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Gestión de los vertiginosos cambios en el sector de los seguros generales

Duck Creek Technologies

Las aseguradoras que no pueden seguir el ritmo del cambio dentro y fuera del sector de los seguros se enfrentan a un reto sin precedentes ante la intensificación de las expectativas de los clientes.

Los obstáculos a la transformación ya no están relacionados con la falta de tecnología, sino con la falta de conceptualización y aplicación estratégica de la tecnología para resolver los problemas de negocio de los seguros.

Quedarse atrásSi se compara con otros sectores, el de los seguros ha tardado en adoptar las nuevas tecnologías durante décadas. A pesar de disponer de soluciones modernas a través de plataformas de software como servicio, muchas aseguradoras siguen confiando en los sistemas core locales legados para las funciones empresariales más críticas. Las aseguradoras que se encuentran en esta poco envidiable situación se enfrentan al reto de crear ecosistemas compatibles que les permitan aprovechar las nuevas herramientas y servicios, no son capaces de explotar los datos de orígenes nuevos y existentes como activos competitivos y luchan por atraer y conservar en plantilla a pensadores innovadores debido a las dependencias de habilidades desfasadas cada vez menos comunes. Las aseguradoras que no pueden seguir el ritmo del cambio dentro y fuera del sector de los seguros se enfrentan a un reto sin precedentes ante la intensificación de las expectativas de los clientes, independientemente de sus líneas de negocio, su estabilidad financiera o una sólida reputación.

Las fuerzas externas requieren cambios fundamentales en el modo de hacer negocios de las aseguradoras. Con el objetivo de medir el grado de preparación del sector para asumir este reto, Duck Creek Technologies encargó a Celent un estudio sobre la postura de las aseguradoras en relación con el ritmo del cambio en el sector de los seguros y los impulsores que provocan esta transformación. Los resultados revelan que el sector está experimentando tan solo una aceleración moderada, a pesar de las mejoras radicales que esperan los consumidores. Las aseguradoras individuales (tanto regionales como multilínea de gran tamaño) han luchado con todas sus fuerzas para mantener el ritmo de las exigencias impuestas por el mercado en general.

TI ya no es un obstáculoActualmente, la tecnología ha adquirido un grado de madurez que pone al alcance de la mayoría de las aseguradoras la posibilidad de realizar un cambio significativo incluso en las líneas de negocio más complejas. Aunque muchas aseguradoras consideran que todo está correcto, los cambios se suceden a tal velocidad que desbaratan sus planes, porque caen en la tentación de compararse con sus competidores directos, en lugar de centrarse en el cliente y en aprovechar la tecnología que tienen a su disposición. Los obstáculos a la transformación ya no están relacionados con la falta de tecnología, sino con la falta de conceptualización y aplicación estratégica de la tecnología para resolver los problemas de negocio de los seguros, como el desarrollo de nuevos productos, la automatización de los procesos y la personalización de las experiencias de los clientes.

Idear la manera de progresarEsto obliga a preguntarse qué pueden hacer tanto las aseguradoras tradicionales como las recién formadas para ponerse al día o superar la transformación del sector y preparar el camino para el éxito continuo. Para afrontar este reto, son necesarios varios cambios básicos: en primer lugar, crear un motor que genere velocidad e innovación, aplicando nuevas estrategias y tecnologías que impulsen el SaaS, las API y plataformas bajas en codificación con las que puedan trabajar los usuarios empresariales (y no los desarrolladores) para hacer realidad conceptos innovadores de forma inmediata. Esta aplicación de la tecnología moderna permite a las aseguradoras reforzar sus filas con pensadores creativos desconectados de los lenguajes de codificación heredados. También aumenta la velocidad de acceso al mercado, ya que pone el poder de la innovación en manos de recursos que están más conectados a las necesidades diarias de los titulares de pólizas.

Duck Creek Technologies

En segundo lugar, las aseguradoras tienen ante sí una gran oportunidad para realizar cambios transformadores en su cultura y sus procesos de negocio para adaptarse a la innovación. Lo que han hecho las aseguradoras tradicionales para alterar los mercados ha sido crear nuevas divisiones. En lugar de emprender transformaciones empresariales básicas, gracias a estas divisiones totalmente nuevas, que permiten rediseñar los procesos de adquisición de seguros en las líneas de negocio tradicionales, pueden cumplir las elevadas expectativas de los clientes, sin el gasto y la carga de modernizar los procesos heredados y los sistemas complejos. Ahora, estas aseguradoras tradicionales pueden crear de manera eficaz filiales dedicadas a cubrir las cuotas de mercado para los productos de seguros complejos.

Este enfoque es posible gracias a la adopción de plataformas que favorecen la interacción personalizada con el cliente, procesos internos mejorados, suscripción de pólizas sin intervención y procesamiento de siniestros altamente automatizado, entre otras mejoras centradas en el cliente. Además, suele ser el resultado de implementar un proceso de gestión de cambios que alinea TI con otras partes interesadas del negocio en la búsqueda de objetivos comunes.

Los clientes son lo primero y lo último, siempreEn términos generales, los retos que suponen las tecnologías avanzadas y las expectativas cada vez más altas de los clientes requieren que las aseguradoras creen una cultura sensible que reconozca que ocuparse de estos impulsores no es necesario solo por mera supervivencia, sino que es crítico para el éxito futuro. Como ha revelado esta investigación, las expectativas del cliente son el principal impulsor del cambio en el sector de los seguros en EMEA. Con todo, la inversión en innovación en productos de seguros va muy por detrás.

Atrás han quedado los tiempos en que se diseñaban productos de seguros y experiencias de cliente entre funciones corporativas aisladas. Con las herramientas disponibles hoy en día se puede (y se debe) conseguir mucho más para impulsar los productos y las experiencias que los clientes demandan.

Para garantizar un futuro rentable, las aseguradoras deben adoptar completamente las nuevas tecnologías y posibilidades de hoy en día, implementar cambios organizativos esenciales que empoderen a los defensores del cliente y crear entornos que atraigan y retengan el mejor talento. De este modo, las aseguradoras no solo mantendrán o superarán el ritmo del cambio, sino que se posicionarán como verdaderos innovadores del mercado centrados en el cliente.

Las aseguradoras tienen ante sí una gran oportunidad para realizar cambios transformadores en su cultura y sus procesos de negocio para adaptarse a la innovación.

Atrás han quedado los tiempos en que se diseñaban productos de seguros y experiencias de cliente entre funciones corporativas aisladas.

EL RITMO DEL CAMBIO EN EL SECTOR DE LOS SEGUROS EN EMEA

Craig Beattie y Mike Fitzgerald 10 de octubre de 2019

Duck Creek Technologies solicitó a Celent el diseño y la ejecución de este estudio en su nombre, cuyo resultado es este informe. El análisis y las conclusiones son exclusivas de Celent y Duck Creek Technologies no ha tenido ningún control editorial sobre el contenido del informe.

