Gestión Estratégica de los Recursos...
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GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
Alma Patricia Aduna Mondragón*
Epifanio García Mata**
Miguel Ángel Rosado Chauvet
Introducción
Las organizaciones son unidades sociales creadas con el fin de alcanzar objetivos; de este
modo, cuentan con las facultades de todos sus miembros, además de los recursos
materiales y técnicos.
Son, precisamente, el conocimiento y el esfuerzo humano aplicados al sostenimiento
y mejoramiento de la vida, el punto de partida de toda actividad humana. Por medio del
trabajo, se producen los bienes y servicios con los que la sociedad puede satisfacer sus
necesidades.
Rodríguez (2007) señala que el trabajo, además de tener importantes efectos sobre
la productividad, satisface múltiples necesidades psicológicas porque ofrece a los
individuos la posibilidad de lograr metas personales, ganar reconocimiento e invertir el
tiempo en actividades de utilidad social.
Actualmente, la información y el conocimiento representan la parte fundamental de
la economía, caracterizada por la globalización y el uso de las nuevas tecnologías. Así, el
talento viene a ser la base de la competitividad.
Se trata entonces de un talento contenido en un nuevo trabajador, con iniciativa,
flexible, técnicamente equipado y formado para adaptarse a distintas tareas, contextos y
necesidades (Castells, 2000)
A partir de la consideración de que el ser humano es el elemento esencial de las
organizaciones, este capítulo tiene como objetivos principales presentar distintos modelos
que resaltan la necesidad de la existencia de una Gestión de Recursos Humanos (GRH) que
verdaderamente le de ese valor y que permita una interacción saludable y benéfica para
ambas partes, además de hacer una reflexión acerca de la importancia de la cultura
organizacional en este proceso.
* Profesora investigadora del Departamento de Economía y de la Licenciatura en Administración de la Universidad
Autónoma Metropolitana-Unidad Iztapalapa. Miembro del Área de Estudios Organizacionales y del Cuerpo Académico
“Estudios Organizacionales”.
** Profesor investigador del Departamento de Economía y de la Licenciatura en Administración de la Universidad
Autónoma Metropolitana-Unidad Iztapalapa. Miembro del Área de Estudios Organizacionales y del Cuerpo Académico
“Estudios Organizacionales”.
2
Definiciones de Gestión de Recursos Humanos
La concepción de la GRH tiene que desarrollarse sobre las bases del conocimiento
técnico, económico, organizativo y del comportamiento humano y debe sustentarse bajo la
premisa de un enfoque sistémico, proactivo, multidisciplinario, integral y participativo.
Diversos investigadores plantean sus propias concepciones acerca de la Gestión de
Recursos Humanos:
Cuesta (2005) la define como: “El conjunto de decisiones y acciones directivas en el
ámbito organizacional que influyan en las personas, buscando el mejoramiento continuo
durante la planeación, implantación y control de las estrategias organizacionales,
considerando las interacciones con el entorno".
“Conjunto de decisiones y políticas que deben nacer de la dirección, orientadas a
conseguir la mayor eficacia y eficiencia del sistema que integra la producción o lo que,
transportado a un contexto económico empresarial, establece la mejor consecución de los
resultados previstos en el plan de desarrollo con el mínimo coste, partiendo de la premisa
de que en todo proceso de producción se utilizan unos recursos o medios productivos que
suponen siempre un coste para obtener unos resultados, que son productos o servicios.
Dentro de la gestión del talento humano este concepto se trabaja con base en la generación
de competencias que encaminen a la organización a garantizar su permanencia en el
mercado” (Bautista, y Suárez, 2003).
“La gestión del talento humano es la función que permite la colaboración eficaz de
las personas para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales, buscando la
eficacia organizacional” (Chiavenato, 2002).
“Conjunto de actividades que ponen en funcionamiento, desarrollan y movilizan a
las personas que una organización necesita para realizar sus objetivos. Para lograr esto es
necesario primero definir las políticas de personal y sus funciones sociales en relación con
los objetivos de la organización (premisa estratégica); segundo definir métodos adecuados
que nos permitan conservar y desarrollar a los recursos humanos (premisa operativa); y
tercero, todo esto a través de instrumentos administrativos, reglamentarios (premisa
logística)” (Escat, 2002).
“La Gestión de Recursos Humanos busca garantizar la selección de empleados de
gran calidad, desarrollarlos, organizar adecuadamente su actividad y mantenerlos,
buscando la flexibilidad financiera, funcional y numérica” (Gismera, 2002).
“Un sistema, por lo que debe reunir las características de ser holístico, sinergético y
relacional, no puede verse como un conjunto de tareas aisladas, sino que opera como un
sistema de interrelaciones donde se pueden distinguir, partiendo de un enfoque socio-
técnico, los aspectos técnico-organizativos y los aspectos socio-psicológicos” (Zayas,
2001).
3
Todas estas definiciones guían a la comprensión de la GRH en su carácter
sistémico, holístico e integral y como un medio para alcanzar la eficacia y la eficiencia de
las organizaciones a través del trabajo de las personas, estableciendo condiciones
favorables para que éstas alcancen también sus propios objetivos.
Gestión de Recursos Humanos y el individuo
Peters y Waterman (1984) señalan que todo el mundo está de acuerdo en que las
personas son nuestro activo más importante y que, sin embargo, casi nadie actúa en este
sentido. Becker et al. (2001), reafirman lo anterior añadiendo que hay muchas
organizaciones en las cuales los directivos están de acuerdo con dicha aseveración pero no
entienden el papel de la GRH en esta visión.
Sirianni (1992) afirma que debe existir un rol estratégico de recursos humanos y un
relativo involucramiento de la función del personal y destaca que los procesos de
administración deben ser determinados de acuerdo con las características del personal de la
empresa (cultura, educación y habilidades, entre otros aspectos).
La razón principal por la que el recurso humano puede ser entendido como el
recurso más preciado y difícilmente reemplazable, parte de la simbiosis e interdependencia
que existe entre las organizaciones y las personas, Chiavenato (2002) explica: “… las
organizaciones están conformadas por personas y dependen de ellas para alcanzar sus
objetivos y cumplir sus misiones. Para las personas, las organizaciones constituyen el
medio para alcanzar varios objetivos personales en el mínimo tiempo y con el menor
esfuerzo y conflicto”.
Steffy y Maurer (1988), mencionan por su parte, que los individuos se diferencian
en el tipo y en el nivel de los conocimientos que poseen, así como por sus habilidades
cognoscitivas. De este modo, los puestos de las organizaciones presentan diferentes perfiles
en los que, como consecuencia, se establecen diferencias en las contribuciones individuales.
