Fortalecimiento del enfoque de género y empoderamiento en el enfoque participativo en cadenas...

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Cita bibliográfica

Avilés, D., I. Antezana, M. Salazar, F. Yumisaca, C. Fonseca,

Fortalecimiento del Enfoque de Género y Empoderamiento en el

Enfoque participativo en Cadenas productivas (EPCP), Plataformas

de Concertación y Evaluación Horizontal: Guía de Pautas, Centro

Internacional de la Papa (CIP), Lima, Perú.

Copyright © 2010 Centro Internacional de la Papa (CIP)

ISBN: 978-92-9060-390-0

Carátula: Alfredo Puccini

Ejemplares impresos: 500

2010

Este trabajo ha sido publicado con el apoyo de una donación del

Centro de Investigación para el Desarrollo Internacional, Ottawa,

Canadá

Centro Internacional de la Papa (CIP)

Apartado 1558, Lima 12, Perú

[email protected] ? www.cipotato.org

1. Introducción 5

2. Enfoque Participativo en Cadenas Productivas (EPCP) 6

2.1 ¿Qué es el EPCP? 9

2.2 Fortalecimiento del enfoque de género y empoderamiento

en el EPCP 10

2.2.1. Fase 1: Diagnóstico 10

2.2.2. Fase 2: Análisis y Decisiones 17

2.2.3. Fase 3: Implementación 22

2.2.4. Seguimiento: Hacia la consolidación de las innovaciones 27

3. Plataformas de Concertación 29

3.1 ¿Qué son las plataformas de concertación? 29

3.2. Fortalecimiento del enfoque de género y empoderamiento en

las plataformas de concertación 30

3.2.1. Momento 1: Identificación y motivación de actores 31

3.2.2. Momento 2: Plataforma de concertación 32

3.2.3. Momento 3: Mercado y proyecto compartido 35

3.2.4. Momento 4: Desarrollo del negocio 36

3.2.5. Momento 5: Capacidades de gestión 39

4. Evaluación Horizontal 43

4.1. ¿Qué es la Evaluación Horizontal? 43

4.2. Fortalecimiento del enfoque de género y empoderamiento

` en la Evaluación Horizontal 44

4.2.1. Preparación del taller de Evaluación Horizontal 45

4.2.2. Sentando las bases al principio del taller 48

4.2.3. Establecimiento de un “grupo barómetro” 48

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Índice

Índice

4.2.4. Presentación del método o enfoque a ser evaluado 48

4.2.5. Desarrollo de una lista corta de criterios de evaluación 48

4.2.6. Preparación para las visitas de campo 49

4.2.7. Entrevistas y observaciones durante las visitas de campo 51

4.2.8. Análisis inicial y discusión de resultados de las visitas de campo 51

4.2.9. Contraste de perspectivas entre el equipo local y sus pares 52

4.2.10. Cierre de la evaluación horizontal y plan de acción 53

4.2.11 Evaluación del taller de evaluación horizontal 53

Palabras de despedida 55

Documento de Referencia 57

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Papa Andina es una iniciat ivaregional cuyo principal objetivo esvincular la inve s t i gación ald e s a rrollo para mejorar laseguridad alimentaria y contribuira la reducción de la pobreza. Lafacilitación de procesos deinnovación tecnológica, comerciale institucional constituye el énfasis

de su trabajo. Papa Andina y sussocios estratégicos FundaciónPROINPA en Bolivia, INIAP-PNRTen Ecuador e INCOPA en Perú,priorizan la aplicación de enfoquesparticipativos en su trabajo conorganizaciones de investigación ya c t o res locales. Como fruto deaños de experiencia en procesos

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Introducción

Introducción

participativos de vinculación de lainvestigación a redes de actoreslocales, Papa Andina y sus socioshan desarrollado y vienen aplican-d o, e n t re otra s, las siguientesm e t o d o l ogías que pro mu eve ninnovaciones: Enfoque Participati-vo en Cadenas Productivas (EPCP),P l at a fo rmas de Concertación yE valuación Horizo n t a l . Pa ra l e l a-mente, Papa Andina ha trazadoobjetivos que apuntan a facilitar elacceso equitativo de hombres ymujeres a los beneficios generadospor su trabajo y el de sus socios ya empoderar a pro d u c t o res yproductoras locales. Papa Andina ysus socios identificaron la nece-sidad de ajustar las metodologíasparticipativas mencionadas ante-riormente desde una perspectivade género con el fin de promoverque tanto hombres como mujerestengan acceso a las innovacionesgeneradas y a otros beneficios queresultan de las intervenciones. Elpresente documento responde aesta necesidad y tiene el objetivode fortalecer el enfoque de género

y empoderamiento en el EPCP,P l at a fo rmas de Concertación yEvaluación Horizontal.

Este documento fue elab o ra d obajo la coordinación de la Dra.Ivonne Antezana con base en untrabajo de consulta con miembrosde Papa A n d i n a , F u n d a c i ó nPROINPA, INIAP-PNRT e INCOPA yalgunos socios locales a través deentrevistas, cuestionarios y talleresde va l i d a c i ó n . El proceso deconsulta y sistematización estuvoa cargo de la Dra. Denis Avilés. Lase n t revistas y cuestionariosa l i m e n t a ron una propuesta defo rtalecimiento del enfoque degénero y empoderamiento a la guíadel EPCP editada por Bern e t ,Thiele, Zschocke (2006)1, la des-cripción de momentos metodoló-gicos de plataformas de concerta-ción descrita por Reinoso y otros2 yla descripción de Thiele y otrossobre el método de la evaluaciónhorizontal (2007)3. Esa propuestafue llevada a talleres de consultaen Bolivia, Ecuador y Perú, donde

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1 Thiele, G.; Devaux, A.; Velasco, C.; Horton, D. (2007). Horizontal Evaluation. Fostering KnowledgeSharing and Program Improvement Within a Network. American Journal of Evaluation, Vol. 28No 4, diciembre de 2007 pp 493 -508

2 Reinoso, I.; Pico, H.; Pumisacho, K.; Montesdeoca, F.; Monteros, C.; Cuesta, X; Thiele, G. (2007).Cadenas agroalimentarias: Plataformas de concertación y proyectos compartidos. INIAP, PapaAndina, COSUDE. Quito, Ecuador. 2007. 62p.

3 Thiele, G.; Devaux, A.; Velasco, C.; Horton, D. (2007). Horizontal Evaluation. Fostering KnowledgeSharing and Program Improvement Within a Network. American Journal of Evaluation, Vol. 28No 4, diciembre de 2007 pp 493 -508

fue discutida y ajustada con baseen la experiencia del personal yalgunos de sus socios locales.

Estas pautas están dirigidas ausuarios y usuarias del EPCP,p l at a fo rmas de concertación yevaluación horizo n t a l , p r i n c i p a l-mente técnicos y técnicas decampo, para facilitar la profundi-zación de la dimensión participa-tiva en procesos de innovación conun enfoque de género y empodera-miento. Este enfoque visibiliza lasdiferentes condiciones sociales yeconómicas desde donde hombresy mu j e res actúan y aspiran amejorar sus condiciones de vida ycontribuye a darles poder para latoma de decisiones y acceso yc o n t rol sobre los beneficiosge n e rados en proyectos deinvestigación y desarrollo. En elcaso específico de este docu-mento, se espera contribuir a quemujeres y hombres actores de losprocesos donde toman lugar el

EPCP, plataformas de concertacióny evaluación horizontal participeny accedan a los beneficiosgenerados de manera equitativa.

Vale la pena resaltar la importan-cia de leer las tres siguientessecciones de este documentoconjuntamente con los documen-tos descriptivos de la metodologíadel EPCP, plataformas de concerta-ción y evaluación horizontal o tenerexperiencia en la aplicación deestas metodolog í a s. De todosmodos, para clarificar la lectura deesta guía por si sola, se describebrevemente cada metodología y semenciona el objetivo de cada pasode la misma. Cada sección sedivide en dos partes. La primerap a rte presenta una brevedescripción de la metodología y las egunda describe los pasos oacciones recomendables para elfo rtalecimiento de género yempoderamiento.

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Introducción

2.1 ¿QUÉ ES EL EPCP?

A n t ezana y otros (2008, p p 7 )definen al EPCP como un métodoparticipativo que fomenta la inter-acción bien guiada y estructuradaentre diferentes actores de unacadena productiva con el fin degenerar innovaciones. Las innova-ciones generadas pueden ser nue-

vos productos o procesos dirigidosal mercado; nuevas tecnologías dep ro d u c c i ó n , t ra n s fo rmación omercadeo; o nuevas institucionesque beneficien a los actores de lacadena. El EPCP se inició a partirdel trabajo de los investigadoresafiliados al proyecto INCOPA quie-nes pusieron énfasis en el trabajo

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Enfoque Participativo

en Cadenas Productivas (EPCP)

Enfoque Participativo enCadenas Productivas (EPCP)2.

con cadenas productivas para labúsqueda de oportunidades denegocio. A partir de la reflexión ylos ap rendizajes iniciales en laaplicación del EPCP, éste empezó agenerar paulatinamente innovacio-nes tecnológicas, c o m e rciales einstitucionales con potencial paraser adaptadas en otros contextos.El trabajo de Bernet, et. al (2006),por ejemplo, describe las tre sprimeras experiencias en la apli-cación del EPCP en Perú y Bolivia.4

De ellas se puede apreciar la ricage n e ración de innova c i o n e stecnológicas y comerc i a l e sge n e radas con el propósito dem e j o rar el acceso a mejore soportunidades de mercado y lacompetitividad de los productoresde papa.

La metodología del EPCPdescansa en un proceso de tresfa s e s, cada uno con objetivo sespecíficos: i) La fase 1 tiene elobjetivo de conocer a los actoresde la cadena, con sus actividades,ideas, problemas, etc., ii) la fase 2persigue el análisis conjunto denuevas oportunidades de mercadoy, iii) la fase 3 tiene el objetivo deimplementar actividades paralanzar nuevos productos al merca-do. La participación de asociacio-nes de productores es relevante en

las tres fases, pero particularmen-te en las fases 2 y 3.

2.2 FORTALECIMIENTO DEL ENFOQUEDE GÉNERO Y EMPODERAMIENTOEN EL EPCP

La Guía del Usuario sobre el EPCPeditada por Bern e t , Th i e l e,Z s ch o cke (2006) constituye labase sobre la que se elaboró lapropuesta de fortalecimiento delenfoque de género y empodera-m i e n t o. E n t re varios otro sdocumentos, esta Guía fue elegidapor su exhaustiva descripción delmétodo del EPCP y por ser elresultado del trabajo de tre c ea u t o re s, todos inve s t i ga d o res einvestigadoras con experiencia enel EPCP en Bolivia, Ecuador y Perú.

2.2.1 FASE 1: DIAGNÓSTICO

O b j e t ivo de la Fase 1:Permitir a la organización deI&D familiarizarse con lacadena de mercado identifi -cada y sus actores e identificarinnovaciones potenciales basa -das en los intereses comparti -dos de los actores involucrados( B e rn e t , et. al 2 0 0 6 , p. 2 3 .

Traducción propia).

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4 Promoción de la innovación del sector de la Papa en Perú, Promoción del uso de papas nativasdel Perú y Generación de nuevos productos en el sector de la papa en Bolivia.

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FASE 1: PASO 1. EVALUACIÓN RÁPIDA DE LA

CADENA DE MERCADO.

CARACTERIZACIÓN DE LA CADENA DE

M E R C A D O. El propósito de estaactividad es recolectar informaciónpara una mejor comprensión de lasactividades que hacen parte de lacadena de mercado identificada.La recolección de información eneste paso es de gran importanciap a ra el análisis de posibl e simpactos en el futuro –positivos ynegativos en la vida de los actoresy actoras involucrados, según suposición en la cadena de mercado,sus roles en las actividades comoh o m b res o mu j e res y suscondiciones socio-económicas.