IMPULSORES CRÍTICOS QUE AFECTAN A LA TRANSFORMACIÓN DE LOS SEGUROS

CONTENIDOS

Resumen ejecutivo ............................................................................................................ 1Cuestiones clave de la investigación ............................................................................. 2

Introducción ....................................................................................................................... 3Impulsores del cambio ................................................................................................... 5Metodología del informe ................................................................................................ 5

El ritmo del cambio ............................................................................................................ 6El cambio como prioridad ................................................................................................ 10El cambio en acción ........................................................................................................ 13Análisis de los principales impulsores del cambio........................................................... 17

Expectativas de los clientes ......................................................................................... 17Innovación tecnológica y más datos ............................................................................ 19

¿Cómo seguimos? .......................................................................................................... 21Apéndice I: Personas ...................................................................................................... 23Apéndice II: Datos demográficos..................................................................................... 25Aprovechar la experiencia de Celent............................................................................... 27

Apoyo a las instituciones financieras ........................................................................... 27Apoyo a los proveedores ............................................................................................ 27

Investigación de Celent relacionada ............................................................................... 28

RESUMEN EJECUTIVO

La innovación tecnológica, la cantidad creciente de datos y las elevadas expectativas de los clientes instan a la transformación rápida del sector. Otras fuerzas, como la competencia por el talento, la innovación en productos y la influencia de la normativa, también obligan a las empresas a adaptarse rápidamente.

Con el fin de ayudar a las aseguradoras a gestionar estos cambios, Celent realizó una encuesta a compañías de seguros generales de EMEA para determinar el progreso del sector y de las aseguradoras con respecto a seis elementos impulsores del cambio en los seguros. Los resultados describen un sector que está haciendo avances en cuanto a la velocidad de acceso al mercado, pero que también reconoce la necesidad de progresar más con respecto a otros impulsores críticos del sector.

Estos son los hallazgos clave de la encuesta:

• Los encuestados creen que ni el sector ni las empresas individuales se están ocupando de ninguna de las áreas impulsoras con rapidez.

• La velocidad de acceso al mercado es necesaria para el éxito, pero es insuficiente por sí sola. Las empresas líderes van más allá de la simple actualización de los sistemas transaccionales y están mejorando su capacidad de mantenerse a la par de las expectativas de los clientes, la innovación tecnológica y la mayor cantidad de datos.

• Las aseguradoras líderes se están asociando y están formando un ecosistema para ganar velocidad. • El avance con respecto al impulsor más relevante, las expectativas de los clientes, es lento. Cada

vez más, los clientes desean la personalización y la sencillez que ofrecen otros sectores, como la venta minorista en línea. Las aseguradoras indican que les resulta difícil responder a las expectativas de manera rápida. El avance de las iniciativas a nivel individual de las empresas para cumplir las expectativas de los clientes fue el área que obtuvo las puntuaciones más bajas de los seis impulsores.

• Las aseguradoras invirtieron el 63 % de los esfuerzos de comparación con otras aseguradoras por la interacción con el cliente y menos del 10 % frente a los minoristas digitales. Esta distribución genera un efecto de caja de resonancia que impedirá el progreso del impulsor de expectativas de los clientes.

• Las aseguradoras de líneas personales clasificaron la mayor cantidad de datos como su principal prioridad de inversión. Las aseguradoras de líneas comerciales identificaron la influencia de la normativa como su principal área de inversión.

• La competencia por el talento ocupó el último lugar en cuanto a la prioridad de inversión. Con este enfoque, las aseguradoras tradicionales seguirán encontrando obstáculos para atraer y retener las habilidades necesarias para lograr la transformación digital.

• La innovación tecnológica y la mayor cantidad de datos son facilitadores clave de las expectativas de los clientes. Las aseguradoras priorizan sus inversiones en implementar nuevas tecnologías y aprovechar los datos para poder satisfacer mejor las expectativas de sus clientes.

Los encuestados se reparten uniformemente en cuanto a la estimación de su estado de preparación. Ante la pregunta sobre su grado de confianza en que la empresa cuente con los procesos, la tecnología y la cultura necesarios para realizar los cambios requeridos a una velocidad aceptable, la mitad muestra cierto grado de confianza o un grado menor. Dicho de otro modo, los profesionales de los seguros que respondieron a la encuesta creen que el éxito es una lotería.

Las empresas líderes resuelven el empate identificando agresivamente las áreas del negocio que les permitirán moverse a la velocidad suficiente para seguir el nuevo ritmo del cambio. Según la información obtenida de la encuesta, las áreas prioritarias son las expectativas de los clientes, la innovación tecnológica y la mayor cantidad de datos.

2

1¿Qué revela la encuesta sobre el ritmo del cambio en el sector de los seguros de EMEA?

2¿Qué impulsor del sector tiene la mayor prioridad para las aseguradoras de EMEA?

3¿Cuál debe ser el modo de proceder de las aseguradoras?

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CUESTIONES CLAVE DE LA INVESTIGACIÓN

3

INTRODUCCIÓN

El sector de los seguros generales en EMEA está experimentando un cambio sin precedentes. La reacción de las aseguradoras ha sido intentar adaptarse de una manera más rápida y amplia que antes. Están modernizando sus sistemas, reconsiderando sus procesos y estrategias y llevando nuevos productos al mercado más rápidamente. ¿Pero estos cambios están sucediendo lo suficientemente rápido? Para un sector que tradicionalmente ha sido de movimientos lentos, ¿es adecuado el ritmo actual?

Celent realizó una encuesta para obtener las respuestas a todas estas preguntas, conocer las fuerzas que conducen al cambio y evaluar el ritmo al que se está produciendo. ¿El ritmo del cambio equivale solamente a la velocidad de acceso al mercado o hay fuerzas mayores en juego?

Celent consideró seis impulsores del cambio en el sector de los seguros y evaluó la respuesta en la región EMEA en su conjunto y en las empresas individuales dentro de dicha región.

Con el fin de contextualizar los hallazgos, en primer lugar se preguntó a los participantes sobre su confianza en la adopción de nuevas tecnologías y la comercialización de nuevos productos, dos cuestiones que han recibido una especial atención en los últimos años.

Los resultados no son alentadores. Los encuestados se mostraron poco convencidos en cuanto a su capacidad de adoptar nueva tecnología o adaptarse a ella a una velocidad suficiente. La mayoría de los encuestados, el 67 %, se calificaron como “algo convencidos” o menos.

En cuanto a la velocidad de acceso al mercado para nuevos productos, los participantes de la encuesta informaron de cierta mejora. Cuando se les pidió que comparasen su velocidad actual con la de tres años atrás, las buenas noticias fueron que la mayoría de los encuestados creían que se estaban moviendo más rápido. Como se muestra en la figura 2, el 59 % indica que su velocidad ha aumentado. Sin embargo, todavía queda trabajo por hacer. Solo el 2 % calificó su aumento de velocidad como de ocho en una escala de diez puntos y el 41 % lo hizo con una puntuación igual o más baja.

Figura 1: Velocidad de adopción: “Califique su grado actual de capacidad para adoptar/adaptar nueva tecnología a una velocidad normal”.

Fuente: Celent

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No confiado Algo confiado Absolutamente confiado

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4

Dada la actividad de las actualizaciones de los sistemas core y el aumento de la inversión en “insurtech”, no sorprende el avance de la velocidad de acceso al mercado. Celent calcula que más de la mitad de las empresas encuestadas ha actualizado sus sistemas core de administración en la última década. El aumento de la velocidad de acceso al mercado ha sido una parte significativa de la mayoría de los análisis de rentabilidad para justificar la inversión de millones de dólares y miles de horas de trabajo en la sustitución de los sistemas legados. El resto habrá dado pasos como la implantación de la automatización robotica de procesos (RPA) y frontales digitales para eliminar los obstáculos legados. Los resultados de la encuesta reflejaron los beneficios de estas inversiones. Ahora, la velocidad de acceso al mercado es un elemento esencial.

