y deseaba, formar grupos-

razón por la cual surgieron intentos por tratar de que la modificaciones

tecnológicas permitieran una mayor flexibilidad en la operación de la

máquina”11.

Los frecuentes cambios tecnológicos, aceleran los nuevos desafíos a los agentes decisores, la comprensión y operación de la tecnología, sumado a las aspiraciones de los operarios, éstos, requieren mayores conocimientos para la toma de decisiones, en otras palabras, el agente decisor es un profesional calificado en materias prácticas, pero también en dirección de grupos humanos, aportando a poner en realización la misión y visión de la organización, en su espacio segmentado de la tarea.

11 Ibídem, Darío Rodríguez, p. 241.

Tarea 1 Tarea 2 Tarea 3 Tarea 4 Tarea n

Tecnología 1 Tecnología 2 Tecnología 3 Tecnología 4 Tecnología n

Agente decisor 1 Agente decisor 2 Agente decisor 3 Agente decisor 4 Agente decisor n

Conocimiento 1 Conocimiento 2 Conocimiento 3 Conocimiento 4 Conocimiento n

Producto terminado

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El conocimiento tiene las siguientes consecuencias en las decisiones:

Cuadro N° 3 Tiempo en la

realización de las tareas

Decisiones y producción

Fuerza de trabajo especializada

Tareas flexibles

Cuanto más complejo es el proceso de producción, tanto más lejos se llevará la aplicación del conocimiento, y tanto más largo será, por consiguiente, el tiempo de transcurre entre la iniciación y el termino de la tarea. El primer Ford demando poco tiempo, sus procesos eran simples.

Las decisiones, por lo anterior, son también más complejas, el proceso de fabricación es directamente proporcional a la toma de decisiones, en consecuencia se tiende a decisiones fragmentadas en virtud de tareas y conocimientos específicos.

Una fuerza de trabajo capacitada puede aplicar el conocimiento, no solo en una tecnología específica, también en materias de planificación u otros conocimientos organizacionales. Consecuentemente, las decisiones son integrales.

Los modelos clásicos de gestión que apelaban a la división del trabajo (fragmentación de las tareas), adquieren su máxima importancia, pues si la tarea se modifica es necesario recurrir a otros conocimientos y con ello cambia el estándar de los equipos trabajo.

Exclusivamente de la perspectiva de las nuevas tecnologías de la información, y siguiendo lo anotado por Scott Morton12, estás colaboran a las decisiones de los agentes decisores en los siguientes aspectos:

Cuadro N° 4 Supervisión coordinación Alta Administración Integración

Son un apoyo en las formas habituales de realizar el trabajo de supervisión, ejemplo de ello, son el procesamiento de datos.

Cambios en el trabajo de coordinación, dado que las nuevas tecnologías de información pueden superar las distancias, el tiempo y mantener la memoria de la organización.

Cambios en la alta administración, tanto en la dirección y orientación, debido a que las TICs, permiten acceder a información externa e interna, en momentos claves para adoptar decisiones estratégicas.

Integración de las unidades, facilitando la visión de conjunto de la organización, haciendo expedito las decisiones operativas.

En síntesis, se puede asegurar que existe una vinculación entre conocimiento, cambio organizacional y gestión de toma de decisiones, dicho vínculo se expresa en la potencia de la información y la tecnología sobre las organizaciones, las que son obligadas a modificar sus decisiones, sean estas estructuradas o desestructuradas, programadas o no programadas, racionales o no, las cuales, en todas, el conocimiento del agente decisor que tenga sobre una parte de una tarea en un determinado proceso.

