frutas y hortalizas.pdf

7/25/2019 frutas y hortalizas.pdf

1/110

DIAGNOSTICO Y FORTALECIMIENTO EMPRESARIAL PARA LA

EMPRESA PRODUCTORES DE FRUTAS Y VERDURAS DE COLOMBIALTDA.(PRODUCTFRUVERS LTDA).

JUAN GABRIEL MATEUS

JUAN CARLOS RIVEROS MUOZ

Trabajo de grado para optar al ttulo de Adminis trador de Empresas

Agropecuar ias

DIRECTOR

Dr. HECTOR HORACIO MURCIA CABRA

UNIVERSIDAD DE LA SALLE

FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS AGROPECUARIAS

BOGOTA D.C.

2007


2/110

DIAGNOSTICO Y FORTALECIMIENTO EMPRESARIAL PARA LA

EMPRESA PRODUCTORES DE FRUTAS Y VERDURAS DE COLOMBIALTDA.(PRODUCTFRUVERS LTDA).

JUAN GABRIEL MATEUS

JUAN CARLOS RIVEROS MUOZ

UNIVERSIDAD DE LA SALLE

FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS AGROPECUARIAS

BOGOTA D.C.

2007


3/110

DIRECTIVAS

RECTOR:

VICERRECTOR ACADEMICO

VICERRECTOR DE PROMOCIONY DESARROLLO HUMANO

VICERRECTOR

ADMINISTRATIVODECANO DE LA FACULTAD

Hno. FABIO GALLEGO ARIAS

Hno. HENRY ALBERTO RAMIREZ

Hno. EDGAR FIGUEROA BRAJIM

Dr. MAURICIO FERNANDEZ FDr. HECTOR HORACIO MURCIA C


4/110

NOTA DE ACEPTACIN

.

..

.....

Presidente del jurado

..Jurado

..Jurado

Bogota . Octubre 25 del 2007


5/110

REGLAMENTO ESTUDIANTIL

Los trabajos de grado no deben contener ideas que sean contrarias ala doctrina de la Iglesia Catlica en asuntos de dogma y moral.

Ni la universidad, ni el asesor, ni el jurado calificador, sonresponsables de las ideas expuestas por el graduado.


6/110

DEDICATORIA

A nuestros padres: que nos han brindado su dedicacin, colaboracin yapoyo incondicional, que han servido para superar los obstculospresentados en este largo camino.

A nuestras madres: que por su amor, confianza y persistencia han servido deinspiracin para sacar adelante este proyecto.


7/110

AGRADECIMIENTOS

Los Autores expresan su agradecimiento:

A la Universidad de La Salle por la oportunidad de capacitarnos yacompaarnos integralmente a travs de su profesores y su materialmultidisciplinario.

Al Dr. Hector Horacio Murcia Cabra, Decano de la facultad y director del

trabajo de grado, por su valiosa direccion y colaboracin a lo largo de larealizacin de este proyecto.

A la empresa Productores de Frutas y Verduras de Colombia Ltda. Por lacolaboracin prestada y por la oportunidad de realizar este trabajo de gradoen la entidad.


8/110

TABLA DE CONTENIDO

PAG

INTRODUCCION

1.FORMULACION DEL PROBLEMA 1

2. OBJETIVOS 2

2.1. OBJETIVO GENERAL 2

2.2. OBJETIVOS ESPECFICOS 2

3.MARCO TEORICO CONCEPTUAL 4

3.1 HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS 4

3.1.1. Definiciones de plantacin estratgica 4

3.1.2. Que es un plan estratgico 5

3.1.3. Porque la empresa necesita un plan estratgico 6

3.1.4 Metodologa de la planeacin estratgica 7

3.1.5. Anlisis estratgico 8

3.1.6. Definicin del anlisis D.O.F.A. 9

3.1.7. Objetivo del anlisis D.O.F.A 10

3.1.8. Herramientas del anlisis estratgico 12


9/110

3.1.9. Cuatro estrategias en la matriz D.O.F.A. 13

3.2. METODOLOGIA CARIBE 15

3.2.1. Etapas de la metodologa caribe 15

3.2.2. Elementos de programacin sistematizacin para apoyar lagestin empresarial en las organizaciones

17

3.3. LA COMERCIALIZACION ACTUAL DE FRUTAS Y VERDURASEN COLOMBIA

20

3.3.1. El mercado de frutas y hortalizas en Bogota 22

3.3.2. Perspectivas del mercado de hortalizas 25

4. PERFIL DE LA EMPRESA PRODUCTFRUVERS LTDA. 28

4.1. RESEA HISTORICA DE LA EMPRESA 28

4.2. MARCO LEGAL 29

4.2.1. Razn Social 29

4.2.2. Objeto social 30

4.2.3. NIT 32

4.3. ORGANIGRAMA 32

4.4. MISIN ACTUAL. 33

4.5. VISIN ACTUAL 33

4.6. OBJETIVOS 33

4.6.1. Objetivos generales 33

4.6.2 Objetivos especficos: 34

5. DISEO METODOLOGICO 35

5.1POBLACION Y MUESTRA 35


10/110

5.2 METODOLOGIA 35

5.3 INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCION DE INFORMACION 36

5.4 INSTRUMENTOS PARA EL ANALISIS DE LA INFORMACION 36

5.5 RESULTADOS 37

5.5.1 La Empresa Productores de Frutas y Verduras de ColombiaLtda. PRODUCTFRUVERS como sistema empresarial

37

5.5.2 Anlisis de la situacin administrativa de la empresa 37

5.5.3 Anlisis D. O .f. A. 37

5.5.4. Priorizacion de debilidades 42

5.5.5. Diagrama causa efecto 45

5.5.6. Diagrama como - como 47

5.5.7 Programacin de las actividades programadas 47

5.5.8. Marco lgico. 47

5.5.9. Conclusiones del fortalecimiento administrativo 53

6. ALTERNATIVAS DE FORTALECIMIENTO 55

6.1 DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 55

6.1.1. Descripcin organizacional 57

6.1.2. Estructura interna 60

6.1.3. Tipo de estructura 60

6.1.4. Forma de departamentalizacion 61

6.2. MODELO ORGANIZACIONAL 61

6.3 MANUAL DE FUNCIONES SUGERIDO PARA


11/110

PRODUCTFRUVERS LTDA 64

6.4 PROPUESTA DE MISION Y VISION 83

6.4.1 Misin 83

6.4.2 Visin. 83

6.5. CAPACITACION DE PERSONAL 84

7.CONCLUSIONES 90

8. BIBLIOGRAFIA 93


12/110

LISTA DE TABLAS

Pg

TABLA 1. Frecuencia de compra de hortalizas de los hogares de 26Bogota.

TABLA 2. Priorizacin de debilidades de la empresaPRODUCTFRUVERS Ltda. De acuerdo con mtodo de votacin 43democrtica.


13/110

LISTA DE CUADROSPg

CUADRO 1. Sistema empresarial de PRODUCT FRUVERS LTDA. 38

CUADRO 2.Lista de chequeo administrativo. 40

CUADRO 3. Matriz DOFA 41

CUADRO 4.Cronograma de actividades. 50

CUADRO 5. Marco lgico 51


14/110

LISTA DE FIGURAS

Pg

FIGURA 1. Estructura organizacional actual de 32PRODUCTFRUVERS LTDA.

FIGURA 2. Diagrama CAUSA EFECTO. 46

FIGURA 3. Diagrama COMO COMO. 49

FIGURA 4. Estructura organizacional sugerida paraPRODUCTFRUVERS LTDA. 63


15/110

INTRODUCCION

La empresa productores de frutas y verduras de Colombia Ltda. Es una

empresa creada por 2 estudiantes de admn. de empresas agropecuarias,

con el animo de direccionar el negocio familiar de uno de ellos y la finalidad

empresarial de comercializar tanto los productos de la familia como los de

otros productores de la zona, principalmente hortalizas de clima fri,

pensando en omitir los abusos de intermediarios particulares, y enfocando su

mercado a supermercados de cadena, plazas y supermercados de barrio.

Dado que la empresa tenia poca experiencia en este tipo de mercado se han

presentado obstculos constantemente, pero con un buen manejo de

productos, mejoras continas en los procesos de seleccin y medios de

transporte, se ha logrado establecer una buena imagen.

Mantener esta empresa tan pequea en el mercado no ha sido nada fcil ya

que las condiciones del mercado no siempre son muy equitativas, pero con

las polticas como pago inmediato a productores y por ende buenas

negociaciones en precios tanto de compra como de venta, se ha sostenido.

Con el animo de mejora continua en todos los procesos de la empresa y

viendo que la situacin actual exige organizacin en todos los aspectos para

ser competitivos, y mas cuando hablamos de la parte gerencial y

administrativa, ya que de ella depende el futuro de la organizacin como tal,


16/110

nos encaminamos a llevar a cabo el programa de fortalecimiento empresarial

que de seguro traer beneficios organizacionales y administrativos para eldesarrollo empresarial de Productores de frutas y verduras.

(PRODUCTFRUVERS LTDA).


17/110

1. FORMULACION DEL PROBLEMA

Tanto las pequeas, medianas y grandes empresas en Colombia presentan

debilidades a nivel gerencial y administrativo, reflejando deficiencias en

aspectos importantes como la planeacin, toma de decisiones, y por ende en

el direccionamiento general de la organizacin.

PRODUCT FRUVERS LTDA no es la excepcin, siendo una empresa que

est incursionando en nuevos mercados tales como; supermercados de

barrio, plazas populares, restaurantes y empresas agroindustriales, es

necesario corregir estas falencias para cumplir con objetivos a mediano y

largo plazo.

Por tal razn se plantea como problema de investigacin lo siguiente Como

mejorar la gestin administ rativa y gerencial de PRODUCT FRUVERS

LTDA con miras al crecimiento y direccionamiento de la organizacin

en general?

1


18/110

2. OBJETIVOS

2.1. Objetivo general:

Fortalecer gerencial y administrativamente a PRODUCT FRUVERS LTDA

para que sea una organizacin competitiva en el sector agroalimentario.

2.2. Objetivos especficos:

Conocer los aspectos importantes de las herramientas

administrativas a utilizar para el fortalecimiento empresarial de

PRODUCT FRUVERS LTDA.

Identificar informacin pertinente de la comercializacin agrcola en

Colombia, en los ltimos aos y observar posibles falencias que

limiten el buen funcionamiento de la empresa.