Además de la informaciónnecesar ia descr i ta en laGuía del Usuario, en estepa so s e re colectar á in for -mación sobre la importanciarelativa del cultivo para lasfamilias productoras segúnsean estas pobres o tenganmayores posib i l idades, e lporcenta je de producc ióndestinado al mercado y alconsumo familiar, participa -ción de hombres y mujeressegún actividad, carga det iempo empleado, quiéntoma las decisiones en lacompra de insumos, lugarde siembra, destino de laproducción, destino de los

ingresos y quién tomadeci siones so bre el gast opor rubro.

Organizaciones de desarrollo loca-les suelen contar con esta informa-ción, caso contrario será necesarioi n cluir preguntas sobre estosaspectos en la guía de entrevista.

Es posible que el objetivo de laorganización de I&D o de la orga-nización facilitadora del EPCP seael favorecer particularmente a lasmu j e res o que las condicionessocio-económicas y organizativaspermitan el trabajo con grupos demujeres productoras. En este caso,se debe identificar específica-mente cadenas de mercado dondelas mujeres juegan o tienen el po-tencial de jugar un papel prepon-derante, ya sea a lo largo de toda lacadena o en actividades específi-cas relevantes como la producción,transformación y/o comercializa-ción.

PLANIFICACIÓN DE ACTIVIDADES DE

E N T R E V I S TA. El propósito de estaactividad es preparar la guía deentrevista y conformar el equipo deentrevistadores y entrevistadoras.

Además de tomar en cuentala recomendación hecha enla Guía del Usuario del EPCP

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sobre conformar un equipomultidisciplinario, el equipoestará compuesto por hom -bres y mujeres. Si esto nofuera posible, se debe ase -gurar que todos los miem -bros del equipo sean con -cientes de la importancia decaptar las di ferencias depercepción, problemas eintereses de hombres y mu -jeres, sean estos producto -res, comercia l izadores, oempresarios.

Es recomendable realizar entrevis-tas con productores y productoras,además de técnicos, comercializa-dores y empresarios. Es recomen-dable que la persona que entre-viste a las mujeres hable el idiomalocal y esté capacitada parareconocer oportunidades de mer-cado para las mujeres.

Respecto a la guía de entrevista,además de las preguntas plantea-das en la Guía del Usuario delEPCP, ésta puede incluir:

Preguntas para productores yproductoras:

• ¿Cuál es el destino de lacosecha?

• ¿Quién decide sobre el destinode la cosecha?

• ¿Quién decide dónde sesiembra, qué tipo de semilla yqué extensión?

• ¿Quién decide el destino de losingresos por concepto de ventade este producto?

• ¿Cuánto tiempo inv i e rten losmiembros de la familia y quiénes responsable por las activida-des de producción, cosecha ytransformación del producto?

• ¿Quién negocia con losproveedores de insumos y quiéncon los compradores?

• ¿Quién decide en qué rubros segastará el ingreso?

• ¿Cuánto del ingreso se destinapor rubro aproximadamente?

Preguntas para empresarios yempresarias:

¿ C ree usted estar prep a ra-do/preparada para trabajar con unnu evo pro d u c t o / s e rvicio o cre enecesitar prep a ración adicional?¿En qué aspecto? (estudio dem e rc a d o, c o n t rol de calidad,técnicas de mercadeo, contaduríau otros)

SELECCIÓN DE ENTREVISTADOS/AS. La Guíade Usuario del EPCP apunta lanecesidad de realizar más entre-vistas cuando el grupo involucradoen la misma actividad no esh o m og é n e o. Ello aseg u ra , p o rejemplo, que se reflejen las visio-

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nes de productores con diferentesn iveles socio-económicos. B a j oeste mismo criterio, el número deentrevistas deberá ser incremen-tado para incluir también mujeresy captar información que permitadiferenciar sus percepciones parti-culares en relación a la de loshombres.

Es recomendable realizar eles fuerzo de entrevistar amujeres aunque éstas repre -senten sólo una minor íaentre los grupos de transfor -madores, comercializadoresu o t ros. Entrev istas conhombres y mujeres en estafase hará posible identificarde manera temprana a po -tenciales líderes (mujeres yhombres) e involucrarlos/las en los siguientes pasosdel proceso.

REALIZACIÓN DE ENTREVISTAS. Cuando set rabaja con pro d u c t o re s / a s, s erecomienda re-emplazar las entre-vistas por una corta dinámica degrupos (no más de una hora )donde productores y productoraspuedan expresarse por separado yluego pasar a plenaria. Los resulta-dos deberán mostrar de maneraclara los intereses diferenciados deambos grupos y no sumarlos enuna misma lista.

Esta actividad puede realizarse enforma coordinada con otra activi-dad realizada por la organización omunicipio a fin de no adicionarcarga económica ni de tiempo a laspartes.

Esta actividad contribuye ala identificación de oportu -nidades para las mujeres yla familia y que no se hacensiempre ev identes enentrevistas dirigidas sólo avarones jefes de familia.

E VALUACIÓN DE LOS RESULTA D O S. L a spreguntas planteadas por la Guíadel Usuario del EPCP sonrelevantes para un primer análisisde género en la cadena demercado: “¿Existen diferencias enlas respuestas dadas por los actoresinvolucrados en el mismo tipo deactividad?“ y “¿Existen diferencias enlas respuestas dadas por los actoresinvolucrados en diferentes tipos deactividad?”

La diferencia de respuestas pro-porcionadas por distintos gruposdedicados a la misma actividadpuede apuntar a la posibilidad deimpactos dife renciados de lasi n n ovaciones entre hombres ymujeres, y/o entre productores dedistintos estratos socio-econó-micos.

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Por e l lo, es importanteanalizar las respuestas nosólo bajo la luz de la cadenade mercado, sino como unejercicio de evaluación deimpacto ex-ante que incluyaposibles cambios en: accesoa información, distribución ovariación de la carga detrabajo, contacto con redesde mercado, distribución delingreso familiar y otros.

Si bien estos aspectos pueden noser dilucidados en una primerainstancia, es importante tomarlosen cuenta al analizar las entrevis-tas/talleres a fin de considerarlosen las siguientes actividades.

FASE 1: PASO 2. DEFINICIÓN DE LOS

GRUPOS TEMÁTICOS.

FORMACIÓN DE GRUPOS TEMÁTICOS. L ah e rramienta “filtro de impacto”descrita en la Guía de Usuario delEPCP contribuye a definir los gru-pos temáticos, a través de la priori-zación de cadenas de mercado conmayor impacto económico, social ymedio ambiental. La aplicación del“filtro de impacto”, por tanto, tieneel potencial de ge n e rar unainnovación comercial a través de laidentificación de cadenas dem e rcado con potencial para

producir un cambio efectivo en lasituación de las mujeres.

El “filtro de impacto” contri -buye de dos maneras a daruna mirada de género en lapriorización de cadenas demercado. Primero, permiteprevee r posibles im pa cto snegativos en el cumplimien -to de roles de hombres o mu -jeres en sus contextos parti -culares. Segundo, puede serde gran utilidad en la identi -ficación de una cadena o ni -cho de mercado específicopara el desarrollo de unainnovación comercial conmujeres si hubiera surgidoun interés específico a partirde las entrevistas con muje -res y/o si el objetivo de laorganización es apoyar aorganizaciones de mujeresya establecidas o porestablecerse.

Se observa, sin embargo, que laaplicación del “filtro de impacto”re q u i e re la ponderación de unposible impacto en tres niveles:“efecto muy negativo”, “no efecto”,“efecto muy positivo”. Esta clasifi-cación requiere de un conocimien-to profundo del contexto para unapriorización efectiva. Por ello, parautilizar esta herramienta desde

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una perspectiva de género se reco-mienda utilizar sub-criteriosespecíficos, como el potencial delproducto para empoderar a lasmujeres, sin mezclar la distinciónhombres-mujeres con otras (jóve-nes, ancianos, etc.). Además, este“empoderamiento” debe conside-ra rse en términos de ingre s o se c o n ó m i c o s, acceso a info rm a-c i ó n / c apacitación y redes demercado, reducción de la carga detrabajo, u otros beneficios. Paraello, es importante contar con lainformación recolectada en el paso1 y el apoyo de una persona conexperiencia en análisis de género.

FASE 1: PASO 3. PLANIFICACIÓN DEL EVENTO

FINAL DE LA FASE 1

Este será el momento indica-do para invitar al evento finalde la fase 1 a organizacionesde mujeres y/o que trabajanel tema de género y mujeresen sus actividades de investi-gación y desarrollo. De estemodo se contribuirá tanto adifundir la metodología delEPCP como a encontrar posi-bles nuevos actores en la ca-dena de mercado estudiada.

ESTRUCTURACIÓN DEL EVENTO EN DOS PARTES.

La Guía del Usuario del EPCPseñala que esta actividad consta

de dos partes. La primera parteconsiste de la presentación ydiscusión general de los resultadossobre la cadena de mercado explo-rada. Las presentaciones deberánincluir el análisis de informaciónsobre las diferentes perspectivas eintereses de hombres y mujeres yde distintos grupos socio-económi-cos considerados. El objetivo no escrear polémica sobre las diferen-cias en la percepción de estosgrupos, sino informar claramentesobre las posibilidades identifica-das durante el diagnóstico, sobrelos diferentes grupos de interésidentificados y sobre los impactosesperados.

En la segunda parte de esta acti-vidad se presenta el trabajo reali-zado por los grupos temáticos.

Se recomienda que el grupode presentadores inc luyapor lo menos un hombre yuna mujer.

PRESENTACIÓN EN PLENARIA Y DISCUSIÓN. Alser las presentaciones visuales, serecomienda incluir por lo menosuna diap o s i t iva resaltando nosolamente la inclusión de hombresy de mujeres en el diagnóstico,sino también hacer evidente losdiferentes roles y diferentes per-cepciones de ambos en la cadena

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considerada. En otra diapositiva sep resentarán los resultados paraotros grupos sociales considera-dos, si los hubiera (productores dedistinto segmento socio-económi-co, jóvenes).

TRABAJO EN GRUPOS TEMÁTICOS. Como serecomienda en la Guía del Usuariodel EPCP, los fa c i l i t a d o re s / a spueden influir en la composiciónde los grupos si estos no estu-vieran bien distribuidos en cuantoa tamaño y composición. Es reco-m e n d able que los grupos seanmixtos y que, como parte de lasreglas de juego, se solicite a losgrupos seguir algunas normas dediálogo tales como:

• Dar oportunidad para quetodos/as los miembros delgrupo tomen la palabra

• No cortar la exposición deotra persona

• No buscar imponerse

• Validar las opiniones de otraspersonas (no significa estarde acuerdo, sino tomarla encuenta)

• Evitar las discusiones entredos o tres personas queexcluyen la participación delos demás

Si la organización facilitadoradel EPCP trabaja prioritaria-mente con mujeres o la cadena

p ro d u c t iva incl u ye principal-mente a mujeres, no significaque no se puedan incluir varo-nes en los grupos de discusión.Sin embargo, la persona facili-tadora se asegurará que unamujer represente a las mujeresy que quien facilite y presenteel trabajo del grupo sea unamujer.

USO POTENCIAL DE UN SKETCH SOBRE LA

CADENA DE MERCADO. El sketch sobrecadena de mercado descrita en laGuía de Usuario del EPCPcontribuye a la comprensión de ladinámica de la cadena elegida, elpapel de los actores y la necesidadde colaboración entre ellos para ellogro de un beneficio mutuo.