El capital humano puede compartirse sin que se agote y posee recursos que le
confieren la consideración de activo estratégico, ya que puede ser valioso, escaso,
inimitable y no sustituible.
No obstante, el que una organización cuente con recursos humanos valiosos y
escasos, no significa que logre una ventaja competitiva sostenible, se necesita una dirección
adecuada, en el sentido que la capacidad superior de la organización que supone la
integración estratégica de las actividades, funciones y procesos de recursos humanos
realizados para atraer, desarrollar y mantenerlos le permitan alcanzar sus objetivos (Saá y
García, 2000)
4
Así, el sistema de dirección de recursos humanos constituye la fuente de las
capacidades organizativas en la medida que permite el aprendizaje organizativo y el
aprovechamiento de nuevas oportunidades (Ulrich y Lake, 1990) y posibilita el desarrollo
de un amplio rango de capacidades humanas -conocimiento, habilidades, flexibilidad - y
actitudes tales como la motivación y el compromiso para facilitar, tanto la implantación de
la estrategia, como el cambio estratégico.
El responsable de la Gestión de Recursos Humanos
Es indispensable identificar si verdaderamente, en este proceso, la persona
responsable de los recursos humanos es un gestor del talento y si posee las competencias y
rasgos personales para realizar esta tarea debido a que la función de la gestión de los
recursos humanos es una forma de tratar el talento humano de la organización y, como tal,
se debe laborar para obtener y desarrollar los recursos humanos según las necesidades
técnicas y sociales de funcionamiento. Es decir, la función de gestión de recursos humanos
tiene la misión de asignar e integrar el talento humano en los esquemas culturales de la
organización.
Debe resaltarse entonces, que el creciente grado de complejidad e incertidumbre del
entorno en el que se desempeñan las organizaciones ha potenciado la importancia del
hombre y de su dirección (Gómez Balkin y Crady, 1998). Esta situación ha creado la
necesidad de que la gestión de recursos humanos evolucione; siendo determinada dicha
evolución por la concepción de “hombre” que ha ido teniendo la humanidad.
Liquidano (2006), presenta una descripción de las fases por las que ha pasado la
gestión de recursos humanos:
1. Administrativa: Se extiende aproximadamente desde principios del siglo XX hasta los
años sesenta. Se refiere a la GRH en una organización donde el administrador concibe
al individuo como un ser racional y económico; dirige al personal de la organización
hacia la producción; valora o percibe al personal como un costo que se requiere
minimizar; su relación laboral es a través de controles de recompensas y castigos;
además, las prácticas que realiza son predominantemente: reclutamiento, selección,
contratación y despido, adiestramiento, administración de sueldos y salarios, relaciones
laborales, registros y controles administrativos.
2. Gestión: Se ubica entre los años sesenta y ochenta del siglo pasado y constituye una
ruptura con la fase anterior. Es la GRH en una organización donde el administrador
concibe al individuo como ser social; dirige al personal hacia la satisfacción de sus
necesidades sociales y psicológicas; valora o percibe al personal como un costo a
minimizar, pero con acciones de carácter proactivo (con iniciativa, responsables de su
vida), con una relación laboral hacia los factores retributivos y psicológicos.
A lo largo de este periodo se presentan dos aportaciones al pensamiento sobre la
dirección de empresas: el enfoque comportamental y el desarrollo organizativo. Las
5
prácticas que realiza además de las anteriores, son predominantemente: capacitación y
desarrollo, formación de personal, administración de sueldos y salarios, análisis y
descripción de puestos, relaciones laborales y negociaciones colectivas, registros y
controles administrativos, gráficas y estadísticas, motivación y comunicación, auditoria
laboral, uso de computadora como herramienta de control y sólo principios y valores
personales.
3. Desarrollo: Se da a partir de los años ochenta y es en esta década cuando se empieza a
reconocer que las personas y la forma en que se las dirige influyen en los resultados de
la organización. Es una GRH donde el administrador concibe al individuo como
personas que se auto-realizan; dirige al personal hacia la eficiencia de la organización;
valora al personal como el elemento determinante para el desarrollo de la organización
y un recurso a optimizar con relaciones laborales a través de la motivación y estímulos
al rendimiento; asimismo, las prácticas que se realizan además de las anteriores son
predominantemente: planeación de vida y carrera, criterios de promoción, higiene y
seguridad, evaluación del desempeño, planeación de recursos humanos, índices de
rotación y ausentismo, responsabilidad social.
4. Estratégica: Casi de forma paralela a la aparición del concepto de Dirección de
Recursos Humanos (DRH), surge el de Gestión Estratégica de Recursos Humanos
(GERH). Su mayor desarrollo se da en los años noventa. Estos conceptos comparten su
orientación estratégica, racionalidad y objetivos. Se refiere a la GERH en una
organización donde el administrador concibe al individuo como personas dinámicas y
capaces de evolucionar a través de nuevos conocimientos y experiencias; dirige al
personal hacia la estrategia de la organización, lo valora y percibe como un recurso a
optimizar y factor determinante para la mejora de la posición competitiva de la
organización, con relaciones laborales hacia el cumplimiento de los objetivos con base
en la estrategia de la organización; asimismo, las prácticas que realiza, además de las
anteriores, son predominantemente: procedimiento de quejas, planeación estratégica de
RH, controles estratégicos, administración internacional de RH y programas de calidad.
5. Por competencias: Administración de competencias del capital humano en una
organización donde el administrador concibe al individuo como personas que poseen
características de desempeño superior; dirige al personal hacia la identificación,
descripción y desarrollo de competencias individuales para impulsar el nivel de
excelencia hacia los resultados; valora y percibe al personal como el que da
mantenimiento a la ventaja competitiva de la organización por las competencias que
posee con relaciones laborales hacia el desarrollo, evaluación y certificación de las
competencias en el trabajo y para el trabajo; además realiza todas las prácticas
anteriores pero su enfoque es hacia el desarrollo, evaluación y certificación de
competencias para mantener la ventaja competitiva e incrementar la productividad.
6
6. Del conocimiento: Administración del conocimiento del talento humano en una
organización donde el administrador concibe al individuo como el talento clave para la
organización; dirige al personal hacia el aprendizaje, retención y motivación del
conocimiento del personal; percibe y valora al personal en cuanto a su talento y
conocimiento; integra el capital humano y social de la organización con relaciones
laborales adoptando las mejores prácticas de la GRH para retener y motivar el
conocimiento de los trabajadores, por lo que realiza predominantemente todas las
prácticas anteriores hacia el enfoque mencionado.
