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Qué es la administració ¿DESDE CUANDO SURGE ?

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MATERIAL DE FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION

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Diapositiva 1

Qu es la administracin?desde cuando surge ?

Qu es administracin?Para peter drucker :La administracin es la actividad mas importante de nuestra sociedad.La administracin es una actividad central en nuestra civilizacin.Qu es administracin?Desde hace cuanto tiempo existe la administracin?Desde cuando existe la necesidad de administrar?Desde cuando se estudia sistemticamente la administracin?Segn Terry:Administrar: Implica el logro de objetivos por parte de las personas que aportan sus mayores esfuerzos de acuerdo con acciones pre establecidas

En otras palabras..Administrar implica:Qu puede hacerse? Qu se va a hacer?Cmo se va a hacer? Con que se va a hacer? Cmo lograr que se haga ? Cmo saber cuando se ha realizado?Para J.D Mooney:La administracin es el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems, con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana.Para Koontz y Odonnell Es la direccin de un organismo social y su efectividad en alcanzar los objetivos fundada en su habilidad de conducir a sus integrantes.

Otras definiciones son:Lograr que las cosas se realicen por medio de otros y obtener resultados a travs de otros.

Crear y conservar un ambiente adecuado para que grupos de personas puedan trabajar eficazmente en el logro de objetivos comunes.Una buena definicin es:El proceso de :Planear,Organizar,Dirigir y Controlar , los esfuerzos de los miembros de una organizacin y los dems recursos para alcanzar las metas establecidas.Qu tienen en comn estas definiciones?Proceso: Son las funciones mas representativas del trabajo administrativo.Objetivos: El fin de la administracin es alcanzar los objetivos organizacionales.Recursos. La administracin implica el manejo adecuado de los recursos de la organizacin.Trabajo en Equipo: Es una tarea de coordinacin de actividades que encauzan el esfuerzo individual y colectivo.

Ejemplos de administradoresSteve job, de Apple computer inc, Bill Ford , Jr de Ford motor Company, Bill Gates de Microsoft, Carolina Herrera de CH, Versace, el sumo pontfice de la iglesia catlica , Jean Paul Gaultier, Yves Henri Donat Dave Mathieu Saint Laurent

Todos administran ORGANIZACIONES ,a las que definiremos como un grupo de personas que trabajan en comn para generar un SUPERAVIT . En las organizaciones tales como las filantrpicas , el supervit puede ser representado por la satisfaccin de necesidades. Las universidades tambin generan supervit por medio de la creacin y difusin de conocimientos , as como la prestacin de servicios a la comunidad.IMPORTANCIAEs indispensable para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo social.Simplifica el trabajo al establecer principios , mtodos y procedimientos para lograr mayor rapidez y efectividad.Optimiza recursos. La productividad y eficiencia estn en relacin directa con la aplicacin adecuada de la administracin.Contribuye al bienestar de la comunidad , ya que proporciona lineamientos para el aprovechamiento de los recursos para mejorar la calidad de vida y generar empleos.

Es la estructura donde se basa el desarrollo econmico y social de la comunidad.CaractersticasUniversalidadValor instrumentalAmplitud de ejercicioEspecificidad.MultidisciplinariedadFlexibilidadEs indispensable en cualquier grupo social, ya sea publica o privada.Su finalidad es inminentemente prctica, es un medio para lograr los objetivos del grupo.Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una organizacin.Se auxilia con otras disciplinas , su campo de accin es especifico, por lo que no se le puede confundir con otra materia.Utiliza y aplica conocimientos de varias ciencias y tcnicas.Los principios administrativos son flexibles y se adaptan a las necesidades de cada grupo social en donde se aplicanAntecedentesANTECEDENTESAntecedentesQu suceda en mexico?

Antecedentes en MxicoAntecedentes en MxicoAntecedentes en MxicoCiencias auxiliares de la administracinSociologapsicologaDerechoEconomaAntropologaCiencias socialesCiencia que estudia el fenmeno social , la sociedad y la dinmica de sus estructuras. Muchos de los principios de la administracin fueron tomados de la sociologa y la sociologa industrial. Su aporte Estructura social de la empresa y sociogramasAporta bases tcnicas para el establecimiento de las relaciones humanas en la empresa, en las reas de seleccin de la empresa, pruebas psicomtricas, recursos humanos , tcnicas de motivacin, incentivos , conflictos, encuestas de actitud, entrevistas de orientacin y estudios sobre ausentismo.El ejercicio de la administracin implica el conocimiento de las disciplinas legales vigentes en materia de derecho civil, mercantil, fiscal, constitucional y laboral a fin de poder manejar adecuadamente la empresaAporta valiosos datos a la administracin , tales como disponibilidad, competencia , problemas de exportacin e importacin, balanza de pagos, indicadores econmicos y proyecciones entre otrosEstudia al hombre como tal , proporciona conocimientos sobre el comportamiento humano. Los inters del grupo: religiosos, tnicos ,etc, que influyen en la actuacin del hombre en el trabajo.Ingeniera IndustrialContabilidadErgonomaCiberneticaDisciplinas TcnicasSurge a la par de la administracin, ambas estn relacionadas, esta se enfoca al rea de produccin en las empresas y la administracin es aplicable a cualquier empresa.Es una tcnica indispensable para la administracin , ya que a travs de esta se registran y clasifican los movimientos financieros de una empresa con el propsito de informar y tomar decisiones .Tambin de gran importancia , a travs de esta disciplina se estudia la interrelacin existente entre las maquinas , instrumentos , ambiente de trabajo y el hombre, y la repercusin de estos factores en su eficienciaAporta conocimientos sobre todo en lo que se refiere a los sistemas de computacin e informacin que han tomando una gran importancia en el siglo XXIPrincipios ticos que deben Orientar al administradorEn la sociedadSocialesMejorar la calidad y precio del producto y servicio para satisfacer necesidades reales del consumidor.Contribuir a elevar el nivel socioeconmico de la poblacin.Sostener a los gobiernos locales y federales mediante el cumplimiento de las obligaciones fiscales.Disminuir la competencia deslealImpulsar el desarrollo econmico y social a travs de la creacin de fuentes de trabajo.Preservar las riquezas naturales y culturales de la sociedadOrganizacionalesLograr la satisfaccin integral de los clientes internos y externos.Promover la innovacin , investigacin y desarrollo tecnolgicos.Obtener la calidad , productividad, eficacia y mxima eficiencia.Optimizar los recursos y maximizar la eficiencia e mtodos, sistemas y procedimientos.Mantener una planta estable de trabajo.Mejorar la calidad de vida de los trabajadoresFinancieros o econmicosGenerar riquezaObtener utilidades y rendimientosManejar adecuadamente los recursos financieros.Promover la inversinSatisfacer las exceptivas de los accionistas.Proceso administrativoEs el conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la administracin.Mecnica P-ODinmica D-C

Proceso AdministrativoSistmicosHumanistasClsicosEvolucinEvolucinNuevo Proceso AdministrativoPLANEACINDeterminacin de escenarios futuros y del rumbo a donde se dirige la empresa , y de los resultados que se pretenden obtener para minimizar riesgos y definir las estrategias para lograr la misin de la organizacin con una mayor probabilidad de xito.

FilosofaValoresVisinMisinPropsitosPremisasInvestigacinObjetivosEstrategiasPolticasProgramasOrganizacinConsiste en el diseo y determinacin de las estructuras,procesos, funciones y responsabilidades, as como del establecimiento de mtodos y la aplicacin de tcnicas tendientes a la simplificacin del trabajo.

Divisin del trabajoJerarquizacinDepartamentalizacinDescripciones de funcionesCoordinacinIntegracinSeleccin y obtencin de los recursos necesarios para ejecutar planes.Comprende recursos humanos , materiales, tecnolgicos y financieros

Definicin de las necesidades y requerimientos de los recursos , estndares de calidad y tiempos.Determinacin de fuentes de abastecimiento.Eleccin de proveedoresSeleccin de recursos de acuerdo con los estndares.DireccinEs la ejecucin de todas la etapas del proceso administrativo mediante la conduccin y orientacin del factor humano, y el ejercicio de liderazgo hacia el logro de la misin, visin de la empresa

Toma de decisionesMotivacinSupervisinComunicacinLiderazgoControl.Establecimiento de los estndares para evaluar los resultados obtenidos , con el objeto de comparar , corregir desviaciones, prevenirlas y mejorarlas continuamente

Establecimiento de estndaresMedicinCorreccinRetroalimentacinEvolucin del pensamientoAdministrativo y De los patrones de anlisisadministrativoEtapas histricas de la administracin y sus supuestosClsicaLos trabajadores deben adaptarse a la tecnologa.

Para asegurar la mejor adaptacin de la conducta del trabajador a la mquina que opera deben existir muchas reglas que eviten desviaciones en la voluntad y atencin al trabajo de dicho trabajador.

Para asegurar que las reglas se cumplan debe existir un capataz que supervise y reduzca el riesgo desviaciones del trabajador

Para asegurar el xito del capataz ste puede utilizar las sanciones y amenazas de castigo que sean necesarias para lograr la disciplina que se espera en el trabajador.

