PRIMER PLANO

dos. Son, por ejemplo, los casos de Pronovias, vendida en su to-talidad a BC Partners; de Pepe Jeans, cedida también al 100% a los fondos M1 y L Capital Asia (LVMH); de las cadenas Tuc Tuc (ropa infantil) y TCN, vendidas a Endurance, o de Amichi, traspa-sada en su mayoría a Black To-ro… Otras adquisiciones han si-do parciales, manteniendo los fundadores el control sobre la compañía. Así ha sido el caso de Jenealogía, una empresa de equipos para la industria del va-quero cuyos propietarios cedie-ron el 35% a MCH, o de El Gan-so, en el que L Capital se hizo con un 49%. También STL Loina (Carolina Herrera y Purificación García), Tous o Desigual dieron entrada minoritaria a los fondos; 25% las dos primeras y el 10% la tercera.

Negociaciones abiertas

Todo indica que la tendencia se intensificará. Hay muchos fun-dadores y propietarios de em-presas del sector que se lo es-tán pensando e incluso que ya se han puesto manos a la obra para negociar con los fondos. Es el caso de Trucco o de la galle-ga Bimba y Lola, las sobrinas de Adolfo Domínguez. Las dos her-manas fundadoras, María y Uxía Domínguez, se plantean vender hasta el 70% de la compañía por unos 400 millones de euros. En-tre los interesados están CVC Ca-pital y Pai Partners. Las herma-nas Domínguez se han resistido durante mucho tiempo a vender, pero si algo caracteriza a los eje-cutivos del capital riesgo es que son muy insistentes y pueden ser muy persuasivos. El fondo francés L Capital, que durante años estuvo llamando a las puer-

POR FERNANDO BARCIELA

Un auténtico terre-moto sacude la in-dustria de la mo-da en el mundo: los diseñadores y empresarios que

controlaban hasta hace poco es-te sector están cediendo sus si-llones de mando a los financie-ros de los fondos de inversión o de capital riesgo. Ahora mismo, buena parte de las marcas más legendarias han pasado ya de las manos de sus fundadores, dise-ñadores o industriales a espe-cialistas en retornos de capital; un movimiento que se ha inten-sificado en el último año y que, de momento, se antoja impara-ble. Tanto, que se prevé que en unos años apenas queden mar-cas independientes. En España, al margen de Inditex, Mango y Adolfo Domínguez, ya son pocas las empresas ajenas a esta vorá-gine o con capacidad para resis-tirse. De las 14 primeras firmas del sector español, 10 ya pertene-cen total o parcialmente a estos fondos de inversión.

El país se ha convertido en una auténtica meca para los eje-cutivos de estos capitales en bus-ca de oportunidades rentables. “Estamos viviendo el momento en el que, históricamente, se han concentrado más operaciones de este tipo en España”, apunta Jo-sé María Muñoz, socio de MCH Private Equity. Desde 2014 hasta el año pasado, las grandes ope-raciones de inversión en la in-dustria de la moda han ido cre-ciendo, pasando de dos a cinco anuales.

Una buena parte de las em-presas adquiridas han pasado ín-tegra o mayoritariamente a es-tar bajo el control de estos fon-

CAPITALES DE INVERSIÓNQUE VAN DE TIENDAS

El sector de la moda española es tan innovador como frágil, por lo que, al tiempo que los éxitos de segmentos como el ‘fast fashion’ atraen el dinero de los fondos, estos se convierten en una tabla de salvación o de prosperidad para los diseñadores

Desfile de Pronovias durante la Barcelona Bridal Fashion Week del año pasado.  MIQUEL BENITEZ (GETTY)

TENDENCIA IMPARABLE

Poco margen para los independientes.El interés del capital por la moda se refleja en todo el mundo. En España, al margen de Inditex, Mango y Adolfo Domínguez, quedan pocas ajenas a esta vorágine o con capacidad para resistirse. De las 14 primeras empresas del sector español, una decena ya pertenecen total o parcialmente a los fondos de inversión. En Italia, el proceso ha sido igual de intenso en el último año.