Dado el potencial del sketchpara in fluir en el t rabajoposterior de los grupos, esrelevante facilitar la partici -pación de una o más muje -res, reflejándolas en su pa -pel de actoras económicascomo produ ct ora s, come r -cia l izadoras u otros a lolargo de la cadena.

En lo posible, se pondrá a un hom-bre y una mujer como represen-tantes de cada grupo involucradoen la cadena; se puede apoyar la

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rep resentación de actores ya c t o ras escribiendo unas pocaslíneas que reflejen sus visiones yp reocupaciones (sean estasdiferentes o iguales). En todos losc a s o s, las mu j e res deben seractoras activas.

INVITACIÓN A UNIRSE A LA SIGUIENTE FASE. Esnecesario contribuir a que lasmu j e res que part i c i p a ron en laFase 1 encuentren las condicionesprácticas para participar en lasiguiente fase, particularmente sison liderezas de orga n i z a c i o n e subicadas en áreas rurales. Por ello,además de hacerles la invitación au n i rse a la siguiente fa s e, e snecesario informar a las mujerescon detalle sobre las siguientesactividades, fechas previstas, luga-res de reunión y ofrecerles apoyoadicional para su participación enlas siguientes sesiones y eventofinal de la siguiente fase (porejemplo, si deben venir con sumarido o con algún niño, se puedefacilitar un alojamiento adicional).Asimismo, se debe dejar la puertaabierta para que ellas se acerquena la organización facilitadora encaso de necesitar información oapoyo para su participación en losgrupos de trabajo.

En caso de que organizaciones demujeres o que trabajan con géneroy/o mu j e res no estuviera ndirectamente relacionadas con la

cadena de mercado estudiada, serecomienda considerar suparticipación como observadoras afin de facilitar su proceso deaprendizaje en la metodología delEPCP.

2.2.2. FASE 2: ANÁLISIS Y DECISIONES

Objetivo de la Fase 2: Discutir yanalizar las oportunidades demercado en cada grupo temático( B e rn e t , et. al 2 0 0 6 , p. 2 3 .Traducción propia).

FASE 2: PASO 1. FACILITACIÓN DE

INFORMACIÓN RELEVANTE A LOS

GRUPOS TEMÁTICOS.

R E S P U E S TA A LAS NECESIDADES DE

I N F O R M A C I Ó N. Es posible que losmiembros de los grupos temáticostengan diferente grado de informa-ción y/o práctica en el procesa-miento de la misma. La organiza-ción facilitadora tendrá que poneratención para iniciar el flujo deinformación desde el nivel de quie-nes menos conocen o menos prác-tica tienen en este tipo de reunio-n e s. Esto implicará en algunoscasos, por ejemplo, la explicaciónde conceptos de cadena demercados con lenguaje y ejemplossimples, aunque resulte repetitivopara algunos miembros del grupo.Unos pocos minutos invertidos en

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esta explicación pueden incidirp o s i t ivamente en mantener elinterés y mejorar la capacidad departicipación efectiva de todos losactores y actoras.

SELECCIÓN DE LOS PRESENTA D O R E S. A lmomento de seleccionar a lospresentadores será importante ha-cer el esfuerzo por seleccionar ungrupo mixto de hombres y mujeresy por incluir a representantes deorganizaciones de productores. Elcriterio principal para eleg i rpresentadores, continua siendo lare l evancia de la info rm a c i ó nbrindada por el presentador, pero aéste se le añade el criterio debalance en la representación dehombres y mujeres y de grupos deactores de la cadena.

A través de una discriminaciónpositiva se puede elegir, entredos posibles presentadores coninformación valiosa, a la mujery/o al representante del grupode productores.

ORGANIZACIÓN DE VISITAS ESPECIALES. Esimportante recalcar la importanciade anunciar las reuniones y visitascon anticipación suficiente paraque las mujeres y quienes viven enzonas alejadas puedan planificarsus actividades y participar de lasvisitas.

Particularmente importantepara las mujeres es contarcon e l t iempo suf ic ientepara organizar sus responsa -bi l idades con la fami l iaantes de realizar una visita.

FASE 2: PASO 2. EVALUACIÓN DE

INNOVACIONES POTENCIALES.

CONSOLIDACIÓN DE IDEAS E INTERESES. LaGuía del Usuario del EPCP señalala importancia de asegurar que losa c t o res que mejor conocen lasdemandas de mercado tenga nsuficiente espacio para expresarseen este proceso, de modo de evitarasí discusiones interminables. Losfa c i l i t a d o res y fa c i l i t a d o ras delEPCP tendrán en cuenta que ungrupo mixto de este grupo deactores puede ser decisivo paraobtener mayor riqueza de informa-ción no sólo sobre las característi-cas de la demanda, sino tambiénsobre posibles obstáculos u opor-tunidades presentadas por gruposd i fe renciados de consumidore s(por género, edad).

VISUALIZACIÓN DE LA CADENA DE MERCADO.

La permanente disponibilidad deinformación del diagnóstico inicialrealizado en la Fase 1 puede ayu-dar a los facilitadores a visualizar

las innovaciones potenciales, talcomo se describe en la Guía delUsuario. Esta información presen-tada de manera sencilla permitiráidentificar de mejor manera dóndepueden ocurrir las innovaciones,qué implicación tendría para cadagrupo de actores y si hay un grupoque todavía no ha sido tomado encuenta en el análisis.

ANÁLISIS SISTEMÁTICO DE OPCIONES. E lanálisis de fortalezas, oportunida-d e s, d ebilidades y amenazas(FODA) de las oportunidades dem e rc a d o, al igual que las dosúltimas actividades, es un trabajoque debe ser realizado contandocon la información generada por eldiagnóstico y que en gran medidad epende de la habilidad de lapersona facilitadora para incluir yvalidar las visiones de todos losmiembros del grupo. Para ello sedebe poner énfasis en los comen-tarios de las mujeres e inclusom o t ivar la participación deaquellas personas, sean hombres omujeres, que estén tomando unaactitud pasiva.

C O M P L E M E N TACIÓN DE VACÍOS DE

INFORMACIÓN. La Guía del Usuario delEPCP recomienda llenar los vacíosde información ya sea integrandonuevos miembros con conocimien-to a los grupos de trabajo o

aplicando herramientas tales comola evaluación rural rápida o losgrupos fo c a l e s. Dado que cadacaso específico requerirá unaopción diferente, dependerá de losfacilitadores y facilitadoras cuidarque la celeridad con que se debellenar la información faltante noperjudique la característica partici-p at iva del proceso y que losmiembros del grupo de trabajoc o n ozcan de dónde viene lainformación y cómo complemen-tará la información ya existente.

ENLACE CON ESPECIALISTAS DE MERCADO. Enel caso en que la organización deI&D decida contratar un consultoro consultora, es importante que elo la profesional sea sensibilizado osensibilizada sobre el carácterparticipativo y empoderador delproceso. Esto servirá para lograruna interacción fluida con los gru-pos de trabajo durante las entre-vistas, presentación de informesde avance y otros, posiblementeutilizando un lenguaje de fácilc o m p re n s i ó n . A s i m i s m o, ev i t a r áuna relación jerárquica donde elprofesional asume la posición de“el que sabe todo” en contraposi-ción a “quienes no saben nada”,más bien, contribuirá a crear unespacio donde el consultor o con-sultora llena las necesidades dei n fo rmación específicas del mo-mento en una relación horizontal.

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FASE 2: PASO 3. ESQUEMATIZACIÓN DE LAS

OPORTUNIDADES ANALIZADAS.

CONSOLIDACIÓN DE IDEAS AL INTERIOR DEL

GRUPO. Con la discusión y acuerdoss o b re las características de laso p o rtunidades de mercado pro-puestas, esta actividad inicia elproceso de identificación de res-p o n s abilidades concretas (quiénhace qué en el nuevo negocio). Eneste punto se puede velar que lasresponsabilidades no solo caiganen productores varones. En estepaso, además de sintetizar los con-sensos a los que se llega en estaa c t iv i d a d , será necesario hacerllegar una copia de la síntesis deforma escrita a cada participantedel grupo de trabajo. Esto facilitaráa los miembros del grupo la trans-misión de información concreta ycertera a sus representados y aestos últimos el acceso ainformación sobre sus roles en lacadena.

ELABORACIÓN DE UN RESUMEN CONCISO. Elresumen sobre las ideas consoli-dadas sobre las oportunidades demercado tiene el mismo potencialque las conclusiones mencionadasen la actividad anterior para facili-tar no sólo la comprensión entrelos miembros del grupo sinotambién el flujo de información aquienes serán parte del proceso deinnovación, pero participan de los

grupos a través de sus represen-tantes. Por ello, es importante queeste resumen sea circulado dem a n e ra impresa entre losmiembros del grupo.

Si uno o más grupos deactores incluyen personascon menor nivel de educa -ción formal o que tienen otroidioma materno, será nece -sario presentar el resumenen términos comprensibles yen el idioma materno delgrupo de actores involu -crados.

FASE 2: PASO 4. FORMULACIÓN DEL PLAN

DE TRABAJO

CONSOLIDACIÓN DE UNA LISTA “PARA HACER”.

En l o po sible, du ra nte laformulación del p lan detrabajo la persona facilita -dora debe tener cuidado delograr un balance entre lasactividades as igna da s a ypor los miembros del grupo.

Por ejemplo, se debe ev i t a rm a rginalizar a las mu j e res dea c t ividades que ellas estándispuestas a llevar adelante, sobretodo si hay voces masculinas másfuertes. Si la “lista para hacer” serealiza en una discusión de grupo,

será importante captar primero lasvoces de quienes menos hablan enel grupo. Asimismo, se debe evitarcargar a las mujeres y a los hom-bres con tareas que no están segu-ros de poder cumplir. El facilitadoro fa c i l i t a d o ra puede ap rove ch a resta oportunidad para apoyar laasignación de tareas a las perso-nas que hubieran sido identifica-das como potenciales líderes.

IDENTIFICACIÓN DE NECESIDADES Y NUEVOS

ACTORES. La sugerencia de los gru-pos de incluir nuevos actores obe-dece al criterio de cuánto puedenellos aportar a los objetivos delgrupo. Sin embargo, al igual quecuando se formaron los grupos, esnecesario tomar en cuenta comosegundo criterio de selección elbalance de género. Además, esposible que algunos miembros delos grupos temáticos perciban quenecesitan apoyo para comprendero explicar mejor la dinámica de losnegocios a presentarse en el even-to final. Este momento es el idealpara identificar estas necesidades.

FASE 2: PASO 5. PLANIFICACIÓN Y

REALIZACIÓN DEL EVENTO FINAL DE LA

FASE 2.

R E S P U E S TA A LAS NECESIDADES DE LOS

G R U P O S. Además de la incl u s i ó nactiva de los grupos temáticos enla planificación del evento final de

la Fase 2 señalada por la Guía deUsuarios, este constituye el mo-mento ideal para que el facilita-dor/a realice aclaraciones o refuer-ce conceptos entre algunos gruposo miembros de grupos. El facilita-dor también puede actualizar lavisualización de la cadena demercado preparada en el paso 2 ydistribuirlo entre los miembros delos grupos y, si se considera útil,entre el público como apoyo a lapresentación de los grupos en elevento final.

Como para el caso del evento finalde la Fase 1, se recomienda invitaral evento final de la Fase 2 a orga-nizaciones de mujeres y/o que danuna mirada de género a sus activi-dades de inve s t i gación ydesarrollo.