12 Ibíd., p. 245.

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En resumen, el cambio organizacional es una arista de la gestión en general y estratégica de la toma de decisiones, en particular que encuentra con una oposición cerrada e irracional a cualquier propuesta de modificaciones. Uno de factores de oposición al cambio, se encuentra en los esquemas burocráticos de las organizaciones, otros son, más diversos, entre los que se pueden destacar: interpretaciones contradictorias respecto al cambio; temor al disenso; intereses particulares amenazados por el cambio, falta de recursos; e inercia. A pesar de lo anterior, y a consecuencia de los cambios societales, las organizaciones inician procesos de transformaciones. Algunos visibles (cambios en el modo de hacer las cosas), otros más ocultos (cambios de los procedimientos, las reglas y las normas). Una primera conclusión, el cambio organizacional es inevitable, permanente y muchas veces imperceptible. La revisión de los autores permiten observar cierta coincidencia, en las tensiones a las cuales están sometidas las organizaciones que potencian el cambio: expansión de la matricula en la educación superior; incorporación de la mujer al trabajo; envejecimiento tanto de la fuerza laboral; globalización de los mercados; y emergencia de nuevos temas, por ejemplo, producción sustentable. Situándonos en la perspectiva de la gestión del cambio implica alterar: modos de hacer las cosas, las reglas y los procedimientos, y diseños de nuevos procesos donde es necesario "instalar" un cambio en la mentalidad de las personas y de sus directivos. Se puede señalar que existen al menos tres tipos de cambios: cambio indeseado; cambio omnipresente; y cambio planificado. La gestión estratégica implica cambios y diversos autores señalan que un instrumento adecuado es el cambio planificado, debido a que permite influir en las transformaciones deseadas. El cambio planificado se basa en el Modelo de Cambio de los Tres Grandes (tres tipos de movimientos, tres formas de cambio y tres roles de acción en el proceso de cambio). Por otra parte, existe una vinculación entre cambio, conocimiento y gestión para la toma de decisiones. Son tres los elementos vinculantes: 1) las transformaciones en el entorno, 2) las tecnologías de la información, y 3) la tecnología, como un conocimiento práctico.

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El primer elemento vincúlate proviene de constatar lo que Castells, denomina “sociedad de la información”, para segundo las nuevas tecnologías colaboran en las decisiones, y para el tercero, Galbraith explica que la tecnología es la aplicación del conocimiento científico a tareas prácticas.

3. 4. Cuadro de Mando Integral: Herramienta Integral de Gestión y Toma de Decisiones

Desde mediados de la década de los setenta, la medición de rendimiento y desempeño de las organizaciones se ha transformado en una necesidad de las instituciones públicas y privadas. Dicha necesidad proviene de conocer el nivel de calidad de los bienes y servicios ofrecidos, evaluados, por el nivel de satisfacción de los clientes/usuarios. Para el caso de los servicios públicos se aplica para justificar la asignación de fondos, en el caso del sector privado, por el modelo económico que persigue una alta competencia. Satisfacción de los clientes/usuarios La opinión de los clientes es relevante y el conocimiento de la misma es usado para la toma de decisiones. Los datos cualitativos y cuantitativos, son usados por las organizaciones para recolectar información del sentir subjetivo de clientes o usuarios, en general, para modificar sus procesos internos. El cuestionamiento público ha obligado a mayores grados de transparencia en su gestión y toma de decisiones, pero además a impuesto, a las organizaciones exigencias de visiones integrales al modo de hacer las cosas. Norton y Kaplan, padres del Cuadro de Mando Integral, explican que las “Empresas se encuentran en medio de una transformación revolucionaria. La competencia de la era industrial se está transformando en la competencia de la era de la información”13. Se puede asegurar que el entorno de la era de la información, tanto para las organizaciones manufactureras como para las de servicios, exige tener nuevas capacidades para gestionarlas. Aseveran que “(…) hoy las organizaciones están compitiendo en entornos complejos y, por tanto, es vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de utilizar para alcanzarlos”14

13 Robert S. Kaplan y Davis P. Norton, 1997, El Cuadro de Mando Integral, Gestión 2000,

Barcelona, p. 14 14

Ibíd., p.14.

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Los autores señalan que “Las de la era de la información están construidas sobre un conjunto de hipótesis de funcionamiento”15, entra las cuales destacan: funciones cruzadas; vínculos clientes proveedores; segmentación de los clientes; escala global; innovación; y operarios calificados. Desde estas hipótesis, diseñan The Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, en su traducción al español.

Cuadro N°5 Funciones cruzadas

Vínculos cliente/proveedo

r

Segmentación de los clientes

Escala global

innovación Operarios calificados

La organización de la era de la información funciona con unos procesos integrados, combina especialización, con velocidad, eficiencia y calidad de los procesos.