Esta evolución y cambio ha exigido que la gestión de recursos humanos sea capaz
de desarrollar estrategias y recursos humanos coherentes entre sí, ajustados a la estrategia
organizacional, al entorno, así como a las capacidades y a las características peculiares de
la organización. En relación con lo anterior, Liquidano (2006) ha identificado veintiocho
prácticas de gestión de recursos humanos que cada vez se han vuelto más complejas en su
aplicación:
Enfoque sistémico de la Gestión de Recursos Humanos
Los ámbitos generadores del cambio conceptual de la GRH - el tecnológico, el
sociológico, el comercial, el político, el económico y el conductual - y las diferentes
variables que inciden en su tratamiento y funcionamiento, ha hecho indispensable abordarla
desde un enfoque de sistemas que permita su comprensión integral.
Prácticas de la Gestión de Recursos Humanos
Programa de calidadGráficas y
estadísticas
Higiene y seguridad
industrial
Formación de
personal
Responsabilidad
social
Índices de rotación y
ausentismo
Procedimiento de quejasCapacitación y
Desarrollo
Ética en el trabajoRegistros y controles
estratégicos
Relaciones laborales y
negociaciones colectivas
Adiestramiento
Administración
internacional de RH
Registros y controles
administrativos
Diseño y proceso de
trabajo (Análisis y
descripción de puestos)
Inducción o
integración
Computadora como
herramienta de
control
Planeación
estratégica de RH
Criterios de promociónContratación y
despido
Auditoria de RHPlaneación de RHAdministración de
sueldos y salarios
Selección
Motivación y
comunicación del
personal
Evaluación del
desempeño
Planeación de vida y
carrera
Reclutamiento
Programa de calidadGráficas y
estadísticas
Higiene y seguridad
industrial
Formación de
personal
Responsabilidad
social
Índices de rotación y
ausentismo
Procedimiento de quejasCapacitación y
Desarrollo
Ética en el trabajoRegistros y controles
estratégicos
Relaciones laborales y
negociaciones colectivas
Adiestramiento
Administración
internacional de RH
Registros y controles
administrativos
Diseño y proceso de
trabajo (Análisis y
descripción de puestos)
Inducción o
integración
Computadora como
herramienta de
control
Planeación
estratégica de RH
Criterios de promociónContratación y
despido
Auditoria de RHPlaneación de RHAdministración de
sueldos y salarios
Selección
Motivación y
comunicación del
personal
Evaluación del
desempeño
Planeación de vida y
carrera
Reclutamiento
Tabla elaborada a partir de Liquidano (2006)
7
El sistema, como es bien sabido, requiere de insumos (materia prima, dinero,
habilidades, esfuerzos, etc.) que se procesan y dan lugar a resultados (producción,
utilidades, satisfacción de los miembros de la organización, etc.). Generalmente, se le da
mayor atención a los factores tangibles relacionados con los insumos, el proceso y a los
resultados y se olvidan los factores intangibles, específicamente el humano y, sin embargo,
dependerá en gran parte de éste el destino de la organización.
La concepción sistémica de la actual GRH ha impulsado la búsqueda de modelos
funcionales que reflejen las peculiaridades de la organización ajustada a su cultura y a la
cultura del país, donde el ser humano es central.
Modelos de gestión estratégica de recursos humanos
La gestión de recursos humanos, al igual que la gestión de las organizaciones en su
conjunto ha ido cambiando con el tiempo para ir respondiendo a los retos que se han
planteado en cada momento a las organizaciones. Son los cambios que se han producido
en el entorno en el que se encuentran inmersas, los que han exigido sistemas de gestión
cada vez más avanzados en general.
En las filosofías gerenciales, el desarrollo de las tecnologías de la información y las
comunicaciones han elevado la inteligencia y el talento de las personas hacia una posición
más protagónica en el logro de las ventajas competitivas sustentables de la organización,
por lo que se hace necesario optimizar los recursos humanos mediante la aplicación de
modelos adecuados de GRH que garanticen el tránsito hacia la gestión del talento humano.
En este sentido, Valle et. al. (2004), entienden a la gestión estratégica de recursos
humanos como “la última y más reciente etapa en el desarrollo de la función de recursos
humanos, la cual defiende un enfoque proactivo en la relación estrategia-recursos humanos
y presenta como característica más relevante, a diferencia de otros planteamientos
anteriores, el reconocimiento de que las personas son elementos esenciales para el éxito de
la empresa, principalmente porque pueden ser fuente de ventaja competitiva sostenible
para la misma”.
Gracias al resultado del estudio de factores socioeconómicos condicionantes, se ha
llegado a la concepción de diferentes modelos para la aplicación práctica de sistemas de
gestión y cuya adopción dependerá del análisis de la situación específica de la empresa y
del entorno:
Modelo de Besseyre Des Horts (1990)
Plantea un modelo de gestión estratégica de los recursos humanos al mostrar un
procedimiento general donde la función de recursos humanos (RH) es la que asegura la
gestión de las competencias de la empresa (saber, saber hacer, saber estar de los individuos
que la integran) al desarrollar prácticas para adquirirlas, estimularlas y por supuesto
desarrollarlas, constituyendo éstas las misiones del sistema:
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1. Adquirirlas: Comprende las fases siguientes:
Definición de puestos (o funciones), lo que permite disponer de perfiles de puestos.
Sistema de clasificación, que proporciona la importancia relativa de las
competencias necesarias.
2. Estimularlas: Con el objetivo de optimizar los resultados, se traduce concretamente en
el establecimiento de un sistema de retribuciones equitativas y motivadoras, en la
aplicación de procedimientos, objetivos e indicadores de apreciación de los buenos
resultados o en el desarrollo de enfoques del tipo de gestión participativa (que incluye
las prácticas de mejora de las condiciones de trabajo).
3. Desarrollarlas: Lo cual es sinónimo de formación profesional, información y
comunicación. Este modelo concede gran importancia al diagnóstico de la organización,
tanto externo como al interno, mediante las auditorias de GRH pues a partir del mismo
es posible establecer los objetivos que den lugar a las estrategias de adquisición,
estimulación y desarrollo de RH.
FORMULACION DE LOS OBJETIVOS¿Qué objetivos generales/específicos de GRH?
IDENTIFICACION DE LAS OPCIONES ESTRATEGICAS¿Qué estrategias globales/específicas en el ámbito de GRH?
