GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ENFOCADO EN IDENTIFICACIÓN Y ...

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ENFOCADO EN IDENTIFICACIÓN Y DIFUSIÓN DE MEJORES PRÁCTICAS EN OBRA

GESTION DEL CONOCIMIENTO

PRESENTADO POR: ING. RODRIGO CARDONA MAGNE

ASESORADO POR: ING. DIEGO ECHEV ERRY CAMPOS PHD

UNIV ERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE INGENIERIA

DEPARTAMENTO DE INGENIERIA CIVIL Y AMBIENTAL MAESTRIA EN INGENIERIA CIVIL – GERENCIA DE PROYECTOS DE

CONSTRUCCIÓN

Gestión del conocimiento -Identificación y Difusión de mejores Prácticas en obra. MIC 2008-II-34

TABLA DE CONTENIDO INTRODUCCION ................................................................................................................. 4

OBJETIVOS ......................................................................................................................... 6

Objetivo general ...............................................................................................................6

Objetivos específicos.......................................................................................................6

MOTIVACIÓN....................................................................................................................... 7

ALCANCE............................................................................................................................. 8

ANTECEDENTES Y MARCO TEÓRICO ........................................................................ 9

Antecedentes....................................................................................................................9

Mejores prácticas.............................................................................................................9

Metodología Propuesta y Cronograma de actividades............................................13

Planeación de recursos.................................................................................................14

Resultados Esperados..................................................................................................15

Ventajas de la implementación....................................................................................15

DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA ................................................................................ 18

Proyecto de estudio.......................................................................................................21

SISTEMA DE MEJORES PRÁCTICAS EN CAMPO .................................................. 23

RECURSOS DISPONIBLES........................................................................................23

CONCEPTOS A TRABAJAR EN EL PROYECTO DE GRADO.............................24

DESARROLLO DEL PROYECTO.................................................................................. 24

ESQUEMA ORGANIZACIONAL DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO -

MEJORES PRÁCTICAS. ................................................................................................. 25

PLAN DE ACCIÓN PARA IDENTIFICAR MEJORES PRÁCTICAS EN CAMPO.

..........................................................................................................................................28

ESQUEMA ORGANIZACIONAL A PARTIR DE LA IDENTIFICACIÓN DE

MEJORES PRÁCTICAS. ..............................................................................................29

FLUJO DE DECISIÓN PARA IDENTIFICACIÓN, DIAGNOSTICO, SOLUCIÓN Y

TOMA DE DECISIÓN DE MEJOR PRÁCTICA. .......................................................30

Página 2 de 61 ING. RODRIGO CA RDONA MAGNE.


VISITA A CAMPO PARA LA OBTENCIÓN DE MEJORES PRÁCTICAS EN

CAMPO YA SEA POR APLICACIONES EN EL PASADO O POR LO VISTO EN

OBRA. ..............................................................................................................................32

Procedimiento a mejorar-fundida de placas.......................................................... 32

Procedimiento mejorado – Fundida de placas ...................................................... 33

Procedimiento a mejorar – fundida de dovelas..................................................... 36

Procedimiento mejorado – Fundida de dovelas.................................................... 37

Procedimiento a mejorar - Mampostería................................................................ 38

Procedimiento mejorado – Mampostería............................................................... 39

PROPUESTA ORGANIZACIONAL DENTRO DE LA EMPRESA. ........................39

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES................................................................ 41

Bibliografía ........................................................................................................................ 43

ANEXO 1............................................................................................................................. 44

ANEXO 1............................................................................................................................. 45

ANEXO 2............................................................................................................................. 46

ANEXO 2............................................................................................................................. 47

ANEXO 3............................................................................................................................ 48

ANEXO 3............................................................................................................................. 49

ANEXO 3............................................................................................................................. 50

ANEXO 3............................................................................................................................. 51

ANEXO 3............................................................................................................................. 52

ANEXO 4............................................................................................................................. 53

ANEXO 5............................................................................................................................. 54

ANEXO 5............................................................................................................................. 55

ANEXO 6............................................................................................................................. 56

ANEXO 6............................................................................................................................. 57

ANEXO 7............................................................................................................................. 58

ANEXO 8............................................................................................................................. 59

ANEXO 9............................................................................................................................. 60

ANEXO 9............................................................................................................................. 61



INTRODUCCION

La ingenier ía civil es una rama de constante cambio, cambios debidos a las diferentes

características de los proyectos; sin embargo estos cambios no son tenidos en cuenta y

transferidos a través de los diferentes proyectos de la empresa perdiendo una fuente de

conocimientos dentro de la organización.

Todos estos conocimientos son suministrados por las personas que participan en los

proyectos, que adquieren por medio de la práctica cotidiana; esta información en muchos

casos, no es registrada y simplemente desaparece en la medida en que las personas que

desarrollan las actividades no participan más en los nuevos proyectos lo que hace

imposible para la empresa perfeccionar sus procesos.

Lo anterior promueve que se cometan más errores debido a personal sin experiencia. La

gestión del conocimiento promueve, por medio de registro histórico de información, la

disponibilidad de la misma para el personal que la requiera para el mejor desarrollo de las

actividades. Esto hace posible encontrar e identif icar puntos de referencia, acciones de

repetición y situaciones que se deben mejorar para implementar en nuevos proyectos,

actuales o futuros.

El conocimiento es el activo más importante que puede tener una empresa, y para la

supervivencia de la organización es importante estimular el conocimiento transferido a

través de la experiencia, puesto que este conocimiento es el que promueve la eficiencia,

competitividad y éxito; los logros futuros de una empresa radican en su capacidad de

aprendizaje teniendo en cuenta que este aprendizaje permite la disminución directa de los

errores cometidos en la organización.

El desarrollo de un proyecto de construcción es la repetición de procesos que involucra la

eficiencia y competit ividad que solo se puede adquirir por medio de la retroalimentación,

garantizando que cada proceso se realice lo mejor posible cada vez que se haga.

En la actualidad la gestión del conocimiento está siendo implementada en muy pocas

f irmas ya que las personas que dirigen las empresas de construcción son en su gran



mayor ía los dueños de las mismas y no se asumen los cambios de personal dentro de la

organización, obviando la importancia del registro histórico de experiencias.

El proyecto de grado se realiza en una constructora en la ciudad de Bogotá con la idea de

identif icar mejores prácticas en un proyecto de construcción VIS (vivienda de interés

social) que están realizando en el sector del Tintal, con la idea de reducir de manera

signif icativa los problemas que se están generando en los diferentes procesos de

construcción; con esto se busca tener una fuente de información importante para la

desarrollo y culminación de proyectos futuros. Esto se desarrolla por medio de las

diferentes metodologías de mejores prácticas que se vienen desarrollando en el mundo.