Cortefiel y el resto.La operación conocida más cuantiosa en los últimos tres años fue la inversión de 1.000 millones de euros de CVC y Pai en Cortefiel para dar salida al fondo Permira.

1.000DESEMBOLSOS

EL PAÍSFuente: elaboración propia con datos de las empresas.

Algunas marcas muy cotizadasEn euros por acción

LVMH

Gap

Hermes

Nike

Hugo Boss

Adidas

246,0

34,3

446,0

63,0

71,0

167,0

140,0

14,8

300,0

41,2

51,0

80,0

75,7

90,6

48,7

26

41

108

Valor 2016 Valor 28-12-17 Variación %

2 NEGOCIOS EL PAÍS, DOMINGO 14.01.18

EL PAÍSFuente: elaboración propia.

Empresa vendida

Empresa 2016 2015

(En mill. euros)

(En mill. euros)

Variaciónen % Segmento

Fondocomprador Operación Fecha

Precio

Causa de venta

LAS MAYORES OPERACIONES

FACTURACIÓN DE LAS PRINCIPALES EMPRESAS

DE MODA

Inditex

Mango

Cortefiel

Desigual

Pepe Jeans

Tous

Sociedad Textil Lonia

Mayoral

Bimba y Lola

Pronovias

Adolfo Domínguez

Marypaz

El Ganso

23.310

2.260

1.129

861

543

403

332

306

152

-

110

110

82

20.900

2.327

1.095

993

551

368

307

325

116

150

106

110

70

11,5

-2,8

3,1

-13,3

-4,9

9,5

8,1

3,3

31,0

-

3,8

-

17,1

Toda la moda

Toda la moda

Toda la moda

Toda la moda

Ropa vaquera

Joyería

Moda femenina

Moda infantil

Moda femenina

Moda nupcial

Moda segmento alto

Calzado

Moda de hombre

Merkal

Pronovias

Cortefiel

TCN

Tuc Tuc

Marypaz

Amichi

Jeanologia

El Ganso

Tous

Pepe Jeans

Soc. Textil Lonia

Desigual

Bimba y Lola

Trucco

OpCapita

BC Partners

CVC y Pai

Endurance

Endurance

Black Toro

Black Toro

MCH Private Equity

L Capital (LVMH)

Partners Group

M1 y L Capital Asia

Puig

Eurazeo

CVC y Pai

Black Toro y ProA

Compra 100%

Compra del 90%

Compra del 100%

Compra del 100%

Compra del 100%

Venta mayoría

Venta mayoría

Venta del 35%

Venta del 49%

Venta del 25%

Venta del 100%

Venta del 25%

Venta del 10%

Venta del 70%

Venta del 30%

Nov-17

Jul-17

Jul-17

May-17

Mar-17

Sept-16

Sept-16

Feb.-16

Oct.-15

Jul.-15

Abr.-15

Ago-14

Mar-14

Pendiente

Pendiente

70

550

1.000

-

-

30

15

10

-

150

720

125

285

400

15

Problemas socio anterior

Problemas de sucesión

Dar salida a Permira

Reorganizar la empresa

Expansión de la empresa

Salir de concurso

Mejora rentabilidad y expansión

Expansión de la empresa

Mejorar el balance y expansión

La familia hace caja

Los socios quieren hacer caja

Dar salida a LVMH

Apoyo financiero y estratégico

Expansión de la empresa

Mejorar el balance y expansión

tas de Bimba y Lola, acabó final-mente entrando en el capital de El Ganso.

La presión de los financie-ros sobre los fundadores de es-tas empresas ha ido a más —lo mismo que los precios ofreci-dos— debido a la cada vez me-nor disponibilidad de empresas atractivas para comprar, es de-cir, con una facturación de al menos 80 millones, una buena marca y equipo de gestión, y que estén parcialmente internacio-nalizadas. La situación ha llega-do a tales extremos que ahora mismo podría decirse que hay más fondos a la caza que posi-bles objetivos.