GESTION PREVISIONAL DE LA GRH. ELECCION DE LAS ESTRATEGIAS POSIBLESEvaluación, test de coherencia. Previsión y simulación
ELABORACION DE LOS PLANES DE ACCIONLos planes de adquisición, estimulación y desarrollo de competencias
EJECUCION DE LOS PLANES DE ACCION
AUDITORIA SOCIAL ESTRATEGICAControl y evaluación de las acciones
MISIONCULTURA Y PROYECTO DE EMPRESA
DIAGNOSTICO
EXTERNO
DIAGNOSTICO
INTERNO
ANALISIS DEL ENTORNOANALISIS DE LOS FACTORES
INTERNOS
AUDITORIA DE LAS
PRACTICAS DE GRH
FORMULACION DE LOS OBJETIVOS¿Qué objetivos generales/específicos de GRH?
IDENTIFICACION DE LAS OPCIONES ESTRATEGICAS¿Qué estrategias globales/específicas en el ámbito de GRH?
GESTION PREVISIONAL DE LA GRH. ELECCION DE LAS ESTRATEGIAS POSIBLESEvaluación, test de coherencia. Previsión y simulación
ELABORACION DE LOS PLANES DE ACCIONLos planes de adquisición, estimulación y desarrollo de competencias
EJECUCION DE LOS PLANES DE ACCION
AUDITORIA SOCIAL ESTRATEGICAControl y evaluación de las acciones
MISIONCULTURA Y PROYECTO DE EMPRESA
DIAGNOSTICO
EXTERNO
DIAGNOSTICO
INTERNO
ANALISIS DEL ENTORNOANALISIS DE LOS FACTORES
INTERNOS
AUDITORIA DE LAS
PRACTICAS DE GRH
Elaboración propia basada en Besseyre des Horts (1990). Gestión Estratégica de los Recursos Humanos. Editorial Deusto, Madrid, España.
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Modelo de Beer y colaboradores (1990)
Los autores del modelo integraron todas las actividades clave de GRH en cuatro
áreas con las mismas denominaciones de esas políticas.
En este modelo se explica que la influencia de los empleados (participación,
involucramiento) es considerada central, actuando sobre las restantes áreas o políticas de
RH: Sistema de trabajo, Flujo de RH y Sistemas de Recompensas.
Tomado de Cuesta (1999). Tecnología de gestión de recursos humanos, Editorial Academia, La Habana,
Cuba.
Modelo de Werther y Davis (1991)
Este modelo plantea la interdependencia entre las actividades claves de RH que son
agrupadas en cinco categorías y hoy son trascendentes en la GRH y los objetivos sociales,
organizativos, funcionales y personales que rigen a la empresa. Sin embargo, este modelo
no cuenta con una proyección estratégica de los RH, siendo positivo el papel inicial que le
otorga a los fundamentos y desafíos donde incluye al entorno como base para establecer el
sistema y muestra a la auditoria como elemento de retroalimentación y de continuidad en la
operación de la GRH.
El modelo está conformado por los siguientes elementos:
SISTEMA DE TRABAJO
FLUJO DE
RECURSOS HUMANOS
SISTEMA DE
RECOMPENSAS
INFLUENCIA DE LOS
EMPLEADOS
SISTEMA DE TRABAJO
FLUJO DE
RECURSOS HUMANOS
SISTEMA DE
RECOMPENSAS
INFLUENCIA DE LOS
EMPLEADOS
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I. Fundamentos y desafíos: El principal desafío consiste en ayudar a las
organizaciones a mejorar su efectividad y su eficiencia. Otros desafíos se
organizan en el entorno en que operan las organizaciones, la economía, las
alternativas de mercado y las disposiciones oficiales, entre otras. Los desafíos
pueden surgir también del interior de las organizaciones.
II. Planeación y selección: Constituye el núcleo de la GRH y requiere de una base
de datos adecuada sobre cada puesto y las necesidades futuras de RH que
permitan el reclutamiento y selección de los empleados necesarios.
III. Desarrollo y evaluación. Una vez contratados los nuevos empleados reciben
orientación sobre las políticas y los procedimientos de la empresa. Se les
asignan los puestos que les corresponden, reciben la capacitación necesaria para
ser productivos. Además, se llevan a cabo evaluaciones formales del desempeño
periódicamente.
IV. Compensaciones: Es un elemento vital para mantener y motivar a la fuerza de
trabajo. Los empleados deben recibir un salario justo y ser protegidos de riesgos
de todo tipo, incluyendo en ese campo la prevención de accidentes y
enfermedades profesionales.
V. Servicios al personal: Deben brindarse a los empleados prestaciones y
condiciones laborales adecuadas, así como asesoría para enfrentar problemas y
tensiones que se originen en el trabajo. Los sistemas de comunicación también
contribuyen a la motivación de los empleados.
VI. Relaciones con el sindicato: existe una estrecha relación de todas las actividades
de la GRH con las actividades sindicales, por lo que es necesario tenerlo
presente a la hora de gestionar los RH.
VII. Perspectiva general de la administración de personal: El departamento
responsable de la GRH necesita recibir retroalimentación sobre su desempeño.
Por esta razón, se someten a verificaciones y comprobaciones, y realizan
investigaciones para identificar métodos más efectivos de servir a su
organización.
Este modelo posee carácter funcional pues muestra la interrelación de todos los
elementos del sistema de RH vinculados con los objetivos que se pueden lograr,
evidenciando que la materialización sólo es posible con un adecuado sistema de GRH.
Es positivo el papel inicial que le otorga a los fundamentos y desafíos, donde
incluye al entorno como base para establecer el sistema y además muestra a la auditoria
como elemento de retroalimentación y de continuidad en la operación de la GRH.
11
Por último, se considera que separar las compensaciones y los servicios al personal
puede restarle integralidad al modelo pues ambos elementos forman parte del enfoque
sistémico del sistema de recompensas.
Tomado de Werther y Davis, K. (1991). Administración de personal y Recursos Humanos, Editorial Mc
Graw-Hill, México.
Modelo de Quintanilla (1991)
Quintanilla muestra un modelo en el que expone los principales elementos y
funciones a partir del entorno y su relación con la organización establece la política de
personal y formula la existencia de cuatro funciones, entre los que plantea el subsistema de
integración y socialización.
AUDITORIA
PERSPECTIVA GENERAL
ADMINISTRACION
DE PERSONAL
VII
SERVICIOS AL
PERSONAL
V
RELACIONES CON
EL SINDICATO
VI
FUNDAMENTOS Y
DESAFIOS
I
PLANEACION Y
SELECCIÓN
II
DESARROLLO Y
EVALUACION
III
OBJETIVOS
SOCIALES
ORGANIZATIVOS
FUNCIONALES
PERSONALES
COMPENSACIONES
IV
ENTORNO
AUDITORIA
PERSPECTIVA GENERAL
ADMINISTRACION
DE PERSONAL
VII
SERVICIOS AL
PERSONAL
V
RELACIONES CON
EL SINDICATO
VI
FUNDAMENTOS Y
DESAFIOS
I
PLANEACION Y
SELECCIÓN
II
DESARROLLO Y
EVALUACION
III
OBJETIVOS
SOCIALES
ORGANIZATIVOS
FUNCIONALES
PERSONALES
COMPENSACIONES
IV
ENTORNO
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Tomado de Quintanilla, I. (1991). Recursos humanos y marketing interno, Editorial Pirámide, S.A., Colección
Psicología, Madrid, España.