OBJETIVOS

Objetivo general

Suministrar, desarrollar, estructurar y mantener por medio de un sistema de

registro y comunicación, soluciones adecuadas en t iempo y lugar, a los problemas

que día a día enfrentan las empresas de construcción, con el objetivo de transferir

la información y ponerla a disposición de la organización, buscando mejores

prácticas internas y externas.

Se pretende transferir el conocimiento y experiencia de los proyectos

desarrollados, para que se pueda utilizar como un recurso disponible dentro de la

empresa, logrando la retroalimentación de las experiencias obtenidas por la

empleados con el objetivo de corregir los errores y resaltar las buenas prácticas

logrando de tal forma procesos más eficientes y rentables para la organización.

Objetivos específicos

Implementar de manera práctica un sistema de recopilación de mejores prácticas,

al cual tendrán acceso todos los miembros de la organización de acuerdo a sus

necesidades particulares.

Identif icar y comprender buenas prácticas en obra para su futura evaluación, clasif icación, registro y transferencia de conocimientos dentro de la organización.

Ayudar a la organización a identif icar, capturar, organizar y diseminar la

información clave para el mejoramiento continuo, con el objetivo de ver la

información como un activo de la empresa.

Implementar nuevos recursos con el objetivo de adaptarse más rápidamente a

cambios internos y externos, del medio ambiente, con una correcta gestión de

información.



MOTIVACIÓN

En la actualidad los grandes directores de organizaciones asumen riesgos en la

toma de decisiones; con la gestión del conocimiento en mejores prácticas se da

una muy buena herramienta para disminuir ese riesgo, dando pautas tangibles por

medio de la experiencia de la organización que mitigan el riesgo que se pueda

tomar en proyectos futuros.

El gran objetivo a cumplir dentro de este trabajo es alcanzar un sistema con

características de renovación constante que permita una actualización instantánea

de lo que se está haciendo en obra y así disminuir la improvisación de procesos

constructivos que solo aumentan el presupuesto y disminuyen la calidad del

proyecto. El reto que se t iene es encontrar la forma de garantizar el aprendizaje al

interior de la organización por medio de un sistema organizacional de fácil acceso

y entendimiento, al mismo tiempo lograr interesar a las personas de obra para

aplicar este procedimiento.

El desarrollo del sistema de comunicaciones orientado a la identif icación de

oportunidades y amenazas del cualquier compañía de construcción, brindará la

oportunidad de continuar el desarrollo de habilidades de liderazgo y gerenciales,

así mismo permitirá implementar los conocimientos de la carrera, especialización

y experiencia en el sector.



ALCANCE Generar una propuesta para la aplicación de Gestión del conocimiento en mejores

Prácticas en Obra. Creación de metodología para la recopilación de información

de buenas prácticas por medio de una manual de aplicación dentro de la

organización.

Crear una forma adecuada de almacenar la información de buenas prácticas en

obra; este sistema debe de ser de fácil operación y entendimiento para el personal,

tratando de ser lo más práctico en la vida real con una connotación macro.



ANTECEDENTES Y MARCO TEÓRICO

Antecedentes

En el pasado la Ingeniera Ana Cecilia Ballesteros Urbina realizo su proyecto de

grado dentro de la organización “ IMPLEMENTA CIÓN DE LA INGENIERIA DE

VALOR EN PROY ECTOS DE CONSTRUCCIÓN DE VIV IENDA PA RA UNA

EMPRESA CONSTRUCTORA”; es prudente mencionarlo ya que en su trabajo se

propone reglamentar una mejora continua dentro de la organización, como

también se propone hacer en este trabajo pero enfocado en diferentes áreas y

procedimientos.

Mejores prácticas.

Podemos definir las mejores prácticas como una combinación de actividades que se han tenido que implementar en un determinado momento dentro de una

organización para un determinado obteniendo buenos resultados; estas

actividades puedan ser aplicadas en cualquier momento con igual calidad de

resultados. Es el aprendizaje continuo de experiencia en la organización el que

permite una constante retroalimentación.

Una de las primeras personas en aplicar este concepto fue Frederick Taylor con su

postulado “ONE BEST WAY”1, este concepto se basa en la idea de que siempre

existe una mejor manera de hacer las cosas; en la actualidad Harold Kerzner la

define como “aquella acciones o actividades emprendidas por la compañía o por

individuos, los cuales generan una ventaja competitiva sostenible…”2, esto quiere

decir que las acciones que toma una organización, por sus integrantes, juegan un

papel muy importante para alcanzar los objetivos que se han trazado, con esto

1 The One Best Way: Frederick Winslow Tayl or and the Enigma of Efficiency (Sloan Technolog y Series) (Hardcover) 2 Project Management, H arold Kerzner.



podemos deducir que el desarrollo de unas metas (proyecto determinado) no se

pueden evaluar solo por el t iempo que tome lograrlas, su costo y su calidad, sino

por la capacidad que tenga la organización de almacenar la mayor cantidad de

información para proyectos futuros (adquisición y transferencia de información).

En el caso de la construcción y más espec íf icamente en mejores prácticas en

procesos de construcción, podremos decir que la mejor practica es la correcta

acción que se debe repetir dentro de un proceso para alcanzar los resultados

esperados.

Las mejores prácticas juegan un papel muy importante dentro de un proyecto y le

agregan valor tanto al proyecto como a la empresa que lo realiza, el éxito de un

proyecto está determinado en gran medida por la capacidad que este tuvo en

generar conocimiento.

Una mejor práctica se podría “definir como la solución a un problema y la acción que se debe tomar dentro de la organización para garantizar la futura solución de este”3. Este es el camino por el cual por medio de calidad de costo,

procesos y tiempo, entre otros, la organización adquiere nueva información para

mejorar su calidad dentro de los procesos.

Este trabajo se basa en el concepto de que el conocimiento que genera las

prácticas en la empresa es propiedad de la organización, permitiéndole a la

compañía contar con un sistema de información vigente y de actualización

constante y permanente.

La investigación se basa en la identif icación y comprensión de los diferentes

procesos constructivos, la evaluación de estos procesos, la clasif icación dentro del

sistema, y su registro ya sea por medio electrónico o visual (textos o cartillas) y la

forma en que será transferida la información.

3 Arq. Carlos Ramírez Gómez, proyecto de grado universidad de los andes, sistemas de mejores practicas en construcción.



Para la Gerencia de proyectos la implementación de mejores prácticas no es una

metodología sino un cuerpo de conocimiento que se adecua específ icamente a

cada empresa por medio de diferentes herramientas, técnicas, metodologías,

recursos y procedimientos, por lo tanto cada empresa debe estructurar su propia

metodología determinada por su capacidad.