Las TIC permiten que las organizaciones integren los procesos de aprovisionamiento y producción de tal forma que las operaciones puedan asociarse a los pedidos de los clientes y a sus satisfacciones.

Hoy las organizaciones tienden a superar la producción en cadena con productos estandarizados sin distinciones entre clientes. En cambio, la empresa en la actualidad ofrece productos y servicios hechos a la medida de los clientes

Las fronteras nacionales ya no son barreras para la competencia. Las empresas al combinar eficiencia y calidad, a una adecuada estructura de costos pueden competir.

Los ciclos de vida de productos y servicios siguen acortándose, lo que obliga a permanentes innovaciones para sobrevivir en el mercado. La investigación, inversión en tecnología y aplicación del conocimiento son factores claves.

Los cinco factores anteriores dan cuenta de la necesidad de contar con personal calificado. La empresa que reúna los mejores talentos tiene una ventaja competitiva.

El CMI: Herramienta de Gestión El CMI integra indicadores financieros, con una perspectiva que evalúa desde los clientes, adiciona indicadores para medir los procesos internos y permite establecer mejoras en la formación y crecimiento de la organización, términos se denomina perspectivas.

15 Ibíd, p. 16.

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Cada perspectiva, en general, responde a una pregunta: Perspectiva financiera ¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas,

para tener éxito financiero? Procesos internos ¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer

a nuestros accionistas y clientes? Formación y crecimiento ¿Cómo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad

de cambiar y mejorar, para conseguir alcanzar nuestra visión?

Clientes ¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visión?

La preguntas están asociadas a: Objetivos, indicadores, foco principal de atención e iniciativas. En consecuencia, se forma una retícula de las asociaciones de cada unidad organizacional, dando por resultado una trama integrada de la organización. Visualmente el CMI se puede exponer de la siguiente forma.

Figura N°516

16 Ibíd., p. 22.

Visión y estrategia

Formación y crecimiento

Finanzas

Procesos internos Clientes

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Descripción de las Perspectivas

1. Perspectiva Financiera

En general, los indicadores financieros están basados en la contabilidad de la compañía, y muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata (al emitir un proveedor una factura, la misma no se contabiliza automáticamente), sino que deben efectuarse cierres que aseguren la compilación y consistencia de la información. Esta perspectiva abarca el área de las necesidades de los accionistas. Esta parte del CMI se enfoca a los requerimientos de crear valor para el accionista.

Algunos indicadores frecuentemente utilizados son: Índice de liquidez; Índice de endeudamiento, e Índice de rendimiento del capital invertido.

2. Perspectiva del Cliente

Se refiere a lograr clientes leales y satisfechos. El objetivo en esta perspectiva se medir las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre la organización. Esta perspectiva provee información para centrarse en los procesos importantes que satisfacen a los clientes.

Algunos indicadores de esta perspectiva son: Satisfacción de clientes, desviaciones en acuerdos de servicio, reclamos resueltos del total de reclamos, incorporación y retención de clientes.

El conocimiento de los clientes permite el estudio de las peculiaridades del mercado al que está enfocada la empresa, en gran medida el éxito financiero proviene del aumento de las ventas.

3. Perspectiva de Procesos

Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa para lograr la satisfacción del cliente y conseguir niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor.

Se distinguen cuatro tipos de procesos: 1) Procesos de Operaciones; 2) Procesos de Gestión de Clientes; 3) Procesos de Innovación; y 4) Procesos relacionados con el medio ambiente y la comunidad.

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4. Perspectiva del Formación y Crecimiento. El modelo planteado por Norton y Kaplan pone en el centro la capacidad del aprendizaje y mejora del conjunto de la organización, con tres ejes principales: a) capacidad y competencia de las personas; b) sistemas de información; y c) cultura organizacional/clima laboral/motivación para el aprendizaje.

Norton y Kaplan señalan que el CMI es “(…) más que un sistema de medición táctico u operativo. Las empresas innovadoras están utilizando el Cuadro de Mando Integral como un sistema de gestión estratégica, para gestionar su estrategia a largo plazo”17 En esa dirección (gestión estratégica), las organizaciones aplican el CMI para:

a) Aclarar y traducir o transformar la visión estratégica.

b) Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos.

c) Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas.

d) Aumentar los procesos de retroalimentación y formación estratégica.