Elaborar un estudio analtico utilizando la metodologa

CARIBE(Calidad Total, Reingeniera, y Bases Estratgicas para el

Fortalecimiento Empresarial).

2


19/110

Establecer las alternativas de fortalecimiento de la empresa

Productores de Frutas y Verduras de Colombia PRODUCT

FRUVERS LTDA para mejorar su posicionamiento en el mercado

de productos agrcolas en Colombia.

3


20/110

3. MARCO TEORICO CONCEPTUAL

3.1 HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS

3.1.1 Definiciones de Planeacin Estratgica

Steiner, define la planeacin estratgica como el proceso de determinar

los mayores objetivos de una organizacin y las polticas y estrategias

que gobernarn la adquisicin, uso y disposicin de los recursos para

realizar esos objetivos.1

Segn Rodrguez2se plantea que es el conjunto de planes integrales de

una organizacin que normar l comportamiento futuro de la misma. Es

un medio para intentar una transicin ordenada hacia el futuro. Adems

es integradora, pues ella rene la totalidad de las funciones operacionales

(produccin, comercializacin, etc.) ayudando a la direccin a

coordinarlas y aprovecharlas conjuntamente.

1G Steiner. Planeacin estratgica., Mxico, 1985, p 18.

2RODRIGUEZ VALENCIA, Joaqun. Como aplicar la planeacin estratgica a la pequea y medianaempresa. Mxico. 2005 p 88.

4


21/110

Leonard3afirma que Planeacin estratgica es el proceso por el cual los

miembros gua de una organizacin prevn su futuro y desarrollan losprocedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo.

3.1.2. Que es un plan estratgico?

Un plan analiza la posicin actual, el objetivo que se desea alcanzar y los

pasos que se requiere para lograrlo.

Aplicando este concepto de plan al rea especfica de los planes

estratgicos, se puede definir este instrumento de gestin como:

Un documento formal elaborado por escrito que sigue un proceso lgico,

progresivo, realista, coherente, orientado a las acciones futuras que

habrn de ejecutarse en una empresa, utilizando los recursos disponibles,

procurando el logro de sus objetivos y que, al mismo tiempo, establezca

mecanismos de control de dichos logros.

El primer aspecto de anlisis es que un plan estratgico es un documento

formal como tal, que debe elaborarse por escrito.

3LEONARD D, Planeacin estratgica aplicada. Colombia, 1997. p 22

5


22/110

En consecuencia, no se trata de planes mentales, de sueos o deseos, de

notas sueltas, de apuntes desorganizados, de ideas poco elaboradas o deplanes poco prcticos, sino un documento formal elaborado por tres

razones:

Solo un documento formal elaborado con aprobacin del dueo de

la empresa, tendr la obligatoriedad que requiere un plan

estratgico.

Solo si se elabora por escrito, el plan estratgico podr convertirse

a lo largo de su periodo de aplicacin, en la medida contra la que

habrn de confrontarse las actuaciones, actividades y

comportamientos de la empresa, en su bsqueda por alcanzar

objetivos organizacionales. Solo por escrito, un plan de negocios podr convertirse en un eficaz

instrumento de comunicacin interna y externa.

3.1.3. Por qu la empresa necesita un plan estratgico?

Simplemente porque sin el, la empresa ser como un barco sin timn y esto

no es el modelo o la imagen de eficiencia, que la pequea y mediana

empresa necesitan, ni tampoco la mejor inversin.

6


23/110

Un plan es necesario, porque nadie puede tener presente muchos detalles

mientras resuelve una docena de asuntos diferentes que propiciandesperdicios de recursos o errores graves. Aun los mejores pilotos,

ingenieros y administradores trabajan con base a un plan. Para hacer las

cosas ms fciles, hay que pensar con anticipacin en todos los movimientos

estratgicos.

Habr que recordar que un propietario est compitiendo, pero no hay que

olvidar que sus competidores tambin tienen planes. Adems sus

competidores son agresivos y hbiles y estn urdiendo o diseando algunos

planes contra usted, esta es la razn por la que hay que adelantarse a su

propio plan, antes de que ellos lo hagan.4

3.1.4. Metodologa de la planeacin estratgica

A consecuencia de ser una empresa objeto de planeacin general, cabe

enfocarla como un sistema; por tanto, es conveniente recurrir al modelo de

sistema que distingue:

Los insumos (entrada), el proceso de conversin y los resultados o

producto (salidas) del sistema.

4. RODRIGUEZ VALENCIA, Joaqun. Como aplicar la planeacin estratgica a la pequea ymediana empresa. Mxico. 2005 p

7


24/110

El macro sistema o entorno de la empresa.

El macro sistema proporciona los recursos que son empleados, como

insumos por el sistema. Por otro lado, el sistema a travs del proceso de

conversin transforma los insumos en productos o salidas.

La planeacin estratgica se orienta principalmente a los aspectos

siguientes:

1. La determinacin de flujo de salida

2. La eleccin de las alternativas inherentes, a la obtencin y utilizacin

de los recursos.

3.1.5. Anlisis Estratgico

La planeacin estratgica se basa, adems, en un anlisis estratgico que

comprende dos reas fundamentales:

1. Un anlisis externo, que trata principalmente de las condiciones del

marco sistema o entorno, que afectan o puedan llegar a afectar el

sistema (empresa). Este anlisis suele enfocarse a dos variables

principales; oportunidades y amenazas del entorno.

8


25/110

2. Un anlisis interno, que trata de las condiciones del sistema o

empresa que afectan o pueden afectar a este. Tal anlisis se enfoca ados variables principales: fortalezas y debilidades.

La idea del anlisis estratgico es la manera de aprovechar al mximo las

oportunidades y protegerse contra las amenazas, tomando en cuenta las

propias fortalezas y debilidades.

En otras palabras se trata de disear la mejor insercin del sistema

(empresa) dentro del macrosistema (entorno).

La metodologa de planeacin estratgica de una empresa suele incluir,

adems del anlisis estratgico y de las definiciones estratgicas, un

tercer aspecto, que es el que comprende los planes de accin para llevar

a cabo las estrategias.

3.1.6. Definic in del anlis is DOFA

Instrumento que rene las fortalezas, debilidades, oportunidades y

amenazas, con el fin de identificar el nicho que la organizaron puede

explotar.

9


26/110

3.1.7. Objetivo del anlisis DOFA

El anlisis DOFA resulta muy til para resumir muchos de los anlisis

previos y combinarlos con los factores claves del anlisis externo.

El objetivo del anlisis DOFA es identificar hasta que punto la estrategia

actual de una organizacin y sus puntos dbiles ms especficos son

relevantes para esta, adems de ser capaces para afrontar cambios que

tienen lugar en el medio ambiente de la empresa.

La matriz DOFA considera los factores fortalezas, amenazas y debilidades,

oportunidades y amenazas, pero en lugar de limitarse a listarlos en trminos

de las percepciones del grupo administrativo, trata de emprender un anlisis

ms estructurado que se concrete en hallazgos que contribuyen a la

formulacin de la estrategia empresarial.

Por tanto, el anlisis estratgico DOFA es una herramienta para el estudio

sistemtico a fin de determinar hasta que punto la organizacin puede resistir

su medio ambiente.5

5RODRIGUEZ VALENCIA, Joaqun. Como aplicar la planeacin estratgica a la pequea y medianaempresa. Mxico. 2005 p 142.

10


27/110

Las siglas de esta til y prctica herramienta se obtienen de las iniciales de

los cuatro elementos que intervienen en su aplicacin de acuerdo conMAPCAL.6

F= Fortaleza

O= Oportunidades

D= Debilidades

A= Amenazas

Para una mejor comprensin, es necesario definir los anteriores

componentes.

Fortalezas. Son aquellas caractersticas propias de la empresa que le

facilitan o le favorecen el logro de los objetivos organizacionales. Oportunidades. Son aquellas situaciones que se presentan en el

entorno de la empresa y que podran favorecer el logro de los

objetivos organizacionales.

Debilidades. Son aquellas caractersticas propias de la empresa que

constituyen obstculos internos al logro de los objetivos

organizacionales.

6MAPCAL, El plan de negocios. Medico. 1995 p 158.

11


28/110

Amenazas. Son aquellas situaciones que se presentan en el medio

ambiente de las empresas y que podran afectar negativamente, las

posibilidades de logro de los objetivos organizacionales.

Si se reagrupan esos conceptos desde la ptica de la empresa, dos

componentes son de naturaleza interna: fortalezas y debilidades. Mientras

que los otros dos componentes, son de naturaleza externa a la empresa

oportunidades y amenazas.

Es un anlisis integrado de una evaluacin de las oportunidades de la

organizacin.7

3.1.8. Herramientas del anlis is estratgico (DOFA):

La matriz DOFA sirve para analizar la situacin competitiva de una

organizacin. Es un marco conceptual para un anlisis sistemtico que

facilita el ajuste entre amenaza y oportunidades externas con las

debilidades y fortalezas internas de una organizacin.

La identificacin de las fortalezas y debilidades de las organizaciones, as

como las oportunidades y amenazas presentes en las condiciones

externas, se consideran actividades comunes de las empresas. Lo que

suele ignorarse es que la combinacin de estos factores puede requerir

7Robbins, Stephen P. De Cenzo, David A. toma de decisiones. organizacin. administracinde personal. liderazgo Mxico. 1996 p98

12


29/110

de distintas decisiones estratgicas. La matriz DOFA surgi como una

respuesta a sistematizar esas decisiones. El punto de partida del modeloson las amenazas ya que en muchos casos las organizaciones proceden

a la planeacin estratgica como resultado de la percepcin de crisis,

problemas o amenazas.8

3.1.9. Cuatro estrategias en la matr iz DOFA

Estas estrategias se basan en el anlisis de las condiciones externas

(amenazas y oportunidades) y de las condiciones internas (debilidades y

fortalezas).

1. La estrategia DA. Persigue la reduccin al mnimo tanto de

debilidades como de amenazas y puede llamrsele estrategia

MINI-MINI.

2. La estrategia DO. Pretende la reduccin al mnimo de las

debilidades y la optimizacin de las oportunidades. De esta

manera una empresa con ciertas debilidades en algunas reas

puede desarrollarlas, o bien adquirir las aptitudes necesarias en el

exterior, a fin de aprovechar las oportunidades que las

condiciones externas le ofrecen.