Los capataces tienen la razn, los trabajadores no son de confiar. HumanistaLas mquinas y los seres humanos tienen capacidades distintas en el trabajo.El trabajo mecanizado desmotiva al ser humano. La mquina no requiere de motivacin para funcionar.Las condiciones sociales, de contacto humano, adems de las fsicas establecen la atmsfera de trabajoEl trabajo tiene adems dos dimensiones ms: la organizacin formal donde gobiernan las reglas de la administracin y el sistema de jefatura; y la organizacin informal donde gobiernan las leyes de la afinidad y la autoridad moral.El sistema de supervisin o jefatura tiene su contrapartida en los colaboradores organizados en equipos. Ambos necesitan uno del otro para ser efectivos cada uno.

Sistemas administrativosLos objetivos de la organizacin deben ser compatibles administrativoscon el ambiente que enfrenta sta.Para que un objetivo sea viable habr que conocer bien el medio ambiente que rodea la organizacin.Para conocer bien el medio ambiente hay que generar informacin actualizada y tcnicamente correcta acerca del mismo.Conociendo el medio ambiente y la capacidad instalada de la organizacin habr que establecer una estrategia que, con base en ambos aspectos, sea exitosa.La planeacin estratgica es el medio para asegurar el xito de la organizacin frente a su ambiente.

CAMBIOLo nico constante y deseable para una organizacin es el cambio.El cambio se genera desde fuera de la organizacin (ambiente dinmico) y desde dentro de la misma (visin y aspiraciones organizacionales).Lo mnimo aceptable como estndar para sobrevivir es la calidad practicada por los mejores en el mundo.El nico recurso creativo de la organizacin es su gente.Los sistemas de trabajo deben ser lo ms flexibles que se pueda para poder hacer frente al cambio y poder competir contra los dems proveedores.

Administracin cientfica Frederick Taylor.Frederick Winslow Taylor abandono los estudios universitarios y se inicio como aprendiz de confeccin de moldes y mecnico en 1875. En 1978 entro a trabajar como mecnico a la Midvale Steel Company , con sede en filadelfia, en la que ocupo el puesto de jefe del departamento de ingeniera. Se le conoce como EL PADRE DE LA ADMINISTRACIN CIENTIFICAAdministracin cientficaObservacinmedicinAdministracin cientficaRepresentantes

Frederyck taylorHenry GanttFrank y lilian gilberthHenry GanttInsto a la seleccin cientfica de los trabajadores y a la armnica cooperacin entre trabajadores y administradores. Cre la grfica de Gantt destaco la necesidad de la capacitacin

Frank y Lillian GilbrethA Frank Gilbreth se le conoce sobre todo por sus estudios de tiempo de movimiento. Lillian Gilbreth , psicloga industrial, se centro en los aspectos humanos del trabajo y en el conocimientos de la personalidad y necesidades de los trabajadores.Taylor aplico mtodos y tcnicas cientficas en al industria , para lo cual realizo el anlisis de tiempos y movimientos de los obreros , en el que incluyo:Estudio y cronometraje de los movimientos humanosEstudio de la fatiga humanaAnlisis de cada tarea y subdivisin de sus componentes.Dise los mejores y mas apropiados mtodos de trabajo.Promovi las tarifas diferenciadas.Supervisin funcionalTaylor uso el mtodo observacional para sustentar su teora y en este sentido el cronometraje de los movimientos jugo un papel fundamental.Busco sustituir los mtodos empricos y rudimentarios por mtodos cientficos en todos los oficios definiendo a esta practica con el nombre de Organizacin Racional del Trabajo (ORT)Los principales aspectos de la ORT son:Anlisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos.Estudio de la fatiga humana.Divisin del trabajo y especializacin.Diseo de cargos y tareas.Incentivos salariales y premios por produccin.Concepto de homo economicus ( Hombre econmico)Condiciones ambientales de trabajo , como iluminacin, comodidad y otros.Racionalidad del trabajo.Estandarizacin de mtodos y maquinasSupervisin funcional.Principios de la administracin de TAYLORSe fundamento su teora en 4 principios bsicos , estos preceptos no se encuentran muy alejados de las creencias actuales del administrador moderno.Previsin y planeacinPreparacinControlEjecucinPlaneacinSustituir el criterio individual de obrero , la improvisacin y la actuacin emprica en el trabajo por mtodos basados en procedimientos cientficos.Cambiar la improvisacin por la ciencia mediante la planeacin del mtodo.PreparacinSeleccionar cientficamente los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes ; prepararlos y entrenarlos para que produzcan mas y mejor , de acuerdo con el mtodos planeado.ControlControlar el trabajo para certificar que se ejecute de acuerdo con las norma establecidas y segn el plan previsto . La gerencia tiene que cooperar con los trabajadores para que la ejecucin sea la mejor posible.EjecucinDistribuir de manera distinta las funciones ya las responsabilidades para que la ejecucin del trabajo sea mas disciplinada.Taylor sostena que el xito de estos principios requera una revolucin total de la mentalidad de los obreros y patrones.En lugar de pelearse por las utilidades , las dos partes deberan poner su empeo en elevar la produccin. Es decir que tanto obreros como patrones tenan el mismo inters en elevar la productividad.MIERCOLES 15 PARCIALLa administracin cientfica fundada por taylor y sus seguidores constituyen el primer intento de formular una teora de administracin.La preocupacin por crear una ciencia de la administracin comenz con la experiencia concreta e inmediata del trabajo de los obreros y el nfasis en las tareas.AportacionesLas lneas de montaje permite mayor rapidez en la fabricacin de productos.Tcnicas de eficiencia sirven actualmente en las organizaciones: Comida rpida.nfasis en el diseo del trabajo.Seleccin cientfica y capacitacin de los trabajadores.LimitacionesMecanicismo : la organizacin se perciba como una maquina.Super especializacin: El obrero genero excesiva presin en vez de motivacin.Enfoque racional: Asuma , que las personas tenan como motivacin principal satisfacer sus necesidades fsicas y econmicas.El nfasis en la productividad para aumentar la rentabilidad del negocio condujo hacia la explotacin de los trabajadores. En consecuencia se crearon SINDICATOS Y REGLAMENTOS.Estudio incompleto de la organizacin.Evolucin del Pensamiento AdministrativoHenry Fayol

Escuela Clsica.Henry Fayol.

Aportes: Funciones Bsicas de una Empresa.

Aportes:Funciones Administrativas.Fayol define el acto de administrar como: planear, Organizar, dirigir, coordinar y controlar.Aportes:Los 14 Principios de Fayol.1. Divisin del Trabajo:

La labor ser mas eficiente cuanto mas se especializan las personas.Aportes:Los 14 Principios de Fayol.2. Autoridad:

Autoridad es el derecho de mandar y aquel de hacerse obedecer. Los gerentes tienen el derecho formal de dar ordenes y deben hacerlo para que se hagan las cosas.Aportes:Los 14 Principios de Fayol.3. Disciplina:

Las personas que pertenecen a una organizacin deben respetar las reglas que la rigen.Aportes:Los 14 Principios de Fayol.4. Unidad de Direccin:

Las actividades que tienen un mismo objetivo deben tener un solo jefe y un solo plan.

Aportes:Los 14 Principios de Fayol.5. Unidad de Mando:

Cada persona recibe ordenes de un solo superior.Cada empleado debe tener un jefe y solo uno.Aportes:Los 14 Principios de Fayol.6. Subordinacin de inters individual al bien comn:

Los intereses personales de aquellos que integran una organizacin no deben tener mas peso que los intereses organizacionalesAportes:Los 14 Principios de Fayol.7. Remuneracin:

El pago por el trabajo realizado debe ser justo para el empleado como para el empleador.Aportes:Los 14 Principios de Fayol.8. Centralizacin:

La autoridad debe centrarse: Los gerentes tienen la responsabilidad de otorgar suficiente autoridad a los subordinados para realizar exitosamente su tarea,

Aportes:Los 14 Principios de Fayol.9. Jerarqua:Deben existir niveles de autoridad desde la alta hasta la mas baja.Todos los puestos de la organizacin estn relacionados de tal manera que todos tienen un jefe , exceptuando al mismo jefe.Aportes:Los 14 Principios de Fayol.10. Orden:

Las personas y los recursos de una organizacin deben estar siempre en el lugar justo en el momento en el que se necesite.Aportes:Los 14 Principios de Fayol.11. Equidad:

Los gerentes deben ser justos con sus empleados.Aportes:Los 14 Principios de Fayol.12. Estabilidad de Personal:

Una organizacin que tiene alta rotacin de personal, es menos eficiente que la que tiene mas estabilidad.Aportes:Los 14 Principios de Fayol.13. Iniciativa:

Libertad de proponer y ejecutar.Los empleados deben tener suficiente libertad para llevar a cabo sus tareas.Aportes:Los 14 Principios de Fayol.14. Espritu de Equipo:

La unin hace la fuerza:Una organizacin trabaja mejor cuando todos sus integrantes se identifican unos con otros y con la organizacin , y se sienten orgullosos de ser parte de ella.