La siguiente figura muestra el CMI aplicado a la gestión estratégica.

17 Ibíd., p. 23.

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Figura N° 618

Cada componente permite acciones específicas:

Cuadro N° 6

Clarificar y traducir la visión y estrategia Esclarecer la visión Obtener consenso

Formación de retroalimentación estratégica Articular la visión compartida Proporcionar retroalimentación estratégica Facilitar la formación y revisión de la estrategia

Planificación y establecimiento de objetivos Establecer objetivos. Alinear las iniciativas estratégicas Asignar recursos Establecer metas

Comunicación Comunicar los objetivos. Educar (aprendizaje interno) Vincular los indicadores de actuación con las recompensas.

18 Ibíd., p, 24.

Cuadro de Mando Integral

Planificación y establecimiento de

objetivos

Clarificar y traducir la visión y la estrategia

Formación de retroalimentación

estratégica

Comunicación

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A modo se síntesis, se pueden destacar tres características de los cuadros de mando:

1. La naturaleza de las informaciones. Ofrece con la recolección de datos informar a cada unidad, del estado financiero de la organización.

2. Su forma integrada proporciona que los flujos de la información se distribuyan por toda la organización, entre los distintos niveles de responsabilidad.

3. Facultad una selección de indicadores claves para la toma de decisiones y los adiciona a un sistema de recompensa.

CMI y Toma de Decisiones Estratégicas El CMI facilita a los agentes decisores adoptar decisiones, a consecuencia que éste instrumento de gestión integra los objetivos de largo plazo con la estrategia y los alinea con los objetivos de cada unidad organizacional. El agente decisor actúa sobre el terreno de los componentes de la estrategia. El CMI crea una comprensión y un compromiso compartido entre todos los participantes de una organización. Cuando los objetivos a largo plazo son conocidos y comprendidos, así como la estrategia para alcanzar esos objetivos, las decisiones y las decisiones estratégicas pueden alinearse con los procesos necesarios de transformaciones interna. Tanto los agentes decisores como los sujetos (operarios) pueden ver la forma en que sus acciones individuales contribuyen a la consecución de los objetivos de cada unidad organizacional. En esa dirección el CMI es idóneo con respecto al nivel de mayor responsabilidad de la jerarquía donde se ubique el agente decisor, debido a que este precisa de un esfuerzo mayor de observación ante posibles desvíos... En efecto, un rasgo destacado del CMI es que proporciona soluciones a problemas mediante acciones rápidas. La incorporación de indicadores de carácter cualitativo, en general, éstos están más cerca de las operaciones, lo que otorga una herramienta integral (visión de conjunto) para tomar decisiones, debido a que el CMI se apoya en la relación causa/efecto. La relación causa-efecto deriva de la articulación entre los indicadores, esto es, hallar una correlación entre la variación de las métricas de un objetivo y las de otro a lo largo del tiempo. Esto permite predecir cómo se comportarán algunas mediciones en el futuro a partir del análisis de otras en el momento actual; y tomar alguna decisión que permita cambiar el rumbo de los acontecimientos. En términos generales, la relación causa/efecto se basa en identifica y definir apropiadamente un problema. Cuando el problema está definido, se identifican