Por lo que respecta a las ra-zones de los vendedores, estos se desprenden de sus empresas básicamente por cuatro motivos; porque sufren problemas finan-cieros, no tienen sucesores, bus-can apoyo financiero y estraté-gico para poder crecer, o sim-plemente quieren hacer caja. Este es precisamente el caso de Tous, donde la aportación financiera del fondo fue a parar a la familia propietaria. Entre los que han tenido problemas de caja (agravados porque 2016 fue un mal año para el sector) habría que des-tacar a casos como los de Merkal y Marypaz o Ami-chi. Vivarte, un conglome-rado francés, decidió ven-der la totalidad de Merkal (zapaterías) a OpCapita por 70 millones de euros debi-do a la fuerte deuda que arrastraba, y que le impe-día gestionar la empresa española.

También Black Toro, un fondo especializado en la compra de empresas en di-ficultades, rescató a Mary-paz (otra cadena de zapa-terías) de un concurso con la compra del 100% de las acciones. Otra empresa con problemas financieros ad-quirida mayoritariamente por Black Toro fue Amichi. Comentando estas opera-ciones, Ignacio Foncillas, socio de Black Toro y res-ponsable de las inversio-nes en Marypaz y Amichi, explica que la razón por la que se decantaron por es-tas dos empresas, pese a sus problemas, es que “se trataba de compañías lí-deres en el sector del cal-zado y de la moda, con un modelo de negocio viable y probado y un equipo direc-tivo sólido, pero que sufrie-ron una ralentización en su crecimiento por necesida-des financieras”.

En el grupo también se podría incluir, con ma-tices, a TCN (moda) y Tuc Tuc (ropa infantil), adqui-ridas por Endurance; o a Cortefiel, que protagoni-zó quizá la mayor opera-ción del año, 1.000 millo-nes de euros, con la com-pra por parte de CVC y Pai Partners (accionistas de la empresa) del paquete de acciones que mantenía el fondo Permira.

P R I M E R P L A N O

Un caso atípico fue el de Pro-novias, la líder española de mo-da nupcial y una de las mayo-res del mundo en su industria. Su fundador, Alberto Palatchi (68 años), no tuvo más remedio que vender: no tenía sucesores, ni familiares ni gestores exter-nos. Sus tres hijos no pudieron o no quisieron seguir la estela de su padre. Cierto que Palatchi podría haber seguido el ejem-plo de Amancio Ortega, que entregó la presidencia de In-ditex a un profesional ajeno a la familia como Pablo Isla, pero si no lo hizo fue proba-blemente porque le resulta-ba más fácil, seguro y renta-ble vender la compañía.

Habría que subrayar, sin em-bargo, que la mayor parte de las operaciones llevadas a cabo en España han sido sobre empre-sas solventes pero que lo tenían difícil para crecer sin apoyo fi-nanciero y de gestión externo. Teniendo en cuenta que el mer-cado español es pequeño, sigue sin recuperarse totalmente de la última crisis y es excesivamen-te competitivo, las marcas naci-

das en los últimos 10 o 15 años, por muy exitosas que sean, no tienen más solución que bus-car un socio para crecer y más aún para salir al exterior. “La empresa española es muy efi-ciente e innovadora, pero en general le falta tamaño para ser competitiva”, certifica Da-niel Galván, director de GBS Fi-nanzas.

Inditex, con 23.300 millones de ventas, no ha sido iguala-da por nadie. Mango, creada

unos años después, factura 2.260 millones; y Cortefiel, la veterana del sector, solo 1.130 millones. Luego viene Desigual, con 860 millones, 27 veces menos que la líder. Las demás son pymes. STL (Carolina Herrera y Purifi-cación García) está en los 330 millones, Bimba y Lo-la en los 152, El Ganso en los 82… Es imprescindible, pues, que ganen tamaño.