Aportes:Cualidades de un Administrador:Cualidades fsicas: salud, vigor, destreza.Cualidades intelectuales: aptitud para comprender y aprender, juicio, vigor y agilidad intelectuales.Cualidades morales: energa, firmeza, valor para aceptar las responsabilidades, iniciativa, abnegacin, tacto, dignidad.Cultura general: nociones diversas que no son exclusivamente del dominio de la funcin desempeada.Conocimientos especiales: conciernen a la funcin.Experiencia: conocimiento resultante de la prctica de los negocios. Es el recuerdo de las lecciones que uno mismo ha extrado de los hechos.En resumen:Henry Fayol es el fundador de la teora clsica, fundament sus conceptos en la observacin y la deduccin.Fayol Siempre tuvo un enfoque de gerente general y se preocup por la eficiencia.Defini la administracin y las funciones administrativas de una empresa (departamentalizacin).De entre ellas considera que la funcin administrativa es la ms importante, ya que a travs de ella se dirigen las dems.Estableci el proceso administrativo: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.Introdujo los conceptos de autoridad de lnea y especializacin.Defini las cualidades necesarias de un administrador.Sus14 principios an se consideran vigentes, siendo los nico que han variado con el tiempo los principios de divisin del trabajo, centralizacin y jerarqua.ELTON MAYO Y LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANASGeorge Elton Mayo naci el 26 de diciembre de 1880 en Adelaida, Australia y falleci el 7 de septiembre de 1949.Psiclogo de profesin, enseo filosofa lgica y tica en Australia en las Universidades de Queensland y Pennsylvania. Fue maestro de investigacin industrial en la Harvard Business School.

Quin FUE ELTON MAYO?Junto con sus colaboradores Mery Perder Follet, Abraham Maslow, Manfred Max Neef, H. A. Wright, Fritz Roethlisberger, entre otros, desarrollo los estudios de Hawthorne en E.U. en al ao de 1930ORIGENORGENES DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANASReaccin opuesta a la Teora ClsicaConclusiones de los experimento s de HawthorneIdeologas de Dewey, Lewin y ParetoDesarrollo de las ciencias humanasDeshumanizacin del trabajo en la Teora ClsicaESTUDIOSWestern Electric CompanyChicago - Hawthorne1927 -19324FASESala de montaje de terminales3 FASEPrograma de entrevistas2 FASESala de prueba de armado de rels 1 FASEEfectos de la iluminacinIntensidad de iluminacin y eficiencia en la produccinESTUDIOS DE HAWTHORNE FIN: conocer el efecto de la iluminacin sobre el rendimiento. EXPERIENCIA: un grupo de observacin con luz variable y uno de control con intensidad constante, realizando todos la misma tarea. CONCLUSION: El ser humano reacciona en forma ms compleja que las mquinas ante cambios del entorno. (Maquina)1 FASE: EFECTOS DE LA ILUMINACION

FIN: conocer el efecto de cambios en las condiciones de trabajo, buscando explicar fatiga y monotona; evaluar desempeo de muchos obreros. EXPERIENCIA: un grupo de observacin de 6 jvenes de nivel medio con un observador que colaboraba y uno de control formado por el resto del grupo trabajando normalmente. Exista un supervisor comn a ambos. CONCLUSION:Supervisor = Parte del grupo. ParticipacinAmbiente amistoso = satisfaccin laboralEstabilidad : influencia del grupoLa produccin se elevo2 FASE: SALA DE PRUEBA DE ARMADO DE RELES FIN: conocer ms a los empleados, escuchar sus opiniones y sugerencias. EXPERIENCIA: entrevistas en varios sectores con cuestionarios sobre los gustos respecto a su trabajo, donde se les dejaba hablar libremente. CONCLUSION: Produccin controlada por estndares del grupo3 FASE: PROGRAMA DE ENTREVISTAS

Insatisfaccin en pagos de incentivos a la produccin La organizacin informal generaba unin entre trabajadores y a la vez lealtad a la empresa FIN : analizar la organizacin informal de los obreros. EXPERIENCIA : un grupo experimental junto a un observador en una sala especial, en iguales condiciones de trabajo que el resto; afuera alguien haca entrevistas; el observador analizaba las relaciones recprocas y las actividades del grupo en conjunto. CONCLUSION : Ritmo de trabajo manejado por el grupo a favor del pago de incentivos.Relacin entre la organizacin informal de los empleados y la organizacin formal de la fbrica. La experimentacin fue suspendida sin culminar por razones externas.4 FASE : SALA DE OBSERVACION DE MONTAJE DE TERMINALESEl nivel de produccin depende de la integracin social.El comportamiento del individuo se apoya por completo en su grupo social.El hombre no se motiva nicamente por medio del dineroLa empresa paso a ser una organizacin social compuesta por grupos sociales informales, cuya estructura no siempre coincide con la formal.La gerencia debe prestar a tencin a las relaciones humanas, la naturaleza y el contenido del trabajo influyen en la moral del trabajador (trabajo repetitivo).

Conclusiones generalesLas personas estn motivadas por ciertas necesidades que logran satisfacer en los grupos sociales a los que pertenecenTEORIA CLASICATEORIA DE LAS RELACIONES HUMANASHombre SocialHombre = Parte del procesoIngenierosHombre EconmicoHombre = Maquina tilProductividadProductividadPsiclogosTEORIA CLASICA vs. TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Debido a la afluencia de teoras administrativas, se conoce como una selva de teoras administrativas.Presenta el planeamiento y metodologa de la investigacin administrativa; diseo organizativo y reingeniera; organigramas; informe y evaluacin de la investigacin administrativa. Anlisis Administrativo

Enfoque emprico o de casosEnfoque de papeles administracinEnfoque de contingencias o situacionalEnfoque matemtico o de la Ciencia de la Administracin Enfoque de la teora de las decisionesEnfoque de la reingenieraEnfoque de sistemasEnfoque de sistemas socio tcnicosEnfoque de sistemas sociales cooperativosEnfoque del comportamiento grupalEnfoque del comportamiento interpersonalMarco de las 7-S de MckinseySegn Mintzberg, concluy que los administradores cumplen diez funciones:

Observacin de la funcin administrativa olvidando las teoras de H. FayolSe subdividen en 3 papeles:Papel interpersonal ( relaciones)Papel de informacinPapel de decisinEnfoque delpapel administrativo

Rene el conocimiento pertinente de la Administracin relacionndolo con el trabajo administrativo, es decir, con lo que hacen los AdministradoresEnfoque Operacional

Seala que una empresas no es personal, depende de otros factores sean el econmico y lo social, as reciben insumos, transforman y exportan.Enfoque SistemticoLos insumos son la materia prima empresarial sean las personas, capital, habilidades administrativas y el demandante lo que nos piden y lo que podemos conseguir y/o lograrInsumos y Demandantes

Se encargar de transformar los recursos a la demanda solicitada de forma eficaz y eficiente, es decir, cumpliendo todos los objetivos utilizando escasos recursosProcesos Administrativos

Se encarga de integrar las funciones administrativas y a la vez de enlazar a la empresa con su ambiente externo, es decir, con los demandantesSistema de Comunicacin

Variables, segn el tipo de empresa, pude ser bienes, servicios, ganancias, los cuales cumplen dos objetivos, el satisfacer para suscitar contribuciones de los mismos y el de integrar las metas.Productos

El proceso administrativo es algo cclico, lo que se convierte en producto, vuelve a ser insumo generando mas supervit, es decir utilidades( No obstante no vuelve como ganancias sino como maquinaria, edificios e inventario)Realizacin del Sistema

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS SEGN NIVELES ORGANIZACIONALESAdmi-nistradoresAdministradoresde nivelIntermedioSupervisores de primeralneaPlaneacinOrganizacinDireccinControlJERARQUA ORGANIZACIONALHABILIDADES ADMINISTRATIVASSEGN NIVELES ORGANIZACIONALESALTADIRECCINMANDOSDIRECCINMANDOSDIRECCINSUPER-VISORESSUPER-VISORESMANDOSDIRECCINSUPER-VISORESSUPER-VISORESSUPER-VISORESSUPER-VISORESHabilidadestcnicasHabilidadeshumanasHabilida-des deConceptua-lizacin y diseoPRODUCTIVIDAD, EFICACIA Y EFICIENCIAProductividadLa relacin producto insumos en un perodo especfico con la debida consideracin de calidad.

Productividad = Productos Insumos

EficaciaCumplimiento de objetivos

EficienciaLogro de las metas con la menor cantidad de recursos.CUL ES LO MEJOR?Ser EficienteSer EficazSer EfectivoQu es lo que deberamos estar haciendo?Cmo hacer mejor lo que hacemos?Pregunta Principal?Enfoque proactivo(del futuro al presente)Enfoque reactivo (del pasado al presente)Lograr objetivosResolver problemasHacer las cosas correctasHacer las cosas correctamenteEnfasis en los resultadosEnfasis en los mediosProporcionar eficacia a subordinadosCapacitar a los subordinadosObtener resultadosCumplir tareas y obligacionesCrear ms valoresAhorrar gastosEFICACIAEFICIENCIAHAGO BIENLO ADECUADO

Hago mallo adecuado

Hago bienlo inadecuado

HAGO MALLO INADECUADOALTABAJAALTA

BAJA

EFICIENCIA (CMO LO HAGO?)EFICACIA (QU HAGO?)CuidadoNingn grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia.

Antes de dedicarnos a hacer algo en forma eficiente, tenemos que estar seguros de que hemos encontrado algo acertado para realizarPeter Drucker

ADMINISTRACION CIENCIA O ARTEEn la prctica: La Administracin es un arte.

