> > Francia, una logística

plena de ventajas

Diseño retro-logística

Francia, heredera de una vieja tradición comercial, combina una posición

geográfica privilegiada con la experiencia adquirida en logística a lo largo de

los años por muchas sociedades. Valiéndose de este pasado actualmente

reforzado, la industria logística francesa se orienta decididamente al futuro

para asegurar el desarrollo de las sociedades que se deciden por Francia.

I. Del concepto de logística a la cadena logística global (SCM)

“Logística”, “logística integrada”, “logística global”, “empresa extendida”, “supply chainmanagement (SCM)”, “cadena clientes-pro v e e d o res”, “global fulfillment” : sendas denominacio-

nes para una disciplina compleja que emplea a más de 887 000 personas en Francia y 6,5

millones en la Unión Europea. Aunque la logística moderna tiene orígenes militares, se convirtió

a fines del siglo XX en una función de pleno derecho, y, la mayoría de las veces, estratégica en

la gestión de las empresas. Una muestra de su importancia es que a la logística le corre s p o n d ee n t re el 8% y el 12% del volumen de negocios de las empresas francesas (120 mil millones de €)

y el 8% del PIB europeo (es decir, 800 mil millones de €) .

FabricaciónLogística interna

(PGI, ERP)

EntregaLogística posterior

(DRP)

AbastecimientoLogística anterior (SRM)

ClienteLogística cliente final

(ECR, CRM)

Francia : una inmensa plataforma logística Francia, gran costa atlántica del continente europeo, encrucijada entre Europa del Norte y la cuenca mediterránea, estánaturalmente destinada a ocupar un lugar capital en la logística mundial. Las redes de comunicaciones terre s t re s ,a é reas, fluviales o marítimas están organizadas alrededor de esta inquietud. Los proyectos de extensión de la zona deflete del aeropuerto Roissy-Charles de Gaulle, el desarrollo de los enlaces TGV o el programa de autopistas son algunosejemplos de la voluntad que exhibe Francia de acompañar la evolución de las necesidades en términos de transporte.La importancia del comercio internacional en Francia garantiza encontrar un socio o un prestador de servicioslogísticos para desarrollar su actividad. Esta convivencia de competencias también está presente con la oferta decapacitación en el sector. Ya sea que se trate de capacitación inicial o capacitación continua, Francia capacita cada añoa miles de especialistas de la logística, desde el conductor de equipos para manipulación de carga hasta el logista,pasando por el informático de red. Hacer que Francia sea el centro de su logística es, en resumidas cuentas, escogerun país al centro de la logística.

Evoluciones recientes

Esta pro g resión espectacular, significativa durante los últimos 30 años, ha alimentado una impor-tante literatura. Entre las principales razones expuestas para explicar el desarrollo de la funciónlogística, la universalización de los intercambios entre los tres polos (Alena - Acuerdo LibreI n t e rcambio Norteamericano, Espacio Económico Europeo, países de la Asean - Asociación depaíses del Sudeste Asiático) ocupa un lugar preponderante. Al dispersar a los pro v e e d o res yclientes por todo el mundo, exige un dominio coordinado de los flujos físicos y de información.La creciente diversidad de productos y la disminución de su ciclo de vida vuelve más compleja lao rganización de la empresa, que debe ser flexible y reactiva para enfrentar la obsolescencia rápida

de los stocks y las importantes variaciones de la demanda. La restricción temporal también es elevada debido al permanente aumento delas expectativas del cliente que exige productos personalizados con plazos dee n t rega cada vez más cortos. Es por lo que las empresas deben reducir susesquemas de planificación, producción y entrega. Más recientemente, losp ro g resos exponenciales en el control de los flujos de informaciones graciasal EDI y a Internet permiten a los distintos agentes de la cadena logística (pro-v e e d o res, pro d u c t o res, distribuidores, pre s t a d o res de servicios logísticos,clientes) comunicarse en tiempo real y optimizar cada etapa del proceso. Deesta manera, la logística se vuelve cada vez más transversal, global, amplia,

colaboradora y a la escucha del cliente. En virtud de esto, permite, gracias a su enfoque integra-do, seguir un producto desde su diseño hasta su retirada (logística inversa y re t ro-logística, SoutienLogistique Integré (SLI - apoyo logístico integrado) controlar flujos físicos y de información entrep ro v e e d o res y pro d u c t o res (logística anterior), fluidificar la producción (logística interna) y optimi-zar los flujos entre pro v e e d o res y distribuidores (B2B)/cliente final (B2C) (logística posterior). Losp ro g resos de las herramientas y técnicas de la logística no bastan para asegurar la eficacia de unacadena logística. Ésta también depende de una organización racional del espacio y el tiempo,combinación de ventajas que muchas sociedades internacionales han venido a buscar a Francia.

« La función logística recurre a diversosoficios y conocimientos especializadosque participan en la gestión y el controlde los flujos físicos y de informaciones,así como de los medios ».

Definición de la norma Afnor X50-600

Í n d i c eÍ n d i c eI . Del concepto de logística

a la cadena logística global ( S C M )

I I . Logística posterior de distribución

y ventajas de Francia

II.1 El territorio francés : punto de entrada privilegiado para la UE

II.2 Plataformas cada vez más inteligentesII.3 Los gestores de las plataformas : 3PL ,4PL y LLP II.4 La industria francesa de la manipulaciónII.5 Los desarro l l a d o res e integradores de soluciones

informáticas (SCM)

I I I. Logística inversa y retro-logística

I I I I. E-logístics o infogistics

I I I I I . Logística en colaboración

G l o s a r i o

P. 4

P. 2

P. 18

P. 20

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P. 23

II. Logística posterior de distribución y ventajas de Francia

Una posición cental en el seno de Europa

A nivel europeo, la elección del establecimiento de un centro logístico debe permitirestar rápidamente en contacto con la mayor cantidad posible de clientes. Muchase m p resas extranjeras que desean pro p o rcionar a sus clientes europeos un grado deservicio y de reactividad óptimos han escogido a Francia como plataforma logísticae u ropea. Su posición central dentro de un mercado de 380 millones de habitantes y916 mil millones de dólares de PNB en el año 2000, que supera al de EE.UU. y quere p resenta el doble del de Japón, es una innegable ventaja.

Un informe reciente de la firma de auditoría McKinsey citaba a Francia como el paíse u ropeo con la mejor relación calidad/precio para desarrollar actividades comerc i a l e s .Sólo hay un paso del comercio a la logística, y estudios concordantes demuestran quelos costos logísticos son muy competitivos con respecto a la media europea. EnFrancia, el precio de los transportes permanece moderado.

Takao A m a s e, Presidente de Bridgestone/Firestone Europa >>>

“Gracias a su situación geográfica, a las conexiones a una red de autopistas biendesarrollada y a la red TGV con acceso al túnel, Francia se encuentra en un lugarideal para satisfacer el nivel de servicio que requiere nuestra clientela. Estosfactores así como la calidad de la mano de obra han constituido criteriosimportantes en nuestra decisión de duplicar nuestra infraestructura dealmacenamiento en Fr a n c i a .”

Por estar vinculada directamente a la política comercial de la empresa,

la logística posterior es el centro de atención. El tamaño del mercado interno francés

y su apertura al espacio económico europeo o a la cuenca mediterránea

se suman a otras ventajas competitivas que hacen

de Francia un centro logístico destacado.

La logística posterior, primer eslabón de la cadena logística,

se encuentra entre el productor y el distribuidor. Se habla de inversa cuando corresponde

a los flujos entre el distribuidor y el cliente final. El comercio electrónico abre incluso

el camino a una logística de flujos entre el productor y el cliente final.