ESTABLECIMIENTO DE UN PROGRAMA SÓLIDO

PARA EL EVENTO FINAL. En este punto sedebe considerar las necesidadesespecíficas de quienes atenderánel evento final. Si se espera un grannúmero de mujeres como parte dela audiencia, puede considerarse lainstalación de una “guard e r í ainfantil” que funcione por lo menosdurante las horas de presentaciónde los grupos. Más aún, si estamedida es anunciada con anticipa-ción, puede generar mayor interésy participación de mujeres que deotro modo no asistirían al evento.

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También puede considerarse llevaradelante el evento en un lugardonde sean los miembros de laciudad que se muevan a las zonasde producción o transformacióndel producto, provistos los mediosde transporte y/o alojamiento. Ladifusión de información a través demedios de comunicación paratodos los casos puede facilitarse através de información escrita y/oel video sobre el evento.

Es importante que la infor -mación transmitida antes ydespués del evento resalteno sólo las característicasde las opor tunidades denegocio presentadas sino laacción colectiva de hombresy mujeres en el proceso.

E M P O D E R A M I E N TO DE ACTORES CLAV E. E lbalance en la participación dehombres y mujeres como presen-tadores del trabajo de grupo seráel resultado de las habilidades na-turales de los participantes, perotambién del apoyo que la organiza-ción de Investigación y Desarrolloles hubiera brindado en el proceso.En este punto es import a n t einfluenciar la selección de gruposmixtos de presentadores/as, perosin forzar a quienes no quierenasumir ese papel. Una oportuni-dad desap rove chada en estaactividad podría muy fácilmente

determinar un paso atrás en laidentificación y fortalecimiento deliderazgos femeninos.

2.2.3. FASE 3: IMPLEMENTACIÓN

Objetivo: La Fase 3 del EPCPapunta a poner en práctica el plande trabajo formulado en la Fase 2:desarrollar las innovacionespotenciales propuestas por cadagrupo temático ( B e rn e t , et al200 6 , p. 2 3 . Traducción pro p i a ) .

FASE 3: PASO 1. ORGANIZACIÓN DEL GRUPO

TEMÁTICO.

CLARIFICACIÓN DE ROLES Y ACTIVIDA D E S.

Esta actividad tiene el potencialpara fortalecer el liderazgo de lasmujeres y/o representantes de pro-ductores, pues es cuando el facili-tador/a empieza a ceder respon-sabilidades a los miembros delgrupo. En este punto el facilita-dor/a conoce el potencial de cadamiembro y sus debilidades por loque puede combinar en suelección el aporte que puede hacercada miembro con un balance enla carga de responsabilidades parahombres y mujeres.

Las responsabilidades dadas alas mujeres deben trascenderroles secretariales o de apoyoy tender a ref orz ar su r olprotagónico en la cadena.

La Guía del Usuario recomienda elajuste del plan de trabajo con baseen comentarios recibidos en elevento final de la fase 2 y laintegración de los nuevos actores alas actividades del grupo. Si bienesto puede prevenir la co-optacióndel trabajo realizado con anterio-ridad por nuevos miembros (porejemplo al tratar de cambiar elrumbo de los acuerdos hacia un finindividual o actuar de forma pater-nalista) es necesario hacer uns eguimiento a su integra c i ó n ,p a rt i c u l a rmente si se hubiera nc o n fo rmado grupos sólo demujeres y los nuevos miembrosson varones.

FASE 3: PASO 2. DISEÑO DE INNOVACIONES.

DESARROLLO DE SÓLIDOS CONCEPTOS DE

M E R C A D OT E C N I A. A tiempo de ircediendo re s p o n s ab i l i d a d e s, e lfacilitador/a puede infl u e n c i a rpara que la dinámica del grupo,por ejemplo durante el desarrollode conceptos de mercadotecnia,mantenga su carácter participativoe inclusivo. Si bien quienes cono-cen más del tema tienden a domi-nar la discusión, la práctica de lle-var adelante una ronda de pregun-tas y respuestas y un resumen finalen cada sesión puede ayudar amantener a todos/as involucrados.

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ACCESO A APOYO PROFESIONAL. Los térmi-nos de referencia de los consulto-res/as contratados deben incluir,en su capítulo de antecedentes, elcompromiso de la organización deI&D de incluir la perspectiva degénero y empoderamiento en susactividades, de modo que sean to-mados en cuenta por ellos. Así pore j e m p l o, la diagramación deetiquetas evitará mostrar imáge-nes de productores representadosexclusivamente por hombres. En eldiseño de tecnolog í a s, se deb etomar en cuenta que nuevos equi-pos o máquinas sean posibles demanejar para las mujeres (que norequieran mucha fuerza o que lasinstrucciones de uso sean escritasen un lenguaje sencillo y/o conten-gan figuras fáciles de entender).Para ello, al momento de hacer laspruebas de equipos es importanteinvitar tanto a hombres como amujeres futuros/as usuarios de latecnología.

El seguimiento de laorganización de I&D y los“ lentes de género” delpersonal involucrado son losque asegurarán la inclusiónefectiva de la perspectiva degénero y empoderamientodurante las actividades deimplementación.

CLARIFICACIÓN DE ROLES Y ESTRATEGIAS. Afin de facilitar la capacidad denegociación de todos los actoresen esta nueva etapa de definiciónde roles y estrategias, será impor-tante realizar resúmenes escritosde los acuerdos (y desacuerdos)e m e rgentes de las reuniones ydistribuirlas, en lo posible, al finalde la reunión o enviarlas antes dela siguiente.

Cuando la organización de I&Dtrabaja específicamente con gru-pos de mujeres, es recomendableincluir la “Responsabilidad SocialCorporativa” propuesta por la Guíapara el trabajo en el contexto delalivio de la pobreza o promocióndel desarrollo rural. Será impor-tante llegar a un acuerdo entre elgrupo de mu j e res y el sectorprivado sobre la forma de carac-terizar el producto y la imagen alpúblico utilizando mensajes que nosólo resalten la contribución delsector privado sino que haga visi-ble el papel de las mujeres comoagentes activos en la mejora de suspropias condiciones de vida.

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FASE 3: PASO 3. PLANIFICACIÓN Y

REALIZACIÓN DEL EVENTO FINAL DEL

EPCP.

PENSANDO EN GRANDE Y ESTRATÉGICAMENTE.

A l momento de in ic ia r l aplani f icación del eventof inal del EPCP será demucha importancia la iden -tificación de mujeres líderescomo presentadoras o per -sonas clave a ser entrevis -tadas por la prensa.

En lo posibl e, la pers o n afa c i l i t a d o ra identificará tambiénhombres y mujeres que se hubie-ran empoderado durante todo elp roceso (ya sea a través del

aprendizaje, toma de responsabili-dades o liderazgo) de entre losgrupos de pro d u c t o res y lospropondrá como presentadores ypresentadoras.

Al momento de enviar las invita-ciones con información sobre elevento y la innovación derivada delEPCP, los organizadores puedena s eg u rar entre los invitados aorganizaciones privadas y estata-les que trabajan con género,mujeres y/o pequeños agriculto-res. Asimismo, la identificación depersonalidades importantes paraatraer la atención de la prensadebería considerar la presencia deal menos una mujer relacionada atemas de políticas agrarias y/ocomerciales.

PRESENTACIÓN VISUAL DE INNOVACIONES. Aligual que con el ske t ch de lacadena de mercados (Fase 1, paso3), el grupo del EPCP que presen-tará el escenario de la cadena dem e rcado (market chain setting)deberá estar, en lo posible, confor-mado por hombres y mujeres. Si lapersona facilitadora lo ve conve-n i e n t e, además de visualizar elestado de situación, la relevanciade las innovaciones y el papel delEPCP en consolidar la colabora-ción entre actores también sepueden visualizar los beneficiosrecibidos hasta ahora y los impac-tos espera d o s. Estos beneficiospueden ser descritos en términosde capacitación, mejora de poderde nego c i a c i ó n , ampliación deredes sociales, fortalecimiento dela organización o cualquier cambioe fe c t ivo que hubiera sucedidodesde el inicio de la Fase 1 hasta larealización del evento final.

PLANIFICACIÓN Y TRABAJO DE EQUIPO. Enesta actividad se recomienda bus-car un balance en el número dehombres y mujeres y de represen-tantes de todos los actores de lacadena, tanto en el equipo de tra-bajo como en la lista de invitados.Asimismo, se tendrá cuidado dei n cluir entre los invitados aorganizaciones de base, privadas y

estatales que trabajan con género,mujeres y/o desarrollo agrícola.ESTABLECIMIENTO DE UN PROGRAMA SÓLIDO.

Además de buscar un balance enla presencia de hombres y mujeresy rep resentantes de todos losgrupos de la cadena entre lospresentadores de los resultados,será también importante que ellosy ellas estén atentos y preparadosante la posibilidad de responder apreguntas planteadas por la pren-sa. Como para el caso de las Fases1 y 2, las presentaciones visualesdeberán ser vistas bajo una miradade género y empodera m i e n t oantes del evento para asegurar larep resentación de mu j e res ypequeños pro d u c t o res comoagentes activos y empoderados dela cadena.

ASEGURANDO APOYO INTERNO DE LA

ORGANIZACIÓN. Además de la estra-tégica presencia de los directoresde la organización de I&D reco-mendada por la Guía del Usuariodel EPCP, se puede considera rinformar e invitar al evento a losdonantes. A fin de lograr mayorapoyo interno y también sensibili-zación al interior de la organiza-ción, es importante involucrar a losj e fes de proyectos y pers o n a ldedicado a la ge n e ración ytransferencia de tecnología.

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2.2.4. SEGUIMIENTO: HACIA LA

CONSOLIDACIÓN DE LAS

INNOVACIONES

Además del apoyo prestadopara la consol idación ydi fus ión de innovac ionesdurante las actividades deseguimiento es recomenda -ble que la organización deI&D haga seguimiento paraque los espac ios ganadospor grupos de mujeres nosean co-optados n i pornuevos miembros de lacadena ni por los mismosmiembros masculinos de lafamilia.

Es posible evitar la cooptación alfavorecer la capacitación y nego-ciaciones con las miembros feme-ninos de la cadena y asegurarseque su organización se fortalezca.A d e m á s, es posible y deseabl epromover el empoderamiento delas mujeres y de asociaciones de

p ro d u c t o res como un pro d u c t oadicional de la aplicación del EPCP.

A fin de contribuir a crear mayorconocimiento en el campo delimpacto del EPCP y ex p l o ra rnuevas oportunidades de empode-ramiento de grupos menos privile-g i a d o s, será importante ap rove-char los contactos creados duranteel EPCP para llevar adelanteevaluaciones de impacto con visiónde género. Esto implica evaluar laexperiencia en su dimensióntecnológica, comercial e institucio-nal, pero también en el impactoque ha tenido (si hubiera) en lasrelaciones de género: cambio en lacarga de trabajo, cambio en losroles productivos o reproductivos,cambio en la capacidad de nego-ciación al interior de la familia,aumento o reducción de oportuni-dades, aumento o reducción de labrecha de conocimientos relacio-nados a la cadena de mercado,nu evas oportunidades para lasmujeres, etc.

3.1 ¿QUÉ SON LAS PLATAFORMAS DECONCERTACIÓN?

Las Plataformas de Concertaciónson definidas en términos dealianzas concertadas entre actoreslocales públicos y privados parapromover la competitividad de unconjunto de pro d u c t o res en elámbito local.5 Devaux et al (2007,

pp. 13) las definen como espaciosde interacción que tienen lafinalidad de reducir el conflicto,construir confianza y conducir a lacoordinación y acción conjunta demodo que se logran objetivos queninguno de sus miembros podríaalcanzar por sí mismo (traducciónpropia).

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Plataformas de Concertación

Plataformas deConcertación3.