Los conocimientos organizados en que se basa la prctica administrativa son una Ciencia.QU ES ARTE?Primero que todo significa habilidad. Habilidad humana para transformar el poder de la mente en resultados.El artista es la persona que usa su habilidad para hacer las cosas, es decir, traer a la existencia fsica las cosas que moran en su mente.El artista no es una persona con ideas o habilidades finas: tal personal simplemente es un artista mejor que otros.El arte en si mismo no es bueno ni malo. Hay cada tipo de arte. Del ms tonto e inepto hasta aquel con la sensibilidad ms refinada que se traduce en una forma precisa.QU ES CIENCIA?TeoraPrincipioPrincipioPrincipioMtodo CientficoBsqueda de Datos objetivos y relaciones causalesPRUEBA DE HOPOTESISConceptoParticularidadesParticularidadesParticularidadesConocimiento organizado

Aplica el mtodo cientfico

Hiptesis, experimentacin y anlisisQU HACEN LOS ADMINISTRADORES?Principales funciones AdministrativasHenry FayolPlanificarOrganizarLiderarOperarTcnicamenteControlarDirigirHabilidades de un AdministradorRobert KatzHabilidades TcnicasHabilidades HumanasHabilidades ConceptualesCapacidad de aplicar conocimientos o Experiencia especializadaCapacidad de trabajar con otros, comprenderlos y motivarlos, en lo individual y en grupoCapacidad mental para analizar y diagnosticar situaciones complejasHabilidades de un AdministradorRobert KatzHabilidades HumanasHabilidades ConceptualesHabilidades TcnicasFrecuencia De UsoEgresadosSupervisoresJefes de AreaGerentes OperativosGerenteGeneralConceptos sobre el Administrador de:Henri Mintzberg - MITPlanearOrganizarDirigirControlarDistintas y fuertes presionesInterrupcionesOrientar accionesEstablecer comunicaciones verbales ms que escritas.Colaboracin con agentes, externos, colegas y el personal que se dirige. Papeles AdministrativosSegn .............. MITInterpersonalesRepresentativoLderEnlaceInformativosMonitorDiseminadorInterlocutorDe DecisinEmprendedorManejador de conflictosAsignador de recursosNegociadorAl final que hace un Administrador?Rpta:Todo lo relacionado con seres humanos, son problemas complejos y tienen distintas interpretaciones segn los paradigmas de cada autor.

Debemos aprender a manejar la complejidad, para eso nos sirve el pensamiento sistmicoDistribucin del Tiempo de los AdministradoresFred Luthans

AdministradorPromedio

AdministradorEficaz

AdministradorExitoso en Ascensos

AREAS DE CONOCIMIENTO PARA SER UN BUEN EJECUTIVOEconoma y FinanzasEstrategiaDe NegociosManejo del CambioDIRECCINCalidad TotalRR.HH.OperacionesCalidad de procesoLiderazgo y Habilidades GerencialesTecnologa de InformacinMarketing yVentasEL XITO DE UNA ORGANIZACINNo lo hace sus planes, por mejores que seanNo los hace las mquinasNo la hace sus redes de computadora de ltima generacinNo la hace su edificio por moderno y agradable que seaNo lo hace sus folletos, separatas, publicidadNo la hace sus mtodos de trabajoNo la hace los materiales que empleeEl xito depende de su gente:de su forma de pensar, de sentir, de actuarRESPONSABILIDAD SOCIALEMPRESARIALUna ventaja competitivaIntroduccinEn el congreso mundial de RR.HH de 2002 , Kjell Nordstom sealo lo siguiente:

Las ventajas competitivas , incluso las que se derivan de las llamadas nuevas fuentes, ya no son suficientes para mantener una organizacin. La clave en la actualidad esta en tres factores:

TICA ESTETICA FUNCIONALIDADIntroduccinBINOMIO:ConcienciaInformacinCreciente demanda de la sociedad Para que las organizaciones adoptenPrincipios y practicas en RSE.GlobalizacinTecnologas de la informacinElemento fundamental:

TRANSPARENCIA

IntroduccinNuevos consumidores, principalmente en pases desarrolladosEstndares CalidadEmergentes, Especialmente ISO 26000 en RSONGs Transnacionales yefecto cascadaAtraccin deInversionesExtranjerasGlobalizacinTratados de Libre ComercioEMPRESACompetencia entrepases y continentesCadena Global de SuministrosLa organizacin y los stakeholders

OrganizacinConsumidoresComunidadesProveedoresAccionistas EmpleadosMedio ambienteInversionistas Analistas financierosMedios de comunicacinActivistas y ONGSGrupos religiosos GobiernosQu entendemos por RSE?PRINCIPIOS DE RESPONSABILIDAD PBLICATICA EMPRESARIALCIUDADANA GLOBALDESARROLLO SUSTENTABLECIUDADANA CORPORATIVARESPONSABILIDAD GLOBALADMINISTRACIN DE LOS STAKEHOLDERSDESEMPEO SOCIALCORPORATIVOQu entendemos por RSE?RSEFilantropia/ caridadImprovisacin / modaMarketing / Rel. PblicasPOLITICASPRCTICASPROGRAMASEconmico, social y ambientalConjunto integral de:++QU ES LA RSE?

QU ES LA RSE?RSE es la integracin voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y en sus relaciones con sus interlocutores [Fuente: Unin Europea]www.europa.eu.int/index_es.htm

La RSE es una visin de negocios que integra el respeto por los valores ticos, las personas, la comunidad y el medio ambiente

[Fuente: Red internacional Foro Empresa compuesta por Business for Social Responsibilty EE.UU., Accin Empresarial Chile, Ethos Brasil, etc.) ]

QU ES LA RSE?www.empresa.org La RSE es el compromiso de la empresa de operar econmicamente de una forma sustentable, a travs del conocimiento de los intereses de todos sus stakeholders

[Fuente: Canadian Business for Social Responsibility]

QU ES LA RSE?www. cbsr.caResponsabilidad de una organizacin por los impactos que de sus decisiones y actividades ocasionan en la sociedad y el medio ambiente, a travs de un comportamiento transparente y tico que:

Contribuya al desarrollo sostenible, incluyendo la salud y el bienestar de la sociedad;Tome en consideracin las expectativas de sus partes interesadas;Cumpa con la legislacion aplicable y sea coherente con las normas internacionales de comportamiento; yEste integrada en toda la organizacin y se lleve a la prctica en sus relaciones.www.iso.orgQU ES LA RSE?

La ciudadana corporativa permite la conciliacin de los intereses y procesos de la actividad empresarial, con los valores y demandas de la sociedad civil

[Fuente: The Global Compact]QU ES LA RSE?

www.unglobalcompact.orgUna compaa que aplica la ciudadana corporativa entiende que su propio xito est determinado por el bienestar social y por lo tanto toma en consideracin el impacto que sus acciones producen en todos los stakeholders, incluyendo empleados, clientes, comunidades, proveedores y el medio ambiente

[Fuente: Boston College]QU ES LA RSE?

www.bc.eduLa RSE generalmente se refiere a decisiones de negocios que se realizan en estrecha vinculacin con los valores ticos, cumpliendo los requerimientos legales, respetando a las personas, comunidades y el medio ambiente. La RSE es el manejo de un negocio cumpliendo o excediendo lo tico, legal, comercial y las expectativas pblicas de la sociedad hacia ste[Fuente: Business for Social Responsibilty ]QU ES LA RSE?

www.bsr.orgEs una forma de conducir los negocios, de tal manera que la empresa se convierte en socio co-responsable para el desarrollo social. La empresa socialmente responsable es aquella que posee la capacidad de escuchar los intereses de las diversas partes (accionistas, empleados, proveedores, consumidores, comunidad, gobierno y medio ambiente) e incorporarlos en el planeamiento de sus actividades, buscando atender las demandas de todos y no solamente de los accionistas o propietarios [Fuente: Ethos ]

QU ES LA RSE?www.ethos.org.br

La Responsabilidad Social Corporativa es entendida generalmente como la expresin del compromiso de una empresa con la sociedad y la aceptacin de su rol en ella. Esto incluye el pleno cumplimiento de la ley y acciones adicionales para asegurar que la empresa no opere a sabiendas en detrimento de la sociedad. Para ser efectivo y visible, este compromiso debe estar respaldado por recursos, liderazgo y ser medible y medido[Fuente: Corporate Social Responsability Europe]

QU ES LA RSE?www. csr.org La Responsabilidad Social Corporativa se entiende como el operar de una empresa de una forma que excede las expectativas generales que la sociedad tiene con relacin a ellas. La RSC debe ser vista como una serie completa de polticas, prcticas y programas que estn integrados en todas las operaciones y polticas de la empresa

[Fuente: Fundacin Empresa y Sociedad, Espaa]

QU ES LA RSE?www.empresaysociedad.orgUn gobierno corporativo eficaz depende del acceso a una informacin pertinente y de calidad que permita realizar un seguimiento del desempeo de las empresas e impulse nuevas formas de compromiso con las partes interesadas

[Fuente: Global Reporting Initiative]QU ES LA RSE?