Competitividad y fiabilidad

La mano de obra, calificada, tiene un coste horario inferior entre el 15 y el 40% encomparación al de los países del Norte de Euro p a .En términos de productividad, la mano de obra francesa se encuentra en secundo lugarsegún el World Competitiveness Yearbook 2002, por encima de Italia, Alemania, Españay Gran Bretaña. Los precios de los terrenos siguen siendo atractivos y los costos deestablecimiento y construcción son bajos. Francia cuenta con infraestructurastecnológicas sin igual. Es el único país de Europa que ofrece una red de telecomunica-ciones 100% digital : Internet de alta velocidad y el EDI (Intercambio de datosinformatizado) están muy difundidos y utilizados por más de 110 000 empresas. Porúltimo, los inversionistas extranjeros aprecian los equipamientos colectivos.

M. Dosch, PDG de Borg Warner A u t o m o t i v e, S. U.M (Tulle – Corrèze) >>>

“El grupo norteamericano apreció la calidad de la mano de obra y los costos/horarios notablemente más competitivos que en A l e m a n i a .”

Philippe Monneret, Directora del centro Ikea de la Isle d’Abeau >>>

“Buscábamos un lugar estratégico en Europa del Sur quenos permitiese recibir mercancía de proveedoresprocedente de Inglaterra, los Países Bajos, Fr a n c i a ,E s p a ñ a ,Portugal y Suiza. Los análisis de costos de transporte nosllevaron a seleccionar a Lyon como el lugar central ideal asícomo el más económico.”

Por vía marítima

En el Atlántico y la Mancha, con los puertos de :

• El Havre, 1e r puerto francés en lo que respecta al 60% del tráfico en con-t e n e d o res. Su extensión “Port 2000” permitirá recibir los buques másgrandes, sea cual sea la marea y el calado.

• R o u e n, muy cerca de París, que se especializa en las mercancías a gra-n e l : maderas, cereales y fertilizantes.

• D u n k e r q u e, en fuerte crecimiento, con 150 000 contenedores EVPen 2001, es el más ferroviario de los puertos europeos con el 49% delflete en tránsito que utiliza la vía férrea, contra 40% para el transpor-te por carretera y 11% para el transporte por agua.

• Por el Arco A t l á n t i c o, con muchos puertos especializados en mer-cancías a granel, como Burdeos, La Rochelle, Nantes Saint-Nazaire ,Lorient, Brest, Cherburgo, y, al norte, Dieppe.

En el Mediterráneo, con el puerto de :

• M a r s e l l a - Fo s, el más importante del Mediterráneo, comunicado con las tierrasdel interior nore u ropeas mediante una densa red de autopistas y ferrocarriles, perotambién mediante el conjunto fluvial Ródano-Saona. El Puerto autónomo de Marsella (PA M ) ,con certificación ISO 9002 otorgada por Lloyd’s de Londres, desarrolla desde 1998 un programa pararecibir con el tiempo buques de 8 000 TEU/EVP y llegar a 1 millón de EVP. Para transportar sus merc a n-cías hacia o desde estos puertos, las empresas pueden recurrir por otra parte a grandes armadores marí-timos como la CGM-CMA (Compagnie Maritime d’Affrètement y Compagnie Générale Maritime), Delmas,líder mundial de los enlaces Norte/Sur, y Carg o s u d .

Sea cual sea el modo de transporte escogido para llegar

a la Unión Europea, Francia ofrece puntos de entrada

de excelente nivel técnico y gran eficacia en

el procesamiento de flujos de importación o exportación.

Por vía aérea

Los aeropuertos de París CDG/Orly, que ocupan el tercer lugar enE u ropa, suman el 20% del flete aéreo global de la Unión Europea. 600e m p resas que emplean a más de 55 000 personas de las cuales 12 0 0 0en logística, se han establecido ahí debido a su posicionamiento en elc e n t ro de la cuenca parisina, la región de Europa con el PIB máselevado. El integrador norteamericano FedEx ha construido en ela e ropuerto CDG, su plataforma ( h u b ) más grande fuera de EE.UU. con7 7 0 0 0 m2 de almacenes y 2 000 personas que serán empleadas en2006. Francia cuenta con 27 aeropuertos secundarios que atienden a130 países a través de 6 200 vuelos semanales.

II.1 El territorio francés :punto de entrada multimodal

privilegiado para la UniónEuropea

Por vía terrestre, ferroviaria y fluvial

950 000 km de carreteras (de las cuales 9 300 km de autopistas), entre las mejor mantenidas deE u ropa y las menos congestionadas (30 vehículos por km de carretera frente a 44 como promedio en laUnión Europea y 65 en Alemania),

• Las vías férreas, que transportaron en el 2001 más de 55 mil millones de toneladas-kilómetros, delas cuales más del 20% por transporte combinado ferro c a r r i l - c a r retera, es decir una cuota de merc a d osuperior al 14% europeo. Francia está al centro de proyectos de corre d o res de flete de la ComisiónE u ropea con el corredor (“Freeway”) Belifret que conecta Bélgica, Luxemburgo, Francia, Italia y España.Dado que el futuro del flete ferroviario es multimodal, la SNCF Fret y el fabricante de vagones Lohr hand e s a r rollado una original técnica - M o d a l o h r -, que permite una carga rápida y autónoma de camionescompletos. Este procedimiento se experimentará con la autopista ferroviaria alpina entre Saboya y elPiamonte entre 2002 y 2006.

• Las vías fluviales con el Sena y el Puerto autónomo de París, 2d o de Europa después de Duisburg, elconjunto Ródano-Saona, los canales del Norte, y del Rin, a saber más de 58,7 millones de toneladas yc e rca de 7 mil millones de toneladas-kilómetros en 2001.En Francia, el grupo Logiseine transporta anualmente una media de 32 000 contenedores EVP entre LeH a v re y París Gennevilliers por convoyes fluviales de 132 a 264 EVP. Rhône Saône Conteneur (filial deCMA-CGM) está asociada al desarrollo de un “magmaparque” de 500 0 0 0 m2 construido en el Port dePagny en Saône en la Borgoña, desarrollado por Gazeley, filial de Wa l - M a r t .La pericia francesa en términos de transporte fluvial también es reconocida en ríos extranjeros, enEE.UU. o en América del Sur, con la sociedad Touax, creada en 1853, que opera en el Mississipi o laAmazonía, o también la CFNR (Compagnie Française de Navigation Rhénane) que opera en el Rin, elMosela y el Danubio y transporta más de 13 millones de toneladas/año.

Según M.W. Smith, PDG de FedEx >>>

“El aeropuerto de París CDG es uno de los aeropuertos mejor administrados de Europa y el centro geográfico del continente.”

II.2 Plataformas cada vez más “inteligentes”

Ile de Fr a n c e, el polo más desarrollado de Francia con 955 millones de m2

de almacenes y 12 millones de consumidores, es el destino privilegiado delos proyectos de establecimiento. Las zonas portuarias de Marsella-Fo s, d eEl Havre-Rouen, de Dunkerque, y las zonas aeroportuarias de Roissy CDG,Marsella Marignane, Lyon Saint-Exupéry, Vatry y Châteauroux-Déolsvinculada a A D P, confirman su vocación de polos logísticos. Algunas sociedades se establecen en los linderos del “plátano azul” c e r c ade los nodos ferroviarios, de autopistas o fluviales en las regionesN o r t e / P i c a r d i a , el Sureste, la Lorena y la Champaña.

El Nord-Pas-de-Calais

Situado en el centro de la Euro-región, creada en 1991 con Ke n t , F l a n d e s, Wa l l o n i ay Bruselas-Capital, el Nord-Pas-de-Calais constituye el segundo polo logístico deFrancia con decenas de plataformas como la de Dourges multimodal, de 260 ha,acondicionada por Logistis y Prologis.

Esta región ya ha recibido más de 500 inversionistas renombrados que emplean amás de 75 000 personas y que han hecho del Norte su European DistributionC e n t e r, como Toyota en Onnaing-Va l e n c i e n n e s, Mercedes Benz en Rouvignies,V i s t e o n , C o n n a i r / B a b y l i s, Columbia Sportswear en Cambrai, B r i d g e s t o n e / Fi r e s t o n een A m i e n s, S c h e r i n g, S i e m e n s, C o c a - C o l a , US Robotics, e t c.