5 Página web Iniciativa Papa Andina. Disponible en: www.papandina.org

Si bien las Plataformas apuntan abeneficiar tanto a productores co-mo a empresarios, desde la pers-pectiva de las organizaciones deinvestigación y desarrollo que lasacompañan, fueron pensadas pri-meramente como un mecanismoinstitucional para enlazar eficien-temente a pequeños productoresal mercado con el fin último deincrementar sus ingresos. Como enel caso del EPCP, se asume que elfortalecimiento de la capacidad delos agricultores de incrementar susingresos, mejorará sus condicionesde vida y los ayudará a superar lapobreza.6 Es allí precisamente, dela relación entre pobreza y capa-cidad de incrementar los propiosingresos a través de mecanismosn ove d o s o s, de donde deriva laimportancia de los enfoques degénero y empoderamiento.

De manera explícita, la metodolo-gía descrita para la implementa-ción de plataformas reconoce lanecesidad de empoderar a lospequeños productores vis-a-vis losotros actores involucrados. Así, lospasos cuarto y quinto de la meto-dología proponen la capacitación yasistencia técnica y el fortaleci-miento de las capacidades geren-ciales de los productores de papade modo que la organización de

I&D ceda paulatinamente lare s p o n s abilidad de toma dedecisiones. De acuerdo con Pico(2006) y Reinoso y otros (2007)uno de los productos esperados dela última fase es el empodera-miento de las organizaciones deb a s e. Algunas de las accionesdescritas por Pico (2006) paraeste fin son la motivación para laexistencia jurídica de las platafor-mas y la capacitación y asistenciatécnica y la articulación de lai nve s t i gación al desarrollo decadenas agroalimentarias a travésdel acceso a nuevas tecnologías,variedades e innova c i o n e sofrecidas por las instituciones deinvestigación. La descripción de lam e t o d o l ogía presentada porReinoso y otros (2007) destaca lai m p o rtancia del flujo de info r-m a c i ó n , c ap a c i t a c i ó n , a s i s t e n c i at é c n i c a , acceso a serv i c i o sfinancieros y potenciamiento delenfoque de género y generacional.

3.2. FORTALECIMIENTO DEL ENFOQUEDE GÉNERO Y EMPODERAMIENTOEN LAS PLATAFORMAS DECONCERTACIÓN

Experiencias en la implementaciónde plataformas de concertación enBolivia, Ecuador y Perú apuntan a

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6 Un ejemplo de esta lógica es la evaluación de impacto (2009) que señala un impacto positivoen el bienestar de los agricultores beneficiarios, derivado de una combinación favorable de tresfactores: cosecha, márgenes de ganancia e insumo-producción

p rocesos de confo rmación ydinámicas de funcionamiento concaracterísticas diferentes. Debidoa una aplicación de plataformas ys i s t e m atización más extensa yrigurosa en el Ecuador, la propues-ta de fortalecimiento del enfoquede género y empodera m i e n t opresentada en esta guía se basó enla descripción de los momentosmetodológicos realizada porReinoso, Pico, Pumisacho, Montes-deoca, Monteros, Cuesta y Thieleen el año 2007. A continuación sep ro p o rcionan re c o m e n d a c i o n e sp a ra fo rtalecer el enfoque degénero y empoderamiento en elp rocedimiento de fo rmación dep l at a fo rmas de concert a c i ó ndescrito por Reinoso y otros.

3.2.1. MOMENTO 1: IDENTIFICACIÓN Y

MOTIVACIÓN DE ACTORES

MOMENTO 1: PASO 1. DEFINICIÓN DE

LA INTERVENCIÓN: BIEN O SERVICIO,

ZONAS, DINÁMICAS SOCIALES Y

ECONÓMICAS

En este paso es importante que enla medida de lo posible setenga en cuenta a lgunoscriterios para la definición dezonas de intervención como ser:

• Identificar productos conventajas de mercado donde lasmujeres realizan la producción,transformación y/o mercadeo.

La intervención aseg u ra r ámayores beneficios para ellas sitodo el proceso está en susmanos.

• Identificar zonas con gra nporcentaje de mujeres jefas deh ogar debido a emigra c i ó nmasculina.

• Identificar zonas donde loshombres se dedican a activi-dades no-agrícolas y las muje-res son principales actoras de laproducción.

• Identificar zonas donde existenorganizaciones o gobiernos mu-nicipales que trabajan apoyandoa la equidad de género y/o agrupos de mujeres productoras.

MOMENTO 1: PASO 2.

CARACTERIZACIÓN DEL MAPEO DE

ACTORES

• A s eg u rar la identificación deorganizaciones de mujeres ensu papel pro d u c t ivo (semille-ristas, comercializadoras, etc.)o reproductivo (grupos de ma-dres, capacitadoras en salud,etc.) como potenciales protago-nistas en los siguientes pasos.

• A s eg u rar la identificación deONGs y gobiernos locales (inclu-yendo sus programas específi-cos) que trabajan con compo-nentes de género y empodera-miento.

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• Identificar entre los actores aescuelas y guarderías queeventualmente podrían prestarap oyo a padres y madre sproductoras.

MOMENTO 1: PASO 3.

RELACIONAMIENTO ENTRE ACTORES

• Incorporar a los temas de aná-lisis a los papeles de hombres ymujeres en el rubro productivode interés en términos de quiéntoma las decisiones, cargas ycondiciones de trabajo, respon-s ab i l i d a d e s, p rocesamiento yventa.

• Invitar a mujeres líderes de lazona o, si no se pudiera nidentificar, invitar a las esposasde los hombres líderes juntocon sus maridos.

• Involucrar al personal femeninotanto como al personal mascu-lino de las orga n i z a c i o n e slocales, incluyendo los nivelesmedios (técnicas, c ap a c i t a d o-ras) y altos de decisión.

3.2.2. MOMENTO 2: PLATAFORMA DE

CONCERTACIÓN

MOMENTO 2: PASO 1. PROMOCIÓN Y

MOTIVACIÓN DEL ENFOQUE DE CADENA

• Hacer un esfuerzo adicionalpara que las mujeres participen

en las re u n i o n e s, visitas eintercambios, por ejemplo: daraviso con suficiente anticipa-ción, tomar en cuenta el tiempoy horarios convenientes paraellas, invitar a los esposos paraevitar problemas de celos, en lop o s i ble elegir luga res dereunión de fácil acceso, etc.

• Asegurarse que las mujeres quep a rticipan reciban tantainformación como los varones.

• Preguntar a los participantes,hombres y mujeres, qué lugaresles interesa visitar y por qué.Esto podría resultar en la identi-ficación de nu evos eslab o n e stales como mercados localesa l t e rn at ivos cercanos a lasactividades de comercializaciónde las mujeres o de pequeñosp ro d u c t o res alejados degrandes mercados.

MOMENTO 2: PASO 2. ANÁLISIS DE LA

CADENA: DEFINICIÓN DE PROBLEMAS

Y SOLUCIONES EN LOS ESLABONES,

FLUJOS PRODUCTIVOS Y COMERCIALES

• En este paso además de carac-terizar la cadena agroalimen-t a r i a , d e t e rminar quién hacequé (hombres, mujeres o am-bos), con qué instrumentos ycuál es la inversión de tiempoen el abastecimiento de insu-mos, producción, industrializa-

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ción, intermediación y consu-mo, también se debe, deter-minar quién recibe la asistenciatécnica y qué criterios usan losservicios de transferencia paraelegir a los beneficiarios, quédificultades presenta elt ra n s p o rte para hombres ymujeres, quién es responsabledel almacenamiento y con quécosto de tiempo y trabajo.

• S o b re la comerc i a l i z a c i ó n ,determinar la importancia quéhombres y mujeres asignan alprecio del producto, puntuali-dad en el pago y forma de pago.

• Identificar las perspectivas deproducción a corto, mediano y

l a rgo plazo de hombres ymu j e res por sep a ra d o, p u e sesto revelará una valoración delos actores sobre las ventajas ydesventajas que la inversión entiempo y dinero en determinadop roducto traerá sobre susresponsabilidades concretas.

MOMENTO 2: PASO 3. FORMALIZACIÓN

DE LA PLATAFORMA CON ACTORES

POTENCIALES

• Realizar acercamientos e invita-ciones reiteradas a grupos demujeres organizadas. Los gru-pos de madres u otros noproductivos pueden ser invita-dos si sus miembros participan

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en la producción de la cadenaidentificada. Esto puede motivarla participación de la organiza-ción de mujeres alrededor de supapel productivo y facilitar elflujo de beneficios de formaciónde la plataforma. Dependiendode las condiciones locales, serái m p o rtante estar en contactopermanente con las autoridadescomunales y los varones paraevitar crear susceptibilidades yc o n flictos al interior de lasfamilias.

• Las organizaciones locales sonaliadas estratégicas para pro-mover la participación de gru-pos en desventaja; por ello des-de el momento del acercamien-to a ellas debe estar claro queuno de los beneficios adiciona-les de las plataformas es elempoderamiento de las mujeresy pequeños pro d u c t o re s. E neste paso, la confianza construi-da por las orga n i z a c i o n e slocales entre los hab i t a n t e spuede ser capital para atraermás mujeres involucradas en laproducción, almacenamiento ot ra n s fo rmación a lasplataformas.

• Asegurarse que todos los acto-res y actoras tengan una copiade las herramientas de formali-zación de la plataforma mencio-nadas por Reinoso et al.: acuer-

dos de cooperación convenios,actas de constitución. Incentivara representantes de organiza-ciones a dar a conocer estasherramientas y sus implicacio-nes a sus representados/as.

MOMENTO 2: PASO 4. GENERACIÓN DE

CAPACIDADES (PROMOTORES,

PRODUCTORES, OTROS)

• A s eg u rar la presencia demujeres tanto en el grupo metade las capacitaciones como enel de capacitadores. El porcen-taje de mujeres no es tan rele-vante como lo es el recuperarsus potencialidades, de modoque ninguna quede relegada sitiene el interés de capacitarse ocapacitar.

• Durante las capacitaciones, darun paso más allá en la

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definición de equidad de géneroen términos de part i c i p a c i ó nbalanceada entre hombres ymujeres, hacia el de la equidaden los beneficios generados ent é rminos de empodera m i e n t oeconómico y de capacidades.

• A tiempo de ge n e rar cap a-cidades, identificar a mujeres yh o m b res lídere s. Ap oyar lafo rmación de mu j e res lídere spara que participen en igualdadde condiciones.

3.2.3. MOMENTO 3: MERCADO Y PROYECTO

COMPARTIDO

MOMENTO 3: PASO 1. ELABORACIÓN

DEL PLAN DE NEGOCIOS

• En lo posibl e, i n cluir tantohombres como mujeres en elequipo mu l t i d i s c i p l i n a r i o. S ifa l t a ra la rep re s e n t a c i ó nmasculina o femenina de entrelos actores de la plataforma,buscar apoyo al interior de laorganización de I&D para lograrun mínimo de representacióndel género faltante.

• Mantener a los miembros de lap l at a fo rma bien info rm a d o ssobre los avances de la elabo-ración del plan de negocios y desu actualización. En lo posible,e n t regar copias del plan denegocios a los miembros de lap l at a fo rma y motiva rlos a

transmitir esta información alos miembros de sus organiza-ciones.

• El plan de negocios deb eespecificar en qué medida lao p o rtunidad de merc a d oidentificada beneficiará conequidad a hombres y mujeres.

• Si la oportunidad identificadaapunta a favorecer la equidadde género o a las mujeres enparticular, el plan de negociosdebe especificar este propósitoen su misión y objetivos.

MOMENTO 3: PASO 2. PROYECTO

COMPARTIDO

• Dado que en este paso se elabo-ran documentos que podríanser complejos de comprenderp a ra algunos actores de lap l at a fo rma (planes anu a l e s,esquemas de financiamiento,etc.), será importante explicar yaclarar a los miembros de laPlataforma la lógica y contenidocon cl a r i d a d . Esto además,permitirá a todos los actores dela plat a fo rma a hacer unseguimiento más efectivo.