www.globalreporting.orgEn el campo de la RSE, las palabras son nuevas , pero muchos de los conceptos fundamentales son antiguos.El alcance de la RSE es dinmico, esta cambiando y amplindose para incorporar nuevas definiciones , asuntos y expectativas. El medio ambiente , por ejemplo, ya tiene veinte aos de ser un elemento de la RSE, pero la cuestin de la cadena de proveedores se presento hace mas o menos diez aos.El concepto sigue evolucionando rpidamente , mas agresivamente en algunos pases y sectores que en otros.QU ENTENDEMOS POR RSE?ORIGEN Y EVOLUCIN DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIALLa idea de que los empresarios tienen responsabilidades sociales surgi a finales del siglo XIX , arraigndose profundamente en la filantropa y fundamentos religiosos de exitosos empresarios y emprendedores.El desarrollo de la doctrina de la Responsabilidad Social en el mbito empresarial ha sido un proceso de avance y retroceso, ligado a la dinamia del capitalismo y sus crisis.El libro de Howard Bowen (1953) Social responsabilities of the Bussinessman fue uno de los pasos mas significativos en el surgimiento del concepto RSE.ORIGEN DE LA RSEEn este libro , Bowen analiza el surgimiento de la RSE Por qu los empresarios de hoy se preocupan por sus responsabilidades socialesLa respuesta a esta pregunta puede dividirse en tres partes:Porque han sido forzados a estar preocupados;Porque han sido persuadidos a preocuparse mas por ello; yPorque , debido a la separacin de la propiedad y el control en las grandes corporaciones , las condiciones han sido favorables para el desarrollo de esta preocupacion

El debate en torno a la RSESolo hay una responsabilidad social para el negocio; utilizar sus recursos e involucrarse en actividades que incrementen sus utilidades tanto como sea posible de una manera legal, es decir, a travs de la libre competencia, sin engaos o fraudesEl negocio de los negocios es hacer negocioMilton Friedman (1970)

Carroll- la pirmide de la RSE

Freeman la teora de los Stakeholders

Elkington- la triple lnea de base

Prahalad & hart La base de la pirmide

Porter La RSE estratgica19792006Evolucin de la RSEPaternalismo industrial FilantropaDoctrina de la Responsabilidad Social como una ideologa de empresariosCritica y debates sobre la justificacin de dicha Responsabilidad SocialConcepto moderno de la RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIALFinales del sigloXIX1940 - 19501960 - 19701980 SIGLO XXIPrincipios de la RSECumplimiento LegislativoEl marco legislativo esta compuesto por la normativa nacional aplicable y la normativa internacional de comportamiento , por ejemplo la carta universal de derechos humanos.El cumplimiento de la ley debe ser el primer paso a dar por toda la empresa que desee ser considerada socialmente responsablePara ellos la empresa debe conocer y cumplir todas las leyes aplicables nacionales e internacionales. Adems debe de evitar volverse cmplice de cualquier incumplimiento de la normativa y en la medida de lo posible , debera influir en las autoridades para que esta se cumpla.Comportamiento tico La tica es el conjunto de normas morales que rigen la conducta humana.La empresa debe tener un comportamiento tico en todo momento basado en principios de integridad y honestidad.Para ello es conveniente que desarrolle estructuras de gobierno y cdigos de conducta que ayuden a promover una conducta tica e integra dentro de la organizacin y en sus interacciones con sus grupos de interes.Respeto por los intereses de los grupos de intersLos grupos de inters son individuos o colectivos con los que la empresa tiene relacin , que se ven afectados por sus actividades o que pueden afectarlas.La empresa debe respetar los derechos de los grupos de inters en su toma de decisiones y en sus operaciones.Para ellos debe identificarlos , conocer sus expectativas o preocupaciones expresadas a travs de un proceso de dialogo, y responder a las mismas a travs de sus operaciones empresariales.Rendicin de cuentas La rendicin de cuentas es la asuncin de responsabilidad por parte de la empresa por los actos y omisiones que tienen un impacto sobre sus grupos de inters.Para ello, la empresa debe rendir cuentas a las autoridades en relacin con el cumplimiento legal, a los accionistas en relacin con el cumplimiento legal a los accionistas en relacin con el cumplimiento de sus objetivos de negocio y de creacin de valor , y a los restantes grupo de inters en relacin con los impactos que sus actividades tienen sobre el bienestar social y ambientalTransparenciaLa transparencia se refiera a facilitar el acceso a la informacin sobre sus polticas y prcticas y sobre su impacto econmico , social y ambiental sobre los colectivos afectados.Para ello, la empresa debe de abrir canales de comunicacin con sus grupos de inters y ofrecer informacin en una grado razonable para los impactos de sus actividadesQu responsabilidades Sociales tiene una empresaY ante quienes?El modelo Archie CarrollResponsabilidades Filantrpicas / civilesSer un buen ciudadano Corp.Contribuir con recursos para la comunidad mejorar la calidad de vida ( deseado por la sociedad)Responsabilidades ticas

Ser ticaLa obligacin de hacer lo correcto y lo justo (Esperado por la sociedad)Responsabilidad Legales

Obedecer la leyLa ley es la codificacin social del bien y el mal , seguir las reglas del juego (Requerido por la sociedad)Responsabilidades Econmicas

Ser rentable El fundamento de todo lo dems ( Requerido por el negocio)Responsabilidades Sociales de una empresaEl modelo de tripe lnea baseEl TBLE trata de mantener un equilibrio entre el desempeo social, econmico y ambiental para asegurar el desarrollo sustentable.No se puede decir que un aspecto es mas importante que los otros dosEl aspecto econmico debe ser analizado ampliamente , NO solo en lo financiero.

La RSE es la contribucin de las empresas al desarrollo sostenible , por ello algunas organizaciones utilizan indistintamente los trminos responsabilidad social empresarial y sostenibilidad empresarial.Para ello , la empresa debe de modificar sus patrones de produccin , consumo e inversin para alcanzar un desarrollo equilibrado en los tres ejes: Econmico , Ambiental y socialDimensiones de la RSELa RSE tiene dos dimensiones:La Interna, que contempla la empresa desde el inters social y por lo tanto tiene que ver con aspectos clave de gestin de los recursos humanos y de la seguridad laboral, la formacin y desarrollo de los trabajadores , la gestin de la calidad y del medio ambiente.La externa esta referida a las relaciones de la empresa con sus agentes externos y entorno social. Lejos de circunscribirse al mundo propio de la empresa RSE abarca un amplio abanico de interlocutores donde estaran sus clientes y proveedores , administradores, comunidades locales etc.

PlaneacinProcedimiento que implica la seleccin de misiones y objetivos y de las acciones para llevar a cabo las primeras y alcanzar los segundos : Requiere tomar decisiones , esto es , elegir entre las alternativas de futuros cursos de accinLa planeacin tiende un puente entre el punto donde se esta y aquel otro donde se quiere llegar.PlaneacinInstrumentacin de los planesControl: comparacin de planes con resultados Desviaciones no indispensables de los planesAccin CorrectivaTipos de planesPlanes Propsitos y misiones Objetivos y metas Estrategias PolticasProcedimientos Reglas Programas Presupuestos Se identifica la funcin o tarea bsica de una empresa o institucin o de una parte de estaSon los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra ndole, representan no solo el punto terminal si no tambin el fin que se persigue mediante la organizacinEs la determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para su cumplimiento.Son los enunciados o criterios generales que orientan o encausan el pensamiento en la toma de decisionesSon los planes por medio de los cuales se establece un mtodo para el manejo de actividades futurasSe exponen acciones o prohibiciones especificas, no sujetas a la discrecionalidad de cada personaSon un conjunto de metas , polticas , procedimientos , reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de accin dadoEs la formulacin de resultados esperado expresados en trminos numricosDesarrollo de declaracin de misinIncluye : Valores esenciales, mbito geogrfico, direccin, relaciones con quienes participan en ella, Visin del futuro ( a menudo, con base en la misin histrica)PasosEvaluacin del perfil pasado y presente de la empresa.Obtencin de aportaciones de los participantes en la empresa acerca de la direccin futura.Equilibrio entre las necesidades opuestas de los grupos interesados ( accionistas , acreedores, administradores, empleados etc)Elaboracin del enunciado de la misin para describir la direccin general de la organizacin, sus valores y filosofa, su mbito geogrfico y su contribucin a la sociedad.Discusin de la declaracin de la misin con grupos interesados, administradores y empleados, y realizacin de los ajustes necesarios.Comunicacin de la declaracin de misin a todos los que deban conocerla y exposicin de sus implicaciones para la direccin estratgica de la organizacin , sus objetivos organizacionales especficos e incluso las metas y objetivos especficos de cada unidad organizacional.Pasos de la planeacinAtencin a las oportunidadesEstablecimiento de objetivosDesarrollo de premisasDeterminacin de cursos de accin alternativosEvaluacin de cursos de accin alternativosSeleccin de un curso de accinFormulacin de planes derivadosTraslado de planes a cifras por medio de la presupuestacinCoordinacin de planes a corto plazoDeben estar alineados en todo momento a la planeacin general de la empresa.Se debe de vigilar en todo momento que cubran todo los aspectos posibles para el logro de los objetivos planteados el inicio de la planeacin.ObjetivosSon los fines importantes a los que se dirigen las actividades organizacionales e individuales, un objetivo es verificable cuando la final del periodo es posible determinar si el objetivo se cumpli o no.Los objetivo y metas se usan indistintamente Caractersticas de los objetivosM medibleA alcanzableF con fecha de terminacionE con evidencias clarasR relevante

Ejemplo de un objetivoRentabilidadObtener un rendimiento sobre la inversin de 10% al termino del ao calendario de 2012 .ProductividadIncrementar el numero de unidades del producto md267 en 7% sin un incremento en costos ni una reduccion del nivel actual de calidad para el 30 de junio en 2012

Enfoque de sistemas de la APO Administracin por ObjetivosPropsito de la Administracin por ObjetivosQu es?Es un mtodo prctico a travs del cual se construye la efectividad de una organizacin, dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar, con objetivos bien definidos y estructurados, los cuales son evaluados por los miembros administrativos, gerentes y supervisores de cada unidad operativa de dicha organizacin.