Crecer en el exterior sale caro. “La apertura de nue-vas tiendas en las principa-les calles comerciales de las grandes ciudades”, dice Marcel Planellas, del depar-tamento de Estrategia de ESADE, “necesita importan-tes inversiones, desde el al-quiler hasta la decoración, pasando por el personal y los stocks de producto”.

Esta necesidad de apoyo financiero y estratégico es lo que explica los casos de El Ganso o de Bimba y Lola (pendiente de venta), que, por otra parte, han venido creciendo a buen ritmo, el 17% la primera y el 31% la segunda, solo en 2016, pe-ro que en algún momento podrían tener que parar su expansión por falta de oxí-geno. Lo que explica que los fundadores hayan cedido apenas una parte del capi-tal y se mantengan al fren-te del negocio. Algo con lo que los ejecutivos del capi-tal riesgo están de acuerdo, ya que se trata de empresas que consideran bien gestio-nadas, con buenos equipos y que lo que necesitan es un empujón decidido para subir.

Claro que si los funda-dores de estas marcas han decidido ceder parte de sus empresas al capital riesgo es porque estos fondos sí aportan grandes ventajas, lo que explica que esta sea una opción cada vez más buscada.

Eduardo Zamácola, pre-sidente de Acotex, la patro-

Ahora mismo hay más capital a la ‘caza’ de empresas que ‘objetivos’ deseables

Amichi o Marypaz son algunas de las que se han salvado de la quiebra por la entrada de fondos

Pasa a la página 4

EL PAÍS, DOMINGO 14.01.18 NEGOCIOS 3

P R I M E R P L A N O

Los fondos aportan conocimiento financiero y de gestión para muchas pymes del sector

Para firmas como El Ganso, la apertura de su capital supone la vía para internacionalizarse

Viene de la página 3

po, se han implicado al 100%. En estos años han expandido su canal online; internacionalizado la empresa (el 50% de las ventas vienen del exterior), introducido nuevas líneas de negocio como la colección de mujer en Sprin-gfield, reestructurado la marca Cortefiel y mejorado la logística y la fabricación. Pero los resulta-dos han sido regulares. Pese a la expansión, las ventas del Grupo Cortefiel entre 2013 y 2016 su-bieron solo el 17%. El año pasa-do perdió 24 millones. Añadido a esto, arrastra una fuerte deuda.

A los profesionales del sector no les sorprende el gran interés del capital de riesgo por España. “El repunte del consumo interno y el crecimiento de la economía española y de la internacional son razones de peso para estar aquí”, asegura Muñoz, de MCH. La profusión de nuevas firmas necesitadas de apoyo es un ar-gumento poderoso. “Contamos con un fuerte grupo de empre-sas relativamente jóvenes, co-mo El Ganso, Scalpers o Bimba y Lola, con una situación conso-lidada en el comercio minoris-ta, buena facturación y muchos puntos de venta, para las que se prevé un alto crecimiento a me-dio plazo”, añade.

Luego está la marca Espa-ña en moda, con un poderoso efecto llamada. “No olvidemos que el país cuenta con algunas de las mejores compañías del mundo en el sector, como Indi-tex o Mango”, apunta Foncillas. España se ha hecho un hueco y un nombre como potencia domi-nante en el segmento medio del mercado, donde hay decenas de empresas muy innovadoras, pe-ro castigadas por el mal estado del mercado doméstico y que no tendrán ninguna oportunidad de expandirse por el mundo como no sea con el apoyo de un fon-do. Como señala Galván, de GBS, “España es una referencia expor-tadora de moda fast fashion y, en los tiempos que corren, tras años de crisis, se ha puesto en valor este tipo de producto”. Todo es-

nal del comercio textil en España y fundador y presidente de Neck and Neck, una de las primeras cadenas de ropa infantil del país, dice que si bien siguen teniendo el 100% de la empresa, no descar-tan dar entrada a alguno de estos fondos “para que nos acompañen en el crecimiento. De hecho, esta-mos hablando con varios”.