8WEIHRICH. The tows matrix a tool for situational anlyze, Mexico. 1994 p 54

13


30/110

3. La estrategia FA. Se basa en las fortalezas de la organizacin

para enfrentar amenazas en su entorno. El propsito es optimizarlas primera y reducir al mnimo las segundas. As, una empresa

puede servirse de sus virtudes tecnolgicas, financieras,

administrativas o de comercializacin para vencer las amenazas

de la introduccin de un nuevo bien o servicio por parte de un

competidor.

4. La estrategia FO. Representa la situacin ms deseable, es

aquella en la que una organizacin puede hacer uso de sus

fortalezas para aprovechar oportunidades. Ciertamente, las

empresas deberan proponerse pasar de las dems ubicaciones

de la matriz a est. Si resienten debilidades, se empearn en

vencerlas para convertirlas en fortalezas. Si enfrentan amenazas

las eludirn para concentrarse en las oportunidades. Es la

estrategia llamada MAXI MAXI.9

9SERNA GOMEZ. Humberto. Gerencia estratgica. 2000 p 214

14


31/110

3.2 METODOLOGIA CARIBE

Es una metodologa basada en las tcnicas de Planeacin Estratgica,

Calidad Total y Reingeniera, la cual se denomin CARIBE (Calidad Total,

Reingeniera y Bases Estratgicas para el desarrollo empresarial),

diseadas por Murcia y aplicada en diversos casos de fortalecimiento

empresarial a nivel nacional e internacional.10

3.2.1. Etapas de la metodologa CARIBE

1. Integracin de todo el personal de la organizacin o empresa en

una o varias reuniones iniciales en las que se presenten los

principios esenciales de las metodologas a usar y el marco de

referencia a seguir. En esta fase se tratan de identificar tambin

los grupos o equipos de trabajo a integrar con base en reas

similares de accin dentro de la empresa.

2. Formacin de grupos o equipos de trabajo, que pueden

establecerse de acuerdo con los mtodos de los crculos de

10MURCIA CABRA, Hctor. Diseo y aplicacin de un modelo de creatividad para actualizar laenseanza de la gestin en sistemas empresariales agropecuarios colombianos.Bogota. 2004 p 30

15


32/110

calidad, teniendo en cuenta tambin un nmero de participantes

que permita una total integracin y participacin.

3. Promocin de participacin dentro de los grupos o equipos de

trabajo por medio de lluvias de ideas en forma espontnea o

alrededor de los puntos bsicos alrededor de los cuales gira

cualquier empresa.

4. Jerarquizacin o priorizacin de las ideas formuladas, hacia la

configuracin de las matrices estratgicas previamente

descritas.

5. Elaboracin de los grficos e instrumentos de anlisis, que

pueden ser algunos de los usados dentro de los mtodos de la

calidad total (diagramas de Pareto, graficas de causa efecto o

espinas de pescado, histogramas, etc.).

6. Planteamiento de acciones de solucin hacia las debilidades o

amenazas indican en el anlisis previo o de reforzamiento y

mantenimiento de fortalezas y oportunidades. Definicin de

16


33/110

diagramas de actividades y formas de control y de seguimiento

de las acciones sealadas.

11

3.2.2 Elementos de programacin y sistematizacin para apoyar la

gestin empresarial en las organizaciones.

Una vez identificadas las actividades especificas de mejoramiento continuo o

discontinuo a llevar a cabo dentro de la organizacin, se debe entrar a

programar la forma de efectuarlas y de darle continuidad, facilitando su

seguimiento.

En esta labor se tienen en cuenta las siguientes tcnicas y etapas a

desarrollar.

Elaboracin de cronogramas o diagramas de actividades, que

permitan programar en todos los periodos de tiempo la ejecucin de

las mismas. Esto debe ser complementado con los registros tcnicos

requeridos, sobre los cuales existen programas sistematizados

especficos que permite su control detallado.

11 GONZALEZ ISAZA Alejandro, JARAMILLO ANGEL Daniel, Fortalecimiento empresarial de lacooperativa de ganaderos y agricultores de Risaralda Ltda.. Bogota, 2005,

17


34/110

Si fuese necesario, para programar un conjunto mas complejo de

actividades a desarrollar pueden usarse tambin las tcnicas de

programacin reticular (PERT, CPM).

Puede ser de gran ayuda tambin el usar tcnicas como las del marco

lgico, que permite mediante su horizontal y vertical observar

grficamente la relacin entre directrices (o finalidades), objetivos (o

propsitos), servicios o productos a ofrecer e insumos a utilizar,

juntamente con los indicadores especficos de eficiencia del proyecto,

los medios de verificacin y los supuestos para que todo el proceso se

desarrolle.

Diferenciacin de la forma de registrar los costos (y posibles ingresos)de las acciones de solucin a efectuar, tanto a corto como a largo

plazo. Este registro econmico, que hoy por hoy puede ser

completamente sistematizado, puede brindar tambin adecuado apoyo

a las acciones de las organizaciones.

En este mismo sentido debe apoyarse a las organizaciones en el manejo de

sus elementos bsicos de contabilidad (inventarios, balances de situacin,

flujos de caja, estado de perdidas y ganancias, etc.). Todos estos procesos

tambin pueden ser completamente sistematizados.

18


35/110

Si todo esto se refuerza con la constate observacin y seguimiento del

cumplimiento y atencin de las acciones de solucin que han surgido de losprocesos de diagnstico estratgico y de mejoramiento continuo o

discontinuo (calidad total, reingeniera, etc.) se mantendr una accin

constante de fortalecimiento de la organizacin.

Para esta labor, se pueden utilizar cuadros priorizados de acciones basados

en los diagnsticos estratgicos y otras tcnicas que apoyan la tarea a

desarrollar.

Adicionalmente por medio de la ejecucin de estos procesos sistematizados

ser posible tambin sentar las bases para prestar mejores servicios a las

organizaciones. El esfuerzo de sistematizacin permite llegar en forma

masiva y sistematizada a grandes nmeros de usuarios. 12

12MURCIA CABRA, Hctor. Diseo y aplicacin de un modelo de creatividad para actualizar laenseanza de la gestin en sistemas empresariales agropecuarios colombianos.Bogota. 2004 p 32 33

19


36/110

3.3 LA COMERCIALIZACION ACTUAL DE FRUTAS Y VERDURAS EN

COLOMBIA

Actualmente en Colombia los mercados centrales mayoristas juegan un

papel primordial en la comercializacin de frutas vegetales en fresco. Es en

este nivel donde se forman los precios de mercado y se juntan los elementos

que intervienen en la actividad comercial como son compradores,

vendedores y la mercanca a transar. Por ello, cualquier medida tendiente a

mejorar el sistema de comercializacin de alimentos frescos requiere de

inversin directa en los mercados mayoristas.13

En referencia a la situacin de Bogot, se han identificado varios aspectos

que afectan el grado de eficiencia del comercio mayoristas de frutas y

verduras. En primer lugar, la transparencia de precios es bastante deficiente,

dificultndose as el proceso de formacin de precios. La falta de

transparencia se debe a su vez a los siguientes factores:

No existe un sistema nico de clasificacin de calidades de los

productos, pues el actual tambin vara con las condiciones de oferta y

demanda. Los participantes tienen entonces que comparar y evaluar

los precios de unidades cuyas cualidades tampoco son homogneas.

13Ministerio de Agricultura Departamento Nacional de Planeacin, El desarrollo agropecuario enColombia. Colombia 1990 p 389

20


37/110

No hay un sistema de empaque estndar, siendo este un elemento

importante para la conservacin de los productos y para su manejo.

El proceso de recoleccin y transmisin de informacin de las

transacciones realizadas en las centrales de abastos, en cuanto a

precios y cantidades, es bastante deficiente. Esto se debe en parte a

la falta de estandarizacin como ya se explico anteriormente y en

parte a la informacin no siempre objetiva del mismo sistema.

El segundo aspecto que debe mencionarse consiste en las grandes prdidas

de producto, debido principalmente a los deficientes sistemas de empaque,

transporte y manejo. Las prcticas son claramente ineficientes y se requiere

investigar cuales tecnologas son las ms apropiadas para reducir las

prdidas y estimular su adopcin por parte de los comerciantes privados.

El tercer y ltimo y aspecto se relaciona con los problemas administrativosde Corabastos, que es el mercado mayorista de Bogot: fue creado con el

propsito de desarrollar el mercado mayorista de productos perecederos, con

el fin de lograr una mejor coordinacin del proceso comercial y proveer un

mejor servicio a productores y vendedores detallistas, pero estos objetivos no

se han cumplido a satisfaccin e inclusive algunos problemas se han

agravando: en primer lugar, los cnones de los arrendamientos son

inadecuados y por ello la administracin carece de recursos para proveer

servicios bsicos, desarrollar programas de capacitacin, etc.; en segundo

lugar, la actividad se ha expandido incontrolablemente, llegando a ocupar

21


38/110

espacios destinados al movimiento de personas y mercancas, causando

grandes congestiones con el consiguiente aumento en los costosoperacionales; en tercer lugar, se estn realizando transacciones de

productos secos, que requieren menos inspeccin por parte de los

compradores, aun cuando el objetivo original eran los bienes perecederos.14

3.3.1 EL MERCADO DE FRUTAS Y HORTALIZAS EN SANTA FE DE

BOGOTA

Bogot D.C. tiene una extensin de 1.775 Km2 y est constituida por 19

localidades y el rea rural del Sumapaz. En 2002, la poblacin de la ciudad

ascendi a 6.3 millones de habitantes (con una tasa de crecimiento promedio

anual del 2.6%) ubicada principalmente en las localidades de Kennedy,

Suba, Ciudad Bolvar, Engativ, Fontibn y Usaqun. A esa cifra se suman

880 mil habitantes de los 20 municipios metropolitanos del Distrito Capital. El

Producto Interno Bruto, PIB de Bogot pas de 8.3 billones en 1992.