A pesar de la importante mejora en cuanto a velocidad de acceso al mercado, la aceleración continúa poniendo el listón más alto que nunca para las aseguradoras. Las innovaciones en procesos y tecnología reducen el tiempo de acceso al mercado de años a meses. Se implementan productos innovadores en mercados nuevos en plazos nunca vistos. Las “insurtech”, las aseguradoras tradicionales que aprovechan las nuevas tecnologías y las nuevas amenazas redefinen la velocidad de acceso al mercado. A continuación, se muestran ejemplos de algunas de las aseguradoras más ágiles y con visión de futuro de la región:

• Berkshire Hathaway Specialty Insurance lanzó un core completo en menos de un año, introdujo más de 100 productos en el mercado en 11 países en cinco años y aumentó las primas directas suscritas de 400 millones USD en 2013 a más de 2.000 millones USD en 2018.

• Con la introducción de Small Commercial Marketplace, Chubb Small Commercial Insurance (SCI) reinventó y rediseñó el modo en que sus corredores y agentes independientes hacen negocios con los clientes, creando una plataforma única, fluida e intuitiva para todas las necesidades de los agentes. El lanzamiento inicial de la solución se implementó a los 90 días de comenzar el proyecto.

• Las empresas emergentes “insurtech” han entrado en líneas de negocio personales y comerciales con nuevos productos de seguros en plataformas digitales. Esto ofrece a las aseguradoras de EMEA más opciones para obtener habilidades de desarrollo y modelos comerciales diferentes, y también aumenta la velocidad de ejecución.

Figura 2: Velocidad de acceso al mercado: “¿Cómo es su velocidad de acceso al mercado actual con productos de seguros nuevos o modificados significativamente en comparación con la de hace tres años?”

Fuente: Celent

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Velocidad 5 veces superior o más

5

La velocidad de acceso al mercado y la capacidad de adoptar/adaptar la nueva tecnología rápidamente son elementos innegociables para el éxito, pero solos no bastan. De hecho, lo que determinará los ganadores y perdedores será el ritmo de cambio de una aseguradora frente a un amplio conjunto de impulsores que afectan a todo el sector. Las aseguradoras líderes no considerarán solo la actualización de los sistemas y motivarán cambios en la interacción con el cliente, la innovación tecnológica y el uso de los datos.

IMPULSORES DEL CAMBIOCelent incluyó en su encuesta a empresas de seguros generales (P&C) de EMEA para determinar el progreso con respecto a seis fuerzas dominantes en el sector. Los objetivos del proyecto eran generar resultados con los que las aseguradoras pudiesen compararse, ganar perspectiva en cuanto a la rapidez con la que las empresas están cambiando en estas áreas y motivar para el cambio. Los seis impulsores del sector y sus definiciones se resumen en la tabla 1.

METODOLOGÍA DEL INFORMECelent invitó a participar en una encuesta en línea a profesionales de tecnología e innovación de compañías de seguros generales (P&C) en la región EMEA. Se recibieron cuarenta y tres respuestas. (Véanse los detalles demográficos en el Apéndice). Como agradecimiento por su participación, los encuestados recibieron una copia de los resultados de la investigación.

Dada la composición del panel, es posible que haya cierto sesgo en los datos auto-reportados, especialmente en relación con las preguntas sobre el rendimiento de empresas individuales. Al revisar el análisis, los lectores deben tener esto en cuenta.

Duck Creek Technologies solicitó a Celent el diseño y la ejecución de este estudio en su nombre, cuyo resultado es este informe. El análisis y las conclusiones son exclusivas de Celent y Duck Creek Technologies no ha tenido ningún control editorial sobre el contenido del informe.

Tabla 1: Definiciones: impulsores del sector

Fuente: CelentC

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IMPULSOR DEFINICIÓN

EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES

Interacciones con los clientes (entre la empresa y el consumidor y entre empresas, como es el caso de los corredores independientes) que satisfacen las expectativas cambiantes creadas por la economía digital. En comparación con las interacciones actuales, las futuras se caracterizan por una mayor velocidad, sencillez, adaptabilidad y respuesta a las preferencias individuales.

MAYOR CANTIDAD DE DATOS Uso de un volumen, disponibilidad y utilidad mayor de los datos, que tiene como consecuencia la mejora de los resultados empresariales (menores índices de siniestralidad, mejor retención de clientes, etc.) para mantener la ventaja competitiva o la paridad competitiva.

INNOVACIÓN TECNOLÓGICA Las amenazas y las oportunidades de los rápidos avances tecnológicos.

INNOVACIÓN EN PRODUCTOS DE SEGUROS

Creación de nuevos productos de seguros para responder de la manera correcta y a la velocidad correcta a los riesgos nuevos y cambiantes. La actividad “insurtech” en este impulsor es significativa para EMEA.

COMPETENCIA POR EL TALENTO

Atraer y retener a los empleados que cuentan con las habilidades necesarias para responder al nuevo entorno del sector de los seguros.

INFLUENCIA DE LA NORMATIVA Capacidad de las autoridades reguladoras del sector de los seguros de aumentar o reducir el ritmo del cambio en dicho sector.

6

EL RITMO DEL CAMBIO

Se pidió a las aseguradoras que puntuasen la velocidad a la que se movía el sector en general con respecto a los seis impulsores de cambio. Los encuestados expresaron su descontento con el ritmo del cambio en el sector. Ningún impulsor alcanzó el punto medio de la clasificación.

Estos resultados demuestran que los encuestados creen que el sector no se está ocupando de ninguna de las áreas impulsoras con rapidez. Para algunas áreas, como las de influencia de la normativa, el ritmo podría ser aceptable. Sin embargo, para los impulsores que tienen una gran importancia estratégica, como la mayor cantidad de datos, la innovación tecnológica o las expectativas de los clientes, una velocidad de tres o cuatro es preocupante. Dada la importancia de estos tres impulsores, se examinarán detalladamente en una sección posterior.

Cabe destacar las bajas posiciones relativas de la competencia por el talento y las expectativas de los clientes. La distribución de estas respuestas en la figura 4 muestra que más de una cuarta parte (28 %) de los participantes asignó las puntuaciones más bajas (un uno o un dos) a la velocidad del sector en la competencia por el talento. Muchos participantes y observadores de la industria han señalado que el sector de los seguros en su conjunto necesita hacer más para atraer el talento. Con su enfoque actual, las aseguradoras tradicionales mantendrán su desafío de atraer y retener las habilidades necesarias para lograr la transformación digital.

Casi el 60 % (59 %) puntuó las expectativas de los clientes con un tres o menos en cuanto a la velocidad del sector. Dada la amenaza de la competencia de empresas emergentes “insurtech” con sus propuestas digitales y de los nuevos participantes del sector de los seguros en términos más generales, esto revela una debilidad en el sector de los seguros de EMEA.

Figura 3: El ritmo del cambio en el sector: “¿Con qué rapidez se está moviendo el sector para abordar estos impulsores?”