Harold Kerzner en su biblioteca de mejores prácticas plantea que los

“conocimientos que se pueden generar dentro de los proyectos que desarrolla

determinada organización en su gerencia y mejores prácticas son propiedad

intelectual de la organización”4. Por lo tanto estas organizaciones están en la

obligación de poseer un sistema integrado que reúna todas estas experiencias,

este sistema tiene que tener la capacidad de renovación instantánea de nuevos

conocimientos, como por ejemplo para adicionar nuevas prácticas y desechar las

obsoletas.

FIGURA No 1. Biblioteca de mejores prácticas (Harold Kerzner 2006)

Como se muestra en la f igura No 1, se debe comenzar con la identif icación de una

mejor práctica potencial, para este punto hay que tener muy claro los criterios de

evaluación o los procedimiento de evaluación frente a la organización ya que es la

única forma de encontrar un correcto examen de la viabilidad de la nueva mejor

4 Biblioteca de mejores prácticas, Harold Kerzner, 2006.



práctica. Al identif icar la mejor práctica se procede a clasif icar y almacenar, con un

sistema que cumpla dos características vitales para la organización: FACIL

RECOPILA CIÓN PA RA FACIL CONSULTA. La transferencia de información

dentro de la organización ocurre en diferentes niveles razón por la cual es bueno

que los datos sean de libre acceso para que cualquiera tenga acceso a la

información.

La mejor práctica no siempre ocurre en el mismo sit io o área, por lo que la

organización debe involucrar la mayor cantidad de áreas en la búsqueda de

mejores prácticas.

El manejo de la información de mejores prácticas debe ser dirigido de una forma

que la información que se maneje sea actualizada con gran claridad y evitar que

se vuelva muy extensa y de difícil manejo.

Peter Senger por medio de Learning Organizations plantea que las “nuevas

organizaciones no deben centrarse en capacitar a sus empleados, a sus

individuos, sino en fomentar el aprendizaje en sus organizaciones”5, ya que esto

es lo que promueve el crecimiento de la misma, adquir iendo conocimiento. Esta

idea evita que exista un gran vacío entre los conocimientos que tiene un individuo

y la organización que representa, as í deja de existir las personas indispensables que adquieren la mayoría del conocimiento y al ser remplazadas, el conocimiento

se va con ellas y la organización pierde su experiencia.

Segen plantea que una organización debe desarrollar los siguientes principios:

1. Pensamiento sistemático: cambiar el concepto de seccionar los sistemas

para poder entender el sistema como un todo.

2. Maestría personal: Visión objetiva de la realidad y clarif icar continuamente la

visión personal.

5 Quinta disciplina, Peter Senger.



3. Modelos mentales: Cambiar la mentalidad de modelos adquiridos en el

pasado para abrirse a un cambio constante.

4. Visión comparativa: Convencimiento de un nuevo sistema.

5. Aprendizaje en quipo: es la forma fundamental de aprendizaje dentro de la

organización.

Lo más importante es que exista un sistema de aprendizaje de fácil acceso y fácil

manejo a los miembros de la organización que permita que les aporte a su

desarrollo personal y profesional y a su vez los miembros de la organización

tengan la posibilidad de aportar nuevas experiencias y conocimiento para el

crecimiento de la organización.

Metodología Propuesta y Cronograma de actividades

1. Antecedentes. Recopilación de información de trabajos efectuados en el pasado

basados en la obtención de mejores prácticas.

2. Investigación de Ítems más relevantes dentro del proyecto (análisis de costos,

tiempos, programación,..etc.) para así poder enfocarse en las mejores soluciones

dentro de la obra; un ejemplo de esto es evaluar la importancia de la estructura y

analizar la incidencia dentro del desarrollo del proyecto.

3. Búsquedas de mejores prácticas.

• Internas, búsqueda de las mejores prácticas para candidatizar, clasif icar y buscar las mejores soluciones.



• Externa, por medio de experiencias observadas por proveedores,

empresas competidoras y alianzas.

4. Documentación de las mejores prácticas, esto se hace por medio de Formatos,

fotos, contenidos, videos y todo lo que nos pueda dar una buena documentación

de lo que sucede en obra.

5. Difusión, buscar la mejor forma de difusión ya sea por medio de Intranet,

Capacitación, cartillas de obra,.., etc.

6. Informe final.

En las primeras semanas se visita el proyecto tres veces a la semana con el f in de

entrevistar a los encargados de la obra ( Ingenieros residentes y director), y tomar nota de

las prácticas efectuadas y cuales han presentado dif icultad.

También se tendrá una reunión semanal con el ingeniero encargado del estudio dentro de

la empresa y una reunión semanal con el director del proyecto de grado, el resto del

análisis de la información se llevara a cabo en diferentes horas y lugares según sea

acordado previamente.

Los puntos 2, 3, 4 y 5 se llevaran a cabo de manera práctica, tratando de llevarse al

máximo a la realidad de la empresa, logrando como terminación del trabajo una propuesta

de aplicación de sistema de operación de la Gestión del conocimiento aplicada en

mejores prácticas en obra.

Planeación de recursos

Visitas a Obra.



Observar los diferentes procedimientos que se están llevando a cabo en la

organización, análisis de procedimiento para su posterior documentación y análisis

para encontrar mejores prácticas en campo.

Entrevista con los Ingenieros Director, Ingenieros residentes de la Obra, maestros,

contratista y personas involucradas en los procesos. Estas visitas tiene el objetivo

de explorar problemas y procedimientos dentro de la obra.

Revisión de métodos constructivos y experiencias anteriores en obra,

documentación por medio de fotos y videos según corresponda.

Entrevistas con Director de proyectos o Ingeniero encargado de la administración.

Con el objetivo de suministrar información administrativa del proyecto.

Resultados Esperados

• Generar una propuesta para la aplicación de Identif icación y difusión de mejores

Prácticas en Obra dentro de la organización, esta propuesta tiene la idea de dar

herramientas prácticas específ icas para su funcionamiento.

Ventajas de la implementación

En la implementación del método de obtención de mejores prácticas en campo se pueden destacar:

• Creación de una Base de Conocimiento.

• Aumenta la eficiencia y eficacia de la organización.



• Aumenta la rentabilidad del negocio.

• Control de cambios.

• Incrementa la competit ividad.

• Incrementa la calidad de los productos y servicios.

• Permite terminar más trabajo en menos tiempo con menos recursos.

• Hay mejor toma de decisiones para la organización.

• Mejora de la calidad y un constante mejoramiento del producto

La calidad es el mejoramiento continuo entre el cliente y el producto (en

este caso la calidad en el apartamento o casa que recibe el cliente) por lo

anterior el cliente es el que define la calidad, es la satisfacción a la que este

puede llegar. La calidad se puede ver cuando algo cumple o excede lo que

se prometió al mismo valor.