• Nuevamente, se recomienda enlo posible facilitar copias de losdocumentos a hombres y muje-res miembros de la Plataformae incentivarlos a socializar estai n fo rmación entre susorganizaciones.

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• Asegurar que las mujeres, sobretodo productoras, no pierdan elinterés dado el carácter técnicode las discusiones. En lo posiblese les facilitará apoyo extraordi-nario, pero sencillo, a través deuna reunión separada de aclara-ción de términos y herramien-tas. Sus esposos también po-drán ser inv i t a d o s, p e ro enningún caso podrán asistir enrepresentación de sus esposas.

MOMENTO 3: PASO 3. DEFINICIÓN DE

LA ESTRUCTURA LEGAL, ORGÁNICA Y

FUNCIONAL DE LA PLATAFORMA

• Asegurar la presencia significa-tiva de mujeres en la asambleade definición de la estructurao rgánica y funcional de laplataforma.

• Copiar los documentos finales yd i s t r i bu i rl o s. En lo posibl e,t ra d u c i rlos al idioma local yponerlo a disposición de quie-nes lo requieran. El gobiernomunicipal o la institucióncoordinadora podrán contar concopias para su distribu c i ó nlibre.

3.2.4. MOMENTO 4: DESARROLLO DEL

NEGOCIO

MOMENTO 4: PASO 1. PLANES DE

PRODUCCIÓN Y COSECHA

• El diagnóstico realizado en elMomento 1 deberá ser insumoen la elaboración del Plan deProducción y Cosecha a fin deidentificar cl a ramente quiénparticipará en la producción yproceso de abastecimiento, qué

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a c t o res son re l evantes almomento de acordar el Plan yquiénes firmarán los contratos.

• Asegurar la presencia de quie-nes participan en el procesoproductivo (hombres, mujeres oambos) y no solo de sus repre-sentantes, en las reuniones. Sepueden llevar adelante reunio-nes con cada organización porseparado a fin de facilitar ladiscusión y comprensión de lasimplicaciones del Plan.

• Si los procesos de produccióny/o abastecimiento implican uncambio en los roles productivoso tienen influencia en el tiempod i s p o n i ble para los ro l e sreproductivos y comunales, sedeberá apoyar la evaluación delimpacto de estos cambios alinterior de cada organización.Además de preveer posibl e sdificultades en el futuro, esteejercicio puede revelar la nece-sidad de incluir a otros actoresidentificados en el mapeo hechoen el Momento 1 (ej. jardines dei n fa n t e s, o rganizaciones decapacitación técnica, etc.)

• Asegurar que la realización delos planes de producción yc o s e cha no implique uni n c remento en la carga detrabajo para las mujeres queellas consideren injustificado oque empeore sus condiciones

de vida. Si así fuera, buscarsoluciones tecnológicas adecua-das a las necesidades de lasmujeres.

• Se sugiere hacer la firma dec o n t rato con los pro d u c t o re sque participan en el proceso(hombres, mujeres o ambos).

• La asistencia técnica deb ed a rse a quienes part i c i p a ntradicionalmente del proceso deproducción (hombres, mujeres )tomando en cuenta los rolesque cumplen cada uno en laactividad productiva.

• En las reuniones mensuales deseguimiento de la plataforma,a s eg u ra rse de identificar lasnecesidades de quienes partici-pan en el proceso. Por ejemplo,si las mu j e res son las quesiembran, entonces será nece-sario saber que obstáculos onecesidades part i c u l a res en-frentan. Evitar la intermediaciónque da lugar a interpretaciones,ya sea de técnicos o dirigentes,sobre las necesidades de lasmujeres.

MOMENTO 4: PASO 2. ESTRATEGIA DE

ABASTECIMIENTO DE INSUMOS

• A s eg u rar que la ofe rta decrédito llegue a las mujeres,particularmente a las que sonjefas de hogar. Esto se puede

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hacer a través de negociacionescon instituciones financieras. Lamembresía en una plataformapuede facilitar el acceso alcrédito para quienes no tienengarantías, sin que sea necesarioque la plat a fo rma adquieracompromisos ni responsabilida-des por los productores/as.

• Asegurar que las mujeres y losh o m b res (juntos o por sep a-rado) tengan acceso a losfondos de semillas y otro sinsumos, dependiendo de quiénse ocupa tradicionalmente de laprovisión de insumos. Cuandoambos participan de la produc-ción, incentivar la adquisiciónde dere chos y deb e res paraambos cónyuges.

P ro m over la organización y/ofo rtalecimiento de grupos desemilleristas de mujeres. Incluir alos varones interesados, pero no enrep resentación de miembro sfemeninos de su familia (esposa,madre, hermanas, hijas).

MOMENTO 4: PASO 3. MESAS DE

NEGOCIOS

• A s eg u rar la presencia demujeres entre los productores,c o n s u m i d o res intermedios ycompradores. También entre lospresentadores del evento y delos stands.

• Resaltar el compromiso de losmiembros de la Plataforma dealcanzar a hombres y mujerescon beneficios equitativos en elnegocio identificado. Este es unbeneficio potencial agregado entérminos sociales y económicosque debe ser identificado yp ro m ovido en las mesas den ego c i o s, p resentaciones ystands.

MOMENTO 4: PASO 4. INNOVACIÓN

COMERCIAL – EPCP

Para esta parte son validas laspautas sugeridas en el capitulo 2s o b re la inclusión de género yempoderamiento en el EPCP eneste mismo documento.

MOMENTO 4: PASO 5. DESARROLLO E

IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA

ARTICULADO DE COMERCIALIZACIÓN

• El sistema de comercializacióndebe ser transparente y claropara los productores y produc-toras de base. Las plataformaslocales y sus miembros repre-sentantes de orga n i z a c i o n e sserán pro-activos en el procesode facilitación de información aproductores y productoras.

• En todo momento, sobre todocuando el sistema está biene s t abl e c i d o, d ebe pre s t a rs e

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atención a posibles impactosnegativos o necesidades insatis-fechas de las mujeres y peque-ños productores a raíz de suingreso en el nuevo sistema dec o m e rc i a l i z a c i ó n . Esto puedehacerse a través de pequeñas yperiódicas evaluaciones deimpacto o actividades dem o n i t o reo a cargo de lasmismas plataformas.

Los hombres y mu j e res lídere sidentificados y fortalecidos en elp roceso de confo rmación dePlataformas podrán ser parte dels eguimiento donde el temaprincipal es el negocio establecido,pero con la necesaria inclusión dep a r á m e t ros de empodera m i e n t o(ej. ¿Ha aumentado el número dehombres y mujeres capacitadas?¿Para qué miembros de la familia ycómo ha cambiado el uso deltiempo desde el inicio del negocio?¿Para qué miembros de la familia ycómo ha cambiado la carga detrabajo desde el inicio del negocio?¿Para qué miembros de la familia ycómo ha cambiado la capacidadde gasto y de negociación? ¿Enqué rubros se invierte el aumentode los ingresos y quién toma lasdecisiones? ¿Qué problemas no seanticiparon para los hombres ypara las mujeres y emergieron araíz del negocio y cómo se puedensolucionar?).

3.2.5. MOMENTO 5: CAPACIDADES DE

GESTIÓN

MOMENTO 5: PASO 1.

EMPODERAMIENTO DE ACTORES,

ORGANIZACIONES DE PRODUCTORES

(BASE Y SEGUNDO GRADO) E

INCIDENCIA EN POLÍTICAS PÚBLICAS

• Asegurar claridad en el propó-sito de las Plat a fo rmas delograr acceso equitativo a susbeneficios y empodera m i e n t ode mujeres y pequeños produc-t o re s, de manera escrita.Traducir este propósito en lasensibilización de organizacio-nes locales que forman parte delas Plataformas.

• C o n t i nuar con la búsqueda,identificación y fortalecimiento

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de organizaciones de mujeres ymujeres líderes que se sumen alas plataformas.

• Ap oyar a las orga n i z a c i o n e sp a ra que la firma de suspapeles de legalización incluyacomo rep resentantes tanto ahombres como a mujeres.

• Ap oyar a las orga n i z a c i o n e spara que sus Estatutos, Visióny/o Misión incluyan el propósitode pro m over la equidad degénero y el reconocimiento delp apel pro d u c t ivo de lasmujeres.

MOMENTO 5: PASO 2. DESARROLLO DE

MERCADO DE SERVICIOS DE ACUERDO

A LA DEMANDA

• Asegurar que la demanda dife-renciada de hombres y mujeresde servicios de desarrollo esidentificada.

• A s eg u rar que la ofe rta deservicios llegue a hombres ymujeres, sin intermediarios.

MOMENTO 5: PASO 3. ARTICULACIÓN

DE LA INVESTIGACIÓN A DESARROLLO

DE PLATAFORMAS

• Asegurar que las demandas y/onecesidades de apoyo tecnoló-gico (innovaciones) identifica-das de manera dife re n c i a d a

p a ra hombres y mu j e res enpasos anteriores llegue a lasinstituciones de investigación.

• Asegurar que la validación denuevas tecnologías involucre ah o m b res y mu j e re s, d a n d opreferencia a quienes tradicio-nalmente realizan la actividadapoyada.

MOMENTO 5: PASO 4. TRANSFERENCIA

DE RESPONSABILIDADES HACIA EL

GRUPO META

• Asegurar que durante el proce-so de transferencia de responsa-bilidades la tra n s ve rs a l i z a c i ó nde género y empoderamiento seconsolide. Para ello, se reco-mienda sensibilizar y capacitaren temas de género y empode-ramiento a la orga n i z a c i ó ncoordinadora al inicio del proce-so y a líderes de la Plataformaantes de la tra n s fe rencia deresponsabilidades.

• Contar con el compromiso de laP l at a fo rma de pro m over laequidad de género ye m p o d e ramiento de maneraescrita, ya sea en los estatutos,finalidad y/u objetivos ayudaráa las organizaciones a hacerseguimiento a este compromisouna vez que la organización deI&D se retire.

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MOMENTO 5: PASO 5. ORGANIZACIÓN

ECONÓMICA DE LOS PRODUCTORES

• Asegurar que al momento deimpulsar la organización empre-sarial de los productores, ellos yellas sean capaces de asumirre s p o n s abilidades empre s a r i a-les de largo plazo. Para ello esnecesario facilitar informaciónde tipo jurídico y comercial atodos y todas quienesconforman la organización. Lasimplicaciones de los nu evo sderechos y deberes adquiridosd eben estar cl a ras y serántransmitidas de manera escritay en el idioma local, además delespañol.

• Se debe fomentar un meca-nismo de control de bienes ygastos transparente e incentivara que tanto hombres comomu j e res participen en estemecanismo.

MOMENTO 5: PASO 6.

IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE

GESTIÓN

• El sistema de gestión integraldebe transversalizar la perspec-tiva de género en todos sus

componentes (Diag n ó s t i c o,p l a n i f i c a c i ó n , i m p l e m e n t a c i ó n ,m o n i t o reos evaluación dei m p a c t o s, re t roalimentación ytoma de decisiones estratégicasy gestión de conocimiento).

• La participación equilibrada dehombres y mujeres es un crite-rio para que el sistema de ges-tión responda a las necesidadesde ambos. Sin embargo, e lsistema debe apuntar tambiénal empoderamiento permanentede los miembros de la organi-zación económica al facilitarlelos medios para este fin: capaci-tación continua, acceso a servi-cios financieros y de transferen-cia tecnológica, p o s i b i l i d a d e sde ingresos indep e n d i e n t e s,nu evas oportunidades deempleo (por ejemplo, en latransformación de productos demanera semi-industrial).