Fuente: Celent

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Influencia de la normativa 4,63

10Rápido

Lento

3,84

9

3,79

8

3,63

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3,60 3,51

Mayor cantidad de datos

Innovación en productos de seguros

Innovación tecnológica

Competencia por el talento

Expectativas de los clientes

7

Además de esta visión global del sector, la encuesta también buscaba las valoraciones de las empresas de los encuestados. En la figura 5 se observa que el ritmo del cambio en las empresas es similar a la de los resultados generales para el sector: influencia de la normativa, mayor cantidad de datos e innovación tecnológica obtienen una clasificación justo por debajo del punto medio. Ninguna avanza especialmente rápido, pero tampoco ninguna está estancada. Desgraciadamente, el ritmo de la competencia por el talento de nuevo obtiene una clasificación baja. El resultado más preocupante es que la velocidad para satisfacer las expectativas de los clientes obtuvo una puntuación menor para los seis impulsores en cuanto al ritmo del cambio en las empresas.

Figura 4: El ritmo del cambio en el sector. Distribución de las respuestas: “¿Con qué rapidez se está moviendo el sector para abordar estos impulsores?”

Figura 5: El ritmo del cambio en las empresas: “¿Con qué rapidez se está moviendo su empresa en relación con cada impulsor?”

Fuente: Celent

Fuente: Celent Cap

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23 %

19 %

2 % 2 % 2 %

12 %

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Influencia de la normativa






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Influencia de la normativa 4,93

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Lento

4,26

9

4,12

8

3,98

76543210

3,86 3,86






Rápido

8

La distribución de las respuestas en la figura 6 muestra que muy pocos encuestados puntuaron a su empresa por encima del punto medio para cualquier impulsor. Esto también demuestra el grado de insatisfacción con el movimiento en las expectativas de los clientes, ya que un 73 % de los encuestados lo valoró con un cuatro o menos.

Así que, ¿cómo de rápido es lo suficientemente rápido? Si todo el sector se mueve con lentitud, ¿es sensato que una empresa invierta en medidas para mejorar su velocidad? La comparación de la velocidad del sector y la de las empresas en la figura 7 demuestra que avanzan al mismo ritmo. Por desgracia, el área crítica de las expectativas de los clientes ocupa el último puesto en velocidad tanto en el sector como en las empresas.

Figura 6: El ritmo del cambio en las empresas: distribución de las respuestas

Fuente: Celent

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0 2 5 81 4 73 6 9 10Lento Rápido

12 %

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5 %

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14 % 14 % 7 % 5 %

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33 %12 %

9

En general, los resultados indican que ni el sector ni las empresas individuales se están moviendo con rapidez en respuesta a los impulsores clave del cambio.

¿Qué revela la encuesta sobre el ritmo del cambio en el sector de los seguros de EMEA?

Aunque los encuestados indican una velocidad de acceso al mercado mejorada, están muy

insatisfechos con la velocidad de su respuesta a los impulsores de cambio en el sector. El ritmo lento de

la competencia por el talento y las expectativas de los clientes es una alerta llamativa.

Figura 7: El ritmo del cambio: el sector frente a las empresas

Fuente: Celent

Cap

ítulo

: La

velo

cida

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Velocidad en el sector Velocidad en las empresas


Mayor cantidad de datos Mayor cantidad de datos

Innovación tecnológica Competencia por el talento

Competencia por el talento Innovación tecnológica





1

Cuestión clave de la

investigación

10

Los resultados reflejan la importancia del cambio que está en marcha en el sector. Hubo tres áreas, las expectativas de los clientes, la mayor cantidad de datos y la innovación tecnológica, que obtuvieron un 7 o una puntuación mayor sobre una escala de 10.

El área de expectativas de los clientes fue la que mayor puntuación obtuvo de la lista de impacto. Se trata de un impulsor recurrente en este estudio. (Nota: Celent define al cliente de seguros como consumidor, agente/corredor o ambas cosas). La mayor cantidad de datos y la innovación tecnológica también ocuparon una posición relativamente alta al ser capacidades complementarias críticas para la mejora de las expectativas de los clientes. Esto no sorprende, ya que las tecnologías digitales mejoran la experiencia del cliente en otros sectores.

En la figura 9 se muestra el porcentaje de participantes que responde en cada categoría de clasificación. La distribución puso de relieve la importancia del impulsor de expectativas de los clientes. Casi la mitad (42 %) clasificó su importancia con un nueve o 10.

EL CAMBIO COMO PRIORIDAD

Las aseguradoras que deseen mejorar la velocidad de cambio deben priorizar sus esfuerzos. Los resultados de la encuesta pueden ofrecer cierta orientación a la hora de tomar decisiones. Las prioridades se examinaron desde dos perspectivas: el grado de impacto en el sector y el valor estratégico para las empresas de forma individual. Se pidió a los participantes que clasificasen los impulsores en función del grado de cambio que cada uno tendría en el sector en una escala de cero (ningún cambio) a 10 (cambio significativo). Los valores promedio se muestran en la figura 8.

Figura 8: Impacto en el sector: “Identifique el grado en el que estos impulsores cambiarán el sector de los seguros”.

Fuente: Celent

Cap

ítulo

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ambi

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Expectativas de los clientes 8,0710Cambio significativo

Cambio moderado

En absoluto

8,059

7,538

6,8176543210

6,60 6,02






11

El valor estratégico potencial es otro importante factor cuya prioridad debe tenerse en cuenta. Se pidió a los participantes que clasificasen los impulsores de acuerdo con su importancia para la ejecución satisfactoria de las estrategias empresariales de sus empresas. La popularidad impuesta por el impulsor de las expectativas de los clientes está clara en los resultados. Las expectativas de los clientes ocuparon el primer puesto en cada subgrupo de tamaño de aseguradora y línea de negocio principal. La clasificación relativamente alta para la mayor cantidad de datos y la innovación tecnológica también continuó la tendencia observada en la cuestión anterior sobre el impacto.

Figura 9: Impacto en el sector. Distribución de las respuestas: “Identifique el grado en el que estos impulsores cambiarán el sector de los seguros”.

Fuente: Celent

Fuente: Celent

Figura 10: Valor estratégico: “¿Qué importancia tienen estos impulsores para la ejecución satisfactoria de su estrategia empresarial?” (6 = más importante; 1 = menos importante)

Cap

ítulo

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prio

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0 2 5 81 4 73 6 9 10Cambio significativo

4,89

4,29

3,51 3,46

2,82

2,33



Innovación tecnológica Innovación en

productos de seguros

Competición por el talento


Clasificación promedio

23 %

14 %

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12 %

12 %

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14 %

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23 %

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28 %

16 %

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12 %

12 %

14 %

26 %

9 %

12

Los resultados de la encuesta sugieren que la priorización entre los impulsores se debe concentrar en las expectativas de los clientes y sus facilitadores: la innovación tecnológica y la mayor cantidad de datos.

La distribución de las clasificaciones en la figura 11 también refuerza la importancia de las expectativas de los clientes. El 76 % de los encuestados clasificó esta área como su primera o segunda prioridad.

Figura 11: Valor estratégico. Distribución de las respuestas: “¿Qué importancia tienen estos impulsores para la ejecución satisfactoria de su estrategia empresarial?”

Fuente: Celent

¿Qué impulsor del sector tiene la mayor prioridad para las aseguradoras de EMEA?

