GESTIÓN DE PROYECTOS

GESTIÓN

La Gestión de un Proyecto implica la

planificación, supervisión, control del personal,

del proceso y de los eventos que ocurren mientras

evoluciona el desarrollo del software, desde el

inicio del proyecto hasta la finalización del

mismo.

Se concentra en las 4P:

1. Personal

2. Producto

3. Proceso

4. Proyecto

1. PERSONAL

Los participantes son:

Gestores técnicos del proyecto (planifican, motivan, organizan y controlan)

Profesionales (Proporcionan las capacidades técnicas para hacer un producto)

Clientes (Especifican los requisitos del producto)

Usuarios finales (Harán uso del producto entregado)

Harlan Mills

Mantei

Paradigmas

Constantine

PARADIGMAS Y ORGANIZACIÓN DE

EQUIPOS DE DESARROLLO

1. PERSONAL

ORGANIZACIÓN DE EQUIPOS DE DESARROLLO

Jerárquico - Harlan Mills

“Equipo programador jefe”

Se basa en:

Programador o ingeniero en jefe. Planifica y coordina las actividades técnicas del equipo de desarrollo.

Personal técnico. Llevan a cabo las actividades de análisis y desarrollo.

Ingeniero de apoyo. Ayuda al ingeniero en jefe.

También hay otros técnicos que ayudan al ingeniero en jefe. Ej.: Bases de datos, comunicaciones, etc.

Según Mantei

Descentralizado democrático (DD)

Descentralizado controlado (DC)

Centralizado controlado (CC)

Descentralizado democrático (DD). No tiene un jefe permanente. Se nombran coordinadores de

tareas a corto plazo y se sustituyen por otros para diferentes tareas.

Las decisiones y los enfoques se hacen por consenso.

La comunicación entre los miembros del equipo es horizontal.

ORGANIZACIÓN DE EQUIPOS DE DESARROLLO

ORGANIZACIÓN DE EQUIPOS DE DESARROLLO

Según Mantei

Descentralizado controlado (DC). Tiene un jefe que coordina tareas específicas y jefes

secundarios que tienen responsabilidades sobre subtareas.

La solución de problemas es una actividad del grupo, pero la implementación de soluciones se reparte entre los subgrupos por el jefe de equipo.

La comunicación entre subgrupos e individuos es horizontal.

También hay comunicación vertical a lo largo de la jerarquía de control.

Centralizado controlado (CC). El jefe de equipo se encarga de la solución de problemas a alto

nivel y la coordinación interna del equipo.

La comunicación entre el jefe y los miembros del equipo es vertical.

Según Constantine

Paradigma cerrado.

Tiene jerarquía tradicional de autoridad similar al equipo Centralizado controlado.

Trabajan bien cuando producen software similar a otros anteriores, pero son menos innovadores.

Paradigma aleatorio.

El equipo se estructura libremente y depende de la iniciativa individual de los miembros.

Son buenos cuando se requiere innovación o avances tecnológicos.

Tienen problemas cuando se requiere un rendimiento ordenado.

PARADIGMAS DE ORGANIZACIÓN DE EQUIPOS

Según Constantine

Paradigma abierto.

Estructura el equipo de forma que consiga algunos de los controles asociados con el paradigma cerrado y mucha de la innovación del paradigma aleatorio.

El trabajo se desarrolla en colaboración, con mucha comunicación y toma de decisiones consensuadas.

Son adecuados para resolver problemas complejos, pero pueden no ser tan eficientes como otros equipos.

Paradigma sincronizado.

Se basa en la partición natural de un problema y organiza los miembros del equipo para trabajar en partes del problema con poca comunicación activa entre ellos.

PARADIGMAS DE ORGANIZACIÓN DE EQUIPOS

EXISTEN 7 FACTORES DE UN PROYECTO QUE

DEBEN CONSIDERARSE AL PLANIFICAR EL

ORGANIGRAMA DE EQUIPOS.