176Propsito de la Administracin por ObjetivosCaractersticas de la Administracin por Objetivos Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior, a fin de lograr mayor participacin del personal.Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin, logrando la descentralizacin de decisiones.Interrelacin de los objetivos departamentales, permitiendo buenas relaciones entre el grupo de trabajo.Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con nfasis en la medicin y control.177Propsito de la Administracin por ObjetivosCaractersticas de la Administracin por Objetivos Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planes.Participacin activa de la direccin.Apoyo constante del Staff durante las primeras etapas.178Propsito de la Administracin por ObjetivosCaractersticas de la Administracin por Objetivos ParticipaConvenceDelegaDice1234Cuadrante 1: el lder delegando funciona todoCuadrante 2: el lder ordena y se ocupa ms por las tareasCuadrante 3: el lder persuade, convence al grupoCuadrante 4: el lder enfatiza en las relaciones para que todo funcioneCuatro tipos de lderes que pueden guiar al grupo dentro de la organizacin:179Propsito de la Administracin por ObjetivosBeneficios de Administracin por ObjetivosPara el subordinado:Le permite conocer exactamente qu es lo que se espera de l. Le permite mayor libertad de accin. Sus logros quedan registrados de una manera objetiva.Le permite "demostrar" objetivamente porque no se pudo lograr algo.Lo anterior permite que el jefe pueda ser convencido de la justicia en las promociones o ascensos. Permite a todo jefe dar sus puntos de vista en contra de las metas que se pretenden sealrsele, pero no despus de que no se lograron, ni bajo la presin de la discusin o del conflicto. Sabe cmo ha logrado mejorar o superar sus deficiencias. Las metas no se le van a imponer, sino que quiz el va a escoger el rea en que se han de lograr mejoras. 180Propsito de la Administracin por ObjetivosBeneficios de Administracin por ObjetivosPara el Jefe:Vincula a todos en la responsabilidad de lograr los resultados.La calificacin de los subordinados es objetiva e indiscutible. Concentra la supervisin en pocas reas pero que son las principales.Le quita la necesidad de que se discuta "el grado" de realizacin. El jefe recibe ideas sobre mejoramientos que en ocasiones, a l no se le habran ocurrido. Hace que se cumpla mejor el principio de la organizacin: "La responsabilidad no se delega, se comparte" .Exige mayor comunicacin con sus subordinados.Obliga a cada jefe a cumplir su funcin vital: hacer que sus subordinados logren resultados.

181Propsito de la Administracin por ObjetivosBeneficios de Administracin por ObjetivosPara la organizacin:Todos los jefes que trabajen en este sistema, responden mucho mejor a metas precisas, concretas y que sean alcanzables a corto plazo.

Facilita una mayor delegacin.

Fija responsabilidades personales.

Permite pagar sueldos y salarios por eficiencia, eliminando, o al menos reduciendo las discusiones.

Facilita y estimula la formacin de grupos de trabajo.

Es una base para el desarrollo de funcionarios.

182Propsito de la Administracin por Objetivos10 errores de la Administracin por Objetivos John W. Humble No obtener participacin de la alta gerencia.Decir a todos que la Administracin por objetivos es una tcnica suprema capaz de resolver los problemas.Adoptar la Administracin por objetivos dentro de un programa acelerado.Fijar solamente objetivos cuantificables.Simplificar a los extremos todos los procedimientos.Aplicar la Administracin por objetivos en reas aisladas, o sea no hacer participar globalmente a la empresa.Delegar todo el proyecto de Administracin por objetivos al personal del nivel inferior.Concentrarse en individuos e ignorar los problemas en grupos.Inaugurar el sistema con una fiesta y despus dejarlo andar solo.Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrndose solo en los objetivos de la empresa.183Fases de la Administracin por ObjetivosRevisin finalSeguimientoIntervencinDefinicin de Objetivos184Fases de la Administracin por ObjetivosDefinicin de ObjetivosFuente para definir objetivos:Misin y Visin Estrategias de NegocioMtricasVa de arriba hacia abajo, es decir primero la define la alta direccin y baja con base en responsabilidades y la aportacin de valor de cada rea.185Fases de la Administracin por ObjetivosSeguimientoUna vez definidos los objetivos, deber iniciar una estrategia de seguimiento:La estrategia deber estar identificada previo a la definicin de los objetivos e incluir:Recursos de aprendizajeMedios de sesinEstrategias de atencin a quiebresRetroalimentacin 186Fases de la Administracin por ObjetivosIntervencin

El logro de un objetivo recae en un recurso altamente importante: LA INTERVENCIN.

La intervencin son todas las acciones que el responsable del logro, el equipo de trabajo, su lder y la organizacin misma realizan en funcin del xito del objetivo.

187Fases de la Administracin por ObjetivosRevisin final

La revisin final ser en plenario, en donde participe un grupo de expertos, el supervisor y el responsable de la Administracin por Objetivos. Elementos necesarios:Escala de calificacinNivel de logro

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Fases de la Administracin por ObjetivosLa escala de calificacin son los rangos en que se mide el logro.Ejemplo:

Incremento de Ventas un 20% (100,00 USD)Incremento 21%110Incremento 20%100Incremento 19% 90Incremento 15% 80Incremento 14% NA189Concepto de ObjetivosLa falta de objetivos y el no tenerlos claramente definidos hace notoriamente difcil el xito de la empresa, generando una sensacin de ambigedad en la gente.OBJETIVOS

190Concepto de ObjetivosExpresin de un fin o propsito a alcanzar. Muestra significativa de lo que la empresa espera obtener.Son temporales, deben especificar el tiempo exacto en que debern ser alcanzados.Alineados a la Estrategia de Negocio y Visin.Objetivo:191Concepto de ObjetivosCaractersticas:192Concepto de ObjetivosQU NO ES UN OBJETIVO?Tareas o actividades rutinarias.

ObjetivosVSEs la descripcin de un resultado que se desea alcanzarCubrir las plazas de la regin sureste en 20 das.EjemploTareasMedios o actividades a realizar para alcanzar los objetivosEjemploReclutar personalBoletinar la vacante Entrevistar a los candidatosRevisar y analizar solicitudes 193Factores humanos y Motivacin.

La administracin y el liderazgo no son lo mismo; Si bien es cierto que los administradores mas eficaces tambin son por lo general lideres eficientes y que dirigir es una de las funciones esenciales de los administradores , tambin lo es que la administracin no se reduce a dirigir.

Se trata tambin de crear relaciones productivas y duraderas que nos ayuden a mejorar la productividad y lograr una excelente en la calidad en el servicio, por ende el factor humano es determinante .

En la medida en la que se logre mantener motivado a nuestro personal , en esa medida se irn logrando y superando las metas de la organizacin.

DireccinEs el proceso consistente en influir en las personas para que contribuyan al cumplimiento de las metas organizaciones y grupales.

Administrar

Implica crear y mantener las condiciones adecuadas para que los individuos trabajen en conjunto a favor del cumplimiento de los objetivos comunes.

Factores humanos en la administracinMultiplicidad de papeles

Las personas promedio no existen

Importancia de la dignidad personal

Consideracin a la persona en su integridad

Multiplicidad de papelesHay que considerar que el personal no solo labora para nuestra empresa si no que forma parte de familias, escuelas, iglesias, asociaciones profesionales y partidos polticos. Grupos en los cuales establecen leyes y cdigos de tica orientados a la conducta y una tradicin de dignidad humana que es una de las caractersticas mas importantes de toda sociedad.Las personas promedio no existenEs importante reconocer que cada individuo es nico , con sus propias necesidades , ambiciones , actitudes, deseos de responsabilidad, nivel de conocimientos y habilidades de potencia.Si ignoramos la complejidad e individualidad de las personas, corren el riesgo de aplicar de manera incorrecta las generalizaciones acerca de la motivacin , el liderazgo y la motivacin.Importancia de la dignidad personalEl concepto de dignidad personal significa que la gente debe ser tratada con respeto sin importar el puesto que ocupe en la organizacin.Es nico , con su peculiaridades habilidades y aspiraciones , pero todos son seres humanos, y por tanto merecen ser tratados como tales.IntegridadSe debe considerar este factor y no solos las caractersticas especificas como lo son los conocimientos, actitudes, habilidades o rasgos de la personalidad. Estas caractersticas interactan entre si ,y su predominio en situaciones especficos cambia rpida e imprevisiblemente.Habilidades de los directivos EficacesManejo del tiempo y stressManejo de decisiones individualesReconocimiento , definicin y resolucin de problemas.Motivacin e influencia en los demsDelegacinFijacin de metas y creacin de valor AutoconocimientoFormacin de equiposManejo de conflictoQu son las Habilidades directivas y de negociacin?Las habilidades directivas son conductuales . No son atributos de la personalidad ni tendencias estilsticas. Las habilidades directivas consisten en grupos identificables de acciones que los individuos llevan a cabo y que conducen a ciertos resultados. Las habilidades pueden ser observados por otros a diferencia de los atributos que son puramente mentales y fijos en la personalidad EmpowermentEmpower significa crear un ambiente en el cual los empleados y todos los niveles sientan que ellos tienen una real influencia sobre los estndares de calidad, servicio, y eficiencia del negocio dentro de sus reas de responsabilidad.