Las aseguradoras clasificaron las expectativas de los clientes en la posición más alta por su potencial

para cambiar el sector y como el impulsor más crítico para la ejecución satisfactoria de la estrategia

empresarial.

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0 2 51 43 6

La mayor importanciaLa menor importancia

Cuestión clave de la

investigación

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26 %

13

EL CAMBIO EN ACCIÓN

Existe coincidencia en que estos impulsores ejercerán una gran influencia en el sector y que son importantes para la ejecución satisfactoria de la estrategia empresarial. Por lo tanto, ¿qué impide a las aseguradoras avanzar más rápido?

Según los resultados de la encuesta, el grado de dificultad no parece ser un obstáculo. Los participantes clasificaron los impulsores de cero (“fácil”) a 10 (“extremadamente difícil”). Ninguno de los impulsores se clasificó con un nivel muy alto de dificultad. Ninguna clasificación alcanzó el siete. Celent opina que esto es indicativo de que se subestima el reto que supone diseñar e implementar un enfoque lo suficientemente nuevo para cumplir las expectativas de los clientes y que, al mismo tiempo, sea compatible con la innovación tecnológica y la mayor cantidad de datos.

Figura 12: “Clasifique la dificultad de gestionar cada impulsor con éxito”.

Fuente: Celent

Cap

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ión

Expectativas de los clientes 6,65

10Extremadamente difícil

Moderadamente difícil

Fácil

6,47

9

6,47

8

6,40

76543210

6,355,91






14

También se clasificaron los niveles de inversión en las seis áreas de impulsores. Los resultados demostraron el ajustado margen entre los tres principales impulsores. La influencia de la normativa fue el segundo más alto en nivel de inversión, lo que refleja la actividad de iniciativas reguladoras en la región EMEA.

Aunque preocupa la posición relativamente baja de la innovación en productos de seguros, no es del todo sorprendente, dados los pasos necesarios para ponerla en el centro de atención. Las aseguradoras deben contar con que es necesario crear productos nuevos y originales para hacer frente al panorama cambiante. Las expectativas de los clientes no se pueden satisfacer sin innovación en productos. Sin embargo, hace falta comprender mejor las expectativas de los clientes para poder diseñar un conjunto de productos que sea suficiente. Debido a los recursos limitados, la prioridad ahora mismo está en determinar qué debe cambiarse y en crear las herramientas necesarias para proporcionar la siguiente generación de productos. Se espera que la inversión en innovación en productos de seguros aumente.

La posición relativa de la inversión para la competencia por el talento, que ocupa el último lugar en cuanto a prioridad de inversión, es una señal de peligro. Esta clasificación es coherente con los resultados de la encuesta antes presentados. Los encuestados clasificaron este impulsor en último lugar en relación con la velocidad a la que se mueve el sector y casi en último lugar en las empresas de los participantes. Continúa el desafío de atraer y conservar el talento necesario para el sector de los seguros. Algunas aseguradoras trabajan con socios “insurtech” para cubrir las habilidades necesarias.

El orden de las principales áreas de inversión viene determinado por las opciones de inversión a nivel de línea de negocio. Las aseguradoras de líneas personales clasificaron la mayor cantidad de datos como su principal prioridad. Es probable que sea el resultado de su necesidad de replicar la comodidad y sencillez que los minoristas digitales ofrecen a sus consumidores. Las empresas de líneas comerciales identificaron la influencia de la normativa, la mayor cantidad de datos y la innovación tecnológica como sus principales áreas de inversión, lo cual es probable que refleje el mayor control

Figura 13: Prioridad de inversión: “Clasifique su nivel de inversión actual en los seis impulsores” (6 = más importante; 1 = menos importante).

Fuente: Celent

Cap

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Expectativas de los clientes4,21

3,92 3,773,72

3,16

2,45


Innovación en productos de

seguros




# =Clasificación

promedio

15

En general, en todos los impulsores coincidieron las clasificaciones de la importancia para la ejecución de la estrategia y los niveles de inversión. Las excepciones fueron la influencia de la normativa y las expectativas de los clientes. Como ya se ha indicado, los altos niveles de exigencia recientes han requerido un aumento de los gastos en cumplimiento normativo. En cuanto a las expectativas de los clientes, los datos indican que la prioridad de la inversión no se ha puesto a la altura de su importancia estratégica. Celent observa que los reguladores han estado activos, posiblemente atrayendo más inversión que para la diferenciación de la experiencia del cliente.

Fuente: Celent

de las autoridades reguladoras en varios mercados de EMEA, incluido Lloyd’s, así como la presión para aumentar la automatización y la coherencia en la suscripción de pólizas. La aparición en el mercado de nuevos orígenes de datos y tecnología centrados específicamente en las líneas comerciales está cambiando lo que necesita una aseguradora para seguir siendo rentable en un mercado competitivo.

Figura 14: Clasificación del nivel de inversión por línea de negocio

Cap

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: El c

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Personal2,32

3,12

4,04

4,07

4,004,62

4,00

2,69

3,25

3,67

3,52

3,36

Comercial/especializada


1 2 3 4 5 6

16

Cap

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: El c

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Fuente: Celent

Figura 15: Comparación de la importancia para la ejecución de la estrategia y los niveles de inversión

Importancia para la ejecución satisfactoria de la estrategia empresarial Niveles de inversión actuales



Competición por el talento

Innovación tecnológica Innovación tecnológica

Mayor cantidad de datos Influencia de la normativa

Expectativas de los clientes Mayor cantidad de datos

Expectativas de los clientesInnovación en productos de seguros


17

Cap

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impu

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Fuente: Celent

Figura 16: Expectativas de los clientes. Clasificaciones

ANÁLISIS DE LOS PRINCIPALES IMPULSORES DEL CAMBIO

Los resultados de la encuesta garantizan un análisis más profundo de tres de los impulsores: expectativas de los clientes, innovación tecnológica y mayor cantidad de datos. La transformación digital satisfactoria en estas áreas críticas va a requerir la atención constante por parte de las aseguradoras.

EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTESLos encuestados clasificaron este impulsor primero en importancia para la ejecución estratégica, primero en la importancia del cambio para el sector, el mayor en dificultad y el menor en velocidad. Lo clasificaron como el cuarto de seis en inversión. Esta área requiere precisión.

La trampa de la caja de resonancia La encuesta contenía una advertencia en relación con el enfoque actual de las aseguradoras en relación con el impulsor de las expectativas de los clientes. Se pidió a los encuestados que calculasen la cantidad de tiempo invertido en comparar la interacción con el cliente con cuatro grupos del sector: otras aseguradoras, otras instituciones financieras, empresas emergentes “insurtech” y minoristas digitales (como Amazon, Zappos, etc.). Los resultados de la figura 17 demuestran que más del 60 % del esfuerzo se invierte en comparar los métodos de interacción con el cliente con los de otras aseguradoras. El 37 % del esfuerzo se invierte fuera del sector y solo el 8 % de las pruebas comparativas totales se realizan con los pioneros de la interacción con el cliente, los minoristas digitales. Esta concesión refleja un enfoque tradicional sobre cómo satisfacer a los clientes digitales actuales cada vez más infructuoso.