La calidad es un proceso mas no un producto, para alcanzarla hay que

aplicarla de manera constante durante todo el desarrollo del proyecto,

también es importante resaltar que la calidad genera ventajas sobre los

competidores del medio y se convierte en una herramienta fundamental en

la planeación estructural de los proyectos.

Otra forma de ver las ventajas del mejoramiento de la calidad es por medio

de costo. La calidad se define en diferentes costos:

Costos preventivos, es el costo que previene la mala calidad tanto en los

productos como en los servicios; al comienzo pueden generar costos



adicionales como lo son la planeación de calidad y costos de educación a

las personas que intervienen en la actividad.

Costos de prueba, estos son los sobrecostos de las mediciones,

evaluaciones y auditorias, los costos que buscan una organización de la

calidad, también estos costos pueden estar en las inspecciones y pruebas,

auditorias, cambio de equipos,.., etc.

Costos de falla interna, costos antes de la entrega del producto, estos

costos están relacionados a las repeticiones de procesos debidos a mala

dirección de procesos constructivos.

Costos de fallas externas, Costos después de la entrega del producto,

costos relacionados con servicio al cliente. En el caso de la construcción

son costos relacionados por posventas que solo son evidentes después de

que el cliente hace uso del producto.

En los proyectos de construcción se ha podido observar que el 50% de los

costos de calidad se centran en los costos de falla interna y externa; con la

implementación de calidad y mas específ icamente en mejores prácticas se

pueden reducir estos costos signif icativamente, sin incrementar el costo de prevención y de prueba en forma desproporcionada. Para esto hay que

analizar cómo se está desarrollando esto dentro de la organización y

fomentar una mejora continua en sus procesos por medio de la aplicación

de mejores prácticas.



DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA

La empresa en donde se desarrolla el proyecto de grado es una empresa de construcción

inmobiliar ia y obras civiles; en este momento la empresa se encuentra certif icada en

calidad NTC ISO 9001:2000 en diseño y gerencia de proyectos, así como la construcción

de Edif icaciones, Urbanismo y obras civiles, con esta certif icación la empresa garantiza

alto nivel de calidad en sus obras.

Es una empresa que en este momento está implementado Lean construction en sus proyectos dándole un mejor manejo a la obra en la cual se está desarrollando el proyecto

de grado. La misión es la promoción, gerencia, venta, diseño y construcción de proyectos,

fomentado las buenas relaciones entre sus clientes y proveedores, fortaleciendo los

recursos humanos, sus procesos, patrimonio y tecnología.

La empresa implementa diferentes procesos que se convierten en pilares de su

desarrollo; los procesos mencionados son, planeación, Operación, Soporte y Evaluación y

mejoramiento.



La organización de la empresa es por medio jerarquizado, como se muestra a continuación.

ASISTENTES CONTABLES

CONTADOR

ASISTENTE DE CARTERA

ASISTENTE COMERCIAL

INGENIERO DE PRESUPUESTOS

ASISTENTE DE COMPRAS

ADMINISTRADOR DE SISTEMAS

ASISTENTE S.I.S.O.

ASISTENTE DE DISEÑO

ASISTENTE POSTVENTA

OBRA 2

OBRA 3

RESIDENTES DE OBRA

DIRECTOR DE OBRA

COORDINADOR ADMINISTRATIVO

COORDINADOR COMERCIAL

DIRECTOR DE CALIDAD

COORDINADOR DE OBRA

COORDINADOR COMPRAS Y PRESUPUESTOS

COORDINADOR DE DISEÑO

DIRECTOR ADMTIVO Y FINANCIERO DIRECTOR DE PLANEACION Y CONTROL

REVISOR FISCAL SECRETARIA DE GERENCIA

GERENTE GENERAL GERENTE DE CONSTRUCCION Y DISEÑOS

JUNTA DE SOCIOS

AUX. ADMTVO OBRA

AUXILIAR DE COMPRAS

AUXILIAR PRESUPUESTOS

AUXILIAR TRAMITES

VENDEDORES AUXILIARES CONTABLES

OBRA N

ALMACENISTA TRAMITADORES DEMOSTRADORES

GRUPO OPERATIVO

GRUPO DE APOYO



CUADRO 1 INGENIERA AN A CECILIA B ALLEST EROS URBINA, IMPLEMENT ACIÓN DE L A INGENIERIA DE VALOR EN PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN DE VIVIENDA PAR A UNA EMPRESA CONSTRUCTORA, PROYECTO DE GR ADO UNIVERSIDAD D E LOS ANDES 2007.



PROYECTO DE ESTUDIO

El proyecto se encuentra ubicado en la localidad de Kennedy, más específ icamente al

lado de la biblioteca el Tintal a unas ocho calles de la avenida ciudad de Cali en Bogotá. El proyecto es vivienda de interés social (VIS).

mapa 1 FUente: www. gobiernobogota.g

El área aproximada del proyecto es de 5.7

divididos en tres lotes de 17.5 Ha. El lote de

desarrollar el proyecto.

El proyecto tiene tres tipos de vivienda, dos

proyecto es de 2000 unidades de viviend

apartamentos distribuidos en 18 torres de

altura entre losas es de 2.20m, 79 parque

basura y sendero peatonal con zonas verd

El proyecto está construido con sistem

mampostería estructural a la vista. Existen

Pági

ING. RODRIGO CA RDONA MAGNE.

Ubicación del proyecto enestudio

ov.co

Ha, pero el área total del lote es de 46.5 Ha,

5.7 Ha a su vez se divide en 7 lotes mas para

de apartamentos y uno de casas, el total del

a. En este momento se están haciendo 432

6 pisos, cada piso tiene un apartamento, la

aderos comunales, salón comunal, cuarto de

es para acceder a cada apartamento.

a estructural mixto, muros de concreto y

dos tipos de apartamentos.

na 21 de 61


Apartamento No 1 (288 unidades): área de 55m2, sala-comedor, cocina con servicio de

lavandería, 3 habitaciones, un baño y un posible baño en la habitación principal para

posterior adecuación.

Acabados del apartamento No1.

Pisos en concreto afinado a excepción del baño que estará enchapado en cerámica.

Muros en bloque a la vista y enchape en la ducha en cerámica hasta una altura de 2m y

dos hiladas por encima del mesón de la cocina.

Techo en placa maciza blanco.

Ventanería en aluminio crudo.

Cubierta de f ibrocemento sobre perfiles metálicos.

Mesón en granito pulido con poceta.

Lavadero en concreto sin poceta.

Grifería de lavadero y salida para lavadora.