La plataforma, verdadero nodo de los esquemas logísticos, se ha liberado

de su condición reductora de simple almacén. Al igual que su diseño, su

establecimiento es una elección determinante para el rendimiento de la empresa.

D e n t ro de la cadena logística y en los puntos de contacto entre pro v e e d o re s ,p ro d u c t o res y distribuidores finales, es necesario utilizar plataformas logísticaspara cruzar los flujos de informaciones y procesar los flujos físicosc o r respondientes. Incluso el “ e - c o m m e r c e ”, en el ámbito virtual, no puede dejarde usar estos almacenes inteligentes.

Administrados directamente o por medio de pre s t a d o res de servicios externos(3PL), los almacenes han superado actualmente la dimensión exclusiva deespacio de almacenamiento. A las actividades clásicas de preparación de pedidosse han sumado las operaciones de personalización de los productos de últimomomento, o diferenciación re t a rdada, de acondicionamiento y de gestión de lasformalidades administrativas o aduaneras. Los oficios dentro de las plataformasson cada vez más variados y re c u r ren a especialistas de la logística, lainformática de redes, etc.

Teniendo en cuenta estos retos, los responsables de las empresas deben escogeropciones pertinentes en cuanto a su localización y evaluar la calidad de lasinfraestructuras de los servicios de comunicación, los potenciales humanos, etc.

El Este/La Lorena

La Lorena dispone de muchos centros logísticos excepcionales, como las plataformas multimodalesde Nancy, de Eurotransit de Ennery, y el Polo europeo de Desarrollo en Metz, escogidos por actoresm u n d i a l e s.- Ikea estableció en La Maxe una plataforma logística con una capacidad de almacenamiento de1 6 5 000 m3, administrada por el prestador de servicios logísticos Norbert Dentressangle Logistics.

- Cat Logistics, filial de Caterpillar Inc, escogió la Lorena desde 1993 para administrar los flujos desus clientes Chrysler, Land Rover, H i a b, E l e c t r o l u x , e t c. en un almacén logístico de 32 0 0 0 m2.

- GE Lighting se ha instalado en la plataforma Eurotransit en Ennery. - Tenneco A u t o m o t i v e, fabricante de equipos para automóviles que desarrolla sistemas de escap ey suspensión, se encuentra en Fameck (Moselle).

- Smart (SCC) ha establecido su centro logístico mundial en Hatten (Bajo Rin), e t c.

Las zonas portuarias

El PAM (Puerto Autónomo de Marsella) se ha dotado de una Zona logística en Fos de 160 ha, d e n o m i n a d a« D i s t r i p o r t » , en la cual están presentes las sociedades Danone, Kawasaki y su centro de distribución administrado porla Lorafret y P&0-Nedlloyd, Dole Fo o d s, el logista T N T. Desde 1999, la plataforma multimodal de 260 ha «Clésud»,escogida por Rexel. Nortène (y por los prestadores de servicios logísticos La Flèche y Giraud Logistics) completanestas instalaciones.Prologis ha creado 125 000 m2 de plataforma logística en el centro del Hode (El Havre).En Rouen el giganteantuerpiense (Amberes) We s t e r m u n d , primer distribuidor de la región de Anvers de productosforestales del mundo, instaló un terminal de 13 500 m2 para sus clientes UPM, Kymene o M-Real para exportar supasta y papel kraft hasta la China.Dunkerque acoge en su plataforma multimodal de 20 ha algunos florones de la industria mundial como Coca-Cola,Dupont de Nemours, C y n a m i d ,A j i n o m o t o, N u t r a s w e e t ,P é c h i n e y, Maersk Logistic, Lego y Falcon.

B retagne

▲ 7 ➜16 349

Pays de la Loire

▲ 1 9 ➜65 100

L i m o u s i n

▲ 2 ➜18 500

A q u i t a i n e

▲ 2 0 ➜92 447

M i d i - P y r é n é e s

▲1 8 ➜84 000

P o i t o uC h a re n t e s

▲7 ➜28 000

C e n t re

▲ 2 8➜ 346 317

P i c a rd i e

▲ 9➜ 64 650

Ile de France

▲ 1 0 1➜ 956 000

L o r r a i n e

▲1 9➜ 64 700

B o u rg o g n e

▲1 1➜ 34 200

A u v e rg n e

▲3 ➜ 1 000

L a n g u e d o cR o u s s i l l o n

▲ 6 ➜ 49 200

C h a m p a g n e - A rd e n n e s

▲1 2 ➜ 65 000

A l s a c e

▲ 1 4 ➜ 82 640

F r a n c h e - C o m t é

▲3 ➜ 3 2 5

R h ô n e - A l p e s

▲39 ➜ 258 000

PACA P rovence-Alpes-Côte d’Azur

▲2 2 ➜ 174 200

Haute-Normandie

▲ 1 8 ➜85 500

▲ N ú m e ro de centros pre s t a d o res de servici

➜ Superficie total Fuente : DATA R2 0 0 0

B a s s e - N o r m a n d i e

▲ 4 ➜9 3 0

N o rd - P a s - d e - C a l a i s

▲4 3 ➜ 289 225

Centros y superficies de servicios logísticosCentros y superficies de servicios logísticos

Los especialistas del sector inmobiliario logístico

Para diseñar y construir estas plataformas “llave en mano”, los inversionistas pueden recurrir a la periciade grandes empresas de obras públicas.

Y aunque el líder mundial del almacenamiento logístico, el norteamericano Prologis, está muy pre s e n t een Francia desde la adquisición de Garonor (450 000 m2), las sociedades francesas están bienestablecidas en el mercado. Bouygues y su filial especializada Parcolog tienen proyectada laconstrucción de diez grandes parques logísticos de aquí al 2005, a saber 550 000 m2. GSE administraun parque de 8 millones de m2 establecidos en 12 países. Logistis, filial de la Caja de depósitos,administra un parque de 600 000 m2 de depósitos construidos. Sogaris, el precursor en Francia de lasplataformas logísticas con Rungis, dispone de un parque de más de 350 0 0 0 m2 en Lyon, Rouen yBayona, y participa en El Havre en un proyecto de 200 0 0 0 m2 para el parque logístico del Puente deNormandía.

Estas empresas, provenientes del sector de la construcción y lobras públicas, han sabido acompañar laevolución del sector logístico para convertirse en verdaderas especialistas de la ingeniería deplataformas.

El “Plátano azul”

El “Plátano azul” constituye el corazón económicode la Europa comunitaria (2/3 del PNB). Las re g i o n e sde Francia limítrofes del Norte, el Este y el Sudesteestán bien s ituadas en la periferia para lalocalización de las plataformas logísticas puesto queestas zonas están menos saturadas que dentro del“plátano”.

Un arco secundario de desarrollo parte de la re g i ó nde El Havre, rodea la región parisiense, la Borg o ñ a ,la región de Lyon y la cuenca del Ródano hastaMarsella . Existe un arco simi lar a l este del “plátano”, desde Hamburgo hasta Viena, pasandopor Berlín.

Componentes financieros

de un “parque logístico” de 20 000 m2

Costo de la propiedad : 2 millones de € + Costo de la construcción : 5 millones de € = 7 millones de € en total,o si no un alquiler anual de 0,82 millones de € (41,16 € par m2).

Estos costes de construcción elevados se deben al “tratamiento terciario” de los almacenes insertados enconjuntos paisajistas, diseñados con esmero, que tienen árboles, césped y macizos de flores, que incluyen :

• dispositivos de seguridad contra robos e incendios,

• la ergonomía de los lugares de trabajo,

• la iluminación de 150 lux en las zonas de almacenamiento, de 200 lux en las zonas de preparación y de 250 luxen las oficinas : iluminación cenital por el techo más agradable que representa el 6% de la iluminación total,

• la calefacción, con una temperatura mínima de +7° en los almacenes.