Aparte de aportar capital, y en cantidades bastante conside-rables, el capital riesgo ofrece a sus socios un know how experi-mentado en temas financieros, estratégicos y de gestión, que fue lo que alentó a los hermanos Ce-brián, de El Ganso, a dar entra-da a L Capital. “Lo hicimos”, dice Álvaro, uno de los propietarios, “porque no iba a ser un mero so-cio financiero, sino que nos apo-ya con ideas, participa activa-mente en el diseño estratégico, nos anima a ser valientes y nos transmiten experiencia, decisión e ideas. Cuando entran en una marca es para hacerla grande”.

El capital riesgo es decisivo para muchas empresas, y tal vez más para industrias como la de la moda. Teresa Sádaba, direc-tora de ISEM Fashion Business School-Universidad de Navarra, opina que, “para las que atra-viesan momentos económicos complejos, la compra por parte de estos fondos supone un ba-lón de oxígeno ante los proble-mas financieros y les permite reestructurar lo que sea nece-sario”. Foncillas, de Black Toro, no muestra la menor duda sobre la efectividad del capital riesgo en las empresas de moda: “Black Toro Capital ha sido parte de la recuperación de Amichi para el sector”, afirma.

Frente exterior

La aportación de estas socieda-des financieras en el desarrollo internacional tampoco es desde-ñable. Las más potentes partici-pan en decenas de compañías de moda en todo el mundo, lo que permite operaciones sinérgicas en el área de la exportación. Lo más importante, y quizá defini-tivo, es que estas sociedades de inversión han cambiado sustan-cialmente la perspectiva de ne-gocio cortoplacista de hace unos años (lo que los convertía en so-cios impacientes e incómodos) por otra más a medio o largo plazo. “Han entendido”, explica Zamácola, “que esas ventanas de salida a tres o cinco años son de-masiado cortas y nuestro tipo de empresas necesita un acompa-ñamiento mayor y el desarrollo de un proyecto apetecible”. Ade-más, porque en la moda las re-conversiones tardan a veces más de 10 años.

Otras veces incluso toman más tiempo. Cuando los fondos CVC, Pai y Permira entraron en Cortefiel en 2005, su idea era culminar la reestructuración de la compañía en cinco o seis años como máximo. Trece años después siguen ahí, y sin pers-pectiva de salir. Y eso que, co-mo únicos propietarios del gru-

M E R C A D O E S PA Ñ O L

Usuarios acostumbrados a pagar poco

A las empresas españolas del

sector de la moda, el fuerte

interés del capital riesgo les ha

venido bien porque el mercado

doméstico no está para fiestas.

El sector textil, que parecía

haber visto la luz al final del

túnel durante 2014 y 2015, volvió

a caer en facturación en 2016

(un 2,2%), según el barómetro

de Acotex. Y pese a que en el año

que acaba de terminar volvió

a crecer (2,7%), tampoco se

puede hablar de gran despegue.

Si se miran las cifras de

ventas de las principales firmas,

han avanzado a paso firme El

Ganso, Bimba y Lola, Tous, STL

Lonia e Inditex. Otras como

Cortefiel (con un 3,1% más),

Mayoral (3,3%) o Adolfo Domín-

guez (3,8%) han avanzado más

modestamente. Y luego están

las que han caído; Mango, con

un 2,8% menos; Desigual, con

un 13,3% de retroceso, y Pepe

Jeans, con un 4,9%.

¿Qué ha pasado? Que el

mercado español de la moda

sigue sin reactivarse al com-

pleto, al menos en valor. “Pese

a que las ventas se han venido

recuperando en los últimos años

(excepto en 2016), el negocio

está aún lejos de las cifras

habituales en 2007”, reconoce el

consultor Marcos Álvarez. Ahora

mismo, los españoles gastan en

vestuario un 17,5% menos que

en 2009, 450 euros frente a los

545 de hace nueve años, según

datos del estudio El sector textil y el gasto en prendas de vestir en 2017 de EAE Business School. Lo

que no quiere decir que la gente

haya dejado de comprar ropa,

sino que esta se ha abaratado

tanto que no hay manera de

subir el tique medio por cliente.