Modelo de Hax (1992)
Señala que algunas políticas organizacionales fundamentales proporcionan el
contexto para considerar la conducción de RH, éstas políticas varían de organización en
organización y tienden a limitar o restringir el diseño concreto de un sistema de GRH.
ENTORNO SOCIO-CULTURAL
FILOSOFÍA Y ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
CONSEJO DIRECTIVO
OBJETIVOS
CONCEPCIÓN DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN
POLÍTICA DE PERSONAL
INTEGRACIÓN Y SOCIALIZACIÓN
-Planificación del personal -Análisis del potencial humano -Análisis de puestos -Sistemas de búsquedas - Sistema de selección - Colocación y clasificación - Programación de capacitación - Entrenamiento -Socialización organizacional -Roles /Status / Mando
MANTENIMIENTO Y DESARROLLO
-Planes de formación -Desarrollo de personal -Sistema de promoción -Desarrollo de carrera -Motivación del personal -Sistemas de incentivos -Satisfacción laboral -Productividad -Salario / prestaciones -Escalas salariales
DIRECCIÓN Y CONTROL
- Roles directivos - Funciones directivas - Concepto liderazgo - Estilos de mando - Estrategia directiva - Toma de decisiones - Participación organizacional -Sistemas de control - Control del desempeño - Estructura / desempeño
ESTRATEGIA PSICOSOCIAL
- Programas de comunicación - Autoridad organizacional -Actitud ante conflictos -Negociación organizacional -Negociación colectiva - Justicia organizacional -Cultura organizacional -Impacto nuevas tecnologías -Papel incentivos sociales -Clima organizacional
ESTRUCTURA
-Enriquecimiento al trabajo -Humanización del trabajo -Dirección participativa -Grupos solapados -Círculos de calidad
-Auditoria social -Marketing interno -Análisis estratégico -Cambio / desarrollo organizacional -Flexibilización estructural
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Expone un modelo evolutivo centrado en la planeación y desarrollo de los RH del
cual es posible derivar los componentes de un eficiente sistema de GRH, los cuales se
refieren a factores:
1. De planeación general en la organización.
2. Que aseguren un proceso adecuado de designaciones en la organización.
3. Que apoyen la planeación para el crecimiento y desarrollo y que ambos sean
controlados.
4. Que faciliten el proceso completo de crecimiento y desarrollo de las personas que
son llevadas a la organización.
5. Que se encarguen de la disminución del rendimiento, de la caducidad de destrezas,
la rotación, las jubilaciones y otros fenómenos que reflejan la necesidad de una
nueva dirección de crecimiento o de un proceso de desprendimiento de las personas
con respecto a su cargo.
6. Que aseguren que a medida que surjan nuevos cargos se disponga de personas con
las destrezas requeridas para llenarlos y que, a medida que algunas personas
abandonen sus cargos, hayan otras disponibles para cubrirlos.
Los principales méritos imputables a este modelo se relacionan con la importancia
que le confieren a la planeación y desarrollo de los RH como vía para aumentar la eficacia
organizacional.
La formulación del modelo está encaminada al incremento del rendimiento
individual, pues todas las actividades de RH tienen una influencia fundamental sobre el
mismo y, por consiguiente, sobre la productividad y rendimiento de la organización.
Modelo de Harper y Lynch (1992)
Presentan un modelo basado en que la organización requiere RH en determinada
cantidad y calidad, precisamente, la GRH permite satisfacer esta demanda, mediante la
realización de un conjunto de actividades que se inician con el inventario de personal y la
evaluación del potencial humano.
Partiendo del conocimiento de los RH con que cuenta, se desarrollan las restantes
actividades (análisis y descripción de puestos; curvas profesionales; promoción; planes de
sucesión; formación; clima y motivación; selección de personal y "headhunting"; planes de
comunicación; evaluación del desempeño: retribución e incentivos). Estas actividades,
conjuntamente con la previsión de necesidades de la organización, permiten la
optimización de los RH. Todo este proceso requiere de un seguimiento constante para
verificar la coincidencia entre los resultados obtenidos y las exigencias de la organización.
14
Este modelo tiene carácter descriptivo pues sólo muestra las actividades
relacionadas con la GRH para lograr su optimización, pero no en su dinámica y operación.
Un aspecto a destacar es la importancia que le concede a la auditoría de RH como
mecanismo de control del sistema.
Modelo del CIDEC (San Sebastián, 1994)
El modelo plantea que las políticas y objetivos de RH se establecen sobre la base del
plan estratégico y de la cultura o filosofía de la empresa. De esta forma se integran las
diferentes actividades en un ciclo continuo que conforma el sistema: Planificación,
Organización, Selección, Formación, Evaluación, Retribución, Relaciones laborales,
Información y control, Desarrollo.
La planificación y desarrollo constituyen aspectos básicos para la ejecución de este
modelo. La función de comunicación es el eje central que une a los gestores del sistema y al
sistema con los RH de la empresa, se hace referencia a los resultados como un elemento
Tomado de Harper y Lynch (1992). Estrategia Empresarial. Editorial El Ateneo, Buenos Aires, Argentina
PL
AN
ES
TR
AT
EG
ICO
RECURSOS HUMANOS ORGANIZACION
PREVISION DE
NECESIDADES
OPTIMIZACION DE LOS
RECURSOS HUMANOS
SEGUIMIENTO
INVENTARIO DE PERSONAL
ANALISIS Y DESCRIPCION
DE PUESTOS
CURVAS PROFESIONALES Y
PROMOCIONALES
SELECCIÓN DE PERSONAL
Y HEADHUNTING
PLANES DE
COMUNICACION
SISTEMAS DE
RETRIBUCION E INCENTIVOS
EVALUACION DEL POTENCIAL
HUMANO
VALORACION DE
PUESTOS
PLAN DE SUCESIONES
FORMACION
CLIMA Y MOTIVACION
EVALUACION DEL
DESEMPEÑO
AUDITORIA DE GRH E
INFORMATIZACION
PL
AN
ES
TR
AT
EG
ICO
RECURSOS HUMANOS ORGANIZACION
PREVISION DE
NECESIDADES
OPTIMIZACION DE LOS
RECURSOS HUMANOS
SEGUIMIENTO
INVENTARIO DE PERSONAL
ANALISIS Y DESCRIPCION
DE PUESTOS
CURVAS PROFESIONALES Y
PROMOCIONALES
SELECCIÓN DE PERSONAL
Y HEADHUNTING
PLANES DE
COMUNICACION
SISTEMAS DE
RETRIBUCION E INCENTIVOS
EVALUACION DEL POTENCIAL
HUMANO
VALORACION DE
PUESTOS
PLAN DE SUCESIONES
FORMACION
CLIMA Y MOTIVACION
EVALUACION DEL
DESEMPEÑO
AUDITORIA DE GRH E
INFORMATIZACION
15
significativo puesto que el sistema no es un fin en sí mismo, sino un simple medio para
obtener la productividad y los objetivos deseados.