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4.1. ¿QUÉ ES LA EVALUACIÓNHORIZONTAL?

La Evaluación Horizontal (EH) esuna herramienta específicamentedirigida a facilitar el intercambiode conocimientos. La metodologíaincluye:

• Presentación de la experien-cia del grupo local, o grupointerno, al grupo externo o“ p a re s ” i n t e resados en lametodología;

• Visitas de campo a losagricultores involucrados;

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Evaluación Horizontal

Evaluación Horizontal4.

• Trabajo en grupos

• Discusiones en plenaria.

En el taller de evaluación losgrupos interno y externo identifi-can fortalezas y debilidades de laexperiencia así como sugerencias ylecciones aprendidas. El objetivode la herramienta no es evaluar ensentido de darle una valoración ala ex p e r i e n c i a , sino más bienrescatar lecciones para mejorar lasa c t ividades de inve s t i gación ydesarrollo, vale decir, promover elaprendizaje mutuo (Bernet, 2008,Thiele, 2008).

La Evaluación Horizontal esnovedosa en sentido de que abordalas relaciones asimétricas de unaevaluación conve n c i o n a l : “ l aEvaluación Horizontal neutraliza ladimensión de poder implícita en laevaluación tradicional, en la que el‘experto’ juzga al ‘inexperto’ y ‘elque tiene poder’ evalúa ‘al que notiene poder’”. (Thiele et al, 2008).Más aún, durante los talleres sehan utilizado criterios de evalua-ción no sólo de costo-efectividad om e t o d o l ó g i c o s, sino otros queincluyen reflexiones sobre efectosen el empoderamiento y la equidadde género y el potencial de lasexperiencias expuestas paraempoderar a los agricultores (verThiele et. al, 2007, Guerrero et. al,2005 y Thiele et. al 2008).

Precisamente a partir de las Eva-luaciones Horizontales se llegarona identificar fortalezas, debilidadesy suge rencias sobre empodera-miento y género para el trabajo dePlataformas de Concertación enEcuador (Guerrero et. al, 2005) yp e rc epciones sobre empodera-miento (y sostenibilidad) en Perú(Bernet, 2008). La evaluación delEcuador diferenció claramente alos grupos de pro d u c t o res yproductoras vis-a-vis otros actoresy la participación de hombres ymujeres. Ello permitió identificarsugerencias concretas para abor-dar las debilidades. La evaluaciónen Perú, por otro lado, mezclóelementos de empoderamiento ysostenibilidad como criterio deevaluación y éstos term i n a ro nfavoreciendo criterios de mercado.Este criterio de evaluación resultóen suge rencias ge n e rales deorganización y capacitación paralos productores, sin distinguir suposición ni condición.

4.2. FORTALECIMIENTO DEL ENFOQUEDE GÉNERO Y EMPODERAMIENTOEN LA EVALUACIÓN HORIZONTAL

Esta sección del documento pro-pone acciones para el fortaleci-miento de la inclusión de la pers-p e c t iva de género y empodera-miento en la metodología de la

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7 Las evaluaciones horizontales llevadas adelante hasta ahora son: i) sobre el EPCP en el marcode trabajo del proyecto Promoción de la Producción Competitiva de la Papa Peruana (INCOPA)en Perú (2003); ii) sobre la articulación de demanda y oferta tecnológica del proyecto Innovaen Bolivia (2004); iii) sobre la experiencia de plataformas de vinculación de agricultores almercado conducida por el Instituto Nacional Autónomo de Investigaciones Agropecuarias(INIAP) en Ecuador (2005) y iv) la evaluación realizada por el Prog rama Regional deMejoramiento del Cultivo de Papa y Camote en África Central y del Este sobre la aplicacióninicial del EPCP en Uganda (2005).

evaluación horizontal. La base paraesta propuesta es la descripciónde los procedimientos para llevaradelante una EH por Th i e l e,Devaux, Velasco y Horton (2007)que derivó de las leccionesaprendidas en cuatro evaluacionesh o r i zontales realizadas en elm a rco del trabajo de Pap aAndina.7

4.2.1. PREPARACIÓN DEL TALLER DE

EVALUACIÓN HORIZONTAL

La prep a ración del taller deE valuación Horizontal consti-tuye la fase determinante parala inclusión de la perspectivade género y empoderamientoen todo el proceso.

En esta fase, además de las tareasdescritas por Thiele et. al (2007),es necesario tomar en cuenta losiguiente:

SELECCIÓN DEL EQUIPO LOCAL Y

SUS PARES

Al momento de seleccionar a losmiembros del equipo local y sus

p a res es necesario hacer unesfuerzo por incluir un porcentajemínimo de ambos sexos, no menora un 30 a 40 por ciento, d eacuerdo con la disponibilidad.

Es muy recomendable quelos miembros del equipolocal que participarán en laEH sean capaces de identi -ficar y valorar diferencias enel impacto de intervencio -nes de desarrollo desde unaperspect iva de género yempoderamiento.

Los conocimientos y experienciaen procesos part i c i p at ivos congrupos de base son necesarios,pero no suficientes sin el compro-miso y convencimiento del equipolocal de evaluar la experiencia através de los lentes de género yempoderamiento.

Mientras las evaluaciones se reali-cen entre técnicos y las evaluacio-nes entre comunidades no seanfactibles, será importante incluiren los grupos de evaluación arep resentantes de los gru p o s

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8 La evaluación en Perú combinó empoderamiento y sostenibilidad como un criterio deevaluación. Esto terminó favoreciendo criterios de mercado y resultó en sugerencias generalesde organización y capacitación para los productores, sin distinguir su posición ni condición.

beneficiados. En este caso se debeincluir a hombres y mujeres comorepresentantes, de modo que lasvoces de ambos sean escuchadas.

ELABORACIÓN DE CRITERIOS DE

EVALUACIÓN

Durante el desarrollo de la listapreliminar de criterios de evalua-ción a ser validada en el taller, esnecesario incluir un criterio dee m p o d e ramiento y equidad degénero. De manera general, crite-rios de mercado y medio ambien-tales tienden a relegar el análisisdel impacto o el potencial de lametodología de generar un cambioen la situación de vida de losbeneficiarios/as y su posición fren-te a los otros actores. Adicional-m e n t e, como demostró laexperiencia de EH en Perú8, paraque el criterio de género no sediluya entre otras consideraciones,será importante no incluir otrasvariables en el mismo criterio (porej: género y sostenibilidad, géneroy juve n t u d , e t c. ) . El criterio aevaluarse puede ser “contribuciónal empoderamiento y la equidad degénero” tal como sucedió en laevaluación del 2005 y que resultóen la identificación concreta defo rt a l ez a s, d ebilidades y

sugerencias sobre empoderamien-to y género para el trabajo dePlataformas de Concertación enEcuador.

ELECCIÓN DE COMUNIDAD PARA LA

VISITA DE CAMPO.

Al elegir a la comunidad uorganización de beneficiarios parala visita de campo la organizaciónlocal debe tener presente la impor-tancia de captar la percepción tan-to de hombres como de mujeressobre los resultados e impacto dela metodología aplicada.

Si b ien los benef ic ia r iossuelen nombrar varones quelos representen, una evalua -ción bajo el criterio de géne -ro y empoderamiento seráposible sólo si las mujerestambién expresan su puntode vista.

Por ello, la prep a ración de lasvisitas de campo debe incluir unai nvitación ex p resa a los benefi-ciarios para realizar entrev i s t a sseparadas con hombres y mujeres.

PREPARACIÓN DE PRESENTACIONES

Y DOCUMENTOS.

La preparación de presentacionesy documentos informativos debetomar en cuenta la inclusión dei n fo rmación re l evante sobre im-pacto observado o esperado de lam e t o d o l ogía o enfo q u e. Po rejemplo:

• ¿Cuántos y quiénes participaronen cap a c i t a c i o n e s / re u n i o n e sinformativas?

• ¿Cuántos y quiénes adoptaronla nueva tecnología?

• ¿La intervención, ha implicadoel ahorro o el aumento de lacarga horaria? ¿Para quiénes?

• ¿La intervención ha implicadoun cambio de roles productivoso reproductivos en el proceso deadopción o de desarrollo de lainnovación?

Si es que tanto hombres comomujeres participan en la cadenaproductiva

• ¿Cuáles son los incentivos/obs-táculos para que ambos sebeneficien de la metodología?

• ¿Cuáles son las acciones toma-das por la organización para fa-cilitar igualdad de oportunida-des de acceso a los beneficiosde la metodología? ¿Cuál es elimpacto final esperado en

t é rminos de empodera m i e n t ode los beneficiarios en general yde las mujeres en particular?

Si bien es posible que no se cuen-ten con datos cuantitativos, serái m p o rtante incluir info rm a c i ó ncualitativa que podrá ser reforzadadurante las visitas de campo.

DEFINICIÓN DE FECHAS Y HORARIOS

PARA LA EH.

Por último, durante el arreglo defechas y programa del taller esimportante considerar:

• los part i c i p a n t e s, p a rt i c u l a r-mente las mujeres, necesitan unmargen de tiempo para organi-zar sus responsabilidades pro-ductivas y reproductivas antesde participar en el taller. Porello es importante anunciar eltaller con un margen adecuadode tiempo;

• para el caso de mujeres produc-toras líderes beneficiarias, con-siderar invitar a sus maridos co-mo parte del grupo local de eva-luación si éstos también formanparte del grupo beneficiario,

• si hubieran participantes conniños pequeños, o rganizar elcuidado de los niños duranteunas horas o un día a fin defacilitar la participación de lasmujeres.

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4.2.2. SENTANDO LAS BASES AL PRINCIPIO

DEL TALLER

El procedimiento descrito porThiele et. al (2007) para sentar lasbases al principio del taller per-mite crear el ambiente óptimo deconfianza al momento de evaluarla metodología o enfo q u e. E s t eprocedimiento tiende a favorecer laevaluación del impacto mu ch a sveces “no medible” de la metodolo-gía o enfoque sobre las relacionesde género y empoderamiento en elgrupo beneficiario.

4.2.3. ESTABLECIMIENTO DE UN “GRUPO

BARÓMETRO”

Para el establecimiento del “grupobarómetro” la persona facilitadoramotivará la conformación de ungrupo mixto de hombres ymujeres. Adicionalmente, tambiénmotivará a los representantes delgrupo beneficiario a participar deeste grupo con por lo menos unvoluntario.

4.2.4. PRESENTACIÓN DEL MÉTODO O

ENFOQUE A SER EVALUADO

Una lección aprendida de evalua-ciones horizontales anteriore sconstituye la desventaja de sobre-cargar a los y las participantes conmu cha info rm a c i ó n . A ello se

suman la limitación de tiempo yespacio para las presentaciones,ya sean en power point o en las“ferias de conocimiento”, y que notodos los participantes leen losdocumentos elaborados durante lafase preparatoria. Estos suelen sermotivos para priorizar ciertos as-pectos de las pre s e n t a c i o n e s,comúnmente en detrimento dec o n s i d e raciones de género ye m p o d e ra m i e n t o. Pa ra evitar lainvisibilización de los aspectos degénero y empoderamiento en la EHse recomienda preparar una pre-sentación separada sobre su inclu-sión en el enfoque o metodología oi n t egra rla en las pre s e n t a c i o n e sdel cómo y por qué el enfoque esd e s a rrollado y qué impacto sepretende alcanzar. Esta última op-ción es la más recomendable puesevita crear un espacio “comparti-mentalizado”, sin embargo requie-re de la habilidad y atención de lospresentadores/as. Si el tema correel riesgo de “evaporarse” en lasp re s e n t a c i o n e s, será mejor unabreve presentación o stand separa-do.