La crisis en España fue

tan fuerte que los españoles

se apuntaron al low cost sin

dudarlo. “La liberalización de las

rebajas, que ya viene de lejos, ha

provocado que los clientes solo

quieran comprar cuando hay

descuentos agresivos”, apunta

Ángel Asensio, presidente de

Fedecon, la patronal de la indus-

tria de confección. Y ahora que

la economía empieza a recupe-

rarse, no parecen dispuestos

a pagar más de lo habitual en

Primark, H&M o Zara por una

camisa o una falda. Los jóvenes

y millennials son especialmente

sensibles a la cuestión del precio

ya que, debido a unos sueldos

bastante raquíticos, deben

sacrificar parte de su consumo

en ropa para poder pagar sus

gastos de vivienda, ocio o viajes,

que figuran cada vez más en un

primer plano.

¿La consecuencia? Que entre

2011 y 2014, según Acotex, la

franja de bajo coste aumentó

su cuota de mercado del 7,3%

al 12,2%. Esto es letal, ya que,

según Asensio, “el low cost destruye los márgenes y las

empresas dejan de invertir.

Además, a precios de bajo coste,

los sueldos acaban siendo tam-

bién low cost: no pueden subir”.

Otro factor preocupante es que,

pese a que el consumo está

subiendo, “el nivel adquisitivo

de la clase media española aún

no se ha recuperado”, apunta

Eduardo Ruiz-Romeo, director

de Programas de Dirección de

Retail de IE Business School. “Y

así es difícil vender más y subir

precios”. Pese a todo, el sector

goza de buena salud en España,

y más si sale al exterior, como

para aguantar hasta recupe-

rar altos niveles de ventas y

rentabilidad.

Las reestructuraciones en la industria toman tiempo. La de Cortefiel lleva 13 años en proceso

Los inversores buscan firmas con marca, muchos puntos de venta y facturación estable

4 NEGOCIOS EL PAÍS, DOMINGO 14.01.18

Cada mercado en España, cada actividad económica relevante, presenta, salvo excepciones, el paisaje inconfundible del minifundio. Las empresas suelen ser pequeñas y, con carácter asociado a su tamaño, suelen estar infrafinancia-

das, circunstancia que limita mucho su expansión. Es característico además de una parte de las em-presas españolas —las pymes constituyen la parte más importante del centro y, por cierto, las que más impuesto de sociedades pagan en términos relati-vos— el exhibir una especie de sesgo o gusto por la excelencia, que determina el volumen propio de la empresa. Piénsese en la gastronomía española, en-tre las primeras por calidad del mundo, formada por cocinero-empresarios que están volcados en la calidad de la cocina, pero no tanto en la consolida-ción de la empresa; y piénsese por ejemplo en la moda. Muchos modistos y modistas son capaces de desarrollar una gran calidad técnica y artística, pe-ro sus empresas no pueden competir en condicio-nes desahogadas, con las excepciones de Inditex o Mango y quizá un tercer o cuarto grupo en concu-rrencia. Quizá el problema sea que la moda se di-rige en principio a una demanda de alta gama que los mercados tienden después a ir aproximando a los consumos medios.

Para casos como el de la moda española existe el capital riesgo. La penetración de los fondos en los grupos de moda no puede extrañar a nadie. Porque al problema evidente del tamaño hay que añadir un carácter originariamente familiar. Las empresas fa-miliares suelen necesitar de un sucesor; aunque los problemas de sucesión se han magnificado mucho (en la década de los ochenta se hicieron apologías y necrologías de las sagas familiares), porque ese sucesor no tiene por qué ser de la familia, con fre-cuencia las tensiones hereditarias pesan o agobian y una solución puede ser vender. Estamos ante una sucesión de mitos; porque la venta al exterior de la familia no equivale a una pérdida de la virtud de la compañía. Primero, porque la marca permane-ce; después, porque es posible sustituir el talento por otro, y, en fin, porque la tecnología y la diver-sificación de mercados pueden ayudar en el tránsi-to. Todo esto es historia reciente de sociedades que pasaron por el trance, de la que se pueden extraer lecciones; lo cual no quita para que la transición de una empresa familiar o personal a otra de carac-terísticas diferentes no sea un momento delicado.