Puerta para el baño en madeflex.

Juego de tres incrustaciones para el baño (papelera, gancho y jabonera).

Espejo para el baño.

Tubo cortinero para ducha.

Sanitario, lavamanos línea económica.

Grifería ducha y lavamanos con llave individual.

Instalación telefónica en 1 alcoba y sala Instalaciones eléctricas de contador, interruptores, tomas y rosetas sobre muros.

Instalación de televisión en 1 alcoba y sala.

Instalaciones hidráulicas con contador y red de agua fría.

Apartamento No 2: Área de 42 m2, sala comedor, cocina con servicio de lavandería, dos

habitaciones, un baño social.

Acabados del apartamento No2.

Pisos en concreto afinado a excepción del baño que estará enchapado en cerámica.

Muros en bloque a la vista y enchape en la ducha en cerámica hasta una altura de 2m y

dos hiladas por encima del mesón de la cocina.



Techo en placa maciza blanco.

Ventanería en aluminio crudo.

Cubierta de f ibrocemento sobre perfiles metálicos.

Mesón en granito pulido con poceta.

Lavadero en concreto sin poceta.

Grifería de lavadero y salida para lavadora.

Puerta para el baño en madeflex.

Juego de tres incrustaciones para el baño (papelera, gancho y jabonera).

Espejo para el baño.

Tubo cortinero para ducha.

Sanitario, lavamanos línea económica.

Grifería ducha y lavamanos con llave individual.

Instalación telefónica en 1 alcoba y sala

Instalaciones eléctricas de contador, interruptores, tomas y rosetas sobre muros.

Instalación de televisión en 1 alcoba y sala.

Instalaciones hidráulicas con contador y red de agua fría.

SISTEMA DE M EJORES PRÁCTICAS EN CAMPO

RECURSOS DISPONIBLES. Los recursos disponibles para realizar el proyecto de grado dentro la de la empresa son:

• La empresa está certif icada en calidad NTC ISO 9001:2000, la cual favorece el control dentro de la empresa.

• Aplicación del Lean Construcción, con esta herramienta la empresa ha podido

aumentar sus rendimientos de trabajo en obra con una disminución progresiva de

sus desperdicios.



• Recurso Humano, grupo de trabajo capacitado y dedicado 100% a sus

actividades.

CONCEPTOS A TRABAJAR EN EL PROYECTO DE GRADO

Para el desarrollo del proyecto se planteo lo siguiente:

El sistema de mejores prácticas debe tener cualidades dinámicas, de fácil retroalimentación. Esto quiere decir que el sistema tiene que ser de fácil acceso para una

renovación de información constante en t iempo real.

El sistema se debe plantear a nivel macro para que encaje en toda la organización, y más

específ icamente en obra, con fácil acceso para todo el personal.

Fomentar la idea de mejores prácticas como una herramienta efectiva de mitigación de

riesgo.

Crear un manual de mejores prácticas (herramienta base) para aplicar donde se origine,

clasif ique y documente la mejor práctica.

El sistema no solo debe identif icar las mejores prácticas, también las cualidades de

generación de conocimiento nuevo, al mismo tiempo debe promover la idea de creación

de nueva información de manera grupal y no personal.

DESARROLLO DEL PROYECTO El PMI plantea “Un proceso es un juego de acciones y actividades interrelacionadas que

son ejecutadas para logar un grupo de servicios, resultados o servicios definidos con

anterioridad” (PMI 2004 Pag 38), y para desarrollar un correcto mecanismo de trabajo de

obtención de mejores prácticas hay que enfocarse en la metodología que describe los

cinco procesos del PMI.



Inicio: Define lo que se va a hacer.

Planeación: Define y re define los objetivos. Planea las acciones a seguir.

Ejecución: Integra el recurso humano con el resto de recursos.

Monitoreo y control: Mide y monitorea el proceso del proyecto para obtener los objetivos

propuestos.

Cierre: Da la aceptación de un producto y lleva a una fase de f inalización.”

El PMI nos dice que hay diferentes fases de entradas y salidas del conocimiento dentro de

un proyecto tanto en la parte administrativa como en la parte operativa, por lo tanto tiene

que existir un mecanismo de toma de información para su clasif icación, archivación y

difusión dentro de la organización. Un punto de generación de mejores prácticas dentro

de la organización se evidencia en las acciones correctivas que la organización ha tenido

que implementar en el desarrollo de sus proyectos.

Teniendo en cuenta las cinco pautas anteriores del PMI se procede a plantear una

metodología para desarrollar la propuesta de obtención de mejores prácticas en campo.

• Esquema de gestión del conocimiento- mejores prácticas. • Plan de acción para identificar mejores prácticas en campo.

• Esquema para identificar mejores prácticas

• Flujo de decisión para identificación, diagnostico, solución y toma de decisión de mejor práctica.

• Visita a campo para la obtención de mejores prácticas ya sea por aplicaciones en el pasado o por lo visto en obra.

• Propuesta mejores prácticas dentro de la empresa. ESQUEMA ORGANIZACIONAL DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO - MEJORES PRÁCTICAS.

Para la organización de mejores prácticas en campo se plantea un esquema

organizacional enfocado a la gerencia de conocimiento en campo, el cual t iene el f in de

obtener el conocimiento en los procedimientos que se están haciendo correctamente y en



el caso de que exista algún posible cambio sea de fácil acceso para su corrección y fácil

difusión a la organización en tiempo real.

Para lo anterior se planteo como se ve en la Figura No 2, la organización de gestión del

conocimiento como un sistema enfocado en mejores prácticas en campo, para

desarrollarlo se debe tener claro los instructivos de obra que soportan que la mejor

práctica sea adoptada por la organización en sus procedimientos.

FIGURA No 2. Los instructivos vinc

basándose en las m

ganada; as í, por med

organización. Los inst

ING. RODRIGO CA R

ESQUEMA DE GESTION DEL CONOCIMIENTO

ESQUEMA DE GESTION DEL CONOCIMIENTO EN CAMPO.

ulan el buen funcionamiento de la transferencia de conocimiento,

ejores prácticas que la organización ha tenido por experiencia

io de este sistema, se fomenta la retroalimentación dentro de la

ructivos son:

Página 26 de 61 DONA MAGNE.


Instructivo de ejecución: Este instructivo describe los procesos que se deben llevar a cabo para desarrollar un

determinado procedimiento, es la base para un ordenamiento de los que se esta haciendo

correctamente, en este caso el de EJECUCIÓN PARA ARMA DO Y FUNDIDA DE

PLA CAS. ANEXO No1.

Instructivo visual (ANEXO No2). Este instructivo da una herramienta visual al maestro o ingeniero residente para identif icar

de una forma más clara que es lo que se debe hacer para desarrollar adecuadamente esa

actividad.