En el futuro, las necesidades en términos de infraestructuras de almacenamiento y distribución, vinculadas aldesarrollo del e-comercio podrían hacer aparecer superficies pequeñas más cercanas de las grandesaglomeraciones urbanas, lo que resultarían propiedades aún más caras.

Un signo precursor : en abril de 2001, una plataforma “telehousing” de 16 000 m2 fue puesta en servicio porprimera vez en Garonor (París) y reúne el conjunto de equipos de comunicación de transacción por Internetnecesarios para los ciber-comerciantes presentes en este lugar.

II.3 Los gestores de plataformas : 3PL, 4PL, LLP

Aunque la logística se vuelve cada vez más importante en la gestión de empresas, al mismo tiempore q u i e re cada vez más medios. Para no dispersar sus activos y rentabilizar al máximo susinversiones, las empresas subcontratan cada vez más su cadena logística. Sus colaboradore stradicionales, como por ejemplo las sociedades de transporte, han así ampliado su oferta,transformándose en verd a d e ros socios logísticos llamados 3PL (Third Party Logistics). Usandoinmensas plataformas logísticas que les permiten hacer economías de escala, los 3PL administran losstocks de sus clientes, preparan los pedidos de los clientes, acondicionan los productos o re a l i z a nlas formalidades aduaneras.

El movimiento de reducción concentrado en las actividades

principales de las empresas también afectó a la actividad logística.

Al abandonar esta función, las empresas permitieron que un verdadero

mercado de prestación de servicios apareciera en el sector,

sobre todo en la gestión de plataformas.

C AT conseil, filial de CAT logistique, es un LLPque ayuda a sus clientes como Alcatel,Aussedat, Digital, France Télécom, Lafarge,L a Poste, Renault, Sommer y Wheelabrotor aimplementar en Europa esquemas directivos yde estrategia logística.

La sociedad BILS DEROO, con un volumen denegocios de 833 millones de € en 2001, y1 800 personas en 40 plataformas que suman4 5 0 0 0 0 m2, ilustra bien esta participación deun 3PL en la optimización de la logísticap r e v i a : por cuenta de las Usines Renault enDouai o por PSA, realiza :

● el montaje y la distribución de ruedas de repuesto,

● la distribución de piezas cada 2 horas en la cadena deautomóviles de 1 000 automóviles/día en JAT graciasa 200 vehículos equipados con teléfono embarc a d o ,

● el mantenimiento de inventarios de seguridad de fun-das de asientos, piezas de chapistería y neumáticoscon un tiempo de reacción de 10 minutos a 4 horas,

● la primarización de los parabrisas en sala blanca, concolocación de preencolado alrededor de los cristalesantes del encolado en fábrica,

● las pruebas de calidad en artículos en VPC, el montajede los neumáticos en las llantas y el acondiciona-miento de los neumáticos para la exportación.

La sociedad D A H E R, creada hacia 1880, realizaactualmente 1/5 de su volumen de negocios enprestaciones logísticas (157,17 millones de €

frente a 760 millones de € en 2001) con un per-sonal de 2 205 personas, de las cuales 550 enlogística. Administra 675 000 m2 de almacenamiento en 5c e n t ro s .D A H E R dispone de una oficina de proyectos con60 ingenieros, de los cuales 40% en aeronáutica. En estes e c t o r, D A H E R realiza transportes de secciones de aviónbajo control permanente mediante balizas-satélite paraA I R B U S y ATR, así como la preparación y el montaje delos trenes de aterrizaje del A300, con aprobación decalidad AIRBUS INDUSTRIE (D A H E R cuenta con lacertificación ISO 9002 desde octubre de 1994). En elsector químico, D A H E R dispone de 21 000 m2 de alma-cenes clasificados en Rognac, en el centro de Berre, porcuenta de ATO, BP, CECA, HOECHST, SHELL, SOLVAY, etc.En el sector automotriz, Daher almacena, prepara ye n t rega en cadena de montaje los productos de SIV,fabricante de acristalamientos para los constructores deautomóviles franceses. Para TECHNIP, D A H E R contribuye a la construcción deuna refinería en Omsk en Siberia Occidental, transpor-tando bultos pesados de 55 m y 2700 toneladas de Ly o na Fos por pontones fluviales y luego por buques cabriaa través del puerto ruso de Arkangelesk, y luego nueva-mente por pontones fluviales hasta Omsk. El transportesólo re p resentaba el 7% del presupuesto global. También en Rusia, D A H E R participó en el programa deinformatización de la administración oficial rusa(ISIMPOL), encargándose de la logística de entrega deo rd e n a d o res BULL, en vagones soldados y seguidos porsatélite.

Sociedades como Cat, Gefco, Heppner, Faure y Machet Logistic intervienen en el pro c e s ode producción personalizando los productos según las necesidades de los clientes.Los 3PL pueden en realidad participar en la gestión de flujos de la empresa en cada unade las etapas de la cadena. Ya sea en la sección anterior para manejar las relaciones conlos pro v e e d o res, a nivel interno para aliviar la cadena de producción de la empresa o enla sección posterior para optimizar la distribución de los productos. P e ro aunque los 3PL adquieren una importancia cada vez mayor, su actividad exigeinversiones importantes de medios logísticos. Los 4PL, de reciente aparición,intervienen únicamente en la planificación de la cadena logística. Aplican mediosintelectuales e informáticos para definirla y optimizarla. Seleccionan a lossubcontratistas que intervendrán y asumen la responsabilidad de las prestaciones deestos últimos. Los franceses Freelog, Baliseo.com o incluso PEA Consulting, deasesoramiento en organización industrial y logística, se encuentran en este segmentop a r t i c u l a r.A mitad de camino entre estos dos enfoques, los LLP asumen la logística de sus clientescombinando los medios propios con los cuales cuentan (función de 3PL) con la gestiónde una red de pre s t a d o res de servicios que han definido (función de 4PL).

La sociedad FAURE ET MACHET LOGISTIC(FML), procedente del transporte de madera yde materiales de construcción, realizó en 2001un volumen de negocios de 305 millones de €,con 5 721 personas y 25 almacenes en Francia.

Propone a sus clientes sistemas de producción condiferenciación retardada (co-manufacturing yacondicionamiento a destajo) para reducir los nivelesde stocks y los costos de sus clientes como MARS enBrumath, HP en Saint Quentin Fallavier y Metz, yHENKEL en Crépy en Valois.

GIRAUD LOGISTICS y GIRAUD TRANSPORT r e a l i z a-ron en 2001 un volumen de negocios de más de800 millones de €, con 6500 colaboradores y 120establecimientos a nivel internacional, en 13 paí-ses, con una amplia gama de servicios logísticos.

GIRAUD LOGISTICS realiza para sus clientes elalmacenamiento y la gestión de stock con8 500 000 m2 de almacenes, la preparación depedidos, el ensamblaje y el montaje, las operacionesde pre- y post-manufacturing, el acondicionamiento adestajo y co-packing, los abastecimientos “Just InTime”, la gestión compartida de la información conherramientas como GEDILOG para optimizar ycontrolar la logística de flujos y de almacén, el EDI,los códigos de barra y el control ponderal.

La industria francesa ofrece una gama completa y variada de materiales,programas, sistemas y servicios controlada por el Sindicato de Industrias deMateriales de Manipulación (SIMMA), que abarca todas las necesidades deequipamientos de estas plataformas inteligentes, y que hace de Francia uno delos líderes mundiales en este sector.

Los nuevos productos permiten por ejemplo aumentar las capacidades dealmacenamiento por metro cuadrado para rentabilizar el espacio dealmacenamiento mediante estanterías y almacenamientos dinámicos(Duwicquet, Eurostock, Féralco, Mecalux, Prodex).