Constituye un modelo funcional que muestra a la GRH en su integralidad donde se
conjugan los objetivos de la organización con los objetivos del sistema de RH. Sitúa a la
comunicación como el eje central del sistema propiciando el crecimiento y desarrollo de los
RH ya que para lograr el funcionamiento exitoso de este modelo se precisa de una gran
fluidez en la información y en las relaciones dentro de la organización y con el entorno.
Modelo de Bustillo (1994)
Modelo centrado en el puesto de trabajo, se pretende lograr una eficiente GRH y la
motivación de las personas a través del puesto de trabajo, su desempeño, reconocimiento y
progreso profesional.
El puesto de trabajo es el eje de las técnicas y sistemas de GRH, entendiendo por
puesto de trabajo el cometido de una persona en la organización. El puesto de trabajo se
configura con un enfoque estratégico, es decir, se ubica en la estructura como consecuencia
de la estrategia general definida por la dirección para alcanzar las metas y objetivos que
permitan la supervivencia y desarrollo de la organización en su entorno.
Este modelo es integrador pues se pueden percibir las interrelaciones entre los
diferentes elementos, todos orientados a la motivación y es sistémico pues cada elemento es
un producto intermedio o final, que forma parte de un sistema y en él se relacionan las
diferentes actividades de recursos humanos como son: a) Reclutamiento y Selección; b)
Perfiles de competencia; c) Inventario y Descripción de puestos; d) Sistema de Objetivos;
e) Evaluación del Personal; f) Formación; g) Promoción; h) Remuneración.
Refleja la interrelación que debe existir entre todas las actividades de RH, desde el
reclutamiento y selección hasta los sistemas de remuneraciones, que conlleven a lograr la
motivación de todo el personal. Es relevante el lugar que ocupa la definición de los perfiles
de competencia o profesiogramas para el desarrollo de todo el sistema. Sin embargo no se
relacionan estas actividades con otros elementos de las políticas de GRH que influyen en la
motivación, como pueden ser: las condiciones de trabajo, el trabajo en grupo y el grado de
participación de los empleados, es decir, se circunscribe el logro de la motivación sólo a la
remuneración, la formación y la promoción.
Modelo de Zayas (1996)
Se destaca el carácter sistémico de la GRH planteando que no puede considerarse
como un conjunto de tareas aisladas, sino que opera como un sistema de interrelaciones,
donde se pueden distinguir, partiendo de un enfoque socio-técnico, los aspectos técnico-
organizativos y los aspectos socio-psicológicos.
16
Se reconoce el papel de la planeación estratégica, mediante la cual, a partir de la
determinación de la misión, se definen los objetivos y la estructura organizativa y de
dirección, lo que lleva implícito el diseño de puestos mediante la realización del análisis y
descripción de los puestos y ocupaciones, fijando así las exigencias y requerimientos de los
mismos y las características que deben poseer los trabajadores, sirviendo esto como base
para definir las fuentes de reclutamiento, los métodos de selección y la formación y
desarrollo del personal, lo que condiciona las características del personal que ingresa en la
organización y las interrelaciones que se producen. La relación entre estos subsistemas es
recíproca.
Tomado de Zayas, P. (1996). ¿Cómo seleccionar al personal de la empresa?, Editorial Academia, La Habana,
Cuba.
El subsistema organizativo es la base del sistema de GRH y tiene como objetivo
fundamental garantizar la infraestructura que permita el funcionamiento y la dirección del
sistema, su planificación, organización, ejecución y control.
El subsistema de selección y desarrollo tiene como objetivo lograr que la
organización cuente con el personal idóneo para alcanzar las metas de la organización. En
este subsistema se incluye el proceso de selección de personal abarcando las actividades
El hombre y sus
interrelaciones
Esferas Interrelaciones
Cognitiva Grupos
Afectiva Actitudes
Física Motivación
Social Comunicación
Clima socio
psicológico
ASPECTOS TÉCNICO-ORGANIZATIVOS
Reclutamiento
Selección
Formación
Evaluación
Desarrollo
Planeación estratégica
Misión
Objetivos
Funciones
Métodos de: dirección,
organización del
trabajo,
estimulación y salario
Seguridad laboral
Sistemas de control
Políticas, normativas y
regulaciones
EFICIENCIA, EFICACIA Y SATISFACCIÓN LABORAL
Subsistema de
selección y
desarrollo
Subsistema
organizativo
Subsistema
social
ASPECTOS SOCIOPSICOLÓGICOS
El hombre y sus
interrelaciones
Esferas Interrelaciones
Cognitiva Grupos
Afectiva Actitudes
Física Motivación
Social Comunicación
Clima socio
psicológico
ASPECTOS TÉCNICO-ORGANIZATIVOS
Reclutamiento
Selección
Formación
Evaluación
Desarrollo
Planeación estratégica
Misión
Objetivos
Funciones
Métodos de: dirección,
organización del
trabajo,
estimulación y salario
Seguridad laboral
Sistemas de control
Políticas, normativas y
regulaciones
EFICIENCIA, EFICACIA Y SATISFACCIÓN LABORAL
Subsistema de
selección y
desarrollo
Subsistema
organizativo
Subsistema
social
ASPECTOS SOCIOPSICOLÓGICOS
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de reclutamiento, selección, incorporación y seguimiento, como vía para proveer a la
organización de los recursos humanos necesarios, pero una vez seleccionados e integrados
a la organización, estos no permanecen estáticos, sino que deben superarse, formarse,
desarrollarse, y además deben existir mecanismos de evaluación y control para regular el
desarrollo y el funcionamiento del sistema.