Importancia para la estrategia empresarial La más alta

La más alta

La más alta

Intermedio

La más baja

Expectativas de los clientes Clasificación

Grado de cambio para el sector de los seguros

Velocidad con la que se mueve la empresa

Dificultad de gestionar con éxito

Nivel de inversión actual

18

Fuente: Celent

Figura 17: “Cuando compare el compromiso del cliente que obtiene su aseguradora con el de otras empresas, introduzca el porcentaje del esfuerzo comparativo total invertido en comparar su empresa”.

El carácter introspectivo que reflejan los resultados de la encuesta inhibirán la capacidad de las aseguradoras de reinventar el modelo de seguros tradicional para responder con eficacia a las expectativas de los clientes, fijadas por los negocios y los servicios digitales ajenos a los seguros.

Reinventar la experiencia del cliente¿Cómo es una experiencia de interacción reinventada para los seguros? En el informe de Celent Digitizing the Customer Experience — A New Framework (Digitalizar la experiencia del cliente: un nuevo marco de trabajo) se detalla un posible enfoque. En la actualidad, las aseguradoras definen personas y elaboran el nuevo proceso de adquisición empresarial, los procesos de facturación, los siniestros, la gestión de siniestros y las consultas de los clientes, además de optimizar todos los procesos principales que tienen lugar a lo largo de la cadena de valor cuando los clientes interactúan con ellas.

Sin embargo, los métodos de ejecución digital de otros sectores demuestran que, día a día, las expectativas de los clientes superan con mucho los discretos pasos representados en una hoja de ruta o cadena de valor tradicionales. Prefieren experiencias no lineales basadas en las preferencias y relaciones personales. Las interacciones basadas en relaciones, como “conózcame”, “ayúdeme” e “involúcreme” sustituyen las transacciones tradicionales de “cotización”, “emisión” y “resolución”.

Los detalles específicos de los modelos de interacción con el cliente del futuro sin duda serán algo diferentes a los del marco de trabajo de Celent. Sin importar como resulte finalmente, está claro que este cambio está lejos de ser trivial. Para responder de manera eficaz, hará falta una mezcla de imaginación y creatividad, junto con innovación tecnológica y mayor uso de los datos. Cap

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ambi

o

Competencia directa (otras aseguradoras): 63 %

Bancos y otras empresas de servicios financieros:

13 %

Empresas emergentes “insurtech”: 16 %

Minoristas digitales

(Amazon, Zappos, etc.):

8 %

19

Cap

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ambi

o

Fuente: Celent

Figura 18: Funcionalidades digitales que facilitan una nueva experiencia para los asegurados

INNOVACIÓN TECNOLÓGICA Y MÁS DATOSPoner en práctica el impulsor de las expectativas de los clientes requiere una transformación en innovación tecnológica y mayor cantidad de datos. Hace falta un conjunto completo de funcionalidades digitales de las que actualmente carecen los sistemas core de administración tradicionales. La automatización que facilita las expectativas digitales de los clientes es algo más que una interfaz de usuario reactiva. Se extiende más allá del proceso de adquisición y afecta al flujo de interacción completo. El éxito depende de múltiples tecnologías: móvil, nube, datos y análisis, chatbots, motores de asistencia, firma electrónica, integración social, gamificación, procesamiento de lenguaje natural e integración de interfaces de programación de aplicaciones (API), por nombrar algunas.

En la figura 18 se presenta el marco de trabajo de Celent. La multitud de tecnologías necesarias para ofrecer este enfoque de servicio se enumeran fuera del círculo.

Para ofrecer esta cantidad de funcionalidad que es necesaria, algunos proveedores de sistemas core han comenzado a crear sus propios ecosistemas de soluciones con aplicaciones de seguros tradicionales y tecnologías emergentes. Se trata de conjuntos de servicios y ofertas amplios, accesibles e integrables con relativa facilidad. A través de este entorno, una aseguradora puede eliminar los silos y centrar su trabajo en organizar el valor para sus clientes, en lugar de intentar controlar y poseer todo el valor. Incluye tecnología que permite a las aseguradoras transformar el modo en que se conectan los sistemas core y los procesos con el ecosistema, el canal y el cliente. Las plataformas también facilitan y promueven la creación de nuevas ofertas por parte del patrocinador y sus participantes, normalmente a través de API suministradas por la propia plataforma.

Colaboración Gamificación Mensaje instantáneo Realidad virtual Social

ChatbotVídeoMotores de procesamiento de lenguage natural (NLP)Segmentación dinámicaMóvilLenguaje naturalSocial

Prellenado de datosRPASTPModelos predictivos

Pagos automatizadosChatbotsFacturación core

Visión completa del clienteIASegmentaciónAprendizaje automáticoAnálisis de opiniónTecnologías cognitivasBiometríaGenómicaSensores inteligentes/IoTCRM

Sistemas core de pólizasEscritorio UWConfigurador de productosMotor de asistenciaBlock ChainMotores de decisión en tiempo real

Solución de control de pérdidasHogar conectadoCoche conectadoTecnología vestibleGestión de riesgosRealidad aumentadaRealidad virtualDronesSensores inteligentes

Siniestros coreServiciosReconocimiento de imagenDronesRealidad aumentadaRealidad virtualRevisión de facturasEstimaciones en vídeoIAAprendizaje automáticoProcesamiento de pagos

NubeMicroserviciosAnálisis de fraude

RPAAutomatizaciónOptimización de preciosSTP

Ayúdeme a recuperarme de

las pérdidas

Ayúdeme a protegerme

ConózcameInvolúcreme

Hábleme

Ayúdeme a prevenir las

pérdidas

HACERLO RÁPIDO Y FÁCIL

MANTENER LOS PRECIOS BAJOS

20

¿Cuál debe ser el modo de proceder de las aseguradoras?

Los encuestados, a través de sus respuestas, animan a las aseguradoras a centrarse en las

expectativas de los clientes y sus facilitadores: la innovación tecnológica y la mayor cantidad de datos. Los esfuerzos de comparación no deben

limitarse solo al sector asegurador para rediseñar la experiencia del cliente de seguros.

Cap

ítulo

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lisis

de

los

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es d

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ambi

o

Fuente: Celent

Figura 19: Mayor cantidad de datos: “¿En qué grado su empresa utiliza actualmente nuevos orígenes de datos en comparación con tres años atrás?”

Probablemente, la solución a largo plazo será un cambio a una arquitectura de microservicios combinada con implementación ágil y DevOps. Gran parte de la solución se ejecutará en la nube y se encontrará respaldada por un sólido conjunto de activos de datos que se pueden utilizar en múltiples soluciones. (Para obtener más información sobre las plataformas de seguros, consulte The Year of the Insurance Platform: Property/Casualty Edition [El año de la plataforma de seguros: edición para Seguros Generales (P&C)]).

Los resultados de la encuesta indican que las aseguradoras están haciendo progresos con el impulsor de mayor cantidad de datos. Cuando se pidió a las aseguradoras que comparasen los niveles actuales con los de tres años atrás, comunicaron un aumento del uso de los datos.

El mayor uso de datos favorece la fluidez de las transacciones y permite dar una respuesta individualizada a las preferencias del cliente. Para maximizar su efecto, es preciso entregar los datos adecuados en tiempo real, de una manera circunstancial (sin depender de la actividad). La buena noticia es que, con la explosión de las empresas emergentes “insurtech”, hay muchos proveedores y soluciones. La mala es que, si una aseguradora debe identificar cada funcionalidad, buscar proveedores e implementarla e integrarla una a una, el tamaño de su departamento de IT como mínimo duplicará su tamaño y perderá de inmediato la ventaja desarrollada en cuanto a la velocidad de acceso al mercado. Un ecosistema de funcionalidades digitales ayudará a las aseguradoras a lograr eficacia y efectividad con innovación tecnológica y una mayor cantidad de datos.