Los sistemas de preparación de pedidos, clasificación, almacenadores enestanterías sobre carriles, monocarriles (Siemens Dematic), paletizadores(Mepal), transpaletas (MIC/Jungheinrich), paletas (Allibert, Sameto Technifil) ytransportadores que facilitan la manipulación de los productos.

Para equipar estas plataformas donde se realizan las operaciones

físicas de almacenamiento y manipulación combinadas con el

p rocesamiento de las informaciones en tiempo real ( m a n u t i q u e ),

Francia ha desarrollado una importante industria de manipulación que

reúne a más de 320 empresas y que emplea a más de 24 000 personas

para un volumen de negocios de 4,5 mil millones de euros en el año 2000,

de los cuales el 38% están destinados a la exportación.

Para facilitar las operaciones

dentro de las plataformas logísticas,

las herramientas de manipulación han

experimentado una evolución importante

durante los últimos años. El principal objetivo

es agilizar la operación, brindando mayor

seguridad al manipulador.

II.4 La industria francesa de la manipulación

Para las cargas más importantes, los materiales de elevación : manipuladores (Dalmec), grúas puente(ADC Groupe FAVAT, Europont, Demag, Abus-Standlev), barquillas (Pinguely Haulotte, Manitou), tornosde mano (Huchez, Tractel), aparejos (Verlinde), gatos y cilindros elevadores (SSVH), volteadores de carg a( Topal Industries), así como también los sistemas para cargas aisladas tienen igualmente el objetivo desimplificar y asegurar la manipulación de mercancías. Los medios se automatizan con las carretillas sinc o n d u c t o res (B.A Systèmes, Savoye Logistics) y con los sistemas automáticos de manipulación de carg a sa i s l a d a s .

“Según el SIMMA, para controlar y realizar las distintas etapas de puesta en práctica de estos pro y e c t o sy garantizar un sistema global y coherente que responda a los desafíos y rendimientos esperados”, losg e s t o res de obra-diseñadores o integradores como Alstef Automation, Savoye Logistics, SiemensDematic y Vanderlande, han redactado, por iniciativa del SIMMA, un manifiesto que contiene las mejore sprácticas para culminar un proyecto de manipulación automatizada. Estos industriales garantizan losrendimientos de los sistemas suministrados, lo que incluye la integración informática.

La revolución en la logística

p roviene de las nuevas

capacidades pro p o rcionadas

por la informática en el

almacenamiento de gestión de

base de datos (SGDB)

y su procesamiento mediante

distintos programas informáticos.

Estas herramientas permiten

que se comuniquen

e n t re sí las distintas funciones

en la empresa, o aborden

más particularmente las

actividades logísticas.

También permiten intervenir

en los flujos durante el pro c e s o

de pro d u c c i ó n .

Los ERP : herramientas transaccionalesLos ERP o PGI, herramientas internas de la empresa que han permitido la automatizaciónde las funciones (pago, contabilidad, compras, producción), están constituidas degigantescas bases de datos comunes (SGBD). Multicentros disponibles en todos los nivelesde decisión, permiten organizar los intercambios de informaciones dentro de la empresa.En este campo, los editores franceses tales como Cegid, Focal, Ordirope o Qualiac hanpuesto excelentes herramientas PGI a disposición de las medianas y grandes empresas.

Pero si los ERP manejan los procesos dentro de la empresa, los SCM están orientados a laautomatización de los procesos que vinculan a la empresa con su entorno. Lasinformaciones intercambiadas permiten a cada uno planificar y optimizar sus flujostomando en cuenta las necesidades y disponibilidades de unos y otros. De esta maneracompletan los ERP proporcionándoles datos pertinentes para tomar decisiones. Los SCM,verdaderas herramientas de ayuda a la decisión, permiten optimizar los flujos en funciónde las restricciones exteriores, como lo proponen las soluciones del francés Générix y suprograma Generix Execution o del bordelés Edic y su programa Cormag.

Los paquetes de programas logísticos

Para realizar una planificación eficaz de los recursos, los ERP re q u i e ren informaciones frecuentemente actualizadas. Los numero s o sy variados flujos dentro de la empresa y su división en distintos lugares son sendos elementos que obligan a automatizar latransmisión de los datos para evitar su pérdida con lo que desvirtuarían la toma de decisión. Los programas de SCE realizan unaplanificación dinámica de los recursos “pasivos” constituidos de andenes, medios de manipulación y recursos humanos y re a l i z a nun alisamiento permanente de carga.

En la entrada al almacén facilitan por ejemplo la optimización del emplazamiento de los productos con respecto a su valor, peso,volumen, clase, característica y peligrosidad. Optimizan los stocks, según el método LIFO/FIFO para el programa Stockexpert deCEG informatique o según la rotación ABC para el programa LM Stock Optimizer del editor Logarithme o también según laatribución dinámica de las clases de almacenamiento (ADCS) establecida por el líder mundial Hardis (y la Universidad de Gre n o b l e ) ,con sus programas Adelia 400 y Reflex adoptados en particular por MacDonald’s .

Los SCE también pueden administrar la actividad de los conductores de equipos para manipulación de carga (Reflex), el control delos autómatas con el programa Infolog GE WMS de DL Consultants, optimizar la gestión del parque de vehículos, de los viajes deinspección con Acteos y sus programas Logiroute, o C2G y su programa Eurotrans. Las comunicaciones se pueden realizar entiempo real a través de las redes de valor añadido (EDI), o Internet por radiofrecuencia o satélite, con muchos editores francesesespecializados en la gestión de almacenes o el transporte como CLE 128 (Géode), GFI Info (Magellan), Infflux (Alice) y KLS (Gildas).

A medida que los flujos de la empresa son cada

vez más numerosos y más rápidos, la informática se impone

como la herramienta indispensable para realizar el procesamiento

de las informaciones vinculadas a las operaciones logísticas.

II.5 Desarrolladores de soluciones informáticas para la gestión global de la cadena logística (SCM)

Programas de decisión o BI (Business Intelligence) >>>

Los PGI/ERP, diseñados originalmente para optimizar los sistemas de producción, n opermitían ayudar en la toma de decisión. Fueron combinados poco a poco con herra-mientas conexas de ayuda a la decisión (Business Intelligent o APS) que transformanlos datos en informaciones pertinentes, a semejanza de aquellos desarrollados poreditores franceses como Ortems o Business Object, líder mundial establecido tanto enFr a n c i a , en París, como en EE.UU. en San Jo s é , en el Silicon Va l l e y, escogido porprestadores de servicios logísticos como Calberson (Grupo Géodis), o Danzas (DP).

ILOG > > >

La calidad de estos paquetes deprogramas depende en buenaparte de los motores de cálculoque utilizan algoritmos de loscuales los más avanzados sonsuministrados por el francésILOG que cuenta con un equipode 480 personas en el mundo,distribuidas en 3 continentes, ycuyos clientes son los másgrandes editores mundiales deERP o SCM como SAP, O r a c l e,People Soft, I 2 , D y n a s i s, J DE d w a r d s, e t c. o industrialescomo France Télécom que utilizaILOG para la supervisión ent iempo real de su red de1 0 00 000 km de l íneas def ibras ópticas, ADP para lagestión de los aeropuertos deP a r ís : p i s t a s, emplazamientos delos estacionamientos, p u e r t a s,transportadores de equipajes, yque integra también la gestiónde las limitaciones climáticas, yChrysler para la planificación delas operaciones de pintura, e t c.

Para optimizar y localizar sus flotas de vehículos, los transportistas franceses re c u r ren a grandes operadores mundiales comoFrance Télécom y su solución Road on line. Bouygues Télécom posee el 20% del mercado de la localización. SFR-Cegetelsuministra plataformas móviles a las empresas. Alcatel Space, mediante su sistema telemático de gestión de flota Euteltracks,realiza la transmisión protegida de datos en toda Europa mediante dos satélites geoestacionarios.