Los habitantes de Bogot son, en su mayora, personas jvenes (el 60% de

la poblacin est en el rango de 0 a 29 aos, el 28% corresponde a

personas entre 30 y 49 aos y el 12% a personas mayores de 50 aos). El

promedio de personas por familia en la ciudad durante la dcada de los

14Ministerio de Agricultura Departamento Nacional de Planeacin, El desarrollo agropecuario enColombia.Colombia 1990 p 392

22


39/110

noventa fue de 3.9 promedio inferior al 4.2 de la dcada de los ochenta,

debido en gran parte a la mayor participacin de la mujer en la fuerza laboral,que ha incidido directamente en la disminucin del nmero de hijos por

familia/415

A Bogot ingresan anualmente aproximadamente 3.2 millones de toneladas

de hortalizas, races, tubrculos y pltanos y 500 mil toneladas de frutas,

destinadas a cubrir con la demanda de los hogares y de la industria

procesadora de alimentos y a ser distribuidos. Dado que Bogot sirve de

centro de acopio de algunos productos de otras zonas del pas y del

comercio internacional de Bogot concentr, en 1997 el 39.7% de la

produccin nacional de alimentos procesados a base de frutas y verduras,

seguidas de Medelln y Cali, situacin que hace de la ciudad el principal

centro de consumo de materias primas de origen nacional e importado. La

industria procesadora de frutas y verduras contribuy con el 20.6% del valor

generado por la industria de alimentos de Bogot en el mismo ao,

porcentaje que equivale a $92.626 millones. La industria procesadora de

frutas y verduras adquiri 2.2 millones de toneladas de materias primas por

un valor de $77.328 millones en 1997, de las cuales el 88.4% corresponde a

hortalizas, tubrculos y pltano, y el 11.6% a frutas.

Parte de las frutas y hortalizas que ingresan anualmente a la Corporacin de

Abastos de Bogot, Corabastos, se distribuye hacia otras zonas del pas y

15Proyeccin poblacional del DANE con base en el censo de 1993.

23


40/110

hacia el mercado externo. Los principales productos que abastece

Corabastos son papa, hortalizas de hojas, zanahoria, remolacha, habichuelay arveja, que son enviados a los mercados de Antioquia, Caldas la Costa

Atlntica, Cundinamarca, Meta, Tolima, Valle y los Santander es. El acopio

de frutas frescas para la exportacin en Santa Fe de Bogot corresponde en

su mayora a frutas frescas. Las principales frutas de exportacin son la

uchuva, granadilla, maracuy, bananito, tomate de rbol, pitaya, higo, en

hortaliza la alcachofa y los championes son los nicos que muestran una

participacin significativa en las exportaciones Colombianas que salen desde

Bogot.

La sabana de Bogot y los municipios de la regin del Sumapaz producen

parte de la oferta que abastece el consumo de la ciudad y de otras regiones

del pas, principalmente el caso de las hortalizas. As en 1998, la Sabana

contribuy con el 28.8% de la produccin de zanahoria en el pas (los

principales municipios productores de la Sabana son Madrid, Zipaquir,

Mosquera, Tocancip y Facatativa) el 28% de las hierbas aromticas (Cajic,

Cha, Funza y Sopo), el 10.8% de las hortalizas de hoja (Cota, Cha, Cajic,

Mosquera, Madrid y Funza), el 8.8% de la papa (Zipaquir, Sibat, Madrid y

la Calera) y el 8.5% de la arveja (Madrid, Zipaquir, Sibat y Facatativa) en

1998.

La produccin de frutas se concentra en la fresa, que representa el 55,5% de

la produccin nacional (en los municipios de Madrid, Tocancip, y Sibat) y

24


41/110

los caducifolios, que aportaron el 1.1% de la produccin del pas ( La Calera,

Tocancip y Sop).

16

3.3.2. PERSPECTIVAS DEL MERCADO DE HORTALIZAS

La baja disposicin que muestran los hogares a aumentar el consumo de

hortalizas indica la necesidad de promocin a travs de actividades que

incluyan campaas de sensibilizacin de la poblacin, capacitacin y

divulgacin de los beneficios que tienen el consumo de hortalizas para la

salud y nutricin. Segn los estudios realizados por la Corporacin Colombia

Internacional la mayora de los hogares entrevistados manifiesta estar

satisfecho con su nivel de consumo actual de hortalizas (73% de los hogares

de los estratos 4,5 y 6 no consideran necesario aumentarlo). Tambin son

necesarias polticas tendientes a impulsar el consumo.

De igual forma contribuyen al aumento del consumo de hortalizas factores

del mercado, como el papel que vienen desempeando las grandes cadenas

y las tendencias de mercado de alimentos que indican una preferencia del

consumidor por productos naturales, nutritivos y saludables.

En la tabla 1 se puede observar la frecuencia de compra de hortaliza de los

hogares de Bogot.

16DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE PLANEACIN DISTRITAL. Estadsticas deBogota, 1996

25


42/110

Tabla 1. Frecuencia de compra de hortalizas de los hogares de Bogot.

Dos omasveces en

la semana

Semanal% Quincenal% Un mes omas Nocomprano

consumeACELGA 2.7 39.7 31.1 5.5 21.1

APIO 3.6 49.8 33.7 6.3 6.7ARVEJA

VERDE3.6 53.9 35.8 6.7

BROCOLI 3.2 44.2 31.4 6.3 14.8CILANTRO 7.4 53.2 31.1 6.7 1.6COLIFLOR 2.1 41.8 30.8 5.6 19.7

ESPINACA 3.2 49.7 34.6 6.7 5.8LECHUGABATAVIA

4.3 50.3 34.9 6.1 4.4

OTRASLECHUGA

S

4 47 32.9 6.3 10.3

REPOLLO 4 37.5 28 3.3 23.3Porcentaje de los hogares de los estratos 4,5 y 6 que compran hortalizas.

Fuente: Corporacin Colombiana Internacional. Monitoreo de Mercados

2004.

Este posicionamiento de las cadenas en la preferencia del consumidor de

hortalizas coincide con la opinin de los encargados de las distribuidoras de

frutas y verduras, entrevistados sobre el xito de sus estrategias de

posicionamiento de la categora, como una categora principal y

diferenciadora a pesar de su relativo peso en las ventas de algunas cadenas

y no solo como gancho, como ocurra en el pasado. Adicionalmente sugiere

la recuperacin del segmento especializado, luego de una coyuntura

26


43/110

desfavorable caracterizada por el retorno de muchos consumidores al

mercado tradicional durante el periodo de recesin.

17

Las razones que mencionan los hogares para preferir el supermercado a la

hora de comprar hortalizas son la calidad, la confianza, que se asocia con la

fidelidad a la cadena, la cercana al hogar, los das de descuento, la frescura,

la diversidad y el hecho de que las verduras formen parte del mercado

complejo que realiza el hogar peridicamente.

La calidad es el atributo ms importante, especialmente en Bogot, en donde

el 79% de los hogares encuestados la mencionan como la principal razn

para adquirir hortalizas en el supermercado. Otros factores relevantes que se

combinan para definir la preferencia por el lugar de compra son la confianza,

en el caso de Bogota la cercana del punto de venta de la cadena del hogar,

el precio no es una razn de peso para elegir comprar en el supermercado,

contrario a lo que ocurre con la planta, donde es la principal motivacin, junto

con la calidad y frescura, desde la percepcin que tienen de estos atributos

los compradores de este canal.18

17Corporacin Colombia Internacional, Monitoreo de Mercados No 7 200418Informacin suministrada por la CCI Corporacin Colombiana Internacional

27


44/110

4. PERFIL DE LA EMPRESA PRODUCT FRUVERS LTDA

La descripcin de la empresa est conformada por la recopilacin directa de

la informacin por intermedio de los socios de la empresa.

4.1 Resea his trica de la empresa.

La empresa PRODUCT FRUVERS LTDA Productores de Frutas y Verduras

de Colombia es una sociedad fundada en el ao 2006 por 2 socios

capitalistas, quienes queran direccionar el negocio familiar de uno de sus

socios.

Al principio la empresa se constituye con el fin de buscar otro tipo de

comercializacin para los productos cultivados en la empresa familiar,

diferente al tradicional caracterizado por la fluctuacin de precios y el alto

ndice de utilidad en manos de los intermediarios (central mayorista de

abastos).

Como mercado meta se haba estipulado la insercin en supermercados de

cadena, siendo actualmente uno de sus canales de distribucin, no el ms

representativo. Actualmente Product Fruvers Ltda., aparte de los anteriores;

provee alrededor de 30 supermercados al norte de Bogot, convirtindose en

su principal canal de distribucin.

28


45/110

De la misma forma y con el nimo de expandir su portafolio de productos se

ha llegado a la compra directa a otros cultivadores de la zona, contribuyendoas a la mejora continua en los procesos de postcosecha y por ende a la

calidad directamente. En el momento Product Fruvers comercializa

principalmente hortalizas de clima frio, tales como; zanahoria, lechuga,

repollo, brcoli, cebolla, espinaca, arveja etc. siendo los cultivos de la

empresa un 25 % de los productos comercializados.

4.2. Marc o l egal

La empresa fue constituda bajo escritura pblica nmero 680 de febrero 24

del 2006 de la Notaria 28 del Crculo de Bogot.

4.2.1. Razn Soc ial:

La empresa es una sociedad de tipo Ltda., constituda con un capital social

de 12 millones de pesos representados en 100 cuotas de $120.000 cada

una, pertenecientes a 2 socios y cuya denominacin es PRODUCT

FRUVERS LTDA (productores de frutas y verduras de Colombia Ltda.).

4.2.2. Objeto social:

La sociedad tiene como objeto social principal el desarrollo de las siguientes

actividades: La produccin y comercializacin de todo tipo de productos

29


46/110

agropecuarios, alimenticios y de bebidas, por tanto en desarrollo de su objeto

social la sociedad podr:A) Adquirir, enajenar, gravar y administrar toda clase de bienes.

B) Intervenir, como deudora o como acreedora, en toda clase de

operaciones de crdito, dando o recibiendo las garantas del

caso, cuando haya lugar a ellas.

C) Celebrar con establecimientos de crditos y compaas

aseguradoras todas las operaciones que se relacionen con los

negocios y bienes sociales.

D) Girar, aceptar, endosar, cobrar y negociar en general

instrumentos negociables y cualquier otra clase de titulo de

crdito o valores.

E) Formar parte de otras sociedades que se propongan con

actividades semejantes, o complementarias o accesorias de la

empresa o que sean de conveniencia general para los

asociados, lo mismo que absorber tal tipo de empresas.

Transigir, desistir y apelar las cuestiones en que la sociedad

tenga inters frente a terceros, a los asociados mismos o sus

administradores y trabajadores.