Entre los aspectos de carácter técnico-organizativo y los sociopsicológicos, el
proceso de reclutamiento, selección, formación, evaluación y desarrollo de personal, actúa
con un carácter de puente, conjugando las características y exigencias de los cargos y
ocupaciones con las características del hombre y sus interrelaciones, determinando el clima
sociopsicológico en la organización.
En la mayoría de los modelos de gestión de recursos humanos existentes se hace énfasis en
las tecnologías, procesos y funciones y se omite o se enfoca indirectamente o de forma
fragmentada al principal sujeto y objeto: el hombre y sus interrelaciones, que integran el
subsistema social. Este subsistema se puede considerar el más dinámico y a la vez
constituye el centro de la gestión de recursos humanos, y es un producto de la interrelación
entre la organización, las políticas, las normativas y los métodos con las personas.
El subsistema social está integrado por ser humano concreto que desarrolla la actividad, las
agrupaciones sociales que se producen en la organización y que crean una determinada
dinámica, la comunicación que se establece, las relaciones interpersonales, los estilos de
liderazgo, la motivación laboral, las actitudes, la satisfacción de los trabajadores y, en
definitiva, el clima sociolaboral que se genera en la organización.
Modelo de Chiavenato (2000)
En este modelo, la administración de recursos humanos está constituida por
subsistemas interdependientes. Estos subsistemas, son los siguientes:
a. Subsistema de alimentación. Incluye la investigación de mercado de mano de obra, el
reclutamiento y la selección.
b. Subsistema de aplicación. Integra el análisis y descripción de los cargos, integración o
inducción, evaluación del mérito o del desempeño y movimientos del personal.
c. Subsistema de mantenimiento. Está formado por la remuneración, planes de beneficio
social, higiene y seguridad en el trabajo, registros y controles del personal.
d. Subsistema de desarrollo.Considera los entrenamientos y los planes de desarrollo de
personal.
e. Subsistema de control.Integrado por el banco de datos, sistema de informaciones de RH
y la auditoria de RH.
18
Estos subsistemas forman un proceso a través del cual los recursos humanos son
captados, aplicados, mantenidos, desarrollados y controlados por la organización. Además,
son situacionales, es decir, varían de acuerdo con la situación y dependen de factores
ambientales, organizacionales, humanos, tecnológicos, etc. Son extraordinariamente
variables y el hecho de que uno de ellos cambie en una dirección no significa que los demás
cambien también exactamente en la misma dirección y en la misma medida.
El autor plantea la necesidad de establecer para cada subsistema políticas definidas
que condicionen el alcance de los objetivos y el desempeño de las funciones de recursos
humanos.
Modelo de GRH de Diagnóstico, Proyección y Control (DPC) (Cuesta, 2005)
Con base en el modelo de Beer, surge este modelo funcional de GRH que implica
una tecnología para llevarlo a la práctica organizacional.
En un principio, propone concentrar todas las actividades clave de GRH en cuatro
subsistemas:
Admisión de
personas
Reclutamiento
Selección
Compensación de
personas
Recompensas
Beneficios y
servicios
Desarrollo de
personas
Entrenamiento
Programas de
cambio
Comunicación
Mantenimiento de
personas
Disciplina
Higiene, seguridad
y calidad de vida
Relaciones con los
sindicatos
Monitoreo de
personas
Bases de datos
Sistemas de
información
Gerencias
Aplicación de
personas
Diseño de cargos
Evaluación del
Desempeño
Influencias ambientales
externas
Leyes y reglamentos
Sindicatos
Condiciones económicas
Competitividad
Condiciones sociales y
culturales
Influencias ambientales
internas
Misión organizacional
Visión, objetivos, estrategia
Cultura organizacional
Naturaleza de las tareas
Estilo de liderazgo
Calidad de
vida en el
trabajo
Productos y
servicios
competitivos
y de alta
calidad
Practicas
éticas y
socialmente
responsables
Resultados finales deseables
Procesos de RH
Admisión de
personas
Reclutamiento
Selección
Compensación de
personas
Recompensas
Beneficios y
servicios
Desarrollo de
personas
Entrenamiento
Programas de
cambio
Comunicación
Mantenimiento de
personas
Disciplina
Higiene, seguridad
y calidad de vida
Relaciones con los
sindicatos
Monitoreo de
personas
Bases de datos
Sistemas de
información
Gerencias
Aplicación de
personas
Diseño de cargos
Evaluación del
Desempeño
Influencias ambientales
externas
Leyes y reglamentos
Sindicatos
Condiciones económicas
Competitividad
Condiciones sociales y
culturales
Influencias ambientales
internas
Misión organizacional
Visión, objetivos, estrategia
Cultura organizacional
Naturaleza de las tareas
Estilo de liderazgo
Calidad de
vida en el
trabajo
Productos y
servicios
competitivos
y de alta
calidad
Practicas
éticas y
socialmente
responsables
Resultados finales deseables
Procesos de RH
Tomado de Chiavenato (2000). Gestión del Talento Humano. Ed. Prentice Hall, Bogotá, Colombia
19
Flujo de recursos humanos: inventario de personal, selección de personal,
colocación, evaluación del desempeño, evaluación del potencial humano,
promoción, democión, recolocación.
Educación y desarrollo: formación, planes de carrera, planes de comunicación,
organización que aprende, participación, promoción, desempeño de cargos y
tareas.
Sistemas de trabajo: organización del trabajo, seguridad e higiene
ocupacional, exigencias ergonómicas, optimización de plantillas, perfiles de
cargo.
Compensación laboral: sistemas de pago, sistemas de reconocimiento social,
sistemas de motivación, etc.
Posteriormente, Cuesta modifica el modelo al incluir la auditoria de GRH centrada
en la calidad, como mecanismo de retroalimentación o feed-back al sistema de GRH,
además agrega nuevos componentes así como una serie de indicadores y técnicas. Lo
anterior tiene consecuencias a largo plazo, como son: bienestar social e individual y
eficiencia organizacional, retroalimentándose el sistema, a partir de auditorías de RH.
A continuación se precisan los aspectos fundamentales incluidos en cada uno de los
elementos que conforman el modelo:
1. Factores de situación: Características de la fuerza de trabajo; estrategia organizacional;
filosofía de la dirección; mercado de trabajo; tecnología; leyes y valores de la sociedad.
2. Grupos de interés: Se consideran grupos de interés a los diferentes estratos de personas
implicados en el sistema como son: accionistas, directivos, empleados, sociedad,
gobierno y sindicatos.
3. Políticas de RH: Las políticas de RH establecidas en este modelo son: influencia de los
empleados; flujo de RH; sistemas de trabajo; sistemas de recompensa.
4. Resultados: Los resultados de la GRH se miden a través del compromiso, competencia,
congruencia y costos eficaces.