El intercambio de datos preformateados entre los teléfonos móviles y la explotación alimenta con informaciones a la grancantidad de programas franceses de “telemática vial” disponibles en el mercado europeo desarrollados por sociedades comoAplus Informatique (programa Traplus), C2G Informatique y CJM International (programa Tr a n s i c s ) .

Estos distintos programas también pueden realizar el seguimiento social de los tiempos de conducción, como lo permite elp rograma Clever route de la compañía Cleversys, asociado al sistema de información cartográfica del editor Géoconcept y almotor de optimización por limitaciones de Ilog o incluso el programa Optimal route del editor Inovia que impide el re b a s a m i e n t ode los tiempos reglamentarios o prevé las paradas para el almuerzo, y los tiempos de carga y descarga.

Los paquetes de programas de gestión de los flujos de producción

Puesto que la revolución logística permite variar la producción en función de las previsiones de ventay los flujos de abastecimiento, también re q u i e re una planificación muy fina de sus flujos. Lap reocupación se convierte en la reducción de los stocks y la optimización de la utilización de losautómatas de producción. Imperativos de organización esencialmente adaptados de las prácticas dela industria automotriz japonesa. Los programas franceses de re n o m b re permiten pro p o rcionar estaflexibilidad a la herramienta de producción, o la GPAO, como el programa WES (multilingüe) de lasociedad Courbon, Prodstar de Adonix (con más de 1 000 centros instalados) o incluso Step pro delb retón BG Soft para el seguimiento de los tiempos y los acontecimientos de pro d u c c i ó n .

Grandes firmas de asesoramiento en organización y gestión de producción como Cogite Nord ,Cybernetix, JMA Consultants y PMGI, brindan asistencia a las empresas para ayudarles a reducir suscostos de producción, tiempos de ciclo, desarrollar sus productos, mejorar la productividad de lasfábricas y de las oficinas de proyectos, etc. Para hacer que la herramienta de producción sea flexibley reactiva, también es aconsejable optimizar la logística anterior de abastecimiento (Kanban y JIT),reaccionar en tiempo real ante las modificaciones de diseño (extremo anterior) y participar en lareducción de los costos de retirada (re t ro - l o g í s t i c a ) .

La logística moderna modifica las relaciones entre el productor y el usuario final

del producto ofreciendo la posibilidad de evitar los intermediarios.

Pero esto trae nuevas limitaciones a la cadena logística.

Logística y personalización de los productos

P e ro esta logística, denominada inversa debe integrarse desde las primeras etapas de laelaboración del producto. Debe ser asociada en la etapa de análisis del valor paraindicar a la oficina de proyectos y métodos las limitaciones logísticas modulares deforma, peso, volumen y evolución del comportamiento de los embalajes de losp roductos durante el transporte o el almacenamiento.

El logista puede entonces definir los medios de transporte y almacenamiento que debeutilizar para reducir los costos. En efecto, del 80 al 90% de los elementos que influyenen el costo global del producto (LCC) son aplicados desde la etapa de diseño, y el 60%de este costo resulta del apoyo logístico necesario para mantener las disponibilidades alo largo de toda la vida del producto y cuando éste sea retirado del mercado. Éste es elo t ro elemento fuerte de la logística actual. El productor debe prever con muchaantelación el proceso de devolución del pro d u c t o .

Una de las posibilidades

que ofrecen las nuevas tecnologías

de comunicación y la informática

es la intervención del cliente final

en la cadena logística.

Si bien puede actualmente re a l i z a r

d i rectamente su pedido,

la principal innovación es la

posibilidad que tiene de modificar

y personalizar el pro d u c t o

comprado. De esta manera puede

añadir opciones como escoger el

c o l o r. Es lo que pro p o n e n

sociedades como Dell para el

pedido de ord e n a d o res por

Internet o Renault, que desea

c o m p rometerse a servir a su

cliente en un plazo máximo de

1 5 días, sea cual sea la

combinación de opciones.

III. Logística inversa y retro-logística

> > > Tridex trabaja con el prestador de servicios logísticos Tibett & Britten para losl í q u i d o s, y realiza operaciones de clasificación, d e s a c o n d i c i o n a m i e n t o, e v e n t u a lr e a c o n d i c i o n a m i e n t o, eliminación de etiquetas y la reexportación a otros países comosegundo mercado. Los vidrios, cajas de cartón, objetos de aluminio, plásticos y hojalatason clasificados, almacenados y vendidos a la sociedad ONYX .

La logística de devolución Al suprimir los intermediarios, la logística de extremo anterior debe procurar manejar ladevolución de los productos por problemas de mantenimiento. Además, con el desarrollo delc o m e rcio electrónico, el cliente dispone de un derecho de retractación tras la recepción delp roducto. En ambos casos, el procedimiento de devolución del producto se debe prever demodo que se limite la participación del cliente final en esta tarea y, en algunos casos, suparticipación en los costos. A este nivel, la reflexión logística también se debe integrar desdela elaboración del pro d u c t o .

D e n t ro de la misma óptica, las leyes ambientales imponen cada vez más al fabricante efectuarel seguimiento de su producto durante toda su vida mediante programas llamados PLM deAgile software o Syncra, y retirarlo del mercado al final de su vida útil si no es totalmentebiodegradable, lo que origina nuevos sobrecostos logísticos. Hay compañías francesas que seespecializan en esta disciplina como DIB Consultant, consultora en gestión global de sectore sde desechos, que tiene como clientes a los grupos siderúrgicos europeos, la ADEME (Agenciadel medio ambiente y el control de la energía), OCP répartition, Logidis, FML, Auchan, Leclerc ,Castorama y UGAP (Unión de agrupaciones de compras públicas).

Hay 3PL que han desarrollado filiales especializadas como G2R (para Géodis RecyclageRevalorisation), filial del líder francés Géodis que organiza el fin de la vida de ord e n a d o re s ,fotocopiadoras, teléfonos y centrales telefónicas para France Télécom, Bouygues Télécom,Rank Xeros, Toshiba, etc. Los industriales del sector ambiental también se colocan en estem e rcado del re p rocesamiento y la valorización de desechos como Conibi, que se encarga dedesechos ofimáticos e informáticos para Canon, Epson, HP, Konica, Minolta, Sharp, etc. oTridex, que administran las devoluciones de productos vencidos de Gillette, BASF, Coca-Cola yOrangina.

IIII. E-logistics o infogistics

Las plazas de mercado transaccionales también se han preocupado por las problemáticas logísticas.

Si bien el comercio electrónico ha abierto nuevas perspectivas

a las empresas, le da una nueva importancia al cliente final,

cuyas exigencias tienen mayor influencia en la actividad del productor.

La logística del e-commerce se adapta convirtiéndose cada vez más en un asunto de especialistas.

La pro g resión espectacular de Internet hatransformado profundamente las relaciones cliente-p ro v e e d o res, tanto en B2B como en B2C, otorg a n d oaún más poderes a un ciber-cliente educado quebusca disponer más rápidamente de un pro d u c t ocuyas cualidades puede definir. Aunque la compra serealiza en un universo virtual, las preocupaciones delconsumidor son perfectamente concretas. Enp a r t i c u l a r, el cliente internauta no soporta el másmínimo defecto en la entrega, ya sea en cuanto aplazo o a integridad de los productos pedidos ; Así,ha surgido una nueva forma de logística denominadainfogistics o e-logística.

Los sitios Internet han percibido inmediatamente laimportancia que hay que dar a este apoyo logístico,p restando atención al pago protegido, al diseñográfico del sitio y al catálogo. Tal como lo subrayó elS r. Soriano, Presidente del Irepp (Instituto de investi-gaciones y perspectivas sociales), las start-up trataro nal comienzo “la logística por defecto con medioslujosos” sin imputar los costos reales de logísticavinculados a esta nueva técnica de distribución, yasea por estrategia de conquista de nuevos clientes obien debido a una mala estimación de estos costos.