Premisas del EmpowermentConstruya el proceso para el cambio. Cambie la conducta de liderazgo a un empowerment apoyador. Acabe con los sistemas onerosos. Demuestre que el empowerment es posibleInstitucionalice el cambio. Aspectos a Fortalecer para Integrar al Grupo al EmpowermentLas relaciones.- Debern ser efectivas y slidasDisciplina .- Fomentar orden y definicin de rolesEl compromiso.- Lealtad, persistencia y energa en accin

Etapas de los equipos de Alta EficienciaReclutamiento de los individuos Grupos Equipo

Desarrollo de Habilidades Interpersonales

Entre las principales habilidades podemos mencionar:Habilidades de persuacin positivaHabilidades de influenciacin estratgicaHabilidades para la negociacinHabilidades para la solucin de problemas y la toma de decisionesEl Conocimiento InterpersonalEs fundamental desarrollar el conocimiento interpersonal, es decir, el conocimiento de los dems como seres individuales y diferentes, destacando las caractersticas personales en las que nos diferenciamos las personas. Al respecto, se destaca bastante el principio de reciprocidad.

El Conocimiento InterpersonalAl considerar el tipo de relaciones interpersonales se distingue las relaciones interpersonales superficiales y las relaciones interpersonales profundas, analizando las condiciones necesarias para que se produzca una relacin interpersonal ms humana.

Estrategias para Mejorar las Relaciones InterpersonalesEstrategia 1: Deje de mirar el relojEl aburrimiento embruteceMantenga ojos y odos abiertos a fin de estar alerta a proyectos nuevos que puedan interesarle.

Estrategias para Mejorar las Relaciones InterpersonalesEstrategia 2: Sepa aceptar un cumplidoSiempre es bueno saber que los dems nos aprecian, tanto a nosotros como a nuestro trabajo. Lamentablemente, los elogios tienden a ser escasos, mientras que las crticas abundan. Estrategias para Mejorar las Relaciones InterpersonalesEstrategia 3: Felictese (cada que le sea posible)Mucha gente considera que dan por sentado que su tarea est bien hecha. Hay cientos de personas sumamente autocrticas que permanentemente subestiman sus propias capacidades y pecan de modestas. Estrategias para Mejorar las Relaciones InterpersonalesEstrategia 4: Tome las crticas como lo que son:El hecho de que alguien le diga que usted trabaja mal no significa que usted sea un/a idiota. Simplemente significa que a alguien no le cae bien. Los conflictos de personalidad llevan a confrontaciones hostiles. Los insultos arrojados quedan grabados por aos.Los cosas hay que tomarlas como de quien vienen.Estrategias para Mejorar las Relaciones InterpersonalesEstrategia 5: Construya relaciones positivasLo poltica positiva de oficina no trata slo de limar asperezas. Tambin significa crear alianzas con aquellas personas que pueden ayudarnos.Para sentirse mejor en su lugar de trabajo y desarrollar relaciones ms estrechas dentro de su empresa, tenga en cuenta las siguientes sugerencias: Inscrbase en cursos que puedan ayudarlo a mejorar sus tcnicas de comunicacin, juego en equipo y liderazgo. Busque responsabilidades que le permitan trabajar con distintos tipos de colegas. Solicite que le asignen tareas con gente que realmente le guste. Estrategias para Mejorar las Relaciones Interpersonales Ofrzcase para integrar una comisin que est a cargo de un proyecto o tema interesante. Cuando tenga tiempo y energa, colabore para ayudar a otros que tengan sobrecarga de trabajo. Ofrezca reconocimiento a aquellos que lo merezcan. Est atento a pequeas maneras de fomentar la colaboracin y no los conflictos. No guarde rencores.

Estrategias para Mejorar las Relaciones InterpersonalesEstrategia 6: Tome la poltica como un desafoLas peores atrocidades en el trabajo se producen en nombre de la poltica de la oficina. Por lo general, este es el trmino utilizado para aludir a cualquier punto dbil de la vida grupal. Se refiere a las formas mezquinas y manipuladoras que tiene la gente de acuchillar por la espalda o adular con tal de sobresalir. Estrategias para Mejorar las Relaciones InterpersonalesEstrategia 7: Dgale no al odioEl odio no es una emocin productiva. Empaa la visin, distorsiona el juicio y conduce al resentimiento. El odio mata el espritu y paraliza con amargura a la persona que lo siente.MOTIVACIN

ConceptoNecesidadesPrimariasSecundariasAgua AireAlimentos SueoAbrigoEstatus ASOCIACIONAfectoGenerosidadRealizacin y afirmacin personalConsciente o inconscientesLa motivacin no es..

Tres hombres estn trabajando en la construccin de un edificio. Alguien que es un observador externo se dirige a ellos y les pregunta 'qu estn ustedes haciendo?'El primero, casi sin inmutarse, le responde: 'Aqu estoy poniendo ladrillos'El segundo, levantando la cabeza y dejando a un lado por un momento su actividad, le comenta: 'Estamos construyendo un muro'El tercero, orgulloso de su trabajo, afirma: 'Construimos la iglesia de mi pueblo'historiaQu podemos comentar de la historia?Lo importante no es slo responder a una actividad, sino la implicacin con la que se pueda llevar a cabo. He aqu donde entra en juego la motivacin, ya que la incorporacin y la posterior retencin de las personas en las organizaciones depender de muchos "intangibles" que van ms all de lo que puede ser utilizado en una relacin profesional normal: sueldo, promocin, etc. Etimolgicamente

Vocablo latino MOTUS = AQUELLO QUE MOVILIZA AL SUJETO PARA REALIZAR UNA ACTIVIDAD

En el lenguaje popular, una persona est motivada cuando emprende algo con ilusin, superando el esfuerzo que deba realizar para obtenerlo. As, podemos definir la motivacin como el proceso psicolgico por el cual alguien se plantea un objetivo, emplea los medios adecuados y mantiene la conducta con el fin de conseguir dicha meta Tradicionalmente, esa disposicin se suele asociar a factores internos, frente a todo aquello que "tira" o empuja al sujeto desde fuera. As, se distingue entre:

Motivo. Variable que desde el interior del organismo nos impulsa a la accin.

Incentivo. Factor externo que provoca la realizacin de un comportamiento.

Ambos conceptos presuponen planteamientos diferentes en la explicacin de la motivacin. Podemos destacar tres enfoques:

Modelo de satisfaccin de necesidades. Se insistir en los elementos internos como los motores de la accin: los instintos, los impulsos o las necesidades. Modelo del incentivo. Se centrar en las variables externas: los incentivos o las recompensas. Modelos Cognitivos. Se pondr el nfasis en el proceso cognitivo que realiza el individuo para tomar la decisin: la comparacin, las expectativas o los objetivos. La teora X Y La teora de Douglas McgregorTeora XPosicin tradicional . Concepcin tradicional de administracin, basada en convicciones errneas e incorrectas sobre el comportamiento humano, por ejemplo: Los seres humanos promedio poseen disgusto inherente por el trabajo y lo evitaran como sea posible.Dada esta caracterstica humana de disgusto por el trabajo , la mayora de las personas deben ser obligadas , controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que empeen esfuerzos necesarios para el cumplimiento de los objetivos organizacionales.Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija, desean evitar toda responsabilidad , poseen una ambicin relativamente limitada y, por encima de todo ansan seguridad. En funcin de estas concepciones y premisas respecto de la naturaleza humana, la teora X refleja un estilo de administracin estricto, rgido y autocrtico que considera a las personas como meros recursos o medios de produccin y se limita a hacer que stas trabajen dentro de ciertos esquemas y estndares previamente planeados y organizados, teniendo en cuenta slo los objetivos de la organizacin. Administracin XLa administracin es responsable de la organizacin de los recursos de la empresa (dinero, materiales, equipos y personas), teniendo como meta exclusiva la consecucin de sus objetivos econmicos. La administracin es el proceso de dirigir los esfuerzos de las personas, incentivarlas, controlar sus acciones y modificar su comportamiento para atender las necesidades de la empresa. Sin esta inversin activa de la direccin, las personas seran totalmente pasivas frente a las necesidades de la empresa, o aun ms, se resistiran a ellas. Por tanto, las personas deben ser persuadidas, recompensadas, castigadas, coaccionadas y controladas: sus actividades deben ser estandarizadas y dirigidas en funcin de los objetivos y necesidades de la empresa. Como las personas son, en primer lugar, motivadas por incentivos econmicos (Salarios), la empresa debe utilizar la remuneracin como recompensa (para el buen trabajador) o castigo (para el empleado que no se dedique de lleno a la realizacin de su tarea).

Administracin XTeora Y Posicin Optimista. En la concepcin moderna de la administracin, de acuerdo con la teora del comportamiento. La teora Y se basa en ideas y premisas actuales, sin preconceptos con respecto a la naturaleza humana, a saber:

La inversin de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego y el descanso.El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios para producir esfuerzos dirigidos al cumplimiento de objetivos organizacionales. Las personas ejercen autodireccin y autocontrol a favor de los objetivos con los que se comprometen.El grado de compromiso con los objetivos estn en proporcin con la importancia de las recompensas asociadas a su cumplimiento.En las condiciones adecuadas , los seres humanos promedio aprenden no solo a aceptar responsabilidades , si no tambin a buscarlas.La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginacin , ingenio y creatividad en la solucin de problemas organizacionales se halla amplia , no estrechamente , distribuida en la poblacin,En las condiciones de vida industrial moderna, las potencialidades intelectuales de los seres humanos promedio se utiliza solo parcialmente.Teora YAdministracin YLa motivacin, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir responsabilidades y dirigir el comportamiento hacia los objetivos de la empresa son factores que estn presente en las personas. No son creados por la administracin, cuya responsabilidad slo se limita a proporcionar condiciones para que las personas reconozcan y desarrolle por si misma, tales factores.