14 % 14 % 14 %

5 %

2 %

7 %

12 %

16 %

14 %

2 %

10987654321

Sin cambios>75 % de los datos que usamos proceden de orígenes de datos que no usábamos hace 3 años

0 %

2 %

4 %

6 %

8 %

10 %

12 %

14 %

16 %

18 %

20 %

3Cuestión

clave de la investigación

21

Fuente: Celent

Tabla 2: Recomendaciones

¿CÓMO SEGUIMOS?

El sector de los seguros generales en la región EMEA está experimentando un cambio sin precedentes, obligando a la transformación digital de las aseguradoras. El debate ha terminado. Ahora, el reto está en la velocidad de ejecución.

Los participantes en la encuesta sobre el ritmo del cambio se reparten uniformemente en cuanto a la estimación de su estado de preparación. Ante la pregunta sobre su grado de confianza en que la empresa cuente con los procesos, la tecnología y la cultura necesarios para realizar los cambios requeridos a una velocidad aceptable, más de la mitad (56 %) muestra cierto grado de confianza o un grado menor. La otra mitad expresa confianza, aunque la mayoría de estos encuestados se clasifican a sí mismos con una puntuación bastante baja: solo el 6 % obtuvo un ocho o más en una escala de diez puntos.

Si las aseguradoras se demoran en el cambio, no podrán satisfacer las necesidades de sus clientes y perderán la oportunidad de ofrecerles sus servicios.

Los resultados del estudio proporcionan indicadores que pueden ser utilizados por las aseguradoras para planificar su respuesta.

RESULTADO RECOMENDACIÓN

La velocidad de acceso al mercado es necesaria para el éxito, pero es insuficiente por sí sola. Las empresas líderes van más allá de la simple actualización de los sistemas transaccionales y están mejorando su capacidad de mantenerse a la par de las expectativas de los clientes, la innovación tecnológica y la mayor cantidad de datos.

Desarrolle un plan de transformación empresarial integral que detalle el conocimiento de la empresa sobre los impulsores del cambio actuales en el sector, establezca un consenso sobre lo que se considera “rápido” en los mercados objetivo y evalúe su progreso actual. Aunque pueda parecer que esta es una práctica empresarial de sentido común, las aseguradoras que progresan en innovación digital mencionan esos pasos como necesarios para el éxito.

20 %

17 %17 %

2 % 2 % 2 %

10 %

17 %

5 %

7 %

10987654321

No confiado Algo confiado Muy confiado

0 %

2 %

4 %

6 %

8 %

10 %

12 %

14 %

16 %

18 %

20 %

Cap

ítulo

: ¿C

ómo

segu

imos

?

Figura 20: “¿Cuál es su grado de confianza en que la empresa cuente con los procesos, las tecnologías y la cultura necesarios para realizar los ajustes futuros requeridos a una velocidad aceptable?”

22

Fuente: Celent

En resumen, las empresas líderes identificarán agresivamente las áreas del negocio que les permitirán moverse a la velocidad suficiente para seguir el nuevo ritmo del cambio. También se asociarán y formarán un ecosistema para ganar velocidad. Según la información obtenida de la encuesta, las áreas prioritarias para las compañías de seguros generales de EMEA son las expectativas de los clientes, la innovación tecnológica y la mayor cantidad de datos.

Cap

ítulo

: Lo

sigu

ient

e

El avance con respecto al impulsor más relevante, las expectativas de los clientes, es lento. Cada vez más, los clientes desean la personalización y la sencillez que ofrecen otros sectores, como el comercio electrónico. Las aseguradoras indican que les resulta difícil responder a las expectativas de manera rápida.

Reinvente su modelo de interacción para satisfacer las nuevas expectativas de los clientes. Hará falta cuestionar los antiguos supuestos e importar nuevas perspectivas de fuera del sector.

Las aseguradoras invirtieron el 63 % de los esfuerzos comparativos de compromiso del cliente frente a otras aseguradoras y menos del 10 % frente a los minoristas digitales. Esta distribución genera un efecto de caja de resonancia que impedirá el progreso del impulsor de expectativas de los clientes.

Incremente el monitoreo de la experiencia del cliente en empresas de servicios financieros y minoristas digitales adyacentes. Reclute veteranos de otros sectores para ocupar puestos de marketing y orientados al cliente.

La competencia por el talento ocupó el último lugar en cuanto a la prioridad de inversión. Con su enfoque actual, las aseguradoras tradicionales seguirán encontrando obstáculo para atraer y retener las habilidades necesarias para lograr la transformación digital.

Implemente o mejore los esfuerzos orientados a la captación y retención de recursos con las habilidades digitales necesarias. Entre las estrategias adoptadas por las aseguradoras se encuentran los programas de prácticas, aumentar el número de puestos para principiantes y mejorar los programas de incentivos para los puestos críticos. Piense en cómo pueden ayudar los socios a eliminar brechas de habilidades que repercutirán negativamente en su ejecución.

La innovación tecnológica y la mayor cantidad de datos son facilitadores clave de las expectativas de los clientes. Implementar nuevas tecnologías y aprovechar los datos en la toma de decisiones y los procesos permitirá a las aseguradoras prestar un mejor servicio a los clientes.

Inicie la transición a un enfoque de plataforma para su entorno de tecnología que le permita eliminar los silos y centrar su trabajo en organizar el valor para sus clientes. La plataforma ideal facilita y promueve la creación de nuevas ofertas por parte del patrocinador y sus participantes, normalmente a través de API suministradas por la propia plataforma. También ofrece a la aseguradora un ecosistema de funcionalidades digitales.

¿Le ha resultado útil este informe? Envíe sus comentarios, preguntas o sugerencias de futuros temas de investigación a [email protected].

23

APÉNDICE I: PERSONAS

Cuando se observa el promedio de un grupo de respuestas, puede ser difícil identificar dónde encaja una empresa individual. Para satisfacer la curiosidad de los lectores, Celent empleó técnicas de ciencia de datos con el fin de identificar patrones en los datos. En concreto, se analizó el conjunto de datos para identificar distintos grupos de aseguradoras con respuestas similares. Los grupos resultantes, o personas, proporcionan la forma con la que se puede crear una descripción generalizada.

El proceso incluyó lo siguiente:

• Las respuestas individuales se normalizaron según su propio promedio para eliminar el sesgo de las preguntas de opinión (por ejemplo, una puntuación del uno al 10). La finalidad es comparar mejor a los individuos con distintas tendencias con sus puntuaciones. Por ejemplo, una respuesta de siete de un individuo que, como promedio, usó una puntuación de seis es equivalente a una respuesta de ocho de un individuo que, como promedio, usó una puntuación de siete.

• Normalización por tamaño y línea de negocio (para justificar el hecho de que las líneas personales progresaron más rápidamente que las comerciales/especializadas).