> > > Han aparecido 4PL calificados de “infomediarios”como Freelog y Baliseo en la “e-chain” para ayudar alos ciber-comerciantes a escoger a sus interventores yel tipo de prestación logística mejor adaptada.

Los actores de la e-logistics

Estas limitaciones logísticas han podido sersuperadas en Francia con metodologías diferentespor los grandes grupos de distribución comoAuchan, Carrefour-Promodès, Casino, Cora GaleriesLafayette, etc. que han creado sitios Internet comoOoshop.com, Houra.fr, y Telemarket, número unofrancés del supermercado, valiéndose de suexperiencia logística tradicional.

Los “vepecistas” (vendedores por catálogo) clásicoscomo La Redoute/Redcats, La Camif, Les 3 Suisses,Yves Rocher y su filial Distrihome, han sabidoaprovechar su experiencia en la entrega aparticulares.

La Poste (Correos) con sus 14 000 oficinas y90 000 carteros se ha convertido en un prestadorde servicios apreciado por los actores del comercioelectrónico. Además de su presencia en elterritorio francés, puede recurrir a sus filialeseuropeas (Denkhaus, Birkhart e Interspe enAlemania, Parceline e Interlink Express en GranBretaña e Irlanda), e incluso INSA en EE.UU., y a susacuerdos con Géodis, FedEx y los Correositalianos, portugueses y griegos.

Algunos 3PL desarrollan una especialidad en elmercado de la e-logistics. Géodis, líder francés ycuarto transportista europeo, estableció unaalianza con France Télécom, y su sitio comercialTélécommerce.

Mory Team creó una joint-venture con Elia (Team-on-line), el editor de programas especializados enel transporte, para ofrecer un procesamientologístico adaptado a la Web. Por su parte, Heppnerfirmó un contrato con una start-up norte-americana, Escalate, proveedora de prestacionesde e-commerce. La sociedad Staci realiza el 90% desu actividad desde la Web.

A través de su filial Publi-Tr a n s /E u r o d i s p a t c h , La Poste, que cuenta con150 000 m2 de almacenamiento protegi-d o s, ha creado un polo llamado “La PosteCommerce Electronique” (“La PosteComercio Electrónico”), que propone solu-ciones de transporte y logística adaptadasa las expectativas de sus ciber- c l i e n t e s( A l a p a g e. c o m ,A q u a r e l l e. c o m , F N A C. c o m ,S i e m e n s, 3 Suisses). Publi-Trans realiza ele m p a q u e t a m i e n t o, la preparación de pedi-dos y las expediciones en paquete urgen-tes con Chronopost, en paquete rápidocon Coliposte e incluso la factorización.

IIIII. Logística en colaboración

Puesto que la planificación logística requiere informaciones fiables y precisas para que tenga sentido,

las empresas se han visto conducidas a intercambiar entre ellas datos que hasta entonces conservaban

c e l o s a m e n t e. Esta logística colaboradora instaura nuevas cooperaciones de mutuo beneficio.

Basada en las funcionalidades de los paquetes de programas PGI/ERP y SCM, la gestión

en colaboración permite que los distintos centros de las empresas

que participan en una cadena logística se comuniquen en tiempo real.

Las ventajas de este modo de organización son compartidas

por todos los agentes. La tensiones en las relaciones cliente-proveedor

se reducen y los costos se optimizan.

Las aplicaciones de la logística en colaboración

En la sección anterior, la gestión en colaboración con los pro v e e d o res permite una reactividad muygrande y la realización de economías en las transacciones de compras y abastecimiento. Losp rogramas SCM de ejecución, calificados de GRF (Gestión de la Relación con los Pro v e e d o res o SRM en inglés), permiten por ejemplo laidentificación de los pro v e e d o res ( s o u r c i n g ) , su calificación según el tamaño crítico y su capacidad para entregar JIT, la negociación, laapertura de licitaciones directas o invertidas, y la selección (short list) o la evaluación de los resultados de la tasa de riesgo delp roveedor con herramientas de decisión de Business Object y su programa Source Analytis. En la sección posterior, la logística encolaboración entre pro d u c t o res y distribuidores y más allá del cliente final está definida por el acrónimo CRM (Customer RelationshipManagement). Estos programas permiten confrontar las previsiones de ventas con las restricciones de toda la cadena (capacidades dep roducción, transporte, nivel de stocks, etc.). El editor francés CJM ofrece para esto una solución multicentros y multialmacenes.

O t ro componente logístico de la ECR es la Gestión compartida de los abastecimientos (GPA) o Supply Management Inventory (SMI). Apartir del momento en que el proveedor accede en tiempo real a transmisiones de informaciones diarias, puede reducir los niveles desus stocks de seguridad lanzando órdenes de fabricación que cubren los porcentajes de ruptura anticipados, hacer sugerencias dereabastecimiento continuo validadas por el cliente-distribuidor (CMI o Co-Managed Inventory) o bajo la responsabilidad exclusiva delp roveedor (VMR/VMI o Vendor Managed Replenishment/Inventory). Los pro v e e d o res reciben cada noche por EDI los datosfundamentales y confidenciales relativos a las entradas y salidas de los almacenes de sus clientes, que deben ser procesados porp rogramas. Los principales editores franceses son Alamacon, Atos, Everest informatique, Syntégra y Unilog y sobre todo Influe( p rograma EWROne), líder mundial de soluciones de GPA, con 50% de cuota de mercado y 4 500 clientes a través del mundo. Paraanticipar aún más los imprevistos que pueden ocurrir donde los distintos socios, rupturas de stock, paradas de producción, huelgas detransportistas, etc., los programas denominados SC Event Management realizan el tracing de los productos y la gestión de las alertas,como el del editor francés Ortems. Pero, a pesar de su interés real, el despliegue de estas soluciones por las empresas parece difícil.

Implementación de una logística en colaboración

La dificultad de esta gestión logística en colaboración consiste en la compatibilidad de los distintos programas (ERP, SCM, SRM, ECR,SCE). La interconexión se realiza mediante plataformas técnicas administradas por programas llamados EAI (Enterprise ApplicationI n t e g r a t i o n ) u OAI (que re p resenta Open Application Integration), como aquél desarrollado por los editores franceses Logarithm queo f rece una gestión de decisión multicentros. GFI propone una solución que realiza una gestión de interfaces EDI/MRP. El programa deDynaSys reúne todas las tecnologías de conexiones a los ERP. ESKER, el editor francés con mayor presencia en EE.UU., desarro l l apaquetes de programa de comunicación entre todas las NTIC. Aparte de estos problemas técnicos reales de interconexión entre losp rogramas, la verdadera dificultad de implementación de esta gestión en colaboración es en realidad la mentalización, ya que hayque liberalizar a nivel interno los “silos” funcionales, y cambiar los comportamientos de enfrentamiento que pueden subsistir en lasrelaciones clientes/pro v e e d o res a nivel externo. Recurrir a sociedades de asesoramiento y "management" logístico permite a menudodirigir y acompañar el cambio. Según P. Eymery, Presidente de la ASLOG 1, “su función es proponer el cambio, diseñarlo, acompañarloy servir de guía en el universo cada vez más complejo de las tecnologías”.

En el futuro, la función y el oficio de cada uno de los que participan en la cadena logística deberían estar completamentet r a n s f o r m a d os : Los industriales manejarán cada vez más datos de informaciones procuradas directamente por sus distribuidore s .Los pre s t a d o res de servicios logísticos procesarán los flujos de mercancías con ventas en la fábrica, así como el reagrupamiento enun mismo centro de varios industriales y distribuidores ( c r o s s - d o c k i n g ). Distribuidores e industriales deberán trabajar de maneraconjunta, realizar reabastecimientos basados en las ventas (GPA) y no en una lógica de gestión de stocks (ERP), además de ampliar lacadena de abastecimiento integrando las previsiones (CPFR) y anticipando los imprevistos (SC Event Management).