F) Celebrar y ejecutar en general todos los actos y contratos

preparatorios, complementarios o accesorios de los anteriores

los que se relacionen con la existencia y el funcionamiento de la

30


47/110

sociedad y los dems que sean conducentes al buen logro de

los fines sociales.G) Dar y recibir dinero en mutuo acuerdo o en donacin. En

desarrollo del objeto social, la sociedad podr celebrar

contratos de sociedad, tomar intereses o participacin en

sociedades o empresas; adquirir, enajenar, dar o tomar en

arrendamiento bienes. Muebles o inmuebles, grabarlos, en

cualquier forma, efectuar construcciones, tomar o dar en mutuo

o con o sin garanta de os bienes sociales y celebrar toda clase

de operaciones con entidades bancarias, de crdito, aduaneras,

girar, endosar, descontar, protestar, ceder, aceptar, anular,

cancelar, cobrar, recibir letras de cambio, cheques adquirir

cualquier titulo, concesiones, permisos, marcas, patentes,

franquicias, representaciones y dems bienes y derechos

mercantiles y cualesquiera otros efectos de comercio, contratar

toda clase de operaciones que sean necesarias al objeto social;

presentar licitaciones, concursar y en general toda clase de

actos, contratos que se relacionen con el objeto social principal

oque sean fines o complementarios al mismo.

31


48/110

4.2.3. NIT

La empresa se encuentra registrada ante la DIAN con el Nmero deIdentificacin Tributario 900078684-8.

4.3. Organigrama

El organigrama de Product Fruvers Ltda. es realmente sencillo debido a los

procesos poco complejos que se desarrollan en la organizacin. En los

departamentos de compra y ventas las operaciones son realizadas

directamente por el jefe de est rea. En el caso de produccin las labores

se realizan utilizando contratos, de los cuales el gerente de esta rea hace

que se ejecuten segn las necesidades de la empresa.

FIGURA 1. Estructura organizacional actual de PRODUCTFRUVERS LTDA

Gerente General

GerenteDe ventas

GerenteDe Compras

BodegaOperarios

Junta Directiva

GerenteDe Produccin

32


49/110

4.4. Misin Actual. Productores de frutas y verduras de Colombia Ltda. Es

una empresa dedicada a la produccin y comercializacin de hortalizasprincipalmente en la Sabana de Bogota, con productos en fresco que

cumplen con la calidad, precio y servicio deseado por nuestros clientes.

4.5. Visin Actual. Productores de frutas y verduras de Colombia en 10

aos ser una empresa reconocida a nivel nacional por su gestin en la

produccin y comercializacin agrcola, diferencindose de la competencia

por sus productos de excelsa calidad y principalmente por el buen servicio

postventa a nuestros clientes.

4.6. Objetivos. A continuacin se describen los objetivos, tal y como los tiene

planteados la empresa.

4.6.1. Objetivos generales.

Producir y comercializar frutas y hortalizas de la manera ms eficienteposible, teniendo en cuenta los estndares de calidad de mercado

para as incrementar las utilidades maximizando los recursos de la

empresa.

Incursionar en cualquier mercado sin limitar a ningn cliente por su

nivel social o volumen de compras. (desde el pequeo supermercado

hasta las grandes cadenas de supermercados).

Ampliar la cobertura regional y por ende el portafolio de productos.

33


50/110

4.6.2 Objetivos especficos:

Establecer cultivos de corto plazo para generar flujo de caja.

Mejorar la logstica de transporte buscando minimizar costos y

mejoras en postcosecha del mismo.

Realizar un plan estratgico en base a debilidades de los

departamentos (ventas, compras y produccin).

Fortalecer administrativamente y organizacionalmente la empresa.

Buscar la mejora continua en todos los procesos que lleve a cabo la

empresa.

34


51/110

5. DISEO METODOLOGICO

5.1 OBJETO DE ESTUDIO

Productores de frutas y verduras de Colombia Ltda. PRODUCT FRUVERS

cuenta con 2 socios capitalistas y 8 empleados fijos. La totalidad de la

poblacin particip en la investigacin con el fin de buscar el mejoramiento

administrativo y direccionamiento de su organizacin.

No se trata de tomar una muestra representativa que estadsticamente sirva

para analizar y evaluar la poblacin en general, sino de seleccionar los

miembros que se preocupan por el mejoramiento de su empresa

5.2 METODOLOGIA

A. Se realizaron charlas personales con los empleados, facilitndose por

ser una empresa que est empezando y tiene un nmero reducido de

trabajadores. De esta forma se les explic cuidadosamente de lo que

iba a tratar la investigacin y el beneficio que representa su aporte

para el futuro de la empresa.

B. Se efectu de forma participativa la realizacin del diagnstico y por

ende las alternativas de fortalecimiento de Product Fruvers Ltda..

C. Diseo de alternativas para el fortalecimiento empresarial de Product

Fruvers Ltda, en base a las debilidades priorizadas.

35


52/110

5.3 INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCION DE INFORMACION.

Los instrumentos que se utilizaron para analizar la situacin actual de la

Empresa son los siguientes.

A. Documentacin del marco legal de PRODUCT FRUVERS

B. Participacin de los asociados y empleados.

C. Diagnstico integral de la Empresa, que consta de las siguientes

partes.

Estudio de la Empresa como un sistema.

Estudio de la situacin administrativa de la empresa.

Anlisis estratgico e integral de la organizacin.

Aplicacin de herramientas de calidad total.

Programacin de las actividades identificadas dentro del

proceso para el seguimiento y supervisin.

5.4 INSTRUMENTOS PARA EL ANALISIS DE LA INFORMACION.

La informacin recolectada se realiz a travs de la metodologa CARIBE

(Calidad Total, Reingeniera y Bases Estratgicas para el Fortalecimiento

36


53/110

Empresarial)19 de acuerdo con los resultados del diagnstico se realizaron

los aportes pertinentes para el fortalecimiento de Product Fruvers Ltda.

5.5. RESULTADOS

5.5.1 La Empresa Productores de Frutas y Verduras de Colombia Ltda.

PRODUCTFRUVERS como sistema empresarial. Se define

como sistema el conjunto de entradas que se relacionan con un

proceso, para obtener un producto o resultado (salidas). La empresa

Productores de Frutas y Verduras de Colombia Ltda. Se puede

observar como un sistema en el cuadro 1.

5.5.2 Anlis is de la situacin administrativa de la empresa. Para

observar las falencias administrativas se recurri a una lista de

chequeo, en la cual se destacan los aspectos negativos tanto en la

planeacin, organizacin, direccin, coordinacin, control, y

evaluacin. Se pueden ver los resultados del chequeo en el cuadro 2.

5.5.3 Anlisis D. O .F. A. Para poder definir estrategias y el origen de las

falencias se recurri a uno de los mtodos de planeacin estratgica,

como lo es la matriz DOFA identificando las debilidades,

oportunidades, fortalezas y amenazas las cuales se pueden observar

en el cuadro 3.

19Ibd., 2003. Pg. 32

37


54/110

PROCESOENTRADAS

SUBSISTEMAS PASOS

CUADRO 1. SISTEMA EMPRESARIAL: PRODUCTORES DE FRUTAS Y VERDURAS DE

PRODUCT FRUVERS LTDA

38

-SOCIOS-GERENTE-SUBGERENTE-SECRETARIA-OPERARIOS-PRODUCTORES DEFRUTAS Y VERDURAS

-OFICINAS-BODEGA-ZONAS DE SIEMBRA-PAPELERIA-MUEBLES YENSERES-VEHICULOS-HERRAMIENTA-

-CONOCIMIENTOS-EXPERIENCIA-TECNOLOGIA ENCOMUNICACIONES- SOFTWAREADMINISTRATIVO Y

CONTABLE.

RECURSOSFISICOS

RECURSOSTECNOLOGI

COS

COMPRA DE PRODUCTOS ENPRECIO JUSTO Y DE LA MEJO

CONTROL DE CALIDAD Y PODESDE EL COSECHAMIENTPRODUCTOS

EMPAQUE Y TRANSPORTE AACUERDO AL PRODUCTO A E

CONOCIMIENTO DE LAS NECNUESTROS CLIENTES

ATENCION PERSONALIZADA EDE PEDIDOS Y ENTREGAS.

ASESORIA ESPECIALIZADA EPARA LA OBTENCION DE HOALTA CALIDADRECURSOS

HUMANOS


55/110

39

-PLANEACION-ORGANIZACIN-DIRECCION-CONTROL

ADAPTADO DE MURCIA CABRA, Hctor. Diseo y aplicacin de un modelo de creatividad para actualizar laempresariales agropecuarios colombianos

-EVALUACION DE LOSPROCESOS

RECURSOSADMINISTRA

TIVOS

-CAPITAL SOCIOS-BANCOS-UTILIDAD DE VENTAS

RECURSOSECONOMICOS

IMPACTO AMBIENTAL ASPECTOSAMBIENTALES

MERCADOS, NORMAS, INSTITUCIONES DE APOYO,

OTRAS COMERCIALIZADORAS LEYES SEGURIDAD ASPECTOS EXTERNOS

EFICIENCIA EN LA EPRODUCTOS HACIA CLIENTES


56/110

40

SITUACION ADMINISTRATIVA A IDENTIFICAR CLASIFICACIONPositiva

(fortaleza)Negativa(debilidad)

PLANEACION

1.Existencia de Plan Empresarial X

2.Planes a largo plazo X

3.planes mediano plazo X

4.planes a corto plazo X

5.Proceso participativo de planeacin X

6.planeacin vertical X7.Asistencia tcnica X

8.Capacitacin para planeacin X

9.Objetivos y metas definidas X

ORGANIZACIN

1.Existencia y organigrama bien definido X

2.Clasificacin de Cargos, anlisis ocupacional X

3.Distribucin de actividades y tareas X

4.Elaboracin de cronogramas y calendarios de trabajo X

5.Otros procedimientos de programacin X

6.Reglamentos de trabajo X

7.Unidad de mando X

8.grupos de mejoramiento continuo X

9.Capacitacin o asistencia para organizacin X

10. Seleccin del recurso humano X

11.Misin y visin bien definida X

12.Motivacin X

DIRECCION

1.Direccin centralizada X

2.Direccin participativa X

3.Direccion enfocada hacia las personas X

4.Direccion enfocada en el cumplimiento de planes y programas X

5.Capacitacin o asistencia para direccion X

6. Estilo de liderazgo X7.Conflictos de poder o demanda X

COORDINACION

1.Definicin de competencias o campos de accin por departamento X

2.integracin de competencias o campos de accin X

3.Trabaja en equipo X

4.Mecanismos para la coordinacin y programacin de actividades X

5.Capacitacin o asistencia para coordinacin X

CONTROL

1.Existencia de registros fsicos X

2.Registros contables X

3.Organizacin contable en general X

4.Control presupuestal X

5.Control de calidad ( Normas ISO) X

6.Control sistematizado X

7.Capacitacion o asistencia para control X

EVALUACION

1.Evaluacin antes X

2.Evaluacin en desarrollo X

3. Evaluacin al finalizar X

4.Mecanismos de seguimiento X

5.Ejecucin de actividades de acuerdo a lo planeado X6. Realizacin constante de actividades imprevistas X

CUADRO No 2 LISTA DE CHEQUEO ADMINISTRATIVO


57/110


58/110

5.5.4. PRIORIZACION DE DEBILIDADES.

Despus de conocer las debilidades que arroj la matriz DOFA, se

prosigue a utilizar la tcnica de priorizacin de debilidades que permiti

que los trabajadores de Productores de frutas y verduras de Colombia le

asignaran un puntaje a cada debilidad segn su importancia, para

estipular las mas determinantes a mejorar.