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factores que dan origen a una situación problemática. La identificación de las categorías principales de causalidad del problema, por lo regular, son los aspectos específicos que están presentes o bien determinan el problema. En otras palabras, el CMI, al mostrar una visión ampliada de los indicadores proporciona observar desviaciones respecto a los objetivos de largo plazo y ubicar la causa de esa desviación (efecto). En resumen, el Cuadro de Mando Integral (CMI) nace ante la constatación que las empresas se encuentran en medio de una transformación revolucionaria, donde se puede apreciar la competencia y la satisfacción de los clientes/usuarios. El entorno juega un rol catalizador en las organizaciones manufactureras como de servicios, exigiendo nuevas capacidades e instrumentos para gestionarlas. Los autores del CMI, Robert S. Kaplan y David P. Norton, apreciaron que el mundo empresarial se estaba construyendo sobre un conjunto de hipótesis de funcionamiento y detectan las siguientes: funciones cruzadas; vínculos con los clientes y proveedores; segmentación de los mercados/clientes; operaciones empresariales a escala global; procesos permanentes de innovación; y una cada vez más inclusión de operarios calificados. Una de las virtudes del CMI, como herramienta de gestión es el uso de indicadores en cuadro perspectivas: Perspectiva financiera; Procesos internos; Formación y crecimiento; y Clientes, así como, integra indicadores financieros, con una perspectiva que evalúa desde los clientes, adiciona indicadores para medir los procesos internos y permite establecer mejoras en la formación y crecimiento de la organización. Cada perspectiva, en general, responde a una o varias preguntas, las que están asociadas a: objetivos, indicadores, foco principal de atención e iniciativas, formando una retícula de asociaciones con cada unidad organizacional, dando por resultado una red integrada de la organización. La red final de las perspectivas y sus respectivos indicadores conforman un sistema de gestión estratégica, para formalizar la estrategia de largo plazo. En esa dirección el CMI en tato sistema de gestión estratégica permite: Aclarar y traducir o transformar la visión estratégica; Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos; Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas; y Aumentar los procesos de retroalimentación y formación estratégica. Cada componente permite acciones específicas. Desde la disposición de la toma de decisiones estratégicas, el CMI, facilita a los agentes decisores tomar decisiones, debido a que integra los objetivos de largo plazo con la estrategia y los alinea con los objetivos de cada unidad organizacional.

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A su vez, el CMI entrega al agente decisor, una observación privilegiada ante posibles desvíos, por la incorporación de indicadores de carácter cualitativo, en general, éstos están más cerca de las operaciones. Los indicadores cualitativos son una herramienta eficaz para apreciar desvíos (relación causa-efecto) al establecer una correlación entre la variación de las métricas de un objetivo y las de otro a lo largo del tiempo. Esto permite predecir cómo se comportarán algunas mediciones en el futuro, a partir del análisis de otras en el momento actual; y tomar alguna decisión que permita cambiar el rumbo de los acontecimientos.

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Conclusiones Son variadas las conclusiones posibles de exponer. La primera que los impulsores al cambio organizacional encuentran una oposición cerrada e irracional a cualquier propuesta de cambio. Probablemente potenciado por varios factores entre los que se cuentan: los esquemas burocráticos de organización, intereses particulares amenazados, falta de recursos, inercia que se expresa en seguir haciendo lo mismo, entre los más conocidos. Una segunda conclusión es que a pesar de lo anterior las organizaciones inician procesos de cambios. En ese sentido se puede sostener que tal como cambia la sociedad, también lo hacen las organizaciones. Darío Rodríguez observa que proceso de los cambios son variados, algunos son inmediatos y otros tardan en aparecer. Una tercera conclusión es que el cambio organizacional es inevitable, permanente y muchas veces imperceptible. Las transformaciones ocurren y forman parte del devenir normal en la vida de las organizaciones y por el intercambio habitual con otras organizaciones. El acoplamiento estructural se explica a consecuencia de la relación entre la organización y su ambiente –interno y externo– se suponen mutuamente imbricados, de modo tal que no se puede suceder un cambio en alguno de ellos sin que impacte y obligue una modificación congruente en el otro. Para fundamentar lo anterior, Peter Drucker, señala que las organizaciones en la actualidad están tensionadas por cinco grandes cambios: incremento de la educación superior; incorporación de la mujer al trabajo (ver reciente acuerdo de Davos); el envejecimiento de la fuerza laboral; globalización de los mercados; e inclusión de temas emergentes. Una cuarta conclusión, es la existencia de varios modelos de cambios organizacionales, en esta última sección pasamos revista a: cambio indeseado; cambio omnipresente; y cambio planificado. También se estudio el “Modelo Cambio de los Tres Grandes”, de igual se estudio el “Enfoque en la educación o reeducación” y “Aprendizaje organizativo” En el esquema general de modelos de cambio, se puede advertir que el sujeto es actor y promotor de los cambios, y como estos los afectan. Una quinta conclusión es la relación entre cambio, conocimiento y gestión para la toma de decisiones. Dicha relación se encuentra tematizada por las transformaciones en el entorno, se puede sostener que existen dos grandes vectores que obligan a los cambios en las organizaciones: la información y la