G l o s a r i o

Los paquetes de programmas de gestión

de flujos de producciónSociedades de asesoramiento francesascitadas debido a su tamaño, su antigüe-dad y sus nichos de especialización :

• A l t i s, Clé 128, Sofresid o incluso Diagma,consultor y editor de programas SCM, Va l t e c hA x e l b o s s, líder del asesoramiento en logística ySCM en el mercado francés con una fuertepresencia en el extranjero, Newton Va u r é a l .

• SSII francesas de reputación mundial : C a pG e m i n i , Sopra y Unilog, que también tienen equi-pos de expertos renombrados en estrategialogística y poseen muchas referencias interna-cionales en materia de transformación delproceso logístico.

• Especialistas del asesoramiento en almacena-miento y tránsito : J P 2 , asesoramiento en dise-ño y reestructuración de centros de distribucióno de almacenes, o Logistock, especialista energonomía del puesto de trabajo, de preparaciónde pedidos, de transferencia automáticamediante carros robotizados y de transferenciade puesto a puesto.

• Especialistas de la adecuación desde la herra-mienta de producción hasta la flexibilidad de lasvariaciones del mercado : Artemis International oOuroumoff Diffusion, asesoramiento en organi-zación industrial y logística, editor de Preactor,herramienta que permitió democratizar lasimulación de los flujos de producción y laprogramación de capacidad finita, vendido a500 clientes en los 5 continentes.

• Especialistas en gestión del plan de trans-p o r t e : Ecal o GFI Informatique (programasUlysse y Magellan) o Wilogs (adquirida porFreelog).

• Especialistas de interfaces de flujos deinformaciones entre los distintos agentes de laSCM como el líder mundial Influe, que desarrollóuna gama de motores informáticos EDI quepermiten a los socios económicos intercambiardocumentos comerciales, financieros ya d m i n i s t r a t i v o s.

(Fuente : guía de la Aslog 2001)Asociación de logistas

G l o s a r i o3PL T h i rd Party Logistics : subcontratistas deejecución clásica que administran y ejecutan unafunción logística específica utilizando sus pro p i o sactivos y recursos por cuenta de otra sociedad.

4PL Fourth Party Logistics : subcontratistas deplanificación que no cuentan con medios pro p i o sp e ro dirigen, combinan, optimizan y subcontratanel conjunto de flujos físicos y de información desus clientes.

APS Advanced Planning System : s i s t e m a sdedicados a la gestión de la cadena logística encolaboración que permite la ayuda a la decisión.Administra el conjunto de flujos logísticos de lap revisión de las ventas, al transporte y calcula,para cada operación, la mejor solución a partir deSGDB (interno o PGI).

B 2 B (venta entre empresas) / B 2 C (venta a parti-c u l a re s )

Co-manufacturing : reacondicionamiento delpedido, ensamblaje de varias re f e rencias en ellugar de almacenamiento para constituir lospedidos de los clientes.

Co-packing : reagrupar productos por lotes paraoperaciones de pro m o c i ó n .

Cross-docking : transformar el almacén de agru-pamiento/desagrupamiento (sin almacenamiento)en centro de ganancia, añadir valor a tare a sp r i m a r i a s .

CPFR Collaborative Planning Forecasting &R e p l e n i s h m e n t : estrategia común a los distribui-d o res e industriales que contemplan compartir lasp recisiones de ventas, pedidos, planificaciones dep roducción y distribución.

CRM/GRC Customer Relationship Mana-g e m e n t : mejorar la acción de las fuerzas deventa y de marketing poniendo frente a un cliente,cuya rentabilidad se ha medido, el canal adecuado( Web, centro de llamadas, comerc i a l e s ) .

Diferenciación retardada o p o s t p o n m e n t :método de producción que contempla conservarel producto en un estado general hasta que seapersonalizado en el momento de la entrega alc o n s u m i d o r.

DRP Distribution Resource Planning : p l a n i f i-cación de los recursos de distribución.

ECR E fficient Consumer Response : eficacia yreactividad al servicio del consumidor. Estrategiade industria/comercio que tiende a crear un siste-ma reactivo originado por el consumidor final parallegar hasta los distribuidores y pro v e e d o res quetrabajan juntos, administran en conjunto losabastecimientos, las promociones y los nuevosp roductos para brindar un servicio satisfactorio alc o n s u m i d o r.

EDI E l e c t ronic Data Interc h a n g e.

E - p r o c u r e m e n t : las compras y el abastecimientotransitan por Internet.

E R P E n t reprise Resource Planning : p a q u e t ede programas que organiza y establece la comuni-cación entre los flujos de informaciones dentro dela empresa para crear una base de datos única quea b a rque las gestiones contable, comercial y dep ro d u c c i ó n .

EVP : unidad de medida ISO en el transporte dec o n t e n e d o res. Un contenedor de cuarenta pies escontabilizado en la cadena marítima por 2 veintepies o 2 EVP.

Global Fulfillment : concepto logístico que considera el conjunto de la cadena de valor desde ediseño del producto hasta la entrega al clientefinal y que integra el SCM (control de flujos), eSRM (gestión de la relación con el proveedor) y eCRM (gestión de la relación con el cliente).

G PA Supply Management Inventory : el pro v eedor se responsabiliza de la gestión al nivel destocks en las instalaciones del distribuidor.

G PAO Computer Assisted Pro d u c t i o nM a n a g e m e n t .

Hub (“nodo central”) : plataforma logística en ec e n t ro de flujos logísticos.

JIT Just in time : activar el conjunto de operaciones industriales en base a pedidos firmes y noa previsiones como ocurre con el método MRP2.

K a n b a n : componente de la producción Justo aTiempo (JIT). Etiqueta asociada a un contenedor depiezas en la cual figura la re f e rencia del pro d u c t oy la cantidad. La etiqueta, retirada del contenedolleno, re g resa el puesto anterior y equivale a unao rdenes de fabricación, compra y transfere n c i a .

LLP Lead Logistics Pro v i d e r s : i n t e g r a d o res deprimer nivel, que ejercen el liderazgo en los flujode sus clientes, combinan todos los modos detransporte y ejercen algunos oficios subcontratando otros (entre 3PL y 4PL).

MRP Material Requirements Planning : m é t odo informatizado propuesto por Orlicky (EE.UU1967) o PBC Planificación de Requisitos deMaterial (para administrar los flujos de materias).

NTIC Nuevas Tecnologías de Información yc o m u n i c a c i ó n.

PGI Paquetes de Programmas de Gestión(ver ERP).

PLM Product Lifecycle Management : g e s t i ó ndel producto durante toda su vida, desde el diseñohasta la recogida su para re c i c l a j e .

SCE Supply Chain Execution : paquetes de programas de gestión y optimización de almacenamiento que permiten supervisar los flujos físicos yde información dentro de uno o varios almacenesIncluye funciones de definición de espacios, re c e pción, preparación y expedición. Los SCE son, polo menos en principio, distintos de los pro g r a m a sde gestión de stocks que calculan los niveles destocks en función de reglas de gestión pre e s t a b l ec i d a s .

SCM Supply Chain Management : p ro g r a m a sque permiten controlar los flujos de productos einformación que van de los pro v e e d o res a loclientes, según 4 grandes pro c e s o s : planificaciónabastecimiento, fabricación y entre g a .

SGDB Database Management System.

SLI Integrated Logistics Support : conjunto demedios humanos, materiales e informáticoaplicados y considerados desde el diseño, paraasegurar el servicio previsto de un equipo dadodurante toda su vida.

SRM Supply Relationship Managementgestión de la relación con el proveedor (GRF).

TEU Twenty feet Equivalent Unit : (ver EVP)Unidad equivalente a 20 pies.

Ministerio de Economia, Finanzas e Industria

D i rección General de Industria, Tecnologías de la Infomación y Correos

Le Bervil – 12, rue Villiot – DiGITIP 5 - 75572 PARIS Cedex 12 - Francia

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