4.2.5. DESARROLLO DE UNA LISTA CORTA DE

CRITERIOS DE EVALUACIÓN

Dado que los criterios de evalua-ción determinan el curso de la EHes de gran importancia que elfacilitador justifique la incl u s i ó n

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49


del criterio de género y empodera-miento para su posterior valida-ción entre los y las participantes.

La justificación del criteriode empoderamiento e inclu -sión de género tiene su baseen el c ompromiso d e laso rganizaciones de I &D d econtribuir a superar la po -breza de las familias y facili -tar acceso igualitario de losbeneficios de sus interven -ciones tanto a hombres co -mo a mujeres. De allí derivala importancia de evaluar elimpacto real de las accionesde I&D en la vida de las per -sonas, ya sea a través deresultados esperados o

inesperados. En última ins -tancia, las acciones dedesarrollo buscan incidir enla calidad de vida de laspersonas y mejoras produc -tivas, medio ambientales yeconómicas son relevantes,pero no resultan automáti -camente en la mejora de lacalidad de vida de los bene -ficiarios y beneficiarias.

4.2.6. PREPARACIÓN PARA LAS VISITAS DE

CAMPO

La preparación para las visitas decampo en pequeños grupos consti-tuye el espacio para organizar la

forma cómo se llevarán a cabo lasentrevistas con los beneficiarios.Durante la preparación para lasvisitas el facilitador recordará a losparticipantes la intención de cap-tar la percepción de hombres ymu j e res con dos objetivo s : e lprimero es el de identificar unaposible diferencia en el impacto dela metodología en estos dos gru-pos y el segundo es el de enrique-cer la información recolectada conla perspectiva de beneficiarios conroles diferentes. La forma de orga-nizar la visita para captar la per-cepción de hombres y mujeres asícomo las preguntas a plantearsedependen de los lugares a visitar-se. En lo posible, se organizaráne n t revistas con los beneficiariosseparando el grupo de hombresdel grupo de mujeres. Si no fueraposible preparar la logística parallevar adelante entrevistas separa-das en grupos pequeños, se pue-den llevar adelante entrev i s t a sfocalizadas con mujeres líderes. Siello tampoco es posible, se debenincluir preguntas que apunten adevelar el efecto que la aplicaciónde la metodología tiene en hom-b res y mu j e res (ver preg u n t a splanteadas en sección 2.3.1).

Las entrevistas también apuntarána revelar en qué medida el enfoqueo metodología llega a losbeneficiarios, dependiendo de su

condición económica, n ivel deeducación, cercanía al mercado o ala planta procesadora, etc. Paraello es necesario incluir preguntastales como:

• ¿Quiénes participan y por qué?

• ¿Quiénes han recibido mayo rinformación/capacitación y porqué?

• ¿De dónde surge el interés portrabajar con la organización deI&D y qué beneficios se esperaobtener?

• ¿Qué destino se dará a losbeneficios económicos, si loshubiera?

• ¿Qué cambiarían del proceso sipudieran?

Aquí será también import a n t eseleccionar entrevistados y entre-vistadas que reflejen diferenciaseconómicas, sociales o de educa-ción, distancia al mercado, plantaprocesadora, y otros que pudieranser relevantes para el caso espe-cífico considerado.

Si el caso lo requiere, se podríaorganizar apoyo en la traduccióndel idioma local para los benefi-ciarios y beneficiarias que se sien-ten más cómodos expresándose ensu idioma.

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4.2.7. ENTREVISTAS Y OBSERVACIONES

DURANTE LAS VISITAS DE CAMPO

Las observaciones de campo apun-tarán a enriquecer las entrevistasdirigidas a identificar diferenciasen el acceso a los beneficios delenfoque/metodología para distin-tos grupos sociales (hombres ymujeres y al interior del grupo dep ro d u c t o re s, p ro c e s a d o re s, uotros). Dependerá de la definicióndel criterio de evaluación sobregénero y empoderamiento y de laspreguntas planteadas en el que losgrupos interno y externo focalicensus observaciones de campo enaspectos que complementen lainformación requerida (ej. disponi-bilidad de información e insumospara productores alejados de lacarretera o el mercado, diferencias

en la capacitación e informaciónrecibida por mujeres en relación alos hombre s, d i fe rencias en lashabilidades en el manejo de latecnología/innovación, etc.)

El equipo local facilitará el apoyode tra d u c t o res que perm i t a nt ransmitir la perc epción de losbeneficiarios y beneficiarias en suidioma materno. Antes de iniciarlas entrevistas, se preguntará a losy las entrevistadas en qué idiomase sienten más cómodos.

4.2.8. ANÁLISIS INICIAL Y DISCUSIÓN DE

RESULTADOS DE LAS VISITAS DE

CAMPO

El uso de matrices para el análisisinicial y discusión de resultados de

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visitas de campo descrito porThiele et. al (2007) dan amplioespacio para una discusiónfocalizada y participativa. Aún así,la persona fa c i l i t a d o ra deb e r áalentar aquí, como en todomomento, la participación activade todos y todas las participantes,incluso de quienes pudieran teneruna percepción diferente. Es muyposible que el análisis inicial de lasvisitas de campo revele diferentespercepciones sobre, por ejemplo,el impacto de la metodología eva-luada sobre los roles de hombres ymujeres o la relación entre ellos, elacceso a beneficios de productoresde menos posibilidades vis-a-visproductores con mejores posibili-dades u otros. Estas diferenciasdeberán ser anotadas claramentepara su inclusión en la matriz deresultados a ser distribuidas entrelos participantes al día siguiente.

4.2.9. CONTRASTE DE PERSPECTIVAS

ENTRE EL EQUIPO LOCAL Y SUS

PARES

Factores culturales y de capacita-ción pueden jugar un papel impor-tante en la valoración de beneficiosy análisis de oport u n i d a d e sd i fe renciados para hombres ymujeres. Así mismo, criterios deeficiencia pueden relegar criteriosde equidad en el acceso a oportu-nidades para diferentes grupos de

productores. Por ello, las pregun-tas planteadas bajo el criterio degénero y empoderamiento deberánguiar la posible dife rencia dep e rs p e c t ivas en todo momento.Sin embargo, la info rm a c i ó nrecibida puede llevar a nu evo scuestionamientos útiles para eltrabajo futuro del equipo local, losmismos que deben quedaranotados en la memoria de la EH.

Es posible que las presentacionesdel grupo local y las entrevistas noh u b i e ran revelado dife re n c i a si m p o rtantes en el impacto delenfoque/metodología y sin embar-go existan posibilidades paramejorar el acceso a los beneficiosgenerados para hombres, mujeres,productores alejados del mercado,e t c. Estas posibilidades deb e nrevelarse en esta fase. Las pregun-tas a plantearse son básicamentedos: ¿Qué cambios ha implicado laaplicación de este enfoque en lavida de hombres y mujeres y otrosgrupos considerados? y ¿Quéacciones son posibles para facilitarel acceso más equitat ivo a losbeneficios del enfoque/metodolo-gía evaluada por parte de hombresy mu j e res y todos los gru p o sbeneficiarios?

La persona fa c i l i t a d o ra y losparticipantes deberán evitar hacergeneralizaciones que diluyan losresultados encontrados, por ejem-

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plo: “las mujeres, los ancianos ylos niños se benefician a través delaumento de los ingre s o s ” . S erecomienda crear tarjetas conmensajes concretos como: “ l a smujeres reciben capacitación y sonincentivadas para asumir el papelde líderes” o “los hombres hantomado parte del papel de lasmujeres en las negociaciones conpotenciales compradores, por loque las mujeres han disminuido sucarga de trabajo, pero también suoportunidad de ir al mercado yvender la cosecha de la huerta”.

4.2.10. CIERRE DE LA EVALUACIÓN

HORIZONTAL Y PLAN DE ACCIÓN

Muchas de las desigualdades en elacceso a beneficios de todos losgrupos sociales provienen dec a racterísticas estru c t u rales y/oc u l t u rales tales como lad i fe renciación económica alinterior de grupos de productores,fo rmas de rep re s e n t a c i ó ncomunal, etc. La organización deI&D tiene la responsabilidad dereducir o, por lo menos, n oprofundizar la brecha de acceso alos beneficios que ge n e ra . M á sa ú n , la organización tiene elpotencial para ge n e rar unat ra n s fo rmación positiva en laposición de grupos con menoresoportunidades para enlazarse almercado. Con esto en mente, las

recomendaciones para el plan deacción serán novedosas y tenderána crear cambios en las formas enla que la organización alcanza alos beneficiarios y beneficiarias demodo de abrir espacios para undesarrollo más equitativo.

4.2.11 EVALUACIÓN DEL TALLER DE

EVALUACIÓN HORIZONTAL

Al momento de evaluar losaspectos positivos y debilidades dela evaluación horizontal y proponermejoras al proceso es importantere flejar dos aspectos desde laperspectiva de género y empodera-miento. El primero es la evaluacióndel proceso mismo utilizando elcriterio de género y empodera-miento, por ejemplo: ¿La modali-dad de visitas de campo permitióidentificar perc epciones dehombres y mujeres? ¿La visita a laplanta de transformación lideradapor hombres limitó la evaluacióndel trabajo de las mujeres en laentrega del producto? ¿Se dio elespacio suficiente para que todos ytodas expresaran sus opiniones?¿ E m e rg i e ron re c o m e n d a c i o n e sn ovedosas y fa c t i bles para laorganización local? ¿La evaluacióncontribuyó al aprendizaje de losparticipantes?. El segundo aspectoes un reflejo en el espejo, quepermita observar el proceso deevaluación desde afuera . Va l e

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d e c i r, se evaluará la dinámicacreada durante la evaluación. Aquíh abrá que preg u n t a rs e, p o rejemplo ¿Las discusiones sobreg é n e ro y empoderamiento sonvalidas y compre n d i d a s ? ¿ C u á l e sfueron las limitaciones y cuáles lasfo rt a l ezas en la evaluación delcriterio de género y empode-ramiento? ¿Existe la necesidad de

c apacitación en inclusión degénero y empoderamiento en elequipo local y/o ex t e rno? Ta nimportante como esta evaluaciónserá el transformar esta reflexión,como se ha hecho hasta ahora conel procedimiento de las EH, en unaprendizaje para futuros eventos.

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Las secciones anteriores hanp ro p o rcionado re c o m e n d a c i o n e sconcretas para una mejor transver-salización de género en metodolo-gías que promueven innovacionestecnológicas, institucionales y co-merciales. Muchas de estas reco-mendaciones son también validasp a ra metodologías part i c i p at iva sen general y podemos aplicarlas enlas diferentes áreas de trabajo qued e s a rro l l e m o s. Al pro m over una

participación activa de mujeres endiferentes momentos de toma dedecisiones, estamos promoviendoun empoderamiento de las muje-res y contribuyendo a que mejorensu acceso a los beneficios gene-rados por intervenciones de insti-tuciones de inve s t i gación ydesarrollo.

Las pautas proporcionadas en estedocumento son de fácil imple-mentación. En la mayoría de los

55

Palabras Finales

Palabras Finales5.

casos no requieren de especialis-tas en género ni con conocimientossofisticados en el tema para supuesta en práctica. El requisitofundamental es la actitud yvoluntad de los usuarios y usuariasde las metodologías paraimplementar sus acciones con unamirada de género. Ello implica el

llevar unos “anteojos de género”que nos permitirán identificard i fe rencias entre hombres ymujeres y e implementar nuestrasa c t ividades considerando “esasdiferencias”. La transversalizaciónde género es una responsabilidadde todos y de todas.

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Fortalecimiento del enfoque de género y empoderamiento en el enfoque participativo en cadenas...

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