Para obtener la priorizacin de debilidades cada uno de los 8 trabajadores

de la empresa tiene 2 votos para repartir en las debilidades, luego se hizo

la sumatoria de los votos y se procedi a sacar el porcentaje

correspondiente.


59/110

TABLA 2. PRIORIZACION DE DEBILIDADES DE EMPRESAPRODUCTFRUVERS LTDA DE ACUERDO CON METODO DE

VOTACION DEMOCRATICA

DEBILIDADES VOTOS % PUESTO

1. FALTA DE HERRAMIENTASADMINISTRATIVAS

5 31.25 1

2.FALTA DE COMPROMISO DE LOSDIRECTIVOS

4 25 2

3. DEFICIENCIA EN MERCADEO. 4 25 3

4. FALTA DE COMUNICACION DENTRODE LA EMPRESA.

1 6.25 4

5.FALTA DE DIVERSIFICAR ELPORTAFOLIO DE PRODUCTOS

1 6.25 5

6.FALTADE VEHICULOS APROPIADOS 1 6.25 6

TOTALES 16 100%

FUENTE: LOS AUTORES

Como se puede observar en la priorizacin de debilidades realizada en

Productores de frutas y verduras de Colombia la mas representativa con

una participacin de 31.25% fue la falta de herramientas administrativas.

Productores de frutas y verduras de Colombia presenta en segunda


60/110

instancia la falta de compromiso de sus directivos (votacin de un 25%)

hacia la empresa, influyendo directamente en el buen funcionamiento de

la misma causando falencias en sus operaciones.

La deficiencia de mercadeo ocupa el tercer lugar en la priorizacin con un

25% lo que se debe a la carencia de un estudio de mercados y nuevas

estrategias de marketing para la vinculacin de posibles clientes.

Aunque Productores de frutas y verduras de Colombia contiene una

pequea nmina de trabajadores, el 6.25% de los votos arrojaron que la

falta de comunicacin dentro de la empresa atrofia el buen

funcionamiento de la misma haciendo que se pierda tiempo y esfuerzo

humano en los diferentes procesos. Esto se debe a la falta de un manual

de funciones que determine las verdaderas funciones tanto de los

operarios como de la alta gerencia.

Productores de frutas y verduras de Colombia siendo una empresa cuyo

fin primordial es la produccin y comercializacin de frutas y verduras en

fresco en este momento solo cuenta con la comercializacin de 4

productos lo cual la hace dbil respecto a la competencia. La falta dediversificar el portafolio con una participacin del 6.25% de los votos

muestra que se debe comenzar a aumentar los productos del portafolio

para ser mas competitivos y eficientes.

Por ltimo se encuentra que la falta de vehculos apropiados fue

priorizado con un 6.25% Esto se debe que Productores de frutas y


61/110

verduras de Colombia es una empresa en crecimiento que en estos

momentos no tiene la liquidez para hacer inversiones de este tipo.

5.5.5. DIAGRAMA CAUSA EFECTO

Como siguiente paso en el fortalecimiento empresarial realizado a Product

Fruvers se realiz el diagrama causa efecto (Ishikawa) o tambin

conocido como Espina de pescado procedimiento utilizado

frecuentemente en los crculos de calidad, como se puede ver en la figura

2.


62/110

46

FIGURA No. 2. DIAGRAMA CAUSA EFECTO, POR QUE POR QUE O DE ESPINA DE PRODUCTORES DE FRUTAS Y VERDURAS DE COLOMBIA (PRODUCT F

ADMINISTRATIVA (31.25%) FALTA DE COMPROMISO DE LOS DIRECTIVOS (25%) DEFICIENCIA EN MERCAD

-Falta de estructura organizacional bien Conflictos de poder de mandos. Falta de estudios

Definida. Falta de capacitacion en motivacin. Falta de estrat-Falta de manual de funciones. Hacer aportes constructivos no destructivos. Falta de pers-Falta de direccionamiento - Ser ms respetuoso con las decisiones tomadas -Falta de ca-Saber utilizar las herramientas administrativas. De los dems. Compr

-Miedo a las consecuencias de las decisiones -Falta de vehculos. FaltTomadas -Falta de logstica para cargue y descargue. Falta d

-Falta de integracin al personal. No hay lnea de productos especializados. Falta de-Poco compromiso de los funcionarios - Falta de empaques adecuados.

FALTA DE COMUNICACIN FALTA DE DIVERSIFICAR EL PORTAFOLIO .FALTA DE VEHICULOSDENTRO DE LA EMPRESA.(6.25) DE PRODUCTOS



63/110

47

5.5.6. DIAGRAMA COMO - COMO

Conociendo las causas que debilitan administrativamente a Product FruversLtda. (Productores de frutas y verduras de Colombia) el diagrama como -

como muestra un planteamiento de soluciones para cada una de estas

causas sirviendo como estrategias o actividades para desarrollar o

programar.

5.5.7 PROGRAMACION DE LAS ACTIVIDADES PROGRAMADAS

Ya encontradas las actividades especficas para el mejoramiento continuo a

llevar de productores de frutas y verduras de Colombia se elabor un

cronograma, el cual permite identificar los responsables para cada actividad

as como los recursos humanos, fsicos y econmicos requeridos.

Con este procedimiento ya realizado se podr definir la secuencia de

realizacin de estasactividades a corto, mediano y largo plazo de acuerdo

con la necesidad mas prioritaria que se necesite para productores de frutas y

verduras de Colombia. El cuadro 4 muestra cada una de las actividades a

realizar con el respectivo periodo de tiempo para la ejecucin de estas

5.5.8. MARCO LOGICO.

Para dar por concluida la metodologa utilizada se recurri a la tcnica del

marco lgico como se puede observar en el cuadro 5 donde se determina la


64/110

realizacin, supervisin, seguimiento y evaluacin de las actividades a

realizar en Productores de frutas y verduras de Colombia

48


65/110

49

FIGURA No. 3. DIAGRAMA COMO COMO DE LA EMPRESA PRODUCT FRUVERS LTDA (P

VERDURAS DE COLOMBIA LTDA)

ADAPTADO DE MURCIA CABRA, Hctor. Diseo y aplicacin de un modelo de creatividad para actualizar laempresariales agropecuarios colombiano

REDEFINIR MISION Y VISION

Realizar plane Crear ambient

para el trabajaMOTIVACION Y CAPACITACION EN TODAS

LAS AREAS

DISEAR UN MANUAL DE FUNCIONES

REDEFINIR Y MEJORAR LOS OBJETIVOS YMETAS

Elaborar Meta Elaborar objeti

Asignar respodependiendo

Descripcin o Modelo organ Tipo de estruc Definicin de

Definir funcion Definir requer

para ocupar e

DISEAR UNA ESTRUCTURAORGANIZACIONAL

Crear una mis Crear una visi

LTA DE CRECIMIENTO Y

CAPITAL DE TRABAJO


66/110

50

CUADRO 4. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES PARA EL FORTALECIMIENTO EMPREPRODUCT FRUVERS LTDA (PRODUCTORES DE FRUTAS Y VERDURAS DE

Fecha de iniciacin: A definirse.

ACTIVIDAD / TIEMPO (mes) 1 2 RESPONSABLES RECURSOS REQUER

1. Disear una estructuraorganizacional Gerencia, directivos,autores de trabajo Recursos HumanosRecursos Econmicos2. Redefinir y mejorar losobjetivos y metas

Gerencia, directivosadministrativos, autoresde trabajo

Recursos HumanosRecursos Econmicos

3. Disear un manual defunciones

Directivos. Todo elpersonal, autores detrabajo

Recursos HumanosMateriales: Papelera en geRecursos Econmicos

4. Redefinir Misin y visin Gerencia, directivos,autores del trabajo

Recursos HumanosRecursos Econmicos

5. Motivar y capacitar en todaslas reas.

Gerencia y directivos Recursos Humanos: DirectivRecursos Econmicos



67/110

51

CUADRO 5. MARCO LOGICO DE EMPRESA PRODUCT FRUVERS LTDA (PRODUCTCOLOMBIA)

ELEMENTOS RESUMEN NARRATIVO INDICADORES MVER

DIRECTRIZ UOBJETIVOGENERAL

Fortalecerempresarialmente aPRODUCTFRUVERS LTDA

- Comparacin de situacina mediados del 2006frente a otro momentoposterior tomado comoreferencia

- Estructura organizacional

- Objetivos y metas.- Capacitacin al personal- Misin y visin- Manual de funciones

ActalibroDoc

OBJETIVOESPECIFICO

Fortalecer administrativamente aPRODUCTFRUVERS LTDA - Gestin optima de los

departamentos y

directivos, representadadirectamente en elcomportamiento de laorganizacin y realizacinde metas y objetivos.

DoculibroReg


68/110

- Organizacin ycumplimiento a la hora derealizar las funciones.

- Planes a corto mediano ylargo plazo, determinados

por los objetivos y metas yla misin y visin de laempresa.

- Eficiencia en el objetosocial de la empresa engeneral; es decir produciry comercializar

-PRODUCTOS Que la empresa Product fruvers

Ltda. sea una empresaadministrativamente slida y aptapara tomar cualquier tipo de

decisin en cualquier momento a lahora de definir su futuro.

- Eficiencia en todos losprocesos de la empresa.

- Acierto en las decisionestomadas y en las tareas

realizadas en el caso delos trabajadores.

DoculibroReg

INSUMOS Recursos humanos

Recursos fsicos

Recursos econmicos

Totales

- Labores ejecutadas frentea las asignadas.

- Eficiencia en los procesosy direccionamiento de laempresa.