1. Dificultad del problema.

2. Tamaño del programa en líneas de código o puntos de función.

3. Tiempo de vida del equipo.

4. Grado en que el problema puede ser modularizado.

5. Calidad requerida y fiabilidad del sistema que se va a construir.

6. Rigidez de la fecha de entrega.

7. Grado de comunicación requerido para el proyecto.

ACTIVIDADES DEL EQUIPO DE DESARROLLO

Comunicación con el cliente.

Planeación.

Análisis de riesgos.

Ingeniería.

Construcción y liberación.

Evaluación del cliente.

TOXICIDAD DE UN EQUIPO

1. Atmósfera de trabajo frenética.

Se gasta mucha energía y se

descentran los objetivos

2. Alta frustración por motivos

tecnológicos o personales

3. Procedimientos coordinados

pobremente

4. Definición confusa de los roles

5. Continua y repetida exposición

al fallo

2. PRODUCTO

Ámbito del software

Contexto. ¿Cómo encaja el software en el

sistema?

Objetivos. ¿Qué datos son visibles al

cliente? ¿Qué objetos de entrada son

requeridos?

Función y rendimiento. ¿Cómo

transforma los datos de entrada en

salida? ¿Qué más hay que saber?

Descomposición del problema

“Divide y triunfarás”

3. PROCESO

Modelos de Desarrollo del

Software:

Cascada puro

Cascada

c/retroalimentación

Espiral

Incremental

Prototipo

MADURACIÓN DEL PROCESO

Comunicación con el cliente

Planificación

Análisis de riesgo

Ingeniería

Construcción y entrega

Construir

Probar

Instalar

Asistencia (Documentación y Formación)

Evaluación del cliente

4. PROYECTO

Para gestionar un proyecto de software con éxito, debemos comprender que puede ir mal y cómo hacerlo bien.

Diez señales de peligro (7 indican fallo) 1. La gente del software no comprende las

necesidades del cliente

2. El ámbito del producto está definido pobremente

3. Los cambios están mal realizados

4. La tecnología elegida cambia

5. Las necesidades del negocio cambian

6. Las fechas de entrega no son realistas

7. Los usuarios se resisten

8. Se pierden los patrocinadores

9. No hay personal con las habilidades necesarias

10. Los gestores evitan prácticas y sabias lecciones

ACTIVIDADES DE GESTIÓN

PLANIFICACIÓN: Predeterminación de un curso de

acción para alcanzar los objetivos organizacionales.

ORGANIZACIÓN: Arreglo de las relaciones entre las

unidades de trabajo para el cumplimiento de objetivos

y el otorgamiento de responsabilidad y autoridad para

obtener esos objetivos.

STAFFING: Selección y entrenamiento de personas

para puestos en la organización.

DIRECCIÓN: Creación de una atmósfera que apoye

y motive a la gente para alcanzar los resultados

finales deseados.

CONTROL: Establecimiento, medición y evaluación

del desempeño de las actividades a través de los

objetivos planeados.

HABILIDADES DE GESTIÓN

HABILIDADES TÉCNICAS. Conocimiento y pericia en actividades que involucran métodos, procesos y procedimientos. Esto implica trabajar con herramientas y técnicas específicas.

HABILIDADES HUMANAS. Habilidad para trabajar con gente, del esfuerzo cooperativo, del trabajo en equipo, de la creación de un ambiente donde la gente se sienta segura y libre de expresar sus opiniones.

HABILIDADES CONCEPTUALES. Habilidad para ver la “Imagen Completa”, para reconocer los elementos relevantes de una situación, y para entender las relaciones entre los elementos.

HABILIDADES DE DISEÑO. Habilidad para resolver problemas de manera que beneficie a la empresa. Para ser efectivos, particularmente en los niveles organizacionales altos, los gerentes deben ser capaces de más que sólo ver un problema. Si los gerentes solamente ven los problemas y se transforman en “observadores de problemas”, fallarán. Deben tener, además, la habilidad de un buen ingeniero de diseño para generar una solución práctica a un problema.

BIBLIOGRAFÍA

PRESSMAN R. (2010). Ingeniería de Software, un

enfoque práctico. México: Editorial Mc Graw Hill.

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