Este instructivo visual también posee una ayuda PASO A PASO (ANEXO No3) que

permite que la actividad que se está desarrollando tenga un procedimiento pre establecido

para los ayudantes y oficiales dentro de la organización, de esta forma se puede decir que

el Paso a Paso es la sistematización a más bajo nivel dentro de la organización.

Normas técnicas requeridas (ANEXO No4). Por medio de esta herramienta se puede identif icar las normas técnicas referentes al

instructivo en discusión, ya sean dadas por los diseños establecidos por el diseñador o

por las normas técnicas vigentes.

Pautas para recibo a contratista (ANEXO No5). Estas pautas se refieren al procedimiento que t iene que seguir la persona encargada de

revisar el trabajo a los contratistas. Con esta herramienta se sistematiza la revisión de los

trabajos hechos por la organización y se verif ica que cumplan con las normas de calidad

pre establecidas.



PLAN DE ACCIÓN PARA IDENTIFICAR MEJORES PRÁCTICAS EN CAMPO.

Se desarrolla un análisis de línea crít ica por medio de la programación de obra

suministrado por la organización y un análisis económico por medio de un diagrama de

Paretos como se observa en la GRAFICA No1.

GRAFICA No 1. Diagrama de paretos de actividades

Por medio de este diagrama y la programación de obra se puede identif icar que la línea

crítica se centra en la estructura, ya que casi el 25% del presupuesto la involucra e incide

en el desarrollo de todo proyecto.

Teniendo estas pautas se comienza a trabajar centrándose en la búsqueda de mejores

prácticas en la estructura. Se comienza a montar mentalmente la propuesta

organizacional en mejores prácticas.



ESQUEMA A PARTIR DE LA IDENTIFICACIÓN DE MEJORES PRÁCTICAS. Cuando es detectada una mejor práctica en campo a través del esquema, se desarrollan

ocho etapas del conocimiento (Grafica No 2):

1. Evaluación del problema: Se identif ican los problemas que se han tenido de una

manera más macro.

2. Diagnostico del problema: Se busca la raíz del problema, tratando de encontrar las

consecuencias que el mismo pueda tener.

3. Estudio de la solución: Investigación ya sea por experiencia o documentación de

que se puede hacer para solucionar ese problema y si la nueva solución es viable

económicamente, operacionalmente o cualquier factor que afecte el proyecto.

GRAFICA No2. Esquema para generación de mejores prácticas.



4. Aprobación de la solución: Por medio de un comité llegar a un consenso de qué es

lo mejor que se puede hacer para alcanzar esa solución (lluvia de ideas).

5. Seguimiento a la Solución: Observar en campo si la solución encontrada es la más

correcta para el problema, por medio de un seguimiento constante.

6. Solución: Identif icación y aprobación de la solución por resultados obtenidos.

7. Documentación: La correcta documentación del problema y la solución, al mismo

tiempo efectuar los cambios en la organización que sean requeridos para su

aplicación.

8. Forma de difusión: Montaje en la organización (intranet o recursos para difusión)

para lograr la difusión.

FLUJO DE DECISIÓN PARA IDENTIFICACIÓN, DIAGNOSTICO, SOLUCIÓN Y TOMA DE DECISIÓN DE MEJOR PRÁCTICA.

Para la identif icación y decisión de la mejor práctica participan las diferentes áreas de la

organización: área administrativa, director de obra, ingenieros residentes y maestros;

cada uno, por su área de trabajo puede aportar datos e información específ icos para

analizar la posible solución (Grafica No 3 Flujo de decisión).



AREA ADMINISTRATIVA DIRECTOR DE OBRA INGENIERO RESIDENTE 0 MAESTRO

REGISTRO

TOMA DE DATOS EN CAMPO*

FORMATO : *TOMA DE MEJOR PRACTICA EN CAMPO

PREPARACIÓN DE TOMA DE MEJORES PRACTICAS

EN CAMPO

SEGUIMIENTO

REVISION DE LA MEJORA Y ANALISIS DE DATOS

FORMATO: SEGUIMIENTO A MEJORES PRACTICAS

COMITÉ DE OBRA (LEAN CONSTRUCTION)_INFORME

ANALISIS COSTO BENEFICIO, TIEMPO Y FACTORES QUE

AFECTEN LA TOMA DE DECISIÓN

DECISIÓN COMITÉ ENOFICINA

SI

NO

TABLA MEJORES PRACTICAS E INSTRUCTIVOS

FIN

DETECCION DE OPORTUNIDADES DE MEJORA O MEJORES PRACTICAS

DECISIÓN COMITÉ ENOFICINA

NO

FIN

SI

RECOLECCIÓN DATOS E INFORMACIÓN PARA ANALIZAR

Grafica No 3 Flujo de decisión Después de la identif icación de la mejor práctica viene el análisis costo, beneficio, tiempo

o cualquier factor que puede afectar la toma de decisión en la organización; esto es

evaluado por el área de programación y presupuestos. Con la información suministrada

se hace un comité de oficina que decide si es viable hacer la mejor práctica en campo.

El comité de oficina le hace saber al director de obra su decisión de continuar con el

análisis de la posible mejor practica, el director decide el procedimiento a seguir para la

toma de información, (formato Toma de mejor práctica en campo ANEXO 7) y el

seguimiento (formato Seguimiento de mejor práctica en campo A NEXO 8) basado en su

experiencia en campo.

Al terminar el estudio de la mejor práctica en campo se discute en comité de obra,

aprovechando el comité semanal de Lean Construction, para pasar un informe con los



pro y las contras del estudio, así con este último estudio el comité de oficina puede tomar

la decisión de implementación de la mejora. Al darse la implementación de la mejora se

pasa a la documentación y clasif icación en el formato Tabla de mejores prácticas (ANEXO

9), en este formato se calif ica de manera empírica los resultados del estudio (calif icación

de costo, urgencia e importancia) y se documenta la fecha, proyecto, procedimiento

defectos, solución y ayuda visual; esto se hace para que en el momento que se tenga un

problema similar exista una pauta de partida para solucionarlo.

Al tener la mejora ya definida y clasif icada se procede a cambiar los diferentes

procedimientos y especif icaciones que se establecieron anteriormente en el ESQUEMA

ORGANIZACIONAL DE GESTION DEL CONOCIMIENTO – MEJORES PRA CTICAS

(ANEXOS 1, 2, 3, 4, 5, 6).