La tendencia a la concentración empresarial es inevitable; los establecimientos de moda viven en un delicado equilibrio en el cual es imprescindible la apertura de tiendas en lugares señalados, gene-ralmente caros, porque no sólo es necesario mante-ner y aumentar las ventas, sino mantener en lo alto la imagen de una marca que, incluso en las prendas más baratas, se alimenta de una presunción de gla-mour. Pero eso sólo es posible no sólo con una ra-cionalización del gasto, sino con la disposición de capital. Es difícil reducir costes sin invertir en tec-nología, incluso para manufacturar prendas de ele-gancia indiscutible o con vocación artística.

Al final, la personalidad del modisto o modista y el cuidado escrupuloso que aplican las empresas familiares llegan al tramo del sendero en el que jue-gan un papel decisivo la preparación y dedicación de los Consejos de Administración y la capacidad para captar capital con proyectos rentables. El ca-pital es valioso en ese tramo: el de concentración y despegue. Que el talento no se malogre por ausen-cia de dinero.

P R I M E R P L A N O

EDITORIAL

Dinero en la pasarela

Acertar en ellos, sin correr exce-sivos riesgos, no es fácil”.

También se habla de agota-miento del actual modelo de dis-tribución. No solo por la expan-sión de las ventas online, sino porque se están buscando nue-vas formas de llegar al público, nuevos tipos de tiendas. Lo que en el argot de la industria se lla-ma “innovadora experiencia de compra”. “Nuevas formas de con-sumir han llegado para quedarse, lo que acabará provocando fuer-tes consecuencias sobre los mo-delos tradicionales, que han de ser repensados”, apunta Teresa Sádaba, directora de ISEM Fas-hion Business School-Universi-dad de Navarra.

Nuevas experiencias

Zamácola lo tiene claro: “Necesi-tamos una sacudida en la forma de vender y nuevas ideas en ex-periencia de compra para que la gente vuelva a acudir a las tien-das”. Hoy se habla mucho, por ejemplo, del retail entertainment, ya en marcha en muchos centros comerciales de EE UU. Muchas cadenas están integrando en sus tiendas coffee shops, música, rea-lidad virtual o experiencias di-versas como artesanos y profe-sionales enseñando cómo hacen los productos. No tardará mucho hasta que se vean en España.

De hecho, El Paracaidista, en Madrid, se ha embarcado en es-ta tendencia, calificada a veces de concept store. Esta tienda, de varias plantas, ha sido concebi-da como algo más que un espa-cio comercial, ya que la faceta de ocio es básica. El local tiene un restaurante, un bar de copas, una coctelería, un movie-bar don-de se pueden ver películas de cul-to, clásicos, estrenos, documen-tales y videoarte mientras se to-ma una copa. En El Paracaidista apuestan, además, por los eventos y los happenings.

La industria también está ex-perimentando la conversión de la tienda convencional en un showroom donde hay pocas mues-tras de los productos y el clien-te tiene que encargar la compra por Internet. Esto le permite a las tiendas ofrecer más modelos de prendas y, al mismo tiempo, re-ducir sus inventarios al mínimo.

Todas estas innovaciones que rebajan los costes y aumentan la afluencia supondrán más ventas y, con una buena gestión, más rentabilidad. Esto es lo que ven los fondos en el sector de la moda.