• Celent usó el análisis de agrupamiento K-medias para identificar cuatro grupos únicos de encuestados. Este análisis particiona iterativamente el conjunto de datos en cuatro agrupamientos hasta que se minimiza la suma de las diferencias elevadas al cuadrado entre cada punto y la media de su agrupamiento.

• Se identificaron preguntas determinantes para crear factores de agrupamiento más intuitivos para el estudio (por ejemplo, nivel de inversión, importancia para el éxito empresarial, etc.), mientras que otras preguntas se eliminaron para reducir el ruido estadístico.

• Se empleó el análisis de componentes principales (PCA por sus iniciales en inglés) para garantizar que se tenía en cuenta la reducción de la dimensionalidad durante el agrupamiento.

Tabla 3: Personas

PERSONA NÚMERO DE EMPRESAS CARACTERÍSTICAS

TRADICIONALIS-TAS/ESCÉPTICOS

16 Este grupo está muy centrado en las cuestiones normativas, invierte en esta área y cree que es esencial para el éxito de sus empresas. Sus prioridades de inversión son la tecnología y el desarrollo de productos. En más del 80 % de los casos, sus referencias en materia de experiencia del cliente son otras aseguradoras. No son tan confiados como los optimistas o los defensores del cliente en relación con sus oportunidades de éxito.

OPTIMISTAS 15 El grupo más confiado. Piensan que el talento es lo más importante e invierten en ello. Después del talento, su siguiente prioridad son los datos. En el área de la experiencia del cliente, se comparan con las “insurtech” y los minoristas digitales más que los otros grupos. Están seguros de su éxito y creen que se mueven más rápido que el sector.

DEFENSORES DEL CLIENTE

7 Para estas empresas, la principal prioridad es cumplir las expectativas de los clientes e intentan hacerlo a través de la competencia por el talento y la innovación tecnológica. También invierten en talento, pero no a costa del cliente.

PREOCUPADOS 5 Los preocupados creen que la innovación tecnológica es la clave del éxito. Sin embargo, su inversión desproporcionada en temas normativos puede dejar fuera el gasto en tecnología, lo que tiene como resultado un bajo nivel de confianza en el éxito futuro. No confían en que estén haciendo lo suficiente, lo suficientemente rápido. C

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lo: A

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I: P

erso

nas

24

Figura 21: Distribución de empresas encuestadas entre personas

Las opiniones de las diferentes personas fueron coherentes con las características que impulsaron su agrupamiento. Por ejemplo, los defensores del cliente identificaron las expectativas de los clientes como la principal prioridad estratégica, los optimistas clasificaron la velocidad a la que su empresa progresaba como muy alta, etc.

Todos excepto cuatro de los clientes encuestados podrían asignarse a un agrupamiento. A continuación, se muestra la distribución de las personas.

Fuente: Celent

Fuente: Celent

Cap

ítulo

: Apé

ndic

e I:

Usu

ario

s pr

otot

ipo

Pesimistas 12 %

Optimistas 35 %

Tradicionalistas 37 %

Defensores del cliente

16 %

25

Cap

ítulo

: Apé

ndic

e II:

Dat

os d

emog

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os

Figura 22: Distribución del tamaño de las empresas encuestadas

Fuente: Celent

APÉNDICE II: DATOS DEMOGRÁFICOS

Menos de 100 millones

USD, 7 %

De 100 millones USD a 500 millones USD,

28 %

De 500 millones USD a 1000 millones USD,

7 %De 1000 millones USD a 4900 millones USD,

26 %

Más de 5000 millones USD, 33 %

26

Cap

ítulo

: Apé

ndic

e II:

Dat

os d

emog

ráfic

os

Figura 23: Distribución de las principales líneas de negocio de las empresas encuestadas

Fuente: Celent

Especialidades, 23 %

Comerciales, 44 %

Personales, 33 %

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APROVECHAR LA EXPERIENCIA DE CELENT

Si cree que este informe es valioso, piense en colaborar con Celent en un análisis y una investigación personalizados. Nuestra experiencia colectiva y el conocimiento adquirido al trabajar en este informe pueden ayudarle a optimizar la creación, el perfeccionamiento o la ejecución de sus estrategias.

APOYO A LAS INSTITUCIONES FINANCIERASLos proyectos típicos que solemos apoyar en relación con la transformación digital son:

Creación de listas y selección de proveedores. Llevamos a cabo estudios específicos para cada cliente y su negocio a fin de entender mejor sus necesidades concretas. Después, creamos y administramos un RFI personalizado para los proveedores elegidos con el fin de ayudarle a elegir de manera rápida y precisa.

Evaluaciones de prácticas empresariales. Invertimos tiempo en la evaluación de procesos empresariales, especialmente en funciones de seguros core. A partir de nuestro conocimiento del mercado, identificamos las limitaciones potenciales de los procesos o la tecnología y le ofrecemos conocimientos claros que le ayudarán a implementar las mejores prácticas en el sector.

Creación de estrategias empresariales y de TI. Recopilamos las perspectivas de su equipo ejecutivo, de sus empleados en primera línea, de su personal de TI y de sus clientes. A continuación, analizamos su posición actual, su capacidad institucional y su tecnología teniendo en cuenta sus objetivos. Si es necesario, le ayudamos a reformular sus planes tecnológicos y empresariales para satisfacer sus necesidades a corto y largo plazo.

APOYO A LOS PROVEEDORESLe ayudamos a perfeccionar sus ofertas de productos y servicios.Estos son algunos ejemplos:

Evaluación de estrategias de productos y servicios. Le ayudamos a evaluar su posición en el mercado en cuanto a funcionalidad, tecnología y servicios. Nuestros talleres estratégicos le ayudarán a seleccionar los clientes correctos y adaptar las ofertas a sus necesidades.

Mensaje al mercado y revisión de materiales de márketing. Sobre la base de nuestra amplia experiencia con sus clientes potenciales, evaluamos sus materiales de marketing y ventas, sin olvidar su sitio web y los materiales de promoción.

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Innovating from the Outside InOctubre de 2018

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Applying Conversational Commerce to Insurance: Aligning IT to the Machine WorldMayo de 2018

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ACERCA DE DUCK CREEK

Somos Duck Creek.

Ofrecemos a las aseguradoras el camino auténtico hacia el futuro, con tecnología avanzada fundamentada en décadas de experiencia en el sector que responde a los retos únicos de cada aseguradora, modelada por el comportamiento humano cotidiano.

Creemos que la tecnología debería fortalecer el ingenio, en lugar de ocupar su lugar. Nuestras soluciones se inspiran en escenarios, no en pantallas, para dar cabida a la variabilidad y dejar espacio a la creatividad. Luchamos por obtener resultados que se aprecien de inmediato y necesiten poca explicación, donde los entornos altamente personalizados fluyan perfectamente según su modo de pensar y trabajar y la gran complejidad técnica se experimente como un momento de simplicidad radical.

Nos apoyamos en una curiosidad constante que no teme desafiar las normas de la industria, que cree que la visión del futuro no necesita estar atada a lo que existe hoy, y es nuestro cometido llevarle allí un poco antes.

Estamos en el negocio de la tecnología, pero también sabemos que la tecnología es un medio para llegar a un fin mayor, más esperanzador, para incubar las ideas que harán que las aseguradoras sean más rápidas, más inteligentes y más fuertes, para permitir a las personas que hagan realidad todo su potencial y para asegurar lo posible, hoy y mañana.

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