VISITA A CAMPO PARA LA OBTENCIÓN DE MEJORES PRÁCTICAS EN CAMPO YA SEA POR APLICACIONES EN EL PASADO O POR LO VISTO EN OBRA. Las visitas a campo establecen la recopilación de información por medio de charlas e

interacción con los ingenieros residentes encargados de la obra, de estas charlas se

puede obtener información muy valiosa de mejores prácticas que se habían

implementado pero no documentado y clasif icado. Lo encontrado en obra es:

Procedimiento a mejorar-fundida de placas. Fundida de Losas: Al comienzo de la obra se estaban fundiendo las losas con concreto

premezclado de resistencia de 3000 gravilla f ina, los terminados se estaban elaborando

con llana metálica y el curado se estaba realizando con rociado de agua por medio de

manguera en momentos posteriores de la fundida, este rociado solo se hacía hasta la

hora de salida del personal (5pm) y se retomaba al día siguiente al iniciar labores a las

7:15am aproximadamente, al mismo tiempo algunas fundidas estaban coincidiendo con

los días sábados y en ocasiones con el f in de semana de pago (quincena). Otro problema

detectado era el consumo variado de concreto entre las fundidas, zonas que

supuestamente debían consumir la misma cantidad de concreto tenían grandes márgenes



de diferencia, dejando fundidas inconclusas y excesos inexplicables. La tubería hidráulica,

hidrosanitaria y eléctrica estaba siendo introducida en las pre-losas con cincel.

Consecuencias: La realización de las actividades anteriormente mencionadas no facilitaba

el correcto curado de las losas de concreto, se veían f isuras que aunque no

comprometían la resistencia de las losas si dejaban ver que los terminados no serían los

adecuados para la calidad del proyecto, al mismo tiempo con el afán de los obreros de

salir a descanso no se realizaban bien los terminados dejando en ocasiones hierros a la

vista que deberían ir correctamente cubiertos por el concreto.

La incongruencia en los volúmenes de las fundidas de losas no permitía la disminución en

los desperdicios, al mismo tiempo disminuía la calidad de los terminados y no permitía

que la resistencia de la losa fuera consistente en todos sus puntos.

La introducción de las diferentes tuberías en la pre-losa con cincel deteriora la losa

disminuyendo su resistencia (creando f isuras de gran tamaño), y al mismo tiempo

ocasionaban que los acabados de las losas fueran muy deficientes afectando

sustancialmente la calidad de la obra.

Foto No1, curado de losa-fisuras.

Foto Foto No2, curado de losa-fisuras.



Foto 3, Terminación de losa-hierro a la vista. Foto 4, Terminación de losa-hierro a la

vista

Foto 5, Falta de concreto en la fundida.

Foto 6, Apertura para tuber ías en la

obra.

Procedimiento mejorado – Fundida de placas

Para mejorar el procedimiento se cambia el concreto a 3000 pero con gravilla común, se

suspende el uso de llanas metálicas a llana de madera y se mejora la hidratación de las

losas por medio de geotextil retenedor de líquidos; este geotextil permite que las losas

estén más húmedas por mayor tiempo mejorando de forma sustancial el curado de la

losa, al mismo tiempo las fundidas de sábado y quincenas se cancelan haciendo que los

obreros estén más concentrados en la labor que están realizando.

Para el control de los volúmenes se verif icó el volumen por mediciones mas exactas, al

mismo tiempo se verif ica el volumen de concreto que llega a la obra; al revisar todo esto y

no encontrar explicación sobre lo que sucedía se empezaron a verif icar los grosores de

las pre-losas que estaban llegando a la obra (suministradas por un contratista externo);



estas pre-losas no estaban llegando con los grosores pre establecidos haciendo que los

volúmenes que se consumían para cumplir con los diseños fueran mayores. Con esta

mejora se ha podido tener fundidas más consistentes que mejoran el rendimiento de la

obra sustancialmente.

Para evitar los daños que ocasionan los contratistas al introducir la tuberías, se le pidió al

contratista encargado de suministrar las pre-losas que las entregara con las perforaciones

requeridas para las diferentes tuberías lo que ayudaría con la calidad de la obra, al mismo

tiempo esta buena práctica permite que los contratistas encargados de la instalación de

las tuberías disminuyan su tiempo de instalación.

Foto 7, Curado de placa-hidratación

Foto 8, Curado de placa-terminado.

Foto 9, Curado de placa-curado con

geotextil.

Foto 10, Curado de placa-curado con

geotextil.



Foto 11, Entrega de abertura para las

tuberías en las pre-losas.

Foto 12, Terminado de placa, llana de

madera.

Procedimiento a mejorar – fundida de dovelas.

El “grauting” que se estaba utilizando al comenzar la obra era de 80”, pero era

suministrado de 90”, como esta desviación es normal en el suministro de concreto no se

podía hacer ningún t ipo de reclamo (la desviación del “grauting” puede estar entre 15”),

esto hacia que existiera demasiada f luidez y se produjeran los famosos árboles de

navidad (desperdicios reflejados en las paredes de la mampostería al fundir dovelas con

grauting demasiado f luido ), y además demasiado desperdicio en la pata de la dovela. Al

mismo tiempo las fundidas se programaban para grandes cantidades de dovelas,

aumentando la dif icultad de controlar el personal e incrementando los desperdicios.

El control de las fundidas de las dovelas se hace con ratoneras de 5X5cm, con este

tamaño de ratoneras se han tenido que fundir nuevamente muchas dovelas disminuyendo

el ritmo de trabajo de la obra.

En el suministro de concreto (transporte de la mixer al sitio de la fundida), más

específ icamente en el descargue de la mixer, hay desperdicios innecesarios por la falta de

coordinación de una persona con suficiente autoridad dentro de la empresa.



Foto 13, Fundida de dovelas-desperdicio

en pata

Foto 14, fundida de dovelas-

desperdicio en pata

Foto 15, fundida de dovelas- desperdicio

en transporte (vertimiento para

transporte).

Foto 16, fundida de dovelas- árboles

de navidad

Procedimiento mejorado – Fundida de dovelas.

Se cambio de 80” a 70” con una entrega menos f luida que permite mayor control sobre la

mezcla, al mismo tiempo las fundidas de dovelas se deben realizar con la menor cantidad

de personal, esto ser ía entre 4 y 6 personas, de esta forma se controla mejor los

desperdicios y se verif ica que el trabajo se esté realizando de la mejor forma. Para el

correcto control del trabajo se aumenta el espesor de las ratoneras de 5x5 a 7.5x7.5cm,

con este nuevo espesor es más fácil verif icar que el concreto esta f luyendo correctamente

a la pata de la dovela.



En la entrega de grauting al contratista debe existir una persona doliente de la empresa

que no permita el desperdicio excesivo en el descargue y transporte.

Foto 17, fundida de dovelas- ratonera

7,5X7,5cm, control de dovelas.