Contregis

ADAPTADO DE MURCIA CABRA, Hctor. Diseo y aplicacin de un modelo de creatividad pasistemas empresariales agropecuarios colombianos

52


69/110

53

5.5.9. Conclusiones del fortalecimiento administrativo: Para fortalecer

administrativamente a la empresa Productores de frutas y verduras deColombia Ltda.. se plantearon los siguientes puntos de mejoramiento:

A. Disear una estructura organizac ional viable: la estructura actual de

Product Fruvers Ltda., presenta falencias a la hora de definir la unidad de

mando en la parte operativa, por lo que se deber elaborar una estructura

organizacional para buscar un mejor direccionamiento de la empresa.

B. Redefinir y mejorar los objetivos y metas : Los objetivos y metas de

productores de frutas y verduras de Colombia estn claros, pero a la hora de

relacionarlos con sus verdaderas falencias y oportunidades y encaminarlos

hacia la mejora y aprovechamiento de los mismos no son lo mas especficos

posible, debido a ello se tendr que redefinir los objetivos y metas que estn

acorde con las verdaderas falencias que presenta la empresa.

C. Capacitar al personal: se presentan falencias sobre falta de informacin

y actualizacin en temas de real importancia para el desempeo en los

directivos y gerencia. Por tal razn es necesaria la continua capacitacion

profesional para mejorar el desempeo de los mismos. De la misma forma se

pretende mejorar el clima de trabajo, impulsando el trabajo en equipo y la

comunicacin entre todos los mandos.

D. Redefinir Misin y Visin : Se replantear la misin y visin con la

realidad de la organizacin y las perspectivas al largo plazo, ya que de aqu


70/110

depende el real direccionamiento de la empresa. Es necesario ser concisos

en el contenido de las mismas.

E. Elaborar Manual de Funciones : ya que la empresa productores de

frutas y verduras de Colombia no tiene las funciones de sus trabajadores

definidas, lo ms conveniente es elaborar un modelo en el cual se

establezcan las relaciones y responsabilidades de los trabajadores dentro de

la organizacin y de la misma forma los requerimientos mnimos para

desempearse de la mejor manera en el cargo.

54


71/110

6. ALTERNATIVAS DE FORTALECIMIENTO

Aplicada la metodologa CARIBE (Calidad Total, Reingeniera y Bases

Estratgicas para el Fortalecimiento Empresarial)20 del Doctor Hctor

Horacio Murcia se comenzaron a afrontar las debilidades encontradas en

Productores de Frutas y Verduras de Colombia Ltda. La debilidad mas

reconocida en la empresa fue la falta de estructura organizacional.

6.1 DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Cuando una organizacin se conforma, una de las primeras actividades a

realizarse administrativamente es el diseo y elaboracin de una estructura

organizacional con el fin de determinar los papeles y actividades que deben

cumplir los integrantes de la misma para alcanzar los objetivos propuestos,

evitando de la misma manera conflictos entre los diferentes niveles de la

organizacin. Actualmente Productores de frutas y verduras de Colombia

Ltda, no cuenta con una estructura definida. Para elaborar la estructura

organizacional que puede asumir la empresa PRODUCTFRUVERS LTDA se

proceder con los siguientes pasos:

20MURCIA CABRA, Hctor Horacio. Metodologa CARIBE (Calidad Total, Reingeniera y BasesEstratgicas para el fortalecimiento Empresarial) Bogota: Universidad de La Salle, 2003.

55


72/110

a. Descripc in organizacional: Muestra los principales organismos que

constituyen la empresa y sus principales caractersticas.b. Definicin de la estructura interna: Se describe donde se ubican

cada uno de los trabajadores en los diferentes niveles de la empresa.

c. Tipo de estructura: Existen diferentes estructuras dependiendo de la

funcionalidad de la empresa, se escoger la ms adecuada y que sea

acorde con el mejor desempeo y cumplimiento de sus objetivos.

d. Forma de departamentalizacin: Cuando se habla de

departamentalizacin se trata de estudiar y plantear los grupos en los

cuales se divide la empresa de acuerdo a las actividades y procesos

que dentro de ella se realizan.

e. Modelo organizacional:Es el modelo que de una forma jerarquizada

define y relaciona mediante una estructura la comunicacin que debe

existir entre los trabajadores de PRODUCTFRUVERS LTDA.

f. Sistemas de comunicacin: Son los canales por donde fluye la

informacin para que el desempeo de las unidades de trabajo sea el

mas adecuado y eficiente posible, y de la misma forma acorde a las

expectativas de la organizacin.

56


73/110

6.1.1. DESCRIPCION ORGANIZACIONAL.

En la empresa productores de Frutas y Verduras De Colombia Ltda.PRODUCTFRUVERS la direccion, la asesoria y el control interno esta a

cargo de los siguientes organismos directivos, ejecutivos y de control:

La asamblea general:Es la autoridad mxima y esta encargada de

resolver todos los problemas de importancia para la empresa, de la

misma manera establecer las normas para el buen funcionamiento

de la empresa. La asamblea esta constituida por la reunin de los

asociados o delegados segn el caso.

El revisor fiscal: Es nombrado por la asamblea general, y de la

misma manera rinde cuentas a ella. Su funcin principal es la de

dictaminar los estados financieros y revisar y evaluar los componentes

y elementos que integran el control interno.

Para la empresa productores de frutas y verduras de Colombia Ltda. se

pretende instalar el siguiente modelo organizacional a continuacin descrito

en cada una de sus partes:

La asamblea general: Es el organismo mximo de la empresa esta

regula las funciones y normas de operacin de la entidad y sus

acuerdos.

57


74/110

El Gerente General: Es la persona encargada en direccionar la

organizacin. Mas especficamente promueve el desarrollo de

estrategias para planes propuestos, proyecta la empresa de acuerdo a

una misin, visin y objetivos, adems de crear un ambiente apto para

el desarrollo de todo lo proyectado entre otras.

Los Empleados: Cada empresa, tiene ciertas operaciones que

cumplir para su funcionamiento, de acuerdo a esto la empresa

establecer su propia planta de personal, la cual bajo la subordinacin

de la Gerencia cumplir todas las funciones operativas y

administrativas para prestar de la mejor manera los servicios

propuestos por la empresa.

El contador:es el responsable de llevar y dirigir la contabilidad de la

empresa realizar los diferentes estados financieros que requiera lagerencia o la asamblea general, tambin deber tener el criterio para

determinar la situacin econmica, financiera y de solvencia de la

empresa en cuanto sea requerido.

La secretaria: la secretaria es la persona encargada de las tareas

comunes en la oficina como son; recepcin de clientes y socios,

contestar llamadas, manejar el archivo, y ser constante apoyo para el

gerente.

58


75/110

Ingeniero agrnomo: es la persona encargada de realizar las

asesorias tcnicas de los cultivos, se encarga de la programacin de

siembra y del manejo en todas las etapas del cultivo.

Jefe de compras: Es la persona encargada de direccionar el buen

funcionamiento en el rea de compras, optimizar los recursos

destinados a esta rea y asegurarse de que los productos adquiridos

sean los mas acordes con la necesidad del cliente.

Jefe de ventas: es responsable de todo el proceso de ventas se

encarga de visitar a los clientes actuales y responder a sus

inquietudes, y promover continuamente la adquisicin de nuevos

clientes.

Jefe de bodega: Est encargado de la recepcin, seleccin,

empaque, entregas, inventarios y procesos de calidad del producto,

maneja estndares de calidad segn clientes.

Auxi liar de bodega: se encarga de la recepcin, organizacin y

cargue de los productos, de igual forma es el responsable del aseo y

mantenimiento de la bodega.

59


76/110

6.1.2 ESTRUCTURA INTERNA:

En Productores de frutas y verduras de Colombia Productfruvers Ltda, se

sugiere la aplicacin de un modelo de organizacin formal, en el cual se

definen las tareas y las actividades con anticipacin, con el fin de que cada

miembro de la empresa tenga sus responsabilidades y autoridad

dependiendo de su cargo.

Actualmente existe un gerente general que se encuentra en el nivel de

direccin y el resto de los trabajadores en el nivel de ejecucin. Se

pretender en el mediano plazo incluir un nivel de control con la inclusin de

de un revisor fiscal.

6.1.3 TIPO DE ESTRUCTURA:

Ya que el nmero de trabajadores dentro de PRODUCTFRUVERS LTDA es

tan reducido se pretende una organizacin mixta donde se conserve la

unidad de mando, pero al mismo tiempo se deja la oportunidad abierta para

toma de decisiones en forma horizontal, que en un momento dado van a

hacer preponderantes para el verdadero desarrollo y ejecucin de las

estrategias.

60


77/110

6.1.4 FORMA DE DEPARTAMENTALIZACION

Entendiendo la departamentalizacin como la divisin y el agrupamiento de

las funciones y actividades en unidades especficas con base en su similitud,

y sabiendo que se tienen diferentes tipos de departamentalizacin como lo

son: funcional, por producto, geogrfica, por clientes, por proceso y por

secuencia.

Se ha escogido la funcional ya que se tiene un departamento comercial, uno

de produccin y uno financiero, influyendo este tipo de modelo directamente

en la eficiencia y desempeo ptimo de cada rea de la organizacin, dado

por la especializacin en sus tareas.

6.2. MODELO ORGANIZACIONAL

El modelo organizacional hace referencia a la estructura, los puestos y

funciones, los cauces de comunicacin interna y de toma de decisiones, el

estilo de direccin, el modelo de gestin de los recursos humanos, etc. Es un

aspecto fundamental del negocio y condiciona totalmente los procesos de

produccin y por tanto la calidad del producto final o del servicio que se

presta. La atencin al cliente, la percepcin que ste tendr de la empresa,

su imagen e identidad, y como consecuencia su posicionamiento en el

mercado, tambin dependen de ello. El tipo de modelo organizacional que se

61


78/110

sugiere para productfruvers es el operativo por la falta de una administracin

centralizada en cuanto a decisiones y las polticas unificadas en toda laorganizacin.

De acuerdo con el proceso realizado para la definicin de la estructura

organizacional de Productores de frutas y verduras de Colombia se define el

esquema de estructura organizacional observado en la figura 4.