Este modelo es muy completo, le confiere un peso significativo al entorno al
considerar, dentro de los grupos de interés y factores de situación, elementos como: la
sociedad (clientes, proveedores, etc.), el gobierno, el mercado de trabajo y las leyes y
valores de la sociedad. Además, asume como rectora la estrategia empresarial y la cultura o
filosofía de la empresa, permitiendo diagnosticar la GRH en su integralidad, estructurando
metodológicamente todas las actividades de RH.
Esta revisión de modelos de GRH no es exhautiva, existen otros más como los de
Sikula (1994), Louart (1994), Puchol (1994), entre otros. Lo que resalta en cada uno de
20
ellos es la importancia que se le concede al ser humano en las organizaciones y que cada
uno de los autores organiza las diferentes funciones de recursos humanos considerando su
propia visión y el enfoque de sistemas.
Gestión de Recursos Humanos, Cultura y Ética
El aprendizaje en las organizaciones no es la sumatoria de los aprendizajes de sus
miembros. Las organizaciones generan visiones, valores, conceptos y desarrollos propios,
que tienden a permanecer, independientemente del ingreso y retiro del talento humano
(Hedberg, 1981).
La labor de la gestión de recursos humanos en una organización consiste
fundamentalmente en asignar e integrar personal de acuerdo con criterios organizativos los
cuales, cualquiera que sean, han de estar siempre inspirados por los factores culturales que
impregnan su estructura.
Es vital la relación que se puede establecer entre la gestión de la cultura
organizacional y la gestión de recursos humanos. Así, la GRH debe conceptualizarse como
una herramienta que permita relacionar a un colectivo de personas con un campo cultural
de valores y tareas (Gárciga y Cuesta, 1995).
La Dirección de Recursos Humanos (SHRM) propone el Código de Ética y
Estándares Profesionales en Dirección de Recursos Humanos, teniendo como objetivo
aumentar la ética, los valores y el compromiso de esta profesión con aquellos a los que
sirve (Chamorro y Tato, 2005).
Los siguientes principios representan sus creencias y valores:
a. Responsabilidad Social.
Principio central: añadir valor a las organizaciones y servir y contribuir al éxito de la
ética en tales organizaciones.
b. Desarrollo Profesional
Principio central: como profesionales deben esforzarse por cumplir los más altos
estándares de competencia y compromiso para fortalecer sus competencias
continuamente.
c. Liderazgo Ético
Principio central: de los profesionales de RH se espera que exhiban un liderazgo
individual como modelo de rol para mantener el más alto estándar de conducta ética.
d. Imparcialidad y Justicia
21
Principio central: los profesionales de los RH son éticamente responsables de la
promoción y del fomento de la imparcialidad y la justicia a todos los empleados y sus
organizaciones.
e. Conflictos de Intereses
Principio central: como profesionales de los RH, deben mantener un alto nivel de
sinceridad con la dirección de RH. Deben proteger los intereses de ésta, tanto como su
integridad profesional y no trabajar en actividades que creen conflictos de intereses
reales, aparentes o potenciales.
f. Uso de la Información
Principio central: los profesionales de los RH consideran y protegen los derechos de los
individuos, especialmente de la adquisición y diseminación de la información mientras
aseguran la sinceridad de las comunicaciones y facilitan la toma de decisiones
documentada.
En este sentido, la importancia de la participación del factor humano en la
interpretación de la organización recupera el protagonismo del individuo que define, decide
y ejecuta la actividad, ya que el conocimiento objetivo es importante pero su fuente es la
capacidad creativa del hombre y es precisamente esta capacidad creativa lo que lleva a no
soslayar a la ética y a los valores morales, cuestiones que parecían caducos y olvidados.
Conclusiones
El tema de la Gestión de los Recursos Humanos es cada vez más apasionante y
multivariable. Difícilmente puede agotarse con el desarrollo de un capítulo, ya que hablar
del hombre y su trabajo dentro de las organizaciones en la época actual implica tener
presente la evolución constante que ha sufrido y que seguirá dándose en un mundo en
constante cambio.
Afortunadamente, los cambios se han dado en el sentido positivo de valorar las
capacidades y talentos, de respetar la naturaleza humana, su diversidad y el ambiente en
que se desarrolla.
Todos los autores consultados, coinciden en que el hombre no es sólo un recurso
más dentro de las organizaciones, sino el único capaz de conducirlas al éxito y
competitividad. Un recurso que hay que optimizar a partir de una visión renovada y
dinámica, en la que se oriente y afirme una verdadera interacción entre lo social y lo
económico. Incluso, hay autores que califican su rol como socio-estratégico (Ballivián y
Gonzales) y esto debido a que no se puede hablar del trabajo sin relacionarlo directamente
con el hombre, quien es el principal sujeto, actor y beneficiario de cualquier actividad.
22
De este modo, un mayor conocimiento del trabajador ayuda a clarificar las variables
asociadas con su desempeño, es así como, por ejemplo, se afirma que el desempeño debe
ser interpretado desde la perspectiva cultural para poder utilizar adecuadamente las
prácticas de recursos humanos (Elvira y Dávila, 2005).
Los modelos descritos aquí tienen diferentes rasgos que son resaltados según la
perspectiva de cada investigador, esto los lleva a enfatizar distintos factores como: el
carácter estratégico, la auditoria, las políticas o el entorno.
Debe decirse que todos los modelos son valiosos, pero que deben tomarse solamente
como una base. Lo que determinará su aplicación y utilidad será el análisis de la
organización específica, esto con el objetivo de iniciarla con un determinado modelo o con
el de lograr cambios a partir de la aplicación de un paradigma de recursos humanos distinto
al que ha empleado hasta un determinado momento.
Existen tareas aún pendientes en el sentido de que la GRH todavía no es una de las
principales preocupaciones estratégicas de la alta dirección. Lo afirmación anterior está
respaldada por estudios como los de Rodríguez y Gómez (2001), cuyos resultados sugieren
que en América Latina “…estamos aún lejos de una cultura en el tema de los recursos
humanos que se acerque a las necesidades de hoy y a los planteamientos de los pensadores
en esta materia”.
Al cambiar esta situación, será más probable conseguir que las organizaciones
puedan competir en un entorno cada vez más global, asimismo, cobrará mayor importancia
la ética y los valores que definen y determinan al hombre como persona.
Otras variables relacionadas con la GRH que han emergido y que deben ser
mayormente estudiadas en América Latina son, entre otras: la flexibilidad en las relaciones
laborales, la cultura organizacional, puestos polivalentes, inestabilidad en el empleo,
autoformación, subcontratación, nuevo sindicalismo, automotivación.
23
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