POR F. BARCIELA

Pese a que España ha sido uno de los países con más operaciones de entrada del capital riesgo en la moda, el fenómeno es mundial

y está al rojo vivo. En Italia, otro país asolado por la tendencia, mu-chas de sus principales marcas, desde Roberto Cavali hasta Versa-ce, Valentino o Moncler, han pa-sado recientemente a manos de fondos. La tendencia es tan fuer-te que el año pasado hubo, según la consultora Deloitte, 69 grandes operaciones de este tipo en el sec-tor mundial de la moda, una cifra muy superior a las 33 registradas el año anterior. Una explosión sin precedentes: las compras de hote-les subieron apenas de 51 a 53 y las de cosmética de 19 a 22.

Las razones del interés son va-riadas. La primera, que el sector sigue creciendo a cifras de dos dí-gitos. Y esto seguirá así, según los analistas, en los próximos años. Deloitte prevé un incremento anual del 5% al 10% hasta 2020. Aun cuando las grandes cotizadas del sector están fuera de foco para los fondos, esta percepción de au-ge ha inflado los valores de estas compañías. Desde 2016, el valor bursátil de LVMH ha crecido un 75,7%; el de Gap un 90,6%; el de Adidas un 108% y el de Michael Kors un 66%, por poner unos cuantos ejemplos. Lo que se ex-plica debido a que “aun cuando es un negocio complicado y hay de todo. El comercio minorista de moda presenta un alto ratio de rentabilidad”, reconoce José María Muñoz, de MCH.

De todos modos es un nego-cio arriesgado. En parte porque hay ya muchos casos de fracaso en la gestión del capital riesgo, y sobre todo porque el sector está en plena transformación, con mu-chos imponderables a la vista. La moda es, por esencia, volátil y ca-prichosa. Y ahora más que antes. Los grandes grupos, que abarcan casi toda la panoplia del vestua-rio, en todas sus formas y estilos, resisten mejor los cambios en el mercado. Las marcas medianas y pequeñas, al estar asociadas a un tipo de ropa, público y cultu-ra, se ven a veces atenazadas por el cansancio y la migración de sus clientes hacia otras marcas. “Con respecto al producto”, ex-plica Foncillas, de Black Toro, “la moda evoluciona más rápido que nunca y los segmentos de venta están cada vez más diferenciados.

UNA INDUSTRIA EN PERMANENTE REDISEÑO

Las ventas ‘online’ o las tiendas que ofrecen entretenimiento mientras se compra son algunas de las tendencias comerciales en auge

Interior de una tienda de Zara en Barcelona.   ALBERT GEA

to explica que se estén pagando sumas verdaderamente asom-brosas por algunas compañías, cantidades que resisten la com-paración con lo abonado por empresas incluso de más fuste que las españolas. Pese a que en el sector un precio de com-pra atractivo no debería supe-rar nueve veces el ratio entre el valor de la empresa y su resul-tado de explotación (Ebitda), al-gunos fondos han pagado has-ta 12 veces, como fue el caso de Partners Group por la adquisi-ción de Tous.

Los franceses de Eurazeo lle-garon a valorar Desigual, cuan-do entraron en 2014, en 2.850 millones de euros, una millona-da. Valentino, la legendaria fir-ma italiana, fue vendida por 700 millones de euros (menos de lo que se pagó por Pepe Jeans). Y hasta Versace fue valorada en 1.050 millones cuando pasó a manos de Blackstone. Pero es-tos precios, según expertos del negocio, no son un capricho. “Realmente no existen muchas opciones para invertir”, asegura Marcos Álvarez, un consultor de la industria de la moda que ocu-pó altos cargos de dirección en Cortefiel y Benetton, “y las que se presentan son lo suficiente-mente atractivas como para que la competencia haga que los pre-cios se incrementen”.

La innova-ción en el sector está orientada a generar afluencia de clientes y reducir costes

La firma Deloitte prevé que la industria crezca a un ritmo del 5% al 10% anual has-ta 2020

EL PAÍS, DOMINGO 14.01.18 NEGOCIOS 5