Foto 18, fundida de dovelas-

Disminución de los árboles de navidad.

Procedimiento a mejorar - Mamposter ía

La mamposter ía utilizada en el borde de la placa (remates en los laterales de la placa) se

realizaba con Ladrillo estructural perforación vertical fachada, al mismo tiempo los rellenos

de las mampostería para la fundida de pre losas se realiza con desperdicios de adoquín.

Foto 19, mamposter ía utilizada terminado

lateral de placas.

Foto 20, mampostería que se utilizaba en

el relleno de mamposter ía para fundida de

placas.



Procedimiento mejorado – Mamposter ía. Para poder utilizar el Ladrillo estructural perforación vertical se requieren cortes muy

complejos para los cortadores, esto hace que la calidad en los cortes sea muy baja y el

rendimiento disminuya, por esto se empleo el Ladrillo estructural perforación vertical doble

pared que permite que el corte sea de mejor terminado y no presente ningún tipo de

peligro para los operarios de las cortadoras.

Para el relleno de los huecos que deja el bloque en la fundida se debe utilizar el desperdicio producido por los mamposteros, ya que de esta forma se les da una utilidad

práctica; en muchas ocasiones este desperdicio no se utiliza para nada productivo.

Foto 21, nuevo bloque para corte en mampostería de fachadas, cinta de placa.

Con las mejores prácticas identif icadas y los procedimientos explorados se puede pasar al

siguiente punto.

PROPUESTA DENTRO DE LA EMPRESA. Desarrollar un sistema en el cual se recopilen todos los factores que involucra el

desarrollo de los ítems más signif icativos dentro de la organización para cada tipo de

construcción, estableciendo las mejores prácticas como el factor de modif icación del

sistema, como la herramienta por la cual un proceso entraría en la organización.



El esquema de mejores prácticas planteado busca identif icar los ítems más signif icativos

por medio de un análisis de pareto en convenio con la organización (identif icación de

mayor cantidad de problemas) (proyecto VIS):

ITEMS

CARPINTERIA CUBIERTAS

CIMENTACION ENCHAPES

ESTRUCTURAS FISURAS

TUBERIAS IMPERMEABILIZACIONES

MAMPOSTERIA PINTURAS

VENTANERIA Al tener esto se desarrollan los instructivos mencionados anteriormente.

• Instructivo de ejecución. (ANEXO 1).

• Instructivo visual (ANEXO 2) –INSTRUCTIVO PASO A PASO (ANEXO 3).

• Normas técnicas requeridas (ANEXO 4).

• Pautas para recibo (ANEXO 5).

Aplicar los métodos de control como son:

• Toma de mejores prácticas en campo (ANEXO 7 y 8).

• Formato de mejores prácticas en campo (ANEXO 9).

• Lista de chequeo en obra implementada por la organización.

No se deben olvidar los métodos que se mencionan anteriormente.



Con estos instructivos se logra desarrollar una conjunto de factores que facilita el

desarrollo de las actividades en campo, con la aplicación de esto se puede avanzar

sustancialmente en el mejoramiento de la calidad.

En el momento de identif icación de una mejor práctica se debe encontrar la forma de

modif icar todos los procesos involucrados y darlos a conocer a la organización, ya sea por

medio de la intranet (personal calif icado) o por medio de libros de procedimientos de obra

(archivos visuales de procedimientos y mejores prácticas en campo), que estén al alcance

de toda la organización.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. Para la implementación del sistema integral de gestión del conocimiento enfocado en

mejores prácticas debe crearse una base de datos de los procedimientos actualizados

como se puede observar en los ANEXOS, estos procedimientos son de gran ayuda para

el sistema de implementación ya que permiten dar una base para la búsqueda de nuevos

procedimientos.

El sistema de gestión del conocimiento es de gran utilidad siempre y cuando exista un

cambio de mentalidad, un compromiso y apoyo por parte de toda la organización. Se debe

fomentar una visión compartida rompiendo esquemas tradicionales existentes en este

medio.

Un sistema de gestión del conocimiento en mejores prácticas da las pautas para crear

un ordenamiento operacional en campo para que la calidad dentro de la organización

tienda a mejorar, disminuyendo los costos en repetición de procesos inconclusos o mal

desarrollados.

La documentación de todo el sistema (instructivos de procedimientos y documentación del

sistema), deben estar disponible en la intranet, para revisión administrativa como en parte

documental visual para frentes de obra, para que exista una interacción frente a búsqueda

de soluciones y constante documentación de la organización.



El sistema que implemente la organización debe tener características dinámicas e

interactivas, al que tenga acceso toda la organización y con capacidad de cambio en

tiempo real. También tiene que estar visto el sistema de forma macro, aunque la

detección de la mejora se haga de forma micro; esa detección puede alcanzar a afectar

a todo el sistema.

El desarrollo del sistema, creación de procedimientos y detección de mejores prácticas,

no debe ser realizado por una persona ya que el éxito del sistema radica en que se

desarrolle por un grupo de trabajo lo más grande posible que permita la mayor cantidad

de ideas y puntos de vista.

La metodología propuesta es una prueba piloto enfocada a los procedimientos

implementados en obra, la cual se caracteriza por la f lexibilidad y necesidad de ajuste

para poder aplicarse en la organización y ser complementada y terminada.

Para hacer una implementación adecuada del sistema debe existir una correcta

capacitación a los miembros de la organización, enfocada a la sensibilidad de innovación

hacia el cambio.

La interacción con la obra debe reforzarse ya que se hace complicada la obtención de

información; no ven los beneficios del sistema, le tienen temor al cambio o simplemente piensan que el trabajo se les va incrementar.



Bibliografía KENDRICK, Tom. Identifying and Manaing Project Risk. American Managment

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SENGE, Meter. The Fifth Discipline: the art and practice of lerning organizations. Double

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Herramientas computacionales para el control de obra, tomas de decisiones y gestión del

conocimiento. Proyecto de grado Maestr ía Ingenier ía Civil, Luis Ernesto Franco.

Gestión del conocimiento en Subcontratación en Empresas dedicadas a la Ejecución de

Proyectos de Construcción. Proyecto de grado Maestría Ingenier ía Civil, Armando

Armando Morelli Diaz Granados.




ANEXO 1



ANEXO 2

Página 46 de 61

OPRIMIENDO ESTE BOTÓN, AYUDA PASO A PASO (ANEXO No3)



ANEXO 2

OPRIMIENDO ESTE BOTÓN, AYUDA PASO

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A PASO (ANEXO No3)


ANEXO 3




ANEXO 4



ANEXO 5



ANEXO 6


ANEXO 7

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ANEXO 8




ANEXO 9

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ENFOCADO EN IDENTIFICACIÓN Y ...

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