62


79/110

ASAMBLEA GENERAL

REVISOR FISCAL

GERENTE GENERAL

DEPARTAMENTOADMON Y FINANCIERO

DEPARTAMENTOTECNICO

DEPARTAMENTO VENTAS YCOMPR

CONTADORSECRETARIA

INGENIEROAGRONOMO

Figura 4. Estructura organizacional sugerida para PRODUCTFRUVER

63

FUENTE LOS AUTORES


80/110

64

6.3 MANUAL DE FUNCIONES SUGERIDO PARA PRODUCTFRUVERS

LTDA

1. ASAMBLEA GENERAL

DEPENDENCIA ASAMBLEA GENERAL

PERSONAL A CARGO TODO EL PERSONAL

MISIONDELCARGO

Es la mxima autoridad en la organizacin, resolver los problemasde importancia para la empresa, y establecer las normas para regirsu funcionamiento.

DESCRIPCION DE FUNCIONES

1. Reformar los estatutos de la empresa2.Elegir al gerente y al revisor fiscal y su suplente y fijar su remuneracin.3. Trazar la poltica general de la empresa.4. Velar por el cumplimiento de las funciones y objetivos de los departamentos5. Decretar segn sea necesario la disolucin o liquidacin de la empresa.6. Solicitar informes al revisor y ha todo el personal directivo y tomar las

decisiones pertinentes.

FACTORES ESPECIFICACION DEL CARGO

RESPONSABILIDADES Es el rgano mximo de administracin.

RELACIONES Se relaciona con los socios, el revisor fiscal, con elpersonal directivo, y dems trabajadores de laempresa.


81/110

2. REVISOR FISCAL

DEPENDENCIA REVISORIA FISCAL

CARGO DEL JEFE INMEDIATO ASAMBLEA GENERAL

PERSONAL A CARGO CONTADOR

MISIONDELCARGO

Le corresponde al revisor dictaminar los estados financieros yrevisar y evaluar los componentes y elementos que integran elcontrol interno.

DESCRIPCION DE FUNCIONES1. Controlar permanentemente para que el patrimonio de la empresa seaadecuadamente protegido, conservado y utilizado.2. Inspeccionar sobre el manejo de libros de contabilidad, documentos contables yarchivos en general, asegurndose que cumplan los requisitos establecidos por laley.3. Emitir certificaciones dictmenes e informes sobre los estados financieros.

4. Convocar asamblea general cuando el estatuto se lo ordene o permita.5. Autorizar con su firma los balances.


EDUCACION Titulo Universitario

EXPERIENCIA Tres (3) aos de actividades especficasrelacionadas con el cargo.

CONOCIMIENTO

Y

HABILIDADES

HABILIDADESY

REQUISITOS

Autoridad moral, excelentes relacionesInterpersonales, puntualidad, discrecin,

responsabilidad, facilidad de expresin oraly escrita, experto en elaboracin y puesta enmarcha de procesos y funciones de lasreas contables, auditoria y control internoapto para el diseo coordinacin yelaboracin de presupuestos de inversionesingresos gastos flujos de efectivos, juntasdirectivas etc.

65


82/110

RESPONSABILIDADES Responsable por la revisin fiscal, contable yfinanciera ante la asamblea general.

RELACIONES Se relaciona con la asamblea general,departamento contable y las directivas de laempresa.

CONDICIONES DE TRABAJO Normales

66


83/110

3. GERENTE GENERAL

DEPENDENCIA GERENCIA GENERAL

CARGO DEL JEFE INMEDIATO ASAMBLEA GENERAL

PERSONAL A CARGO TODO EL PERSONAL

MISIONDELCARGO

El Gerente es el representante legal de la empresa y ejercesus funciones de acuerdo a las disposiciones de la asambleageneral.

DESCRIPCION DE FUNCIONES1. Organizar, dirigir, supervisar y coordinar todas las actividades de la empresa aefecto de alcanzar sus fines y objetivos.

2. Supervisar y dirigir la elaboracin de los planes estratgicos de largo plazo, losplanes operativos anuales; los presupuestos de funcionamiento e inversin y losestados financieros de la empresa, proponer sus modificaciones, ajustes yactualizaciones, y presentarlos a las juntas de socios.

3. Velar por el cumplimiento de las polticas generales y operativas, losreglamentos y los manuales que amparan las operaciones de la empresa.

4. Coordinar y supervisar las actividades de los Gerentes de rea.

5. Comunicarse semanalmente con los dems gerentes para revisar lospronsticos por departamento y asegurar la coherencia con la proyeccin mensualde la empresa.

6. Poner atencin a las operaciones diarias, haciendo recomendaciones y creandoprogramas de accin para hacer mejoras si es necesario.

7. Mantener una actitud entusiasta para motivar a los empleados y mantenerles la

moral bien alta.


CONOCIMIENTO EDUCACION Titulo Universitario

67


84/110

EXPERIENCIA Dos (2) aos de actividades especificas

relacionadas con el cargo.

Y

HABILIDADES

HABILIDADESYREQUISITOS

Poder de liderazgo, autoridad moral,excelentes relaciones Interpersonales,puntualidad, discrecin, responsabilidad,organizacin Y facilidad de expresin oral yescrita, capacidad de anlisis y sntesis,conocimiento del sector y los aspectospolticos, econmicos, legales.Justo y equitativo en el trato de

subordinados.

RESPONSABILIDADES Es el representante legal de la Empresa ypor lo tanto responde por el uso de losrecursos ante la asamblea general.

RELACIONES Se relaciona con instituciones publicas yprivadas y con todos los niveles deorganizacin.

ESFUERZO Normal

68


85/110

4. CONTADOR


CARGO DEL JEFE INMEDIATO GERENTE

PERSONAL A CARGO NINGUNO

MISIONDELCARGO

El cargo a desempear es organizar, dirigir y controlar el reacontable de la empresa.

DESCRIPCION DE FUNCIONES1. Preparar peridicamente los estados financieros que requiera tanto la gerencia,la asamblea o con destino a entidades bancarias.2. Llevar los libros previstos por la ley debidamente registrados y de acuerdo a lasnormas generales de la DANSOCIAL.3. Organizar en el archivo todos los comprobantes y soportes contables queindiquen transacciones.4. Producir mensualmente el balance general.5. Proporcionar la informacin contable pertinente al rgimen tributario.6. Revisar y preparar las ordenes de pago en delacin con las obligacioneslaborales (Salud, Riesgos Profesionales, Cesantas y Pensin).

7. Presentar informacin oportuna a la gerencia, sobre estado de cuentas engeneral.8. Realizar la declaracin de renta.9. Las dems funciones que siendo de la naturaleza de su cargo le asigne su jefeinmediato.


EDUCACION Contador publico titulado

EXPERIENCIA Tres (3) aos de actividades especificasrelacionadas con el cargo.

CONOCIMIENTO

Y

HABILIDADES


Autoridad Moral, puntualidad, discrecin,responsabilidad, organizacin Y facilidad deexpresin oral Y escrita, capacidad deanlisis Y sntesis, conocimiento del sector Y

69


86/110

los aspectos econmicos y legales

RESPONSABILIDADES Llevar y dirigir la contabilidad de la empresay preparar peridicamente los estadosfinancieros de la empresa.

RELACIONES Se relaciona con instituciones de control(asamblea general y revisor fiscal) y condirectivos de la empresa.

ESFUERZONormal

70


87/110

5. SECRETARIA



PERSONAL A CARGO NINGUNO

MISIONDELCARGO

Prestar apoyo permanente al Gerente General y a losOrganismos de control, manejar archivos, correspondencia,contestar oficios, trasladar informacin etc.

DESCRIPCION DE FUNCIONES1. Recibir correspondencia.2. Recibir los pedidos de los clientes.3. Recibir y atender a los socios y al pblico en general.4. Manejar la caja menor de la empresa.5. Transcribir y enviar las citaciones a los directivos, para las reuniones de losdiferentes organismos de control y direccion.6. Elaborar y radical facturas de compra y venta.7. Mantener actualizado la base de datos de proveedores y clientes.8. Manejar la agenda de la gerencia.9. Las dems funciones que siendo la naturaleza de su cargo le asigne su jefe

inmediato.


EDUCACION Estudio de Secretariado Ejecutivo.

EXPERIENCIA Dos (2) aos de actividades especificasrelacionadas con el cargo.

CONOCIMIENTO

Y

HABILIDADES


Excelentes relaciones Interpersonales,puntualidad, discrecin,Responsabilidad, Organizacin YFacilidad De Expresin Oral Y Escrita,

71


88/110

RESPONSABILIDADES Manejo de caja menor y archivo, buen

servicio al cliente y a los asociados.

RELACIONES Con toda la empresa en general,clientes, proveedores y socios.

ESFUERZONormal

72


89/110

6. INGENIERO AGRONOMO



PERSONAL A CARGO

MISIONDELCARGO

Es el encargado de prestar la asistencia tcnica a los cultivosde la empresa.


1. Llevar a cabo el control fitosanitario de los lotes cultivados.2. realizar visitas a los cultivos peridicamente, evaluando el comportamiento

y respuesta de los mismos a diversas aplicaciones qumicas3. Programar siembras.4. Programar aplicaciones y dosificar.5. Las dems funciones que le sean asignadas por el gerente.


EDUCACION Titulo Universitario

EXPERIENCIA Dos (2) aos de actividades especificasrelacionadas con el cargo.

CONOCIMIENTO

Y

HABILIDADES


Poder De liderazgo, etica profesional,excelentes relaciones Interpersonales,puntualidad, discrecin, responsabilidad,

organizacin . certeza y coherencia la horade tomar decisiones.

RESPONSABILIDADES Es el responsable de la asistencia tcnicade los cultivos.

73


90/110

RELACIONES Se relaciona con almacenes agrcolas de la

zona, los directivos, y el nivel operativo dela empresa

ESFUERZO Normal

74


91/110

7. JEFE DE VENTAS



PERSONAL A CARGO

MISIONDELCARGO

El Jefe de ventas mira al cliente, lo busca y est prximo a l.Vive del cliente. Por eso, lo tiene que cuidar y tratar. Lo debe

de fidelizar. Y siempre, estar buscando nuevos clientes,abriendo campos nuevos y horizontes que vayan asegurandoel maana, el futuro.


1. Fijar precios de venta.

2. Crear estrategias de ventas.

3. Comprender y saber diferenciar las necesidades del mercado.

4. Alcanzar las metas propuestas por el gerente general.

5. Estar al tanto de la competencia (Precios, Estrategias Promociones etc.)

6. Tener una comunicacin clara y concisa con los clientes.

FACTORES ESPECIFICA

frutas y hortalizas.pdf

Documents

Transcript of frutas y hortalizas.pdf