La tarea esencial de la administracin es crear condiciones organizacionales y mtodos operativos para que las personas puedan alcanzar mejor sus objetivos personales, encaminando sus propios esfuerzos en direccin de los objetivos de la empresa. La teora Y propone un estilo de administracin altamente participativo y democrtico, basado en valores humanos y sociales; la teora X propone una administracin a travs de controles externos impuestos al individuo; la teora Y es una administracin por objetivos que realza la iniciativa individual. Las dos teoras se oponen entre s.

DiferenciasTeora XTeoria YLas personas son perezosas e indolentes Las personas rehyen al trabajo. Las personas evaden la responsabilidad, para sentirse ms seguras. Las personas necesitan ser controladas y dirigidas. Las personas son ingenuas y no poseen iniciativa.Las personas se esfuerzan y les gusta estar ocupadas. El trabajo es una actividad tan natural como divertirse o descansar. Las personas buscan y aceptan responsabilidades y desafos. Las personas pueden automotivarse y autodirigirse. Las personas son creativas y competentesTeoria de la jerarquiade las necesidadesCiclo del proceso Maslow defini en su pirmide las necesidades bsicas del individuo de una manera jerrquica, colocando las necesidades ms bsicas o simples en la base de la pirmide y las ms relevantes o fundamentales en la cima de la pirmide, a medida que las necesidades van siendo satisfechas o logradas surgen otras de un nivel superior o mejor. En la ltima fase se encuentra con la auto-realizacin que no es ms que un nivel de plena felicidad o armona.

Escala de necesidadesNecesidades fisiolgicas: estas necesidades constituyen la primera prioridad del individuo y se encuentran relacionadas con su supervivencia. Dentro de stas encontramos, entre otras, necesidades como la homestasis (esfuerzo del organismo por mantener un estado normal y constante de riego sanguneo), la alimentacin, el saciar la sed, el mantenimiento de una temperatura corporal adecuada, tambin se encuentran necesidades de otro tipo como el sexo, la maternidad o las actividades completas.

Necesidades de seguridad: con su satisfaccin se busca la creacin y mantenimiento de un estado de orden y seguridad. Dentro de estas encontramos la necesidad de estabilidad, la de tener orden y la de tener proteccin, entre otras. Estas necesidades se relacionan con el temor de los individuos a perder el control de su vida y estn ntimamente ligadas al miedo, miedo a lo desconocido, a la anarqua..Necesidades sociales: una vez satisfechas las necesidades fisiolgicas y de seguridad, la motivacin se da por las necesidades sociales. Estas tienen relacin con la necesidad de compaa del ser humano, con su aspecto afectivo y su participacin social. Dentro de estas necesidades tenemos la de comunicarse con otras personas, la de establecer amistad con ellas, la de manifestar y recibir afecto, la de vivir en comunidad, la de pertenecer a un grupo y sentirse aceptado dentro de l, entre otras. Necesidades de reconocimiento: tambin conocidas como las necesidades del ego o de la autoestima. Este grupo radica en la necesidad de toda persona de sentirse apreciado, tener prestigio y destacar dentro de su grupo social, de igual manera se incluyen la autovaloracin y el respeto a s mismo. Necesidades de auto-superacin: tambin conocidas como de autorrealizacin o autoactualizacin, que se convierten en el ideal para cada individuo. En este nivel el ser humano requiere trascender, dejar huella, realizar su propia obra, desarrollar su talento al mximo.

Personas autorrealizadas Maslow consider auto-realizados a un grupo de personajes histricos que estimaba cumplan dichos criterios: Abraham Lincoln, Thomas Jefferson, Mahatma Gandhi, Albert Einstein, Eleanor Roosevelt, William James, entre otros.

Maslow dedujo de sus biografas, escritos y actividades, una serie de cualidades similares; estimaba que eran personas:

centradas en la realidad, que saban diferenciar lo falso o ficticio de lo real y genuino; centradas en los problemas, que enfrentan los problemas en virtud de sus soluciones; con una percepcin diferente de los significados y los fines.

En sus relaciones con los dems, eran personas:

con necesidad de privacidad, sintindose cmodos en esta situacin; independientes de la cultura y el entorno dominante, basndose ms en experiencias y juicios propios; resistentes a la enculturacin, pues no eran susceptibles a la presin social; eran inconformistas; con sentido del humor no hostil, prefiriendo bromas de s mismos o de la condicin humana; buena aceptacin de s mismo y de los dems, tal como eran, no pretenciosos ni artificiales; frescura en la apreciacin, creativos, inventivos y originales; con tendencia a vivir con ms intensidad las experiencias que el resto de la humanidadCriticasLa crtica ms comn, es la que concierne a su metodologa, por el hecho de haber escogido a un reducido nmero de personajes, que l consideraba auto-realizados, y llegar a conclusiones de lo que es la auto-realizacin despus de leer sus biografas o hablar con ellos.A pesar de que la teora de Maslow ha sido vista como una mejora en las teoras previas sobre la personalidad y la motivacin, los conceptos como la autorrealizacin resultan algo vagos. Como consecuencia, la operatividad de la teora de Maslow es complicada.No hay ninguna prueba de que cada persona tenga la capacidad de convertirse en un ser autorrealizado. Ms an, Wabha y Bridwell (1976), en una revisin extensa utilizando la teora de Maslow, encontraron escasas evidencias de que este orden de necesidades de Maslow fuese as o de que existiera jerarqua alguna.Hay ejemplos de personas que poseen rasgos de auto-realizacin y no han tenido sus necesidades bsicas satisfechas. Muchos de los mejores artistas sufrieron pobreza, deficiente crianza, neurosis y depresin. Sin embargo, algunos estudios cientficos muestran el pleno inters del ser humano por auto-realizarse y tender a un nivel ms alto de satisfaccin.CriticasUna ltima crtica sera el hecho de considerar la seguridad de propiedad privada ms importante que tener una familia o una moralidad, por ejemplo. La mayor parte de los nativos de Sudamrica, frica o Asia no tienen propiedades y pueden suplir el resto de sus necesidades

CriticasTeoria ERG de Alderfer Necesidades de Existencia : Necesidades fisiolgicas de maslow

Necesidades de relacionarse: Sobre el trato satisfactorio con los dems

Necesidades de crecimiento: De desarrollo personal, creatividad, relacin y crecimiento.As ERG son las iniciales de las tres categoras de Existencia, Relacin y Crecimiento ( Growth)

Al igual que maslow planteaba que las necesidades de orden inferior, una vez satisfechas, interesaban a las personas para satisfacer las de orden superior y en contraposicin que diversas necesidades podan ser objeto de motivacin al mismo tiempo y que la frustracin en una necesidad superior podra originar un retroceso a una inferior Enfoque de motivacin - Higiene Fue propuesta por Frederick Herzberg. Basndose en la certeza que la relacin entre un individuo con su trabajo es elemental y que su actitud hacia su trabajo puede determinar el xito/fracaso del individuo, este psiclogo investig la pregunta Qu quieren las personas de su trabajo?, de las respuestas obtenidas acumul informacin sobre diversos factores que afectaban los sentimientos de los trabajadores sobre sus empleos. Surgieron dos tipos de factores:

Factores motivadores: Que incluye el trabajo en s mismo, el reconocimiento, la responsabilidad y los ascensos. Todos ellos se relacionan con los sentimientos positivos de los empleados acerca de su trabajo, los que a su vez se relacionan con las experiencias de logros, reconocimiento y responsabilidad del individuo. En conclusin los motivadores son factores intrnsecos, vinculados directamente con la satisfaccin en el trabajo y que pertenecen en gran parte al mundo interno de la persona. Factores de higiene: Incluye las polticas de administracin de la organizacin, la supervisin tcnica, el sueldo o salario, las prestaciones, las condiciones de trabajo y las relaciones interpersonales. Todos estos se relacionan con los sentimientos negativos de las personas hacia su trabajo y con el ambiente en el cual ste se realiza. Los factores de higiene son extrnsecos, es decir externos al trabajo, actan como recompensas a causa del alto desempeo si la organizacin lo reconoce. Cuando son adecuados en el trabajo, apaciguan a los empleados haciendo as que no estn insatisfechos

CriticasEl procedimiento empleado por su autor est muy limitado por su metodologa. Cuando las cosas marchan bien las personas se atribuyen el crdito a ellas mismas, en caso contrario, culpan al ambiente externo del fracaso.

De igual manera su confiabilidad se ha cuestionado, porque al necesitar los clasificadores de interpretacin, se corre el riesgo que los resultados se contaminen, al ser susceptible a la interpretacin.

Esta teora brinda una explicacin de la satisfaccin en el trabajo, mas no es en realidad una teora de la motivacin.

4. No se emplearon medidas totales de la satisfaccin, es decir que a una persona podra disgustarle parte de su trabajo, pero an puede pensar que su trabajo es aceptable.

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Hoja1Adminit.32%Comunic.29%RR.HH.20%Redes19%Adminit.19%Comunic.44%RR.HH.26%Redes11%Adminit.13%Comunic.28%RR.HH.11%Redes48%

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