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tecnología. El rol de las decisiones, en esa relación queda de manifiesto con la potencia de la información y la tecnología sobre las organizaciones, las que son obligadas a modificar sus decisiones, sean estas estructuradas o desestructuradas, programadas o no programadas, racionales o no, las cuales, en todas, el conocimiento del agente decisor que tenga sobre una parte de una tarea en un determinado proceso. Una sexta conclusión viene fundada en la comprobación que desde mediados de la década de los setenta (del siglo pasado), la medición de los rendimientos y los desempeños de las organizaciones se ha transformado en una necesidad de las instituciones. Dicha necesidad proviene de conocer el nivel de calidad de los bienes y servicios ofrecidos, y evaluados, por el nivel de satisfacción de los clientes/usuarios. Norton y Kaplan, explican que las empresas se encuentran en medio de una transformación revolucionaria, cuyos ejes serían la competencia y nuevas herramientas y capacidades para gestionarlas. En ese marco, el funcionamiento de las organizaciones, Norton y Kaplan indican que es posible integrar: funciones cruzadas; vínculos con clientes y los proveedores; segmentación de los mercados/clientes; operaciones a escala global; innovación; y necesidades de contar con operarios calificados. El Cuadro de Mando Integrado diseñado por los autores antes citados, hace uso de indicadores cuantitativos y cualitativos, constituidos en cuatro perspectivas: Financiera; Procesos internos; Formación y crecimiento; y Clientes. Cada perspectiva responde a preguntas específicas. La preguntas están asociadas a: Objetivos, indicadores, foco principal de atención e iniciativas. En consecuencia, se forma una retícula de asociaciones con cada unidad organizacional, dando por resultado una red integrada de la organización. Una séptima conclusión es que puede utilizarse el CMI como un sistema de gestión estratégica, para gestionar la estrategia a largo plazo, debido a que permite: Aclarar y traducir o transformar la visión estratégica; Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos; Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas; y Aumentar los procesos de retroalimentación y formación estratégica.

Una octava y última conclusión es aquella que dice el CMI colabora en la toma de decisiones estratégicas, debido al uso de CMI de indicadores de carácter cualitativos y en general, debido a la cercanía de las operaciones, ofrece advertir desviaciones entre los objetivos. La relación causa-efecto distingue la variación de las métricas de un objetivo y las de otro a lo largo del tiempo. Esto permite predecir cómo se comportarán algunas

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mediciones en el futuro a partir del análisis de otras en el momento actual; y tomar alguna decisión que permita cambiar el rumbo de los acontecimientos. La relación causa/efecto identifica problemas y sus principales efectos y define los factores que dan origen a la situación problemática.

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Bibliografía Libros

1) Yuval Hoah Harari, 2016, De animales a dioses, Breve historia de la humanidad, Debate, Santiago.

2) Darío Rodríguez, 2002, Gestión Organizacional, Elementos para su

Estudio, Ediciones Universidad Católica de Valparaíso, Santiago.

3) .K. Galbraith, 1972, El nuevo estado industrial, Ediciones Ariel, España, p. 35

4) Carlos Ruiz y Giorgio Boccardo, 2015, Los chilenos bajo el neoliberalismo,

El Desconcierto, Santiago.

5) Robert S. Kaplan y Davis P. Norton, 1997, El Cuadro de Mando Integral, Gestión 2000, Barcelona.

6) Manuel Castell, 2008, La Era de la Información, La sociedad red, Volumen 1, Alianza Editorial, España.

Textos consultados

1. Claudio Ramos Z, 2000, La Transformación de la Empresa Chilena, Una

Modernización Desbalanceada, Ediciones Universidad Alberto Hurtado,

Santiago.

2. Andrés Solimano, 2012, Capitalismo a la chilena y prosperidad de las élites,

Catalonia, Santiago.

3. Daniel Bell, 2006, El advenimiento de la sociedad post-industrial, Alianza Universidad, Madrid.

4. Naomi Klein, 2008, La doctrina del shock, El auge del capitalismo del

desastre, Paidós, Buenos Aires.